FUNDAÇÃO DOM CABRAL

PROGRAMA DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

SÃO JOSÉ DOS CAMPOS - TURMA 2

A INFLUÊNCIA DE MODELOS DE RECOMPENSA BASEADOS EM

DESEMPENHO NA INOVAÇÃO: UM ESTUDO EM PEQUENAS
EMPRESAS EM SÃO JOSÉ DOS CAMPOS - SP

Autores:

Diego Côrtes Fagundes

Liaw Dick Djoesman
Nathalia de Paula Ferreira Campos
Roberto Gonçalves Pereira - Relator
Lucas Sousa de Oliveira (Líder)

Orientador: Prof. Dr. Frederico Vidigal

São José dos Campos

2019
 Diego Côrtes Fagundes
Liaw Dick Djoesman
Nathalia de Paula Ferreira Campos
Roberto Gonçalves Pereira - Relator
Lucas Sousa de Oliveira - Líder

A INFLUÊNCIA DE MODELOS DE RECOMPENSA BASEADOS EM

DESEMPENHO NA INOVAÇÃO: UM ESTUDO EM PEQUENAS
EMPRESAS EM SÃO JOSÉ DOS CAMPOS – SP

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

apresentado à Fundação Dom Cabral (FDC)
como requisito parcial para a conclusão do
Programa de Especialização em Gestão de
Negócios (PEGN) – São José dos Campos.
Orientador: Prof. Dr. Frederico Vidigal
Gerente do Programa: Caio Pepe

São José dos Campos

2019
DEDICATÓRIA

Dedicamos este TCC a:

Às nossas famílias, que nos apoiaram com

incentivo e compreensão durante todo o período
de realização do Programa de Especialização
em Gestão de Negócios e de elaboração deste
trabalho.

Aos nossos professores, pela atenção e

orientação que nos dispensaram e pelos
ensinamentos e conhecimentos que nos
transmitiram.
 AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador, Professor Frederico Vidigal, pela dedicação e apoio ao longo da

elaboração deste TCC.

Aos gestores e funcionários das empresas que participaram do trabalho de pesquisa

deste TCC, pela disponibilidade e pela colaboração.

A todos que, de alguma forma, contribuíram para que este TCC fosse concluído com
êxito.
EPÍGRAFE

“O êxito é fácil de obter. O difícil é merecê-lo.”

Albert Camus
 RESUMO

Ambientes inovadores trazem diversos desafios à gestão de uma empresa, principalmente no

que diz respeito a gestão de pessoas. Intui-se que há uma influência direta da motivação dos
funcionários nos processos de inovação para os quais eles contribuem. A motivação, por sua
vez, é influenciada por diversos fatores da cultura empresarial, dentre eles os modelos de
recompensa praticados pela empresa. Dentro desse contexto empresarial, cada vez mais
modelos baseados em desempenho individual, mais conhecidos como cultura de meritocracia,
ganham espaço e substituem modelos mais antigos de recompensa. Entretanto, nem todos os
efeitos desses modelos estão claros e estabelecidos quando aplicados em processos de
natureza inovadora. O presente trabalho se propôs a estudar os efeitos de modelos
meritocráticos em ambientes inovadores. A linha metodológica do trabalho consistiu no
estudo de caso de 6 (seis) empresas de pequeno porte no ramo de serviços em São José dos
Campos – SP que trabalhem com processos inovadores, seja com relação ao produto final da
empresa, seja com relação aos processos internos. Os estudos de caso utilizaram uma
metodologia qualitativa, e incluíram entrevistas semiestruturadas e pesquisas buscando
compreender a realidade das empresas, e um diagnóstico de como os sistemas de recompensa
vigentes afetam os resultados nas diversas esferas das empresas (financeira, comercial,
estratégica, operacional e pessoas). Os resultados deste trabalho ajudaram a compreender
como os modelos de recompensa influenciam a motivação e o desempenho dos funcionários
dessas empresas. Com uma análise crítica desses modelos, foi possível identificar elementos
dos modelos de gestão de pessoas, bem como aspectos culturais da empresa, que influenciam
tanto nos resultados dos processos inovadores quanto na maneira como os sistemas de
recompensa são estruturados. Além disso, foi possível caracterizar como cada empresa aplica
a inovação, e como esses processos podem ser elaborados de forma a criar sinergia com os
modelos de gestão de pessoas. A forma como é tratado o erro e a presença de uma cultura de
capacitação constante são os principais elementos culturais encontrados nessas empresas que
estimulam a inovação, e estão alinhados com aspectos de modelos meritocráticos. Observou-
se ainda que fatores culturais são mais determinantes que processos ou líderes para a presença
de inovação, e que estes mesmos fatores permitem que a meritocracia potencialize a inovação.
Palavras-chave: meritocracia; inovação; cultura; processos; líderes; recompensa; motivação;
desempenho; sinergia.
 ABSTRACT

Innovative business environments pose several challenges to business management, especially

with respect to people management. Intuitively, there is a direct influence of employees’
motivations in the innovation processes to which they contribute. Motivation is influenced by
several elements of a company’s culture, among which are the reward models used by the
company. Within the business environment context, reward models based on individual
performance (commonly referred to as meritocracy) are constantly growing and taking the
place of older reward models. However, not all effects of these models are clear and well
established when implemented in processes with an innovative nature. This work proposes to
study the effects of meritocratic models in innovative business environments. The
methodology consisted in a case study of 6 (six) small size businesses in the service sector in
São José dos Campos – SP (Brazil) that innovate in some way, either with relation to their
final product, or to their internal processes. A qualitative approach was used in the case
studies, including semi-structured interviews and surveys that aimed for understanding the
companies’ reality, and a diagnose of how the current reward models affect results in many of
the companies’ spheres (financial, commercial, strategic, operational and people). The results
of the present work allow for a better understanding of how reward models influence
employees’ motivation and performance. With a critical analysis of these models, it was
possible to identify elements of people management, as well as cultural aspects that influence
both the innovation processes’ results and the structures of reward models. Additionally, it
was possible to identify and characterize how each company applies innovation, and how
these processes may be structured to create synergy with people management models. The
way with which mistakes are approached, and the presence of a professional qualification
culture are the main cultural elements that stimulate innovation, and are in line with several
aspects of meritocratic models. It was also found that cultural factors are more decisive to the
presence of innovation when compared to processes and leadership, and these very factors
contribute for a greater synergy between meritocracy and innovation.
Keywords: meritocracy; innovation; culture; processes; leadership; reward; motivation;
performance; synergy.
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Comparação dos Aspectos da Pesquisa Qualitativa com os da Pesquisa

Quantitativa ............................................................................................. 36

QUADRO 2: Dados Básicos das Empresas Selecionadas para a Pesquisa ................... 37

QUADRO 3: Qualificação das Empresas Selecionadas para a Pesquisa ...................... 41

QUADRO 4: Características de Meritocracia e Inovação das Empresas Pesquisadas .. 47

QUADRO 5: Resultados da Pesquisa Qualitativa Realizada ........................................ 59

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

B2B - Business to Business

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

EPP – Empresa de Pequeno Porte

ERP – Sistema Enterprise Resource Planning

FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo

FDC – Fundação Dom Cabral

FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos

FV – Força de Vendas

MCTIC – Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações

MEI´s – Microempreendedores Individuais

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PEGN – Programa de Especialização em Gestão de Negócios

SAP – Sistema ERP Desenvolvido pela Empresa SAP SE

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SP – Estado de São Paulo

TCC – Trabalho de Conclusão de Curso

WEB – World Wide Web / Rede Mundial de Computadores

 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11

1.1 Oportunidade de Pesquisa ..................................................................................... 12

1.2 Justificativa da Escolha da Oportunidade a ser Trabalhada .................................. 12

1.3 Objetivos ............................................................................................................... 12

1.3.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 12

1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 12

1.4 Relevância do TCC ............................................................................................... 13

1.5 Linha Metodológica e Capítulos do TCC ............................................................. 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 15

2.1 Modelos de Recompensa Baseados em Desempenho .......................................... 15

2.1.1 Modelos de Recompensa ...................................................................................... 15

2.1.2 Sistemas de Avaliação e Modelos de Recompensa ............................................... 15

2.1.3 Relação do Sistema de Recompensas com Motivação .......................................... 17

2.1.4 Política de Avaliação de Desempenho .................................................................. 18

2.1.5 Meritocracia .......................................................................................................... 19

2.1.6 Modelos de Recompensa e Justiça ........................................................................ 20

2.2 Inovação ................................................................................................................ 21

2.2.1 Um Pouco de História ........................................................................................... 21

2.2.2 Tipos de Inovação ................................................................................................. 23

2.2.3 O Processo de Inovação ........................................................................................ 24

2.2.4 Gestão da Inovação ............................................................................................... 27

2.2.5 Ambientes Inovadores ........................................................................................... 31

 SUMÁRIO (CONTINUAÇÃO)

3. METODOLOGIA DA PESQUISA E SUA APLICAÇÃO .............................. 36

3.1 Escolha do Método ................................................................................................ 36

3.2 Roteiro para a Pesquisa ......................................................................................... 38

3.3 Qualificação das Empresas Estudadas .................................................................. 40

3.4 Resultados Encontrados na Pesquisa e Discussão ................................................. 47

3.4.1 Inovação ................................................................................................................ 48

3.4.2 Meritocracia .......................................................................................................... 49

3.4.3 Sinergias e Conflitos entre Inovação e Meritocracia ............................................ 51

3.4.4 Diretrizes para Implementação de um Sistema de Recompensa Baseado em

Desempenho que Favoreça a Inovação ................................................................. 52

4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................... 53

5. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 56

APÊNDICES ........................................................................................................ 58

ANEXOS .............................................................................................................. 78
 11

1. INTRODUÇÃO

Em um mundo onde a competição entre as empresas está cada vez mais acirrada,
ganha destaque a busca constante pela inovação, bem como a ênfase dada à melhoria da
produtividade. Neste contexto, nota-se uma tendência ao uso de modelos de recompensa
baseados em desempenho como um fator contribuinte para o sucesso empresarial, uma vez
que a qualidade dos produtos e serviços, a eficiência e a velocidade com que as empresas
agem e reagem são fatores decisivos para a conquista de um lugar de destaque no mercado.

Quando se trata de inovação, fatores como um bom ambiente de trabalho e uma

cultura empresarial madura, elementos da gestão de pessoas que estimulam a cooperação e a
criatividade, são determinantes para que as empresas consigam adequar seus produtos,
serviços e processos às expectativas do mercado.

Nesses ambientes, entende-se que os modelos de recompensa baseados em

desempenho são elementos da gestão de pessoas que estimulam a produtividade, podendo ter
influências positivas ou negativas no processo de inovação.

Segundo Tidd et al (2001), para a obtenção da inovação é necessário a ocorrência de

um conjunto de atividades de forma sincronizada. Para tanto, as empresas devem deixar de
tratar a inovação como um evento único e passar a gerenciá-la como um processo arraigado à
cultura organizacional. Megguinson, Mosley e Pietri Jr. (1998) dizem ainda que os gestores
têm o papel de proporcionar aos seus funcionários um ambiente que lhes motive e estimule na
busca constante por inovações, uma vez que o sucesso da empresa depende majoritariamente
do desempenho e da capacidade criativa da equipe que nela trabalha.

A aplicação de modelos baseados em desempenho auxilia os gestores em suas

funções de motivar, garantir produtividade e engajamento dos colaboradores, ao dar clareza
aos objetivos/metas e aos prêmios correspondentes. Para tal, os empregados devem entender
que são seus méritos que levam a uma avaliação de desempenho positiva e melhores
resultados (ROBBINS, 2005). Em geral, o objetivo da política de recompensa é vincular os
interesses dos indivíduos aos da empresa, recompensando os funcionários por iniciativas que
beneficiem ambas as partes (ATIKNSON et al., 2000).
 12

1.1 Oportunidade de Pesquisa

Barros e Lazzarini (2009) apresentaram conclusões com base em uma pesquisa

realizada com 370 empresas brasileiras, mas não se ativeram especificamente ao nicho de
empresas de pequeno porte.

Visando definir a abrangência deste trabalho, a oportunidade de pesquisa foi

delimitada, então, ao aspecto de compreender como extrair o melhor dos modelos de
recompensa baseados em desempenho (cultura de meritocracia) em ambientes inovadores de
empresas de pequeno porte.

1.2 Justificativa da Escolha da Oportunidade a ser Trabalhada

A justificativa para o desenvolvimento do trabalho foi baseada na necessidade das

empresas de pequeno porte de terem disponível uma análise sobre os impactos dos modelos
de recompensa baseados em desempenho nos seus ambientes inovadores, a fim de prover
diretrizes e orientações para os seus processos de gestão de pessoas.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho consistiu em analisar de que forma os sistemas de

recompensa baseados em desempenho influenciam na motivação dos funcionários e no
processo de inovação, impactando o resultado empresarial de pequenas empresas da cidade de
São José dos Campos - SP.

1.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do trabalho foram delineados em duas metas estabelecidas,

a saber:

- Identificar e compreender os efeitos dos modelos de recompensa baseados em

desempenho nos ambientes inovadores de pequenas empresas da cidade de São José dos
Campos - SP.

- Formular diretrizes buscando potencializar os benefícios e minimizar os prejuízos

dos modelos de recompensa baseados em desempenho quando aplicados em ambientes
inovadores, propondo recomendações práticas para aplicação nas empresas.
 13

1.4 Relevância do TCC

A relevância deste trabalho para as empresas que foram abrangidas pela pesquisa e
outras empresas de ambientes semelhantes consistiu na entrega das “Diretrizes para
Implementação de um Sistema de Recompensa Baseado em Desempenho que Favoreça a
Inovação”.

1.5 Linha Metodológica e Capítulos do TCC

A linha metodológica do trabalho consistiu no estudo de caso de 6 (seis) empresas do

ramo de serviços que trabalham com processos inovadores, seja com relação ao produto final
da empresa, seja com relação aos processos internos. Essa abordagem prática permitiu a
ligação do conteúdo teórico apresentado no trabalho com a realidade corporativa de empresas
inovadoras da cidade de São José dos Campos - SP.

Os estudos de caso utilizaram uma metodologia qualitativa, e incluíram entrevistas

semiestruturadas e pesquisas buscando compreender a realidade das empresas, e um
diagnóstico de como os sistemas de recompensa vigentes afetam os resultados nas diversas
esferas das empresas (financeira, comercial, estratégica, operacional e pessoas).

Os Objetivos Específicos conduziram as ações para o alcance do Objetivo Geral,

seguindo uma metodologia, e uma aplicação prática dos resultados obtidos foi sugerida às
empresas que participaram do estudo, por meio de 2 diretrizes. Além disso, esses resultados
consolidados nas diretrizes foram sugeridos para implementação em outras empresas que
trabalhem em ambientes semelhantes, e possuam processos inovadores ou desejem inovar.

Seguindo a Introdução, o trabalho foi dividido em mais 3 capítulos, conforme

descrito abaixo:

Capítulo 2, Referencial Teórico, onde foram identificados e estudados os principais

pontos de interesse, para o trabalho, do tema Modelos de Recompensa Baseados em
Desempenho, bem como os principais pontos de interesse relacionados ao tema Inovação.

Capítulo 3, Metodologia da Pesquisa e sua Aplicação, onde foi definido o Método de

Pesquisa empregado, apresentado o Roteiro para a Pesquisa, feita a Qualificação das
Empresas Estudadas, analisados os Resultados Encontrados na Pesquisa e efetuada a
Discussão dos Resultados.
 14

Capítulo 4, Conclusões e Recomendações, onde foram apresentados uma síntese dos

resultados encontrados na pesquisa realizada, os aspectos mais interessantes encontrados no
estudo, e os pontos que devem ser considerados em trabalhos futuros, em forma de
recomendações.
 15

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Modelos de Recompensa Baseados em Desempenho

2.1.1 Modelos de Recompensa

As mudanças da conjuntura nacional e internacional pressionam a mudança de

sistemas tradicionais que já não fornecem boas respostas às demandas desse ambiente. O
trabalhador do futuro exigirá maior autonomia, envolvimento e participação; por sua vez, a
empresa do futuro deverá ser mais flexível e zelar pela qualidade dos seus produtos, com
custos competitivos. Em consequência, os sistemas de recompensa terão que sofisticar-se e
ampliar seu campo de atuação. Salário baseado nas habilidades e/ou no desempenho
individual, participação nos resultados e nas decisões do sistema de recompensa, benefícios
flexíveis e compensação total são alguns dos conceitos aqui apresentados.

Camara et al., (2007) definem o sistema de recompensas como “o conjunto de

contrapartidas materiais e imateriais que a empresa pode conceder ao colaborador para
incentivar e manter o seu nível ideal de desempenho”. Dessa definição percebe-se a ligação
direta entre o modelo de recompensa e o grau de motivação do colaborador. Por intermédio da
recompensa, a empresa não apenas provê uma contrapartida pelo resultado do trabalho do
colaborador, mas também cria meios de incentivá-lo (e indiretamente incentivar outros
colaboradores) a aumentar seu desempenho.

2.1.2 Sistemas de Avaliação e Modelos de Recompensa

Atkinson et al. (2000, p. 723) afirma que “quando uma empresa decide recompensar
o desempenho, isso leva o contador gerencial a projetar sistemas de mensuração de
desempenho necessários para apoiar os sistemas de recompensa”. Porém, para obter
resultados a empresa deve esclarecer junto aos funcionários suas tarefas e os sistemas de
recompensa oferecidos, pois conhecendo suas funções e os benefícios propostos pela
organização o funcionário tende a se empenhar mais na realização de suas atividades.

Os sistemas de avaliação de desempenho legitimam os modelos de recompensa

adotados pela empresa. Sem um sistema de avaliação transparente, com critérios claros e
 16

aplicado de forma integral, o modelo de recompensa da empresa se torna apenas um discurso,

sem ter sua correspondência na prática. Essa coerência (ou ausência de coerência) entre
discurso e prática é elemento cultural da empresa, e influencia o comportamento dos
funcionários.

De acordo com Câmara (2000) apud Rito (2005, p. 46), no sistema de recompensas
existem quatro opções, que não se mantêm incompatíveis:

a) Recompensas baseadas no cargo ou nas competências, onde o elemento principal é o

indivíduo, e não a função por ele desempenhada. A sua remuneração está relacionada com
o uso e desenvolvimento das suas competências, pois esse desenvolvimento proporciona
aos empregados e à empresa um crescimento que se apresenta na forma de vantagens
como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e comprometimento do
trabalhador, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo.

b) Recompensas Intrínsecas: Segundo Atkinson et al. (2000) recompensas intrínsecas

referem-se ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do
indivíduo e representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da
oportunidade de crescimento pessoal e profissional que ela propicia.

c) Recompensas Extrínsecas: Atkinson et al. (2000, p. 719) afirmam também que “uma
recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa por
reconhecimento de uma tarefa bem feita”. Onde a empresa reconhece a importância do
funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É
concebida sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e
colegas sob a forma de reconhecimento.

d) Recompensas Monetárias e Não Monetárias: O sistema de recompensas consiste na

compensação monetária (salário, aumentos, bônus e outros incentivos financeiros) e
benefícios (pagamento de férias, seguros de saúde). “O sistema de recompensas é, pois,
um conceito que inclui não apenas a compensação monetária mas também outras
recompensas não monetárias que estão relacionadas com o emprego” (Noe et al, 2012).

Cada modelo diferente molda a dinâmica organizacional, direcionando as ações dos

funcionários, criando motivação e influenciando no comportamento dos indivíduos dentro de
suas equipes.
 17

Um dos grandes desafios dos líderes e administradores é entender qual modelo de

recompensa melhor se adéqua à cultura e aos objetivos estratégicos de sua empresa, ao
mesmo tempo em que gera motivação pessoal e coesão entre as equipes, contribuindo
positivamente para os resultados da empresa.

Atkinson et al. (2000, p. 713) afirma que “quanto mais alto o resultado for
mensurado, maior a recompensa do funcionário”. Entretanto, em alguns casos os sistemas de
recompensa não devem exclusivamente focar o resultado, mas valorizar o esforço, dedicação
e empenho do funcionário ao realizar uma tarefa.

Russo (2009) destaca que empresas estão investindo no desenvolvimento pessoal dos
funcionários como forma de atrair, reter talentos e ganhar espaço no mercado competitivo e
global, ou seja, o crescimento do funcionário e, portanto, sua empregabilidade, torna-se cada
vez mais interessante, mais até que a remuneração e os benefícios oferecidos pela empresa.
Outro ponto destacado pelo autor é quanto à atenção também para a aplicabilidade de
recompensas intrínsecas, pois muitas vezes a recompensa extrínseca a um comportamento que
já é o esperado produz efeito negativo.

Ao mesmo tempo em que modelos de recompensa baseados em desempenho

individual tendem a aumentar a motivação individual para buscar resultados, podem
influenciar negativamente a coesão da equipe e prejudicar o desempenho coletivo. Elementos
como alto grau de competição dentro de uma equipe podem reduzir a sinergia e provocar
entraves para o trabalho integrado.

Os resultados individuais buscados pelos funcionários são influenciados pela maneira

como o desempenho é medido. Ao mesmo tempo, o melhor resultado coletivo nem sempre
significa todos os indivíduos buscando seu melhor resultado individualmente. Em equipes
com alto grau de sinergia, o todo deve ser encarado como algo que vai além da soma das
partes. Assim, os modelos de recompensa devem buscar um alinhamento entre os elementos
de motivação individual e os fatores que levam a um melhor resultado coletivo.

2.1.3 Relação do Sistema de Recompensas com Motivação

A motivação e o comprometimento dos funcionários com o trabalho estão

diretamente relacionados com a produtividade e lucratividade da empresa. Sistemas de
recompensa, por sua vez, influenciam diretamente o grau de motivação dos funcionários.
 18

A motivação tem caráter individual, variando de funcionário para funcionário, e

dependendo de suas prioridades pessoais naquele momento de sua carreira. Apesar disso, a
motivação também tem um caráter cultural, uma vez que os funcionários ajustam suas
expectativas com relação aos critérios e traços culturais da empresa.

Em outras palavras, a motivação está diretamente relacionada aos valores pessoais do

funcionário, e é influenciada por seu ambiente físico e social, suas necessidades, experiências
e expectativas de crescimento, tendo, portanto, componentes individuais e culturais.

“Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados

que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do
comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de
sua existência” (BERGAMINI, 2002, p. 64).

Isso sugere que a motivação é um elemento complexo dentro de uma organização,

tanto por ser individual quanto por ser influenciada por diversos fatores da organização. O
modelo de recompensa é um desses fatores, e deve ser entendido não só como uma ferramenta
de compensação ou de se “fazer justiça” para com o resultado do trabalho feito pelo
funcionário, mas como uma oportunidade de elevar o grau de motivação dos funcionários
quando concebida de maneira a considerar os aspectos culturais e individuais que influenciam
essa motivação.

2.1.4 Política de Avaliação de Desempenho

Segundo Leandro (2009, p. 27) “a avaliação de desempenho é um processo que visa

situar o indivíduo e a organização na qual se insere, em relação a seu nível de ajuste funcional
e ao aproveitamento integral de suas potencialidades”. Ainda conforme essa autora, a
Avaliação de Desempenho é um processo que inicia já nos primeiros tempos de nossas vidas e
passa a ser um processo contínuo que nos aprova ou reprova. Já no período escolar passamos
por inúmeras etapas de avaliação, e a reprovação soa para as pessoas sempre como sendo algo
ruim, ou uma bomba (LEANDRO, 2009).

Existem vários tipos de Avaliação de Desempenho que podem ser utilizados pelas
empresas. A escolha deve recair de acordo com o seu tipo, área de atuação, e os objetivos que
se pretende alcançar. No entender de Bergamini (2010, p. 168), “O grande incremento da
avaliação de desempenho multiplicou generosamente os diferentes tipos de instrumentos por
 19

meio dos quais as empresas procuram levantar as principais características dos indivíduos em
situações de trabalho”. Esse autor relaciona os tipos básicos de métodos a serem ajustados a
essas características e peculiaridades: - Método das escalas gráficas – é o mais utilizado e
simples de aplicação, pois o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela
de dupla entrada, eixo vertical, os fatores de avaliação, e o eixo horizontal, o grau de medição
de cada fator. Geralmente se utilizam de três, quatro, ou cinco graus de variação (ótimo, bom,
regular, sofrível e fraco); - Método da escolha forçada – método usado para contornar e
neutralizar os efeitos da generalização e do subjetivismo do método das escalas gráficas.
Utiliza frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual; - Método da
pesquisa de campo – é o método que utiliza a entrevista de um especialista (staff) com o
gerente (linha), para em conjunto avaliar o desempenho de seus subordinados. Essa avaliação
é feita pelo gerente, mas com o auxílio do consultor; - Método dos Incidentes Críticos – é o
método tradicional e simples que se baseia nas características extremas (incidentes críticos)
representando os desempenhos positivos ou de sucessos, e os negativos ou de fracassos; -
Lista de verificação – na prática é uma simplificação do método das escalas gráficas. Baseia-
se na relação de fatores de avaliação a serem considerados e aplicados por meio de um
checklist a respeito de cada colaborador.

2.1.5 Meritocracia

De acordo com Barbosa (1999) a meritocracia é definida como um conjunto de

valores que postula as posições sociais dos indivíduos na sociedade, as quais devem ser
resultado do mérito de cada um, ou seja, das suas realizações individuais. Na meritocracia,
segundo esse autor, os funcionários têm metas ligadas ao crescimento da companhia e são
remunerados pelo cumprimento delas.

A meritocracia possui como princípio o reconhecimento das pessoas com maiores

qualificações e dos melhores resultados. Seu princípio está fundamentado na teoria de que os
melhores precisam ser (bem) recompensados pelos resultados que obtiveram e, também,
estimulados a continuar dando o melhor de si (LAWLER, 2003). Essa valorização aguça o
desejo de se fazer o melhor e acaba por promover os mais capacitados.

Welch (2005), de modo complementar, propõe que os gerentes avaliem os

funcionários e os classifiquem em três categorias em termos de desempenho, os 20%
superiores, os 70% intermediários e os 10% inferiores. Desta forma, quando a diferenciação é
 20

real, segundo esse autor, os 20% superiores devem receber uma ampla variedade de
recompensas; os 70% intermediários devem ser observados com atenção, pois precisam ser
motivados a atingir um patamar superior de treinamento, de feedback positivo e da cuidadosa
definição de metas; e os 10% inferiores na diferenciação, devem ser reavaliados pela empresa.

Ainda segundo Welch (2005), para a diferenciação funcionar bem, é preciso

estabelecer um sistema de gestão do desempenho objetivo e claro, com expectativas, metas e
prazos bem definidos e, também, um programa de avaliação consistente. Isso se justifica,
pois, quando a diferenciação funciona bem, as pessoas sabem qual é a sua verdadeira situação.
Desta forma, a diferenciação se responsabiliza por recompensar os membros da equipe que
têm maior qualificação e destaque.

2.1.6 Modelos de Recompensa e Justiça

O senso de justiça dos indivíduos inseridos em uma determinada sociedade é

altamente influenciado pelas ideologias vigentes naquela sociedade. A maneira como uma
sociedade se organiza hierarquicamente é fator central na concepção da cultura e da ideologia
vigentes, que por sua vez influenciam a maneira como os indivíduos enxergam justiça.

Como exemplo, algumas sociedades possuem tradição de estabelecer hierarquias

baseadas em senioridade e status social. Essa tradição, enraizada na cultura dessas sociedades,
influencia a maneira dos indivíduos enxergarem sistemas de hierarquia que valorizem mérito
individual.

Por sua vez, sociedades que compartilham de uma ideologia em que o mérito
individual é tido como o fator central da formação de hierarquias sociais tendem a rejeitar
fatores como senioridade, afinidade política e hereditariedade.

Ainda, sociedades igualitárias que possuem a percepção de que sistemas de avaliação

por mérito individual contribuem para a manutenção dos privilégios daqueles que já possuem
as ferramentas e oportunidades necessárias para aumentar suas chances de ascensão pessoal,
tendem a rejeitar tais sistemas em prol de modelos mais focados em esforço individual, mérito
coletivo e menores diferenciações entre recompensas e níveis hierárquicos.

Isso sugere que, dependendo da cultura da empresa e do local onde está inserida,
diversos fatores culturais podem influenciar na percepção dos funcionários quanto ao grau de
 21

justiça dos sistemas de recompensa adotados. Uma opinião consensual tende a reforçar a
ideologia vigente, abrindo pouco espaço ou dificultando a implementação de novos modelos.

Este trabalho se limita à abordagem de sistemas de recompensa na esfera

administrativa da empresa, e sua relação com os resultados, excluindo assim aspectos
históricos, conceituais e sociológicos mais amplos da discussão sobre tais modelos na
sociedade.

2.2 Inovação

2.2.1 Um Pouco de História

A Inovação sempre esteve presente entre os humanos, desde a mais remota

antiguidade. Exemplos de inovação podem ter sido a invenção de ferramentas diversas, como
tacapes, lanças e outros artefatos, para caça ou para defesa e ataque nas lutas entre tribos,
assim como o domínio do fogo, o qual possibilitou maior proteção contra predadores e o
cozimento de alimentos diversos.

No passado remoto os humanos eram predominantemente caçadores-coletores, até

que, há cerca de 12 mil anos, eclodiu a Revolução Agrícola, que deu início à fixação do
Homem à terra e possibilitou a formação dos primeiros povoados (HARARI, 2015). É desse
período da história a invenção do arado, uma inovação que viria a se mostrar muito útil para a
lavoura, na agricultura.

Com o passar dos séculos, outras inovações foram surgindo, como o uso da roda para
o transporte de bens e pessoas em carroças, e a fabricação de ferramentas diversas usando o
ferro ou outros metais, numa época em que os povoados já haviam crescido e as primeiras
cidades começavam a ser formadas.

Paralelamente às inovações em artefatos diversos, a agricultura avançava, e as

transações agrícolas entre povoados precisavam ser contabilizadas, o que deu origem aos
primeiros sistemas de escrita, que mais tarde resultou na elaboração das letras dos alfabetos e
dos algarismos numerais (HARARI, 2015).

Sem dúvida, as inovações que resultaram nas invenções do dinheiro em moeda

metálica (Grécia, século VII a.C.) e papel-moeda (Suécia, 1661), bem como da imprensa
 22

(Johannes Gutenberg, 1439), foram das mais importantes desse longo período anterior à
Revolução Industrial, pois o uso de moeda circulante impulsionou as transações comerciais de
forma singular, proporcionando o crescimento das cidades, e a impressão de livros, revistas e
jornais possibilitou a difusão de informações e conhecimentos de forma exponencial.

Chegou-se ao século XVIII e uma inovação ímpar, a invenção da máquina a vapor

(Thomas Newcomen em 1712), provoca uma revolução no sistema produtivo até então
existente. Tinha início, dessa forma, a Primeira Revolução Industrial. Dessa época até os dias
atuais, outras inovações foram acontecendo de forma acelerada, com as invenções cada vez
em maior número.

Algumas dessas inovações e invenções impactaram fortemente as relações sociais e

os sistemas produtivos, como os trens e os barcos a vapor, a eletricidade, o telégrafo sem fio,
o rádio, o telefone, o motor elétrico, o motor a explosão, o automóvel, o trem elétrico, o avião,
o helicóptero, os semicondutores, os microprocessadores, o computador, o satélite artificial e
muitos outros inventos.

É fato também que, ao longo dos últimos séculos, e com mais ênfase a partir do
século XX, as inovações, além de possibilitar o surgimento de novos produtos e serviços,
também passaram a permitir que processos produtivos e processos empresariais em geral
fossem modificados e atingissem maior eficiência e produtividade.

Um grande exemplo disso foi a inovação nas linhas de produção que o Fordismo-
Taylorismo introduziu no início do século passado. De acordo com TIGRE (2014), após
Henry Ford inaugurar a sua nova linha de montagem, em 1913, o tempo de produção de cada
chassi de automóvel passou de 12,5 horas para apenas 93 minutos, o que representou um
ganho de eficiência e produtividade exponenciais, sem dúvida.

Contudo, embora a história mostre que inovações sempre fizeram parte da vida dos
humanos, é importante registrar que, em algum momento, no início do século XX, os homens
se deram conta de que inovação era bem mais do que simplesmente se ter boas ideias e
colocá-las em pratica, mas sim um processo muito bem elaborado e controlado, o qual deveria
ser inserido na estratégia da empresa e estar alinhado com o seu plano estratégico.
 23

2.2.2 Tipos de Inovação

Conforme citado por TIGRE (2014), as mudanças tecnológicas são, usualmente,

diferenciadas pelo grau de inovação que introduzem e pela extensão das mudanças em
comparação ao que havia antes.

Nesse sentido, uma mudança tecnológica pode ser do tipo (TIGRE, 2014):

- Incremental, a qual é caracterizada por melhoramentos e modificações cotidianas;

- Radical, a qual é caracterizada por saltos descontínuos na tecnologia de produtos e

de processos;

- Novo Sistema Tecnológico, a qual é caracterizada por mudanças abrangentes,

afetando mais de um setor e dando origem a novas atividades econômicas; e

- Novo Paradigma Técnico-Econômico, a qual é caracterizada por afetar toda a

economia, envolvendo mudanças técnicas e organizacionais, alterando produtos e processos,
criando novas indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por várias décadas.

As Inovações Incrementais representam o nível mais elementar e gradual de

mudanças tecnológicas, abrangendo melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos
e/ou serviços, aperfeiçoamentos em layout e processos, novos arranjos logísticos e
organizacionais e novas práticas de compra e venda. Elas ocorrem continuamente em
qualquer empresa, e não derivam necessariamente de atividade de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), sendo comum resultarem do processo de aprendizado interno e da
experiência adquirida (TIGRE, 2014).

As Inovações Radicais são aquelas que rompem as trajetórias existentes e

inauguram uma nova rota tecnológica, sendo geralmente fruto de atividades de P&D e tendo
um caráter descontínuo no tempo e nos setores. Em outras palavras, as Inovações Radicais
rompem os limites das Inovações Incrementais, dando origem a novas trajetórias tecnológicas
(TIGRE, 2014).

As Mudanças no Sistema Tecnológico referem-se às inovações nas quais um setor

ou um grupo de setores é transformado pela emergência de um novo campo tecnológico.
Nesse caso, as inovações são acompanhadas de mudanças organizacionais tanto no interior da
firma como em sua relação com o mercado. Um exemplo desse tipo de mudança tecnológica
 24

foi o desenvolvimento de materiais sintéticos de origem petroquímica, como plásticos e

elastômeros, a partir da segunda metade do século XX, pois deram origem a novos materiais
de uso generalizado na indústria (TIGRE, 2014).

As Mudanças no Paradigma Técnico-Econômico, por sua vez, são aquelas que

envolvem inovações não apenas na tecnologia, mas também no tecido social e econômico no
qual estão inseridas, não ocorrendo com frequência, mas impondo uma influência universal e
duradoura. Exemplos na história desse tipo de mudança tecnológica foram a máquina a vapor,
a eletricidade e as tecnologias da informação, dentre outras. Essas inovações constituíram,
cada qual na sua época, os fatores primordiais que estavam na raiz das transformações
tecnológicas e econômicas mundiais (TIGRE, 2014).

2.2.3 O Processo de Inovação

A imagem de que a inovação é um fenômeno que ocorre de forma isolada nas

empresas, a partir de uma ideia, e que a sua utilidade, caso comprovada, será incorporada ao
produto, serviço ou processo com o passar do tempo, é equivocada. Isso pode ter sido uma
verdade no passado, mas modernamente não é mais.

Atualmente, e desde o século passado, principalmente depois da década de 1960, a

inovação nas empresas vem sendo trabalhada como um processo completo muito bem
elaborado e controlado.

Segundo MORRIS (2011), a criação de novas ideias não é o início do processo de

inovação. A criação de novas ideias (Ideação) ocorre no meio do processo de inovação
controlado, o qual pode ser compreendido e estudado por meio dos seus 7 passos, citados
mais adiante.

Ainda segundo MORRIS (2011), embora o objetivo da inovação seja criar valor para
o negócio, o valor em si pode assumir muitas formas diferentes, uma vez que as inovações
podem ser melhorias incrementais aos produtos existentes, a criação de rupturas como
produtos e serviços inteiramente novos, redução de custos, melhorias de eficiência, novos
modelos de negócios, novos processos, novas estruturas organizacionais, novos
empreendimentos e inúmeras outras formas.
 25

De uma forma resumida, então, o método de criação de inovação consiste em

descobrir, criar e desenvolver ideias, fazer o seu refino em formas úteis, e usá-las para obter
lucros, aumentar eficiência e/ou reduzir custos.

Uma analogia que pode ser utilizada para descrever como ocorre o processo de
inovação é a do funil, onde, na busca pela inovação, muitas ideias na fase de entrada se
tornam algumas inovações concluídas e úteis na fase de saída, sendo que o segredo para fazê-
lo funcionar é saber o que deve acontecer dentro do funil (MORRIS, 2011).

Contudo, não se deve deduzir do acima exposto que as empresas devem começar
com a criação de um monte de ideias, o que seria um desvio no processo de inovação.

As ideias são de fato fundamentais para que ocorram as inovações, mas não é
recomendável se trabalhar com ideias cruas. Em vez disso, sendo a inovação um elemento
central da estratégia das organizações, tem-se que iniciar o processo de inovação com o
pensamento estratégico para assegurar que as saídas de inovação estejam totalmente alinhadas
com a intenção estratégica da empresa (MORRIS, 2011).

Dessa forma, o Processo de Inovação contempla os sete passos seguintes:

Pensamento Estratégico; Gestão de Portfólio e Métricas; Pesquisa; Insight (Ideia);
Desenvolvimento de Inovação; Desenvolvimento de Mercado; e Venda (MORRIS, 2011).

Passo 1 – Pensamento Estratégico: É a etapa em que começa o processo de inovação,

onde o objetivo proposto é o de criar uma vantagem estratégica no mercado. Nesta fase é
pensado especificamente sobre como a inovação irá agregar valor aos propósitos estratégicos
da organização, e foca-se nas áreas alvo onde a inovação tem o maior potencial para fornecer
vantagem estratégica (MORRIS, 2011).

Passo 2 – Gestão de Portfólio e Métricas: É a etapa em que a gestão da inovação

testa as possibilidades de fracasso. Ao tentar fazer algo novo, conforme se prossegue no
processo de inovação, não se sabe ao certo se o sucesso será alcançado. A confiança de que
haverá sucesso existe, mas sabe-se que ao longo do percurso muitas tentativas resultarão em
fracasso. Dessa forma, os portfólios de inovação são gerenciados de forma enérgica para
equilibrar os riscos inerentes ao desconhecido com as recompensas de sucesso almejadas, e
equilibrando a busca do ideal com a realidade de aprender, arriscar, falhar para em última
instância ter sucesso (MORRIS, 2011).
 26

Passo 3 – Pesquisa: É a etapa em que o design do portfólio de inovação ideal, que é

uma saída da etapa 2, é comparado com o conhecimento atual existente e as lacunas são
identificadas. O propósito da pesquisa, então, é o de preencher essas lacunas. Por meio de
pesquisas, uma ampla gama de conhecimentos desconhecidos é dominada, inclusive as
tecnologias emergentes, a mudança social e os valores do cliente, de forma que, no processo,
é possível expor oportunidades novas e significativas para a inovação. Com base no
pensamento estratégico é possível esclarecer como o mundo está mudando e o que os clientes
podem valorizar, e isso incentiva novas questões que a pesquisa responde. Os resultados da
pesquisa geram uma larga gama de novas ideias, por meio de uma ampla gama de temas
internos e externos. Como resultado tem-se uma matéria-prima abundante, que está
certamente alinhada com a intenção estratégica da organização, pois surge como resultado de
uma conexão direta entre a estratégia, o portfólio de design e a pesquisa (MORRIS, 2011).

Passo 4 – Insight (Ideia): É a etapa em que, no decorrer das explorações, a lâmpada

se acende (insight), ocasionalmente, e compreende-se quais são as melhores formas de lidar
com uma possibilidade futura. Dessa forma, com o insight, a inovação e o alvo são
mutuamente elucidados; enfim entende-se qual é a proposta de valor certa e qual é o público-
alvo que ela atende (MORRIS, 2011).

Passo 5 – Desenvolvimento de Inovação: É a etapa em que ocorre o processo de

design, engenharia, prototipagem e testes, o que resulta em produto, serviço e projetos de
negócios acabados. A fabricação, a distribuição, o branding, o marketing e as vendas também
são projetados nesta etapa em um processo multidisciplinar integrado (MORRIS, 2011).

Passo 6 – Desenvolvimento de Mercado: É a etapa onde ocorre o processo de

planejamento de negócios, começando com a identificação e o desenvolvimento da marca,
continuando com a preparação para os clientes entenderem e escolherem a inovação, e
trazendo como resultado o crescimento rápido das vendas (MORRIS, 2011).

Passo 7 – Venda: É a etapa onde se obtém o retorno financeiro com o sucesso na

venda dos novos produtos e serviços ou, no caso de inovações de melhoria de processos
direcionados internamente, onde se colhe os benefícios do aumento da eficiência e
produtividade (MORRIS, 2011).

A partir do exposto neste tópico, é possível concluir que gerenciar um processo de

tamanhas dimensão e complexidade é, de fato, um desafio para todas as organizações. Ainda,
observa-se que, entre as empresas do mundo, algumas gerenciam o processo de inovação
 27

extraordinariamente bem. O conhecimento de que algumas empresas fazem isso muito bem
nos leva a concluir que, certamente, é possível ser uma organização inovadora que pode obter
lucros excepcionais, o que é uma poderosa fonte de motivação para se desenvolver e aplicar
um plano próprio (MORRIS, 2011).

2.2.4 Gestão da Inovação

Segundo TIGRE (2014), ao realizarem a Gestão da Inovação as empresas podem

adotar seis diferentes estratégias.

Estratégia Ofensiva, adotada por empresas que buscam liderança tecnológica em

determinados segmentos do mercado, podendo a inovação estar no projeto do produto, no
processo de produção, no modelo de negócios, na forma de prestação de um serviço, no modo
de relacionamento com clientes, na logística de distribuição ou no desenvolvimento de design
original (TIGRE, 2014).

Na estratégia ofensiva de inovação, o inovador geralmente corre grandes riscos

associados ao pioneirismo, pois é introduzida uma ideia ainda não testada no mercado. A
empresa que adota uma estratégia inovadora ofensiva precisar dispor de boa capacidade
criativa e técnica, sendo essa capacidade da própria organização ou obtida mediante o acesso
privilegiado a laboratórios e centros de pesquisa. Além disso, a empresa deve dispor de uma
relação exclusiva com consultores e fornecedores de insumos e serviços críticos, bem como
contar com quadros técnicos qualificados em diferentes áreas, para absorver e gerar novos
conhecimentos, recurso esse mais tipicamente encontrado em grandes empresas com
atividades de P&D formalizadas (TIGRE, 2014).

Estratégia Defensiva, adotada por empresas que não querem correr o risco de serem
as primeiras a inovar, mas que também não querem ser deixadas para trás no que concerne aos
avanços tecnológicos. Essas empresas aprendem com os erros dos pioneiros e aproveitam a
abertura de um novo mercado para oferecerem soluções mais seguras e consistentes. Muitas
vezes, a empresa que adota a estratégia defensiva de inovação já possui uma marca conhecida
no mercado e conta com boa capacitação em áreas complementares, como produção e
distribuição, aproveitando-se dessas vantagens para superar os inovadores ofensivos (TIGRE,
2014).
 28

As empresas que adotam a estratégica defensiva de inovação não pretendem apenas

copiar os inovadores, mas sim superá-los, o que requer, necessariamente, um investimento em
capacitação técnica própria. Para alcançar a superação dos inovadores e manter uma parcela
de mercado atrativa, as empresas defensivas precisam desenvolver produtos tão bons quanto
os dos concorrentes, além de incorporar novas características que os diferenciem em design,
preço e desempenho. Dessa forma, a capacidade tecnológica para sustentar uma estratégia
defensiva deve ser tão elevada quanto à da estratégia ofensiva (TIGRE, 2014).

Estratégia Imitativa, adotada por empresas que não aspiram ser líderes ou ter lucros
extraordinários com a introdução da inovação. Essas empresas buscam apenas marcar sua
presença no mercado, oferecendo um produto e/ou serviço semelhante aos já existentes, sendo
que o tempo de defasagem da introdução do produto e/ou serviço depende das
particularidades do mercado, da região ou país. Sendo assim, quanto maior a proteção do
mercado local, maior é a viabilidade de uma estratégia imitativa, a qual é usualmente adotada
em mercados onde as empresas inovadoras não atuam diretamente (TIGRE, 2014).

Algumas formas de as empresas que se valem de estratégias imitativas obterem

vantagem competitiva, sustentabilidade e mercado podem ser: localização geográfica junto ao
mercado; detenção de um nicho de mercado, composto por clientes fiéis a uma determinada
marca ou tipo de serviço; ou por meio do acesso privilegiado a canais de distribuição (TIGRE,
2014).

Empresas que empregam estratégias imitativas utilizam fontes de tecnologia que

incluem a obtenção de licenças de fabricação, a engenharia reversa ou a simples cópia de
produtos existentes no mercado. Decorre disso que, para realizar a imitação, a empresa
precisa contar com um nível adequado de capacitação técnica. Observa-se, entretanto, que
quando a tecnologia já está difundida, é possível obtê-la a custos relativamente baixos junto a
consultores especializados, ou por meio da contratação de técnicos com experiência em
empresas concorrentes, bem como pelo acesso a informação técnica publicada ou também por
meio do uso de informações disponíveis em patentes vencidas (TIGRE, 2014).

As empresas de pequeno porte que participam de setores menos vulneráveis à

mudança tecnológica geralmente adotam estratégias imitativas, mas não apenas essas
empresas.

Embora seja interessante para certas empresas, a estratégia imitativa apresenta a

desvantagem de proporcionar margens de lucro muito apertadas, pois produtos sem
 29

diferenciação têm seus preços ditados pelo mercado. Face ao crescimento da concorrência, a
busca pela redução de custos pode levar as empresas de estratégia imitativa da inovação à
informalidade, ou ainda terem que se mudar para regiões mais pobres, onde os custos salariais
são menores (TIGRE, 2014).

Estratégia Dependente, adotada por empresas que assumem um papel subordinado

em relação a outras empresas mais fortes. Essas empresas não tomam a iniciativa de promover
mudanças técnicas em seus produtos ou processos, a não ser por demanda explícita de seus
clientes ou de seus controladores, e dependem de outras empresas para obter as instruções
técnicas necessárias para inovar (TIGRE, 2014).

Há ao menos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam em estratégias

dependentes de inovação (TIGRE, 2014):

- Empresas que fabricam produtos para serem comercializados sob a marca de

terceiros, caso em que o produto precisa ser exatamente como especificado pelo comprador, o
qual fornece o desenho do produto e os parâmetros de qualidade. Embora seja uma opção
segura de acesso ao mercado, esse modelo de negócios da estratégia dependente comprime as
margens de lucro, uma vez que o fornecedor está sempre em concorrência direta com outros
fornecedores da rede em todo o mundo (TIGRE, 2014);

- Empresas que operam sob o regime de franquias, caso em que o franqueado recebe
pronto o projeto da loja, os processos de vendas, a formulação dos produtos e o treinamento
necessário para realizar as operações de forma padronizada. O modelo de negócios de
franquia da estratégia dependente é adequado para pequenas empresas, como uma forma de
reduzir os riscos do empreendimento e superar a falta de capacitação ou experiência em um
determinado ramo de negócios (TIGRE, 2014);

- Empresas que operam como subsidiárias de outras empresas, as quais mantêm

controle centralizado sobre as atividades de P&D. Nesse caso, geralmente as filiais não fazem
nenhum esforço para iniciar mudanças técnicas em sua linha de produtos a não ser por
instruções específicas de suas matrizes. As áreas de engenharia dessas empresas subsidiárias
em geral se dedicam a traduzir, interpretar e detalhar os desenhos e informações técnicas
recebidas do exterior. Havendo necessidade de adequar o produto ou mudar o processo
produtivo, em razão de legislações locais, menores escalas de produção, diferenças no custo
ou disponibilidade de insumos, essas subsidiárias buscam assistência técnica na matriz
(TIGRE, 2014);
 30

- Empresas que adquirem tecnologia de terceiros, por meio de licenças, sem um

esforço próprio de capacitação. Nesse caso, o pagamento da licença geralmente é feito por
meio de royalties que incidem sobre os produtos vendidos, o que reduz os riscos da inovação.
Esse modelo de negócios da estratégia dependente, entretanto, apresenta outros riscos e
limitações, sendo uma restrição típica a proibição de exportações, limitando a licença ao país
ou a determinada região. Outras restrições dizem respeito à introdução de modificações
técnicas sem a prévia autorização do licenciador, proibição da fabricação ou venda de
produtos concorrentes, além do risco de o licenciador suspender o contrato e estabelecer uma
subsidiária própria, face ao crescimento e atratividade do mercado (TIGRE, 2014).

Estratégia Tradicional, adotada por empresas que praticamente não mudam seus
produtos, seja porque o mercado não demanda mudanças ou porque a concorrência também
não inova. Essas empresas geralmente não contam com capacidade técnica para iniciar
mudanças, mas podem desenvolver inovações incrementais e fazer pequenas alterações no
processo ou no design do produto, tendo como base a experiência prática dos seus
colaboradores (TIGRE, 2014).

As empresas que empregam a estratégia tradicional de inovação podem operar sob

condições severas de competição, aproximando-se da situação de concorrência perfeita,
quando então a concorrência por preços leva a um controle rígido de custos e faltam recursos
para atividades cujo retorno ocorre em prazos mais longos, como, por exemplo, treinamento
de pessoal, modernização produtiva e desenvolvimento de novos produtos (TIGRE, 2014).

Empresas que adotam a estratégia tradicional de inovação podem ser aquelas que
contam com um produto conhecido do mercado ou cuja reputação está justamente no caráter
artesanal de sua fabricação. Nesse caso, mudanças no produto ou na embalagem não são bem
aceitas pelos consumidores (TIGRE, 2014).

Estratégia Oportunista, adotada por empresas que buscam a exploração de nichos

de mercado ou oportunidades temporárias. É uma estratégia lastreada no fato de que sempre
existe a possibilidade de empreendedores identificarem alguma nova oportunidade em
mercados em rápida transformação que não requeira grandes investimentos em P&D. Nesse
contexto, algumas empresas conseguem prosperar encontrando um nicho de mercado que
ninguém havia percebido antes, indo assim de encontro a uma demanda específica (TIGRE,
2014).
 31

A estratégia oportunista de inovação é frequentemente adotada em situações

especiais onde janelas de oportunidades são abertas. Um exemplo de emprego dessa estratégia
foi a da crise energética que ocorreu no Brasil no início dos anos 2000, a qual fez surgir novos
fornecedores de material elétrico poupador de energia, como lâmpadas de baixo consumo e
luminárias com sensores de presença humana. Independentemente da oportunidade que se
apresenta, entretanto, chegar rapidamente no mercado constitui o atributo essencial desta
estratégia (TIGRE, 2014).

2.2.5 Ambientes Inovadores

À medida que as características do novo mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e

ambíguo) vão demandando das empresas maior velocidade nos processos de inovação, estas
investem para que os seus ambientes de trabalho sejam tais que favoreçam a ocorrência das
inovações em processos, produtos e serviços.

Segundo MALCZWSKI (2015), cada vez mais as empresas precisam se diferenciar,

e as pequenas empresas, especialmente aquelas que estão começando, não conseguem ir
muito longe caso não inovem.

De acordo com o publicado no Portal do Ministério da Ciência, Tecnologia,

Inovações e Comunicações (MCTIC) (1), são considerados ambientes inovadores os espaços
propícios à inovação e ao empreendedorismo, os quais constituem ambientes característicos
da nova economia baseada no conhecimento, articulando empresas, diferentes níveis de
governo, Instituições Científicas, Tecnológicas e de Inovações (ICTs), agências de fomento e
a sociedade.

Ainda de acordo com o Portal do MCTIC, esses ambientes inovadores envolvem

duas dimensões:

- Ecossistemas de inovação, os quais se traduzem em espaços que agregam

infraestrutura e arranjos institucionais e culturais, que atraem empreendedores e recursos
financeiros, constituindo-se em lugares que potencializam o desenvolvimento da sociedade do
conhecimento, compreendendo, entre outros, parques científicos e tecnológicos, cidades
inteligentes, distritos de inovação e polos tecnológicos; e

- Mecanismos de geração de empreendimentos, os quais são estruturas promotoras de

empreendimentos inovadores e de apoio ao desenvolvimento de empresas nascentes de base
 32

tecnológica, envolvendo negócios inovadores, baseados em diferenciais tecnológicos e

buscando a solução de problemas ou desafios sociais e ambientais, oferecendo suporte para
transformar ideias em empreendimentos de sucesso, compreendendo, entre outros,
incubadoras de empresas, aceleradoras de negócios, espaços abertos de trabalho cooperativo e
laboratórios abertos de prototipagem de produtos e processos.

De acordo com CORAL (2011), as organizações de negócios que inovam

sistematicamente possuem oito pontos em comum:

Têm uma cultura que apoia a criatividade e a participação dos colaboradores, onde:

- A inovação é encarada como estratégia, e todos estão comprometidos e contam com

o apoio da alta direção para ousar.

- A Gerência Participativa é de fato praticada.

- São desenvolvidas e aplicadas ferramentas de suporte, utilizadas desde a fase do

descobrimento da ideia até seu lançamento.

Entendem o mercado e o consumidor, por meio da (o):

- Realização de pesquisas convencionais e não convencionais para extrair

conhecimento sobre as motivações dos consumidores, antecipando-se à concorrência.

- Identificação sistemática das necessidades e expectativas dos clientes, as quais são

disseminadas e incorporadas aos planos da empresa.

- Monitoramento constante do ambiente externo, podendo, em muitos casos, ter

clientes fazendo parte da equipe de desenvolvimento.

- Provimento de respostas rápidas às necessidades do mercado, antecipando-se à

concorrência.

Mobilizam as equipes, da seguinte forma:

- Utilização de uma comunicação eficiente, visando mobilizar funcionários de

diferentes áreas para gerar ideias que se transformam em novos e lucrativos negócios.

- Formação de equipes multifuncionais com grande diversidade técnica e gerencial,

que se envolvem totalmente do início ao fim dos projetos.

Cultivam clima de liberdade, de maneira que:

 33

- Os funcionários podem expressar livremente suas opiniões a respeito de novos

projetos.

- Em vez de punições, os erros geram aprendizado – não há sucesso sem fracasso.

Avaliam resultados e promovem recompensas, por meio do (a):

- Estabelecimento de métricas claras tanto para avaliar o retorno financeiro das

inovações como para recompensar os membros das equipes responsáveis por projetos bem-
sucedidos.

- Complementação dos pagamentos e promoções, dando destaque, também, às

recompensas que conduzem à inovação pela maior liberdade de pensamento: liberdade para
explorar, esclarecer curiosidades, participar de conferências, manter contato com clientes,
entre outras.

Compreendem suas competências essenciais e monitoram constantemente as

tecnologias-chave dos concorrentes e empresas equivalentes, por meio da:

- Obtenção sistemática e contínua de informações por meio de redes especializadas

para o seu setor, universidades, centros de pesquisa, banco de dados de licenças/patentes e
publicações especializadas.

Derrubam muros, de forma que:

- Algumas das empresas mais inovadoras estendem seus processos de

desenvolvimento de novos produtos e serviços também aos fornecedores.

- Além da estrutura interna de P&D, mantêm parcerias externas para terceirização de

serviços tecnológicos.

Gerenciam uma carteira de inovações equilibrada e baseada em critérios de

priorização, de forma que:

- Vários projetos de melhorias que geram crescimento em curto prazo, e um número

menor de inovações radicais com risco percebido mais elevado, porém com maior
possibilidade de retorno em longo prazo, são levados em consideração.

- Os projetos são selecionados e priorizados com base em critérios consistentes.

Planejam de forma ampla e com foco na solução de problemas, possibilitando que:

 34

- As definições estratégicas da empresa, o seu posicionamento atual e futuro, sejam

estabelecidos.

- As inovações radicais tenham maior chance de serem impulsionadas.

Conforme citado em MALCZWSKI (2015), profissionais que trabalham com

inovação necessitam ter liberdade e flexibilidade no horário de trabalho, para que se deparem
com desafios e tenham vontade de fazer algo diferente e melhor. Dessa forma, a gestão da
criatividade está ligada a certa falta de gestão, no sentido de que a gestão tradicional tem a ver
com administração e controle, sendo que o ambiente criativo e inovador pede um certo
descontrole.

Segundo MALCZWSKI (2015), o processo de inovação deve ser divertido e ter

abertura e espaço para brainstorming, piadas, brincadeiras e conversas informais nos outros
espaços da empresa que não a sala de trabalho. Nesse ambiente, as pessoas podem discutir
uma ideia em qualquer hora e lugar.

Ainda segundo o autor, a criação de um ambiente favorável à inovação tem a ver

com desmanchar os medos, de forma que os funcionários não tenham receio de falar nem de
errar, uma vez que ambientes formais, onde os colaboradores sentem medo de falar, cerceiam
a criatividade.

De acordo com CORAL (2011), a maioria das empresas toma a opção por investir
em inovação a partir do momento em que alguma ameaça se apresenta, como por exemplo,
mudanças inesperadas nas necessidades dos consumidores, obsolescência tecnológica e o
surgimento de novos competidores.

Muitas vezes, quando isso acontece podem surgir dificuldades no processo, ou pode
até ser tarde demais, em alguns casos, pelo fato do desconhecimento dos conceitos de
inovação ou pela falta de preparo para tornar a inovação um processo contínuo que
impulsione a sustentabilidade do empreendimento ao longo do tempo (CORAL, 2011).

Nesse sentido, a empresa que busca inovações precisa construir uma cultura que seja
a favor da inovação, ao mesmo tempo em que precisa eliminar partes da cultura existente que
constituam barreiras à inovação. O ideal é não tentar mudar radicalmente a cultura da
empresa, mas sim tentar fazer a cultura evoluir gradativamente, de modo que ela nunca venha
a ser um obstáculo à evolução da empresa (CORAL, 2011).
 35

Segundo a autora, ambientes criativos e voltados à inovação exigem certas premissas

que não são comuns nas empresas de forma geral, tanto no aspecto material como no aspecto
psicológico.

No aspecto material os ambientes devem (CORAL, 2011):

- Oferecer conforto, boa iluminação e ventilação, sendo que muitos processos

criativos podem demorar horas para sua conclusão.

- Ter pouco ou nenhum estímulo que desvie a atenção das pessoas, sendo que locais
sujos, com música ambiente inadequada e local de passagem de pessoas estranhas ao grupo
prejudicam o processo criativo.

No que diz respeito ao aspecto psicológico, os ambientes devem (CORAL, 2011):

- Estimular o desafio permanente nas pessoas.

- Permitir liberdade para expressão, sem críticas ou qualquer tipo de discriminação.

- Dar suporte às ideias, de forma que nenhuma ideia seja descartada.

- Estimular a confiança, de forma que as pessoas se sintam confiantes e confiem

umas nas outras.

- Estimular o bom humor, pois será difícil haver criatividade com mau humor.

- Permitir o uso do tempo para ideias, dando espaço para cada um pensar no seu
tempo e velocidade.

- Estimular trabalhos em equipe onde haja cooperação e liderança efetivas.

Ainda, de acordo com a autora, muitas dessas premissas podem ser criadas ou
construídas, especialmente aquelas que dizem respeito ao ambiente físico. Contudo, outras
não podem ser criadas a qualquer momento, já que elas estão em permanente processo de
construção.
 36

3. METODOLOGIA DA PESQUISA E SUA APLICAÇÃO

3.1 Escolha do Método

Conforme Creswell (2009), as metodologias de pesquisa disponíveis são a

qualitativa, a quantitativa e a mista (CRESWELL, 2009). Para o desenvolvimento deste
trabalho, a metodologia escolhida foi a de pesquisa qualitativa, com o objetivo de
complementar a revisão bibliográfica apresentada no Referencial Teórico e realizar as
observações de campo.

A pesquisa qualitativa foi escolhida em detrimento da pesquisa quantitativa em

função da necessidade de entender melhor as características das empresas ao invés de
observar a recorrência dessas características. Segundo Boni (2005), “As pesquisas qualitativas
na Sociologia trabalham com: significados, motivações, valores e crenças e estes não podem
ser simplesmente reduzidos às questões quantitativas, pois que, respondem a noções muito
particulares”.

As ferramentas mais comuns encontradas na literatura para realização de pesquisas

sociais são a entrevista estruturada, semiestruturada, aberta, entrevista com grupos focais,
história de vida e também a entrevista projetiva (Boni, 2005). Em função da disponibilidade
dos entrevistados, um roteiro foi elaborado para realização de entrevistas com grupos focais,
mas que também pudesse ser utilizado em entrevistas individuais de forma semiestruturada.

O Quadro 1 a seguir apresenta a comparação entre as duas metodologias.

Quadro 1 – Comparação dos Aspectos da Pesquisa Qualitativa com os da Pesquisa

Quantitativa
ASPECTO PESQUISA QUANTITATIVA PESQUISA QUALITATIVA
Enfoque na interpretação do objeto Menor Maior
Importância do Contexto do Objeto Menor Maior
Pesquisado
Proximidade do Pesquisador em Menor Maior
Relação aos Fenômenos Estudados
Alcance do Estudo no Tempo Instantâneo Intervalo Maior
Quantidade de Fontes de Dados Uma Várias
Ponto de Vista do Pesquisador Externo à Organização Interno à Organização
Quadro Teórico e Hipóteses Definidas Rigorosamente Menos Estruturadas
Fonte: Fonseca, 2002.
 37

A técnica de grupos focais possui como vantagens a velocidade da coleta de dados e

riqueza na qualidade da informação ao permitir interação entre os entrevistados, mas pode ser
prejudicada se houver polarização na discussão (Silva, Focus Group). Uma boa moderação é,
portanto, fator crucial nesse processo.

Sendo assim, seis (6) empresas de pequeno e médio porte do setor de serviços com
atributos de inovação e/ou meritocracia foram escolhidas para a discussão conforme
disponibilidade de conexões dos membros do grupo, a saber: Sankhya; Ascon; CMP Business
Solutions; SFE in Action; X.NET; e Moneto. Essas 6 empresas foram consultadas quanto à
sua participação e estão devidamente qualificadas na sequência deste trabalho.

Os dados básicos de cada empresa consultada e pesquisada, compreendendo o

segmento de atuação, o respondente e o cargo que ocupa estão apresentados no Quadro 2 a
seguir:

Quadro 2 – Dados Básicos das Empresas Selecionadas para a Pesquisa

Empresa Segmento de Atuação Respondente Cargo

Sankhya Tecnologia (ERP) Douglas S. Diretor
Ascon Contabilidade J. Dimas Diretor
CMP Business Consultoria em Negócios em Marcus C. Diretor
Solutions Educação
SFE in Action Consultoria em Vendas Walter T. Diretor
X.NET Tecnologia (ERP) Paulo M. Diretor
Moneto Tecnologia (Fintech) Marcos A. Diretor

O roteiro proposto para a entrevista por grupo focal ou individual é composto de 4

partes: contextualização, onde os objetivos da pesquisa são apresentados; a caracterização das
empresas, onde as informações coletadas via sítios oficiais e extraoficiais são confirmadas,
exaltando-se os enfoques dados pelos participantes; os atributos de inovação da empresa, onde
se busca obter as relações observadas pelos entrevistados da inovação dos seus resultados
atingidos; os atributos de meritocracia da empresa, onde se busca entender como a
meritocracia é vista, implementada e como seus resultados são colhidos.

O roteiro foi aplicado em encontros individuais, onde os participantes foram

questionados, na sequência de perguntas proposta no roteiro a seguir. Suas respostas foram
 38

então analisadas para se identificar e compreender os efeitos positivos e negativos dos

modelos de recompensa e inovação. O modelo de pesquisa semiestruturada é importante nesse
cenário, visto que permite que elementos não explorados pelo roteiro proposto sejam
abordados para garantir que haja elementos suficientemente relevantes para garantir que as
diretrizes apresentadas no plano proposto sejam válidas.

3.2 Roteiro para a Pesquisa

A seguir, é apresentado o roteiro que foi utilizado na pesquisa.

1. Contextualização à pesquisa

2. Caracterização da Empresa

a. Quantos funcionários possui a empresa?

b. Qual é a missão da empresa?

c. Qual é a visão da empresa?

d. Quais são os principais valores da empresa?

e. O que é resultado para sua empresa?

3. Inovação

a. Processo

i. Como a Gestão da Inovação é abordada na estratégia da empresa?

ii. Quais são as etapas do processo de inovação utilizado na empresa?

iii. Como a empresa se relaciona com o mercado e consumidores de forma a

direcionar seus processos de inovação?

iv. Como seus fornecedores são envolvidos no seu processo de inovação?

v. Qual é o tipo de gestão praticado na empresa (participativa, por objetivos,

por resultados, top-down, bottom-up, etc.)?

b. Pessoas

i. Descreva a sua percepção do nível de engajamento da equipe em projetos de

inovação?

ii. Quais são as ferramentas de comunicação utilizadas para garantir o pleno

engajamento dos funcionários de diferentes áreas visando à inovação?
 39

iii. Como a empresa lida com o erro?

iv. Qual é a taxa de turn-over da sua empresa? (alta, baixa)

v. Existe diversidade técnica e gerencial nas equipes? Como essa diversidade

influencia a inovação?

c. Ferramentas

i. Que tipos de ferramentas de suporte à Inovação são utilizadas?

ii. Como são definidas as métricas para apuração dos resultados da inovação?

iii. Como as equipes são recompensadas por isso?

iv. A empresa estabelece parcerias com outras empresas, universidades e

centros de pesquisa, visando à Inovação?

4. Meritocracia

a. O que é meritocracia para você?

b. A equipe possui metas atreladas a uma remuneração?

c. Quais sãos os modelos de remuneração presentes na sua empresa?

d. Você distribui lucro entre os funcionários?

e. Você usa de recompensas não monetárias? Quais? (Ex. Reconhecer

funcionários frente à equipe, funcionário do mês, folgas premium, treinamentos
especiais, boa ideia, etc)

f. Com qual frequência você promove/dá aumento a um funcionário?

g. Qual é a autonomia que os gestores possuem para recompensar seus

funcionários?

h. Existem oportunidades para o desenvolvimento profissional do funcionário?

Quais?

i. Qual é a idade do seu líder mais novo? Qual é o tempo de casa do seu líder
mais novo? (Se o líder mais novo tiver pouco tempo de casa, senioridade não é
determinante no reconhecimento)
 40

3.3 Qualificação das Empresas Estudadas

Previamente à aplicação do instrumento prático de pesquisa com empresas no

mercado, destaca-se a necessidade de qualificação do perfil das empresas que serão
submetidas ao mesmo.

De acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES), uma Microempresa é uma empresa com faturamento anual de até R$ 360.000,00,
enquanto uma Empresa de Pequeno Porte tem faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$
4.800.000,00. Este enquadramento detalhado está regulamentado na lei complementar 123.

A Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (EPP) foi instituída
em 2006 para regulamentar o disposto na Constituição Brasileira, que prevê o tratamento
diferenciado e favorecido à microempresa e à empresa de pequeno porte.

Com esta iniciativa, foi concebida com ampla participação da sociedade civil,
entidades empresariais, Poder Legislativo e Executivo, e esta já passou por quatro revisões,
com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento e a competitividade das microempresas
e empresas de pequeno porte, como estratégia de geração de emprego, distribuição de renda,
inclusão social, redução da informalidade com o consequente fortalecimento da economia
doméstica.

Além disso, a lei prevê benefícios para as pequenas empresas em diversos aspectos
do dia a dia, como a simplificação e desburocratização, as facilidades para acesso ao mercado,
ao crédito e à justiça, o estímulo à inovação e à exportação.

De acordo com o BNDES, o porte pode ser definido pelo faturamento da empresa,
conforme faixas a seguir:

 Microempresa – Menor ou igual R$ 360 mil.

 Pequena Empresa – Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a R$ 4,8 milhões.

 Média Empresa – Maior que R$ 4,8 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões.

 Grande Empresa – Maior que R$ 300 milhões.

No presente estudo, conforme já mencionado anteriormente, foram selecionadas 6

(seis) empresas para a pesquisa, conforme a qualificação de tempo de operação e porte
apresentada no Quadro 3 a seguir:
 41

Quadro 3 – Qualificação das Empresas Selecionadas para a Pesquisa

Empresa Setor de Atuação Tempo de Operação Porte (BNDES)

Sankhya Tecnologia (ERP) 29 anos Médio
Ascon Contabilidade 29 anos Médio
CMP Business Consultoria em 05 anos Médio
Solutions Negócios em Educação
SFE in Action Consultoria em Vendas 08 anos Pequeno
X.NET Tecnologia (ERP) 06 anos Pequeno
Moneto Tecnologia (Fintech) 03 anos Pequeno

SANKHYA

A Sankhya atua em todo o mercado nacional desde 1989. A Sankhya Gestão de

Negócios é uma das maiores empresas provedoras de soluções integradas de gestão
corporativa, sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), do Brasil. Com 23 unidades de
negócio e 8.000 clientes corporativos, possui atualmente 800 colaboradores diretos.

As soluções da Sankhya preparam sua empresa para o futuro, transformando dados

operacionais em informações gerenciais para uma tomada de decisão mais segura e precisa.

Por meio de intensa análise, conhecimento e identificação da real necessidade do

cliente, a Sankhya dimensiona o conjunto de sistemas e serviços ideais para a gestão de cada
empresa.

As soluções Sankhya foram desenvolvidas com estruturas modulares, flexíveis,

customizáveis, totalmente integradas na World Wide Web (WEB) e mobile, para facilitar a
tomada de decisão e resultar em ganhos de produtividade e rentabilidade para a sua empresa.

A Sankhya desenvolveu uma ferramenta completa de gestão, que vai além de

armazenar números, dados e estatísticas. Além também da rastreabilidade de informações e da
mobilidade. Um novo olhar de conhecimento e aprendizado, ajudando a evoluir processos.
Melhorando não só resultados, mas a vida de colaboradores, consumidores e sociedade.

A Missão da Sankhya é: Criar, desenvolver e inovar produtos e serviços no âmbito

de Gestão Empresarial, utilizando a Tecnologia da Informação, para disponibilizar ao
mercado soluções que aumentem a competitividade e rentabilidade das organizações.
 42

A Visão da Sankhya é: Ser, até 2020, a melhor e mais inovadora provedora de

Soluções de Gestão Empresarial do Brasil, tendo clientes que se destaquem pela qualidade e
rentabilidade, utilizando de forma adequada e progressiva os conceitos de administração.

Os Valores da Sankhya são: Pessoas, sustentabilidade, atitude, alegria,

comprometimento, integridade, inovação, design, paixão e desenvolvimento contínuo.

Dentre os principais valores, destacamos: inovação, pessoas, atitude,

comprometimento e desenvolvimento contínuo, temas ligados a reconhecimento e
meritocracia.

ASCON

A ASCON é uma empresa de Assessoria e Consultoria Empresarial, Contábil, Fiscal,

Tributária, Societária, Departamento Pessoal e Recursos Humanos.

A empresa é especializada em criação de novos empreendimentos Industriais,

Comerciais e de Prestação de Serviços desde o momento da concepção, estruturação, criação
de procedimentos e processos da sua empresa; até que esta atinja sucesso no seu
desenvolvimento e operação.

Fundada em 1989, em São José dos Campos - São Paulo; com atuação em todo Vale
do Paraíba, São Paulo capital, Campinas e região e Mato Grosso do Sul possui clientes dos
mais diversos ramos de atividade e atuação nacional e internacional.

Em função do grande número de clientes-empresas com atuação internacional,

possuem ampla experiência em operações internacionais, importação, regimes aduaneiros
(estruturação dos procedimentos), custos, sistematização, estruturação e reestruturação de
empresas.

A ASCON possui 100 colaboradores dentre eles advogados, contadores,

administradores, economistas e técnicos com objetivo é fornecer informações e serviços com
a correta aplicação da legislação vigente além de oferecer treinamentos como uma forma de
orientação elucidativa e preventiva.

Atualmente a ASCON possui sede própria de mais de 1.000 m², contando com uma
atualizada biblioteca técnica voltada para as áreas Contábil, Tributária, Fiscal, Trabalhista e
Jurídica.
 43

Missão: Oferecer assessoria e consultoria técnica, competente e de reconhecida

distinção aos clientes, nacionais e estrangeiros, em todos os assuntos legais e estratégicos das
empresas, por meio de assessoria e consultoria Contábil, Tributária, Societária, contratual e
Trabalhista, com combinação dos profundos conhecimentos Contáveis e Jurídicos, resultando
em orientação completa, segura e eficiente e agregando valores aos negócios de nossos
clientes.

Visão: Ser reconhecida como Empresa de Serviços Contábeis de excelência em

capacidade técnica, credibilidade, responsabilidade e comprometimento, com clientes
encantados, colaboradores engajados e qualificados e uma gestão moderna e eficaz que
agregue valores e promova o sucesso de nossos clientes.

Valores: Com amor ao que fazemos, excelência técnica, competência, ética,

comprometimento, responsabilidade, qualidade, investimento contínuo em tecnologia e no
aprimoramento de nossos profissionais, praticando honorários justos, valorizando e
reconhecendo o valor de nossos colaboradores e acreditando que pessoas fazem a diferença,
inovando e fazendo parte da solução para nossos clientes.

CMP BUSINESS SOLUTIONS

A CMP é uma empresa de consultoria e gestão empresarial com foco na Excelência

em Soluções Empresariais e Educacionais, fundada em 2013 e com sede em São José dos
Campos – SP. A empresa desenvolveu mais de 150 clientes nos últimos anos, e mais de 500
executivos já passaram pelos programas de educação executiva da CMP.

O grupo CMP é formado por profissionais com larga experiência em estratégia,

finanças e suprimentos, com foco no ganho de eficiência, maximização dos lucros,
capacitação de alto nível para executivos com objetivo de garantir perpetuidade e valorização
das empresas.

A missão empresarial da CMP é de contribuir para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento das empresas, executivos e pessoas e a visão é de ser a melhor parceira nas
soluções empresariais para os seus clientes nas regiões em que atua.

Dentre os valores: Foco nos clientes e nos resultados, flexibilidade, transparência,

empreendedorismo e inovação.
 44

SFE IN ACTION

A SFE in Action é uma consultoria especializada em aumentar a efetividade de

equipes de vendas. A empresa define o seu trabalho como: “Apoiando aos nossos clientes a
garantir a promoção dos produtos certos, aos clientes certos, na hora certa mensurando de
forma objetiva a implementação das suas estratégias de produtos aos seus clientes e o impacto
das mensagens de produto na decisão de compra do seu cliente, destacando o que você precisa
fazer para melhorar a implementação e impacto das suas estratégias de marketing”.

A SFE também realiza uma avaliação dos profissionais de vendas para definir
programas de treinamento e coaching para elevar a desempenho da equipe com estilo vivência
real, com clientes reais onde são medidos quão bem a Força de Vendas (FV) está executando
as estratégias de marketing, bem como o impacto que as estratégias estão tendo na decisão de
compra do cliente.

O foco principal da SFE é a área de saúde humana/animal, e a indústria de produtos

de consumo, setores nos quais, durante os últimos 8 anos, foram trabalhadas mais de 30
market-leading empresas nacionais e multinacionais, ajudando-as a acelerar o seu crescimento
em vendas e market-share.

A SFE possui serviços específicos para equipes de Trade, B2B, Promoção Médica,
Equipes Hospitalares e programas de Coaching, exclusivos no Brasil para gestores de vendas.

Missão: A empresa tem a missão pensada, mas ainda não a tem escrita.

Visão: A empresa tem a visão pensada, mas ainda não a tem escrita.

Valores: A empresa tem os seus valores praticados, mas ainda não os tem escritos.

X.NET

A X.NET é uma empresa nacional de consultoria e desenvolvimento em Gestão

Empresarial, reconhecida pela sua capacidade de aliar profundo conhecimento técnico às
necessidades reais de seus clientes. A X.NET utiliza metodologias e boas-práticas de mercado
para tornar mais simples e eficiente a vida de gestores e os processos de empresas nacionais e
multinacionais.

Sendo reconhecida como tendo a melhor equipe de soluções do Sistema SAP

Business One, com os melhores e mais capacitados profissionais do mercado, a empresa
 45

presta um atendimento totalmente diferenciado em seu Suporte Técnico, Desenvolvimento e

Consultoria.

A X.NET tem como missão ser a melhor e mais eficaz empresa no setor de soluções
em gestão estratégica e empresarial, e a sua visão é a de ser reconhecida nacionalmente por
sua capacidade de inovação e gestão, sendo uma empresa de resultados, contributiva,
integradora e inovadora para com os seus clientes, parceiros e colaboradores.

Dentre os principais valores praticados pela empresa X.NET, destacam-se:

excelência de entrega; relacionamento diferenciado; foco no cliente; ética; integridade; e
desenvolvimento pessoal e profissional.

MONETO

O Moneto é uma fintech de médio porte sediada em São José dos Campos – SP.

O Moneto é o serviço de Conta Digital que auxilia os profissionais autônomos e

microempreendedores a melhorar o seu ciclo econômico, evoluir seu negócio e impulsionar
suas vendas. Além do profissional e empreendedor poder se sentir seguro e no controle em
relação ao seu dinheiro, o Moneto oferece ferramentas práticas para que os mesmos melhorem
o gerenciamento dos seus negócios e o relacionamento com os clientes. Dessa maneira, eles
podem se planejar para o futuro com confiança e aumentar o potencial, desenvolvendo o
crescimento seguro do negócio.

O mercado-alvo do Moneto é composto por 55 milhões de profissionais autônomos

“desbancarizados” economicamente ativos, movimentando cerca de R$ 665 bilhões ao ano, e
também os Microempreendedores Individuais (MEI’s) formais, freelancers e o segmento de
venda direta, totalizando cerca de 10 milhões de profissionais com mais de R$ 100 bilhões ao
ano em movimentação financeira, totalizando um mercado de cerca 65 milhões de
profissionais e mais de R$ 765 bilhões de movimentação ao ano.

O foco de atuação do Moneto, pelos próximos 24 meses, é o mercado de venda

direta, por ser um mercado organizado cuja necessidade por soluções de cobrança e
pagamento é real e comprovada, e por representar mais de 5 milhões de vendedores porta-a-
porta e estimativa de R$ 100 bilhões em movimento em 2 anos.

Por acreditar nas proposições de valor acima, mercado e posicionamento buscado, o

Moneto tem como sócios fundadores um time com expertise na indústria de pagamentos,
 46

tecnologia e startups, tendo evoluído (fundação e venda) de 03 negócios, e tem como

investidores o empresário Romero Rodrigues e a SP Ventures e seus cotistas, como Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) São Paulo (SP), Desenvolve
SP, Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), os quais vêm alocando importantes provocações ao negócio, por
meio de um Conselho de Administração ativo.

O Moneto é uma empresa Startup Fintech ainda pré-operacional, próxima do break-

even, com reconhecimentos públicos pelo Google Campus, Radar Santander Endeavor e
Fintech Award Latam, que possui uma base de 12 mil contas abertas ativas e operacionais,
contando com um quadro de pessoal de cerca de 80 colaboradores.

O Quadro 4 a seguir apresenta um resumo das características de meritocracia e

inovação das empresas pesquisadas, com dados levantados antes da realização das pesquisas
propriamente ditas (dados de benchmark).

Para não expor as empresas, bem como seus diretores e demais entrevistados, neste
quadro todas as referências às empresas nominais foram substituídas por letras maiúsculas de
A até F, e as referências aos diretores e demais entrevistados feitas na parte de Resultados e
Discussão (item 3.4 deste trabalho), assim como as referências no Quadro 5 do Apêndice A,
foram realizadas de forma indireta, com base nessas letras.

Ainda, as sequências das empresas de A até F apresentadas neste quadro 4 e no

quadro 5 não guardam qualquer correlação com a sequência das empresas que foi usada nos
quadros anteriores e no texto de apresentação das 6 (seis) organizações.
 47

Quadro 4 – Características de Meritocracia e Inovação das Empresas Pesquisadas

Código da Empresa Características – Meritocracia e Inovação

Empresa Letra “A” Referência em processos de inovação voltada ao cliente, com alta
interação com fornecedores, e meritocracia explícita.

Empresa Letra “B” Baixos níveis de inovação e meritocracia explícitos.

Empresa Letra “C” Poucos processos de inovação, cultura de meritocracia em

desenvolvimento e baixa interação com os fornecedores.

Empresa Letra “D” Referência em processos de inovação voltados para os clientes,

cultura de meritocracia em desenvolvimento e baixa interação com
os fornecedores.

Empresa Letra “E” Referência em processos de inovação voltados para os clientes, forte
cultura de meritocracia e baixa interação com os fornecedores.

Empresa Letra “F” Referência em processos de inovação voltada ao cliente, com baixa
interação com fornecedor, e meritocracia explícita.

3.4 Resultados Encontrados na Pesquisa e Discussão

A partir da pesquisa qualitativa realizada com as 6 (seis) empresas escolhidas, feita

por meio de entrevistas com os seus diretores, foi construído um quadro-resumo (Quadro 5,
disponível no Apêndice A deste trabalho) com os pontos-chave das entrevistas. As entrevistas
completas (arquivos de áudio) estão disponíveis na mídia anexa (ver Anexo 1).

Entrevistas adicionais com funcionários foram realizadas de forma amostral, a fim de

confirmar a percepção dos gestores sobre os diversos aspectos empresariais abordados, não
tendo sido encontrados pontos divergentes.

Esses pontos-chave (dados e informações) foram usados para substanciar a presente

discussão sobre a influência de modelos de recompensa baseados em desempenho no
processo de inovação de pequenas empresas.
 48

Alguns elementos recorrentes se destacaram positiva ou negativamente nas

entrevistas realizadas. São eles: Treinamento e desenvolvimento de pessoas, Foco no cliente,
Adaptabilidade, Tecnologia / Produtividade, Fornecedores.

Foi identificado também que a grande maioria das empresas tem a ideologia
empresarial publicada alinhada com as respostas dos diretores durante as entrevistas, e que
muitas já declaram características ligadas a inovação e/ou meritocracia.

3.4.1 Inovação

As observações feitas pelos entrevistados sobre inovação nos levam a perceber que,
para as empresas estudadas, a inovação é tipicamente buscada para se atingir um de dois
grandes objetivos: ganhos de produtividade e qualidade; e diversificação de portfólio de
produtos.

Elementos que foram mencionados com relação a ganhos de produtividade e

qualidade estão destacados abaixo.

 Treinamentos técnicos permitem que a empresa esteja sempre atualizada sobre as

melhores práticas de mercado e, portanto, atuando de forma eficiente e eficaz. O
diretor da empresa B afirmou que a educação é uma forma de “trazer inovação
para dentro da empresa”. Outra faceta importante da capacitação mencionada pelo
diretor da empresa B é a percepção do funcionário de que existe um investimento
no seu desenvolvimento e valorização do seu trabalho, o que o torna mais
motivado e produtivo.

 Adaptabilidade é uma característica necessária para que erros sejam rapidamente

corrigidos e novos requisitos sejam rapidamente incorporados. A correção dos
erros precisa ainda ser feita de forma completa, minimizando o custo e ajustando-
se os processos, e de maneira a não atribuir culpa aos colaboradores, conforme
diretor da empresa C. Como mencionado pelo diretor da empresa C e reforçado
pelo diretor da empresa B, os novos requisitos precisam ser rapidamente
incorporados para que os clientes não enxerguem interrupção na prestação do
serviço em questão.

 Inovações com foco em melhorias tecnológicas trazem agilidade e qualidade aos

processos estabelecidos, tornando a empresa mais competitiva frente ao mercado.
 49

Algumas dessas inovações são puxadas por requisitos de órgãos reguladores e

clientes, em função da necessidade atual de se digitalizar e acelerar processos
tornando-os digitais.

Elementos que foram mencionados relacionados à diversificação de portfólio de

produtos estão destacados abaixo.

 Treinamentos permitem ainda que a empresa esteja sempre em contato com

fornecedores e concorrentes, conforme indicado pelo diretor da empresa B.

 A valorização da perspectiva e necessidade do cliente permite que novas

oportunidades de negócio sejam percebidas, ampliando ou complementando a
proposta de valor da empresa, como mencionado pelos diretores C e F. Para tal, é
importante estar no campo e em contato frequente com clientes e fazendo uso de
escuta ativa. Todos os entrevistados indicaram buscar estarem imersos na rotina
do cliente e, com isso, sempre atualizados de suas necessidades.

 Fornecedores dos entrevistados não são grandes incentivadores de inovação. Em

geral, os fornecedores mencionados participam da inovação apenas como
solucionadores dos problemas dos diretores, mas sem sugerir ou contribuir
diretamente com a inovação nessas empresas.

3.4.2 Meritocracia

Todos os entrevistados indicaram adotar a meritocracia em algum nível, apesar de

apontarem dificuldades em implementá-la de forma satisfatória. O diretor da empresa B
indicou a dificuldade em manter executando processos de reconhecimento de mérito em
momentos que os resultados da empresa não estão satisfatórios. O diretor da empresa D
indicou ter notado que as metas estavam irreais, causando com isso mais desmotivação que
motivação. “Tinha [...metas atreladas a remuneração...] até o ano passado. A gente redefiniu
essa abordagem, porque a gente calibrou as metas muito acima, e elas ficaram metas difíceis
de serem entregues no geral, e acabou gerando um desânimo, uma falta de crença na
possibilidade de alcance dessa meta.” (Diretor da empresa D).

A retenção de talentos se mostrou uma preocupação constante, mas bem endereçada

pelos diretores, que julgam possuir taxas de turn-over relativamente baixas comparadas ao
 50

mercado, à exceção da empresa C, onde a contratação acontece por projeto. Uma evidência
dessa preocupação é a forma com que os diretores lidam com o erro, buscando associá-lo ao
processo e não ao funcionário. “Acho que é meio cultural lá na empresa. Se tem o erro, a
gente põe em cima da mesa da maneira mais transparente possível. De toda a minha carreira
profissional como executivo eu trouxe essa cultura pra gente dar espaço, e a gente trata o erro
não como punição, mas como oportunidade para melhorar o processo e aprender com o erro.”
(Diretor da empresa A). Entende-se que esse tipo de atitude colabora para o clima e melhoria
da motivação e engajamento da equipe.

Os processos de capacitação profissional foram mencionados como fundamentais

para que a entrega seja melhorada constantemente, além de favorecer a motivação e, com isso,
a produtividade dos empregados. Além disso, cursos de capacitação são utilizados como
formas de recompensa para colaboradores que se destacam, como é o caso das empresas A e
E.

A idade e tempo de casa do líder mais novo da empresa pode ser um indicativo para
a meritocracia. Nesse quesito, com exceção da empresa D, todas as empresas têm seu líder
mais novo ou com uma idade acima de 30 anos (que poderia ser considerada uma idade
normal para se alcançar a liderança) ou têm mais que 5 anos de casa. Por conta disso, não
podemos concluir a partir desse quesito se a empresa aplica modelos baseado em desempenho
individual para promover funcionários.

Por outro lado, a frequência com que um funcionário é promovido ou recebe

aumento é alta em todas as empresas, variando de 6 meses a 1 ano, com exceção da empresa
D, que promove a cada 1 ano e meio, e a empresa C que não respondeu a essa pergunta. Isso
indica que essas empresas estão sempre preocupadas com o reconhecimento dos seus
funcionários, o que é um ponto alinhado com os modelos de meritocracia. O que não fica tão
claro é se esse reconhecimento ocorre devido ao alcance de metas individuais previamente
estabelecidas, ou por outros critérios.

Observou-se também que em todas as empresas a meritocracia é enxergada de forma

positiva pelos diretores. Há um entendimento geral de que meritocracia é o mecanismo justo
pelo qual os funcionários devem ser reconhecidos, seja por recompensas diretas ou indiretas.
Mesmo em empresas que não fazem uso do modelo em muitas das esferas da empresa, os
diretores têm uma visão positiva da meritocracia, indicando um alinhamento ideológico.
 51

"Meritocracia é o seu trabalho resultar em algum tipo de resultado claro, que possa
ser medido, e você ter um benefício desse resultado. Esse benefício podendo ser em forma de
ganho monetário, de ganhos em forma de prêmios, em forma de reconhecimento público, em
forma de reconhecimento interno." (Diretor da Empresa D).

Entretanto, na prática, o modelo de meritocracia não é usado de forma integral pela

maioria das empresas. Por exemplo, apenas as empresas E e F possuem metas atreladas aos
resultados, e apenas a empresa E dá autonomia aos gestores para recompensar funcionários.

Todas as empresas, de uma forma ou de outra, fazem uso de recompensas não

monetárias, e buscam reconhecer os funcionários de maneira direta e indireta. Entretanto, não
fica claro em algumas das empresas se as recompensas, bônus e prêmios individuais são
pautados no desempenho individual do funcionário, ou se são benefícios distribuídos
conforme outros critérios, como tempo de casa, esforço, ou de forma igualitária.

3.4.3 Sinergias e Conflitos entre Inovação e Meritocracia

Conforme indicado pelos diretores A e B, a meritocracia é o reconhecimento dado ao

funcionário que foi além das suas atribuições e objetivos. Eles acreditam que os processos de
recompensas baseados em desempenho criam a necessidade de inovação. A existência de
processos de inovação bem estruturados facilita esta sinergia.

A capacitação contínua dos diretores e empregados contribui tanto para inovação

quanto para a meritocracia. Existindo processos bem estruturados de capacitação, seja para
promover meritocracia, seja para promover inovação, acabam por provocar o surgimento de
novas iniciativas (inovação) e por estimular a melhoria de processos existentes (meritocracia).

Ainda segundo B e A, a forma de lidar com o erro presente na cultura organizacional

é o principal elemento que permite que inovação se torne produtividade e meritocracia
estimule inovação. Os principais conflitos existentes entre meritocracia e inovação, ainda
segundo o diretor A, acontecem quando a cultura da empresa não consegue lidar bem com o
erro. Ao penalizar o erro, a meritocracia se tornaria “predatória”, enquanto a inovação não
ganharia engajamento por parte dos funcionários.
 52

3.4.4 Diretrizes para Implementação de um Sistema de Recompensa Baseado em

Desempenho que Favoreça a Inovação

A partir do que foi estudado, pesquisado, analisado e discutido, os autores

entenderam que, para que a meritocracia seja estabelecida de forma bem-sucedida em
ambientes onde ocorra a inovação (e vice-versa), dois ajustes são fundamentais: a cultura do
erro e a cultura da capacitação constante.

- Cultura do Erro

A forma como o erro é tratado é elemento cultural comumente negligenciado. Ao

lidar o erro como uma falha processual, ao invés de um problema com um ou mais
funcionários específicos, criam-se oportunidades para que se robusteçam os processos, ao
mesmo tempo em que se melhora o clima organizacional. Sendo assim, a primeira diretriz,
como recomendação, é para se “ajustar a cultura a fim de que os eventos onde forem
encontrados e tratados erros sejam vistos como positivos, podendo inclusive ser
recompensados”.

- Cultura da Capacitação Constante

O reconhecimento da capacitação como um elemento de oxigenação e produtividade

não é natural para as empresas em geral, sendo visto como custo ao invés de investimento, em
função das incertezas quanto à contabilização dos seus benefícios. Apesar disso, os ganhos
obtidos são muito superiores aos custos incorridos, uma vez que os processos de capacitação,
se bem implementados, melhoram a motivação, a inovação e a produtividade da organização.
Dessa forma, a segunda diretriz, também como recomendação, é para que “sejam
estabelecidos processos de capacitação atrelados à necessidade de expandir as competências e
capacidades da empresa”.

Entretanto, além da observância dos dois pontos relativos à cultura acima

mencionados, deve ser dedicado especial cuidado e atenção para que o processo de
meritocracia não resulte em competição predatória entre os membros da equipe, o que iria
contra os preceitos de obtenção de resultados positivos em equipes de inovação, os quais se
verificam por meio do estabelecimento de cooperação e harmonia entre os componentes do
time.
 53

4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O trabalho aqui apresentado explorou os elementos presentes em empresas da cidade

de São José dos Campos - SP (Vale do Paraíba) que estimulam ou inibem a relação de
sinergia entre meritocracia e inovação.

Observamos que as lideranças das empresas estudadas possuem um alinhamento com

os modelos meritocráticos, o que significa que reforçam valores como mérito individual,
motivação por reconhecimento, e aplicam recompensas através de reconhecimento por
resultados, tanto recompensas diretas ou indiretas. Vimos também que, apesar desse
alinhamento ideológico com o modelo, esses reforços são enxergados na empresa de maneira
limitada tanto por aspectos culturais quanto estruturais da empresa. Essas empresas, portanto,
aplicam parcialmente modelos meritocráticos.

Independentemente disso, a visão dos gestores quanto aos seus modelos de

recompensa é positiva em todas as empresas. Por não termos nos aprofundado nessa questão
com os funcionários, essa visão unilateral pode ser questionável, mas tudo indica que as
empresas não têm problemas de motivação (hipótese reforçada pelo fato de que todos os
diretores estão satisfeitos com o grau de retenção de seus funcionários, e com seu
rendimento).

Com relação a inovação, vimos que as empresas não têm processos estruturados para
esse fim. A inovação surge através de iniciativas diversas, principalmente da liderança,
envolvendo os colaboradores quando necessário, e para implementação. Apesar da maioria
das empresas tratar inovação de uma maneira aberta com seus funcionários, percebemos que
são os clientes quem mais contribuem para iniciativas de inovação, de maneira que os
funcionários não protagonizam o processo.

Esse aspecto das empresas dificulta o estabelecimento de relações diretas e claras

entre os modelos de recompensa e os processos de inovação. Entretanto, ainda assim foi
possível tirar algumas conclusões a respeito dessa sinergia, uma vez que as inovações das
empresas dependem de alguns aspectos relevantes da cultura organizacional, como a cultura
de lidar com o erro, e a cultura de capacitação contínua.

A tratativa desses elementos foi reconhecida como fundamental para que tanto a
meritocracia quanto a inovação produzam resultados positivos, e para que exista uma sinergia
positiva entre as duas perspectivas, favorecendo um ambiente de trabalho que estimule tanto a
inovação quanto a cultura de gestão por resultados.
 54

Os elementos mencionados acima foram inesperados pelo grupo, uma vez que existia
o entendimento de que fatores como processos dinâmicos e ágeis e líderes inovadores seriam
os principais elementos que trariam inovação. Com relação à meritocracia, esperava-se que
ela provocasse uma inibição nos processos de inovação.

Apesar disso, o que foi observado é que fatores culturais são mais determinantes para
a presença de inovação que processos ou líderes, e que estes mesmos fatores permitem que a
meritocracia potencialize a inovação.

Neste sentido, recomendações foram feitas pelos autores deste trabalho, na forma de
2 (duas) diretrizes, para que estes elementos sejam potencializados, diretrizes essas que foram
enunciadas no item 3.4.4 deste trabalho, alcançando assim os objetivos específicos propostos.

Dessa forma, a partir do atingimento dos 2 (dois) objetivos específicos estabelecidos,

o objetivo geral proposto para este trabalho, que foi o de “analisar de que forma os sistemas
de recompensa baseados em desempenho influenciam na motivação dos funcionários e no
processo de inovação, impactando o resultado empresarial de pequenas empresas da cidade de
São José dos Campos – SP", foi consequentemente cumprido.

É importante destacar que o estudo aqui apresentado avaliou a meritocracia e a

inovação sob a óptica de diretores de empresas da cidade de São José dos Campos – SP (Vale
do Paraíba), ou seja, uma visão da alta liderança, estilo top-down.

Uma vez que essas visões podem ser tendenciosas e retratar apenas o desejo dos
diretores ou sócios proprietários, ao invés de representar a realidade do negócio, os autores
buscaram maneiras de amenizar este efeito, por meio de uma visão mais verticalizada nessas
empresas.

Nesse sentido, foram desenvolvidas entrevistas com funcionários, para que estes
pudessem contribuir e complementar essa visão geral, o que fica registrado como uma
recomendação a ser adotada em trabalhos futuros, para se obter uma base de informações de
maior amplitude e mais alinhada com a ideologia empresarial na operação das empresas.

Foi identificado, ao longo da etapa de coleta de dados e entrevistas de campo, certa

dificuldade no planejamento das reuniões, em função das agendas dos participantes, sejam
eles os diretores e gestores das empresas e também dos membros da equipe. Entretanto esta
dificuldade não prejudicou o resultado do presente trabalho.
 55

Como recomendação para trabalhos futuros, os autores sugerem que seja definida a
metodologia a ser empregada na pesquisa e o roteiro do questionário logo no início do
projeto, permitindo assim coletar e analisar as informações obtidas de maneira antecipada,
ampliando inclusive a gama e quantidade de entrevistados.

A aplicação previa do instrumento de pesquisa irá contribuir também para ampliar a

significância estatística dos resultados encontrados, com maior número de empresas
estudadas.

Também como recomendação para futuros trabalhos, os autores sugerem que seja
feito um estudo das vantagens e desvantagens de que o roteiro proposto passe a apresentar
algumas questões com escalas numéricas, possibilitando a análise e a elaboração de um
estudo quantitativo, de forma a verificar a relação de meritocracia e inovação em um número
maior de empresas. Se for concluído que há vantagens significativas, o roteiro poderá ser
complementado com essas questões e a análise poderá ser estendida.
 56

5. REFERÊNCIAS

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 58

APÊNDICES

APÊNDICE A

Quadro 5 – Resultados da Pesquisa Qualitativa Realizada

 59

Quadro 5 – Resultados da Pesquisa Qualitativa Realizada

Empresa Empresa “A” Empresa “B” Empresa “C” Empresa “D” Empresa “E” Empresa “F”

Entrevistado Diretor “A” Diretor “B” Diretor “C” Diretor “D” Diretor “E” Diretor “F”

2. a. Quantos 7 diretos, 30 ~60 2 diretores, 1 3 Sócios e 19 A pergunta não foi 2 Diretores, 2

Caracterizaçã funcionário indiretos funcionário fixo, colaboradores feita Coordenadores, 6
o da s possui a consultores colaboradores
Empresa empresa? contratados sob
demanda

b. Qual é a Contribuir para Desenvolvendo e Prover eficácia ao Não informado. A pergunta não foi Retirado do site:
missão da desenvolvimento viabilizando mercado médico feita Ser a melhor e
empresa? de indivíduos, negócios por meio de mais eficaz
empresas e propaganda e empresa no setor
sociedade. ferramentas de de soluções em
Promover marketing gestão estratégica
longevidade para e empresarial.
as empresas
(gestão, sucessão
ou governança).
 60

c. Qual é a Ser top of line do Ser uma empresa N/A Não informado. A pergunta não foi Retirado do site:
visão da ramo. reconhecida pela feita. Ser reconhecida
empresa? qualidade do nacionalmente por
trabalho sua capacidade de
inovação e gestão,
sendo uma
empresa de
resultados,
contributiva,
integradora e
inovadora para
com os seus
clientes, parceiros
e colaboradores.

d. Quais são Foco nos clientes Foco no cliente, Foco no Não informado. A pergunta feita O principal valor
os e resultados. em seu resultado clienteRelacionam foi: A empresa que temos lá é a
principais Flexibilidade (se ento com cliente passa os valores, capacitação de
valores da adéqua à missão e visão novas
empresa? necessidade do para os pessoas.Outros
cliente). funcionários? - valores incluem
Transparência, Sim. Excelência de
empreendedorism entrega,
o e inovação. Relacionamento
diferenciado, Foco
no cliente, Ética e
Integridade.
 61

e. O que é Resultado é Satisfação dos A satisfação dos Resultado pra A equipe entregar O principal
resultado maximizar a stakeholders clientes (médico) gente é crescer de os objetivos resultado é a
para sua margem dos interno, externo e forma sustentável estratégicos de capacitação das
empresa? clientes. controlador economicamente, cada um. pessoas, e a
e gerando valor continuidade do
pra o nosso cliente uso do SAP pelos
na ponta. clientes.

3. Inovação a. Como a Mapa estratégico. "A inovação, para Fortemente "Conhecendo a Reuniões Não existe um
Gestão da BSC. Um dos a área de baseada em realidade de como periódicas para processo de
Inovação é objetivos está contabilidade, interação com os os nossos clientes fomentar o novação dentro da
abordada ligado à inovação. para a área clientes para adquirem o nosso processo de empresa.
na Não existe um regulatória, é um desenvolvimento serviço e o inovação na Entretanto, a
estratégia processo pouco mais difícil de soluções utilizam, somos empresa. Todas as inovação existe, e
da estruturado para [em função das focadas em seu obrigados a inovar áreas são geralmente vem
empresa? inovação, até pelo leis]". "Para nós, a problema. o tempo inteiro envolvidas, demandada de
tamanho da principal Busca-se estar para melhorar participam de alguma
empresa. ferramenta de próximo do cliente cada vez mais essa reuniões mensais e necessidade do
Inovação inovação é a para entender suas experiência dos reuniões de mercado que ainda
tecnológica ferramenta dores. clientes." resultado. não foi explorada.
(ferramentas de tecnológica".
controle de
projeto,
melhorando
comunicação entre
empresa, clientes,
professores).
 62

b. Quais são Não existe 1. Benchmark de N/A O nosso processo Não tem etapas N/A
as etapas processo mercado2. de inovação
do processo estruturado, mas Definição de começa por
de inovação existe um objetivos3. entender a jornada
utilizado na processo de 3-4 Prospecção de do cliente,
empresa? passos para fornecedores4. compreender a
inovação. Contratação e necessidade real
implementação5. dele, passa por
Apuração de uma fase de
resultados desenho, até a
nova versão do
produto estar
disponível. É
usado o PDDM do
MIT (Product
Design
Development
Management).

c. Como a Como os produtos A empresa Percebe-se a Ouvindo e Metodologia de “A inovação é

empresa se são customizados, observa no necessidade do entendendo as implantação puxada pelo
relaciona a participação dos mercado, em cliente e cria-se necessidades do cliente, pelo
com o clientes é direta. especial órgãos um produto cliente final. mercado. Mercado
mercado e reguladores e customizado para externo, não
consumidor clientes, a ele. interno.”
es de forma necessidade de se
a direcionar transformar para
seus ser mais produtiva
processos e entregar mais
de qualidade
 63

inovação?

d. Como seus Fornecedores Os fornecedores N/A Os fornecedores Não são Não estão
fornecedore participam da são desafiados a não se envolvem envolvidos envolvidos. Pelo
s são construção da prover soluções diretamente no contrário, a SAP
envolvidos solução para os que atendam os processo de sempre puxa um
no seu clientes requisitos inovação. E padrão que eles já
processo de competitivos da também não se estabeleceram lá
inovação? empresa, em envolvem. A no passado e que
conjunto. empresa faz a já não é mais
inovação dentro aplicável hoje.
do seu próprio
ecossistema de
pessoas e
processos, depois
vê o que precisa
de fornecedores e
os convida para
apresentar o caso.
 64

e. Qual é o Participativa, Por objetivos N/A A empresa não Participativa É uma mistura de
tipo de funcionários pratica gestão top- gestão por
gestão envolvidos direta down, a empresa objetivos, em que
praticado e frequentemente. faz de baixo pra as pessoas
na empresa cima (bottom-up) precisam capacitar
(participati e até horizontal, e os novos
va, por a gestão é entrantes, com
objetivos, participativa, por gestão por
por meio da resultado,
resultados, metodologia dos medindo o que
top-down, OKRs (Objectives entregam para o
bottom-up, and Key Results). mercado no dia a
etc.)? dia, que é a parte
que afeta a receita
financeira da
empresa.

f. Como é o A equipe se A equipe se Equipe pequena, O engajamento é Equipe bem Os 4 líderes

engajament engaja na fase de engaja na fase de resistente a total, pois quando engajada formam o comitê
o da sua estudo e execução/impleme inovação. se começa a falar de inovação,
equipe nos execução/impleme ntação dos dos projetos, de enxergam a
projetos de ntação dos projetos inovação, etc., necessidade do
inovação? projetos isso acaba mercado e bolam
interferindo em um plano de
todas as áreas em inovação,
maior ou menor metodologias e
grau, portanto tudo mais. A
todas as áreas são equipe é
chamadas para demandada.
poder participar
do processo de
 65

inovação.

g. Quais são Resultado aparece O Scrum tem sido N/A É feita uma WhatsApp N/A. A inovação
as para a equipe. Na usado fortemente reunião semanal se dá apenas por
ferramentas parede da dos OKRs, e parte da equipe de
de empresa. normalmente entre gestores.
comunicaçã gestores, porque
o utilizadas se parte do
para princípio de que
garantir o os gestores
pleno definem os OKRs
engajament diretamente com
o dos as equipes deles.
funcionário Não tem nenhum
s de tipo de ritual em
diferentes que toda a
áreas empresa participa.
visando à
inovação?
 66

h. Como a Cultura de dar Erro implica em Erros são vistos As pessoas não Encara como O erro é um ponto
empresa espaço para expor perda imediata. como sabotagem. sofrem com o processo de negativo para a
lida com o o erro, e tratar de Processos Somos reféns dos erro. Há a aprendizagem, e empresa, não para
erro? maneira natural, precisam garantir funcionários.Busc identificação do trabalha para o colaborador. A
buscando que ele não amos aprender problema e sua adotar medidas empresa entende
melhorar o exista.A tentativa com os erros para causa raiz. Em para mitigar que se o
processo. de reparar o erro que não se seguida, volta-se possíveis erros colaborador
antes que ele traga repitam. ao PDDM, novamente. cometer algum
impactos para o validando o erro, foi falta de
cliente é bem desenho do treinamento,
vista. produto para o portanto alguém
cliente, da equipe de
prototipando, processos pecou
desenvolvendo e no treinamento. O
colocando no erro da entrega
campo novamente. certamente não é o
pior dos
problemas.

i. Qual é a Turnover de 3-4 Relativamente Alta. Contratação Muito baixa. Área comercial é Pergunta não foi
taxa de anos para uma baixa com relação por projeto. alta e área técnica feita
turn-over empresa de 5 anos ao segmento. é baixa.
da sua (baixo), tanto para Temos
empresa? funcionários funcionários com
(alta, baixa) diretos quanto 10, 15, 20, 25
indiretos. anos de casa,
empregados que
foram e voltaram.
Buscamos ter
mecanismos de
 67

retenção.

j. Existe Estrutura flat. N/A N/A Influencia Existe. Temos Existe uma equipe
diversidade Diretoria e bastante a líderes que sênior e
técnica e gestores inovação. acabam de fato colaboradores que
gerencial funcionais. Entendemos que influenciando ficam mais no
nas mesmo a pessoa nesse processo. operacional.
equipes? que não entende Apenas a equipe
Como essa nada dos sênior discute
diversidade processos de sobre as
influencia a tecnologia e possibilidades de
inovação? produtos pode inovação na
fazer perguntas empresa, e engaja
que não estão no a equipe
radar da equipe de operacional caso
desenvolvimento, necessário.
e aquela pergunta
mais simples vai
fazer a equipe
redefinir um ou
outro parâmetro
do negócio, uma
perspectiva, ou
 68

uma diretriz.

k. Que tipos Mapa estratégico. Scrum N/A A empresa só Não existe N/A
de BSC. Um dos aplica o PDDM,
ferramentas objetivos está que é a
de suporte ligado à inovação. metodologia de
à Inovação Inovação desenvolvimento.
são tecnológica A empresa
utilizadas? (ferramentas de também usa o
controle de Trello, que é uma
projeto, ferramenta
melhorando normal, feita para
comunicação entre gerenciamento de
empresa, clientes, projetos, mas o
restante é mais
 69

professores). metodologia e
processos.

l. Como são DRE, ROI, Os resultados da N/A É medido É empírico N/A

definidas as Métricas inovação são indiretamente. A
métricas financeiras, e medidos em empresa não apura
para Métricas função dos o resultado da
apuração Intangíveis resultados da inovação. O que
dos empresa se mede é se um
resultados ajuste de uma
da nova versão do
inovação? produto, ou da
nova forma como
a funcionalidade é
usada.
 70

m Como as Metas subjetivas Existe Equipe sênior, não As equipes não Existe um N/A
. equipes são para projetos compensação de vê valor em são processo de cargos
recompensa pessoas chave do recompensa recompensadas e salários, e um
das por projeto ao final, financeira. especificamente processo baseado
isso? além da Reconhecimento sobre a inovação. em meritocracia.
compensação vem do mercado Então essas
natural em função por meio de pessoas, em algum
das horas feedback do momento, são
adicionais cliente. reconhecidas. E
investidas no tem esse
projeto. reconhecimento
As equipes terão atrelado à
recompensas não- mudança de
monetárias em função e aumento
questões como de salário.
clima
organizacional
(em função da
menor carga de
trabalho devido a
automatização).
 71

n. A empresa Parceria com Existe busca N/A A empresa não Não "As parcerias que
estabelece instituição de intensiva por tem lançado mão a gente tem hoje
parcerias ensino de treinamentos dessas parcerias com universidade
com outras referência mundial externos e a por enquanto. e escola técnica é
empresas, disseminação para captura de
universidad deste mão de obra,
es e centros conhecimento principalmente
de internamente, para para primeiro
pesquisa, garantir as emprego."
visando à melhores práticas
Inovação? do mercado.Existe
ainda incentivo
para que os
funcionários
busquem se
especializar.
 72

4. a. O que é "Meritocracia é o Meritocracia é ir N/A "Meritocracia é o Éo "A meritocracia é

Meritocracia meritocraci reconhecimento além das seu trabalho reconhecimento aquilo que permite
a para pelo mérito. Na atribuições resultar em algum do esforço o crescimento da
você? empresa, o time de normais. tipo de resultado individual que o pessoa dentro de
vendas participa claro, que possa profissional tem. um processo,
diretamente dos ser medido, e você dentro de uma
resultados. ter um benefício organização,
Existem desse resultado. quanto ao
indicadores de Esse benefício atendimento de
operações, podendo ser em metas dela. Então
financeiros e forma de ganho a primeira coisa,
vendas. Cada um monetário, de ela precisa ter
sabe sua meta ganhos em forma muito claro quais
individual, e é de prêmios, em são as metas dela,
reconhecido todo forma de e segundo, se ela
ano com ajuste reconhecimento atingir ou de
salarial e PLR." público, em forma repente até superar
de aquelas metas que
reconhecimento ela tinha, tem
interno." meritocracia."

b. A equipe Metas são Não, mas N/A Até ano passado, Sim, todas elas Meta por gerar
possui individuais. precisamos porém estava conteúdo (blogs,
metas Funcionários são melhorar. Apesar irreal, reduzindo a wiki, artigos).
atreladas a recompensados disso, salários são motivação dos Meta por projeto.
uma financeiramente competitivos com funcionários. Está
remuneraçã todo ano com o mercado. sendo
o? ajuste salarial e reestruturada para
PLR. estar atrelada aos
principais
indicadores da
 73

companhia.

c. Quais são Participação de N/A N/A Não há um lucro Tem modelo de Remuneração
os modelos Lucros, Reajuste para ser remuneração financeira em
de Salarial. distribuído. Então variável, que é forma de bônus
remuneraçã é usada a baseado nas horas para quem
o presentes remuneração fixa, técnicas. E o alcançou as metas.
na sua e será incluída modelo de
empresa? uma remuneração comissionamento
variável com base também para
em metas a partir vendas realizadas
do segundo
semestre.
 74

d. Você Participação de Não de forma N/A Não é distribuído Não Não. Porque boa
distribui Lucros visível lucro entre os parte da
lucro entre funcionários. rentabilidade do
os projeto já ficou
funcionário nas premiações.
s? Então o que fica
de lucro para a
empresa, a gente
ainda divide 70%
em reinvestimento
do lucro, e 30%
para os sócios.

e. Você usa Participação dos N/A Equipe sênior, não A empresa ainda Existe. Seja Ingresso para
de programas da vê valor em não utiliza quando o boliche, cinema,
recompensa empresa, com recompensa recompensas não profissional obtém show. Isso é uma
s não bolsas parciais ou financeira.Reconh monetárias, nem alguma premiação que a
monetárias integrais. ecimento vem do mesmo folgas. certificação ou gente apura
? Quais? Celebrações. mercado por meio conquista um anualmente com o
(Ex. Diárias em hotel, de feedback do novo cliente, ele é conjunto de ações
Reconhecer etc. cliente.Reconheci reconhecido que o colaborador
funcionário mento interno é o perante o público. teve no ano,
s frente à envolvimento nos Tem também baseado nas metas
equipe, projetos alguns benefícios pessoais e de
funcionário que são dados pra projeto.
do mês, alguns
folgas profissionais que
premium, estão se
treinamento destacando.
s especiais, (Educação, cursos,
boa ideia,
 75

etc.) treinamento)

f. Com qual Anualmente, pelo Anualmente existe N/A A promoção e/ou Semestral A cada 6 meses.
frequência menos. o ajuste de aumento ocorre
você salários. Além em média uma vez
promove/dá desses, os a cada ano e meio.
aumento a funcionários são
um promovidos
funcionário frequentemente
? conforme mérito.
Alguns chegam a
ser promovidos a
cada 6 meses.
 76

g. Qual é a Estrutura flat. Gestores nomeiam N/A Os gestores não Sim, têm Só os sócios
autonomia Diretoria toma as os funcionários possuem essa autonomia. fazem aumento de
que os decisões finais. que merecem o autonomia. salário. São 2
gestores reconhecimento, sócios, mas são 4
possuem mas todas as gestores e líderes.
para decisões são
recompensa alinhadas com os
r seus diretores antes de
funcionário executadas.
s?

h. Existem Participação dos Sim. Existe uma Sim, para a equipe Por enquanto não. Cursos, Sim, é um dos
oportunida programas da abundância de menos sênior. A empresa espera treinamentos e valores da
des para o empresa, com treinamentos e olhar isso com evolução da empresa.
desenvolvi bolsas parciais ou incentivos a mais atenção em 2 carreira.
mento integrais. capacitação. cenários: ou se a
profissional empresa estiver
do crescendo mais
funcionário acelerado,
? Quais? próximo da
lucratividade, ou
se for colocada
energia no sistema
por meio de um
aporte de capital
que reestruture
esse tema.
 77

i. Qual é a Estrutura flat, 25, 6 anos de casa. N/A O líder mais novo 35 anos, 1 ano de 35 anos. Ele foi
idade do apenas diretoria. tem 27 anos de casa. desenvolvido
seu líder idade e 3 anos de dentro da
mais novo? empresa. empresa, nunca
Qual é o tinha trabalhado
tempo de com TI na vida,
casa do seu virou líder técnico
líder mais em 3 anos de
novo? empresa.

Comentários Em sua Entende que N/A N/A Pelo pouco que a Estão N/A
Gerais opinião, a ambientes empresa já relacionadas.
cultura de meritocráticos realizou sobre esse
Meritocraci trazem bons prisma, favorece
a favorece ambientes de sim, com certeza.
o processo inovação.
de
Inovação,
não é
relevante,
ou pode
atrapalhar
em certas
circunstânc
ias?
 78

ANEXOS

ANEXO 1 – Mídia Digital (DVD) contendo os Áudios das Entrevistas Realizadas