F. W.

TAYLOR HENRI FAYOL

PRl"CIPIOS DE LA
DMINISTRACIDN CIENTIFICA
ADMIN-ISTRACION
INDUSTRIAL YGENERAL

BCE

EDITORIAL "EL ATENEO" BUENOS AIRES

 BIBLIOTECA DIGITAL

TEXTOS DE DERECHO
FICHA DEL TEXTO

Número de identificación del texto en clasificación derecho: 1210

Número del texto en clasificación por autores: 10135
Título del libro: Principios de la administración científica y Administración industrial y
general
Autor(es): Frederick Winstow Taylor y Henri Fayol
Editorial: El Ateneo “Buenos Aires”
Registro de propiedad: Dominio Público
Imprenta: Impreso en la Argentina
Año: 1979
Ciudad y país: Buenos Aires - Argentina
Número total de páginas: 105
Fuente: https://es.scribd.com/document/120456519/Principios-de-la-Administracion-Cientifica-
Administracion-Industrial-y-General
Temática: Ciencia de la Administración
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
por Frederick Wins/ow Tay/or

ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

por Henri Fayo/ ,
 j
f 111::lJl::ltlüK WINSLOW TAYLOR

PRINCIPIOS
BIBLIOTECA DE CIENCIAS ECONOMICAS
DE LA
SERIE: ADMINISTRACION Y DIRECCION ADMINISTRACION
Anth~nv, R. N. - SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL, 2a. ed. CIENTIFICA
Argyris, C:n. - LA DIRECCION Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basil, D. C: . Frischknecht F - LA DIRECCION DE LA PEQUEÑA EM-
PRESA ..2a. ed. , .
Batten, J. D. - MAS ALLA DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS
Beer, S. ...__ CIENCIA DE LA DIRECCION
Castle, E:. N.. Becker, M. H. - Smith , F. l. - ADMINISTRACION DE EM- HENRI FAYOL
PR ESAS AGROPECUARIAS, 2a. ed.
Diebold Group - LA NUEVA PRACTICA DE LA DIRECCION
Drucker, P. F. - LA GERENCIA, 3a. ed.
Emery, J . C. - SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL EN LA
EMP~tSA, 4a. ed.
ADMINISTRACION
Frischkriec:ht, F. - LA GERENCIA Y LA EMPRESA, 4a. ed .
Frischkriec:ht, F. - ORGAN IZ ACION
INDUS1-,RIAL
Giscard D·Estaing, O. - LA DESCENTRALIZACION EN LA EMPRESA
Hodge, E3. J.. Johnson, H. J. - ADMIN ISTRACION Y ORGANIZACION,
2a. ec:1.
Y GENERAL
Koontz, li. - EVALUACION DE EJECUTIVOS
Coordinación - Control
Loen, R. O. - PRINCIP IOS DE ADMINISTRACION
Mace, _M. l. - EL DIRECTORIO EFICIENTE Previsión - Organización - Mando
McGuir~, J. W. -TEORIAS DEL COMPORTAMlEi\lTO EMPRESARIO
Miller, ~- C. - PLAI\IEAMIENTO ESTRATEGICO
Morris, W. T - CIENCIA DE LA ADMIN ISTRAC ION
Perlick, IN. ·w. - INTRODUCCION A LA DIRECCION DE EMPR'ESAS
(SEPA), 2a. ed.
Scott Morton, M.S. - SISTEMAS DE DECISION ADMINISTRATIVA
T ausky, C. - CONDUCCION Y LIDERAZGO .
furrv, ~- R. - PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION (SEPA), 4a. ed.
1lmms, li. L. - SISTEMAS DE DECISION GERENCIAL, 4a. ed.
WaíltY, J. - Halberthal, 1. - LA ESTRATEGIA EMPRESARIA 6
__ll_ll_{_fl_l Lltrnt R I/\ "EL ATEN EO" EDITOR IAL
11111 NU!I AIIII S I IMI\ IIIO or JI\NílílO CARA CAS Mf)(ICO
111\IICl l llNI\ Ml\lllllíl IIOAOTA
 ADVERTENCIA

''Ne reúnen en un mismo volumen dos obras clásicas de la

11cl1ninistración de empresas que encaran esta primordial fun-
1•io11 partiendo de dos puntos de vista diferentes: la fábrica y
/(1 r¡c•rencia."
, \.•,1 t~O?no Taylor concentró sus esfuerzos en la organizacion
1 1,• 11/ ífica del trabajo, fomentando de esta manera la raciona-
/¡ ne'ión del trabajo obrero, con la coordinación de esfuerzos
,l,•,i I ro ele una perfecta sistematización de los métodos de pro-
ti 11,•1•/011,, Fayol, por su parte, dirigió su atención hacia el jefe
,I, ,· 111 J)resa y tendió a perfeccionar. la racionalización y el
,111/11,·1110 de ésta.
l' está destinado especialmente al uso de los estudiantes
1,· /,/11'()
económicas, políticas, jurídicas y sociales, así como
1/t1 , 11•11t'iC1s
, In, Jl'/1·.~ de empresas y servicios públicos, contadores públi-
,i,1t'/111wles, economistas, abogados y políticos.

EL EDITOR

l•ttli.u, lt,, 11u,oolun¡ 1tHittrvm-lno.

"'"" 111,,., 111, ¡111ui1 .. 1dprnclu~1rw11, ioiol o ¡,urclolr11onto,
t 11 11111111111 11161111111111A II«>, 11l~u1rb11hio o 111ocbnlao. lnoluyunc.Jo
1 lt1 111n. ,1., '"''" <>11111, 1•'1J l•11t-1111u1111uwfb11loo o tfo 11llr11llnl11Qilrn
f I lt I iltt ui;¡11uo11, 1111•11r11lml111110 dnl u1flllll,

lilll, IIIUlll<IO l\ h ....

 INDICE G~NERAL

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

IN l l'Cll)lJ('(.'[O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1 \ 1'1 1 l JI O PRIMERO. - Fundamentos de la administración científica . . . . . . . . . 11
ld1•11 ( lclud de los intereses del patrón y del obrero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
l 1t11lt.1L·liin de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
N1•1 P~hl11d del estud io científico de las condicio nes del trabajo . . . . . . . . . . . 22
N•, i ~1,l11d cl 1,: una o rganización científica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
l'l 111 1 t > SH:UNDO. - Los principios de la administración cient(fica . . . . . . . . . 25
1 1 t1¡1r1 11111s t•xcclcn tc de adm inistración ord inaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1 , , 1111!111 prindpios fu ndamentales.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1 I• 111¡<111~ p11lc·t k o s de la fuerza y efecto de los principios funda mentales 31
M 1111111tl, ,, 1li• llnRotes de h ierro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
l Hlt,1j11 iJ,• jli\111 .• . . .. • . .. . .. .. . . . . . . . . . . . . . ..•. . . , .. , .. , . . . , . • . . 47
1 111111111" 1kl twbnjo ind ividual de cada obrero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
~,,, ,1.tud d.- 111 " 1arna" indiv idual .. .. .. .. .. .... .. ... . ... ... .... 53
I 1,i\1¡q11 d1• nlbonlloría. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
\ 11 II h 11, 11111 Lit· 111unicioncs para bicicletas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
1 ,1h111111 Ion tli• pk,.us mecánicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
1 ' " ' ' d, ll)l'I IIIL·~ • • • • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . 73
11, ullndu, uhtm1ltlos mcd ianlc la ¡1 plicación de la dirección científica. . . . . . . 82
M i.""'- d,• ~~111dlt1 dentífico del trabajo ................. . .. ..... . ,.. . 82
I' h 11l11µ 1u d1•l 11h11•10 . . .. . , ... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
ti,,, ~1, t.1.t d, 111111 d li l'1'l'iÍlH y de unu instrucción constantes de los obreros . .. 87
1 "11111~11111 1·11111• In l1los11f1.1 rt,· lo ndininislraclón científica y los de·
t,11i,~pl11thmd,·~11l1111c1011omiento .. . ... . ... . . • , ... .. ....... 91
111 1111111111111 d, lo h, 111•1 h 1'1~ l)\ll' p 1mh1,·,· ~I tHJL·Vú ,,islL'IIIII . . ' . ' . • fJ6
t IO(II 111 1•1111 'lli
 INDICE GENERAL lNl)[CJ,i; GENERAL

ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL a) No huy q ue d1v1dir al personal. .......... .. ..... . . . ... . . ... . 149
b) Abuso lle cunrnnlcucioncs escritas ... . . . . . .. .. .. . . . . . . ... . .. . 150
PRIMERA PARTE CAPITULO SEGUNDO. Elementos de administración (Previsión. Organización,
N ecesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa Mando, Coordl11acl<l11, Control) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. · · · · · · 152
l o Pn·vislún ........... . . . · · . · · · · · · · · · · · · · · · ·.; · · · · · · · · · · · · · ·· · · 15 2
CAPITULO PRIMERO.- Definición de la administración . . 0 1r11clt'1\·s generales de un buen programa de_~cc1o n . .. . . . . . .. .. · · · 15 3
107 Modo dt' con feccio nar el programa de acc1o n en una gran empresa
l ° Función téc nica ... , .. . 108 111lm:ra y metalúrgica . . . . . . . . . . . . . . . .····.····· 155
2° Función comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .... .. . . .. . . . 108 l. Previsiones anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . ..·· ···· ··· 155
3° Func ió n fina nciera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 109 11. Previsiones decenales . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . ... · · · · · · · · 156
4° Fu nción de seguridad . . . . . . . .. . . .. . .. .. . . .. . . . .. .. . .. . . . .. .. . . 109 111. Previsiones especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · · · · · · 156
5° Fu nción de co ntabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . .. . . . . . . . . . .. . . 109 Tabla de materias de las previsiones anuales o decenales. . . . . . .. .. . · · 158
6° Fu nción administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ... . . . . . . . .. . . 11 0 Ventajas e inconvenientes de las previsio nes .. . .. .. . . :; . . . . . . · · · · · 161
Condiciones y cualidades necesan as . para la confeccton de un buen
C'A t>ITULO SEGUNDO.- Importancia relativa de las diversas capacidades que programa de acción ... . .. ...... . .. . ... . . ..... . . · · · · · · · · · · 162
forman el valor del personal de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 11 1 l. La destreza para dirigir a los hombres . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . · 163
2. Actividad .. . . . . . .. .. .. . ... .. . . . . . . . . . .... . .. . . , · · · · . 163
lmpo r.ta ncia relativa de las capacidades necesarias al perso nal de la función 3. CoraJe moral . . . . .. .... .... ... .. ... . .····· ·· 163
tecn1ca de una gran empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 113 4. Estabtltdad del personal dmgente . ... . . .· . : .. . . . . . . . . . . · · · 164
Gran empresa. - Agentes. - Cuadro Nº 1 (cifrado). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5 y 6. Competencia profesioflal y co noc1m1ent o general de los
Fmprcsa ind ustrial. - Jefes. - Cuadro N° 2 (cifrado) .. . . . ..... . ..... .... . 116 negocio s ........ ... .. ....····· ···· 164
Importancia relativa de las capacidades necesarias a los jefes de las emp.resas Previsión nacional . .. . .. .. . .. .... . .. . . .. . . . . .. . . . . . . ..... . . 165
industriales de cualquier magnitud . ... . . . .. .... ....... .. . . . . ... . . .
Fm prcsas diversas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .... . .. . .
11 7
120
,. Organ ización . .. . . .. . . . . .. .. . .. . ·.. ... . . . .. . . . .. . . , · · · · · · · · · · 166
Misión administrativa del cuerpo soetal . . . . . .. ... .. . . . . . ..... . · . 167
('AP lTULO T ERCERO. Necesidad y posibilidad de una enseñanza admi- Constitución del cuerpo social . . . . . . . . . . . . . . . . ..... . . .. · 168
11istrativa 121 ( /\) Forma del cuerpo social en sus diversos grado s de desarrollo. · Seme-
Janzas.-Importanci.a del fac tor individual.
SEGUNDA PARTE Analogi'as . . . . .. .. . . . . . . 160
Principios y elementos de administración rormas del cuerpo social :
Fa sus d iversos grados de desarrollo.- Cuadro Nº 6 . . . ... . .. . , · . . · · 169
1 ,\ bricas metalúrgicas. - Cuadro Nº 7 . . . . . . . . . . . . . . . . · · , · · · · · · ·
1 172
t'¡\ Pl TU LO PRI M 1-: R O. - Principio~· generales de ad ministración . .. . .. . ... . . . . 125 ll 11 llcra. Cuadro Nº 8 ... . .. . . . ... .. ... . . .. . . . . . .. . . · . . · · · · · · 173
J O l)ivisión del trabaj o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . .. . . ..... . . 126 t ll 1 (hka11os o miembros del cuerpo social . .... . .. . . . . . . . . .. . . . . .. . . 175
2° Auto ridad.· Responsab ilidad . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . 127 ( 'uso de una empresa minera y metalúrgica:
3° Disdplina . . . . . . . . . . . . . . ... .. . . . . . .. . . .. . . · . · · . · · · · · 128 1 1111ut1 del cu erpo social de una sociedad anónima. - Cuadro Nº 9 . 176
4° Unidad de mando . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . · 130 1 A,,ionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · . . · · · · · · · · · · · 177
5° Un idad de di rccdón . . . . . . .. . . . .. .. . . . . . . . . . . ..... .. . 132 <'n nsc.io de administ ración . . . . .. . .. .. . . . . . . . . . . .. . . . . ... . . 177
6° Subord inac i9n del interés particula r al interés genera l . . . . .. . .. . . . .. . 132 lllm:ción general . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . ... .. . . . . . . · · · · · 177
7° Rcm u11craL·1o n del personal .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . 133 1 1tut.lu Mayor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · . .. . . · · · · · · · · · · · · 178
Ohrcro, : 1'1,tf ccdona mientos. , . . . . . .... . . • .. .. .. . .. . . . . 179
1. l'ago por 1o rnal . 1H, 11rnnm:s generale s y locales . . . . .. . . . ·.. . . . . . . . .. .. . . . .. . . 180
134 '{l~1t,111t1 T;1ylor .. . .. . .. . . ..... . . . . .... .. . . . ... ... . . · · . · · 181
) . Pa¡:o por 1ar1.:a .. 134
l 1'11go por pieza .. 1 Ncc1•,idad de reforzar la acción de los jefes de taller Y de los
135 111pa l11ccs mediante la creación de un Estado Mayor.. . 185
1'1 1111a, .. , ...... . 136 ti N1111,11dú n del principio de la unidad de mando .. ·. ·.· :,· . ·. . . . . . 185
l',11 lir 1padó n en los be nefi cios: \ 1 1! l 11111•111\lros. principales. jefe s de servicio, Jefes de d1V1ston, Jefes de
Oh, 1•m, . . ...... .. . ....... .. , . ..... . .. · . .. . · · . · · · · . · · · · · 137 111 ll1i1, cu¡mtaccs, o breros . . . . . . . .. .. .. . ·.... . . . . .. · · · · · · · · 186
11>!1•, mcdm no, . . ......... . . . ... . ....... . ... . . . . . ... . ... . . . 138 11 ) 11/t'l//t'>~ 11 ¡,lcmentos constitutivos del cuerpo soc10/ . . . . .. . . .. . ... . 187
/\ ll tl\ )t' ll'' . ' ' ..... . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... . .. . . . . 139 li'l1•, 111' grn11clcs em presas . . . . . .. .... . ....... . . . . . . . , . . · · · · · · 189
\l 11l"hll n, 1• 11 l'Spcc ic. - l ns1i1ucioncs de bieneslar. - Salisfa ccio nes lt•I,•! de medio nas y pequeñas empresas . . . .. .. . .. .. . . ·. · . . .. . . .. . 191
l 111111111 l 11'11,' ' .... ' ...... ' ....... ........... . . . . .. ... . . . 140 IL•IL'S d e servicio ... . . .. . .. . . .. . .. . . . . . . . .. . . .. .. ... . . 192
11 , 1 11t 111 111,11 lnn . , , .... , .............. . .... , ......... . ... . 14 1 /\JWlli l'b in Cerio res. - Obreros . . . ·.. .. . .. ... ... . . . . ... . . . · . · . 192
1¡
1, 1111)111 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . ... . . .......•. 142 1 l1•111t• ,11 m qnc l'orma n el valor de los Jefes y agentes de empresas .. . . . 193
[t i 1•1d111 , , , , , , . , .... , . , . , .. , .. , .. , . . . , .. , ... , . , . 144 J S11l1td y vigor fís ico ... ... ........ . .. .. . . . . . . .. . . , .. . .. . . 193
ll1 d1111111111•111il ............. ..... .............. .. 145 1111t11l¡11•11d11 y ViAOr intelectual ... . • .. . ......•. . . . . . .. . . . . .. 193
11111111 111 hi l • • • . . . . . . . . . . ' . • . • . '... . ' •••..••• 146 1 c'1111lltl 11,li' ~ lilUt 11ll·~ . ... , . . , .. · · · • , , • , • , • • • • • • · • · • • • · • • • • 193
11 l ,p11d11I ,, ,, ,, •, ,, .,, . 14 7 1 ( 111!111 11 f\t' lll'nll ...........• , ...... , .. , ..... , . , .... · 194
11 1 1 d1 1l1d.1d drl JH'\ ,11 11111 14 1 ~ , .. ,n,d1ult<11!11~ 11tl11il111~11r11lvo~ ....• , , , , , . , , , , , . , .. , , . , , , . , . 194
11 11111 l,111\ ,I 1'1 H t1 N,11 tu111 •. 1t•lr<1,.1HI'\ 11 111, 11 lt ,1~ l1111l•ium·~ , , , 194
11 1 l 111111111 "' l 111 1•,11 1111 1 111 11 7 1 ·•I"" i,l,11 l ¡,111lr~l1111,il •·~111•1 l11l ,11111111•1 1\ tlrn d1 1111111 1111•,;¡1 , , l 'l~
 INDICE GENERAL

Cuadros de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . J 95
Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Formación de los agentes de empresas . ... .... . . . . , . . . . . . . . . . . . 198
Formación de los agentes de la industria minera y metalúrgica 200
A. Misión de la escuela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
l. Enseñanza técnica superior .. . . . . .. ... . ...... .. . ... .. . . . 201
Conocimientos administrativos ... . . .... . .. . .. . . . ... . . . . . 202
Abuso de las matemáticas .... . ...... . .... . ... ... . .. . . . . 203
Duración de los estudios ...... ... . . . .... . . .... .... . .. . . 209
Consejos a los futuros ingenieros . . . .... . . .... . . ... . .. . .. . 210
2. Enseñanza secundaria . . . .. . ..... .. . . . ... . ..... . . 214
a) Enseñanza universitar ia. . . . . . . . . . . .. .. . ..... . . . . .. . . 215
b) Enseñanza especial .. . .. . . .. .... . .' ..... . . . . . ....... . 215
3. Enseñanza primaria . ... ....... . . . . ... . ...... . . .. . . . . . . 216 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
B. Misión del taller (del patrón) ..... ..... ....... . . ... . .. . . .. .. . . 216 CIENTIFICA
C. Misión de la familia ... ....... .... ... .... .... ....... ... .. . . . 218
D. Misión del Estado . ... . . .. .. ... . ... . . . ....... ......... .. .. . . 218
3° Mando 219
l. Conocimiento profundo del personal ....... ... ..... .. .. . . 220
2. Eliminación de los incapaces . ..... . .. . ...... .. . ... . . . . . . 220
3. Conocimiento profundo de los convenios que rigen las relaciones
entre la empresa y sus agentes ... . ... . ...... ... . . ..... . . . . 221
4. El buen ejemplo del jefe . . .. .. . .. ... . . ... .......... ... .. . 222
5. 1nspecciones periódicas del cuerpo social .. . . . ... . .. . ... .. . . 223
6. Conferencias e informes .. ... . ... . .. ... . .. .. . ... . . . .... . 224
7. No dejarse absorber por los detalles .... . .. .. ...... . .. . ... . 225
8. Procurar que reine en el perso nal la unión, la actividad. la
iniciativa y la abnegación . . . . . . . . . . .. .. ... .. ........ . . . 225
4º Coordinación .... .. . .. .. ........ . ..... . . . ........ .... . . .. .. . 226
Conferencia hebdomadaria de jefes de servicio ... .. . ..... . . ... ... . . . 228
Agent es de enlace . . . .. .. . ... . . . . .......... .. . .. .... . . . . . . . . . . 229
5º Contr ol ......... .. . ... .. .. . .. ... . . .... .... . . .. .. . .. . . . . .. . 23 1
 l llfü)l:FHCK WINSLOW TAYLOR

PRINCIPIOS -
DE LA
Al)MINISTRACION
CIENTIFICA

Sexta edición
 INTRODUCCION

11r,•,iidente Roosevelt, en su mensaje a los gobernadores re-

111rl11n <'11. la Casa Blanca, observaba proféticamente que: " La
1111h 1•11nción de nuestros recursos nacionales no es sino el pa-
111, 11io al problema más general del rendimiento nacional".
/(1 ,•( país reconoció inmediatamente la importancia de con-
,,,11 nuestros ·recursos materiales, y así comenzó un gran
1•1111ionto cuyas consecuencias prácticas serán inmensas. Sin
111 l,11, 110, hasta ahora, solo hemos apreciado vagamente la im-
1111 lrtJ1cia de este "problema más general de aumentar nuestra
¡11111l11r<'i6n nacional".
N111l ,111 dable ver nuestros bosques devastados, nuestras fuer-
'" hfrl-ráulicas malgastadas, nuestras tierras arrasadas por
I III r1 r en las inundaciones; el agotamiento de nuestros yaci-
111,• ,1 l 08 de carbón y de hierro se halla próximo. Pero nuestro
,,, ,,,, derroche de esfuerzo humano, que ocurre diariamente
,,,.,. inCJompetencia, mala dirección o incapacidad, al cual Roo-
,.,1,1/1 ronsidera como una pérdida de "rendimiento nacional",
111, nos visible, menos tangible y solo vagamente apreciado.
l 111d,1mos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas
, 111t11rirüe,'I. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal di-
' /,J1 ,lm1 de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás
,,, ,,Uo11. Su, apreciación exige un esfuerzo de memoria y de
111,1i11.aoión. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida
111 ¡,, do mano de obra es mayor que la de nuestro derroche
1·1111nR materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mien-
t, 1111 q,w a,qnélla apenas nos ha impresionado.
ll111tf11 flhrwn. ti<i hn habido agitación pública en favor de " un
111,11111 n1m/i111.,.t>11fn 11Miona,l"; ninmtna asamblea ha sido con-
'""'""" 1111111 ,·,m11,t1,•r,1 ,. lfl nw 11r1·ti do lofwrtrlo. Y sin embargo,
8_ iFREDERlCK WINSLOW TAYLOR H'I t!i I f.l 1 ~ i\llfll!Nlf!'t'IIA1l!llf'I t lUJJN'l'Jl!'IOA 9
exist en signos evidentes de que la necesidad de un may'Or· ren- m11.,-n,u11 ,,~ dtlt1111i1u,.. r
1trlcnruáa, para demostrar
dimiento se hace sentir ampliamente. (111111ii 111t111H 1t u ti o r1,clministraoi6n científica
La búsqueda de gente mejor y más competente desde los pre- /i1f' fl twlua /,, a , lw11 111 do a,otividades humanas des-
sidentes de nuestras grandes compañías hasta el más humilde v 111111 1td11 111,l11•1d11al,u1 ¡¡/ñH simples hasta el t?"abdjo de
servidor, nunca fue más vigorosa que ahora. Y más que nunca u,
t , 11111111/t!u , JJtl1 ,1,·111111•11, <J'lte exigen la más es'merada
la demanda de gente competente excede a la oferta. 1 v 11111 u 1 , •'11 1 t·t11111u•11, pwra convencer al lector, median-
, 11t I t, 1(¡ 1 111 111 ¡1lo11, 1r11.1i Himnpre que estos principios sean
1
No obstante, lo que bu scamos es el hombre que conozca su
oficio y pueda ser inmediatamente utilizado; el hombre que "J1/1,1,ttloH, ae obtendrán resultados realmente
ha ~ri,do formado por los demás. Solo cuando com prendam os
plenamente que nuestro deb er, como asimismo nuestra op·or- otn ,, f llt' od{lina,lmente preparada para ser presentada a
tunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir y far- A 11n ,,,,,,, Snnfot,11 of Mechanical Engineers" . Los ejemplos
mar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre f or- / , 1 1111 r/1 1 l,<1,l nati,raleza, que creemos que interesarán a
mado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce 1r1111111111 JI n.dministradores de establecimientos -industria-
a un mayor rendimiento nacional. 1111111/11r'l ll,?'eros,como también a todos los hombres que
En el pasado la idea predominante se expresaba en la frase: 111 "" ,•1wa establecimientos. A simismo, esperamos que
"Los directores de la industria nacen, no se forman" , y la teo- 111H /, ,"lores cornprenderán que los mismo.s principios
, 1 ,, 11/·i<l<tdos con igual provecho en todas las activida-
ría afirmaba que cuando se había conseguido el hombre con-
veniente, podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los h 111111,111 • on la adm~nistración de nuestr os hogG¡r es y de
métodos. En el futuro deberá comprenderse que nuestros I rrn 111 ,111jrt8 ,' en la administración de los comercios, gran-
~ 11tJ1Jll1 1 f10H ¡ tJn la administración de las iglesias e institu-
jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que
no hay hombre, por hábil que sea, que con el antiguo sistema f I lcf/t l 1·0 J)'ioas ¡ en las universidades y en las reparticio-
11lir111w111,,Jntales.
de administración personal pueda tener la esperanza de com-
petir con un número de hombres comunes, pero bien organiza- F. W. T.
dos y que sepan coordinar sus esfuerzos.
En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema
debe ser lo principal. Esto no quiere decir, sin embargo, que
los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el
primer propósito de todo ·buen sistema debe ser formar hom -
. bres de primera clase; y bajo una administración sistemática
el mejor hombre alcanzará. la cima con más seguridad y más
rapidez que en cualquier otra época.
Este trabajo ha sido escrito :
P rimero: Para señalar, mediante una serie de ejemplos sim-
ples, la gran pérdida que todo el país está. sufriendo a causa
de la ineficiencia, de casi todos nuestros actos diarios;
Segundo :. Para tratar de convencer al lector de que el remedio
para esta ineficiencia reside en la administración sistemática,
y no .en la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios¡
Tercero: Pai·a probar que la mejor administración es u.na iwr-
dadera ciencia, que clesoanaa, solw8 la, h n,1UJ 1J,1J l n7JflH, rnn la.H 11
 CAPÍTULO PRIMERO

1 l fN f lA Ml•JN'l'OS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIWCA

I IJJ Alt ll11] LOS INTERESES DEL PATRON Y DEL OBRERO

1lt1 lpul 111•opósito de la administración debiera consistir

111 111 t I máximo de prosperidad al empleador, unido
111111 dr J)l'Osperidad para cada empleado.
htli111 M"mAximo de prosperidad" son usadas, en su sen-
11 111pl lo, para significar no solo grandes dividendos
1111111 11u1fn o para el patrón, sino el desarrollo de cada
1t1l 1111uucio a su más alto graao de perfección, de ma-
fllt1 111 pt·osneridad pueda ser permanente.
11111111111 numera, el máximo de prosperidad para cada
1111 r1 lu.11l l1ica no solo salarios más altos que los que re-
1111111111onte los hombres de su clase, sino t ambién, y
1111u tl o ,miyor importancia, el desarrollo de cada hom-
11 rfi l 11rlo de máxima eficiencia, de mane'ra que pueda
f! 11 l 1i l'orma más efidente posible, el trabajo más
t I tt u1, capacidad natural, y además significa que se
1tt liMt ,., siempre que sea posible, esta clase de trabajo.
11 rivld11nte que el máximo de prosperidad para el
11111111 111 máximo de prosperidad para el empleado,
ti 10-11 11111 dos propósitos principales de la administra-
f111'1 1moill,Hri.a innecesario decirlo siquiera. Y sin em-
1111 ,,~ful<, duda de que en todo el mundo indust rial
11\11 p11rt., de las organizaciones patronales, como t am-
11'1 t1111plondos, se halla dispuesta más bien a guerrear que
MI 111 pa't., y que t al vez la mayoría de ambas partes no
11111 111111 pmtible arreglar sus relaciones mutuas de manera
JII P 1'! 1111 l II I o r oHol,j lleguen a ser idénticos.
do t1H l.01-1 homb1·os cr een que los intereses ·f unda-
loK flt11pl11ndon .v loR nn.trones son necesariamente
l'ol' 111 1'1mt.rn1•i11 1 In ntlrnilti ALrnclón ciont ffica se
).2 FREDERICK 'ry'INSLOW TAYLOR
fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos inte-
reses de ambos son idénticos, que la prosperidad del patrón no
puede existir durante un largo período de años a menos que
vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y vice-
versa; y que es posible dar al obrero lo que más desea -altos
salarios- y al patrón lo que más busca : mano de obra barata.
Tenemos la esperanza de que por lo menos algunos de los que
no simpatizan con cada uno de estos propósitos puedan ser in-
ducidos a modificar sus puntos de vista; que algunos patrones,
cuyas actitudes hacia sus obreros han sido las de obtener de
ellos la mayo~ cantidad de trabajo por el salario más bajo posi-
ble, . puedan ser inducidos a comprender que una política más
liberal hacia sus obreros les rendirá mayores beneficios ; y que
ciertos obreros que envidian los beneficios que obtienen sus pa-
trones y piensan que todo el fruto de su trabajo debiera perte-
necerles, y que sus patrones y el capital invertido en ei nego-
cio tienen derecho a poco o nada, puedan ser inducidos a mo-
dificar este punto de vista.
Nadie negará que cuando un hombre trabaja solo, la mayor
prosperidad puede existir únicamente cuando dicho individuo
ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; es decir, cuando
rinde su mayor producción diaria.
La verdad de este hecho resulta también evidente en el caso de
dos hombres que. trabajan juntos. Ejemplifiquemos: si usted
y su obrero han alcanzado un grado de destreza tal que los dos
juntos están haciendo dos pares de zapatos en un día, mientras
que su competidor y su obrero están haciendo un solo par,
resulta evidente que después de vender sus dos pares de zapa-
tos usted puede pagar a su obrero salarios mucho más altos
que los que puede pagar su competidor, que produce un solo par
de zapatos, y que habrá quedado a usted suficiente dinero para
que su ganancia resulte mayor que la de su competidor.
En el caso de un establecimiento manufacturero más compli-
cado, debiera ser, también, perfectamente evidente, que la ma-
yor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor
prosperidad para el patrón, solo pueden ser alcanzadas cuando
el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto com-
binado de esfuerzo humano, de materia prima, de costo del ca-
pital en máquinas, edificios, etcétera. O, para oxproaar lo miR•
mo de maner a difer ente: que la. mnyoJ· p1•011po1·icl1ul Holo 1modo
l'l\!NCIPIOS Dljl LA ADMIN~STRACION CIENTIFICA 13
lill lt 1•w HO r esultado de la mayor product ibilidad posible de
M l11111 tl11·cs y de las máquinas del establecimiento, es decir,
lli"lllll u ,·utlt1. hombre y cada máquina están rindiendo la mayor
111ult11·t· lón posible; porque a menos que los hombres y las m á-
1ti 1uu1 m1t én produciendo diariamente más trabaj o que aque-
\ l! do loH competidores, resulta evidente que no podrá pagarse
1110 ol.,1·cros salarios más altos que los que ellos abonan. Y lo
¡m. 1111 clcrto con respecto a la posibilidad de pagar salarios
ll11rJ 1111 el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe
11111p11t.oncia, es también cierto con respecto a diversas regio-
111,rt tfol país y aun respecto de naciones que estén en competen-
11-1 11:n una palabra, la prosperidad máxima pu~de existir so-
hw11111 t.e como resultado del máximo de productibilidad. Más
1tl t1l11nte daremos ejemplos de varias compañías que obtienen
111 nd cR dividendos y que al mismo tiempo pagan a sus obre-
111 Mlarios de un 30 a un 100 por ciento mayores que sus com-
l•t I ltJores. Estos ejemplos abarcan diferentes tipos de trabajo,
t,1flcl el más simple al más complicado.
·t , 1 razonamiento arriba expuesto es correcto, se deduce que
@I p1·01.1ósit o más importante de los obreros, como asimismo de
lr 1H Jo.fes de administración, debe ser la· capacitación y desarro-
1111 do las facultades de cada individuo, de manera tal que pue-
d11 ef ectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia
fil Lrabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.
LIMITACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MHlos principios parecen ser tan evidentes que muchos pueden
t1011sar que es infantil mencionarlos. Sin emqargo, examine- )
1, tnH los hechos, tal como existen realmente en este país y en
l nglaterra. Los ingleses y los estadounidenses son los más gran-
dw1 deportist as del mundo. Siempre que un obrero americano
l11oga al baseball, o un obrero inglés al cricket, podemos decir
,•on $eguridad que emplea todos sus nervios para lograr la vic-
l 11ria para su bando. Este sentimiento universal es tan fuerte
q110 cualquier hombre que deje de dar en el deporte todo lo que
nH capaz, es calificado de "desertor" y tratado con desprecio
11or aquellos que lo rodean.
eh1auclo til mirnno obrero vuelve a ln fábrica al día siguiente, en
111~~111• do l'11tpl11111· tono Htt nHf n <'r~o on producir la mayor can-
1ldud potdl,li• el,, t 1·111111,ln, 1111 111 nul.V!ll'ff\ clo lofl CI\AOA hnco dolibe-
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
radamente lo menos que puede : en muchos casos no más de un
tercio a un medio de un trabajo diario conscientemente ejecuta-
do. Y en realidad, si se esforzara para producir la mayor canti-
dad posible de trabajo, sería injuriado por sus compañeros aún
más que si hubiera sido un "desertor" en el deporte. Trabajar
menos de lo que se debe, esto es, trabajar despacio, deliberada-
mente, de manera de evitar hacer toda la tarea diaria, "simula~
ción de trabajo" como se le llama en este país; "hanging it out",
como se llama en Inglaterra; "ca canae", como se le llama en
Escocia, es casi universal en los establecimientos industriales,
y predomina también en alto grado en las empresas de cons-
trucción. Puede afirmarse, sin t emor de ser refutado, que esto
constituye el peor defecto de la clase trabajadora tanto de In-
glaterra como de América.
Demostraremos, más adelante, que la producción de cada hom-
bre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble, comba-
tiendo la lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", en
todas sus formas, y armonizando las relaciones entre patrón y
empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y
más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda
de la dirección.
¿ Qué otras reformas podrían hacer tanto como las que están
siendo discutidas por estas dos naciones ·p ara foment ar la pros-
peridad y disminuir el pauperismo ?
América e Inglaterra han sido recientemente agitadas por asun-
tos tales como las tarifas, el " control" de las grandes corpora-
ciones por un lado y del poder hereditario por el otro, y por
varios proyectos más o menos socialistas sobre distribución de
impuestos, etc~tera. Ambos pueblos se han visto conmovidos
profundamente por estos temas, y, sin embargo, apenas si una
voz se ha elevado para llamar la atención hacia este asunto
inmensamente mayor y más importante de la "simulación del
trabajo", el cual afecta directa y poderosamente los salarios,
la prosperidad y la vida de casi todos los obreros, y casi en el
mismo grado la prosperidad de cada establecimiento industrial
del país.
La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diVOl'E!aFI
causas de trabajo lento rebajaría de tal modo el coslo de J)l'O
ducc:.ión, que tanto nuestro mercado interno romo loH <1Xl(ll·t10H
se a mpliarían grandemente, y podriamoH ,·nmpc1t.i1· v1,ul11Jo1-m
1'111 tW ll'lOS DE LA AOMINISTRACION CIENTIFICA 16
1111 11111•11 tros rivales. Ello eliminaría una de las causas
11111 t 1tl1111 do nuestras dificultades sociales: la falta de em-
1, pohn•;,.•t, y por lo mismo, tendría un efecto más per-
1111 , dn mayor alcance sobre estas dificultades que
11 111 tl11 los r emedios que hasta ahora han sido usados
111 \ ¡ 111· Hu s consecuencias. Ello aseguraría salarios más
11111 !11 po1-1ible menos horas de labor .y mejores condicio-
l I duijo y de vida.
, 11111\Lr al hecho evidente de que el máximo de pros-
1 1,rlo r,1wtle existir como resultado del esfuerzo cons-
1 , 11d11 obrero para producir cada día la mayor cantidad
1h l1•11lmjo diario, ¿cuál es la causa de que la gran
1111 11111•Htros hombres haga deliberadamente lo contra-
10111 l'llnndo los obreros tienen las mejores intenciones,
101 1111 ln mayoría de los casos, se halla lejos de alcanzar
111 11111dimiento?
l t l1 1 1'11 llH.tS que provocan este estado, las cuales pueden
1111 ttl" resumidas de la siguiente manera :
1 1 1111l 11-1ma, que desde tiempos inmemoriales ha sido
1 , ,uil 1111Lt· c los obreros, de que un aumento material
111, 1 11111 de cada obrero o cada máquina traerá como
1 111 111 rga, que un gran número de hombres quede
Jl
1 in 111111ornas deficientes de administración común-
1 11111 1 11110 obligan, por así decirlo, a que cada obrero
1 ,1 111, o trabaje lentamente, para proteger sus
11 l 11cluH empíricos, que aún se aplican casi uni-
11 l 11dot-1 los oficios, y que ocasionan el derroche
1 tl1 1 ••MI 11crzo de los obreros.
t II l 11 1 11 HCñalar las enormes ganancias que resul-
111 p 111 o, por nuestros obreros, de los métod~ . em-
1 11 l 11111111 rientíficos. ·
, 1111 111nH det alles esas tres causas.
M, 111 11111yoría de los obreros cree aún que si tra-
1 11 111nx11110 <l<· rnpidcz har ía una gran injusticia
11111li1 ,il 1·111 rna1· ln d<•Aor upad ón de muchos de sus
, ,;, , 111li:11· ~·0, 111 hi H1n ri1i del desarrollo de cada
111 lt II qw l111l11 1111 Jorn, y 11 t-11 a <1 < mPlCo do una
1 1 1
111111 n 11 111l r11d11ri· toi1 cli llll 1111,•v o m• •todo (l\ll' MI
J._6 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
mente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos
en lugar de ocasionar la desocupación, a la larga producen tra-
bajo para m ás hombres.
La rebaja del precio de cualquier artículo de uso común, casi
inmediatamente trae como resultado un aumento de la deman-
da de dicho artículo. Tómese el caso de los zapatos, por ejem-
plo. La introducción de la maquinaria para fabricar este
artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como
resulta do que los zapatos sean fabricados a una fracción de
su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos
que ahora casi todo hombre, mujer y niño de la clase obrera
compra uno o dos pares de zapatos por año, y vaya siempre
calzado, mientras que antes cada obrero compraba t al vez un
par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte
del tiempo; el uso de zapatos era entonces un lujo y n o una
necesidad.
A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por
obrero, a causa del empleo de las m á,quinas, la demanda d e
zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad h ay
relativamente más obreros trabajando en la industria del cal-
zado que en. cualquier otra época anterior.
En casi todos los oficios los obreros tienen ante sí, una lección
objetiva de esta clase, y sin embargo, en razón de que ignoran
hasta la historia de su propio oficio, aún creen firmemente,
de la misma manera que sus p adres, que es contrario a sus
propios intereses que cada hombre pr.oduzca diariamente la
m ayor cantidad posible de trabajo.
Bajo esta idea sofística, una gran proporción de los obreros de
ambos países trabaja diariamente con deliberada lentitud, de
manera de restringir la producción. Casi todas las uniones
gremiales han confeccionado o están contemplando la confec-
ción de reglas que tienen como propósito restringir la produc-
ción de sus obrer,os, y los hombres que tienen la m ayor influencia
sobre la clase trabajadora, los líderes obreros y las personas
de sentimientos filantrópicos que los secundan, divulgan dia-
riamente este sofisma y dicen a los obreros que se les hace
trabajar con exceso.
Mucho se ha dicho y se dice acerca do la fatiga cnusadn pm· ol
exceso de trabajo. Siento grandes Aimmi.tínH lm<'in 111t11< ll oH 11
quienes se hace trabn.ja1· con oxr<'A<>, prwo mi A'<' IHll':t I mi Hitt1
11 111a llf~ ht\, ADMI NISTRACION CIENTIFICA 17
IIHI} 111 • h11, ·i,a aquellos que reciben salarios insu-
11, t•ui ,•ndn individuo ·a quien se le hace trabajar
intencionadamente trabajan día a
111,n 1•it111l.m1 que
tltt 111 q1111 ücben -mucho menos de lo que deben- y
1u I wdm a yudan deliberadamente a. est ablecer con-.
¡11n u 111 larga traerán como resultado salarios bajos.
l 111 t111 I ,,. 11 ponas alguna voz se eleva en un intento de
tllil!I 111111.
11,, , u 111l'l.<!1· de ingenieros y adm inistradores, estamos
lllfü11111111l,r1 interiorizados de estos hechos que cualquier
1111r1 t1111•011tramos, por lo tanto, mejor capacitados para
1 t1t1 III ldott sofística, mediante la educación no solo del
11111 d, todos los ciudadanos. Y a pesar de ello, no
lrn• 1i111do prácticam ente n ada en este sentido y dejamo¡¡
111111 1 n los agitadores, la mayor parte de los cuales
11ti v uxtraviada, y a los sentimentalistas, que deseo-
• 1111dídones reales de trabajo.
< '011 t·cspecto a la segunda causa de la simulación de
111¡¡ l'olaciones que existen entre patrones y empleados
i lndoH los sistemas comunes de a dminis tración-, es
lt' ••1q1licarla con pocas palabras a uno que no esté fami-
11, 1•1 111 cRte problema, p orque la ignorancia de los patro-
,.,,, 1u do! tiempo correcto en que debe h acerse tal o cual
¡,, 111 vol'ece la· tendencia del obrero a la "simulación del
1111 1•llnr6 aquí, un trozo de un trabaj o leído ante The Ame-
111'lt1Ly of Mechanical Engineers, en j unio de 1903, t it u-
ltnp Vlitnagement", que creemos aclarará completament e
1 , 111 rn11 do la simulación del trabajo.
t ijf II l111ll-('11zanería o simulación del t rabajo proviene de dos
1rnm1 l 11·1Jnoro: del instinto y la t endencia natural de los
t 1t11l1111M n thJHpreocuparse y buscar la comodidad, lo cual po-
h lit il"1101tliHnrHo holgazanería innata. Segundo: de razona-
11 11 l 1111 "'ª'l'I o monos confusos nacidos de sus relaciones con
t 11111 11lin•rm1, lo cual podría ser denominado holgazanería
l t'l//11 / tr•tl •11
l111h1cl11hln f(IH' In t1,11<lonrln flcl obrero común en todos los
r11 i111, ,,11 111 d, ti 11b11 lru· 1·u11 1111 l'itmo lento y trnnquilo y que
I • dPMPll••,t d,, l11tl1t I lu p,1111111,tlo .v ulJHNvndo IJicm, o como 1·0-

18 FREDERICK WI NSLOW TAYLOR
"sultudo del ejemplo, la conciencia o la presión externa adopta
"un ritmo más rápido."
"Hay naturalmente hombres de energía, vitalidad y ambición
"extraordinarias, q ue, por supuesto, eligen el ritmo más rápido,
"e·s tablecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando
"esto vaya contra sus mej ores intereses. Pero estos pocos hom-
"bres extr aordinarios sirven para hacer resaltar, por contrast e,
"la tenden cia de la generalidad de los hombres."
"Esta tendencia común a hacer las cosas con comodidad aumen-
"ta en sumo grado al reunirse un número de hombres par a
"efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de sa-
"larios por día."
"Bajo este plan los obreros mejores, gradual pero fatalmente,
"aminoran su ritmo amoldándolo al de los peores y menos efi-
"cientes. Cuando un hombre enérgico por naturaleza trabaja
"durante varios días al lado de un perezoso, la lógica del razo-
"namiento es incontrovertible. ¿ Por qué debo trabajar fuerte
"si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace
"solo la m itad de mi trabajo."
"Un cuidadoso estudio del tiempo de los obreros que trabajan
"bajo estas condiciones revelará hechos que son tan ridículos
"como lamentables. "
"Un ejemplo: he medido el tiempo empleado por un obrero
"enérgico por naturaleza, que al ir y volver del trabaj o solía
"caminar a una velocidad de tres a cuatro m illas por hora, y
"con frecuen cia corría al volver a su casa después de la tarea
"diaria. Al llegar al taller, aminoraba su velocidiad ap roxima-
"damente a una milla por hora. Cuando, por ej'emplo, llevaba
"una carretilla cargada, lo hacía a un paso bastante acelerado
"aunque fuera cuesta arriba, para soportar la carga el menor
"tiempo posible, e inmediatamente, en el camino de retorno,
"am.inoraba la marcha a una milla por hora, aprovechando to-
"da oportunidad de demora, y lo único que faltaba era que se
"sentara directamente. Para estar seguro de que no hacía más
"trabajo que su vecino holgazán, hasta llegaba a cansarse en su
"esfuerzo de hacer las cosas despacio."
"Estos obreros trabajaban bajo la dirección de un capataz de
"buena reputación, muy apreciado por su patrón, que cuando
"se le llamó la atención sobre esto m1taclo de cormH, t·o11l<11-1t6:
"lGA cierto, pncclo < vilnr q11(1 N1t.11 HNltc• "41 t-1ic-11l11, p11ro ni 1•1
1 1
11 1 1 11•11111 llFJ LA ADMI NÍSTRACION CIENTIFICA l9
1111111 nJmmtar un movimiento más rápido mientras
1tt 11111d11 "
••1t11ü 1111 ttl'lll <le los hombres es grave, pero el mayor mal
11 l 1111 l II los obreros como los patrones es la simula-
,u 1,•11 do trabajo, que es casi universal en todos los
111111111•1-1 de administración y que resulta de un estu-
111111, 1101· parte de los obreros, de lo que ellos creen
1 , ,. 1111H Intereses."
11 111111•ho, r ecientemente, la explicación dada por un
111 ,1, ,1w1·imentado caddie de golf de 12 años de edad
,, 1111t1vo, que había demostrado energía e interés
11111111 la necesidad de ir despacio y quedar atrás
11 1 1111 111 momento en que éste llegaba al sitio donde
l I p1•lol.n, haciéndole ver que desde que eran pagados
1 11 111d11 más rápido actuaban menos dinero obte-
1111111,, nor último, que los otros muchachos le da-
l 11 11 HI He apuraba demasiado."
. .h1<aus111111 un tipo de simulación sistemática de trabajo,
11111to, no es muy grave, puesto que se realiza con
1111 11 t II df'! 1>atrón, que puede fácilmente eliminar este
111 hN 1•11 1·uanto lo desee."
,, 111 111nyor parte de la simulación sistemAtica de
lt1 1Ji,, poi· los hombres con el objeto deliberado de
11 • pnll'ones en la ignorancia con respecto a la
1 11111 pudl'fa ser ejecutado el trabajo. Esta simula-
111 1•11 t11n universal que difícilmente puede encon-
1 , 11 1•11111pclente, en un establecimiento importante,
ti 11111 io por día, o por pieza, por contrato o bajo
lt1 tli1-llemas ordinarios de remuneración, que
1 , 1111H1dcrable parte de su tiempo a estudiar la
, 1 1111 Lrnbajo lo más despacio posible y conven-
1111 cl11 q110 trabaja con rapidez."
11 1•111 f'HLndo de cosas residen en que práctica-
hrn pnl 1·01tc1:1 determinan una suma máxima que
1111111,r por dín a cada categoría de obreros, ya
lt 1111111•11 por dítt o por pieza."
"' 1111tr,rn rnpiclnmonw cuál de estas cantidades
11111111 p11rlil'11l111·, y pronto también comprende
ltf111 1111 111 11111111111 cll q\lo ,m hombre eM capaz de
1
lt 1111 q1111 .. 1, 1111 d1t o t,0111pr1uio ouc•onLrm·íL nlguna
. 20 FREDERICK WlNSLOW TAYLOR
"manera de obligarle a hacerlo, mediante un pequeño aumento
"de salario, o sin ningún aumento."
"Los patrones saben la cantidad de trabajo de una determinada
"clase ,q ue puede ·h acerse en un día, ya sea por propia experien-
" cia --que frecuentemente se ha vuelto eonfusa con el correr
"del tiempo- ya sea por observaciones casuales y sin método
"hechas sobre sus obreros o en· el mejor de los casos, de regis-
"tros que se llevan e indican el tiempo mínimo en que ha sido
"ejecutado cada trabajo. En muchos casos, el patrón tendrá
"casi la certeza de. que un trabajo dado puede ser hecho más
"rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez se
"ocupará de tomar las medidas drásticas necesarias para for-
"zar a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible,
"a· menos que efectúe una demostración práctica a sus obreros
"probándoles concluyentemente la rapidez con que el trabajo
"puede ser hecho."
"Por lo tanto es evidente que el interés de cada obrero consis-
"tirá en que 'ningún trabajo se lleve a cabo con más rapidez
"que hasta entonces. Los más viejos enseñan esto a los hombres
"más jóvenes y menos experimentados, y tratan de influir en
"lo posible, mediante toda la persuasión y presión posibles, en
"los hombres codiciosos y egoístas, para que no realicen nuevos
"records de trabajo, cuyo resultado será un aumento tempora-
"rio del sueldo, mientras que todos aquellos que vendrán des-
"pués tendrán que trabajar más fuerte por el mismo salario
"anterior."
"Con el mejor sistema ordinario de remuneración por jornada,
"si se llevan registros exactos de la cantidad de trabajo hecho
"por cada h~mbre y de su rendimiento, y cuando el salario de
"cada hombre es aumentado a medida que mejora, despidien-
"do a aquellos qué no logran alcanzar un cierto standard, to-
"mando en su lugar a un nuevo número de obreros cuidadosa-
"mente seleccionados, podrían ser eliminadas en gran parte tan-
"to la holgazanería natural -como la simulación sistemáti~a de
"trabajo. Sin embargo, esto puede hacerse solamente cuando Jos
"hombres están completamente convencidos de que no existe la
"intención de establecer el trabajo por pieza, ni siquiera en un
"futuro remoto, y es casi imposible hacer creer esto a los obre-
"ros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos 1-ml>cn <ti.lo ol
"trabajo por pieza nuede ser implantado. 11:n ln mnyorl11 do
"los caHoH, <'l'Lemor clC' A1 1ll,m · 1111 procndonl<• <1110 p11c•d11 w•I' t1Hndo
1 11 t l 11111111111 1•1111ll:,,111lo 1101· 1111 hombt·o c•ompcto11to.
1 ~I I A \11~1tNl8'l'RACION CIENTIFICA 21
l 1111 utlo por pieza hará que simulen traba-
liltJ, puflililo.
ti• 11, l;o1111011to bajo el sistema de trabajo por
d1•0111 11 oll11 H In p erfección el arte de simulación
t I t1l111.f11, Clmlquier obrero, ·después que el pre-
til 1111 l 111)1njo ha sido rebajado dos o tres veces
dn ""' l11d)(Jr t rabajado más intensamente y au-
111111l111•1•1tm, posiblemente se apartará del punto
11 phlt 1111 .Y HO obstinará, en evitar toda nueva re-
l I t 111111, 11i11111pl'e que la simulación de trabajo pue-
111 1 111,·i11d1unente para el carácter del obrero, la
1 f I íd111.i11 implica un intento deliberado de des-
ttn111 11 1111 pnLrón, por lo cual muchos obreros rec-
t 11 111,ligados a volverse más o menos hipócri-
11 i l 11111,, pronto visto como un antagonista, cuando
lli ntl¡,11, ,Y In confianza mutua que debiera existir
111·1 ,rnbordinados, el entusiasmo, el sentimien-
. tln 1 ..11111-1 PHtán trabajando para el ·mismo fin y
t 1, l 11111 it111 en los resultados, falta por completo."
111 1111,, 1111t·ldo del sistema común de trabajo por
t 1 1 l II n 111arcado en muchos casos en los obreros,
¡1111po11 lc·ión hecha por sus patrones, por más
• ,,, tiH mirada con desconfianza, y la simulación
, 11 11or un hábito tan fijo que los obreros fre-
11 l 11 111m por restringir la producción. de las
e 11111lt1c•un, a un cuando un gran aumento en la
h 11 ,11·r1Hi one recargo de trabajo."
1110 11 In. tercera causa de trabajo lento, más
111 1 1111 considerable espacio para demostrar
11111111 11nra los patrones como para los emplea-
111 r1JU1 l lLuyendo los métodos empíricos por rné-
111111 11 11 los menores deta1les de cada especie de
1 t lllt nlwrro de tiempo y, por lo tanto, el a umento
•m,1w1 l1111 q1111 Ho obt ienen mediante la eliminación de
11 • 111111•1'<1!-llll'ios y la s ustitución de los movimien-
1111 l 11 •11 111 Im1 por movimientos r ápidos, solamente
11lt11111111111I, 1•om p1·mHlldcm dcHPués que uno ha visto
llltr 111 lll!'flll'II ((Utl l ' l'Hllltll ele ll ll ORtudio completo del
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
NECESIDAD DEL ESTUDIO CIENTIFICO DE LAS CONDICIO.NES
DEL TRABAJO
Explicaremos brevemente este punto. Como los obreros de to-
dos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la
observación de los obreros ya formados que los rodean, existen
muchas maneras distintas de hacer la misma cosa, tal vez cua-
renta, ·cincuenta o cien formas' de hacer la misma tarea en el
mismo oficio, y, por igual razón, hay una gran variedad en los
implementos usados para cada clase de trabaj.o. Ahora bien:
entre los diversos métodos y herramientas usados en cada ta-
rea, existen siempre un método y una herramienta más rápidos
y mejores que los demás. Y este mejor método y esa mejor he-
rramienta solo pueden ser descubiertos o perfeccionados a
través de un estudio y análisis científicos de todos los métodos
y herramientas en uso, juntMnente con un estudio exacto de los
detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el rem-
plazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos
en todas las partes mecánicas.
Este lihco. demostrará que la filosofía fundamental de todos los
sistemas antiguos de administración hace qué a cada obrero se
le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con
su criterio, con relativamente poca ayuda · y asesoramiento de ·
la dirección. Y también demostrará, que a causa d~ este aisla-
miento de los obreros, en la mayoría de los casos les resulta
imposible, a los obrerus que trabajan bajo tales sistemas, hacer
su "trabajo de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o
arte, aun en el caso de que exista alguna.
Afirmo como principio general (y me propongo suministrar
en este libro ejemplos tendientes a probar este hecho) que en
casi todas las artes mecánicas, la ciencia que rige los· actos de
cada obrero es tan complicada que el obrero más competente
es incapaz, ya sea por ignorancia o insuficiente capacidad men-
tal, de comprender plenamente esta ciencia sin la guía y ayuda
de sus jefes y camaradas. Debiendo ser efectuado el trabajo de
acuerdo con leyes científicas, es necesario que haya una divi-
sión mucho más equitativa de la r esponsabilidad entre la direc-
ción y los obreros que la que existe bajo cualquiera de los tipos
ordinarios de administración. Aquellos que desempeñan funcio-
nes directivas y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben
también guiar y ayudar al obrero, y asumir, por los resultados,
PRINCIPIOS DE LA !ADMINISTRACION CIENTIFICA 23
una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida
POl' la administración bajo los sistemas antiguos.
l ,a part~ central de est~ libro pondrá en evidencia que, para
ltncer eJecutar el trabaJo de acuerdo con leyes científicas la
dlrec~ión debe estudiar y ejecutar ella misma gran parte' del
Ll'abaJo que ahora se confía a la iniciativa de los obreros· casi
Loua_s las operaciones del taller debieran ser precedidas po; uno
o mas actos preparatorios de la dirección ,que permitan al obre-
ro hacer su trabajo mejor y más rápidamente que antes. y
~nda obre_r~ debie~a ser instruido diariamente por sus superio-
1 os Y rec1b1r de estos la ayuda más cordial, en lugar .,de ser,
nor una parte, compelido o forzado por su capataz, y, por la
otra, abandonado a su propia inspiración.
l•:sta cooperación -p ersonal estrecha e íntima entre la dirección
.Y los obreros constituye la esencia tle Jª" moderna administra-
c•l6u científica.
/'.:lo demostr4r~! mediante una serie de ejemplos prácticos, que
«lHta cooperae1on cordial repartiendo equitativamente la ·carga
do la labor diaria, hace desaparecer todos los grandes vbstádülos
que se oponían a la obtención del rendimiento ma"ll(ipi9 . de cada
hombre Y d~ cada máquina. Un aumento del 30 al 100 por ciento
on J~s _salar~~s que .los obreros ganaban bajo el antiguo tipo de
nclmm1strac10n, umdo al contacto diario e íntimo del obrero
,·un la dirección, elimina completamente toda causa de simula-
t'lón de trabajo. En pocos años, bajo este nuevo sistema los
oh,roros ha.n comprendido que un gran aumento en la pr~duc-
l'ICJt1 por obrero ocupado trae como resultado el empleo de un
11111,vor número de ellos, en lugar de provocar el despido des-
l 1•11.vondo así el sofisma de que una mayor producción por obrero
u,wfo causa de desocupación.
NECESIVAD DE UNA ORGANIZACION CIENTIFICA
A pc1,1ar de que puede y debe hacerce mucho, por medio de la
1111 lnbra Y la pluma, en favor de la educación no solo de los obre-
111M, Hino t~mbién de todas las clases sociales, con respecto a la
l111purtancrn de obtener el máximo de producción de cada hom-
lH 11 .Y .cnda ;11áq~ina, c1·eo que solo mediante la adopción de la
111 l111lntE1t.1·nc16n c10ntiíica moderna podrá resolverse finalmente
11,co v.1·1111 nrnhlcmn. Pi-obn,blomentc ln mayoría de los lectores
dt1 11111 '' lll 1 r11 d ll·n 111111 1odo oHLo ClR mo1·n. toorfo. Por ol contra1·io,
 úiEDERICK WINSLOW TAYLOR
24
la teoría o filosofía de la administración científica comienza
justamente a ser entendida después de una evolución gradual
que se extiende sobre un período de cerca de treinta años, duran-
te los cuales los empleados de una compañía tras otra, pertene-
cientes a gran diversidad de industrias, han evolucionado gra-
dualmente del tipo de administración ordinario al tipo científi~
co. Gran número de obreros de Estados Unidos trabajan ahora
bajo este sistema y reciben salarios de un 30 a un 100 por
ciento superiores a los que reciben hombres de capacidad simi-
lar de fábricas vecinas, mientras que las compañías que los
emplean gozan de una prosperidad mayor que la alcanzada en
cualquier otra época anterior. En estas compañías la produe:-
ción por hombre y por máquina ha sido, término medio, dupli-
cada. Desde la implantación de este sistema no ha habido una
sola huelga en las fábricas que lo aplican. En lugar de la vi-
gilancia suspicaz y la guerra más o menost encubierta que
caracteriza el tipo ordinario de administración, existe una co-
operación cordial entre la dirección y los obreros.
Se han escrito varios artículos .describiendo los recursos apli-,
cados y las experiencias realizadas bajo la administración cien-
tífica y las etapas seguidas durante la trasforw.ación del .antiguo
al moderno sistema de administración. Pero desgraciadamente,
la mayoría de los lectores de estos artículos han confundido'·el
mecanismo con la verdadera esencia del sistema. La adminis-
tración científica consiste fundamentalmente en ciertos prin-
cipios generales amplios, una cierta filosofía que puede ser
aplicada en muchas formas ; y cualquier descripción de lo que
mi individuo o conjunto de individuos considera como el mejor
mecanismo , para aplicar estos principios generales, no debiera
de ninguna manera ser confundida con los principios mismos.
No pretendemos dar ninguna panacea universal para conjurar
todas las aificultades que surgen entre la clase obrera y los
patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codicio-
sos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la
tierra, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio.
Ningún sistema de administración, ningún recurso individual
puede asegurar una prosperidad ininterrumpida a los obreros
y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores,
que escapan al dominio de un grupo de hombros o rlo un país,
que siempre se sucederán inevitablemenLC' J)l'l'ltHIOH \lh quo um-
l>fü! partes dobc1·{\.n snfl'il·, en mnyor o 11w11111 1It'1td11, :-;tn om-
PRINCIPIOS DEJ LA A[}MI NISTRACTON CIENTIFICA 25
linrgo, bajo la administración científica, los perí.odos interme-
dl oH serán mucho más prósperos, más felices, y más lib:r.es de
tlir1cordias y disensiones, y los períodos de crisis serán más cor-
loH Y menos frecuentes y crueles. Y esto será particularmente
1·iN·to en aquel país o en aquella región ,q ue primero remplace
lnH métodos empíricos por los principios de administración
,.¡, ntífica.
l•lHt~y convencido de que, tarde o temprano, estos principios
,wran de uso general en todo el mundo civilizado, para felici-
dsu.1 de todos.
CAPÍTULO SEGUNDO
1,0S PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
I~L- TIPO MAS EXCELENTE DE ADMINISTRACION ORDINARIA
'l'odu persona que se interesa en la administración científica
l'l«l forn:.rnla las tres preguntas siguientes :
l'riniero: ¿Cuáles son las-diferencias esenciales entre los prin-
1 1pioH de la administración científica y los de los sistemas co-
1111111cs de administración?
S 1•1mndo: ¿Por qué se logran mejores resultados mediante la
111!11:linistración científica?
'l',•,·ooro: ¿El problema más importante es el de conseguir un
hombro de primer orden para que dirija la compañía? Y si se
r•n11¡.1 lgue ese hombre ¿ puede confiársele sin riesgo la elección
dt1I Upo de administración? · ·
IJ ll<J do los principales propósitos de las páginas que siguen será
d,ir una respuesta satisfactoria a estas preguntas.
Antes de exponer los principios que rigen la administración
l'l ntf,fica o "administración de tareas", como se la llama bre-
VP1t1onte, parece conveniente bosquejar lo que consideramos
,•orno el mejor tipo de administración comúnmente empleado
1111 lit ftctualidad. Haremos de manera que se aprecie plenamente
la >{ t'an cliroroncia que existe entre la administración ordinaria
,v 111 11d11dniaLnición científica.
1.:U 1111 11Htnbll\ci mif111to indus l,l'ial quo emplea, digamos, de 500
11 1.000 o)H"t11•11r1, oxitdl'II 111 J1lUC'hOM Cl\HO~ do 20 a 30 oficioA di-
26 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
f erentes. Los obreros de cada una de esas especialidades han
aprendido su oficio por una tradición continua, desde los años
lejanos en ,que su taller ha sido fundado y dirigido por el anti-
guo obrero que desempeñaba todas las tareas, hasta el estado
actual de la grande y creciente subdivisión del trabajo, en que
cada obrero se especializa en un trabajo parcial determinado.
El espíritu de inventiva de cada generación ha desarrollado en
cada oficio ·métodos mejores y más rápidos para hacer cada
elemento de trabajo. Así, puede decirse, en un sentido amplio,
que los métodos que se usan en la actualidad son el resultado
de una evolución que representa la supervivencia de las más
adecuadas y mejores ideas aplicadas en cada oficio. No obs-
tante, esta verdad no es más que aparente : los que conocen
íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos
se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar
de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente
como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 6 100 maneras
diferentes para hacer cada elemento del trabajo. Y una ligera
reflexión permite asegurar ,que en todas las épocas habrá su-
cedido lo mismo, ya que los métodos se han trasmitido verbal-
mente de hombre a hombre, o, en la mayoría de los casos, han
sido casi inconscient emente aprendidos a través de la observa-
ción personal. Prácticamente, en ningún caso han sido codifi-
cados, o analizados o descritos sistemáticamente. Es cierto que
cada generación ha trasmitido a la siguient e métodos mejóres
que los que· ella ·h abía r ecibido y que ·er an el fruto de la inven-
tiva y la experiencia. Pero el empirismo y la tradición consti-
tuyen aún el principal act ivo de cada hombre de negocios. En
el mejor . de los tipos ordinarios de administración, los admi-
nistradores reconocen francamente que los 500 ó 1.000 obreros
que se hallan bajo sus órdenes, repartidos en veinte o treinta
t areas distintas, poseen este conjunto de conocimientos tradi-
cionales de los cuales una gran parte escapa a la dirección. No
obstante, esa dirección comprende capataces y jefes que han
sido, en la mayoría de los casos, obreros de primera clase en
su oficio. Y sin embargo, estos capataces y jefes saben mejor
que nadie <:1,ue su propio conocimiento y habilidad se hallan muy
por debajo del conocimiento y la q..estreza combinados de todos
los obreros que se hallan ba jo sus órdenes. Por lo tanto, los
administradores más experimentados dej an on mnno de sus
obreros el problema de hacer el trabajo d,• 111 1111111,wu mejor
PRINCIPIOS DE LA ADMIN ISTRACION CIENTIFIC4 27
\ , 1111H económica. Reconocen que la t area que tienen ante sí es
l I clti 111<.lucir a cada obr ero a que use su conocimiento tradicio-
111il, Mil habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad en una
1111 1111>.ni, su_ "iniciativa", de manera tal que rinda el m~yor be-
i1t1 l 11· 10 posible a su patrón. En consecuencia, puede decirse que
·l woblema que se plantea a la administración consiste en ob-
'..' ,rn,· 1~ ~;jor "iniciati_v a", d,e cada obrer o. Y uso la palabra
lidc lntiva . en su sentido mas amplio, que abarca t odas las
11111•,uLH cualidades que se exige de un obrer o.
l '111· oira_P.ª:te'. ning ún administrador inteligente espera obte-
11 ,..,· 1111a 1mc1ativa completa de sus obreros si no está dispuest o
1
clnrles algo más de lo que constituye su salario habitual. Solo
ll!flt~iUos que han sido administradores o han trabajado en un
11
111•10, se dan cuenta de que el obrero medio no rinde a su pa-
l 1 (111 Lodo s~ esfuerzo. Es muy oportuno decir que en diecinueve
d, 1•1•da vemte establecimient os industriales los obrer os creen
q1111 Hl'l'Ía contr~rio a sus int ereses proceder de esa manera. E n
111µ11 1· de _trabaJar fuerte para hacer la mayor cant idad posible
d,· t,·nbaJo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como
JIHPdon ! tratan de hacer creer a sus superiores que lo hacen
, 1111 l'tip1dez.1
1' 11 1• lo Lanto, para que exista alguna esperanza de obtener la
l11 l1•i11tlvu de sus obreros, el administrador debe dar alg ún
11 11 ·,•11.I i:uo especial a sus hombr es, cuando ést os pr oducen más
1
!111 ol obrero ordinario del oficio. Est e incBntivo puede r eves-
11, 1lI VC\rsas formas : esperanza de un rápido ascenso salar ios
11 1(1~ 11IC1va~o~ (precios mejores por pieza, prima o bo~ificación
11
11 1 l 1·nbnJo bue1:o. y rápido) , menos horas de trabajo, mejor
111
1l1!1•1 it o Y cond1c10nes de t rabajo que las que se dan ordina-
, l11 1111111 t c , etcétera. Este incent ivo especial debe ser acompañado
11111 11 11 a consideración especial y un trato cor dial que solo se
11111 ·1w11 Lran en el jefe que tiene un sincero inter és por el bien-
,"'.'." ' clo sus subordinados. Solo dando un aliciente o "incenti-
\
11
do CHt a naturaleza puede el patrón t ener la esperanza de
11
1il 111ftll' Holo aproximadamente la "iniciativa" de sus obr er os
l•: u l11H administraciones de tipo ordinario la necesidad d~
11 1
f rn ·1•1· 11 I obrero un aliciente especial ha lle~ado ser tan r eco-
11, w ldn , quo una gran proporción de industriales consider a la
1
11 , f• nl ruln 11,, t1!' l 11 1·nr 111 raz6n d<l oAt o doirn Cortunado estado d e
11
!',' 11111
11 llt11 l11tl n 8 /111¡1 lll11.1,r1,,0111t11II , Jjl'tll:Hllltndo a l n Amer ican Soc1:rys
1t1 ""' 1111 111,·11 1 1<1 o v l11M• 1 ,
28 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
posibilidad de basar la or ganización de sus fábricas en alguno
de los sistemas modernos de salarios (trabajo por pieza, pri-
mas, bonificación extra por tarea, etcétera). Sin embargo, en
una administración científica el sistema de salar io adoptado no
es más que un elemento accesorio.
E n resumen, hablando en términos generales, el mejor tipo de
administración actualment e en uso puede ser definido como
un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y re-
ciben en pago un estimulante especial de sus patr ones. A este
tipo de administración lo denominaremos de iniciativa e incen-
tivo, para distinguirlo de la administración científica, con la
cual lo compararemos.
Es tan grande la admiración hacia el sistema de "iniciativa e
incentivo", considerado como el mejor tipo de administración,
que será difícil persuadir al administrador común de que existe
algo mejor que ese tipo de administración. Por lo tanto, me
hallo abocado a la difícil tarea de probar de una manera con-
vincente que existe otro tipo de administración que no solo es
mejor, sino también muy superior al de la administraci6n de
"iniciativa e incentivo".
El prejuicio univer sal en favor de la administración de "ini-
ciativa ·e incentivo" es tan fuerte, que ninguna mera ventaja
teórica que se señale tendrá la posibilidad de convencer al ad-
ministr ador ordinar io que algún otro sistema es mejor. Sobre
una serie de ejemplos prácticos acerca del funcionamiento real
de los dos sistemas, basaré mis esfuerzos para probar que la
admin istración científica tiene una superioridad innegable so-
bre los· otros tipos. Existen, sin embargo, ciertos principios
elementales, un a cierta filosofía, que aparecerán en cada uno
de los ejemplos prácticos que se expondrán, Los principios ge-
nerales en que el sistema científico difiere del sistema ordinario
de "métodos empíricos", son tan simples en su naturaleza,
que parece conveniente describirlos antes de comenzar con los
ejemplos.
Bajo el tipo antiguo de administración, el éxito depende ~asi
completamente de conseguir la --"iniciativa" de los obreros, y
es por cierto nn caso rar o que esta iniciativa realmente se lo-
gre. En el sistema de administración científica, la "iniciativa"
de los obreros (es decir, su trabajo fuerte, su buena voluntad y
su ingeniosidad) se obtiene con .absoluta uniformiclncl y en
l' II IN(HPIOS DE LA ADMI NISTRACION CIENTIFICA 29
ui 1, 111 11 1•11do que bajo el sistema antiguo; y, además de esta
111, ¡111 ,1 por parte de los obreros, los administradores aceptan
11111, 11H 1•111'J{H8, nuevos deberes y responsabilidades desconoci-
ii11 t•11 PI pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la
l,l1u111•i611 de recopilar los métodos de trabajo tradicionales em-
pl 111 lo• p01· los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de
• 11 11 11 •idnA, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los
1.J1111J 011 <'n s u tarea diaria. Además de que por este camino se
111 11 f'olln una ciencia, la administración adopta otros tres tipos
,In d, IHll'üH que implican nuevas y pesadas cargas.
LOS CUATRO P RINCIPIOS FUNDAMENTALES
i l 11H II uovos deberes pueden ser clasificados en cuatro grupos:
l '1 lu11 ro: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obre-
111, 1111:t ciencia que remplaza los antiguos métodos empíricos.
, 111111//0: Selecciona científicamente y luego instruye, enseña
111r111a al obrero, mientras que en el pasado éste elegía su
11l 1t•lo .Y HC instruía a sí mismo de la mejor manera, de acuerdo
, , ,11 t111r1 propias posibilidades.
l 1 1 , 1 rn: Coopera cordialmente con los obreros para que todo
11 l 1"illljo sea hecho de acuerdo con los principios científicos
q1111 flt.' aplican.
' /tri l'i o: Distribuye equitativamente el trabajo y la responsa-
ldlld:tcl entre la administración y los obreros. La administra-
11,111 11Hll ll1C todo t r abajo que exceda la capacidad de los obreros,
11ti"111 raH que en el pasado casi t odo el trabajo y la mayor
I' 11 l t1 di' la r esponsa bilidad eran confiados a éstos.
fl!11 11ttl11 cooperación del obrero trabajando con toda su iniciati-
\ 11, 1111icla a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la
11d1111111HLración, lo que hace que la administración científica
ttl'II In n Hu perior a l antiguo sistema.
1,oH l 1•1 H primeros elementos existen, en muchos casos, en la
1
11d111IH i1-1Lrnci6n de "iniciativa e incent ivo", pero en forma vaga
1 l'lld 1111<'11 I nria; mientras que en la administr ación científica
111111111 11 111 11H!'11<·ia misma del sistema.
l•!I 1•11:11·ln d1 <'HOH 0l<n1< ntm1, "una división equitativa de la res-
1 1 1
p1111 H11l ,ilid 11 d 1•11t 1·t1 111 :Hlminü1traci611 y los obreros", requiere
tl1•1111111 111·l111·11,•111111 1H 1•0111plt•111t111 l.111·inH. Ln Cilm1ofía del siAtema
BO FREDERICK WINSLOW TAYLOR
de "iniciativa e incentivo" obliga a cada obrero a soportar casi
toda la responsabilidad de la ejecución, tanto del conj unt o co-
mo de cada detalle de su trabajo, y en muchos casos también
de la elección de sus herramientas. Además de esto, debe reali-
zar todo el trabajo físico necesario para cumplir su tarea. Pero
el desarrollo de una ciencia implica el establecimient o de mu-
chas leyes y fórmulas destinadas a remplazar las reglas empí-
ricas del obrero, leyes que pueden ser usadas eficazmente en la
práctica del taller solo después de haber sido verificadas y re-
gistradas sistemáticamente.
El uso práctico de antecedentes científicos exige la instalación
de una oficina para guardar los libros, registros,2 etcétera,
donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. Así, todo
trabi~jo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero
como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema
debe necesariamente ser hecho por la administración de acuer-
do con las leyes de la ciencia; porque aun en el caso en que el
obrero estuviera bien capacitado para el análisis y uso de los
procedimientos científicos, le sería materialmente imposible
trabajar al mismo tiempo junto a sus máquinas y en un escri-
torio. Resulta t ambién evidente que en la mayoría de los casos
s~ necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y un
tipo completamente diferente para ejecutarlo.
El hombre cuya especialidad bajo la administración científica
es la de preparar el trabajo, encuentra invariablemente que
la tarea puede ser ,hecha mejor y más económicamente median-
te una s ubdivisión .del trabajo; cada acto de un obrero mecá-
nico, por ejemplo, debiera _ser precedido por estudios prepara-
torios hechos por otros obrei:os. Y todo esto implica, como ya
hemos dicho; "una división casi igual de la responsabilidad y
del trabajo entre la administración y el obrero".
En resumen: ba jo la administración de "iniciativa e incenti-
vo" todo el problema queda confiado "completamente al obre-
ro", mientras que bajo la · administración científica la mitad
del problema pertenece "completamente a la administracion".
Sin duda, el elemento más importante en la administración
científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada
2
. Por~JemJ?lo, ,lo_s registros ,que contienen los datos usados en la admi-
m,st:·ac10n c1ent1fica, en un taller común de ma,quinarias, llenan miles de
pag 1111aa.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIE.NTIFICA 31
obrero es preparado enteramente por la administración, con un
ti fn. de anticipación por lo menos, y cada obrero recibe en la
mnyoría s].e los casos instrucciones escritas completas descri-
J1lu11do en' det alle la tarea que debe realizar, como asimismo los
pl'ocedimientos que h abrán de ser usados al efectuar el trabajo.
1,;1 trabajo así. preparado con anticipación const it uye una tarea
1111 11 el obrero no cumple por sí solo, p uesto que en la mayoría
di los casos representa el esfuerzo común de éste y de la ad-
11tl 11istración. En esta forma, no solo se especifica lo que ha de
l111 oer se, sino también cómo debe hacerse y el tiempo exacto
1•111tcedido para realizarlo. Y siempre que el obrero logra efec-
l 1111 i- su tarea correctamente y dentro del tiempo límite especi-
rlr ndo, recibe un aumento del 30 al 100 por ciento de su salario
,11•rl lnario. El trabajo de cada obrero es cuidadosament e pro-
\ 111'1.ado, de manera tal que su ejecución exi.i a un a t area cons-
1 l1111Lc y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en
11l 11gún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial
1111 m su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el
ol11·oro que la desempeña sea capaz de trabajar durante a ños
1111,10 este sistema sin temor de cansan cio.
1,11 administración científica consiste- en gran parte en pr epa-
, 11 1• .v ejecut ar tales tareas.
l 11 I vez para la mayoría de los lectores los cuatro elementos que
tlllm't• ncian la nueva de la antigua administración parecerán
r.l111plcs frases sin _mayor trascendencia. No pretendo conven-
' 111 ni lector del valor de esos elementos mediante su sola enun-
' l11<'l 6n.
EJEMPLOS PRACTICOS DE LA FUERZA Y EFECTO
DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
1\1 1 rni pcranza reside en demostrar la fuerza y el efecto de estos
, 111d 1•0 elementos con una serie de ejemplos prácticos. En pri-
111111• ll1 1·mino demostraré que esos elementos pueden ser aplica-
d1111 11 toda clase de t rabajos, desde los más element ales a los
111 (111 1•o mplicados ; y en segundo lugar, que su aplicación pro-
tl11t•11 1·osultados incomparablemente superiores a los que se o'h~
1¡.,11, 11 con el sistema de administración de "iniciativa e incen-
1l vo" ,
Mi\ NTP ULEO DE LINGOTES DE HIERRO
1:1
1 111'1111111· 1',Í nmplo mi el relaUvo al manipuleo de lingotes de
lil1,i rn, v 111 1 1di1ro nula l 111·un por 1-1m· In mAs t osca y más clamen-

32 FREDERICK WIN SLOW TAYLOR
tal forma de trabajo que se puede encargar a un hombre. Tal
labor no le exige otras herramientas que sus manos. El obrero
se agacha, levanta un lingote que pesa alrededor de 92 kg, -ca-
mina varios pasos y luego lo deposita en el suelo o sobre una pila.
Este trabajo es tan tosco y elemental que creo firmemente que
sería posible adiestrar a un gorila inteligente de modo que
llegara a realizarlo en forma más eficiente que cualquier hom-
bre. Sin embargo, se demostrará que la ciencia de trasportar
Hngotes de hierro es tan complicada que resulta imposible, pa-
ra el obrero mejor capacitado para este tipo de trabajo, com-
prender los principios de tal ciencia, o trabajar de acuerdo con
ellos sin la ayuda de un hombre más instr uido que él. Ejem-
plos posteriores demostrarán que, en casi todas las artes me-
cánicas, la ciencia que fundamenta cada acto del obrero es tan
compleja que el obrero mejor capacitado para hacer ese trabajo
es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiencia de
capacidad mental) de entenderla. Este es un principio gene-
ral, cuya verdad se hará evidente a medida que se dé un ejemplo
tras otro. Después de estudiar la aplicación de los cuatro ele-
mentos en el manipuleo de los lingotes de hierro, se darán
varios ejemplos de su aplicación a diferentes clases de trabajos
en las artes mecánicas, en una escala creciente, comenzando
con las más simples y terminando con las más complicadas for-
mas de tr abajo.
Una de las primeras t areas de que me hice cargo cuando co-
mencé a introducir la administración científica en la Bethlehem
Steel Company, fue la aplicación del trabajo a destajo en el
manipuleo de los lingotes de hierro. Al comenzar la guerra entre
Estados Unidos y España había cerca de 80.000 t de lingotes
de hierro colocados en pequeñas pilas, en un terreno al descu-
bierto adyacente a los talleres. Los precios del hierr o en lingo-
tes habían sido tan bajos que no pudieron ser vendidos con be-
neficio y, por lo tanto, habían sido almacenados. A comienzos
de la guerra, el precio del"hierro en lingotes subió, y ese gran
stock fue vendido. Esto nos proporcionó una buena oportunidad
para ·demostrar a los obreros, como así también a los propie-
tarios y administradores de la fábrica, las ventajas del trabajo
a destajo sobre los anticuados sistemas de t r abajo por día y
por pieza en la realización en vasta escala de una de las labores
más elementales.
T'lt.rNCIP IOS DEJ LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 33
1,11 J lt1Lll lchcm Steel Company tenía ajnco alt os hornos cuya pro-
d 1tl' l'i 61\ había sido trasportada durante muchos años por una
, 1111di-illa de cargadores de lingotes de hierro. En esa época la
,·1111d1·i lln se componía de cerca de 75 hombres. Era n buenos
11l11·1'l'OH de mediano valor, se ,e ncontraban bajo las órdenes de
1111 11 xcclcnte capat az que había sido cargador de lingotes de
1111111·0 •y 1 en conJ·unto, el trabajo era hecho tan rápidamente Y
11111 liarnLo como en cualquier otro sit io en esa época.
,. t'llllHLruyó un desvío de ferrocarril a lo largo de las pilas de
t111 11 11IPH y se colocó un plano inclinado contra el costado del
\ 11i•ú11. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pe~aba
1t111 •dl'clor de 4 5 kg, ascendía por el plano inclinado y deJaba
, 1 l 1111tole en el fondo del vagón.
1 11111p1·obamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca
111 t · ~ y y2 t por hombre y por día. Nos sorprendió com?robar,
tl,1 p111•H de estudiar el asunto, que un buen cargador deb1a tras-
p111 t 111· de 47 s a 48 t por día, en lugar de 12 y i/2 t . Esta
t 11 .. 11 nos par eció tan pesada que nos vimos obligados a repasar
1111,11111·o trabajo varias veces antes de estar absolutamente se-
J:l lll 1111 do no haber incurrido en ningún error. Sin emba~go,. ui:a
, . lllll' tuvimos la seguridad de que 47 t eran un trabaJo d1ar10
11t r.111mble para un buen cargador, la tarea que nos enfrentaba,
, 11 11ttoHLro carácter de administradores bajo el moderno plan
, 1..111 ll'ico, se hallaba claramente definida. Nuestro deber con-
11111111 en vigilar que las 80.000 t de hierro .en lingotes fueran
1111 ),(111las en los vagones a un promedio de 47 t por hombre Y
p111' d ui, en lugar del promedio de 12 y 1/2 t a que se estaba
r t t·1•t 11nndo el trabajo Y además, nuestro deber era tratar de
q1111 PHI.o trabajo fuera ejecutado sin huelgas, sin discusiones,
,li· l II I manera que los obreros estuvieran más contentos al car-
1n ,, 11 I nuevo promedio de 47 t.
N 11011L1•0 primer paso fue la selección cient í.fica del obrero. Al
l 1 11 l 111· eon los obreros bajo este t ipo de administración, es una
'''H 111 1n flexfüle la de hablar y tratar con uno solo por vez'. p~esto
q1111 l'lldn ob1·c1·0 tiene sus propias capacidades y restr1cc1ones
, ¡11•1·i:tl1'R, y como no est amos tratando con obreros en, masa,
1111111 q111• t rnlnmoR do llevarlos individualmente a su mas alto
11•11dl11tlt111to y J)rosncriclad. Era, pues, necesario hallar el obrero
1d111·1111 1ln p1t1°·n iniC'inr el t l'abajo a la velocidad establecida. Por
1 \ 11101 111111t ll l pl11 11,, 111 11{1¡(11111 lj íi.
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
lo lanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obre-
ros durante 3 ó •4 días, lo que permitió seleccionar 4 hombres
que aparentaban ser físicamente aptos para cargar lingotes al
promedio de 47 t por día. Luego se hizo un estudio cuidadoso
de cada uno de estos 4 obreros. Investigamos su historia, re-
montándonos en el tiempo tanto como fue posible, para conócer
sus caracteres, sus hábitos y la ambición ·de cada uno de ellos.
Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareció más apto.
Este era un pequeño hombre de Pensylvania, de origen holan-
dés, que había sido visto correr a l trote de vuelta a su hogar,
durante más o menos una milla, al atardecer, hallándose tan
fresco como cuando venía corriendo al trote para trabajar a ·1a
mañana. Averiguamos que con un salario de $ 1,15 4 por día
había logrado comprar una pequeña parcela de terreno, y que
se hallaba ocupado en construir las paredes de , una pequeña
casa, antes de comenzar el trabajo y al atardecer, después de
su tarea diaria. También tenía la reputación de ser excesiva-
me.nte avaro y conceder gran valor al dinero. Uno de los hom-
bres con quien habla mos a su respecto, dijo: "Un penique le
parece tan grande como una rueda de carreta". El obrero que
.nos ocupa se llamaba Schmidt.
Entonces nuestro problema se redujo a lograr que Schmidt
trasportara 47 t de hierro en lingotes por día y estu vier~ sa-
tisfecho de hacerlo. Se procedió de la siguiente manera. Schmidt
fue separado de la cuadrilla de obreros y se le habló más o
menos de esta manera :
-"Schmidt: ¿ es usted obrero competente?
-Seguramente, pero yo no sé lo que usted desea.
-Está bien claro. Lo que yo deseo saber es si usted es o no
un obre.r o cpmpetente.
-Sí., lo soy, pero no sé lo que quie, 3 decirme.
- Veamos, conteste a mis preguntas. Lo que quiero averiguar
es si usted es un buen obr2ro O uno de esos pobres diablos que
andan por aquí. Deseo saber si quiere ganar $ 1,85 por día o
si está satisfecho co_1 $ 1,15, al igual que lo que reciben esos
pobres diabk'>.
- ¿ Si ·yo quiero $ 1,85 por día? ¿ Si yo soy un buen obrero?
Bien, sí, yo soy un buen obrero.
-Veamos, no exageremos. Por supuesto, usted desea$ 1,85 por
4
Todas las cantidades se refieren a dólares -a mericanos.
PRI'NCIPIOS DEl LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 35
d (11. 'l'odos lo desean. Pero usted sabe perfectamente bien que
,, 1u I io11e poco que ver con que usted sea un obrero competente.
t1,111ponda a mis preguntas y no m e haga perder más tiempo.
\ " ll A'I\ por aquí. ¿ Ve esa pila de lingotes de hierr o?
}il .
J, Ve ese vagón?
H1.
l !iun, si usted es uh buen obrero, mañana cargará esos lin-
v11li18 en aquel vagón por $ 1,85. Veremos si usted es o no un
l111111t obrero. ·
Hoguramente. ¿ Recibiré $ 1,85 por cargar ma ñana esos lin-
1· 111lll:I sobr e ese ·v agón ?
t·\í, por supuesto que los recibirá, y recibirá$ 1,85 por cargar
111111 pila como ésa todos los días del año. Eso es lo que puede
l111 t·or un buen obrero y usted lo sabe tan bien como yo.
1. 1,:ntonces, si cargo mañana ese hierro en lingotes sobre aquel
1 .iu (m recibiré $ 1,8'5 y recibiré lo mismo cada día, no es ailí?
t )iortamente, los recibirá.
l'orfectamente, tan seguro como que yo soy un buen obrero.
/1. hora bien. Un buen obrero debe hacer exactamente lo que
111• 11 dice, desde la mañana hasta la noche. ¿ Usted ha visto an-
11111 n ese hombre que está allá?
No, n unca lo vi.
ll ien, si usted es un buen obrero hará exactamente lo que ese
lirnnbre le diga, desde la mañan a hasta la noche. Cuando él
dlwt que levante un lingote y camine usted lo levantará y ca-
11 il 111i1·á, y cuando le diga que se siente y descanse, usted se sen-
1111'(1,. Y, a demás, sin contestar. Entonces, un buen obrero hace
l,1 11110 se le dice y no contesta. Cuando ese hombre le diga a us-
1nd que camine, usted caminará, cuando le diga que se siente,
1111tud se sentará, sin hacer observaciones. Vuelva a trabajar
11quf mañana a la mañana y a ntes de que anochezca veremos si
11t1!.od es o no r ealmente un buen obrero."
f1JML0 diálogo puede parecer un poco á spero. Y ciertamente lo
111wfn ~ü fuera aplicado a un mecánico educado o aun a un obrero
1111.Pligcnto. Con un hombre de la mentalidad limitada de
lkhmiclt resulta apropiado y no es rudo, desde que resulta efec-
11vo 1d,1·no1· All atención sobre el salario elevado que desea y
d1·~vl111·ln clt) lo q11 0, fÜ 1:1u at ención fuera dirigida a ello, proba-
l 1111111111111 t•o1111ld¡,1•m·in 1tn Lrn,ba.io pesado imposible de r ealizar.
1 1 '1111 1 """'" 111 rt•11 p11 11tlln clo Rchmirlt 1-ü so lo hablara como ¡¡¡e
80 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
acostumbra en el sistema de "iniciativa e incentivo"? Le
diríamos:
-"Schmidt, usted es un buen cargadór de lingotes de hierro y
conoce muy bien su oficio. Usted ha estado cargando a un pro-
medio de 12 lf2 t por día. H e hecho un estudio minucioso de la
forma cómo se cargan los lingotes de hierro y tengo la seguri-
dad de que usted podría efectuar una tarea diaria mucho ma-
yor que la realizada hasta a hora. ¿ No cree usted que si real-
mente se lo propusiese podría cargar 47 t de lingotes p or día
en lugar de 12 lf2 ?"
Yo os pregunto cuál habría sido la respuesta de Schmidt.
Schmidt comenzó a trabajar y durante todo el día, y a inter-
valos regulares, el hombre que lo vigilaba con un reloj en la
mano le decía: "Ahora, levante un lingote y camine. Ahora,
siéntese y descanse. Ahora, camine; a hora, descanse", etcétera.
Trabajó cuando se le dijo que trabajara y descansó cuando se
le dijo que descansara, y a las cinco y media de la tarde había
cargado en el vagón sus 47 y l/2 t . Y prácticamente n unca dejó
de trabajar a este ritmo y llevar a cabo la tarea que se le fijó
durante los tres años que estuve en la Bethlehem. Y durante
to<lo este tiempo al,::anzó un promedio a lgo mayor de $, 1,85 por
día, mientras que antes nunca había recibido más de $ 1,15,
que era la tarifa vigente en esa época en la Bethlehem. Es
decir, que recibió salar ios superiores en un 16 0 o/o a los que se
pagaban a otros hombres que no trabajan a destajo. Los otros
obreros fueron llamados uno tras otro y ejercitados para car-
gar lingotes al promedio de 47 y 1/2 t por día y todos ellos reci-
bieron salarios superiores en un 60 por ciento a los que cobra -
ban los obreros de las fábricas vecinas.
El ejemplo precedente pone de relieve tres de los cuatro ele-
mentos que constituyen la esencia de la administración cientí-
fica: primero, la selección cuidadosa del obrero ; segundo y
tercero, instruirlo, adiestr arlo y ayudarlo para que trabaje de
acuerdo con el método cien'tífico. Nada se ha dicho aun acerca
de la ciencia de cargar lingotes de hierro. Sin embargo, confío
en que con est e ejemplo el lector se ha lla r á totalmente conven-
cido de que existe una ciencia de cargar lingotes y, a demás, que
esta ciencia es tan compleja que el obrero capacitado para car-
gar lingotes posiblemente no podrá entenderla, n i siquiera
trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la nyuda
ele Ru R AllJ)(Wiorcs.
.nUNCIP.IQS DEl LA MYMI NISTRACION CIENTIFICA 37
l 111111,.io al taller dti maquinarias de la Midvale Steel Company
a11 1K7K, después de haber hecho m i aprendizaje como mode-
1111111 y mecánico. Llegaba a su fin el largo período de depre-
f\11111 11uu Higuió al pánico de 1873, y los negocios eran tan ma-
111 (Llfl resultaba imposible para muchos me,~ánicos conseguir
l 1 11 l H1 lu en su oficio. Por esta razón me vi obligado a comen-
111 1'cJ11tO jornalero en lugar de trabajar como mecánico. Afor-
l 111111d11111c11te para mí, poco después de su ingreso, el oficini~-
111 dt,I 111.ller fue sorprendido en un robo. Como no había nin·-
1111 111.l·o para remplazarlo y a causa de tener más educación
1111• 11 111 otros obreros (puesto que h abía realizado estudios se-
1111d111'h>S) se me confió el puesto de oficinista. Poco tiempo
1h 'if1111111 Ae me dio trabajo de mecánico en uno de los tornos
1· l 1tl l11r y como mi producción era mayor que la de los otros
111, • 1111 lt•os de tornos similares, después de vari os meses se me
1 111 l II o capataz de los t ornos.
t 1 1 1mio el trabajo del taller había sido hecho, durant e va-
11111 111101:!, basado en el trabajo por pieza. Tal como era co-
• , 1n11 Io en esa época, y en realidad como lo es aún . en la ma-
111 111 do las fábricas de este país, el taller era realmente di-
1iL ido por los obreros y no por los patrones. Los obreros ha-
l l 111 1111l 11diado cuidadosament e la rapidez con que cada . tra-
1 i 111 dt liía ser hecho y habían establecido un ritmo para cada
111 1111dnti, que era de un tercio apr oximadamente de lo que ra-
11111il1llllt1Cnte podían producir. A cada obrero nuevo, los otros
h d 111•! a 11 qué cantidad de cada clase de t rabaj o debía hacer, y
ti 11111110H que obedeciera estas instrucciones era seguro que an-
lt >1 d,1 1r1ucho tiempo era a huyentado del taller.
1 111 111•011to fui nombrado capataz de los tornos, uno de los
til , 1 , 11t1 H me acercó y me dijo más o menos así.:
111 1111, l 11 Dtlerico, nos alegra mucho ver que te han nombrado
• 11 J11tl lli'I, Tú conoces muy bien el juego y tenemos la seguri-
d11d do que no vendrás a fastidiarnos con el trabajo por pieza.
l'111tlo de nuestro lado, y todo saldrá bien, per o si t ratas de
11111111111· m1nlquie1:a de estas normas puedes estár completam en-
lL t111g11 ro cl o q110 te arrojaremos por encima del cer co."
l ,1 ri di.in ,•litl'Mtcnte que me hallaba ahora del lado de la ad-
11tl11111 l l'1wl611 , ,Y quo rnc proponía hacer todo lo posible para
1.Jd1•1lf 1· 1111 lndm.io rlinr io rur,o nablo de los t ornos. La guerra
1111111 111 11 1111111•di11l111110ttlt); n 11 01·1·n arnis Losa, en la mayor ia de
'"" , 11t11111, 11111111111 111lr, ~11 d 101·d l 1111C l oA m·f\n m1f! fl.mígos pe1·sona-

FREDERICK WINSLOW TAYLOR
38
les, pero no por ello dejaba de ser una guerra que con el tras-
curso del tiempo se hizo más y más encarnizada. U sé de to-
dos mis recursos para hacerles realizar un trabajo diario ra-
zonable, tal como despedir o rebajar los salarios de los obreros
más obstinados en no mejorar su rendimiento; rebajar el pre-
cio del trabajo por pieza, contratando obreros nuevos y ense-
ñándoles personalmente la manera de hacer el trabajo, hacién-
doles prometer que una vez aprendido el oficio trabajarían de
la misma manera. Cuando los obreros agotaron todos los me-
di9s de presión, tanto dentro como fuera de la fábrica, sobre
los que se decidían a aumentar su producción, se vieron obli-
gados a hacer lo mismo que los otros o a irse. Nadie que no
haya realizado esta experiencia puede tener una idea de la
amargura que se experimenta en esta lucha. En una guerra
de esta naturaleza, los obreros tienen un recurso que resulta
generalmente eficaz. Ellos se ingenian para que las máquinas
se rompan o dañen -aparentemente por accidente o en el cur-
so regular del trabajo- y siempre echan la culpa al capataz,
diciendo que los ha obligado a exigir tanto de la máquina que
ésta se deteriora rápidamente. Por supuesto, hay muy pocos
capataces que pueden hacer frente a la presión de todos los
obreros del taller. En este caso, el problema se complicó por
el hecho de ,que el taller funcionaba de día y de noche.
Sin embargo, tenía en mi favor dos ventaJas no poseídas por
el capataz ordinario, que provenían, cosa curiosa, del hecho
de no ser hijo de obrero.
Primero: Como mis padres no eran obreros, los dueños de la
compañía comprendieron que defendía los intereses de la fá-
brica con. más sinceridad que los otros obreros, y por lo tanto
tenían más confianza en mi palabra que en la de los mecáni-
cos que estaban bajo mis órdenes. Por consiguiente, cuando
los mecánicos informaron al jefe que las máquinas se deterio-
raban porque un capataz incompetente las forzaba excesiva-
mente, aceptó mi explicación de que los obreros rompían de-
liberadamente las máquinas como parte de la guerra del trabajo
por pieza que se estaba desarrollando, lo que le permitió decir
a los autores de ese vandalismo: "No deberán ocurrir más
accidentes en las máquinas de este taller. Si alguna pieza se
rompe, el obrero a cargo de la máquina deberá pagar · por lo
menos una parte del costo de su reparación, y las mn ltas ob-
tcni daH do esta manera serán todas entregadaA 1L ln 11H«ltinci6n
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 89
111111111d de ayuda a los obreros enfermos." Esta medida detu-
1 ,, lm1 .l'Oturas intencionales de máquinas.
• 1J1111do: _Si yo ~ubi~ra sido obrero y hubiera vivido su vida
' 1l1111 ,11 ubieran eJ erc1do una presión tal que toda resistencia
111 1111 parte hubiera sido imposible. Me hubieran llamado
111•1tot'o", Y otros. nombres detestables, cada vez que me vie-
1 111 1111 la calle; m1 esposa hubiera sido injuriada, y mis hijos
1111•dt·l·~dos. Una o dos veces, algunos obreros amigos me
11 1111H0Jar on que ~o volviera a pie a mi casa, situada a cerca de
1114 rtllllas Y media de la fábrica, por un camino solitario que
11111a al costado de la vía férrea. Me dijeron que no era un
1111lno seguro y q~e mi vida estaba en peligro. En ca~os se-
1111• ¡untes una mamfestación de timidez aumenta más bien que
lh-1n1111uye ~l peligro, por lo que respondí a esos obreros que
111111 1rnaran a sus camaradas que volvería a mi casa todas las
• l1tiR por el mismo camino; que nunca había llevado ni lle-
1 111 11 rmas de ninguna naturaleza, y que podían irse al dia-
l ,. 11 querían.
11 111111•1-1 ?e cerca ,de tres años de esta lucha, la producción de
l 1 ' 11111qumas habia aumentado, en muchos casos duplicado, y
11 1111 t'<'Sultado de esto me. habían ascendido sucesivamente
1 111 111 cargo de jefe del taller. Sin embargo para cualquier
11 1111'1111 ele pensamientos rectos este triunfo de
niriguna ma-
11 111 rnrompensa las relaciones tirantes que necesariamente
1 111 '"lucen con los subordinados. Una vida que es una conti-
1111 1 IU1·h11 apenas vale la pena de ser vivida. Los obreros ami-
• 111,, preguntaban continuamente, en forma personal y amis-
' 11 verdaderamente les beneficiaba el aumento de la
1lt tn• I o ll,
11 1111 ,·aliclad de hombre sincero, me veía obligado a respon-
d I h111 q11u i,i yo ~stuviera en lugar de ellos me opondría a pro-
1111 1, 111111-1 tr_abaJo, tal como ellos lo estaban haciendo, puesto
J11, li11 lo ol srntema de t rabajo por pieza no ganarían mejores
1111111111, n pesar de que se les hacía trabajar más fuerte.
1 1 111 l 1111to, poco después de haber sido nombrado jefe, me
1 ltl' 11 rnmbmr de alguna manera el sistema de administra-
¡ 11, dn r1111m1rn tnl que los intereses de los obreros y de la
1q,1 11 1t11 llnJmr1111 a sor romunes en lugar de antagónicos. Des-
11 N ti,, 1·pn•n d11 lt·o1-1 11 nos romenzó a aplicarse el tipo de admi-
1 1111111111 d11H1·1·llo 1111 lt1H 1n·tkuloA proHentados a la American
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Society of Mechanical Engineers titulados "Piece Rate Sys-
t em" y "Shop Management".
Durante la implant ación de este sistema comprendí, que el ma-
yor obstáculo para la cooperación armónica entre los obr eros
y la administración reside en la ignorancia de ésta con respec-
to a lo que realmente constituye la tarea diaria de un obrero.
Me di perfecta cuenta de que a pesar de ser capataz de t aller,
el conocimiento y la habilidad combinadas de los obreros que
se encontraban bajo mis órdenes eran por cierto diez veces
superiores a las mías. Por lo tanto, obtu~e permiso del _señor
William Seller que en esa época era presidente de la Midvale
Steel Compan;, para invertir algún dinero en el estudio. minu-
cioso y científico del tiempo necesario para hacer diversas
clases de trabajo.
El señor Sellers concedió esto más como una recompensa por
haber logrado, hasta cierto punto, un mayor rendimiento de
los obrero's, que por cualquier otra razón. No obstant e, expre-
só que no creía que ningún estudio científico de est a clase da-
ría resultados de mucho valor.
Entre las diversas investigaciones emprendidas en esa época,
una consistió en hallar alguna regla o ley que permitiera a un
capataz cono~er por adelantado la cantidad de trabajo conti-
nuo que era capaz de efectuar en un día un obrero competente
en su especialidad, es decir, estudiar la fatiga provocada por
un trabajo regular sobre un obrero de primera clase. Nuesti:a
primera medida fue la de emplear un egr~sado de un colegio
superior para conocer todo lo que se había · escrito sobre el te-
ma en inglés, alemán y francés. Se habían hecho dos clases
de experiencias : unas efectuadas por fisiólogos, que habían
estudiado la resistencia del ser humano, y otras realizadas por
ingenieros, que habían tratado de determinar por cuántos ca-
ballos de fuerza estaba representada la fuerza del hombre. Es-
tos experimentos habían sido hechos en su mayor parte sobre
hombres que levantaban cargas haciendo girar la manivela 8e
un montacarga del cual pendían pesos, y sobre otros que lleva-
ban pesos en diversas formas: corriendo, caminando, etcéte-
ra. Sin embargo, los datos de estas investigaciones eran tan
escasos que no podía deducirse de ellos ninguna ley que tuviera
algún valor. Por lo tanto, iniciamos una serie de experimen-
tos propios.
Elegimos dos obreros de primera clase que habinn <1omostrado
PRrNCIPIOS DE LA ADMINIS'JrRACION CIENTIFICA 41
Ht- 1· fuertes, como también buenos y firmes trabaj ador es. Se
111H pagaron salarios dobles durant e los experimentos y se les
lII l'ormó que debían trabajar en todo momento con su máxima
1•11pacidad, que realizaríamos con ellos pruebas periódicas para
H veriguar Si simulaban trabajar y que en el moment o en que
1•111dquiera de ellos quisiera engañarnos sería despedido. Tra-
lmJnron con su máxima capacidad durante todo el tiempo que
t!Mtnvieron en observación.
l >1)be comprenderse claramente que con estos experimentos no
l1·nLábamos de averiguar el niáximo de trabajo que un obr ero
111wde hacer en un corto rato o aun durante unos pocos días,
1'11 tto que queríamos averiguar la cant idad de trabajo constan-
1n que se puede exigir a un obrero de primera clase : la mejor
1111·oa diaria que un hombre puede hacer correctamente, año
1l HH año, de maner a que pueda mantener ese tren de traba jo
1111 ratigarse. Esos hombres recibieron toda clase de tareas
•11 10 fueron diariament e efectuadas bajo la observación estre-'
' h it del joven egresado que dirigía los experimentos, y que al
111lmno tiempo registraba con un cronómetro el tiempo neeesa-
1111 para cada ·uno de los movimientos efect uados. Todo ele-
111,1111,o relacionado de alguna manera con el trabajo y que
11111w Lros creíamos que podría tener alguna influencia sobre los
1 • mt!Lados, era cuidadosamente estudiado y registrado. Tenía-
111o 1M la esperanza de determinar, en última instancia, la frac-
' 11111 <le caballo de fuerza que podía desarrollar un hombre, es
d,wfr, la cantidad de kilómetros que un obrero podía hacer en
1111 .ua.
l 1t111 pués de completar esta serie de experimentos, convertía-
111 011 el trabajo diario de cada hombre en kilográmetros, y
1 1 1111p1·obamos con sor_presa que no exist ía una relación constan-
1r1 u 1miforme entre la cantidad de kilográmetros desarrollados
JIOI' 11 11 obrero durante un día y la fatiga que le causaba ese
l 11~bn.Jo. En ciertos trabajos el obrero se fatigaba después de
d11Hm·1·ollar no más de 1/ 8 de caballo de fuerza, mientras que
t1 tt oLL'Oa casos no se cansaba mayorment e al desarrollar medio
• 11 lrnllo do fuerza de trabajo. Por consiguiente, no logramos
1111 1•c111 l.rn r ninguna regla, que fuera una guía exacta con res-
f!rn' l !1 ni lrnbajo diario máximo para un obrero de primera
1 l1tr11•,
111 f•1r1li111',Ko, hnb htmoA obtenido una gr an cant idad de datos
11111 \' v11 llmwM rr11t1 ,1h11 t.:11 rmri1.twon pm·a saber , con r espect o a
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
42
muchas clases de trabajo, cuál era la tarea normal de_ un día.
Pero no pareció prudente, a esa altura de los experimentos,
gastar más dinero en tratar de hallar la ley exa:ta en cufa
búsqueda nos hallábamos empeñados.. 1?-~gunos. anos despues,
cuando la situación financiera lo permit10, se h1z? una segun-
da serie de experimentos similares, pero algo mas_ completos.
De la misma manera que con los primeros experu:1en~~s, se
obtuvo una información valiosa, pero no la deter~mac10n de
una ley. Nuevamente, varios años más tarde se hizo ,un~ t~r-
cera serie de experimentos, y esta vez no ~e a~10~ro mngun
esfuerzo para realizar el trabajo con toda mmuciosidad. Todo
elemento pequeño que pudiera de alguna m~nera afectar el
problema fue cuidadosamente an~tado y e~tudiado, Y dos hom-
bres graduados en colegios super10res dedicaron cer ca de tr_es
meses a los experimentos. Después que todos los resultad_os
fueron expresados en kilográmetros, se comp_r,obó que no exis-
tía ninguna relación directa entre la ~raccion de caballo de
fuerza que el obrero desarrolla y la ~atiga causada por _el tra-
· s·in embargo , yo estaba tan firmemente
b aJo. . . convencido
. co-
mo nunca dP. que existía alguna ley defmida y concisa que per-
mitía determinar el trabajo normal de un día d: lab?r para u~
obrero de primera clase, y nuestros datos. habian sido re~ogi-
dos y registrados . tan cuidadosamente que tuve la seg~ridad
de que ella se hallaba contenida en alguna parte de los registros.
La tarea de deducir esa ley de todos los hechos acumulados fue
asignáda al señor Carl G. Barth, mejor matemático que los
otros. Decidimos investigar el problema en una for~a nu~va,
representando gráficamente cada elemento, del trab_aJo median-
te curvas que nos dieran, tal como resulto, una vrnta de con-
j uñto d·el problema. En un tiempo relativamente corto, Barth
descubrió la ley que regía la fatiga causada a u1: obrero de
primera clase por un trabajo continuo. Y es tan simple en su
naturaleza que resulta verdaderamente notable que no haya
sido descubierta y claramente comprendida mucho antes. La
ley obtenida fue la siguiente : . 1Hn1 ¡.¡ 1•1 nneda t ener la oportunidad de volver en esos tejidos
Ella se aplica solamente a los trabajos en que la capacidad
de producción está limitada por la fatiga del obr~ro. Es la ley
del trabajo continuo, correspondiente al trab~Jo. del caballo
de tiro, más bien que al del caballo de trote. Pr_a~ticamente t?-
do el trabajo de esa naturaleza consiste en un tiron ~ err:pellon
fuerte de los b razos, es decir, la fuer za del obrer o o.1 crc1da ya
PRINCIPIOS DEJ LA ADMI NISTRACION . CIENTIFICA 43
l'í"'' 11v11utando o impulsando algo que tiene en sus manos. Y
11 l, 1.v dt•tnuestr a que por cada fracción o em puje de los br azos
.¡.,¡ 11J1nll'o, éste no puede estar cargado más que durant e una
L• 11 111 determinada del día. Por ejemplo, cuando se manipula
hin 1 o ou lingotes (pesando cada lingote 45 kg.), el obrero de
p i l11wrn clase no puede hallarse cargado más del 43 por cien-
¡, , tl 11l día. Y debe tener las manos vacías durante el 57 por
11 111 l II l'estante. Y a medida que la carga es más liviana, el
1" ' r•1•11 lnje del día en que el obrero puede permanecer cargado
1111111'11Ln. Así, si el obrer o se encuent ra manipulando lingotes
1. '1'\ kg de peso, puede entonces hallarse cargado durante el
i 1101· cient o del día, y solo tiene que descansar durante el 42
11111 1• IP1'lto. A medida que el peso disminuye, el obrero puede
¡m111111 nccer cargado durante un porcen taje más y más grande
lt•I cl 111, hast a llegar finalmente a una carga que puede t r as-
1 11f 11 1• on sus manos, durante todo el día, sin agot arse. Cuan-
1 1 IH1 1loga a este pun to, la ley es inaplicable para determinar
l 1 1t1f-1l11tcncia de un trabajador, y debe encontrarse alguna ot ra
111 t' Ind ique esa resistencia.
f 111111rl o un obrero trasporta en sus manos un lingote de hie-
' '" do ,H, kg se cansa casi tant o cuando permanece parado con
1 1 11 1• 11 ,como cuando camina con ella, puesto que los músculos
1 "11"' ln·azos se encuentran en ambos casos bajo la misma
lt 11 11111 . Sin embargo, un obrero que se encuentra ·quieto so-
l II l 1111do una carga no desarrolla ningún caballo de fuerza y
t11 Px plica por qué no existe ninguna relación directa, en di-
11 1tt11 1• luses de trabajo pesado, entre los kilográmetros des-
11,tllt,clos y la fatiga del obrero. Es también evidente que en
t 111 l 111 hnjo de esta naturaleza es necesario que los brazos del
1 t t!I " OHt6n completamente libres de carga ( es decir, que el
IH tll II cl t•flcanse) durante intervalos frecuentes. Mientras un
" " t t t o Hól)orta una carga pesada, los tejidos de los músculos
1h• 111111 l>razos se encuentran en un proceso de degeneración,
1111 r uquieren períodos frecuentes de descanso para que la
1 fl ll •••d ttdo normal.
\ •ti v111r10Hahor a a nuestros cargadores de lingotes de hierro de la
llt•l lilnlw111 SLool Company. Si se le hubiera permitido a Schmidt
l 1 111 p1ll'l 1tt· In plln de IJ7 t de lingotes de hierro sin la guía o di-
_, rlo11 di• 1111 liondH'P q110 ronocior a el fl.l'te o ciencia de manipu-
l 11 '1111n•o 1111 ll111,.¡o l1•1-1, 1111 1~11 dmmo rl,r• mtn ru· salarios más elevados

44 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
probablemente se hubiera agotado por el cansancio a las once
o doce del día. Se hubiera mantenido en su trabajo con tanta
firmeza que sus músculos no habrí:a,n tenido los períodos ade-
cuados de descanso necesarios para recobrarse, y se hubiera
encontrado completamente exhausto en las primeras horas del
día. Sin embargo, en razón de que un hombre que conocía esa
ley lo vigilaba y dirigía día tras día, hasta que adquiriót el há-
bito de descansar a intervalos correctos, fue capaz de trabajar
a un ritmo uniforme durante todo el día sin fatigarse
indebidamente.
Ahora bien, una de las primeras cualidades que debe poseer un
obrero que quiera trasportar lingotes de hierro como una ocu-
pación regular, es que sea tan torpe y t an f lemático que se pa-
rezca en su contextura mental más a un buey que a cualqtüer
otra cosa. El obrero de mentalidad viva e inteligente es por
esta misma razón completamente inapropiado para una tarea
tan monótona y automática. Por lo tanto, el obrero mejor ca-
pacitado para cargar hierro en lingotes es incapaz de compren-
der la verdadera ciencia de esta clase de trabajo. Es tan torpe
que la palabra "porcentaje" no tiene ningún signifioado para
él, y, por consiguiente, debe ser adiestrado por -mí l'forríbre más
inteligente, en el hábito de trabajar de aruerdo con -laR leyes
d e esta ciencia para que pueda sobresalir .en su oficio.
Creo que queda así suficientemente demostrado que aun en el
caso de la forma más elemental de trabajo, existe una ciencia,
y que cuando el obrero más apropiado pata esa clase de traba-
jo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando la ciencia de
efectuar ese trabajo ha sido estudiada, y cuando el obrero así
seleccionado ha sido adiestrado para trabajar de acuerdo con
esta ciencia, los resultados obtenidos deben necesariamente ser
muy superiores a los que pueden conseguirse con el plan de
"iniciati va e incentivo" .
No obstante. volvamos al caso del cargador de hierro en lingo-
tes, y veamos si bajo el tipo ordinario de dirección no hubiera
sido posible obtener prácticamente los mismos resultados.
He planteado el problema ante muchos buenos administrado-
res y les he preguntado si con los sistemas de trabajo con pri-
ma, trabajo por pieza o cualquiera de los sistemas cornúnmente
empleados, serían capaces siquiera de aproxi mn 1·1,11 11 un pr o-
P.IUNCIPIOS DE LA ADl\UNISTRACION CIENTIFICA 45
111odio de 47 t 5 por hombre y por día, y ni uno solo de ellos
1111 irngerido que podría lograrse una producción de más de 18 a
'i1 t con cualquiera- de los sistemas ordinarios. Se recordará
quo los obreros de Bethlehem cargaban solamente 121/2 t por
olirero.
tll n embargo, trataremos. el asunto más detalladamente. En
1•unnto a la selección científica de los obreros, es un hecho que
1111 esa cuadrilla de 75 cargadores de hierro en lingotes solo un
11Lircro entre ocho, aproximadamente, era físicamente capaz de
l 1•nsportar ~71/2 t por día. Coh las mejores intenciones, los 7
11lircros se. hallaban físicamente ,incapacitados de t rabajar a
n Muchos dudan de la afirmación de ,que obreros <le primera clase puedan
1•11rgar en un día 4!7 y 1h t de lingotes, desde el suelo hasta un vagón si-
l 1111do a cierta distancia. Para los escépticos, se proporcionan los siguien-
1••H datos con respect o a este trabaj o:
l 'ri.mero: Que nuestros experimentos indicaron !.a existencia de la siguien-
h1 ley : que un obrero de primera clase, ejercitado par.a un trabajo de esta
1•l11Rc, puede soportar cargas solo durante el 42 por ciento del día y debe
1,lllur las manos libres durante el 58 por ciento del día.
N11r,imdó: Qu·e un hombre ,que tra·s porte lingotes ,de hierro, desde pila s si-
l undas en el suelo, en campo abierto, hasta un vagón situado en una vía
111•6xima, debe trasportar r egularmente ( como en la pr áctica lo· hizo) 47
y 1h t por día.
<) li~.. s> odo f},, salario pagado por trasportar esos lingot es .de 3,9 décimos
,In c~n.t.3 , o po:r . t(!nelada, los obreros obtenían un promedio de $ 1,85 por
rllh, <% 1)ient~·as, qnre, anteriormente r ecibían sol amente $ 1,15 diarios.
Ademas d~ _e_s:w s hechos se proporcionan los siguientes: 47 y 1h t equivalen
11 1. l5-6 lingotes ,:: ~ 41,4 kg cada uno.
J:,! por ciento de una jornada de 600 minutos equivale· a 1252 minutos so-
po1•tando carga .. ,
"1,i minutos divídíd~~-1ior 1.156 lingotes equivale a 0,22 minutos por lin-
l!'t1Lc soportando cargá
IJ n c.a rgador de ~ingotes de hierro camina sobre el plano inclinado a una
Vt loc~dad .pro.medio de 30 cm en 0.006 minutos. La distancia media entre
l 11M pilas de lmgo~es y el vagón era de 11 m. Sin embargo, muchos obreros
1•111·ri~n con ~us lmgotes tan pront o llegaban al plano inclinado y muchos
do ellos cor~·1an con sus li!lgotes también al d'escender por el plano incli-
1111do, despues de ~aber, deJ31d,o la carga .en _el vagón, de manera qu'e anda-
lmn a un promed10 mas rap1do que el md1cado por las cifras arriba ex-
lHI IIA t~s. En la práctica se hacía descansar a los obr erns, permitién.doseles
'\: '" H(} sentaran <lesp~ ~s de hab~r trasportado de diez a veinte lingotes.
l ,1>11:c descanso er3: a d1c10nal al t iempo ,que empleaban en volver desde el
v1111(m lrnst a la pila.. E s probable que muchos de los que creen imposible
l 1·11Kpo rinr osta cantid ad de hierro en lingotes, olvidan que en el camino
d11 1·c1Lo1·no los obrer os se encontr aban completamente libres de carga y
11111• lo Ln nLo, f!UA músc ulos t enían, durante ese tiemp o, la oportunidad d~
,1..,w11 11r1111·. So 11otnr á que con una distancia media de 11 m ent re la pila
1• ,,J v1w611 , lm1 obl'e1•0A caminaban diariamente cer ca de 13 km cargados
1 1•11 11•11 d1• I ~~ lrn1 l ii>t·t•H de t·urga.
:11 Jud,,~ 111M 111111 Kc• l11t111'(1Ht\ l1 poi· est a cuestión hac(ln los cálculos respecti-
'"ij c•11 11 1111 n h111•f111 tt tl!• 101-1 hll(:hoH r iLadoR son exactos.
¡j(j FREDERICK WINSLOW TAYLOR
este ritmo. El octavo obrero, que era capaz de hacer ese tra-
bajo, no era en ningún sentido superior a sus camaradas. Se
asemejaba simplemente al buey, ejemplar humano no raro,
pero difícil de encontrar y, por lo tanto, muy apreciado. Era
un obrero tan torpe que resultaba incapaz de efectuar cualquier
otra clase de trabajo de carga. Por lo tanto, la selección no
implica la necesidad de encontrar individuos extraordinarios,
sino elegir de entre obreros más comunes los pocos especial-
mente capacitados para este tipo de trabajo. Y aunque en esa
cuadrilla determinada, solamente un obrero entre ocho era ca-
paz d~ hacer el trabajo, no tuvimos la menor dificultad en con-
seguir todos los obreros capacitados que se necesitaban, sea en
el mismo taller o en los de las localidades vecinas.
En el sistema de "iniciativa e incentivo" la actitud de la direc-
ción consiste en "dejar el trabajo a los obreros". Por lo tanto,
¿ qué posibilidad habría, bajo el tipo antiguo de db:.;ección, de
que esos obreros se seleccionaran a sí, mismos para el manipuleo ·
de lingotes de hierro? ¿ Estarían dispuestos a deshacerse de
siete de cada ocho obreros de su propia cuadrilla y conservar
solamente al octavo, más capacitado? ¡No! Hubiera sido impo-
sible que ellos se seleccionaran por sí mismos, correctamente.
Aun en el caso de que comprendieran plenamente la necesidad
de seleccionarse con el objeto de obtener salarios altos (y no
son lo suficientemente inteligentes para comprender correcta-
mente esta necesidad), el hecho de que sus amigos o parientes
que se hallaran trabajando al lado de ellos fueran t emporaria-
mente despedidos por no hallarse capacitados para esa clase
de trabajo, les impediría seleccionarse correctamente por sí
mismos, es decir, eliminar a los siete obreros incapaces inclui-
dos en cada grupo de ocho.
Existe aún la posibilidad, bajo el tipo antiguo de administra-
ción, de inducir a esos cargadores de lingotes - después de ha-
ber sido correctamente seleccionados- , a que trabajen de
acuerdo con la ciencia de su oficio, alternando los períodoa de
trabajo con descansos científicamente determinados. Como yá
se ha dicho, la idea esencial de los tipos ordinarios de adminis-
tración consiste en que cada obrero conozca más su oficio que
aquéllos que lo dirigen, y que, por lo tanto, los detalles· de eje-
cución del trabajo deben ser dejados a su iniciativa. La idea,
pues, de tomar un obrero después de otro y adiestrarlo, con un
hombre competente, en nuevos hábitos de trabnjn, l111HL1t que
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 47
ll·ubaje continua y habitualmente de acuerdo con leyes cien-
11 l'icas, es completamente opuesta a la antigua idea de que cada
t1ln·cro puede establecer mejor su propia manera de hacer el
1,·ubajo . Además, el obrero má3 capacitado para cargar lingo-
1L•H de hierro es demasiado torpe para adiestrarse correct a-
111r nte por sí mismo. Así se verá que con los tipos ordinarios
dr administración no hay ni qué pensar en remplazar el empi-
l'iHmo por el conocimiento científico, en seleccionar científica-
11wnte a los obreros e inducirlos a trabajar de acuerdo con eso3
0
1,1·incipios científicos, ya que la filosofía de la antigua admi-
ul 11Lración hace recaer toda la responsabilidad en los obreros,
11llontras que la filosofía de la n ueva administración la hace
,·,wner en gran parte en la dirección.
1,n mayoría de los lectores se sentirá conmovida ante la posi-
lil lidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran
d«•Hpedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente
111perfluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamen-
tn otros t rabajos en la Bethlehem Steel Company, Y, por cier-
111, la eliminación de esos obreros de la tarea de trasportar lin-
i•ol es, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue
111111 ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar
1111Lajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual,
d111·11iués de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar
1d111·ios más elevados.
\ 1111que el lector pudiera hallarse convencido de que existe una
1ii•neia en el manipuleo de lingotes de hierro, es más que pro-
l1t1ltln que considere con excepticismo la existencia de una cien-
11,1 pm·a llevar a cabo otras clases de tareas. Uno de los pro-
p111lto11 principales de este libro es convencer a los lectores de que
uol,1 11c:to individual del obrero puede ser reducido a una cien-
' 111 ( 'on la esperanza de convencer plenamente al lector de este
J1,., !to, expondremos varios ejemplos simples de entre los miles
,¡11t1 IN\emos a mano.
l'li,\IIA.10 DB PALA
l '111 ,, lnn1 plo, el hombre común preguntaría si hay mucha cien-
' 111 1111 PI ll'abnjo n pala. Si algún lector inteligente empren-
di,•1 u d111ilwn1clu1rwnl<' la tarea de averiguar lo que puede lla-
111111 11• "1 f'111itl1111w11Lo d<' In ciencia de palear es casi seguro de
1111, , 1111 lo 11 : 1 0 hu1·11H d<' reflexión y análisis se sentiría casi
48 .FREDERICK WINSLOW TAYLOR
seguro de haber descubierto los principios esenciales de esta
ciencia. Sin embargo, las reglas empíricas son aún tan domi-
nantes que nunca he encontrado un solo contratista de trabajo
a pala a quien se le haya ocurrido siquiera que existía una ,den-
cia de este trabajo. Esta ciencia es tan elemental que no ,pue-
de ser demostrada.
Para un obrero de primera clase hay una carga por palada con
la cual llevará a c·a bo su mayor trabajo diario. ¿ Cuál es esta
carga por palada? ¿ Un buen obrero hará más trabajo por día
con una carga de cinco, diez, quince, veinte, veintiocho, treinta
o cuarenta kilogramos por pala da? Esta pregunta solo puedtl
ser respondida merced a cuidadosos experimentos. Seleccio-
nando primero dos o tres paleadores de primera clase, pagán-
doles salarios extras por efectuar un trabajo consciente, va-
riando luego gradualm·ente la carga por palada y observando
cuidadosamente durante varias semanas, mediante observa do-
res experimentados, todas las condiciones accesorias del traba-
jo, se comprobó que un obrero de primera clase obtiene su ma-
yor rendimiento diario con una carga por palada de cerca de
10 14 kg. Ese obrero palearía un mayor tonelaje diario con una
carga de 1014 kg que con una carga de 15 kg o de 7 kg.
Es evidente que ningún paleador puede tomar siempre una
carga exacta de 1014 kg sobre su pala, pero, aunque su carga
puede variar en 1 ó 2 kg en un sentido u otro, podemos consi-
derar que obtendrá su mayor trabajo diario cuando su pro-
medio durante el día es alrededor de 10% kilogramos.
No quiero que se interprete que en esto consiste todo el arte o
la ciencia del trabajo a pala. Existen otros muchos elementos
que juntos constituyen esta ciencia. Pero deseo indicar el efec-
to importante que el estudio científico de un solo detalle tiene
en el trabajo a pala.
En los talleres de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo,
como resultado de esta ley, en lugar de permitir a cada obrero
que seleccione y sea dueño de su pala, se hizo necesario pro-
veer cerca de ocho a diez diferentes clases de pala, cada una
apropiada para determinado tipo de material, no solo para
permitir a los obreros manipular urni carga de medio de 10 1A
kilogramos, sino también para adaptar la pala a varias otras
necesidades que se hacen perfE!ctamente evidentes cuando este
trabajo es estudiado como una· cíencia. Se construyó un gran de-
pósito en el cual se encontraban almacenadas 110 nolo hiH palas
PR.INCIPIOS DE LA ADMINISTR.ACION CIENTIFICA 49
111110 también implementos de trabajo de toda naturaleza cui-
d11tlo:;arnent e diseñados y uniformados, tales como picos, ba-
1 1•¡¡¡,¡ ele hierro, etcétera. Eso hizo posible proporcionar a cada
11)11·,•ro una pala que recogiera una carga de 10 14 kg. de cual-
•1uh.1r clase de material; por ejemplo, una pala pequeña ,ara
111111ct'ales o una grande para cenizas. Entre las materias pri-
11111H empleadas en talleres de esta naturaleza, el mineral de
ltf 1 1To es una de las más pesadas, mientras que la carbonilla,
1
11111· el hecho de que r esbala t anto en la pala, es una de las más
11 vlnnas. Y se halló, al estudiar los métodos empíricos emplea-
d11H <m la Bethlehem Steel Company, donde cada paleador era
dt1l'llO de su pala, que éste frecuentemente pasaba de palear
11il11 oral de hierro, con una carga aproximada de 15 kg por pa-
l 11ln, a manipular carbonilla, con una carga, con la misma
¡Htln, de menos de 2 kg. En un caso, se encontraba tan sobre-
' 11·gado que le resultaba imposible trabajar t odo el día, y en
1tl 1•0 caso la carga era tan livian{:t que le era imposible realizar
111111 t area diaria razonable.
I' 11•:t exponer brevemente algunos de los otros elementos que
, 11111-1Lituyen la ciencia de palear, fuer on hechas miles de obser-
ll'lones cronométricas para estudiar con precisión la rapidez
, •111 que un trabajador provisto del t ipo apropiado de pala, pue-
iln iutroducirla en la pila de materiales y retirarla luego co-
,, 11,·lamente cargada: Estas observaciones fueron primeramen-
1, l1ochas cuando se introducía la pala en el cuerpo de la pila.
l ,1111g-o, cuando se paleaba sobre un piso de tierra; después so-
l11 , 1 un piso de madera, y finalmente sobre un piso de hierro.
1111vHmente, se hizo un estudio exacto similar del tiempo re-
¡11,1l'ido para balancear la pala hacia atrás y arrojar la carga
1 11111L distancia horizontal y a una altura determinadas. Este
t r 11 dio de tiempo fue hecho con diversas combinaciones de dis-
f ,11¡¡•lnf! y altura. Con tales datos, unidos a la ley de resistencia
d,•11<•1·i La en el caso de los cargadores de h ierro en lingot es, es
, 1 ld1111te que el hombre que dirige a los t rabajadores a pala
p11Pdt1 1 en primer término, enseñarles los métodos exactos que
1.-111111 Hor· en¡ pleados para usar su f uerza con el máximo de pro-
', ltn .v HHignnrlca luego tareas diarias tan justas que el obrero
¡111t•d11 01d,11 1· M<'Klll' O do ganar cada día la bonificación prometi-
11 1 11i,1m p,·o q\ln llovo a caho con éxit o su tarea.
1 11 1 11 1•pm·11, l111 lw1 t'l'rrn de i;ei:;cientos paleadores y asimila-
1, 11 111t11 l'l1114n d11 l 1·11 IJ1tJo ¡,11 ln playa ele la Bcthlehcm Steel

60 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Company. Estos obreros se hallaban diseminados en una pla-
ya que medía aproximadamente dos millas de largo por media
de ancho. Para dar a cada obrero las herramientos Y las in-
trucciones apropiadas al trabajo que debía efectuar, fue nece-
sario establecer un nuevo sistema para dirigir a los obreros,
en lugar del viejo procedimiento de manejarlos en grupos gran-
des o cuadrillas, por unos pocos capataces. A medida que cada
obrero llegaba a la fábrica, sacaba de su propio casillero, eón
su número en la parte exterior, dos ·fichas, en una de las cuales
se indicaba!\ las herramientas que debía sacar del depósito y
el lugar donde debía comenzar a trabajar, y en la segunda se
daba un resumen de su trabajo del día anterior, es decir: el
trabajo realizado, el salario ganado, etcétera.
Muchos de estos obreros eran extranjeros y no sabían leer ni
escribir, pero todos conocían a primera vista el contenido de
la ficha, porque las de color amarillo indicaban al obrero que
no había logrado efectuar su tarea completa del día anterior
y le informaban que no había ganado $ 1,85 por día. Como
todos sabían que solamente a los obreros muy capaces se les
permitía continuar permanentemente en esa cuadrilla, esto era
una advertencia de que al dí.a siguiente debía ganar su salario
completo. De manera tal que cuando los obreros recibían fi-
chas blancas sabían que todo marchaba bien, y cuando recibían
fichas amarillas comprendían que debían mejorar o de lo con-
trario se les cambiaría el trabajo.
"CONTROL" DEL TRABAJO INDIVIDUAL DE CADA OBRERO
La formación individual de cada obrero exigió la construcción
de una oficina especial para el superintendente y los emplea-
dos qu~ se hallaban a cargo de esta sección de la fábrica. En
esta oficina, el trabajo de cada obrero era proyectado con bas-
tante anticipación y los empleados seguían sobre diagramas y
planos la utilización de los obreros, disponiéndolos como las
piezas de a jedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de te-
léfonos y mensajeros organizado con este objeto. De esta ma-
nera se evitaba la pérdida de tiempo ocasionada por la mala
distribución del per sonal y por los traslados intempestivos de
los obreros.
Bajo el sistema antiguo los obreros eran agrupados cada día
en cuadrillas relativamente grandes, cada una con 11n solo c~
pataz, y la cuadrilla comprendía casi siempr< fll 111"111_111 n1úmoro
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 61
d11 individuos, hubiera poco o mucho trabajo, ya que cada cua-
dl'llla debía ser lo suficientemente grande para r ealizar todo
, 1 1rabajo de su especialidad que pudiera present arse.
1 '111mdo uno renuncia a agrupar a los hombres en grandes cua-
111 lilas o equipos y procede a estudiar individualmente a cada
11l11'0l'O, si éste no logra realizar su tarea, debe enviársele un
111Mfructor competente que le indique exactamente cómo debe
, ,111ducirse para efectuar su trabaj o, que lo guíe, lo ayude, lo
ti l,11lte y, al mismo t iempo, estudie sus posibilidades como obre-
111 De manera que, con este sistema individual. en lugar de
.i,,Hpcdir brutalmente al obrero o rebajar su sálario por no
li tlwr salido airoso inmediatamente, se le da el tiempo y la ayü-
1111 necesaria para que .adquiera competencia o se le asigna
1111 n clase de trabajo par a el cual sea mental o físicamente
1111tcitado.
l 11do esto requiere la cooperación amistosa de la administra-
11111 e implica una organización más complicada que el antiguo
il 11ma de agrupar a los obreros en grandes cuadrillas.
1 f n organización consiste, en este caso, en lo siguiente: 1~,
, 1 Honal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo me-
¡, 111 Io el estudio del tiempo, tal como ha sido ya descrito; 2Q,
, wnal compuesto en su mayor parte de obreros expertos,
¡111· instruyen, ayudan y guían a los obreros en su trabajo; 3Q,
J 1 , 1«>nal encargado del depósito de herramientas, de entregar
11111 obreros los implementos adecuados y asegurar su cuida-
l I y conservación, y 4<.>, oficinistas que proyectan el trabajo
11 hnstante anticipación, ubican a. los obreros con la menor
1 dldn de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jorna-
1 rlo cada obrero, etcétera. Hemos proporcionado, en esta
•111111, un ejemplo elemental de lo que es la cooperación entre
l I flrl1~1infatración y los obreros.
1 1 1•110Htión que naturalmente se presenta es si una organiza-
¡ 111 t nn complicada es económica y no afecta desfavorablemen-
"' roHto de la empresa. Esta cuestión será mejor respondida
p11t1111t\o a una exposición de los r esultados en el tercer año de
1ll,•11l'ión dél nuevo sistema (véase tabla de página '5 2).
111 1•omputar el bajo costo de $ 0,033 por tonelada, se hallan
1t htltloH lo¡.¡ gnstos de oficina y del depósito de herramientas
l ,ít 1111 l11l'ioH do todoH los superintendentes de trabajo, capata-
' 11 l Id n 1Rl nH, pm·HonnH ocupl'l.das en el estudio del factor tiem-
\l l, 1 ( 1 1'11,
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Sistema nuevo.
Sist&rna antiguo
Número de trabajadores ........... . 400 a 600
Promedio de tonela.d as por obrero y
por día ..... .. . , , , , . . , , , , , . , , , • 16
Promedio de salario por obrero y por
día ...... .. .. · ·. ·, · · · · · · · · · · · · · $ 1,15
Promedio del costo de manipuleo de
una tonelada .... .. ... .. .. .. ... . $ 0,072
* En dólares.
Durante ese año la economía resultante de la aplicación del nue-·
vo sistema ascendió a $ 36.417,69, y durante los 6 meses si-
guientes, cuando todo el trabajo de la playa se realizaba sobre
la base de trabajos por tareas, la ecQJJ.omía fue de $ 75.000 a
$ 80.000 por año.
Tal vez el más importante de todos los resultados logrados fue
el efecto producido sobre los mismos trabajadores. Una inves-
tigación minuciosa de las condiciones físicas de estos obreros
demostró que de los 140 considerados, solamente dos eran be-
bedor es habituales. Esto no significa, por supuesto, que mu-
chos de ellos no bebiesen ocasionalmente. El hecho es que, co-
mo ~ un bebedor consuetudinari-0 le resultaría casi imposible
mantener el ritmo de trabajo fijado, la mayor parte de los
obreros se volvieron prácticamente sobrios. Muchos, si no la
mayoría de ellos, ahorraban dinero, y todos vivían mejor que
antes. Esos obreros constituían el mejor cuerpo de trabajado-
res seleccionados que yo haya visto jamás, y consideraban a
sus superiores, sus patrones y sus maestros, como sus mejores
amigos; no como a negreros que los forzaran a trabajar con
exceso uor salarios ordinarios, sino como amigos que les ense-
ñaban y
ay~daban a ganar salarios mucho más elevados que
anteriormente.
Hubiera sido absolutamente imposible cualquier persona des- a
pertar una rivalidad entre esos obreros y sus patrones. Esto
representa un ejemplo muy simple aunque concluyente de lo
que significan las palabras "prosperidad para el obrero, aso-
ciada a la prosperidad para el patrón", que constituyen los dos
propósitos · principales de la dirección. Es evidente también
que este resultado ha sido obt enido mediante la aplicación de
los cuatro principios fundamentales de la administración cien-
tífica ya definidos.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 53
N IQtlfiJSIDAD DE LA " TAREA" I NDIVIDUAL
Trabajo por
tarea f 111110 nueva ilustración del valor de un estudio científico de
140
IM ,•nusas que influyen sobre el trabajo de los obreros citaré
li1 pordida de ambición e iniciativa que se produce en los obre-
59 1 ,11 cuando se los reúne en cuadrillas en lugar de ser tratados
1111110 individuos distintos. Un análisis cuidadoso ha demostra-
$ 1,88 * il11 q110 cuando los obreros 8on reunidos en cuadrilla, cada_uno
$ 0,033 1h1 olios se vuelve mucho menos eficiente que cuando su ambi-
1 liH1 personal es estimulada; la eficiencia individual decae casi
l11v111'iablemente hasta el nivel o por debajo del nivel del peor
1111111•0 de la cuadrilla; y que todos empeoran, en lugar de me-
¡1,1111•, al ser reunidos en cuadrillas. Por esta razón en la Beth-
lt.h11tt1 Steel Works se ha dado una orden general en el sentido
lt• 1¡11t1 no debe permitirse trabajar a más de cuatro obreros en
1d11 cuadrilla sin un per miso especial firmado por el Super-
l1•11donte general de los talleres, válido por una semana sola-
til, • Se dispuso, hasta donde fue posible, que a cada obrero
1,· diera una tarea individual distin ta, pues como la fábrica
11111tlm 5.000 hombres a proximadamente, el Superintendente
11111'111 tenía t anto que hacer que no podí.a perder tiempo en
11 111111· osos permisos especiales.
pu{,¡,¡ que el trabajo en cuadrilla había sido eliminado en
1,1 1orma, se form6 un conjunto r ealmente extraordinario de
li,.itlor·es de minerales, recurriendo a una cuidadosa selecci6n
t•1tt ronamiento" científico individual. A cada uno de estos
1 i,111H Ae le dio un vagón distinto para descargar cada día, y
1J11h11·ios dependían de su propio trabajo personal. El obre-
t111 1 descargaba la mayor cantidad de material recibía los
1111,1 más altos, y se presentó una oportunidad extraordi-
11 1umi demostrar la importancia de individualizar la tarea
111d11 obrero. Gran parte de este mineral venía de la región
1 l ,11¡,o Superior, y se entregaba en Pittsburg y en Bethlehem
1 111-fOlles exactamente iguales. Hubo una escasez de manipu-
11111 •1 do mineral en Pitt sburg, y habiéndose enterado de la
t• IPtd II cuadrilla de trabaj adores que había sido formada en
lll11•li11m, tina de las fábricas de acero de Pittsburg envió un
t II l II p111·n atrner a algunos obreros.
lnl11 il'tt do Pittsburg ofrecía 4',9 centavos la tonelada por
ui l! 111· 111-11CT m itH'l't\l, con las mismas palas e idénticos va-
lfl , q1111 t11•11 p11g,ulo !lll Hothlohom a 3,2 centavos la tonelada.
54 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Después de considerar cuidadosamente la situación, la fábrica
de Bethlehem decidió que sería imprudente pagar más de 3,2
centavos por tonelada, porque a este promedio los trabajadores
de Bethlehem ganaban algo más de $ 1,85 por día y este precio
era el 60 por ciento mayor que el promedio de salarios pFeva-
leciente en los alrededores de Bethlehem.
Una larga serie de experimentos, unida a observaciones minu-
ciosas, habían demostrado que cuando a los obreros de esta
categoría se les asigna una tarea cuidadosamente medida, que
exige un gran trabaj o diario de su parte, y que cuando en re-
compensa por este esfuerzo extra se les pagan salarios hasta
un 60 por ciento superiores a los comúnmente pagados, este
aumento en los salarios tiende a hacerlos no solamente más vi-
gorosos sino también más eficientes en todo sentido; viven algo
mejor, comienzan a ahorrar dinero, se vuelven más sobrios y
trabajan con más constancia. Por el contrario, cuando reciben
mucho más del 60 por ciento de aumento, muchos de ellos t ra-
bajarán irregularmente y mostrarán tendencias a volverse más
o menos negligentes, extravagantes y gastadores. En otras
palabras, nuestros experimentos demostraron que no conviene
que la mayoría de los obreros se vuelvan ricos demasiado
rápido.
Por esta razón, después de haber decidido no aumen t ar los sa-
larios de nuestros manipuladores de minerales, estos obreros
fueron llamados uno a uno a la oficina y se les habló más o
menos de la siguiente manera: "Veamos, Patricio, usted ha
demostrado ser un buen obrero. Ha estado ganando diariamen-
te un poco más de $ 1,85, y es usted justament e la clase de
persona que nosotr os deseamos tener en nuestra cuadrilla de
palead0res de minerales. Ha llegado a ésta una persona de
Pittsburg que ofrece 4,9 centavos por tonelada por manipular
mineral, mientras que nosotros solo podemos pagar 3,2 centa-
vos por tonelada. Por lo tanto, pienso que usted haría bien en
solicitar empleo a dicha persona. Naturalmente, usted sabe que
nosotros sentimos mucho que nos abandone, pues ha demostra-
do ser un obrero capaz y nos place mucho ver que se le presen-
ta esta oportunidad de ganar más dinero. Sin e mbargo, tenga
bien presente que en cualquier época en que usted pierda su
empleo puede volver aquí.
Siempr e habrá trabajo en nuestra fábrica para un hombre
competente como usted."
.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.
ílMi ~odos nuestros manipuladores de mineral aceptaron este
1·ot1SeJo Y fueron a Pittsburg, pero a las seis ~emanas la mayor
i1111'te de ellos se encontraba de vuelt~ en Bethlehem descar-
HHndo mineral al antiguo promedio de 3,2 centavos la tonela-
dn. E ntonces sostuve la siguiente conversación con uno de los
1,breros que habían regresado :
"Patricio, ¿qué está haciendo nuevamente aquí ? Yo pensé
•Jlw no lo veríamos más entl'.e nosotros."
.' 'Ah, señor, le diré lo que ha sucedido. Cuando llegamos allá,
1111m Y yo, fuimos puestos al lado de un vagón con otros 8 obre-
• 11. Comenzamos a palear el mineral hacia a;fuera del vagón
11
d,i In misma manera que lo hacemos aqui. Después de medi~
llut·a vi a un pequeño demonio al lado mío que no hacía casi
1111tln, por cuyo motivo le dije : '¿Por qué no trabaja? A menos
q111 descarguemos el mineral de este vagón no recibiremos el
11111(0 del salario diario.' Se volvió hacia mí y me dijo: '¿ Qué
tlt.1hlos le im porta?'. 'Bueno, dije, veo que no le gusta traba-
1111·'; y el pequeño demonio me enfrentó y dijo : 'Ocúpese de
llllfl n1·opios asuntos o de lo contrario lo arrojaré fuera del va-
¡, ,111.' Pude haber lo escupido y ahogado, pero los demás obreros
ti 1111loron sus palas en el suelo y parecía que iban a ponerse de
11 1mrte ; por lo tanto, me volví a Juan y le dije de manera qu·e
l 11 d1L la cuadrilla pudiera oírme: 'Bien, Juan, tú y yo arroja-
' t>11101:1 una palada cada vez que este pequeño demonio arroje
111111, y ni una más.' Por lo tanto, nosotros lo vigilábamos y
"1 11 111 paleábamos cuando él lo hacía. Cuando llegó el día de
1111¡,o l'ecibimos menos dinero que el obtenido aquí, en Beth-
lttltn,11, Juan y yo nos apersonamos al patrón y le solicitamos
1111 vagón para nosotros solos, como se nos daba en Bethlehem
111 , 11 nos dijo que no ' nos metiéramos en asuntos ajenos. y
1111 ,111 0 llegó un nuevo día de pago recibimos menos dinero que
1 ,tldnn ido a,quí, en Bethlehem, por lo cual Juan y yo reunimos
lt1 t'IIILdr illa y la trajimos de vuelta para trabajar aquí
IIJt \"lllllOllte."
11 11
l11·t1t·o que trabaje ,s olo puede, pues, ganar salarios más
1 11doH n razón de 3,2 centavos la tonelada que los que po-
lH Hllllli t' cuando se le paga 4,9 centavos la tonelada traba-
111111 P tt Ptuidrill~; y esto demuestra la ventaja que resulta de
li1t 1111· do ttéum·do con los principios más elementales de la
111l1.11Plft11 ciontfl'icn. Demuestra también que en la aplica-
ntdrn, prilwlpioH olomontafos es indispensable la cóope-
56 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
rac10n efectiva de la administración con los obreros. Los ad-
ministradores de Pittsburg sabían perfectamente la forma en
que los resultados habían sido logrados en Bethlehem, pero no
estaban dispuestos a incurrir en la pequeña molestia y los
gastos requeridos para proyectar por anticipado y asignar a
cada paleador un vagón distinto, y luego llevar un registro
individual de cada obrero, para pagarle exactamente lo que
había ganado.
TRABAJO DE ALBAÑILERÍA
La construcción a base de ladrillos es uno de los más antiguos
oficios. Durante cientos de años hubo poco o ningún progreso
en las herramientas y materiales usados en este oficio, lo mis-
mo que ·en el método de colocar ladrillos. A pesar de los millo-
nes de obreros que han practicado este oficio, ningún adelanto
apreciable se ha obtenido durante muchas generaciones. Pa-
rece, en efecto, que muy poco beneficio se obtendría en este
oficio mediante el estudio basado en el análisis científico. Frank
B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad, que había estudiado
en su juventud la construcción a base de ladrillos, llegó a inte-
resarse en los principios de la administración científica y de-
cidió aplicarlos a este oficio. Efectuó un análisis y estudio
sumamente interesante de cada movimiento del albañil; elimi-
nó uno tras otro los movimientos innecesarios y r émplazó los
lentos por otros rápidos. Realizó experimentos con todas las
causas de lentitud que de alguna manera afectan la rapidez y
el cansancio del albañil.
Deter~inó la posición exacta que cada uno de los pies del obre-
ro debe ocupar con respecto a la pared, al balde con la mezcla
y a la pila de ladrillos, y evitarle así tener que dar un paso o
dos hacia la pila de ladrillos y volver nuevamente cada vez que
coloca un ladrillo.
Estudió la alt ura más conveniente para el balde de mezcla y
la pila de ladrillos, y luego diseñó un andamio con un banco
sobre el cual se colocan todos los materiales, de manera que
los ladrillos, la mezcla, el obrero y la pared tengan las posi
ciones relativas apropiadas. Estos andamios, a medida que la
pared aumenta de altura, son regulados por un obrero espc
cialmente adiestrado, y de esta manera se ahorrn nl albañil <
eRfuerzo de agacharse haRta el nivel de RIIH pic•}I Jlnt·a Lomn
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 67
'.tcln ladrillo Y cada palada de mezcla y luego enderezarse nue-
' 11t1cnte.
1
¡Considérese todo el desgaste de energía que experi-
1rn111 La un albañil ~gach~ndo su cuerpo cuyo peso es, digamos,
ti, 75 kg, en una distancia de 60 cm y levantándolo nuevamente
' 11dn vez que un ladrillo de cerca de 2 1/2 kg es colocado en la
l'• 11 ·cdl Y el albañil efectúa este mismo movimiento cerca de
111' 1 veces por día.
1
1111\0 resultado de un estudio complementario se tomaron las
tu111entes disposiciones: después que los ladrillos son desear-·
11
1 dos, Y antes de entregarlos al albañil, son cuidadosamente
"d1•nados por un obrero y colocados con su J!lejor borde hacia
111 l'lba sobre un armazón simple de madera, construido de ma-
hc•rn tal que permita al albañil tomar cada ladrillo en el tiem-
1111 más rápido y en la posición más ventajosa. De esta manera
1q11ol evita tener que invertir la ladrillo o hacerlo ·girar d~
1,·~mo ~, extre1:10 para examinarlo antes de colocarlo, y aho-
1
111 t amb1en el tiempo necesario para decidir cuál es el mejor
111 do Y mejor extremo para colocar en la parte externa de la
t• 11 11<1. .En la mayoría de los casos, ahorra también el tiempo
11
11• '11Har10 para sacar el ladrillo de una pila desordenada colo-
11111 sobre el andamio.
l ,c, nrmazones de madera sobre los cuales se ordenan los la-
li tilos son colocados por el ayudante en su posición correcta
1
l11•t1 el andamio ajustable, cerca del balde de la mezcla.
l 1 11 lm1 hemos observado que los albañiles golpean suavomonl<
11 111 la~rillo, después que ha sido colocado en su locho do n111z
111, vanas veces con el mango de la llana, do mtmo1·11 tul do
,,,.11,·ar .el grosor correcto a la juntura. GilbroLh l'Olllp1·olió
11, •·ombmando adecuadamente los ingrediente8 do lu mczcln
1 l11drillos_ podían ser fácilmente asentados a la profundidad
11
lII mediante una presión de la mano que los coloca. Insis-
1 ' ' " que sus preparadores de mezcla prestaran especial aten-
1
" "1 combinarla, ahorrando así el tiempo empleado en gol-
11 oI ladrillo.
1 111t•<lio de este estudio minucioso de los movimientos del
1111 l para colocar los ladrillos en las mejores condiciones
11111111 h 1·cdu.io los movimientos de dieciocho por ladrillo ;
1, 11 • •v. en un caso, a solo dos movimientos por ladrillo. Ex-
1
1, f odcm los detalle¡:¡ de este análisis en el capítulo titulado
11111111 HI ucly" ele su libro "Bricklaying System" publicado
58 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
por Myron C. Clerk, Publis!hing Company, Nueva York Y
Chicago; E. F . N. Spon, de Londres.
Un análisis de los medios empleados por Gilbreth para reducir
los movimientos de sus albañiles de 18 a 5 demuestra que-este
perfeccionamiento ha sido obtenido de tres maneras diferentes:
Primero: Eliminó completamente ciertos movimientos que los
albañiles creían necesarios, pero que, en cuidadosos estudios
y ensayos demostraron su inutilidad.
Segundo: Introdujo aparatos simples, tales como su andamio
regulable y sus armazones para sostener los ladrillos, por me-
dio de los cuales, con cierta cooperación por parte del obrero,
se eliminan completamente muchos movimientos fatigosos Y
consumidores de tiempo.
Tercero: Enseñó a sus albañiles a ejecutar movimientos sim-
ples, con ambas manos a la vez, allí donde anterjormente reali-
zaban un movimiento con la mano derecha y luego otro con la
mano izquierda..
Por ejemplo, Gilbreth enseñó a sus albañiles a tomar un ladri-
llo con la mano izquierda en el mismo instante en que tomaban
una palada de mezcla con la derecha. Este trabajo simultáneo
de las dos manos fue, naturalmente, posible, sustituyendo el
viejo balde, en el cual la mezcla se halla en una capa tan del
gada que es necesario dar un paso o dos para tomarla, por un
balde profundo colocado cerca de la pila de ladrillos, y dand
a su nuevo andamio la altura correcta.
Estas tres clases de mejoras son típicas de la manera en qu
los movimientos innecesarios pueden ser completamente eli
minados y los movimientos lentos sustituidos por otros má
rápidos, cuando el estudio científico de los movimientos com
Gilbreth llama a sus a nálisis -"estudio de tiempo" como h
denominado a mi trabajo similar- es aplicado en cualquie
oficio.
La mayoría de los hombres prácticos que conocen la oposició
de casi todos los artesanos a efectuar cualquier cambio en su
métodos y hábitos, quizá consideren con escepticismo la posibi
lidad de lograr realmente grandes resultados mediante un es
tudio de esta naturaleza. Gilbreth dice que en la construcció
de un gran edificio de ladrillos que él mismo dirigió, pudo do
mostrar la ganancia considerable que puede obtener se con 1
i plicación práctica de su estudio científico. Dohfn consh'ui
PRINCIPIOS DE U ADMINISTRACION ClENTIFICA 59
11w~ pared de 30 cm de espesor, con dos clases de ladrillos, con
11u1Luras terminadas en ambos lados de la pared; con obrer os
, 11 romiados obtuvo, después de haberlos seleccionado e instrui-
do en sus nuevos métodos, un promedio de 350 ladrillos por
1l11·oro y por hora; mientras que el promedio de velocidad para
1111,•or este trabajo con los métodos viejos era de 120 ladrillos
¡11 11• obrero y por hora. Sus capataces enseñaban a los alba ñi-
lt , HU nuevo método de colocar ladrillos. Aquellos que no lo-
, .,han sacar provecho de la enseñanza eran despedidos, y cada
,l,1 oro, a medida que se ponía eficiente con el nuevo método,
11 1 lbía un aumento sustancial en sus salarios. Con el objeto
,. l11clividualizar a sus obreros y estimular a cada hombre para
111t• rindiera su máximo, Gilbreth aplicó un método ingenioso
1 .1 medir y registrar el número de ladrillos colocados por
1tl 11 obrero, y para decir a cada obrero, a intervalos frecuen-
• 11~ cantidad de ladrillos que había logrado colocar.
11 ,11110 se comparan estos resultados con las condiciones que
rnlecen bajo la tiranía de algunos de nuestros sindicatos
In construcción, puede comprenderse el gran derroche de
11,..-zo humano que se produce día a día. En una ciudad e:x:-
111 icll'a, el gremio de la construcción ha establecido que sus
ll11 ·1·ontes no pueden colocar más de 275 ladrillos por día cuan-
l I nl>nj en para el municipio, y a 375 por día cuando trabajen
, ,, propietarios particulares. Los miembros de este gremio
11 probablemente sinceros en su creencia de que esta restric-
11 d11 la producción es un beneficio para su gremio. Sin
111111 1{<:>, todo hombre debiera comprender que esta holgaza-
1 111 doliberada es casi criminal, que inevitablemente trae co-
1 ,•1fültado que cada obrero pague alquileres más altos, y
1lil1111, al final, que aleja el trabajo y el comercio de la ciu-
1 , 11 lugar de atraerlos.
11 q11 ú causas, en un oficio que ha sido ininterrumpidamen-
JH 111'1 lcndo desde antes de la era cristiana y con implemen-
P• (ll•t,icamente iguales a los de ahora, est a simplificación
Ion 11,ovimientos del albañil, esta gran economía no ha sido
h 1 11111.oríormente?
11111 v proba ble que en muchas oportunidades algún albañil
1 ,wo11oc•ido la posibilidad de eliminar algunos de esos mo-
l 11f1114 i1111oc<'1mrioa. Pero a un cuando hubi.era ideado cada
1h 111 H 1rn.•jm·nA ele Gilbreth, no hubier a podido, mediante
1ow1t111, 11111111 111l11r pnr HÍ mü1mo 1n velocidad de su trabajo
60 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
pues _c uando varios albañiles trabajan conjuntamente en gru-
po, alineados a lo largo de las paredes, éstas deben elevarse al
mismo promedio de velocidad. Por lo tanto, ningún albañil
puede trabajar mucho más ligero que el que se encuentra a su
lado. Tampoco tiene suficiente autoridad para forzar a los
otros obreros a efectuar el trabajo con mayor rapidez. Solo
con la estandarización forzosa de los métodos, la adopción for-
zosa de las mejores herramientas y condiciones de trabajo y la
cooperación forzosa, puede obtenerse ese trabajo con más
celeridad.
El deber de hacer cumplir esas obligaciones e imponer esa co-
operación descansa solamente en la dirección. La dirección
debe suministrar constantemente uno o más instructores que
indiquen a cada obrero recién ingresado los movimientos nue-
vos y más simples, y los obreros má s lentos deben ser constan-
temente vigilados y ayudados hasta haber alcanzado la rapidez
debida. Todos aquellos que después de una enseñan za correc-
ta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos
métodos y a la mayor rapidez, deben ser despedidos. La direc-
ción debe también comprender que los obreros no se somete-
rán a esta reglamentación rígida y no trabajarán con más
ahinco si no reciben un aumento conveniente de salario.
Todo esto implica un estudio individual de cada obrero y del
trato que se le debe acordar, mientras que en el pasado ellos
eran manejados en grandes grupos.
La dirección debe también vigilar que los que preparan los
ladrillos y la mezcla, los que ajustan el andamio, etcétera, co-
operen realmente con los albañiles haciendo su trabajo con
perfección y siempre a tiempo ; y deben también informar a
cada albañil, a intervalos frecuentes, del desarrollo de su tra-
bajo, de manera que no pueda decaer en su ritmo. Se verá así
que asumiendo la administración nuevos deberes y nuevas cla-
ses de trabajos nunca hechos hasta entonces por los patrones,
éstos podrán obtener notables progresos, y que, sin esta nueva
cooperación de la administración, el obrero, aun con pleno co-
nocimiento de los nuevos métodos y con las mejores intencio-
nes, no puede lograr por sí solo resultados apreciables.
El método de Gilbreth proporciona un ejemplo simple de ver-
dader a y efüctiva cooperación. No es el tipo do t·olnboración
en que un grupo de obreros act úa en c onj1111l11 ,·1111 111 11rl min iR
PRENCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIEN'l'IFIC.A 61
tI lll'ión ; sino aquel en que varios hombres de la administración,
, ud1i uno con una misión determin ada, ayudan individualmente
ist ,•nda obrero, estudian sus necesidades y sus defectos y le en-
~Hl11\l1 m étodos mejores y más rápidos, y, por otra parte, se ocu-
11,111 de que todos los otr os obreros que lo r odean le ayuden Y
, utiperen con él en la ej-ecución correcta y rápida del t r abaj o
, 11111ún.
~In ho ext endido t anto en el método de Gilbret h, para demos-
11 11 r <1ue est e aument o en la producción y esta armonía no hu-
l i1~w1m podido ser conseguidos baj o la administr ación de "inicia-
tiva o incentivo" -es decir, present ando el problema al obrer o
ulmndonándolo para que lo resuelva por sí solo- que ha sido
lu 11loaofía del pasado. Y que su éxito se h a debido a la aplica-
l 111t de los cuatro e1'ementos que const ituyen la esencia de la
1d11d nistr ación científica :
11111 M·o: El desarrollo, por la administración y no por el obre-
''• dt} la ciencia de colocar ladrillos, la det er minación de sus
,,g l/lH rigidas para cada movimien to del obrero y la perfección
., ünndarización de todas las herramientas y condiciones de
1• ¡1l111Jo.
11111/flo: La selección cuidadosa de los hombres y su adiestra-
111< 11 I o posterior, para convertirlos en obreros de primera cla-
1 r In eliminación de todos los obreros que rehúsan o son in-
tt LW'• 'H de adoptar los mej ores métodos.
, ,•, 1•11: Identificación del albañil de primera categoría con
1l111tda de colocar ladrillos, mediante la ayuda y vigilancia
11111111 to de la dirección y el pago a cada obrero de un esti-
111 llo diario apreciable por .trabajar rápidamente y hacer lo
111 HJ lo ordene.
11 / 11: Una división casi igua l del trabajo y la responsabili-
1 ti ,·,ti re el obrero y la administ ración. Durante todo el día la
lt111 ,il rd rnción t rabaja casi hombro a hombro con los obreros,
11 tl1111 do 1 estim ulando, y allanando el camin o, mientras que en
1 I' 1·111 d n perman ecía a un lado, p r oporcionaba a los obr eros
I , 1111 11 pequeña ayuda y arrojab a sobre ellos casi toda la
111, 11 udn tl dad en lo que respecta a los m étodos, implementos,
¡ Itlt• .v !'oopor ación a r moniosa.
¡j[1111 P11aLro ol.o montos, el primero (la formación de la cien-
11t, , 11 ltw1u· larl1'illoH) es el más in teresante y at rayente. Sin
1 11 1111, 1•11 d 11 11110 d 1 101-1 0L1·oa tres no es men os n ecesario pa r a
1
1 ni ,,1 ,,,el lo.
 02 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
No debe olvidarse que en la cima de toda esta organización
debe encontrar se el jefe optimista, decidido y tesonero que ten-
ga la misma capacidad para esperar pacientemente como para
traba jar.
En la mayoría de los casos, particularmente cuando el t rabajo
es intrincado por naturaleza, el "desa r rollo de la ciencia" es
el más importante de los cuatro grandes elementos de la nueva
administración. No obstante, existen casos en los cuales la "se-
lección cientí.fica del obrero" tiene mayor importancia que
cualquier otro elemento.
VERIFICACIÓN DE MUNICIONES PARA
BICICLETAS
Un ejemplo de este tipo se encuentra muy bien ilustrado en el
muy simple a unque extraordinario trabajo de inspeccionar mu-
niciones para bicicletas.
Años atrás, cuando el fur or de la bicicleta estaba en su apogeo,
se utilizaba n anualmente, en los cojinetes de este m~dio de lo-
comoción, varios millones de pequeñas municiones hechas de
acero templado.
Y entre las veinte o más operaciones que comprende la fabri-
cación de las municiones de acero, quizá la de mayor impor-
tancia es la de inspeccionarlas después del pulido final, antes
de empaquetarlas, con el objeto de eliminar las municio-
nes agrietadas por el fuego o que posean cualquier otra
imperfección.
Se me encomendó la tarea de sistematizar el trabajo en la más
grande ~ábrica de municiones para bicicletas de este país. Esa
fábrica ha bía estado funcionando desde hacía ocho o diez años
sobre la base de trabajo por j ornada, hasta el momento en que
emprendí su reorganización; de manera tal que las cient o vein-
te o más muchachas que inspeccionaban las municiones eran
"operarias antiguas" y diestras en su trabajo.
Resulta imposible, aun en el trabajo más elemental cambiar
rápidamente de la antigua independencia del trabajo individual
a la disciplina de una cooperación científica.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, existen ciert as im-
perfecciones en las condiciones de t r abajo quo puodon ser in-
mediatamente mejoradas con beneficio para puf rn111•H .v obrero~·
PRINCIPIOS DE LA ADMI N ISTRACION CIENTIFl CA
l u el presente caso se comprobó que las verificadoras trabaja-
,1111 diez horas y media por día y t enía n medio día franco el
1rnl 111clo.
1 J trabajo consist ía , en r esumen, en colocar una hilera de pe-
1111,nas municiones pulidas de acero sobre el dorso de la mano
i q11 icrda, en la ranura existente en tre dos de los dedos man-
f 11 ldos juntos, y mientras se las hacía r odar repetidas veces,
1un minuciosamente examinadas baj o una luz fuerte, y con
1,1 nyuda de un imán sost enido con la mano derecha las muni-
i 1111C1s defectuosas eran extraídas y ar rojadas en cajas especia-
11 .- Se buscaban cuat ro defect os - dentadas, bla ndas, rayadas
,1g1•i.etadas por el fuego- que en su mayoría eran t an peque-
n., 1 como para resultar invisibles para un oj o que no estuvier a
1p11c ialmente adiestrado para este trabajo. Requería la más
,l 1•11cha atención y concentración, de manera tal que la ten-
1, 111 ner viosa de las verificadoras era considerable, a pesar del
, , IH> de hallar se confortablement e sent adas y no encontr arse
11ln1mente cansadas.
1 11 t Htudio completamente casual demost ró que una parte muy
1111!-llderable de las diez horas y media, dur a nte las cuales se
,11p111iia que las obrer as t r abajaban, trascurría ociosamente a
' " tH de que el período de trabajo era demasiado lar go.
1 1 u1rn cuestión de sent ido común organizar las horas de tra-
1 !11 do manera tal que los trabajadores pq.edan realmente "tra-
1 J 11· mientras trabajan" y " j ugar mientras juegan", sin mez-
l,11 lm1 dos cosas.
1t1 ,,,1 ,le la llegada de Sanford E. Thompson, que debía em-
11 11111•1· un est udio científico de t odo el proceso, decidimos abre-
• 1111; horas de trabajo. El viejo capataz que había dir igido
,t,,p111·tamento de inspección duran te años recibió instruccio-
tl 11 11 11 lrevistar una t ras otra a las mej or es verificadoras ·Y
h t 11lll'Cl'as de mayor influencia y persuadirlas de que podrían
, ,., 1111 d iez horas la misma cantidad de t r abajo que la que
l 1i1111 ve nido haciendo en diez hor as y media. Se le dijo a ca-
11111 ,,rn que el· propós1to consistía en acort ar él t r abajo diario
¡¡., l1ontH, pagándoles el mismo salar io dia rio que recibían
1 lit t rll oz hor as y media.
l 1 1 dm1 1-11•1t1anas más o menos el capat az informó que todas
111u,·lt11 1"1lm1 n laH CLrnles les había hablado habían convenido
1p11 pocl,· 11111 l11H:01· MU trabajo actual en diez horas t an bien

G4 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
como lo_ habían hecho en diez horas y media y que aprobaban
el camb10.
Se m~ critic? por no haber tenido suficiente tacto al aplicar el
cambio de s1Stema y consideré prudente emplear un poco más
de esta cualidad haciendo que las obreras votaran respecto de
la nueva prop~sición. Empero, esta decisión no fue f.eliz pues
cuando se reah~ó la votación las muchachas declararon ~náni-
memente que diez horas y media de trabajo eran aceptables
para ellas Y ,que no querían innovación de ninguna naturaleza.
Tal h ~cho cerró_ ,la discusión por el momento. Varios meses
despu_es la cuestion de tacto fue dejada de lado y las horas de
trabaJo fueron arbitrariamente acortadas, en etapas sucesivas
a 10 horas, 9 112, 9 :y 81/2, permaneciendo constante el salario'.
Y con cada acortamiento del horario de trabajo la producción
aumentó en lugar de disminuir.
~a transición del método antiguo al método científico fue rea-
hzada en este departamento, bajo la dirección de Sanford E.
Thompson, _tal vez el hombre con más experiencia en este páís
en el _estudio ~e los movimientos y de los tiempos, y bajo la
supermtendencia general de H. L. Gantt.
En ~os laboratorios ·de fisiología de nuestras universidades se
realizan regularmente experimentos para determinar lo que se
conoce como el "Coeficiente personal" de un individuo.
Esto se h~ce trayendo repentinamente algún objeto, la letra A
? B por eJemplo, dentro del campo visual del sujeto, quien en el
1~s~ante en que r_econoce la letra debe hacer alguna acción de-
fm1da, como pres10nar un determinado botón eléctrico. El tiem-
po que trascur~e desde ~l instante en que la letra se hace visible
hasta q~e e~ suJet~ pres10na el botón, es exactamente registrado
por un dehcado mstrumento científico.
Esta p~·ueba ~emuestra en forma concluyente que existe una
gran diferencia en. el "coeficiente personal" de los distintos
h_o,mbres. Al~~nos m~ividuos nacen con facultades de percep-
cion Y de_ accion ~efleJa extraordinariamente rápidas. En ellos
el mensaJe es casi instantáneamente trasmitido desde el ojo al
cer~bro, Y el. cer,eho responde con igual rapidez enviando el
debido mensaJ e a la mano.
R~s~ecto de los hombres de este tipo se dice que tienen un "co-
ef1~1~mte pers?nal" alto, mientras que los de percepción lenta y
accion lenta tienen un "coeficiente personal" bn.io,
. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 65
'l'hompson reconoció prontamente que la cualidad más necesa-
1 in para los verificadores de municiones de bicicletas era un
"l'oeficiente personal" bajo. Por supuesto que las cualidades
,•omunes de resistencia y laboriosidad son también necesarias.
l•)n interés tanto de las obreras como de la Compañia se hizo
nocesario exclúir a todas las muchachas que no poseyeran un
"coeficiente personal" bajo. Y, desgraciadamente, esto impli-
1•6 el despido de muchas de la3 obreras más inteligentes, más
1111:1oneras y más dignas de confianza, simplemente porque no
poseían facultades de percepción rápida seguidas de acción
dtpicla.
Mientras se efectuaba la selección gradual de las obreras se
llevaban a cabo otros cambios.
l)no de los peligros que deben evitarse, cuando el salario del
lt0mbre o de la mujer depende de la cantidad de trabajo hecho,
1•s que el esfuerzo para aumentar la cantidad no perjudique la
r•alídad.
Por lo tanto, es necesario en casi todos los casos tomar medi-
das estrictas para asegurarse contra cualquier decaimiento de
In calidad antes de efectuar movimiento alguno tendiente a
obtener un aumento en la cantidad.
l•;n el trabaj o de estas obreras, la calidad era la mismísima
rn1encia, pues se ocupaban en extraer todas las municiones de-
l'cctuosas. Por lo tanto, el primer paso fue hacer imposible to-
da disminución en la calidad, sin que las obreras se dieran
c·uenta en seguida de ello. Esto se logró con lo que se conoce
mediante el nombre de contra-verificaciones.
/1. cada una de cuatro de las muchacha más dignas de con·f'ian-
1.1l se le daba cada día a inspeccionar un lote de municioncH
1111 0 había sido examinado el día anterior por una de las veri-
l irndoras regulares; el capataz había cambiado el número que
ltl ontifica el lote, de manera tal que ninguna de las contra-ve-
• 1l'icadoras supiese de quién era el trabajo que estaba exami-
1111 nclo. Además de esto, uno de los lotes inspeccionados por las
, 1111 lro contra-verificadoras era examinado al día siguiente por
l.1 inspectora-jefe, nombrada por su integridad moral y exac-
t I l 11d especial.
\11 11clontó un recurso efectivo para verificar la honestidad y
• 11d i tucl de la contra-verificación. Cada dos o-tres días el ca-
11nl 11i prc111n.raba un lote especial de municiones que incluía un
(111 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
número determinado de municiones perfectas y un número
conocido de municiones defectuosas. Ni las verificadoras ni
las contra-verificadoras- tenían medio alguno de distinguir este
lot~ especial de los lotes comerciales regulares. Y de esta ma-
nera se evitó toda tentación de descuidar el trabajo o efectuar
devoluciones falsas.
Después de asegurarse de esta manera contra el descenso de
la calidad, se tomaron inmediatamente medidas efectivas para
aumentar la producción. El descuidado método antiguo fue
remplazado por un trabajo diario determinado. Se llevó un
registro diario exacto con respecto tanto a la cantidad como
a la calidad del trabajo ejecutado, con el objeto de precaverse
contra cualquier prejuicio personal por parte del capataz y
para juzgar con absoluta imparcialidad y justicia a cada veri-
ficadora. En un tiempo relativamente corto, este registro per-
mitió al capataz excitar la ambición de todas las verificadoras
mediante el aumento de los salarios de las que producían mu-
cho y de buena calidad, rebajando al mismo tiempo el salario
de aquellas que realizaban un trabajo mediano, y despidiendo
a las que demostraron poseer una lentitud o un descuido inco-
rregible. Luego se realizó un examen cuidadoso· de la forma
en que cada obrera ocupaba su tiempo y se emprendió un estu-
dio esmerado de éste, mediante el uso de un cronómetro y de
formularios de registro, para determinar la rapidez con que
debía hacerse cada elemento de la verificación y para estable-
cer las condiciones exactas bajo las cuales cada obrera podría
hacer su trabajo más rápido y mejor, tomando al mismo tiem-
po precauciones para evitar la fatiga o el agotamiento. Esta
investigación demostró que las obreras pasaban una considera-
ble parte . de su tiempo en una holgazanería parcial, hablando
y trabajando a medias, o no haciendo realmente nada.
Aun cuando las horas de trabajo habían sido acortadas de 101/2
a 8112 horas, se observó que después de alrededor de una hora
y media de trabajo consecutivo las obreras comenzaban a can-
sarse. Evidentemente, necesitaban un descanso. Es prudente
suspender el trabajo cerca del punto en que comienza la ten-
sión excesiva, por lo cual dispusimos que tuvieran un período
de diez minutos de recreo a la terminación de cada hora y cuar-
to. Durante estos períodos de distracción ( dos, de diez minutos
cada uno, en la mañana, y dos durante la tarde) se 1111-1 nhlig-aba
a suspender el trabajo y se las incitaba a abnndo11111· 11rn1 11 t1 iC'n -
67
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION c rnNTIFICA
101 'f efectuar un completo cambio de ocupación caminando por
11111 ~drededores y hablando, etcétera.
N11 existe duda que ciertas personas dirán que _estas ob:eras
1.,n brutalmente tratadas. Lo eran, en efecto, s1 se considera
t nl hecho de que se hallaran tan alejadas unas de las otras
11
, 111 no podían hablar cómodamente mientras trabajaban.
11
\,•til'tando ·sus horas de trabajo y proporcionándoles las m.ás
1 1 vol'ables condiciones de trabajo, se Mzo posible que trabaJa-
11111 realmente en lugar de aparentar que lo hacían.
\ IIA solamente después de haber alcanzado esta etapa en la
1111\l'ganización -cuando las obreras han sido correcta~ente
11l11ccionadas y se han tomado por un lado las . preca~c1ones
1 11•,'•'sarias para prevenir -,la posibilidad de la ~~bga, m1en~ras
111 1 por el otro lado, se ha eliminado la tentac1on de des_c~1dar
1
11 1rabajo y se han establecido las más favorabl~s co~d1c1ones
11 11·1~ ejecutarlo- como deberá tomarse la medida final q~e
h I m:1egure a las obreras salarios altos, y a los patrones. el ma-
111111m de producción y calidad, lo que significa un ba30 costo
f, mano de obra.
I' l 1i última etapa consiste en dar a cada muchacha diariame~-
11• 11 na tarea cuidadosamente medida, que demande un trabaJo
11.,l'io completo por parte de un operario competente, Y tam-
1
l 11·ll en darle un salario o estipendio considerable toda vez que
1111,iple esta tarea.
t 11o se llevó a cabo mediante el establecimiento de lo que ~e
6
,11111ce como trabajo por pieza con tarifa diferElncial. BaJo
1;1111 sistema el salario de cada obrera fue aumentaqo en pro-
p1111•i6n a la cantidad de su produ~ción y todavía más en pro-
¡1111 l'lón a la exactitud de su trabaJo.
¡ '1111 10 ae demostrará más adelante, la tarifa diferencial (la ba-
lait• 1 I¡ ror encial surgía de los lotes inspeccionados por las contra-
, i fkadoras) trajo como resultado una gran g·anancia en la
11
it ltlnd del trabajo hecho y al mismo tiempo una notable me-
J 1111 Nl la calidad.
11 l 1•t1 do que trabajaran rindiendo el máximo, fue !1ecesario
111,dli· In producción de cada obrera con una frecuencia de una
\ t11, ~11 ..1 ,~rtfrulo leído ante la American S~ciety. of -Me~~a~ical
luum M 1"rod w. 'J' nylor, vol. XVI, pág. 856, titulado P1ece R
!:;
110
1'
11t ,u11"
68 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
vez por hora y enviar un instructor a cada una que se retra-
saba, para averiguar qué era lo que andaba mal, y dirigirla,
animarla y ayudarla.
De aquí, puede deducirse un principio general que puede ser
de utilidad para todos aquellos que se ocup·a n especialmente de
la dirección de los hombres.
Una recompensa, si ha de ser efectiva para estimular a los
hombres para que efectúen su mejor trabajo, debe llegar en
seguida de concluido el trabajo. Solo pocos hombres son capa-
ces de mirar al _porvenir durante más de una semana o quizá
a lo sumo un mes, y no trabajan fuerte si no están seguros de
recibir su recompensa a breve término.
El obrero ordinario debe encontrarse en condiciones de medir
la tarea que ha realizado y ver claramente lo que ha ganado a
la terminación de cada día, si es que se quiere que trabaje bien.
Los caracteres más elementales, como las jóvenes muchachas
que inspeccionaban las municiones para bicicletas, o los niños,
por ejemplo, deben tener un estímulo apropiado, ya sea en la
forma de una atención per sonal de sus superiores, o una re-
compensa real visible con una frecuencia de una vez por hora.
Esta es una de las principales razones por las cuales la coope-
ración o "participación en las ganancias", ya sea mediante la
venta de acciones a los empleados o por medio de dividendos
sobre los salarios, recibidos a la terminación del año, etcétera,
han sido en el mejor de los casos solo moderadamente efectivos
para estimular a los hombres a trabajar fuerte. El .buen rato
que están seguros habrán de pasar hoy si toman las cosas con
calma y avanzan lentamente, tiene para ellos más atractivos
que el trabajo fuerte y continuado con una posible recompensa
a ser recibida seis meses después. Una segunda razón de la
ineficacia de los planes de participación en las ganancias .resi-
de en que aún no se ha ideado ninguna forma de cooperación,
en la cual eada individuo tenga el campo libre para su ambi-
ción personal. Este ha sido siempre y seguirá siendo urr incen-
tivo más poderoso que el deseo de bienestar general. Los pocos
perezosos que holgazanean y participan igualmente en las ga-
nancias, bajo este sistema habrán de arrastrar seguramente
a su nivel a los mejores obreros.
Otras y formidables dificultades en las sendas de los sistemas
cooperativos son la división equitativa de las gan11nrin.R y el
PRINCIPIOS DEJ LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 69
lincho de que, mientras los obreros están siempre dispuestos
11 participar en las ganancias, no están nunca dispuestos a
1111rticipar en las pérdidas. Además de esto, en muchos casos
110 es ni justo ni razonable que participen tanto de las ganan-
1 lnH como de las pérdidas, puesto que éstas pueden deberse en
n t'l\n parte a causas completamente fuera de su influencia o
",•ontrol".
Hin embargo, volviendo a las obreras que inspeccionaban las
1111miciones para bicicletas, el resultado final de todos los cam-
liios fue que treinta y cinco muchachas hicieron el trabajo que
1111 /.es era realizado por ciento veinte, y que la exactitud del
l 1·rtbajo a esta velocidad fue dos tercios superior que antes.
1,:1 beneficio obtenido por las obreras fue el siguiente:
/'rimero: Percibieron salarios superiores en un 80 a 100 por
1 hmto a los ,que ganaban anteriormente.
,•,r1undo: Sus horas de trabajo disminuyeron de 10 l/2 a 8 1/2
1101· día, eon medio día de descanso el sábado. Y tenían cuatro
11,•1·iodos de esparcimiento durante el día, lo que hacía imposi-
lrlo que una muchacha sana sintiera cansancio.
/,'/'Cero: Cada obrera sabía que era objeto de especial cuidado
, Interés por parte de la administración, y que si no respondía
, 11 HU trabajo podía contar con un ayudante o instructor que la
1 r u daría e instruiría.
, '11wrto : Todas las obreras jóvenes tenían dos días consecuti-
1111 de descanso pagos cada mes, que podían tomar cuando
11111 1t·ían.
1 1111 beneficios. obtenidos por la Compañía fueron los siguientes :
/', 1mero: Una mejora sustancial en la calidad del producto fa-
l,1 l1•ndo.
, ,11111do: Una reducción material en el costo de inspección, a
¡11· m1· de los gastos extras ocasionados por el trabajo de ofi-
11111, instructores, estudio del tiempo, contra-verificadoras y
!IHl'ioH más elevados.
, ,•,•1·0: Relaciones más amistosas entre la administración y
olil'eras, lo que hizo que las dificultades de cualquier natu-
111 m o lus huelgas resultaran imposibles.
t 11~ l>11011 os rcsultado,s fueron obtenidos gracias a muchos
111tl1hH1 Cllll1 n1mplazaron condiciones desfavorables de trabajo

FREDERICK WINSLOW TAYLOR
'70
por otras favorables. Sin embargo, no debe olvidarse que el
elemento que más influyó fue la selección cuidadosa d~, obreras
de percepción rápida para remplazar a las de percepcion lenta,
la sustitución de las obreras de alto coeficiente pers?:1ª1 .por
otras de coeficiente personal bajo, es decir, la seleccion cien-
tífica del personal.
F ~BRICACIÓN DE PIEZAS MECÁNICAS
Los ejemplos precedentes han sido expresamente elegidos en-
tre los tipos más elementales de trabajo, de manera tal que no
puede quedar duda alguna respecto de si ,es.ta cl~se ~e coopera-
ción es conv·eniente en el caso de mecamcos mtehgentes, es
decir, de hombres más capaces de generalizar y que, ?ºr lo ta~-
to, serían más aptos para elegir ellos mismos los metodo~ mas
cien tíficos y mejores. Los siguientes ejemplos tra~ar~n. de
dP,mostrar que en los trabajos más difíciles }as ley~s cie~bfic~s
son tan complicadas que el mejor. mecánico necesita, aun .mas
que el simple trabaj ador, la cooperación de hombres habit~a-
dos a descubrir las leyes que lo adiestren y enseñen a t r abaJar
de acuerdo con ellas. Estos ejemplos demostrarán que es ?e~-
fectamente evident e n uestra proposición original: que pracb-
camente en todas las artes mecánicas, la ciencia que fundamen-
ta cada uno· de los actos del obrero es tan grande y tan com-
pleja que el obrero más capacitado e~ ~u tarea es. incapaz, ya
sea por falta de edu cación o por insuficiente capacidad mental,
de comprender esta ciencia.
P uede quedar una duda en el espíri~u. de algunos le~tores .. En
el caso, ,por ejemplo, de un establecimiento que fabriqu~ siem-
pre la misma máquina, año tras año, en grandes cantidades,
·Y en la que cada mecánico repita siempre _idén~ica s~rie limita-
da de operaciones, podría pregunt arse si el mgemo de cada
obrero y la ayuda que recíbe de tiempo en !iempo de su ~apataz
n o le permiten descubrir métodos superiores y adqmrir tal
destreza personal que ningún estudio científico podría condu-
cirlo a un aumento notable del rendimiento.
Hace varios años, una compafüa que empleaba .casi 30? h?m-
bres y fabr icaba desde hacía 10 ó 15 años la misma maquma,
nos pidió que investigáramos si podría obtene~· u~_a ~ayo_r
ganancia mediante la implantación de · la orgamzac10~ cient.i-
fica. Sus talleres habían funcionado dur ante muchoR .nnos baJo
PRlNCIPIOS DE LA ADMINISTRAOION ClENTIFIOA 71
1111 buen superintendente y con excelentes capataces y obreros, .
lt11Hados en el sistema de trabajo por pieza. El establecimient o ·
, it aba, sin duda, en mejores condiciones materiales que la ma-
1111· parte de los talleres de maquinarias de la región.
t·:l superintendente se sintió muy disgustado cuando se le dijo
,¡1 10 merced a la adopción del trabajo por jornada, con el mis-
11 111 número de hombres y máquinas, la producción podría ser
1,1ftH que duplicada. Dijo que, a su criterio, cualquier afirma-
1011 de esa naturaleza era merll, jactancia, absolutamente fal-
11 1 que en lugar de inspirarle confianza le causaba aversión
11111• su atrevimiento.
1n embargo, aceptó la proposición de seleccionar cualquiera
,lt las máquinas cuya producción representaba el término me-
1111 del taller, y que nosotros le demostráramos que su rendi-
11l1•nto podía ser más que duplicado con la aplicación de méto-
l,111 científicos.
1 1 máquina elegida por el superintendente representaba ade-
1mda:mente el trabajo del taller. Había sido manejada duran-
!, los diez o doce últimos años por un mecánico de primera cla-
' , cuya capacidad era más bien superior al t érmino medio de
l , 1 obrer os del establecimiento. En un taller ·de esta clase, en
¡111 1 se hacen siempre máquinas similares, el trabajo se encuen-
1 ,, necesariamente muy subdividido, de manera tal que un
111 11ro nd·fabrica durante el año sino un número relativamente
11 queño de piezas diferentes. Se efectuó un registro cuidadoso,
11 presencia de ambas partes, del tiempo realmente empleado
11 l1•rminar cada una de las piezas que fabricaba ese obrero.
1 1lemp o total empleado para terminar cada pieza, como así
1111,i én las velocidaqes y avances exactos adoptados, fueron
1• h1 tra dos, · como también el tiempo que empleaba en colocar
1 l 1•nlmjo en la máquina y en sacarlo. Después de ·h aber obt e-
ld,, t•n esta forma los datos que representaban un promedio
,111nb le del tqibajo hecho en· el· taller, aplicamos a esa má-
11t1n los principios de la dil:ección cient ífica.
1 1tl<'<lio de cuatro reglas de cálculo, especialmente diseñadas
t de terminar la capacidad de las máquinas de cortar met a-
rtll h ii o un cuidadoso análisis de cada elemento de la má-
ltt.i Pn r elación a l trabajo ejecutado. Su poder de corte a
diw r1-1 11R velocidades, s u capacidad de avance y sus veloci-
11 111 P1it·1·¡1ct.i~H l'u oron det erminadas p or medio de las reglas
72 FREDERJCK WINSLOW TAYLOR
de cálculo, y luego se efectuaron cambios en la tras~isión Y
poleas impulsoras para hacerlas funcionar . a su ve!o?1dad co-
rrecta. Herramientas, hechas de acero de corte . rap1do Y d_e
formas apropiadas, fueron adecuadamente trabaJ adas Y puli-
das. Sin embargo, debe entenderse que en este caso el acero
de corte rápido que hasta entonces había estado en ~~o general
en el taller fue también usado en nuestra demostrac10n. Luego
se construyó una gran regla de cálculo especial, que indicaba
las exactas velocidades y avances con que debía ejecut arse ca-
da clase de trabajo, en el tiempo más corto posible, con est e
torno especial. Después de preparar las cosas en esta forma,
de manera tal que el obrero trabajara de acuerdo con el nuevo
método se hicieron fabricar en ese torno todas las piezas que
habían' sido objeto de nuestros ensayos preliminares, y la ga-
nancia de tiempo lograda mediante el manejo de la máquina de
acuerdo con los principios cientificos oscilaba de dos veces
media en el caso más desfavorable, a nueve veces en el caso
más favorable.
No obstante el cambio de la organización empírica por la or
ganización científica no consiste solamente en el estudio de__}
rapidez correcta para hacer el trabajo y en la trasformac10
de las herramientas e implementos existentes en el taller; com
prende también un cambio completo en la actitu_d mental d
todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus pat ro
nes. Las mejoras materiales efectuadas en las máquinas par
asegurar grandes ganancias; el estudio de los movimientos, s~
bre la base de un estudio minucioso realizado con un crono
metro y el estudio del tiempo en que. cada obrero debe efectua
su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapidez. Pero e
cambio· en la actitud mental y en los hábitos de los 300 o má
trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante un
larga serie de lecciones objetivas que demuestran a cada obre
ro la gran ventaja que obtendrá cooperando cordialmente, e
su tarea diaria, con la administración. Sin embargo, en el talle
en cuestión, al cabo de tres años la producción por obrero
por máquina había sido más que duplicada.
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados Y en cas
todos los casos ascendidos de categoría, e instruidos en tal for
ma por sus capataces que se encontraron capacitados para ga
nar salarios más elevados que en cualquier otra época anterior
PRINCIPIOS DE LA ADMI NISTRACION CIENTIFICA 73
1,:1 promedio de aumento del salario diario de cada obrero fue
di'[ 35 por ciento, mientras que la suma total de los salarios
1mx-ados fue más inferior que nunca. Este aumento en la r a-
pidez de efectuar el trabajo implicó, por supuesto, una sustitu-
' Ión de los ant iguos métodos empí.ricos personales por los mé-
li1dos más r á pidos, y un esmerado análisis del tr abajo manual
fll octuado por cada obr·ero. Queremos indicar por "t rabajo
11111nual" el que depende de la destreza manual y de la rapidez
,h1l obrero, completamente independiente del trabajo hecho por
111 máquina. El t iempo ahorrado mediante el trabajo man ual
, 1, 11lífico fue, en muchos casos, superior al ahorrado en el t ra-
l111Jo a máquina.
1 'OltTE íDE METALES
1'11 roce import ante explicar cómo fue posible que con la ayuda
il,1 una regla de cálculo y el estudio del arte de cortar metales,
,1, lograra que un hombre que nunca había efectuado esa t area
, que nunca había trabajado en esa máquina, pero científica-
11111ute equipado, haya efectuado ese trabajo aumentando de
, l11H y media a nueve veces la rapidez con que anteriormente lo
11.ic•fa un buen mecánico que, durante diez o doce años, ejecu-
1.d,n ese mismo trabajo con idéntica máquina. En una palabra,
rilo :fue posible porque el art e de cortar metales es una ver da-
,l,• ,·n ciencia de no pequeña magnitud, una ciencia, en realidad,
l 1111 complicada que resulta imposible, para cualquier mecánico
, u pnz de manejar un torno año tras año, de comprenderla o
t 111Lin.iar de acuerdo con sus leyes sin la ayuda de hombres es-
JIH,•lnlizados en este estudio. Los hombres que no se encuentran
f 11111liarizados con los trabajos de mecánica tienden a conside-
111 1• In fabricación de · cada pieza como un problema especial,
i 11d,1])ondiente de cualquier otra clase de trabajo de esta natu-
• 111, i'.lt. Se hallan inclinados a pensar, por ejemplo, que el pro-
l,lt,111n relacionado con la fabricación de las diversas piezas de
1111 ruotor requiere conocimientos especiales que solo ·p oseen al-
i 11 ,rnH mecánicos especializados durante toda su vida "Bn la fa-
l 11111eió11 de máquinas, y que estos problemas son completa-
1111 111n diCerentes de los que se presentan en la fabricación de
1111q11inm1-herr amientas, por ej emplo. La realidad confirma
p,,. 11! 11HLt1dio de los elementos que son peculiares en la fabrica-
11,11 di' piozaH ele motor o de máquinas-herramientas es ·insig--
74 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
nificante comparado con el estudio del arte o ciencia de cortar
metales, con cuyo conocimiento es solo posible ejecutar rápi-
damente los trabajos mecánicos de cualquier naturaleza.
El problema real consiste en cómo quitar rápidamente las vi-
rutas de una pieza fundida o forjada y cómo hacer que la pieza
se vuelv[: suave y nivelada en el más corto tiempo, sin impor-
tar si la pieza trabajada es parte de un motor marino, de una
máquina impresora o de un automóvil. Esta es la razón por la
cual el hombre familiarizado con la ciencia de cortar metales,
puede con una regla de cálculo, nueva para él, aventajar extra-
ordinariamente a un mecánico experto y especializado duran-
te años.
Es verdad que cuando hombre..s inteligentes e ipstruidos com-
prenden que la responsabilidad de lograr progresos en cual-
quiera de las artes mecánic.as depende de ellos y no de los obre-
ros que realmente trabajan en el oficio, se ponen casi invaria-
blemente en marcha por el camino que conduce al desarrollo
de una ciencia, alli donde en el pasado existió un mero conoci-
miento tradicional o empírico. Cuando los hombres habitua-
dos por su· educación a generalizar y buscar leyes en todas
partes, se encuentran confrontados con una multitud de pro-
blemas más· ·o menos semejantes, como los que existen en cada
oficio, es inevitable que traten de agruparlos lógicamente Y
determinar las leyes o .reglas generales que los guíen en la so-
lución de aquéllos. Sin embargo, ya hemos señalado que los
principios fundamentales del sistema directivo de "iniciativa
e incentivo", es decir, la filosofía fundamental de esta direc-
ción, deja la solución de todos estos problemas en las manos
de cada obrero, mientras que la filosofía de la administración
científiéa la confía a la dirección. Todo el tiempo del obrero
es absorbido diariamente por la ejecución de su trabajo, de
manera tal que aunque tuviera la necesaria educación y háb'i-
tos de generalización, le faltaría el tiempo y la oportunidad
para desarrollar estas leyes, pues el estudio de una simple ley
-el estudio del tiempo, por ejempló- requiere la cooperación
de dos hombres, uno que haga el trabajo y otro que tome el
tiempo con un cronómetro. Y aun si el obrero hallare leyes
donde anteriormente existían solo conocimientos empíricos, su
interés personal lo conduciría a mantener en secreto un descu-
brimiento ·que le permitirá hacer más trabajo que los otros
obreros y obtener salarios más altos.
PRI NCIPIOS D-E LA AnMINISTRACION CIEN'l'IFICA 75
1'm· otra parte, bajo la administración científica es a la vez un
d,i~cr y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar
lt\VCS para remplazar las reglas empíricas, sino tambión ense-
11111· a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida de
l 111bajar. Los resultados útiles obtenidos mediante estas leyes
anH siempre t an grandes que cualquier empresa puede muy
l1lon afrontar los gastos ocasionados por el tiempo empleado
los experimentos efectuados. Asi, con la administración cien-
! 11'lca, los métodos y conocimientos científicos exactos habrán
,In remplazar tarde o temprano, en todas partes, a las reglas
t1111píricas, mientras que bajo el antiguo tipo de dirección el
l I abajo de acuerdo con leyes científicas ,es una imposibilidad.
1,:1 desarrollo del arte o ciencia de cortar metales es una prue-
liH concluyente de este ·hecho. En el otoño de 1880, cuando co-
111,rncé a realizar los experimentos ya citados para determinar
111 que constituye la verdadera tarea diaria de un buen traba-
111dor, obtuve autorización de William Sellers, presidente de la
~lldvale Steel Company, para realizar una serie de experimen-
l11H que permitieran determinar cuáles eran las mejores formas
,In herramientas y las velocidades más favorables para cortar
1w111·0. En la época en que estos experimeñtos fueron comen-
111los creía yo que ellos no durarían más de seis meses, y, en
, wdidad, si se hubiera sabido que se requeriría un período ma-
1111·, la autorizació.n para invert ir una considerable suma de
,1!11111'0 para efectuarlos no hubiera sido acordada.
1li1 torno vertical de 1.85 m de diámetro fue la primera má-
1111 lnn usada para hacer estos experimentos, y grandes llantas
1ln locomotdra, de acero duro d.e calidad uniforme, fueron día
1, ,,,_. día cortadas para estudiar gradualmente cómo haeer y
tl11,· forma a las herramientas para cortar y cómo usarlas para
1,,,dl:.mr un trabajo más rápido. Al cabo de seis mes·es se ha-
l,11111 obtenido resultados prácticos suficientes para compen-
11,11 1·on creces el costo de los materiales y los salarios que ha-
1111111 sido gastados en los experimentos. Y sin embargo, el
11 Ld i vnmente pequeño número de experimentos realizados sir-
li· 1·on pr incipalmente para evidenciar que el conocimiento real
h,1· 111do era solo una pequeña fracción del que aún quedaba por
h <1c·11l11·,ir y que nosotros necesitábamos imperiosamente en
111,.,,tl 1•0 intento diario de dirigir y ayudar a los mecánicos en
l 1tl I il t'IIILH,

76 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Los experimentos fueron continuados, salvo interrupciones oca-
siOnales, durante un período de 26 años, en el curso de los cuales
se construyeron 10 máquinas experimentales diferentes par a
hacer este trabajo. Entre 30.-000 y 50.000 ensayos fueron cui-
dadosamente registrados, y de muchos otros de éstos no se llevó
registro. El estudio de estas leyes exigió el empleo de más de
400 toneladas de acero e hierro que fueron cortadas con las
herramientas experimentales, y se calcula que se gastó en la
investigación de $ 150.000 a $ 200.000.
Un trabajo de este carácter es muy interesante para cualquie-
ra que tenga algún cariño por la investigación cien tífica. No
debe olvidarse, sin embargo, que el móvil que mantuvo en
marcha estos experimentos durante muchos años, y que sumi-
nistró el dinero y la oportunidad para efectuarlos, no fue una
investigación abstracta en pos de conocimientos cient ificos,
sino un propósito esencialmente práctico de hallar la informa-
ción exacta que se necesitaba para ayudar a nuestros mecáni·
cos a hacer su trabajo de la mejor manera y en el menor tiem-
po posible.
Todos esos experimentos fueron efectuados para estar en con-
diciones de contestar correctamente los dos problemas que en-
frenta cada mecánico toda vez que hace un trabajo en una
máquina de cortar metales, como ser, un torno, cepilladora, t ala-
dradora o fresadora. Estos dos problemas son:
Con el objeto de hacer el trabajo en el tiempo más corto :
19 ¿ Con qué velocidad de corte debo manejar mi máquina?, y
29 ¿ Qué avance debo usar?
Parecería que para contestar preguntas tan simples bastarían
solamente el criterio y la experiencia de todo buen mecánico.
Co~ todo, puede decirse que después de 26 años de ensayos se
ha encontrado que en cada caso la respuesta implica la solución
de un pro~lema matemático intrincado, en el cual es necesario
determinar doce variables independientes.
Cada una de las doce variables citádas tiene una influencia im-
portante sobre la respuesta. Las cifras que se dan con cada
una de las variables representan el efecto del elemento corres-
pondiente sobre la velocidad de corte. Por ejemplo, después
de la primera variable (A) nosotros citamos: "La pr oporción
es de 1 en el caso del acero semitempl ado o 'hi1w r o t ernplado
PRINCIPIOS DE LA ADMIN ISTRACION CIENTIFICA 77
rmperficialmente o frío, hast a lüO en el caso de un acero dúc-
Lll, pobre en carbono". El significado de este t exto es que el
ncero dúctil puede ser cortado 10 veces más rápido que el ace~
,•o r ico en carbono o hierro superficialmente templado o fr ío.
l ,fls relaciones que se dan, por consiguiente, después de cada
tlllO de estos element os, indican la amplit ud del criterio que
prácticament e cada mecánico se ha visto obligado a emplear
,•n el pasado pa ra determinar la mejor velocidad con que ma-
nejar la máquina y el mejor apan ee a usar se.
A) La calidad del metal que habrá de corta rse, es decir , su
dureza y otra11 propiedadB8 que afect an la velocidad de corte.
1,a. proporción es de 1 en el caso del acero semitemplado o hie-
1•1·0 superficialmente templado o frío, hasta 100 en el caso de
•1cero muy dúctil, pobre en carbono.
H) La composición química del acero empleado en fabricar la
herr amienta, y el trat amiento térmico que se le ha hecho su-
l'rir. La proporción es de 1 en las herramientas oochas de
11cero carbono t emplado, hasta 7 en las mejores herramient as
do acero r ápido.
t!) E l espesor de la virut a, banda o espiral de metal que debe
uor levant ada por la herramienta. La proporción es de 1 con
nHpesor de viruta de 3/ lr6 de pulgada, hast a 3 Y2 con espesor
de viruta de 1/ 64 de pulgada.
1J) La forma o perfil del borde cortante de la herramient a. La ·
proporción es el de 1 en una herramienta de borde derecho has-
¡ 11 6 en una herramienta de borde obtuso.
li:} La importancia del chorro de agua u otro medio de enfria-
11 1 lentousado sobre la herramienta. La proporción es de 1 para
t,¡ her r amienta que f unciona a seco, hasta 1,41 para la her r a-
ndcmta enfriada por medio de una copiosa corrient e de agua.
1
(1 ) La pr ofundidad del corte. La proporción varía de 1 con
11 11 111ia pulgada de profundidad de cort e, hasta 1,36 con 1/ 8
d,· pulgada de profundidad de corte.
1:) IJa dur~ción del corte, es decir, el tiempo durante el cual
1111n herramienta puede permanecer bajo la presión de la viruta
d11 H<' r r oafilada. La proporción es de 1 cuando la herramienta
il1 if111 MCI' af ilada cada h ora y media, hasta 1,20 cuando la he-
1 1 11 11 tl1111t.a debo !:lor afilada cada veinte min utos.
78 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
H) Los ángulos de corte y de juego de la herramienta. La
proporción es de 1 con un ángulo de corte de 68 grados hasta
1.023 con ángulo de corte de 61 grados.
J) La elasticidad de la pieza y de la herramienta de la cual
depende la vibración. La proporción es de 1 con la herramien-
ta que vibra, hasta 1.15 con la herramienta que funciona
suavemente.
K) El diámetro de la pieza fundida que se quiere cortar.
L) La presión de la viruta sobre la superficie cortante de la
herramienta.
M) La potencia de tracción y los cambios de velocidad y de
avance de la máquina.
Podría pHrecer absurdo a muchas personas que haya sido ne-
cesario un período de 26 años para investigar el efecto de es-
tas 12 variables sobre la velocidad de corte de los metales. Sin
embargo, para aquellos que tienen el hábito personal de la in-
vestigación resultará evidente que la gran dificultad del pro-
blema reside en el hecho de existir tantos elementos variables.
Y, en realidad, la gran duración de tiempo invertido en cada
experimento individual fue provocada por la ·dificultad de man-
tener constantes y uniformes 11 variables durante ·todo el ex-
perimento, mientras era investigado el efecto de la duodécima
variable. Mantener constantes las 11 variables fue mucho mas
difícil que investigar la influencia del duodécimo elemento.
Cuando se hubo determinado, uno tras otro, el efecto de cada
una de estas variables sobre la velocidad de corte, fue necesa-
rio, para poder hacer un uso práctico de estos resultados, ha-
llar una fórmula matemática que expresara en forma concisa
las leyes que habían sido obtenidas. Como ejemplo de las 12
fórmulas que fueron desarrolladas, se dan aquí las tres si-
guientes:
14 3 f 111rfinte varios períodos, cuatro o cinco hombres dedicaron
P = 45.000D - F -
1-5 4
90
V=-
1 tl,·l articulo "On the Art of Cutting Metals", y que se halla
T-
3 1l1111nitn en detalle en la memoria present ada por Carl G. Barth
11,9
V = - - -- - - - - - -
48 24
F 0,665 ( D) 0,2373 + '
3 18 + 24 D
PRINCIPIOS DEl LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 79
l li•ttpués que estas leyes hubieron sido investigadas y que las
111 versas fórmulas que matemáticamente las expresaban fue-
, 11n determinadas, quedó a:ún la difícil tarea de cómo resolver
11110 de estos complicados problemas matemáticos con la sufi-
' i,,nte rapidez como para permitir su utilización corriente. Si
1111 buen matemático, que - tuviera estas fórmulas ante sí ' trata-
1 11 de obtener la respuesta correcta, es decir, conseguir la co-
1 l'octa velocidad y avance de corte trabajando de la manera
111•tlinaria, tardaría de dos a seis horas, digamos en resolver
' '
1111 solo problema, o sea, mucho más tiempo para resolver el
woblema matemático que el que emplearía en la mayoría de
lm1 casos el obrero en hacer todo el trabajo en su máquina. Así,
1111n t area de considerable magnitud fue la búsqueda de una
111pida solución, y a medida que trabajábamos en este sentido,
t udo el problema era de tiempo en tiempo presentado a uno u
ol ro de los matemáticos más notables de este país. Se les ofre-
111111 gratificaciones importantes si descubrían un método rá-
pido y práctico.
Algunos echaban un vistazo sobre el problema otros, por corte-
11111 lo mantenían en su poder durante dos o tres semanas. To-
1l11H nos dieron prácticamente la misma respuesta: Que en mu-
' ll(m casos era posible resolver problemas matemáticos que tu-
1 l11rnn cuatro variables, y en algunos casos problemas con cin-
' 11 o seis variables, pero era evidentemente imposible resolver
1111 problema que tuviera doce variables en otra forma que no
t111 1 1·a mediante el lento proceso de las aproximaciones.
1,:111pero, nos era tan necesaria una solución rápida en nuestro
l I nbaj o diario de dirigir talleres de maquinarias, que a pesar
tl, 11 poco aliento recibido de los matemáticos, continuamos a pe-
1Indos irregulares, dHrante un término de 1'5 años, empleando
11 11n gran cantidad de tiempo en busca de una solución simple.
111 nrlicamente todo su tiempo a este trabajo, y finalmente,
11dnntras estábamos en la Bethlehem Steel Company, fue des-
11 ,·o liuda la regla del cálculo explicada en la Circular N9 11
u 111 A mc,·ican Society of Mechanical Engineers, titulada ''S1i-
tl1· l'lllPK for thc Machine-shop, as a part of t he Taylor System
11 1 IVl111111g(1mcnL" (vol. XXV de The Transactions of the Ame-
111 1111 :-4(JC'iol.v of Mcchnnicnl Engineers). Por medio de esta re-
80 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
gla de cálculo, uno de estos problemas intrincados puede ser
resuelto en menos de medio minuto por cualquier buen mecá-
nico, entienda o no matemáticas, haciendo así aprovechable pa-
ra el uso práctico diario los muchos años de experimentación
sobre el arte de cortar metales.
Este ejemplo demuestra claramente que siempre puede encon-
trarse un procedimiento práctico que permita utilizar rápida-
mente los datos científicos más complicados y que parecen ha-
llarse más allá de la experiencia y del alcance de los hombres
prácticos comunes. Estas reglas de cálculo han sido usadas
durante años por mecánicos que no tenían ningún conocimien-
to de matemáticas.
Una mirada a las intrincadas fórmulas matemáticas (véase
pág. 78) que representan las leyes de cortar metales, demues-
tra claramente por qué resulta imposible, para cualquier me-
cánico que las ignora y que no tiene más que su experiencia
personal, enunciar correctamente la respuesta a las dos pre-
guntas:
l 9 ¿ Qué velocidad debo usar?
29 ¿ Qué avance debo usar?
aun cuando ej·ecute continuamente el mismo trabajo.
Volviendo al caso del mecánico que había pasado 10 ó 12 años
fabricando siempre las mismas piezas, solo existía una remota
posibilidad, en cualquiera de las diversas clases de trabajo que
realizaba, de que hallara el mejor método de hacer su trabajo,
entre los centenares de métodos posibles que tenía ante sí. Al
considerar este caso típico, debe también recordarse que en las
máquinas 'para cortar metales empleadas en todos nuestros
talleres sus velocidades han sido prácticamente establecidas
PO! sus fabricantes por estimación : sin ningún cálculo cien-
tífico. En los talleres estudiados por nosotros, hemos compro-
bado que no ,h ay una sola máquina entre 100· cuya velocidad
haya sido establecida por su fabricante en algo que pudiera
llamarse aproximado a la correcta velocidad de corte; de modo
que el mecánico que hubiera querido estudiar científicamente
la tarea de cortar metales, hubiera tenido, para poder usar ve-
locidades apropiadas, que colocar nuevas poleas en el eje inter-
medio de su máquina y efectuar cambios, en la mayoría de
los casos, en la forma y t ratamiento de sus hern1.mic,11 Lni:1. Mu-
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 81
, 11ml de estos cambios se hallan fuera de sus atribuciones, aun
!lll el caso de que· supiera lo que debía hacerse.
ll 1·csulta claro para el lector que los conocimientos empíricos
ml,¡uiridos por el mecánico que realiza siempre el mismo tra-
lm ¡() no pueden competir con la verdadera ciencia de cortar
,11.'1Lales, debiera resultar aún más evidente que el mecánico de
111 !mera categoría que efectúa cada día un trabajo distinto se
is,ll'uentra aún menos capacitado para competir con esta cien-
' 1,t , El mecánico de cat egoría que efectúa cada día un trabajo
tllrt Unto necesitaría, para hacer cada trabajo con la mayor ra-
pHloz posible, además de un conocimiento completo del arte
d,, cortar metales, gran conocimiento y experiencia res~ecto
d,1 la manera más rápida de efectuar cada clase de trabaJo. Y
f'I lector, recordando los beneficios logrados por Gilbreth me-
dl11nte el estudio a.e los movimientos y del tiempo en la coloca-
, 1,ut de ladrillos, apreciará las grandes posibilidades que ofre-
' 0111 los mét odos rápidos de trabajos manuales apoyándose en
1 l 11studio científico del t iempo y de los movimientos.
1111 los treinta años últimos, los cronometristas adscritos a la
111l111inistración de talleres de maquinarias dedicaron todo su
1l,m1po al estudio científico de los movimientos, seguido por
HII ox:acto estudio del tiempo, con relación a todos los elemen-
11111 del trabajo de los mecánicos. Si los instructores, que for-
1111111 una sección de la administración y cooperan con los obre-
11111, deben poseer a la vez la ciencia de cortar metales y la
1o1ncia de los movimientos y del tiempo relacionadas con este
t 111 1,njo, no resulta difícil comprender por qué el mecáni~o de
1lt1).(0ría se encuentra incapacitado de trabajar bien sm la
1 11dn constante de su¡¡ instr uctores. Si este hecho resulta evi-
ilt 11!.o al lector, se habrá alcanzado uno de los propósitos prin-
lp11lm1 de este libro.
1ttt1t1mos la esperanza de que los ejemplos proporcionados ha-
un demostrado claramente por qué la administración cientí,.
ft• :1 produce inevitable~ente en todos los casos, tanto para la
11111 1·1•Htt como para los obreros, resultados abrumadoramente
1q11ll'i0t·cs a los que pueden obtenerse con la administr ación
l "l tlid ativa e incentivo". Esos resultados han sido logrados,
1 1 ¡H11· una mm·cnda superioridad del mecanismo de un tipo
t II d II li 11 i Mt t'I\C' i 6n con 1·especto a otro, sino por la sustitución
lt 1111 c•on,lnnt o <l<' p1• i nci pios por otro totalmente distinto de
 rn,
n ,,
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
pl'inc1p10s fundamentales, por la sustitución de una filosofía
por otra filosofía en administración industrial.
RESULTADOS OBTENIDOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA
DIRECCIÓN CIENTÍFICA
Volviendo a los ejemplos precedentes, se verá que los resulta-
dos útiles han provenido principalmente de: 1Q, la sustitución
del criterio individual del obrero por una ciencia; 2Q, la selec~
ción y formación científicas del obrero, que es estudiado, ins-
truido y adiestrado, y podría decirse sometido a experimenta-
ción, en lugar de permitir que se seleccione y desarrolle al azar,
y 39, la cooperación íntima de la administración con los obre-
ros, de manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con
las leyes científicas obtenidas, en lugar de dejar la solución
de .cada problema personalmente en manos del obrero. Al apli-
car estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obre-
\ ro, ambas partes tienen casi igual participación en la ejecución
diaria de la tarea a cumplir, realizando la administración parte
del trabajo para cuya ejecución se encuentra mejor capacita-
da, y el obrero el resto.
MÉTODOS DE ESTUDIO CIENTÍFICO DEL TRABAJO
Este libro ha sido escrito para demostrar esta filosofía, pero
algunos de los elementos implícitos en sus principios genera-
les deben ser discutidos.
El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable,
Y, en realidad, el estudio completo de una ciencia, tal como la
de cortar metales, requiere necesariamente muchos años de tra-
bajo. Por otra parte, la ciencia de cortar metales representa,
por su compli~ación y el tiempo requerido para desarrollarla,
un caso casi. extremo en las artes mecánicas. No obstante, aun
en una ciencia tan compleja, se puede obtener, al cabo de pocos
meses de estudio, suficientes datos útiles como para compen-
sar con creces el trabajo de experimentación. Esto es cierto en
el caso del desarrollo científico de todas las artes mecánicas.
Las primeras leyes relativas al corte de metales eran imper-
fectas, y contenían solo una parte de la verdad; y, sin embar-
g o, este conocimiento imperfecto fue inmensamente mejor que
la absoluta falta de información exacta o la m 11,1' i 1111wr fccta
regla empírica que existía antel'iormenLP, ,\ ,·11 Pm i f 11 .ti ohn•ro,
PRINCIPIOS DEl LA ADM INISTRACION CIENTIFICA 83
'tH\ la ayuda de la administración, para hacer su trabajo mu-
' 110 más rápido y mejor.
l'ot· ejemplo, fue necesario un tiempo muy corto ~ara ~escu-
111'1!' uno o dos tipos de herramientas que, aunque imp~rfectas
i 1 1 comparación con los modelos diseñados años despues, eran
. los ot ros mod e1os Y clases usados hasta
rn per i or es a todos d l en-
11111res. E stas herramientas fueron adopt adas con:10 mo e o e
l1l1•icron posible un aument o inmediato en la rapidez del me-
1,1 11ico que las usaba. Estos tipos fueron r empl~:ados, en u~
11,,n,po r elat ivament e cor to, por ot ras herram1t:ontas dq~e s
,1doptar on como modelo, ~asta qu7e éstas, a su turno, eJaron
hl"'fl.r
11 a ot ras más perfeccionadas. .
1 11 ciencia relativa a la mayoría de las artes mecamcas
' ' es, 1Sln
i·:nbnrgo, mucho más simple que la ciencia de cortar meta es.
1•' 11 casi todos los casos, en realidad, las leyes o regl~s ~;.n t~n
l111ples que el hombre ordinario escasament e las. ?1g111 ic~na
11111 el nombre de ciencia. En la mayoría de los of_ic10s, la. cien-
' lit es desarrollada mediante un análisis y estudio del : 1erpo
d1' los movimient os que debe realizar el obr.ero para ~ ec u~r
111111 pequeña parte de su trabajo, Y este, est ud10 es com,un~ en e
li, •!'hO por un hombre provisto solamente de un cr onomeLrO Y
,111 t·uaderno de apuntes convenientement e rayado. Centenar~s
tl ,1 c.'r,tos hombres se ocupan ahora en desarrollar un c?n~c1-
1tliP1;to científico ele~ e~tal allí. donde adn~er1or~~~~et~xi:J~::
111,1 mcnte reglas emp1ricas. Aun el estu .10 e i . .
1111 movimientos e? la coloc~ción _de 1.~dnllos (des?n~o t~lal::
11 t14 H, 56 a 61) implica una mvestigac1on mucho mas .e a
J!I• In requerida en la mayoría de los casos. Las medidas ge-
'. 1 t ecánicas se encuentra
1111 11 y otra vez el experimentador s~~erª~si ª!se~ajor hacer uso práct ico
• • 11 l II ti frente con .el . problema de rar h asta obtern,r alguna de-
l ,111ntl lnto d.el conoc1m1ento lfg~ad o, o ~!~~n oc·e claramente el hecho de
1
1~111 11 positiva en su s C0 \ C usIOnes. def'nido pero ve la posibilida d
1 ,, y,, ha efectuado algun prog,r eso I : ; oras Cada caso par ticu-
111 11 0 111 pr obabilidad) de lo~r~r au~i n;¿~:n:eJconsi:derado, pero IR con-
, d,dtn Rer, por supuesto, in epen e . ado es ue en la . mayoría de
" 11111 l(N1oral que n osotros h emos 1a lcanz 1 ~ion·e¿ obtenidas, tan pron
'1114011 i•rsulta prudente s~~dter as bcon¡eula aplicación práctica. Sin
'""'º f4<'1\ posi~)l~, a. la . n g1 a prue :a tal rueba es que el experi-
t111, , 1111, la co11d1c1ón md1spensa1;>1e lª· t opn la suficiente autoridad,
111 ,1dn 1• I.Pngon l a plena oport ui:11,.,a ' JUt ºy e esto a causa del prejuicio
l 1" 11,,¡, ll 1'111' nn ·(ln!lnyo cnhal e _i~ parc:8 ·de onfi~nza con respecto a lo
11lv,11•rutl 11n f nvor do lo v 1eJo y a se
 !H
l1' IIIF)Ut1HUCITC Wtr'ltit.11\v l H 1,UII
11n,•¡¡fi,,¡ 11 l111rn11·H11 11n ni doatu·1·11ll11 dti 11111~ Rimple ley de esta
1 l11 11t1 ,u,11 h111
~ "~,
¡.¡l11ulo11to1:1 ·
1'11111,n, . 11]11co11trnr, digamos, 1 o 11 1t• ulJnll'os distintos (pre-
l111'1lilo111onio dt1 vados est ableclntlt•11f11r, ,Y iliferentes regiones)
q111 1 Hm111 oxput·Loij en el traba jo 11111 lii ulur que ha de analizarse.
S,•r111Hc/o : ft)Atucliut la serie exact IIdP opornciones o movimien-
to¡.¡ olomonLnlos que cada uno de uHl1111 l1<Jmbtes realiza al efec-
L11111· ol tl'al.>ajo que se investiga, 1·111111, nsí también los imple-
muntoR cruo cada obrero usa.
'l't"l'oaro : Estudiar con un ·cronómol 1 11 111 tiempo requerido para
ltnco1· cada uno de estos movimfo11 L11M , lomentales, y seleccio-
t\m· luego la manera más rápida do 1d ilizar cada elemento de
l,rnbajo.
('11<11rto: Eliminar todos los movimio11 I 011 falsos, los lentos y los
111 útiles.
C,)11-int o: Después de eliminar todos Jm1 movimientos innecesa-
1·loH, reunir en una serie los más rnn,dos y mejores, como así
l,111ubién los mejores implementos.
MHLc nuevo método, constituido POl" lH serie de movimientos
<tllc pueden ser más rápidamente y mejor hechos, es entonces
1 nan a los hombres.
1· 1locndo en lugar de las diez o quince series inferiores que se
1111contraban ante:i;iormente en uso. Eso mejor método se con-
vl(' 1'to en modelo, que es enseñado primero a los instructores
( o <'npataces f.un.ci<?nales) y por éstos a cada obrero del esta-
J> Jc,cimiento, .h asta que es suplantado por una nueva serie de
niovin-iientos más rápidos y mejores. Así, pues, por este méto-
do Him ple, uno tras otro son desarrollados los elementos de
111 cioncia.
11
1l In mísma manera es estudiado cad~ tipo de herramienta
111wdn en un oficio. Con la filosofía de la administración de
" l11lci11Uvn e incentivo" se deja a cada obrero usar su propio
1•1•11,wio, ele manera tal que el . ~rabajo se ejecute en el tiempo
1
11 111H b1·ovl y -esto trae como resultado en todos 'los casos una
,
le' 11111 v111·iodnd de for mas y tipos de herramientas usadas en
' 11d11 l 11t'(lfL, La administración científica exige, primero, un
1
111d11d111-1 n (IXHrnen de cada una de las muchas modificaciones
q,, .. 1111 "" PNimc ntado cada herramienta bajo las reglas empí-
1 relación con la administración científica, es el efecto que pro-
1" .tH ••, , MPV,'1 111C:lo, después de un estudio de la velocidad que
11 1
Jtl1 d • 1d1•1111 z 111·¡,¡p rou carla uno de esos t ipos de herramientas,
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIOJ:i OIEN'J.'ID'ICA 85
deberá agruparse las buenas cualidades halladas en cada una
de ellas en una herramienta · modelo, que permit irá al obrcto
trabajar más rápidamente y con mayor facilidad que antes.
Entonces esta nueva herramienta es adopt ada como modelo, en
lugar de las muchas clases diferentes que había hasta enton-
ces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimien-
tos y del tiempo permite descubrir una mejor.
Con esta explicación se verá que el desarrollo de una ciencia
para remplazar las reglas empíricas no es en la mayoría de
los casos de ninguna manera una empresa formidable, y que
p-µ€de ser realizada por hombres comunes, sin instrucción cien-
tífica esmerada; pero que, por otra part e, el éxito de la más
simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, siste-
ma y cooperación, allí donde en el pasado solo existía esfuerzo
individual.
PSICOLOGÍA DEL OBRERO
Existe otro tipo de investigación científica que ha sido men-
cionado varias veces en este libro y que debiera recibir espe-
cial atención: el estudio minucios~ de los móviles que gobier-
Podría parecer a primera vista que ésta es una cuestión de
observación y crit erio individual, y que no es materia apro-
piada para experimentos científicos exactos. Es cierto que las
leyes que resultan de experiencias de esta clase, por el hecho
de que se hacen en un organismo muy complejo -el ser huma-
no- están sujetas a un mayor número de excepciones que las
que ~e pr es.entan ·en el caso de las leyes relativas a objetos
materiales. Y sin embargo, existen incuestionablemente leyes
de esta natu;aleza, aplicables a una gran mayoría de indivi-
duos, y que cuando están claramente definidas son de gra~ va-
lor como guía en el manejo de los hombres. Para descubrir es-
tas leyes se han hecho experimentos exact os, cuidadosament e
proyectados y ejecutados durante un período de varios años,
similares a los experimentos que ya hemos descrit o.
Quizá la más importante ley perteneciente a esta clase, en su
duce la idea de "tarea" sobre la eficie:p.cia .del obrero. E ste
punto se ha convertido en un elemento tan important e en el
mflcan iRmo de la administración científica que para un gran
 fttl FREOERICK WINSLOW TAYLOR
1111111t•1•0 de personas ésta ha llegado a ser conocida bajo el nom-
111·0 do "administración de tarea".
No <.1xiste nada absolutamente nuevo en la idea de "tarea". Cada
11110 de nosotros recordará que, en su propio caso, esta idea
fue aplicada con buenos resultados en sus días de escolar. Nin-
g11n maestro eficiente pensaría en dar a estudiar a sus alum-
noH una lección indefinida. Cada día presenta a sus alumnos
una. tarea definida y concisa, indicándole lo que debe estudiar
on cada materia ; y es solamente por este medio como los estu-
diantes pueden efectuar un progreso real y sistemático. El
a lumno corriente avanzaría muy lentamente si en lugar de
diírsele una tarea determinada se le dijera que hiciese todo lo
que nueda. Todos nosotros somos niños grandes, y es igual-
111tmte cierto que el obrero común trabajará con mayor prove-
cho para sí mismo y para su patrón, cuando se le fija cada día
11na tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado,
.V qllc constituye un trabajo correcto diario para un buen obre-
1·0 rnsto le proporciona una medida precisa, que le permitirá
n1edir dur~nte el día su propio progreso, y cuyo cumplimiento
Ir> proporcionará la mayor satisfacción.
11o descrito en otros libros una serie de experimentos hechos
t•on obreros, cuyas conclusiones han demostrado que es imp,o-
Mi}Jle, durante un período largo de tiempo, obtener que trabajen
m as que la generalidad de sus camaradas, a menos que se les
a,,1c¡;¡,·ure un aumento grande y permanente en sus salarios. Esta
l'!ot'Íe de experimentos probó también que existen muchos obre-
t'OH deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les
dl' eHLc ~tumento liberal en los salarios. El obrero debe recibir
lü Hcguridad . absoluta de que este aumento será permanente.
N tll1HLi-os experimentos han demostrado que el porcentaje
1'xncLo de aumento requerido para hacer trabajar a un obrero
r·o11 In máxima rapidez, depende de la naturaleza de la tarea
q111 1·oali ce.
1 adelant ado por el servicio de preparación del trabajo. Estas
l '111· lo Lnnto, cuando a los obreros se les asigna diariamente
111111 lnt·cn que exige un alto promedio de velocidad, es absolu-
l111111111Lt1 necesario que se les asegure la tarifa máxima cada
\ 11z cp1P tenga éxito. Esto implica no solo fijar para cada obrero
" " 1111·1•11 diaria, sino también pagarle un a lto estipendio o pre-
111111, c•11cl11 voz q11 0 conRig n o realizar su traha.io t•tt ni I i11111po fi-
l.ido 1,:11 dil'1ril np1•ncínr <' 11 1-111 .i11Htn v:dm• 1•11 ,,11,· 11111d1d11 el
11 lll 1•111•1•11t fo dn •"do¡¡ clnH t>l1•1111•11lo11 1tl1,•11I I ti 111111111 ¡111 utl
1 t uar el obrero al colocar la pieza en la máquina, al ret irarla,
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTUACION CIENTIFICA 87
tiéndole alcanzar el más alto nivel de eficiencia y rapidez en
su oficio, y luego mantenerlo, a menos que uno haya visto su-
cesivamente trabajar al mismo obrero con los dos sistemas. E s
después de experiencias precisas, roalizadaa con obreros de va-
lores diversos, ocupados en trabajos muy diferentes, como pue-
den ap:eciarse los resultados notables y casi uniformes obte-
nidos por la correcta aplicación de los sistemas de la t area y
de la prima.
Estos dos elementos, la tarea y la prima (las cuales, como ya
he expresado, pueden ser aplicadas de diversas maneras) cons-
tituyen dos de los elementos más importantes del mecanismo
de la administración científica. Su importancia proviene del
hecho de ser, por así decir lo, el coronamient o de todos ellos,
exigiendo el concurso de casi todos los ot ros element os del sis-
tema, tales como el servicio de preparación de tareas, estudio
exacto del tiempo, estandarización de los m étodos y herra-
mientas, adiestramiento de los capataces funcionales o instruc-
t ores, y, en muchos casos, tarjetas de instrucción, reglas de
cálculo, etcétera. (Esto será trat ado más detalladamente en
las páginas 91 y 92.)
NECESIDAD DE UNA DIRECCIÓN Y DE UNA INSTRUCCIÓN
CONSTANTES DE lJOS OBREROS
Hemos señalado varias veces la necesidad de enseñar sistemá-
ticamente a los obreros cómo deben trabajar para obtener el
máximo de provecho. Sin embargo, parece conveniente expli-
car con mayor detalle cómo se realiza esta enseñanza. En el
caso de un taller mecánico administrado según el sistema mo-
derno, las instrucciones' escritas con respecto a la mejor ma-
nera de efectuar cada parte del t rabajo, son preparadas por
instrucciones representan el trabajo combinado de varios em -
pleados de dicho servicio, cada uno de los cuales t iene su pro-
pia especialidad o función. Uno de ellos, por ejemplo, es un
especialista respecto de las velocidades y herramientas cortan-
tes adecuadas a cada tarea. Usa las reglas de cálculo ya des-
crit as, para calcular las velocidades correctas, etcétera. Otro
analiza los mej ores y m ás rápidos movimientos que debe efec-
otr-6Lt1ra. Un tercero, mediante los registros del tiempo, con-
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
l'oecionu un horario que indica la rapidez correcta para cada
PLnnu. del trabajo. No obstante, las instrucciones de todos
Nitos empleados se escriben en una sola tarjeta o ficha de
itrntrucciones.
Estos hombres pasan necesariamente la mayor parte del tiempo
un el departamento de preparación de trabajo, puesto que de-
ben encontrarse cerca de los registros y datos que continua-
mente usan en su tarea, y donde puedan tener las comodidades
y la tranquilidad que sus funciones requieren. A pesar de ello,
In naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran
nlmndonados a sí mismos, prestarían poca atención a las ins-
tnicciones escritas. Por lo tanto, es necesario designar instruc-
f Ol'C'íi (llamados capataces funcionales) encargados de vigilar
lfll{' los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas.
B:¡jo la administración funcional, el antiguo capataz único es
t'l'tnplazado por 8 empleados diferentes, cada uno de los cuales
d1 H<'mpeña una función especial, y estas personas, actuando
1
t•omo agentes del departamento de preparaci'ón del trabajo
( panafos 234 a 2 415 del libro titulado "Shop Management")
1
Mon los instructores expertos que se encuentran en todo mo-
11wnto en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Ha-
bionclo sido elegido cada uno de ellos por su conocimiento y
habilidad personal en su especialidad, son capaces no solo de
dPcir al obrero lo que debe hacer, sino también, en caso de
11ot:esidad, efectuar ellos mismos el trabajo en presencia del
obrero, de manera tal de enseñarles los mejores y los más rá-
pidos m6todos.
lJ 110 do estos instructores, llamado inspector, se ocupa de que
1•1 obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le en-
M11 11 11 C'Ómo hacer el trabajo de la calidad exigida: acabado y
1 x11cl.o en algunos casos, tosco y rápido cuando la exactitud no
1
1 11"1 lll'C'l'Har ia, siendo lo uno tan importante para el ,éxito como
lo ni 1·0. lGl Regundo instructor, jefe de equipo, le enseña cómo
1 o l1H·11 1· el trnbajo en la máquina, cómo efectuar todos los mo-
\ 1111i1•11l.o:,; <lo la manera más rápida y mejor. El tercero, jefe
dt1 v,•lcw idn<l, :,ie ocupa de que la máquina sea manejada a velo-
r1d11d 1·onvPnir.ntc y que se use la herramienta apropiada, en
l 111 11111 dP l.t11·n1inar ln pieza en el menor tiempo posible. Ade-
11111 1 d1• 111 a ,v 11d11 1woporcionada por estos instructores, el obrero
1 ,•, 1ltu 111·dl'111•H .v a,vucia <lo otros cuatro hombres: del jefe de
1, 1111111, 1111 11•11, 1111 1·1111nlo 111 n.iw-itc, limpi ezA. y rt1i cl11<ln pt111111•11l
PRINCIPIOS DEl LA ADMINIS'l'RAOION CII!JNTIFICA 89
de su máquina, correas de trasmisión, etcétera; del contador,
con respecto a todo lo relativo a su salario; del "empleado de
marcha", en cuanto al orden en que debe realizM· su trabajo Y
a la forma en que el trabajo debe pasar de una parte del taller
a otra; y, del encargado de la disciplina, en caso de que un
obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diverso&
jefes.
Debe comprenderse que todos los obreros ocupados en una mis-
ma clase de trabajo no requieren igual enseñanza individual Y
atención por parte de los capataces funcionales. Los obreros
novicios en una tarea determinada, necesitan, naturalmente,
mucha mayor instrucción y vigilancia que los que han estado
durante mucho tiempo en la misma clase de t rabajo.
Ahora bien; cuando gracias a esta enseñanza y esta inst ruc-
ci6n el trabajo se vuelve aparentemente tan cómodo y tan f ácil,
para el obrero, la primera impresión es que este sistema tiende
a convertirlo en un mero autómata. Los obreros dicen frecuen-
temente, cuando por primera vez trabajan eón este sistema:
"¡ No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien in- .
tervenga o lo haga por mí!" La misma critica, sin embargo,
puede ser hecha contra todas las otras subdivisiones modernas
del trabajo. No quiero decir, por ejemplo, que el cirujano mo-
derno sea un hombre más torp·e que el antiguo colono de este
país. El colonizador, no obstante, debía ser no solamente un
cirujano sino también un arquitecto, constructor, hachero,
granjero, soldado y médico, y debía ·solucionar sus casos lega-
les con una escopeta. No puede decirse que la vida del cirujano
moderno sea más limitada y su espíritu más estrecho que el
de ese colono. Los innumerables problemas que el cirujano en-
cuentra y debe resolver son tan intrincados y difíciles y exi-
gen tanta comprensión como los que interesaban al antiguo
colono. Es de hacer notar que la instrucción del cirujano ha
sido casi idéntica, en cuanto al tipo, a la enseñanza y adiestra-
miento del obrero con la administración .científica. E l ciruja-
no, durante sus primeros años de estudios, es colocado bajo la
inmediata dirección de hombres más experimentados, que le
indican de la manera más detallada la forma en que cada ele-
mento de su trabajo debe ser ejecutado. Se le proporcionan los
mejores instrumentos, cada uno de los cuales ha sido objeto
de un estudio especial, y luego se trata de ,que los utilice de la
mcjm· mnnoni posible. Toda esta enseñanza, sin embargo, no
111! FREDERICK WINSLOW TAYLOR
111111 l.11 1 n nada el desarrollo de su espíritu. Por el contrario,
lo Pl'OlJOl'ciona con rapidez lo mejor de la ciencia de sus prede-
ec1soro1:i. g¡ joven cirujano, provisto (tal como se halla, desde
<'I comienzo) de instrumentos y métodos standard que repre-
Hcntan los progresos más recientes, se encuentra capacitado
1mra emplear su propia originalidad e inventiva en realizar
verdaderos aportes al desarrollo de la ciencia que practica, en
lugar de volver a inventar las cosas ya conocidas. De manera
1:1imilar, el obrero que en el sistema de administración cientí-
fica coopera con sus instructores, tiene para perfeccionarse
una oportunidad por lo menos tan buena, y generalmente me-
jor, que la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus
manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda.
8i fuera cierto que el obrero puede, sin toda esta enseñanza,
Y sin la ayuda de las leyes que han sido formuladas para efec-
tuar su trabajo, volverse más hábil, entonces se desprendería
que el joven que ingresa al colegio para hallar profesores ca-
pnces que le enseñen matemáticas, física, química, latín, ·grie-
p;o, haría mejor en estudiar todas estas materias sin maestro
Y confiado a sus propias fuerzas. La única diferencia entre
ambos ejemplos es que los estudiantes van hacia el maestro,
mientras que en la administración científica, por la naturaleza
del trabajo del obrero, el maestro debe ir hacia él. Lo que r eal-
mente sucede es que, con la ayuda de la ciencia que invariable-
mente se desarrolla, y a través de las instrucciones de sus ins-
1l'llctor es, a cada obrero de una capacidad intelectual dada se
lo capacit a para realizar una clase de trabajo mucho más su-
lH'rior, más interesante, y por último más perfeccionada y más
p1•ovcchosa que la que era capaz de hacer anteriormente. El
0)11·<'1'0 que anteriormente ,er a incapaz de ejecutar una tarea
11111 H difícil que palear o t rasportar polvo de un lugar a otro,
o llovat' cJ trabajo de una parte del taller a otra, puede en
11111<'lloH casos r ealizar trabajos elementales de mecánica, ayu-
d:itlo por el agradable ambiente, la interesante variación y los
1oil.1l'ioH mfü1 altos que son pr opios del oficio de mecánico. Él
111t11·1111ico ayndante, que anterior mente era apenas capaz de
111:1111•.i:i 1· 11 nn t aladradora, es enseñado a efectuar el más com-
pl, •,10 ,\ n11•Jo1· valuado trabajo de torno y cepilladora, mientras
111111 luH nwdlnicm1 muy expert os y más inteligentes llegan .a
t•1 111p1tl11,·,• <1 1·1111cin1111h'A <' instructores. Y n!-li H11P<'H ivnmC'nt o,
lt lllJll 11 "" 11111111 II Hl ' f'IHICllt f'.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 91
Podria parecer que con la administración científica no existe
para el obrero el mismo incentivo de antes para desarrollar Ru
ingenio e idear nuevos y mejores métodos de trabajo, como
asimismo para mejorar sus herramientas.
Es cierto que con la administración científica el obrero no
puede usar cualesquiera herramientas y métodos que crea bue-
nos en la práctica diaria de su trabajo. Sin embargo, debiera
proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que sugiera
mejoras, tanto en los métodos como en las herramientas. Y
toda vez que un obrero proponga una mejora, la política de
la administración debiera consistir en hacer un análisis cui-
dadoso del nuevo método y, si fuera necesario, realizar una
serie de experimentos para determinar exactamente los méri-
tos relativos de la nueva proposición y del sistema en uso. Y
siempre que e~ nuevo método sea evidentemente superior al
antiguo, se .le adoptará como modelo en toda la fábrica. El
obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamiento
propuesto y aceptado, y debiera pagársele un premio en efec-
tivo como recompensa por su ingenio. De esta manera, la ini-
ciativa de los obreros tiene más incentivos en la administra-
ción científica que bajo el antiguo sistema individual.
CONFUSIÓ.N ENTRE LA F!IJOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIEN-
TÍFICA Y LOS DETALLES PRÁCTICOS DE SU FUNCIONAMIENTO
La historia del desarrollo de la administración científica da
lugar a una palabra de advertencia. El mecanismo de esta ad-
ministración no debe ser confundido en su esencia o filosofía
fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso
resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios. Un
mismo procedimiento producirá excelentes resultados cuando
se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la
administración científica, mientras que conducirá al fracaso y
al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Centenares
de personas han confundido el mecanismo de este sistema con
su esencia. Gantt, B.arth y yo mismo hemos presentado a la
American Society of Mechanical Engine~rs varias memorias
sobre el tema de la administración científica, describiendo su
mecanismo con toda amplitud. Como elementos de ese meca-
nismo podemos citar:
1Q El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos para
<' l'ccinnrlo coi-rectamente.
11 '.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
:1•-1 Un 1.;ucrpo de capataces funcionales y su superioridad sobre
,,1 antiguo capataz único.
3'J La estandarización de todas las herramientas e implemen-
Lo8 usados en la fábrica y de los movimientos de los obrtiros
en cada clase de trabajo. · ha sido escuchada. Los cambios mat er iales necesarios, el estu-
,jO La conveniencia de un departamento de planificación o pre-
paración del trabajo. ·
/59 E l "principio de excepción" en la administración.
69 El uso de reglas de cálculo ,e instrumentos similares que
permitan ahorrar tiempo.
70 Las fichas de instrucciones para los obreros.
8Q La idea de "tarea" en la administración, acompañada por
una prima considerable cuando el obrero la cumple.
99 La "tarifa diferencial".
1Oc.> Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos ma-
1rn.facturados, las herramientas usadas en la elaboración,
etcéter a.
l l 9 Un sistema moderno de costo, etcétera.
f~lltos no son, sin embargo, más que los elementos o detalles
del mecanismo de la administración científica. Su esencia con-
Hillte en una cierta filosofía que resulta, como ya he expresado,
en una combinación de los cuatro grandes principios funda-
mentales de la administración.8
Sin embar go, cuando algunos elementos de este mecanismo,
c·omo el estudio del tiempo, el cuerpo de capataces funcionales,
otc6tera, son usados sin estar acompañados por la verdadera
l'ilosofía del sistema, los resultados son en muchos casos desas-
trosos. Y desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los
¡ll'incipios de la administración científica 'que se proponen cam-
bin1· demasiado rápidamente el t ipo antiguo de administraci ón,
11 i n tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen años
do experiencia en est os cambios, tropiezan frecuentemente con
di fi C'11 ltad cs serias y a veces con huelgas, seguidas por el fra-
1•11Ho ,
N l •i D, •10t 1•ml lu dr unn ve rdader a ciencia.-, 29 Selección cient ífica del
uhr,_•ro, tt•1 'fo ,•cl111·11r l(111 y cfosan ollo científi co
y ,·11nl l11J ,.,1 1,-,, 111 11 d11 tl 11 l11L1•n,.ií1 11 .V los ohrcr o11.
PRlNCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 9•8
En mi libro tit ulado "Shop Management" he llamado especial-
mente la atención sobre los riesgos que corren los administr a-
dores que intentan cambiar r ápidamente el sistema de admi-
nistración. En muchos casos, sin embargo, esta advertencia no
dio de los tiempos, la est andarización de todas las herramien-
tas usadas en el trabajo, la necesidad de est udiar individual-
mente cada máquina y ponerla en perfecto orden, todo esto
lleva tiempo, pero cuanto más rápidamente sean estudiados y
mejorados estos elementos de trabajo, mejor será para la em-
presa. Por otra parte, el gran problema implícito en el paso
de la administración de "iniciativa e incentivo" a la adminis-
t ración científica, consiste en un cambio completo en la actitud
mental y los hábitos tanto de los dirigentes como de los obre-
ros. Y este cambio debe ser efect uado gradualmente y mos-
trando al obrero muchos ejemplos objetivos que, combinados
con las instrucciones que recibe, lo convenzan completamente
de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de eje-
cutar el trabajo. Este cambio en la actitud ment al del obrero
demanda ciert o t iempo. Es imposible tratar de obt enerlo de-
masiado rápidamente. He advert ido una y otra vez a los que
querían •e fectuar este cambio que, aun en un establecimiento
simple, demandaría de dos a tres años, y en algunos casos de
cuatro a cinco.
Los primeros cambios que afectan a los obreros deberán ser
hechos con suma prudencia, y deberá tratarse con un solo obre-
ro por vez al comienzo. Hasta ,que este obrero esté completa-
ment e convencido de haber obtenido una gran ventaja con é'.1
nuevo método, ningiÚn cambio ult.er ior deberá hacerse. Luego
un obrero tras otro deberá ser convertido con tacto. Después
que de un cuarto a un tercio de los obreros han sido converti-
dos del antiguo al nuevo sistema, podrá logr arse un progreso
muy rápido, porque a esta altura existe, generalmente, un
cambio completo en la opini6n común y prácticamente todos
los obreros que trabajan con ·31 sistema antiguo se muestran
deseosos de participar en los beneficios que, según ellos mis-
mos ven, reciben los que trabajan bajo el nuevo sistema.
No me ocupo ya de implantar per sonalmente este sistema de
administración a cambio de una compensación · en dinero, pero
10 •Conrwrnd rín ín~hna
no vacilo nuevament e en felicitar a las empresas qu_e han po~
die.lo asegur ar los ser vicios de personae expertas en 'r::1 ._admims~
 llit
FREDERICK WIN'SLOW TAYLOR
f t't)<'ión científica y que han hecho un estudio especial de sus
1n· 111 c1p1os. No es suficiente que un hombre haya sido adminis-
f 1·adol' en un establecimiento regido bajo los nuevos principios.
1,a P~rsona que se compromete a dirigir las medidas a aplicar
al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, par-
1 icularmente en todo establecimiento en que se realice un tra-
ba jo complicado, debe tener experiencia personal en vencer
las di.fic,ul~ades especiales que siempre se originan y que son
caracter1sticas de €ste período de transición. Esta es la razón
por la cual espero dedicar el r esto de mi vida a ayudar a aque-
l los que d~s~en hacer de este trabajo su profesión, y a asesorar
n lo~ admm1stradores y dueños de empresas con respecto a las
medidas que deben tomar al efectuar este cambio.
Uomo una advertencia para aquellos que contemplan la adop-
ción de l~ ad1:1inistraci6n científica se expone el siguiente ejem-
plo •. Varios directores que no poseían la extensa experiencia ne-
l'H Lria para efectuar el cambio de la administración de "inicia-
tiva e ince~tivo" a la administración científica sin riesgo de
hu elga, o sm peligro para el éxito d€ los negocios intentaron
aumentar rápidamente la producción en un est~blecimiento
l>nHtante evolucionado, que empleaba de tres mil a cuatro mil
obr~ros. Esos directores eran hombres de capacidad extraordi-
t\nna, muy entusiastas y velaban sinceramente por los intere-
H< 'R de los obr~ros. Les advertí, al comienzo, que -debían actuar
ron Ruma lentitud, y ,que la tarea de efectuar el cambio de sis-
t1,rna en ese establecimiento no podía ser hecho en menos de
1111 período de tres a cinco años. Ellos desatendieron totaimente
rni ~<l~ertencia. Creyeron que combinando el mecanismo de la
11dn11111stración científica con los principios de la administra-
1•i611 d~ "~n~ciativa e incentivo" en lugar de emplear únicamente
101-1 lJl'1n: 1p10s de la administración cient ífica, podrían hacer,
1•'.1 1111 nuo o dos, lo que, según se les había demostrado reque-
1 11
1 1 • 1 Jlm· lo menos el doble de ese tiempo. Los datos s~minis-
f 1·11dm1 l>or el estud_io exacto del tiempo, por ejemplo, son un
1
•l,·111Piifo Poderoso que puede ser usado ya sea para fomentar
1
111 11 rn. 011 la r ntrc los obreros y la administración, al educar
111·• 11· 1111· Y c·onclu ci1· gradualmente a los obreros hacia nuevos ;
1111
' ''.'''"M
111 <'tocfoH d<' ti·abajo, ya sea para forzar a los obreros
11
11 1•l • ·l1~111· 111t l1·11ll11jo clh1rio mayor por casi <'l miRmo Ralario
q11•• 1,•,· d,11111 11111111 i111•1111 111l1•. lleRgrac iadnmcnt1•, 11111 rill'l'rio,·oA
d, ,p,,• J11dtl11111111i 1111 ,w 10111111·011 p) LiP111p11 111 111 111 ,,1
11
¡ 111 do
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 95
adiestrar capataces funcionales o instructores, que estuvieran
gradualmente capacitados para dirigir y educar a los obreros.
Intentaron, con el capataz de viejo estilo y la n ueva arma - el
estudio exacto del tiempo- obligar a los obr cr oR, contra sus
deseos, y sin mayor aumento en el pago, a t rabajar más inten-
samente, en lugar de instruirlos gradualment e y condu cirlos
hacia nuevos métodos, convenciéndolos con ejemplos objetivos
de que la administr ación de tarea significa para ellos un tra-
bajo algo más duro, pero t ambién una prosperidad mucho ma-
yor. El r esultado de este desprecio de los principios fundamen-
tales fue una serie de huelgas, seguidas por la caída de los
hombres que intentaron realizar el cambio, y por un ret orno,
en todo el establecimiento, a condiciones mucho peores que las
que existían anteriormente.
Este ejemplo es citado como una lección objetiva de la inuti-
lidad de usar el mecanismo de la nueva administración sin
conservar su esencia, y de tratar de acortar una operación
necesariamente prolongada, despreciando las lecciones de la
experiencia.
Es necesario insistir sobre el hecho de que los directores que
emprendieron este trabajo eran a la vez capaces y sinceros, Y
que el fracaso no se debió a falta de capacidad, sino a que ten-
tar on la realización de lo imposible.
Estos directores no incurrirán nuevamente en un error simi-
lar, y tenemos la esperanza de que su experiencia s·e rvírá de
advertencia a ot ros.
Debo insistir nuevamente que durante los 30 años ocupados en
implantar la administración científica, no ha habido una sola
huelga entre los que t rabajaban de acuerdo con sus principios,
aun durante el período crítico de transición del antiguo al nue-
vo sistema. Lo que demuestra que si se confía la trasforma-
ción a hombres que han tenido experiencia en este trabajo,
no existe absolutamente ningún peligro de huelgas u otras
dificultades.
Insisto nuevamente en el hecho de que en ningún caso debie-
ran los administradores de un establecimiento en el cual el tra-
bajo es complejo, emprender el cambio del antiguo al nuevo
tipo de administración, si los directores no están plenamente
compenetr ados de los principios fundamentales de la adminis-
t1·nc•i6n científica, y si no respetan todas las condiciones im-

1111 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
plkiLns en la realización de este cambio, particularmente el
1lempo requerido.
1)ISTRIBUCIÓN iDE LOS BENEFICIOS QUE PRODUCE
.l!JL NUEVO SISTEMA
E.s indudable que las personas especialmente interesadas en el
bienestar de la clase obrera, lamentarán que bajo la adminis-
tración científica el obrero debe realizar el doble de trabajo
pero no recibe el doble de salario, mientras que los que se inte-
resan en los dividendos se quejarán de que bajo este sistema
los obreros cubran salarios mucho más altos que los que reci-
bian anteriormente.
J>.arcce injusto que el hábil cargador de lingotes de hierro, por
c.1emplo, que ha sido adiestrado de manera tal de poder apilar
3,6 veces más hierro que el apilado anteriormente por el obrero
h;competente, reciba un aumento de salario de solo el 6() por
c·1cnto.
Hin embargo, para formarse un juicio definitivo es necesario
1•onsiderar todos los elementos del problema. A primera vista
vemos solamente dos partes interesadas: los obreros y sus pá~
tt·ones..Olvidamos la tercera gran parte : el pueblo entero, los
ro~sum1dores que compran el producto fabricado por las dos
primeras, Y que en última instancia pagan tanto los salarios
de los obreros como las ganancias de los patrones.
1,os derechos del pueblo son, por lo tanto, mayores que los del
pn t~·ón o del empleado. Y esta tercera parte deberá tener su
debida participación en cualquier ganancia. En realidad un
vl1-1tnzo.u la historia industrial revela que, en definitiva, el ~ue-
l>lo rer1 be la mayor parte del beneficio ·proveniente de las me-
.1.0 1·nl'I i 11dust.riales. En los últimos siglos, por ejemplo, el mayor
l 11.l'l.m· que rn Cluyó e~ el a umento de la .producción y, por lo
111
1H1110,. <'n la prosperidad del mundo civilizado, ha sido la in-
l rml~H·c·1611 do la maquina ria, que remplazó el trabajo manual.
' , HI 11 d11cln, ln mayor ganancia producida por este cambio ha
l 11 •1t1•f1C'!11 cln a todo el pueblo, a los consumidores.
ll11r:11d1 • C'nrloH porfodos, especialmente en el caso de aparatos
11
111il 1d11doH, lcJH clividcnclos de los que han introducido nuevas
111
11q11u111 rl11 H HI' hnn viHto gr andemente aumentadoA, y en mu-
' 1111 1'1 1•1 11lo11, 111111111111 Por· clnHgracia no lo fuo 1111iv1•nml1111111Lr, Io::i
l I tl 111111d111•1 111 111111 nhll'1ddo 1-11tl111·ioA 1-111p,wlo1'e1'4, 111pu111 11111 ,1111 do
1
1
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 97
labor y mejores condiciones de trabajo. Pero, en definitiva, la
mayor parte de la ganancia ha beneficiado a todo el pueblo.
Un resultado semejante acompañará a la implantación do Ja
administración científica, con tanta certeza como se produjo
1 con la introducción de la maquinaria.
1 Volvamos al caso del cargador de lingotes de hierro. Podemos
i.
suponer que la mayor parte de la ganancia proveniente del
gran a umento en la producción irá a parar al fin a manos del
pueblo en forma de lingotes de hierro más baratos. Y antes de
decidir sobre la manera en que el saldo habrá de ser dividido
entre los obreros y el patrón, discriminando lo que es una com-
pensación justa y razonable para loe primervs y lo que debiera
11 dejarse a la empresa como beneficio, debemos considerar el
asunto en todos sus aspectos:
¡
Primero: Como ya hemos ex9resado, el cargador de lingotes
1 de hierro no es un hombre extr.?.0rdi::1ario, difícil de encontrar,
sino un hombre más o menos del tipo del buey, mental y física-
mente torpe.
Segundo: El trabajo que realiza no lo cansa más que a cual-
quier trabajador sano y r.ormaf durante un día correcto de
1
trabajo. Si este homb!'e ::e éansa excesivamente, entonces la
., tarea ha sido mal calculada,· y esto es imposible con la admi-
nistración científica.
Tercero : No fue por la iniciativa u originalidad de este h,om-
1/ bre el haber efectuado su gran trabajo diario, sino por el ao-
nocimiento científico del m anipuleo de lingotes de hierro, que
le fue en señado por otra persona.
Cuarto: Es justo y r azonable que los obreros del mismo valor
general, considerando todas sus capacidades, reciban más o
menos iguales salarios cuando todos trabajan a conciencia. Se-
ría muy injusto, por ejemplo, pagar a ese obrero salarios 3,6
más altos que los récibidos por otros obre::.·os de su misma cali-
. dad general y que traba jan a satisfacción.
Quinto: Como he explicado (pág. 54), el aumento del 60 p or
ciento en el salario no es el r esultado de un juicio arbitrario
de un capat az o superintendente, sino la con secuencia de una
larga serie de experimentos cuidadosos e imparciales efectua-
dos para determinar qué compensación contempla realmente
1
loR mejores y verdaderos intereses de dicho hombre, cuando
l odoA loA factores son tenidos en cuenta.
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
/\ 1;! vemos que el cargador de lingotes de hierro, con su au-
111011Lo del 60 por ciento en el salario, no es un objetode lásti-
111a1 sino m·ás bien un motivo de congratulación. - ción de elementos que no existían en el pasado, a saber : los
Después de todo, los hechos son en muchos casos más convin-
centes que las opiniones o teorías, y es significativo que los
obreros que han actuado con este sistema durante los últimos
!30 años, han estado invariablemente satisfechos con el aumento
de salario que han recibido, mientras que sus patrones han es-
tado igualmente satisfechos del aumento de sus dividendos.
l 1!stoy convencido de que los consumidores -el tercer intere-
Hado- , a medida que se interiorizan de los verdaderos hechos,
jnsistirán más y más en que se haga justicia a las tres partes.
Demandarán el mayor rendimiento posible para los patrones
.Y los trabajadores. No tolerarán más el tipo de patrón que
tien e su mirada puesta solamente en los dividendos, que rehú-
Hn efectuar su parte del trabajo, que chasquea su látigo sobre
IHH cabezas de sus obreros e intenta obligarlos a producir más
por salar ios bajos. Ni habrán de tolerar más la tiranía de l~s
C'lases obreras que demandan un aumento de salario· despues
de otro y menos horas de trabajo, mientras que al mismo tiem-
po r educen de más en más su rendimiento.
Cr eo firmemente que se hallarán los medios para obtener, pri-
111<'1'0, la eficiencia del patr ón como asimismo del trabajador,
•Y lu ego una equitativa división de las ganancias de acuerdo
ron los principios de la administración científica que tiene co-
mo única mira el logro de la justicia para las tres partes por
modio de la investigación científica e imparcial de todos los
C'lcmentos del problema. Durante un tiempo, dos de las partes
Hr re1bclarán contra este progreso: los obreros se opondrán a
1odn inger encia en sus viejos métodos empí.ricos, y la adminis-
l 1·11¡•i6n se opondrá a que se le impongan nuevos deberes y
11 ll( voH cuidados ; pero al final el pueblo, ·por intermedio de
111 ilmib·ada opinión pública, obligará a patrones y obreros a
11,•,• p t,n1· t'l nuevo ord.en de cosas.
( 't>N(' t,UH ION ICS
:\e• di1·(t, duda, que en todo lo que precede no hay nada que
l·d ll
1111 ll11,v 11 1-1 ido di cho antes. Es muy pr obable que esto sea cierto.
l ,11 11d111it1iHI1·t1l'i6n ('ic nLífi ca no encierra no<'<'Hn1·i11mt'1ll <' nln-
111111 n v. 1·11 11 i 11 v P11t' io 11 111 c• I dc1-1rnhrin1h1 nl11 ti,, lwd1n11 1111P vot1 o
PRINCIPIOS DE LA ADMI N ISTRA010N CIENTIFI CA 99
sorprendentes. Sin embargo, consist e en una cierta combina-
conocimientos antiguos reunidos, analizados, agr upad.os . y cJa-
sificados en leyes y r eglas de manera t al de constit~ir una
ciencia · acompañada de un cambio completo en la actitud re-
cíproca' de los trabajadores y de 1~ ,direcc~ón, no solam~nte con
respecto a las personas sino tambien hacia sus r especti~o~ ?e-
beres y responsabilidades. Resulta de ello una nu~; ª divisió?-
de los deberes entre ambas partes y una coopera~10n t ~n ín\i-
ma y cordial que resulta imposible de obtener baJo la filosofia
del antiguo sistema de administ ración. Y aun, todo ~st o no po-
dría existir en muchos casos sin la ayuda de mecamsmos gra-
dualmente ' desarrollados.
No es un elemento individual, sino más bien toda esta combi-
nación, lo que const ituye la administración científica, que
puede ser resumida así:
19 Ciencia, no regla empí;rica.
29 Armonía, no discordia.
39 Cooperación, no individualismo.
49 Rendimient o máximo, en lugar de producción restringida.
59 Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor efi-
ciencia y prosperidad .
Deseo expresar nuevamente que: "La época de las gra:ndes
proezas personales o individuales de una persona sola Y sm la
ayuda de los que la rodean, se aleja rápidamente".
, -~ec
r h as
"Y llega la <época en ,que todas las grandes obras seran
por est e tipo de cooperación en la cual cada hombre eJecut a
la función para la que se encuent ra más capacitado, conserva
su propia individualjdad y sobresale en esa func!ói:, ! .to~o ello
sin perder nada de su originalidad y de su prop:a miciabva, Y,
sin embar go, controlado y trabajando armomosamente con
muchos otros hombres."
Los ejemplos cit ados ·en este libro, demos~r~ndo ~l, aument o en
la producción realizado bajo la nueva ~dmimstracion, repre~en-
t an coh justicia la ganancia que es posible obtener. ~o consb ~u-
yen casos extr aordinarios o excepc~on.ales y han sid~ selecc10-
nado~ do entre miles de ejemplos similares que podrian haber
1-1id o tladoH.
 100 FREDERIC~ WINSLOW TAYLOR
11:xaminemos ahora la ventaja que resultaría de la adopción
general de estos principios.
l•J:.¡as ventajas se aplican primero al público en general. El be-
nefi cio material más grande que esta generación tiene sobre las
generaciones pasadas, proviene del hecho de que la mayoría de
los hombres de esta generación, con un gasto dado de esfuerzo,
produce dos veces, tres veces, hasta cuatro veces mayor canti-
dad de cosas útiles al hombre, que la que fue posible producir
en el pasado. Este aumento en la productividad del esfuerzo
humano se debe, naturalmente, a muchas causas, aparte del
a umento de la destreza personal del hombre. Es causado por el
descubrimiento del vapor y la electricidad, por la introducción
clo la maquinaria, las invenciones, grandes y pequeñas, y el pro-
ATCSO de la ciencia y de la educación; pero cualquiera sea la
C'/lusa, el aumento en la productividad de cada individuo pro-
clnce una mayor prosperidad en todo el país.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de
eada obrero provoque la desocupación de parte de sus camara-
clmi, debieran comprender que el elemento que más diferencia
lor,J países civilizados de los países bárbaros -los pueblos prós-
per os de los pueblos azotados por la pobreza- es que en los
rn·imeros el hombre es cinco o seis veces más productivo que
t• 11 el otro. Es bien sabido que la causa principal del gran por-
c•c11taje de desocupados en Inglaterra, quizá la nación más viril
d<,l mundo, es que los obreros, más que en ningún otro país ci~
vifümdo, restringen deliberadamente su producción por hallar-
H<' poseídos del sofisma de que el obre_ro que trabaja fuerte aten-
tu c•ontra los intereses de la clase obrera.
1,n ttdopción general de la administración científica duplicaría
w ontamentc la productividad del obrero industrial. Piénsese
1
quo < Hto significa para todo el país un aumento, tanto del vo-
l II nwu de las cosas necesarias a la vida como de los objetos de
111.lo, ,Y la posibilidad de disminuir las horas de trabajo y de
1111 u11,11.t1u: las opm·tunidades para adquirir educación, cultura y
t'N f1111•c•11tuonLo. Y mient r as todo el mundo saldría beneficiado
1•1111 < Mt t> a L1m c nto en la producción, el fabricante y el obrero ve-
1
1.1111 111·1·oc•c,,· HllR lieueCicios. La administración científica signi-
1l1·11 l'll , p 111·n 101-1 p:itnmes y los obreros que la n.dopfo11
l 11·tl!¡¡1 '11H·11IP Pnrn nqucllm, qu o la adopten 1wl111p1•11
111w ir',11 rl1• l'11 r1 l lod :rn 1111-1 <'lltlHfl H do cli Hp11l11 11 \ tl, 1111111111'1111
1
PRINCIPIOS BE LA ADMI Nl STRACION CIENTIFI CA 10'1
La determinación de la tarea diaria ser á una cuestión de inves-
t igación científica, en lugar de ser un asunto de negociaciones
y r,egateos. La simulación del trabajo cesar á, porque 110 tendr á
razón de subsist ir.
El aumento de los salarios que acompaña a este tipo de admi-
nistración, eliminará la cuestión del salario como fuente de
disputas. Pero más que todas las otr as causas, la estrecha e
ínt ima cooperación, el contacto personal constante entre ambas
partes harán disminuir las disputas y el descont ent o. Resulta
difícil para personas cuyos intereses son comunes y que traba-
jan hombro a hombro en la realización del mismo propósito,
mantener una disputa durant e largo tiempo.
El bajo cost o de producción que acompaña a una duplicación
de la producción, permitiría a las empresas que adopten este
sistema de organización, y particularmente a aquellas que lo
adopten primero, competir mucho mejor que antes, y aument ar
de tal manera sus mer cados que obtendrán mayores beneficios
y sus obreros tendrán trabajo casi constante aun en tiempos
de par alización.
E sto significa un aument o de la prosperidad y una disminución
de la pobreza, no solamente para la empresa y sus obrer os, sino
t ambién para toda la comunidad.
Uno de los elementos accesorios de este aumento considerable
en la producción es que el obrero ha sido sistemát icamente
adiestrado hasta alcanzar su más alto estado de eficiencia, y
se le ha enseñado a efectuar una clase de trabajo superior de
la que era capaz de hacer ba jo los antiguos tipos de administ ra-
ción; y al mismo tiempo ha adquirido un estado de conciencia
que le hace estimar el trabajo y sus patrones, mient ras que an-
ter iormente pasaba gran parte de su tiempo en críticas estériles,
suspicaces y a veces. francamente hostiles. Esta ganancia di-
rect a para todos los que trabajan bajo tal sistema es, sin lugar
a dudas, el elemento más importante de todo el problema.
¿ La realización de tales resultados, no es de tanta import ancia
como la solución de la mayoría de los problemas que agitan t an-
to al pueblo inglés como al norteamericano? ¿ Y no es el deber
de los que se hallan familiarizados con estas cuestiones demos-
y pm·- trar su importancia a toda la comunidad?
l.1 <•ll111i-
 ADMINISTRACION
INDUSTRIAL Y GENERAL

..
 HENRI FAYOL

ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
Y GENERAL
Previsión - Organización - Mando
Coordinación - Control

Décima ed ición

..
 Título del orig inal en francés:
ADM'INISTRATION, INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE
Prévoyance - Organ/sation - Commandement
Coordination - Contró/e

(Extrait du Bul/etln de la Société de /'/ndustrie Minérate)

1916
Dunot tditeur
PRIMERA PARTE
Paris

Traducción del francés por el

Dr. CONSTANTINO DIMITRU NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA ADMINISTRATIVA

CAPÍTULO I - Definición de la administración.

CAPÍTULO 11 - Importancia relativa de las diversas capacida-
des que forman el valor del personal de las em-
presas.
CAPÍTULO 111 - Necesidad y posibilidad de una enseñanza admi-
nistrativa.

CAPÍTULO PRIMERO

DEFINICION DE LA ADMINISTRACION
E l conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede
dividirse en seis grupos, a saber:
19 Operaciones técnicas (producción, fabricación, t rasforma-
ción) ;
29 Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas) ;
39 Operaciones financieras (búsqueda y administración de
capitales);
49 Operaciones de séguridad (protección de bienes y de per-
s.onas);
59 Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de
costo, estadística, etc.) ;
69 Operaciones administrativas (previsión, organización, man-
do, coordinación y control).
E stos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen
aiempro en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña
o g-rnnclo.
ltHI HE ,'l"RI FAYOL
1ioH cinco primtrr ,grupos son bien conocidos; !pocas palabras
lmstarán para delimitar sus respectivas esferas de influencia.
l•)l grupo administrativo requiere una explicación más amplia.
19 FUNCIÓN TÉCNICA
El nú~ero, la variedad y la importancia de las operaciones téc-
nicas; la circunstancia de que los productos de cualquier natu-
l'aleza (materiales, intelectuales, morales) salen generalmente
de las manos del técnico; la enseñanza casi exclusivamente téc-
nica de nuestras escuelas profesionales; las ventajas acordadas
n los técnicos . .. ; todo contribuye a dar a la función técnica, y,
en consecuencia, a la capacidad técnica, una importancia que
•·odunda en detrimento de las otras capacidades, tan necesarias
.Y n veces tmá.s útiles para la marcha y la prosperidad de las
empresas.
Sin embargo, la función técnica no es siempre la más importan-
te de todas. Aun en las empresas industriales, hay circunstan-
cias en que cualquiera de las otras funciones puede tener sobre
lu marcha de la empresa una influencia mucho mayor que la de
ltt función técnica.
ri~I:! necesario recordar siempre que las seis funciones esenciales
He hallan entre sí en una estrecha dependencia. La función téc-
nica, por ejemplo, no puede subsistir sin materias primas y sin
mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad y sin
()l'Cvisión.
29 FUNCIÓN COMERCIAL
1,ti prosperidad de· una empresa industrial dé-pende frecuente-
1tt<1ntc de la función comercial tanto como de la función técnica;
Hi ol producto no circula se produce la ruina.
f'fobor comprar y vender es tan importante como saber fabricar
hi on.
l .:t habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, impli-
1·1t ll n pro Cundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los
1•01111101.idorcs, una larga previsión y, en las grandes empresas,
IH n plicnción cada vez más frecuente de las '''ententes".
l 1'! 111tl1rwnto, cuando algunos productos pasan en una misma
P111pr ..1-m <l n Hn HNVi cio notr o, la función comp1·ci1-1.l vigila pa1•a
111111 lor1 '1)1'1ll'im1 l'ijnlloi; por lfi. n,ntol'iclntl t-111p11ri11r 1cm llnmA.dos
¡11 •'r'trlll 1/1 1 onl,•JI 110 HOll ll 111 f'lllllll 11 d1• pnllM 11, IU I
ADMINISTRACION I N DUSTRIAL Y GENERAL 109
39 FUNCIÓN FINA'.NCIERA
Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para
el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles,
útiles y materias primas, para el ,pago de dividendos, pa r a la
realización de mejoras, para la constitución de reservas, etc6te-
ra. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de pro-
curarse capitales, para obtener el mayor provecho ,Posible de las
disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes.
Muchas empresas que hubieran podido tener una vida próspera,
sufren la enfermedad de la falta de dinero.
Ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin disponibilida-
des o sin crédito.
Es una condición esencial del éxito tener constantemente a la
vista la situación financiera de la empresa.
49 FUNCIÓN DE SEGURIDAD
Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra ac-
cidentes, tales como el robo, el incendio y la inundación ; de evi-
tar las huelgas, los at entados y, en general, todos los obstáculo:'l
de orden social que puedan comprometer la marcha y hasta la
vida de la empresa.
Es el ojo del amo, es el perro de guardia de la empresa rudimen-
taria, es la policía, es el ejército en el Estado. Es, de una mane-
ra general, toda medida que da a la empresa la seguridad y al
personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.
59 F UNClóN DE CONTABILIDAD
Constituye el órgano de la vista en las empresas. Debe permitir
conocer, en cualquier momento, dónde se está y a dónde se va.
Debe d ar informes exactos, claros y precisos sobre la situación
económica de la empresa.
Una buena contabilidad, simple y clara, que dé una idea exacta
de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de
dirección.
P ara esfa función, como para las otr as, se necesita cierta ini-
ciación. La in diferencia que se tiene hacia ella, en las grandes
escuelas industriales, demuestra que no se sabe apreciar los
il1mln11ot1. Hot·vicioH que presta.
 1111 Hl,;NllT FAYOI
ADMINISTRACION INDUSTRI AL Y GENERAL
111
t," l•' IJN t 'LC)N ADMINISTRATIVA
Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas
Ni 111ruua de las cinco funciones precedentes está encargada de establecidas y a las órdenes dadas.
r:wr:iular el programa general de acción de la empresa, de cons-
t.1 t 111r el cuerpo social, de coordinar los. esfuerzos, de armonizar Así comprendida, la administración no es ni un privilegio ex-
clusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la
lmi actos. Estas operaciones no forman parte de las atribucio-
empresa; es una función que se reparte, como las otras funcio-
ll <'S de la l'unción técnica, como tampoco de las funciones comer-
nes esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.
cial, financiera, de seguridad o de contabilidad. Ellas constitu-
yen otr a función, designada habitualmente con el nombre de La función administrativa se distingue netamente de las otras
11dmfoistración y cuyas atribuciones y esfera dé acción se ha- cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el
111111 muy mal definidas. gobierno.
La previsión, la organización, la coordinación y el control for- Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratan-
1111tn parte, sin lugar a dudas, de la administr ación, de acuerdo do de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos
l'Oll el concepto corriente de este término. de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones
1. Ji):; necesario incluir también entre ellas el rnando? No es i m- esenciales.
p1·c:-,cf ndib1~; ·podría estudiársele aparte. Sin embargo, me he La administración no es sino una de las seis funciones cuya
d1•1·1d1do a mcorporarlo a la administración por las siguientes marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actua-
l'11zones:
ción de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces
1 ~> fi:l r eclutar:!Íento, la formación del personal y la constitución parecer que esta actuación es exclusivamente administrat iva.
d.1·1 nrerpo social, que son funciones a cargo de la administración
t l!'L(•n una íntima relación con el mando · '
'
~" L :-1. 1:1~yor ~arte de los principios del mando son principios CAPÍTULO SEGUNDO
dt• admm1strac1ón. Administración y mando tienen entre sí una
'''.'1.:i<'ión muy estrecha. Desde el único punto de vista de la fa- IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS
1·1 IJtbtd de su estudio, existe interés en agrupar a estas dos cla-
i'll'i'\ ele oper aciones ; . CAP A CID AD ES QUE FORMAN EL VALOR DEL
PERSONAL DE LAS EMPRESAS
:i'' ¡,;:;te agrupamiento tiene, además, la ventaja de dar origen
:i una función m·.iy importante, dign a de atraer y mantener la
A cada grupo de operaciones o función esencial corresponde una
11 t P11d1'n1 del público, al menos tanto como la función U.cnica.
capacidad especial. Existen la capacidad técnica, la capacidad
11o nclopLado, pues, la siguiente definición: comercial, la capacidad financiera,. la capacidad administrati-
ltl111i 11iN/n¿1· es prever, organizar, mandar, coordinar y con- va, etcétera.
fI I
tJ fl l' ;
Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cua-
/'11 l't'I' <'H c~c rutar el porvenir y confeccionar el programa de lidades y conocimientos que se pueden resumir así:
,li t•if111;

11
19 Cualidades físicas: salud, vigor, destreza;
< ,¡,1,11 r11· <'H ronstituir el doble organismo, material y social, de
l:i ' ' llljll'\'Hll; 29 Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y apren-
llr 111do1• l'i'\ dirigir el r,C'1·sonal; der, juicio, vigor y agilidad intelectuales;
t 1 1
1t 1 ,/111,11· 1•:; ligur, un iJ' y armonizar todoR lm1 :l<'I oH v locloH loH C1.¡alidades morales: energía, firmeza, valor para aceptar las
;-39
•· 'il 11,•1 zn 1: rcAponsahilidades, iniciativa, abnegación, tacto, dignidad ;
 111
HENRI FAYOL
l'.' <'11Uura rgeneral: nociones diversas que no son exclusivamen-
1n clol <lominio de la función desempeñada;
Conocimientos especiales : conciernen excludvamente a la
(¡'~
/'unción, sea técnica, comercial, financiera, administrativa,
olcótcra ;
G9 Experiencia: conocimiento resultante de la práctica de los
.negocios. Es el recuerdo de las lecciones que uno mismo ha
extraído de los hechos.
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que forman
cualquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto com-
prende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura gene-
nd, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes
n la función a desempeñar.
T,n importancia de cada uno de los elementos que componen la
capacidad está en relación con la naturaleza. y la importancia de
la /'unción.
~n la empresa rudimentaria, donde todas las funciones son des-
(1lt1pcñadas por una sola persona, la extensión de las capacida-
des necesarias es evidentemente reducida.
fü1 la gran empresa, en la cual St efectúan operaciones impor-
1.nntes y variadas, el per sonal debe poseer muchas capacidades,
nllt.uncnte desarrolladas ; pero como las funciones se hallan r e-
pm·tidas entre un gran número de a.gentes, cada uno de éstos no
RO halla generalmente obligado a desempeñar sino una part e
l'C\ducida de las capacidades del conjunto.
A un.que esta materia no se presta a las notaciones numér icas,
he• Ll·atado de traducir en cifras la importancia relativa de cada
<·anuddad en el valor de los agentes y de los jefes de empresa.
1•!11 oJ primer cuadro (N9 1) he comparado las capacidades ne-
t•n¡,¡m·ias a los diversos agentes de la función técnica de una gran
11111pro~n industrial.
1,: 11 ol segundo cuadro (Ne:> 2) he comparado las capacidades ne-
rt11-1111·iaH a los diversos jefes de empresas industriales de cual-
1pd 111· mng·11 i tud.
1ll't\Jll tl'H tlt• hftho,· comprobado que las condusiones extraídas
d11l 11111111•1· c u:1d1·0 Hon aplicables a los Rge11IPH 11 .. lo«h1 1-1 lnR f1m -
' l11t1l 'l ti,• 111 1·111J)l'PH11 i11d11KLrínl , .Y lfllt 1 lr1 >1 1• l 1111rl11·, d,•I '"J.lll ll
J\DM INIS'l'RACIO N INDUSTRIAL Y GENERA L 1J 3
do cuadro son aplicables a los jefes de toda clase de empresas,
he llegado a las siguientes conclusiones generales:
En todas las clases de empresas la capacidad esencial de los
agentes inferiores es la capacidad profesional caracterís tica
de la empresa y la capacidad esencial de los grandes je[es es
la capacidad administrativa.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACIDADES NECESARIAS
AL PERSON'AL DE LA F UNCION 'l'ECNICA DE U'N'A
GRAN EMPRESA
Este personal constit uye la serie jerárquica siguiente: obreros,
capataces, jefes de taller, jefes de división, jefes de servicio y
director.
Si la empresa comprende varios establecimientos distintos y
de importancia, la serie jerárquica termina en un director
general.
Si la empresa es una industria del Estado, la jerarquía técnica
continúa hasta el jefe del E stado, pasando por un ministro.
E l cuadro N9 1 indica la parte relativa de cada una de las ca-
pacidades esenciales que forman el valor total de un agente
cualquiera.
Este valor total está representado en todos los casos, para un
~-
agente 'Perfecto, por la cant idad 100, ya se t rate de un obrero,
de un jefe de servicio o de un jefe de Estado.
Es conveniente hacer notar que no se trat a de comparar aquí,
el valor de un obrero con el de un capataz, de un director o de
un jefe de E stado. No existe una medida común entre estos
valores. Las un idades a, b, c, d . . ., m, n, o, p . .. , no son de la
misma naturaleza ni de la misma importancia; sus elem entos
constitutivos se t rasfo.rman al pasar de u n n ivel jerárquico a
ot ro, de t a l manera que termina por no ha:ber nada de común
entre la capacidad -técnica, administrativa o cualquier otra-
de un agente inf erior y la capacidad del mismo nombre de un
gran jefe. No he tratado de expresar en los cuadros N9 1 a
Ne:> 5 sino la importancia relativa de las diver sa s capacidades
que forman el valor total de un agente.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que for-
mnn el valor total de un agente cualquiera, sea cual fuere la
cnLer:ol'ín n lit cnnl p ertenece, expresan m i opinión personal;
111 HENR I FA YOL
AUMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 11 5

Ho 111 por consiguiente, discutibles y estoy seguro de que serán

dhicutidos. Creo, sin embargo, que cualesquiera que sean las CUADRO N9 1
di rcrencias de apreciación que pudieran producirse, las conclu-
l'liones que he extraído del cuadro N9 1 subsistirán sin varia- IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS
ción alguna.
CAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL
Tie aquí esas conclusiones: DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
19 La capacidad principal del obrero es la capacidad técnica.
29 A medida que uno se eleva en la escala jerárquica, la im- GRAN E MP RESA
portancia relativa de la capacidad administrativa aumenta,
mientras que la de la capacidad técnica disminuye. La equiva- PE RSONAL DE LA FUNCION TECNICA
lencia entre estas dos capacidades se establece hacia el 39 6 49
grado.
CAPACIDADES
39 La capacidad principal del director es la capacidad adtminis- os .,,os 'O

trativa. Cuanto más elevado es el nivel jerárquico tanto más

>
:g,.. o$
....o$ ,..o$cu 'O ~
r.:I
<.>
,..
'éj ·¡::
CATEGOlÚAs DE AGENTES 'i:l ·¡:; ,.Q VALOR
clomin·a esta capacidad.
'1 V Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y de
~
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E-4
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TOTAL

',;I cu
rontabilidad tienen su má'.xima importancia relativa en los < 'O CI)
'O
11gentcs del 59 ·Ó 69 grado jerárquico.
A medida que se as-ciflude, la importancia relativa de estas ca- Gra1t establecimiento:
micidades, en el valor de cada categoría de agentes, disminuye
y tiende a nivelarse. Obrero . ... . . . ......... 5 85 » » 5 5 100 •
Capataz .... . .......... 15 60 5 » 10 10 100 b
f19 A partir del 41? ó 51? grado jerárquico el coeficiente admi- Jefe de taller .. .. ... .... 25 45 5 » 10 15 100 e
niRtrativo aumenta a expensas de los otros, que disminuyen y Jefe de división .. . ...... 30 30 5 5 10 20 100 d
Hl' aproximan al décimo del valor total. Jefe del servicio técnico .. 35 30 10 5 10 10 100 e
l ,HR conclusiones precedentes han sido extraídas únicamente Director .......... ... .. 40 15 15 10 10 10 100 1
d<'l examen de las capacidades del personal de la función t éc-
nica, per sonal que va desde el obrero hasta el jefe de la empresa. Varios establecimientos
N it1m1 no de los miembros de este personal se halla consagrado reunidos:
,•x1·h1Hivamente a la función t écnica; todos prestan un concur-
1111 1nftH o menos amplio a las otras f unciones y acabamos de Director general .. .. .... 50 10 10 10 10 10 100 g
, ... ,. q110 lo¡:¡ altos jefes son más administradores qU"e técnicos.

Industria de Estado:

Ministro ... ..... ....... 50 10 10 10 10 10 100 h

Jefe de Estado . . ........ 60 8 8 8 8 8 100 I
I IU HENRI FAYOL J\DMINISTRACJiON INDUST RIA L Y GENERAL 117
El examen de las capacidades del personal que desempeña las
CUADRO N9 2 otras funciones de una gran empresa industrial - com ercial,
financiera, de seguridad o de contabilidad- da lugar a ob.9€r-
vaciones semejantes y a conclusiones idénticas, debiendo sim-
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS plemente ser remplazados los términos de capacidad técnica
CAPACIDADES NECESARIAS AL PERSONAL por los de la capacidad característica de la función. De cual-
DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES quier función qµe se trate, la ca pacida d pr incipal de los agen-
tes inferiores es la capacidad característica de lafunci6n (téc-
nica en la función industrial, comercial en la función comer-
EMPRESAS INDUSTRIALES DE CUALQUIER MAGNITUD cial, financiera en la función financiera, etc.), y la capacidad
principal de los agentes superiores es la ca pacidad adminis-
JEFES DE EMPRESAS trativa.

CAPACIDADES
IMP ORTAN CIA RELAT IVA DE LAiS CAPACI!DADES NECESARIAS

~
al
:> -¡ A LOS JEFES DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES
'.O
os al ~ f "Ó DE CUALQUIER MAGNITUD
,... ·;:; "' ·~ VALOR
3s::
()
GATEGORÍAS DE J E.FEq
~ ·a ,... ·¡;¡
s:: Sn
·a
il
Q,)
TOTAL Este cuadro ha sido compuesto de la mism a manera que el
§ Cll
s::
Q,)
t/2 o precedente.
l< o ~ o
.,,"' .,,
Q,)
El valor total de un buen jefe está representado ¡por 100.
Los coeficientes atribuidos a las diversas capacida des de los
jef es de cualquier categoría son la expresión de mi criterio
personal.
Empresa rudimentaria ... 15 40 20 10 5 10 100 m
Pueden extraerse de este cuadro las siguientes conclusiones :
19 La capacidad vrincipal del jefe de la pequeña empresa in-
Pequefia empr esa ... . . . ... 25 30 15 10 10 10 100 n dustrial es la capacidad técnica.
29 A medida que se asciende en la escala jerárquica del perso-
nal de las empresas, la import ancia relativa de la capacidad
Mediana empreda ..... ... 30 25 15 10 10 10 100 ° administrativa aumenta, m ientras que la de la capacidad té6-
nica disminuye.
La equivalencia entre estas dos capacidades se pr oduce en las
Gr an empr esa . . .. .. .. .. . 40 15 15 10 10 10 100 P empresas de mediana importancia .
39 La capacidad iprincipal de los jef es de la s grandes empresas
r,~mpresa muy grande .. . .. 50 10 10 10 10 10 es la capacidad administrativa. Cuanto más important e es la
100 q
empresa, tanto más domina la capa cidad adm inistrat iva.
49 Las capacidades comercial y financiera desempeñan un pa-
l•! m pr<'Rn. del Estado .. . ... 60 8 8 8 8 8 100 ' pel muóho m ás import ante en los jefes de la pequeña y de la
mediana empresa qu e en los ag en tes inferiores y medios de la
fun ción técnica.
 Gapa:::x::aces -ecesa.,as a :>e:-sc-a; de
~écr..ca de t.:na grar e mpre sa
,la func;ó,'l

Jefe de Servicio ncntco Jefe de División

%
" 35
%

30
40
30
.:.:..""CC.J 15 30
15 5
~ 10 5
""""'°ESA 10 5 10
:JE. S[GL-o QI.D
/:E. :.......-c,;;cu DAD • • • .• •..
:·.:. . :.:;.., : .
10
10
10
10 20
ioo (f) 100 (e)

Capacidades necesarias a los jefes de

empresas industriales de cualquier magnitud.

~: Empresa del Estado Empresa muy grande Gran Empresa Empresa mediana Pequeila Empresa Empresa rudimentaria
% % % %

50 40
30
25 11111;;
~ TIVA 60 30 40

10 15
25 .............
-:e.e,. 8 10 15 15
:::IME'!aAl
- >>OERA g 10 10 10
::E SEGURIDAD
:>E Q)'fTASIUDAD • • ·.:• •·.. ·
·.·.·· . •'·•
8
a
10
10
10
10
10
10
ioo (r) 100 (q) ioo (p / ioo (o)

CUADRO NQ 4

CUADRO N9 6
;,o....-tancia relativa de las diversas capacidades necesarias a las diferentes categorías de agentes de una gran
empresa metalúrgica
CAPACIDADES :

ADMINISTRATIVA -

TÉCNICA [J2J]
COMERCIAL E2JI]
FINANCIERA C=:J
DE SEGURI DAD CI:9
DE CONTABILIDAD 1111111111

o~ 100 /t)
 l '10 HENRI FAYOL
fi'.I A medida que se asciende en la escala jerárquica del per so
iutl de las empresas, el coeficiente administrativo aumenta en
detr imento de la mayor parte de los otros, que. tienden a nive-
!arse y s'e aproximan al décimo del valor total.
Excepto la diferencia de que todos los jefes de empresas, aun
los má.s pequeños, tienen necesidad de las capacidades comer-
cial y financiera, mientras que los agentes inferiores de la fun-
ción técnica pueden prescindir de ellas, las conclusiones extraí-
das del cuadro N9 2 se asemejan singularmente a las extraidas
del cuadro N<.> l.
E l hecho más salient e puesto de manifiesto por estos dos cua-
dros es el .siguiente:
La capacidad técnica es la capacidad principal de los agentes
inferiores de la gran empresa y de los jefes de la pequeña em-
presa industria1; . la capacidad administrativa es la capacidad
principal de los grandes jefes. La capacidád técnica ·domina
en la base de la escala jerárquica industrial y la capacidad
administrativa en la cúspide.
E_ste hecho tiene tanta importancia desde el doble punto de
v1st~ de la organización y del gobierno de los negocios, que no
he titubeado en divulgarlo por todos los medios posibles.
De ello resultan los cuadros numéricos 1 y 2, como también
l~s esquemas de los cuadros 3 y 4, que no. son --sino ·reproduc-
ciones, con otra forma, de los cuadros N<:> 1 y 2. De ello también
1·csulta el esquema del cuadro N9· 5: Importancia relativa de
las diversas capacidades necesarias a las distintas categorías
rle agentes de una gran empresa metalúrgica.
'T'odos estos cuadros tienen la finalidad de llamar la atención
pública sobre la importancia de la función administrativa en
las empresas industriales. La función técnica se halla, desde
hnce largo tiempo, colocada al nivel que le pertenece y q'Ue
tl obo asignársele. Pero ella no basta ,para asegurar la buena
mtwcha de los negocios ; necesita el concurso de las otras fun-
do nos esenciales y p a rticularmente de la función admi-
11-is/,1·ativa.
l 1) MP lt'lilHM DIVERSAS
l 111 01-1 L11<I io dt• laH capnc·idadeA necesarias a 't oK nl{f'lil,t•H y a los
/t< l nM d11 11111 11n1p1·01-111 H tl P t•1111lq1d or nnL1ll':tl,•··.11 ,·011d11,·p ,1 ¡,11
ADMINISTR ACION I NDUSTRI AL Y GENERAL 121
mismas conclusiones extraídas del estudio precedente, r eali-
zado sobre las capacidades necesarias a los agentes y a los j efes
de las empresas industriales.
Esbts conclusiones pueden resumirsé como sigue:
En toda clase de empresas la capacidad principal de los agen-
tes in feriores es la capacidad profesional característica de la
- empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la
capacidad administrativa.
La necesidad de nociones administrativas es general.
CAPÍTULO TERCERO
NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSEÑANZA
ADMINISTRATIVA
Acabamos de ~er que la obra directiva comprende el ejercicio
y el cumplimiento de las seis funciones esenciales; si una de es
tas funciones no es cumplida, la empresa puede perecer y, en
todos los casos, 1anguidece. ·
Es necesario, ,p ues, que el personal de una empresa cualquiera
sea capaz de desempeñar las seis funciones esenciales.
Hemos visto; además, que la capacidad más necesaria a los
agentes superiores de las grandes empresas es la capacidad
administrativa.
Estamos, por eonsiguiente, seguros de que una educación ex-
clusivamente téénica no responde a las necesidades generales
de las empresas, aun de las indust riales.
Así, mientras se realizan - Y con razón- los más grandes es-
fuerzos para amplia'r y perfeccionar los conocimientos técnicos,
no se h ace nada o casi nada, en nuestras escuelas industriales,
para preparar a los futuros jefes para sus funciones comer-
ciales, financieras, administrativas, etcétera.
La administración no figura siquiera en los programas de en-
señanza de las escuelas superior es de ingeniería civil. ¿ Por
qué? ¿ Es que se desconoce la importancia de la capacidad
administrativa?
No. Si se trata de elegir un capataz entre los obreros, un jefe
de t aller entre los capataces o un director entre los ingenieros,
 l !,1'' H ENRI FA Y •OL.
110 os nunca, o casi nunca, la capacidad técnica la que decide
In elección. Uno se asegura que el elegido posea la dosis ne~e-
aaria de capacidad técnica; pero, hecho esto, entre los candi-
dato$ de valor técnico casi equivalente, se da la preferencia al
que consideramos superior por sus cualidades de. presencia, au-
toridad, orden, organización y otras que son los elementos mis-
mos de la capacidad administrativa.
¿ Sucederá esto porque la capacidad administrativa no puede
adquirirse sino mediante la práctica de los negocios?
Creo que ésta es la razón que se da. Veremos que ella no tiene
fundamento y que, en realidad, la capacidad administrativa
puede y debe adquirirse, lo mismo que la capacidad técnica
en la escuela p,r imero y en el taller después. ' se explica por la ausencia de doct rina. E l público no est á en
La verdadera razón de la ausencia de la enseñanza administra-
tiva en nuestras escuelas profesionales es la ausencia de doc-
trina. Sin doctrina no hay enseñanza posible. Luego, no exis-
te una doctrina administrativa consagrada, salida de la discu-
sión pública.
Las doctrinas · personales no faltan . En ausencia de doctrina
consagrada cada uno puede creer que posee los mejores méto-
dos ; así pueden verse en todas partes, en la industria, en el
ojérs:ito, en la familia, en el Estado, las prácticas más contra-
dictorias colocadas bajo la égida de un mismo principio.
Mientras que desde el punto de vista técnico un jefe no se atre-
vería a proceder contrariando ciertas reglas establecidas sin
exponerse a perder su prestigio, desde el punto de vista admi-
nistrativo puede permitirse impunemente las prácticas más
peli-grosas.
Los procedimientos empleados no son juzgados en sí mismos,
11lno por sus r esultados, que son a menudo muy lejanos y gene-
n tlmente difíciles de relacionar con las causas que los han
producido.
l1tt situación ser ía muy distinta si existiera una doctrina
c•rrnsagr nd1t, es 'decir, un conjunto de principios, ·de reglas, de
111 6todoH, do vrocedimientos probados y controlados por la ex-
1w d en<·l11 p (1blicn.
No flH q111 1 1nll rn t lnH prin cipios; si bastara proclamarlos para
1111r c•t·ltiH 1•111 11111• u-11•1.11 1·f11 rno1-1 on t o<l l\H p1u·tm1 do 111 moJor fi el mi
•
ADMI NIST RACW N INDUSTRIAL Y GENERAL 123
nistración posible. ¿ Quién no iha oído proclamar cien veces la
necesidad de los grandes principios de autoridad, disciplina,
subordinación de los intereses particulares al interés general,
unidad de dirección, coordinación de los esfuerzos, previsión,
etcétera?
Pero la ,proclamación de los principios no bast a. Su luz, como
la de los faros, no g uía sino a aquellos que conocen el camino
del puert o. Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución,
carece de eficacia.
Éstos medios tampoco faltan ; son muchos. P ero, buenos y ma-
los, se manifiestan alternativa y simultáneamente en la fami-
lia, en el taller y en el Est ado, con una persistencia que solo
condiciones de juzgar los act os administrativos.
Es neQesario, pues, formular lo más rápidamente posible una
doctrina administr ativa. Esto no seria ni .largo ni difícil si
algunos grandes jefes se decidieran a exponer sus ideas per-
sonales sobre los principios que consideran más adecuados par a
facilitar la marcha de los negocios y sobre los medios más
favorables a la realización de esos principios. La luz surgir ía
bien pronto de la comparación y la discusión. Pero la mayor
parte de los grandes jefes no tienen el tiempo ni el gusto de
escribir y desaparecen sin dejar frecuentemente ni doctrina ni
discípulos. Por lo tanto, no hay que contar demasiado con
este recurso.
Felizmente, no es necesar io dirigir una gran empresa ni pr e-
sentar un- estudio magist ral para aportar un concurso út il a
la formación de una do.c trina.
La menor observación bien hecha tiene su valor, y como el nú-
mero de posibles obseryadores es ilimitado, se puede esperar
que una vez establecida la corriente, ésta no se detendrá más;
se trat a de formar esta corriente, de abrir la discusión pública ;
es lo que trato de hacer mediante la ,publicación de estos estu-
dios. Espero que de ellos surgirá una doctrina.
Cumplido esto, será necesario resolver el problema de la
enseñanza.
Todo el mundo tiene necesidad, en mayor o menor grado, de
nociones administ rat ivas. En la familia, en los negocios del
Estado1 la necesidfl.d de capacidad administr at iva 140 ilrn.llu on
 H~~NHT FAYOL

<'on la importancia de la em
, ••1111·1011 . . ..
••1tl 11 ,1c•rt•HidllCl es tant0
, d presa' para los md1v1duos
. • mas gran e cuanto m' 1 d ·
JlOH1t·16n que ocupan. as e eva a es la
SEGUNDA PARTE
' •'l rnseñanza de la administración deb . .
/WtlCrnl : rudimenta . , l e, por cons1gmente, ser
ria en as escuelas p · ·
mas extensa en las secund . r1manas, un poco
HllJ>eriores. arias Y muy desarroJlada en las PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE ADMINISTRACION
I•:Hta enseñanza no pod , h d
administradores, como t:~ acer e todos sus - alumn~s buenos CAPÍTULO I. - Principios generales de administración.
g 1·nr que tod l poco puede la ensenanza tecnica lo-
CAPÍTULO II. - Elementos de administración.
exigiría sino ~: ~s. suyos_ sean excelentes técnicos. No se le
l (;<'nica . y po/v1c~os analo~os a los que rinde la enseñanza
mente, . d~ hacer q~~e nfa pjodn\ r~ndi rlos? Se trata, principal- CAPÍTULO PRIMERO
<·omprender Y de t·1· ul ven u . se halle en condiciones de
u 1 izar as lecciones de l · . ,
t11almente, el debutante no t· . d , . a ex~e~1encia. Ac-
m<'lodo Y muchos iene m octrma administrativa ni PRINCIPIOS GENERALES DE ADMlNISTRACION
toda s~ vida. quedan, a este respecto, principiantes durante
La función administrativa solo tiene por órgano y por instru-
t•:1-1 necesario esforzarse, pues en inc l , . . mento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones po-
t.,·ativa:.; en todas las clases ~o . 1 u Lcar las nociones adm1ms- nen en juego la materia prima y las máquinas, la función admi-
.¡ ~ cia es. a escuela desem - ,
''VJC entemente, vn papel considerabl t - penara, nistrativa solo obra sobre el personal.
, e en es a ensenanza.
hl día en que la administración forme _ La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen
lo.'l profesores de las escuela s su eri parte ~ la ens~nanza, de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indi-
forma adecuada el plan de est p . /r~s sabran orgamzar en ferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.
c•onC'ebir lo que debe ser la ~ ma er1a.. ~ero e_s más difícil
111• hécho a este r especto ensenanza adm1mstrativa primaria. Emplearé con preferencia la palabra principios, desembara-
' , un ensayo que d , . zándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni abso-
Mioncs de ninguna naturaleza conve ·a ~xpon r e sin preten-
luto en materia a dministrativa; en ella todo es cuestión de
f'PHor sabr á mejor que yo e~traer ~c1 o e qu.e un buen pro-
nl<·m1cc de sus a lumnos todo I e la doct rma Y poner al medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo prin-
o que convenga enseñarles. cipio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las
circunstancias diversas y cambiantes, los hombr~s igualmente
diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.
Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse
a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse
de ellos: es éste un arte difícil que exige inteligencia, experien-
cia, decisión y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las princi-
pales cualidades del administrador.
El número de los principios de administración no es limitado.
Toda ·regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo
social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los princi-
pios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo
 1 1

1 111
. HENRI FAYO L
1111 11 l 11110 <in
esta alta d. .d ADMINISTRACEON INDUSTRIAL Y GENt;RAL 127
i 1110111 iwodo determinar e~~: ~~- Un cambio en el estado de
,11d,Hdo había dado nacimien:. 10 de las reglas a las cuales ese de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamen-
A cont1·n ·, te a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción,
uacion mencionaré l que ponen en moyimiento un número más o menos ·g rando de
nlsLración que .he tenid a gu~os de los principios de adm· personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. T ien-
o que a plicar co , I-
19 La división del t b . n mas frecuencia. 1,
de, en consecuencia, a la especialización de las /unciones y a
2 9 La autoridad· r a aJo; · la separación de los poderes.
9
8 La disciplina.'
9 Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y
4. La unidad d; mando.
ó; La unidad de dirección.
6 La subordinación de l;s
que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el
trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la división
del trabajo tiene límites que la ex:perien.cia y el sentido de la
general . intereses Particulares al interés medida enseñan a no franquear.
79 La rem~neración.
8 9 La centralización '. 1
2. AUTORIDAD - RES'PONSABILIDAD
D9 La jerarquía. ' 1

109 El orden· ' 1

La aittoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
119 La equid~d · hacerse obedecer.
129 La estabilidad del personal . Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la fun-
1a9 La iniciativa . ' ,. ción y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber,.
l tl9 La unión del 'Personal. de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de ser vi-
• cios prestados, etcét era. En un buen jefe la autoridad personal
. l. DIVISION DEL TRA , es el complemento indispensable de la autoridad legal.
I ,n división del trabajo BA::rro No se concibe la autoridad sin la resp·onsabilidad, es decir, sin
mundo animal, donde a i::d~e orden natural: se observa en el una sanción - recompensa o penalidad- que acompaña al ejer-
mlí.~ variedad de órganos e.nea: que el ser es 1?ás perfecto Posee cicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la auto-
IHlvierte en las ·sociedades h gados de funciones distintas. se ridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable.
ploto es el cuerpo social ta ~manas, en que cuanto más c~m E n cualquier lugar donde se ejerza la autor idad, nace una
l1H'i6n entre la función Y, eln' o mayor Y más estrecha es la r e: r esponsabilidad.
c·,·occ aparecen nuevos ór ano organo . . A med'd
i a que la sociedad La necesidad de sanción, que t iene su fuente en el sentimient o
u1u10 único primitivamentg s destmados a remplazar al o'r
e encargado d t d - de justicia, es confirmada y acrecentada :por la consideración
l,11 división del traba. o ti . e o as las funciones. de que, en beneficio del interés general, es menester alentar
r110Jor con el mismo Jf ene por finalidad produc1·r m' las acciones út iles e impedir las que no tienen este carácter.
es uerzo as y
lill olwo,.o que fabrica tod .l , l La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las
,1111 t ,-atn constantemente ~~sos _dias la misma pieza Y el jefe. condiciones esenciales de una buena administración. En la prác-
\ )
1t:1hllldnd, una segur idad Y mismo~ -~egocios, adquieren una tica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre
r1,,.,t1..,tto. Cada cambio d una pr~?1s1on que acrecen su ren- :, todo en las grandes empresas : es necesario establecer primero
1•"«l t11•rio <lo adaptación quee do.cup~c1on o de tarea implica un el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción .
1smm uye la ,p d . Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad
1,11 d lvl1-1l61J do! trnb . . ro ucc16n.
1. 11JO permite red ·. l , de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspon-
No 11 ,, 1n11 ,·111111•1-1 d1•h<'ll aplicar 1 ucu -~ numero de objetos
, ,,1•111101•" 1(1111 eott ,,1 1111 •./m· mocli:~lo\ 1 ~{enc1on Y el esfuer zo. Se dientes, la tarea es mas ardua con respecto a u,n capataz, y a
oner el máximo Provecho medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas,
.. ' qne laR operaciones son más complejas, que el 11úmero de los

-
 JIENRI FA YOL

i11,•11l,·1 ·11110 t11ttwvienen es ma o . ADMINI STRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 129

lt·¡,11111, ,,M <'IL<la vez más difíci{/' que.el resultado final es in'
' 111 d.-1 LLcto de autoridad . . . etermma:r el grado de influ 8:8 obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de pre-
11/l'<'<'J' el grado de :res m1~~a1 en el efecto producido . en- sencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una cate-
1•p1,¡ponsab ·1·d d ponsab1hdad del J'efe L . Y esta- goría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a
• 1 1 a y su . 1 • a medida de t
d1:Jculo eqmva encia material es a otra y de una época a otra.
· escapan a todo
!e
I ello se infiere que la sanci, Sin embargo, el espírit u público está profundamente convenci-
do de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena
e1onal, _Y que el juez, al esta~~e:: una cuestión de uso, conven-
acto 1mismo, las circunstancias q~ rlf, debe tener en cuenta el marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prospe-
rar sin ella.
que a .sanción puede tener El _e o :r~dean Y la repercusión
moral, imparcialidad Y f' . J~zgamiento exige alto val Este concepto ha ,sido expresado con gran vigor en los manua-
cond. . irmeza S1 n or
1c1ones, es de temer que el . . º. se cumplen todas estas les militares, en los cuales se lee: "La disciplina es la principal
dad desaparezca de la empresa. sentimiento de la responsabiJi_ fuerza de los ejércitos". Yo aprobaría sin reservas este aforis-
La :responsabilidad, valientem . . mo si estuviera seguido por este otro : "La disciplina es tal como
fuente de respeto, es una clase ~:te eJe~c1da Y soportada, es una ln hacen los j efes". El pr imero inspira el r espeto hacia la disci-
1>nrt~s. Se tiene una prueba palpa~fri;¡e muy apreciada en todas plina, lo cual está ·b ien; pero tiende a hacer perder de vista la
nos Jefes de industria . e e ello en el trato de algu responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el esta-
e~~! Estado de grado e~:i:ie:~e~or al. de ciertos funcionario; do de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esen-
!' ia)mente del valor de los jefes.
~1n embargo,. la responsabilida~ ero sin responsabilidades.
como la autoridad es cod· . d es generalmente tan t em1·d Cnnndo se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el en-
¡ . 1c1a a. El :m · d d a 1ondimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados
e es paraliza muchas ini . t" ie o e las responsabilid
C'unlidades c1a ivas Y destruye muchas b a- <11•.in que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente
. uenas
111 responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del per-
Un buen jefe debe tener e .
las responsabilidades. Y X'Pand1r a su alrededor el coraje de twnnl ; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapa-
r . 1•ldad de los jefes. Esto es, al menos, lo que ,h e comprobado en
meJor garantía contra los ab
Aft d Iver sas regiones de Francia. Siempre he observado que los
dados de un gran jefe es 1 1 usos de autoridad Y las debil ·- ol)i·eros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se
a!Lo valor moral. Es sab·~ va or ·~ersonal Y principalmente s1 hallan bien dirigidos.
c•onfieren este valor. I o que m la elección ni la propieáa~
11:11 el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es
tll'N'Hnl"io colocar, al lado del mando, a los convenios. Conviene
• • g_ DISCIPLINA
q1w HOlUl claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo
l ,11 duwiplina consist e esenc. 1
<_lad,. la actividad, la presenc:: m~nte ~n la obediencia, la asidui. quo :-iea po:-iible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública
t llllhzados conforme a la Y os ?1gnos exteriores de respet de ello en las grandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de
,1111prosa Y sus agentes. s convenciones establecidas entre 1o funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la
I' 1 . a vida nacional, dentro y fu era del país, y que tuvieron por causa
•,11 :11-1 convenciones f'. 1 convenios disc:utidos o estatutos insuficientes.
1,·11 It• d" Pactos libre~:~teª~ ~od~lidades de la disciplina ya se
w,•vl11; C{n o aoan escritos o táeci:ti~os o aceptados sin dis~usión Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable
rln l11H Pfl rl,('¡.¡, do las leyes o d i°s' que r esulten de la voluntad en la forma de establecer los convenios que rigen las relaciones
IJ11 el iHd plina, ,·01-1uHnnte doc:n: co~tumbr~.
u 11n •1m11/11 r111t11r11Jrnc 11! 0 e I enc1ones diversas y variable
entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otr os tiem-
pm1, c:-itablccidos ,solamente por el patrón, h an sucedido cada vez
1•011 m(t~ l'rC'cucncin los convenios debatidos entre el patrón o un
. on OH a1-1poctos más diferente las
gr1 1pn d1 pntl'OH<'H y laH colectividades obreras. La responsabili-
 1!l~! HENRI FA YOL
dos jefes de la misma categoría, existe siempre alguna cuestión
indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organi-
:-:ar un negocio con dos jefes colocados en un mismo pie de igual-
dad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.
e) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce fam-
bién a la dualidad de mando : dos jefes, impartiendo órdenes
en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertene-
ce, dan origen a la dualidad.
d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la tra-
bazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo im-
precisas crean un peligro. constante de dualidad. Si un jefe
sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de
funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los
negocios.
I•~n todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comer-
do, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dualidad de
mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy gra-
voH, que reclaman particularmente la atención de los jefes de
1odas las categorías.
5. UiNIDAD DE DIRECCION
l~Hte princ1p10 puede expresarse así: Un solo jefe y un solo
·11rograma para un conjunto de operaciones que tienden al mis-
mo /'in.
1,;s 6sta la condición necesaria de la unidad de acción, de la co-
or·d inación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el
n11fnc'!o animal, un monstruo. No vale la pena que viva.
l•i¡.¡ nocesario no confundir- Unidad de dirección (un solo jefe,
11n Holo programa) con Unidad de mando (un agente no debe
1•oriui1· órdenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se
c•t·on mediante una buena constitución del cuerpo social; la uni-
dnd ele mando depende del funcionamiento del personal.
L11 unidad de mando no pu~de existir sin la unidad de direc-
1•ló 11, pol'o no deriva de ésta.
U. ~UflOH.DTNACION DEL liNTERES PARTICULAR AL
lN'.1.'RRES GENERAL
l•:111,, 111'1 nl'I pin lloH •·m•um·rl n q110 011 una empresa el inter és de
1111 11¡11•11ln, ,1 d1 1 1111 " ' ' 11po do 11g1 11ll m1 1 110 dobo rn·ovi\lecel· contra
ADMINISTRACEON INDUSTRIAL Y <;E:NlmAL 133
el interés de la empresa ; que el int erés de la familia debe privar
ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe
preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la
ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y
!.odas las pasiones :humanas tienden a hacer perder de vista el
interés general en provecho del interés particular. Es ésta una
lucha perpetua.
1h>A intereses de orden diverso, pero igu:¡¡.lmente respeta:bles, se
,·ontraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es
,•uta una de las mayores dificultades del gobierno.
f ,nH medios de realizar esta conciliación son:
f" L,a firmeza Y. el buen ejemplo de los jefes;
(Jonvenios tan equitativos como sea posibfé;
1 · 1Jnn atenta vigilancia.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL
l ,H rcnnuneracion del personal constituye el precio del servicio
p,·111ündo. Debe ser equitativa y, en. t odo lo que sea .posible, dar
1111 I IH l'ncción a la vez al personal y a la empresa, ai. empleador
\ 11 l ompleado.
l ,,1 lana, de la remuneración depende, en primer lugar, de cir-
1't111uLn11ci as independientes de la voluntad del patrón y del valor
d11 loH f\gcntes, tales como la carestía de la vida, la abundancia
u 111 <'HtHHCZ de personal, el estado general de los negocios, la si-
l 1t11l'ió11 oconórhica de la empresa; depende, en segundo t érmino,
tl 11I vnk11• do los agentes ; y, por último, del modo de retribución
nd11pl.11do.
l,11 11p1·rn·luci6n de los factores que dependen de la voluntad del
p1d 1·011 .v do! valor de · los agentes exige un conocimiento pro-
l 1111rlo cln 101:1 negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos
1116 1 11d11ln II tu, n propósito del reclutamiento, de la apreciación
dnl v11 l1w tlo loH ngontos.
l' 1111 1•0111•lt1 i1• t•on t\l pl·h1cipio de la r emuneración solo nos queda
1111,, 11111111 111 modo de 1•clribnción.
1 1 111llll11 d1 , , •/, il111l'ion <l<'l norsonal puede tener una influencia
, 1111 1d,•11d d, t111l1111 111 n1 1u·1·lrn <lo los negocios; su elección es,
1
JI 11 11111r1l¡,11i,•1d 11, 1111 pl'n)tl,1111:i irnnortanto. Es también un pro-
1 h 11111 111 tl1111 q111 1 nwllin, 1111 111 pdH·Llc>n, Holt1!'ionc:; muy diversas,

HENRI F'AYOL
de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absoluta-
mente satisfactoria.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo
siguientí· ·
1Q Que ctsegure una remuneración equitativa.
29 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
39 Que no pueda conducir a excesos de remuneración, reb:;i.san-
do el límite razonable.
Examinaré sucintamente los modos de retribución usados para
los obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.
OBREROS
Los diversos modos de retribución usados para los obreros son :
1. Pago por jornal;
2. Pago por tarea ;
3. Pago por pieza.
11~8tos tres modos de retribución pueden combinarse entre sí Y
<lRr lugar a importantes variantes mediante la introducción de
7;rimas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie,
menciones honoríficas, etcétera.
1. Pago por jornal
ri:n este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con un
precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones de-
t.ó rm inadas.
ltlste sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza
y cixig-e una vigilancia a t enta.
S impone, sin embargo, cuando no es posible medir el trabajo
<il'<wl.undo. Ms, en suma, muy usado
:~ l 'n(1n ?JO?' (.a1-rea,
,,: 11 1•111 n 1r10<1,(1i<li\d do In renrnnenición, el snlnl'io depende de
111 11J, rur·l611 d1 111111 tat·ún doi.orminnda ri.iadri, d.c '\n,tornRno. l 1~so
11111111 le, 111111d11 111w l1ul11rH1ncHonto <lo In clm·nci11n do In Ln1·ea.
('111111110 111 1ml111'1n 1w HII nhnun Hi t\o tt 1•01Hlic·i611 de (111(1 In LartltL
,,.. 11 r•11111plld11 tl111•1111 f11 111 il11rn,•l n11 01·dl11111·in d11I l l'11Jm.io, milo
lílll lf'lllll tlll l llt1r1111do 1'1111 1•J tf11 11111111 JIIII' l1H'tllll
AOMINISTRACION IND USTRIAL Y GENERAL 135
11:1 11nv.o por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta
,•111110 <'l pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir
111 1•111Hlimíento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.
l .1111 pl'imeros no se hallan contentos porque comprenden que
11111(1·,nn ganar más; los segundos ihallan demasiado pesada la
f.111111 i1npuesta.
1 l'rtf/O por pieza
I· 11 11ttl.< aistema el salario es ilimitado, pues. se halla en relación
11,11 ni L1·abajo efectuado.
1 1 ,•111ploado frecuentemente en los talleres donde se fabrica
11111 1111mcro de .p iezas iguales y en las industrias en las cuales
1 1•111d1wto fabricado puede ser medido ;:il peso, por metro lineal
1 p111 nietro cúbico. Es preferid o, cuando es factible su
IIJ(l1111'1lm.
1 111 ¡p1111cnta en su contra que tiende a la cantidad en detri-
1111 1110 do la calidad y que origina conflictos cuandc se pretende
1• \ 111 loR precios para tener en cuenta los progresos realizados
1 11 111 l 11hricación.
l~I p11go por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando
1 1111111·11 .~ nn conj unto importante de tareas. Para reducir el
, 11• 1µ11 d11 101-1 empresarios, se agrega a veces al precio _d e la pieza
1111 1rn 11ltH1H nlo calculado sobre cada jornada cumplida.
"111 o ,1iHLt,mn produce generalmente una mejora en el salario
q111• l'1~ I itnnla el celo durante cierto tiempo. Después concluye
t1111 1111plnntarse un régimen que conduce poco a poco de este
lll 11 ,,1111~ clo pngo al de la tarea diaria por un precio fijado de
1111 l 1111111 no.
1 ,1r1 l 1•1•H l'ormas de pago expuestas son usadas en todas las
, 1111d«•H <'mpr·csas; unas veces predomina el pago por jornal,
1111 .111 111 pn.go por tarea o por pieza. En un taller puede verse
1 1111 ndumo obrero trabajar unas veces por pieza y otras por
1111 11111.
1 11111 11110 dti mitos tres sistemas tiene sus ventajas y sus incon-
f 111011 l 1'11 y 1-1u c-f'icacia depende de las circunstancias y de la
l11diltld1ttl d i' 101-1 jol'oH.
1 1 1 11lt1l 1111111, 111 llllll hi Lmm del salario eximen al jefe de com-
111 1, 11,•!11 v In1·lo. l•;J c·lllo du loH obreros y la .paz del taller de-
ttt 111lt•11 d,,I 111111 1•11 11111110 ¡p·,ulc,.
1:111 HENRI FAYOL
P RIMAS
P-ara interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se
añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un
suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la acti-
vidad, por la marcha regular de las maquinarias, a la produc-
ción, a la limpie~a, etcétera.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las
condiciones estipuladas para su obtención son extremadamente
variadas. Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario,
la suma mensual, la gratificación anual, las acciones o partes
de acción distribuidas entre los más meritorios. Existen tam-
bién las participaciones sobre los beneficios; tales son, por
ejemplo, determinadas ·p artidas distribuidas anualmente entre
los obreros de algunas grandes empresas.
Varias hulleras francesas han establecido en favor de su per-
Aonal obrero, desde hace algunos años, una prima proporcional
nl beneficio distribuido o· un superbeneficio. No se exige a los
obreros ninguna ob1igación, pero la obtención de la iprima está
Hubordinada a ciertas condiciones, por ejemplo, que no haya
huelgas durante el año o que las inasistencias no hayan exce-
dido de un determinado número de días.
(•;ata forma de prima ha introducido en la remun~ración de los
mineros una participación en los beneficios, sin que haya ha-
bido discusiones previas entre los obreros y el patrón. Los obre-
t'OR no han r ehusado una dádiva, casi gratuita, ,que les ofrecía
ni pntrón. No se trata, en este caso, de un contrato bilateral.
l•;l anlario anual de los obreros ha aumentado notablemente me-
dinnLo la implantación de la prima, a causa de un período afor-
L111rndo por el cual han pasado las empresas. ¿ Qué sucederá en
lm1 periodos dificiles?
1,:1-11.n .l'órmula int eresante es aún demasiado nueva par a poder
11mltfr juicio sobr e su bondad. No constituye evidentemento
111 111 Molución gener al del problema.
1,:x htl11 < 11 ln lt''l dw1tria ihullera otra forma de prima que dependo
d,•I w orio do vonln ele la ,h1tlln. En vigor dtu·uuLo lnrA'O tiempo
1•11 ,,1 p ttí11 do CnlcH, cl on<lo hn Rielo :i,bnndonacln dcHde ln im1>ln11-
l 11l'lou dn In 111.v d11l Ht1l1n· lo mh1i mo, In 1Ji.cnli~ 1n6vi l do juru t1 IN1
l111it11d11 14nli1•1, 111111 l11t111 l'ij11 .v 1mill'tl 111111 1wi 111a 1111 n lnl'i /1t1 1•1111
.,¡ 111 ,wlo tlr, yt11 1l 11 111 111 1'111\ 1(111 , t'H ltc' L1t u l111111tl 11 111 l n rntltlll
J\DMI N I STRAC!ON I NDUSTRIAL Y GENE RAL 137
1 lgt• los salarios de los mineros del Norte y del Paso de Calais.
1111 tdclo también adoptada en la región del Loira.
1:r1111 1-1 istema establece cierta correlación entre la prosperidad
1h 111 empresa y el salario del minero. Se argumenta, en su con-
¡1 u, q11e induce al obrero a la limitación de la producción para
nli l 111w1· la elevación del pr ecio de venta.
\ ,,111011 pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para
11 I rn:1111 1· la cuestión de los salarios, pero el problema está lejos
lt ludrnr sido resuelto a satisfacción general. Todas las solucio-
11, !! Ho II precarias. ·
1 A1( IIC ' II' ACIÓN E N LOS BENEFICIOS
11, , 1 " ·" · - La idea de hacer participar a los obrero.:1 en los be-
lt1fl1 11111 P8 muy seductora. Inc!uce a creer que de su aplicación
l I ti, 1111rgir la conciliación entre el capital y el trabajo. Pero
l I f11 1111 111,i práct ica de esta conciliación no ha sido aún hallada.
1 1 111111 idpnción de los obreros en los beneficios ha tropezado
1ttt1 l 11 ni presente, en la gran empresa, con dificultades de apli-
11 11111 l11v1 ncibles.
lhtt1-< 1 \ 1•11 1011 en primer lugar que no puede ser aplicada en las
11,11•111111 que no tienen propósito de lucro (servicios'° del Esta-
, .. 111cl11dcA r eligiosas, filantrópicas, ci~ntfücas ... ) , ni en
fl1 11p,, 1w1 económicas que se bailan en déficit. Vemos, por
il,f1il 1•11l1 , n est e sistema excluido de un gran número de
l lf%1fl
1«11 11111 rom1íder ar las empr esas económicas prósperas. En
1111 1 d 1• t<llaH Ofl mayor el deseo de conciliar y armonizar el
t Jcl 11, 1 11l, r 1 rn y el del patrón, que en las industrias mineras
1
ht li1, glr1111 l'rnr1eesns. Sin embargo, no conozco en estas in-
l I iM II l 11g t'u, <'HHO ele aplicación net a del sistema de partici-
1 11 1h1 lnu nl>1•p1•@ on los beneficios.
11 111 1t-d ri il,•1hwlt·110 que el problema es ext remadamente di-
1 1 IHI i11q1111dltl11 Y, en efecto, es muy difícil.
11 Lh 11t1 11 111•, •111tlrnl do un salario inmediato, que es me-
.r111 111 lt\ 1.. uu-11 11 110 uoncficios la empresa. Es inapli-
n h1lt1 11111 11111• l11d1•1·11 dl'pondcr enter amente la remune-
'.·• IHitl d I In tlt 11 1h• 11 11 lw 1w l'ic io eventual y :futuro.
1tllt tll hVfll t11 111111 11111'1 1 dl'l mdnrio de lo8 beneficios
<1111
tt,! In t1111111 t11m ·1
138 HENRI F AYOL
Veamos :
'l'eniendo en cuenta todos los factores que intervienen, es im.:
posible determinar la parfo que corresponde a la actividad o
ha:bilidad más o menos grande de un obrero sobre el resultado
final de una gran empresa. Ella es, por otra parte, completa-
mente insignificante. La parte que podría corresponderle sobre
un dividendo distribuido sería a lo sumo de algunos céntimos
sobre un salario, por ejemplo, de cinco francos ; mientras que
el menor esfuerzo suplementario - un golpe de azadón, un gol-
pe de lima-- acrecentando directamente su salario, sería más
ventajoso para él. El obrero no tiene, por consiguiente, ningún
interés en ser remunerado mediante una párticipación en los
beneficios proporcional a la acción que él mismo ejerce sobr e
ést os.
Es de hacer notar que el aumento de los salarios que en la ma-
yor parte de los grandes negocios se ha producido en los últi-
mos veinte años, r epresenta una suma total superior al monto
de Ios dividendos distribuidos al capitar.
La participación neta, real, de los obreros en los beneficios de
las grandes empresas no ·h a entrado aún en la práctica de los
negocios.
.lefes medianos. - La participación de los capataces, jefes de
taller e ingenieros sobre los beneficios de la empresa no está
mucho más adelantada que la de los obreros; sin embargo, la
influencia de estos agentes sobre el r esultado de la empresa es
más considerable. Si no ·están r egularmente interesados en los
beneficios, no, puede ser Sino porque la f Órmula ' f' Rll par tici- 1 ll'Hl 11111 ,1ob1·0 los beneficios no puede ser la base de la remu-
pación es difícil de determinar.
Sin duda, los jefes no tienen necesidad de un estimulante pecu-
niario par a desempeñar íntegramente su función, pero no son
indi'f erentes a las satisfacciones mat eriales, y bien puede admi-
tirse que la esperanza de un beneficio adicional excit e su colo.
C11nndo sea posible, t ambién debe acordar se a los agentes m •
di nno¡.¡ una participación en los beneficios.
11:\ p1·oblcmn es 1·elativamcntc :Gácil en los negocioR n uevoR o
quo aLrnvi<'HtHl por clificuHados económicas, en l oH c1m lcR un <'H
l'tl(ll"~o ox<·oncional 1rnoclc clnr lm por!.t1.nLofol ro¡.¡uJLncloR. l ;a n111·I i
rl p1wl n 11 p1111d1, \•1d .m 11·1,:-i nplir:~1'1-10 fol()h 1·0 ol c•onj1m to 11<1 loH lw
111'1'1,•1011 de , 111 n 111 p 1•11H11, o 11ol11111t111 l 1· HO'b1·n 1 1 11wvl mi N 1tu d 11l
IIPl' Vl 1•l11 H rlll l,l!I e( ¡,( 1tµ 11t1l 11 lllL11 t'IIHIH\O,
ADMINISTRACI'ON I NDU STRI AL Y GENERAL 139
f l!H 11do la empresa es ant igua y convenient emente dir igida, '.:'1
"111 d1• nn jefe mediano es poco visible en los r esult ados gen'e-
1 u lt-111 y os muy difícil establecer para él una part icipación útil.
l 111 p11 rticipación de los j efes medianos sobr e los beneficios es
1:>11 l1'l'IL11cia muy rara en las grandes empresas.
1 1-101 pt•lmas a la producción o a cier tos resultados de un taller
q11" oH necesario no confundir con la participación en los
1 1wl Idos- son mucho más frecuentes.
! ft 11 u 10/es. - E s menester elevarse hast a las esferas directi-
l!l 1111l'H hallar una categoría de agentes frecuentemente inte-
~t11 l11t1 on los beneficios de las grandes empresas francesas.
1 11 1n111 conocimientos, por sus ideas, por su acción, el jefe de
t111111rn1-11t tiene una influencia considerable sobre los r esulta-
11"11"rnlcs y es natural, en consecuencia, .que se trate de in-
1 HI lu on ellos. A veces es posible establecer una relación
l 1111 lt11 onlre su acción personal y los resultados ; sin embar-
• 1,d ou gener almente ot ras influencias, completament e in-
¡1t111d l111üos del valor del jefe, que pueden hacer variar los
1111 url rn1 J.(<Jnerales en proporciones mucho mayores que la ac-
1 11 l••11•11011nl de aquél. La remuneración del jefe podría a veces
~ti II n ,ducida a cero si dependiera exclusivamente de los
111 11! lr111.
t• 11 • nin~ parte, en los _negocios en' formación o en liquida-
' 11 td 111 plornente en crisis pasajera, cuya dirección no exige
1 ,.¡ l 1111•llJ.(Clncia que en los negocios prósperos, donde la par-
1 1, 11 d 11l Jol'o.
,111111111, Ion 1iltoH je.fes del E stado no pueden ser remunera-
1111,d l 1111 l 11 11 nn narticipación en los beneficios.
1111 IL1111•l6n on lns ganancias no es, por consiguiente, una
r,iniu:neración, t anto en lo que se refiere a los
H1t, 111 l cl1 1
j rt111 1·11111 0 11 lOA obreros.
111111•11, ltt ¡1111•( id11c1,d6n en la,s ganancias es un medio de
1tt, 1011 q11,, 11111 du <lar excelentes resultados en ciertos
1 111 1111 1111 1111 11 11nlt1e•l6t1 general del pr oblema.
11, ,w p ttf'd 11 1·md 11 1•1 ni 1t1ór101,1 por el momento, con este
1 111h11, 1011 1111 1·11 111111d¡1,u nr 101-1 conflictos entre el capi-
l11t l11 l1't1 ll 111 1>111 11, lt 1111 J,rn1t.ado ih nl'!bi. el presente otros
1 1. IHWUII I H I II lfl l\1H'l1id11cl llll ll f) lll', rolntiva ¡ OROS me-
1,10 HENHI FAYOL
dios no han perdido su eficacia. Incumbe a los jefes estudiarlos,
aplicarlos y hacerlos triunfar.
SUBSIDIOS EN ESPECIE - INSTITUCIONES DE BIENESTAR
SATISFACCIONES HONORÍFICAS
Poco importa que el salario se componga únicamente de dinero,
o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción,
alumbrado, habitación, víveres, con tal de que el agente se halle
satisfecho.
Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa será tanto
mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y
estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud,
fuerza, in~trucción, moralidad y estabilidad de su personal,
aunque mas no fuese en interés mismo del negocio.
Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un ne-
gocio n? se adquieren únicamente en el taller; se forman y se
perfecc10nan también y principalmente fuera de él : en la fami-
lia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se ha-
lla también obligado, por consiguiente, a ocuparse de sus agen-
Les fuera d~ la fábrica. Y aquí aparece de nuevo la cuestión
<le la medida.
Los criterios sobre este asunto s~ hallan muy divididos. Algu.
nas experiencias desdichadas han obligado a varios patroneH
a limitar su intervención al interior de la fábrica y al régime11
del salario.
I ,t\ mayor pa1·te estima, sin embargo, que la acción patronal pue-
de ser ejercida útilmente fuera del taller siempre que sea diH-
crota y prudente, que se haga desear más bien que impone1\ q1H•
110 halle en relación con la cultura y los gust os de los intere1,aclo~
y que 1·espete en forma absoluta su liber tad. Debe ser unn co
lnbomción ben évola y no una tutela tirúnica. E sta e R ii1111
condición indispensable del éxit o.
1,n obra do bienestar que puede realizar el patrón CH v n 1· i1\(\11
l•'n lt\ fábrica recae Robre las cuestiones ele higiel1C' y dC' t'nttJo
dlc!itd: l\lrC', luz, limpiezn, lugu.r dosti n,-ido n cornodor rn~. !1',uq•11
1!1• 111 f(t bt·kn He' /\plim 11obrc ln viv icndn, 11~ nl!nwnt 11d(111, 111
1111111·w·d6n v 111 1 1l111' nc· 11S11.
l•:11 ••tlfll r•aft•!t(!rlll 1J¡1 ll, •1 d n11 t•N l:111 !'!llllf1l' f'llliJfi11•1 J111t o i u IHI ,lp
111 t•Vlt1ló11
ADMINISTHACl:OiN IND USTRIAL Y GEN ERAL 141
1,tttt 1111Usfacciones honoríficas solo se acuerdan en las grandes
11111 p1•11Rn s. Puede decirse que son del dominio casi exclusivo
1h11 t1l11lado.
111111111 los medios de retribución que pueden mejorar el v alor
l<1 vl•1 \a del personal y estimular el celo de los agent es de todas
lti n d ogorías, deben ser objeto de una continua atención por
1,,11 Ir· do los jefes.
8. CENTRALIZACION
1 ,,1110 In "división del trabajo", la centralización es un hecho
l 111 d1 11 natural; consiste en que en todo organismo, animal o
, 111 I, lilH sensaciones convergen hacia el cerebro, o la dirección
1-11 •1110 do ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movi-
11t ttl 11 1odas las partes del organismo.
1 rut rnllzación no es un sistema de administración bueno
1 d11 ,111 ¡,¡f<, pudiendo ser adoptado o abandonado según la vo~
l11il d11 loR dirigentes o la influencia de las circunstancias;
, f'IL, 11xist e siempre, en mayor o menor grado. La cues-
11 ilt1 111 t'Ottt ralización o descentralización es una simple cues-
11 t1~• 111rnllda. Se trata únicamente de hallar el límite favo-
1 l 11 111 nmpresa.
l 111•q11mfos n egocios, en los cuales las órdenes del jefe van
t 1ww11to n los a gentes inferiores, la centralización es abso-
l .11 IHH ompresas importantes, en que el jefe se halla se-
t, <1, lu11 ngontes inferiores por una larga escala jer.á.rqui-
!1 1,1,.1111t1, como también las correspondientes impresiones
11111111, p 11m m p or una serie obligada de intermediarios.
t 111,, po nl , voluntar ia o involuntariamente, un poco de
11111 1 11 111 l,1'11f11n i s ión y ejecución de las órdenes como en
1111 11111 d11 ht H impresiones recibidas, pues no obra como
11111, r11111 lrn111ntiont o mecánico. Del carácter del jefe, de
1 1¡,1 v11l111· de, loH Aubordinados y también de las condi-
l l 1 1•111p1•t<1111 dnpond o la parte de iniciativa que con-
t 11 11 11111 lnl11r mt1clim·ios. El grado de centri;tlización
1 i:u M1111 l11 H ,•J1•1•11111-11.nn cias.
11 t111rn 11, 111111nr ul íll1,nci6n posible de las facultades
1 1 11111111d
1 l t (1• 1
inl.oligon cia, su experien cia
1111 fi l 1tl't''l.lltl , H11
lti 1111M , ,,11n·p<'i11111 •1"1 IP 11P1·111i tcn extender mucho
11111 pr,d111 1111\•111· 11111.v i<l,ioH In coni r alizaci6n y
1ttltlfl111l11f! 1il p11pnl d11 1drnplP1-1 riJt mtl:t•H de cjecu-
11 '! HENRI FAYOL
t·ton . Si, por el contrario, conservando el privilegio de dar las
directivas generales, prefiere recurrir más a la experiencia,
a l criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar
una amplia descentralización.
Se comprende que la medida de la centralización o descentra-
lización puede ser constantemente varia:ble, ya que el valor ab-
soluto y réia tivo del jefe y de los agentes están sujetos a conti-
nua trasformación. Es éste un problema que es necesario re-
solver según las circunstancias, satisfaciendo del mejor modo
posible los intereses en juego.
E se problema no existe solamente para el jefe superior, sino
también para los jefes de todas las categorías. No hay ningu-
no de ellos que no pueda ampliar o restringir, en una cierta
m edida, la iniciativa de sus subordinados.
H allar la medida que dé el mejor r endimiento total, tal es el
problema de la centralización y de la descentralización. Todo
lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados
pert enece a la descentralización; todo lo que disminuye la im-
n ortancia de este papel pert enece a la centralización.
9. JERARQUIA
La j erarquía está constituida por la serie de jefes que va des-
d e la autoridad superior a los agentes inferiores.
La 'V'Ía i erárqui ca es el camino que siguen, pasando por todoH
los g~·ados de la jerarquía, las comunicaciones que p arten de In
autorida d superior o las que le son didgidas. Este camino eAtn
impuest o a la vez por la necesidad de una trasmisión segurn.
y p or la unidad de mando. Pero no es siempre el m ás r ápido;
ca a veces desgraciadamente largo en las empresas muy g1·1tll
dN1, p rincipalmente en las r ep a rticiones del E slado.
l•]x ii;Len muchas oper aciones cuyo óxito depende de un:t l'jl'
c•uci ón r ú1pida ; es n eceimrio C'onciliar, por Jo tnnlo, el l'<'HPOI u
(I¡, 111 vin j erárquica con la obligación de obl'ar r á pidantt' nl<'.
:-:c1 arriba n ello de la nrnncrn Higuicnlc :
~upongumoA que se trala d<' pone,· en 1·pl1u-i611 <'i H(1 1·virio 111 1·011
1•1 1-111rvicio P, en una e mpn 1-1n <'ll.Yn ,1c•1·1u·q11 111 PHt11 1·1•p1·1•11t•11t11d11
1
por lll dol>lo cscnla C - A -· q.
NiJ-'1ti1•11d11 In v ía jC'l'l\1'(!1111'11 111 11·11 1tl'l'nt11tr111 111-11•1•1Hl1•r 111 ,, 11·11111
dl'Hdn 111 h1111t11 A, <IPHt'P11dP1' lt11•v.n d1111li• 1\ Ita 1lu I', d1•l1111ft•11d11
1 11ll111lc 11111 dd 111'1•1'l'H i~<·11111:al H<' o:;fuma,
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 143
A
F
G
1 1,J;, noldañ o, subir después desde P hasta A y descender
A haHLA F para volver al punto de partida.
1th 11l1 •1nrn te mucho más simple y más rápido ir directa-
.¡, ido ¡;' a P, siguiendo el camino directo F-P. Y esto
111i 1P lim·c m ás a menudo.
111, lplo je r árquico quedará salvaguardado si los jefes E
1 111 11111,;rl i nclo a sus agentes respectivos F y P a entrar
1 1,1111111 direct as ; y la situación quedará completa~ente
11 ud11 1d I•' y p informan inmediatamente a sus Jefes
11 11 11,brn lo que han hecho de común acuerdo.
1 q111 •d1111 de a cu erdo y sus operaciones son aprobadas
lt 1,,. l1111wd in Los, las relaciones directas pueden pro-
h u 111 111 l111-1Lnntc on que el acuerdo desaparece o qu_e
1 , t 111 d1• lm1 jcf.es f alta, las relaciones directas cesan
1 1 11 q1111•11 q11t1dn inmediatamente restablecida.
1 , 1,111111·11 d1• boc ho que existe en la gran mayoría de
1 1111 pi !1•11 111 hf\hi to de cierta iniciativa en todos los
l 1 , , 11111 i111111•q11i ca .
f1 1 11111p11•1111 11H IY1.r il olvidar el interés general, es
1 !ti ,1 11 111 1'111p1•r 1-1n, pero el p a trón está allí para
lttl 11 1 11111 q1111 i nLcnLaran olvida rlo.
1 1111, 1, tt µ,11111'1 'al 1•1-1 111w coHa tan compleja, t an
1111 1111 .. 1(11•11 1'01·m111·1-10 de ól una idea pre-
' • , 11111 1 q11•,•it1 dt • 111ilo p,tra In ca si t otalidad
t 1111 , ~111 1·1•11111· n •11 vlv11do por la a ut o-
 HENRI FAY'OL /\llMINISTRACiüN I NDUS'fRIJ\L Y GENERA L 145
se debilita y cada servicio, tiende a considerarse como teniendo 111 lt .i IJ n luga1· para cada persona y cada persona en su
en sí mismo su propósito y su fin; olvida que no es más que el
funcionamiento de una gran máquina en la cual todas las par-
tes deben marchar de acuerdo; se aísla, se encierra en si mis- ~1A1l1"1LUAL
mo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica. 11t11 rl11 c•on la definición precedente, para que reine el or-
El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; per- 111 d "' 1,il, CH necesario que se haya reservado un lugar para
mite a los dos agentes F y P tratar en una sola entrevista, en l, 1, [11 .Y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido
t1d11
algunas horas, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica
exigirá veinte veces la trasmisión del mismo asunto a los dis- 111 111flc:iente? ¿No será n ecesario, además, que el lugar
tintos agentes que· forman la escala jerárquica, distraerá mu- hl11 1>11•11 elegido?
cha gente, oc~sionará un enorme e inútil movimiento de expe- 1 11 d1 lH toner por resultado evitar las pérdidas de mate-
1

dientes o papeles, hará perder semanas o meses para llegar a d11 t lompo. Para que este propósito sea alcanzado en
una solución generalmente menos buena que la que se ,hubiera 1, 111111 In es necesario, no solamente que las cosas estén
obtenido poniendo directamente en contacto a F y P. h11111, bien arregladas, sino también que el lugar haya
¿ Es posible que se hallen en uso prácticas tan ridículas como 1tl11 ,lt, manera de facilitar t odas las operaciones tanto
funestas? Desgraciadamente esta situación es real en lo que 1 1•11M llilo. Si esta últ im a condición no se cumple, el or-
se refiere a los servicios del Estado. 1111 11 pu rente.

Se admite generalmente que la principal causa del mal radica 11 q,.11•11111.e puede encubrir un desorden real. He visto
on el temor de las responsabilidades. Y o creo que reside en 11st 1111 d" ll11gotcs de acero donde los materiales, bien de-
insuficiente capacidad administrativa de los dirigentes. t11111 •11 doM .v limpios, daban una agradable impresión
f->i el jefe supremo A exigiera de sus colaborado,r es B y L el l\l l1111Hlo de cerca se comprobaba que una misma pila
empleo del camino directo y obligara a éstos a imponerlo a su1-1 111, , l11cl111-1, ,·uatro o cinco especies de aceros destina-
Hubordinados C y M, el hábito y el coraje de las responsabili- r 111 t ,1 1 f'1 d lí'it'aciones. De donde resultaban maniobras
dades se establecería simultáneamente con el uso del camino 1 , d1rl11 ~ do tiempo, posibilidades de errores .. . ; no
más corto. 111 , " "" f•II 1111 lugar.
IGa una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad; OH t<tl1,. pm• 1 1 contrario, que un desorden aparente co-
1

1111a falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resuUo 11 1111 11l'd11n ,·eal. Sería el caso de papeles esparci-

un ~c~juicio para la empresa. Esta última situación pucclo 11 11l1111f11d dt•l clucño y que un ser vidor bien inten-
udqu1nr extrema gravedad en determinadas circunstandn 11 • 1 , 111, 11111p,•ln11to, dispusiera en otra forma y arregla-
111 .11 11 l11111111lllf1, l•;l clueño no los reconocería inme-
C11nndo un agent e se halla en la obligación de elegir entro lw-1
t 11d,11111 1111who más tiempo en hallar el que
do1-1 procedimientos y no le es posible solicitar la opinión a t1 11
Jol'c, debo tener el coraj e. necesario y sentirse con la Hl1 l"ic•io1d11
lil>ot·Lnd do acción para adoptar aquel que el 'interés g·m1C'1·al 1•xl 1111 lu gnr j uiciosam ente elegido; el
J11. Pc1·0 nn1·a ,q ue so hallo en esto 01-1tndo clo os pfl'iLu 01-1 110N•H11 11r1 11 in1ngon. falsa o imperfecta del
"i u 1111< h11.v IL si <lo in f'l u ido d_o nn lcrn nno 011 01-1Lo ¡,¡011 Udo ,Y q, H l
'
1
t1 1111 .1(1/C•H 1t •llti.Ylltt dado el c,¡oniplo. T1:11 to el IH· VL•nir d(1 111TiJ111. 1 ol 11111 d1•l 01·d11n , En ningún lugar debe

10. OJWlllN
1 r• p1 N11, 11t11 r1I N111ju11Lo de los inmue-
l•l111 111rnld 11 111 f111•1111d.1 11'1111rl1111 11111l,11•i11 I • ( 1¡¡ /111Jri1 J!rf/11 r'Hdrl ' 11 111111111 1•n11w 11J{Nt LPH rt•sponsabl<is
( fl 11 /J 1•11,/11 1" 1/ 111 HII /111)11/ f , t f 11111111111 d,•I 111 d1 11 11111 1111 1•H t 1lil11 11111q11l11 y " ' c•o1it,rnl rlPl-ordou.
 146 HE N R I F AYO L
AOMINl S'tRACI'ON I NDUSTRIAL Y GEN ERAL 147

Ü RDEN SOCIAL In~ 1111Hocios privados y principalmente en las empresas de

11 t< II v111·gnclur a es más fácil disponer el r eclutamiento de
P ara que en una empresa reine el orden social es indispensa- ., tl11 1•on las necesidades.
ble, de acuerdo con la definición expuesta, que se haya reser-
111 1m10 que para el orden material, un cuadro gráfico o un
vado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar
tJJ11i.1 l11l' llJta mucho· el establecimiento y el control del or den
que le ha sido asignado.
1 Aqt1t1 I 1·epresenta el conjunto del personal y t odos los
El orden perfecto exige además que el lugar convenga al agente' i i1,t1 d, 1 la empresa con sus t it ulares. El cuadro gráfico o
Y que el agente convenga al puesto. The right m an in the right 111,1 dn 11 110 hablamos será. trat ado en el capítulo refer ente
place.
1 u11 11li ndón.
El orden social así comprendido supone resueltas las dos ope- 11. EQUIDAD
raciones administrativas más difíciles : una buena organización
Y un buen r eclutamiento. Una vez determinados los cargos ¡w l111 lilumos de equidad y no de justicia?
necesar ios para la marcha de la empresa y seleccionadas las 1h 111 11¡¡ In realización de los convenios establecidos . .P ero
personas que los desempeñarán, cada una de éstas ocupará el 1 11111111 no pueden prever todo ; es necesario a menudo
puesto donde pueda r endir el máximo de servicios. Tal es el utu, lmt o' suplir su insuficiencia.
orden social perfecto. "Un lugar para cada persona y cada per- 11 ,.¡ pcwsonal sea estimulado en el sent ido de emplear
sona en su lugar" . Esto parece simple y tenemos naturalment e J 11 11 l o do sus f unciones toda la buena voluntad y el sa-
tal deseo de que así sea que cuando, por vigésima vez, oímoA l 1J1111 CH capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la
afirma:t' este principio a un j efe de Gobierno, en seguida evoca- t f-!f;l ni t'<'tmltado de la combinación de la benevolencia
mos la idea de una administración perfecta. E ste no es sino
un espejismo. 1 IHtl 111 1 11xd n,yc ni la energía ni el r igor. Ella exige en
El orden social exige un conocimiento exacto de las necesida- - 1111•01 ló 11 11111y buen sentido, mucha experiencia y mucha
des y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio
constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equi- t•q11 ld111l y de igualdad son aspir aciones que deben
librio es muy dificil de establecer y de mant ener y t anto m áfl 1 1·111J1Üa en el t rat o con el personal. Para dar a
t lll
di~ícil cuanto la empresa es más grande. Y cuai{do ese equil i lt mayor satisfacción posible, sin descuidar
ti i11 11 11r1 111
bno se iha roto, c1,1 ando los intereses particulares han hecho l11t tpl11 111 pol'der de vist a el interés general, el jefe
descuidar o sacrificar el interés general, cuando la ambició n, t ti, 1111 pone r en juego a menudo sus más altas fa-
el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia hn11 11 111111111 111·tmc:upación debe ser la de hacer penetr ar
multiplicado in útilmente los puestos o colocado en los c:~r f{oM tlo tl 1 t•q1 dcl1tcl en todos los niveles de la escala
ind ispensables a agentes incapaces, se necesita mucho tnknl.o,
rnuoha voluntad y más persever ancia que la que exige nctunl l•,.! 111 1\ 1111 ,1111A n DEL PERSONAL
rt1onte la inestabilidad ministerial para •h acer dcRaPar ec:m· lor1
1~hu1:10H y r establcce1· el orden. ·
l ,n f'61·mu.l n d orclt>n: "Un luga r :nnra cada l)C' t·Ho 11n y r111l11
pc·rAont1 <'n Hll l11gnr ", ndq11 ic r c u na n.mpl itud md ,·no1·d i11111·i11 Mi
1-111in 11plit·n al M1·d1ulo. 11~¡.¡ ltt 1·0Hpon 1,111J, il id11cl cl1• 111 N11P i611 f,•,• 11 11111 1til11 ,·111111do 11por11tH ha concluido el perío-
11111 l ocloM .Y n C'1Lcl 1t 11110, (IH {11 JHll'V(l 11 l1· di' t•11cln IIIIC) pn1v i1d o IIH 11 u111t•11 d,· q 1111 1•1-1 1,o tor mine, no habrá t enido
111 1111l1d 111'i d11tl. 1111 In t•111 111 llli11 111wl11 l lncl11 <•1d1 11•11, Nn 11111 d11l1,;1wo 1111 11 !\l111Jo 11111·,wlnblP. Y !:Ü ln misma situa-
11111 11111•1 l 111111 p o 1111111 1 111 n 1111'11H11 1• :;d 1 •1w11111 d,•I pri111·1 p1 0 ch 1 1 1t111hurn 11 t11, 111 l't111d6n no Horá nunca des-
1

111 d11 11 , - •n•ra,.. ,1 11

148 HENRI FAYOL ll llMlNIS'fRACFON INDUSTRI AL Y GENERAL 14!1

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre lhHil ..,, 11111cho tacto y cierta dosis de virtud para excitar
todo temibles en las grandes empresas, en las cuales el período lllt1P1 111 lni.ciativa de todos, dentro de los límites impues-
de iniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita !!I 1,111p11l.o a la autoridad y a la disciplina. El jefe debe
mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hom- 1 1,111 f lt•l1111 to altura moral para hacer algunos sacrificios
bres y de las cosas de una gran empresa, para est ar en condi- 1 ti• 11plo, dando a sus subordinados satisfacciones d e
ciones de formular un programa de acción, para adquirir la f 111 i,d1•,,11
necesaria confianza en sí mismo y para in_spirar confianza a los
11 111111ddnd de circunstancias, un jefe que sa,be inspirar
otros. Se ha verificado a menudo que es mucho más pr ef erible ti f11•111 ro su personal es infinitamente superior a otro
un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a jefes 1111 Juw,wlo.
de alta capacidad que no hacen sino pasar.
En general, el personal dirigente de las empresas prósperas 14. 1,A U!N'ION DEL PERSONAL
es estable; el de las empresas en bancarrota o que atraviesan hu, 1 /11J1un·za.
por dificultades es inestable. La inestabilidad es a.-la vez causa
y consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de un t!l lil11 1111 impone a la meditación de los jefes de em-
jefe de alta categoría es generalmente muy caro.
Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad, h, 11111'.ón del personal de una empresa constituye
la enfermedad, el retiro o la muerte perturban la constitucióu 1 11 para olla. En consecuencia, es indispensable
del cuerpo social; algunos agentes cesan de ser capaces de des~ , 11 1uc wzofl tendientes a establecerlas.
empeñar sus funciones, mientras que otros llegan a ser suscop h t!l 1111•dl o1-1 que pueden emplearse a tal fin, señalaré
t ibies de cargar con las más grandes responsabilidades. 111111r-11u,111t 1111 pl'lncipio que debe cumplirse y dos peligros
Bl principio de la estabilidad es pues, como todos los otros, una 1111111,1. ¡,;¡ principio a cumplir es la unidad de
cuestión de medida. t 11141 011 a uv.itar son: a) una mala int erpr etación
1llvlillr p111'11. reinar"; b) el abuso de las comuni-
13. INICIATIVA lluit
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar c•l rl11 1
al '(>Orsonal
11f11
hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen 6:xl 1t11 nn 111111mig1:1.s para debilitarlas es demostrar
to; es también uno de los más poderosos estimulantes de ln. ,w
tllvldlt IH IJ nropias es una grave falta contra
Lividad humana.
T11ata posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nomb1·11 dt1
11¡i1" t 111ul11111¡l>Jo porque es perjudicial a la em-
1:ni<;iativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son ln111
1h1 1111t1 l1111111'i1•iontc capacidad administ rativa,
bién, cada una por su parte, elementos componentes dt1 111
inidativa. tu , 0111111111111l(m de las cosas o de un egoísmo
1 lnhn t1fi H1111111•1d t n beneficio de un interés
11)11 todoH 101-1 nivoleR do la escala social, el celo .Y lR nelivldnd tl11
loM ngpnt;Cf¡ Hon nc1·ocontados pm· In iniciativa.
1\11 111,, lto 1m1·n
1-1ombrar ·l a división entre
f.11 iniriflliva <lo t.0<1011 1 yo11do n romplcmcmtar h1 d11l J1•rn 1• 1111
1 ,,lln nlr.nnco qe cualquiera. Por
11,1t n II I
< n 1w dn 111•t·111-1id11d /olltpli6nrloln, 0 1-1 111w grnn f'1H11• i1.tt p111 :i 11111 11111
t I lu p111wul1111 cl e1 vordndcro talento para
fll 'IIHll/1, 11:t1fo 1-11• nproC"ia p1·i11c•i p11ln1t111L11 Clll loM 1110111111110,1
t111t 1111111111· 111 1·1110, utilizar las faculta-
d il 1Pilt1H.
~-l!Nttm111111 , t•I 111í•1 1to clo <·1t<ln. nno Ain desper-
11 1111t·111:,1 l11, :11l1•11t1tK, KI i11111l111• ,Y dt1tll l11·11lh11• , , 111 l11,•1illt1cl "11 ltlhrn ~ íll II t 111•h111· In n,· monía qu e de-
1•1 111111111 ¡r111d11 p1111llilt1 t111lt t1 t1I p111 .w1111I .
 HF.NRT FAYOL
150 .
b) Abuso de comunicaciones escritas
Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que
debe ser completada mediante explicaciones es generalmente
más simple y más rápido proceder verbalmente que por escrito.
Es sabido, por otra parte, . que los conflictos o malentendido:-i
que podrían solucionarse en una conversación, se enconan a
menudo por el uso de la correspondencia.
Se deduce de esto que las relaciones deben ser verbales, siem
pre que sea posible. Así se gana en rapidez, claridad y armonía.
Sin· embargo, sucede que en algunas empresas los agentes dti
servicios inmediatos que tienen entre sí frecuentes relaciones, y
también los agentes de un mismo servicio que podrían encontrar
se fácilmente, solo se comunican por escrito: Ello ocasiona un a11
rriento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales a 111
empresa. Al mismo tiempo puede comprobarse que entre loH
servicios o entre los agentes de un mismo servicio re~na cicr t a
animosidad. El sistema de las comunicaciones escritas condt11·1
habitualmente a este resultado.
Existe una manera de pon er término a este régimen detmd 11
ble: impedir todas las comunicaciones escritas que puedan H1·1
remplazadas :fácil y ventajosamente por las comunicacio11C' 1
verbales.
Aquí también encontramos una cuestión de medida.
El poder de la unión no se manifiesta únicamente por 101-1 f11II
ces resultados de la armonía qµe reina entre los agentcH dt• 1111 ,
misma empresa: las ententes comerciales~ los sindicaloH, 1,
asociaciones de todas clases desempeñan un papel consickrn lil
en el gobierno de los negocios.
El papel de la asociación ha aumentado considerab lemPnl,• d1
de hace medio siglo ; he visto en época anterior a lofl 0111 ,•111
de la gran industria sin coh esión, sin unión, convcrlid<>H 1 11 1111
vei:dadera polvareda de individuos; el sindicato loH hu t rn.ll 1
mado en colectividades que tratan de igual a ig un~ cou 1•1 p11t 11
En esa misma época reinaba entre lM gnuHIN1 Pn1 prt1111111
milares una rivalidad encarnizada que ha 1-1 ido dt•Hplnwdn I'
a poco por relaciones corteses que pcl'rnitcn 11.1 11Ht11 1· d,• 1·11111
acuerdo la mayor parte <Ir AllH mut110H i11t.1 1 rl'1WH 11:11 1·1 1·111111
'l:o ,di' uua n111•v:1 1•r:t q1w ha mo1lifirndo pt'11f1111d:1111"11t, hl t
t 11111'11·,•H \' 11111 1d1•1 ' l ,mi 11'1",•H d11 l'lllpl'l'HÍIII 1kl11111 tt' ttr
,·11P11t11 Ptllll 1•vol11111111
/\IIMTNISTRACl!ON INDUSTRIAL Y GENERAL 151
1111,u nt111I usta revista de los principios, no porque la enu-
1 11 1w 1111.vn agotado -esta enumeración no tiene un lími-
1 11 111110 porque me parece muy útil, en este momonLo
11 tlul'! l'ina administrativa de una docena de principio~
l 1k 1 ld111-1, HObre los cuales conviene por consiguiente re-
' 111 di1,cusión púb-lica.
11,11111 11umcionados precedentemente son aquellos a los
l 111tl11 qlle recurrir más a menudo. He expuesto sim-
11111 1·t1Hpccto a ellos, mi opinión personal. · Serán in-
ttl ,•11rl iao administrativo que está aún po~ hacerse?
11 1111lilico. lo decidirá. ·
rn l11cll¡.¡pon~~ble. En toda empresa, sea comercial,
p1tl1l l1·11, t·clig1osa, de guerra o filantrópica existe
1 1tl111i11iALt·ativa a cumplir, y para cumplirl¡ es ne-
11 11• 11nbro principios, es decir, sobre verdades ad-
l11t 11l 111tlaH. gs éste el código que representa a cada
1111111 I o <ltJ esas verdades.
1111l11111'Hll, do primera intención, de que los princi-
1 d 1 1.. , 11n, las leyes del decálogo, los mandamientos
1111 111111 11 nara el administrador una guía sufi-
11 11 11,1 1•1•11idacl de un cód}go especial. Es fácilmen-
l I lr•v,•H 1-111pcriores de orden moral o religioso
1 111111111111, on vista al individuo o a los intereses
h11 U0 , 11111 principios de administración tienen en
1 1 11111 1•1 ,·xito do las asociaciones y la satisfac-
41 • 11 •111101tdcoH. Siendo distinto el propósito
11 111 • ,11.,dloH no sean iguales. No existe alli
t 111¡1111·11 rnul rncllcción.
• , 11 111 011,·11rid1tcl, en el caos; sin experien-
• 111r1 1r11l1111 11111rha11 dificultades, aun con los
1
••t"""' 1 1 p1 l111•lp111 <'H el faro que p ermite orien-
nl 11 11 lt, 1 11111 1·011oc·cn el camino del puerto.

CAPÍTULO SEGUNDO
ELEMENTOS DE ADMINI{:,TRACION
19 Previsión. - 29 Organización. - 39 Mando
49 Coordinación. - 59 Control.
19 PREVISION
La máxima "gobernar es prever" da una idea de la importancia
que se atribuye a la previsión en el munrlo de los negocios. Es
exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier-
no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever
significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es
ya obrar.
La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de mane-
ras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-
mento más eficaz es el programa de acción.
El programa de acciórn es a la vez el resultado que se desea ob-
tener la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los
medi¿s a emplear ; es una especie de cuadro del porvenir, en el
cual los acontecimientos próximos se hallan previstos con cierta
precisión, según la idea que uno se .ha formado de ellos, pero
donde Ios acontecimientos lejanos aparecen cada vez más vagos;
es la marcha de la, empresa prevista y preparada para un perío-
do de tiempo determinado.
El programa de acción reposa : 1Q sobre los recursos de la em-
presa (inmuebles, herramientas· y útiles, materias prima~, ca-
pitales, personal, poder de producción, merc~dos comerciales,
relaciones sociales, etcétera) ; 29 sobre la naturaleza e .impor-
tancia de las operaciones en curso; y 39 sobre las posibilida-
des futuras, las cuales dependen, en p¡;¡.rte, de las condiciones
técnicas, comerciales, financieras, etcétera, todas sometidas a
cambios cuya importancia y momento no pueden determinarse
ele antemano.
l.;é, preparnri611 del programa de acción es una de las .op~racio-
nc11 m(tM in1pul'tn11t, A y mtíA difícilPs de toda la empresa; pone.
1
ADMINISTRACFON INDUSTRIAL Y GENERAL 153
en movimierito todos los servicios y todas las funciones, princi-
palmente la administrativa.
Es, en efecto, para cumplir su función de administrador que el
jefe toma la iniciativa del pro~ama de acción, indica su finali-
dad y amplitud, fija la parte de cada ser vicio en la obra común
coordina las partes, armoniza el conjunto y decide finalmente'
la línea de conducta a seguir. Es necesario no s~lament e qu~
en esta línea de conducta nada afecte los principios y las reglas
de una buena administración, sino también que las disposiciones
adoptadas faciliten la aplicación de estos principios y reglas.
Las diversas capacidades (técnicas, comerciales financieras
etcétera) necesarias al jefe de la empresa y a sus ~olaboradore~
para establecer el programa de acción, deben ser complementa-
das por consiguiente por una verdadera capacidad adminis-
1Tativa.
CARACTERES GENERALES
fil~ UN BUEN PROGRAMA DE ACCIÓN
Nadie discute la utilidad del programa de acción ; es indispensa-
ble que antes de obrar se sepa bien qué es lo que se puede y lo
que se quiere. Es sabido que la ausencia del programa ocasiona
lumitaciones, fa.Isas maniobras y cambios intempestivos de orien-
1tLción que son causas de debilidad y ·h asta de ruina para los ne-
1111cios. No se discute, pues, la cuestión de la necesidad del pro-
µ rnma de acción y creo expresar la opinión general al afirmar
q11ti es indispensable.
l 't11·1> hay programas y programas: simples, complejos, sucintos,
1 l1 t :diados, de larga o de corta duración; unos han sido estudia-
"º"' c•on minuciosa atención y otros superficialmente; con rela-
, 11111 a su calidad los hay buenos, mediocres y malos.
1'(nt10 distinguir los ,buenos de aquellos· que no lo son?
1l11ic•amente la experiencia puede pronunciar su juicio soberano
11
111·1 ol valor real de un programa, es decir, sobre los servicios
11111 puede rendir a la empresa. Además, debe tenerse en cuenta
111 q11e1 1'01·ma es aplicado. Hay instrumento y artista.
1 ,,., 11n, Rin embargo, algunos caracteres generales sobre los
1
11111!1 11 111-1 no1-1iblo ponerse previamente de acuerdo, sin necesidad
I,• 1•11 1111r1u· <1110 la oxp<1dencia se haya pronunciado.
l tt 11111rlurl· d1J 11ro{Jrr1,11111, noi: oJomnlo. No puede haber sino un
IM HENRI FAYOL
Holo programa en acción : dos programas diferentes darían ori-
gen a la dualidad, la confusión y el desorden.
Pero un programa puede ser dividido en muchas partes. Encon-
tramos en la gran empresa, simultáneamente con el programa
general, un programa técnico, otro comercial, otro financiero,
etcétera, o todavía más, un programa de conjunto con un pro-
grama particular para cada servicio. Pero todos estos progra-
mas se hallan ligados, soldados, de modo que no constituyen en
conjunto sino uno solo y toda modificación hecha a uno cualquie-
ra de ellos se refleja en seguida en el programa de conjunto.
La acción directiva del programa debe ser continua. Pero la li-
mitación de las facultades humanas restringe forzosamente la
duración de los programas. Para que no haya interrupción en
la acción directiva es necesario que un segundo programa suce-
da sin intervalo al primero, un tercero al segundo, y asi
sucesivamente.
El programa anual es de uso casi general en la gran empresa.
Simultáneamente funcionan otros programas, de más larga o
más corta duración, pero siempre estrechamente armonizados
con aquél.
El programa debe ser lo suficientemente elástico para que pue-
da sujetarse a las modificaciones que se considere conveniente
introducirle, sea por la presión de los acontecimientos o por cual-
quier otra razón. En todo momento, el programa es la ley ante
la cual hay que inclinarse.
Otra cualidad del ·progtama es la de tener toda la precisión com-
patible con el elemento incierto o ignorado que pesa sobre la
suerte de la empresa. Habitualmente es posible trazar una lí-
nea de conducta próxima con bastante precisión. Una simple
directiva conviene a las operaciones lejanas; antes de que llegue
el momento de ejecutarlas se habrán adquirido los elementos de
juicio suficientes que permitan fijar mejor la l~nea de conducta.
Cuando la parte incierta o ignorada es relativamente muy gran:..
de, el programa no puede tener ninguna precisión; la empresa
recibe entonces el nombre de aventura.
Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión, tales son los ca-
1·acteres generales de un buen programa de acción.
I~n lo que se refiere a los caracteres particulares que debe poseer
.v q110 dopC'ndon el e la nnturaleza, de la importn11rin .v do las con- .
AOM! NIS THACJON IND USTllIAJ. V Gt; Nt:ll A I, 1:i:i
diciones de la empresa para la cual ha sido confeccionado, no c.-;
posible establecerlos previamente sino mediante la compar ación
con 1 otros programas que hayan sido considerados buenos para
negocios análogos. Por tanto, debe buscarse en cada caso, en
la práctica de los negocios, elementos de comparación, modelos,
como hace el arquitecto que debe construir un edificio. Mejor
dotado de elementos que el administrador, el arquitecto puede
recurrir a álbumes y a cursos de arquitectura; con respecto a la
admhlistración no existen álbumes de programas de acción, no
hay em,eñanza de la previsión; la doctrina administ rativa está
aún por hacerse.
Los buenos programas no faltan; se los adivina por la marcha
de los negocios, pero no se les ve tan de cerca como para CL.no-
cerlos bien y juzgarlos. Sin embargo, sería muy útil a todos los
que -administran saber de qué medios se valen los jefes experi-
mentados para confeccionar sus programas de acción. Basta-
rían una docena de ejemplos bien seleccionados.
A t ítulo de ejemplo expondré el método seguido desde hace mu-
cho t iempo en una gran empresa minera y metalúrgica que co-
nozco a fondo.
l\[ODO DE CONFECCIONAR EL PROGRAi\IA DE ACCIÓN
1~1'. UNA GRAN EMPRESA MINERA Y METALÚRGICA
Esta sociedad comprende varios establecimientos distintos y ocu-
pa aproximadamente a diez mil personas.
1,: 1 programa de conjunto se compone de una serie de programas
di stintos llamados prcvisiolles.
llay previsiones an11ales, decenales, m ensuales, semanales, dia-
ria.e;, de m uy largo plazo, especiales . .. Y todas estas previsiones
HI' funden en un programa único que sirve de directiva a la
t•mpresa.
I flt<' visi ones am wlcs
,\ 1111almente, tlos meses después de la terminación del ejercicio,
N•· 1·0 11 fpcciona un i11for me general sobre las O,Peraciones y los
11 •1wltuclcm de ese ejcrcici,o. El informe se refiére especialmente
11 111 p1·od11c<.:i ón, a las ventas, a la ~ituación técnica, comercial y
1111 .111 1• 1p1•a, ti ! 1wn1onal, a lo:i l'esultados económicos, etcétera.
1 1 111/ r11·,11r ttH :1c·oni ri:111Hclo p111· m·<•11isi01w,c¡ que tratan los mis-
11111M ,, rn II l 11t1. l :11t HH J1 1·,·11t11lo11,·.~ cormli L11 ycn un.~ e11pecie de die-
1
 ADMINISTRACf-ON INDUSTRIAL Y Gt:NEílAL J!)7
15(1 · HF:NHI FAY-OL
períodos decenales ; otras, que surgen de improviso, ocasionan
tamen previo sobre las operaciones y resultados probables del modificaciones sensibles en las condiciones de la empresa.
nuevo ejercicio. Ambas son objeto de previsiones especiales, cuyas conclusiones
Los dos primeros meses, no incluidos en el informe, no quedan son incluidas naturalmente dentro del cuadro de las previsiones
sin programa, gracias a previsiones provisionales hechas quince anuales y decenales. No hay que oividar nunca que no debe exis-
días antes de la terminación del ejercicio precedente. tir sino un solo programa.
En una gran empresa minera y metalúrgica hay pocas operacio- Estas tres clases de previsiones ..,._anuales, decenales Y especi0r-
nes que se desarrollan íntegramente en el curso de un año. Las les- fusiqnadas y armonizadas, constituyen el programa gene-
combinaciones técnicas, comerciales y financieras, que son las ral de la empresa.
que dan a la empresa su actividad, exigen más tiempo para su Preparadas con minucioso cuidado por cada dirección local con
preparación y realización. el concurso de los jefes de servicio; revisadas, modificadas Y
Por otra parte, deben tenerse en cuenta las repercusiones que completadas por la dirección general; sometidas al examen Y
las operaciones próximas tendrán sobre las ulteriores y la obli- aprobación del Consejo de Administración, estas previsiones se-
gación de preparar a veces con mucha antelación un estado de rán el programa que servirá de guía, de directiva y de ley para
cosas deseado. todo el personal, mientras no se las remplace por otras.
Por último, es necesario pensar en las modificaciones incesantes En las páginas 196 a 198 se hallan la tabla de las materias
que se operan en Ia situación técnica, comercial, financiera y so- tratadas, en las previsiones anuales y decenales y un modelo de
cial del mundo industrial en general y de la empresa en particu- los cuadros que completan y resumen estas previsiones.
lar y en no dejarse sorprender por los acontecimientos.
Estas diversas consideraciones rebasan el cuadro de las previ-
siones anuales y conducen a previsiones de plazo más largo.
II. Previsiones decenales
Las prevision es decenales tratan los mismos asuntos que las
anuales.
En el punto inicial ambas son idénticas ; las previsiones anuales
se confunden con el primer año de las decenales. Pero a partir
del segundo año aparecen notables divergencias.
Para conservar la unidad de programa es necesario armonizar
anualmente las previsiones decenales con las anuales, si bien al
cabo de a lgunos años las dec~nales se han trasformado general-
mente en tal forma que carecen de claridad y se siente la nece-
sidad de rehacerlas. Y, en efecto, existe la co.s tumbre de reha-
cerlas cada cinco años. .
La r egla es· que las previsiones decen~les abarquen siempre una
década y sean rehechas cada cinco años. Así se tiene siempre
una línea de conduct a trazada al menos con cinco años de
antelación.
III. Previsiones especiales
Mxh1tcu 01Wrftcionea cuyo delo evolutivo excede a uno o a va1·ios.
 l hH HENRI FAYOL

JJJJI ·-
PRIDVISIONES ANUALES O DECENALES

Parte técnica
TABLA DE MATERIAS !
Concesiones. - Inmuebles. - Materiales.
Explotación. - Fabricación. - Producción.
Trabajos nuevos. - Mejoras.
1 ~11111111 \1
Conservación de jnmuebles y mater iales.
Precio de costo.
--, 111 111111
Parte c011iercial 1-111111 I I_I I_

~ - UI_I_IJUJI_
Mercados,
Productos disponibles para la venta.
Escritorios. - Ententes.
Clientes: Importancia. - Solvencia. ~
Precios de venta.

Parte financiera

.
Activo .
·
Capital. -

circulante
Préstamos. -

.......... . .. , , ,
Depósitos.
¡ Provisiones
Mercaderías
Deu dores
~,...,.: Illll-111[
Fondos líquidos
Activo disponible.
Reservas y previsiones diversas.
Salarios
Acreedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proveedor es

Amortizaciones.
f Varios

Dividendos.
Banqueros.
! 11 1111111
Contabilidad

Balance. -
Se,quridad
Ganancias y pérdidas. - Est adística. ! 1_ ___
~ -:- -11 1111 1111
1J_ i
z ~
~ -ITl l 11 i l l l
-rn mmr
•
Medidas tomadas contra los acc~dentes.
Guardianes. -
Seguros.
Contencioso. - Servicio de san idad.
z _
~ • TITmlJJT
_I_II[l]_I_I_I_ ~~
A
i~ -; ~,1-\_l_l l-\ \-l [-
1

Ad,rninistraci6n @N 1~ J11 ·11 11 11 L ~ ! -;;-TI 111 11111

~ ~ L I11111 1111 i ~ . 1IITI 111 11
Programa de acción.
Organización del personal. - Reclutamiento.

~ ¡ : \\\\\f\-\-\-l ~
Mando.
Coordinación. - Conferencias.
Controles.
< TI11111111
~, J 111111111 ij Jlillll\TIT
JI-- - ' - - -
 .;.!1,gºº1 ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GEN ERAL
16 1
~.¡ Z
&"' + Hace cincuenta años que he comenzado a emplear est e sist ema
- - ~- ----- - _ _ c3._~_:..:::'o,;...____,c_!_ - - - - - - de previsiones. Se trataba entonces de la dirección de una hu-
llera. Ese sistema me ha reportado tales beneficios que no he
titubeado en aplicarlo inmediatamente en las diver sal:l induHlrias
---'-- -- --- --
cuya dirección me fue confiada. Lo consider o como un precio-
so instrumento de dirección y no titubeo en r ecomendar 8u uso
1---'-llll ll ll lll 1

a todos aquellos que no disponen de un instrumento mejor .

.~~~:~p; 11111 ITITI 1- Es verdad que se presentan inconvenientes en su aplicación, po-

ro éstos representan muy poca cosa en comparación con las ven-

~i] ~5 / lllllllllT tajas que reporta.

Echemos un vistazo sobre est as ventajas e inconvenientes.

11~ ! 111 11i 1111 ¡-

it I______-- it 111 ITIITIT
V ENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS PREVISIONES

a) El estudio de los recursos, de las posibilidades futuras y de

los medios a emplear para alcanzar el fin propuesto exige la in-
.i 1
i lt
tervención de todos los jefes de servicio dentro del marco de sus

~
r:i:1
A ·~
o atribuciones ; cada uno aporta en este estudio el concurso de su
~ ~ 1- p::--'--''-'- -- ----- l l 111111 111 experiencia, con el sentimiento de la responsabilidad que le in-
-<: ~

~ ij
! 1 Jl I l_lll_lJ_ cumbirá en la r ealización del programa.
Existen allí excelentes condiciones para que ningún recurso Rea
olvidado, para que las posibilidades futuras sean valoradas con
coraje y prudencia, y para que los medios se adapten perfecta-
rJ':J

8z
oJ:r.¡
t• 1 1111111111 mente al fin propuesto.
Sabiendo lo que la empresa puede y quiere, ésta toma una tra-

. ~· 111 / l l l ll l yectoria firme, aborda los negocios corrientes con seguridad y

está preparada para dirigir todas sus fuerzas contra las sor-
~

§
---e--'-''- '--L - -

i
-

j 1, I ITITITITIT presas y los accidentes de cualquier naturaleza que puedan

presentarse.
h) La confección del programa anual es siempre una operación
~- A 1
::'o - - - - - - -- - --

-.
"' é"'
a- • dl_ll llllll-1 delicada; es particularmente larga y difícil cuando se efectúa
por primera vez. Pero cada renovación ocasiona alguna simpli-
fi cación, y cuando el programa se ha convertido en un hábito,
J'º
~!1t1~11 IJJllilI la fatiga y las dificultades se reducen grandemente.
l'or el contrario, el interés que presenta va en aumento: la aten-
r 16n que exige la r ealización del programa; la comparación que
..-!--1:_t,I_IIJJJJ_l111 ch lw hacerse entre los hechos previstos y los reales; la verifica-
c•iou ,lo los errores cometidos y t ambién de los éxitos alcanzados ;
111 hw1q1tctb de los medios de evitar aquéllos y de reproducir és-
l 1111, foclo 1•Uo hnco del nuevo programa un trabajo caqa vez más
iiil,,rn1111idP .Y 1·1Hln v1z m {i H útil.
1

"'o
11TnTITllT 'j 1-l l l l l l l l /l
10:! HENRI FAYOl.
B.fectuando este trabajo el personal acrecienta su valor de afio
en año y se halla, al cabo de cierto tiempo, muy superior de lo
que era al principio.
En verdad, este resultado no se debe únicamente al ejercicio du
la previsión. Pero una cosa se relaciona con la otra: un progra
ma bien estudiado incluye ordinariamente sanas prácticas de,
organización, de mando, de coordinación y de control. Este 011•
mento de la administración, es decir, la previsión, influye sobrt1
todos los otros.
o) La falta de continuidad en la acción y . los cambios injustifi
cados de orientación son peligros que amenazan constantemeulc
a los negocios sin programa. El menor viento contrario bfü·t
desviar al navío que no está preparado para resistir. Cuando
suceden graves acontecimientos, los cambios sensibles de oriN1
tación pueden ser decididos por la influencia de un desord1•11
profundo, pero pasajero. Unicamente un programa consciente
mente estudiado durante un período de tranquilidad permite l'oll
servar una clara visión del porvenir ·y concentrar sobre el pnll
gro presente la mayor suma posible de facultades intelectual«
y de fuerzas materiales.
La necesidad de un programa se evidencia principalmente {' 11 lo
momentos difíciles. El mejor programa no ha podido p1·,•v1 ,
todos los acontecimientos extraordinarios que pueden sohrr,v,
nir, pero los ha considerado en parte y ha preparado lai-i 111·11111
que podrán necesitarse para combatirlos en el momento ,111 1111
se produzcan.
El programa defiende a la empresa no solamente de loA 1·1111111111
peiigrosos de orientación que pueden ocasionar grave¡:¡ Ht11•,,110
sino también de los que provienen a veces simplcmc11l1 d, 1 1
versatilidad de las autoridades superiores. La proiesni 111111111
mo <;le las desviaciones, al comienzo insensibles, que 1,1 1·111111111 At
1
por alejarla de su objeto.
CONDICIONES Y CUALIDADES NECESARIAS PAitA LA
CONFECCIÓN DE UN BUEN PROGRAMA DE ACCIÓN
En resumen, el p1·ograma de a cción lfocilitn In 111 ilí 7.1 ll'l1111 JI
recursos de la empresa y la elección do 101-1 11H, jm·1 ,, 11111dlw• 11
plear para llognr nl fin p1·o ¡n101-1Lo; Ht11wi11111 o 1·11d111•p 1111 h 1
cion<'H, 1111-1 fnlt-11111 m1111inhrnH y 1cm 1·11111hrn11 i111111llll1 111l11
oriP1d1111i(,11, 1·111111·il111.v11 111 1111qor11111i1•11lo d11l p1111101utl
/\OMINISTRACTON INDUSTRIAL Y GEN ERAL 163
111111'10~0 instrumento de gobierno.
111 11M111üarse por qué un instrumento de tal naturaleza no
111 1111 Lodas partes y llevado a su más alto grado do l)~.r -
1.. 1 l'azón consiste probablemente en que su co_nfecc10n
11 ,,1 per sonal dirigente cierto número de cualidades Y
111 l111wA muy difíciles de reunir.
r., ..inu de un buen programa de acción exige en el per -
l l i·o,m pa ra dirigir a los hombres; 2 9 mucha actividad;
t 1 , ornj o moral; 49 una gran estabilidad ; 59 cierta c~m-
9
1 1 11 11~ especialidad profesional de la empresa, Y 6 c1er-
1 li 111•la general de los negocios.
t, , a, para dirigir a los hombres
111 11 c•mpresa la mayor parte de los jefes de servicio
11 1•11 In confección del programa de acción..Est~ ta~ea
por intervalos, al trabajo cotidiano. y ordmar10; 1~-
I , 1 111,pon sabilidad y no da lugar habitualmente a mn-
11111111·,ición especial.
l 111 •1 do los jefes de servicio, en estas condiciones, una
1 111 t111tl y activa, se necesita un hábil c~~ductor de
¡11 , , 1111 lema a la fatiga ni a las responsabilidades. El
h•• 111r do hombres se reconoce en el celo de los subor-
1,i 1·onfianza que merece a sus superiores.
111 111111 1111 unles decenales y especiales exigen por parte
'
1 d111wmLc una permanente atenc10n.
.'
t f1, !111111111.o quo el programa mejor estudiado n~ se
11 'l i11·l 11 mNÜCl. Las previsiones no son pro~ec1as.
1111 1,
111 ,ll1l11tl tlo n1<111cir al minimo la parte de lo 1mpre-
11p11lil11·0 y h111ün 1oA interesados en la empr~sa
1 111114 111 1•01·1·l1,11lo Hoht·o ln marcha de los negoc10s,
uh 11 ..¡ 11 h11«· 111 1•l j1•rC1 qne h abía heoho nacer o
llflt n11 11 11 q111 • no Ht' hnn. realizad~ .. 1:)e donde ~e
hhul di ,•l1•1·l II pn1dP111•in q110 conc1hc con la obh-
IM HENRI FAYOL
gación de realizar todos los preparativos que implica la búsque-
da del mejor resultado posible.
Los timoratos sienten la tentación de suprimir el programa o
hacerlo insignificante, a fin de no dar lugar a críticas. Es éste
un mal cáJlculo, aun desde el punto de vista personal. La ausen-
cia de programa, que compromete la marcha de los negocios,
expone al jefe a responsabilidades infinitamente más graves
que la de tener que explicar las causas de previsiones imperfec-
tamente realizadas.
4. Estabilidad del personal dirigente
Trascurre largo tiempo antes de que un nuevo director haya ad-
quirido un conocimiento suficiente de las operaciones en curso,
del valor de los agentes, de los recursos de la empresa, de su
organización general y de sus posibilidades futuras, que le per-
mita abordar con provecho la confección del programa de ac-
ción. Si en este momento comprende que no dispondrá del tiem-
po necesario para concluir esta tarea o solamente de que no po-
drá ver el comienzo de su realización; si, por otra parte, está
convencido de que esta tarea, condenada a quedar estéril, no
podrá ocasionarle más que críticas, ¿ puede creerse que la eje-
cutará con entusiasmo o aun que la acometerá si no es obligado
a ello? Es necesario tener en cuenta la naturaleza humana.
Sin estabilidad del personal dirigente no puede haber un buen
programa de acción.
5 y 6. Competencia profesional y conocimiento
general de los ne.gocios
Ambas son capacidades tan necesarias para la confección del
programa como para su realización.
Tales son las condiciones indispensables para la confección de
un buen programa de acción. Exigen una dirección inteligente
y experimentad.a.
La ausencia de programa o un mal prograrp.~ constituyen signos
de incapacidad del personal dirigente.
Para proteger los negocios contra esta incapacidad es menester:
19 Hacer obligatorio el programa;
29 Poner al alcance del público buenos modelos de programas.
(Estos modelos pueden pedirse a las empresas prósperas. La
experionr ia y la discusión pública seleccionar án los mejores. )
ADMINISTRACFON IND USTRIAL Y GENlsHAL 165'
39 Introducir la previsión en los programas de ·e nseñanza.
De este modo la opinión pública· podrá esclarecer se y ejercer in-
fluencia sobre el personal dirigent e, cuya incapacidad aot·f-1. me-
nos de temer, lo que de ningún modo disminuirá. la importancia
relativa de los hombres de valor .
No entraré aquí en ningún detalle referente a las previsiones
mensuales, semanales o diar ias que se hallan en uso en la mayor
parte de las empresas y que, como las previsiones de larga du-
ración, tienen la finalidad de trazar de antemano la línea de
conducta considerada más favorable al éxito.
Todas estas previsiones deben llegar con suficiente anticipación,
para que haya tiempo de preparar su realización.
PREVISIÓN NACIONAL
La nación francesa es previsora; su gobierno no lo es 1 •
Rstablezcamos primero el hecho; buscaremos en seguida los re-
.) medios.
l ,a legendaria m edia de lana no deja ninguna duda sobre la pr e-
visión de la parte poco acaudalada del pueblo francés ; ésta eco-
nomiza para mejorar su situación y para precaverse de los po-
Hlbles días malos. Los elogios que se le hacen a este respecto
prueban que el ahorro no es una costumbre universal. Esta pre-
visión demuestra la virtud de imponerse privaciones para la
rnnsecución de un fin determinado ; ella no exige un gran es-
l'uerzo intelectual.
l ,i1. vida familiar de los obreros de categoría y de los capat aces
OH a menudo un modelo de previsión y de orgánización, del cual
líL mujer es el principal artesano y cuya razón es el deseo de
nlovación social, para los niños al menos. El programa exige
ril¡.¡unos cáléulos, pero y~ puede existir en el cerebro del jefe de
l mnilia.
11:n la pequeña industria o en el pequeño comercio los negocios
111t1H complejos exigen uh grado más elevado de previsión. Los
q11 0 no están dotados de esta capacidad lo pagan caro. Se rinde
w111cralmente homenaje a las cualidades de nuest ras clases
111oclias.
: inhcmos cuál es la importancia de la previsión en la gran em-
t tt'OHI\ y qué cualidades exige en el personal dirigente: compe-
1 ltl11l.o ft m 0Hc1·ito íhac'e mucho tiempo. En el capítulo titulado "Enseñanzas
11., 1,, gum•r1L" expondré las r e:fr~xiones que me han inspirado los acon-
l,wl1111n11l,uH rnd ntlbOH.

166 HENRI FAYOL
tencia profesional, experiencia, capacidad administrativa, acti-
vidad, coraje moral, etcétera. Este conjunto de cualidades se
halla en la mayoría de las grandes empresas francesas.
No puede decirse lo mismo del Estado francés, ya que podemos
juzgar su actuación mediante la lectura de los debates parla-
mentarios.
Las previsiones anuales (presupuesto) muy raramente son con-
cluidas en tiempo útil. Las previsiones a largo plazo son raras.
En esta inmensa empresa, que tiene necesidad de una extrema-
da previsión, se vive casi al día.
¿Por qué?
La razón inmediata es la inestabilidad ministerial.
Los ministros, que no hacen sino pasar, no tienen tiempo de ad-
quirir la competencia profesional, la experiencia de los negocios
y la capacidad administrativa indispensable para la confección
de un programa de acción. La elocuencia de la tribuna que es, ..)
muy ciertamente, de primera necesidad para un ministro, no lo
exime de los conocimientos que se adquieren al cabo de cierto
tiempo por 12 pr ádica de los negocios y el ejercicio del poder.
Cierta esta{>ilidad se impone.
La inestabilidad ministerial es una plaga para el país. El día
en que la opinión pública esté bien convencida de esto, los parti-
dos no se entregarán tan ligeramente como en la actualidad a
este juego, sabiendo que es peligroso.
La falta de responsabilidad de los dirigentes es otra razón de
la imprevisión del Estado. La responsabilidad financiera, por
ejemplo, que es un poderoso estimulante en los jefes de negocios
privados, es casi· nula en lo que se refiere al Estado. El remedio
a este mal se halla también en la estabilidad ministerial que
liga al ministro a su obra y le da el valor moral, única garantía
real de la administración en las empresas muy grandes.
Por consiguiente, desde el único punto de vista de la previsión,
es necesario i:ealizar los más grandes esfuerzos para arribar a la
estabilidad ministerial.
29 ORGANIZACION
Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos nece-
sario.s para su funcionamiento : materias pr imas, herramientas
y útiles, cnpítalos, pel·som1,l.
ADMINISTRACrON INDUSTRIAL Y GF.NERAL 167
~ueden hacerse en este conj unto de elementos dos grandes divi-
mones : el organismo material y el organismo social.
Solamente nos referiremos aquí al segundo.
Pr ovisto d~ los r ecursos materiales necesarios, el personal 0
cuerp~ social debe ser capaz de desempeñar las seis funciones
osenciales, es decir, de ejecutar todas las operaciones que abar-
('.n. la empresa.
MISIÓN ADMINISTRATÍVA DEL CUERPO S OCI AL
\i~ntre el cuerpo soci~::1 de la empresa rudimentaria, donde un
Holo homb~e desempena t odas las funciones, hast a el de la em-
presa nacional que emplea millones de individuos, se presentan
Lodas las variaciones posibles.
11:n t.o~os lo~ casos el cuerpo social debe desempeñar la misión
11dministrativa siguiente:
l9 Vigilar para que el programa de acción sea conscientemente
preparado y r igurosamente ejecutado;
·•,,~ v·1g1·1ar para que el organismo social y el organismo mat erial
110 ,h allen en relación con el fin, los recursos y las necesidades
lle la empresa;
:1o Establecer una dirección única, competente y vigor osa;
l'i Concer tar las acciones y coordinar los esfuerzos ·
IJV Formular decisiones claras, netas y precisas ; '
11°· con t n ·b mr
· a un buen reclutamiento;
. cada servicio debe t e-
11ri1· a su frente a un hombre competente y activo· cada agent e
tlobe. :star en el puesto donde puede rendir ei ·máximo de
lf1l'VlClOS ;
f'.' Oefinir claramente las atribuciones·
'
H'' l~stimular la afición a las iniciativas y a las responsa-
lillldades ;
'1'' Remunerar equitativa y háibilmente los servicios prestados ;
IIJV Aplicar sanciones contra las falt as y errores ;
11 11 Hacer respetar la disciplina ;
I'!',' Vigilar par a que los intereses particulares se hallen subor-
tl IundoM nl interés de la empresa;
1:!'-' l ' ,·11Htm· 1~ nn nLonción particular a la unidad de mando.
'
 CUADRO N9 6

FORMA DEL CUERPO SOCIAL EN SUS DIVERSOS

168 HENRl FAYOL GRADOS DE DESARROLLO
149 Vigilar el orden material y el orden social; (a)
159 Hacer controlar todo; •
169 Combatir los abusos de reglamentación; de formulismo bu- (b)
rocrático y de expedienteo, etcétera. •
111111th 11111'
Tal es la misión administrativa que debe desempeñár el perso-
nal de toda empresa. Esa misión es simple en la empresa rudi-
mentaria y se complica a medida que la empresa es más impor-
tante y el personal más numeroso. (e)
Comprobaremos en primer lugar que, a pesar de la infinita va- 1
•
riedad de empresas, todos los cuerpos sociales de igual impor- 1 1i I tilliilliJlilllllh~
tancia numérica tienen entre sí una gran semejanza exterior y
que se diferencian prhicipalmente por la naturaleza y el valor
de sus elementos constitutivos. ·
Examinaremos luego lc,s órganos del cuerpo social, como tam-
bién los individuos que componen esos órganos, y buscaremos las
condiciones ,que unos y otros deben cumplir para que el cuerpo_.)
social esté bien constituido.
Finalmente nos ocuparemos del reclutamiento y de la formación
del personal de las empresas.
CONSTITUCIÓN DEL CUERPO SOCIAL (e)
(A) FORMA DEL. OUERPO SOCIAL EN SUS DIVERSOS GRADOS
DE DESARROLLO. - ·SEMEJANZAS. - IMPORTANCIA DEL
•
FACTOR INDIVIDUAL. - ANALOGIAS.
La forma general del cuerpo social depende casi exclusivamente
del número de agentes que constituyen la empresa.
Consideremos en primer término la empresa. industrial repre-
sentada en sus diversos grados de desarrollo por las figuras del
(f)
cuadro N9 6.
a) Es el artesano único de la empresa rudimentaria; •
b) Es el personal de la pequeña empresa, donde algunos obreros
solamente reciben órdenes directamente del jefe de la empresa;
c) Cuando el número de obreros aumenta ·a diez, veinte, trein-
ta ..., según el caso, un capataz o intermediario actúa entre el
jefe y la totalidad o una parte de los obreros. El cuerpo social
toma entonces la forma ( c) ;
(g)
d a g). Cada nuevo grupo de diez, veinte o treinta obreros da
origen a la aparición de un nuevo capataz; dos, tres, cuatro o •
cinco capataces determinan el nombramiento de un jefe de t a-
ller; dos, tres, cuatro o cinco jefes de t aller requieren la ínter -
l '/0 HENRI FAYOL 1\DlViINISTRACJON I NDUS TRI AL V <llsN l(íl,\l, 171
vención de un jefe de división . .. Y el número de grados jerár- hulla Y un a fábrica metalúrgica- , cada una de las cuales ocu-
quicos continúa así aumentando hasta llegar al jefe supremo, no pa de mil a dos mil obreros.
teniendo generalmente cada nuevo jefe más de cuatro o cinco E s en ambos casos el mis mo aspecto general, los mit:1moH Hervi-
subordinados directos. cios principales llevando las mismas denominaciones, salvo que
A razón de quince obreros por capataz y de cuatro jefes de un el servicio técnico se lla ma fabricación en un caso y explotación
grado cualquiera Jn para un superior Jn +
1, el número de en el otro.
obreros de una empresa será: E l mismo gráfico se adapta a todas las empr esas indust r ia les
que ocupen igual número de obreros, eualquier á que sea su
Con el jefe inicial J, de .. ........... .... . 15 nat uraleza.
J1, de .... . .. ........ ... 60
J2, de .. .. . .......... ... 240 En las empresas industriales predomina el servicio técnico; si
Jª, de . .. ..... ..... ..... 960 se t rat ara de empresas comer cia les prevalecer á el servicio co-
J4, de .................. 3.840 mercial; en el ejército tendría preponder ancia el servicio mili-
J5, de .... .. . ...... .... . 15.360 tar, en la escuela el servicio pedtigógico, en la iglesia el servicio
J6, de . ................. 61.640 religioso . . . El órgano más desarr ollado es el de la función pr o-
J7, de .................. 245.760 fesional característica de la empresa. P er o en su conjunto el
Jª, de .................. 983.040,) cuerpo social guarda siempre, a idént ico grado de desarrollo,
J9, de .................. 3.932.lov
el mismo aspecto genera l.
JlO, de ... . .... , . , , . . . . . . 15.728.640 Igual a spect o gen er a l no quiere decir igual const1~ución íntima,
J11, de .................. 62.914.560 idéntico valor or gánico. De dos cuerpos sociales de la misma
J12, de .................. 251.658.248 Hpar iencia uno puede ser excelente y otr o malo, según el va lor
de los individuos que los componen.
Cito cifras -que son las de una simple progresión geométrica Hi se pudiera hacer abst racción del factor in dividual, sería muy
cuyo primer término es 15 y la razón 4- para demostrar que J'{~ci J' const ituir un organismo social. E staría al a lcance de cua l-
el modo de desarrollo ordinario del cuerpo social se presta per- quiera que tuviera alguna idea de los modelos corrientes y dis-
fectamente al agrupamiento de un número cualquiera de agen- pusiera de los capit ales necesarios. Pero para crear un cuerpo
tes y que el número de grados jerárquicos de las má~ ~ran~es 1mcial útil no basta a grupar a los hombres y asignarles sus fun-
empresas es muy limitado. Si se marca cada grado Jerarqmco ,.¡ones ; es menester saber adapt ar el organismo a las necesida-
por medio de un signo cualquiera, se verificará que el núme~o dt1A, hallar los hombres que se necesitan y colocar a cada uno
de signos correspondientes a los más altos je.fes de la industria d11 <istos en el lugar donde puede rendir el m áximo de servicios ; .
no excederá de ocho o nueve, y el de los mas altos jefes políticos 111 necesitan, en suma, muchas y reales cualidades.
o religiosos de diez a doce. H11 com para frecuentemente al cuerpo social de las empresa s
E l cuerpo social de todas las especies de empresas se constituye 1 1111 una máquina, un vegetal o un animal.
de la misma manera que el de las empresas industriales de modo l ,m1 expresion es " máquina administrativa", "funcionamient o ad-
que en el mismo grado de desarrollo, todos los cuerpos sociales 11il11tHLrativo" dan la idea de un organismo que obedece al impul-
se ~semejan. Esta semejanza se explica por la igualdad de fun- 1111 dd jefe y cuyas partes todas, bien unidas, se mueven armó-
ciones en las empresas de la misma especie, o por la existencia 1111·1u11onte y concur r en al mismo fin. Y esto es excelente. P ero
' de una mayoría de funciones semejantes en las empresas de es- , 1111.Y podrían ins pirar también la idea de que el engranaje ad-
pecie diferente. Esta semejanza es absoluta en las empresas 11tl 11lHLrnti vo, a l igual que el engr a naje mecánico, no puede tras-
de la misma clase; incompleta, pero muy acentuada, en las ot ras. li d l 11· t•I movimiento sino mediante la disminución de la fuerza.
Como ejemplo gr áfico, los cuadros Nos. 7 y 8 r epresent~n dos I, 1•11 ta 11 nn idea l'ulsa : el engr anaje a dminist r ativo -todo jefe
empresas industriales de ;naturaleza dif aren te -una mma de 11tf n111111di n rmt'ld c .Y debo ser un elem ent o product or de movi-
172 HENRI FAYOL
!).DMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
173

CUADRO N9 7 CUADRO N9 8
FABRICA HULLE·RA

Provisiones Encargados de la 1~ di visiónIngeniero

Altos hornos ...• vigilancia
[
Jefe de servicio Fabricación Capataz jefe 2~ división Id.
Trabajos subt.errá- 3~ división Id.
Ingeniero neos ... . .. . . .
Fábricas de ac~~o {Thomas '4~ división Id.
1
¡
Jefe de servicio (Martín íd. Servicio de planos Jefe de ofi<i/;na
Canteras ... .. ........... . . . . . . . . . Ingeniero

¡
Reversible . . . . . . . . . . . .
Clasificación Encarga,do de

l
Laminadoras . . . Laminadoras medianas . Id. vigilancia
Jefe de servicio Laminadoras pequeñas . Preparación mecá- Lavado . . ... . .. . Id.
nica .. ... ... . Amal,gama Id.
Fábrica de palastro Capataz Jefe de servicio Id.
Carboni~a~ión ....
Laboratorio Químico
Tornería a cilindros . . . . . . . . . . . . . . . . l d.
Í Ferrocarriles Encarg,ado de
Laboratorios y ensayos . . . . . . . . . . . . Químico Trasportes vigilancia
Jefe de servicio i ,Dotaciones Id.

glos, diversos
Jefe de servicio
j
Conservaciones, arre- Cons·ervaciones y
·a rreglos . . . . . . . . . Jefe de oficina
Electricidad . . . . . . . Capataz
Conservaciones, . l
arreglos, dive~s?s
Mecánica . . ... .. . .
Electricidad .....
Ingeniero
Id.
Jefe de servicw E dificios, caminos Empleado prrin c.
Compras . .. .... . . . J,efe de oficina
Servicio comercial
Jefe de servicio
l Ventas . .. . . . . .. .. .
Almacenes ....... .

\ Técnica
Id.
Guarda-almac.

. . . . . . . . . . . Jefe de oficina
Servicio comercial
Jefe de servicio
{
Compras .. .. .... .
Ventas ........ . . .
Almacenes . .... ... .
Jefe de oficina ·
Id.
Guarda-Almacén
Contabilidad
Jefe de servicfo ! Comercial y general . Id. Contabilidad J Técnica ......... . Jefe de oficina
J efe de servici-0 l Comercial y general Id.
Caja . ....... .. . . . . ........ . .... . , ... . . Cajero
Caja . ...... . . ... ... . . .. ....... · ... . Cajero

Diversos
¡ Contencioso ...... . Jefe de servicio
Servicio médico ... . Médicos ·
Policía . .. .. ...... . Guardianes l l ÍVOl'!!OS
Í Contencioso
, , . . . . . ( Servicio Médico .. .
.Policía ....... ... .
Jef,e de servicio
Médicos
Guard'ianes
1.74 HENRI FAYOL
miento y de ideas. Existe en cada uno de estos engranajes, en
cada uno de estos jefes intermedios, una fuerza de iniciativa
que, bien empleada, puede extender considerablemente el poder
de acción del je:fe de la empresa.
No es, pues, en la pérdida de la fuerza inicial a través de las
múltiples trasmisiones donde debe buscarse únicamente el límite
de acción de un organismo administrativo. Es más bien en una
insuficiencia de la autoridad superior : la fuerza centrífuga se
vuelve poderosa cuando la fuerza central se debilita.
La vida vegetal ha sido también O'bjeto de muchas comparacio-
nes con la vida social.
Desde el punto de vista del desarrollo, sobre el tierno y único
tallo del árbol, nacen ramas que se multiplican y cubren de ho-
jas. Y la savia lleva la vida a todas las ramas, hasta a las más
delgadas, como el orden superior lleva la actividad hasta las ex-
tremidades más pequeñas y lejanas del cuerpo social.
1
Los árboles "no crecen hasta el cielo" ; los cuerpos sociales t1e~
nen también sus límites. ¿ Esta insuficiente fuerza de ascensión
de la savia en el primer caso es análogamente insuficiente ca~
pacidad administrativa en el segundo?
Pero cierta fuerza, cierto Joder que el árbol no puede alcanzar
por su solo desarrollo, puede resultar del agrupamiento, de la
yuxtaposición, de la espesura. Es esto lo que la empresa obtiene
por medio de las ententes, las factorías, los trusts, las federacio-
nes. Cada unidad, conservando una autonomía bastante amplia,
lleva a la comunidad un concurso que le es retribuido con creces.
A partir de cierto grado de desarrollo que no puede ser sino di-
fícilmente excedido, el agrupamiento por yuxtaposición es el
medio de constituir poderosas asociaciones y de desarrollar in-
dividualidades o colectividades vigorosas con el menor esfuerzo
administrativo.
Pero el ser social es especialmente comparado con el animal.
El hombre desempeña en el cuerpo sociai un papel análogo al
de la célula en el animal: célula única en la empresa rudimen-
taria, milésima o millonésima parte del cuerpo social en la
grqn empresa.
El desarrollo del organismo se opera mediante el agrupamien-
to de las unidades eiementales (hombres o célula:s) y los órga-
nos aparecen, se diferencian y se perfeccionan a medida que
el número de los elementos reunidos aumenta.
F.n Ól ser social, como en el an imal, un T>N llH fío nÍlmero de
ADMINJSTRACION INDUST RIAL Y Gi::N ERAL 175
funciones esenciales cumple una variedad infinita de upel'a-
ciones. Pueden hacerse muchas comparaciones entre lM "fun-
ciones de estas dos clases de organismos.
El sistema nervioso, particularmente, tiene grandes anu.logfa1:1
con el servicio administrat ivo. Present e y activo en t odos los
órganos, no está representado generalment e por un miembr o
especial y no es visible para el observador superficial. Recoge
las sensaciones en todos los puntos del organismo, las trasmito
primero a los cenfros inferiores, cent ros reflejos, y de éstos, si
corresponde, al cerebro, a la dirección. De esos centros o del
cerebro parte en seguida la orden, que por un camino .inverso
llega al miembro o al servicio que debe ejecutar el movimiento.
El cuerpo social tiene, como el an imal, sus actos reflejos o gan-
glionares que se efectúan sin in tervención inmediat a de la au-
toridad superior. Sin la acción nerviosa o administrativa eí
organismo se convierte en una masa inerte y languidece ráp i-
damente.
(B) ORGANOS O MIEMBROS DEL CUERPO SOCIAL
l~stos órganos son los que corresponden a las seis funciones
esenciales.
En la empresa rudimentaria pueden estar representados por
un solo agente; en la empresa nacional las funciones esenciales,
oxtremadamente complejas y subdivididas, ocupan a una can-
ti dad considerable de per_sonas y conducen a la creación de ór-
ganos o de· subórganos muy numerosos.
Para estudiar los órganos del cuerpo social tomaré primero,
nor ejemplo, a una gran empresa industrial constituida como
Hociedad anónima, a la vez minera y metalúrgica, que ocupa
11 proximadamente a diez mil personas.
1,: 1 cuadro N9 9 representa la distribución del personal de esa
11mpresa.
Ynudo de i~quierda a derecha vemos primero al grupo de los
ll<'('lOnistas; después, al Consejo de Administración, y E;n tercer
!11 l'mino, a la Dirección general. Hasta aquí el poder -se halla
,·o rwent r ado. Pero a partir de este punto se dispersa y se ex~
p11 11do hasta los últimos confines de la empresa, pasando por
11111 el it-ccciones regionales, las direcciones locales y los div er-
11111 Jl'l'oH de ~or vicio.
,,, d inl in l-{1w11 on e l cu erpo social de la sociedad anónima lo¡¡
ttl)l 11l, 11IPH 11rg11rl01'\ ¡w ineip1doA:
1
t 7CI HENRl ~'A YOL ADMINISTRACION INDUSTRIAL V CENERAL 177

19 Accionistas ;
CU.A[}RO N9 9
29 Consejo de Administración;
GRAN EMPRESA INDUSTRIAL 39 Dirección general y su Estado Mayor;
1.9 Direcciones regionales y locales;
1

I 59 Ingenieros principales ;
El xt- [Trabajos subterráneos
p o a-
ción \Preparación mecánica 69 Jefes de servicio;
Mina A Conservación y arreglos 79 Jefes de taller ;
Servicio comercial
Contabilidad 89 Capataces;
Minas Servicio financiero
1

\ Servicio ,de seguridad !)9 Obreros.

i... Mina B
l. ACCIONISTAS
i:: o ::f Id.
..... :,... Mina C Su papel es muy reducido. Consiste principalmente en:
'º e)

...,"'i... ~"' a) Nombrar a los miembros del Consejo de Administración y

.....
r:/1 o
'"O
1
f
Fabri- A~tos. hornos n los síndicos.
.....i:: ..., cación 1Fab~1cas de acero /
s "'
00
~
[Lammadoras b) Deliberar sobre las proposiciones del Consejo de Admi-
"O
Fábrica D. < Conservación y ,a rreglos nistración.
- ~ :::s
00 Servicio comercial 1,os accionistas se reúnen por lo menos una vez al año.
Contabilidad 11;1 acto más importante y difícil q ue deben cumplir es la de-
1 Servicio financiero
1 Servicio de seguridad
Hignaci6n de los administradores.

1 :\, CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

F abri- jAlto~ .h?rnos
cación lFunct1bones l•;l Consejo de Administración posee poderes estatutarios muy
1 Talleres
Conservación y arreglos
1lft1plios. Estos poderes son colectivos.
Fábrica E . {Fábricas t1; I Consejo delega generalmente una gran parte de sus poderes
' Servicio comercial
Contabilidad 111 1 una dirección general que él mismo nombra.

1 Servicio financiero f1Jl Consejo debe hallarse en condiciones de apreciar las propo-
Servicio de seguridad nldones de la Dirección general y de ejercer un control general.
1
ltl l cuadro N9 5 especifica las diversas capacidades que debe re-
Fabri- jFcas: de acero
cación lLarrunadoras 1111 ir el Consejo.
1
Talleres
Fábrica F~ Conservación y arreglos :1 l) LRECCIÓN GENERAL
Servicio comercial
Contabilida,d l ,11 Dir ección general está encargada de conducir la empresa
Servicio financiero
1
llr11·ü1, RU objeto, tratando de obtener el m ayor provecho posible
Servicio de seguddad ti,• l nH 1·cci¿rsos de que ésta dispone. Es el poder ejecutivo de la

l Sociedades filiales /Minas

····\Fábricas
.. 111prt)1·1n. Dirige el programa de acción, recluta el personal,
,11 tl,11111 1011 cambioR de destino, asegura y controla la ejecución

1l t1 11111 op11rnciotrnH.
 HENRI FA YOL
Unas veces este organismo se compone de un director genera} ;
otras está constituido por varios.
El director general único puede tener relaciones directas con
los directores locales o los jefes intermedios (jefes de grupos
de establecimientos o jefes de servicios gen erales, técnicos, co-
merciales, et cétera).
Cuando existen varios directores generales, se distribuyen entre
ellos, de diversas maneras, las atribuciones de la dirección
general.
La unidad tiene, sobre la pluralidad de directores generales, la
ventaja de facilitar la unidad de criterio, la unidad de acción y
la unidad de mando. Esa unidad tiende a prevalecer. Pero en
estas materias el valor personal de los hombres tiene una im-
portancia enorme que se refleja sobre el sistema.
En todos los casos la Dirección general se apoya sobre un Es-
tado Mayor.
Estado Mayor. - E l Estado Mayor está constituido po~ un
grupo de hombres dotados· de la fuerza, de la compet encia y del
tiempo que pueden faltar al director general; es una ayuda, un
refuerzo, una especie de extensión de la personalidad del jefe.
El Estado Mayor no estái jerarquizado y solo recibe órdenes del
director general. Este grupo de -h ombres se llama Estado Ma-
yor en el -ejército; he conservado esta denominación a falta de
otra más adecuada.
_Est e organismo es~á destinado a secundar a l jefe en el cumpli-
miento de su misión personal. Si el jefe se halla en condiciones
de desempeñar por sI solo todas las obligaciones inherentes a
su cargo no necesita al Estado Mayor; pero si sus 'fuerzas o sus
con?cimientos s<:m insuficientes'1 o si el tiempo le falta, necesi-
tara ayuda, y son las personas que cumplirá,n esta misión las
que constituyen s u Estado 'Mayor.
Existen pocos _altos jefes que puedan bastarse para cumplir a
la vez: 19) sus obligaciones diarias de correspondencia, recep-
ciones, conferencias y diligencias varias; 29) sus funciones de
mando y de control ; 39) los estudios de todas clases exigidos
por la preparación de los programas f uturos y la armonización
de los programas en curso; 49) la búsqueda de perfecciona-
mientos que es necesario introducir continuamente en '.t odo el
organismo social·. Así se ve en la mayor parte de las .g randes
empresas, a los Estados Mayores con los aspectos más varia-
doR: secretarios, especialistas-consejeros (in_g-enieroA, o.bogados,
ADMINISTRACJON INDUSTRIAL Y GBNERAL 17fJ
t'inanéieros, contadores), comités consultivos, oficinas de estu-
dios, laboratorios, etcétera.
Para que los miembros del Estado Mayor puedan ostai· on tora-
mente a la disposición del jefe y no tengan responsabili<lud 1-1j no
hacia éste, no deben participar en 1~ ejecución de los servicios
subordinados. ·P ero nada se opone a que el mismo agente se halle
durante una parte de su tiempo agregado al Estado Mayol' y
durante otra adscrito a un servicio cualquiera. Nada se opone
tampoco a que un agente del Estado Mayor no esté exclusiva-
mente ligado a la empresa. Determinado consejero-especialista
puede, por ejemplo, dedicar út ilmente al Estado Mayor una hora
por día, por semana o por. mes. La constitución y el funciona-
miento del Estado Mayor se prestan a las modalidades más di-
versas. Basta que éste se halle enteramente a la disposición del
jefe y que, gracias a su intervención, puedan ser satisfechas
todas las obligaciones de la dirección.
Perfeccionamientos. - De las obligaciones del director general,
una de las más importantes. es la búsqueda de perfeccionamien-
tos. Es b ien sabido que un a empresa que no progresa se halla
nronto en retardo con respecto a s us rivales y que es necesario
1•11 consecuencia, perseguir sin cesar el perfeccionamiento de
t.odas las partes del organismo social.
l 1nra la r ealización del perfeccionamient o se necesita método,
rimnpetencia, tie-nipo, voluntad y recursos financier os.
1111 método consiste :
/ll11, observar, recoger y clasificar los hechos, interpretarlos,
, ,•nlizar experiencias si corresponde y extraer de todo este con-
11111,lo de estudios las reglas que', con el impulso del jefe, entra-
, 11 n eri la práctica de los negocios.
l ,11 mayor parte de los perfeccionamientos ,q ue han elevado a la
, lnucia de los negocios a su nivel actua l proceden de un mismo
1111•1.odo que no es otro, en realidad, que el método cartesiano.
l ',wn es fácilmente comprensible que no basta conocer la defi-
11 !Pion del método para ser capaz de servirse útilmente de él.
\ dr 1111/1,s , se necesitan aptitudes naturales que la experiencia
1lt•M111·1·01ln y perfecciona.
1 1 r1rn1 pul wncfo signi'fica aquí un conocimiento muy profun do
tln ht 111111wrn do dirigir In búRqueda de ;perfeccionamientos. Por
11ft II p111'10 1 ol jc1FC1 n1AH inRtruído no puede tener una verdadera
 tfJO HENRI "AYOL
competencia en todas las cuestiones de ordffü diferente que ori- .
gina la dirección de una gran· empresa..
Absorbidos por la tarea corriente y por las importantes cues-
tiones que es necesario resolVl;ll:" Slll t~rdanza, los jefes no tie-
nen generalmente el tiempÓ indispensable para poder consa-
grarse a la búsqueda de perfeccionamie~tos.
Admitimos que ellos tienen el deseo de mantener a la empresa
en un nivel constante de progreso y que la empresa pone a su
disposición todos los recursos financieros necesarios.
Tal es el conjunto de los factores que deben concurrir para
llegar al hallazgo de un perfeccionamiento en uno cualquiera de
los múltiples órganos materiales o sociales de una gran empresa.
Esta acción debe realizarse ininterrumpidamente en todos los
ni veles y en todas las partes de la empresa.
Es menester, por consiguiente, que el jefe (jefe de empresa,
jefe de servicio, jefe de taller) tenga la voluntad activa y :r7r-
sistente del perfeccionamiento; es necesario, también, quP .)is-
ponga del crédito indispensable para proseguir la búsqueda de
perfeccionamientos útiles.
Pero no pudiendo tener ni todo el tiempo ni todas· las compe-
tencias que requiere esta búsqueda, debe recurrir a un Estado
Mayor.
En una gran empresa minera y metalúrgica, por ejemplo, el
Estado Mayor se manifiesta en derredor de la dirección gene-
ral por consejeros-especialistas (metalúrgicos, mineros, cons.-
tructores, arquitectos, electricistas, geólogos, químicos, aboga-
dos, contadores, etc.), unos exclusivamente ligados a la empresa
y otros prestando servicios solamente durante una parte de su
tiempo; en derredor de las dire~ciones locales se manifiesta por
secretarios técnicos, agentes especiales, oficinas de estudios,
laboratorios, etcétera.
La mayor parte de los innumer ables perfeccionamientos, cuya
descripción llena las publicaciones técnicas, se realizan por la
colaboración íntima y continua entre el servicio ejecutivo y el
Estado Mayor.
4·. DIRECCIONES GENERALES Y LOCALES
El grupo de establecimientos que forman una dirección general
constituye la gran unidad industrial. La unidad industrial, se-
gún el crit erio corriente, es la explotación agrícola, la mina, la
ADMINISTRACl'ON I NDUSTRIAL Y c;;:~zRA~ 181
fc1.brica, el taller , con su director. Existen pequeñas unidades,
medianas, grandes y muy grandes.
En la pequeña y mediana unida:q. el director se halla goncrnl-
mente en relación con t odos los Jefes de servicio; en la g,:::iu
fábrica, un ingeniero principal sirve a menudo de intermedia-
rio entr e el director y los jef es de servicio técnico.
Los poderes del director local dependen a la vez de la natura-
leza de las cosas y de la distribución de atribuciones que se ha
efectuado el).tre la dirección general y la dirección local. A veces
estos poderes tienen tal amplitud que llegan a la autonomía;
otras veces son muy restringidos.
Las cualidades y conocimientos necesarios derivan nat uralmente
de estos poderes; ya sabemos por los cuadros Nos. 1 y 5 que
"l director de un establecimien to industrial debe ser ante todo
administrador, que debe poseer la capacidad técnica en un alto
RTado de desarrollo y que debe hallarse en condiciones de ase-
gurar la marcha de las otras cuatro funciones esenciales.
Mn la mayor parte de las direcciones locales existe un Estado
Mayor en el que pueden figurar secretarios administrativos,
Hecretarios técnicos, consejeros-especialistas, oficinas de estu-
dio y laboratorios.
Sistema Taylor.
11 e ·t ratado de formarme una idea un poco precisa del sistema
do organización llamado Sistema Taylor, del cual se habla mu-
•·llo desde hace algunos años. Ello no es fácil: para algunos es
In dirección del trabajo de los obreros basada en un estudio
11 l.llnto y minucioso del tiempo y de los movimientos; para otros
,1t1 el procedimiento de corte rápido del acero, los· métodos de
, 011tabilidad y de remuneración, etcétera. Es probablemente un
tlll('O de todo esto, pero creo que es principalmente lo que Taylor
11d1-1mo ha llamado "la organización científica o administrativa"
t que ha descrito con amplitud de la manera siguiente en una
d11 1-1us últimas obras: 2
"Una de las industrias más difídles de organizar, dice
( pág. _54) , es la de un gran establecimiento de construc-
ri6n mecánica que fabrique máquinas de distinta clase; por
, Hto motivo la ha elegido el autor para ·hacer la descrip-
d6n.
t ,, / l/1'n/ll?n11 <11•11 q,tdfot·¡¡ (Dunod et P inat, ~diteurs, París, 191,3 ). Ex-
11 ,11 d11 111 Í\'l'lllW da nlnlaflwroie. (V'6as~ trad. castellana , Buenos Aires,
1 11,, )
I H2 HENRI FAYOL
"En la práctica todos los talleres de esta categoría se ha-
llan organizados sobre lo que podemos llamar el principio
de la jerarquía militar. Las órdenes del general son tras-
mitidas por los coroneles, los comandantes, los capitanes,
los tenientes y los suboficiales a loF hombres.. De la misma
manera, en los establecimientos industriales las órdenes
van del director general a los j~fes de servicio (superin-
tendentes), a los jefes de taller, a los jefes adjuntos y por
intermedio de los jefes de equipo llegan a los obreros. En
un establecimiento de este género los deberes de los jefes
de taller, de los jefes de equipo, etcétera, son tan variados
y exigen tal suma de conocimientos especiales, unidos a tal
diversidad de aptitudes, que no pueden ser cumplidos en
for ma satisfactoria sino por hombres de valor poco común,
con años de adiestramiento especial. Es en razón de la difi-
cultad y hasta de la imposibilidad ·que se halla en el reclu-
tamiento de hombres capaces para el cargo de jefes dE> 1ta-
ller ; capataces, etcétera, más que por cualquier otra .,. ,,,tón,
que se verifica tan raramente el éxito, durante los prime-
ros años, en los nuevos talleres de mecánica general mon-
tados en gran escala.
"De acuerdo con la experiencia del autor, casi todos los
talleres tienen un personal directivo insuficieíite para rea-
lizar el trabajo económicamente.
"Con el tipo de organización militar el je'fe de taller es
responsable de la buena marcha de su taller.
"Debe ser buen mecánico (pág. 57) . . .. .. . ....... . .. . .
"Debe poseer facilidad para leer los dibujos y tener la su-
ficiente imaginación para representarse claramente por
medio de ellos la pieza terminada ....... . . . ..... . . ... .
"Debe preparar el trabajo y asegurarse de que los obreros
tengan a mano el equipo y las herramientas convenientes
y que los usen en forma de que la pieza sea montada co-
rrectamenteti/; sobre la máquina y el metal sea tallado con
la rapidez y el avance deseados.
"Debe vigilar para que cada obrerc tenga su máquina lim-
pia y en buen estado de conservación.
"Debe velar para que cada obrero produzca el trabajo de
· la calidad requerida .. . ..... . . .. .. . ..... . ... .. ... . . . .
ADMINIST RACJlON I N DU STRIAL Y GEN ERAL 183
"Debe ~segt1rarse de 4ue los obr eros colocados a sus órde-
nes trabajen en forma rápida y continua ... . ........ .. ,
" Debe prever constantemente todo el t rabajo y vigilar pai·i.i.
que las piezas lleguen a las má<Juinas en el orden deseado
y que cada máquina r eciba los trabajos que le convienen.
"Debe, al menos de una manera gener al, vigilar el empleo
del tiempo y fi jar los pr ecios de los tr abajos pe'r piezas.
" Debe ejercer funciones de policía entre los obreros a sus
órdenes, corregir sus salarios .. . . ..... . .... .. . . ..... .
" Es evidente, pues, que los deberes impuestos al jefe da
equipo ordinario exigen que sea apto para desempefiar la
mayor parte de las nueve obligaciones que se acaban dé
mencionar. Por lo tanto, cuando se puede halla r un hombre
de tal naturaleza, debe hacerse de él un director o un su-
perintenden te de talleres y no un jefe de equipo. Sin em-
bargo, teniendo en consideración la circunst ancia de que
se puede hallar un buen número de ihombres capaces de
satisfacer a cuatro o cinco de dichas obligaciones a la vez,
os evidente que el trabajo de dirección debe ser subdividi-
do de manera tal que las diversas funciones sean desem-
neñadas por hombres que posean la capacidad de la fun-
ción que se les asigna; gran parte del arte de la dirección
1•onsiste -indiscutiblemente en organizar el trabajo de este
tnodo: S,egún el autor se obtendrá resultado abandonando
1•l tipo militar de organizaciórn e introduciendo en la direc-
dón dos cambios radicales :
11
N,} En todo lo que sea posible, los obreros, lo mismo que
loa jefes de equipo y los jefes de t aller, deben ser comple-
l II mente librados del trabajo de organización, como asimis-
1110 de todo trabajo escrito ........................... .
"h) En toda la dirección puede ser abandonado el t ipo de
111•mmización militar, reemplazándolo por lo que podría-
1110H llamar el tipo administrativo.
'' l.n dir ección adm.i nist rativa consiste en repar tir la tarea
tl,1 dil'ección de t al modo que, después del director-adj unto,
rlt1t1N'lldiendo todos los peldaños de la jerar quía, cada indi-
\ ld110 tonga el mínimo posible de atribuciones. En el sis-
l 1•11 111 n1·dinario o tipo militar los obreros se hallan repar-
l 1tl11H •'ll g- t'll pos .v los de un mismo gr upo r eciben órdenes
111 11 11 M olo l10mlm1, el jofc do t aller o de equipo. Este hom-
 HENIU FAYOL
bre é$ el único agente mediante el cuai tos diversos servi-
cios de dirección se ponen en relación con los obreros. La
característica exterior más sobresaliente de la dirección
administrativa consiste, por el contrario, en que cada obre-
ro, en lugar de estar en relación inmediata con la dirección
por un solo punto de contacto, es decir, por su jefe de equi-
po, recibe directamente sus órdenes cotidianas de ocho
jefes distintos, cada uno de los cuales desempeña una fun-
ción particular (pág. 59) ... . . . ............... . ..... .
1
........ . .. ... . . .... ... . ....... . . . .. . ..... . ........ .
"En la dirección administrativa (pág. 62) vemos, pues,
subdividido entre ocho personas el trabajo que reari.za un
solo jefe de equipo en el tipo militar de organización.
"Los encargados de las órdenes de trabajo, los redactores
de fichas de instrucciones, los contadores del tiempo Y de
los gastos de mano de obra, dirigen y dan las instrucciones
que provienen de la oficina de distribución del trabajo. J_
"Los jefes de brigada, jefes de sistema, encargados de, -
gilancia y jefes de conservación enseñan a los obreros como
deben ser ejecutadas las instrucciones y vigilan para que
el trabajo sea realizado con la rapidez establécida.
"Por último, el jefe de disciplina ejerce su :función en todo
el establecimiento.
............................ ....... ......... . . ......
"La dirección administrativa (pág. 64) es empleada, den-
tro de ciertos límites, en muchos de los t alleres mejor o~-
ganizados. Un cierto nú,mero de directores han apreciado
las ventajas prácticas que resultan de poner directamente
en contacto con los obreros a dos o tres hombres especial-
mente instruidos en sus atribuciones particulares, en lugar
de pasar por el jefe de equipo, como en el método antiguo."
Tal es el sistema de organización preconizado por Taylor para
la dirección de los talleres de una gran empresa de construc-
ción mecánica.
Ese sistema descansa
1/i
sobre las dos ideas siguientes:
19 La necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller Y
de los capataces mediante la creación de un Estado Mayor.
?,9 La negación del principio de la unidad de mando.
Mientras que la primera me parece huena, estimo que la se-
gunda es fal11a y peligrosa.
ADMINISTRACilON INDUSTRI AL Y GENERAL 185
I. Necesidad de reforzar la acción de los jefes de taller y de lo.<J
cavataces~'riiediante la creación de un Estado Mayor. 'l'nylor
ha 1,uesto en evidencia, mejor que ninguno, la complejidutl y ol
peso de la carga ,que recae sobre los j efes de un g r an talkH· ele
construcción mecánica. Estos jefes no pueden cumplir conve-
nientemente su misión si no reciben ayuda.
P ar a arr ibar a este propósito Taylor ha imaginado y practica~
do el procedimiento ya descrito : nombrar diversos especialistas
adscriptos al jefe que lo dispensan de poseer una profunda com-
petencia en cada especialidad y lo libran de las intervenciones
múltiples que absorberían una gran parte de su t iempo. Esta
es la tformación del Estado Mayor.
Este mecanismo no es solamente necesario en los talleres de
construcción mecánica; se siente también la necesidad de su
implantación en los talleres de reparación de los grandes esta-
blecimientos mineros, metalúrgicos y otros; y se la comprueba
on todas las clases de talleres. Se ha tratado de satisfacer tal
necesidad de diversas maneras, pero raramente en forma
Hu.ficiente.
ji]stimo que Taylor ha prestado un gran servicio llamando la
ntención sobre :ia importancia de este mecanismo y sobre la ma-
nera de constituirlo.
11. Negación del principio de la unidad de mando. - Según Tay-
101·, ,es necesario abandonar el t ipo ordinario de organización,
que designa no sin cierto desdén con el nombre de tipo militar
tlo organización, " donde los obreros reciben las órdenes de un
rmlo hombre, el jefe de taller o j efe de equipo" .
"Sin embargo -añade (pág. 56)-, existe la convicción
fuertemente arraigada de que la verdadera base de la orga-
nización r eposa sobre el tipo militar, cuyo principio funda-
mental es que ning,ún obrero .p uede trabajar supeditado a
las órdenes de dos jefes distintos. Hasta el presente, salvo
on las fábricas que el autor ha contribuido a organizar, no
ha hallado nunca un solo director que declarara decidida-
men te y con pleno conocimiento de causa que empleaba el
HiRtema de dirección administrativa porque tal era el prin-
d pio correcto."
,1•g11n el miRmo Taylor, algunos fieles al principio de la unidad
111• 1111111110 no hall ,q1101·iclo renunciar a este principio, a pesar de
f-1llfi 1111•l1111eim1.
Uifi HENRJ FAYO!.
En lo que me concierne, no creo que un taller pueda marchar
bien, hallándose en violación flagrante de este principio.
Sin embargo, Taylor ha dirigido con éxito grandes empresas.
¿ Cómo puede explicarse esta contradicción?
Supongo que en la práctica Taylor sabía conciliar el funciona-
miento del Estado Mayor con el principio de la unidad de man-
do. Pero ésta no es sino una suposición, cuya exactitud no estoy
en condiciones de comprobar.
Todos los días, en los negocios, desde arriba hasta abajo de la
escala jerárquica, hay que conciliar el funcionamiento del Es-
tado Mayor con el principio de la unidad de mando. Para ello
se necesita cierta -habilidad. Taylor debía estar ricamente do-
tado de esta facultad.
) DEL CUERPO SOCIAL
Creo que es peligroso dejar qu~ tome vigor la ictea de que e:
principio de la unidad de mando no tiene importancia y que
puede ser violado imptnemente. Conservemos preciosamente,
por lo tanto, el viejo tipo de organización donde predomina el
principio de la unidad de mando, hasta que nuevos hechos pue-
dan inducir a adoptar un criterio contrario. Este tipo de orga-
nización cor..~ilia muy perfectamente, por otra par~e, con el for-
talecimiento de la acción de los jefes de taller y de los capata-
ces, recomendado por Taylor.
Mis reservas sobre la organización científica o administrativa
de Taylor no disminuyen mi admiración hacia el inventor del
sistema de corte rápido de acero, hacia el creador de los méto-
dos de análisis minuciosos y precisos de las condiciones en que
se ejecuta ei trabajo del obrero, hacia el industrial enérgico e
ingenioso, que después de haber hecho descubrimientos .~ ó ha
retrocedido ante ningún esfuerzo ni molestia para hacerlos en-
trar en el dominio de la práctica y, en fin, hacia el publicista
infatigable que se ha interesado en beneficiar al público con
sus ensayos y experiencias. Deseamos que el ejemplo del gran
ingeniero americano sea seguido, a este respecto, por muchos
de nuestros compatriotas. · l111lln exento de la ejecución material de gran número de
5 a 9. INGENIEROS PRINCIPALES, JEFES DE SERVICIO, JEFES DE
DIVISIÓN, JEFES DE TALLER, CAPATACES, OBREROS
Los cuadros Nos. 7 y 8 muestran, en dos industrias diferen-
tes {mina de hulla y fábrica metalúrgica), la misma serie de
órganos subordinados a la dirección.
ADMINISTRACJ10N INDUSTRIAL Y CENl::HAL 187
Esta misma serie de órganos se halla, con nombres distlnLoi!,
en todas las grandes empresas, cualquiera que sea su naLuralozn.
Ya sabemos que la función administrativa, preuominnnLo on
un principio, cede poco a poco el paso a la función ospecínl
-técnica, comercial u otra- que es la principal ocupación de
los agentes inferiores.
Tales son los principales órganos de una gran empresa minera
Y metalúrgica. Se les halla en forma más o menos exacta en
todas las grandes empresas industriales y también con algunas
ligeras modificaciones en las empresas de cualquier naturaleza :
comerciales, financieras, militares, polít icas, religiosas, etcét era.
(C) AGENTES O ELEMENTOS 1CONSTITUTIVOS
Continúo tomando como ejemplo la gran empresa industrial.
Es necesario en esta clase de empresas la serie siguiente de
agentes: obreros, capataces, jefes de taller, jefes de división,
jefes de servicio, ingenieros principales, directores y directores
A'enerales.
Así: como la calidad de los materiales de que se dispone in'.fluye
Hobre la forma y la solidez de un edificio, así también la calidad
de los agentes que se emplean gravita sobre la forma y el valor
del edificio social. La forma y las proporciones de los órganos
Y del propio _cuerpo social dependen del valor de los agentes de
que se dispone; se debe buscar, naturalmente, el mejor agente
posible para cada empleo.
'l'i·t\temos primero de determinar las cualidades necesarias a los
.111/'cs.
Dh·ección y ejecución se confunden en la empresa rudimenta-
, In, en la cur.l todas las operaciones son efectuadas por la mis-
1111t persona.
1•: 11 la pequeña empresa el jefe permanece encargado de la di-
,, t•rión, de la cual conserva toda la responsabilidad, pero se
11p1 ·1·nciones.
\ 111ed.idn que la empresa crece en importancia, la participación
tl,,l Jof'c en la ejecución de las operaciones disminuye, en tanto
1
,111 1 Hu !'unción de dirección se hace más important e y difícil
1·' 1f II f'11nci 6u no tarda en r ebasar las capacidades de una sola
111•1 w1111, n1111 c·nando exista una excelente organización de los
11n1 v 11•111n 1rnlim·dl111ulot1.
]Hfl HENRI FAYOL
Entonces aparecen en derredor del director los agentes que tie-
nen la misión especial de aliviar la tarea personal del jefe: se-
cretarios administrativos, secretarios técnicos, consejeros-espe-
cialistas en diversas materias, agentes de enlace y de control,
juntas consultivas, etcétera.
Para determinar las cualidades necesarias a los jefes de empre-
sás es indispensable haber apreciado bien el papel que el Estado
Mayor puede ser llamado a desempeñar en la dirección de los
negocios.
El jefe ideal sería aquel que, poseyendo todos los conocimientos
necesarios para resolver los problemas administrativos, técni-
cos, comerciales, financieros y otros que sean sometidos a su
consideración, gozara aún del vigor físico e intelectual y de la ;
'capacidad de trabajo suficiente para hacer frente a todas las /
obligaciones de relaciones, de mando y de control que pesan
sobre la dirección. Un jefe de esta clase puede ser hallado ex-
cepcionalmente en los pequeños negocios; no existe en los gran-
des y con mayor razón en los muy grandes. No existe un hom-
bre cuyo saber abarque todas las cuestiones que plantea el
funcionamiento de una gran empresa; tampoco el que disponga
de las fuerzas y el tiempo exigidos por las múltiples obligacio-
nes de una gran empresa.
Es, pues, forzoso recurrir al Estado Mayor, que tiene una re-
serva de fuerzas físicas, de fuerzas intelectuales, de competen-
cia, de tiempo ... que el jefe puede usar a su agrado.
Los trabajos del Estado Mayor pueden dividirse en cuatro gru-
pos: 19) concursos diversos prestados al jefe en su tarea co-
~riente, correspondencia, recepciones, estudio y .preparación de
expedientes, etcétera¡,1; 2.9) enlace y contro1; 39) estudios del por-
venir, programa a confeccionar o a armonizar; 49) búsqueda
de perfeccionamientos.
Todos estos trabajos forman parte de las atribuciones de la di-
rección. El interés de la empresa exige que ellos tengan cum-
plimiento. El jefe debe ejecutarlos, sea con sus propias fuerzas,
sea con la ayuda del Estado Mayor.
Los dos primeros grupos de trabajos del Estado Mayor se efec-
túan generalmente de una manera satisfactoria, pero la pre-
paración del programa futuro y la búsqueda de perfecciona-
mientos, ~os factores importantes del éxito, son a menudo
descuidados en forma deplornble. No existe tod::wfa el háiblto
ADMINTSTRACION INDUST IHAl, Y C:KN 1•:t<AT. 189
de consíderar al Estado Mayor como un órgano de pensamiento,
de estudio, de observación, cuya principal '.f unción es prcrmrnr
el programa futuro y buscar los perfeccionamiontoH poHiuleH,
mediante el impulso del jefe. Para que el l•~:,¡tado Mayor puecln
desempeñar satisfactoriamente esta parte de su misión es me-
nester librarlo de toda responsabilidad en la marcha do los
servicios.
Ninguna parte del organismo social exige de parte del jefe do
la empresa más atención, más juicio, más experiencia, más au-
toridad y más mesura. Es un servicio que éste debe implantar
en interés exclusivo de la empresa y que en algo tiene la apa-
riencia de un servicio personal porque está dest inado a llenar
las propias lagunas del jefe. Se presta fácilmente a los abusos y
despierta vivamente la atención crítica. Quizás es por esta causa
que no se le exigen todos los servicios que podría prestar.
JEFES DE GRANDES EMPRESAS
E n la búsqueda de las cualidades necesarias a los jefes de em-
presas, debemos, por consiguiente, tener en cuenta al mismo
tiempo los poderes y responsabilidades acordados a los jefes de
servicios y el concurso que el jefe puede hallar en su Estado
Mayor.
Hemos verificado, por otra parte, que los caracteres principa-
les de una dirección son casi exclusivamente de orden adminis-
trativo. Se admit e, eri efecto, que cuando la previsión, la orga-
nización, el mando, la coordinación y el control, se ejercen de
modo eficaz sobre todas las part~s de la empresa, todas las fun-
ciones se cumplen convenientement e y la marcha de aquélla es
1-111.tisfactoria.
Oe ello podemos deducir que la primera condictón, que _debe
cumplir el jefe de una gran empresa, es la de ser. buen admi-
nistrador.
Pero su capacidad administrativa no lo exime de la obligación
ele tomar decisiones sobre importantes cuestiones técnicas, co-
merciales, financieras y otras. Como no puede ser competente
1•11 todo, debe basar gran número de sus decisiones sobre el con-
w.10 de los jefes de servicio y de su Estado Mayor. Pero su in-
t•ompct.encia no es admisible con respecto a la profesión especial
1•111·actC'1'ÍRtica. de la empresa: técnica en la industria, comercial
Pll 111 ,·omm·rio, políUca en el Estado, militar en el ejércit o, reli-
1-' lo1m 1'11 In igloRifl., módica en el hospital, pedagógica en la es-
11)0 HENHI FA YOL
cuela, etcéte;t;st, . .Sj;n. duda, es 1.:u.ivc.L,;ente que pueda pronunc1ar-
se con conoc'imiento de causa sobre las cuestiones más importan-
tes y frecu.:mtes que se pfantean en la empresa.
Se deduce, pues, que la se,gunda condición requerida en el j efe
de una gran empresa es poseer una profunda competencia en
la función especial característica de la empresa.
No se exige al j efe de la empresa el mismo grado dP. competen-
cia en las otras funciones esenciales, porque existe un límite al
poder de las facultades humanas. Hay que limitarse a desear
que posea, en lo que se refiere a las funciones secundarias de
la empresa, las nociones generales suficientes para que pueda
tomar decisiones conscientes sobre todos los asuntos, apoyán-
dose sobre los consejos de los jefes de servicio y del "Estado
Mayor.
En resumen, las cualidades y conocimientos deseables en todos
los grandes jefes de empresa·· son los siguientes:
19 Salud y vigor físico ;
29 Inteligencia y vigor intelectual;
39 Cualidades morales : voluntad reflexiva, firme y perseveran-
te; actividad, energía y, si es posible, audacia; valentía de las
responsabilidades; sentimiento del deber, cuidado del interés
general ; o un jefe perfecto sería necesario :poseer en alto grado de des-
49 Profunda cultura general ;
5<> Capacidad administrativa.
Previsión. - Habilidad para dirigir y hacer dirigir el programa
de acción ;
Organización. - En particular, saber constituir el cuerpo social ;
Mando. -Arte de mandar a los hombres.
Coordinación. -Armonizar los actos, hacer converger · los es-
fuerzos;
Control;
6<> Nociones generales sobre todas las funciones esenciales;
79 La más amplia competencia posible en la profesión especial
característica de la empresa.
Hay que hacer notar e·specialmente que de estos siet e grupos de
cualidades y conocimientos deseables en los j efes de las grandes
empresas, seis se c.omponen de olomentoA aemejnntea, cua.lquio-
191
ADMINISTRACION WD USTRIAL Y GENERAL
ra sea la naturaleza de la empresa, y uno solo, el séptimo, ro-
quiere condiciones especiales distintas para cada claso do
empresa.
Los elementos comunes son: la salud, el vigor físico, la inLoli-
gencia, las cualidades morales, la cultura general; nociones Ro-
bre todas las funciones esenciales y una gran capacidad admi-
nistrativa.
El jefe industrial, el jefe comercial, el jefe político, el jefe mili-
tar, el jefe religioso, siendo del mismo nivel jerárquico, se ase-
mejan por los seis primeros grupos de cualidades y únicamente
difieren por la cualidad profesional característica de la em-
presa.
Es casi siempre por esta capacidad profesional que los hombres
que han llegado a ser grandes jefes han comenzado por atraer
sobre sí, la atención: una maestría especial los ha diferenciado
de los demás y después sus cualidades generales los han elevado
al primer puesto. Llega un momento en que los éxitos profesio-
nales velan las cualidades generales : se persiste en no ver en
el gran industr ial sino al técnico eminente o al hábil negociante
y en el jefe de gobierno al meritorio general o al parlamen~ario
elocuente. Sin embargo, la capacidad especial más sobresaliente
no basta para hacer un buen jefe de gran empresa. Para ser
arrollo todas las cualidades y conocimientos ya enumerados. Los
hombres que se acercan a esta perfección son muy raros ; es
menester admitir debilidades y hasta lagunas. ¿ En qué medida?
La falta de salud puede aniquilar todas las otras cualidades re-
unidas. Puede t ener las mismas consecuencias un gran debilita-
miento intelectual. Es posible suplir ampliamente una falta de
conocimientos funcionales, aun de los que conciernen a la fun-
ción profesional característica de la empresa, mediante el con-
curso de los jefes de ser vicio y de los miembros del Estado Ma-
yor nada puede compensar la incapacidad administrativa. ~a
,nonor imperfección moral de un gran jefe puede tener las mas
~t·aves consecuencias. La alt ura jerárquica es como un br azo
d<' palanca cuya longitud aumenta considerab!e~ente su p~der;
l11H cualidades y defectos tienen cien veces mas 1mportanc1a en
1111 Jofo que posee siete u -0cho galones que en un capataz.
.1 IWl•~H l>F. MT~nIANAS Y PEQUE&AS EMPRESAS
l•ltd "' lm1 ewtll<l,~doH y conocimientos necesarios al jefe de una

!02 Hli:NNt F/\YOl.
gran emP,:r.esa, y aun al jefe de Estado, y las necesarias a un
artesano, Jefe y único agente de su industria o comercio no hay
sino dfferencias de grado. Son elementos de la misma' natura-
leza, asociados a grados diversos, que constituyen el valor de
los •g randes y pequeños jefes.
Para el jefe de la empresa muy grande, la capacidad adminis-
trativa es no solamente la más importante de todas, sino que
aventaja enJimportancia a todas · las otras capacidades reuni-
das. Sin embargo, la ausencia completa de una de las capacida-
des secundarias s~ría una grave laguna para ese jefe. Es verdad
que éste puede remediar su falta mediante el concurso del Es-
tado Mayor.
Para el jefe de la empresa rudimentaria la capacidad más im-
portante .es la capacidad técnica, es decir, la de la profesión
característica de la empresa. Pero las capacidades comercial y
financiera tienen para este jefe una importancia relativa mayor
que para el jefe de la empresa muy grande.
El cuadro N9 4 muestra las trasformaciones graduales que se
operan en la importancia relativa de las diversas capacidades
esenciales del jefe, a medida que la empresa aumenta o dismi-
nuye en importancia.
Es menester no olvidar que este gráfico no consigna sino valo-
res relativos y que en el mismo no 'h ay casi nada de común en-
tre determinada capacidad del jefe rudimentario y la capacidad
del mismo nombre de un gran jefe.
Je¡es de servicio. - Debajo de la serie de jefes de empresa
JE1, JE 2, JE 3 , JE 4 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • JEn
se halla la serie de jefes de servicio
JS1' JS2' JSª . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JSn-1
Los jefes de empresa tienen la responsabilidad del conjunto y
deben asegurar la ejecución de todas las funciones; la respon-
sa:bilidad de los jefes de servicio "no se extiende más que sobre
una parte de la empresa.
Los cuadros Nos. 3 y 4 muestran que el valor de los jefes de
servicio se compone de los mismos elementos que forman el
valor de los jefes de empresa. Sin embargo, entre ~n jefe de ·
empresa
. JEn y un j~e de servicio del mismo nivel . JSn' existe
siempre esta diferencia: que la responsabilidad del primero
es total y la del segundo parcial.
Agentes inferiores. Obreros. - Aun para los agentes inferio-
res de las emi,'resas, el valor se componti do loAn1111moA olemon-.
ADMINISTRACION INDUS'rllI/\L Y CBNE!lAL 193
tos que forman el valor de los grandes jefes; pero· la impor -
tancia absoluta y la proporción de estos elementos en el vnlor
de unos y otros son t an diferentes, que existe cierta dirtcull,nd
en reconocer, de primera intención, su identidad.
Echaremos ahora un vistazo sobre los diversos elementos que
constituyen el valor de los j efes y de los agentes de emprc1ms
y sobre las proporciones en que estos elementos entran en el
valor de unos y otros.
ELEMENTOS QUE FORMAN EL VALOR DE LOS JEFES
Y AGENTES DE EMPRESAS
1. Salud y vigor físico
La salud es necesaria a todos los agentes de la industria, desde
el obrero hasta el más alto jefe.
Igualmente es necesario a todos cierto vigor físico, que de-
pende de la ;función.
2. Intelig,encia y vigor intelectual
La inteligencia se compone de la aptitud para comprender Y
asimilar de juicio y de memoria.
El vigor intelectual permite tanto concentrar poderosamente
el pensamiento sobre ·un tema urgente, como tratar sin transi-
ción temas diferentes y múltiples.
La inteligencia y el vigor intelectual son tanto más .n ecesarios
cuanto más numerosas, amplias y complejas son las operacio-
nes que comprende la función. El gran jefe t iene necesidad
de una amplitud de miras y de una agilidad de espíritu que
solo exigen en mucho menor grado las funciones de capataz Y,
aún menos, las de obrero.
Un debilitamiento de la memoria afecta en sumo grado el valor
intelectual.
a. Cualidades morales
Se designa a menudo con el término cará.cter a ciertas cuali-
dndes morales como 1a energía, la firmeza, la honestidad, la
iniciativa; evito el empleo de ese término a causa de su im-
prt•cis ión.
H11 mtig<' cliAC'i plina, rectitud y abnegación a todos los agentes
d11 In i 11cl m1tr·in, c1mlqu im·n que sea su categoría. La iniciativa

102 Hii:1-111 F'AYOI.
gran emP,t9Sa, y aun al jefe de Estado, y las necesarias a un
artesano, Jefe y único agente de su industria o comercio no hay
sino diferencias de grado. Son elementos de la misma' natura-
leza, asociados a grados diversos, ,que constituyen el valor de
los grandes y pequeños jefes.
Para el jefe de la empresa muy grande, la capacidad adminis-
trativa es no solamente la más importante de todas, sino que
aventaja en ~importancia a todas · las otras capacidades reuni-
das. Sin embargo, la ausencia completa de una de las capacida-
des secundarias s~ría una grave laguna para ese jefe. Es verdad
que éste puede remediar su falta mediante el concurso del Es-
tado Mayor.
Para el jefe de la empresa rudimentaria la capacidad más im-
portante .es la capacidad técnica, es decir, la de la profesión
característica de la empresa. Pero las capacidades comercial y
financiera tienen para este jefe una importancia relativa mayor
que para el jefe de la empresa muy grande.
El cuadro NQ 4 muestra las trasformaciones graduales que se
operan en la importancia relativa de las diversas capacidades
esenciales del jefe, a medida que la empresa aumenta o dismi-
nuye en importancia.
Es menester no olvidar que este gráifico no consigna sino valo-
res relativos y que en el mismo no hay casi nada de común en-
tre determinada capacidad del jefe rudimentario y la capacidad
del mismo nombre de un gran jEñe.
Jeles de servicio. - Debajo de la serie de jefes de empresa
JE1, JE 2 , JE 3 , JE 4 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • JE 0
se halla la serie de jefes de servicio
JS1, JS2 , JSª . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JSn-1
Los jefes de empresa tienen la responsabilidad del conjunto y
deben asegurar la ejecución de todas las funciones; la respon-
S3ibilidad de los jefes de servicio ti.o se extiende más que sobre
una parte de la empresa.
Los cuadros Nos. 3 y 4 muestran que el valor de los jefes de
servicio se compone de los mismos elementos que forman el
valor de los jefes de empresa. Sin embargo, entre un jefe de
empresa JE 0 y un jefe de servicio del mismo p.ivel JS 0 , existe
siempre esta diferencia: que la responsabilidad del primero
es total y la del segundo parcial.
Agentes inferiores. Obreros. - Aun para los agentes inferio-
res de las om¡.,tesas, el valol· Re compone do los miRmos elemon-.
ADMINISTRACION INDUST RIAL Y GBNEl1AL 193
tos que forman el valor de los grandes jefes; pero la impor-
tancia absoluta y la proporción de estos elementos en el valor
de unos y otros son tan diferentes, que existe cicrtn. dific111Lud
en reconocer, de primera intención, su identidad.
Echaremos ahora un vistazo sobre los diversos elemenLos quo
constituyen el valor de los jefes y de los agentes de emprmmA
y sobre las proporciones en que estos elementos entran en ol
valor de unos y otros.
ELEMENTOS QUE FORMAN EL VALOR DE LOS JEFES
Y AGENTES DE EMPRESAS
1. Salud y vigor físico
La salud es necesaria a todos los agentes de la industria, desde
el obrero hasta el más alto jefe.
Igualmente es necesario a todos cierto vigor físico, que d~
pende de la función.
2. Intelig encia y vigor intelectual
1
La inteligencia se compone de la aptitud para comprender Y
asimilar de juicio y de memoria.
El vigor intelectual permite tanto concentrar poderosamente
el pensamiento sobre ·un tema urgente, como tratar sin transi-
ción temas diferentes y múltiples.
La inteligencia y el vigor intelectual son tanto más _n ecesarios
cuanto m·á s numerosas, amplias y complejas son las operacio-
nes que comprende la función. El gran jefe tiene necesidad
de una amplitud de miras y de una agilidad de espíritu que
solo exigen en mucho menor grado las funciones de capataz Y,
aún menos, las de obrero.
Un debilitamiento de la memoria afecta en sumo grado el valor
intelectual.
3. Cualidades morales
Se designa a menudo con el t érmino cará,.cter a ciertas cuali-
dades morales como 1a energía, la firmeza, la honestidad, la
i11iciativa; evito el empleo de ese t érmino a causa de su im-
prnclsión .
:,\11 flxip;o clisciplina, rectitud y abnegación a todos los agentes
d11 In l 11d11HLrln, cualquiera que sea su cat egoría. La iniciativa
 , P. yo·,
l!H HENRI
es también un don precioso para todos, y tanto más útil cuan-
to máis elevada sea la categoría. En cuanto a la firmeza, al
sentimiento de la mesura y al coraje de I~s responsabilidades,
su importancia aumenta con la situación y se las puede colocar
a la cabeza de las cualidades útiles a los grandes je!es.
4. Cultura general
Esta cultura se compone de nociones que no son del propio
dominio de la función ejercida. Parte de ella se adquiere en la
escuela y parte durante el curso de la vida. Es común ver a
hombres ,q ue solamente han pasado por la escuela primaria ele-
vados a altos cargos industriales o comerciales, polí,ticos o mi-
litares, y cuyo saber ha estado siempre al nivel de la situación.
Señalemos de paso que todos los hombres que se elevan tienen
necesidad de desarrollar su cultura general, de la cual la Uni-
versidad no se ocupa mucho más que la escuela secundaria.
A cada función corresponde cierto grado de cultura general,
que aumenta con el nivel jerárquico y la importancia de la
función.
5. Conocimientos administrativos
Estos conocimientos se refieren a la previsión, a la organiza-
ción, al mando, a la coordinación y al control.
Deben ser rudimentarios para el obrero y extremadamente am-
plios para los funcionarios de elevada jerarquía, especialmen-
te para los jefes de grandes empresas.
Estos conocimientos no se enseñan en la escuela; es necesario,
pues, aprenderlos en el taller, donde el empirismo reina en for-
ma absoluta. Por consiguiente, no debe sorprender que la edu-
cación administrativa sea generalmente insuficiente. Creo que
es tiempo ya de sistematizar los resultados de la experiencia
y de poner una doctrina al alcance de todos.
6. Nociones referentes a las otras funciones
Ascendiendo del obrero al capataz, al jefe de taller y agentes
superiores hasta el director de una empresa industrial, se com-
prueba que el número de las especialidades u oficios de los cua-
les cada uno debe ocuparse, aumenta sin cesar: el obrero no
tiene ordinariamente más que un oficio ; el capat az extiende
su vigilancia a cuatro o cinco ; el j efe'<Íe taller a ocho o diez y
~l ingeniero soqre un número mayor. F,n lo qne Re roficro nl
195
ADMINISTRACI'ON INDUS'r RIAL Y Gl:N t:BAL
director, debe poseer no solamente nociones sobre todas las es-
pecialidades técnicas ,que se realizan en la emprt!sa sino tam-
bién sobre las funciones comerciales, financicra1:1 Y olr1rn de
las cuales está obligado a ocuparse.
Se deduce de esto que el capataz es generalmente menos com-
petente que cada ;no de sus obreros en su especialidad; que el
jefe de taller es menos competente que_ el c~pataz en los traba-
jos especiales de cada equipo y que el mgemero e~, menos c~m-
petente que el jefe de taller en su esfera de ac~~on. Con res-
pecto al director, no podría éste ~ener la pret~~s10n de ser ~ás
competente que cada uno de sus Jefes de serv1c10 en su especia-
lidad respectiva; pero debe poseer nociones so~re todos los
servicios. E l número de los conocimientos requeridos aumenta
a medida que se asciende en la escala j erár·quica.
7. Capacidad profesional especial característica de la empresa
Esta capacidad, que constituye ·1a casi totalidad de,l _v alor del
obrero no interviene más que en un cuarto o un dec1mo en el
valor de los altos jefes. En estos últimos esta capac~dad ocu~.ª
un lugar muy secundario con respecto a la capacidad admi-
nistrativa.
Es menester no perder de vista que el término c~pa_cidad no
designa el mismo conjunto de cualidades y de conocimientos en
los diversos ,g rados de la escala jerá,rquica.
CUADROS DE ORGANIZACIÓN
Los cuadros sinópticos de la forma de los gráficos Nos. 7 Y 8
facilitan mucho la constitución y la vigilancia del cuerpo so-
cial. •Permiten apreciar de un vistazo el conjunt? del º:ganfs-
mo, los servicios y sus límites y la escala jerárqmc~, meJor que
mediante una extensa descripción; atraen la atención sobre los
puntos débiles, tales como las duplicaciones o usur?aciones d_e
servicio, la dualidad de mando, los puestos desprovistos del ti-
tular, la ausencia de un jefe único, etcétera.
Este modo de representación gráfica conviene a todas las cla-
HCS de empresas, a los grandes establecimientos c~mo a los pe-
<tncfios a los negocios en desarrollo o en decadencia c~mo a los
que se ' hallan en el perí-0do de creación. En e~tE: ~ltimo caso,
11l cuadro de organización es un cuadro con d1vis1ones en las
1·1tuh•1-1 80 nnoto.n loa agentes a medida que son reclutados Y se
1·1111HI ltll,Ytlt\ loH A(lfVicios.

lllll HENRI F 1\YOL
lill empleo del cua<frb sinóptico no está limitado a la creació:n
del organismo. Apenas la obra se halla terminada, ya se pro-
ducen modi:ficaciones resultantes de cambios en el estado de
los negocios o de las personas. Además, toda modificación en
una parte del cuerpo social puede tener amplias repercusiones
e influir sobre la marcha general. El cuadro ofrece particula-
res facilidades para descubrir estas repercusiones y prevenirlas,
pero es necesario ponerlo constantemente al día. Con esta con-
dición constituye un precioso instrumento de dirección.
En el cuadro de organización puede apreciarse el con.i unto del
personal, la constitución y los límites sociales de cada servicio,
qué persona ocupa cada puesto, los jefes a los que debe obe-
decer un agente y los subalternos a los cuales dirige ese jefe,
pero no es conveniente pedirle el valor personal de los agen-
tes, ni sus atribuciones, ni los límites topográficos de su res-
ponsabilidad, ni la designación de los suplentes. Para estos
diversos informes debe complementarse el cuadro de organiza-
ción mediante estados especiales. La composición de los Esta-
dos Mayores se halla también fuera del cuadro.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento consiste en hallar los agentes necesarios para
la .c onstitución del cuerpo social.
Pertenece al grupo de las operaciones más importantes y más
difíciles de las empresas; influye en grado sumo sobre su
destino.
Las consecuencias de una mala elección se hallan en relación
con la categoría del agente: son generalmente poco importan-
tes tratándose de µn obrero y siempre graves si, es un agente
de jerarquía superior.
La dificult ad de la elecció~ aumenta con el nivel jerárquico
del agente: algunos días, a veces algunas horas, bastan para
apreciar el valor de un obrero; se necesitan semanas o meses
para conocer el valor de un capataz; trascurren años a veces
antes de que se haya determinado exactamente el valor del jefa
de una gran empresa. Por consiguiente, interesa en sumo gra-
do no cometer errores en la elección de los altos j efes.
La cuestión del reclutamiento preocupa a todas las clases de
empr,esas y particularmente a las más grandes. El acto más
importante de nna asamblea de accionif!tnR es la dcRignac'16n
ADMINISTRAOON I NDUS'rRlAL Y 1;1,;N1,J1AL 197
del Consejo de administración; la principal preocupación del
Consejo de administración es tener una buena dirección ge-
neral ; el reclutamiento de los agentes de todos los gradoH .101·(n··
quicos es una de las mayores inquietudes del poder ejecutivo.
E l " Comité des Forges" a do Francia ha provocado hace algu-
nos años una discusión que ha demostrado a qué punto el mun-
do industrial y el público en general se preocupan del recluta-
miento de los agentes superiores de la industria.
"El número de los hombr es -decía el presidente del "Co-
mité des Forges", en una carta abierta dirigida al Minis-
t ro de trabajos públicos- cuya claridad y amplitud de
inteligencia y rectitud y profundidad de juicio señalan pa,.
r a dirigir los grandes negocios, crear nuevos y mant ener
a Francia en el rango que su genio, no obstante la pobreza
de sus recursos naturales, ha sabido procurarle a la cabeza
del progreso de las ciencias y las artes industriales, ha dis-
minuido notablemente desde hace algunos años . . .
"Nuestr os jóvenes ingenieros son en su mayor parte inca-
paces de utilizar con provecho los conocimientos técnicos
que han recibido, por la incapacidad en que se hallan de
presentar sus ideas en informes claros, bien compuestos
y r edactados de modo que permitan extraer clarament e de
ellos los resultados de sus investigaciones o las conclusio-
nes a que los han conducido sus observaciones ..."
V el presidente del "Comité des Forges" atribuía esta deplora-
ule situación, al menos en gran parte, a la nueva orientación
<lada a la enseñanza secundaria de la Universidad a partir de
1002.
No hay duda de que los hombres capaces de dirig¡r acertada-
mente los grandes negocios son escasos y que muchos ingenie-
1·0H no saben confeccionar informes claros; ello es lo bastante
ur1wc para inducir a que se busque con perseverancia sus cau-
unH y remedios.
A mi criterio esas causas no se hallan en los programas de en-
11•11:mza secundaria sino en la concentración industriai y en la
1 " c'1111 dl11 d1•H l•'o.-g1111" o Lrust del ace1·0. (N. del T.)
 HEi',RJ FAYOL ADMI NISTR ACION INDUSTRIAL Y GENER AL 199
198
manera en que es comprendida y practicada la enseñanza téc- delicada cuanto más elevado y complejo es el cargo. Cada caso
exige un examen especial.
nica superior.
La dirección de los grandes negocios ha presentado siempre Sin embargo, cualquiera que sea la dificultad que se presente
rn:uchas .dificultades; para darse exacta cuenta de ello basta en la elección de los agent es, no es quizá t an grande como la
echar un vistazo sobre las cargas tan numerosas como variadas que presenta su formación. El buen agente -técnico comer -
que pesan sobre un alto jefe de empresa. Estas dificultades cial, financiero, administr at ivo o de cualquier otra cl;se- no
son inherentes a la naturaleza de las cosas y han existido siem- es un producto espontáneo de la nat uraleza; para que exista
pre. Pero lo que no ha existido siempre es el desarrollo reciente es menester formar lo y esta formación representa generalmen-
de la industria y la concentración industrial que aumentan con- te largos y laboriosos e~fuerzos en los cuales participan la fa-
siderablemente la proporción de los grandes negocios y acre- milia, la escuela, el taller y el E stado.
cientan la escasez de grandes jefes. La cuestión de la formación de los agent es preocupa vivamente
Si cierto número de pequeñas y medianas empresas se trasfor- en todas las categorías de empresas --- indust riales, comercia-
ma en un solo y gran organismo, la concentración industrial les, militares, polít icas, religiosas, sociales . . .~ . Los esfuerzos
produce diversos efectos que conducen a los mismos resultados: realizados en todas partes para obtener buenos agentes y bue-
nos jefes son considerables y semejantes.
19 Dando nacimiento a grandes organismos requiere el con-
Lo que expondré referente a la formación de los agentes de
curso de hombres de más grande envergadura que los que ne- la industria miner a y metalúrgica en Francia, se aplica en gran
cesitaba antes; parte a la for mación de los agentes de toda clase de empresas
29 Mientras que crea la necesidad de hombres superiores, ihace indust riales.
desaparecer a gran número de negocios que podían ser consi-
derados como escuelas de aprendizaje para directores;
39 En los negocios medianos los jefes de los diversos servicios
se inician por la fuerza de las circunstancias, en cierta medida,
en los servicios adyacentes. En los negocios muy grandes, cada
servicio es lo bastante importante para absorber la inteligencia
y el tiempo del jefe y para permitirle ascender a un grado je-
rárquico elevado en el cual termina generalrr.iente su carrera.
He aquí. a un grupo de hombres altament e dotados para quie-
nes se cierran la; probabilidades de llegar a ser directores.
Es evidente, pues, que la concentración industrial aumenta la
necesidad de los grandes jefes y hace más difícil la formación
de éstos.
A mi criterio, la enseñanza técnica superior podría ser diri~i-
da de una manera mucho más útil a las necesidades de la rn-
dustria de lo que lo es actualmente.

FORMACIÓN DE LOS AGENTES DE EMPRESAS

La proporción de las cualidades y conocimientos necesarios a
loH 1igi•nl o1-1 do "Ompresas es una cncH Ii6n <1f1 111ti1licla, tanto más