Professional Documents
Culture Documents
LIVRO - Handbook Strategic Management The Strategic Information Anagement
LIVRO - Handbook Strategic Management The Strategic Information Anagement
Autor:
José Poças Rascão
A discussão com os amigos (gestores e colegas) e alunos que me afectaram uma parte do seu
precioso tempo foi sempre muito enriquecedora e, portanto, a todos os meus agradecimentos.
Obrigado a todos os que directa ou indirectamente contribuíram para que este livro chegasse
ao fim.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Prefácio
A gestão estratégica da informação é um tema científico pouco desenvolvido, em que a
informação (em sentido amplo) é tratada como um recurso com potencial estratégico.
Obviamente, não se está a pensar nos casos em que a informação é uma activo-mercadoria,
p.ex. nas empresas que vendem informação.
________________________________________________________________________
Pag. 3
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O presente livro baseia-se nos resultados de pesquisa e investigação que suportaram a tese de
doutoramento de José Rascão, de que fui co-orientador. Orientar um consultor sénior e
reputado não foi tarefa fácil – o José Rascão que me desculpe a inconfidência – mas foi muito
enriquecedora, dada a sua competência e vasta experiência em gestão, e sempre agradável,
dada a fineza do seu trato.
________________________________________________________________________
Pag. 4
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
INDICE
1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7
2 - A QUEM SE DESTINA ESTE LIVRO ......................................................................................... 9
3 – COMO ESTÁ ORGANIZADO O LIVRO .................................................................................. 10
9 – AS ESCOLAS..................................................................................................................... 54
9.1 – A Escola Harvard 65 / Design (Andrews et al) ....................................................... 54
9.2 – A Escola de Carnegie (Ansoff et al) ........................................................................ 59
9.3 – A Escola Harvard Post 80 (Porter et al) ................................................................. 68
9.4 – A Escola Baseada nos Recursos .............................................................................. 94
9.5 – A Escola Empreendedora ...................................................................................... 105
9.6 – A Escola Cognitiva ................................................................................................ 107
9.7 – A Escola da Aprendizagem .................................................................................... 115
9.8 – A Escola do Poder ................................................................................................. 128
9.9 – A Escola da Cultura .............................................................................................. 135
9.10 – A Escola Ambiental ............................................................................................. 139
9.11 – A Escola da Configuração................................................................................... 143
9.12 – Síntese da Análise e Avaliação das Escolas ........................................................ 148
________________________________________________________________________
Pag. 5
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
CAPÍTULO VII – SERÁ QUE NÃO ESTÁ NA HORA DE COMEÇAR? .................... 262
________________________________________________________________________
Pag. 6
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1 – Introdução
Desde há alguns anos que tem havido numerosas tentativas para melhorar o fluxo da
informação nos negócios. Durante este período a palavra de ordem tem sido a informação e
assistimos a uma importante transformação na natureza dos negócios. Passamos de uma
economia baseada na indústria e no transporte para uma outra baseada na informação e no
conhecimento.
Hoje em dia são a informação e o conhecimento que nos unem e muitas pessoas ganham
actualmente todo o seu modo de vida adquirindo informação de uma maneira ou de outra.
Esta dependência da informação aumentará nos próximos anos. Hoje e sobretudo amanhã a
compreensão básica da informação será tão importante como há alguns anos era a perícia nos
campos na idade da agricultura ou os conhecimentos básicos industrias na sociedade
industrial.
O Professor Lyman [2001]1 estima que a quantidade de informação disponível duplica de dois
em dois anos. Em 2003, estimou que a quantidade de informações armazenadas nos
computadores, impressa e gravada em suportes ópticos e digitais atingiu cerca de 8 exabytes,
o equivalente a 1 gigabyte por cada habitante do planeta!
1
LYMAN, P. E H. R. Varian, [2001], Mar de Informação, Revista Inteligência Empresarial, nº 7, Setembro,
Editora Campus
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Gerir o recurso informação representa hoje uma necessidade cada vez mais premente em
qualquer negócio. As organizações do século XXI competem num meio envolvente turbulento
e complexo repleto de inter-relações que permanecem em constante estado de mutação e,
nesse contexto a informação representa um recurso cada vez mais valioso, necessário para que
os gestores possam compreender, interpretar e responder às mudanças do meio envolvente de
modo a alcançarem ou manterem uma posição favorável no mercado.
O livro mostra como é que as organizações podem obter e manter um retorno acima do
normal, através da manutenção ou da resolução dos problemas das imperfeições da
informação dos factores de produto e de mercado. Essencialmente esta estrutura teórica
contribui para compreender como as organizações podem conseguir vantagens competitivas
sustentáveis através da manutenção ou da alteração das imperfeições da informação dos
factores de produto e de mercado.
Explicita também a informação como um recurso com retorno acima do normal e o modo
como é reflectido num novo tipo de rendibilidade2, chamado rendibilidade da informação.
Daqui a informação estratégica poder ser entendida como uma pesquisa contínua da
rendibilidade da informação, análoga à noção de estratégia dos recursos base das organizações
[Mahoney et al., 1992, p. 364] e à noção de rendibilidade económica da teoria dos custos de
transacção [Williamson, 1999]. A análise das diferentes variáveis do contexto em que ocorre
o processo de formulação da estratégia permite compreender estes resultados.
2
Rendibilidade é definida como o retorno em excesso de um recurso que tem um custo de oportunidade. O custo
de oportunidade é o rendimento que pode ser gerado quando é posto perante alternativas de uso numa empresa
ou o preço a que pode ser vendido [Grant, 1991, p.22]
________________________________________________________________________
Pag. 8
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Pela sua natureza, a revisão da literatura que realizámos na primeira parte permite-nos uma
focalização orientadora no desenvolvimento do livro, mas procuramos realizar um
desenvolvimento teórico para a construção da teoria da informação estratégica, tendo como
fundamentação teórica o Recurso Base das organizações e os custos de transacção da teoria
económica.
Este livro foi escrito para dois públicos: os gestores e estrategos das organizações públicas e
privadas interessados em optimizar a gestão do recurso informação, tendo em vista a melhoria
do desempenho das organizações e para os estudantes e investigadores como material de
apoio para os cursos de pós-graduação e para os trabalhos de pesquisa nas áreas da gestão
estratégica e da gestão da informação.
A área da gestão estratégica tem necessidade de uma teoria fundamentada que explique o uso
da informação estratégica na definição da estratégia, visto que, enquanto potencial estratégico,
tem sido desconhecida há muito tempo [Clemons, 1987, Porter et al, 1985].
________________________________________________________________________
Pag. 9
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Na primeira parte procurámos dar um enquadramento teórico, onde fizemos uma revisão da
literatura relacionada com esta temática. Começámos pela definição de informação segundo
vários autores, seguida pela revisão dos conceitos de recursos base e de rendibilidade
económica, incluindo a rendibilidade económica da informação.
Fizemos também uma revisão da literatura das diferentes escolas (onze no total) relacionadas
com a gestão estratégica das organizações apresentando a sua perspectiva limitada, seguida de
uma critica por nós formulada para salientar tanto as suas limitações como as suas
contribuições.
Por fim, reforçamos as principais conclusões do livro, encerrando-o com algumas sugestões
práticas para as organizações interessadas em implementar a gestão estratégica da informação.
________________________________________________________________________
Pag. 10
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
4 – Conceitos Fundamentais
4.1 – Introdução
O conceito de informação fascina muitos cientistas de diferentes campos tais como a biologia,
a psicologia, a ciência da computação, a sociologia, a economia, a gestão, a ciência política, a
estatística, a filosofia, a comunicação e os estudos da informação [Mokros, 1993, Newman,
2001, Ruben 1993, Schement, 1993]. Em todos estes campos a informação é um conceito
importante, mas ao mesmo tempo nenhum deles pode reivindicar a informação como sendo só
relevante para si. A informação deve ser vista como um conceito inter-disciplinar. Isto
significa que os conceitos de informação devem ser estudados nas diferentes disciplinas. Isso
3
A distinção entre definição e percepção, é que a definição é o que caracteriza o fenómeno definido, ao passo
que a percepção (conceito) é o processo de olhar para o fenómeno. Aceitando a ideia de percepção torna-se fácil
olhar para a utilidade da percepção com mais razão do que a universalmente verdadeira definição [Belkin, 1978,
p.58]
________________________________________________________________________
Pag. 11
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
também significa que os conceitos de informação não são apenas relevantes no campo da
ciência da informação.
________________________________________________________________________
Pag. 12
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conceito de informação ecológica não está criado, mas está presente no mundo, emana do
meio envolvente, numa dada situação. As organizações recolhem esta informação activamente
do mundo exterior. Uma importante extensão da abordagem ecológica é a teoria da situação.
Esta reconstrói-se numa base matemática, e faz uma clara distinção entre informação
(conteúdo ou elementos de informação) e a sua representação. Estes elementos da informação
são reconhecidos como uma nova entidade abstracta ou objecto matemático. O conteúdo da
informação é também separado da verdade; dependendo da situação a informação pode ser
verdadeira ou falsa. Newman [2001, p.161] olha para a teoria da situação como “um
estimulante desenvolvimento do nosso entendimento de informação”.
________________________________________________________________________
Pag. 13
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Belkin [1978] contribuiu com muitos estudos para um importante problema da ciência da
informação: a questão da definição de um conceito apropriado de informação para a ciência
da informação. Embora Belkin discutisse os conceitos de informação usados apenas na
ciência da informação, muitos destes conceitos foram originados de outros campos e / ou são
usados numa grande variedade destes [Belkin, 1978, p.82]:
________________________________________________________________________
Pag. 14
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ A informação como estrutura – a informação é vista não como um evento, mas como a
estrutura resultante desse evento. Exemplo a informação é a estrutura resultante na
mente de um dado sensorial ou de alguma experiência;
________________________________________________________________________
Pag. 15
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Braman [1989] sugere uma hierarquia das definições de informação que são usadas no
contexto da tomada de decisão. A hierarquia é baseada em três dimensões: o nível da
oportunidade, o nível de complexidade e associada ao poder (que é garantido pela informação,
fluxos e uso). Estas dimensões agrupam as definições de informação em quatro grupos:
A informação como recurso está associada com o mais baixo nível de oportunidade,
complexidade e poder, enquanto a informação como recurso essencial da sociedade está
associada com o mais alto nível nestas três dimensões.
✓ A informação como recurso trata a informação como entidade isolada e distinta sem
poder em si mesma. A informação é dividida nas partes que compõem o corpo do
conhecimento ou fluxos de informação em que pode ser organizada [Braman, 1989,
p.236]. Associada a esta visão, está uma limitação da oportunidade do fenómeno
coberto e uma visão simples da estrutura social (entidades discretas).
✓ A informação como coisa útil centra-se no processo das trocas de informação entre as
pessoas. Este conceito requer a produção em cadeia, através da qual a informação
ganha valor económico [Porter, 1980]. A cadeia inclui passos tais como a criação, o
processamento e a distribuição. Isto implica uma maior complexidade da estrutura
social “compreendendo fornecedores, clientes e a organização de modo a manter o
mercado” [Braman, 1989, p.238]. A informação é vista como um recurso que pode ser
tratado e além disso tem poder económico.
________________________________________________________________________
Pag. 16
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Esta definição trata a informação como um recurso essencial da sociedade. Aplica-se a todos
os fenómenos e processos em que a informação está envolvida e pode ser aplicada à estrutura
social com algum grau de articulação e complexidade [Braman, 1989, p.241].
________________________________________________________________________
Pag. 17
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A informação como processo refere-se ao acto de informar / ser informado. Quando alguém é
informado, o que ele / ela sabe está a mudar. A “informação como conhecimento” refere-se ao
que é percebido na informação como processo. É o conhecimento que é comunicado.
Buckland [1991] vê a informação como redução da incerteza, como um caso especial da
“informação como conhecimento”.
Buckland [1991] sumariza a arvore principal dos conceitos de informação, em termos de duas
distinções:
Buckland [1991] distingue quatro aspectos da informação, mas só três a respeito do uso da
informação. O quarto aspecto da informação é o processamento da informação. Isto refere-se
à execução, manipulação e dedução de novas formas ou versões da informação, como coisa.
Isto não é um processo mental como no caso da informação processo (tabela n.º 4).
________________________________________________________________________
Pag. 18
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Intangível Tangível
Entidade Informação como conhecimento Informação como coisa
Processo Informação como processo Processamento da informação
(Não é um conceito de informação)
Ruben [1992, 1993] apresenta diferentes proposições para “providenciar uma inter-
disciplinaridade na relação informação-comunicação” [Ruben, 1992, p.22]. Distingue três
conceitos de informação (tabela n.º 5).
Conceito de Descrição
Informação
1 - Informação Artefactos e representações do meio envolvente; dados do meio
envolvente, estímulos, mensagens ou rumores
2 - Informação Apropriações e representações internalizadas e individualizadas
3 - Informação Socialmente construída, negociada, validada, sancionada e / ou
apropriações privilegiadas, representações e artefactos
Ruben não fundamenta esta classificação e não refere nenhum exemplo destes conceitos na
literatura. Todavia vê a informação como um conceito inter-disciplinar focado na relação
entre informação e comunicação. Aqui delineia explicitamente uma grande variedade de
campos, tais como a biologia, a economia, a cibernética, a matemática, a sociologia e estudos
de informação e comunicação:
✓ A informação é o que tem potencial significado para um sistema vivo, mas esse
potencial não está ainda actualizado;
________________________________________________________________________
Pag. 19
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ A informação é aquilo que tem sido transformado e configurado para uso por um
indivíduo;
A informação como coisa trata a informação como pensamento sendo uma coisa (não
material). De acordo com Schement este conceito é o mais usado dos três conceitos. Dois
exemplos deste conceito são:
✓ “A informação é uma entidade; mas uma coisa que existe sem massa ou energia”
[Diener, 1989 in: Schement, 1993];
Pag. 20
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A informação também pode ser um processo. Este conceito de informação como processo vê
a informação como o fenómeno de informar ou de alterar uma dada situação. Um importante
sub-tema deste conceito é a visão da informação como redução da incerteza, uma visão
comum entre economistas, gestores e cientistas da computação.
O último conceito, a informação como produto de manipulação é vista como pensamento que
é uma coisa que deve ser manipulada para existir. Exemplo:
De acordo com Schement estas percepções de informação estão relacionadas com diferentes
percepções da comunicação. Ele argumenta que estes dois conceitos estão intrinsecamente
limitados por cada um dos outros.
De acordo com Gelepithis [1999] a informação é o conceito central para a comunidade das
ciências da informação e dos sistemas de informação. Um considerável número de disciplinas
relacionadas com a informação e com os sistemas de informação têm-se empenhado no
desenvolvimento de outros conceitos fechados, relacionados com a informação (ex: sinal,
símbolo e significado [Shannon e Weaver,1949, in: Newman, 2001]).
________________________________________________________________________
Pag. 21
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O problema com estes conceitos é que eles são muito breves. A informação em termos de
sinal como uma primitiva é referida por Stamper [1985] em que propõe a semiótica (teria dos
sinais), como uma apropriação da teoria da informação [Shannon e Weaver, 1949]. Ele
argumenta que a ideia de um sinal é “a própria primitiva em que se baseia a ciência da
informação” [Gelepithis, 1999, p.195].
Os sinais podem ser descritos como coisas físicas – objectos, eventos ou propriedades de
objectos e eventos – e estão disponíveis para representar uma função no comportamento
humano. A informação é de facto uma medida de uma propriedade de um sinal. As medidas
diferem umas das outras (ex: medida de entropia e medida subjectiva) e além disso a
informação tem diferentes significados. Isto significa que pode estar relacionada com
diferentes áreas da semiótica: pragmática, semântica, sintáctica e empírico.
________________________________________________________________________
Pag. 22
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
De acordo com Popper estes mundos interagem uns com os outros. Contudo continua pouco
claro o que Gelepithis [1999] queria dizer por informação concebida em termo destes três
mundos.
4
Descartes é conhecido pela sua clara separação entre mente (não material) e corpo (material). Isto é algumas
vezes chamada a forma cartesiana.
________________________________________________________________________
Pag. 23
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conceito de informação como coisa útil e como recurso são basicamente variações da
informação como coisa material. Para Haefner [1999] a informação tem um nível material,
mas na realidade não existe, embora Buckland [1991] afirme que usamos muitas vezes a
palavra informação como se se tratasse de uma coisa material.
Nível da Informação
Mundo Mental
Informação
Mundo Físico
Fonte: Adaptação de Keith Devlin, [1999], tradução de Infosense, Edição livros do Brasil, Lisboa
5
Sweiby [1998] assinala que muitos cientistas na psicologia experimental e na ciência da informação vêem a
informação como significado nela mesma, que a informação tem um significado independente do utilizador.
Miller [2002] avisa-nos que se perdemos de vista o essencial da realidade que a informação não tem significado
intrínseco, “a humanidade poderá ser incluida inteiramente dentro da tecnologia nos anos futuros apesar dos seus
custos”.
________________________________________________________________________
Pag. 24
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Contudo a informação existe algures entre o mundo físico e o mundo mental. É razoável e
maravilhoso ver a informação como algo que existe no domínio público. Gelepithis [1999] e
Belkin [1978] também referem algo diferente do que matéria e mente. Gelepithis [1999]
apresenta um conceito em que a informação é uma propriedade básico do universo e Belkin
[1978] apresenta o conceito em que a informação é um recurso fundamental, tal como a
matéria. Outro exemplo é Fuchs-Kittowski [1999] e Zikmund [2000] que argumentam que a
informação não está na matéria nem na mente, mas faz a ligação entre o meio físico e o ideal.
Pode criticar-se ou comentar estas visões, mas nós apenas sumariamos as possíveis visões no
que respeita à posição da informação encontrada na literatura:
________________________________________________________________________
Pag. 25
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O biologista Maturana [in: Bausch 2000, Murray 1994] critica ambos os conceitos de
informação como coisa e informação como processo. A informação nem é uma coisa nem a
representação na mente. A informação é uma matéria de construção interna mais do que
construção externa.
Também Mokros [1993] critica esta visão de informação como coisa. Analisa as
consequências desta todos os dias em dois conceitos: dentro do contexto da psiquiatria (I&D)
e na pesquisa não verbal e comunicação interpessoal. Em ambos os contextos esta visão da
informação cria um problemático equívoco do agente humano, porque a informação é vista
como um não problema da realidade. Esta visão conduz a uma descontinuidade da natureza
relacional e social da informação.
O carácter construído da informação está também presente nos conceitos de Braman [1989]
“percepção de um padrão” e “elemento constitutivo da sociedade”. Também o conceito de
Ruben [1992] se refere ao carácter social da informação. A informação compreende a partilha
da informação / conhecimento, bases da sociedade e de outros sistemas sociais. Belkin [1978]
refere-se “ao sistema relacional dos factos científicos, teorias, hipóteses, leis e publicações
que são o resultado da observação humana, da natureza e dela mesma”.
________________________________________________________________________
Pag. 26
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conceito de Shannon [1949] tem sido utilizado por muitos outros campos, mais do que foi
originalmente proposto: as telecomunicações. Ao mesmo tempo o uso do conceito de
informação de Shannon é muito criticado [Belkin, 1978, Borgman, 1999, Bryant, 2001,
Callaos & Callaos, 2002] porque tem uma visão muito limitada do conceito de informação7.
Sveiby [1998] assinala que Shannon foi infeliz com a palavra informação na sua teoria e que
foi aconselhado a usar a palavra “entropia” em vez de informação. Para Shannon a
informação é igual a “entropia”, isto é, caos / confusão. Esta contradição com Wiener [1948,
in: Sveiby, 1998] tem em consideração que a informação é igual a estrutura (“entropia”
negativa)8, isto é, “a peça estruturada do mundo” [Sveiby, 1998, p.4].
Embora o conceito de informação de Shannon seja criticado tem também sido usado por
alguns investigadores como ponto de saída. Contudo consideramos o conceito de informação
de Shannon, como um conceito base de informação. O conceito de informação como
estrutura, que parece contradizer o conceito de Shannon, tem sido encontrado em Belkin
[1978] e Gelepithis [1999] .
6
Em termos gerais poder-se-á dizer que informação é só informação se é alguma coisa nova. Um passo mais é
dizer que a informação deve fazer a diferença. “informação é a diferença que faz a diferença” [Bateson in:
Bausch 2000 and in: Sveiby 1998]. Informação como probabilidade é também vista como “potencialidade”
[Sveiby 1998]; uma mensagem existe como fonte potencial de informação.
7
Shannon não estava muito interessado com o significado e os aspectos semânticos da comunicação. Ele devia
focar-se no problema da engenharia (ver e.g. Sveiby 1998)
8
De acordo com Bryant [2001] esta contradição desaparece uma vez que resultou no foco de Shannon
(juntamente com Weaver), na potencial performance da tecnologia pela passagem do sinal e Wiener focou-o na
participação dos humanos. Aparentemente a “entropia” é importante no contexto da engenharia e das
telecomunicações, enquanto a estrutura é importante no contexto da interacção social.
________________________________________________________________________
Pag. 27
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para sumariar, propomos os seguintes quatro conceitos básicos de informação (tabela n.º 7):
________________________________________________________________________
Pag. 28
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Da descrição de Braman [1989] pode concluir-se que a informação como um recurso e como
uma comodidade pode ser vista como exemplo da informação como coisa [Lauer 2001, p.43].
Define a informação como um recurso, como uma entidade, como comodidade e como um
recurso com poder económico9. De acordo com Braman [1989] o foco da atenção da
informação como comodidade é o processo da mudança da informação. Por outras palavras,
quando nós vemos a informação como coisa nós podemos ainda focar os aspectos processuais
associados com essa coisa.
Belkin [1978] propõe o conceito de informação como “a mensagem ela mesma”. Este
conceito não está descrito claramente, mas parece referir-se “ao conteúdo da mensagem”. Em
termos de conceitos básicos isto significa a informação como coisa não material (ex: objecto
mental ou abstracto).
Os dados não transportam sentido ou significado dos factos, imagens ou sons, visto que lhes
faltam elementos relacionais indispensáveis ao estabelecimento de um significado completo,
9
Tratar a informação como um recurso ou comodidade tem dado lugar a muitas discussões na literatura
económica [Babe, 1994, Belkin, 1978, p.64/5, Braman, 1989 p.238]
________________________________________________________________________
Pag. 29
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
carecendo de uma estrutura relacional interna para uma finalidade cognitiva. Essa estrutura é
um dos atributos da informação. Os dados transformam-se em informação, quando o seu
criador lhes junta significado [Davenport e Prusak, 1998].
Dados são representações parciais dos factos, imagens ou sons, não têm significado por si
sós, visto que não conduzem à compreensão dos factos ou situações e convertem-se em
informação, quando introduzidos numa estrutura de informação (global) já adquirida [Steven
Alter, 1992, Davenport e Prusak, 1998, Keith Devlin, 1999].
Belkin [1978] propõe a informação como “dado com valor para a tomada de decisão”. A
descrição deste conceito refere-se ao efeito dessa informação, como redução de incerteza, que
consideramos, como exemplo da informação como processo.
Enquanto parece lógico pensar que este significado é dado pelos humanos, Checkland e
Howell [1998] assinalam que algumas definições de informação no campo científico
assumem que a máquina lhes atribui significado. Isto sugere que há só um simples significado
relacionado com a informação.
A informação representa uma quantidade que mede e ou reduz a incerteza, isto é tudo aquilo
que permite diminuir a incerteza experimentada por um observador em relação à ocorrência
10
Eu sempre tive curiosidade de que uma unidade (física) comum de dois operandos tem sempre uma fórmula.
11
Neste ponto de vista a informação tem um significado intrínseco.
________________________________________________________________________
Pag. 30
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 31
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A criação e a difusão do conhecimento nas organizações ajudam a entender que existem dois
tipos distintos de conhecimento numa organização (o tácito e o explícito) e que é preciso uma
conversão constante de um tipo para o outro, o que explica a geração do conhecimento de
uma organização [Nonaka e Takeuchi, 1995, 1997].
A gestão do conhecimento pode ser vista como uma visão integrada dos processos de
identificação, recolha, distribuição, partilha e avaliação dos activos informacionais de uma
organização (documentos, os procedimentos e processos – formas de fazer, a experiência e
sabedoria) residentes em cada uma das pessoas individualmente [Jim Blair, 1998]
A gestão do conhecimento tem a ver com a gestão dos documentos e processos (informação
formal – armazenável de alguma forma) e com a gestão da experiência (informação informal
________________________________________________________________________
Pag. 32
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A competência teria um interesse modesto se não fosse uma das componentes fundamentais
do desempenho e resulta de uma tripla conjunção (figura n.º 2):
Competência
Performance
Motivação Ambiente de
Trabalho
________________________________________________________________________
Pag. 33
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O cérebro humano divide-se em dois hemisférios, o esquerdo e o direito. Este conceito pode
aplicar-se à gestão. Assim, o hemisfério esquerdo ocupa-se dos processos de pensamento
lógico e trata as informações de modo sequencial, enquanto o hemisfério direito é
especialista em tratamentos simultâneos (estabelece relações imediatas entre dois ou mais
factos) e tem a capacidade de compreender imagens visuais [Mintzberg & James12, 1991].
Bolland [1987] sugere a visão da informação que tem só um simples significado imutável, um
significado dado pela máquina. Esta visão da informação está associada com a coisa
(material) que pode ser produzida pela máquina; informação é um dado que deve ser
processado ou estruturado (informação como dado estruturado) por algumas máquinas (ex.
software) para produzir informação.
Quando os humanos dão significado à definição anterior, a informação está associada com a
coisa mental [Callaos & Callaos 2002, p.2]. Sveiby [1998] assinala que tal distinção entre
dado e informação é problemática, “porque significado para um utilizador numa dada situação
específica, deve ser desprovido de significado para outro noutra situação. O que pode ser
definido como informação num dado contexto torna-se dado noutro. A definição desta tende a
não trazer nenhum entendimento adicional”. De acordo com Stamper [1985] as definições
associadas com informação = dado + significado, trata a informação como um “fluido
místico”. Esta descrição parece-se com uma coisa abstracta. Ele argumenta que este conceito
de informação é inadequado na investigação científica.
Destas considerações concluímos que a informação como dado pode estar relacionada com a
informação como coisa (coisa material, mental ou abstracta).
Redução de incerteza
12
QUINN, Mintzberg & James, [1991], The Strategy Process: Concepts, Contexts & Cases, Prentice Hall
________________________________________________________________________
Pag. 34
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Destas explicações concluímos que o mesmo fenómeno é descrito, mas que diferentes
aspectos são altamente visados. No processo de alteração Schement [1993] acredita que o
conhecimento é mudado por causa deste processo [Belkin, 1978, Buckland, 1991] e no
contexto do qual este fenómeno não pode ser isolado [Braman, 1989]. Todos estes aspectos
parecem estar relacionados necessariamente com o sentido da redução da incerteza. Somente
baseado na associação linguística vemos a redução da incerteza como um processo mental e
assim o conceito de informação como redução de incerteza como um caso especial do caso
informação como processo.
Belkin [1978] distingue informação como estrutura e Gelepithis [1993] distingue informação
como pedido. Gelepithis não nos faz a distinção deste conceito, é pouco claro sobre o que é
este conceito. Parece-nos que pedido e estrutura se referem à mesma coisa. De acordo com
Belkin [1978, p.80] o conceito comum mais usado de informação (na ciência da informação)
é que a estrutura está a mudar.
É importante notar que este conceito não tem relação com o de Wiener [1948], a informação
como estrutura [Belkin, 1978, p.79], que descreve a informação como “uma peça estruturada
________________________________________________________________________
Pag. 35
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
do mundo”. Essa descrição de Wiener [1948] parece ver a informação como uma coisa.
Sveiby [1998] aponta-nos as consequências do conceito de Wiener, que é muitas vezes
sugerido pela “adição de valor” ou pela selecção, interpretação e actualização da informação,
o mais alto da informação (ex. conhecimento) que pode ser obtido13. Muitas vezes uma
hierarquia é proposta quando a informação é vista como uma estrutura de dados. Nesta visão a
informação é produzida ou criada pela estrutura (ou processamento) dos dados 14.
Relacionamos a informação como dado estruturado com a informação como coisa.
Condição verdadeira
No ponto 3.7 explicamos resumidamente qual é o significado de sinal como primitiva e a sua
relação com a informação. A informação tem diferentes significados, dependendo da área de
semiótica. Na base de Stamper [1985] está a descrição destes significados. Argumentamos
que a informação como probabilidade é um importante conceito empírico. A informação
como dado (que relacionamos antes com a informação como coisa) é um importante conceito
para a sintaxe.
Para a semântica sugerimos a informação como processo mental que é pragmático e ainda a
informação como construção social que é um conceito importante. Por isso o conceito de
13
A relação entre conhecimento e informação é uma questão debatida na literatura, especialmente na literatura
da gestão do conhecimento [AlHawamdeh 2002, Wilson 2002]. Um problema é que diferentes percepções do
conhecimento existem.
14
Isto contradiz com a teoria do processamento de dados de Shannon e Weaver [1949], que estabelece que o
processamento dos dados pode transformar os dados para melhorar o uso, mas que não pode criar informação.
De facto o processamento de dados destroi a informação que estava disponível nos dados antes do
processamento. Contudo os dados processados são mais fáceis de usar pelos humanos devido à limitada
associação da percepção humana e do sistema cognitivo. Por outras palavras: informação como dado estruturado
tem em consideração o sistema cognitivo humano enquanto a teoria do processamento de dados e o conceito de
probabilidade não está relacionado. Isto realça a contradição entre informação como “entropia” (relacionada com
probabilidade) vs informação como “entropia” negativa (relacionada com estrutura).
________________________________________________________________________
Pag. 36
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
informação como sinal de uma primitiva não é de facto um conceito simples; é um princípio
básico da semiótica e um trabalho de organização de várias ideias no que diz respeito à
informação.
Popper
A informação como coisa torna-se uma variação material do mundo 1, informação como coisa
transforma-se numa variação da informação como processo para o mundo 2 e a informação
como coisa é uma variação abstracta da informação como construção social para o mundo 3.
Só a informação como probabilidade não temos a certeza onde posicioná-la.
Nos parágrafos anteriores a maior parte dos conceitos apresentados no ponto 3.7 estão
relacionadas com os quatro conceitos básicos. Alguns conceitos, contudo, não estarão
relacionados com os conceitos básicos, porque eles não foram descritos com clareza suficiente
(ex: a informação como condição verdadeira).
Também alguns conceitos são usados em várias áreas (ex: a redução de incerteza) e poderão
estar relacionados com mais do que um conceito básico. Porque a maior parte dos conceitos
do ponto 3.7 estão relacionados com os conceitos básicos, pelo que argumentamos que estes
conceitos básicos reflectem (ou apresentam ou sumariam) os conceitos de informação do
ponto 3.7.
________________________________________________________________________
Pag. 37
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
(em que os conceitos básicos são baseados) são em nossa opinião uma reflexão pura e
compreensiva das áreas em que a informação é percebida na literatura.
Pag. 38
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Partilhamos alguns dos nossos pontos de vista no que diz respeito a estas questões. Estes
pontos de vista não estão completamente desenvolvidos e por causa disso, eles servem-nos
como uma base para futuras investigações.
O primeiro ponto de vista é que os conceitos de informação que são usados poderão ser
traduzidos em termos de conceitos básicos. A descrição de diferentes aproximações de
informação, como as descritas por Newman [2001] podem ser descritas em termos de
conceitos básicos. Tal descrição pode tornar-se usual uma vez que nós entendemos os
diferentes conceitos básicos e as consequências de os usar.
No ponto 4.1 comentamos estas consequências e partilhamos alguns pontos de vista no que
diz respeito ao uso dos conceitos de informação, na investigação científica. No ponto 4.2
relacionamos as diferentes percepções de gestão da informação com os conceitos básicos.
Finalizamos este ponto com algumas observações no forte relacionamento entre a informação
(conceitos) e as questões filosóficas.
________________________________________________________________________
Pag. 39
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As dimensões da Informação
No que respeita à terceira dimensão, redução da incerteza, vemos esta como um exemplo de
um processo mental. É surpreendente que as aproximações probabilísticas que relacionam a
________________________________________________________________________
Pag. 40
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 41
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
& Callaos [2002] relacionam duas concepções de informação, uma concepção objectivista e
uma concepção subjectivista15, respectivamente com o empirismo e com o racionalismo.
Para cada paradigma são descritos os seguintes elementos: uma particular ontologia de
organização, o conceito de causalidade, padrão de raciocínio, filosofia, valores individuais e
um primeiro estímulo do desenvolvimento social. Exemplo: a informação como coisa material
está relacionada com o raciocínio absolutista e dedutivo, axiomático e padrão tecnológico.
Consequências do conceito
Como foi dito anteriormente, alguns investigadores optam por um conceito. O melhor
exemplo é o de Boland [1987] que critica a informação como coisa. Com este conceito ele
relaciona diferentes fantasias, exemplo a informação é poder, a informação é inteligência e a
15
A posição objectivista vê a informação ser “concebida como completamente independente dos seus emissores
e receptores e como uma reflexão neutral do mundo real estruturado” [Callaos & Callaos, 2002, p.5]. De acordo
com a posição subjectivista “a informação é gerada dentro da mente de uma pessoa.” [Callaos & Callaos, 2002,
p.3]. Callaos & Callaos vêem esta concepção de informação como oposição, mas não como contradição. Eles
propõem uma noção sistémica de informação baseada num distributivo conceito de verdade. Isto coloca a
verdade no tema (racionalismo) no objecto (empirismo), na acção do tema no objecto (pragmatismo, como na
abordagem de sistemas de Churchman 1971) e na acção do objecto no tema (em termos de sensações
empíricas). Por outras palavras o conceito distributivo da verdade coloca a verdade no tema, no objecto e nas
relações que têm.
________________________________________________________________________
Pag. 42
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
informação é perfeita. Ele observa também que a informação como coisa, assume um simples
mapeamento um por um entre palavras na linguagem, objectos e condições no mundo.
A importância da metáfora
Luhmann [in: Bausch 2000] descreve que a metáfora do canal é a metáfora comum para a
comunicação, na sociedade e Lauer [2001] afirma que a metáfora do canal é usualmente usada
no campo da investigação científica. Ambos Luhmann e Lauer apontam o perigo envolvido
no uso desta metáfora. Lauer argumenta que a perspectiva do uso desta metáfora no sentido
em que nós conceptualizamos a informação e a comunicação, influenciamos a confusão e os
problemas, exemplo: “a excepção da confusão liberta a comunicação com um pequeno
esforço. Esta partilha de responsabilidade entre emissor e receptor muitas vezes resulta num
recíproco culpar da falha na comunicação” [Luhmann, in: Bausch, 2000, p.43].
16
Também Luhman [in: Bausch 2000] relaciona o canal de comunicação com a informação como coisa.
________________________________________________________________________
Pag. 43
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Lauer [2001] propõe a teoria da metáfora das ciências cognitivas como a base para o
entendimento básico dos conceitos como informação17. Também Bryant [2001] aponta a
importância da metáfora. As metáforas não são “simplesmente alguma forma da bagagem
linguística que ilumina ou obscurece a realidade; elas são cruciais na constituição da
realidade” [Bryant, 2001, p.10].
Parece lógico pensar que os conceitos de informação estão de alguma forma relacionados uns
com os outros. Alguns investigadores que propõem diferentes conceitos de informação
também argumentam que os seus conceitos estão relacionados [Ruben 1992]. Callaos &
Callaos [2002] relacionam diferentes conceitos de informação propondo um conceito
sistémico de informação. Eles distinguem dois conceitos principais de informação:
informação objectiva e informação subjectiva18. No seu conceito sistémico, a informação será
considerada quádrupla: informação subjectiva, informação objectiva, e os dois processos que
a relacionam.
Quando falamos de informação, todos os conceitos parecem representar uma situação, embora
numa situação particular alguns conceitos possam ser mais importantes do que outros.
Exemplo um artigo pode ser chamado informação. O papel ele mesmo é informação como
coisa material, a representação do conteúdo. O conteúdo pode ser visto como coisa abstracta.
17
Uma das metáforas que ele discute é a informação como recurso. Ele conclui que esta metáfora retém ”a
assunção de que a informação é um objecto que pode ser manipulado de algum modo e então transmitida. A
maioria dos esforços faz parte da produção da informação com a assunção de que o uso (entendimento) é trivial”.
[Lauer 2001, p.43].
18
Já relacionamos os conceitos básicos com estes dois conceitos.
19
Um artigo como informação e como probabilidade é difícil de visualizar
________________________________________________________________________
Pag. 44
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
De acordo com Choo [1997] a gestão da informação é muitas vezes comparada com a gestão
do recurso informação e com a gestão das tecnologias da informação e da comunicação
[Bryant, 2001, p.18]. Esta visão foca-se na produção e no fornecimento do recurso
“informação”; usa principalmente o conceito de informação como coisa material. Esta
intenção é proporcionar a informação (como coisa) certa à pessoa certa, no momento certo e
no lugar certo.
________________________________________________________________________
Pag. 45
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O foco da informação como coisa parece-nos muito parcial. Stamper [1995, p.198] argumenta
que o intervalo de problemas relacionados com o uso da informação nos negócios e na
sociedade, está relacionado com a “visão larga da informação”. Argumentamos que os
conceitos de informação estão relacionados com algumas áreas de conhecimento e que todos
os conceitos de informação são importantes, embora a informação como probabilidade seja
menos usada na investigação da ciência da informação.
Na nossa opinião a gestão da informação está relacionada com mais do que um conceito de
informação. A gestão da informação deve estar mais interessada com a informação como
processo e com a informação como construção social.
Está claro que a linguagem, o pensamento, o diálogo e a comunidade social têm a maior
função no entendimento destas questões e são também objecto de estudo no campo da ciência
da informação. Estas questões não têm um significado simples. [Korn, 2001 e Stamper, 1973]
descrevem uma vasta variedade de áreas em que os humanos usam a informação.
✓ Visão estreita: a gestão da informação como coisa com foco nas tecnologias de
informação e de comunicação.
Para concluir, estamos de acordo com Kirk [1999, p.12] quando afirma que “se a gestão da
informação é para influenciar o desenvolvimento da organização então reconheceremos
muitos conceitos de informação como possíveis”.
________________________________________________________________________
Pag. 46
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Os conceitos básicos que nós propusemos não são baseados em conceitos filosóficos. Porque
os conceitos básicos são só uma reflexão de como a informação é usada. Contudo, para
entender a informação, é na nossa opinião necessário estabelecer relações com a filosofia20. É
particularmente útil aprender os conceitos dos filósofos que tentam descrever a essência da
informação.
Um deles é Borgman [1999], para quem a relação com a realidade é fundamental para a
informação. Ele propõe três diferentes manifestações desta relação; a informação pode
iluminar a realidade (informação acerca da realidade), a informação pode transformar a
realidade (informação para a realidade) e a informação pode “deslocar” a realidade
(informação como realidade).
A estrutura central da informação consiste na relação entre um sinal, uma coisa (em certo
contexto) e uma pessoa (com certa inteligência)21. Consideramos a perspectiva de Borgmann
[1999] útil no entendimento da informação e não é difícil relacioná-la com os quatro
conceitos básicos que propusemos.
20
Isto significa que de momento a informação relacionada presta atenção à filosofia.
21
Este conjunto de conceitos sistémicos de Callaos & Callaos, [2002]: O objectivo da informação é posicionado
para a coisa ou sinal. O subjectivo da informação está posicionado na pessoa. O processo que relaciona estes
dois refere-se à relação com a realidade.
________________________________________________________________________
Pag. 47
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Na nossa opinião estes conceitos básicos são os de maior importância usados na literatura.
Eles podem servir como um tipo de sumário de como a informação é tratada; eles tornam
visível as importantes diferenças no uso da informação e podem ser utilizados para analisar
estes diferentes usos. Contudo nem todos os detalhes dos vários usos do conceito de
informação poderão ser enquadrados pelos conceitos básicos.
No que diz respeito à gestão da informação argumentamos que a tradicional gestão está só
relacionada com a informação como coisa. Porque isso é uma visão muito estreita e porque
este conceito está relacionado com outros conceitos, argumentamos que a gestão da
informação deve considerar a informação em todas as percepções.
A fim de providenciar uma base teórica para os conceitos de informação estratégica, gestão da
informação estratégica e vigilância da informação estratégica, as suas definições são
derivadas da gestão estratégica, especialmente o recurso base das organizações [Penrose
1959; Wernerfelt 1984; Barney 1986].
________________________________________________________________________
Pag. 48
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Um recurso é “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de
uma organização, pelo que esta consegue uma vantagem competitiva se adquire ou
desenvolve recursos superiores ou uma combinação superior de recursos ” [Wernerfelt, 1985,
in: Nelson António, 2003].
Teece, Pisano e Shuen [1997] definem recursos como «activos específicos de uma empresa
que são difíceis senão impossíveis de imitar» [in: Nelson António, 2003]. Por sua vez
Prahalad e Hamel [1990] definem recurso como uma “competência nuclear”.
O recurso base das organizações incorpora vários conhecimentos da gestão estratégica como
forma de explicar como é que algumas organizações têm performance superior aos seus
competidores. Esta visão “entende as organizações como um conjunto de recursos e de
capacidades onde a primeira tarefa da gestão é maximizar o valor dos recursos existentes e
das capacidades, enquanto desenvolvem o recurso base do futuro” [Grant 1991, p. 110]. “É a
heterogeneidade (...) dos serviços produtivos disponíveis ou potencialmente disponíveis
destes recursos que dá a cada organização um carácter único” [Penrose 1959, p.75].
A distinção entre recursos e serviços não é a sua durabilidade, mas o facto de que os recursos
consistem num conjunto potencial de serviços e que podem ser definidos independentemente
do seu uso, enquanto os serviços não podem por isso ser definidos [Penrose 1959, p.25]. Os
recursos de uma organização num dado momento são aqueles que são activos tangíveis ou
intangíveis e que estão ligados à organização como o capital, os equipamentos, as
qualificações e os conhecimentos dos empregados, as marcas e os sistemas tecnológicos
[Wernerfelt 1984, p.172].
Contudo, poucos recursos são produtivos, mas requerem a cooperação e a coordenação dos
recursos em conjunto. Esta capacidade do conjunto de recursos para executar algumas tarefas
ou actividades é referido como uma capacidade. Com o fim de fazer uso produtivo desse
conjunto de recursos, as organizações adquirem recursos que são chamados factores de
mercado, como por exemplo o mercado de trabalho ou de capital.
________________________________________________________________________
Pag. 49
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para a economia a necessidade é “a sensação de uma certa carência unida ao desejo de ser
eliminada”. A necessidade é assim “o desejo de dispor de um meio capaz de prevenir ou de
fazer cessar uma sensação desagradável ou de provocar, de conservar ou de aumentar uma
sensação agradável” [Sabaté, F. Tarragó, 1989].
Os meios de que se servem as pessoas para satisfazer as suas necessidades são designados
pelos economistas como bens. “Um bem é pois, tudo aquilo que reconhecemos como apto
para satisfazer uma necessidade, independentemente de qualquer outro juízo (por exemplo
juízo moral). Os bens podem ser classificados de várias maneiras. A primeira que nos
interessa é a que distingue os chamados bens livres (ex: o ar que respiramos, a água) dos bens
económicos. Um bem económico é aquele que se caracteriza pela sua escassez, ou seja, é
aquele que existe em quantidades inferiores às requeridas, dada a necessidade sentida”
[Sabaté, F. Tarragó, 1989].
Pag. 50
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cada pessoa, visto que cada um pode sentir distinto apreço por um mesmo bem” [Sabaté, F.
Tarragó, 1989].
As organizações procuram obter o retorno económico através da venda dos seus produtos ou
serviços, no mercado. Num meio envolvente competitivo, uma organização pode conseguir
uma melhor performance do que os seus competidores, porque possui melhores recursos ou
porque a organização faz melhor uso das suas competências distintivas [Penrose 1959, p.54].
Uma competência distintiva é definida como um diferenciada qualificação, activo
complementar e rotinas da organização que juntas permitem à empresa coordenar um
conjunto específico de actividades que proporcionam a base das vantagens competitivas [Dosi
and Teece, in: Williamson 1999, p.1094].
De modo a diferenciar as possíveis fontes de rendibilidade, alguns tipos são distinguidos. Por
exemplo, a rendibilidade pode ser realizada por [[Mahoney and Pandian 1992]:
22
O custo de oportunidade de um recurso é o retorno que pode gerar quando colocado em uso alternativo ou o
preço a que pode ser vendido [Grant 1991], “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation”, Californian Management Review 33 (3): 114-125
________________________________________________________________________
Pag. 51
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Fazer melhor uso dos recursos da organização, de qualquer um dos activos físicos e do
capital humano.
Enquanto o ideal de mercado serve como a mais importante apropriação da teoria económica
neoclássica, as teorias económicas contemporâneas tendem a consentir isto ao contrário da
________________________________________________________________________
Pag. 52
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
apropriação das teorias irrealistas. Portanto, assumimos que o mercado perfeito e que
perfeitamente informados os clientes e os fornecedores é um mito. Por esta razão é proposto
que os mercados são caracterizados pela competição imperfeita e de que as imperfeições da
informação são uma importante tendência. [Yao 1988].
O montante de rendibilidade que a organização pode realizar depende do custo dos recursos,
do custo da aquisição de novos recursos e do seu valor económico, quando vendidos os
produtos. No caso de os mercados serem perfeitamente competitivos, os clientes e os
fornecedores ambos terão as mesmas e perfeitas expectativas acerca do valor e do custo dos
recursos e produtos.
Estas originam diferenças nas expectativas, diferenças dos recursos base instalados nas
organizações, diferentes caminhos em que os recursos podem ser utilizados, mas também
diferenças na informação. No caso das informações imperfeitas serem exploradas pelos
clientes e / ou pelos fornecedores para obter melhores expectativas de custos e de valor dos
recursos e produtos, a informação estratégica resulta disso [Truijens, 2001].
.
Por isso, a informação estratégica é proposta como um novo tipo de rendibilidade económica
com o fim de focar a relevância estratégica e a potencial rendibilidade das imperfeições da
informação. As imperfeições da informação são as principais fontes da rendibilidade: o
principal objectivo da informação estratégica [Clemons, 1987, Amit et al, 1993].
________________________________________________________________________
Pag. 53
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
9 – As Escolas
A lógica do modelo de Andrews [1971] compreende uma dupla dicotomia entre, por um lado,
o que está dentro (a empresa) e o que está fora (o seu contexto) e, por outro, o que é dito (a
estratégia formulada) e o que é feito (a execução da estratégia). Trata-se de fazer um
diagnóstico (modelo SWOT – Strengths – pontos fortes, Weaknesses – pontos fracos,
Opportunities – oportunidades e Threats – ameaças) do que constituíam as forças e as
fraquezas da empresa, de modo a identificar a sua competência competitiva, ou seja
identificar as variáveis chave sobre as quais ela tinha interesse em basear a sua estratégia, face
à concorrência. Fora da empresa importava analisar as ameaças e as oportunidades
susceptíveis de afectar a empresa, de modo a identificar as variáveis estratégicas.
Crozier [1977] ao analisar o problema da decisão centra a sua atenção no papel do gestor,
enquanto decisor, negligenciando as normas da tomada de decisão. As normas que um
indivíduo utiliza são o resultado de uma aprendizagem cultural, ou seja, de uma socialização
reforçada pelas sanções do meio envolvente.
O decisor não procura o óptimo, a melhor solução no absoluto, que está de qualquer forma
fora do seu alcance, no entanto ele procura sempre uma solução racional. Qual será ela? A
primeira solução que responde aos critérios de racionalidade que são os seus. O Homem não é
um animal que procura a racionalização, mas a satisfação.
Crozier [1977] diz que é preciso conhecer os princípios, as práticas e os comportamentos reais
para assim compreender o papel e o significado do conjunto social e medir a força de
resistência e as capacidades de evolução. Só nesse sentido é que a análise das organizações
________________________________________________________________________
Pag. 54
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Crozier [1977] levanta o problema da multiplicidade das racionalidades dos actores, visto que
as regularidades dos comportamentos só fazem sentido quando enquadradas numa estratégia.
A reflexão estratégica obriga a procurar no contexto organizacional, a racionalidade do actor e
a compreender a construção organizacional baseada na experiência dos actores.
O modelo assenta na coexistência entre as variáveis chave (informações), ou seja, por um lado
a estrutura formal, o sistema de relacionamento e a liberdade individual dos actores e por
outro nos fluxos de informação entre as unidades e os membros. A estratégia é definida com
base na racionalidade e experiência do decisor, enquanto actor do sistema.
A falta de rigor na definição do termo estratégia leva o autor a apenas referenciar como
variáveis na definição da estratégia as capacidades da empresa e as relações de equilíbrio
entre os diferentes actores. A estratégia é apresentada mais como uma resultante desse
equilíbrio do que uma determinante.
Mediante a aproximação iterativa da análise interna e externa pode-se então definir o campo
do possível, isto é, o conjunto das alternativas abertas à empresa. Esta etapa está submetida
aos valores dos gestores, espécie de filtro moral através do qual as alternativas devem ser
julgadas. A decisão da escolha da estratégia exprime-se em termos de objectivos a atingir nos
pares produto-mercado e nos meios a mobilizar para o conseguir.
Um segundo filtro foi acrescentado ao modelo na última etapa de reflexão [Andrews, 1982,
cit. In Christensen et al., 1982], ao passar a considerar a responsabilidade social da empresa –
especificamente a ética da sociedade em que a organização opera e como ela é interpretada
pelos gestores. Uma outra dicotomia presente é a distinção entre a formulação da estratégia e
a implementação da mesma, chamando a atenção para o funcionamento interno e os desvios
que muitas vezes separam as intenções dos actos.
________________________________________________________________________
Pag. 55
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Validade – a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar novos
problemas insuperáveis.
A estratégia mantém com as outros facetas da política da empresa relações múltiplas, nas qual
é aquela se apresenta mais frequentemente, como um resultado do que como uma
determinante, ou seja, estamos perante um sistema complexo, feito de iterações que se
desenvolvem em todos os sentidos.
Premissas de base
O modelo da escola Harvard 65, também conhecida por escola do Design, assenta em várias
premissas, algumas plenamente evidentes e outras implícitas [Andrews, 1982, cit. In
Christensen et al., 1982]:
A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do principal gestor de topo
(o estratego);
Pag. 56
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As estratégias devem ser explícitas e por isso precisam de ser mantidas simples;
A avaliação dos pontos fortes e fracos faz a promoção do pensamento independente da acção,
ou seja, a formulação da estratégia é um processo de concepção e não de aprendizagem. Toda
a mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desconhecido, uma certa dose
de risco. Portanto nenhuma organização pode saber antecipadamente com certeza, se uma
competência actual se irá mostrar um ponto forte ou um ponto fraco, no futuro.
A estrutura organizativa deve seguir a estratégia e ser por ela determinada [Chandler, 1962].
Contudo uma organização em funcionamento não pode apagar o passado quando muda de
estratégia. Ao afirmar que a estrutura segue a estratégia equivale a dizer que a estratégia deve
ter precedência sobre as capacidades estabelecidas, as quais estão embutidas na sua estrutura.
A estrutura pode ser mais ou menos flexível, mas não pode ser alterada só porque um líder
concebeu uma nova estratégia.
________________________________________________________________________
Pag. 57
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Em termos de síntese, o modelo introduz novas variáveis de análise que se relacionam com o
meio envolvente, mas ainda de uma forma muito ténue porque nessa época os objectivos das
empresas estavam concentrados nos problemas operacionais.
Considera dois tipos de variáveis chave (informações): as externas que são as mais influentes
e as mais explícitas e as internas que são as mais sensíveis ao meio envolvente. Assim, as
variáveis chave do modelo que levam os gestores a tomar a decisão estratégica, são sobretudo
as variáveis económico-financeiras bem como os valores pessoais e as aspirações dos
gestores.
Os objectivos que os gestores definem são financeiros, ou seja, são objectivos de natureza
quantitativa. A informação que o modelo referencia é sobretudo a informação formal para dar
resposta à organização da estrutura e das suas relações.
Contribuições e contextos
O cérebro de um gestor pode lidar com todas as informações relevantes para a formulação
da estratégia. Esta envolve uma base de conhecimento rica e íntima durante um
________________________________________________________________________
Pag. 58
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
período de tempo substancial que pode ser abrangida por uma única cabeça, a do
gestor / decisor;
O conhecimento relevante deve ser adquirido antes de formular uma nova estratégia, ou
seja, a situação deve permanecer estável ou no mínimo previsível;
A organização precisa de estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente
articulada.
O contributo desta escola como ideia informativa foi profunda e desenvolveu um vasto
vocabulário para se discutir a estratégia e forneceu a noção de que a estratégia representa uma
adequação fundamental entre oportunidades externas e capacidades internas.
Tradicionalmente e ainda hoje no senso comum, se verifica que a medida por excelência para
a performance de uma empresa é o lucro. Ansoff [1965] considera que os critérios de lucro ou
de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana da empresa. A
rendibilidade a longo prazo é a meta que todas as empresas deverão tentar atingir, sendo
necessário atingir outras dimensões que não apenas o lucro.
ANSOFF H. Igor, [1977], Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965 Tradução brasileira: Estratégia
23
Empresarial, McGraw-Hill.
________________________________________________________________________
Pag. 59
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
H. Igor Ansoff [1965] define o conceito de estratégia como sendo o melhor posicionamento
do conjunto de produtos e mercados da empresa, no meio envolvente sistémico e competitivo
e operacionaliza a estratégia através dos seguintes elementos:
Comprar ou fazer.
________________________________________________________________________
Pag. 60
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Avaliação da estratégia – avaliação das estratégias alternativas para ser seleccionada uma,
recorrendo a várias técnicas de avaliação tais como: o retorno sobre o investimento,
análise de riscos, curva de valor e o valor para o accionista. Todas as técnicas estão
orientadas para a análise financeira;
________________________________________________________________________
Pag. 61
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
A estratégia deve ser explícita para que possa ser implementada através de orçamentos e
planos de vários tipos.
Criticas
________________________________________________________________________
Pag. 62
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O planeamento estratégico sofre de sete pecados que se podem resumir no seguinte [Wilson,
1994]:
Contributos e Contextos
________________________________________________________________________
Pag. 63
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para Ansoff [1984] a evolução do conceito de gestão estratégica pode ser identificada em
cinco etapas (tabela n.º 9):
Esta visão da gestão é uma visão sistemática para a gestão estratégica da mudança a qual
consiste em:
________________________________________________________________________
Pag. 64
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Dimensão técnico-económica;
✓ Dimensão sócio-política;
✓ Dimensão cultural;
✓ Dimensão concorrencial;
________________________________________________________________________
Pag. 65
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Orçamental
Função Funcional Operacional Internacional Dual
prioritária Produção Marketing e Distribuição Inovação e investigação
Fonte: Adaptado de Igor Ansoff e Edward McDonnell [1990], Implanting Strategic Management, Prentice Hall, International, 2ª Edition,
________________________________________________________________________
Pag. 66
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Num universo cada vez mais turbulento, a própria noção de planeamento, enquanto objectivo
fixado a priori, torna-se inadaptada, pelo que a capacidade de reagir e de se adaptar às
modificações do meio envolvente é determinante e assim passa do planeamento à gestão
estratégica.
O modelo faz uma abordagem da estratégia de fora para dentro. Inicialmente esqueceu-se da
necessidade de transformação da configuração interna da estrutura para implementar a
estratégia, pelo que alguns autores da mesma escola completaram o modelo com algumas
reflexões complementares.
________________________________________________________________________
Pag. 67
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
Porter [1980] desenvolveu o modelo das cinco forças, tendo por base a análise do contexto
concorrencial que manifesta a entrada da economia industrial no pensamento estratégico. A
análise concorrencial faz uso do termo indústria e ou sector e não do de domínio. Toda a
indústria se insere numa fileira de transformação que vai da matéria prima até ao produto final
adquirido pelo cliente, isto é, cada sector está interposto entre um sector fornecedor e um
sector cliente e que exercem pressões várias que aguçam a luta concorrencial intra-indústria
ou intra-sectorial.
Esta é influenciada pela maior ou menor dificuldade de entrar ou sair da indústria ou sector. O
número de empresas que têm acesso a esta (e) é um dos factores determinantes do jogo
concorrencial. A chegada de um possível produto substituto constitui outra dimensão do seu
modelo.
________________________________________________________________________
Pag. 68
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Assim de acordo com o modelo de Porter [1980] as organizações podem ganhar vantagens
competitivas baseadas em três estratégias genéricas:
________________________________________________________________________
Pag. 69
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A cadeia de valor é descrita como o total das receitas menos os custos (margem) de todas as
actividades desde a aquisição das matérias primas até à aquisição dos produtos pelos clientes.
Todas as empresas numa dada indústria têm uma cadeia de valor similar que inclui
actividades tais como, a aquisição da matérias primas, o design dos produtos, a produção, a
distribuição e o serviço pós-venda. A empresa será mais rentável se conseguir uma margem
superior em relação aos seus competidores.
Este modelo é uma fértil fonte de reflexão, permitindo avaliar a solidez do posicionamento
actual da empresa na indústria ou sector e identificar as alternativas de desenvolvimento que
se lhe oferecem, medindo as hipóteses de êxito e os riscos de fracasso. É também um
instrumento de cálculo no quadro de uma estratégia de diversificação visto que permite uma
avaliação precisa da rendibilidade que se pode esperar de uma nova indústria e dos
financiamentos a efectuar, isto é, permite determinar o valor de uma indústria.
________________________________________________________________________
Pag. 70
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A Escola de Harvard Post 80 ou de posicionamento foi feita sob medida por consultores que
podem chegar “frios”, sem nenhum conhecimento de um negócio, analisam os dados, definem
um conjunto de estratégias genéricas, redigem um relatório, enviam a factura e saem. Assim,
a partir dos anos 70 e 80, surgiram várias empresas de consultoria na área da estratégia, cada
uma com o seu modelo, atacando um nicho de mercado conceptual para promover os seus
próprios conceitos de posicionamento.
O modelo PIMS [1970] permite ajudar a definição da estratégia, bem como analisar o
conjunto de produtos separadamente num portfólio de produtos diversificados. De entre os
vários modelos de análise estratégica, o PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) é, sem
duvida, um dos mais sofisticados. PIMS é o nome dado a um projecto ambicioso
desenvolvido por iniciativa da General Electric com a colaboração da Harvard Business
School no início dos anos setenta. Desde essa data que o projecto tem vindo a ser enriquecido
com a participação de várias empresas e do Strategic Planning Institute.
________________________________________________________________________
Pag. 71
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Como são afectadas as performances para uma dada actividade e nas condições
concorrenciais particulares, por uma modificação da estratégia?
________________________________________________________________________
Pag. 72
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Quais são as mudanças de estratégia que, para uma dada actividade e nas
condições especificas do mercado, permitem melhorar a performance em
termos de rentabilidade ou de MBA?
Cada empresa participante fornece mais de cem informações para cada uma das actividades
de análise definidas previamente. Responde a um questionário completo decomposto em
cinco partes abrangendo um conjunto de dimensões operacionais e estratégicas da empresa,
que serve de base de trabalho.
O conjunto de informações recolhidas através dos questionário vai permitir estimar o modelo
estatístico e identificar as variáveis (informações) mais importantes que influenciam a
performance da actividade. É assim que a análise multivariada é utilizada para estabelecer as
relações entre por um lado dois critérios de performance - rentabilidade dos investimentos e a
margem bruta de auto-financiamento (MBA) e por outro toda uma série de factores
«estratégicos».
O resultado da análise tenta mostrar que a performance das actividades está fortemente
influenciada por um conjunto de trinta e sete variáveis principais que explicam mais de 80%
do seu comportamento. Estas variáveis agrupam-se em seis grandes domínios:
________________________________________________________________________
Pag. 73
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Quota de mercado;
De entra as diferentes variáveis, umas têm-se revelado mais importantes do que outras, tais
como: a quota de mercado como elemento chave da rentabilidade. A intensidade de
investimento revela uma correlação negativa com a sua rentabilidade. Logo que dois ou mais
factores sejam combinados, os resultados são particularmente interessantes.
Meio envolvente
Grau de diferenciação;
Alocação de recursos;
Tipo de empresa;
________________________________________________________________________
Pag. 74
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Evolução do mercado;
Preços e custos;
Estratégias óptimas:
O modelo assenta numa base de dados armazenada em computador que engloba mais de duas
mil actividades diferentes, tanto nos Estados Unidos como na Europa, abrangendo um período
de cinco anos. Os dados de cada actividade dizem respeito às variáveis quota de mercado,
situação concorrencial e tecnológica e à posição concorrencial de cada empresa aderente ao
projecto. As variáveis descrevem as características estruturais da actividade, bem como as
estratégias adoptadas pelas empresas nos últimos cinco anos e os resultados conseguidos,
sobretudo em termos de lucro.
________________________________________________________________________
Pag. 75
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Taxa de crescimento;
Produtividade do capital;
Produtividade do trabalho.
Ás empresas aderentes ao projecto são propostos vários modelos alternativos, alguns são
normativos e medem o potencial de desenvolvimento e a rendibilidade futura de uma
actividade em função das suas características específicas, outros são mais qualitativos já que
permitem simular estratégias alternativas e analisar o seu impacto a longo prazo.
O modelo faz quatro aproximações adaptadas, mas não de maneira exclusiva, à analise das
actividades tomadas separadamente. Em cada situação - PIMS, curva de experiência, ciclo de
vida dos produtos, vector de crescimento - a unidade de base está acoplada ao produto-
mercado ou ao produto.
A teoria do ciclo de vida do produto foi criada com base em várias hipóteses e observações
empíricas. Ela inspira-se nos modelos de difusão e de adopção das inovações. Ela descreve a
evolução das vendas de um produto em função do tempo depois da sua introdução no
mercado até à sua saída. A representação mais clássica desta evolução é a curva em forma de
S.
________________________________________________________________________
Pag. 76
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Outros consideram logo que as vendas cresçam mais de 10% ao ano, o produto está na fase de
crescimento; logo que o aumento das vendas se situe entre 0 e 10%, o produto está na fase de
maturidade. Enfim, logo que a tendência das vendas seja negativa, é a fase de declínio. Outros
especialistas sugerem indicadores diferentes, tais como: o número de concorrentes, a taxa de
mudança tecnológica e a frequência de modificação dos produtos.
O ciclo de vida do produto tem limitações importantes, visto que, a duração de cada fase é
muito variável consoante o negócio, e a sequência das fases também não é vinculativa
(comparar por exemplo a moda e o tabaco).
A primeira decisão é o domínio do negócio. Domínio do negócio pode ser definido em termos
do portfólio. Cada unidade de negócio serve um mercado específico com produtos
específicos. A tomada de decisão a nível de um grupo económico envolve a selecção dos
negócios em que o grupo irá operar e quais os objectivos a atingir. Na tomada de decisão é
muitas vezes, utilizada a técnica estruturada chamada análise do portfólio das actividades de
negócio. Proporciona um método de avaliação sistemática da solidez do portfólio e do papel
das diferentes unidades de negócio [Hedley, 1977, Hofer and Schendel, 1978].
A matriz BCG foi desenvolvida pela Boston Consulting Group como um instrumento para o
desenvolvimento de estratégias para os grupos económicos. Esta técnica permite aos gestores
comparar o desempenho da empresa com a indústria (taxa de crescimento) e com o principal
________________________________________________________________________
Pag. 77
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O líder do mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue para si
uma maior produção acumulada, pelo que na quota de mercado está subjacente a curva de
experiência que se traduz na convicção de que os custos unitários dos produtos diminuem
com a experiência acumulada.
O líder de custos não pode deixar de responder ao crescimento da actividade, sob pena de
perder para os concorrentes o avanço na curva da experiência, pelo que a questão das
necessidades de investimento derivam do crescimento e são um dos componentes básicos do
modelo.
________________________________________________________________________
Pag. 78
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Outras limitações – algumas recomendações deste tipo de análise não podem ser
possivelmente praticadas. Os factores de análise (o cash flow, a quota de mercado e a
taxa de crescimento da indústria) causam limitações práticas de análise. Por exemplo
pode não ser possível expandir ou reduzir um negócio devido ao risco tecnológico
envolvido, à regulamentação governamental, às tecnologias disponíveis e à legislação
laboral. A tarefa da análise estratégica é entender qual o papel individual que cada
unidade de negócio joga no portfólio global do grupo económico e definir qual é a
estratégia para cada unidade de negócio, tendo em consideração o conjunto. Esta
________________________________________________________________________
Pag. 79
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Preço
________________________________________________________________________
Pag. 80
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
(diferenciação)
P(preço), C(custo) P(preço), C(custo)
+ C Fragmentação P D Especialização P
C
C
- B Impasse A Volume
P P
C C
Vantagem do custo
(domínio pelos custos)
- +
Fonte: STRATEGOR; “Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade - Política Global da Empresa"; Publicações D. Quixote; Lisboa; 1993
________________________________________________________________________
Pag. 81
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
fragmentação. É o caso das pequenas e médias empresas (ou actividades) onde o tamanho não
leva forçosamente ao sucesso.
Na situação B algumas das vantagens em termos de preço ou de custo não existem. Trata-se
de meios envolventes concorrenciais no impasse, onde os efeitos de volume e a diferenciação
não dão nenhuma vantagem às empresas que ai se encontram.
No caso D duas estratégias são oferecidas às empresas ou actividades. Algumas vão forçar a
diferenciação. Outras vão apoiar-se sobre a dominação pelos custos. Nós vamos reencontrar
uma situação bem conhecida das indústrias, tais como a indústria automóvel onde os
concorrentes mais pequenos vão coexistir e prosperar, implementando estratégias genéricas
diferenciadas. Cada um especializa-se em produtos altamente diferenciados (Rolls Royce,
Ferrari, Porsche), produtos standardizados e a baixo custo (Renault, Peugeot, Toyota, VW,
Fiat, Ford).
As margens e a caixa gerada são funções da participação de mercado. Altas margens e alta
participação vão lado a lado (curva de experiência);
O crescimento requer recursos para financiar os activos adicionais. Esses recursos são
uma função da taxa de crescimento;
Este modelo nasceu num período de grande crescimento económico e todo o modelo está
orientado para a definição de uma estratégia sistemática de crescimento para obter a liderança
pelos custos. A competitividade é conseguida através do factor preço. Hoje existem
________________________________________________________________________
Pag. 82
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A qualidade e inovação dos produtos pode levar a formas diferentes de diferenciação para
além da quota de mercado e afectam a rendibilidade.
Produzir ou subcontratar?
________________________________________________________________________
Pag. 83
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O modelo ADL foi concebido pela empresa de consultoria Arthur D. Little Inc. [1974 a 1979]
e é também conhecido como o modelo das estratégias orgânicas. Dá grande importância ao
ciclo de vida da indústria e relaciona-o com a posição competitiva da empresa. Formula a
análise estratégica a partir de duas variáveis chave (informações):
________________________________________________________________________
Pag. 84
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O grau de maturidade da indústria permite ainda dar uma indicação sobre o nível de risco, o
qual exprime a probabilidade de variações importantes ou de rupturas imprevistas na
indústria, tais como as inovações tecnológicas, a explosão do mercado ou novas
regulamentações.
Uma abordagem mais orgânica do modelo ADL permite precisar a natureza e a intensidade da
estratégia a adoptar consoante o posicionamento da actividade. Por um lado a posição
concorrencial dita a intensidade e a extensão do esforço a realizar e por outro o estádio de
maturidade da indústria indica a natureza e o objecto principal da estratégia. O modelo
________________________________________________________________________
Pag. 85
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Enquanto o grau de maturidade de uma indústria não suscita muitos problemas, já a avaliação
da posição concorrencial não obedece a qualquer método científico. O modelo propõe uma
lista de factores chave de sucesso, mas são os valores individuais que determinam para cada
actividade os factores determinantes da tomada de decisão. Pela sua maleabilidade e
adaptabilidade é um excelente instrumento de análise da carteira de actividades das empresas
diversificadas e dos conglomerados gerindo interesses repartidos pelas sociedades e sectores
mais diversos.
A fim de recorrer a um conjunto maior de factores, um outro modelo foi desenvolvido GE-
Mckinsey [1979]. Este tem por ambição dar uma visão mais detalhada e mais completa da
realidade. Estrutura a análise estratégica a partir de duas variáveis:
________________________________________________________________________
Pag. 86
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Força Competitiva da
empresa
Fraca Média Alta
Forte Expandir com Investir para crescer Proteger posição
cuidado Conquistar liderança Investir para
Especializar por Concentrar esforços crescer o mais
área Reforçar certas áreas possível
Reforçar Concentrar
Atractividade fraquezas esforços
Sair se não
crescer
da Indústria Média Crescer Gerir retorno Reforçar posição
selectivamente Proteger negócio Investir nos
Expandir sem Investir sem risco segmentos
riscos Reforçar retorno atractivos
Limitar Bater competição
investimentos
Sair se não
crescer
Fraca Desinvestir Rentabilizar Proteger retorno
Não investir Proteger segmento Garantir retorno
Cortar custos Reduzir os custos Gerir bons
Sair na altura Cortar investimentos segmentos
certa Defender áreas
fortes
Fonte: GODET M., De L’Anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, Paris,1991. Tradução portuguesa: Manual
de Prospectiva Estratégica, Publicações D. Quixote, Lisboa, 1993
________________________________________________________________________
Pag. 87
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O modelo merece vários comentários. O primeiro diz respeito à identificação das variáveis
pertinentes que permitem medir as duas dimensões da força competitiva e de atractividade do
mercado para cada actividade. Segundo o produto e segundo o mercado, os factores a ter em
consideração diferem. O que torna atractivo um mercado de bens industriais não será
forçosamente para produtos de grande consumo.
O segundo comentário é relativo às medidas efectuadas sobre cada variável a fim de estimar o
valor. Por exemplo, será que um mercado segmentado é mais atractivo que um mercado
único? Uma política de preço elevado é melhor que uma política de preço moderado? O peso
dado a cada variável depende da situação e da sua percepção pelo responsável. A qualidade
do julgamento e a experiência dos responsáveis são primordiais neste caso.
Este modelo apresenta outras dificuldades. Com efeito, as recomendações estratégicas são
formuladas em termos gerais: reforçar e crescer para as actividades ganhadoras; manter e
esperar para as actividades em posição intermédia; rentabilizar ou desinvestir para as
________________________________________________________________________
Pag. 88
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
actividades perdedoras. Ainda que úteis para dar uma direcção geral, estas recomendações
não permitem identificar as acções apropriadas a implementar em cada situação.
A dificuldade de avaliar com precisão cada uma das duas dimensões pode induzir a um certo
número de erros. É útil para determinar as grandes linhas de orientação que a empresa pode
adoptar face aos seus produtos tomados separadamente. Permite ainda julgar a qualidade das
possibilidades de investimento que podem apresentar novas funções no contexto global do
mercado e da empresa.
Este modelo possui uma universalidade que lhe permite ser aplicado quer em empresas com
grande volume de vendas, quer em empresas diversificadas, nas quais, apesar da
diversificação, existem sinergias entre as actividades. Pelo facto de ser um modelo subjectivo,
permite-lhe uma flexibilidade e aplicabilidade generalizada. Como modelo apologista da
diferenciação permite ter em consideração as vantagens competitivas da empresa para se
diferenciar e evitar copiar os concorrentes.
J. C. Bluet e J. Zemor [1970) definiram cenário como “o conjunto formado pela descrição de
uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação actual à situação futura”.
________________________________________________________________________
Pag. 89
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Distingue classicamente o cenário possível, isto é, tudo o que se pode imaginar; o cenário
realizável é tudo o que é possível, tendo em consideração os condicionalismos; o cenário
desejável é tudo o que se encontra em qualquer parte do possível, mas em que nem tudo é
realizável.
O método dos cenários compreende duas fases: a construção da base e, a partir dessa base, a
elaboração de cenários que conduzam ao estabelecimento de previsões através da utilização
de técnicas de previsão clássica ou de modelos de previsão.
A primeira fase do modelo dos cenários visa construir a “base”, isto é, uma “imagem” do
estado actual do sistema constituído pelo fenómeno estudado e pela sua envolvente a partir da
qual poderá desenvolver-se o modelo. A imagem deve ser:
A segunda fase é constituída pela elaboração dos cenários, tendo em conta factores motores,
tendências, estratégias dos actores e dos germes de mudança, identificados na fase anterior. A
delimitação do sistema consiste em elaborar uma lista o mais completa possível das variáveis
chave (informações) a ter em consideração, quantificáveis ou não, a fim de se ter uma visão
________________________________________________________________________
Pag. 90
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
global tão exaustiva quanto possível do sistema que o fenómeno estudado e a sua envolvente
explicativa constituem.
A análise dos cenários impõe um rigor intelectual da análise qualitativa e quantitativa das
tendências gerais, retrospectiva dos jogos dos actores, colocação em evidência das sementes
de mudança, das tensões e dos conflitos e construção de cenários coerentes e completos. Ao
elaborar vários cenários estratégicos e ir contra a generalização, Lesourne conseguiu assim
posicionar-se face às primeiras interrogações feitas pelos pensadores prospectivos, que
consistiam em saber se havia um futuro pré-determinado como consequência inevitável do
passado, ou pelo contrário, se os futuros eram múltiplos.
O modelo do autor procura criar cenários alternativos, tendo por base a informação formal do
passado e do passado recente que, pela utilização de modelos estatísticos mais ou menos
sofisticados, evidenciem as mudanças futuras, ou seja, com base na informação quantificada
passada (recente ou conhecida) procura extrapolar o passado como modo de prever o futuro.
Isto só é possível num meio envolvente onde não haja descontinuidades.
Criticas
O foco desta escola é estreito e está sobretudo orientado para os aspectos económicos
quantificáveis em oposição aos aspectos sociais, políticos e económicos não quantificáveis,
pelo que a selecção da estratégia pode ser tendenciosa porque a estratégia deliberada em
custos, conta com mais dados factuais para a corroborar do que por exemplo a estratégia de
diferenciação pela qualidade.
Tem limitações ao ignorar o contexto político na definição da estratégia, uma vez que o
governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de novos competidores em indústrias com
________________________________________________________________________
Pag. 91
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O contexto da escola inclina-se mais no sentido das grandes empresas tradicionais nas quais o
poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para a manipulação
política é mais pronunciado. As indústrias fragmentadas são o campo de batalha das pequenas
empresas, ou seja, tem uma propensão para o que é grande, o estabelecido e o maduro, e
também reflecte uma inclinação para condições de estabilidade.
Alguns riscos na perseguição da liderança pelo custo são a facilidade de imitação da estratégia
pelos competidores, o que leva a uma quebra da rendibilidade e as mudanças tecnológicas na
indústria podem tornar a estratégia ineficaz ou os clientes interessados podem mudar para
outros factores, para além do da diferenciação do preço.
Os riscos da diferenciação consistem no facto de que o produto único pode não ser avaliado
altamente pelos clientes para justificar o alto preço. Quando isto acontece o custo da liderança
destroçará a diferenciação. Outro risco na perseguição de uma estratégia de diferenciação é
que os competidores podem desenvolver caminhos rápidos de cópia dos factores de
diferenciação.
________________________________________________________________________
Pag. 92
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A sua principal contribuição foi a que levou à condução de análises estratégicas de apoio ao
processo de formulação da estratégia, tornando o processo muito mais rico, confuso e
dinâmico. Assim o papel do posicionamento é o de apoiar o processo e não sê-lo, isto é,
mudou o papel do responsável pelo planeamento para o de analista. As técnicas de análise
conseguem informar o processo de formulação da estratégia de forma significativa.
Deu um enorme contributo à gestão estratégica, uma vez que abriu enormes “avenidas” à
pesquisa e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática.
________________________________________________________________________
Pag. 93
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Esta escola teve início nos anos 80 devido ao défice de competitividade das empresas
americanas quando comparado com o das europeias e o das japonesas, através da criação e
sustentação de vantagens competitivas das capacidades e das competências organizacionais
[R. Hayes, 1985].
Esta dimensão da análise estratégica mostra-nos que num dos extremos está a abordagem
orientada de fora para dentro, isto é, com base no posicionamento do conjunto de
oportunidades do produto-mercado e no outro está a orientação de dentro para fora, em que a
competição se baseia na criação e sustentação de vantagens competitivas, mediante a melhoria
contínua dos recursos organizacionais, isto é, das capacidades e das competências.
De acordo com esta escola as empresas devem investir no desenvolvimento das suas
capacidades, qualificação e competência dos seus recursos humanos, de modo a que as
oportunidades que apareçam possam ser identificadas, sempre que ocorram, constituindo-se
assim em vantagens competitivas, isto é, os recursos e as competências que são distintas ou
superiores às dos concorrentes são a base das vantagens competitivas.
________________________________________________________________________
Pag. 94
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
As premissas de base da escola baseada nos recursos estão fundamentadas no conceito de que
os recursos das organizações são capaz de criar e de manter vantagens competitivas
sustentadas mediante a utilização desses recursos, capacidades e competências, isto é, a
estratégia deve concentrar-se na criação e sustentação dessas vantagens competitivas.
Wernerfelt [1985] define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto
forte ou uma fraqueza de uma empresa”, pelo que as organizações conseguem vantagens
competitivas em relação aos seus competidores, se adquirirem ou desenvolverem recursos
superiores ou uma combinação de recursos superiores.
Factores de mercado
Quando uma organização atinge uma posição superior no que diz respeito à utilização dos
recursos;
________________________________________________________________________
Pag. 95
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As capacidades são activos que podem conceder à empresa vantagens competitivas. O meio
envolvente global condiciona, a longo prazo as actividades da empresa [Ansoff, 1965, 1990].
O meio envolvente imediato é constituído pelos elementos que interagem directamente com a
indústria Porter [1980].
________________________________________________________________________
Pag. 96
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Regra geral as competências e as capacidades mais valiosas são as de difícil compra, venda,
imitação ou substituição. Por exemplo, activos intangíveis como o conhecimento tácito
organizacional, a confiança entre os gestores e os empregados, a constituição de uma forte
equipa de investigação não podem ser comprados ou facilmente copiados pelos competidores
uma vez que estão extremamente enraizados na história e na cultura organizacional.
Não é exagero dizer que as estratégias competitivas são a arte de criar ou de explorar as
vantagens que são mais difíceis de copiar e de imitar. As estratégias competitivas, em
contraste com as estratégias genéricas [Porter, 1980], focam as diferenças entre as empresas
mais do que uma missão comum. Por exemplo, uma cadeia de supermercados representa o
sucesso das estratégias genéricas. As vantagens competitivas podem ser baseadas num dos
seguintes factores:
Superiores Skills;
Superiores recursos;
Examinando o potencial das vantagens competitivas, a questão critica é “O que sustenta essas
vantagens protegidas de cópia e ou de imitação dos competidores?”. Os Skills podem ser a
fonte das vantagens se eles são baseados na própria história do learning-by-doing e se eles
estiverem enraizados na coordenação comportamental dos empregados. Em contraste os Skills
que são baseados nos princípios científicos da formação que pode ser comprada e copiada
pelos competidores, não são fonte de vantagens.
________________________________________________________________________
Pag. 97
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A posição superior da empresa provém dos produtos que oferece aos seus clientes num
determinado segmento ou nicho de mercado. A vantagem posicional pode ser conseguida pela
antecipação, Skills e ou recursos superiores. Uma vez ganha, a boa posição é defensiva. Isto
significa que o valor do retorno é suficiente para garantir a manutenção da posição e ser
dispendioso para os competidores ultrapassarem as economias de escala, experiência e de
gama obtidas pela empresa [BCG, 1969, ADL, 1974-79, Mckinsey, 1978].
Localização geográfica;
Como as capacidades são transfuncionais, o processo de mudança associado não pode ser
deixado para os gestores de nível intermédio, ele requer a orientação directa dos gestores de
topo e o envolvimento activo dos gestores de linha [Stalk et al., 1992, p.65].
________________________________________________________________________
Pag. 98
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Intenção estratégica – prevê uma posição desejada de liderança e estabelece o critério que
a organização irá usar para desenvolver o seu progresso, mas ao mesmo tempo é mais
do que uma simples ambição, uma vez que estabelece a direcção (orientação) geral,
define as oportunidades emergentes de mercado e propicia um grito de união para os
colaboradores [Prahalad e Hamel, 1990];
Mas a tensão não é suficiente, visto que as organizações precisam de aprender a alavancar
a limitação dos recursos. Isto pode ser feito de várias maneiras:
________________________________________________________________________
Pag. 99
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Uma empresa pode saber quais os recursos que são estratégicos, isto é, se oferecem maiores
benefícios sustentados em relação à concorrência, através de quatro critérios [Barney, 1991]:
Valor – um recurso precisa de ser valioso para ser estratégico, isto é, precisa ter a
capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização;
Inimitável – um recurso deve ser não só raro e valioso, mas também de difícil imitação;
Substituível – um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os
concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.
________________________________________________________________________
Pag. 100
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A estratégia para a escola baseada nos recursos é aquilo que a organização é capaz de fazer e
não em termos das necessidades que ela está a procurar satisfazer, isto é, a organização tem
que considerar primeiro o que pode fazer e de seguida identificar as indústrias e as estratégias
que pode adoptar mediante o desenvolvimento e exploração das suas capacidades e
competências [Grant, 1991].
A estratégia é o equilíbrio que uma organização efectua entre os seus recursos internos, isto é,
entre as suas capacidades e competências e as oportunidades e riscos existentes no seu meio
envolvente [Hofer, Charles W. E Schendel, Dan, 1978].
________________________________________________________________________
Pag. 101
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A competição está a tornar-se cada vez mais numa «guerra de movimentos» na qual o sucesso
depende da capacidade das organizações em prever as tendências do mercado e a capacidades
de resposta às mudanças das necessidades dos clientes. A essência da estratégia não é a
estrutura dos produtos e mercados, mas sim a dinâmica do comportamento das organizações.
O objectivo é a identificação e o desenvolvimento de capacidades organizacionais difíceis de
imitar e que distinguem uma organização dos seus competidores aos olhos dos clientes. Os
princípios básicos da competição baseada nos recursos são George Stalk et al [1992]:
________________________________________________________________________
Pag. 102
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Uma competência nuclear deve contribuir de forma significativa para acrescentar valor
aos clientes;
Críticas
________________________________________________________________________
Pag. 103
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
não é instantânea e leva tempo a absorver a informação. Estes atrasos têm um custo e podem
levar à perda irreversível de oportunidades [Nelson António, 2003].
A investigação dos determinantes que permitem uma vantagem competitiva sustentada, apoia-
se em grande medida na teoria económica, uma vez que os recursos mais valiosos têm uma
oferta menor do que a procura e por isso são raros, podendo originar um retorno diferente e
que está relacionado com o facto do recurso ser raro e valioso.
A escola baseada nos recursos deve ser entendida como uma reacção à escola do
posicionamento. Enquanto esta assenta todos os seus instrumentos na análise do meio
envolvente desprezando a empresa, a escola baseada nos recursos fundamenta a análise no
interior da empresa, sem recusar o que se passa no seu exterior [Nelson António, 2003].
Recursos – são activos das organizações que são difíceis, se não mesmo impossíveis de
imitar (ex: segredos comerciais, experiência acumulada);
Pag. 104
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para definir a estratégia com base nos recursos, as organizações devem primeiramente
identificar e avaliar os seus recursos e descobrir quais são os recursos em que podem
desenvolver as suas vantagens competitivas futuras.
Premissas de base
A escola empreendedora nasceu da economia, tal como a do posicionamento, uma vez que o
empreendedor tem um papel proeminente na teoria económica. O seu papel era limitado ao
decidir quais eram as quantidades a produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava
do resto. A ascensão das grandes empresas forçou os economistas a modificar a teoria
económica dando origem à teoria do oligopólio, a qual forma a base da escola do
posicionamento.
Contudo, alguns economistas consideravam esta visão estreita do empreendedor. Karl Marx
elogiava os empreendedores como agentes das mudanças económicas e tecnológicas, mas
criticava o seu impacto na sociedade. Entretanto Joseph Schumpeter [1959] colocou o
empreendedor em proeminência no pensamento económico. Para Schumpeter o
empreendedor não é o capitalista, mas sim aquele que tem as ideias do negócio, ou seja, o
empreendedor tem visão e criatividade.
________________________________________________________________________
Pag. 105
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A perspectiva estratégica é menos colectiva ou cultural, mas é mais pessoal, isto é, é obra do
líder. O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental da estratégia,
criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também
como um senso do que precisa ser feito – uma ideia guia ou orientadora.
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, ou seja, é uma visão do futuro;
O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal na implementação;
Criticas
________________________________________________________________________
Pag. 106
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Todas as decisões vitais estão concentradas no gabinete do líder. Essa centralização pode
assegurar que a resposta estratégica reflecte o pleno conhecimento das operações. Encoraja
também a flexibilidade e a adaptabilidade a novas situações. Por outro lado o líder pode ficar
agarrado a questões operacionais e perder de vista as considerações estratégicas.
Perpetua o mito de que as organizações estão dependentes do líder, ou seja, perpetua a cultura
da dependência e da conformidade em detrimento do questionamento permanente e o da
aprendizagem e não encoraja as acções inovadoras por parte dos restantes membros das
organizações.
Contributos
Premissas de base
Pag. 107
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
experiência dá forma àquilo que ele sabe que, por sua vez, dá forma ao que ele faz, moldando
assim a sua experiência subsequentemente.
Esta dualidade tem um papel central, dando origem a duas alas diferentes. Uma mais
positivista que trata o processamento e a estruturação do conhecimento como um esforço de
produzir algum tipo de filme objectivo do mundo. A outra ala vê tudo como subjectivo: a
estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
Herbert Simon [1947, 1957] popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo, ao
passo que em comparação, o cérebro humano e a sua capacidade de processamento de
informações são altamente limitados. Assim, a tomada de decisão torna-se menos racional e
mais um esforço vão para ser racional (tabela n.º 11).
________________________________________________________________________
Pag. 108
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 109
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Raciocínio por analogia – pode levar à entrada em negócios não relacionados com os
actuais;
________________________________________________________________________
Pag. 110
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Extroversão [E] - a energia vem do Introversão [I] - a energia do mundo que há dentro da
mundo exterior cabeça de cada pessoa
Sentir [S] – a informação vem de se Intuição [N] – a informação vem de se tentar
confiar nos sentidos compreender os padrões essenciais
Pensar [T] – confiar na análise para a Sentir [F] – confiar nos sentidos na tomada de decisão
decisão
Julgamento [J] – viver de maneira Percepção [P] – viver de maneira flexível e
planeada, ordenada e controlada espontânea
Fonte: Adaptado de Makridakis [1990, pp.36-37, in, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management, Mintzberg,
Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel, [1998]
As combinações destes grupos levam a dezasseis tipos ou estilos possíveis, como por exemplo
os ESTJs (“Pensamento Extrovertido com Sentidos”) que são “lógicos, analíticos, objectivos,
críticos e difíceis de serem convencidos por alguma coisa que não o raciocínio ... eles gostam
de organizar os factos ... mas correm o risco de decidir depressa demais”. Em comparação os
ESFPs (“Extrovertidos Sentindo com Sentimentos”) são “realistas amistosos e adaptáveis ...
confiando naquilo que podem ver, ouvir e saber directamente ... eles resolvem problemas
sendo adaptáveis ... mas não são levados pela necessidade de seguir padrões ou métodos
preferidos ...” Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel, [1998].
A cognição individual dos gestores sofre os efeitos de se trabalhar num sistema colectivo para
processar as informações referentes às organizações. Os gestores são trabalhadores da
informação, uma vez que satisfazem as suas necessidades assim como as dos seus colegas e
subordinados. Por terem um tempo limitado para gerirem o(s) negócio(s), a informação que
recebem deve estar sintetizada, o que pode acumular distorções sobre distorções visto que as
informações originais estiveram sujeitas a todas as tendências anteriormente mencionadas.
Pag. 111
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Gestores de topo
Resultados individuais
Fonte: Adaptado de Corner, Kinicki e Keats, [1994], Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on
Choice, Organization Science, vol 3, pp. 294-308
________________________________________________________________________
Pag. 112
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ A Escolha – o processo de escolha vai para trás e para a frente, de um estágio para
outro e vice-versa, antes de passar à decisão. A decisão pode levar à recolha de
informações adicionais;
Existem estruturas mentais para organizar o conhecimento. Uma representação mental errada
é melhor do que nenhuma representação, visto que ela encoraja e estimula a acção [Karl
Wieck, 1990, p.5]. Os modelos mentais também chamados “esquemas” são bombardeados
com informações e o problema é como armazená-las e torná-las imediatamente disponíveis.
Os esquemas fazem isso representando conhecimento em diferentes níveis, o que possibilita
que as pessoas criem quadros complexos a partir de informações rudimentares para preencher
os vazios.
________________________________________________________________________
Pag. 113
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Críticas
________________________________________________________________________
Pag. 114
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Contribuição
As organizações são constituídas por uma série de “subsistemas”, como por exemplo para a
diversificação, a reorganização e as relações externas, pelo que a gestão estratégica significa a
procura do “desenvolvimento ou a manutenção, na mente dos gestores de um padrão
consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema”, ou seja, a estratégia é feita
durante o caminho. Os gestores de topo são os arquitectos da estratégia como na escola de
design. O processo é um processo contínuo, pulsante e dinâmico [Quinn, 1980a, p.52].
________________________________________________________________________
Pag. 115
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Legitimar novos pontos de vista – criar fóruns de debate e de reflexão como forma de
obter uma base melhor de informações que permitam que as novas opções sejam
avaliadas de forma objectiva em comparação com as alternativas mais conhecidas;
Reconhecer que a estratégia não é um processo linear – a validade da estratégia não está
na sua clareza ou na sua estrutura rigorosa, mas sim na sua capacidade de captar a
iniciativa, em lidar com eventos imprevistos, em redistribuir e ou concentrar os
recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem.
Para gerir uma estratégia é preciso saber modelar simultaneamente, pensamento e acção,
controlo e aprendizagem, estabilidade e mudança. O processo de formulação da estratégia
envolve a interpretação do meio envolvente e o desenvolvimento consistente de padrões nos
fluxos das decisões organizacionais. Não há uma definição universalmente aceite de
estratégia, visto que o mundo está cheio de contradições e o estratego é aquele que vive com
________________________________________________________________________
Pag. 116
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 117
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 118
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 119
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 120
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ A antecipação;
✓ A acção;
✓ A apropriação.
Isto significa que todo o pessoal deve estar atento para a identificação de oportunidades, sem
contudo alterar o carácter confidencial da estratégia da empresa (figura n.º 4).
________________________________________________________________________
Pag. 121
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ANTECIPAÇÃO ACÇÃO
Reflexão Vontade
prospectiva estratégica
APROPRIAÇÃO
Motivação
e
Mobilização
O triângulo grego
Fonte: GODET M., De L’Anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, Paris,1991. Tradução portuguesa: Manual de
Prospectiva Estratégica, Publicações D. Quixote, Lisboa, 1993
A empresa deve ser vista como uma árvore de competências e não pode ser reduzida aos seus
produtos e mercados. Numa árvore as raízes representam as competências tecnológicas e o
saber-fazer, o tronco representa a organização da produção, é tão importante como os ramos
________________________________________________________________________
Pag. 122
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
que representam a linha de produtos. Pelo facto de um ramo secar não é por isso que se deve
cortar o tronco da árvore.
Tabatoni e Jarniou [1975] consideram que qualquer estratégia ganha coerência e consistência
através do sistema de normas apreendidas pelo pessoal da organização e sempre que não se
verifica coerência entre estas, surgem conflitos internos que fazem reflectir os seus efeitos ao
nível da estrutura organizacional. O sistema de normas e a sua dinâmica são cruciais para o
sistema de gestão e de planeamento estratégico, nomeadamente:
✓ Sistema de Gestão;
✓ Dinâmica da Política;
✓ Gestão Estratégica.
________________________________________________________________________
Pag. 123
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O autor não tem claro o conceito de estratégia, esta emerge da dinâmica interna da empresa,
isto é, das suas capacidades e competências enquanto agência de produção de bens ou
serviços. Só a necessidade de sobrevivência é que obriga os gestores a definir os objectivos a
atingir. Mas os autores falam-nos na estratégia interna para operacionalizar a implementação
da estratégia.
________________________________________________________________________
Pag. 124
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
✓ É o sistema colectivo que aprende, uma vez que existem muitos estrategos
potenciais nas organizações, muito embora o líder também deva aprender;
________________________________________________________________________
Pag. 125
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O carácter básico da organização que aprende [Joseph Lampel, 1998] pode ser resumido no
seguinte:
________________________________________________________________________
Pag. 126
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Críticas
Na organização que aprende as pessoas têm que entender que existe um tempo para aprender
e que existe um tempo para explorar a aprendizagem anterior. Para além disso existe a
aprendizagem supersticiosa e o “pensamento grupal” que significa aprender em grupo isolado.
Também existe a aprendizagem negativa de comprometimento progressivo, ou seja, quanto
mais se fracassa mais se continua a investir na esperança de recuperar as perdas sem
reconhecer que a situação pode ser irremediável.
A aprendizagem pode ser cara, visto que leva tempo e muitas vezes resulta de reuniões
intermináveis e dispersa-se nas direcções mais esdrúxulas, podendo levar a investir os
recursos em falsas iniciativas. As pessoas têm que estar convencidas dos benefícios de
iniciativa em detrimento de outra. A organização pode ser forçada a dispersar-se e por isso
pagar um preço elevado por não concentrar os recursos nos produtos essenciais. Uma
organização que aprende também se preocupa com a aprendizagem desnecessária.
________________________________________________________________________
Pag. 127
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Contribuições e contexto
A escola da aprendizagem trás uma realidade para o estudo da formação de estratégias, visto
que nos diz menos o que as organizações deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem,
quando confrontadas com condições complexas e dinâmicas, reforçando o voluntarismo
naquilo que parece ser determinismo. Dentro do que parecem ser respostas reactivas ou
passivas a forças externas, as organizações realmente aprendem e criam – elas sugerem
estratégias novas e interessantes.
Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência além da puramente
económica, ou seja, aproxima-o da política, um termo que usamos de forma ampla. A política
torna-se sinónimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente económica. Se
a formulação da estratégia pode ser um processo de planeamento e de análise, de cognição e
de aprendizagem, também pode ser um processo de negociação e de concessões entre
indivíduos e grupos.
Pag. 128
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Martinet [1989] rejeita assim o conceito de planeamento previsão, visto que planear não
consiste em prever o futuro, mas também em construir o futuro da empresa e rejeita também o
conceito de planeamento tabela de decisões (modelos da carteira de actividades), visto que
planear consiste também em pesquisar e querer dominar a evolução da empresa. Subalterniza
o planeamento quantificado, nomeadamente a sua índole rígida e estática, embora seja
indispensável como expressão quantitativa e operacionalizadora.
Define o conceito de gestão estratégica como assegurar a tempo a melhor coerência entre as
exigências do meio envolvente, dos diferentes interessados (internos e externos) e os
objectivos dos gestores, o que significa tratar-se da gestão global da empresa (a gestão do
existente e a criação de potencial). A gestão estratégica interessa-se pelas dimensões:
________________________________________________________________________
Pag. 129
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Técnico-económica - produto-mercado-tecnologia;
O modelo mostra que a análise estratégica se transforma com o tempo e que a análise técnico-
económica inicial se complementa com a integração das dimensões complementares: a
consideração da empresa como organização social e o reconhecimento desta como sistema
político. Considera como variáveis chave (informações) a interdependência entre as variáveis
mundialização, turbulência tecnológica e a estagflação, isto é, contempla apenas as variáveis
do meio envolvente global e esquece-se das variáveis que têm impacto sobre algumas
organizações (indústria ou sector).
A abordagem relacional foi explorada numa série de trabalhos empíricos efectuados pela
escola HEC24 [1985). “Uma estratégia diz-se relacional quando se baseia não na lei da
concorrência, mas em relações privilegiadas que a empresa estabelece com certos parceiros
do seu contexto”. A noção de concorrência não fica totalmente ausente, mas torna-se
secundária.
24
ANASTASSOPOULOS, J., P., Blanc, G., Nioche, J., P., Ramanantsoa, B., [1985], Pour une nouvelle Politique
d’entreprise”, PUF
________________________________________________________________________
Pag. 130
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As estratégias de volume seguem esta lógica, uma vez que a empresa aposta no efeito de
experiência para melhorar a sua posição relativamente aos custos e por conseguinte, uma
posição competitiva. O mesmo se passa com a estratégia de diferenciação em que a empresa
se concentra num nicho de mercado onde espera encontrar uma posição competitiva, quer
pela modificação das regras de jogo, quer pelos factores-chave de sucesso.
A especialização deve ser perseguida enquanto uma empresa não atinge uma posição que lhe
confira uma vantagem decisiva e duradoura. A dispersão é o inimigo número um de uma
actividade em crescimento. No entanto a especialização impõe às empresas uma grande
concentração na actividade e no adormecimento do potencial de diversificação.
________________________________________________________________________
Pag. 131
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 132
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existem em quase todas as organizações três sistemas cujos meios podem ser descritos como
legítimos: a autoridade formal, a cultura estabelecida e o know-how. Podemos no entanto
encontrar um quarto sistema, a política, cujos meios não são formalmente legítimos
[Macmillan e Guth, 1985]:
✓ A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente
debatidos, ao passo que os outros sistemas de influência podem promover somente
um;
✓ A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão
bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos;
________________________________________________________________________
Pag. 133
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Redes, alianças, estratégias colectivas e outsourcing, tudo isto em conjunto, cada vez mais,
dificulta saber onde uma organização termina e começa a outra, ou seja, os limites das
organizações estão a tornar-se cada vez mais vagos na medida em que as redes substituem as
hierarquias rígidas no interior e tornam-se mercados abertos externamente.
Premissas de base
✓ As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem
mais a forma de posições do que perspectivas;
✓ O poder macro vê a organização como promovendo o seu próprio bem estar por
controle ou cooperação com outras organizações, através de manobras, bem como de
estratégias colectivas (ex: redes ou alianças);
________________________________________________________________________
Pag. 134
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Crítica
A formação da estratégia envolve poder, mas não somente. O papel das forças integradoras,
como por exemplo a liderança e a cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como
o conceito em si de estratégia. Concentrando a atenção na divisão e no fraccionamento deixa
de lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflitantes.
Embora a dimensão política possa ter um papel positivo nas organizações, em especial na
promoção de mudanças bloqueadas pelas formas estabelecidas e legítimas de influência,
também pode ser fonte de desperdício e de distorção nas organizações. Não faz sentido
descrever a formação da estratégia como um processo destituído de poder e de política.
Contributos e contextos
A escola do poder introduziu um vocabulário novo na campo da gestão estratégica, como por
exemplo, “redes”, “jogos políticos”, “estratégias colectivas”. Salientou também a importância
que a política tem na promoção de mudanças estratégicas, quando os agentes estabelecidos
procuram manter o status quo. Precisam de ser confrontados, muito embora a política também
seja um factor de resistência às mudanças estratégicas, mas não tão eficaz como a força da
cultura.
O poder toma a entidade denominada organização e fragmenta-a enquanto a cultura junta uma
colecção de indivíduos numa entidade integrada chamada organização, ou seja, o poder
focaliza principalmente o interesse próprio, ao passo que na cultura o interesse é comum.
Do ponto de vista da antropologia, a cultura está presente em tudo o que nos cerca e ao
mesmo tempo trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma nação de outra. A
________________________________________________________________________
Pag. 135
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cultura foi descoberta nos anos 80 graças ao sucesso das empresas japonesas, visto que elas
pareciam fazer as coisas de maneira diferente das ocidentais.
Uma ideologia é uma cultura rica de uma organização – um forte conjunto de crenças
partilhadas apaixonadamente pelos seus membros que a distingue das demais. É claro que os
sistemas políticos também têm ideologias (ex: capitalismo, socialismo), assim como existem
as sociedades e os grupos étnicos com culturas (ex: japonesa, portuguesa, francesa), também
as indústrias (ex: aviação comercial, banca).
Premissas de base
________________________________________________________________________
Pag. 136
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
Pag. 137
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Crítica
A escola cultural tem falta de clareza conceptual sobre o que é a gestão estratégica. Um perigo
que esta escola corre é que desencoraja as mudanças necessárias, uma vez que favorece a
consistência de se permanecer na mesma estratégia, visto que a cultura é pesada e
estabelecida, os recursos estão instalados, enraizados, enfatiza a tradição e o consenso, além
de caracterizar as mudanças como complexas e difíceis, pode encorajar uma espécie de
estagnação.
Proporciona aos gestores um conjunto de vocabulário próprio para justificar o status quo.
Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na
inimitabilidade. As ambiguidades associadas a recursos podem ajudar a explicar por que
estratégias bem sucedidas podem permanecer inquestionáveis por muito tempo, mas não
deixam que os gestores saibam quando e como questioná-las.
O problema desta escola e da teoria baseada nos recursos explicam com muita facilidade
aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir (o
futuro). Ela é contra o individualismo das escolas de design, cognitiva e empreendedora, uma
vez que traz a importante dimensão colectiva do processo social, criando perspectivas
integradas.
________________________________________________________________________
Pag. 138
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A escola ambiental trata o conjunto de forças fora das organizações, o ambiente, como um
actor, enquanto as outras escolas o vêem como um factor. Esta escola posiciona o ambiente
como uma das três forças centrais na formulação da estratégia, ao lado da liderança e da
organização. Além disso tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os
estrategos têm diante de si e a sugerir os seus efeitos na formulação da estratégia.
É claro que o ambiente nunca esteve ausente das outras escolas. Ele está presente, por
exemplo, na escola de posicionamento, mas de uma forma bastante específica: como um
conjunto de forças económicas – representando a indústria, a concorrência e o mercado.
Analogamente alguns investigadores da escola cognitiva reflectem a influência do ambiente:
este é considerado um lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem
plenamente compreendidos.
________________________________________________________________________
Pag. 139
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
A Visão de Contingência
________________________________________________________________________
Pag. 140
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ “as estratégias serão mais abrangentes em ambientes que apresentem maior número de
oportunidades”
A escola ambiental tem uma maior expressão através da abordagem da ecologia da população.
Enquanto a teoria da contingência permite adaptações, a ecologia da população duvida que as
principais características do mundo das organizações, surjam através da aprendizagem ou de
adaptações, uma vez que as estruturas básicas das organizações são fixadas pouco depois do
seu nascimento e as acções subsequentes tornam-nas mais rígidas e menos capazes para tomar
decisões que sejam verdadeiramente estratégicas [Hannan e Freman, 1977, 1984].
A ecologia da população transformou-se numa busca por aquilo que tem efeito de elevar ou
reduzir as condições de sobrevivência de uma organização. A ecologia usa o modelo de
variação-selecção-retenção, pelo que as organizações maiores são mais dotadas de recursos e
portanto têm menores probabilidades de fracasso.
A “deficiência de ser novo” numa indústria significa que as empresas novas numa indústria
têm maior probabilidade de morrer do que aquelas que lá estão há mais tempo. A “deficiência
________________________________________________________________________
Pag. 141
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Crítica
A escola ambiental tem uma visão muito restrita das alternativas estratégicas, uma vez que as
dimensões relacionadas com o ambiente são abstractas, vagas e agregadas. A estratégia tem a
ver com a selecção de posições específicas, pelo que a diferenciação é um conceito muito
importante, porque descreve como as organizações diferem em ambientes aparentemente
semelhantes.
Contribuição e contextos
________________________________________________________________________
Pag. 142
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Premissas de base
Pag. 143
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
contexto, o que faz com que tenham determinado comportamento que dão origem a
determinadas opções estratégicas;
As mudanças estratégicas e estruturais são quânticas, ao invés das incrementais, ao passo que
os estados da estratégia, a estrutura, a situação e os processos são transições entre arquétipos
(combinação e integração de diferentes atributos das organizações). Por exemplo o arquétipo
da burocracia estagnada leva a empresa a estagnar num meio envolvente simples e plácido;
um gigante sem cabeça é um conjunto de negócios com autoridade central fraca; a empresa
dominante está bem estabelecida e imune a desafios sérios, com estrutura centralizada e
estratégias tradicionais; uma empresa inovadora, em geral pequena com estratégias de nicho,
________________________________________________________________________
Pag. 144
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
estrutura simples e linha de produtos diversificada, com muita inovação em produtos [Miller,
1976].
As estratégias emergentes são sempre reprimidas até que ocorra uma revolução estratégica
(mudança de estratégia) e nesse caso a organização em vez de ter de desenvolver novas
estratégias a partir da estaca zero ou de copiá-las dos concorrentes, pode encontrar a nova
direcção de uma forma deliberada dentro dos seus próprios padrões emergentes [Mintzberg e
McHugh, 1985].
________________________________________________________________________
Pag. 145
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
6 2
Rede Criativa Conservação
5
Liderança carismática
7 3
Opção Crise
1
Gestão Estratégica
8 4
Acção Empreendedora Confusão
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management,
Artmed Editora S. A., tradução brasileira
A metade da “frente ou curva do desempenho” do modelo mostrada com uma linha sólida é o
“ciclo de vida convencional”, sendo aqui que se encontra a “gestão estratégica”. A parte de
“trás ou curva da aprendizagem” mostrada a ponteado representa “o ciclo de renovação e de
reconcepção”, menos conhecido, sendo o domínio da “liderança carismática” [David Hurst,
1995].
A transformação das organizações pode abranger várias formas, tais como, reformulação,
revitalização, redução da dimensão (downsizing). A mudança abrangente numa organização
________________________________________________________________________
Pag. 146
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Mudança evoluída – é orgânica e acontece ou é guiada por pessoas que não ocupam
posições de autoridade significativa na organização.
Nos dois primeiros métodos de mudança, esta é conduzida ou de certa forma “gerida” mais
formalmente por procedimentos do que por gestores, ao passo que no último, este não é
gerido, nem mesmo sob o controle dos gestores.
Crítica
A escola da configuração representa uma abordagem falha de teorização, porque é muito fácil
de entender e ensinar. As organizações apresentam muitas nuances cinzentas e não apenas a
preto e branco, isto é, as organizações possuem uma grande diversidade de configurações
sobretudo as grandes que têm várias unidades de negócio com diferentes estruturas e que
seguem diferentes estratégias.
________________________________________________________________________
Pag. 147
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Contribuições e contextos
O campo científico da gestão estratégica percorreu um longo caminho desde o início dos anos
60, através de uma literatura e prática em que inicialmente cresceu devagar, depois mais
depressa, mas de forma unilateral nos anos 70 e 80 e descolou-se em várias frentes a partir
dos anos 90, constituindo hoje um campo dinâmico, embora desigual. As primeiras escolas
que eram fáceis de identificar deram origem a outras que são mais complexas e cheias de
nuances entre si, como pode ser observada a sua evolução através dos gráficos números 2 e 3
e da tabela n.º 13.
________________________________________________________________________
Pag. 148
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management,
Artmed Editora S. A., tradução brasileira
Escolas Descritivas
publicações e atenção dentro
da gestão estratégica)
Actividade (volume de
Pag. 149
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
________________________________________________________________________
150
ISCTE – Doutoramento em Ciências Empresariais Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
151
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
152
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
153
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
154
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
155
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
156
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
157
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
158
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
10 – Formulação da Estratégia
Os gestores são pessoas que ocupam uma grande parte do seu tempo de trabalho a tomar
decisões de vária natureza e dimensão. As exigências em relação ao tempo disponível para as
tomadas de decisão sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispõem. Decisões
de grande importância misturam-se com decisões triviais. Esta diversidade de decisões tende a
aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada no caso dos
gestores de nível hierárquico mais elevado.
______________________________________________________________________
Pag. 159
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A questão relacionada com a estratégia é uma das atribuições das funções dos administradores
das empresas. Esta ideia está de acordo com uma das premissas em que assentam a escola
Design [Andrews et al, 1965], a qual considera que a responsabilidade pela definição da
estratégia é do gestor (o líder).
Os problemas são muito complexos pelo que é muito difícil para um administrador resolver os
problemas da estratégia sozinho. Consequentemente, as responsabilidades pelas tarefas da
gestão estratégica dispersam-se através da estrutura organizativa. Algumas empresas criam
estruturas muito especializadas para apoio na tomada de decisão estratégica, tais como
departamentos e ou órgãos de staff para elaborarem as análises estratégicas.
Estas estruturas de apoio estão de acordo com a escola Carnegie [Ansoff, et al 1965] quando
considera que a função dos gestores é a de tomar decisões, mas que não são eles os
responsáveis pela sua formulação, mas sim os responsáveis pelo planeamento.
Comparativamente a escola de Posicionamento [Porter et al, 1980] segue uma metodologia de
abordagem semelhante, em que os analistas formulam a estratégia e os gestores aprovam-na.
10.2 - Estratégia
Pag. 160
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O facto de a estratégia ser definida / revista a nível de grupo económico significa que os
objectivos e a estratégia são definidos globalmente, pelos gestores de topo da hierarquia do
grupo e que cada unidade de negócio (empresa) limita-se a implementar a estratégia para
atingir os seus objectivos. Estes descrevem o que o grupo quer alcançar no longo prazo, em
termos específicos de alguns indicadores de performance, tais como, a quota de mercado e o
retorno sobre o investimento.
______________________________________________________________________
Pag. 161
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Nas empresas portugueses há uma clara separação entre a formulação da estratégia e a sua
implementação. A formulação da estratégia (concepção) é um processo divergente e aberto,
algumas empresas envolvem os administradores, os gestores intermédios (quadros) e os
accionistas, no qual a imaginação pode florescer, ao passo que a implementação é fechada e
convergente, para sujeitar a nova estratégia aos problemas da operacionalização.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, [1994], The Rise and Faill of Strategy Planning, Free Press, New York
______________________________________________________________________
Pag. 162
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Fonte: Adaptado de Mintzberg, [1994], The Rise and Faill of Strategy Planning, Free Press, New York
A figura número 16 mostra-nos as duas hierarquias – uma para a estratégia e a outra para os
programas (planos). De um lado está a estratégia e do outro estão os planos e os programas
sob o rótulo de planeamento estratégico. A figura número 15 mostra-nos as outras duas
hierarquias: uma para os objectivos e a outra para os orçamentos, isto é, de um lado estão os
objectivos e do outro lado os orçamentos rotulados de avaliação e controle do desempenho,
______________________________________________________________________
Pag. 163
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
uma vez que são concebidos para avaliar os resultados do respectivo comportamento, após a
implementação da estratégia.
Os objectivos dirigem a formulação da estratégia, a qual por sua vez evoca os programas,
cujos resultados influenciam os orçamentos para fins de controlo. Os gestores de topo
permanecem como os arquitectos da estratégia, mas não são eles que concebem os planos
estratégicos, mas sim que os aprovam. Os planos estratégicos muitas vezes reduzem-se a um
“jogo de números” de controle de desempenho que pouco tem a ver com a estratégia.
Pode definir-se uma metáfora para os negócios múltiplos: “existem diferentes papeis dentro
da família, o pai (grupo) e os filhos (empresas - unidades de negócio). O pai precisa de
reconhecer que os filhos (negócios) mudam e amadurecem com o tempo e que um
relacionamento nos primeiros anos funciona bem, mas que provavelmente precisará de ser
mudado, à medida que crescem. Os filhos (negócios) gostam de saber, como estão em relação
aos pais e o que será um bom ou mau comportamento. O pai tem um comportamento
importante na criação do ambiente familiar”, [Goold, Campbell e Alexander, 1994]
O facto de alguns dos quadros participarem na definição da estratégia significa por um lado,
que o processo de formulação da estratégia é visto, como um processo analítico e de
planeamento, em que os analistas (internos e/ou consultores) desempenham um papel
importante no processo, passando o resultado das análises para os gestores de topo que
formalmente tomam as decisões. Este conceito está de acordo com as escolas Carnegie
[Ansoff et al, 1965] e de Posicionamento [Porter, et al 1980] em que os responsáveis pelo
planeamento ou os analistas são eles que formulam as alternativas estratégicas (concepção) e
os gestores de topo tomam a decisão (aprovam-nas).
______________________________________________________________________
Pag. 164
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Os gestores de topo gerem homens para além de outros recursos, pelo que a acção colectiva
passa pelo cérebro humano dos intervenientes (gestores de topo, intermédios e accionistas).
Esta acção está sujeita ao filtro das capacidades cognitivas e ao “jogo” de influências, de
alianças e de manobras, pelo que o processo de formulação da estratégia pode também ser
visto como um processo de negociação e de concessão entre os gestores, os quadros e os
accionistas. A estratégia emerge das “guerras”, negociações e das manobras em busca do
poder, entre os interessados. Os quadros e os gestores concebem a estratégia e os accionistas
aprovam-na. Este conceito está de acordo com a escola do Poder que enfatiza o uso do poder
e a política para negociar as estratégias favoráveis a determinados grupos de interesse
[Pettigrew, 1977 e Bower e Davis, 1979].
Algumas empresas adoptam dois tipos de estratégias: as deliberadas que assumem a forma de
planos ou padrões, posições ou perspectivas como forma de adaptação ao meio envolvente e
as emergentes como resposta às forças do meio envolvente no tempo e contexto adequados.
Este conceito identifica-se com o modelo da escola de configuração [Mintzberg et al, 1985,
1994].
O facto de a estratégia em algumas empresas ser definida com base numa periodicidade
regular e com revisões anuais, significa que o processo de formulação da estratégia é
programado, existindo um cronograma pelo qual todas as etapas do processo são executadas.
A estratégia é deliberada e obedece a um planeamento que todos os anos se repete [Steiner,
1979].
______________________________________________________________________
Pag. 165
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Essa informação é objecto de recolha, selecção, tratamento, análise e de reflexão por parte dos
“analistas”. Estes no seu tratamento recorrem a técnicas de previsão por extrapolação e de
análise de problemas, como forma de entenderem a estrutura da economia doméstica,
europeia e internacional, bem como a interdependência entre os vários sectores da economia,
como forma de identificarem possíveis cenários futuros. A informação sobre o previsível
desenvolvimento da economia europeia e de Portugal torna-se assim fundamental na definição
da estratégia de cada grupo económico ou da empresa.
Pag. 166
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Contudo, a importância dada a esta informação é menor quando comparada com a informação
sobre os aspectos económicos, mas torna-se fundamental na implementação da estratégia de
cada empresa, como forma de identificar quais os clientes alvo para cada produto e ou
serviço, na medida em que lhes permite compreender as necessidades locais, os recursos
disponíveis, os requisitos legais e os ajustes de financiamento. Para o tratamento desta
informação, os “analistas” recorrem a técnicas simples de análise.
______________________________________________________________________
Pag. 167
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existem dimensões variadas das informações quantitativas que são objecto de recolha,
selecção, tratamento e de análise. Os gestores estão muito mais satisfeitos com a quantidade
da informação sobre o contexto económico e financeiro do que com a informação sobre os
outros contextos, na medida em que esta é uma informação qualitativa e aquela é uma
informação quantitativa e que determina o desempenho actual no alcance dos objectivos, tais
como a satisfação dos clientes com maior ou menor eficiência e eficácia do que os
concorrentes.
Os gestores acreditam que podem ser informados de uma maneira formal, pelos “analistas”
internos (órgãos de Staff ou de planeamento) e ou por consultores. Acreditam que a
turbulência do meio envolvente precisa de ser reduzida a informações quantificadas e firmes,
agregadas de maneira que lhes possam ser fornecidas regularmente e em formato digerível
[Mintzberg, 1995, pp. 257-266].
______________________________________________________________________
Pag. 168
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As informações intangíveis objecto de análise por parte dos “analistas” internos das empresas
e ou por consultores são especulativas e podem ser distorcidas. As informações informais
(qualitativas), por exemplo a respeito da insatisfação de um ou mais clientes, podem valer
muito mais, porque podem sugerir uma solução, por contrapartida de por exemplo, as
informações sobre um estudo de mercado (quantitativas) que simplesmente possam identificar
um problema. As informações factuais (quantitativas) informam o intelecto, mas são as
informações intangíveis que constróem a sabedoria [Mintzberg, 1998].
Os “analistas” internos das empresas, em caso extremo, podem em cerca de uma hora, avaliar
o meio envolvente, identificar competências distintivas, gerar estratégias alternativas e
discutir qual delas deverá ser seleccionada, com base nas informações recolhidas no dia
anterior ou no mesmo dia, através de um exercício formal e analítico que focaliza a atenção
sobre a selecção das informações factuais (quantitativas) consideradas mais relevantes e
ordenadas segundo o seu grau de importância. Este conceito aproxima-se do estudo de casos
numa sala de aula [Christensen et al, 1982]. Este processo está de acordo as escolas de Design
[Andrews et al, 1982] (o líder), Carnegie [Ansoff et al, 1965] (os planificadores) e a do
posicionamento (os analistas) [Porter et al, 1980].
Os consultores (analistas externos) a que algumas empresas recorrem, chegam a uma empresa
sem conhecimento nenhum do negócio, efectuam uma análise SWOT de várias maneiras, o
que lhes permite em poucos dias de trabalho (discussão), formular a estratégia, ao longo de
um período de dois ou três meses (análise e concepção), isto é, dois ou três dias são
suficientes para a revisão e a actualização anual da estratégia [Tregoe e Zimmerman, 1980].
______________________________________________________________________
Pag. 169
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existe um conjunto de variáveis sobre as quais os gestores das empresas têm especial atenção
no processo de formulação da estratégia, tais como a posição no mercado, a qualidade dos
produtos e serviços, a intensidade do investimento, o retorno sobre o investimento e o lucro.
Este conjunto de variáveis estratégicas está de acordo com o modelo PIMS [1972], in:
[Schoeffer et al, 1974, 1980, Buzzell et al, 1975]. “Todas as situações das empresas são
basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis de mercado, de modo a que um
estratego treinado possa operar de forma útil, em qualquer negócio” [Schoeffer, 1980, pp. 2-
5].
Na estratégia militar esta abordagem também é muito vulgar, “precisamos de determinar qual
será a nossa política externa, formular uma estratégia militar para implementar essa política e
então formar as forças militares para conduzir com sucesso a estratégia”, [Robert McNamara,
in: Smalter e Ruggles, 1966, p. 70].
______________________________________________________________________
Pag. 170
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Os gestores são os arquitectos da estratégia, mas na prática eles não concebem a estratégia,
mas sim aprovam-na. A concepção das estratégias alternativas é da responsabilidade da
equipa de planeamento ou dos “analistas” (internos e ou consultores). A estratégia resulta de
um processo controlado e consciente (deliberado), formal, decomposto em etapas distintas e
apoiado numa lista exaustiva de variáveis (informações) quantitativas e de técnicas de
previsão. Este conceito está de acordo com a escola Carnegie [Ansoff et al, 1965].
______________________________________________________________________
Pag. 171
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 172
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existe uma relação muito forte entre o conceito de estratégia e cultura organizacional das
organizações. Essa cultura age como um filtro perceptivo, o qual estabelece as premissas da
tomada de decisão. A cultura dá vida à ala interpretativa do mundo colectivo que é uma
organização. Em consequência disso as organizações desenvolvem uma “lógica dominante”
que actua como filtro das informações, levando a um foco sobre determinadas informações
(as de natureza económica e as tecnológicas) para a criação da estratégia, em detrimento de
outras informações [Prahalad e Betis, 1986].
______________________________________________________________________
Pag. 173
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 174
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
em que a estratégia é deliberada, tal como descrito pelas escolas de Design, Carnegie e de
Posicionamento.
A análise das ameaças e das oportunidades remete as empresas para o que deve ser feito,
enquanto os pontos fortes e fracos remetem-nas para o desempenho passado. A avaliação das
estratégias alternativas obedece a critérios, tais como: a consistência, a consonância, as
vantagens e a viabilidade da alternativa [Richard Rumelt, 1997].
Pag. 175
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Será que a mudança estratégica não será um passo no desconhecido e não envolverá
uma certa dose de risco?
Contudo, na construção de cenários o mais difícil é a abertura da mente dos gestores do que a
construção de qualquer cenário, uma vez que a construção de cenários baseia-se na suposição
de que se não pode prever o futuro especulando, para se chegar ao futuro correcto,
eventualmente com sorte. Por isso [Porter, 1985, p.481] impôs limites aos cenários que eram
possíveis em qualquer situação, a liderança pelo custo, a diferenciação e o nicho.
O modelo PIMS25 permite aos “analistas” a criação de vários cenários alternativos, baseado
em quatro tipo de informações consideradas relevantes: a rendibilidade e a margem bruta de
autofinanciamento, a análise de sensibilidades, as estratégias óptimas e os factores
explicativos dessas alternativas [Schoeffler et al, 1974].
25
PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy, é um projecto desenvolvido pela General Electric com a
colaboração da Harvard Business School desde 1970.
______________________________________________________________________
Pag. 176
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cenários realizáveis - tudo o que é possível fazer face aos condicionalismos e os cenários
desejáveis - tudo o que é possível, mas em que nem tudo é realizável [Bluet e Zemor, 1970].
A essência da criação das estratégias alternativas pelos “analistas” das empresas está no
desenvolvimento das capacidades organizacionais para adquirir, criar e explorar o
conhecimento criado pelos colaboradores, pelo que o papel dos gestores é o de apoiar e de
estimular a aprendizagem individual. As estratégias alternativas são criadas individualmente
ou através de diálogos, debates, troca de experiência e observações [Nonaka e Takcuchi,
1995].
A capacidade de gerar estratégias alternativas pelos “analistas” das empresas está também
ligada às características das organizações mais do que aos processos por eles usados. As
vantagens competitivas derivam das capacidades enraizadas que estão por trás dos produtos.
São essas competências “ocultas” que permitem criar grandes produtos [Prahalad e Hamel,
1990].
A criação das estratégias alternativas das empresas também está dependente do processo de
aculturação ou de socialização. As alternativas estratégicas assumem a forma de uma
______________________________________________________________________
Pag. 177
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
perspectiva enraizada nas intenções colectivas e reflectidas nos padrões usados como
vantagens competitivas. A cultura age como um filtro na criação das alternativas,
desenvolvendo uma lógica dominante em detrimento de outras [Prahalad e Betis, 1986].
As estratégias alternativas das empresas também são criadas em função da sobrevivência dos
mesmos, uma vez que alguns “analistas” usam o modelo variação-selecção-retenção, pelo que
as empresas com melhores recursos têm mais probabilidade de sucesso [Hannan e Freeman,
1977, 1984].
______________________________________________________________________
Pag. 178
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Alguns gestores, para além dos “analistas”, tendem a envolver também os gestores
intermédios (quadros), no processo de formulação, aproximando-se assim do modelo das
escolas dos Recursos e da Aprendizagem (modelos de intenção estratégica) que assumem que
o processo de formulação da estratégia é um momento de transformação e de renovação
(ruptura com o passado) e visam essencialmente a transformação permanente da concorrência
e da organização.
______________________________________________________________________
Pag. 179
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As informações mais relevantes utilizadas actualmente pelos “analistas” das empresas são
sobretudo as económicas e as financeiras. As informações são históricas, mas permitem-lhes
comparar o nível de desempenho (ex: taxa de crescimento, resultados, quota de mercado) e
servem assim de base à definição do posicionamento futuro (produtos / mercados), através da
oferta e não da procura.
A previsão formal dos cenários alternativos dos bancos está sujeita às limitações do filtro da
previsão dos “analistas”, isto é, da metodologia, das técnicas e das tecnologias adoptadas. Se
os “analistas” têm uma atitude e um comportamento conservador confiam na experiência e
provavelmente não realizam qualquer previsão formal. Se a atitude é reactiva extrapolam o
futuro com base nas informações sobre o passado, mesmo que recente. Se a atitude é
caracterizada pela antecipação então incorporam a extrapolação do desempenho passado para
prever o futuro.
______________________________________________________________________
Pag. 180
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existem outras limitações para além das previsões e que retardam a consciência dos gestores
bancários no que se refere às mudanças principais que ocorrem nos ciclos (económicos,
tecnológicos, etc.), tais como a limitação das informações não quantificáveis, os “sinais” das
mudanças que se desenvolvem rapidamente no meio envolvente. Os “analistas” e os gestores
estão habituados a analisar apenas os resultados do desempenho passado e têm algumas
dificuldades em compreender e interpretar as novas informações (ex: sinais fracos e fortes do
meio envolvente) e por conseguinte os respectivos desafios. Assim, em consequência de uma
mudança na turbulência e na complexidade do meio envolvente, as expectativas dos gestores
mudam repentinamente e a percepção das expectativas sofre uma desfazagem [Ansoff, 1980].
No processo de formulação da estratégia, alguns gestores dão pouca ênfase aos processos
sociais e cognitivos, visto que eles utilizam todo o tipo de insumos informacionais, muitos dos
quais não são quantificáveis e acessíveis somente aos estrategos que têm os pés no chão, uma
vez que não seguem programações pre-determinadas, nem caminhos prefixados. O processo
requer insigth, criatividade e síntese, exactamente aquilo que a formalização do planeamento
desencoraja.
Alguns dos gestores não estão satisfeitos com a qualidade da informação para apoio na
tomada de decisão estratégica, o que reflecte as contradições no processo de formulação das
estratégias alternativas, em que a informação sobre os aspectos económicos e financeiros é
quantificada e pode ser comparada e servir de base a simulações sobre os cenários futuros, ao
passo que a informação social e cognitiva (qualitativa) é de difícil quantificação, como tal não
pode ser comparada nem objecto de simulação, e por isso os gestores estão satisfeitos com a
quantidade e insatisfeitos com a qualidade.
______________________________________________________________________
Pag. 181
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 182
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
11 – Conceito
Como atrás dissemos a principal razão para a construção da teoria da informação estratégica é
simplesmente de que não existe teoria nenhuma. A área da gestão estratégica tem necessidade
de uma teoria fundamentada que explique o uso da informação estratégica, visto que enquanto
potencial estratégico tem sido desconhecido há longo tempo [Clemons, 1987, Porter et al,
1985].
✓ Enriquecer a teoria dos Recursos Base das organizações em como a informação pode
ser rendibilizada e em que circunstâncias pode ser sustentada;
______________________________________________________________________
Pag. 183
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A crença dos gestores está cada vez mais formalizada na ajuda das ciências cognitivas, assim
como na lógica epistémica (crenças hierarquizadas) e na psicologia cognitiva (revisão das
crenças). As trocas de informação entre os gestores são igualmente estudadas conjuntamente
com as ciências cognitivas, quanto à coordenação que permitem (cognição distribuída) e
quanto à dinâmica que elas induzem (processo de aprendizagem).
A hierarquia colectiva dos saberes crescentes que culmina na noção de conhecimento fornece
uma justificação cognitiva do equilíbrio, sustentada pelo simples raciocínio dos gestores. A
revisão individual dos crentes cujas regras se adaptam aos contextos variados de revisão
autoriza um tratamento estratégico da informação, cuja difusão é controlada pelos gestores. A
revisão colectiva dos crentes que incita a uma forma de consenso estuda os tipos de equilíbrio
resultantes da convergência do processo de aprendizagem.
______________________________________________________________________
Pag. 184
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A racionalidade dos gestores apoia-se nas características dos seguintes três aspectos:
✓ As suas oportunidades;
✓ As suas preferências;
✓ As suas crenças.
A racionalidade cognitiva traduz a maneira como se ajustam as crenças dos gestores com
base nas informações que adquirem durante o desenrolar do tempo. A “racionalidade
instrumental” traduz a maneira pela qual determinam a acção, confrontando as oportunidades
e as preferências, em proveito das suas crenças instantâneas.
______________________________________________________________________
Pag. 185
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ A “incerteza prospectiva” - apoia-se nas acções futuras dos gestores; na sua essência
“jogando” muitas vezes o início do “jogo” (informação estratégica); ela é tratada
tendo em consideração o processo mental pela qual o gestor vai “simular” o processo
de deliberação dos concorrentes.
Assim os gestores utilizam a sua informação factual retrospectiva para reduzir a incerteza
estrutural, em particular, descobrindo progressivamente o tipo de informação dos outros,
através das acções que eles executam. Os gestores apoiam-se na informação estrutural para
reduzirem a incerteza prospectiva, antecipando a acção dos concorrentes a partir do tipo de
pressupostos dos outros gestores, mas também da sua própria acção.
Assim, a acção dos gestores depende das suas preferências. Cada gestor está empenhado num
sistema de antecipação cruzado das suas acções (eu antecipo o que tu antecipas que eu
______________________________________________________________________
Pag. 186
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
antecipo ...). Este sistema de antecipações cruzadas vai ele mesmo deter-se num sistema de
saberes cruzados sobre os respectivos tipos (eu sei que tu sabes que eu sei ....).
Pag. 187
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
produto e de mercado. No que diz respeito aos factores de mercado, por exemplo acerca da
informação incompleta dos fornecedores que oferecem recursos particulares, cuja procura
pelos competidores é, qual o preço que estão dispostos a praticar e que diferenças de
qualidade existem entre os recursos de diferentes fornecedores.
No que respeita aos produtos por exemplo, a informação incompleta acerca do que os clientes
devem estar interessados para comprar os produtos, que competidores estão a competir, qual é
a procura de um determinado produto, que preço estão os clientes dispostos a pagar e como se
diferenciam dos produtos dos competidores. Não só as empresas, mas também todos ou parte
dos mercados, incluindo os competidores, clientes e fornecedores enfrentam as imperfeições
da informação incompleta.
Contudo, segundo Nayyar [1990], raramente as assimetrias da informação têm sido olhadas
como uma oportunidade estratégica pelas empresas. Isto pressupõe que as assimetrias da
informação proporcionam oportunidades debaixo de duas condições:
26
Exemplos de assimetria da informação são conhecidas no campo dos seguros: o risco moral, selecção adversa
[Arrow, 1984] e o mercado de carros usados [Akerlof, 1970].
______________________________________________________________________
Pag. 188
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A informação estratégica foca a atenção no caminho das empresas que fazem negócio com a
informação incompleta e ou com a informação assimétrica. As empresas que identifiquem os
momentos da informação incompleta nos factores de mercado e ou de produto, decidem qual
é a sua informação estratégica e qual é desejável que:
Tendo tomado a decisão de alterar uma particular assimetria da informação em relação aos
competidores, fornecedores ou clientes, os gestores têm que compreender que estes actores
económicos são também caracterizados por terem comportamentos racionais e oportunísticos.
Por isso as organizações devem utilizar os seus recursos e as suas capacidades para identificar
as imperfeições da informação, criando igualdade de informação e devem aproveitar a sua
______________________________________________________________________
Pag. 189
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Decisão sobre
Informação Manter Alterar Manter Alterar
Estratégica
Fonte: Adaptado de Truijens, Onno, [2002], Towards a Resource-based Theory of Information Strategy, PrimaVera Working Paper 2002-08
Pag. 190
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para entender como a rendibilidade económica pode ser identificada e apropriada pela
informação estratégica, é através do conhecimento da origem das imperfeições da informação.
Os custos das transacções económicas (CTE) descrevem estas origens e três tipos de
imperfeições da informação resultam delas [Williamson 1975].
“As capacidades cognitivas humanas são por via de regra insuficientes para entender tarefas
especialmente complexas, para reconhecer a necessidade de informação relevante e para
processar completamente toda a informação relevante” [Wigand, Picot et al. 1997, p.75]. A
racionalidade explica o limitado comportamento da informação racional [Simon 1955]. “Em
vez de uma pesquisa completa da informação relevante, o decisor só tenta obter uma
satisfação subjectiva, a um nível incompleto da informação” [Wigand, Picot et al. 1997, p.75].
Este tipo de comportamento é conhecido como “satisfatório”: procurando uma solução que
reúna o nível de aspirações do decisor e por conseguinte o aceitável.
______________________________________________________________________
Pag. 191
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 192
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 193
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Pag. 194
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
fornecedores nos factores de mercado e para a organização e para os clientes nos produtos /
mercado. A escolha por qualquer delas manter ou alterar a existência e a identificação das
imperfeições da informação, depende do volume da rendibilidade da informação que pode ser
realizado por qualquer delas.
A teoria dos custos de transacção não permite que existam problemas de informação. Então é
a teoria que ultima os objectivos para diligenciar que o caminho mais eficiente para coordenar
as transacções financeiras, os problemas da informação serão resolvidos, porque causam um
incremento dos custos numa transacção, isto é, uma menor eficiência [Williamson, 1999] .
______________________________________________________________________
Pag. 195
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Por outro lado, se a teoria dos custos de transacção permite a existência de problemas de
informação como a base para a estratégia, terá de trabalhar o conceito de estratégia. Isto
revela uma crítica, que segundo Williamson, [1999] a teoria dos custos de transacção tem
necessidade de entender o conceito de estratégia. O conceito de informação estratégica pode
preencher esta lacuna e consequentemente preencher a lacuna entre a teoria dos custos de
transacção e o pensamento da gestão estratégica.
Tendo em consideração a critica acima levantada, a teoria dos recursos base das organizações
permite que existam problemas de informação e contribui para o conceito de estratégia. A
teoria dos recursos base é uma tentativa para explicar e predizer que algumas empresas são
capaz de estabelecer posições de vantagens competitivas sustentáveis e por isso obtêm retorno
superior.
A visão dos recursos base percebe as empresas como um único conjunto de recursos
idiossincráticos e de capacidades onde a primeira tarefa da gestão é maximizar o valor através
do desenvolvimento óptimo dos recursos existentes e das capacidades [Grant, 1996, p.110].
Desenvolvendo os recursos existentes e as capacidades está-se a acreditar ser a
fundamentação da estratégia a médio e a longo prazo, porque os recursos internos e as
capacidades proporcionam a direcção básica para a estratégia da empresa e são a primeira
fonte de vantagem competitiva [Grant, 1991, p.5].
Com respeito aos problemas de informação, isso implica não resolver os problemas de
informação pela definição de baixos custos de transacção. Em vez disso, o caminho do
comportamento com os problemas de informação podem ser olhados como a fonte das
vantagens competitivas e assim o tema da formulação da estratégia. Os problemas da
______________________________________________________________________
Pag. 196
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O processo de produção gera não somente os produtos que as empresas colocam no mercado,
mas também as informações que os diferentes gestores podem utilizar para aumentar a sua
produtividade [Prescott et Vissher, 1980].
✓ A informação tem valor porque permite diminuir os custos [Prescott et Vissher, 1980];
Enquanto a teoria dos contratos procura identificar as técnicas pelas quais pode incitar os
gestores a melhor revelar a informação que possuem, existem circunstâncias onde é preferível
que a informação não circule bem entre os gestores. Pode-se com efeito mostrar que ter
menos informação pode facilitar a tomada de decisão [Williamson, 1981].
______________________________________________________________________
Pag. 197
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As organizações ao formularem a estratégia de fora para dentro têm tendência para serem
mais agressivas, e irrequietas. A formulação de dentro para fora baseia-se nos modelos de
movimento estratégico (sociológicos) e por isso as organizações são menos dinâmicas, isto é,
têm tendência para serem mais passivas e inclinadas a reagir aos acontecimentos [Mintzberg,
1998]. Estes modelos representam os dois extremos entre os quais se encontra uma gama de
comportamentos. Tendo por base o conceito de abertura organizacional da teoria de sistemas,
esta é determinada pela [Ansoff, 1978]:
✓ Os gestores cuja atenção está voltada para o presente estão dispostos a desligarem-se
do passado, desde que não seja muito diferente do presente, isto é, procuram apoiar-se
em informações pertinentes sobre o meio envolvente;
✓ Os gestores que vão para além da extrapolação do passado, a fim de perceber novos
mundos e descontinuidades, procuram oportunidades que são novéis e inusitadas, isto
é, partem do princípio de que o futuro não é uma extrapolação do passado;
______________________________________________________________________
Pag. 198
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 199
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Informação estratégica é assim a informação relevante que permite às organizações ter uma
melhor performance através da exploração activa das imperfeições da informação dos
factores de mercado e de produto [Truijens, 2001].
______________________________________________________________________
Pag. 200
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Necessidades de Pesquisa de
Informação Informação
Uso da
Informação
Características dos
Gestores
Fonte: Adaptado de: CHOO, C. W. [2002], Environment Scanning as Information Seeking and Organizational Knowing PrimaVera Working
Paper 2002-01, University van Amsterdam.
______________________________________________________________________
Pag. 201
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O que pode ser apurado de uma pesquisa que tenha sido completada através da observação do
meio envolvente, como um modelo de aprendizagem da estratégia organizacional? Um
sumário pode incluir as seguintes observações [Choo, 2002]:
______________________________________________________________________
Pag. 202
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 203
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Necessidades de Pesquisa de
Informação Informação
Uso da Informação
Uso da informação para a
definição da estratégia e para
a aprendizagem organizacional
Fonte: Adaptado de: CHOO, C. W. [2002], Environment Scanning as Information Seeking and Organizational Knowing PrimaVera Working
Paper 2002-01, University van Amsterdam.
______________________________________________________________________
Pag. 204
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Observação e Performance
Os benefícios da observação não são apenas económicos ou financeiros, uma vez que são um
elemento fundamental na definição e na implementação da estratégia organizacional.
Habilitam as organizações a agir ou a reagir aos factores de mudança. Além disso, a
observação contribui para incrementar a comunicação entre os gestores de linha e os de staff,
permite o envolvimento de todos na definição e na implementação da estratégia [Murphy,
1987, Ptaszynski, 1989, In: Choo, 2002].
______________________________________________________________________
Pag. 205
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
que vigiem de forma diferente. Aguilar [1967] identificou quatro formas de vigilância
baseado no seu campo de pesquisa. Daft e Weick [1984] e Weick e Daft [1983] construíram a
partir do trabalho realizado por Aguilar um modelo geral de vigilância da informação baseado
em duas dimensões:
Cada mudança no meio envolvente passa por uma evolução natural que aumenta
progressivamente o conhecimento. No estágio inicial, é possível identificar sinais fracos do
estado geral das mudanças e as consequências destes sinais estão ainda sujeitas à incerteza,
visto que os sinais se baseiam na conjectura e não no desempenho.
Um outro factor que caracteriza os novos fenómenos relacionados com a evolução do meio
envolvente são os sucessivos estados do conhecimento cuja velocidade de evolução difere,
______________________________________________________________________
Pag. 206
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
tornando-se uma das medidas úteis da velocidade, o tempo que decorre até ao pleno impacto
na organização, em cada estado sucessivo do conhecimento.
As mudanças são cada vez mais oriundas em fontes de informação que se encontram fora das
fronteiras históricas da indústria e torna-se cada vez mais difícil reconhecê-las e as suas
implicações. A previsibilidade da mudança do meio envolvente tem vindo a decrescer
progressivamente. A importância da previsibilidade depende da magnitude do impacto e do
tempo necessário para que a organização afectada responda à mudança. Se o impacto for
pequeno e a resposta rápida, a previsibilidade não tem importância
No entanto, a detecção de um sinal de mudança com bastante antecipação, que permita tempo
de preparação para a tomada de decisão estratégica, pode ser importante, quando a mudança
for sequencial. Se a mudança for completamente nova exige um tempo adicional para reunir
os recursos apropriados à mudança. Em qualquer dos casos o tempo de resposta é sempre
função do conhecimento que a organizações têm para dar início à sua resposta.
______________________________________________________________________
Pag. 207
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Um dos pontos chave para o processo de formulação eficaz da estratégia é, por um lado, a
utilização de um processo de filtragem da informação estratégica sobre o meio envolvente e
por outro, o estabelecimento de uma visão prospectiva do conjunto de desafios com os quais a
organização vai ser confrontada no futuro, a fim de permitir à organização antecipar as
oportunidades de desenvolvimento e de transformar as ameaças em novas oportunidades
[Prahalad e Hamel, 1994].
As fontes de informação são duas: o meio envolvente caracterizado pelo nível de turbulência
e de complexidade e as próprias organizações. As empresas que não registam a informação
sobre o seu desempenho (passado), nem estão atentas à evolução do meio envolvente,
colocam-se tipicamente num ponto de satisfação, cujo limiar é uma crise. Elas limitam-se a
______________________________________________________________________
Pag. 208
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As empresas que registam a informação histórica, mas que não estão atentas à evolução do
meio envolvente, possuem um senso da história, graças aos registos da informação histórica
sobre o desempenho passado ou à memória compartilhada pelos gestores. Há um terceiro
conjunto de empresas que têm consciência tanto da história como do meio envolvente futuro e
que registam a informação sobre os vários eventos e transacções do passado. A informação
pode ser obtida através de um contacto informal com o meio envolvente, até aos sistemas
sofisticados que procuram identificar os sinais significativos, além das percepções imediatas
dos gestores.
Normalmente, apenas uma parte das informações disponíveis é recolhida, analisada e tratada
pelas empresas, visto que são filtradas através dos filtros de análise minuciosa (investigação).
As organizações que não possuem nenhum sistema formal de informação para apoio na
tomada de decisão estratégica, os filtros são as limitações pessoais da destreza dos “analistas”
e ou dos gestores, no sentido de observar, analisar e interpretar as informações. No caso de
existirem sistemas formais, as características do filtro são determinadas pela tecnologia de
suporte do sistema.
Se a capacidade de observação dos gestores ou dos “analistas” for mais limitada ou mais
estreita do que o alvo da turbulência e da complexidade do meio envolvente, o filtro de
investigação excluirá oportunidades importantes. Como resultado a visão da realidade externa
será incompleta e imprecisa. Se a organização não possui um processo de vigilância da
informação estratégica, esta irá directamente para o decisor, que fará a sua interpretação e a
sua análise minuciosa.
O decisor utilizará a informação para formar as suas próprias expectativas pessoais a respeito
do possível futuro da empresa. Ao proceder desta maneira, ele julga a validade e a
confiabilidade das informações pesquisadas e, assim, submete-as ao filtro da percepção. Os
limites deste filtro são estabelecidos pela cultura estratégica pessoal, pela personalidade e
______________________________________________________________________
Pag. 209
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
pelas experiências anteriores dos gestores. O filtro cultural determina a riqueza das
informações utilizadas pelos gestores na tomada de decisão estratégica.
A percepção das mudanças do meio envolvente utiliza quer a informação histórica quer a
conversão dos sinais detectados em informação e conhecimento da potencial procura futura.
Esta proporciona uma base mais confiável para o previsível desempenho do que uma
extrapolação directa do passado [Prahalad e Hamel, 1994]. Se o processo de filtragem da
informação estratégica não for suficientemente adequado para abordar a plena extensão das
mudanças não conseguirá perceber toda a riqueza (potencial) [Ansoff, 1978, pp. 140-144].
Isto está ilustrado na figura número 9.
______________________________________________________________________
Pag. 210
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Estratégica
Rumores Ameaças
Oportunidades Planos
Informação Percepção Informação de Acção
Estratégica
Competências Sucesso
Capacidades Técnicas de Histórico
Análise e Responsabilidades
Empresa de previsão Sociais
Experiência
______________________________________________________________________
211 211
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Existem duas dimensões do meio envolvente que poderão determinar a percepção da incerteza
[Duncan, 1972]:
______________________________________________________________________
Pag. 212
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 213
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
[Wilensky, 1967, Daft e Weick, 1984], o que está de acordo com a teoria da dependência dos
recursos [Pfeffer e Salancik, 1978].
Na teoria da dependência dos recursos o meio envolvente é visto como um recurso dos
recursos de que as organizações dependem. A dependência dos recursos é afectada pela
abundância dos recursos, pela concentração do poder e da autoridade e pelo grau de
relacionamento entre as organizações da industria. O grau de dependência será maior quando
os recursos são escassos e ou quando existe uma grande concentração na industria.
Uma organização pode definir a sua estratégia de fora para dentro através da adaptação ao
meio envolvente (ex: diversificação, nicho de mercado, liderança pelo preço) ou pode defini-
la de dentro para fora, de modo a influenciar esse mesmo meio envolvente (ex: novos
produtos e mercados), dependendo dos seus recursos [Ansoff, 1965, Porter, 1980, Andrews,
1965, Grant, 1999, Prahalad e Hamel, 1990, Pfeffer e Salancik, 1978, Miles e Snow, 1978].
Dependendo da crença ou não dos gestores de que o meio envolvente pode ser ou não
analisado e entendido, quatro modos de vigilância e de pesquisa da informação podem ser
identificados: (tabela número 15).
______________________________________________________________________
Pag. 214
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 215
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Activa – esta situação ocorre quando os gestores percebem que o meio envolvente
pode ser analisado e têm uma atitude determinada na recolha de informação sobre
o meio envolvente. A necessidade de informação é baseada em objectivos bem
definidos, mas que são vagos e abertos. As organizações estão preparadas para
serem surpreendidas com novas necessidades de informações relevantes. A
informação pesquisada é formal, quantitativa e tipicamente resultante de estudos
de mercado, de instituições ou de especialistas credíveis que são objectivos e
rigorosos.
______________________________________________________________________
Pag. 216
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Fonte: Adaptado de Choo, Chun Wei, [2002], Environment Scanning as Information seeking and Organizational Knowing, PrimaVera Working Paper 2002-01
______________________________________________________________________
217 217
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Conhecimento Organizacional
Para se entender como os gestores usam a informação de, e sobre o meio envolvente, no apoio
à tomada de decisão estratégica e na aprendizagem, é preciso olhar para o meio envolvente
em termos de necessidades de informação, pesquisa e uso, isto é, em termos de perspicácia,
criação de conhecimento e processo da tomada de decisão estratégica.
A perspicácia organizacional pode ser guiada pela crença dos gestores ou pelas acções.
No processo da crença guiada, as pessoas partem de um estado inicial de crença que é
suficientemente claro e plausível e é usado como nó para adquirir mais e mais
informação dentro de estruturas significativas. As pessoas podem usar as crenças
como expectativas para guiar a escolha das interpretações plausíveis ou para
argumentar acerca das suas crenças e relevância, quando estas crenças estão em
conflito com a informação corrente. No processo de acção guiada, as pessoas iniciam
as acções e crescem nas suas estruturas de conhecimento, através da modificação das
estruturas, de modo a dar significado às acções. As pessoas podem criar significado
para justificar as acções em que eles confiam ou podem criar significado para explicar
acções que tomaram previamente.
______________________________________________________________________
Pag. 218
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 219
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A estratégia preocupa-se com a sintonização por um lado do que está dento das organizações
e por outro o que está fora das mesmas. A qualidade desta sintonização é limitada pela
qualidade da informação estratégica com que é alimentada, pelo que a principal função dos
______________________________________________________________________
Pag. 220
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Há duas fontes de informação estratégica que contribuem para as expectativas. Uma fonte é
a informação interna sobre as capacidades e as competências (frequentemente denominados
pontos fortes e fracos) para fazer face aos aspectos não caracterizados pela percepção do meio
envolvente futuro, isto é, que permita:
✓ Dotar a organização de uma Arquitectura Estratégica – sonhar com o que pode fazer
com os conhecimentos e com os recursos conhecidos;
✓ Conceber a estratégia como uma ultrapassagem, mais do que uma adaptação das
ambições ao meio envolvente;
A segunda fonte é o meio envolvente que proporciona as informações (sinais fracos e fortes)
sobre as mudanças e a complexidade. Quando as mudanças são significativas é “importante
estar-se informado a respeito do inimigo e do local de batalha, o que permite obter vantagens
do primeiro que se movimenta, isto é, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e
aguarda o seu inimigo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está
______________________________________________________________________
Pag. 221
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cansado” [Sun Tzu, 1971]. Esta fonte de informação permite à organização a busca para
moldar o futuro; porém, as intenções podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância
[Clausewitz, C., 1989].
Nas pequenas organizações o processo é informal, o gestor observa, estima e julga ao mesmo
tempo e não se esclarece a sequência e a interacção entre os vários elementos. O elemento
principal é a cultura estratégica do gestor, a qual determina tanto a perspectiva temporal em
que ele percebe o meio envolvente, quanto as alternativas que ele aceita como credíveis. A
cultura age como lente ou filtro perceptivo, o qual, por sua vez, estabelece as premissas das
decisões dos gestores [Snodgrass, 1984].
Há outros factores além da cultura que contribuem para a imprecisão das expectativas
formuladas informalmente, tais como o poder limitado da observação do meio envolvente, as
limitações da organização, dos conhecimentos e a experiência dos gestores. Em meios
envolventes estáveis e reactivos a intuição e a experiência são úteis, porém tornam-se
inadequadas em ambientes caracterizados pela antecipação e pela exploração / criação.
______________________________________________________________________
Pag. 222
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A previsão formal está sujeita às mesmas limitações inerentes ao processo informal, ou seja
está limitada pelo filtro da previsão da metodologia utilizada para fazer as previsões. Na
competência estável confia-se na experiência e não se realiza qualquer “sondagem” ou
previsão formal. A competência reactiva extrapola formalmente o desempenho passado. A
competência caracterizada pela antecipação incorpora a extrapolação do desempenho formal
[Ansoff, 1978].
Estas abordagens são baseadas na suposição de que o futuro tenderá a ser uma extensão
natural do passado e são incapazes de perceber as mudanças significativas, bem como as
possíveis descontinuidades. As competências caracterizadas pela indagação e criação utilizam
técnicas que fazem a previsão de prováveis desvios do passado. No entanto captam algumas
informações sobre o futuro em potencial.
Assim a tecnologia usada para a prevenção interpõe um filtro entre os decisores e o meio
envolvente. Um filtro míope que é mais estreito do que a turbulência e a complexidade do
meio envolvente, apresentará informações imprecisas ao gestor. Um filtro sintonizado
reflectirá adequadamente o meio envolvente, desde que o nível de turbulência seja estável.
Um filtro previdente fará uma previsão das mudanças na turbulência [Ansoff, 1978].
O filtro de sintonização com o meio envolvente é utilizado por meio da perspectiva cultural
dos decisores. Se o filtro da percepção cultural for mais estreito do que o filtro da previsão, o
gestor restringirá ainda mais a percepção do meio envolvente futuro, rejeitando como
imprecisas ou irrelevantes as informações que sejam inconsistentes com a sua experiência.
______________________________________________________________________
Pag. 223
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conhecimento e a consciência das expectativas qualquer que seja a sua qualidade, restringe-
se a um pequeno número de participantes que são os mais bem informados sobre o meio
envolvente e ou sobre as capacidades e as competências distintivas das organizações.
Normalmente o grupo mais numeroso de gestores que se ocupam das operações internas,
pouco se preocupam com o que virá a acontecer com a organização, pelo que têm pouco
conhecimento do que será o seu futuro.
O facto de todas as organizações serem um todo mais ou menos coerente e cujo dinamismo
depende das pessoas que nela trabalham, isto é, tomam decisões para resolver problemas,
mostra com clareza a relação que existe entre os conceitos de decisão e de sistema. Isto
significa que a ciência das organizações se baseia em dois fundamentos teóricos: a teoria das
decisões e a teoria de sistemas. Contudo, a maior parte da teorização no campo da gestão
estratégica desenvolveu-se a partir da noção do acto de decisão ou a partir de sistema aberto.
______________________________________________________________________
Pag. 224
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A estrutura de mercado ou por outras palavras, do meio envolvente global (afecta todas ou
quase todas as organizações de qualquer indústria) e imediato (afecta apenas a indústria ou o
sector onde a organização está inserida) é demasiado importante para a sobrevivência e para a
autonomia das organizações, ou seja, para que não percam a liberdade relativa e a
flexibilidade para reagir adequadamente às necessidades da sociedade.
A separação clara entre organização e meio envolvente, que se ajusta a este meio ou mantém
um posicionamento superior, através das suas capacidades e competências, dá-nos pistas
sobre o papel e o lugar que as organizações deverão ocupar na sociedade e sobre a maneira
como elas deverão ser geridas, no sentido de desempenharem adequadamente a sua função.
Contudo, existe ainda outro dilema que é o exercício do poder, isto é, a geração de mudanças
e a aceitação da influência, ou seja, a absorção da mudança. Trata-se de uma abordagem da
tomada de decisão estratégica tipo dentro-fora ou fora-dentro.
Existem alguns modelos de análise estratégica que partem da análise do meio envolvente para
a adaptação da organização a esse mesmo meio, isto é, de fora para dentro, ou seja, a
alternativa estratégica escolhida adapta-se à mudança e às tendências do meio envolvente [ex:
Andrews, 1965, Ansoff, 1965, Porter, 1980]. Estes modelos pressupõem que a “estrutura
organizacional segue a estratégia”, o que quer dizer que a estrutura interna de uma
organização é ditada principalmente pela estratégia e que as prioridades são reorientadas no
sentido de que a formulação da estratégia é a tarefa mais importante da gestão, o que permite
à organização:
______________________________________________________________________
Pag. 225
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Partir da situação do meio envolvente como ela é, para decisões que de facto, são
baseadas na análise e na interpretação subjectiva dessa situação;
Outros modelos partem da análise das capacidades e das competências dos recursos internos
para a definição da alternativa estratégica mais adequada aos recursos existentes, isto é,
partem do interior para o exterior, de modo a influenciar a estrutura da indústria, ou seja,
procuram construir o próprio futuro [ex: Barney, 1987, Robert Grant, 1987, Gary Hamel e
Prahalad, 1995, Mintzberg, 1976].
Neste contexto, os gestores debatem-se actualmente com problemas muito sérios relativos à
informação, visto que esta se encontra dispersa pela organização e exige grande esforço para a
localizar e integrar. As informações importantes, às vezes, são retidas com exclusividade por
outros gestores e geralmente chegam tarde e outras vezes não são confiáveis.
______________________________________________________________________
Pag. 226
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O poder de tomar decisões não confere a ninguém, nem a informação nem a capacidade
cognitiva necessárias à tomada de decisão. O processo da tomada de decisão é constituído por
uma série de passos: a recolha selectiva da informação para passar ao decisor, o tratamento da
informação para aconselhar o decisor, o exercício da escolha (alternativas estratégicas), isto é,
determinação do que se deve fazer (tomar a decisão estratégica), a autorização para se fazer o
que se escolheu e finalmente a execução do que foi decidido e autorizado (implementação da
estratégia), [Paterson, 1969, Pettigrew, 1972, Cyert e March, 1963].
São múltiplos os factores, tanto internos como externos às organizações que influenciam de
maneira importante a tomada de decisão. Esta situação obriga os gestores de topo a uma
constante análise desses factores, de modo a alcançarem os objectivos pretendidos. Para
conseguir o equilíbrio desejado, uma das acções que os gestores praticam com a assiduidade
adequada, é a tomada de decisão estratégica.
______________________________________________________________________
Pag. 227
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 228
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Fonte: adaptado de Zikmund, William G. [2000], Business Research Methods, sixth Edition, Fryden Press
Certeza completa significa que o decisor tem toda a informação de que necessita para apoio
na tomada de decisão estratégica. Contudo, perfeita certeza acerca do futuro é muito difícil. A
incerteza significa que a informação que os gestores possuem sobre o futuro é incompleta,
pelo que se agarram à natureza dos objectivos que procuram atingir [Zikmund, 2000].
______________________________________________________________________
Pag. 229
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Carentes da perspectiva holística, substancial para a gestão correcta das questões que ocupam
os gestores, o arquitecto das transformações [Taylor, 1974, in: Manuel Selva Dominguez,
1993] incide no aspecto concernente da necessidade de informação. Não obstante a procura da
transformação que propunha para convertê-las em manipuláveis, priva-o da necessária
perspectiva sistémica e pode induzi-lo a cometer o erro de um diagnóstico incorrecto.
No modelo de [Ulrich, 1977, 1980, 1984, in, Manuel Selva Dominguez, 1993] sobressaem
aspectos importantes como a presença do sistema de valores e a sua relação com a expressão
da vontade do decisor, assim como a forma de produzir e apresentar a informação. Tais
modelos não apontam nem uma metodologia imprescindível e nem qual é a informação para o
tratamento de fenómenos mal estruturados.
______________________________________________________________________
Pag. 230
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Formular o problema;
✓ Construir um modelo;
✓ Avaliar a solução;
✓ Implementar a solução.
______________________________________________________________________
Pag. 231
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
mudanças relacionadas que se haviam estabelecido como correctas. A solução que emana da
análise não se sabe se traduz a realidade e desconhece-se se realmente é ou não correcta
(estratégia) [Simon y Newell, 1958, J. A. Nelson, 1973].
Embora seja reconhecido desde há longo tempo, que muitas tomadas de decisão estratégicas
são feitas com informação incompleta, a tendência é para dar mais peso à informação de
natureza interna e sobre os concorrentes, do que à informação sobre o meio envolvente, o que
pode muitas vezes liderar as preferências dos gestores na tomada de decisão estratégica
[Slovic e MacPhillamy 1974].
A tomada de decisão dos gestores considera apenas as variáveis que são menos susceptíveis
de influência, por falta de informação. A decisão com falta de informação pode ter impacto
imediato e ou a médio e longo prazo. Na tomada de decisão, os gestores e ou os clientes
raramente têm toda a informação [Dick, Chakravarti, and Biehal 1990; Johnson and Levin
1985; Ross and Creyer 1992; Simmons and Lynch 1991].
Contudo, quando a informação completa está disponível para todas as alternativas, é possível
fazer comparações entre as variáveis e é muito mais fácil tomar a decisão. O problema mais
comum é que os gestores não têm a informação completa de todas as variáveis. Embora a
importância deste problema tenha sido reconhecido há muito tempo, nós sabemos ainda muito
______________________________________________________________________
Pag. 232
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
27
CHANDLER, A. D. Jr., Strategy and Structure, [1962], The M.I.T. Press, Cambridge, Mass.
28
SLOAN, A. P., Jr., [1964], My Years with General Motors, Doubleday & Company Inc., Garden City, New
York
29
CYERT, J. J. et March, J. G., [1970], Processus de Décision dans L’entreprise, Dunod
______________________________________________________________________
Pag. 233
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Incerteza ou quantidade de informação acerca dos métodos e dos processos pelo qual
os objectivos são definidos (técnicas ou incerteza procedimental).
No modo processual, quando os objectivos estratégicos estão claros, mas os métodos para os
atingir não o estão, os decisores dividem o processo em três fases: a identificação que
reconhece as necessidades de informação para a tomada de decisão e desenvolvem um
entendimento das questões da decisão. A fase de desenvolvimento activa a pesquisa da
informação e desenvolve uma ou mais alternativas estratégicas. A fase da selecção avalia as
alternativas e escolhe a alternativa mais adequada para ser implementada. Este processo é
altamente dinâmico com muitos factores internos e externos interrompendo e alterando o
tempo e a direcção do processo de decisão [Mintzberg, Raisinghani e Thêorét, 1976].
No modo político os objectivos são contestados pelos interesses individuais ou de grupo, mas
a sequência procedimental sai de entre os grupos: cada grupo acredita que a sua alternativa
preferida é a melhor para a organização. A tomada de decisão e as acções são então o
resultado do poder negocial entre os grupos, na perseguição dos seus interesses e na
manipulação da avaliação dos instrumentos de influência [Allison e Zelikow, 1999].
______________________________________________________________________
Pag. 234
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Conhecimento Organizacional
______________________________________________________________________
Pag. 235
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Enquanto cada organização ajusta o seu comportamento para perceber as mudanças no meio
envolvente, as suas respostas são separadas e desviadas pelas acções correntes de outros
“actores” que participam no mesmo mercado. Assim cada organização reage às acções das
outras organizações que estão também a reagir. Uma contínua corrida de novos eventos que
necessitam da repetição dos ciclos de perspicácia e de tomada de decisão. Neste sentido a
organização aprende e adapta-se em tempo oportuno (ver figura número 11).
______________________________________________________________________
Pag. 236
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Acções
Crenças
Perspicácia
Comportamento
Adaptativo
Novas Capacidades
e Inovação
______________________________________________________________________
Pag. 237
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Isto pode requerer muitos “episódios” de comunicação frente a frente, envolvendo diálogo,
negociação e persuasão. Muitas vezes, a questão ou as questões não são conhecidas
antecipadamente e a organização tem que identificar ou clarificar os “gaps” do entendimento.
Em muitas situações, as questões são definidas pelo meio envolvente, tais como a política
governamental, o grupo de consumidores ou os stakeholders, produzindo novos mercados.
______________________________________________________________________
Pag. 238
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 239
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O conhecimento tácito é importante para inovar desde que a qualidade da inovação perseguida
dependa da intuição individual e da criatividade (conhecimento tácito existente), enquanto a
interpretação da informação do modo inovador depende do conhecimento pessoal. Novo
conhecimento tácito pode ser resultante da inovação, como a organização adquire novos
caminhos de pesquisa do meio envolvente enquanto reflecte sobre o retorno da sua inovação.
______________________________________________________________________
Pag. 240
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Neste modo, a organização afecta recursos e tempo para construir as alternativas e para
escolher uma alternativa (a óptima) baseada no diagnóstico da situação. O modo de
aprendizagem na pesquisa é para a organização investir recursos na recolha de informação
acerca da análise do meio envolvente e então ajustar as acções do ponto de vista dos novos
conhecimentos. A principal diferença entre o modo de pesquisa e o condicionado é que a
pesquisa requer recursos significativos para entender o meio envolvente, para criar novos
produtos e para recolher a informação. Outra diferença é que a pesquisa observa ampla e
compreensivamente o meio envolvente, de modo a determinar o verdadeiro estado dos
negócios, enquanto o condicionado se concentra na selecção de segmentos de mercado e
nichos.
______________________________________________________________________
Pag. 241
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Tendências
100 % 0 % 100 % 0%
Presente Incerteza Risco
Estados 0% 100 %
da
Informação
Pag. 243
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O trabalho preparatório fora da organização é pelo menos tão ou mais importante quanto o
outro, se quisermos que as exigências do meio envolvente sobre as decisões estratégicas
sejam melhor informadas e fundamentadas, mais simpáticas em relação ao sistema
empresarial e mais equilibradas no tocante ao impacto sobre as opções futuras da empresa.
O que deve ser feito entre os gestores e os interessados para que se adquira consciência das
dimensões verdadeiras dos problemas estratégicos que afectam as pessoas e as empresas? O
que deve ser feito para que se consiga um nível mais elevado de conhecimento e um maior
domínio dos problemas enfrentados pela sociedade e pelos gestores que tomam decisões
estratégicas? Como se podem estabelecer os níveis de confiança e de credibilidade entre a
empresa e os interessados, níveis que a empresa hoje sabe que deve estabelecer entre os
gestores e os empregados?
A resposta a estas perguntas desafia a maneira tradicional de gerir, pelo que é necessário
perceber melhor a realidade e capturar esta percepção, de modo a aumentar a compreensão
humana sobre a tremenda complexidade que é o mundo real. Uma abordagem para
compreender o mundo real é identificar, dentro do mesmo, a informação estratégica que
corresponda à óptica futura das tendências do meio envolvente.
________________________________________________________________________
Pag. 244
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Um segundo elemento da abordagem é fazer com que os gestores entendam que utilizando
melhor informação no apoio à tomada de decisão estratégica podem reduzir o risco, a
incerteza e a probabilidade de insucesso será menor. Este método é uma heurística empírica
que foi comprovado, através de um processo de verificação experimental, uma vez que a
sociedade da informação e do conhecimento está a tornar-se progressivamente turbulenta e
interligada e os seus problemas tornam-se cada vez mais complexos e dão origem a novos
modelos de abordagem da complexidade.
______________________________________________________________________
Os gestores devem estar preparados para responder aos desafios do meio envolvente cada vez
mais competitivo, mutável e instável. A resposta a esta visão mais ampla de intervenção
estratégica significa novos esforços no sentido de criar um processo de vigilância da
informação estratégica sobre o meio envolvente, de modo a identificar antecipadamente as
possibilidades futuras da organização. Assim, na sociedade da informação e do conhecimento,
o recurso informação terá que ser gerido estrategicamente, de modo a apoiar os gestores na
tomada de decisão para reduzir o risco e o insucesso.
Na figura número 13 pode ver-se uma proposta para operacionalizar o modelo de Gestão
Estratégica da Informação.
______________________________________________________________________
Estratégia
Processo de
Formulação da Formulação da Estratégia
Estratégia
Capacidades
Informação Estratégica
________________________________________________________________________
247
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
CAPÍTULO VI – NA PRÁTICA
Como métrica para avaliar a incerteza e a complexidade do meio envolvente podemos olhar
para a variável percepção. Vários estudos têm operacionalizado a percepção da incerteza do
meio envolvente através de medidas subjectivas de resposta a questões acerca da
complexidade da percepção, frequência da mudança e da importância de determinados
sectores [Daft, Sormunen e Parks, 1988, Boyd e Fulk, 1996, Choo, 2002].
O conceito desenvolvido está bem fundamentado na actual teoria económica e nas teorias
contemporâneas acerca do funcionamento do mercado. O recurso base das organizações
parece proporcionar uma aproximação base para examinar como as organizações esperam
realizar o retorno económico baseado nas imperfeições da informação dos factores de produto
e de mercado. Pela adição da perspectiva informacional o recurso base das organizações,
segundo Barney [1986] e Itami [1987], o papel da informação e as imperfeições da
informação na estratégia podem ser explicitados.
______________________________________________________________________
Pag. 249
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Conseguimos uma teoria (ou o início de uma) quando usamos uma base racional justificável
para proceder a opções das características que formarão a base do nosso estudo e
subsequentes descrições e das que se devem ignorar. Nesse sentido cremos poder alegar que o
trabalho de investigação realizado apresenta, pelo menos, os preâmbulos de uma teoria da
informação estratégica
Por outro lado “força” as organizações a analisar as imperfeições da informação que os seus
“fornecedores” e os clientes enfrentam e o que é que as organizações podem fazer para as
manter ou alterar. Neste sentido o trabalho teórico proporciona um caminho para identificar as
necessidades do recurso informação e as capacidades que são requeridos para implementar as
escolhas da informação estratégica.
O modelo apresentado no capítulo 5 é prático e pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa.
Neste capítulo vamos mostrar como pode ser aplicado por qualquer organização. Na prática
alguns gestores tendem a considerar a estratégia como um processo colectivo de
aprendizagem ao longo do tempo, através do envolvimento dos quadros na definição da
estratégia.
Os gestores gerem homens para além de outros recursos - incluindo a informação que está
sujeita ao filtro das capacidades cognitivas e ao “jogo” de influências e de alianças. A
definição da estratégia tende a assumir a forma de uma perspectiva enraizada nas intenções
colectivas e que reflecte os padrões de utilização dos recursos e das capacidades como
vantagem competitiva. Os gestores tendem a considerar a informação como uma
“substância” susceptível de ser adquirida, armazenada e possuída.
______________________________________________________________________
Pag. 250
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
nos modelos previsionais utilizados, visto que não têm em consideração as informações não
quantificáveis (os sinais das mudanças).
A estratégia quando é orientada pela oferta e não pela procura tende a ser sendo definida para
um período de x anos com revisões anuais. Os gestores exploram activamente as imperfeições
da informação através dos factores de produto e de mercado, como forma de conseguir
vantagens competitivas.
Alguns gestores estão satisfeitos com a qualidade da informação sobre a situação interna
(quantitativa), mas não estão satisfeitos com a qualidade da informação sobre o meio
envolvente, sobretudo qualitativa. O actual processo de vigilância estratégica é feito em
muitas organizações por consultores externos;
______________________________________________________________________
Pag. 251
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
As tendências apontam no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações
no que diz respeito ao meio envolvente e às informações (sinais) advindas do mesmo, bem
como aos recursos de que dispõem para, mediante um posicionamento ou uma intenção
estratégica, aproveitarem as oportunidades identificadas e manterem as vantagens
competitivas duradouras, através da criação de valor para os clientes e para os restantes
stakeholders, por meio dos seus produtos e ou serviços.
O processo de gestão estratégica da informação tem como objectivo permitir que os decisores
estratégicos se antecipem às tendências do meio envolvente e dos concorrentes, detectem e
avaliem mais cedo as ameaças e as oportunidades que se apresentam às organizações, de
______________________________________________________________________
Pag. 252
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Ser sistemático e ético – não deve pautar-se em acções antiéticas e nem ser apenas
um processo de resposta a questões pontuais;
______________________________________________________________________
Pag. 253
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Para que a gestão estratégica da informação tenha sucesso é necessário dar alguns passos
antes de o processo se iniciar:
______________________________________________________________________
Pag. 254
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
✓ Vigilância social – informações que possam afectar o negócio do ponto de vista das
mudanças e tendências sócio-culturais e ambientais, como por exemplo informações
sobre a infra-estrutura social, mão de obra e sua qualificação, segurança na região,
crescimento ou decréscimo demográfico, distribuição etária da população, expectativa
de vida, expectativas de carreira, mudanças no estilo de vida;
______________________________________________________________________
Pag. 255
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
R
E Percepção das incertezas Percepção do desempenho DISPONÍVEL
C e das tendências (sinais) (informação)
U
R PARA
S Processo de Vigilância da Informação Estratégica
O A
S Identificação das imperfeições da informação
dos Factores de Produto e de Mercado Informação Estratégica TOMADA
DE
Processo de Formulação da Estratégia
B DECISÃO
A Exploração activa das imperfeições
S da Informação dos Factores de Produto Vantagens Competitivas
E e de Mercado
ESTRATÉGICA
Estratégia
______________________________________________________________________
256
Pag.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Os gestores têm que assumir que o mercado perfeito e que perfeitamente informados os
clientes e os fornecedores é um mito e que o montante da rendibilidade da informação
estratégica depende do custo dos recursos, do custo de aquisição de novos recursos e do seu
valor económico, quando vendidos os produtos. Contudo os fornecedores nunca venderão os
seus produtos se o valor total não está reflectido no preço, nem os clientes pagarão um preço
mais alto do que o custo. Nestas circunstâncias do mercado perfeito, a estratégia só pode
produzir um retorno normal.
Para que a rendibilidade económica seja realizada, as organizações terão que explorar
activamente as imperfeições da informação dos factores de produto e de mercado, de modo a
que os clientes e os fornecedores tenham expectativas diferentes acerca do valor dos recursos
e dos produtos. Assim os gestores poderão utilizar a informação factual retrospectiva para
reduzir a incerteza estrutural através da descoberta progressiva do tipo de informação de que
os outros utilizam e apoiarem-se na informação estrutural para reduzirem a incerteza
prospectiva, através da antecipação da acção.
______________________________________________________________________
Pag. 257
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 258
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Na prática a tomada de decisão estratégica parte de uma ideia racional e depende da clareza
dos objectivos da organização que vão de encontro às preferências dos stakeholders e da
informação enquanto percepção das tendências e do desempenho, acerca dos métodos e dos
processos pelo qual são definidos os objectivos, assim como da perspicácia dos “estrategos”
para orientar a acção.
De um lado, o meio envolvente aparece como não analisável devido à velocidade das
mudanças e à sua complexidade. Por outro lado, as organizações reconhecem que necessitam
de ser pró-activas na observação e na construção do meio envolvente. Algumas organizações
acreditam que pelo facto de o meio envolvente estar em curso, há uma oportunidade (ou a
necessidade em alguns casos) para elas intervirem e influenciarem o desenvolvimento das
suas vantagens competitivas.
______________________________________________________________________
Pag. 259
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O modelo implica que as organizações encorajem os seus membros a observar mais pró-
activamente a percepção do meio envolvente e das suas capacidades e competências e que as
organizações se devem manter fechadas com alguns dos “actores” importantes, recolham
informação acerca dos stakeholders e encorajem os seus colaboradores a interessarem-se em
discutir o futuro das organizações.
Para as organizações com forte intrusão, a possível métrica deve incluir o volume de
observação e de pesquisa, particularmente a frequência e a extensão do uso de fontes
exteriores, ou o volume do orçamento para a recolha de informação exterior (sinais,
informação referente a estudos de mercado, acesso a base de dados, etc.) e construir a
arquitectura da informação estratégica.
Por muito que possamos fazer uso prático das nossas referências analíticas, não nos podemos
esquecer que o nosso objectivo é ajudar a compreender a importância e o valor da informação
estratégica na definição da estratégia. Como a compreensão vem dos progressos práticos, os
resultados mais importantes são os seguintes:
______________________________________________________________________
Pag. 260
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 261
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A informação certa, no momento certo e na hora certa, tanto evita perdas inimagináveis para o
negócio como também proporciona oportunidades consideráveis, bem como permite melhorar
a performance das empresas e manter uma posição de destaque na indústria e ou sector.
______________________________________________________________________
Pag. 262
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
È importante que os gestores compreendam a diferença entre o que “é bom saber” e o que “se
precisa de saber” para tomar decisões. Em muitas situações os gestores caem na tentação de
recolher mais informação do que realmente necessitam e acabam com um volume enorme de
informações que na verdade não adiantam muito à definição e à implementação da estratégia,
antes pelo contrário são um factor de perturbação. È preciso que os gestores entendam e
reflictam sobre qual é a informação estratégica que realmente é pertinente para a definição da
estratégia e para a sua implementação.
✓ A aprendizagem leva tempo para que se atinja a máxima eficácia para que se atinjam
os resultados desejados. Os gestores não esperem resultados imediatos. Leva tempo
para que as pessoas das organizações adquiram a cultura da gestão estratégica da
informação seja assimilada.
______________________________________________________________________
Pag. 263
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Por muito que os gestores possam fazer uso prático dos diferentes modelos de formulação da
estratégia permitam-me que retire que o objectivo fundamental deste livro consiste em ajudar
a compreender a informação estratégica. Com a compreensão vêm sempre os progressos
práticos (diz-se com razoável justificação, que não há nada tão prático como uma boa teoria).
Um benefício óbvio do nosso estudo reside em que expôs algumas das complexidades
inerentes à identificação, interpretação e uso da informação estratégica. O livro salientou
também a relação existente entre a informação e o conhecimento. Aliás não há conhecimento
sem informação. Por isso não se pode entender o conhecimento sem primeiro compreender a
informação.
Em qualquer estudo temos de escolher o que se tenciona salientar e o que se vai ignorar ou
pelo menos manter em segundo plano. Para fazer essas opções, há necessidade de critérios
adequados os quais, mesmo para garantir uma margem razoável de êxito, devem possuir uma
base racional justificável.
Mas a partir do momento em que dispomos disso, possuímos as bases de uma teoria ou pelo
menos o início de uma quando usamos uma base racional justificável para proceder a opções
das características que formarão a base do nosso trabalho e subsequentes descrições e das que
se devem ignorar. Nesse sentido creio poder alegar que as páginas anteriores apresentam, pelo
menos, os preâmbulos de uma teoria da informação estratégica.
Será o início de uma teoria? Eu diria que sim. No entanto, o leitor pode discordar. De
qualquer modo, surge outra interrogação: é útil? Apesar das aplicações da teoria da
informação estratégica deixo a pergunta a cargo do leitor. Mas, em certa medida, a resposta
dependerá provavelmente do que se entende por “útil”.
Nos negócios é com frequência suficiente encontrar a estratégia dos cinco por cento que pode
marcar a diferença entre o sucesso e o insucesso. A teoria da informação estratégica descrita
neste estudo talvez consiga proporcionar aos gestores essa solução dos cinco por cento.
______________________________________________________________________
Pag. 264
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A teoria da informação estratégica não nos proporcionará o que queremos, nem o conseguirá
qualquer outra coisa. Não existe nenhuma bola mágica. Mas, se estamos num negócio em que
pelo menos a estratégia dos cinco por cento é significativa, o que qualquer gestor ambiciona,
talvez descubra que as ideias apresentadas neste livro podem ser de verdadeira utilidade.
______________________________________________________________________
Pag. 265
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
BIBLIOGRAFIA
01- Informatique, Nº 1361, Le Management par L’Information, vendredi 9 Juin 1995, Pag.40 a 45.
AAKER, David A., [1998], Developing Business Strategies, John Wiley & Sons
ABRAHAMSON, E., and Fombrun, C. J., [1994], Macrocultures: Determinants and Consequences,
Academy of Management Review nº 19 vol 4, pp. 728-755
ACKOFF, R. L., [1967], La revolucion de los sistemas, Economicas y Empresariales, nº 5, pp. 137-
166
AGUILAR, Francis J., [1967], Scanning the Business Environment. New York: Macmillan Co.
AKERLOF, G. A., [1970], The Market for Lemons: qualitative uncertainty and the Market
Mechanism, Quarterly Journal of Economics 84, pp. 488-500
ALDRICH, H. E., [1999], Organizations Evolving, Thousand Oaks, CA, Sage Publications
AL-HAWAMDEH, S. [2002], Knowledge management: re-thinking information management and
facing the challenge of managening tacit knowledge. Information Research, vol. 8, nº 1. Disponível
em http://InformationR.net/ir/8-1/paper143.html [site visitado em Julho de 2003]
ALLISON, G. T., PHILIP Zelikow, [1999], Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis,
2ª edição, Addison-Wesley, Nova Iorque
ALLOUCHE, José et Géraldine Schmidt, [1999], Les Outils de la Décision Stratégique, Éditions la
Découverte
ALTER, Steven, Information System - A Management Perspective, Addison-Wesley, 1992
AMIT, R. e P. J. H. Shoemaker, [1993], Strategic Assets and Organizational Rents, Strategic
Management Journal, Vol. 14, pp. 33-46
ANDREWS, K. R., [1982], Corporate Strategy as a Vital Function of the Board, Harvard Business
Review (59,6) Novembro-Dezembro, pp. 174-184
ANDREWS, K. R., [1981], Replacing the Board’s Role in Formulating Strategy, Harvard Business
Review, Maio-Junho, pp. 18-27
ANDREWS, K. R., [1980], Directors Responsibility for Corporate Strategy, Harvard Business
Review, Novembro-Dezembro, pp. 28-43
ANDREWS, K. R., [1971, 1980, 1987], The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood,
Illinois
ANDREWS, Learned, Christensen, e Guth, [1965], Business Policy, Irwin, New York
ANSOFF, H. Igor, [1990], Strategic Management, The Macmillan Press, London, 1978, 331 p.
Tradução brasileira: Administração Estratégica, Editora Atlas
ANSOFF, H. Igor and Edward J. McDonnell, [1990] Implanting Strategic Management, Prentice Hall
ANSOFF, H. Igor, [1984], Implanting Strategic Management, Prentice-Hall International
______________________________________________________________________
Pag. 266
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ANSOFF, H, Igor, [1980], Strategic Issue Management, Strategic Management Journal 1: 133
ANSOFF, H, Igor, [1979], The A.B.C. of Strategic Management, WP nº 79-25, E.I.A.S.M. Bruxelas,
p.18
ANSOFF, H. Igor, [1978], Strategic Management, New Yorke, Macmillan
ANSOFF, H. Igor, [1977], The State of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review,
Winter, pp. 1-24
ANSOFF, H. Igor, [1968], Stratégie du Développement de l’entreprise, Hommes et Techniques
ANSOFF, H. Igor, [1968], Vers une théorie stratégique des entreprises, Economie et Sociétés
ANSOFF, H. Igor, [1965], Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York
ANSOFF, H. Igor, Declerk, R. P. E Hayes, R. L., [1979], From Strategic Planning to Strategic
Management, John Wiley
ANSOFF, H, I, Declerk, R. and Hayes, [1976], From Strategic Planning to Strategic Management,
John Wiley & Sons
ANTÓNIO, Nelson Santos, [2003], Estratégia Organizacional: do Posicionamento ao Movimento,
Edições Sílabo, Lisboa
APPLEGATE, Lynda M., Robert D. Austin and F. W. McFarland, [2000], Creating Business
Advantage in the Information Age, McGraw-Hill
APPLEGATE, Lynda M., F. W. McFarland and J. L. McKenney, [1999], Corporate Information
Systems Management: Text and Cases, 5th edition, Irwin
ARROW, K. J., [1984], Information and Economic Behaviour, Collected Papers of Kenneth. Arrow –
The Economics of Information. The Belknap Press of Harvard University Press, pp. 136-152,
Cambridge
ARROW, K. J., [1969], The Organization and Economic Activity. The Analysis and Evaluation of
Public Expenditure: The PPB System, Joint Economic Committee: 59-73
ASTLEY, W. G., and Fombrun, C. J., [1983], Collective Strategy: Social Ecology of Organizational
Environments, Academy of Management Review [8, 4, pp. 576-587)
ATMANSPACHER, H. [1999], Cartesian cut, Heisenberg cut and the concept of complexity. In:
Hofkirchner, editions, the quest for a unified theory of information: proceedings of the second
international conference of the foundation science. Gordon and Breach Publishers.
BABE, E., [1994] Information and communication in economics. Kluwer Academic Publishers.
BAMEY, J. B., [1991], Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management (17, 1, pp. 99-120].
BARNEY, J. B., [1991], Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management 17 (1), pp. 99-120
______________________________________________________________________
Pag. 267
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
BARNEY, J. B., [1987], Types of Competition and the Theory of Strategy: toward an integrative
framework, Academy of Management Review 11 (4), pp. 791-800
BARNEY, J. B., [1986], Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy,
Management Science 32 (10), pp. 1231-1241
BARTÉE, E. M., [1973], A Holistic View of Problem Solving, Management Science, vol. 20 nº 4
December
BATESON, G., [1972], Steps to an Ecology of Mind, Nova Iorque, Balentine Books
BAUSCH, K. [2000], The evolution of embodied information: a mosaic. OLD Saybrook 2 Conference
at State University of West Georgia, May 14-11-2000
BELKIN [1992
BELKIN, N. J. [1978], Information concepts for information science. Journal of Documentation, vol.
34, nº 1, p.55-85
BESSON, Bernard et Jean-Claude Possin, [1996], Du Renseignement à l’intelligence économique,
Dunod
BETHLEM, Agrícola, [1998], Estratégia Empresarial , Atlas
BETTMAN, J. R., P. Kakkar, [1977], Effects of Information Presentation Format on Consumer
Information Acquisition Strategies, Journal of Consumer Research, 3, Março
BJORN-ANDERSON, N., [1980], The Human Side of Information Processing, North-Holland,
Amsterdam
BLAIR, Helen, Susan Grey Taylor and Keith Randle, [1998], A Pernicious Panacea: A Critical
Evaluation of Business Reenginneering, New Technology, Work and Employment, 13 (2)
BLUET J. C. et Zemor J.,[1970], Prospective Géographique: Méthode et direction de recherche,
Metra Vol. IX nº 1Boogun Julia & Veronica Hope Hailey, [1999], Exploring Strategic Change,
Prentice
BOGDAN & Bikelen,[1992], Qualitative Research for Education: na Introduction to Theory and
Methods, Boston, Allyn on Bacon
BOLAND, R. J. [1987], The In-formation of Information Systems. In: Boland R. J., Hirschleim R. A.
(eds), Critical issues in information systems research, John Wiley & Sons
BOLMAN, L. G., and T. Deal, [1997], Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership, 2ª
edição, Jossey-Bass Publishers, São Francisco
BORGMAN, Christine L., [2000], From Gutenberg to the Global Information Infrastructure, MIT
Press
BORGMANN, A. [1999], Holding on to reality: the nature of information at the turn of the
millennium, Chicago: University of Chicago Press.
______________________________________________________________________
Pag. 268
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 269
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
CHANDLER, A. D. Jr., [1990], Scale and Scope: the Dynamic of Industrial Capitalism, Mass:
Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge
CHANDLER, A. D. Jr., [1972], Strategy and Structure, The M.I.T. Press, Cambridge, Mass.
CHANDLER, A. D., Jr., [1962], Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise, MIT Press, Cambridge
CHECKLAND, P., Holwell, S. [1998], Information, systems and information systems: making sense
of the field, John Wiley & Sons
CHIAPPORI, P. A.,Salanié, Valentin, [1995], Early Starters versus Late Beginners : an Empirical
Test of the Harris-Holmstrom Model of Wage Formation, Mimeo
CHOO, C. W. [2002], Environment Scanning as Information Seeking and Organizational Knowing
PrimaVera Working Paper 2002-01, University van Amsterdam.
CHOO, C. W. [2002], Information Management for the Intelligent Organization: The Art of Scanning
the Environment, 3ª edição, Medford, NJ: Information Today, Inc.
CHOO, C. W. [1998], The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct
Meaning, Create Knowledge and Make decisions, Oxford University Press, Nova Iorque
CHOO, C. W. [1997], Organizations as Information-use Systems: A process model of information
management. PrimaVera Working Paper 1997-17, University van Amsterdam.
CHOO, C. W., Ethel Auster, [1993], Environment Scanning: Acquisition and Use of Information by
Managers, in: Annual Review of Information Science and Technology, editado por M. E. Williams
CHRISTENSEN, C. R., [1997], The Innovator’s Dilema: When New Technologies Cause Great Firms
to Fail, Harvard Business School Press, Boston
CHRISTENSEN, C. R., Andrews, K. R., Bower, J. L., Hamermesh G., and Porter, M., E., [1982],
Business Policy: Text and Cases, 5 th edition, Homewood, IL: Irwin.
CHURCHMAN, C. W., [1971], The Design of Inquiring Systems, Basic Books, New York
CIBORRA, C. U., [1993], Team, Markets and Systems – Business Innovations and Information
Technology, Cambridge University Press, Cambridge
CLAUSEWITZ, C. Von, [1989], On War, Princeton, NJ: Princeton University Press
CLEMONS, E. K., Hitt L. M., [1987], Information Systems for Sustainable Competitive Advantage,
Information & Management 11, pp. 131-136
CLEMONS, E. K., Hitt L. M., [2001], Poaching and Misappropriation of Information: An Analysis of
Relationship Risks in Information-Intensive Production, University of Pennsylvania, Wharton School
COALITIONS, In R. Lamb and P. Shrivastava, Advances in Strategic Management, Vol. 3, JAI Press,
Greenwich
COHEN, M. D., J. G. March, J. P. Olsen, [1972], A Garbage can Model of Organizational Choice,
Administrative Science Quarterly, 17, pp. 1-25
______________________________________________________________________
Pag. 270
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 271
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
DEVLIN, K. [1999], Info Sense: turning information into knowledge. W. H. Freeman and Company,
New York
DEVLIN, K. [1991], Logic and Information. Cambridge University Press, Cambridge
DIAS, J. Ferreira, J. C. Filipe, F. Guia, R. Menezes e V. Guerreiro, A Saga do “Fiel Amigo”- As
Indústrias Portuguesas do Bacalhau, Economia Global e Gestão, Número 1, 2001, pp. 103-117
DICK, A., D. C., G. Biehal, [1990], Memory-based Inferences During Choice, Journal of Consumer
Research, 17, Junho
DIERICKX, I. E K. Cool [1989], Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive
Advantage, Management Science, Vol. 35, nº 12, pp. 1504-1511
DION, E., [1997], Invitation à la Thérie de l’Information, Points, Seuil, Paris
DOSI, G., [1996], The Contribution of Economic Theory in the Understanding of a Knowledge-Based
Economy, in: Foray e Lundvall (ed.), Employment and Grow in the Knowledge-Based Economy,
OCDE
DOUMA, S. W., H. Schreuder, [1992], Economic approaches to organizations, Prentice Hall
International (UK) Ltd., Hertfordshire
DRIVER, M. J., e S. Streufert, [1969], Integrative Complexity: an Approach to Individuals and
Groups as Information-Processing Systems, Administrative Science Quarterly, pp. 313-327
DRUCKER, Peter, [2001], The Essential Drucker, Harper Business, Nova Iorque
DRUCKER, Peter, [2000], La Produtividad del Trabajador del Conocimiento: máximo desafío,
Harvard Business Review 98: 11
DRUCKER, Peter, [1999], Managing for Results, Butterworth-Heinemann
DRUCKER, Peter, [1998], Management’s New Paradigms, Forbes, Outubro, nº 5, pp. 152-177
DRUCKER, Peter, [1997], A Organização do Futuro , Europa América
DRUCKER, Peter, [1994], The Theory of the Business, Harvard Business Review, Setembro-Outubro,
pp. 95-104
DRUCKER, Peter, [1992], Management the Nom-Profit Organization: Principles and Practices, New
York, Harper Business
DRUCKER, Peter, [1989], What Business Can Learn from Nonprofits, Harvard Business Review 67,
nº 4, Julho-Agosto de 1989
DRUCKER, Peter, [1986], The Changed World Economy, The Frontiers of Management, pp. 21-49,
Nova Iorque
DRUCKER, Peter., [1981], Managing in Turbulent Time , Londres, Pan Books
DRUCKER, Peter, [1970], Entrepreneurship in Business Enterprise, Journal of Business Policy, (I, 1),
pp. 3-12
DRUCKER, Peter., [1969], The Age of Discontinuity, Londres, Heinemann
______________________________________________________________________
Pag. 272
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
DRUCKER, Peter, [1959], Long Range Planning a Challenge to Management Science, Management
Science, Abril
DUNCAN, R. B., [1972], Characteristics of Organizational environments and Perceived Environment
Uncertaint, Administrative Science Quarterly, pp. 313-327
ELFRING, T., and Volberda, H. W., [1994, 1998], New Directions in Strategy: Beyond
Fragmentation, Sage, London
EMERY, J., [1969], Organizational Planning and Control Systems, Macmillan
FAYOl, Henri, [1916], General and Industrial Management, Pitman
FIEVET, Gil, [1992], De la Stratégie Militaire à la Stratégie d’entreprise, InterEditions
FISHER, A. G. B., [1934], The Clash of Progress and Security, Kelley, Londres
FOSS, N. J., [1997], On the Foundations of the Strategic Theory of the Firm: Should We Rely on
Governance, Capabilities or Both?, Department of Industrial Economics and Strategy, Copenhagen,
Denmark
FUCHS-KITTOWSKI, K. [1999], Information – neither matter or mind: on the essence and on the
evolutionary stage conception of information, in: Hofkirchner, W. (ed), The quest for a unified theory
of information: proceedings of the second international conference of the foundation science. Gordon
and Breach Publishers.
GALLIERS, R. D. & B. S. H. Baker, [1995], Strategic Information Management, Butterworth-
Heineman Ltd, Linacre House, Jordan Hill, Oxford.
GARVIN, David A., and Michael A. Robert, What You Don’t Know about Making Decisions, Harvard
Business Review 79, nº 8 (Setember 2001]: 108-116
GELEPITHIS, P. A. M. [1999], A rudimentary theory of information: consequences for information
science and information systems, in: Hofkirchner, W. (ed), The quest for a unified theory of
information: proceedings of the second international conference of the foundation science. Gordon and
Breach Publishers.
GILAD, B., [1994], Business Blindspots, Probus Publishing Co
GIRDEN, Ellen R., [1996], Evaluating Research Articles, Sage Publications
GODET, Michel, [1993], Manual de Prospectiva Estratégica , Publicações Dom Quixote, Lisboa.
GODET, Michel, [1985], Prospective et Planification Stratégique, Economica, col, CPE, Paris
GOMES, Elisabeth e Fabiane Braga, [2004], Inteligência Competitiva – Como transformar
informação em um negócio lucrativo, Editora Campus, 2ª edição, São Paulo, Brasil
GOOLD, M., Campbell, and Alexander, [1994], Corporate-Level Strategy: Creating Value in the
Multi-Business Company, John Wiley & Sons, Nova Iorque
GRANT, R., [1998], A Resource-Based Approach to Strategy Analysis – A Practical Framework, 3nd
ed., Blackwell Business
______________________________________________________________________
Pag. 273
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
GRANT, R., [1996], Towards a Knowledge-based Theory of the Firm, Strategic Management Journal,
vol. 17, Number Winter Special Issue, pp. 109-122
GRANT, R., [1991a], The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strategy Formulation, California Management Review (33, 3, pp. 114-135)
GRANT, R., [1991b], Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications,
Blackwell Business
GRANT, R., [1991c], Porter’s Competitive Advantage of Nations: An Assessment, Strategic
Management Journal, Vol. 12, Outubro de 19912, pp. 535-548
GRANT, R., [1991d], Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications,
Blackwell Business
GRANT, R., [1987], A Resource-Based Approach to Strategy Analysis – A Practical Framework,
Prentice Hall
GRIFFITH, Terri and Margaret A. Neale, (2001), Information Processing and Performance in
Traditional and Virtual Teams: The Role of Transactive Memory, Research Paper nº 1613, Graduate
School of Business, Stanford University
GROSSMAN, S. J., Stiglitz, J. E., [1976], Information and Competitive, Price Systems, The American
Economic Review, vol. 66, nº 2, pp. 246-253
GRUNDY, Tony, [1998], Harnessing Strategic Behavior, Financial Times-Pitman Publishing
GUBA, E. G., Y. S. Lincoln, [1989], Criterios de Credibilidad en la Investigation naturalista, In: J. G.
Sacristán & A. P. Gomez (eds), La ensiñanza teoria y su prática, Akal, Madrid
GULIT, Luther e Lyndall Urwick, 1973]
GUMMESSON, [1991], Qualitative Methods in Management Research, Sage, London
HAEFNER, K. [1999], Foreword, In: Hofkirchner, W. (ed), The quest for a unified theory of
information: proceedings of the second international conference of the foundation science. Gordon
and Breach Publishers.
HAKANSSON, H., and Snehota, I., [1989], Business is an Island: The Network Concept of Business
Strategy, Scandinavian Journal of Management (5, 3, pp. 187-200)
HALLGOLUB, Andrew Lang, [1997], Decision Analysis - an Integrated Approach John Wiley &
Sons
HANDY, Charles, [2001], Tocqueville Revisited: The Meaning of American Prosperity, Harvard
Business Review, Janeiro
HANDY, Charles, [1990], The Age of Unreason, Harvard Business Review, Boston
HANNAN, M. T. and J. Freeman, [1984], Structural Inertia and Organizational Change, American
Journal of Sociology, (49, Abril), pp. 149-164
______________________________________________________________________
Pag. 274
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
HANNAN, M. T., and Freeman, J., [1977], The Population Ecology of Organizations, American
Journal of Sociology , (82, 5, pp. 929-964)
HARRIS, M., Holmstrom B., [1982], A Theory of Wage Dynamics, Review of Economic Studies, nº
49, pp. 315-333
HAYEK, F. A., [1945], The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, 35, pp. 519-
530
HAYES, R. H., [1985], Strategic Planning – Forward in Reverse?, Harvard Business Review,
Novembro-Dezembro
HEC - Hautes Études Commerciales, de Jouy-en-Josas, [1994], Estratégia, Estrutura, Decisão,
Identidade - Strategor - Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, Lisboa.
HITT, Michael A. and R. Duane Ireland and Robert E. Hoskisson, [1999], Strategic Management -
Competitiveness and Globalization, South-Western College Publishing
HOFKIRCHNER, W. (ed). [1999], The quest for a unified theory of information: proceedings of the
second international conference of the foundation science. Gordon and Breach Publishers.
HOGART, R. M., S. Makridakis, [1981], Forecasting and Planning: an Evaluation, Management
Science (27, 2), Fevereiro, pp. 115-138
HOSKISSO, R. E., Hitt M. A., Wan W. P., [1999], Theory and Research in Strategic Management:
Swings of a Pendulum, Journal of Management 25 (3), pp. 417-456
Http://www.sonoma.edu/psychology/os2db/bausch2.html [site visitado em Junho 2003]
http://www.sveiby.com/articles/Information.html [site visitado em Março de 2003]
HUANG, Kuan-Tsae, [1999], Quality Information and Knowledge, Harvard Business School
HURST, D. K., [1995], Crisis & Renewal: Meeting the Callenge of Organizational Change, Harvard
Business School Press
HUSSAIN D. S. & Hussain K. M., [1992], Information Management, Prentice Hall
HUSSEY, David, [1998], The Strategic Decision Challenge, John Wiley & Sons
ITAMI, H., [1987], Mobilizing Invisible Assets. Massachusetts, Harvard University Press, Cambridge
JAMES I. Cash, Jr. and F. Warren McFarland and James L. Mckenney, [1992], Corporate Information
Systems Management, Third Edition, Irwin.
JAY, Anthony, [1970], Management and Machiavelli, Penguin Books, Nova Iorque,
JOHNSON, G., [1985], Strategic Change and the Management Process, Basil Blackwell, Nova Iorque
KAPLAN, Robert S. E Norton David P., [2004], Strategy Maps: converting intangible assets into
tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
KAPLAN, Robert S. E Norton David P., [1993], Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard
Business Review, Setembro/Outubro
______________________________________________________________________
Pag. 275
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 276
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 277
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 278
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
MINTZBERG, Henry and James Brian Quinn and Sumatra Ghoshal, [1999], The Strategy Process:
Concepts, Contexts e Cases, 2ª ed., Prentice Hall Europe
MINTZBERG, Henry, and J. A. Waters, [1999], Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic
Management Journal, vol. 6, nº 257, pp. 252-272
MINTZBERG, Henry, and J. Lampel, [1999], Reflexion about the Strategic Process, Sloan
Management Review, vol. 40, nº 3
MINTZBERG, Henry and Ahlstre B. and J. Lampel, [1998], Strategic Safary: A Guide Tour Througth
the Wilds of Strategic Management, Prentice-Hall, London
MINTZBERG, Henry, and A. McHugh, [1985], Strategies Formation in Adhocracy, Administrative
Science Quarterly, vol. 30, pp. 160-197
MINTZBERG, Henry, and J. A. Waters, [1985b], Strategies Formation in Adhocracy, Administrative
Science Quarterly, vol. 30, pp. 160-197
MINTZBERG, Henry, and J. A. Waters, [1984], Researching the Formation of Strategies: The
History of Canadian Lady 1939-1976, in Competitive Strategy Management (ed.), R. B. Lamb,
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall
MINTZBERG, Henry, and J. A. Waters, [1983], The Mind of the Strategist, in The Executive Mind,
São Francisco: (ed.), Suresh Srivastva e Associates, Jossey Bass
MINTZBERG, Henry, and J. A. Waters, [1982], Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm,
Academy of Management Journal, vol. 25, nº 3, pp. 465-499
MINTZBERG, Henry, Duru Raisinghani, and Andre Thêorét, [1976], The Structure of Unstructured
Decision Processes, Administrative Science Quarterly 21 (2):246-275.
MOKROS, H. B. [1993], The impact of a native theory of information on two privileged accounts of
personhood, In: Schement J. R., Ruben B. D. (eds) Between communication and information.
Transaction Publishers
MONITOR COMPANY, [1994], Construir as Vantagens Competitivas de Portugal, Edição do Forum
para a Competitividade.
MURRAY, J. [1994], Maturana’s biology and some possible implications for education , In: Fell L.,
Russell D. , Stewart A. (eds), Seized by agreement, swamped by understanding, Hawkesbury Printing,
University of Western Sydney
MURPHY, J. T., [1980], Getting the facts: A fieldwork guide for evaluators and policy analysis, Santa
Monica, CA, Goodyear
MURTEIRA, Mário, [2001], A Transição para a Economia do Conhecimento em Portugal, Economia
Global e Gestão, AEDGISCTE, Nº 1
______________________________________________________________________
Pag. 279
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
NICOLAU, I., [2000], O crescimento dos services nas economias modernas, Economia Global e
Gestão, vol. V, 1-2/00
NOBEL FOUNDATION, [2001], Markets with Asymmetric Information, Vol. 2001, The Official Web
Site of the Nobel Foudation
NONAKA e Takeuchi, [1995, 1997], The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press
NORMANN, R., [1977], Management for Growth, Wiley, Nova Iorque
O’BRIEN, J. A. & Morgan J. N., [1991], A Multi-Dimensional Model of Information Resource
Management , Information Resource Management Journal Vol 2 Nº 2 pag 2-12
ORTEGA, José António, [1997], Sistemas de Información y Ventaja Competitiva , Editorial Desclée
de Brower S. A.
p .18
PARKER, M. M, Trainor H. E. & Benson R. J., [1989], Information Strategy and Economics ,
Prentice Hall
PATERSON, T. T., [1969], Management Theory, Business Publications
______________________________________________________________________
Pag. 280
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
PEARLSON, Keri, [2001], Managing and using Information Systems: a Strategic Approach , Harvard
Business School
PEEK, Robin P. and Gregory B. Newby, [2000], Knowledge Management , MIT Press
PENENBERG, A. L., Marc Berry, [2000], Spooked: Espionage in Corporate America, Perseus
Publishing, Cambridge
PENROSE, E., [1959], The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blakwell, Londres
PETERAF, M. A., [1993], The Cornerstones of Competitive Advantage: a Resource-based View,
Strategic Management Journal 14, pp. 179-191
PETERS, T. H., and Waterman, R. H., Jr. [1982], In Search of Excellence , Harper & Row, New York
PETTIGREW, A. M., [1985], The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical
Industries , Basil Blackwell, Oxford
PETTIGREW, A. M., [1972], Information Control as a Power Resource, Sociology, pp. 188-204
PFEFFER, Jeffrey, Gerald R. Salancik, [1978], The External Control of Organizations: A resource
Dependence Perspective, NY: Harper & Row, Nova Iorque
PFIFFNER, J. M., [1960], Administrative Rationality, Public Administration Review, pp. 125-132
POPPER, K., Eccles, J. C. [1977], The self and its brain: an argument for interactionism , London and
New York: Taylor & Francis Group
POPPER, K., Eccles, J. C. [1965], La ciencia normal y sus peligros, In: Lakatos y A. Musgrave: La
crítica y el desarrollo del conocimiento, Grijalbo, Barcelona, pp. 149-158
PORAT M. U. [1997], The Information Economy, publication spetial OT 77-12, 9 vol., Washington
PORTER, Michael, [1999], Competição: Estratégias Competitivas Essenciais, 2ª edição, Editora
Campos
PORTER, Michael, [1996], What Is Strategy?, Harvard Business Review, Novembro-Dezembro, pp.
61-64
PORTER, Michael, [1990], The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York.
PORTER, Michael, [1987], From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business
Review, Maio-Junho
PORTER, Michael, [1986], Changing Patterns of International Competition, California Management
Review, Inverno de 1986
PORTER, Michael, [1985], Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
New York, The Free Press
PORTER, Michael, [1984], Vantagem Competitiva , 5ª Edição, Editora Campos
PORTER, Michael, [1981], The Contributions of Industrial Organizations to Strategic Management,
Academy of Management Review, 6(4), pp. 609-620
______________________________________________________________________
Pag. 281
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
PORTER, Michael, [1980], Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors , Free Press, Nova Iorque
PORTER, Michael and V. Millar [1985], How Information Gives You Competitive Advantage,
Harvard Business Review, Julho-Agosto, pp. 149-160
PORTER, Michael, [1979], How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review,
Março-Abril
POWEL, W. W., Paul J. DiMaggio, [1991], The New Institutionalism in Organizational Analysis,
University of Chicago Press, Chicago
PRAHALAD, C. K. and Gary Hamel, [1994], Competing for the Future, Breakthrough Strategies for
Seizing Control of Yor Industry and Creating the Markets of Tomorrow , Harvard Business School,
tradução francesa La Conquête du Future , Dunod 1999
PRAHALAD, C. K. and Gary Hamel, [1990], The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, vol. 68, nº 3, Maio-Junho de 1990, pp. 79-91
PRAHALAD, C. k., and Betis, R. A., [1986], The Dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity
and Performance , Strategic Management Journal (7, pp. 485-501)
PRAHALAD, C.F. and Christopher Barlett and Gary Hamel and George Stalk Jr. and Henry
Mintzberg and Kenichi Ohmae and Sumantra Ghoshal and Theodore Levit, [1979-1999], Estratégia -
A Busca da Vantagem Competitiva , 6ª edição, Harvard Business Review Book
PRESCOTT, E. C. Et Vissher M., [1980], Organization Capital, Journal of Political Economy, nº 88,
pp. 36-461
PRIEM, R. L., Butler, J. E., [2001], Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic
Management Research, Academy of Management Review 26 (1), pp. 22-40
PRUSAK, James Mcgee e Laurence, [1995], Gerenciamento Estratégico da Informação , Editora
Campus, Rio de Janeiro.
PUGH, D. S., Hickson, D. J., and Hinings, C. R., [1969], An Empirical Taxonomy of Structures of
Work Organizations , Administrative Science Quarterly, (pp. 115-126)
PUGH, D. S., Hickson, D. J., and Hinings, C. R., Turner, C., [1968], Dimensitions of Organizational
Structure , Administrative Science Quarterly, (13, June, pp. 65-105)
PUGH, D. S., Hickson, D. J., and Hinings, C. R., MacDonald, K. M., Turner, C., and Lupton, T.,
[1963-64], An Empirical Taxonomy of Structures of Work Organizations , Administrative Science
Quarterly, (8, pp. 289-315)
QUINN, J. B., [1982], Managing Strategic Incrementally, Omega, The International Journal of
Management Science, (10, 6), pp. 613-627
QUINN, J. B., [1980a], Strategic Change : Logical Incrementalism , Irwin, Homewood Illionis
QUINN, J. B., [1980b], Managing Strategic Change , Sloan Management Review (Summer, pp. 3-20)
______________________________________________________________________
Pag. 282
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
QUINN, J. B., [1978], Strategic Change: Logical Incrementalism, Sloan Management Review, pp. 7-
21
QUINN, Mintzberg & James, [1991], The Strategy Process: Concepts, Contexts & Cases , Prentice
Hall
RADFORD, K. S., [1978], Information Systems for Strategic Decisions, Reston
RASCÃO, José Poças, [2004], Sistemas de Informação para as Organizações, 2ª edição, Edições
Sílabo
RASCÃO, José Poças, [2001], Análise Estratégica – Sistema de Informação para a Tomada de
Decisão , 2ª edição, Edições Sílabo
REGER, R. K., Gustafson, L. T., De Maric, S. M., and Mullane, J. V., [1994], Reframing the
Organization: Why Implementing Total Quality is Easier Said Than Done , Academy of Management
Review, (19, pp. 565-584)
ROBERT, Michael, [2000], Strategic Decision-Making Process: Achieving Efficiency and Consensus
Simultaneously , DBA diss.
ROBERT, Michael, [1998], Estratégia Pura e Simples II , Difusão Cultural
ROBSON, Wendy, [1997], Strategic Management & Information Systems , Second Edition, Financial
Times Pitman Publishing
ROBSON, Wendy, [1994], Strategic Management and Information Systems an integrated approach ,
Pitman Publishing, London.
ROSA, Álvaro e A. F. Teixeira, [2002], Perspectivas da Gestão Estratégica, Ad Litteram, Lisboa
ROOS, J., G. von Krogh, [1992], Figuring out your Competence Configuration, European
Management Journal, vol. 10, nº 4
ROSS, Jr., W. T., E. H. Dreyer, [1992], Making Inferences about Missing Information: the effects of
existing Information, Journal of Consumer Research, 19, Junho
RUBEN, B. D. [1993], Integrating concepts for the Information Age: communication, information,
mediation and institutions, In: Schement J. R., Ruben B. D. (eds) Between communication and
information. Transaction Publishers
RUBEN, B. D. [1992], The communication-information relationship in system-theoretic perspective ,
Journal of the American Society for Information Science, vol 43, nº 1, p. 15-27
RUMELT, R. P., [1997], The Evaluation of the Business Strategy, In: Mintzberg and Quinn, The
Strategy Process, 3ª edição, Prentice-Hall,
RUMELT, R. P., [1991], How Much Does Industry Matter?, In Strategic Management Journal, Vol.
12, pp. 167-186
RUMELT, R. P., Shendel, Teece, [1991], Strategic Management and Economics, Strategic
Management Journal (12), pp. 5-29
______________________________________________________________________
Pag. 283
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
______________________________________________________________________
Pag. 284
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
SIMON, H. A., [1982], Economics and Psychology, reprise in Models of bounded rationality, vol. 2:
Behavioural Economics and Business organization, MIT Press, Boston, pp. 318-355
SIMON, H. A., [1960, 1977], The New Science of Management Decision, Prentice Hall, Englewood
Cliffs
SIMON, H. A., [1955], A Behavioural Model of Rational Choice, Quarterly Journal of Economics 69,
pp. 99-118
SIMON, H. A., [1947, 1957], Administrative Behaviour , Macmillan, New York
SIMON, H. A., J. G. March, [1964], Organizations, Free Press, Nova Iorque
SIMON, H., y Newell, [1958], Heuristic Problem Solving: The next Advancing in Operations
Research, Operation Reseach, vol. 6, nº 1, Janeiro-Fevereiro, pp. 1-10
SLOAN, A. P., Jr., [1964], My Years with General Motors, Doubleday & Campany Inc., Garden City,
New York
SLOVIC, P., D. MacPhillamy, [1974], Dimensional Commensurability and Cue Utilization in
Comparative Choice, Organizational Behavior and Human Performance, 11, Abril
SMALTER, D. J., R. L. Ruggles, [1966], Six Business Lessons from the Pentagon, Harvard Business
Review, Março-Abril, pp. 64-75
SMITH, John G. [1990], Estratégia Empresarial , Publicações Europa-América
SMITH, A., [1976-8], An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Everyman’s
Library, Londres
SNODGRASS, C. R., [1984], Cultural Influences on Strategic Control System Requirements , (Ph. D.
dissertation, University of Pittsburg, Gradate School of Business
STAKE, R. E., [1995], The Art of Case Study Research, Sage, Londres
STALK, G., Evans, R., and Shulman, L. E., [1992], Competing on Capabilities: The New Rules of
Corporate Strategy , Harvard Business Review, (70,, 2, March, pp.54-69)
STAMPER, R. K. [1985], Towards a theory of information – Information: mystical fluid or a subject
for scientific enquiry? The Computer Journal, vol 28, nº 3, p. 195-199
STAMPER, R. K. [1973], Information in Business and Administrative Systems , London: Batsford
STEINER, G. A , [1979], Strategic Pplanning: What Every Manager must know, Free Press, Nova
Iorque
STEWWART, Thomas A., [1999], Capital Intelectual - a Nova Riqueza das Organizações , Edições
Sílabo
STIGLITZ, J. E., [1985], Information and Economic Analysis: a Perspective, The Economic Journal
(95), pp. 21-41
STRAUS, G., Corbin, [1994], Grounded Theory Metodology: an overview, In: N. K. Denzin & Y. S.
Lincoln (eds), Handbook of Qualitative Research, Sage, Londres
______________________________________________________________________
Pag. 285
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
STRAUS, G., [1962-63], Tactics of Lateral Relationship: the Purchasing Agent, Administrative
Science Quarterly, pp. 161-186
STRICKLAND, Thompson, [1998], Strategic Management , Tenth edition, Irwin, McGraw-Hill
SUN TZU, [1978], L’Art de la Guerre , Paris, L’Impensé Radical; tradução portuguesa: A Arte da
Guerra, Publicações Europa-América, col. «Economia e Gestão», Mem Martins, 1994.
SUN TZU, [1971], The Art of War, Oxford University Press, Nova Iorque.
SUTTON, H., [1988], Competitive Intelligence, The Conference Board, Nova Iorque
SVEIBY, K. [1998], What is Information? Disponível em http://InformationR.net/ir/8-
1/paper144.html
SVENONIUS, Elaine, [2000], The Intellectual Foundation of Information Organization , MIT Press
TAYLOR, R. M., [1974], Nature of Problem III – Structuredness: Implications for Problem
Formulations and Solution, Decision Science, Outubro, pp. 632
TAYLOR, F. W., [1947], Scientific Management, Harper & Row
TEECE, Pisano e Shuen, [1997], Dynamics Capabilities and Strategic Management, Strategic
Management Journal, vol. 18, nº 17, pp. 509-533
TEECE, Pisano e Shuen, [1990], Firm Capabilities, Resources and the Concept of Strategy, Cahier de
Recerche, Universidade de Berkeley, 90 (9),
THIETART, R. A., [1990], La Strategie d’Entreprise,, 2ª Édition
THIETART R. A., [1989], Le Management , 4ª édition, PUF - col. Que sais je?
THIETART R. A., [1984], La Stratégie d’entreprise , McGraw-Hill
TREGOE, B. B., J. W. Zimmerman, [1980], Top Management Survey, Simon & Schuster, Nova
Iorque
TRUIJENS, Onno, [2002], Twoards a Resource-based Theory of Information Strategy, Britsh
Academy of Management Annual Conference 2002, September 9-11, Hammersmith,
TRUIJENS, Omo, [2001], Aspects of Information Strategy Formulation for Customer Orientationt,
PrimaVera Working Paper 2001-06, University van Amsterdam
TRUIJENS, Omo, [2001], Information Strategy at TravelCom: searching for InfoRent in the Dutch
travel industry, PrimaVera Working Paper 2001-12, University van Amsterdam
TRUIJENS, Onno, [2001], Aspects of Information Strategy Formulation for Customer Orientation,
Proceedings Resource Management Association International Conference, Toronto, Ontario, Canada
TULLY, C. J. [1985], Information, human activity and the nature of relevant theory . The Computer
Journal, vol 28, nº 3
ULRICH, D., [1984], Specifying External Relations: Definition of an Actors in and Organization’s
Environment, Human Relations, vol. 37, nº 3, Março, pp. 245-262
______________________________________________________________________
Pag. 286
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ULRICH, W., [1980], The Metaphysics of Design: A Simon-Churcham Debate, Interfaces, vol. 10, nº
2, Abril, pp. 771-740
ULRICH, W., [1977], The Design of Problem-Solving Systems, Management Science, vol. 23, nº 10,
Junho, pp. 1099-1108
VAN DE VEN, A. H., Delbec, A. L., [1980a], Problem Solving, Planning and Innovation. Part I. Test
of the Program Planning Model, Human Relations, vol. 33, nº 10, pp. 771-740
VAN DE VEN, A. H., Delbec, A. L., [1980b], Problem Solving, Planning and Innovation. Part II.
Speculations for Theory and Practical, Human Relations, vol. 33, nº 11, pp. 757-779
VAN DE VEN, A. H., Delbec, A. L., [1971], Nominal versus Interacting Group Process for
Committee Decising-Making Effectiveness, Academy of Management Journal, vol. 14, nº 3, pp. 203-
211
VERNON-WORTZEL, Heidi and Lawrence H. Wortzel, [1997], Strategic Management in a Global
Economy , John Wiley & Sons
VIGAND, R., A. Picot, et al., [1997], Information, Organization and Management – expanding
markets and corporate boundaries, John Wiley and Sons
VREEKEN, A., [2002], Notions of Information: a review of literature, PrimaVera Working Paper
2002-13, University van Amsterdam
WALLERSTEIN, I. [2000], Globalization or the Age of Transiction? – A Long Term view of the
Trajectory of the World System, Economia Global e Gestão, Vol. V, 1-2/00
WARD, John, [1995], Principles of Information Systems Management , Routeledge
WEICK, K. E., [2000], Making Sense of the Organizations, Blackwell Publishers, Boston
WEICK, K. E., [1995], Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications
WEICK, K. E., [1990], Cartographic Myths in Organizations, In A. S. Huff, editions, Mapping
Strategic Thought, New York
WEICK, K. E., [1979], The Social Psychology of Organizing, 2ª Edição, Random House, Nova Iorque
WEICK, K. E., Richard L., Daft, [1983], The Effectiviness of Interpretation Systems. In:
Organizational Effectiviness: A Comparison of Multiple Models, Edited by K. S. Cameron and D. A.
Whetten, Academic Press, Nova Iorque
WELLS, Stuart, [2000], Making sense of the Organization, Blackwell Publishers, Boston
WERNERFELT, B., [1984], A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol.
5(2), pp. 795-815
WERNERFELT, B., [1989], From Critical Resources to Corporate Strategy, Journal of General
Management Journal, Vol. 14, nº 3, Primavera de 1989/5
WHEELEN, Thomas L., Hunger, J. David, [1992], Strategic Management and Business Policy ,
Addison-Wesley
______________________________________________________________________
Pag. 287
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
WIENER, N., [1948], Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine,
MIT, Press
WIGAND, R., A. Picot, R. Reichwald, [1997], Information, Organization and Management –
expanding markets and corporate boundaries, John Wiley and Sons
WILENSKY, Harold, [1967], Organisational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and
Industry. New York, Basic Books
WILLIAMSON, O. E., [1999], Strategy Research: Governance and Competence Perspectives,
Strategic Management Journal, Vol. 20, pp. 1087-1108
WILLIAMSON, O. E., [1994], Strategizing, Economizing and Economic Organization. In RP Rumelt,
De Schendel, DJ Teece (eds.), Fundamental Research Issues in Strategy and Economics: A Research
Agenda, pp. 361-401, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
WILLIAMSON, O. E., [1985], The Economics Institutions of Capitalism, Free Press
WILLIAMSON, O. E., [1981], The Economics of Organizations: the Transaction Cost Approach,
American Journal of Sociology, 87 (3), pp. 548-577
WILLIAMSON, O. E., [1979], Transaction Cost Economics: the Governance of Contractual
Relations, Journal of Law and Economics, 22, pp. 233-261
WILLIAMSON, O. E., [1975], Markets and Hierarquies: Analysis and antitrust implications, The
Free Press, New York
WILSON, T. D. [2002], The nonsense of knowledge management, Information Research, vol 8, nº 1.
Disponível em http://InformationR.net/ir/8-1/paper144.html [site visitado em fevereiro de 2003]
WILSON, Robert, [2001], Architecture of Power Markets, Research Paper nº 1708, Graduate School
of Business, Stanford University
WISSE, Pieter, [2002], Multiple Axiomatization in Information Management, PrimaVera Working
Paper 2002-06, University van Amsterdam
WISSE, Pieter, [2001], Metapattern: Information Modeling as Enneadic Dynamics, PrimaVera
Working Paper 2001-04, University van Amsterdam
YAO, D. A., [1988], Beyond the Reach of the Invisible Hand: Impediments to Economic Activity,
Market Failures and Profitability, Strategic Management Journal 9 (Special Issue: Strategy Content
Research), pp. 59-70
YIN, Robert K., [1984, 1989, 1994, 2003], Case Study Research: Design and Methods, Sage,
Newbury Park
YIN, Robert K., [2003], Applications of Case Study Research, 2ª Edição, Sage Publications, London
YIN, Robert K., [2003], Case Study Research: Design and Methods, 3ª Edição, Sage Publications,
London
______________________________________________________________________
Pag. 288
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
YIN, Robert K., [1994], Discovering the Future of the Case Study Method in Evaluation Research,
Services Research, 34, pp. 1209-1224
ZALD, M. N., Berger, [1978], Social Movements in Organizations: Coup d’ Etat, Insurgency and
Mass Movements, American Journal of Sociology (83, 4), Janeiro, pp. 823-861
ZIKMUND, William, G., [2000], Business Research Methods, Sixth Edition, Dryden Press
ZORRINHO, C., A. Serrano, P. Lacerda, [2003], Gerir em Complexidade, Edições Sílabo
______________________________________________________________________
Pag. 289