Apunte Académico

Clase N°6: Estrategias Competitivas

Unidad III: Elección e implementación de las estrategias en el Marketing
Estratégico

Asignatura: AEA503 Marketing Estratégico

Escuela: Ingeniería Comercial

1. Estrategias Competitivas
Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; su
tipología se basa en el nivel de participación de mercado detentado y distingue las
siguientes cuatro estrategias: de líder de mercado, de retador del mercado, de
seguidor del mercado y de especialista. (Kotler, 1967/2006, p. 319).

a) Estrategias del Líder

En un mercado-producto, el líder del mercado es la empresa que tiene la
posición dominante, y es reconocida como tal por sus rivales. El líder es
frecuentemente un punto de referencia para los competidores, una referencia
que las empresas rivales tratan de atacar, de imitar o de evitar.
Los líderes de mercado más conocidos son: IBM, Procter & Gamble, Nestlé,
L’Oréal, etc. Un líder de mercado puede considerar diferentes estrategias.

1 - Desarrollo de la demanda primaria

El líder del mercado es usualmente la empresa que más contribuye al
crecimiento del mercado de referencia. La estrategia más natural que fluye de
la responsabilidad del líder es expandir la demanda primaria a través de la
búsqueda de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor utilidad de sus productos.
Este tipo de estrategia normalmente se observa en las primeras etapas del
ciclo de vida del producto, cuando la demanda total es expansible, y la tensión
 entre los rivales es baja, debido al alto potencial de crecimiento de la demanda
total.

2 - Estrategias defensivas
Una segunda estrategia, abierta a una empresa con una amplia participación
de mercado, es la estrategia defensiva que consiste en proteger la
participación de mercado reduciendo la acción de sus rivales más peligrosos.
Este tipo de estrategia la adopta frecuentemente la empresa innovadora que
se ve atacada por las empresas imitadoras, una vez que el mercado se ha
abierto.

3 - Estrategias ofensivas
El objetivo aquí es beneficiarse al máximo del efecto de experiencia,
aumentando así la rentabilidad. Esta estrategia se basa en el supuesto de que
la participación de mercado y la rentabilidad están relacionadas. En el capítulo
anterior vimos que esta relación se observa principalmente en las industrias de
volumen, donde la ventaja competitiva se basa en un liderazgo en costos.
Aunque aumentar la participación de mercado sea beneficioso para una
empresa, siempre existe un límite más allá del cual el costo de cualquier
incremento adicional se vuelve prohibitivo. Además, una posición
excesivamente dominante también tiene el inconveniente de que atrae la
atención de las autoridades públicas que se encargan de mantener condiciones
equilibradas de competencia de mercado.

4 - Estrategia de desmarketing
Una estrategia abierta a la empresa dominante es reducir su participación de
mercado para evitar las acusaciones de monopolio o cuasimonopolio. Existen
varias posibilidades. Primero, puede utilizar el desmarketing para reducir el
nivel de la demanda en algunos segmentos a través de un aumento de los
precios, o reducir servicios o campañas publicitarias o promocionales. Otra
estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes de aquellos en
los que la empresa tiene una posición dominante.

b) Estrategias del Retador

Una empresa que no domina un mercado-producto puede elegir entre atacar
al líder del mercado y ser su retador, o adoptar un comportamiento de
seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante.
Las estrategias del retador son, por lo tanto, estrategias agresivas, con un
objetivo declarado de tomar la posición del líder. El retador enfrenta dos
asuntos:

1. Elección del Campo de Batalla

En la elección del campo de batalla, quien desafía tiene dos posibilidades: el

ataque frontal o el ataque lateral. El ataque frontal consiste en oponerse al
competidor de manera directa, utilizando sus propias armas, y sin intentar
utilizar sus puntos débiles. Para ser exitoso, un ataque frontal requiere una
relación de fuerzas muy a favor del atacante.

Los ataques laterales buscan confrontar al líder en una o varias dimensiones

estratégicas en las cuales el competidor es débil o está mal preparado. Un
ataque lateral puede, por ejemplo, dirigirse hacia una región o red de
distribución donde el líder no está bien representado, o un segmento de
mercado donde su producto no está bien adaptado. Una estrategia de retador
clave es lanzar un ataque de precios sobre el líder: ofrecer el mismo producto a
un precio mucho menor. Muchas empresas japoneses adoptan esta estrategia
en los productos electrónicos o los automóviles (Kotler et al., 1981). Los
ataques laterales o indirectos pueden adoptar varias formas. Hay una analogía
directa con la estrategia militar y se pueden definir las estrategias como de
desbordamiento, de cercamiento, de guerrilla, defensa móvil, etc.

2. Evaluación de la capacidad de reacción y defensa

Antes de comenzar un movimiento ofensivo, es esencial evaluar correctamente

la capacidad de la empresa dominante para reaccionar y defenderse. Porter
(1980, p. 68) sugiere utilizar los siguientes tres criterios:

• Vulnerabilidad: ¿a qué maniobras estratégicas, a qué actos

gubernamentales, a qué acontecimientos, en el conjunto de la
economía o en el sector, sería más vulnerable el competidor?
• Provocación: ¿cuáles son las maniobras que amenazarían los objetivos
de un competidor hasta tal punto que se viera obligado a responder,
quisiera o no?
• Eficacia de las represalias: ¿qué acciones podrían emprenderse que no
provocaran una respuesta eficaz del competidor, aun cuando se
esforzase en contrarrestarlas o en imitarlas?
c) Estrategias del Seguidor

Como hemos visto anteriormente, un seguidor es un competidor con una

modesta participación de mercado, que adopta un comportamiento adaptativo
al alinearse con las decisiones de los competidores. En lugar de atacar al líder,
estas empresas siguen una política de “coexistencia pacífica” al adoptar la
misma actitud que el líder de mercado. Este comportamiento se observa
principalmente en mercados oligopólicos donde las posibilidades de
diferenciación son mínimas, y las elasticidades cruzadas respecto al precio son
muy elevadas, de modo que a nadie le interesa comenzar una guerra
competitiva que podría ser dañina para todos.

La adopción del comportamiento del seguidor no permite a la empresa tener

una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la empresa
tenga una modesta participación de mercado refuerza la importancia de tener
objetivos estratégicos bien definidos, los cuales se adaptan a su tamaño y a su
ambición estratégica.

Hamermesch et al., (1978, pp. 98-100) han descubierto cuatro características

principales en las estrategias implementadas por las empresas rentables de
escasa participación en el mercado.

• Segmentación creativa del mercado: para ser exitosa, una empresa con
baja participación de mercado debe competir en un número limitado de
segmentos donde sus propias fuerzas serán más valoradas y donde los
grandes competidores tengan menos probabilidades de competir.

• Uso eficiente de IyD (Investigación y Desarrollo): las pequeñas

empresas no pueden competir con las grandes en la investigación
fundamental; IyD debe concentrarse fundamentalmente en la mejora
de procesos que apunten a bajar los costos.

• Pensar en pequeño: las empresas con baja participación de mercado se

contentan con su pequeño tamaño y prestan mayor atención al
rendimiento más que al crecimiento de las ventas o participación de
mercado, y a la especialización por encima de la diversificación.

• Influencia del director ejecutivo: la última característica de estas

empresas es la gran influencia del director general.
 Una estrategia de seguidor, por lo tanto, no implica la pasividad por parte del
director general de la empresa, sino que más bien su preocupación por contar
con una estrategia de crecimiento que no suscite represalias del líder.
d) Estrategias del Especialista

Un especialista se interesa por uno o pocos segmentos del mercado, pero no

en su totalidad. El objetivo es ser un gran pez en un pequeño estanque antes
que un pez pequeño es un gran estanque. Esta estrategia competitiva es una
de las estrategias básicas que hemos explicado anteriormente, la estrategia de
concentración. La clave de una estrategia orientada es la especialización en un
nicho. Para que un nicho sea rentable y sustentable, son necesarias cinco
características (Kotler, 1997, p. 335):

• Un potencial de beneficio suficiente,

• Potencial de crecimiento,
• Ser poco atractivo para los rivales,
• Mercado correspondiente a la competencia distintiva de la empresa,
• Barrera de entrada sustentable.
•
Una empresa que busca un nicho debe enfrentar el problema de encontrar la
característica o criterio sobre el cual construir su especialización. Este criterio
puede relacionarse con un aspecto técnico del producto, con una cualidad
distintiva particular o con cualquier elemento de la mezcla de marketing.

2. Nueve Lecciones Importantes al Aplicar Estrategias de Marketing

9 Lecciones de empresas líderes mundiales en sus mercados de referencia de pequeño
o mediano tamaño Simón (1996a, b)

1. Fijarse una meta clara y ambiciosa. Idealmente una empresa debería luchar por ser
la mejor y transformarse en el líder en su mercado.

2. Definir el mercado estrechamente, y, al hacerlo, incluir tanto las necesidades de

los clientes como la tecnología. No aceptar la definición de mercado como algo
dado, sino considera como parte de la estrategia. Mantenerse orientado y
concentrado. Evitar las distracciones.

3. Combinar un enfoque estrecho de mercado con una orientación global que

involucre ventas y marketing a nivel mundial. Tratar tan directamente como sea
posible con los clientes alrededor del mundo.

4. Estar cerca de los clientes tanto en el desempeño como en la interacción.

Asegurarse que todas las funciones tengan contacto directo con el cliente. Adoptar
una estrategia orientada al valor. Prestar atención directa a los clientes más
demandantes.

5. Luchar por una innovación continua, tanto del producto como proceso. La
innovación debe estar orientada tanto a la tecnología como al cliente. Prestar igual
atención a los recursos internos y a las competencias y a las oportunidades
externas.

6. Crear una clara ventaja competitiva tanto en el producto como en el servicio.

Defender ferozmente la posición competitiva de la empresa.

7. Confiar en las fuerzas propias. Mantener las competencias claves en la empresa,

pero subcontratar. Recurrir al outsourcing en las actividades que no sean claves.
Considerar la cooperación como un último recurso más que como una primera
opción.

8. Tratar siempre de tener más trabajo que cabezas. Seleccionar rigurosamente a los
empleados en esta primera etapa, y luego retenerlos en el largo plazo.
Comunicarse de manera directa para motivar a las personas y utilizar la creatividad
de los empleados en su máximo potencial.
9. Practicar el liderazgo que sea, a la vez, autoritario en lo fundamental y
participativo en los detalles. Prestar máxima atención a la selección de los líderes.
Lograr la armonía de persona y propósito, energía y perseverancia, y la habilidad
de inspirar a los otros.

3. Ejemplo #1 Green Glass

• Green Glass es una empresa chilena

• Recicla botellas de vidrio convirtiéndolas en objetos de
diseño
• Entrega una segunda vida al vidrio y diseño a la vez

1. Metas claras y ambiciosas: Han ido creciendo, desarrollando diferentes

productos, líneas corporativas para empresas, su propio canal web.
2. Definir el mercado: Tienen claro que su mercado actual es el chileno.
3. Orientacion global: Aun no tienen una visión hacia el extranjero, sin embargo
constantemente lo mencionan como un desafío a mediano plazo.
4. Estar cerca de los clientes: tienen una tienda en el corazón de Providencia, en
sus redes su creador maneja de manera brillante su relación con los clientes.
5. Innovación continua: Siempre están lanzando líneas de vasos con diseños
contingentes y de gusto de sus clientes. Tienen una importante innovación en
sus comunicaciones y promociones.
6. Ventaja en producto/servicio: Es un producto reciclado con diseños
entretenidos. No hay competencia directa similar.
7. Confiar en las fuerzas propias: Se destacan porque saben lo que hacen, incluso
han declarado que el perro que se encuentra en la fábrica de vasos es el CEO
de la compañía (Cuenta con su propia línea de productos que van en ayuda de
fundaciones de mascotas)
8. Tener más trabajo que cabezas: Su dotación se ajusta a la demanda.
9. Liderazgo: Oscar Muñoz es un activo líder en Redes Sociales y en el manejo
general de la empresa
4. Ejemplo #2 Líder (Walmart)
El caso 2 corresponde a Líder
• Ha desarrollado una estrategia competitiva en
costes,
• Le permite atraer y satisfacer a un amplio público objetivo, con su oferta de
precios más bajos.
• Es el Supermercado con mayor margen de utilidades en Chile, dada su relación
volumen precio.

1. Metas claras y ambiciosas: Ser el supermercado más económico de Chile

2. Definir el mercado: Todo Chile
3. Orientacion global: Es parte de Walmart, retail Estadounidense
4. Estar cerca de los clientes: Tiene buen servicio (dado su volumen), programa de
cheques ahorro y ofertas por $1.000
5. Innovación continua: Su último servicio adicional es la compra web y retiro en
el local (Pickup). Con una campaña fuerte en RRSS
https://www.youtube.com/watch?v=suVwYyIe1nY
https://www.youtube.com/watch?v=whpJBY5W7xo

6. Ventaja en producto/servicio: Precios más bajos

7. Confiar en las fuerzas propias: Dado que es parte de un gigante corporativo,
posee espaldas que le permiten confiar
8. Tener más trabajo que cabezas: Dada su magnitud posee un manejo de
dotaciones bastante efectivo.
9. Liderazgo: Cuenta con CEO´s especializados, cercanos y participativos que se
dan a conocer al público en general.

Presenta estrategias competitivas diferenciadas con marcas como: Unimarc –

Santa Isabel y Jumbo - Tottus
5. Ejemplo #3 Nike
El caso 3 corresponde a Nike

• Ha desarrollado una estrategia competitiva en marketing,

con esfuerzos creativos y agresivos en comunicación y
marketing.
• En el punto de venta que consigue atraer y satisfacer a sus clientes. Brindando
diseño y experiencia en un solo lugar

1. Metas claras y ambiciosas: diseño y tecnología en el deporte

2. Definir el mercado: deportistas y público que busca ropa deportiva con
diseños, jóvenes en general.
3. Orientacion global: Es una marca reconocida mundialmente
4. Estar cerca de los clientes: sus tiendas y Ecommerce ofrecen una experiencia
única de compra y diseño a la vez
5. Innovación continua: Siempre está a la vanguardia en tecnología en telas y
diseños para ropa y zapatillas.
6. Ventaja en producto/servicio: Tal como comentamos previamente las tiendas
en si brindan asesoría única y personalizada.
7. Confiar en las fuerzas propias: dado que es un gigante en el retail deportivo
posee suficiente respaldo en el mercado.
8. Tener más trabajo que cabezas: mantiene una dotación regulada en tiendas
acorde a demanda.
9. Liderazgo: Se desconoce esta información

6. Ejemplo #4 Marcas de Lujo

Si bien las empresas que compiten con la marca de relojes Rolex pueden igualar la
calidad del reloj, es difícil que consigan lo mismo con la reputación de la marca.
Productos como Chanel, Nikon, Perrier y Dom Perignon han construido exitosas
 reputaciones para sus marcas, que proporcionan una fuente de ventaja
competitiva, en su capacidad de conseguir atraer a su público objetivo.

7. Tipos de Estrategias Competitivas

*Adicionales a las ya vistas en los contenidos anteriores

 8. Portafolio de Productos en Marketing Estratégico

El Marketing Estratégico debe estar relacionado directamente con la experiencia

del cliente en todo su ciclo de vida considerando las diferentes interacciones que
tendrá, diseñando productos y estrategias que contemplen este viaje que el cliente
hará con nuestra marca o producto.
Siempre brindando un servicio y experiencias únicas.

CONCLUSIONES
Para finalizar nuestra clase numero 6, los invito a revisar las 3 principales conclusiones:
• Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; su tipología
se basa en el nivel de participación de mercado detentado y distingue las siguientes cuatro
estrategias: de líder de mercado, de retador del mercado, de seguidor del mercado y de
especialista.
• (1996a, b) destaca 9 Lecciones de empresas líderes mundiales en sus mercados de
referencia de pequeño o mediano tamaño.
• Existen además estrategias de reputación muy utilizadas y potenciadas por las marcas de
lujo.

BIBLIOGRAFÍA
Lambin, Jean-Jacques, Marketing Estratégico, McGraw Hill 1995

Roger, Marketing Estrategico, Prentice Hall 2005