LIVRO - Handbook Strategic Management The Strategic Information Anagement

DA GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Como aumentar o tempo disponível para a tomada de decisão estratégica
Autor:
José Poças Rascão
Lisboa, Setembro de 2005

Agradecimentos
Escrever um livro é um empreendimento que exige o apoio da família, a discussão com os

amigos e alunos e muita leitura. O apoio da família foi total e auxiliou-me nesta caminhada
árdua, pelo que agradeço à minha esposa e aos meus filhos a sua compreensão, carinho e
incentivo que sempre me deram para que levasse a bom termo a publicação deste livro.
A discussão com os amigos (gestores e colegas) e alunos que me afectaram uma parte do seu
precioso tempo foi sempre muito enriquecedora e, portanto, a todos os meus agradecimentos.
A leitura faz parte do nosso dia a dia.
Obrigado a todos os que directa ou indirectamente contribuíram para que este livro chegasse
ao fim.
DA GESTÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Prefácio
A gestão estratégica da informação é um tema científico pouco desenvolvido, em que a
informação (em sentido amplo) é tratada como um recurso com potencial estratégico.
Obviamente, não se está a pensar nos casos em que a informação é uma activo-mercadoria,
p.ex. nas empresas que vendem informação.
Se considerarmos realisticamente que o funcionamento em concorrência perfeita é uma

abstracção então a opacidade ou assimetria da informação podem ser fontes de vantagem
competitiva. Para que as imperfeições de mercado sejam geridas, a organização tem de se
dotar de capacidades específicas para a obtenção e tratamento de dados, difusão selectiva da
informação, e criação de conhecimento específico que terá de ser cuidadosamente gerido.
Afinal… o segredo é a alma do negócio!
A emergência da “competitive intelligence”, área sempre distinguida pelos militares e

diplomatas, deve não só permitir compreender os outros, nomeadamente os rivais, quanto a
capacidades e motivações que permitam antecipar comportamentos futuros, mas também
quanto ao desconhecimento e as idiossincrasias subjacentes à miopia das suas visões.
Ao invés do tema do livro está vulgarizada a consideração da informação como suporte da

gestão. Nesta óptica, a informação é a matéria-prima do processo de decisão, quer estratégica,
quer operacional. A sua obtenção e tratamento processual são alvo de inúmeras disciplinas
científicas associadas à teoria da decisão, aos sistemas e tecnologias de informação, etc.
A gestão estratégica engloba quer a decisão estratégica, respeitante ao relacionamento entre a

organização e o meio, quer a decisão operacional. A qualidade dos sistemas de informação
sobre a máquina organizacional pode, por um lado, ser fonte de vantagem competitiva
estrutural e/ou optimizar a eficiência operacional. Por outro lado, a qualidade dos sistemas de
vigilância estratégica pode captar os sinais fracos da evolução ambiental e assim oferecer à
gestão uma margem de manobra em tempo. Esta folga temporal, antes que os acontecimentos
se precipitem, pode ser utilizada para uma adaptação preventiva da organização ou uma
diferenciação pró-activa.
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Pag. 3
Informação-dado não é informação-recurso nem é informação-mercadoria, mas todas essas

diversas coisas são designadas por informação. Por isso, José Rascão começa por distinguir os
diversos conceitos em jogo para em seguida os situar convenientemente em modelos
organizacionais e finalmente discutir a sua operacionalização. Este exercício vasto e
complexo é-nos apresentado duma forma simultaneamente precisa e simples.
O presente livro baseia-se nos resultados de pesquisa e investigação que suportaram a tese de
doutoramento de José Rascão, de que fui co-orientador. Orientar um consultor sénior e
reputado não foi tarefa fácil – o José Rascão que me desculpe a inconfidência – mas foi muito
enriquecedora, dada a sua competência e vasta experiência em gestão, e sempre agradável,
dada a fineza do seu trato.
A publicação parcial da tese, ora concretizada, evidencia também o empenhamento

pedagógico do seu autor. José Rascão é um professor universitário que não se refugia em
textos herméticos cheios de calão científico. Pelo contrário preocupa-se em partilhar com os
outros – académicos, profissionais e estudantes – o seu saber. A actualidade dos temas, a
originalidade das suas abordagens e uma exposição acessível justificam o sucesso editorial
das suas publicações. Antevejo igual sucesso com a presente obra, que representa uma
importante contribuição para o entendimento da informação enquanto recurso estratégico.
João Ferreira Dias

Doutor em Gestão, Professor do ISCTE e Investigador da UNIDE/ISCTE e
ADETTI/ISCTE
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Pag. 4
INDICE
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ............................................................................................. 7
1 – INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7
2 - A QUEM SE DESTINA ESTE LIVRO ......................................................................................... 9
3 – COMO ESTÁ ORGANIZADO O LIVRO .................................................................................. 10
CAPÍTULO II – CONCEITOS FUNDAMENTAIS ........................................................... 11
4 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS ............................................................................................ 11

4.1 – Introdução ............................................................................................................... 11
4.2 – Conceito Filosófico de Informação ......................................................................... 14
4.3 – Conceito de Informação no Contexto da Tomada de Decisão ................................ 16
4.4 – Conceito de Informação como Processo, como Conhecimento e como Coisa ....... 17
4.5 – Conceito de Inter-disciplinaridade de Informação ................................................. 19
4.6 – Conceito de Informação na Comunicação .............................................................. 20
4.7 – Conceito de Informação no Mundo Real ................................................................. 21
5 – ANÁLISE CRÍTICA DOS CONCEITOS DE INFORMAÇÃO ....................................................... 23
5.1 – Questões Filosóficas ................................................................................................ 23
5.2 – Conceitos de Informação ......................................................................................... 25
5.3 – Similaridades óbvias ............................................................................................... 38
6 – OS QUATRO CONCEITOS BÁSICOS DE INFORMAÇÃO ......................................................... 39
6.1 – Conceitos Básicos .................................................................................................... 40
6.2 – Os Conceitos Básicos e a Investigação da Ciência da Informação ........................ 41
6.3 – Os Conceitos Básicos e a Gestão da Informação.................................................... 45
6.4 – Os Conceitos Básicos e a Filosofia ......................................................................... 47
7 – SÍNTESE DA ANÁLISE CRÍTICA DOS CONCEITOS DE INFORMAÇÃO ................................... 47
8 – CONCEITOS DE RECURSO E DE RENDIBILIDADE................................................................ 48
8.1 – Recurso Base das Organizações ............................................................................. 48
8.2 – Rendibilidade Económica ........................................................................................ 50
8.3 – Rendibilidade da Informação .................................................................................. 52
CAPÍTULO III – ESCOLAS DA GESTÃO ESTRATÉGIA ............................................. 54
9 – AS ESCOLAS..................................................................................................................... 54
9.1 – A Escola Harvard 65 / Design (Andrews et al) ....................................................... 54
9.2 – A Escola de Carnegie (Ansoff et al) ........................................................................ 59
9.3 – A Escola Harvard Post 80 (Porter et al) ................................................................. 68
9.4 – A Escola Baseada nos Recursos .............................................................................. 94
9.5 – A Escola Empreendedora ...................................................................................... 105
9.6 – A Escola Cognitiva ................................................................................................ 107
9.7 – A Escola da Aprendizagem .................................................................................... 115
9.8 – A Escola do Poder ................................................................................................. 128
9.9 – A Escola da Cultura .............................................................................................. 135
9.10 – A Escola Ambiental ............................................................................................. 139
9.11 – A Escola da Configuração................................................................................... 143
9.12 – Síntese da Análise e Avaliação das Escolas ........................................................ 148
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Pag. 5
CAPÍTULO IV – A INFORMAÇÃO E A ESTRATÉGIA .............................................. 159
10 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................... 159

10.1 – O Problema da Estratégia ................................................................................... 159
10.2 - Estratégia ............................................................................................................. 160
10.3 - Vigilância da Informação para a Tomada de Decisão Estratégica..................... 166
10.4 – A Informação no apoio à Tomada de Decisão Estratégica ................................ 167
10.5 – A Importância do Processo de Vigilância Estratégica ....................................... 171
10.6 – A Mudança face à Turbulência e à Complexidade do meio envolvente .............. 172
10.7 - Técnicas de Análise .............................................................................................. 175
10.8 – Modelos de Adequação Estratégica versus Modelos de Intenção Estratégica ... 178
CAPÍTULO V – A INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................... 183
11 – CONCEITO .................................................................................................................... 183

11.1 – A urgência de uma Teoria da Informação Estratégica ....................................... 183
11.2 – A Tipologia da Informação ................................................................................. 185
11.3 – As Imperfeições da Informação ........................................................................... 187
11.4 – A Informação Incompleta .................................................................................... 187
11.5 – A Informação Assimétrica ................................................................................... 188
11.6 - Manter ou alterar as imperfeições da informação .............................................. 189
11.7 – Identificação das Imperfeições da Informação ................................................... 191
11.8 – Apropriação da Rendibilidade da Informação.................................................... 194
11.9 – Os Custos de Transacção e as Imperfeições de Informação do Mercado .......... 195
11.10 – A Informação na Teoria das Organizações....................................................... 197
11.11 – A Informação Estratégica.................................................................................. 198
11.12 – A Pesquisa de Informação Estratégica e de Conhecimento Organizacional .... 200
11.13 – A Qualidade da Informação Estratégica ........................................................... 220
11.14 – A Tomada de Decisão Estratégica .................................................................... 224
11.15 – A Operacionalização do Modelo de Gestão Estratégica da Informação .......... 244
CAPÍTULO VI – NA PRÁTICA......................................................................................... 249
12 – UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO..................... 249

12.1 – Contribuição teórica e prática ............................................................................ 249
12.2 - Repercussões teóricas .......................................................................................... 252
12.3 - Repercussões práticas .......................................................................................... 257
12.4 – Processo de Implementação ................................................................................ 259
CAPÍTULO VII – SERÁ QUE NÃO ESTÁ NA HORA DE COMEÇAR? .................... 262
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 266
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Pag. 6
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1 – Introdução
Desde há alguns anos que tem havido numerosas tentativas para melhorar o fluxo da
informação nos negócios. Durante este período a palavra de ordem tem sido a informação e
assistimos a uma importante transformação na natureza dos negócios. Passamos de uma
economia baseada na indústria e no transporte para uma outra baseada na informação e no
conhecimento.
Hoje em dia são a informação e o conhecimento que nos unem e muitas pessoas ganham
actualmente todo o seu modo de vida adquirindo informação de uma maneira ou de outra.
Esta dependência da informação aumentará nos próximos anos. Hoje e sobretudo amanhã a
compreensão básica da informação será tão importante como há alguns anos era a perícia nos
campos na idade da agricultura ou os conhecimentos básicos industrias na sociedade
industrial.
O Professor Lyman [2001]1 estima que a quantidade de informação disponível duplica de dois
em dois anos. Em 2003, estimou que a quantidade de informações armazenadas nos
computadores, impressa e gravada em suportes ópticos e digitais atingiu cerca de 8 exabytes,
o equivalente a 1 gigabyte por cada habitante do planeta!
Na verdade a compreensão da importância da informação como um recurso estratégico na

gestão das organizações, tornar-se-à mais importante para os estrategos do que o eram os
modelos de formulação da estratégia da sociedade industrial. No século XXI nenhum gestor
conseguirá definir e implementar a estratégia com sucesso sem uma compreensão básica da
informação estratégica.
Este livro procura contribuir para a compreensão da importância do recurso informação na

definição da estratégia. Embora as organizações utilizem diferentes modelos para formular a
1
LYMAN, P. E H. R. Varian, [2001], Mar de Informação, Revista Inteligência Empresarial, nº 7, Setembro,
Editora Campus
estratégia, os gestores dão importância diferente às informações, pelo que a implementação da

estratégia fica, muitas vezes, aquém das expectativas.
Alguns gestores privilegiam sobretudo as informações quantitativas (passadas ou

previsionais) em detrimento das informações qualitativas, uma vez que aquelas são mais
fáceis de obter, podem ser comparadas e dão-lhes maior conforto na tomada de decisão,
enquanto as informações qualitativas são muito subjectivas e dependem sobretudo da
interpretação dos estrategos sobre as perspectivas futuras de desenvolvimento.
Gerir o recurso informação representa hoje uma necessidade cada vez mais premente em
qualquer negócio. As organizações do século XXI competem num meio envolvente turbulento
e complexo repleto de inter-relações que permanecem em constante estado de mutação e,
nesse contexto a informação representa um recurso cada vez mais valioso, necessário para que
os gestores possam compreender, interpretar e responder às mudanças do meio envolvente de
modo a alcançarem ou manterem uma posição favorável no mercado.
O livro mostra como é que as organizações podem obter e manter um retorno acima do
normal, através da manutenção ou da resolução dos problemas das imperfeições da
informação dos factores de produto e de mercado. Essencialmente esta estrutura teórica
contribui para compreender como as organizações podem conseguir vantagens competitivas
sustentáveis através da manutenção ou da alteração das imperfeições da informação dos
factores de produto e de mercado.
Explicita também a informação como um recurso com retorno acima do normal e o modo
como é reflectido num novo tipo de rendibilidade2, chamado rendibilidade da informação.
Daqui a informação estratégica poder ser entendida como uma pesquisa contínua da
rendibilidade da informação, análoga à noção de estratégia dos recursos base das organizações
[Mahoney et al., 1992, p. 364] e à noção de rendibilidade económica da teoria dos custos de
transacção [Williamson, 1999]. A análise das diferentes variáveis do contexto em que ocorre
o processo de formulação da estratégia permite compreender estes resultados.
2
Rendibilidade é definida como o retorno em excesso de um recurso que tem um custo de oportunidade. O custo
de oportunidade é o rendimento que pode ser gerado quando é posto perante alternativas de uso numa empresa
ou o preço a que pode ser vendido [Grant, 1991, p.22]
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Pag. 8
Pela sua natureza, a revisão da literatura que realizámos na primeira parte permite-nos uma
focalização orientadora no desenvolvimento do livro, mas procuramos realizar um
desenvolvimento teórico para a construção da teoria da informação estratégica, tendo como
fundamentação teórica o Recurso Base das organizações e os custos de transacção da teoria
económica.
2 - A quem se destina este livro
Este livro foi escrito para dois públicos: os gestores e estrategos das organizações públicas e
privadas interessados em optimizar a gestão do recurso informação, tendo em vista a melhoria
do desempenho das organizações e para os estudantes e investigadores como material de
apoio para os cursos de pós-graduação e para os trabalhos de pesquisa nas áreas da gestão
estratégica e da gestão da informação.
O propósito do livro é oferecer uma visão integrada da gestão da informação dentro de um

referencial estratégico, indo dos conceitos básicos do que é a informação até ao modo pelo
qual os estrategos podem definir e implementar a estratégia organizacional tendo por base o
uso da informação estratégica como um recurso de sobrevivência e de crescimento do
negócio.
A área da gestão estratégica tem necessidade de uma teoria fundamentada que explique o uso
da informação estratégica na definição da estratégia, visto que, enquanto potencial estratégico,
tem sido desconhecida há muito tempo [Clemons, 1987, Porter et al, 1985].
Muitas vezes a possibilidade de utilizar as tecnologias de informação e de comunicação como

um activo estratégico é analisado, contudo a informação como activo estratégico é
convenientemente esquecido [Amit et al, 1993]. Para além disso, esta ausência da teoria da
informação estratégica ainda é mais surpreendente, tendo em consideração que as teorias
económicas das organizações estão ao nosso dispor com apropriada fundamentação para tal
teoria. Além do mais, as teorias micro-económicas têm a tradição da necessidade de pesquisa
da informação estratégica [Hoskisson et al, 1999, Rumelt et al, 1991].
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Pag. 9
Resumindo: é possível que a teoria da informação estratégica contribua para o progresso

teórico da gestão estratégica e da gestão estratégica da informação como disciplina e para a
teoria dos Recursos Base das organizações. As oportunidades continuam em:
✓ Preencher a lacuna na gestão estratégica para explicitar o uso da informação como

um recurso estratégico, na definição da estratégia;
✓ Enriquecer a teoria dos Recursos Base das organizações, no modo como a

informação pode ser rentabilizada e em que circunstâncias pode ser sustentada;
✓ Promover o encontro da disciplina de gestão da informação com a teoria da gestão

estratégica da informação sem pôr ênfase nas questões relacionadas com as
tecnologias da informação e da comunicação.
3 – Como está organizado o livro
Na primeira parte procurámos dar um enquadramento teórico, onde fizemos uma revisão da
literatura relacionada com esta temática. Começámos pela definição de informação segundo
vários autores, seguida pela revisão dos conceitos de recursos base e de rendibilidade
económica, incluindo a rendibilidade económica da informação.
Fizemos também uma revisão da literatura das diferentes escolas (onze no total) relacionadas
com a gestão estratégica das organizações apresentando a sua perspectiva limitada, seguida de
uma critica por nós formulada para salientar tanto as suas limitações como as suas
contribuições.
Em seguida definimos o conceito de informação estratégica e um quadro referencial da teoria

da informação estratégica, como recurso organizacional de valor estratégico e propondo uma
metodologia para a gestão estratégica da informação.
Por fim, reforçamos as principais conclusões do livro, encerrando-o com algumas sugestões
práticas para as organizações interessadas em implementar a gestão estratégica da informação.
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Pag. 10
CAPÍTULO II – CONCEITOS FUNDAMENTAIS
4 – Conceitos Fundamentais
4.1 – Introdução
O conceito de gestão da informação depende da percepção da informação [Kirk, 1999].

Embora isto não seja algo que choca, levanta algumas questões interessantes e oportunidades
de pesquisa. Por exemplo, como percebemos a informação e a gestão da informação ? Quais
são as pretensões, limites e consequências destas percepções ? Podem estas percepções ser
descritas e porquê?
A percepção da informação3 não só influencia a nossa visão da gestão da informação, mas

também a nossa percepção de sistema de informação [Klein & Hirschleim, 1987], a nossa
percepção de comunicação [Mokros, 1993, Schement, 1993] e a condução da pesquisa
[Newman, 2001, Schement 1993]. Isto significa que a percepção da informação, à qual
preferimos chamar conceitos de informação, tem uma profunda influência no campo da
ciência da informação. Os investigadores têm a obrigação de saber quais os conceitos de
informação que existem.
O conceito de informação fascina muitos cientistas de diferentes campos tais como a biologia,
a psicologia, a ciência da computação, a sociologia, a economia, a gestão, a ciência política, a
estatística, a filosofia, a comunicação e os estudos da informação [Mokros, 1993, Newman,
2001, Ruben 1993, Schement, 1993]. Em todos estes campos a informação é um conceito
importante, mas ao mesmo tempo nenhum deles pode reivindicar a informação como sendo só
relevante para si. A informação deve ser vista como um conceito inter-disciplinar. Isto
significa que os conceitos de informação devem ser estudados nas diferentes disciplinas. Isso
3
A distinção entre definição e percepção, é que a definição é o que caracteriza o fenómeno definido, ao passo
que a percepção (conceito) é o processo de olhar para o fenómeno. Aceitando a ideia de percepção torna-se fácil
olhar para a utilidade da percepção com mais razão do que a universalmente verdadeira definição [Belkin, 1978,
p.58]
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Pag. 11
também significa que os conceitos de informação não são apenas relevantes no campo da
ciência da informação.
Na inter-disciplinaridade do conceito de informação nenhum acordo emergiu e nenhuma

teoria unificadora se apresenta como iminente [Schement, 1993]. Quando a informação é
definida “a abundância e a sua diversidade confundem-nos” [Braman, 1989, p.233]. Uma
tentadora conclusão a que chegamos é que o significado de informação depende do contexto.
Ao mesmo tempo muitos argumentam de que necessitamos de uma perspectiva teórica da
informação [Devlin, 1999, Aefiner, 1999, Newman, 2001]. Nós não pretendemos definir uma
perspectiva teórica da informação, mas apenas apresentar os diferentes conceitos nas
diferentes disciplinas, bem como fazer uma análise crítica dos diferentes conceitos.
Newman [2001] descreve uma variedade de conceitos da informação em diferentes ciências

que podem ser agrupados do seguinte modo:
✓ Conceito probabilístico da informação;
✓ Conceito de processamento da informação;
✓ Conceito ecológico da informação;
✓ Conceito social e organizacional da informação.
O conceito probabilístico de informação é o de que eventos com baixa probabilidade

representam alto conteúdo de informação. Uma importante aplicação deste conceito é a teoria
da Informação de Shannon e Weaver [1949, in: Newman, 2001]. Nesta teoria a representação
matemática da transmissão de uma mensagem é apresentada como se a informação fosse uma
medida de predicabilidade do sinal. A lógica, a cibernética e a filosofia também relacionam a
informação com a probabilidade [Fisher, 1934, Carnap and Bar-Hillel, 1952, Popper, 1965,
Mackay, 1969 in: Newman, 2001]. Mas estes conceitos diferem em aspectos importantes,
como por exemplo, na interpretação das probabilidades e na função semântica da informação.
Com respeito à função semântica da informação, muitos conceitos vêem a informação como
redução da incerteza.
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O conceito de processamento da informação (ou conceito cognitivo) centra-se no pensamento

da Psicologia cognitiva. Ora neste conceito, pensamento e processamento da informação são
vistos como análogos. É evidente que a informação é o produto do pensamento ( =
processamento da informação) e que incrementa o conhecimento acerca de qualquer coisa. O
modelo do processo cognitivo e a representação interna são o primeiro interesse desta
abordagem. Um bom exemplo é o modelo de memória de dois sistemas de armazenamento
que possuem diferentes possibilidades de recuperação. O que é interessante saber é que
muitos expoentes desta abordagem confirmam o princípio do “limite da racionalidade “.
O conceito de informação ecológica não está criado, mas está presente no mundo, emana do
meio envolvente, numa dada situação. As organizações recolhem esta informação activamente
do mundo exterior. Uma importante extensão da abordagem ecológica é a teoria da situação.
Esta reconstrói-se numa base matemática, e faz uma clara distinção entre informação
(conteúdo ou elementos de informação) e a sua representação. Estes elementos da informação
são reconhecidos como uma nova entidade abstracta ou objecto matemático. O conteúdo da
informação é também separado da verdade; dependendo da situação a informação pode ser
verdadeira ou falsa. Newman [2001, p.161] olha para a teoria da situação como “um
estimulante desenvolvimento do nosso entendimento de informação”.
O conceito social e organizacional da informação cai dentro da esfera do trabalho: trabalho

associado ao conceito de economia da informação e trabalho associado aos sistemas de
informação. Nestas duas categorias, a informação relaciona-se com o processamento da
mesma e o modelo da pirâmide da informação é muitas vezes usado. Neste modelo um dado
deve ser processado para produzir informação e a informação deve ser processada para
produzir conhecimento.
Um importante ingrediente da economia da informação é a quantificação da “informação

trabalho” e “informação produto”, usada entre outras coisas para mostrar a importância do
conhecimento nas economias modernas [Wallerstein, 2000, Murteira, 2000, De Brandt, 1995,
Nicolau, 2000, Handy, 1999, Hauknes, 1999]. No bem conhecido esforço de Porat [1997, in:
Newman, 2001] é claro que a informação está associada à redução da incerteza. A
investigação da ciência da informação foca o processo da informação na organização e a
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necessidade de informação dos gestores, no apoio à tomada de decisão. A satisfação desta

necessidade pode resultar numa redução da incerteza, a qual contribui para uma melhor
tomada de decisão [Schement, 1993, p.5].
4.2 – Conceito Filosófico de Informação
Belkin [1978] contribuiu com muitos estudos para um importante problema da ciência da
informação: a questão da definição de um conceito apropriado de informação para a ciência
da informação. Embora Belkin discutisse os conceitos de informação usados apenas na
ciência da informação, muitos destes conceitos foram originados de outros campos e / ou são
usados numa grande variedade destes [Belkin, 1978, p.82]:
✓ A Informação como categoria fundamental – a informação é vista como alguma coisa

que é essencial para a existência do universo, como a matéria, mas uma categoria
diferente de matéria.
✓ A Informação como propriedade da matéria e da consciência – a informação não é

vista como uma categoria especial, mas sim como propriedade da matéria (isto é,
informação objectiva) e ou como propriedade da consciência ou da reflexão de um
indivíduo (isto é, informação subjectiva);
✓ A Informação como social - a informação científica é baseada na classificação de

Mikhailov, Chernyi e Giliarevskii [1975, in: Belkin, 1978]. Esta classificação divide a
ideia intuitiva de informação em social e não social, informação social semântica e
não semântica e informação semântica científica e não científica. Uma importante
diferença entre informação social e não social é que a informação social é de natureza
pública e a informação não social é só definida em termos individuais. De acordo com
Mikhailov, Chernyi e Giliarevskii, a informação científica é limitada pelo social;
✓ A informação como evento – a informação é vista como a expressão da imagem

mental que ocorre quando recebemos uma mensagem;
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✓ A informação como estrutura – a informação é vista não como um evento, mas como a
estrutura resultante desse evento. Exemplo a informação é a estrutura resultante na
mente de um dado sensorial ou de alguma experiência;
✓ A informação como probabilidade de ocorrência de um evento vem da teoria da

informação de Shannon e Weaver [1949];
✓ A informação como mensagem – conceito vago em que a informação se confunde com

o conteúdo de uma comunicação.
Tabela n.º 1 - Conceito Filosófico de Informação
Conceito de Informação Descrição

Como categoria fundamental Tal como matéria
Como propriedade de matéria e Informação externa objectiva e informação interna
como propriedade da consciência subjectiva
Como social, informação científica Sistema Relacional de factos científicos, teorias,
hipóteses, leis, publicações que são o resultado da
observação humana da natureza e dela mesma
Como evento É o que ocorre na mente pela absorção de uma
mensagem
Como estrutura O resultado estruturado de um evento informativo
Como probabilidade de ocorrência A quantidade de informação está associada com a
de um evento probabilidade da mensagem ser enviada
Como dado de valor na tomada de Reduz a incerteza
decisão
Como conhecimento O que está na mente para ser comunicado
Como redução da incerteza Num estado do conhecimento
Como mensagem Não descrita claramente; o conteúdo de uma mensagem
Fonte: Adaptado de Belkin, [1978], Information concepts for information science. Journal of Documentation, vol. 34, n.º 1, p.55-85
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4.3 – Conceito de Informação no Contexto da Tomada de Decisão
Braman [1989] sugere uma hierarquia das definições de informação que são usadas no
contexto da tomada de decisão. A hierarquia é baseada em três dimensões: o nível da
oportunidade, o nível de complexidade e associada ao poder (que é garantido pela informação,
fluxos e uso). Estas dimensões agrupam as definições de informação em quatro grupos:
✓ A informação como recurso;
✓ A informação como uma coisa útil;
✓ A informação como uma percepção padrão;
✓ A informação como um recurso essencial da sociedade.
A informação como recurso está associada com o mais baixo nível de oportunidade,
complexidade e poder, enquanto a informação como recurso essencial da sociedade está
associada com o mais alto nível nestas três dimensões.
✓ A informação como recurso trata a informação como entidade isolada e distinta sem
poder em si mesma. A informação é dividida nas partes que compõem o corpo do
conhecimento ou fluxos de informação em que pode ser organizada [Braman, 1989,
p.236]. Associada a esta visão, está uma limitação da oportunidade do fenómeno
coberto e uma visão simples da estrutura social (entidades discretas).
✓ A informação como coisa útil centra-se no processo das trocas de informação entre as
pessoas. Este conceito requer a produção em cadeia, através da qual a informação
ganha valor económico [Porter, 1980]. A cadeia inclui passos tais como a criação, o
processamento e a distribuição. Isto implica uma maior complexidade da estrutura
social “compreendendo fornecedores, clientes e a organização de modo a manter o
mercado” [Braman, 1989, p.238]. A informação é vista como um recurso que pode ser
tratado e além disso tem poder económico.
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✓ A informação como percepção padrão requer a informação e o seu contexto. A

informação “tem um passado e um futuro, está afectada pelo estímulo dos factores
casuais e do meio envolvente” [Braman, 1989, p.238]. Comparada a informação como
coisa útil, o âmbito do fenómeno coberto por este conceito está alargado. A
informação pode ser usada para articular as estruturas sociais. A informação nesta
visão também tem consequências, embora estas consequências sejam comparadas
isoladamente. Esta definição vê a informação como elemento de redução da incerteza.
✓ A informação como recurso essencial da sociedade privilegia a informação como

“uma função activa construída no contexto” [Braman, 1989, p.239]. A informação
torna-se uma actriz que afecta o meio envolvente e cria uma estrutura social.
Esta definição trata a informação como um recurso essencial da sociedade. Aplica-se a todos
os fenómenos e processos em que a informação está envolvida e pode ser aplicada à estrutura
social com algum grau de articulação e complexidade [Braman, 1989, p.241].
Tabela n.º 2 – Conceito de Informação no Contexto da Tomada de Decisão

Informação como recurso Entidade isolada e distinta
Informação como coisa útil Entidade que pode ser alterada
Informação como percepção padrão Padrão com contexto
Informação como recurso essencial da sociedade Actor que muda contextos
Fonte: Adaptado de Braman, [1989], Defining Information : an approach for policymakers. Telecomunications Policy, vol 13, pp. 233-242
4.4 – Conceito de Informação como Processo, como Conhecimento e como Coisa
Buckland [1991] identifica três “principais usos” do termo informação:
✓ A informação como processo;
✓ A informação como conhecimento;
________________________________________________________________________
Pag. 17
✓ A informação como coisa.
Tabela n.º 3 – Informação como Processo, como Conhecimento e como Coisa

Informação como processo O acto de tornar-se informado
Informação como conhecimento O que é comunicado
Informação como coisa Coisa que é informada
Fonte: Oxford English Dictionary.
A informação como processo refere-se ao acto de informar / ser informado. Quando alguém é
informado, o que ele / ela sabe está a mudar. A “informação como conhecimento” refere-se ao
que é percebido na informação como processo. É o conhecimento que é comunicado.
Buckland [1991] vê a informação como redução da incerteza, como um caso especial da
“informação como conhecimento”.
Algumas informações incrementam a incerteza. A informação como coisa refere-se às coisas

que são olhadas como sendo informativas, coisas que se tornam informadas. Buckland analisa
também diferentes coisas (dado, texto, objecto material, eventos) e conclui que toda a coisa é
ou deve ser informativa. Argumenta ainda que a virtude de ser a informação como coisa é
situacional e depende de julgamentos subjectivos.
Buckland [1991] sumariza a arvore principal dos conceitos de informação, em termos de duas
distinções:
✓ Entre entidades e processos;
✓ Entre intangíveis e tangíveis.
Buckland [1991] distingue quatro aspectos da informação, mas só três a respeito do uso da
informação. O quarto aspecto da informação é o processamento da informação. Isto refere-se
à execução, manipulação e dedução de novas formas ou versões da informação, como coisa.
Isto não é um processo mental como no caso da informação processo (tabela n.º 4).
________________________________________________________________________
Pag. 18
Tabela n.º 4 – Conceito de Informação como Entidade e Processo
Intangível Tangível
Entidade Informação como conhecimento Informação como coisa
Processo Informação como processo Processamento da informação
(Não é um conceito de informação)
4.5 – Conceito de Inter-disciplinaridade de Informação
Ruben [1992, 1993] apresenta diferentes proposições para “providenciar uma inter-
disciplinaridade na relação informação-comunicação” [Ruben, 1992, p.22]. Distingue três
conceitos de informação (tabela n.º 5).
Tabela n.º 5 - Conceito de Inter-disciplinaridade de Informação
Conceito de Descrição
Informação
1 - Informação Artefactos e representações do meio envolvente; dados do meio
envolvente, estímulos, mensagens ou rumores
2 - Informação Apropriações e representações internalizadas e individualizadas
3 - Informação Socialmente construída, negociada, validada, sancionada e / ou
apropriações privilegiadas, representações e artefactos
Ruben não fundamenta esta classificação e não refere nenhum exemplo destes conceitos na
literatura. Todavia vê a informação como um conceito inter-disciplinar focado na relação
entre informação e comunicação. Aqui delineia explicitamente uma grande variedade de
campos, tais como a biologia, a economia, a cibernética, a matemática, a sociologia e estudos
de informação e comunicação:
✓ A informação é o que tem potencial significado para um sistema vivo, mas esse
potencial não está ainda actualizado;
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Pag. 19
✓ A informação é aquilo que tem sido transformado e configurado para uso por um
indivíduo;
✓ A informação compreende a partilha da informação / conhecimento base da sociedade

e de outros sistemas sociais.
4.6 – Conceito de Informação na Comunicação
Schement [1993] revê 22 definições de informação de diferentes campos, tais como o

económico, o físico, a informação e a comunicação e a ciência da informação. Embora o seu
foco seja o estudo da informação e da comunicação, ele analisa a sua inter-disciplinaridade,
porque as definições dos diferentes campos são comparadas. Na base destas definições
distingue “termos fundamentais cujo esboço da corrente de pensamento são a natureza da
informação” [Schement, 1993, p.7] (tabela n.º 6).
Tabela n.º 6 - Conceito de Informação na Comunicação

Informação como coisa Coisa não material
Informação como processo Fenómeno de informação ou alteração
Informação como produto de manipulação A coisa que deve ser manipulada para existir
Fonte: Adaptado de Swcement, J. R., [1993], Comunication and Information. In: Schement, J. R., Ruben,Between Comunication and
Information, Transaction Publishers
A informação como coisa trata a informação como pensamento sendo uma coisa (não
material). De acordo com Schement este conceito é o mais usado dos três conceitos. Dois
exemplos deste conceito são:
✓ “A informação é uma entidade; mas uma coisa que existe sem massa ou energia”
[Diener, 1989 in: Schement, 1993];
✓ A informação é uma coerente colecção de dados ou mensagens organizadas que têm

significado ou podem ser usados pelo sistema humano [Ruben, 1988 in: Schement,
1993].
________________________________________________________________________
Pag. 20
A informação também pode ser um processo. Este conceito de informação como processo vê
a informação como o fenómeno de informar ou de alterar uma dada situação. Um importante
sub-tema deste conceito é a visão da informação como redução da incerteza, uma visão
comum entre economistas, gestores e cientistas da computação.
O último conceito, a informação como produto de manipulação é vista como pensamento que
é uma coisa que deve ser manipulada para existir. Exemplo:
“Informação é um dado produzido, como resultado de um processo sobre os dados”

[Hayes, 1969, in: Schement, 1993]
De acordo com Schement estas percepções de informação estão relacionadas com diferentes
percepções da comunicação. Ele argumenta que estes dois conceitos estão intrinsecamente
limitados por cada um dos outros.
4.7 – Conceito de Informação no Mundo Real
De acordo com Gelepithis [1999] a informação é o conceito central para a comunidade das
ciências da informação e dos sistemas de informação. Um considerável número de disciplinas
relacionadas com a informação e com os sistemas de informação têm-se empenhado no
desenvolvimento de outros conceitos fechados, relacionados com a informação (ex: sinal,
símbolo e significado [Shannon e Weaver,1949, in: Newman, 2001]).
Gelepithis [1999] preocupa-se com a clarificação destes conceitos e com as suas

consequências nos campos da ciência da informação e dos sistemas de informação. Todavia a
sua proposta não está presente no sumário dos diferentes conceitos de informação em
diferentes disciplinas. Gelepithis [1999] apresenta sete conceitos de informação:
✓ A Informação em termos da probabilidade de um sinal;
✓ A Informação como estado;
________________________________________________________________________
Pag. 21
✓ A Informação em termos de conhecimento e significado a nível mental e como uma

entidade mental e não material;
✓ A Informação em termos de conceito do sinal como uma primitiva;
✓ A Informação concebida em termos de concepção Popperiana da árvore mundial;
✓ A Informação em termos de condição verdadeira;
✓ A Informação como uma propriedade básica do universo.
O problema com estes conceitos é que eles são muito breves. A informação em termos de
sinal como uma primitiva é referida por Stamper [1985] em que propõe a semiótica (teria dos
sinais), como uma apropriação da teoria da informação [Shannon e Weaver, 1949]. Ele
argumenta que a ideia de um sinal é “a própria primitiva em que se baseia a ciência da
informação” [Gelepithis, 1999, p.195].
Os sinais podem ser descritos como coisas físicas – objectos, eventos ou propriedades de
objectos e eventos – e estão disponíveis para representar uma função no comportamento
humano. A informação é de facto uma medida de uma propriedade de um sinal. As medidas
diferem umas das outras (ex: medida de entropia e medida subjectiva) e além disso a
informação tem diferentes significados. Isto significa que pode estar relacionada com
diferentes áreas da semiótica: pragmática, semântica, sintáctica e empírico.
A informação concebida em termos de concepção Popperiana da árvore mundial é a base de

Popper & Eccles [1977] em que estes argumentam que nós só aceitamos as coisas como reais
se elas puderem interagir com coisas materiais. Distingue três realidades ou três mundos:
✓ Mundo 1 – o mundo físico dos objectos e estados;
✓ Mundo 2 – o mundo dos estados de consciência (ex: conhecimento subjectivo,

experiência da imaginação criativa);
________________________________________________________________________
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✓ Mundo 3 – o mundo do conhecimento no sentido objectivo (ex: produtos da mente

humana, sistemas teóricos, problemas científicos).
De acordo com Popper estes mundos interagem uns com os outros. Contudo continua pouco
claro o que Gelepithis [1999] queria dizer por informação concebida em termo destes três
mundos.
5 – Análise Crítica dos Conceitos de Informação
5.1 – Questões Filosóficas
É importante fazer a distinção entre a informação e a sua representação, sendo um dos

equívocos mais comuns confundir a informação com a sua representação [Devlin 1999, p.27].
Buckland [1993] afirma que muitas vezes a representação é vista como informação e Ruben
[1993] salienta que vendo a representação como informação é “conveniente e útil para alguns
fins”. Por isso a informação como coisa material (representação) pode ser vista como um
conceito importante.
Atmanspacher [1999] e Fuchs-Kittowski [1999] descrevem a informação como algo material

ou não, pelo que a questão filosófica relaciona-se com a distinção entre material e não
material4. A informação como coisa material está relacionada com a mente humana e é vista
por exemplo por:
✓ Buckland [1991] – a informação como coisa;
✓ Ruben [1993] – a informação sobre o meio envolvente
✓ Belkin [1978] – a informação como propriedade da matéria.
4
Descartes é conhecido pela sua clara separação entre mente (não material) e corpo (material). Isto é algumas
vezes chamada a forma cartesiana.
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Pag. 23
O conceito de informação como coisa útil e como recurso são basicamente variações da
informação como coisa material. Para Haefner [1999] a informação tem um nível material,
mas na realidade não existe, embora Buckland [1991] afirme que usamos muitas vezes a
palavra informação como se se tratasse de uma coisa material.
O conceito de informação como coisa mental é muitas vezes igualada a conhecimento,

[Buckland, 1991, Ruben, 1993, Belkin 1978, Gelepithis, 1999, Anderson, 1980, in: Newman
2001]. De acordo com Miller [2002] isto é também um hábito na literatura da gestão do
conhecimento. Ele alerta-nos para uma visão porque a informação ela mesma, não tem
significado intrínseco. A informação pode só provocar ou evocar o pensamento nos outros5.
Há também alguns investigadores que relacionam explicitamente a informação como alguma

coisa diferente além da matéria e da mente. Por exemplo para Devlin [1999] “A informação
não é física nem está na mente dos outros: os nossos pensamentos estão localizados dentro da
nossa cabeça, mas a informação está fora dela.
Figura n.º 1 – Nível da Informação
Nível da Informação
Mundo Mental
Informação
Mundo Físico
Fonte: Adaptação de Keith Devlin, [1999], tradução de Infosense, Edição livros do Brasil, Lisboa
5
Sweiby [1998] assinala que muitos cientistas na psicologia experimental e na ciência da informação vêem a
informação como significado nela mesma, que a informação tem um significado independente do utilizador.
Miller [2002] avisa-nos que se perdemos de vista o essencial da realidade que a informação não tem significado
intrínseco, “a humanidade poderá ser incluida inteiramente dentro da tecnologia nos anos futuros apesar dos seus
custos”.
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Pag. 24
Contudo a informação existe algures entre o mundo físico e o mundo mental. É razoável e
maravilhoso ver a informação como algo que existe no domínio público. Gelepithis [1999] e
Belkin [1978] também referem algo diferente do que matéria e mente. Gelepithis [1999]
apresenta um conceito em que a informação é uma propriedade básico do universo e Belkin
[1978] apresenta o conceito em que a informação é um recurso fundamental, tal como a
matéria. Outro exemplo é Fuchs-Kittowski [1999] e Zikmund [2000] que argumentam que a
informação não está na matéria nem na mente, mas faz a ligação entre o meio físico e o ideal.
Pode criticar-se ou comentar estas visões, mas nós apenas sumariamos as possíveis visões no
que respeita à posição da informação encontrada na literatura:
✓ A informação como objecto material;
✓ A informação como objecto mental;
✓ A informação como entidade abstracta (nem material nem mental)
Consideramos estas posições como variações da informação como coisa; a informação é

tratada como um objecto, uma entidade, uma coisa. As três variações podem ser encontradas
na literatura: a coisa material que é informativa, um objecto mental e uma entidade abstracta
referida ao contexto.
5.2 – Conceitos de Informação
Baseado na descrição similar entre os grupos de conceitos de informação concluímos que a

informação como coisa e a informação como processo são conceitos básicos de informação,
apesar de Boland [1987] ser bem conhecido pelas suas críticas a estes dois conceitos
argumentando que esta visão está associada a fantasias, mas que deve ser rejeitada, porque
elas negam a importância fundamental do diálogo interpessoal e a investigação do significado
através da linguagem, na comunidade humana. Rejeita que a informação seja um objecto, um
recurso, uma vantagem, mas em vez disso ele afirma que é um processo interno, uma
________________________________________________________________________
Pag. 25
mudança no conhecimento, nas crenças, nos valores e no comportamento da pessoa. É claro

que Boland vê a informação como um processo e rejeita a informação como coisa.
O biologista Maturana [in: Bausch 2000, Murray 1994] critica ambos os conceitos de
informação como coisa e informação como processo. A informação nem é uma coisa nem a
representação na mente. A informação é uma matéria de construção interna mais do que
construção externa.
Também Mokros [1993] critica esta visão de informação como coisa. Analisa as
consequências desta todos os dias em dois conceitos: dentro do contexto da psiquiatria (I&D)
e na pesquisa não verbal e comunicação interpessoal. Em ambos os contextos esta visão da
informação cria um problemático equívoco do agente humano, porque a informação é vista
como um não problema da realidade. Esta visão conduz a uma descontinuidade da natureza
relacional e social da informação.
A informação como construção social
O carácter construído da informação está também presente nos conceitos de Braman [1989]
“percepção de um padrão” e “elemento constitutivo da sociedade”. Também o conceito de
Ruben [1992] se refere ao carácter social da informação. A informação compreende a partilha
da informação / conhecimento, bases da sociedade e de outros sistemas sociais. Belkin [1978]
refere-se “ao sistema relacional dos factos científicos, teorias, hipóteses, leis e publicações
que são o resultado da observação humana, da natureza e dela mesma”.
Quando removemos a restrição à informação científica obtemos maior semelhança com o

conceito de Ruben. Também o mundo 3 de Popper [1977] se refere a este conceito de
informação [Tully 1985]. Na base desta pesquisa sugerimos o terceiro conceito básico de
informação, a informação como construção social. Este conceito refere-se à partilha e à
construção da informação base do sistema social.
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Pag. 26
Informação como probabilidade
Belkin [1978] e Gelepithis [1999] distinguem o conceito de informação relacionado com a

probabilidade e ambos se referem a Shannon [1949]. Na formulação de Shannon a informação
como recurso selecciona a mensagem desejada fora das mensagens possíveis. O montante de
informação associado com a mensagem seleccionada está relacionado com a probabilidade
dessa mensagem ser enviada. A mensagem esperada não resulta em informação6.
O conceito de Shannon [1949] tem sido utilizado por muitos outros campos, mais do que foi
originalmente proposto: as telecomunicações. Ao mesmo tempo o uso do conceito de
informação de Shannon é muito criticado [Belkin, 1978, Borgman, 1999, Bryant, 2001,
Callaos & Callaos, 2002] porque tem uma visão muito limitada do conceito de informação7.
Sveiby [1998] assinala que Shannon foi infeliz com a palavra informação na sua teoria e que
foi aconselhado a usar a palavra “entropia” em vez de informação. Para Shannon a
informação é igual a “entropia”, isto é, caos / confusão. Esta contradição com Wiener [1948,
in: Sveiby, 1998] tem em consideração que a informação é igual a estrutura (“entropia”
negativa)8, isto é, “a peça estruturada do mundo” [Sveiby, 1998, p.4].
Embora o conceito de informação de Shannon seja criticado tem também sido usado por
alguns investigadores como ponto de saída. Contudo consideramos o conceito de informação
de Shannon, como um conceito base de informação. O conceito de informação como
estrutura, que parece contradizer o conceito de Shannon, tem sido encontrado em Belkin
[1978] e Gelepithis [1999] .
6
Em termos gerais poder-se-á dizer que informação é só informação se é alguma coisa nova. Um passo mais é
dizer que a informação deve fazer a diferença. “informação é a diferença que faz a diferença” [Bateson in:
Bausch 2000 and in: Sveiby 1998]. Informação como probabilidade é também vista como “potencialidade”
[Sveiby 1998]; uma mensagem existe como fonte potencial de informação.
7
Shannon não estava muito interessado com o significado e os aspectos semânticos da comunicação. Ele devia
focar-se no problema da engenharia (ver e.g. Sveiby 1998)
8
De acordo com Bryant [2001] esta contradição desaparece uma vez que resultou no foco de Shannon
(juntamente com Weaver), na potencial performance da tecnologia pela passagem do sinal e Wiener focou-o na
participação dos humanos. Aparentemente a “entropia” é importante no contexto da engenharia e das
telecomunicações, enquanto a estrutura é importante no contexto da interacção social.
________________________________________________________________________
Pag. 27
Os quatro conceitos básicos
Para sumariar, propomos os seguintes quatro conceitos básicos de informação (tabela n.º 7):
Tabela n.º 7 – Conceitos básicos de Informação
Conceitos básicos de informação Descrição

1 – Informação como coisa O conteúdo ou a sua representação física (uma coisa
material, uma coisa mental ou uma coisa abstracta)
2 – Informação como processo Um processamento mental da informação /
alteração
3 – Informação como construção social A partilha, construção da informação base do
sistema social
4 – Informação como probabilidade A probabilidade de uma mensagem ser enviada de
um conjunto de mensagens possíveis
Consideramos estes conceitos os mais importantes conceitos de informação, na literatura.

Contudo alguns conceitos de informação especialmente alguns de Gelepithis [1999] e de
Belkin [1978] não foram discutidos até agora. Exemplos destes conceitos são a informação
como estrutura, a informação como recurso e a informação como redução de incerteza. Estes
e outros conceitos serão discutidos no próximo ponto. Quando possível eles serão
relacionados com os quatro conceitos básicos, por nós propostos.
Conceitos de informação relacionados com a informação como coisa
Argumentamos que os conceitos apresentados anteriormente podem estar relacionados com a

informação como coisa: a informação como produto de manipulação [Schement, 1993]), a
informação como recurso, a informação como comodidade [Braman, 1989], a informação
como dado e a informação como mensagem ela mesma [Belkin, 1978).
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Pag. 28
A Informação como produto de manipulação
Vemos o conceito de informação de Schement [1993], como produto de manipulação, como

um exemplo da informação como coisa. Recordamos a descrição deste conceito: “uma coisa
que deve ser manipulada com a finalidade de existir”. Com esta coisa um processo pode estar
associado; neste caso um processo de manipulação.
A Informação como recurso e como comodidade
Da descrição de Braman [1989] pode concluir-se que a informação como um recurso e como
uma comodidade pode ser vista como exemplo da informação como coisa [Lauer 2001, p.43].
Define a informação como um recurso, como uma entidade, como comodidade e como um
recurso com poder económico9. De acordo com Braman [1989] o foco da atenção da
informação como comodidade é o processo da mudança da informação. Por outras palavras,
quando nós vemos a informação como coisa nós podemos ainda focar os aspectos processuais
associados com essa coisa.
A mensagem ela mesma
Belkin [1978] propõe o conceito de informação como “a mensagem ela mesma”. Este
conceito não está descrito claramente, mas parece referir-se “ao conteúdo da mensagem”. Em
termos de conceitos básicos isto significa a informação como coisa não material (ex: objecto
mental ou abstracto).
Dado, Informação e Conhecimento
Embora os conceitos de dados e informação se utilizem com frequências intermutáveis, estes

não são a mesma coisa. Informação não é a mesma coisa que dados, embora os dois conceitos
se confundam com frequência, pelo que a distinção subtil entre os dois conceitos é essencial.
Os dados não transportam sentido ou significado dos factos, imagens ou sons, visto que lhes
faltam elementos relacionais indispensáveis ao estabelecimento de um significado completo,
9
Tratar a informação como um recurso ou comodidade tem dado lugar a muitas discussões na literatura
económica [Babe, 1994, Belkin, 1978, p.64/5, Braman, 1989 p.238]
________________________________________________________________________
Pag. 29
carecendo de uma estrutura relacional interna para uma finalidade cognitiva. Essa estrutura é
um dos atributos da informação. Os dados transformam-se em informação, quando o seu
criador lhes junta significado [Davenport e Prusak, 1998].
Dados são representações parciais dos factos, imagens ou sons, não têm significado por si
sós, visto que não conduzem à compreensão dos factos ou situações e convertem-se em
informação, quando introduzidos numa estrutura de informação (global) já adquirida [Steven
Alter, 1992, Davenport e Prusak, 1998, Keith Devlin, 1999].
Belkin [1978] propõe a informação como “dado com valor para a tomada de decisão”. A
descrição deste conceito refere-se ao efeito dessa informação, como redução de incerteza, que
consideramos, como exemplo da informação como processo.
O conceito de informação como dado é comummente visto no campo da investigação

científica. Nesta visão da informação como dado com significado atribuído [Checkland and
Howell, 1998, p.95] ou simplesmente: informação = dado + significado10 11
[Devlin, 1999,
p.33].
Enquanto parece lógico pensar que este significado é dado pelos humanos, Checkland e
Howell [1998] assinalam que algumas definições de informação no campo científico
assumem que a máquina lhes atribui significado. Isto sugere que há só um simples significado
relacionado com a informação.
A informação é o resultado da adição aos dados, de um padrão específico de relações que

estabelecem o seu formato. Actuar sobre a informação é não só actuar sobre os dados que a
integram, mas também actuar sobre as relações que se estabelecem, ou seja, sobre os padrões
colectivos ou individuais de formatação e através deles sobre a percepção do real e sobre a
acção que dela decorre.
A informação representa uma quantidade que mede e ou reduz a incerteza, isto é tudo aquilo
que permite diminuir a incerteza experimentada por um observador em relação à ocorrência
10
Eu sempre tive curiosidade de que uma unidade (física) comum de dois operandos tem sempre uma fórmula.
11
Neste ponto de vista a informação tem um significado intrínseco.
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de um determinado evento. A informação é produto de operações de transformação e de

relacionamento dos dados ou de outras informações, por intermédio das quais são sintetizadas
as relações conceptuais significativas entre os elementos, tendo em atenção um determinado
propósito de comunicação. A informação refere-se ao corpo dos factos e ou eventos num
formato conveniente para a tomada de decisão ou num contexto que define as relações entre
os dados [William Zikmund, 2000].
O conceito de informação pode ser entendido sob perspectivas muito diferentes. A

Informação é um objecto criado pelo homem, tendo por finalidade representar um
acontecimento identificável por ele no mundo real, integrando e relacionando um conjunto de
registos ou dados, [Le Moigne, 1979, Steven Alter, 1992]. É a diferença que faz a diferença
[Bateson, 1972].
Em termos de equação: Informação = dados + significado
Quando uma pessoa internaliza a informação a ponto de a poder utilizar, chamamos-lhe

conhecimento [Zikmund, 2000]. Este é uma mistura fluida de experiências, valores,
informação contextual e discernimento de perito, estruturados que proporcionam uma
estrutura para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Nas organizações
encontra-se não só em documentos e relatórios, mas também em rotinas de organização,
processos, práticas e normas. O conhecimento tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores [Davenport e Prusak, 1998, William Zikmund, 2000].
O conhecimento é a informação como válida e aceite, integrando dados, actos, informação e

por vezes hipóteses. O saber necessita que alguém trie, combine e interprete a informação. A
informação pode considerar-se como uma “substância” susceptível de ser adquirida,
armazenada e possuída por uma pessoa ou por um grupo e transmitida de pessoa para pessoa
ou de grupo para grupo. A informação possui uma certa estabilidade e talvez se encare melhor
como existente ao nível da sociedade [Davenport e Prusak, 1998].
Conhecimento = Informação internalizada + capacidade para a utilizar
________________________________________________________________________
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O conhecimento é assim a mistura de informação, experiência e de entendimento que

proporcionam uma estrutura que pode ser aplicada na avaliação de nova informação ou de
situações novas [William Zikmund, 2000].
O conhecimento encontra-se fundamentalmente e intrinsecamente dentro das pessoas. Estas

são muito mais complexas e imprevisíveis ao nível individual do que toda uma sociedade,
pelo que não surpreende que o conhecimento resulte muito mais difícil de obter que a
informação. O conhecimento existe principalmente no seio das pessoas, é parte integrante da
complexidade e imprevisibilidade humana [Davenport e Prusak, 1998].
O conhecimento apresenta uma dualidade fundamental: é algo armazenável (ao menos

algumas vezes pretendemos fazê-lo) e algo que flúi (algo que se comunica de pessoa para
pessoa). É possivelmente a dualidade do conhecimento (coisa que flúi e processo de
armazenamento) que dificulta o seu tratamento e a sua gestão.
A criação e a difusão do conhecimento nas organizações ajudam a entender que existem dois
tipos distintos de conhecimento numa organização (o tácito e o explícito) e que é preciso uma
conversão constante de um tipo para o outro, o que explica a geração do conhecimento de
uma organização [Nonaka e Takeuchi, 1995, 1997].
A gestão do conhecimento é o processo que cria uma memória organizacional compreensiva e

facilmente acessível que é muitas vezes chamado capital intelectual. Gerir o conhecimento é
organizar o capital intelectual de uma organização numa estrutura formal para fácil uso. O
conhecimento é a apresentação de um caminho que ajuda os gestores a compreender e a agir
com a informação [William Zikmund, 2000].
A gestão do conhecimento pode ser vista como uma visão integrada dos processos de
identificação, recolha, distribuição, partilha e avaliação dos activos informacionais de uma
organização (documentos, os procedimentos e processos – formas de fazer, a experiência e
sabedoria) residentes em cada uma das pessoas individualmente [Jim Blair, 1998]
A gestão do conhecimento tem a ver com a gestão dos documentos e processos (informação
formal – armazenável de alguma forma) e com a gestão da experiência (informação informal
________________________________________________________________________
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residente na mente das pessoas). A gestão do conhecimento assume que a informação

relevante, inteligente e rapidamente comunicada à pessoa certa pode fazer a diferença entre a
tomada de decisão estratégica com ou sem sucesso [William Zikmund, 2000].
A competência é a capacidade para resolver os problemas das organizações num dado

contexto e distingue-se a três níveis [Michel Ledru, 1997]:
✓ Saber-fazer – competências operacionais ou capacidade para realizar as tarefas;
✓ Saber-ser – competências relacionais;
✓ Saber – competências cognitivas (mentais).
A competência teria um interesse modesto se não fosse uma das componentes fundamentais
do desempenho e resulta de uma tripla conjunção (figura n.º 2):
Figura n.º 2 - Da Competência ao Desempenho
Competência
Performance
Motivação Ambiente de
Trabalho
O cérebro humano procura, de forma permanente, dar um sentido ao futuro, desenvolvendo

uma actividade cerebral constante em paralelo com outras actividades em que está envolvido,
para antecipar o futuro. A memória do futuro actua como um filtro para ajudar o indivíduo a
tratar a imensa quantidade de informações que não cessam de lhe ser transmitidas [Arie de
Geus, 1997].
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O cérebro humano divide-se em dois hemisférios, o esquerdo e o direito. Este conceito pode
aplicar-se à gestão. Assim, o hemisfério esquerdo ocupa-se dos processos de pensamento
lógico e trata as informações de modo sequencial, enquanto o hemisfério direito é
especialista em tratamentos simultâneos (estabelece relações imediatas entre dois ou mais
factos) e tem a capacidade de compreender imagens visuais [Mintzberg & James12, 1991].
Bolland [1987] sugere a visão da informação que tem só um simples significado imutável, um
significado dado pela máquina. Esta visão da informação está associada com a coisa
(material) que pode ser produzida pela máquina; informação é um dado que deve ser
processado ou estruturado (informação como dado estruturado) por algumas máquinas (ex.
software) para produzir informação.
Quando os humanos dão significado à definição anterior, a informação está associada com a
coisa mental [Callaos & Callaos 2002, p.2]. Sveiby [1998] assinala que tal distinção entre
dado e informação é problemática, “porque significado para um utilizador numa dada situação
específica, deve ser desprovido de significado para outro noutra situação. O que pode ser
definido como informação num dado contexto torna-se dado noutro. A definição desta tende a
não trazer nenhum entendimento adicional”. De acordo com Stamper [1985] as definições
associadas com informação = dado + significado, trata a informação como um “fluido
místico”. Esta descrição parece-se com uma coisa abstracta. Ele argumenta que este conceito
de informação é inadequado na investigação científica.
Destas considerações concluímos que a informação como dado pode estar relacionada com a
informação como coisa (coisa material, mental ou abstracta).
Redução de incerteza
A redução de incerteza está muitas vezes relacionada com o conceito de probabilidade. A

mais probabilística aproxima a visão da redução de incerteza com a função semântica de
informação; o efeito da informação é a redução da incerteza. Esta redução depende da
probabilidade da mensagem ser enviada.
12
QUINN, Mintzberg & James, [1991], The Strategy Process: Concepts, Contexts & Cases, Prentice Hall
________________________________________________________________________
Pag. 34
O conceito de redução de incerteza de Belkin [1978] vê a redução da incerteza como um

efeito particular da informação; ela muda o estado do conhecimento. Braman [1989],
Buckland [1991] e Schement [1993] vêem a redução de incerteza como um instante ou
exemplo de um dos conceitos propostos por eles. Braman vê a redução da incerteza como
uma simples definição que pertence ao padrão informação como percepção; Buckland como
um caso especial de conhecimento e Schement como um processo de informação.
Destas explicações concluímos que o mesmo fenómeno é descrito, mas que diferentes
aspectos são altamente visados. No processo de alteração Schement [1993] acredita que o
conhecimento é mudado por causa deste processo [Belkin, 1978, Buckland, 1991] e no
contexto do qual este fenómeno não pode ser isolado [Braman, 1989]. Todos estes aspectos
parecem estar relacionados necessariamente com o sentido da redução da incerteza. Somente
baseado na associação linguística vemos a redução da incerteza como um processo mental e
assim o conceito de informação como redução de incerteza como um caso especial do caso
informação como processo.
Informação como Estrutura
Belkin [1978] distingue informação como estrutura e Gelepithis [1993] distingue informação
como pedido. Gelepithis não nos faz a distinção deste conceito, é pouco claro sobre o que é
este conceito. Parece-nos que pedido e estrutura se referem à mesma coisa. De acordo com
Belkin [1978, p.80] o conceito comum mais usado de informação (na ciência da informação)
é que a estrutura está a mudar.
Belkin [1978] refere-se a um efeito da informação, isto é, à mudança na estrutura. Esta

mudança na estrutura pode ocorrer em vários “sistemas” [Belkin, 1978, p.79], por exemplo a
mente (ou a imagem estruturada do recipiente). No caso da estrutura da mente, este conceito
refere-se a alguma coisa mental; a coisa mental ou ao processo mental. Na descrição de
Belkin [1978] permanece pouco claro sobre o que quer dizer com a estrutura de outros
“sistemas”.
É importante notar que este conceito não tem relação com o de Wiener [1948], a informação
como estrutura [Belkin, 1978, p.79], que descreve a informação como “uma peça estruturada
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Pag. 35
do mundo”. Essa descrição de Wiener [1948] parece ver a informação como uma coisa.
Sveiby [1998] aponta-nos as consequências do conceito de Wiener, que é muitas vezes
sugerido pela “adição de valor” ou pela selecção, interpretação e actualização da informação,
o mais alto da informação (ex. conhecimento) que pode ser obtido13. Muitas vezes uma
hierarquia é proposta quando a informação é vista como uma estrutura de dados. Nesta visão a
informação é produzida ou criada pela estrutura (ou processamento) dos dados 14.
Relacionamos a informação como dado estruturado com a informação como coisa.
Condição verdadeira
Gelepithis [1999] propõe o conceito de “informação em termos de condição verdadeira”. Não

está claro o que ele quer dizer com isto. Outros investigadores não descrevem este conceito,
pelo que consideramos não ser muito importante e não é um conceito básico.
Sinal como primitiva
No ponto 3.7 explicamos resumidamente qual é o significado de sinal como primitiva e a sua
relação com a informação. A informação tem diferentes significados, dependendo da área de
semiótica. Na base de Stamper [1985] está a descrição destes significados. Argumentamos
que a informação como probabilidade é um importante conceito empírico. A informação
como dado (que relacionamos antes com a informação como coisa) é um importante conceito
para a sintaxe.
Para a semântica sugerimos a informação como processo mental que é pragmático e ainda a
informação como construção social que é um conceito importante. Por isso o conceito de
13
A relação entre conhecimento e informação é uma questão debatida na literatura, especialmente na literatura
da gestão do conhecimento [AlHawamdeh 2002, Wilson 2002]. Um problema é que diferentes percepções do
conhecimento existem.
14
Isto contradiz com a teoria do processamento de dados de Shannon e Weaver [1949], que estabelece que o
processamento dos dados pode transformar os dados para melhorar o uso, mas que não pode criar informação.
De facto o processamento de dados destroi a informação que estava disponível nos dados antes do
processamento. Contudo os dados processados são mais fáceis de usar pelos humanos devido à limitada
associação da percepção humana e do sistema cognitivo. Por outras palavras: informação como dado estruturado
tem em consideração o sistema cognitivo humano enquanto a teoria do processamento de dados e o conceito de
probabilidade não está relacionado. Isto realça a contradição entre informação como “entropia” (relacionada com
probabilidade) vs informação como “entropia” negativa (relacionada com estrutura).
________________________________________________________________________
Pag. 36
informação como sinal de uma primitiva não é de facto um conceito simples; é um princípio
básico da semiótica e um trabalho de organização de várias ideias no que diz respeito à
informação.
Popper
Gelepithis [1999] também propõe o conceito de “informação concebido em termos da

concepção Properiana das três palavras”. No ponto 3.7 explicamos resumidamente estas três
palavras e relembramos que não está claro o que Gelepithis [1999] quer dizer com este
conceito. Embora isto seja verdade, é conveniente relembrar que o conceito base das três
árvores pode estar relacionado com estas três palavras de Popper (mundo 1, mundo 2, mundo
3).
A informação como coisa torna-se uma variação material do mundo 1, informação como coisa
transforma-se numa variação da informação como processo para o mundo 2 e a informação
como coisa é uma variação abstracta da informação como construção social para o mundo 3.
Só a informação como probabilidade não temos a certeza onde posicioná-la.
Nos parágrafos anteriores a maior parte dos conceitos apresentados no ponto 3.7 estão
relacionadas com os quatro conceitos básicos. Alguns conceitos, contudo, não estarão
relacionados com os conceitos básicos, porque eles não foram descritos com clareza suficiente
(ex: a informação como condição verdadeira).
Também alguns conceitos são usados em várias áreas (ex: a redução de incerteza) e poderão
estar relacionados com mais do que um conceito básico. Porque a maior parte dos conceitos
do ponto 3.7 estão relacionados com os conceitos básicos, pelo que argumentamos que estes
conceitos básicos reflectem (ou apresentam ou sumariam) os conceitos de informação do
ponto 3.7.
Argumentamos também que os conceitos básicos reflectem os mais importantes usos da

informação na literatura. O principal argumento é que os conceitos apresentados no ponto 3.7
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Pag. 37
(em que os conceitos básicos são baseados) são em nossa opinião uma reflexão pura e
compreensiva das áreas em que a informação é percebida na literatura.
5.3 – Similaridades óbvias
Baseados na análise dos anteriores conceitos apresentamos a nossa própria classificação: a

informação como processo; a informação como coisa, a informação como construção social e
a informação como probabilidade.
✓ A informação como processo – Schement [1993] e Buckland [1991] identificam este

conceito de informação como processo que é semelhante à definição de Belkin [1978]
de informação como evento, isto é, referem-se à informação como um processo mental
que pode ser alterado;
✓ A informação como coisa – Schement [1993] e Buckland [1991] identificam este

conceitos, contudo a definição difere; enquanto Buckland inclui só as coisa tangíveis
Schement inclui apenas as entidades intangíveis. Contudo Schement [1993] afirma
que a informação, como coisa pode ser incluída nos objectos materiais dos quais
Buckland [1991] diz que estes são coisas informantes. Por isso constata-se que
Buckland centra-se na representação física das entidades intangíveis de Schement.
Embora não esteja claro o que são entidades intangíveis, podemos ter duas variações
da informação como coisa: uma a coisa não material e outra a coisa material que é
informante (representação da satisfação).
✓ A informação como construção social – Braman [1989] e Ruben [1992] relacionam a

informação com o seu carácter social e que a partilha da informação e do
conhecimento constituem a base da sociedade e de todos os sistemas sociais.
✓ A informação como probabilidade – Belkin [1978] e Gelepithis [1999] relacionam o

conceito de informação com a probabilidade, diferente do conceito de informação
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Pag. 38
associado a mensagem [Shannon e Wiener, 1948], porque este conceito representa

uma visão limitada do conceito de informação.
É importante fazer a distinção entre a informação e a sua representação, sendo um dos

equívocos mais comuns confundir a informação com a sua representação [Devlin 1999, p.27].
Buckland [1993] afirma que muitas vezes a representação é vista como informação e Ruben
[1993] salienta que vendo a representação como informação é “conveniente e útil para alguns
fins”. Por isso a informação como coisa material (representação) pode ser vista como um
conceito importante.
6 – Os quatro Conceitos Básicos de Informação
Anteriormente foram expostos os diferentes conceitos de informação, bem como a sua

influência no campo da investigação científica e na nossa percepção da gestão da informação.
Mas como são usados estes conceitos no campo da investigação científica? Haverá alguma
relação entre os conceitos básicos e as várias percepções da gestão da informação?
Partilhamos alguns dos nossos pontos de vista no que diz respeito a estas questões. Estes
pontos de vista não estão completamente desenvolvidos e por causa disso, eles servem-nos
como uma base para futuras investigações.
O primeiro ponto de vista é que os conceitos de informação que são usados poderão ser
traduzidos em termos de conceitos básicos. A descrição de diferentes aproximações de
informação, como as descritas por Newman [2001] podem ser descritas em termos de
conceitos básicos. Tal descrição pode tornar-se usual uma vez que nós entendemos os
diferentes conceitos básicos e as consequências de os usar.
No ponto 4.1 comentamos estas consequências e partilhamos alguns pontos de vista no que
diz respeito ao uso dos conceitos de informação, na investigação científica. No ponto 4.2
relacionamos as diferentes percepções de gestão da informação com os conceitos básicos.
Finalizamos este ponto com algumas observações no forte relacionamento entre a informação
(conceitos) e as questões filosóficas.
________________________________________________________________________
Pag. 39
6.1 – Conceitos Básicos
As dimensões da Informação
Newman [2001] identifica três dimensões de similaridade / diferença no caminho do qual a

informação é usada e definida. Newman também relaciona as três dimensões com as
diferentes aproximações para a informação, através do significado da tabela n.º 8.
Tabela n.º 8 – As dimensões da Informação
Conceito Informação Modelo cognitivo A redução da incerteza é

produzida requerido fundamental
Probabilístico Permanente * Sim
Informação como Produzida Sim Não
processo
Ecológico Permanente Não *
Organização social Produzida Sim Não (informação económica)
Sim (investigação científica da
informação)
* A questão é ignorada
A primeira dimensão de Newman, produzida vs permanente, está relacionada com o problema

mencionado no ponto 3.1 acerca da dificuldade em posicionar a informação como parte do
mundo material ou não material (mental ou não mental). Se a informação é permanente é uma
entidade abstracta. Se a informação é produzida é alguma coisa mental (quando o significado
é dado pela pessoa) ou alguma coisa material (quando o significado é dado pela máquina).
Parece natural e lógico que o significado seja dado só pelas pessoas. Quando a informação é
produzida, os modelos cognitivos (segunda dimensão) são necessários para entender a
informação. Esta relação está presente na tabela anterior.
No que respeita à terceira dimensão, redução da incerteza, vemos esta como um exemplo de
um processo mental. É surpreendente que as aproximações probabilísticas que relacionam a
________________________________________________________________________
Pag. 40
informação com a redução de incerteza, não consideram os modelos cognitivos. A

possibilidade de explicação é que eles assumem um modelo cognitivo simples ou que eles
focam um pequeno aspecto do fenómeno da redução da incerteza, o processo mental que
ocorre antes de alterar as crenças. Por outras palavras, eles focam a transmissão de sinais e
não o processo mental que se segue.
6.2 – Os Conceitos Básicos e a Investigação da Ciência da Informação
Todos os conceitos são importantes
Em nossa opinião é importante para a investigação científica conhecer os diferentes conceitos

de informação. Parece-nos também que não há fundamento para dizer que um conceito é mais
importante do que outro. Alguns investigadores [Callaos & Callaos, 2002, p.5, Ruben 1992,
p.25] optam por um determinado conceito de informação, especialmente o conceito de
informação como coisa material. Também a informação como probabilidade está muito
cristalizada por ser uma visão limitada da informação. Deste criticismo pode concluir-se que
este conceito não está bem adaptado aos campos onde a comunicação social é relevante
(investigação científica).
Pensamos que na investigação científica da educação e na investigação científica em geral,

não é dada atenção significativa ao conceito de informação como coisa abstracta e como
construção social. O que diz respeito à informação como coisa abstracta, é dito antes no ponto
3.1 em que Newman olha a teoria da situação como um excitante desenvolvimento do nosso
entendimento da informação. Na teoria da situação, a informação é vista como alguma coisa
abstracta que está ausente dela. Um interessante contributo em termos científicos foi dado por
Devlin [1999].
A relação entre conceito e paradigma de pesquisa
Quando se faz investigação, pode ser-se frutífero ao escolher um conceito de informação,

especialmente se o conceito alinha com o paradigma fundamental da pesquisa. É importante
explicar esta relação. Callaos & Callaos [2002] e Krippendorff [1993] podem ajudar. Callaos
________________________________________________________________________
Pag. 41
& Callaos [2002] relacionam duas concepções de informação, uma concepção objectivista e
uma concepção subjectivista15, respectivamente com o empirismo e com o racionalismo.
Relacionamos os conceitos de informação como probabilidade, como coisa material e como

coisa abstracta com a posição objectivista (a verdade está no objecto) e os conceitos de
informação como coisa mental, como processo e como construção social com a posição
subjectivista (a verdade está na pessoa).
Krippendorff [1993] descreve quatro paradigmas de informação, na base de Maruyama [1974

in: Krippendorff 1993]; hierárquico, isolacionista, homeostático e morfogenético.
Relacionamos estes paradigmas com a informação como coisa (material), como coisa
(mental), como processo e como construção social respectivamente.
Para cada paradigma são descritos os seguintes elementos: uma particular ontologia de
organização, o conceito de causalidade, padrão de raciocínio, filosofia, valores individuais e
um primeiro estímulo do desenvolvimento social. Exemplo: a informação como coisa material
está relacionada com o raciocínio absolutista e dedutivo, axiomático e padrão tecnológico.
Consequências do conceito
Quando se opta por um conceito de informação na investigação (e também um paradigma de

investigação), conhecemos as consequências. Exemplo, porque outros conceitos de
informação estão fora, as conclusões da investigação não se aplicam automaticamente a esses
conceitos excluídos.
Como foi dito anteriormente, alguns investigadores optam por um conceito. O melhor
exemplo é o de Boland [1987] que critica a informação como coisa. Com este conceito ele
relaciona diferentes fantasias, exemplo a informação é poder, a informação é inteligência e a
15
A posição objectivista vê a informação ser “concebida como completamente independente dos seus emissores
e receptores e como uma reflexão neutral do mundo real estruturado” [Callaos & Callaos, 2002, p.5]. De acordo
com a posição subjectivista “a informação é gerada dentro da mente de uma pessoa.” [Callaos & Callaos, 2002,
p.3]. Callaos & Callaos vêem esta concepção de informação como oposição, mas não como contradição. Eles
propõem uma noção sistémica de informação baseada num distributivo conceito de verdade. Isto coloca a
verdade no tema (racionalismo) no objecto (empirismo), na acção do tema no objecto (pragmatismo, como na
abordagem de sistemas de Churchman 1971) e na acção do objecto no tema (em termos de sensações
empíricas). Por outras palavras o conceito distributivo da verdade coloca a verdade no tema, no objecto e nas
relações que têm.
________________________________________________________________________
Pag. 42
informação é perfeita. Ele observa também que a informação como coisa, assume um simples
mapeamento um por um entre palavras na linguagem, objectos e condições no mundo.
Outra possível consequência da escolha de um conceito particular de informação é a escolha

(muitas vezes implícito) particular de conceitos relacionados, exemplo a comunicação.
Mokros [1993] relaciona o conceito de informação como coisa, com a chamada metáfora do
canal (ou pipeline) de comunicação.16 Esta metáfora vê a comunicação como o “lugar de
ideias, vistas como objectos, as palavras vistas como contentores para as ideias que são então
enviadas ao longo de um canal para um receptor que então recebe os objectos (ideias) fora dos
seus contentores (palavras) ... O básico para a metáfora do canal é o conceito de real, a coisa
como objecto é mudada na comunicação, objecto que é de forma crescente referido como
informação” [Mokros, 1993, p.62].
A assunção que a comunicação envolve mensagem intencional e eficiente muda. É “uma

extensão da coisa básica da informação no que pressupõe uma visão da comunicação em
termos de uma correspondência um a um entre alguma realidade e a representação simbólica
dessa realidade, em mensagens de comunicação” [Mokros, 1993, p.65]. Esta visão nega, por
exemplo, a possibilidade de comunicação não intencional, inconsciente ou irracional.
A importância da metáfora
Luhmann [in: Bausch 2000] descreve que a metáfora do canal é a metáfora comum para a
comunicação, na sociedade e Lauer [2001] afirma que a metáfora do canal é usualmente usada
no campo da investigação científica. Ambos Luhmann e Lauer apontam o perigo envolvido
no uso desta metáfora. Lauer argumenta que a perspectiva do uso desta metáfora no sentido
em que nós conceptualizamos a informação e a comunicação, influenciamos a confusão e os
problemas, exemplo: “a excepção da confusão liberta a comunicação com um pequeno
esforço. Esta partilha de responsabilidade entre emissor e receptor muitas vezes resulta num
recíproco culpar da falha na comunicação” [Luhmann, in: Bausch, 2000, p.43].
16
Também Luhman [in: Bausch 2000] relaciona o canal de comunicação com a informação como coisa.
________________________________________________________________________
Pag. 43
Lauer [2001] propõe a teoria da metáfora das ciências cognitivas como a base para o
entendimento básico dos conceitos como informação17. Também Bryant [2001] aponta a
importância da metáfora. As metáforas não são “simplesmente alguma forma da bagagem
linguística que ilumina ou obscurece a realidade; elas são cruciais na constituição da
realidade” [Bryant, 2001, p.10].
Os conceitos estão relacionados
Parece lógico pensar que os conceitos de informação estão de alguma forma relacionados uns
com os outros. Alguns investigadores que propõem diferentes conceitos de informação
também argumentam que os seus conceitos estão relacionados [Ruben 1992]. Callaos &
Callaos [2002] relacionam diferentes conceitos de informação propondo um conceito
sistémico de informação. Eles distinguem dois conceitos principais de informação:
informação objectiva e informação subjectiva18. No seu conceito sistémico, a informação será
considerada quádrupla: informação subjectiva, informação objectiva, e os dois processos que
a relacionam.
Quando falamos de informação, todos os conceitos parecem representar uma situação, embora
numa situação particular alguns conceitos possam ser mais importantes do que outros.
Exemplo um artigo pode ser chamado informação. O papel ele mesmo é informação como
coisa material, a representação do conteúdo. O conteúdo pode ser visto como coisa abstracta.
O leitor de um artigo é incentivado a mudar as suas crenças; ele dá significado à informação

(informação como processo) individualmente e dialoga com os outros. Um artigo é também
informação como construção social; a informação é partilhada pelo contexto (exemplo: na
literatura, no dialogo com os outros, os artigos dos escritores e intenções) e pode mudar o
contexto (exemplo: a aceitação de standards, valores e normas)19.
17
Uma das metáforas que ele discute é a informação como recurso. Ele conclui que esta metáfora retém ”a
assunção de que a informação é um objecto que pode ser manipulado de algum modo e então transmitida. A
maioria dos esforços faz parte da produção da informação com a assunção de que o uso (entendimento) é trivial”.
[Lauer 2001, p.43].
18
Já relacionamos os conceitos básicos com estes dois conceitos.
19
Um artigo como informação e como probabilidade é difícil de visualizar
________________________________________________________________________
Pag. 44
A investigação como trabalho de unificação
Alguns investigadores de um leque muito variado de áreas de conhecimento iniciaram um

trabalho de uniformização ou uma teoria da informação [Hofkirchner, 1999]. Stamper [1985,
p.195] argumenta que a semiótica “com duzentos anos de história” produz uma teoria.
Embora se possa questionar a possibilidade do trabalho de unificação, o trabalho dos

investigadores nesta direcção é relevante para o entendimento da informação e mais relevante
ainda para os investigadores da ciência da informação. Uma das questões discutidas é o que
diz respeito aos diferentes níveis em que a informação pode ser analisada. Alguns
investigadores propõem vários níveis de análise:
✓ Empírico, sintáctico, semântico, pragmático [Haefner, 1999, Liebenau & Backhouse,

1990, Stamper 1973, 1985];
✓ Físico, biológico, individual (e.g. psicológico), organizacional, societal [Haefner,

1999, Rubem, 1992].
O nosso entendimento destas questões pode depender do nosso entendimento do conceito de

informação, como é usada e além disso, é relevante para os investigadores da ciência da
informação. Pensamos que é possível relacionar os conceitos básicos com os diferentes níveis
em que a informação pode ser analisada.
6.3 – Os Conceitos Básicos e a Gestão da Informação
De acordo com Choo [1997] a gestão da informação é muitas vezes comparada com a gestão
do recurso informação e com a gestão das tecnologias da informação e da comunicação
[Bryant, 2001, p.18]. Esta visão foca-se na produção e no fornecimento do recurso
“informação”; usa principalmente o conceito de informação como coisa material. Esta
intenção é proporcionar a informação (como coisa) certa à pessoa certa, no momento certo e
no lugar certo.
________________________________________________________________________
Pag. 45
A informação é uma coisa e os seus criadores, tratadores e utilizadores são “entidades

discretas e isoladas” [Braman, 1989]. Está claro que as tecnologias de informação e de
comunicação têm um papel proeminente na percepção da Gestão da Informação, porque o
processo relacionado com o armazenamento e a acessibilidade da informação como coisa, está
bem adaptado para ser suportado pelas tecnologias de informação e de comunicação.
O foco da informação como coisa parece-nos muito parcial. Stamper [1995, p.198] argumenta
que o intervalo de problemas relacionados com o uso da informação nos negócios e na
sociedade, está relacionado com a “visão larga da informação”. Argumentamos que os
conceitos de informação estão relacionados com algumas áreas de conhecimento e que todos
os conceitos de informação são importantes, embora a informação como probabilidade seja
menos usada na investigação da ciência da informação.
Na nossa opinião a gestão da informação está relacionada com mais do que um conceito de
informação. A gestão da informação deve estar mais interessada com a informação como
processo e com a informação como construção social.
Está claro que a linguagem, o pensamento, o diálogo e a comunidade social têm a maior
função no entendimento destas questões e são também objecto de estudo no campo da ciência
da informação. Estas questões não têm um significado simples. [Korn, 2001 e Stamper, 1973]
descrevem uma vasta variedade de áreas em que os humanos usam a informação.
Para sumariar, distinguimos as seguintes duas percepções de gestão da informação:
✓ Visão estreita: a gestão da informação como coisa com foco nas tecnologias de
informação e de comunicação.
✓ Visão larga: a gestão da informação em todas as percepções.
Para concluir, estamos de acordo com Kirk [1999, p.12] quando afirma que “se a gestão da
informação é para influenciar o desenvolvimento da organização então reconheceremos
muitos conceitos de informação como possíveis”.
________________________________________________________________________
Pag. 46
6.4 – Os Conceitos Básicos e a Filosofia
É observável que muitas questões filosóficas se levantam quando falamos da informação. No

ponto 3.2 os problemas filosóficos acerca da relação entre a mente e a matéria foram
mencionadas. Também no que diz respeito à investigação, a teoria de unificação do conceito
de informação presta pouca atenção às questões filosóficas, por exemplo na questão: qual é a
realidade? Como conhecemos a realidade?
Os conceitos básicos que nós propusemos não são baseados em conceitos filosóficos. Porque
os conceitos básicos são só uma reflexão de como a informação é usada. Contudo, para
entender a informação, é na nossa opinião necessário estabelecer relações com a filosofia20. É
particularmente útil aprender os conceitos dos filósofos que tentam descrever a essência da
informação.
Um deles é Borgman [1999], para quem a relação com a realidade é fundamental para a
informação. Ele propõe três diferentes manifestações desta relação; a informação pode
iluminar a realidade (informação acerca da realidade), a informação pode transformar a
realidade (informação para a realidade) e a informação pode “deslocar” a realidade
(informação como realidade).
A estrutura central da informação consiste na relação entre um sinal, uma coisa (em certo
contexto) e uma pessoa (com certa inteligência)21. Consideramos a perspectiva de Borgmann
[1999] útil no entendimento da informação e não é difícil relacioná-la com os quatro
conceitos básicos que propusemos.
7 – Síntese da Análise Crítica dos Conceitos de Informação
A nossa percepção de gestão da informação depende da nossa percepção de informação [Kirk,

1999]. Porque da forte influência do campo da ciência da informação, é importante conhecer
as percepções de informação que existem na literatura. O primeiro objectivo é fazer o
20
Isto significa que de momento a informação relacionada presta atenção à filosofia.
21
Este conjunto de conceitos sistémicos de Callaos & Callaos, [2002]: O objectivo da informação é posicionado
para a coisa ou sinal. O subjectivo da informação está posicionado na pessoa. O processo que relaciona estes
dois refere-se à relação com a realidade.
________________________________________________________________________
Pag. 47
levantamento do “estado da arte da informação”, isto é, como a informação é tratada na

literatura pelas várias disciplinas. Na base desta literatura, propomos quatro conceitos básicos:
✓ Informação como coisa – três variações existem na literatura; um objecto mental; um

objecto abstracto (ambos referidos no contexto) e coisa material (a representação do
conteúdo);
✓ A informação como processo – um processo mental de informação / alteração;
✓ Informação como construção social – a partilha, informação base construída a partir

dos sistemas sociais;
✓ A informação como probabilidade – a probabilidade de uma mensagem ser enviada.
Na nossa opinião estes conceitos básicos são os de maior importância usados na literatura.
Eles podem servir como um tipo de sumário de como a informação é tratada; eles tornam
visível as importantes diferenças no uso da informação e podem ser utilizados para analisar
estes diferentes usos. Contudo nem todos os detalhes dos vários usos do conceito de
informação poderão ser enquadrados pelos conceitos básicos.
No que diz respeito à gestão da informação argumentamos que a tradicional gestão está só
relacionada com a informação como coisa. Porque isso é uma visão muito estreita e porque
este conceito está relacionado com outros conceitos, argumentamos que a gestão da
informação deve considerar a informação em todas as percepções.
8 – Conceitos de Recurso e de Rendibilidade
8.1 – Recurso Base das Organizações
A fim de providenciar uma base teórica para os conceitos de informação estratégica, gestão da
informação estratégica e vigilância da informação estratégica, as suas definições são
derivadas da gestão estratégica, especialmente o recurso base das organizações [Penrose
1959; Wernerfelt 1984; Barney 1986].
________________________________________________________________________
Pag. 48
Um recurso é “qualquer coisa que pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de
uma organização, pelo que esta consegue uma vantagem competitiva se adquire ou
desenvolve recursos superiores ou uma combinação superior de recursos ” [Wernerfelt, 1985,
in: Nelson António, 2003].
Teece, Pisano e Shuen [1997] definem recursos como «activos específicos de uma empresa
que são difíceis senão impossíveis de imitar» [in: Nelson António, 2003]. Por sua vez
Prahalad e Hamel [1990] definem recurso como uma “competência nuclear”.
O recurso base das organizações incorpora vários conhecimentos da gestão estratégica como
forma de explicar como é que algumas organizações têm performance superior aos seus
competidores. Esta visão “entende as organizações como um conjunto de recursos e de
capacidades onde a primeira tarefa da gestão é maximizar o valor dos recursos existentes e
das capacidades, enquanto desenvolvem o recurso base do futuro” [Grant 1991, p. 110]. “É a
heterogeneidade (...) dos serviços produtivos disponíveis ou potencialmente disponíveis
destes recursos que dá a cada organização um carácter único” [Penrose 1959, p.75].
A distinção entre recursos e serviços não é a sua durabilidade, mas o facto de que os recursos
consistem num conjunto potencial de serviços e que podem ser definidos independentemente
do seu uso, enquanto os serviços não podem por isso ser definidos [Penrose 1959, p.25]. Os
recursos de uma organização num dado momento são aqueles que são activos tangíveis ou
intangíveis e que estão ligados à organização como o capital, os equipamentos, as
qualificações e os conhecimentos dos empregados, as marcas e os sistemas tecnológicos
[Wernerfelt 1984, p.172].
Contudo, poucos recursos são produtivos, mas requerem a cooperação e a coordenação dos
recursos em conjunto. Esta capacidade do conjunto de recursos para executar algumas tarefas
ou actividades é referido como uma capacidade. Com o fim de fazer uso produtivo desse
conjunto de recursos, as organizações adquirem recursos que são chamados factores de
mercado, como por exemplo o mercado de trabalho ou de capital.
________________________________________________________________________
Pag. 49
Os factores estratégicos de mercado são definidos como aqueles mercados em que as

organizações adquirem os recursos necessários para comercializar os seus produtos
estratégicos [Barney 1986, p.1231]. Em resumo, as organizações adquirem recursos como
factores de mercado, trabalham-nos e desenvolvem capacidades que fazem uso desses
recursos com o fim de completar os produtos e os serviços que são vendidos num ou mais
mercados.
8.2 – Rendibilidade Económica
Para a economia a necessidade é “a sensação de uma certa carência unida ao desejo de ser
eliminada”. A necessidade é assim “o desejo de dispor de um meio capaz de prevenir ou de
fazer cessar uma sensação desagradável ou de provocar, de conservar ou de aumentar uma
sensação agradável” [Sabaté, F. Tarragó, 1989].
Os meios de que se servem as pessoas para satisfazer as suas necessidades são designados
pelos economistas como bens. “Um bem é pois, tudo aquilo que reconhecemos como apto
para satisfazer uma necessidade, independentemente de qualquer outro juízo (por exemplo
juízo moral). Os bens podem ser classificados de várias maneiras. A primeira que nos
interessa é a que distingue os chamados bens livres (ex: o ar que respiramos, a água) dos bens
económicos. Um bem económico é aquele que se caracteriza pela sua escassez, ou seja, é
aquele que existe em quantidades inferiores às requeridas, dada a necessidade sentida”
[Sabaté, F. Tarragó, 1989].
“A utilidade de um bem refere-se à qualidade e à capacidade desse bem em satisfazer as

necessidades que é própria desse bem. A utilidade de um bem é a aptidão desse bem para
satisfazer as necessidades e as necessidades são sensações subjectivas, resulta que um mesmo
bem poderá ter diferente utilidade para pessoas distintas, em função da intensidade com que
estas podem experimentar ou sentir as necessidades que podem satisfazer com esse bem”
[Sabaté, F. Tarragó, 1989].
Intimamente associado ao conceito de utilidade está o conceito de “valor económico” do qual

podemos dizer que é a qualidade de tudo aquilo a que se concede importância, porque se
considera que merece estima. Portanto o valor de um determinado bem também depende de
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Pag. 50
cada pessoa, visto que cada um pode sentir distinto apreço por um mesmo bem” [Sabaté, F.
Tarragó, 1989].
As organizações procuram obter o retorno económico através da venda dos seus produtos ou
serviços, no mercado. Num meio envolvente competitivo, uma organização pode conseguir
uma melhor performance do que os seus competidores, porque possui melhores recursos ou
porque a organização faz melhor uso das suas competências distintivas [Penrose 1959, p.54].
Uma competência distintiva é definida como um diferenciada qualificação, activo
complementar e rotinas da organização que juntas permitem à empresa coordenar um
conjunto específico de actividades que proporcionam a base das vantagens competitivas [Dosi
and Teece, in: Williamson 1999, p.1094].
Vantagem competitiva é referenciada como rendibilidade económica [Porter 1980].

Subsequentemente o recurso base vê a estratégia como uma pesquisa contínua de
rendibilidade. Rendibilidade é então definida como o retorno em excesso de um recurso que é
proprietário de um custo de oportunidade22 [Mahoney and Pandian 1992]. Por outras palavras,
a rendibilidade pode ser medida como um normal retorno financeiro.
De modo a diferenciar as possíveis fontes de rendibilidade, alguns tipos são distinguidos. Por
exemplo, a rendibilidade pode ser realizada por [[Mahoney and Pandian 1992]:
✓ Superior capacidade de gestão para coordenar os recursos [Penrose 1959];
✓ Posse de um recurso valioso que é raro;
✓ Protecção governamental quando as barreiras à entrada de novos competidores são

altas;
✓ Correr riscos e perspicácia empresarial em meios envolventes incertos e complexos;
22
O custo de oportunidade de um recurso é o retorno que pode gerar quando colocado em uso alternativo ou o
preço a que pode ser vendido [Grant 1991], “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation”, Californian Management Review 33 (3): 114-125
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Pag. 51
✓ Fazer melhor uso dos recursos da organização, de qualquer um dos activos físicos e do
capital humano.
Resumindo, o recurso base é uma tentativa de explicar porque as organizações diferem em

termos de recursos e de capacidades e como essas diferenças podem conduzir a posições de
rendibilidade sustentada, produzindo retorno financeiro superior. Os recursos base portanto
servem o desígnio de focar explicitamente a função dos recursos e as capacidades das
organizações, como a origem da estratégia e da performance organizacional. Esta exploração
do relacionamento entre recursos, competição e lucro inclui, entre outras questões, o papel da
informação imperfeita na criação das diferenças de rendibilidade entre os competidores [Grant
1991, p.3, Barney 1986, Itami 1987].
8.3 – Rendibilidade da Informação
“A informação é um conceito complexo, omnipresente desde o aparecimento da vida e

inerente a qualquer processo evolutivo e deste modo serviu e continua a servir de quadro de
reflexão tanto em Biologia, em Física, em Psicologia, em Gestão, em Linguística, como em
diversos outros ramos da ciência” [Zorrinho, C., Serrano, A. , Lacerda, P., p. 23, 2003].
O poder da informação resultou do desenvolvimento das tecnologias de informação e da

comunicação durante o século XX, tal como ocorreu há dois séculos com o conceito de
energia, factor chave da revolução industrial [Zorrinho, C., Serrano, A. , Lacerda, P., 2003].
As imperfeições da informação são algumas das imperfeições competitivas que chocam o

ideal económico do mercado perfeito [Yao 1988]. O mercado perfeito é caracterizado por
numerosos clientes e fornecedores de produtos homogéneos e cujo mecanismo do preço
determina a mais eficiente organização do mercado. Olhando para a informação, todos os
clientes e fornecedores estão completa e perfeitamente informados acerca de todos os
aspectos relevantes das transacções comerciais.
Enquanto o ideal de mercado serve como a mais importante apropriação da teoria económica
neoclássica, as teorias económicas contemporâneas tendem a consentir isto ao contrário da
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Pag. 52
apropriação das teorias irrealistas. Portanto, assumimos que o mercado perfeito e que
perfeitamente informados os clientes e os fornecedores é um mito. Por esta razão é proposto
que os mercados são caracterizados pela competição imperfeita e de que as imperfeições da
informação são uma importante tendência. [Yao 1988].
O montante de rendibilidade que a organização pode realizar depende do custo dos recursos,
do custo da aquisição de novos recursos e do seu valor económico, quando vendidos os
produtos. No caso de os mercados serem perfeitamente competitivos, os clientes e os
fornecedores ambos terão as mesmas e perfeitas expectativas acerca do valor e do custo dos
recursos e produtos.
Consequentemente, os fornecedores nunca venderão o seu recurso ou produto se o valor total

não está reflectido no preço, nem os clientes pagarão um preço mais alto do que o custo.
Debaixo destas circunstâncias do mercado perfeito, a estratégia só pode produzir o retorno
normal, como oposto ao retorno acima referenciado, isto é, a rendibilidade.
A rendibilidade económica para ser realizada, as organizações têm que explorar as

imperfeições da informação, na oferta e na procura de produtos. Debaixo da maior pretensão
de que estas imperfeições competitivas existem, parece realístico que os diferentes clientes e
fornecedores do mercado tenham diferentes expectativas, acerca do valor dos recursos e dos
produtos.
Estas originam diferenças nas expectativas, diferenças dos recursos base instalados nas
organizações, diferentes caminhos em que os recursos podem ser utilizados, mas também
diferenças na informação. No caso das informações imperfeitas serem exploradas pelos
clientes e / ou pelos fornecedores para obter melhores expectativas de custos e de valor dos
recursos e produtos, a informação estratégica resulta disso [Truijens, 2001].
.
Por isso, a informação estratégica é proposta como um novo tipo de rendibilidade económica
com o fim de focar a relevância estratégica e a potencial rendibilidade das imperfeições da
informação. As imperfeições da informação são as principais fontes da rendibilidade: o
principal objectivo da informação estratégica [Clemons, 1987, Amit et al, 1993].
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Pag. 53
CAPÍTULO III – ESCOLAS DA GESTÃO ESTRATÉGIA
9 – As Escolas
9.1 – A Escola Harvard 65 / Design (Andrews et al)
A Estratégia como um Processo de Concepção
A lógica do modelo de Andrews [1971] compreende uma dupla dicotomia entre, por um lado,
o que está dentro (a empresa) e o que está fora (o seu contexto) e, por outro, o que é dito (a
estratégia formulada) e o que é feito (a execução da estratégia). Trata-se de fazer um
diagnóstico (modelo SWOT – Strengths – pontos fortes, Weaknesses – pontos fracos,
Opportunities – oportunidades e Threats – ameaças) do que constituíam as forças e as
fraquezas da empresa, de modo a identificar a sua competência competitiva, ou seja
identificar as variáveis chave sobre as quais ela tinha interesse em basear a sua estratégia, face
à concorrência. Fora da empresa importava analisar as ameaças e as oportunidades
susceptíveis de afectar a empresa, de modo a identificar as variáveis estratégicas.
Crozier [1977] ao analisar o problema da decisão centra a sua atenção no papel do gestor,
enquanto decisor, negligenciando as normas da tomada de decisão. As normas que um
indivíduo utiliza são o resultado de uma aprendizagem cultural, ou seja, de uma socialização
reforçada pelas sanções do meio envolvente.
O decisor não procura o óptimo, a melhor solução no absoluto, que está de qualquer forma
fora do seu alcance, no entanto ele procura sempre uma solução racional. Qual será ela? A
primeira solução que responde aos critérios de racionalidade que são os seus. O Homem não é
um animal que procura a racionalização, mas a satisfação.
Crozier [1977] diz que é preciso conhecer os princípios, as práticas e os comportamentos reais
para assim compreender o papel e o significado do conjunto social e medir a força de
resistência e as capacidades de evolução. Só nesse sentido é que a análise das organizações
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Pag. 54
pode trazer uma contribuição decisiva à constituição de um novo modo de perceber as

relações humanas.
Crozier [1977] levanta o problema da multiplicidade das racionalidades dos actores, visto que
as regularidades dos comportamentos só fazem sentido quando enquadradas numa estratégia.
A reflexão estratégica obriga a procurar no contexto organizacional, a racionalidade do actor e
a compreender a construção organizacional baseada na experiência dos actores.
O modelo assenta na coexistência entre as variáveis chave (informações), ou seja, por um lado
a estrutura formal, o sistema de relacionamento e a liberdade individual dos actores e por
outro nos fluxos de informação entre as unidades e os membros. A estratégia é definida com
base na racionalidade e experiência do decisor, enquanto actor do sistema.
A falta de rigor na definição do termo estratégia leva o autor a apenas referenciar como
variáveis na definição da estratégia as capacidades da empresa e as relações de equilíbrio
entre os diferentes actores. A estratégia é apresentada mais como uma resultante desse
equilíbrio do que uma determinante.
Mediante a aproximação iterativa da análise interna e externa pode-se então definir o campo
do possível, isto é, o conjunto das alternativas abertas à empresa. Esta etapa está submetida
aos valores dos gestores, espécie de filtro moral através do qual as alternativas devem ser
julgadas. A decisão da escolha da estratégia exprime-se em termos de objectivos a atingir nos
pares produto-mercado e nos meios a mobilizar para o conseguir.
Um segundo filtro foi acrescentado ao modelo na última etapa de reflexão [Andrews, 1982,
cit. In Christensen et al., 1982], ao passar a considerar a responsabilidade social da empresa –
especificamente a ética da sociedade em que a organização opera e como ela é interpretada
pelos gestores. Uma outra dicotomia presente é a distinção entre a formulação da estratégia e
a implementação da mesma, chamando a atenção para o funcionamento interno e os desvios
que muitas vezes separam as intenções dos actos.
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Uma vez determinadas as estratégias alternativas o próximo passo no modelo é avaliá-las e

escolher a melhor, o que pressupõe que as várias estratégias alternativas foram projectadas e
que devem ser avaliadas através de uma série de testes:
Consistência – a estratégia não deve apresentar objectivos e políticas inconsistentes;
Consonância – a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao meio envolvente e

às mudanças críticas do mesmo;
Vantagem – a estratégia deve proporcionar a criação e ou manutenção de uma ou mais

vantagens competitivas;
Validade – a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar novos
problemas insuperáveis.
A estratégia mantém com as outros facetas da política da empresa relações múltiplas, nas qual
é aquela se apresenta mais frequentemente, como um resultado do que como uma
determinante, ou seja, estamos perante um sistema complexo, feito de iterações que se
desenvolvem em todos os sentidos.
Premissas de base
O modelo da escola Harvard 65, também conhecida por escola do Design, assenta em várias
premissas, algumas plenamente evidentes e outras implícitas [Andrews, 1982, cit. In
Christensen et al., 1982]:
A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado e consciente;
A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do principal gestor de topo
(o estratego);
O modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal;

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Pag. 56
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design

individual;
O processo de design está completo quando as estratégias estão plenamente formuladas

como perspectiva;
As estratégias devem ser explícitas e por isso precisam de ser mantidas simples;
Só depois das estratégias serem explícitas e totalmente formuladas podem ser

implementadas.
Crítica à Escola Harvard 65
As premissas em que assenta o modelo da escola Harvard 65 ou de Design negam certos

aspectos importantes na formulação da estratégia ou seja, o desenvolvimento incremental e a
estratégia emergente, a influência que a estrutura existente pode ter sobre a estratégia e a
plena participação de outros actores para além do gestor principal.
A avaliação dos pontos fortes e fracos faz a promoção do pensamento independente da acção,
ou seja, a formulação da estratégia é um processo de concepção e não de aprendizagem. Toda
a mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desconhecido, uma certa dose
de risco. Portanto nenhuma organização pode saber antecipadamente com certeza, se uma
competência actual se irá mostrar um ponto forte ou um ponto fraco, no futuro.
A estrutura organizativa deve seguir a estratégia e ser por ela determinada [Chandler, 1962].
Contudo uma organização em funcionamento não pode apagar o passado quando muda de
estratégia. Ao afirmar que a estrutura segue a estratégia equivale a dizer que a estratégia deve
ter precedência sobre as capacidades estabelecidas, as quais estão embutidas na sua estrutura.
A estrutura pode ser mais ou menos flexível, mas não pode ser alterada só porque um líder
concebeu uma nova estratégia.
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Pag. 57
Na verdade o desenvolvimento da estratégia e a estrutura suportam a organização bem como

se apoiam mutuamente. Um sempre precede o outro que o segue, quando a estratégia é
definida, a formulação da estratégia é um sistema integrado e não uma sequência arbitrária.
Ao promover a estratégia explícita e a inflexibilidade, o modelo exige a sua articulação na

medida em que a incapacidade para o fazer é considerada uma evidência de um pensamento
vago ou de motivos políticos. Por outro lado, o estratego precisa saber com certeza para onde
deve ir, com poucas dúvidas importantes, mas também precisa de saber como lidar com
condições de incerteza.
Em termos de síntese, o modelo introduz novas variáveis de análise que se relacionam com o
meio envolvente, mas ainda de uma forma muito ténue porque nessa época os objectivos das
empresas estavam concentrados nos problemas operacionais.
Considera dois tipos de variáveis chave (informações): as externas que são as mais influentes
e as mais explícitas e as internas que são as mais sensíveis ao meio envolvente. Assim, as
variáveis chave do modelo que levam os gestores a tomar a decisão estratégica, são sobretudo
as variáveis económico-financeiras bem como os valores pessoais e as aspirações dos
gestores.
Os objectivos que os gestores definem são financeiros, ou seja, são objectivos de natureza
quantitativa. A informação que o modelo referencia é sobretudo a informação formal para dar
resposta à organização da estrutura e das suas relações.
Contribuições e contextos
Existe um conjunto de contribuições importantes que encorajam os gestores a utilizar o

modelo da escola de Harvard 65 ou de Design:
O cérebro de um gestor pode lidar com todas as informações relevantes para a formulação
da estratégia. Esta envolve uma base de conhecimento rica e íntima durante um
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período de tempo substancial que pode ser abrangida por uma única cabeça, a do
gestor / decisor;
O gestor é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação em questão;
O conhecimento relevante deve ser adquirido antes de formular uma nova estratégia, ou
seja, a situação deve permanecer estável ou no mínimo previsível;
A organização precisa de estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente
articulada.
O contributo desta escola como ideia informativa foi profunda e desenvolveu um vasto
vocabulário para se discutir a estratégia e forneceu a noção de que a estratégia representa uma
adequação fundamental entre oportunidades externas e capacidades internas.
9.2 – A Escola de Carnegie (Ansoff et al)
Igor Ansoff23 [1965] sistematizou formalmente a problemática da estratégia para responder às

necessidades das empresas, a nível global de direcção e gestão. Esta problemática tem
contribuído decisivamente de forma progressiva e acelerada e nunca terminada para a
construção e consolidação do domínio científico da gestão.
Tradicionalmente e ainda hoje no senso comum, se verifica que a medida por excelência para
a performance de uma empresa é o lucro. Ansoff [1965] considera que os critérios de lucro ou
de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana da empresa. A
rendibilidade a longo prazo é a meta que todas as empresas deverão tentar atingir, sendo
necessário atingir outras dimensões que não apenas o lucro.
ANSOFF H. Igor, [1977], Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965 Tradução brasileira: Estratégia
23
Empresarial, McGraw-Hill.
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O modelo de Ansoff [1965] proporciona o confronto entre as capacidades e as potencialidades

da empresa, face ao meio envolvente em que a definição de objectivos, apenas determina o
nível de desempenho que a empresa procura alcançar, através do conjunto de produtos e
mercados, no âmbito do seu campo de actuação.
H. Igor Ansoff [1965] define o conceito de estratégia como sendo o melhor posicionamento
do conjunto de produtos e mercados da empresa, no meio envolvente sistémico e competitivo
e operacionaliza a estratégia através dos seguintes elementos:
O conjunto de produtos e mercados - escolha do conjunto de produtos e mercados;
O vector de crescimento - direcção relativa à postura a seguir em termos de produtos

e mercados (penetração, desenvolvimento, diversificação);
A vantagem competitiva - propriedades específicas e combinações individuais de

produtos e mercados que dão uma forte posição concorrencial;
A sinergia - o desempenho combinado é superior à soma das partes, em termos de

produtos e mercados (2+2=5), ou seja, é a capacidade em tirar proveito da entrada
numa nova linha de produto e mercado;
Comprar ou fazer.
O conjunto de produtos e mercados focaliza o processo de busca em áreas bem definidas. O

vector de crescimento indica a direcção da empresa em termos de produtos e mercados. O
terceiro elemento da estratégia trata da vantagem competitiva, através da qual se pretende
“identificar propriedades especificas e combinações individuais de produtos e mercados que
dão à empresa uma forte posição concorrencial”.
O conjunto de produtos e mercados, vector de crescimento e vantagem competitiva descreve

a trajectória da empresa no seu meio envolvente externo, em que o primeiro descreve o
alcance da busca, o segundo indica a direcção seguida e o terceiro as características das
oportunidades mais atraentes.
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Pag. 60
Existe ainda um quarto componente - a sinergia - que é a capacidade de a empresa em tirar

proveito da sua entrada numa nova área de produto e mercado, sendo particularmente útil
como elo comum em novas áreas de crescimento, ou seja. é uma variável chave na escolha
de uma estratégia de diversificação. A diversificação conhece os melhores dias num contexto
de crescimento económico elevado, enquanto a especialização se apresenta a muitos como a
mais prudente em tempos de austeridade.
Concebe um modelo exaustivo de análise estratégica e de tomada de decisão estratégica onde

procura mostrar que as empresas não podem apenas ter objectivos económicos, tendo
desenvolvido uma medida de eficiência - o lucro - que é comum e exclusivo da empresa. O
modelo mostra que nas empresas existem outros objectivos para além do lucro.
O modelo é dividido em etapas claramente delineadas, articuladas e com uma lista de

verificações e de técnicas e dá atenção especial à fixação dos objectivos no início e à
elaboração de orçamentos e de planos no final:
Fixação dos objectivos – procedimentos para quantificar as metas da organização no

curto, médio e longo prazo;
Análise do meio envolvente – procedimentos para avaliação das condições externas, de

modo a fazer previsões a respeito das condições futuras, bem como a construção de
cenários alternativos com o objectivo de visualizar estados alternativos da situação
futura da organização;
Análise interna – o estudo das forças e fraquezas, traduzindo-se na avaliação das

competências distintivas;
Avaliação da estratégia – avaliação das estratégias alternativas para ser seleccionada uma,
recorrendo a várias técnicas de avaliação tais como: o retorno sobre o investimento,
análise de riscos, curva de valor e o valor para o accionista. Todas as técnicas estão
orientadas para a análise financeira;
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Implementação / operacionalização da estratégia – detalhar o modelo para a

implementação, ou seja, enquanto a formulação é um processo divergente e aberto no
qual a imaginação pode florescer, a implementação é um processo fechado e
convergente para sujeitar a nova estratégia às restrições da operacionalização.
Todo o conjunto de estratégia, objectivos, orçamentos e programas é reunido num sistema de

planos operacionais. Os objectivos dirigem a formulação da estratégia que por sua vez
evocam os programas, cujos resultados influenciam os orçamentos para fins de controlo.
Premissas de base
Na Escola de Carnegie também conhecida como Escola do Planeamento o executivo principal

deve permanecer como o arquitecto da estratégia, mas na prática ele não deve conceber os
planos estratégicos, mas sim aprová-los. As premissas podem ser resumidas no seguinte:
A estratégia deve resultar de um processo controlado e consciente de planeamento formal,

decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por um checklist e apoiada por
técnicas;
A responsabilidade por todo o processo é do gestor principal (decisor); na prática a

responsabilidade pela execução é dos responsáveis pelo planeamento;
A estratégia deve ser explícita para que possa ser implementada através de orçamentos e
planos de vários tipos.
Criticas
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O planeamento estratégico sofre de sete pecados que se podem resumir no seguinte [Wilson,
1994]:
Os assessores assumem o processo de formulação da estratégia, devido à indiferença dos

gestores de topo;
O processo de formulação da estratégia domina os assessores, uma vez que as

metodologias se tornam cada vez mais elaboradas, sendo dada demasiada ênfase à
análise e ênfase insuficiente aos verdadeiros critérios estratégicos;
Os sistemas de planeamento foram praticamente concebidos para não produzirem

resultados, ou seja os que decidem esquecem-se dos que executam;
Os responsáveis pelo planeamento concentram-se no “jogo” mais excitante de fusões,

aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico;
O processo de planeamento não consegue desenvolver opções estratégicas verdadeiras, ou

seja os responsáveis pelo planeamento apressam-se a adoptar a primeira opção
estratégica que “agrade” aos decisores;
O planeamento negligencia os requisitos organizacionais e culturais da estratégia, ou seja

o processo focaliza correctamente o meio envolvente, em detrimento do interno que é
determinante na implementação da estratégia;
A previsão de uma única alternativa estratégica é uma base inadequada para o

planeamento numa fase de incerteza e de mudança.
Contributos e Contextos
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Para Ansoff [1984] a evolução do conceito de gestão estratégica pode ser identificada em
cinco etapas (tabela n.º 9):
1ª Etapa - Final da década de 50. Quando as empresas começaram a sentir necessidade de

uma ferramenta e de uma ajuda com vista a decidir onde e como fazer e desenvolver o
negócio em anos futuros. A vertente analítica foi denominada por "formulação
estratégica" e o processo pelo qual os gestores conjuntamente formulavam a estratégia
foi chamado de "planeamento estratégico".
2ª Etapa - Anos 70. Quando se começou a descobrir que a configuração interna da

empresa (capacidades) tinha que ser transformada na sequência de uma mudança na
estratégia. O processo de determinação das capacidades e necessidades, com vista a
suportar a nova estratégia, começou a ser chamada de "Capability Planing" -
Planeamento de Capacidades.
3ª Etapa - Final da década de 70. Em resposta ao crescente e frequente desenvolvimento

das descontinuidades, surpresas e rapidez com que o meio envolvente evoluiu,
particularmente na sua vertente sócio-política e tecnológica. Para lutar contra estas
adversidades, as empresas começaram a utilizar uma resposta estratégica em tempo
real denominado de "issue management".
4ª Etapa - A quarta etapa envolveu as resistências organizacionais com as quais se

debatiam as empresas nos primeiros esforços para implementar o planeamento
estratégico. A primeira medida para vencer a resistência era assegurar uma
entusiástica vontade por parte do “top management”. Consistia, de facto, numa
solução necessária mas não suficiente.
5ª Etapa - Início dos anos 80. Consiste numa aproximação ao "management of

discontinuous change", a qual tem em conta as características psicológicas,
sociológicas, políticas e sistémicas da complexidade organizacional.
Esta visão da gestão é uma visão sistemática para a gestão estratégica da mudança a qual
consiste em:
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Posicionar a empresa através da estratégia e do planeamento das capacidades;
Respostas estratégicas em tempo real através de um sistema de gestão expedito e

pragmático “issue management”;
Gestão sistemática das resistências durante a implementação da estratégia.
Desenvolve um modelo que proporciona o confronto entre as capacidades e as

potencialidades de desempenho da empresa face ao meio envolvente, pelo que define a
estratégia como o elo de ligação da empresa com o meio envolvente. Define uma tipologia da
decisão dos gestores em: estratégicas, administrativas ou de coordenação e operacionais.
Na década de setenta introduz a variável turbulência e relaciona a estratégia com os

seguintes factores internos e externos:
✓ Dimensão técnico-económica;
✓ Dimensão sócio-política;
✓ Dimensão cultural;
✓ Dimensão concorrencial;
✓ Dimensão potencial da organização.
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Tabela n.º 9 - Evolução das estruturas da empresa segundo I. Ansoff [1978]
1900 1930 1950 1974 1990

Desafios do Satisfazer as Resposta às
Internacionalização Concorrência
mercado e do meio necessidades necessidades
Proliferação tecnológica Crescimento fraco
envolvente básicas diferenciadas
Saturação do crescimento Estagnação
Mercados públicos e de lazer Ausência de regulador
Novos mercados
Novos produtos
Critérios de Custos baixos Marketing e Inovação Inovação
competitividade publicidade Diversificação Diversificação
Sentido sócio-político
Flexibilidade
Características da Linha de produto Gama diversificada Economias de escala Produção maciça da
produção única Produção em massa Especialização variedade
Estruturas e Racionalização da Direcção por Planeamento estratégico Gestão estratégica
organização produção objectivos
Planeamento a longo
Controlo Financeiro prazo
Orçamental
Função Funcional Operacional Internacional Dual
prioritária Produção Marketing e Distribuição Inovação e investigação
Fonte: Adaptado de Igor Ansoff e Edward McDonnell [1990], Implanting Strategic Management, Prentice Hall, International, 2ª Edition,
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Num universo cada vez mais turbulento, a própria noção de planeamento, enquanto objectivo
fixado a priori, torna-se inadaptada, pelo que a capacidade de reagir e de se adaptar às
modificações do meio envolvente é determinante e assim passa do planeamento à gestão
estratégica.
O modelo faz uma abordagem da estratégia de fora para dentro. Inicialmente esqueceu-se da
necessidade de transformação da configuração interna da estrutura para implementar a
estratégia, pelo que alguns autores da mesma escola completaram o modelo com algumas
reflexões complementares.
Os progressos recentes mais na aplicação do que na concepção verificou-se na construção dos

cenários e no controle da estratégia. A construção de cenários segundo Porter, [1985, p.481)
baseia-se na suposição de que se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma
variedade de futuros, pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correcto. Mas
mudar a visão do mundo dos gestores é uma tarefa muito mais difícil do que a construção de
qualquer cenário. O controle da estratégia tem como objectivo manter a estratégia nos trilhos
estratégicos pretendidos [Simon, 1988, p.2].
O modelo referência como variáveis motrizes e dependentes (variáveis chave) a informação

sobre a evolução macro-económica, tecnológica, político-legal e sócio-cultural sobre o meio
envolvente e a informação interna sobre as capacidades e as competências da empresa.
Em resumo o modelo concentra-se numa lista exaustiva de variáveis chave (informações)

sobre o meio envolvente global, ou seja, aquelas que têm impacto em todas as organizações e
esquece-se das variáveis que têm apenas impacto em algumas organizações (indústria ou
sector), isto é, o meio envolvente imediato.
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9.3 – A Escola Harvard Post 80 (Porter et al)
Premissas de base
As premissas da escola Harvard Post 80, também conhecida como de posicionamento,

baseiam-se no facto da análise estratégica assentar, durante muitos anos, nos conceitos
desenvolvidos até então: crescimento, internacionalização e diversificação. O estudo da
concorrência resumia-se à distribuição das quotas de mercado e a regra de ouro era a de tornar
a empresa dominante nos sectores em forte crescimento.
Porter [1980] desenvolveu o modelo das cinco forças, tendo por base a análise do contexto
concorrencial que manifesta a entrada da economia industrial no pensamento estratégico. A
análise concorrencial faz uso do termo indústria e ou sector e não do de domínio. Toda a
indústria se insere numa fileira de transformação que vai da matéria prima até ao produto final
adquirido pelo cliente, isto é, cada sector está interposto entre um sector fornecedor e um
sector cliente e que exercem pressões várias que aguçam a luta concorrencial intra-indústria
ou intra-sectorial.
Esta é influenciada pela maior ou menor dificuldade de entrar ou sair da indústria ou sector. O
número de empresas que têm acesso a esta (e) é um dos factores determinantes do jogo
concorrencial. A chegada de um possível produto substituto constitui outra dimensão do seu
modelo.
A Escola Harvard Post 80 ou de posicionamento impôs limites ao número de estratégias que

eram possíveis em qualquer situação uma vez que na opinião de Porter [1980] poucas
estratégias – como posições no mercado – são desejáveis numa determinada indústria: as que
podem ser defendidas contra os concorrentes actuais e futuros. Facilidade de defesa significa
que as empresas que ocupam posições dominantes têm mais lucros do que as outras.
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Assim de acordo com o modelo de Porter [1980] as organizações podem ganhar vantagens
competitivas baseadas em três estratégias genéricas:
A liderança pelo custo – enfatiza a standardização da produção dos produtos a baixo

custo para os clientes que são sensíveis ao preço;
A diferenciação – é a estratégia alvo para os produtos e serviços considerados únicos na

indústria e direccionada para os clientes que são relativamente insensíveis ao preço;
Foco (nicho) – significa produzir produtos e serviços que satisfazem as necessidades de

pequenos grupos de clientes.
As estratégias genéricas de Porter [1980] implicam diferentes adaptações organizacionais,

procedimentos de controlo e sistemas intensivos. As grandes empresas, com grande facilidade
no acesso aos recursos, tipicamente competem pela liderança no custo ou pela diferenciação,
enquanto as pequenas empresas, muitas vezes, competem em nichos.
Porter [1980] insiste na necessidade de analisar a performance custo-benefício e na avaliação

“da partilha de oportunidades” entre as empresas existentes e o potencial das unidades de
negócio. A partilha das actividades e recursos aumenta as vantagens competitivas pelo baixo
custo ou pela diferenciação. Em adição na partilha de mercado, insiste na necessidade das
empresas transferirem competências e capacidades entre as unidades de negócio, de modo a
obter vantagens competitivas. O foco depende de factores, tais como, o tipo de indústria, a
dimensão da empresa e a natureza da competição.
A escola foi capaz de criar e de aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a

ajustar a estratégia correcta às condições vigentes, também vistas como genéricas, como por
exemplo a maturidade ou a fragmentação da indústria. A chave da estratégia está no uso da
análise para identificar as relações correctas.
O processo de formulação da estratégia continua a ser visto como um processo controlado e

consciente, que produz estratégias deliberadas completamente desenvolvidas e serem tornadas
________________________________________________________________________
Pag. 69
explícitas antes da sua implementação. A noção de que a estratégia determina a estrutura é

mantida, mas outra forma de “estrutura”, a da indústria foi acrescentada, de forma a que a
estrutura da indústria dirija a posição estratégica que, por sua vez, dirige a estrutura
organizacional.
Os principais riscos desta estratégia incluem a possibilidade de numerosos competidores

reconhecerem o sucesso e copiarem a estratégia ou as preferências dos consumidores; tendem
também a mudar as características dos produtos.
A cadeia de valor é descrita como o total das receitas menos os custos (margem) de todas as
actividades desde a aquisição das matérias primas até à aquisição dos produtos pelos clientes.
Todas as empresas numa dada indústria têm uma cadeia de valor similar que inclui
actividades tais como, a aquisição da matérias primas, o design dos produtos, a produção, a
distribuição e o serviço pós-venda. A empresa será mais rentável se conseguir uma margem
superior em relação aos seus competidores.
O interesse na análise da concorrência reside, antes de mais, na iniciativa que propõe e

permite pôr em evidência os factores de evolução de uma determinada indústria ou sector. Os
factores chave de sucesso são identificados numa óptica dinâmica que possibilita a
compreensão e a antecipação das mudanças. A análise baseia-se nas informações de natureza
económica e psicossociológicas o que possibilita um inventário preciso das ameaças
potenciais e das respostas possíveis de as contrariar, bem como permitem compreender
melhor os comportamentos concorrenciais observados.
Este modelo é uma fértil fonte de reflexão, permitindo avaliar a solidez do posicionamento
actual da empresa na indústria ou sector e identificar as alternativas de desenvolvimento que
se lhe oferecem, medindo as hipóteses de êxito e os riscos de fracasso. É também um
instrumento de cálculo no quadro de uma estratégia de diversificação visto que permite uma
avaliação precisa da rendibilidade que se pode esperar de uma nova indústria e dos
financiamentos a efectuar, isto é, permite determinar o valor de uma indústria.
________________________________________________________________________
Pag. 70
Em resumo as principais premissas em que assenta a escola são as seguintes:
As estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;
O mercado é económico e competitivo;
O processo de formulação da estratégia é de selecção dessas posições genéricas e baseia-

se em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham um papel importante no processo de formulação da estratégia,

passando os resultados dos cálculos aos decisores que formalmente controlam as
opções;
A estratégia sai naturalmente do processo para ser articulada e implementada: a estrutura

de mercado dirige a estratégia posicionada deliberadamente que, por sua vez, dirige a
estrutura organizacional.
A Escola de Harvard Post 80 ou de posicionamento foi feita sob medida por consultores que
podem chegar “frios”, sem nenhum conhecimento de um negócio, analisam os dados, definem
um conjunto de estratégias genéricas, redigem um relatório, enviam a factura e saem. Assim,
a partir dos anos 70 e 80, surgiram várias empresas de consultoria na área da estratégia, cada
uma com o seu modelo, atacando um nicho de mercado conceptual para promover os seus
próprios conceitos de posicionamento.
O modelo PIMS [1970] permite ajudar a definição da estratégia, bem como analisar o
conjunto de produtos separadamente num portfólio de produtos diversificados. De entre os
vários modelos de análise estratégica, o PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) é, sem
duvida, um dos mais sofisticados. PIMS é o nome dado a um projecto ambicioso
desenvolvido por iniciativa da General Electric com a colaboração da Harvard Business
School no início dos anos setenta. Desde essa data que o projecto tem vindo a ser enriquecido
com a participação de várias empresas e do Strategic Planning Institute.
________________________________________________________________________
Pag. 71
O modelo visa propor critérios de desempenho baseados em comparações entre actividades

homogéneas, em termos de mercados e de concorrentes. As comparações assentam num
«banco de dados» que reúne cerca de 2000 domínios de actividade diferentes criado a partir
de informações recolhidas em cerca de 2000 empresas. Propõe uma lista de cerca de 32
critérios que explicam 80 % das variações de rendibilidade dos capitais investidos. Nove
explicam 80 % da variância observada com base nos cerca de 32 critérios precedentes. Entre
os principais critérios salientam-se: a quota de mercado, a qualidade dos produtos, a
importância dos investimentos relativamente ao valor das vendas, o grau de integração
vertical.
Assim o objectivo é a identificação das causas do sucesso e de insucesso do conjunto de

produtos e determinar quais são as leis do mercado, visto que o conhecimento poderá guiar os
gestores, na escolha da estratégia. O modelo procura identificar as variáveis que podem
influenciar a rentabilidade dos produtos. A fim de poder determinar as leis do mercado,
numerosas observações são realizadas em diferentes sectores e servem de base à elaboração
do modelo cuja forma é dada pela relação seguinte:
Performance = f (variáveis estratégicas)
As questões às quais o modelo permite responder são as seguintes:
Quais são as variáveis estratégicas que conduzem as diferentes performances

(rentabilidade dos investimentos ou margem bruta de auto-financiamento -
MBA) e por diferentes tipos de actividades?
Quais são as performances (rentabilidade ou MBA) julgadas normais para uma

actividade dada, nas condições especificas do mercado e para uma estratégia
particular?
Como são afectadas as performances para uma dada actividade e nas condições
concorrenciais particulares, por uma modificação da estratégia?
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Pag. 72
Quais são as mudanças de estratégia que, para uma dada actividade e nas
condições especificas do mercado, permitem melhorar a performance em
termos de rentabilidade ou de MBA?
O modelo define unidades de análise homogéneas, de modo a permitir fazer comparações.

Assim a unidade de análise é definida por:
Uma unidade operacional;
A venda de um conjunto de produtos ou serviços;
Um grupo preciso de clientes;
Uma competição com um conjunto de concorrentes específicos.
Cada empresa participante fornece mais de cem informações para cada uma das actividades
de análise definidas previamente. Responde a um questionário completo decomposto em
cinco partes abrangendo um conjunto de dimensões operacionais e estratégicas da empresa,
que serve de base de trabalho.
O conjunto de informações recolhidas através dos questionário vai permitir estimar o modelo
estatístico e identificar as variáveis (informações) mais importantes que influenciam a
performance da actividade. É assim que a análise multivariada é utilizada para estabelecer as
relações entre por um lado dois critérios de performance - rentabilidade dos investimentos e a
margem bruta de auto-financiamento (MBA) e por outro toda uma série de factores
«estratégicos».
O resultado da análise tenta mostrar que a performance das actividades está fortemente
influenciada por um conjunto de trinta e sete variáveis principais que explicam mais de 80%
do seu comportamento. Estas variáveis agrupam-se em seis grandes domínios:
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✓ Quota de mercado;
Posição do produto no ciclo de vida;
Taxa de crescimento do sector;
Intensidade do investimento e do capital fixo;
Integração vertical, utilização das capacidades de produção;
Alocação dos recursos - (despesas de investigação e desenvolvimento / volume de

negócios, despesas de marketing / volume de negócios).
De entra as diferentes variáveis, umas têm-se revelado mais importantes do que outras, tais
como: a quota de mercado como elemento chave da rentabilidade. A intensidade de
investimento revela uma correlação negativa com a sua rentabilidade. Logo que dois ou mais
factores sejam combinados, os resultados são particularmente interessantes.
As empresa que recorrem ao projecto PIMS recebem quatro tipo de informações:
Níveis de rentabilidade e a margem bruta de auto-financiamento

considerados normais:
Meio envolvente
Posicionamento sobre o mercado;
Grau de diferenciação;
Alocação de recursos;
Tipo de empresa;
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Histórico das decisões estratégicas.
Análise de sensibilidade ou de alternativas estratégicas:
Evolução do mercado;
Preços e custos;
Determinação da variabilidade da rentabilidade de uma indústria;
Factores que aumentam ou diminuem a rentabilidade.
Estratégias óptimas:
Problema de saber qual é a combinação das acções que optimiza um

objectivo particular da performance.
Modelo de Informação Limitada (LIM - Limited Information Model):
Combina os elementos anteriores e os de sensibilidade, mas de maneira

menos completa, dando ênfase a um número reduzido de factores
explicativos (18 em vez dos 37) e redutivos, bem como a uma
complexa interpretação dos resultados.
O modelo assenta numa base de dados armazenada em computador que engloba mais de duas
mil actividades diferentes, tanto nos Estados Unidos como na Europa, abrangendo um período
de cinco anos. Os dados de cada actividade dizem respeito às variáveis quota de mercado,
situação concorrencial e tecnológica e à posição concorrencial de cada empresa aderente ao
projecto. As variáveis descrevem as características estruturais da actividade, bem como as
estratégias adoptadas pelas empresas nos últimos cinco anos e os resultados conseguidos,
sobretudo em termos de lucro.
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Os principais factores que explicam a variação da rendibilidade a longo prazo são:
Taxa de crescimento;
Posição concorrencial - quota de mercado e qualidade;
Produtividade do capital;
Produtividade do trabalho.
Ás empresas aderentes ao projecto são propostos vários modelos alternativos, alguns são
normativos e medem o potencial de desenvolvimento e a rendibilidade futura de uma
actividade em função das suas características específicas, outros são mais qualitativos já que
permitem simular estratégias alternativas e analisar o seu impacto a longo prazo.
Os modelos comparativos permitem examinar a evolução das actividades em estudo e põem

em relevo as evoluções que essas actividades tiveram, bem como identificar as estratégias
ganhadoras. O PIMS funciona em circuito fechado, ou seja em exclusividade para as
empresas aderentes.
O modelo faz quatro aproximações adaptadas, mas não de maneira exclusiva, à analise das
actividades tomadas separadamente. Em cada situação - PIMS, curva de experiência, ciclo de
vida dos produtos, vector de crescimento - a unidade de base está acoplada ao produto-
mercado ou ao produto.
A teoria do ciclo de vida do produto foi criada com base em várias hipóteses e observações
empíricas. Ela inspira-se nos modelos de difusão e de adopção das inovações. Ela descreve a
evolução das vendas de um produto em função do tempo depois da sua introdução no
mercado até à sua saída. A representação mais clássica desta evolução é a curva em forma de
S.
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Ao utilizar a fase do ciclo de vida do produto como ferramenta de análise estratégica, o

decisor deve, em princípio, ser capaz de identificar a fase. Na prática esta identificação pode
ser muito difícil e repousa, por vezes, sobre critérios subjectivos. Alguns utilizam a
percentagem de crescimento das vendas para determinar o ponto de transição de uma fase
para a outra.
Outros consideram logo que as vendas cresçam mais de 10% ao ano, o produto está na fase de
crescimento; logo que o aumento das vendas se situe entre 0 e 10%, o produto está na fase de
maturidade. Enfim, logo que a tendência das vendas seja negativa, é a fase de declínio. Outros
especialistas sugerem indicadores diferentes, tais como: o número de concorrentes, a taxa de
mudança tecnológica e a frequência de modificação dos produtos.
O ciclo de vida do produto tem limitações importantes, visto que, a duração de cada fase é
muito variável consoante o negócio, e a sequência das fases também não é vinculativa
(comparar por exemplo a moda e o tabaco).
Os modelos mais representativos desta corrente são incontestavelmente os das empresas

multinacionais de consultoria especializada em estratégia, nomeadamente a Boston
Consulting Group (BCG), a Arthur D. Little (ADL) e a Mckinsey que originaram uma guerra
de modelos que ainda hoje perdura.
A primeira decisão é o domínio do negócio. Domínio do negócio pode ser definido em termos
do portfólio. Cada unidade de negócio serve um mercado específico com produtos
específicos. A tomada de decisão a nível de um grupo económico envolve a selecção dos
negócios em que o grupo irá operar e quais os objectivos a atingir. Na tomada de decisão é
muitas vezes, utilizada a técnica estruturada chamada análise do portfólio das actividades de
negócio. Proporciona um método de avaliação sistemática da solidez do portfólio e do papel
das diferentes unidades de negócio [Hedley, 1977, Hofer and Schendel, 1978].
A matriz BCG foi desenvolvida pela Boston Consulting Group como um instrumento para o
desenvolvimento de estratégias para os grupos económicos. Esta técnica permite aos gestores
comparar o desempenho da empresa com a indústria (taxa de crescimento) e com o principal
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concorrente (quota de mercado). Este rácio constitui o indicador instantâneo da posição da

empresa na escala de custos, ou seja, a sua posição concorrencial. Quanto à taxa de
crescimento é a variável (informação) essencial da dinâmica do segmento de actividade.
A taxa de crescimento da actividade é o factor mais importante para conseguir a redução de

custos, pelo que só as actividades em crescimento conhecem baixas de custos importantes e
permitem criar vantagens concorrenciais duradouras. Nas actividades estáveis, os custos, tal
como as quotas de mercado, estão fixos.
O líder do mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue para si
uma maior produção acumulada, pelo que na quota de mercado está subjacente a curva de
experiência que se traduz na convicção de que os custos unitários dos produtos diminuem
com a experiência acumulada.
O líder de custos não pode deixar de responder ao crescimento da actividade, sob pena de
perder para os concorrentes o avanço na curva da experiência, pelo que a questão das
necessidades de investimento derivam do crescimento e são um dos componentes básicos do
modelo.
A análise estratégica começa pela construção da matriz e a colocação de cada unidade de

negócio dentro das várias células dependendo da taxa de crescimento da indústria e da quota
de mercado. O objectivo desta análise é criar um portfólio com um balanço líquido dos
negócios nas quatro células da matriz. Os investimentos e o cash flow podem ser balanceados
pela transferência de recursos entre as unidades de negócio no sentido de garantir a
rendibilidade a médio e longo prazo.
A matriz proporciona um instrumento geral para a análise estratégica de um grupo

económico. É, contudo, um instrumento simplificado e tem muitas limitações, tais como:
✓ 1ª limitação – o balanço do cash flow entre as unidades de negócio é a base desta

aproximação. Em muitas situações, contudo, os gestores nem sempre ensaiam o
balanço do cash flow como uma parte da sua estratégia. Em vez disso eles podem ser
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tentados a maximizar o crescimento exterior da indústria ou a maximizar o retorno dos

investimentos.
✓ 2ª limitação – a taxa de crescimento da indústria e a quota relativa de mercado são

medidas imperfeitas de atractividade da indústria e a quota de mercado. Numa
indústria a taxa de crescimento histórica pode não continuar a manter-se no futuro se o
produto está na fase de maturidade ou se uma nova tecnologia pode proporcionar a
entrada de produtos substitutos. As definições de mercado e quota de mercado são
também ambíguos. Nem sempre é claro como delinear as fronteiras de mercado,
porque muitos segmentos de mercado sobrepõem-se com outros.
✓ 3ª limitação – depende da caracterização das dimensões da taxa de crescimento da

indústria e da quota de mercado que variam ao longo do tempo; tendo só duas
categorias (alta e baixa) é demasiado simplista. Tal divisão perde muita informação
que está contida na quota de mercado actual. Além disso, sem uma vasta análise
comparativa de estatísticas históricas, o caminho mais perto dos pontos alto e baixo
tende a ser arbitrário.
✓ 4ª limitação – a aproximação considera só dois factores (variáveis chave) na

formulação da estratégia. Outros factores tais como a dimensão organizacional, as
competências, a procura externa, a competição e a volatilidade da indústria não são
considerados.
✓ Outras limitações – algumas recomendações deste tipo de análise não podem ser
possivelmente praticadas. Os factores de análise (o cash flow, a quota de mercado e a
taxa de crescimento da indústria) causam limitações práticas de análise. Por exemplo
pode não ser possível expandir ou reduzir um negócio devido ao risco tecnológico
envolvido, à regulamentação governamental, às tecnologias disponíveis e à legislação
laboral. A tarefa da análise estratégica é entender qual o papel individual que cada
unidade de negócio joga no portfólio global do grupo económico e definir qual é a
estratégia para cada unidade de negócio, tendo em consideração o conjunto. Esta
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Pag. 79
aproximação não tem em consideração os problemas relacionados com a

implementação da estratégia.
Parte do princípio de que os benefícios dependem de dois factores: o preço e os custos, um

método simples que permite posicionar a carteira de actividades duma empresa (ou a empresa
ela mesmo, se tem uma só actividade) segundo estas dimensões.
No modelo BCG a empresa tem duas possibilidades de aumentar os lucros. A primeira é

beneficiar do preço que os clientes estão dispostos a pagar. O preço vai, bem entendido, variar
em função da vantagem que se pensa retirar do produto: serviço de primeira qualidade,
unicidade, estilo, etc. São factores que vão diferenciar o produto dos seus concorrentes
directos ou dos produtos substitutos.
O melhor é agir sobre os custos. A empresa ou a actividade pode aproveitar os efeitos de

experiência ou tirar partido das economias de escala. Ela pode igualmente beneficiar de
recursos menos onerosos que os dos seus concorrentes. Tudo isto vai contribuir para lhe dar
uma vantagem, em termos de custos.
Se se cruzam as dimensões preço, a diferenciação e a vantagem do custo, na pesquisa de uma

dominação pelos custos, nós vamos poder representar os quatro meios envolventes
concorrenciais, que são os mais frequentemente observados. No gráfico n.º 1 o preço
(diferenciação) encontra-se nas ordenadas, com uma escala em dois pontos: possibilidade de
diferenciar, impossibilidade de diferenciar. Em abcissa a vantagem do custo (dominação pelos
custos) é dada sobre uma escala em dois pontos: possibilidade de dominar pelos custos,
impossibilidade de dominar pelos custos.
Gráfico n.º 1 - A Nova Matriz da BCG
Preço
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(diferenciação)
P(preço), C(custo) P(preço), C(custo)
+ C Fragmentação P D Especialização P
C
C
Importância da vantagem Importância da vantagem

(preço ou custo) (preço ou custo)
P(preço), C(custo) P(preço), C(custo)
- B Impasse A Volume
P P
C C
Importância da vantagem Importância da vantagem

(preço ou custo) (preço ou custo)
Vantagem do custo
(domínio pelos custos)
- +
Fonte: STRATEGOR; “Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade - Política Global da Empresa"; Publicações D. Quixote; Lisboa; 1993
Na situação A encontra-se o caso clássico da matriz BCG onde a vantagem em termos de

custos é preponderante. Trata-se aqui de um meio envolvente concorrencial onde a estratégia
de dominação pelos custos dá uma vantagem importante às empresas ou às actividades que os
implementam.
Na situação C a estratégia de diferenciação abre a via à competitividade e à rentabilidade. As

empresas que sabem tirar partido da estratégia de diferenciação têm uma vantagem derivada
do preço que elas podem praticar. As condições concorrenciais que predominam numa tal
indústria, onde a diferenciação permite à empresa possuir um preço, levam a uma grande
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fragmentação. É o caso das pequenas e médias empresas (ou actividades) onde o tamanho não
leva forçosamente ao sucesso.
Na situação B algumas das vantagens em termos de preço ou de custo não existem. Trata-se
de meios envolventes concorrenciais no impasse, onde os efeitos de volume e a diferenciação
não dão nenhuma vantagem às empresas que ai se encontram.
No caso D duas estratégias são oferecidas às empresas ou actividades. Algumas vão forçar a
diferenciação. Outras vão apoiar-se sobre a dominação pelos custos. Nós vamos reencontrar
uma situação bem conhecida das indústrias, tais como a indústria automóvel onde os
concorrentes mais pequenos vão coexistir e prosperar, implementando estratégias genéricas
diferenciadas. Cada um especializa-se em produtos altamente diferenciados (Rolls Royce,
Ferrari, Porsche), produtos standardizados e a baixo custo (Renault, Peugeot, Toyota, VW,
Fiat, Ford).
Quatro regras determinam os fluxos de caixa de um produto:
As margens e a caixa gerada são funções da participação de mercado. Altas margens e alta
participação vão lado a lado (curva de experiência);
O crescimento requer recursos para financiar os activos adicionais. Esses recursos são
uma função da taxa de crescimento;
Uma alta participação no mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra de

participações no mercado requer investimento adicional;
Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do crescimento

deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá.
Este modelo nasceu num período de grande crescimento económico e todo o modelo está
orientado para a definição de uma estratégia sistemática de crescimento para obter a liderança
pelos custos. A competitividade é conseguida através do factor preço. Hoje existem
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estratégias de diferenciação especializadas e orientadas para o cliente em que a palavra chave

já não é o preço, mas sim a qualidade e a inovação.
Este modelo menospreza as vertentes tecnológicas, os valores sociais dos consumidores

(demográficos, comportamentais, etc.) e os hábitos de compra, cuja análise pode implicar a
adopção de formas de diferenciação competitiva, para além de:
A experiência ou economias de escala poderem ser de reduzido efeito;
As inovações tecnológicas serem utilizadas por todos os concorrentes;
Eventuais domínios de tecnologias por concorrentes com menor quota de mercado;
A qualidade e inovação dos produtos pode levar a formas diferentes de diferenciação para
além da quota de mercado e afectam a rendibilidade.
Dando prioridade à quota de mercado relativa e à taxa de crescimento da actividade, o modelo

apresenta uma vantagem operacional, visto que não requer análises sofisticadas e profundas
sobre cada actividade. Por outro lado, o modelo permite responder a um certo número de
questões, sempre que a curva da experiência é relevante, tais como:
Dever-se-á ou não continuar a investir na actividade?
Como conceber a evolução de um produto - é função da partilha de experiência ou da

existência de custos específicos?
Produzir ou subcontratar?
O modelo apresenta algumas vantagens. Por um lado, facilita a análise da carteira de

actividades da empresa na sua integrabilidade e por outro permite verificar se o fluxo de
fundos gerados para certas actividades compensam as necessidades de fundo de maneio e de
controlar se as actividades novas podem substituir a prazo os produtos em declínio.
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Muitas vezes esta aproximação apresenta algumas falhas. A primeira é a dificuldade em

classificar as actividades nas quatro categorias que foram descritas ou, mais exactamente, de
deduzir da sua posição a respectiva estratégia a adoptar e a implementar.
Apresenta como variáveis chave a taxa de crescimento da actividade e a quota relativa de

mercado da empresa relativa ao principal concorrente. O modelo permite responder a um
certo número de questões sempre que o efeito de experiência é grande, tais como:
✓ Continuar ou não a investir na actividade? a resposta depende da posição

relativa da empresa na curva da experiência.
✓ Como conceber a evolução de uma gama de produtos ou de um produto novo?

É função da partilha de experiência ou da existência de custos específicos.
✓ Dever-se-á subcontratar? Não, se isso permitir aos fornecedores acumularem

uma experiência acessível aos concorrentes.
O modelo dá a maior ênfase às variáveis financeiras, o que facilita a análise do equilíbrio da

carteira de actividades e favorece as estratégias radicais, baseadas no menor custo, sendo
portanto a única vantagem concorrencial. Que fazer com as actividades onde não existe ou
existe pouco o efeito de experiência? E no caso em que as opiniões dos clientes são motivadas
por outros critérios que não os custos? Este modelo ao basear-se apenas em duas variáveis
chave (informações) tem apenas um valor instantâneo que impede toda a visão dinâmica e não
corresponde a toda a realidade.
O modelo ADL foi concebido pela empresa de consultoria Arthur D. Little Inc. [1974 a 1979]
e é também conhecido como o modelo das estratégias orgânicas. Dá grande importância ao
ciclo de vida da indústria e relaciona-o com a posição competitiva da empresa. Formula a
análise estratégica a partir de duas variáveis chave (informações):
O grau de maturidade da indústria;
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A posição concorrencial da empresa na indústria.
O primeiro critério considera a indústria dividida em quatro fases:
Indústrias emergentes - o negócio surge com base em inovações tecnológicas,

novas necessidades de consumo ou em alterações económicas e sociológicas;
Indústrias em crescimento - o crescimento da indústria é intensivo e exploram-se

tecnologias de ponta;
Indústrias em maturidade - a indústria é caracterizada por tecnologia estável e a

dimensão do mercado é elevada;:
Indústrias em declínio - as preferências dos consumidores alteram-se ou surgem

produtos substitutos que reduzem progressivamente a rendibilidade da
indústria.
O grau de maturidade da indústria permite ainda dar uma indicação sobre o nível de risco, o
qual exprime a probabilidade de variações importantes ou de rupturas imprevistas na
indústria, tais como as inovações tecnológicas, a explosão do mercado ou novas
regulamentações.
A posição concorrencial mede a força relativa da empresa quando comparada com os

concorrentes nos principais factores críticos de sucesso, pelo que existe uma relação muito
forte entre a posição concorrencial da empresa e a sua rendibilidade. Isto significa que quanto
mais forte é a posição concorrencial da empresa menor é o risco e vice-versa.
Uma abordagem mais orgânica do modelo ADL permite precisar a natureza e a intensidade da
estratégia a adoptar consoante o posicionamento da actividade. Por um lado a posição
concorrencial dita a intensidade e a extensão do esforço a realizar e por outro o estádio de
maturidade da indústria indica a natureza e o objecto principal da estratégia. O modelo
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contrariamente ao modelo BCG avalia a posição competitiva de uma empresa de modo

qualitativo, ou seja, pressupõe que a competitividade não assenta unicamente no custo e no
preço, mas sim na posição relativa da empresa face aos seus concorrentes.
Na análise da carteira de actividades introduz como medida de um sector o ciclo de vida, o

que permite avaliar a dinâmica e as variações conjunturais importantes, de modo a prever o
futuro, com base no passado e no presente. O modelo faz corresponder a cada fase do ciclo de
vida do sector características financeiras, estruturas concorrenciais e meios de acção
específicos para cada fase, permitindo assim ter em consideração a dinâmica concorrencial.
Enquanto o grau de maturidade de uma indústria não suscita muitos problemas, já a avaliação
da posição concorrencial não obedece a qualquer método científico. O modelo propõe uma
lista de factores chave de sucesso, mas são os valores individuais que determinam para cada
actividade os factores determinantes da tomada de decisão. Pela sua maleabilidade e
adaptabilidade é um excelente instrumento de análise da carteira de actividades das empresas
diversificadas e dos conglomerados gerindo interesses repartidos pelas sociedades e sectores
mais diversos.
Os modelos anteriores têm a vantagem de apresentar as actividades da empresa na sua

integrabilidade. Contudo, como temos mencionado pela matriz da BCG a tomada em
consideração de somente duas dimensões de mercado e de crescimento é insuficiente para
deduzir as acções a empreender.
A fim de recorrer a um conjunto maior de factores, um outro modelo foi desenvolvido GE-
Mckinsey [1979]. Este tem por ambição dar uma visão mais detalhada e mais completa da
realidade. Estrutura a análise estratégica a partir de duas variáveis:
Posição concorrencial - avaliada tendo em conta a quota de mercado, a sua

evolução, a rendibilidade relativa, a tecnologia ou a qualidade.
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Valor do sector - avaliado tendo em conta variáveis, tais como a taxa de

crescimento, o valor das vendas, a rendibilidade, o nível de risco ou a
intensidade da concorrência.
A valorização destas variáveis é bastante completa, tomando em consideração as capacidades

de competir e as sinergias entre as actividades da empresa. O modelo procura relacionar o
meio envolvente com as competências da organização, como pode ser observado através da
tabela n.º 10:
Tabela n.º 10 - Atractividade da Indústria
Força Competitiva da
empresa
Fraca Média Alta
Forte Expandir com Investir para crescer Proteger posição
cuidado Conquistar liderança Investir para
Especializar por Concentrar esforços crescer o mais
área Reforçar certas áreas possível
Reforçar Concentrar
Atractividade fraquezas esforços
Sair se não
crescer
da Indústria Média Crescer Gerir retorno Reforçar posição
selectivamente Proteger negócio Investir nos
Expandir sem Investir sem risco segmentos
riscos Reforçar retorno atractivos
Limitar Bater competição
investimentos
Sair se não
crescer
Fraca Desinvestir Rentabilizar Proteger retorno
Não investir Proteger segmento Garantir retorno
Cortar custos Reduzir os custos Gerir bons
Sair na altura Cortar investimentos segmentos
certa Defender áreas
fortes
Fonte: GODET M., De L’Anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, Paris,1991. Tradução portuguesa: Manual
de Prospectiva Estratégica, Publicações D. Quixote, Lisboa, 1993
A determinação da atractividade do mercado e da força competitiva em cada negócio envolve

quatro passos:
________________________________________________________________________
Pag. 87
A selecção das variáveis a incluir em cada factor - tais como, a dimensão do

mercado, a taxa de crescimento de médio e longo prazo, a rentabilidade
operacional, a estrutura da indústria e a intensidade competitiva;
A ponderação de cada variável de cada factor - as ponderações devem ser iguais

para todos os negócios.
A avaliação de cada variável de cada factor - escala de 1 a 5, sendo 1 a posição

mais baixa e 5 a posição mais alta.
O cálculo da atractividade do mercado e da força competitiva da empresa.
Um problema permanece todavia. Como avaliar a atractividade do mercado e a força

competitiva de uma actividade? Para fazer isto, cada actividade vai ser medida a partir de
várias variáveis e cada variável é avaliada de 1 a 5, sendo 1 a posição mais baixa e 5 a posição
mais forte.
O modelo merece vários comentários. O primeiro diz respeito à identificação das variáveis
pertinentes que permitem medir as duas dimensões da força competitiva e de atractividade do
mercado para cada actividade. Segundo o produto e segundo o mercado, os factores a ter em
consideração diferem. O que torna atractivo um mercado de bens industriais não será
forçosamente para produtos de grande consumo.
O segundo comentário é relativo às medidas efectuadas sobre cada variável a fim de estimar o
valor. Por exemplo, será que um mercado segmentado é mais atractivo que um mercado
único? Uma política de preço elevado é melhor que uma política de preço moderado? O peso
dado a cada variável depende da situação e da sua percepção pelo responsável. A qualidade
do julgamento e a experiência dos responsáveis são primordiais neste caso.
Este modelo apresenta outras dificuldades. Com efeito, as recomendações estratégicas são
formuladas em termos gerais: reforçar e crescer para as actividades ganhadoras; manter e
esperar para as actividades em posição intermédia; rentabilizar ou desinvestir para as
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actividades perdedoras. Ainda que úteis para dar uma direcção geral, estas recomendações
não permitem identificar as acções apropriadas a implementar em cada situação.
A dificuldade de avaliar com precisão cada uma das duas dimensões pode induzir a um certo
número de erros. É útil para determinar as grandes linhas de orientação que a empresa pode
adoptar face aos seus produtos tomados separadamente. Permite ainda julgar a qualidade das
possibilidades de investimento que podem apresentar novas funções no contexto global do
mercado e da empresa.
Este modelo possui uma universalidade que lhe permite ser aplicado quer em empresas com
grande volume de vendas, quer em empresas diversificadas, nas quais, apesar da
diversificação, existem sinergias entre as actividades. Pelo facto de ser um modelo subjectivo,
permite-lhe uma flexibilidade e aplicabilidade generalizada. Como modelo apologista da
diferenciação permite ter em consideração as vantagens competitivas da empresa para se
diferenciar e evitar copiar os concorrentes.
Apesar da relativa facilidade de aplicação apresenta, no entanto, duas limitações importantes,

ou seja, o recurso a critérios de avaliação uniformes não permite identificar a adequação entre
as competências da organização e os factores críticos de sucesso de cada negócio. O potencial
analítico do modelo é diminuto pelo que as recomendações estratégicas são sempre muito
vagas.
Jacques Lesourne [1989] sublinha a insuficiência dos instrumentos de previsão e de

prospectiva para fornecer uma informação pertinente e explícita da realidade, assim como a
falta de rigor e de coerência de que sofrem os cenários estratégicos alternativos, pelo que
advoga o desenvolvimento de uma investigação em prospectiva que permita um
aperfeiçoamento desses instrumentos.
J. C. Bluet e J. Zemor [1970) definiram cenário como “o conjunto formado pela descrição de
uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação actual à situação futura”.
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Distingue classicamente o cenário possível, isto é, tudo o que se pode imaginar; o cenário
realizável é tudo o que é possível, tendo em consideração os condicionalismos; o cenário
desejável é tudo o que se encontra em qualquer parte do possível, mas em que nem tudo é
realizável.
Os cenários podem qualificar-se segundo a sua natureza ou a sua probabilidade de referência,

como tendências, contrastados ou normativos. Um cenário tendencial é o que corresponde à
extrapolação das tendências; um cenário contrastado corresponde à exploração de um tema
voluntariamente extremo, determinado à priori de uma situação futura, isto é, corresponde a
um caminho antecipativo, imaginativo e normativo sobre o cenário da evolução, que pode lá
levar.
O método dos cenários compreende duas fases: a construção da base e, a partir dessa base, a
elaboração de cenários que conduzam ao estabelecimento de previsões através da utilização
de técnicas de previsão clássica ou de modelos de previsão.
A primeira fase do modelo dos cenários visa construir a “base”, isto é, uma “imagem” do
estado actual do sistema constituído pelo fenómeno estudado e pela sua envolvente a partir da
qual poderá desenvolver-se o modelo. A imagem deve ser:
Pormenorizada e aprofundada nos planos quantitativo e qualitativo;
Global (económica, tecnológica, política, social, cultural, ecológica, etc..;
Dinâmica pondo em evidência as tendências passadas e os factos futuros;
Explicativa da evolução do sistema.
A segunda fase é constituída pela elaboração dos cenários, tendo em conta factores motores,
tendências, estratégias dos actores e dos germes de mudança, identificados na fase anterior. A
delimitação do sistema consiste em elaborar uma lista o mais completa possível das variáveis
chave (informações) a ter em consideração, quantificáveis ou não, a fim de se ter uma visão
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global tão exaustiva quanto possível do sistema que o fenómeno estudado e a sua envolvente
explicativa constituem.
A análise dos cenários impõe um rigor intelectual da análise qualitativa e quantitativa das
tendências gerais, retrospectiva dos jogos dos actores, colocação em evidência das sementes
de mudança, das tensões e dos conflitos e construção de cenários coerentes e completos. Ao
elaborar vários cenários estratégicos e ir contra a generalização, Lesourne conseguiu assim
posicionar-se face às primeiras interrogações feitas pelos pensadores prospectivos, que
consistiam em saber se havia um futuro pré-determinado como consequência inevitável do
passado, ou pelo contrário, se os futuros eram múltiplos.
O modelo do autor procura criar cenários alternativos, tendo por base a informação formal do
passado e do passado recente que, pela utilização de modelos estatísticos mais ou menos
sofisticados, evidenciem as mudanças futuras, ou seja, com base na informação quantificada
passada (recente ou conhecida) procura extrapolar o passado como modo de prever o futuro.
Isto só é possível num meio envolvente onde não haja descontinuidades.
O modelo ignora as variáveis qualitativas sobre o meio envolvente resultantes das

transformações sócio-económicas, políticas, tecnológicas, sócio-cultrais e outras e que não
podem ser representadas no modelo.
Criticas
O foco desta escola é estreito e está sobretudo orientado para os aspectos económicos
quantificáveis em oposição aos aspectos sociais, políticos e económicos não quantificáveis,
pelo que a selecção da estratégia pode ser tendenciosa porque a estratégia deliberada em
custos, conta com mais dados factuais para a corroborar do que por exemplo a estratégia de
diferenciação pela qualidade.
Tem limitações ao ignorar o contexto político na definição da estratégia, uma vez que o
governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de novos competidores em indústrias com
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controle, como por exemplo o limite ao número de concorrentes, limitações no acesso a

determinadas matérias primas.
O contexto da escola inclina-se mais no sentido das grandes empresas tradicionais nas quais o
poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para a manipulação
política é mais pronunciado. As indústrias fragmentadas são o campo de batalha das pequenas
empresas, ou seja, tem uma propensão para o que é grande, o estabelecido e o maduro, e
também reflecte uma inclinação para condições de estabilidade.
A mensagem da escola relacionada com o processo de formulação da estratégia não é ir lá

fora e aprender, mas sim ficar em casa a fazer cálculos, ou seja, pode impedir não só a
aprendizagem, a criatividade e o empenho pessoal. Por outro lado tende a ter um foco estreito
na definição da estratégia. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única,
mas no limite pode reduzir-se a uma fórmula na qual a posição é seleccionada a partir de uma
lista restrita de condições.
Alguns riscos na perseguição da liderança pelo custo são a facilidade de imitação da estratégia
pelos competidores, o que leva a uma quebra da rendibilidade e as mudanças tecnológicas na
indústria podem tornar a estratégia ineficaz ou os clientes interessados podem mudar para
outros factores, para além do da diferenciação do preço.
Os riscos da diferenciação consistem no facto de que o produto único pode não ser avaliado
altamente pelos clientes para justificar o alto preço. Quando isto acontece o custo da liderança
destroçará a diferenciação. Outro risco na perseguição de uma estratégia de diferenciação é
que os competidores podem desenvolver caminhos rápidos de cópia dos factores de
diferenciação.
O sucesso de uma estratégia de foco depende sobretudo do segmento da indústria que é

suficientemente grande, tem um potencial elevado de crescimento e não é crucial para o
sucesso da maioria dos outros competidores. Esta estratégia é mais eficaz quando os clientes
têm preferências distintas ou requisitos e quando os rivais não têm condições de
especialização, neste segmento de mercado.
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Apresenta algumas dificuldades de execução. A primeira reside na escolha adequada do

campo de análise, visto que não precisa a variável dimensão geográfica da análise a efectuar.
A precisão da análise depende da extensão do campo de análise considerado e deve ser
aplicada a uma indústria ou sector homogénea (o). A análise da concorrência é também um
meio de segmentar as actividades da empresa, tendo em consideração particularmente, os
grupos estratégicos aos quais ela pertence e os universos concorrenciais com os quais é
confrontada.
A segunda dificuldade reside na quantidade de informações a recolher, o que implica a

adopção por parte da empresa, de um verdadeiro observatório da concorrência. Isto significa
que é necessário criar na empresa um processo de vigilância da concorrência, de modo a
identificar as variáveis (informações) estratégicas que condicionam as actuações numa
determinada indústria ou sector.
Principais contributos e contextos
A sua principal contribuição foi a que levou à condução de análises estratégicas de apoio ao
processo de formulação da estratégia, tornando o processo muito mais rico, confuso e
dinâmico. Assim o papel do posicionamento é o de apoiar o processo e não sê-lo, isto é,
mudou o papel do responsável pelo planeamento para o de analista. As técnicas de análise
conseguem informar o processo de formulação da estratégia de forma significativa.
Deu um enorme contributo à gestão estratégica, uma vez que abriu enormes “avenidas” à
pesquisa e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática.
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9.4 – A Escola Baseada nos Recursos
Esta escola teve início nos anos 80 devido ao défice de competitividade das empresas
americanas quando comparado com o das europeias e o das japonesas, através da criação e
sustentação de vantagens competitivas das capacidades e das competências organizacionais
[R. Hayes, 1985].
Esta dimensão da análise estratégica mostra-nos que num dos extremos está a abordagem
orientada de fora para dentro, isto é, com base no posicionamento do conjunto de
oportunidades do produto-mercado e no outro está a orientação de dentro para fora, em que a
competição se baseia na criação e sustentação de vantagens competitivas, mediante a melhoria
contínua dos recursos organizacionais, isto é, das capacidades e das competências.
De acordo com esta escola as empresas devem investir no desenvolvimento das suas
capacidades, qualificação e competência dos seus recursos humanos, de modo a que as
oportunidades que apareçam possam ser identificadas, sempre que ocorram, constituindo-se
assim em vantagens competitivas, isto é, os recursos e as competências que são distintas ou
superiores às dos concorrentes são a base das vantagens competitivas.
A abordagem baseada nos recursos é uma reacção ao determinismo proposto pelas

abordagens das escolas do posicionamento, em que G. Hamel e C. K. Prahalad [1990]
propuseram uma concepção de estratégia radicalmente oposta às estratégias de adequação ao
meio envolvente. A ênfase da estratégia está no lado da oferta em detrimento do lado da
procura.
Os fundamentos da teoria baseada nos recursos conceptualizam a empresa como “um

conjunto de recursos produtivos”, em que as competências distintivas se baseiam nos recursos
e nas capacidades que são representadas por activos tangíveis, tais como, o sistema produtivo,
as economias de escala ou por activos intangíveis, tais como a marca, a imagem [Penrose,
1959].
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Premissas de base
As premissas de base da escola baseada nos recursos estão fundamentadas no conceito de que
os recursos das organizações são capaz de criar e de manter vantagens competitivas
sustentadas mediante a utilização desses recursos, capacidades e competências, isto é, a
estratégia deve concentrar-se na criação e sustentação dessas vantagens competitivas.
Wernerfelt [1985] define recurso como “qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto
forte ou uma fraqueza de uma empresa”, pelo que as organizações conseguem vantagens
competitivas em relação aos seus competidores, se adquirirem ou desenvolverem recursos
superiores ou uma combinação de recursos superiores.
Factores de mercado
A heterogeneidade dos factores de mercado é uma condição fundamental para sustentar as

vantagens competitivas, uma vez que em qualquer indústria as capacidades e as competências
são heterogéneas em relação às organizações e os factores de produto adoptados possuem
níveis de eficiência diferenciados, levando a que umas organizações se superiorizem em
relação às outras, conseguindo assim usufruir de maiores lucros [Peteraf, 1993].
A sustentação dessas vantagens competitivas constitui um factor de mercado determinante

para o sucesso, sendo por isso necessário assegurar as capacidades e as competências
distintivas para fazer face às mudanças do meio envolvente, tornando-se assim fundamental a
não imitação e a possibilidade de substituição desses recursos, na formulação e
implementação da estratégia [Grant, 1991].
Torna-se importante assegurar que os recursos e as capacidades não sejam facilmente

transferíveis para outros concorrentes. A transferência de competências é difícil nas seguintes
situações [Grant, 1991]:
Quando uma organização atinge uma posição superior no que diz respeito à utilização dos
recursos;
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Quando as competências resultam do funcionamento dos recursos como um todo, isto é,

estão no conjunto e não nas partes.
As capacidades são activos que podem conceder à empresa vantagens competitivas. O meio
envolvente global condiciona, a longo prazo as actividades da empresa [Ansoff, 1965, 1990].
O meio envolvente imediato é constituído pelos elementos que interagem directamente com a
indústria Porter [1980].
As competências e as capacidades são necessárias para o sucesso em qualquer indústria.

Algumas delas são fáceis de obter e outras difíceis de conseguir (ex: a inovação de produtos).
Existem no entanto algumas capacidades e competências que são determinantes e sem as
quais as empresas não conseguem credibilidade perante os clientes e fazer a diferença perante
os seus competidores [Porter, 1980].
As competências e as capacidades têm características distintivas perante os clientes e os

competidores, como por exemplo:
São difíceis de comprar ou de imitar;
São escassas, duradouras e dificilmente substituíveis;
São complementares com outras e vice-versa, de modo a acrescentar valor aos

produtos;
São específicas da empresa (difíceis de transferir);
Estão sintonizadas com as tendências da indústria;
Criam valor para os “Stakeholders”.
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Regra geral as competências e as capacidades mais valiosas são as de difícil compra, venda,
imitação ou substituição. Por exemplo, activos intangíveis como o conhecimento tácito
organizacional, a confiança entre os gestores e os empregados, a constituição de uma forte
equipa de investigação não podem ser comprados ou facilmente copiados pelos competidores
uma vez que estão extremamente enraizados na história e na cultura organizacional.
Não é exagero dizer que as estratégias competitivas são a arte de criar ou de explorar as
vantagens que são mais difíceis de copiar e de imitar. As estratégias competitivas, em
contraste com as estratégias genéricas [Porter, 1980], focam as diferenças entre as empresas
mais do que uma missão comum. Por exemplo, uma cadeia de supermercados representa o
sucesso das estratégias genéricas. As vantagens competitivas podem ser baseadas num dos
seguintes factores:
Superiores Skills;
Superiores recursos;
Superior posição no mercado (ex: quota de mercado, preço, qualidade, design,

I&D).
Examinando o potencial das vantagens competitivas, a questão critica é “O que sustenta essas
vantagens protegidas de cópia e ou de imitação dos competidores?”. Os Skills podem ser a
fonte das vantagens se eles são baseados na própria história do learning-by-doing e se eles
estiverem enraizados na coordenação comportamental dos empregados. Em contraste os Skills
que são baseados nos princípios científicos da formação que pode ser comprada e copiada
pelos competidores, não são fonte de vantagens.
Os recursos que constituem vantagens são específicos da empresa e foram construídos ao

longo dos anos, através da acumulação de superiores Skills ou foram obtidos devido à entrada
de conhecimentos inovadores ou através de um plano ocasional.
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A posição superior da empresa provém dos produtos que oferece aos seus clientes num
determinado segmento ou nicho de mercado. A vantagem posicional pode ser conseguida pela
antecipação, Skills e ou recursos superiores. Uma vez ganha, a boa posição é defensiva. Isto
significa que o valor do retorno é suficiente para garantir a manutenção da posição e ser
dispendioso para os competidores ultrapassarem as economias de escala, experiência e de
gama obtidas pela empresa [BCG, 1969, ADL, 1974-79, Mckinsey, 1978].
As vantagens podem ainda advir de factores, tais como:
Domínio das fontes de matérias-primas;
Localização geográfica;
Liderança na qualidade dos serviços;
Gama de produtos de alta qualidade;
Reputação na satisfação das necessidades dos clientes.
A Dinâmica das Capacidades Organizacionais
A dinâmica das capacidades organizacionais tende a considerar que a gestão estratégica é um

processo de aprendizagem colectivo que visa desenvolver e explorar as competências
distintivas difíceis de serem imitadas, ou seja, é a visão de que a estratégia depende da
aprendizagem e que esta depende das capacidades [Prahalad e Hamel, 1990, p.82].
Como as capacidades são transfuncionais, o processo de mudança associado não pode ser
deixado para os gestores de nível intermédio, ele requer a orientação directa dos gestores de
topo e o envolvimento activo dos gestores de linha [Stalk et al., 1992, p.65].
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Os conceitos de competência central, intenção estratégica, tensão e alavancagem estão mais

ligados às características das organizações do que aos processos por elas usados. As
vantagens competitivas derivam das capacidades profundamente enraizadas que estão por trás
dos produtos de uma empresa. Essas competências são “ocultas”, visto que não é fácil imitá-
las, pelo que o segredo do sucesso não está em grandes produtos, mas sim em um conjunto
único de capacidades que permitem à empresa criar grandes produtos [Prahalad e Hamel,
1990].
Competência central – “uma empresa alcança a adequação estratégica através do uso

eficaz e da acumulação eficiente dos seus activos invisíveis, tais como know-how
tecnológico ou lealdade dos clientes. Os activos invisíveis servem como ponto focal
do desenvolvimento da estratégia e do crescimento e são difíceis de acumular, capazes
de usos múltiplos e simultâneos e são, ao mesmo tempo, insumos e resultados das
actividades da empresa, significando que alimentam a estratégia, mas também podem
ser acumulados em consequência da mesma” [Hiroyuki Itami, 1987];
Intenção estratégica – prevê uma posição desejada de liderança e estabelece o critério que
a organização irá usar para desenvolver o seu progresso, mas ao mesmo tempo é mais
do que uma simples ambição, uma vez que estabelece a direcção (orientação) geral,
define as oportunidades emergentes de mercado e propicia um grito de união para os
colaboradores [Prahalad e Hamel, 1990];
Tensão e Alavancagem – existe um desajuste entre os recursos da empresa e as suas

aspirações, uma vez que existem organizações com muitos recursos e poucas
ambições e existem organizações com poucos recursos, mas são movidas por uma
ambição muito grande [Prahalad e Hamel, 1990].
Mas a tensão não é suficiente, visto que as organizações precisam de aprender a alavancar
a limitação dos recursos. Isto pode ser feito de várias maneiras:
Concentrar os recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto focal estratégico;
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Acumular recursos de forma mais eficiente, extraindo conhecimento da experiência e

apoiando-se em recursos de outras organizações;
Complementar um tipo de recurso com outro para criar maior valor;
Conservar recursos sempre que possível;
Recuperar recursos do mercado no menor prazo possível.
Recursos como base de Vantagem Competitiva
Uma empresa pode saber quais os recursos que são estratégicos, isto é, se oferecem maiores
benefícios sustentados em relação à concorrência, através de quatro critérios [Barney, 1991]:
Valor – um recurso precisa de ser valioso para ser estratégico, isto é, precisa ter a
capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização;
Raridade – um recurso é estratégico se é raro e se tem procura;
Inimitável – um recurso deve ser não só raro e valioso, mas também de difícil imitação;
Substituível – um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os
concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.
A defesa para uma vantagem competitiva de um recurso base é a dificuldade de imitação,

como por exemplo, a proporcionada por relacionamentos intangíveis, sistemas, aptidões e
conhecimentos. A cultura é a mais eficaz e durável barreira à imitação. Dada a volatilidade do
meio envolvente (ex: mudanças na preferência dos clientes, nas tecnologias em evolução
contínua) as organizações não têm outra opção, a não ser, olhar para as capacidades internas,
em busca de um senso estável de direcção [Grant, 1991].
A Estratégica Baseada nos Recursos
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A estratégia para a escola baseada nos recursos é aquilo que a organização é capaz de fazer e
não em termos das necessidades que ela está a procurar satisfazer, isto é, a organização tem
que considerar primeiro o que pode fazer e de seguida identificar as indústrias e as estratégias
que pode adoptar mediante o desenvolvimento e exploração das suas capacidades e
competências [Grant, 1991].
A estratégia é o equilíbrio que uma organização efectua entre os seus recursos internos, isto é,
entre as suas capacidades e competências e as oportunidades e riscos existentes no seu meio
envolvente [Hofer, Charles W. E Schendel, Dan, 1978].
As vantagens competitivas das organizações são conseguidas através da utilização conjunta

dos seus recursos que por sua vez geram capacidades. Em termos de recursos, Hofer e
Schendel [1978] e Grant [1991b] identificaram os seguintes tipos diferentes:
Recursos financeiros (ex: os fluxos financeiros, a autonomia financeira);
Recursos físicos (ex: equipamentos, instalações);
Recursos humanos (ex: engenheiros, gestores, vendedores);
Recursos organizacionais (ex: o sistema financeiro, o sistema de controlo da qualidade, o

sistema de informação, as rotinas organizacionais – as economias de escala e de
experiência);
Capacidades tecnológicas (ex: produtos de alta qualidade, baixos custos de produção,

fidelização dos clientes em relação às marcas);
A reputação / imagem da organização [Grant, 1991b].
Para Grant [1991b] as capacidades são competências distintivas e são a consequência da

operação em conjunto de diferentes recursos. O conceito de rotinas organizacionais (ex:
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processos produtivos, avaliação do desempenho, monitorização das actividades) é a

consequência das acções coordenadas por indivíduos no contexto de uma organização
[Richard Nelson e Sidney Winter, 1982].
A competição está a tornar-se cada vez mais numa «guerra de movimentos» na qual o sucesso
depende da capacidade das organizações em prever as tendências do mercado e a capacidades
de resposta às mudanças das necessidades dos clientes. A essência da estratégia não é a
estrutura dos produtos e mercados, mas sim a dinâmica do comportamento das organizações.
O objectivo é a identificação e o desenvolvimento de capacidades organizacionais difíceis de
imitar e que distinguem uma organização dos seus competidores aos olhos dos clientes. Os
princípios básicos da competição baseada nos recursos são George Stalk et al [1992]:
A base da estratégia empresarial não é o conjunto de produtos-mercado, mas sim os

processos;
O sucesso competitivo depende da capacidade de transformação dos processos chave em

capacidades estratégicas que acrescentem valor aos clientes;
As organizações criam as capacidades através de investimentos em infra-estruturas de

apoio;
O campeão da estratégia baseada nas capacidades é o presidente da organização, uma vez

que as competências cruzam as funções.
Prahalad e Gary Hamel [1990] desenvolveram o conceito de «competência nuclear», ou seja,

a rivalidade entre os competidores deverá ser vista em duas perspectivas: uma de curto prazo,
em que a competitividade é baseada no preço e no desempenho dos produtos actuais que
tendem a ter padrões e qualidade semelhantes e a outra refere-se à competição a longo prazo,
ou seja, os vencedores serão aqueles que detêm maior capacidade de produzir mais rápido ao
menor custo.
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As competências nucleares das organizações são assim, a capacidade de aprendizagem

colectiva, a comunicação e o envolvimento dos colaboradores na integração das capacidades
produtivas e das tecnologias, de modo a terem um desempenho excelente quando comparado
com o dos competidores. A identificação das competências nucleares baseia-se nos seguintes
pressupostos [Grhaug e Nordhaug, 1992]:
Uma competência nuclear dá a oportunidade de ter acesso a uma variedade de mercados;
Uma competência nuclear deve contribuir de forma significativa para acrescentar valor
aos clientes;
Uma competência nuclear é difícil de imitar pelos competidores.
Críticas
A crescente turbulência do meio envolvente levou a considerar os recursos como a principal

fonte de vantagem competitiva sustentada e como sendo a base para a formulação da
estratégia. Daí tendo emergido o conhecimento como o recurso estratégico mais importante
para as organizações. O conjunto de oportunidades disponíveis para um indivíduo ou para
uma organização é função do seu conhecimento.
O conhecimento dos decisores está limitado ao conhecimento tecnologicamente praticável

que reflecte a limitação do conhecimento humano sobre as leis físicas e às limitações físicas
do conhecimento dos decisores, a que March e Simon [1985] denominaram por
“racionalidade limitada”. As limitações mentais e sensoriais dos seres humanos significam
que as actividades de armazenamento, processamento, transmissão e recebimento de
conhecimentos têm um custo.
A transferência de conhecimentos envolve não só a utilização da armazenagem e da

capacidade de processamento, mas também os canais de entrada e saída do cérebro humano,
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não é instantânea e leva tempo a absorver a informação. Estes atrasos têm um custo e podem
levar à perda irreversível de oportunidades [Nelson António, 2003].
Principais contributos e contextos
A investigação dos determinantes que permitem uma vantagem competitiva sustentada, apoia-
se em grande medida na teoria económica, uma vez que os recursos mais valiosos têm uma
oferta menor do que a procura e por isso são raros, podendo originar um retorno diferente e
que está relacionado com o facto do recurso ser raro e valioso.
A escola baseada nos recursos deve ser entendida como uma reacção à escola do
posicionamento. Enquanto esta assenta todos os seus instrumentos na análise do meio
envolvente desprezando a empresa, a escola baseada nos recursos fundamenta a análise no
interior da empresa, sem recusar o que se passa no seu exterior [Nelson António, 2003].
Apesar de alguma confusão em termos terminológicos, contribui para o desenvolvimento

teórico de alguns conceitos fundamentais, tais como:
Factores de produção – são os inputs indiferenciados disponíveis e desagregados, nos

mercados (ex: terrenos, mão de obra não qualificada);
Recursos – são activos das organizações que são difíceis, se não mesmo impossíveis de
imitar (ex: segredos comerciais, experiência acumulada);
Capacidades – materializam-se naquilo que as organizações produzem e resultam do

trabalho conjunto dos vários recursos;
Competências – são as actividades distintivas que resultam em clusters integrados (ex:

sistemas da qualidade);
Competências vitais ou nucleares – são as competências que definem o negócio das

empresas (ex: a aprendizagem colectiva);
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Capacidades dinâmicas – são as capacidades das organizações em integrar, desenvolver e

reconfigurar as competências internas e externas para sobreviver à mudança;
Produtos – são os bens e ou os serviços finais produzidos pelas empresas utilizando as

competências que possuem (o preço e a qualidade são o resultado do desempenho dos
produtos da empresa que por sua vez dependem das suas capacidades).
Para definir a estratégia com base nos recursos, as organizações devem primeiramente
identificar e avaliar os seus recursos e descobrir quais são os recursos em que podem
desenvolver as suas vantagens competitivas futuras.
9.5 – A Escola Empreendedora
Premissas de base
A escola empreendedora nasceu da economia, tal como a do posicionamento, uma vez que o
empreendedor tem um papel proeminente na teoria económica. O seu papel era limitado ao
decidir quais eram as quantidades a produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava
do resto. A ascensão das grandes empresas forçou os economistas a modificar a teoria
económica dando origem à teoria do oligopólio, a qual forma a base da escola do
posicionamento.
Contudo, alguns economistas consideravam esta visão estreita do empreendedor. Karl Marx
elogiava os empreendedores como agentes das mudanças económicas e tecnológicas, mas
criticava o seu impacto na sociedade. Entretanto Joseph Schumpeter [1959] colocou o
empreendedor em proeminência no pensamento económico. Para Schumpeter o
empreendedor não é o capitalista, mas sim aquele que tem as ideias do negócio, ou seja, o
empreendedor tem visão e criatividade.
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Pag. 105
A escola empreendedora focaliza o processo de formulação da estratégia no líder, mas

também enfatiza a intuição, o julgamento, a sabedoria, a experiência e o critério. Isto promove
uma visão da estratégia como uma perspectiva, associada com a imagem e senso da direcção,
isto é, visão.
A perspectiva estratégica é menos colectiva ou cultural, mas é mais pessoal, isto é, é obra do
líder. O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental da estratégia,
criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também
como um senso do que precisa ser feito – uma ideia guia ou orientadora.
As principais premissas em que assenta a escola são as seguintes:
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, ou seja, é uma visão do futuro;
O processo de formulação da estratégia é, na melhor das hipótese semi-consciente,

enraizado na experiência, na intuição e no conhecimento do líder;
O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal na implementação;
A visão estratégica é maleável, isto é, tende a ser deliberada e emergente;
A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às directrizes do

líder;
A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho.
Criticas
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A formação da estratégia está centrada numa única pessoa, no comportamento do líder;

contudo não se pode dizer muito a respeito do processo. Este permanece em grande parte uma
caixa preta, enterrada na cognição humana. Assim a empresa que estiver em dificuldade, a
solução é encontrar um novo líder visionário.
Todas as decisões vitais estão concentradas no gabinete do líder. Essa centralização pode
assegurar que a resposta estratégica reflecte o pleno conhecimento das operações. Encoraja
também a flexibilidade e a adaptabilidade a novas situações. Por outro lado o líder pode ficar
agarrado a questões operacionais e perder de vista as considerações estratégicas.
Perpetua o mito de que as organizações estão dependentes do líder, ou seja, perpetua a cultura
da dependência e da conformidade em detrimento do questionamento permanente e o da
aprendizagem e não encoraja as acções inovadoras por parte dos restantes membros das
organizações.
Contributos
A escola empreendedora enfatizou os aspectos críticos da formulação da estratégia em

especial a sua natureza pró-activa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica
do líder, beneficiando as organizações com o senso da direcção e da integração.
9.6 – A Escola Cognitiva
Premissas de base
A Escola Cognitiva utiliza o campo da psicologia cognitiva. O processo de formulação da

estratégia é um processo mental, isto é, significa que a estratégia se formula na esfera da
cognição humana, ou seja, o estratego desenvolve as suas estruturas de conhecimento e os
seus processos de pensamento, principalmente através da experiência directa. Essa
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experiência dá forma àquilo que ele sabe que, por sua vez, dá forma ao que ele faz, moldando
assim a sua experiência subsequentemente.
Esta dualidade tem um papel central, dando origem a duas alas diferentes. Uma mais
positivista que trata o processamento e a estruturação do conhecimento como um esforço de
produzir algum tipo de filme objectivo do mundo. A outra ala vê tudo como subjectivo: a
estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
Herbert Simon [1947, 1957] popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo, ao
passo que em comparação, o cérebro humano e a sua capacidade de processamento de
informações são altamente limitados. Assim, a tomada de decisão torna-se menos racional e
mais um esforço vão para ser racional (tabela n.º 11).
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Tabela n.º 11 -Tendências na tomada de decisão
Tipo de tendência Descrição da tendência

Busca de evidência de Disposição para recolher factos que conduzam a certas
suporte conclusões e desprezar outros que as ameaçam
Inconsistência Incapacidade para aplicar os mesmos critérios em situações
semelhantes
Conservadorismo Incapacidade para mudar a opinião à luz de novas informações
Recenticidade Os eventos mais recentes dominam os menos recentes que
recebem menos importância ou são ignorados
Disponibilidade Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados,
excluindo-se outras informações pertinentes
Ancoragem As previsões são indevidamente influenciadas por informações
iniciais que recebem mais peso no processo de previsão
Correlações ilusórias A crença de que os padrões são evidentes e ou duas variáveis
estão correlacionadas por causalidade quando não estão
Percepção selectiva As pessoas tendem a ver problemas em termos da sua
experiência anterior
Efeitos de regressão Aumentos persistentes (em algum fenómeno) podem dever-se
a razões aleatórias, as quais, caso sejam verdadeiras, iriam
elevar a probabilidade de um decréscimo subsequente. Por
outro lado, decréscimos persistentes podem elevar as
probabilidades de aumentos subsequentes
Atribuição de sucesso O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa e o fracasso à má
e fracasso sorte ou ao erro de outra. Isto inibe a aprendizagem, pois não
permite o reconhecimento dos próprios erros
Optimismo As preferências das pessoas por futuros resultados afectam as
injustificado suas previsões a respeito dos mesmos
Subestimação da Optimismo em excesso, correlação ilusória e a necessidade de
incerteza reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura
Fonte: Adaptado de Makridakis [1990, pp.36-37, in, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management, Mintzberg,
Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel, [1998]
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Pag. 109
A predisposição de julgamento tem consequências óbvias na tomada de decisão estratégica,

uma vez que elas incluem, como por exemplo, a busca de evidências que apoiem as crenças,
em vez de negá-las, o favorecimento de informações recentes mais facilmente lembradas
sobre informações anteriores, a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que
podem ser simplesmente correlatas, o poder do pensamento optimista [Tversky e Khaneman,
1974].
Duhaime e Schwenk [1985] estudaram como as distorções podem afectar as tomadas de

decisão de aquisição e de alienação:
Raciocínio por analogia – pode levar à entrada em negócios não relacionados com os
actuais;
Ilusão de controle – os responsáveis podem subestimar os resultados de uma aquisição

que estão sob o seu controle por contrapartida da redução da ansiedade, mas isso pode
conduzir a um incremento dos problemas;
Aumentar o comprometimento – envolve investimentos continuados e crescentes face a

resultados de desempenho fracos e declinantes.
A mudança de estratégia cria resistências psicológicas. Até mesmo mudanças benéficas

enfrentam resistência por parte dos membros leais que desejam aquilo que é melhor para a
organização [Reger et al., 1994, p.567].
As características de comportamento humano como “complexidade cognitiva” ou “abertura”

também ajudam a informar a geração da estratégia dos estrategos que por sua vez diferem nos
seus estilos cognitivos [Myers-Briggs, 1962]. Estes autores apresentam-nos quatro conjuntos
de dimensões opostas, como pode ser observado na tabela n.º 12.
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Tabela n.º 12 – Dimensões dos estilos cognitivos
Extroversão [E] - a energia vem do Introversão [I] - a energia do mundo que há dentro da
mundo exterior cabeça de cada pessoa
Sentir [S] – a informação vem de se Intuição [N] – a informação vem de se tentar
confiar nos sentidos compreender os padrões essenciais
Pensar [T] – confiar na análise para a Sentir [F] – confiar nos sentidos na tomada de decisão
decisão
Julgamento [J] – viver de maneira Percepção [P] – viver de maneira flexível e
planeada, ordenada e controlada espontânea
Fonte: Adaptado de Makridakis [1990, pp.36-37, in, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management, Mintzberg,
Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel, [1998]
As combinações destes grupos levam a dezasseis tipos ou estilos possíveis, como por exemplo
os ESTJs (“Pensamento Extrovertido com Sentidos”) que são “lógicos, analíticos, objectivos,
críticos e difíceis de serem convencidos por alguma coisa que não o raciocínio ... eles gostam
de organizar os factos ... mas correm o risco de decidir depressa demais”. Em comparação os
ESFPs (“Extrovertidos Sentindo com Sentimentos”) são “realistas amistosos e adaptáveis ...
confiando naquilo que podem ver, ouvir e saber directamente ... eles resolvem problemas
sendo adaptáveis ... mas não são levados pela necessidade de seguir padrões ou métodos
preferidos ...” Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel, [1998].
A Cognição como Processamento de Informações
A cognição individual dos gestores sofre os efeitos de se trabalhar num sistema colectivo para
processar as informações referentes às organizações. Os gestores são trabalhadores da
informação, uma vez que satisfazem as suas necessidades assim como as dos seus colegas e
subordinados. Por terem um tempo limitado para gerirem o(s) negócio(s), a informação que
recebem deve estar sintetizada, o que pode acumular distorções sobre distorções visto que as
informações originais estiveram sujeitas a todas as tendências anteriormente mencionadas.
Corner, Kinichi e Keats [1994] propõem um modelo de processamento “paralelo” de

informações em que afirmam que os indivíduos e as organizações operam essencialmente
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Pag. 111
segundo os mesmos princípios, ou seja, o processamento das informações começa com a

atenção, prossegue com a codificação, passa para a armazenagem e recuperação e culmina na
escolha e termina na avaliação de resultados, como pode ser visto na figura n.º 3:
Figura n.º 3 - Resultados organizacionais
Nível organizacional: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Acção
Informação Significados Construção Socialização Decisão Papeis

Estratégica Comuns Estruturada
Nível individual: Atenção Codificação Armazenagem/Recuperação Acção
Gestores de topo
Resultados individuais
Fonte: Adaptado de Corner, Kinicki e Keats, [1994], Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on
Choice, Organization Science, vol 3, pp. 294-308
✓ A Atenção - determina quais as informações que são processadas e quais são as

ignoradas;
✓ A Codificação – dá significado às informações, buscando uma adequação entre elas e

as categorias existentes, como por exemplo de que uma pessoa é “cliente” em vez de
“visitante”; as categorias são com frequência as fontes de tendências porque eliminam
as nuances. Tudo o que é posto numa categoria corre o risco de tornar-se um
estereótipo. No centro desse processo está uma espécie de estrutura comum de
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Pag. 112
conhecimento de grupo, pela qual uma moldura comum de interpretação se torna

dominante;
✓ O Armazenamento/Recuperação – a cognição começa com a memória. No caso das

pessoas, a memória é uma teia de associações entre diferentes itens de informação. No
caso das organizações, as informações também estão contidas em mapas, regras,
procedimentos, convenções e tecnologias. A ligação entre as duas é a socialização: a
organização trabalha para que o indivíduo aceite as rotinas existentes que passam a
fazer parte da memória do indivíduo, sintonizando assim a cognição com a
organização;
✓ A Escolha – o processo de escolha vai para trás e para a frente, de um estágio para
outro e vice-versa, antes de passar à decisão. A decisão pode levar à recolha de
informações adicionais;
✓ Resultados – os resultados anunciam o início do processo de realimentação.
A Cognição como Modelo Mental
Existem estruturas mentais para organizar o conhecimento. Uma representação mental errada
é melhor do que nenhuma representação, visto que ela encoraja e estimula a acção [Karl
Wieck, 1990, p.5]. Os modelos mentais também chamados “esquemas” são bombardeados
com informações e o problema é como armazená-las e torná-las imediatamente disponíveis.
Os esquemas fazem isso representando conhecimento em diferentes níveis, o que possibilita
que as pessoas criem quadros complexos a partir de informações rudimentares para preencher
os vazios.
Os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas associadas a um determinado

esquema. Aquilo que eles vêem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas
perguntas, tais como, qual a evolução provável da economia ou dos preços? Estas perguntas
podem emergir quase automaticamente do esquema. Isto é o que os torna eficientes do ponto
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de vista do processamento das informações. Contudo as evidências inconsistentes são

ignoradas.
Premissa de base da Escola Cognitiva
A escola cognitiva é uma escola em evolução sobre o processo de formulação da estratégia e

apresenta como principais premissas as seguintes:
✓ A formulação da estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do

estratego;
✓ As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, esquemas

ou modelos mentais que dão forma à maneira como os gestores lidam com as
informações vindas do meio envolvente e internas;
✓ As informações flúem através de todos os filtros deturpadores, antes de serem

descodificadas pelos modelos mentais cognitivos; são meramente
interpretações de um mundo que existe somente em termos de como é
percebido;
✓ As estratégias como conceito são difíceis de realizar e quando realizadas ficam

abaixo do ponto óptimo e subsequentemente são difíceis de mudar, quando não
são mais viáveis.
Críticas
A psicologia cognitiva precisa de aprofundar os conhecimentos sobre como se formam os

conceitos na mente do estratego, por um lado e por outro seria útil saber não só como a mente
humana distorce, mas também como é capaz de integrar uma diversidade de informações
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complexas. A formulação da estratégia aplica-se mais como um processo individual do que

como um processo colectivo.
Contribuição
A escola cognitiva é menos determinista do que a escola de posicionamento e mais

personalizada do que a escola de planeamento. Foi a primeira escola a reconhecer que existe
um meio envolvente interessante lá fora e que os estrategos não colhem as estratégias de uma
árvore de oportunidades do meio envolvente, nem seguem as condições prefixadas, quando os
líderes empreendedores não conseguem dirigi-los para nichos de mercado visionários.
9.7 – A Escola da Aprendizagem
A escola da aprendizagem baseia-se no princípio de que os gestores e as organizações

aprendem ao longo do tempo, por outras palavras, ela baseia-se na descrição em vez da
prescrição. Os proponentes desta escola fazem uma pergunta simples, mas muito importante:
como é que de facto as estratégias se formam nas organizações? Não como elas são
formuladas, mas sim como se formam. Afirmam que as pessoas informadas em qualquer parte
da organização podem contribuir para o processo de formação da estratégia [Walter Kiechel,
1984, p.8, Braybrooke e Charles Lindblom, 1963].
As organizações são constituídas por uma série de “subsistemas”, como por exemplo para a
diversificação, a reorganização e as relações externas, pelo que a gestão estratégica significa a
procura do “desenvolvimento ou a manutenção, na mente dos gestores de um padrão
consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema”, ou seja, a estratégia é feita
durante o caminho. Os gestores de topo são os arquitectos da estratégia como na escola de
design. O processo é um processo contínuo, pulsante e dinâmico [Quinn, 1980a, p.52].
As prescrições para o incrementalismo lógico de Quinn [1982] podem resumir-se no

seguinte:
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Liderar o sistema formal de informação – raramente, os sinais iniciais para a mudança

estratégica provêm dos sistemas formais de exploração do meio envolvente ou da
empresa. A sensação inicial de necessidade de mudança de estratégia é descrita como
“alguma coisa com a qual o gestor não se sente bem”, “inconsistências” ou
“anomalias” [Normann, 1977];
Criar atenção organizacional – no estágio inicial de formulação da estratégia, o processo

raramente é directivo, visto que podem evolver estudos, questionários, ouvir, falar
com pessoas criativas foras dos canais comuns de decisão;
Legitimar novos pontos de vista – criar fóruns de debate e de reflexão como forma de
obter uma base melhor de informações que permitam que as novas opções sejam
avaliadas de forma objectiva em comparação com as alternativas mais conhecidas;
Estruturar a flexibilidade – ninguém pode prever a forma e o momento preciso de todas as

ameaças e oportunidades importantes que uma empresa pode encontrar;
Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento – na medida em que os gestores

desenvolvem informações ou consensos sobre impulsos desejáveis podem usar o seu
prestígio ou poder para forçar ou cristalizar determinada formulação estratégica;
Reconhecer que a estratégia não é um processo linear – a validade da estratégia não está
na sua clareza ou na sua estrutura rigorosa, mas sim na sua capacidade de captar a
iniciativa, em lidar com eventos imprevistos, em redistribuir e ou concentrar os
recursos à medida que novas oportunidades e novos impulsos emergem.
Para gerir uma estratégia é preciso saber modelar simultaneamente, pensamento e acção,
controlo e aprendizagem, estabilidade e mudança. O processo de formulação da estratégia
envolve a interpretação do meio envolvente e o desenvolvimento consistente de padrões nos
fluxos das decisões organizacionais. Não há uma definição universalmente aceite de
estratégia, visto que o mundo está cheio de contradições e o estratego é aquele que vive com
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as contradições, aprecia as suas causas e efeitos e reconcilia-as para a acção efectiva -

estratégias emergentes [ Mintzberg, 1972, 1978, 1985, 1989, 1991, 1995].
Mintzberg começou por reconceber as tarefas do gestor. Posteriormente os seus estudos

evoluíram para o “design das organizações” e mais recentemente os seus trabalhos
concentraram-se no domínio da estratégia. Assim, ele começou por demonstrar que existiam
quatro mitos, quatro ideias do trabalho do gestor que não correspondiam à prática, ou seja:
Os gestores estavam quase exclusivamente orientados para a acção e não para a

reflexão;
Os gestores realizam tarefas repetitivas;
Os gestores favorecem os contactos verbais;
Muitos dos conhecimentos dos gestores ficam na sua mente.
Pega na ideia da divisão do cérebro humano em hemisfério esquerdo e direito e aplica-a à

gestão. Assim, o hemisfério esquerdo ocupa-se dos processos de pensamento lógico e trata as
informações de modo sequencial, enquanto o hemisfério direito é especialista em tratamentos
simultâneos (estabelece relações imediatas entre dois ou mais factos) e tem capacidade de
compreender imagens visuais.
As técnicas de planeamento e de gestão são sequenciais, sistemáticas e explicitas, pelo que

fazem apelo ao hemisfério esquerdo. Os gestores planeiam e prevêem utilizando processos
analíticos, mas a direcção eficaz vai para além disso, ou seja os processos importantes de
tomada de decisão repousam no hemisfério direito. Assim, afirma que os gestores planificam
à esquerda e gerem à direita.
Propõe cinco definições de estratégia conhecidas pelos 5P’s:
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✓ Plan - A Estratégia como um plano - é um guião que antecede as acções a

que se refere;
✓ Ploy - A Estratégia como um estratagema - sendo entendida como planos, as

estratégias podem ser gerais ou específicas. Um Ploy não é mais do que um
estratagema para desencorajar os concorrentes;
✓ Pattern - A Estratégia como um padrão - depois de definidas as estratégias

têm de resultar em comportamentos ou seja, como um conjunto de acções
implicitamente estabelecidas;
✓ Position - A Estratégia como posição - a questão que se coloca é “como se

posiciona a empresa no seu contexto?”. A estratégia surge, como uma força
mediática entre os contextos interno e externo. Portanto, posição é a forma de
localizar a empresa.
✓ Perspective - A Estratégia como perspectiva - considera que a estratégia é

algo que existe apenas na mente dos Stakeholders, uma vez que é algo
partilhado pelos seus membros através das suas intenções e/ou acções. Assim,
a perspectiva é a forma como a empresa encara e justifica os acontecimentos,
reflectindo a sua própria cultura.
Faz ainda a distinção entre estratégia deliberada (planificada) e estratégia emergente. A

deliberada implica que as acções previamente definidas (planos) foram cumpridas. A
estratégia emergente significa que foram desenvolvidos ou adoptados padrões na ausência ou
em substituição dos planos. É um conceito que não se coaduna com o de planeamento
estratégico.
A estratégia deliberada focaliza o controle – certificação de que as intenções dos gestores de

topo são ou foram realizadas, enquanto que a estratégia emergente focaliza a aprendizagem –
vir a entender através da execução de acções regidas pelas intenções.
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O processo de formulação e de implementação da estratégia torna-se num processo fluido de

aprendizagem através do qual se desenvolvem estratégias criativas. As estratégias
emergentes surgem em resposta a situações em mudança e encorajam a aprendizagem, pelo
que o grande problema é conciliar as forças de estabilidade com as forças da mudança e
concentrar os esforços para obter a máxima eficácia, face às alterações do meio envolvente.
A estratégia deliberada é um conjunto de visões integradas de actuação da empresa e resulta

do envolvimento colectivo, enquanto a estratégia emergente é resultante da decisão individual
do estratego. A estratégia deliberada baseia-se na informação formal e informal do
conhecimento colectivo da organização e a estratégia emergente é reactiva e baseia-se na
informação individual (formal e informal). A estratégia deliberada é pró-activa enquanto a
emergente é reactiva.
O modelo de [Godet, 1987, 1989] assenta em dez premissas fundamentais (dez

mandamentos) para evitar os erros do diagnóstico estratégico, ou seja:
✓ 1º - Observar a acção presente à luz dos futuros possíveis, múltiplos e

incertos - “O futuro não deve ser encarado como uma linha única e pré-
determinada no prolongamento do passado: o futuro é múltiplo e
indeterminado. A pluralidade do futuro e os graus de liberdade da acção
humana explicam-se mutuamente: o futuro não está escrito, está por fazer.
A prospectiva é uma reflexão para esclarecer o presente à luz dos futuros
possíveis”.
✓ 2º - Adoptar uma visão global e sistémica - a reflexão prospectiva é

global: existem poucos problemas que possam ser isolados e cada vez se
assiste a uma maior interdependência dos problemas. Os gestores não
podem esperar encontrar soluções que não sejam globais, apesar de
algumas aplicações das soluções serem locais, sendo por isso necessário
utilizar métodos inspirados numa análise de sistema;
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✓ 3º - Ter em consideração os factores qualitativos e a estratégia dos

actores: os limites da modelização - é preciso adoptar os modelos à
realidade que se quer construir e não o inverso. Os modelos devem
constituir um meio e não um fim em si mesmos; os modelos são apenas
formas de representar a realidade;
✓ 4º Tirar partido das lições do passado e não subestimar os factores de

inércia - a história não se repete, mas os homens conservam semelhanças
de comportamento ao longo do tempo. É preciso não subestimar a
importância dos factores de inércia, em relação às forças de mudança
potencial. As organizações sobretudo as grandes são caracterizadas por
uma forte inércia que faz com que as mudanças se façam de forma lenta;
✓ 5º - Descodificar as Informações à luz dos jogos do poder - a

informação sobre o futuro e sobre o presente é um bem raro e a sua
comunicação e a sua troca não se processa de forma neutra nem gratuita.
✓ 6º Colocar boas questões e desconfiar das ideias recebidas - “a resposta

é sim, mas qual é a pergunta” (Woody Allen). Não há boas respostas para
uma má pergunta. As ideias recebidas e que estão na moda devem ser
olhadas com desconfiança, uma vez que são geralmente fonte de erros de
análise e de previsão.
✓ 7º Colocar a ênfase na viragem social para permitir a viragem

tecnológica - na verdade, não há mudanças sem crises, porque os sistemas
raramente são capazes de se transformar suavemente;
✓ 8º Transformar as estruturas e os comportamentos - o verdadeiro poder

do chefe não se mede através do domínio que ele exerce sobre os outros,
mas através da sua capacidade de desenvolver a iniciativa e a capacidade
dos outros;
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✓ 9º Mobilizar a “inteligência” da empresa: o triângulo grego - a reflexão

prospectiva e a vontade estratégica não são suficientes para garantir a
competitividade da empresa, devido à turbulência do meio envolvente,
sendo necessário uma terceira dimensão: a mobilização colectiva, para
fazer face às ameaças e oportunidades do meio envolvente e atingir os
objectivos estratégicos.
“A produtividade não garante a competitividade, é preciso qualidade e inovação permanente,

as quais dependem em primeiro lugar, do comportamento, da iniciativa e da imaginação de
cada um, a todos os níveis. Parece assim de forma cada vez mais clara que os principais
factores de competitividade e excelência são o factor humano e o organizacional” [Godet,
1987, 1989].
A cultura estratégica combina três regras de ouro:
✓ A antecipação;
✓ A acção;
✓ A apropriação.
Isto significa que todo o pessoal deve estar atento para a identificação de oportunidades, sem
contudo alterar o carácter confidencial da estratégia da empresa (figura n.º 4).
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Figura n.º 4 - Estratégia da Empresa
ANTECIPAÇÃO ACÇÃO
Reflexão Vontade
prospectiva estratégica
APROPRIAÇÃO
Motivação
e
Mobilização
O triângulo grego
Fonte: GODET M., De L’Anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, Paris,1991. Tradução portuguesa: Manual de
Prospectiva Estratégica, Publicações D. Quixote, Lisboa, 1993
✓ 10º - Considerar os métodos como instrumentos de reflexão e de

comunicação - os métodos fornecem os resultados e permitem uma forma
estruturada de reflexão e de trocas colectivas de informação sobre os pontos
fortes e fracos da empresa face às ameaças e oportunidades do meio
envolvente presente e futuro e são ainda um meio de comunicação inteligível.
Godet conjuga a abordagem prospectiva com a abordagem estratégica. Para a formulação

completa da análise estratégica é necessário reconhecer a identidade e os valores da
organização. Utiliza como instrumento o modelo criado por Marc Giget [1988, 1989] - A
árvore das competências para o diagnóstico interno da empresa.
A empresa deve ser vista como uma árvore de competências e não pode ser reduzida aos seus
produtos e mercados. Numa árvore as raízes representam as competências tecnológicas e o
saber-fazer, o tronco representa a organização da produção, é tão importante como os ramos
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que representam a linha de produtos. Pelo facto de um ramo secar não é por isso que se deve
cortar o tronco da árvore.
O passado é único e a sua análise permite compreender as constantes e a permanência da

empresa, conhecer melhor a sua capacidade de evolução histórica. O futuro é incerto e a sua
análise permite identificar as ameaças e as oportunidades e definir as apostas e os desafios que
se lhe colocam, de maneira a determinar o futuro desejado. O presente encontra-se algures
entre o passado e o futuro.
Tabatoni e Jarniou [1975] consideram que qualquer estratégia ganha coerência e consistência
através do sistema de normas apreendidas pelo pessoal da organização e sempre que não se
verifica coerência entre estas, surgem conflitos internos que fazem reflectir os seus efeitos ao
nível da estrutura organizacional. O sistema de normas e a sua dinâmica são cruciais para o
sistema de gestão e de planeamento estratégico, nomeadamente:
✓ Sistema de Gestão;
✓ Racionalidade, Política e Sistema de Gestão;
✓ Dinâmica da Política;
✓ Gestão Estratégica.
O sistema de gestão emerge da dinâmica da empresa e tem como objectivo, a fiscalização, a

organização e a animação, ou seja, é um sistema particular de normas que ao mesmo tempo,
expressa e determina a visão do meio envolvente, a identidade da organização, a concepção
da estratégia e da estrutura e o controle social, pelo que qualquer organização é ao mesmo
tempo:
✓ Uma agência de produção
✓ Uma estrutura social concreta.
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Como agência de produção de bens ou serviços trabalha as relações de competição e de

cooperação com as outras agências de produção e tem que enfrentar as limitações de produção
das suas actividades e de desenhar e implementar algumas estratégias competitivas, dentro do
seu campo de acção. Como estrutura social concreta tem necessidade de ser reconhecida pela
sociedade e deve harmonizar e reforçar os valores, as normas e as exigências sociais da
sociedade.
A necessidade de sobrevivência e o desenvolvimento da organização, como agente de

produção de bens e ou serviços e o seu reconhecimento, como estrutura social, ligam aos
sistemas técnico-económicos e são satisfeitas mediante um modelo racional de adequação da
estrutura aos objectivos. As necessidades de reconhecimento referem-se ao sistema de coesão
e de reprodução social que permite o normal funcionamento da sociedade.
Assim, a sobrevivência obriga à criação de estratégias externas através da marcação de

objectivos tendo em consideração o meio envolvente e de estratégias internas pela adequação
dos meios organizacionais mais capazes para os alcançar. A coexistência das duas estratégias
(a externa e a interna) contribui para a definição das fronteiras da organização, ao passo que a
sua associação exprime a racionalidade.
O autor não tem claro o conceito de estratégia, esta emerge da dinâmica interna da empresa,
isto é, das suas capacidades e competências enquanto agência de produção de bens ou
serviços. Só a necessidade de sobrevivência é que obriga os gestores a definir os objectivos a
atingir. Mas os autores falam-nos na estratégia interna para operacionalizar a implementação
da estratégia.
A estratégia consiste na coerência e armonia entre três dimensões: a económica, a política e a

infra-estrutura organizacional e põe em confronto as características e os objectivos dos
indivíduos e das organizações. O modelo baseia-se sobretudo na análise das variáveis macro-
económicas e nas de natureza organizacional, ou seja, os aspectos sociais que possam ter
influência na organização, devido à turbulência do meio envolvente (macro-económico,
tecnológico e social).
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Premissas de base
Como principais premissas de base podemos agora concluir as seguintes:
✓ A complexidade e a turbulência do meio envolvente, associadas à difusão das

bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado; a
formação da estratégia precisa acima de tudo de assumir a forma de um processo
de aprendizagem ao longo do tempo;
✓ É o sistema colectivo que aprende, uma vez que existem muitos estrategos
potenciais nas organizações, muito embora o líder também deva aprender;
✓ A aprendizagem procede de forma emergente, através do comportamento que

estimula o pensamento retrospectivo para que possa compreender a acção. As
iniciativas estratégicas são tomadas por quem tenha capacidade e recursos para
poder aprender;
✓ O papel do líder passa a ser o de gerir o processo de aprendizagem estratégica,

através do qual as novas estratégias podem emergir, em vez de preconceber
estratégias deliberadas;
✓ As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, mais tarde, talvez

como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o
comportamento geral;
Um importante e recente contributo foi dado pela “criação do conhecimento”, ou seja, os

gestores precisam de reconhecer a importância do conhecimento táctico – aquilo que sabemos
implicitamente, por dentro, e como ele difere do conhecimento explícito – aquilo que sabemos
formalmente. O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e portanto difícil de
formalizar e comunicar. O conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento
que é transmissível em linguagem formal e sistemática [Nonaka e Takcuchi, 1995, p.59].
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Particularmente crucial é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, na

qual os gestores têm um papel fundamental, uma vez que são as pessoas que sintetizam o
conhecimento tácito dos colaboradores, tornando-o explícito e incorporando-o nos produtos e
nas tecnologias. Os quatro modos de conversão do conhecimento são [Nonaka e Takcuchi,
1995]:
✓ A Socialização – descreve a partilha implícita de conhecimento tácito, mesmo sem

o uso da linguagem, como por exemplo, através da experiência;
✓ A Exteriorização – converte conhecimento tácito em explícito, através do uso de

metáforas e análise;
✓ A Combinação – combina e passa conhecimento formalmente codificado de uma

pessoa para outra, como por exemplo através da formação;
✓ A Interiorização – leva o conhecimento explícito de volta à forma tácita, à medida

que as pessoas o interiorizam, como em “aprender fazendo”.
“A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para

adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. O conhecimento é criado somente pelos
colaboradores, o papel da organização é o de facilitar a aprendizagem, apoiando e
estimulando a aprendizagem individual, amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no
nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiências e observações” [Nonaka e
Takcuchi, 1995].
O carácter básico da organização que aprende [Joseph Lampel, 1998] pode ser resumido no
seguinte:
✓ As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso;
✓ É sempre possível melhorar os processos de trabalho mesmo, quando os mesmo

parecem eficientes;
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✓ Nas organizações que aprendem os gestores operacionais e os colaboradores mais

próximos dos processos do trabalho, tais como os comerciais, os da produção, os
da distribuição, sabem muitas vezes mais do que os seus superiores hierárquicos;
✓ Uma organização que aprende procura activamente transferir internamente o

conhecimento de uns colaboradores para outros, de modo a assegurar que os
conhecimentos relevantes estejam onde sejam precisos;
✓ As organizações que aprendem despendem muitas energias na procura de

conhecimento.
A organização que aprende é a antítese das organizações burocráticas, visto que é

descentralizada, encoraja a comunicação aberta e as pessoas a trabalhar em equipa. A
colaboração substitui a hierarquia e os valores predominantes são de aceitação de riscos,
honestidade e confiança.
Críticas
Na organização que aprende as pessoas têm que entender que existe um tempo para aprender
e que existe um tempo para explorar a aprendizagem anterior. Para além disso existe a
aprendizagem supersticiosa e o “pensamento grupal” que significa aprender em grupo isolado.
Também existe a aprendizagem negativa de comprometimento progressivo, ou seja, quanto
mais se fracassa mais se continua a investir na esperança de recuperar as perdas sem
reconhecer que a situação pode ser irremediável.
A aprendizagem pode ser cara, visto que leva tempo e muitas vezes resulta de reuniões
intermináveis e dispersa-se nas direcções mais esdrúxulas, podendo levar a investir os
recursos em falsas iniciativas. As pessoas têm que estar convencidas dos benefícios de
iniciativa em detrimento de outra. A organização pode ser forçada a dispersar-se e por isso
pagar um preço elevado por não concentrar os recursos nos produtos essenciais. Uma
organização que aprende também se preocupa com a aprendizagem desnecessária.
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Pag. 127
Contribuições e contexto
A aprendizagem parece particularmente necessária em organizações de tipo profissional e que

operam em ambientes altamente complexos, nos quais o conhecimento requerido para criar
estratégias está muito difuso. Os gestores de topo podem ser capazes de formular a estratégia,
mas as realidades políticas requerem que a implementação seja um processo de concordância
colectiva, se não de aprendizagem colectiva.
A escola da aprendizagem trás uma realidade para o estudo da formação de estratégias, visto
que nos diz menos o que as organizações deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem,
quando confrontadas com condições complexas e dinâmicas, reforçando o voluntarismo
naquilo que parece ser determinismo. Dentro do que parecem ser respostas reactivas ou
passivas a forças externas, as organizações realmente aprendem e criam – elas sugerem
estratégias novas e interessantes.
9.8 – A Escola do Poder
Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência além da puramente
económica, ou seja, aproxima-o da política, um termo que usamos de forma ampla. A política
torna-se sinónimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente económica. Se
a formulação da estratégia pode ser um processo de planeamento e de análise, de cognição e
de aprendizagem, também pode ser um processo de negociação e de concessões entre
indivíduos e grupos.
Bolman e Deal [1997] formularam as seguintes proposições a respeito do mundo da política

organizacional:
✓ As organizações são constituídas por vários indivíduos e grupos de interesses, por

vezes antagónicos;
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Pag. 128
✓ Existem diferenças duradouras, entre os grupos e os indivíduos em valores,

crenças, informações e percepções da realidade;
✓ A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos;
✓ Os recursos escassos e as diferenças duradouras dão ao conflito um papel central

nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante;
✓ As metas e as decisões emergem de “guerras”, negociações e manobras em busca

de posições, entre os diferentes interessados.
Para Martinet [1989] as grandes empresas formalizam procedimentos para elaborarem o

planeamento estratégico e conscientes do peso crescente das variáveis sociais tentam
planificar o seu desenvolvimento social. Todos estes procedimentos encontram-se postos em
questão pela emergência dos novos problemas e são, na teoria como na prática, submetidos à
evolução.
Martinet [1989] rejeita assim o conceito de planeamento previsão, visto que planear não
consiste em prever o futuro, mas também em construir o futuro da empresa e rejeita também o
conceito de planeamento tabela de decisões (modelos da carteira de actividades), visto que
planear consiste também em pesquisar e querer dominar a evolução da empresa. Subalterniza
o planeamento quantificado, nomeadamente a sua índole rígida e estática, embora seja
indispensável como expressão quantitativa e operacionalizadora.
Define o conceito de gestão estratégica como assegurar a tempo a melhor coerência entre as
exigências do meio envolvente, dos diferentes interessados (internos e externos) e os
objectivos dos gestores, o que significa tratar-se da gestão global da empresa (a gestão do
existente e a criação de potencial). A gestão estratégica interessa-se pelas dimensões:
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Pag. 129
✓ Técnico-económica - produto-mercado-tecnologia;
✓ Organizacional - arquitectura organizacional que possibilita a execução

eficaz da dimensão técnico-económica;
✓ Política - estrutura social como meio de atingir a performance da empresa.
O modelo mostra que a análise estratégica se transforma com o tempo e que a análise técnico-
económica inicial se complementa com a integração das dimensões complementares: a
consideração da empresa como organização social e o reconhecimento desta como sistema
político. Considera como variáveis chave (informações) a interdependência entre as variáveis
mundialização, turbulência tecnológica e a estagflação, isto é, contempla apenas as variáveis
do meio envolvente global e esquece-se das variáveis que têm impacto sobre algumas
organizações (indústria ou sector).
Enquanto os diferentes modelos de análise estratégica assentam o seu estudo na análise da

concorrência, quando esta não existe ou assume formas muito afastadas da livre concorrência,
é necessário abordar novas formas de definição da estratégia e que se pode classificar de
relacional, segundo os autores e cuja ilustração é hoje conhecida por alianças estratégicas ou
de cooperação.
A abordagem relacional foi explorada numa série de trabalhos empíricos efectuados pela
escola HEC24 [1985). “Uma estratégia diz-se relacional quando se baseia não na lei da
concorrência, mas em relações privilegiadas que a empresa estabelece com certos parceiros
do seu contexto”. A noção de concorrência não fica totalmente ausente, mas torna-se
secundária.
Muitas empresas multinacionais construíram o seu poderio e prestígio concentrando-se num

único domínio de actividade, ou seja, através de uma especialização. Outras, sobretudo nos
24
ANASTASSOPOULOS, J., P., Blanc, G., Nioche, J., P., Ramanantsoa, B., [1985], Pour une nouvelle Politique
d’entreprise”, PUF
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Pag. 130
anos sessenta e setenta basearam o seu desenvolvimento numa lógica de diversificação,

apoiadas no crescimento económico e na rendibilidade dos domínios de actividade.
A especialização inscreve-se num quadro exclusivo de um determinado domínio de

actividade, no qual a empresa concentra todos os seus esforços, de modo a conseguir o melhor
nível de competência possível e com ela uma vantagem concorrencial decisiva.
As estratégias de volume seguem esta lógica, uma vez que a empresa aposta no efeito de
experiência para melhorar a sua posição relativamente aos custos e por conseguinte, uma
posição competitiva. O mesmo se passa com a estratégia de diferenciação em que a empresa
se concentra num nicho de mercado onde espera encontrar uma posição competitiva, quer
pela modificação das regras de jogo, quer pelos factores-chave de sucesso.
A especialização reveste-se de formas diversas e depende do grau de maturidade da actividade

e da posição concorrencial da empresa. Assim, há momentos mais propícios para se fazer a
especialização do que outros, ou seja, ninguém se especializa num domínio de actividade que
tenha atingido a maturidade. Pelo contrário a especialização acompanha o crescimento da
actividade, visto que o vencedor será aquela empresa que tenha sabido crescer mais
rapidamente.
Uma empresa pode seguir duas vias de especialização: a geográfica e a de produto/mercado.

A geográfica consiste em fazer opções de expansão ou restrição no seio do mercado que
define o domínio de actividade da empresa. A de produto/mercado consiste em gerar, ou em
seleccionar, o conjunto de produtos/mercado cujos factores-chave de sucesso são idênticos
dentro do domínio da actividade.
A especialização deve ser perseguida enquanto uma empresa não atinge uma posição que lhe
confira uma vantagem decisiva e duradoura. A dispersão é o inimigo número um de uma
actividade em crescimento. No entanto a especialização impõe às empresas uma grande
concentração na actividade e no adormecimento do potencial de diversificação.
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Pag. 131
A diversificação impõe às empresas a utilização de um novo conjunto de “savoir faire”, visto

que ultrapassa o simples alargamento do campo de actividade, a que lhe corresponde um novo
conjunto de factores-chave de sucesso, pelo que as empresas ao lançarem-se na diversificação
procuram aproveitar as sinergias (gestão, comerciais e/ou operacionais) existentes com o
domínio da actividade principal.
As empresas podem adoptar três dimensões para a diversificação:
✓ A dimensão geográfica (diversificação geográfica) - ocorre quando a empresa

sai do seu mercado e se dirige para outra zona/região na qual os factores-chave
são diferentes, mesmo que os produtos fabricados e vendidos sejam
semelhantes.
✓ A dimensão fileira (integração ou diversificação vertical) - traduz-se pela

aquisição de novas competências, a montante e/ou a jusante e, por um reforço
do potencial concorrencial da empresa na sua actividade principal;
✓ A dimensão da actividade (diversificação horizontal) - a empresa entra em

domínios diferentes da sua actividade principal, apoiando-se muitas vezes em
sinergias e complementaridades.
Os autores apresentam dois modos privilegiados de desenvolvimento, quer no caso da

especialização, quer no da diversificação:
✓ Desenvolvimento interno - é a via privilegiada para uma estratégia de

especialização na fase de crescimento do domínio de actividade; no caso da
diversificação os critérios determinantes são a capacidade da empresa em
inovar e de aprender o novo negócio;
✓ Desenvolvimento externo - traduz-se na compra ou na aliança com outras

empresas, quer sejam concorrentes, no caso da especialização, quer pertençam
a outro domínio de actividade.
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Existem em quase todas as organizações três sistemas cujos meios podem ser descritos como
legítimos: a autoridade formal, a cultura estabelecida e o know-how. Podemos no entanto
encontrar um quarto sistema, a política, cujos meios não são formalmente legítimos
[Macmillan e Guth, 1985]:
✓ A política como sistema de influências pode actuar de forma a assegurar que os

membros mais “fortes” de uma organização sejam colocados em posições de
liderança;
✓ A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente
debatidos, ao passo que os outros sistemas de influência podem promover somente
um;
✓ A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão
bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos;
✓ A política pode facilitar o caminho para a execução das mudanças.
A formulação da estratégia através de redes, alianças, parcerias fazem parte do novo

vocabulário desta escola, ou seja as empresas negoceiam através de uma rede de
relacionamentos, formulam a estratégia colectiva. Há nitidamente partes de planeamento e de
posicionamento nessa formulação, mas o poder e os aspectos negociados são grandes [Elfring
e Volberda, 1998].
✓ Redes – as empresas ampliam os seus relacionamentos entre si, em amplitude e em

profundidade cada vez mais, ou seja, as empresas não operam isoladas, mas em
complexas redes de interacção com outras empresas e organizações [Hakansson e
Snehota, 1989];
✓ Estratégia colectiva – é uma estratégia conjunta entre os membros de uma rede

para lidar com as suas complexas interdependências, ou seja, a “colaboração”
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Pag. 133
passa a dominar o processo de formulação da estratégia em detrimento da

“concorrência” [Astley e Charles Fombrun, 1983];
✓ Alianças estratégicas – são “empreendimentos conjuntos” nos quais os parceiros

assumem posições (ex: acções, contratos de longa duração) em novos negócios
que criaram, como por exemplo na partilha de aptidões de investigação e
desenvolvimento para o desenvolvimento de um novo produto;
✓ Terceirização estratégica – é uma forma de acordo cooperativo que diz respeito à

contratação fora daquilo que poderia ser feito internamente (Outsourcing).
Redes, alianças, estratégias colectivas e outsourcing, tudo isto em conjunto, cada vez mais,
dificulta saber onde uma organização termina e começa a outra, ou seja, os limites das
organizações estão a tornar-se cada vez mais vagos na medida em que as redes substituem as
hierarquias rígidas no interior e tornam-se mercados abertos externamente.
Premissas de base
A escola do poder baseia-se nas seguintes premissas:
✓ A formação da estratégia é moldada pelo poder e pela política;
✓ As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem
mais a forma de posições do que perspectivas;
✓ O poder micro vê a formação da estratégia como uma interacção, através da persuasão

e às vezes confronto directo, na forma de jogos políticos, entre interesses por vezes
antagónicos;
✓ O poder macro vê a organização como promovendo o seu próprio bem estar por
controle ou cooperação com outras organizações, através de manobras, bem como de
estratégias colectivas (ex: redes ou alianças);
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Crítica
A formação da estratégia envolve poder, mas não somente. O papel das forças integradoras,
como por exemplo a liderança e a cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como
o conceito em si de estratégia. Concentrando a atenção na divisão e no fraccionamento deixa
de lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflitantes.
Embora a dimensão política possa ter um papel positivo nas organizações, em especial na
promoção de mudanças bloqueadas pelas formas estabelecidas e legítimas de influência,
também pode ser fonte de desperdício e de distorção nas organizações. Não faz sentido
descrever a formação da estratégia como um processo destituído de poder e de política.
Contributos e contextos
A escola do poder introduziu um vocabulário novo na campo da gestão estratégica, como por
exemplo, “redes”, “jogos políticos”, “estratégias colectivas”. Salientou também a importância
que a política tem na promoção de mudanças estratégicas, quando os agentes estabelecidos
procuram manter o status quo. Precisam de ser confrontados, muito embora a política também
seja um factor de resistência às mudanças estratégicas, mas não tão eficaz como a força da
cultura.
9.9 – A Escola da Cultura
O poder toma a entidade denominada organização e fragmenta-a enquanto a cultura junta uma
colecção de indivíduos numa entidade integrada chamada organização, ou seja, o poder
focaliza principalmente o interesse próprio, ao passo que na cultura o interesse é comum.
Do ponto de vista da antropologia, a cultura está presente em tudo o que nos cerca e ao
mesmo tempo trata daquilo que diferencia uma organização de outra, uma nação de outra. A
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cultura foi descoberta nos anos 80 graças ao sucesso das empresas japonesas, visto que elas
pareciam fazer as coisas de maneira diferente das ocidentais.
A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo, das actividades e

artefactos que reflectem as mesmas. Além da cognição, essas interpretações são partilhadas
colectivamente num processo social. Algumas actividades podem ser individuais, mas a sua
importância é colectiva. A cultura organizacional está associada à cognição colectiva e passa
a ser a “mente da organização”, ou seja, as crenças comuns que se reflectem nas tradições e
nos hábitos, bem como nas manifestações mais tangíveis, tais como histórias, símbolos,
edifícios e produtos [Pettigrew, 1985, p.44].
Uma ideologia é uma cultura rica de uma organização – um forte conjunto de crenças
partilhadas apaixonadamente pelos seus membros que a distingue das demais. É claro que os
sistemas políticos também têm ideologias (ex: capitalismo, socialismo), assim como existem
as sociedades e os grupos étnicos com culturas (ex: japonesa, portuguesa, francesa), também
as indústrias (ex: aviação comercial, banca).
Premissas de base
Resumimos em seguida as principais premissas da escola da cultura:
✓ A formação da estratégia é um processo de interacção social baseado nas crenças e nas

interpretações comuns dos membros de uma organização;
✓ Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou de

socialização;
✓ Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que

sustentam a sua cultura, embora as origens e as explicações possam permanecer
obscuras;
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✓ Em consequência disso a estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em

intenções colectivas e reflectida nos padrões pelos quais os recursos e ou as
capacidades são usados como vantagem competitiva;
✓ A cultura não encoraja as mudanças estratégicas, perpetuando a estratégia existente, na

melhor das hipóteses ela tende a promover mudanças de posição dentro da perspectiva
estratégica global da organização.
As ligações entre os conceitos de cultura e estratégia são muitas e variadas:
✓ Estilo de tomada de decisões – a cultura influência o estilo de pensar, assim como o

seu uso na análise, bem como o processo de formulação da estratégia. A cultura age
como um filtro perceptivo, o qual por sua vez, estabelece as premissas das decisões
das pessoas [Snodgrass, 1984]. Uma organização desenvolve uma “lógica dominante”
que actua como filtro de informações, levando a um foco sobre determinadas
informações para a criação da estratégia em detrimento de outras [Prahalad e Bettis,
1986].
✓ Resistência a mudanças estratégicas – um compromisso comum com as crenças

encoraja a consistência no comportamento de uma organização, mas desencoraja as
mudanças estratégicas. As crenças enraizadas na cultura agem como poderosas
barreiras internas a mudanças fundamentais [Bettis e Prahalad, 1995, Abrahmson e
Fombrun, 1994].
✓ Superar a resistência às mudanças estratégicas – é necessário dar atenção à forma

como superar a inércia da cultura organizacional, pelo que os gestores devem aceitar
como parte principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da
inovação [Lorsch, 1986, p.104];
✓ Valores dominantes – as empresas bem sucedidas são “dominadas” por valores-chave,

tais como, o atendimento, a qualidade e a inovação que por sua vez originam
vantagens competitivas [Peters e Waterman, 1982];
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✓ Choque de culturas – as estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos

conjuntos têm que ser examinados do ponto de vista do confronto, entre diferentes
culturas, ou seja, embora do ponto de vista “racional” do produto e do mercado faça
sentido, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união.
Crítica
A escola cultural tem falta de clareza conceptual sobre o que é a gestão estratégica. Um perigo
que esta escola corre é que desencoraja as mudanças necessárias, uma vez que favorece a
consistência de se permanecer na mesma estratégia, visto que a cultura é pesada e
estabelecida, os recursos estão instalados, enraizados, enfatiza a tradição e o consenso, além
de caracterizar as mudanças como complexas e difíceis, pode encorajar uma espécie de
estagnação.
Outra crítica da escola cultural é que iguala vantagem estratégica, a singularidade

organizacional. Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois pode
provocar uma certa arrogância.
Contributos e Contexto da Escola da Cultura
Proporciona aos gestores um conjunto de vocabulário próprio para justificar o status quo.
Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na
inimitabilidade. As ambiguidades associadas a recursos podem ajudar a explicar por que
estratégias bem sucedidas podem permanecer inquestionáveis por muito tempo, mas não
deixam que os gestores saibam quando e como questioná-las.
O problema desta escola e da teoria baseada nos recursos explicam com muita facilidade
aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir (o
futuro). Ela é contra o individualismo das escolas de design, cognitiva e empreendedora, uma
vez que traz a importante dimensão colectiva do processo social, criando perspectivas
integradas.
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Em comparação com as tendências sem preocupações históricas das escola de planeamento e

de posicionamento – mudar de estratégia como se muda de roupa – ela enfatiza a estratégia na
rica cultura da organização, uma vez que a estratégia torna-se a gestão da cognição colectiva.
Tudo isto se aplica mais facilmente em organizações sem fins lucrativos e a determinados
períodos de vida das organizações.
9.10 – A Escola Ambiental
A escola ambiental trata o conjunto de forças fora das organizações, o ambiente, como um
actor, enquanto as outras escolas o vêem como um factor. Esta escola posiciona o ambiente
como uma das três forças centrais na formulação da estratégia, ao lado da liderança e da
organização. Além disso tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os
estrategos têm diante de si e a sugerir os seus efeitos na formulação da estratégia.
É claro que o ambiente nunca esteve ausente das outras escolas. Ele está presente, por
exemplo, na escola de posicionamento, mas de uma forma bastante específica: como um
conjunto de forças económicas – representando a indústria, a concorrência e o mercado.
Analogamente alguns investigadores da escola cognitiva reflectem a influência do ambiente:
este é considerado um lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem
plenamente compreendidos.
A escola ambiental provém da chamada “teoria da contingência” a qual descreve as relações

entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos das organizações, como por
exemplo, quanto mais estável o ambiente externo, mais estável se mantém a estrutura interna.
Estes conceitos mais tarde foram estendidos à gestão estratégica, como por exemplo, os
ambientes estáveis favorecem o planeamento.
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Premissas de base
As principais premissas em que se baseia a escola ambiental podem resumir-se no seguinte:
✓ O ambiente apresenta-se às organizações como um conjunto de forças gerais e é o

agente central no processo de formulação da estratégia;
✓ As organizações devem responder a essas forças ou serão “eliminadas”;
✓ A liderança torna-se um elemento passivo na interpretação e na análise do ambiente e

na adaptação adequada da organização;
✓ As organizações agrupam-se em nichos distintos de tipo ecológico, posições nas quais

permanecem até os recursos serem escassos ou as condições demasiado hostis.
A Visão de Contingência
A escola ambiental tem as suas origens na teoria da contingência, para satisfazer a

compreensão de que situações diferentes dão origem a comportamentos diferentes, pelo que
descrições mais sistemáticas das diferenças do ambiente foram identificadas em quatro grupos
por Mintzber [1979]:
✓ Estabilidade – o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico;
✓ Complexidade – o ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo;
✓ Diversidade de mercado – os mercados de uma organização podem variar de

integrados a diversificados;
✓ Hostilidade – o ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil.
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A teoria da contingência desenvolveu um conjunto de conceitos, cuja principal contribuição

foi para a escola da configuração [Pugh et al, 1963-64, 1968, 1969], como por exemplo:
✓ “os empreendedores que assumem riscos tendem a estar associados a ambientes

dinâmicos”;
✓ “as estratégias serão mais abrangentes em ambientes que apresentem maior número de
oportunidades”
A Visão de Ecologia da População
A escola ambiental tem uma maior expressão através da abordagem da ecologia da população.
Enquanto a teoria da contingência permite adaptações, a ecologia da população duvida que as
principais características do mundo das organizações, surjam através da aprendizagem ou de
adaptações, uma vez que as estruturas básicas das organizações são fixadas pouco depois do
seu nascimento e as acções subsequentes tornam-nas mais rígidas e menos capazes para tomar
decisões que sejam verdadeiramente estratégicas [Hannan e Freman, 1977, 1984].
A inovação dá à organização uma vantagem, mas a sobrevivência depende da sua capacidade

para adquirir um fornecimento adequado de recursos, muito embora cada ambiente disponha
de um volume finito de recursos. As organizações podem tirar o máximo proveito do seu
ambiente, maximizando a adequação ou podem manter os recursos como reserva para futuras
emergências.
A ecologia da população transformou-se numa busca por aquilo que tem efeito de elevar ou
reduzir as condições de sobrevivência de uma organização. A ecologia usa o modelo de
variação-selecção-retenção, pelo que as organizações maiores são mais dotadas de recursos e
portanto têm menores probabilidades de fracasso.
A “deficiência de ser novo” numa indústria significa que as empresas novas numa indústria
têm maior probabilidade de morrer do que aquelas que lá estão há mais tempo. A “deficiência
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do envelhecimento” diz-nos que as vantagens iniciais se transformaram em fonte de inércia à

medida que as organizações envelhecem. A “deficiência da adolescência” indica-nos que o
maior perigo está na fase de transição entre a infância e a maturidade. O nascimento é
realizado com ideias inovadoras e energia empreendedora e a maturidade é caracterizada pelo
uso de recursos e poder consideráveis [Hannan e Freman, 1977, 1984].
Crítica
A escola ambiental tem uma visão muito restrita das alternativas estratégicas, uma vez que as
dimensões relacionadas com o ambiente são abstractas, vagas e agregadas. A estratégia tem a
ver com a selecção de posições específicas, pelo que a diferenciação é um conceito muito
importante, porque descreve como as organizações diferem em ambientes aparentemente
semelhantes.
Na realidade nenhuma organização enfrenta um “ambiente” generoso, complexo, hostil ou

dinâmico (turbulento), pelo que os estrategos necessitam de sondagens “finas” que forneçam
descrições “densas”, contendo nuances com respeito a tempo, aplicação e contexto.
Contribuição e contextos
A escola da aprendizagem também enfatizou a complexidade do ambiente, mas como um

lugar menos para se reagir do que para sentir, experimentar e interpretar, bem como aprender.
Á medida que nos movimentamos através das várias escolas o poder do estratego diminuiu.
Nas escolas do design e empreendedora, o “chefe” dominava. As escola de planeamento e de
posicionamento introduziram os conceitos de responsáveis pelo planeamento e os analistas
como estrategos de apoio, ao passo que a escola cognitiva chama a atenção para as limitações
do pensador estratégico neste mundo tão complexo.
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Estrategos adicionais foram sendo introduzidos pelas escolas da aprendizagem e de poder

chegando à colectividade completa da escola cultural. Apesar de tudo o conceito de estratego
continua a reinar, quem quer que ele seja – um indivíduo ou a colectividade.
9.11 – A Escola da Configuração
Na escola da configuração existem dois lados, um que descreve os estados da organização e

do contexto que a cerca, como configurações e o outro lado descreve o processo de
formulação da estratégia, como transformação, ou seja quando uma organização adopta
estados de ser, então a estratégia torna-se um processo de salto de um estado para outro, isto
é, a transformação é uma consequência inevitável da configuração.
A escola de posicionamento agrupa determinadas condições para definir “estados” ou

“modelos” das diferentes dimensões das organizações, como por exemplo, as organizações
recém-formadas, especialmente em indústrias emergentes, tendem a depender de líderes
empreendedores que utilizam estratégias visionárias e operam com estruturas simples.
A escola da configuração sequência os diferentes estados ao longo do tempo para definir

“estágios” ou “períodos” ou “ciclos de vida” organizacionais. Por exemplo, à medida que uma
organização empreendedora envelhece e a sua indústria se acomoda na maturidade, o estágio
inicial dá lugar a uma estrutura formalizada de profissionais que dependem dos processos de
planeamento.
Premissas de base
As premissas da escola da configuração abrangem algumas de outras escolas embora num

contexto bem definido:
✓ Algumas organizações adoptam configurações estáveis num determinado distinto

período de tempo e adoptam uma determinada estrutura adequada num determinado
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Pag. 143
contexto, o que faz com que tenham determinado comportamento que dão origem a
determinadas opções estratégicas;
✓ Os períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de transformação –

um salto para outra configuração;
✓ Os estados sucessivos de configuração e dos períodos de transformação podem ser

ordenados ao longo do tempo em sequências padronizadas, como por exemplo, em
ciclos de vida;
✓ A chave da gestão estratégica é a sustentação da estabilidade ou no mínimo, das

mudanças estratégicas adaptáveis temporariamente, mas reconhecer periodicamente a
necessidade de transformação e ser capaz de gerir esse processo de ruptura, sem
destruir a organização;
✓ O processo de formulação da estratégia pode ser de concepção conceptual ou de

planeamento formal, de análise sistemática ou de visão estratégica, aprendizagem
cooperativa ou de política competitiva, focalização cognitiva individual ou de
socialização colectiva ou a simples resposta às forças do ambiente no tempo e
contexto adequado.
✓ As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, posições ou

perspectivas ou meios de iludir, porém cada uma a seu tempo e adequada à situação.
As mudanças estratégicas e estruturais são quânticas, ao invés das incrementais, ao passo que
os estados da estratégia, a estrutura, a situação e os processos são transições entre arquétipos
(combinação e integração de diferentes atributos das organizações). Por exemplo o arquétipo
da burocracia estagnada leva a empresa a estagnar num meio envolvente simples e plácido;
um gigante sem cabeça é um conjunto de negócios com autoridade central fraca; a empresa
dominante está bem estabelecida e imune a desafios sérios, com estrutura centralizada e
estratégias tradicionais; uma empresa inovadora, em geral pequena com estratégias de nicho,
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estrutura simples e linha de produtos diversificada, com muita inovação em produtos [Miller,
1976].
Uma mudança quantum significa a mudança de muitos elementos ao mesmo tempo, em

comparação com a mudança gradativa – um elemento de cada vez, como por exemplo,
primeiro a estratégia, depois a estrutura e depois os sistemas. As organizações passam a maior
parte do seu tempo seguindo determinadas orientações estratégicas, como por exemplo,
aperfeiçoando os custos e a produtividade. Isto sugere que o sucesso é alcançado não pela
mudança de estratégia, mas explorando as opções estratégicas existentes, enquanto o mundo
muda e em alguns pontos a configuração perde a sincronia com o meio envolvente precisando
de uma revolução estratégica durante a qual muitas coisas mudam ao mesmo tempo [Miller e
Friesen, 1980b, 1982a, 1984].
As estratégias emergentes são sempre reprimidas até que ocorra uma revolução estratégica
(mudança de estratégia) e nesse caso a organização em vez de ter de desenvolver novas
estratégias a partir da estaca zero ou de copiá-las dos concorrentes, pode encontrar a nova
direcção de uma forma deliberada dentro dos seus próprios padrões emergentes [Mintzberg e
McHugh, 1985].
A mudança como revolucionária na escola da configuração é contrariada pela noção da

mudança como incremental na escola da aprendizagem, pelo que é importante apreciar cada
escola de pensamento a respeito do processo de formulação da estratégia, assim como
combiná-las com algum tipo de estrutura abrangente. Por exemplo, a escola cognitiva procura
dizer como pensam os estrategos, a escola empreendedora como eles saltam de estratégia e a
escola cultural como eles aterram e a escola da configuração sugere a sequência.
A mudança organizacional é descrita através de um modelo de “ecociclo” de crise e

renovação consistindo em dois arcos que se cortam para formar o símbolo de infinito. Nas
organizações humanas ocorrem ciclos em torno de fases semelhantes, entre acções
emergentes e forçadas. A acção empreendedora conduz à conservação ou acomodação, a qual
acaba provocando a crise e a confusão, a qual estimula respostas criativas e assim tem início
um novo ciclo [Chandler, 1962, David Hurst, 1995] (figura n.º 5).
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Figura n.º 5 – Mudança Organizacional
Acção Emergente Acção Racional Acção Forçada
6 2
Rede Criativa Conservação
5
Liderança carismática
7 3
Opção Crise
1
Gestão Estratégica
8 4
Acção Empreendedora Confusão
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management,
Artmed Editora S. A., tradução brasileira
A metade da “frente ou curva do desempenho” do modelo mostrada com uma linha sólida é o
“ciclo de vida convencional”, sendo aqui que se encontra a “gestão estratégica”. A parte de
“trás ou curva da aprendizagem” mostrada a ponteado representa “o ciclo de renovação e de
reconcepção”, menos conhecido, sendo o domínio da “liderança carismática” [David Hurst,
1995].
A Transformação das Organizações
A transformação das organizações pode abranger várias formas, tais como, reformulação,
revitalização, redução da dimensão (downsizing). A mudança abrangente numa organização
________________________________________________________________________
Pag. 146
significa a mudança de estratégia e de estrutura, indo do conceptual ao concreto e de

comportamentos formais aos informais. Podemos considerar três métodos de mudança que se
distinguem pela dimensão e amplitude, por exemplo uma mudança pequena focaliza-se dentro
da organização – redefinição da estrutura, uma grande mudança envolve toda a organização e
pode passar por um posicionamento novo perante o mercado e por novas instalações
[Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998]:
✓ Mudança planeada – é programada através de um conjunto de procedimentos a seguir,

como por exemplo, melhoria da qualidade, formação;
✓ Mudança conduzida – é guiada por um indivíduo ou por um pequeno grupo,

normalmente numa posição influente de autoridade que supervisiona a mudança, como
por exemplo, uma reestruturação;
✓ Mudança evoluída – é orgânica e acontece ou é guiada por pessoas que não ocupam
posições de autoridade significativa na organização.
Nos dois primeiros métodos de mudança, esta é conduzida ou de certa forma “gerida” mais
formalmente por procedimentos do que por gestores, ao passo que no último, este não é
gerido, nem mesmo sob o controle dos gestores.
Crítica
A escola da configuração representa uma abordagem falha de teorização, porque é muito fácil
de entender e ensinar. As organizações apresentam muitas nuances cinzentas e não apenas a
preto e branco, isto é, as organizações possuem uma grande diversidade de configurações
sobretudo as grandes que têm várias unidades de negócio com diferentes estruturas e que
seguem diferentes estratégias.
A mudança quântica é empírica e conceptualmente errada na medida em que as organizações

não são estáticas ou estão a mudar rapidamente, visto que a maior parte delas passa grande
parte do tempo a mudar de uma forma incremental.
________________________________________________________________________
Pag. 147
Contribuições e contextos
A contribuição da escola da configuração é evidente para a formulação da estratégia, na

medida em que põe “ordem “na multiforme literatura e prática, através de dez ecossistemas ou
sistemas mentais distintos, dez configurações imaginadas a partir de um único mundo que não
é tão agradado como parece.
9.12 – Síntese da Análise e Avaliação das Escolas
O campo científico da gestão estratégica percorreu um longo caminho desde o início dos anos
60, através de uma literatura e prática em que inicialmente cresceu devagar, depois mais
depressa, mas de forma unilateral nos anos 70 e 80 e descolou-se em várias frentes a partir
dos anos 90, constituindo hoje um campo dinâmico, embora desigual. As primeiras escolas
que eram fáceis de identificar deram origem a outras que são mais complexas e cheias de
nuances entre si, como pode ser observada a sua evolução através dos gráficos números 2 e 3
e da tabela n.º 13.
________________________________________________________________________
Pag. 148
Gráfico n.º 2 – Escolas Prescritivas
Actividade (volume de Escolas Prescritivas

publicações e atenção
dentro da gestão
estratégica)
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Ano
Escola de Planeamento Escola de Design Escola de Posicionamento
Gráfico n.º 3 – Escolas Descritivas
Escolas Descritivas
publicações e atenção dentro
da gestão estratégica)
Actividade (volume de
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Ano
Empreendeora Cognitiva Aprendizagem Poder

Cultural Ambiental Configuração
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Pag. 149
Tabela n.º 13 – Dimensões das dez Escolas

Design Planeamento Posicionamento Recursos
Fontes Selznick, 1957 (e talvez obras Ansoff, 1965 Obra de Purdue Penrose, 1959
anteriores, por exemplo Newman) e (Schendel, Hatten), Hayes, 1985
depois Andrews, 1965 meados dos anos 70; Wernerfelt, 1985
depois Porter 1980 e Prahalad, 1990
1985 Grant, 1991
Disciplina Nenhuma (arquitectura como Algumas ligações com a Economia (organização Ciências sociais
Base matemática) engenharia, planeamento urbano, industrial), história
teoria de sistemas e cibernética militar
Defensores Professores de estudo de casos Executivos profissionais, Como na escola de Professores
(Harvard); estudiosos da liderança consultores planeamento e estudiosos das
assessores analíticos ciências sociais
Mensagem Adequação Formalizar Analisar Criar
emitida
Mensagem Pensar (formação da estratégia como Programar em vez de formular Calcular em vez de criar Inovar
recebida um estudo de caso) ou compreender
“Homilia” “Olhe antes de saltar” “Um ponto em tempo poupa “Nada além dos factos, “Invente o futuro”
nove” madame”
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998, Strategy Safary: a guided tour through the wilds of strategic management, Artmed Editora S. A., tradução brasileira
________________________________________________________________________
150
ISCTE – Doutoramento em Ciências Empresariais Pag.
Tabela n.º 13 – Dimensões das dez Escolas (continuação)

Empreendedora Cognitiva Aprendizagem Poder
Fontes Schumpeter, 1950; Cole, Simon, 1947, 1957, March e Lindblom, 1959, 1968; Cyert e Alison, 1971;
1959, outros em economia Simon, 1958 March, 1963; Weick 1969; Quinn, Pfeffer e Salancik,
1980; Prahalad e Hamel, 1990 1978; Astley, 1984
Disciplina Nenhuma (embora os escritos Psicologia cognitiva Nenhuma, (talvez ligações periféricas Ciência política
Base iniciais sejam de economistas com a teoria da aprendizagem em
psicologia e educação); teoria do
caos em matemática
Defensores Imprensa de negócios, Apóstolos dos sistemas de Pessoas inclinadas para a Pessoas que gostam
pequenos empresários informação, das experimentação do poder, da política
tecnologias de informação e e da conspiração
puristas filosóficos
Mensagem Pressentir Enquadrar Aprender Agarrar
emitida
Mensagem Centralizar e depois esperar Preocupar-se ou imaginar Jogar (em vez de seguir) Ocultar (em vez de
recebida (ser incapaz de enfrentar em dividir)
qualquer caso)
“Homilia” “Leve-nos ao seu líder” “Verei quando acreditar” “Se na 1ª vez não conseguir, tente de “Procure o número
novo” um”
______________________________________________________________________
151
Pag.

Fontes Rhenman e Normann, final dos Hannan e Freeman, 1977; teóricos de Chandler, 1962; grupo de McGill
anos 60 na Suécia; nenhuma contingência (ex: Pugh et al., final dos (Mintzberg, Miller, etc., final dos
fonte óbvia em outra parte anos 60) anos 70; Miles e Snow, 1978)
Disciplina Base Antropologia Biologia, Sociologia Política História
Defensores Pessoas inclinadas para o social, Ecologistas populacionais e alguns Agregadores e integradores, bem
o espiritual e o colectivo teóricos de organização como agentes de mudança
Mensagem emitida Aglutinar Lutar Integrar, transformar
Mensagem recebida Perpetuar (em vez de mudar) Capitular (em vez de confrontar) Agregar, revolucionar (em vez de
adaptar)
“Homilia” “Uma maçã nunca cai longe da “Tudo depende” “Para tudo há uma ocasião” ....
árvore”
______________________________________________________________________
152
Pag.

Palavras chave Competência distintiva, Diversificação, Estratégia genérica, grupos Competências
SWOT, formulação/ sinergias, planificação, estratégicos, análise competitiva, distintivas
implementação programação, cadeia de valor, curva de Intenção estratégica
orçamentação, cenários experiência
Estratégia Perspectiva planeada, única Planos decompostos em Posições genéricas planeadas Criar o futuro
sub-estratégias e (económicas e competitivas)
programas
Processo básico Cerebral, simples, informal Formal, decomposto, Analítico, sistemático, deliberado Racional e deliberado
e deliberado deliberado (prescritivo) (prescritivo)
Mudança Ocasional, quântica Periódica e incremental Aos poucos, frequente Frequente
Agente(s) central Gestor principal, como Responsáveis pelo Analistas Todos os membros da
(is) arquitecto Planeamento organização
______________________________________________________________________
153
Pag.

Palavras chave Golpe ousado, Visão, critério Esquema, conceito, Incrementalismo, Luta, conflito,
percepção, interpretação, estratégia, empreendedor, interessados, jogo
racionalidade, estilo competência essencial político, estratégia
colectiva, rede, alianças
Estratégia Perspectiva (visão) pessoal e Perspectiva mental (conceito Padrões, única Padrões e posições
única como nicho individual) políticas e cooperativas
Processo básico Visionário, intuitivo, em Mental, emergente Emergente, informal, Conflitivo, agressivo,
parte deliberado ou (dominante ou forçado) confuso (descritivo) confuso, emergente,
emergente (descritivo) (descritivo) deliberado (descritivo)
Mudança Ocasional, oportunista, Infrequente (enfrenta Contínua, incremental Frequente, pouco a
revolucionária resistência ou construída com critérios quânticos pouco
mentalmente) ocasionais
Agente(s) central Líder Mente Aprendizes Qualquer um com
(is) poder, organização
inteira
______________________________________________________________________
154
Pag.

Palavras chave Valores, crenças, cultura, ideologia, Adaptação, evolução, Configuração, arquétipo, estágio, ciclo de
simbolismo contingência, selecção, vida, transformação, revolução
complexidade, nicho
Estratégia Perspectiva colectiva, única Posições específicas genéricas Qualquer um à esquerda
(nichos)
Processo básico Ideológico, forçado, colectivo, Passivo, imposto e por isso Interactivo, episódico, sequenciado
deliberado (descritivo) emergente (descritivo) (descritivo para configurações, deliberado
e prescritivo para transformações)
Mudança Infrequente (enfrenta resistência Rara e quântica (em ecologia Ocasional e revolucionária (outras vezes
ideológica) popular) aos poucos (na teoria incremental)
de contingência)
Agente(s) central Colectividade “Ambiental” Qualquer um à esquerda, em contexto (em
(is) transformação o principal executivo)
______________________________________________________________________
155
Pag.

Organização Ordenada, fonte de Estruturada, decomposta Fonte de vantagens Fonte das competências
forças e fraquezas competitivas distintivas
Liderança Dominante, Sensível a procedimentos Sensível à análise Sensível à iniciativa
arbitrária
Meio envolvente Expediente (fonte Complacente (lista Competitivamente exigente, Competitivo e a fonte de novas
de ameaças e de exaustiva de factores a mas economicamente oportunidades
oportunidades) serem previstos ou analisável, complacente
controlados) quando compreendido
Situação (melhor Delineável (em Simples e estável Simples, estável e madura Competitiva e sustentável
adequação ao meio economia, social, (portanto previsível), (estruturável e quantificável)
envolvente) etc.) e estável idealmente controlável
Forma de Máquina Grande máquina Grande máquina, de Qualquer uma
organização (centralizada, algo (centralizada, formalizada preferência com produção em
favorecida formalizada) e também divisionalizada) massa (centralizada,
formalizada), divisionalizada e
“global”
Estágio Reconcepção Programação estratégica Avaliação Busca permanente
______________________________________________________________________
156
Pag.

Organização Maleável, simples Incidental Ecléctica, Conflituosa, desarticulada, incontrolável,
flexível agressiva, controladora ou cooperativa
Liderança Dominante, Fonte de cognição, passiva Sensível à Fraca, não especificada
intuitiva ou criativa aprendizagem
Meio envolvente Manobrável, cheio Esmagador ou construído Elaborado, Contencioso, complacente ou negociável
de nichos imprevisível
Situação (melhor Dinâmica, mas Incompreensível Complexa, Divisível, controlável ou cooperativa
adequação ao meio simples dinâmica
envolvente) (compreensível (imprevisível),
pelo líder) nova
Forma de Empreendedora Qualquer uma Adhocracia Qualquer uma, mas em especial a
organização (simples, profissional adhocracia profissional, máquina fechada ou
favorecida centralizada) adhocracia em rede
Estágio Início de vida, Concepção original, Evolução, Desafio político, obstrução, cooperação
reformulação, reconcepção, inércia mudança sem
pequeno porte precedente
sustentado
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157
Pag.

Organização Normativa, coesiva Complacente, simples Qualquer uma à esquerda, mudanças
periódicas, desde que categórica
Liderança Simbólica Impotente Agente de mudanças periódicas
Meio envolvente Incidental Exigente Qualquer um à esquerda, desde que
categórico
Situação (melhor adequação Idealmente passiva, pode Conveniente, competitiva, Qualquer uma à esquerda, desde que
ao meio envolvente) tornar-se exigente delineada categórica
Forma de organização Missionária, máquina Máquina obediente Qualquer uma à esquerda, desde que
favorecida estagnada categórica, de preferência adhocracia e
missionária para transformação
Estágio Reforço, inércia Maturidade, morte Foco especial na transformação
______________________________________________________________________
158
Pag.
CAPÍTULO IV – A INFORMAÇÃO E A ESTRATÉGIA
10 – Formulação da Estratégia
10.1 – O Problema da Estratégia
Os gestores são pessoas que ocupam uma grande parte do seu tempo de trabalho a tomar
decisões de vária natureza e dimensão. As exigências em relação ao tempo disponível para as
tomadas de decisão sempre parecem ser superiores ao tempo total de que dispõem. Decisões
de grande importância misturam-se com decisões triviais. Esta diversidade de decisões tende a
aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada no caso dos
gestores de nível hierárquico mais elevado.
A função de gestor envolve um conjunto muito amplo de actividades, compreendendo

análises, decisões (incluindo as estratégicas), comunicação, liderança, motivação, avaliação e
controle. Do conjunto destas actividades, isolamos o processo da tomada de decisão
estratégica, pois é a “pedra” fundamental de um gestor. Peter Ducker [1958], afirma que
“decisões e acções são o produto final do trabalho dos gestores”.
As decisões estratégicas formuladas explícita ou implicitamente pelos gestores precedem toda

e qualquer acção, independentemente do processo organizacional, pelo qual são tomadas, quer
através da hierarquia formal, quer através da participação ampla dos gestores intermédios
(quadros) ou por omissão. O processo da tomada de decisão estratégica é complexo, pelo que
coloca alguns problemas aos gestores, em termos de metodologia de abordagem, para
escolher a estratégia preferida, de entre as várias alternativas.
As decisões estratégicas envolvem aspectos relacionados com os problemas externos e

internos, isto é, envolvem a escolha do conjunto de produtos e ou serviços que as empresas
poderão oferecer aos seus clientes, procurando com isso desenvolver e tirar partido da sua
posição, face à aplicação de recursos, de entre possíveis alternativas, para que possam atingir
os seus objectivos.
______________________________________________________________________
Pag. 159
Nas empresas os empregados estão preocupados com os problemas operacionais repetitivos,

pelo que as hierarquias estão preocupadas em encontrar formas de aumentar a eficiência,
reduzir os custos e vender mais. Os problemas são gerados automaticamente a todos os níveis
da hierarquia e os que se situam além dos níveis inferiores desta, tornam-se motivo de atenção
dos gestores de topo (administradores) e têm a ver com o futuro.
A questão relacionada com a estratégia é uma das atribuições das funções dos administradores
das empresas. Esta ideia está de acordo com uma das premissas em que assentam a escola
Design [Andrews et al, 1965], a qual considera que a responsabilidade pela definição da
estratégia é do gestor (o líder).
Os problemas são muito complexos pelo que é muito difícil para um administrador resolver os
problemas da estratégia sozinho. Consequentemente, as responsabilidades pelas tarefas da
gestão estratégica dispersam-se através da estrutura organizativa. Algumas empresas criam
estruturas muito especializadas para apoio na tomada de decisão estratégica, tais como
departamentos e ou órgãos de staff para elaborarem as análises estratégicas.
Estas estruturas de apoio estão de acordo com a escola Carnegie [Ansoff, et al 1965] quando
considera que a função dos gestores é a de tomar decisões, mas que não são eles os
responsáveis pela sua formulação, mas sim os responsáveis pelo planeamento.
Comparativamente a escola de Posicionamento [Porter et al, 1980] segue uma metodologia de
abordagem semelhante, em que os analistas formulam a estratégia e os gestores aprovam-na.
10.2 - Estratégia
A estratégia nas empresas normalmente é definida:
✓ A nível de grupo económico;
✓ Os gestores, os quadros e os accionistas participam na definição / revisão da estratégia,

e alguns deles recorrem ao apoio de consultores externos;
______________________________________________________________________
Pag. 160
O facto de a estratégia ser definida / revista a nível de grupo económico significa que os
objectivos e a estratégia são definidos globalmente, pelos gestores de topo da hierarquia do
grupo e que cada unidade de negócio (empresa) limita-se a implementar a estratégia para
atingir os seus objectivos. Estes descrevem o que o grupo quer alcançar no longo prazo, em
termos específicos de alguns indicadores de performance, tais como, a quota de mercado e o
retorno sobre o investimento.
Os objectivos de cada unidade de negócio (empresa) traduzem os objectivos de médio e curto

prazo, como forma de medir o progresso até atingir os objectivos globais. Cada unidade de
negócio (empresa) é um elemento do portfólio de negócios do grupo económico. Há aqui uma
hierarquia de estratégias, objectivos, orçamentos e de planos. Isto pressupõe que o “truque” é
levar as informações relevantes para cima, para que os gestores, “lá no alto”, possam ser
informados a respeito das consequências dos detalhes, “lá em baixo”, sem terem de se
envolver neles.
A operacionalização da estratégia dá origem a um conjunto de hierarquias, em diferentes

níveis e com diferentes perspectivas temporais. No topo, estão os “planos estratégicos” e
abrangem o longo prazo (grupo económico), seguidos dos planos a médio prazo os quais por
sua vez dão origem a planos operacionais de curto prazo (empresas). O grupo escolhe um
posicionamento no mercado e as estratégias saem deste processo para serem articuladas e
implementadas. A estratégia é dividida em sub-estratégias (empresas) para o sucesso na
implementação, dando origem a todo um conjunto de hierarquias com diferentes níveis de
atribuições e de responsabilidades e com diferentes perspectivas temporais.
Paralelamente existe uma hierarquia de objectivos, sub-estratégias, orçamentos e de

programas de acção. As figuras 11 e 12 mostram-nos os principais componentes ou seja as
quatro hierarquias. Este conceito aproxima-se do modelo das escolas Carnegie [Ansoff, et al
1965] e de Posicionamento [Porter, et al 1980], em que “todas as estratégias precisam ser
divididas em sub-estratégias para o sucesso de implementação” [Steiner, 1979, p. 77].
______________________________________________________________________
Pag. 161
Nas empresas portugueses há uma clara separação entre a formulação da estratégia e a sua
implementação. A formulação da estratégia (concepção) é um processo divergente e aberto,
algumas empresas envolvem os administradores, os gestores intermédios (quadros) e os
accionistas, no qual a imaginação pode florescer, ao passo que a implementação é fechada e
convergente, para sujeitar a nova estratégia aos problemas da operacionalização.
Figura n.º 15 - Planeamento das Acções
Hierarquia de Estratégias Hierarquia de Programas

Gestão de topo Estratégias corporativas (portfólio)
(Grupo)
Unidade de Negócio Estratégias de negócio Programas de capital

(empresa do grupo)
Gestores Intermédios Estratégias funcionais Programas de capital

e Operacionais
Gestores Operacionais Programas de capital

e Operacionais
Acções empreendidas pelas organizações
Fonte: Adaptado de Mintzberg, [1994], The Rise and Faill of Strategy Planning, Free Press, New York
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Pag. 162
Figura n.º 16 - Avaliação e Controle do Desempenho
Hierarquia de Orçamentos Hierarquia de Objectivos
Gestão de topo Receitas previstas Objectivos globais (ex: ROI)

(Grupo)
Unidade de Negócio Receitas e fluxos de fundos Sub-objectivos (ex: taxa de

(empresa do grupo) crescimento, quota de mercado)
Gestores Intermédios Orçamentos e Planos Sub-sub-objectivos

Operacionais funcionais (ex: receitas, custos)
Gestores Operacionais Orçamentos e planos Sub-sub-sub-objectivos

Operacionais de (ex: volume de vendas,
de sub-unidades redução de custos)
Acções empreendidas pelas organizações
Fonte: Adaptado de Mintzberg, [1994], The Rise and Faill of Strategy Planning, Free Press, New York
A figura número 16 mostra-nos as duas hierarquias – uma para a estratégia e a outra para os
programas (planos). De um lado está a estratégia e do outro estão os planos e os programas
sob o rótulo de planeamento estratégico. A figura número 15 mostra-nos as outras duas
hierarquias: uma para os objectivos e a outra para os orçamentos, isto é, de um lado estão os
objectivos e do outro lado os orçamentos rotulados de avaliação e controle do desempenho,
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Pag. 163
uma vez que são concebidos para avaliar os resultados do respectivo comportamento, após a
implementação da estratégia.
Os objectivos dirigem a formulação da estratégia, a qual por sua vez evoca os programas,
cujos resultados influenciam os orçamentos para fins de controlo. Os gestores de topo
permanecem como os arquitectos da estratégia, mas não são eles que concebem os planos
estratégicos, mas sim que os aprovam. Os planos estratégicos muitas vezes reduzem-se a um
“jogo de números” de controle de desempenho que pouco tem a ver com a estratégia.
Pode definir-se uma metáfora para os negócios múltiplos: “existem diferentes papeis dentro
da família, o pai (grupo) e os filhos (empresas - unidades de negócio). O pai precisa de
reconhecer que os filhos (negócios) mudam e amadurecem com o tempo e que um
relacionamento nos primeiros anos funciona bem, mas que provavelmente precisará de ser
mudado, à medida que crescem. Os filhos (negócios) gostam de saber, como estão em relação
aos pais e o que será um bom ou mau comportamento. O pai tem um comportamento
importante na criação do ambiente familiar”, [Goold, Campbell e Alexander, 1994]
O facto de alguns dos quadros participarem na definição da estratégia significa por um lado,
que o processo de formulação da estratégia é visto, como um processo analítico e de
planeamento, em que os analistas (internos e/ou consultores) desempenham um papel
importante no processo, passando o resultado das análises para os gestores de topo que
formalmente tomam as decisões. Este conceito está de acordo com as escolas Carnegie
[Ansoff et al, 1965] e de Posicionamento [Porter, et al 1980] em que os responsáveis pelo
planeamento ou os analistas são eles que formulam as alternativas estratégicas (concepção) e
os gestores de topo tomam a decisão (aprovam-nas).
Algumas empresas tendem também a considerar a estratégica, como um processo colectivo de

aprendizagem ao longo do tempo, através do envolvimento dos quadros na sua definição,
visto que existem no sistema colectivo muitos contributos potenciais. Estas iniciativas visam
desenvolver e explorar as competências existentes e difíceis de imitar. Este conceito está de
acordo com a escola de recursos em que o papel do(s) líder(es) é gerir a aprendizagem
[Prahalad e Hamel, 1990].
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Pag. 164
Os gestores de topo gerem homens para além de outros recursos, pelo que a acção colectiva
passa pelo cérebro humano dos intervenientes (gestores de topo, intermédios e accionistas).
Esta acção está sujeita ao filtro das capacidades cognitivas e ao “jogo” de influências, de
alianças e de manobras, pelo que o processo de formulação da estratégia pode também ser
visto como um processo de negociação e de concessão entre os gestores, os quadros e os
accionistas. A estratégia emerge das “guerras”, negociações e das manobras em busca do
poder, entre os interessados. Os quadros e os gestores concebem a estratégia e os accionistas
aprovam-na. Este conceito está de acordo com a escola do Poder que enfatiza o uso do poder
e a política para negociar as estratégias favoráveis a determinados grupos de interesse
[Pettigrew, 1977 e Bower e Davis, 1979].
As empresas são organizações com um conjunto de representações, símbolos, valores, crenças

e regras vividas em comum pelos membros do grupo que permitem a convergência de
interesses das diferentes partes e que facilitam a evolução harmoniosa do grupo social para
atingir os seus objectivos, a que podemos chamar cultura da empresa. A definição da
estratégia também pode ser vista como um processo que assume a forma de uma perspectiva
enraizada nas intenções colectivas e que reflecte os padrões de utilização dos recursos e das
capacidades como vantagem competitiva, tal como a perspectiva a escola da cultura [Prahalad
e Betis, 1986].
Algumas empresas adoptam dois tipos de estratégias: as deliberadas que assumem a forma de
planos ou padrões, posições ou perspectivas como forma de adaptação ao meio envolvente e
as emergentes como resposta às forças do meio envolvente no tempo e contexto adequados.
Este conceito identifica-se com o modelo da escola de configuração [Mintzberg et al, 1985,
1994].
O facto de a estratégia em algumas empresas ser definida com base numa periodicidade
regular e com revisões anuais, significa que o processo de formulação da estratégia é
programado, existindo um cronograma pelo qual todas as etapas do processo são executadas.
A estratégia é deliberada e obedece a um planeamento que todos os anos se repete [Steiner,
1979].
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Pag. 165
10.3 - Vigilância da Informação para a Tomada de Decisão Estratégica
O processo de “vigilância” da informação é essencialmente um processo de observação do

comportamento do mercado e dos concorrentes e destina-se a acompanhar a evolução do meio
envolvente e do sector em particular. Essa “vigilância” é assegurada na maioria dos casos, por
uma unidade orgânica (órgão de Staff - os “analistas” ou os responsáveis pelo planeamento) o
que está de acordo com o modelo das escolas de Carnegie [Ansoff, 1965 et al], e de
Posicionamento [Porter, 1980 et al].
O processo de “vigilância” sobre a actividade económica de muitas empresas portuguesas

incide essencialmente no acompanhamento da evolução e previsões económicas sobre a
União Europeia e Portugal, nomeadamente os países com maior expressão na economia
europeia (Alemanha, França e Reino Unido), assim como sobre os países com os quais existe
uma maior afinidade, tais como a Itália, a Irlanda e a Grécia, sendo a sua evolução
acompanhada pelas estruturas internas das empresas (os “analistas”).
Essa informação é objecto de recolha, selecção, tratamento, análise e de reflexão por parte dos
“analistas”. Estes no seu tratamento recorrem a técnicas de previsão por extrapolação e de
análise de problemas, como forma de entenderem a estrutura da economia doméstica,
europeia e internacional, bem como a interdependência entre os vários sectores da economia,
como forma de identificarem possíveis cenários futuros. A informação sobre o previsível
desenvolvimento da economia europeia e de Portugal torna-se assim fundamental na definição
da estratégia de cada grupo económico ou da empresa.
O processo de “vigilância” sobre as mudanças sócio-culturais e demográficas em algumas

empresas é um processo irregular, de avaliação temporária e periódica, essencialmente sobre
as mudanças sociais e demográficas em Portugal e inclui os padrões demográficos, os estilos
de vida, a estrutura social, as tendências sociais e destina-se a apurar as alterações verificadas
nesse intervalo de tempo, tais como a taxa de natalidade, o nível de educação, a capacidade de
endividamento, sendo assegurado pelos “analistas” de cada empresa (internos e/ou
consultores).
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Pag. 166
Contudo, a importância dada a esta informação é menor quando comparada com a informação
sobre os aspectos económicos, mas torna-se fundamental na implementação da estratégia de
cada empresa, como forma de identificar quais os clientes alvo para cada produto e ou
serviço, na medida em que lhes permite compreender as necessidades locais, os recursos
disponíveis, os requisitos legais e os ajustes de financiamento. Para o tratamento desta
informação, os “analistas” recorrem a técnicas simples de análise.
O processo de “vigilância” relacionado com os aspectos políticos é um processo

“permanente” que se destina a vigiar de forma “contínua”, as decisões políticas do governo
com impacto no sector, como por exemplo a política de desemprego, a política laboral, a
política fiscal, assim como as directivas comunitárias que possam ter impacto no sector e na
sociedade em geral (ex: acordo de Basileia II), é assegurado pelos “analistas” internos e ou
consultores.
A informação objecto de recolha, selecção, tratamento e de análise consiste na legislação

sobre vários aspectos, tais como a política económica, a fiscal, a laboral, a educacional, a da
saúde, a do turismo, como forma de identificação de eventuais oportunidades e ameaças para
o sector. No tratamento desta informação as empresas recorrem a técnicas simples de análise
para entenderem as influências políticas no negócio.
10.4 – A Informação no apoio à Tomada de Decisão Estratégica
Existe uma diferença significativa entre a qualidade e a quantidade de informação em que os

gestores se apoiam na tomada de decisão estratégica. O facto de ser reconhecido o valor da
informação qualitativa, é no entanto a informação quantitativa a que tem maior significado
para os “analistas” e para os gestores das empresas. É mais fácil de obter e permite-lhes fazer
comparações de desempenho e também porque os “analistas” e os gestores querem saber até
que ponto a sua organização está a ter ou não um bom desempenho, uma vez que isso os vai
ajudar a decidir mais facilmente o que fazer relativamente ao futuro.
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A informação no apoio à tomada de decisão estratégica pelos gestores das empresas é um

tema muito importante neste mundo globalizado, na medida em que as decisões estratégicas
são tomadas com base nessa informação. As informações quantificadas são recolhidas,
seleccionadas, tratadas e analisadas pelos “analistas” internos e ou externos (consultores) e
apresentadas da forma mais favorável aos gestores, uma vez que estes tomam as decisões em
função dos números apresentados em cada alternativa. Os gestores das empresas querem saber
até que ponto a sua organização poderá vir a ter um bom desempenho, uma vez que isso os
ajudará a compreender melhor a situação actual e a decidir o futuro, ou seja a definir o
posicionamento.
Existem dimensões variadas das informações quantitativas que são objecto de recolha,
selecção, tratamento e de análise. Os gestores estão muito mais satisfeitos com a quantidade
da informação sobre o contexto económico e financeiro do que com a informação sobre os
outros contextos, na medida em que esta é uma informação qualitativa e aquela é uma
informação quantitativa e que determina o desempenho actual no alcance dos objectivos, tais
como a satisfação dos clientes com maior ou menor eficiência e eficácia do que os
concorrentes.
Os gestores acreditam que podem ser informados de uma maneira formal, pelos “analistas”
internos (órgãos de Staff ou de planeamento) e ou por consultores. Acreditam que a
turbulência do meio envolvente precisa de ser reduzida a informações quantificadas e firmes,
agregadas de maneira que lhes possam ser fornecidas regularmente e em formato digerível
[Mintzberg, 1995, pp. 257-266].
Contudo as informações factuais (quantitativas) têm algumas carências:
✓ São sobretudo históricas, carentes de riqueza e muitas vezes não abrangem

importantes informações não económicas;
✓ São contudo concretas e precisas.
✓ São usadas na formulação das estratégias deliberadas;
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Algumas informações qualitativas são dignas de pouca credibilidade e confiança. As

informações intangíveis (qualitativas) estão sujeitas a todo o tipo de interpretações e fazem
ênfase na perspectiva individual do “analista e ou do decisor” na “leitura” do meio envolvente
e do sector, bem como das tendências.
As informações intangíveis objecto de análise por parte dos “analistas” internos das empresas
e ou por consultores são especulativas e podem ser distorcidas. As informações informais
(qualitativas), por exemplo a respeito da insatisfação de um ou mais clientes, podem valer
muito mais, porque podem sugerir uma solução, por contrapartida de por exemplo, as
informações sobre um estudo de mercado (quantitativas) que simplesmente possam identificar
um problema. As informações factuais (quantitativas) informam o intelecto, mas são as
informações intangíveis que constróem a sabedoria [Mintzberg, 1998].
Os “analistas” internos das empresas, em caso extremo, podem em cerca de uma hora, avaliar
o meio envolvente, identificar competências distintivas, gerar estratégias alternativas e
discutir qual delas deverá ser seleccionada, com base nas informações recolhidas no dia
anterior ou no mesmo dia, através de um exercício formal e analítico que focaliza a atenção
sobre a selecção das informações factuais (quantitativas) consideradas mais relevantes e
ordenadas segundo o seu grau de importância. Este conceito aproxima-se do estudo de casos
numa sala de aula [Christensen et al, 1982]. Este processo está de acordo as escolas de Design
[Andrews et al, 1982] (o líder), Carnegie [Ansoff et al, 1965] (os planificadores) e a do
posicionamento (os analistas) [Porter et al, 1980].
Os consultores (analistas externos) a que algumas empresas recorrem, chegam a uma empresa
sem conhecimento nenhum do negócio, efectuam uma análise SWOT de várias maneiras, o
que lhes permite em poucos dias de trabalho (discussão), formular a estratégia, ao longo de
um período de dois ou três meses (análise e concepção), isto é, dois ou três dias são
suficientes para a revisão e a actualização anual da estratégia [Tregoe e Zimmerman, 1980].
Significa isto que recolhem, seleccionam, tratam e analisam as informações factuais

(quantitativas), “brincam” com um conjunto de estratégias genéricas a partir de matrizes de
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Pag. 169
crescimento-participação e da curva de experiência, redigem o relatório, emitem a factura e

saem [BCG, 1974-79, ADL, 1974-79, Mckinsey, 1976-79, PIMS, 1972].
Existe um conjunto de variáveis sobre as quais os gestores das empresas têm especial atenção
no processo de formulação da estratégia, tais como a posição no mercado, a qualidade dos
produtos e serviços, a intensidade do investimento, o retorno sobre o investimento e o lucro.
Este conjunto de variáveis estratégicas está de acordo com o modelo PIMS [1972], in:
[Schoeffer et al, 1974, 1980, Buzzell et al, 1975]. “Todas as situações das empresas são
basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis de mercado, de modo a que um
estratego treinado possa operar de forma útil, em qualquer negócio” [Schoeffer, 1980, pp. 2-
5].
O planeamento estratégico adoptado por algumas empresas requer não só a previsibilidade

para formular a estratégia, mas também de estabilidade, durante a sua formulação. Embora
certos padrões repetitivos possam ser previsíveis (ex: a sazonalidade), a previsão das
descontinuidades são praticamente impossíveis de prever [Spiro Makridakis, 1990, p. 115]. A
esperança do planeamento estratégico adoptado por algumas empresas é a extrapolação do
passado, com base nas informações históricas recentes ou passadas (quantitativas), como
forma de antever as tendências futuras e esperar pelo melhor. Previsões de longo prazo (dois
ou mais anos) são notoriamente imprecisas [Hogarth e Makridakis, 1981, p. 122].
Na estratégia militar esta abordagem também é muito vulgar, “precisamos de determinar qual
será a nossa política externa, formular uma estratégia militar para implementar essa política e
então formar as forças militares para conduzir com sucesso a estratégia”, [Robert McNamara,
in: Smalter e Ruggles, 1966, p. 70].
A arte militar tradicional enfatiza a importância de se estar informado a respeito do inimigo e

do local da batalha e para tal identifica um conjunto de informações relevantes como por
exemplo, a localização do exército em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar
terrenos horizontais ou altos, antecipando a vantagem do primeiro que se movimenta e que
ocupa o campo de batalha e que aguarda o seu inimigo, está em vantagem, porque quem
chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado [Sun Tzu, 1971].
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As informações sobre a arte da guerra são, em primeiro lugar a medição do espaço, em

segundo a estimativa das quantidades, em terceiro os cálculos, em quarto as comparações e
em quinto lugar as probabilidades. Com muitos cálculos pode vencer-se; com poucos não.
Tem muito menos probabilidade de vitória aquele que não faz cálculo nenhum [Sun Tzu,
1971]. Comparativamente também algumas empresas medem a sua posição através da quota
de mercado, do desempenho e fazem exercícios de simulação (cálculos) para determinar o
cenário mais favorável. Este conceito está de acordo com a escola de posicionamento [Porter
et al, 1980] que faz ênfase no estudo da indústria na qual a empresa opera.
10.5 – A Importância do Processo de Vigilância Estratégica
A ideia da existência de um processo de vigilância nas empresas está de acordo com as

escolas de Design, Carnegie e de Posicionamento. Na escola de Design o processo de
vigilância é assegurado pelo líder, uma vez que a estratégia resulta de um processo de design
individual para a identificação das ameaças e das oportunidades, em termos externos e das
forças e fraquezas em termos internos, através da elaboração de quadros / matrizes com o
conceito de análise SWOT [Learned, Cristensen, Andrews e Guth, 1965].
Os gestores são os arquitectos da estratégia, mas na prática eles não concebem a estratégia,
mas sim aprovam-na. A concepção das estratégias alternativas é da responsabilidade da
equipa de planeamento ou dos “analistas” (internos e ou consultores). A estratégia resulta de
um processo controlado e consciente (deliberado), formal, decomposto em etapas distintas e
apoiado numa lista exaustiva de variáveis (informações) quantitativas e de técnicas de
previsão. Este conceito está de acordo com a escola Carnegie [Ansoff et al, 1965].
O estudo da concorrência é feito pelos “analistas” (internos e ou consultores) para determinar

um conjunto de forças competitivas que influenciam ou podem vir a influenciar o sector e a
identificar as vantagens competitivas e assim ser possível determinar as estratégias genéricas:
a liderança pelo custo, a diferenciação e o nicho ou foco. Este conceito está de acordo com a
escola do Posicionamento, [Porter et al, 1980].
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Algumas empresas, sobretudo as mais recentes são resultantes do empreendorismo do(s)

seu(s) líder(es), pelo que o processo de formulação da estratégia focaliza-se no(s) líder(es),
pelo que o processo de “vigilância” é assegurado pela mente do(s) líder(es) e está associado à
sua intuição, ao seu conhecimento (a informação alimenta o conhecimento) e à sua
experiência, na construção da visão estratégica, que o(s) guiará (ão) e orientará (ão) em
termos futuros [Schumpeter, 1947, Drucker, 1970].
10.6 – A Mudança face à Turbulência e à Complexidade do meio envolvente
A continuidade das mudanças acontece a nível da ciência, na medida em que a inovação

depende do conhecimento acumulado existente sobre esse facto. A velocidade da inovação é
mais frequente a nível das tecnologias sobretudo a das tecnologias da informação e da
comunicação, na medida em que hoje praticamente é possível ter acesso a algumas
informações sobre factos ou eventos que ocorrem em qualquer lugar do mundo. A velocidade
das mudanças a nível de mercado, políticas e económicas é resultante das decisões políticas
dos governos dos países mais desenvolvidos e estão relacionadas com o processo de
globalização em curso.
Para os gestores as mudanças mais fáceis de prever são as demográficas, as económicas e as

políticas. Esta “previsibilidade “ está associada às políticas governamentais dos diferentes
países impulsionadores do desenvolvimento económico, na medida em que os movimentos
demográficos são resultantes da escassez de mão de obra em determinadas regiões e das
políticas económicas, sociais e de defesa dos governos desses países.
O facto de se considerarem como previsíveis as mudanças económicas, estas estão associadas

também às políticas económicas dos governos dos países impulsionadores da economia de
mercado, tais como os Estados Unidos e a União Europeia e aos modelos econométricos
(previsionais) da economia industrial, o que já não corresponde à realidade actual, visto que
tais modelos já não conseguem prever como outrora o desenvolvimento económico mundial e
dos respectivos países, uma vez que a sua previsibilidade tem-se tornado pouco credível, pelo
que será necessário ter em consideração outras variáveis (informações) no modelos actuais.
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“A previsibilidade da mudança depende da magnitude do impacto e do tempo necessário para

que uma empresa afectada responda à mudança. Se o impacto for pequeno e a resposta for
rápida, a previsibilidade não tem importância. Uma empresa pode reagir após ter sentido o
pleno impacto. No entanto, uma empresa com bastante antecedência, pode preparar-se para a
mudança, quando esta for sequencial. O tempo de resposta é uma função do conhecimento em
que a empresa dá início à resposta da mudança”. Este conceito está de acordo com os modelos
das escolas de Design [Andrews et al, 1965], Carnegie [Ansoff, et al, 1978] e a de
Posicionamento [Porter et al, 1980], através da definição das estratégias deliberadas em que o
foco é o controle das acções de implementação da estratégia, isto é, a certificação de que as
suas intenções são realizadas em acção. Isto contraria as estratégias emergentes da escola da
aprendizagem, em que o foco é a aprendizagem, ou seja vir a entender as mudanças através da
execução das acções regidas pelas intenções [Mintzberg, 1972, 1978].
A previsibilidade das mudanças no meio envolvente perspectivadas pelos gestores é

contrariada pelas escolas dos Recursos e da Aprendizagem em que os “sinais iniciais para a
mudança estratégica raramente provêem dos sistemas de informação formais de exploração do
horizonte ou dos relatórios das empresas (informação quantitativa)” [Quinn, 1982]. Em vez
disso, os sinais iniciais da necessidade de grandes mudanças estratégicas, são “alguma coisa
com que as pessoas não se sentem bem”, “inconsistências” ou “anomalias” [Normann, 1977].
Existe uma relação muito forte entre o conceito de estratégia e cultura organizacional das
organizações. Essa cultura age como um filtro perceptivo, o qual estabelece as premissas da
tomada de decisão. A cultura dá vida à ala interpretativa do mundo colectivo que é uma
organização. Em consequência disso as organizações desenvolvem uma “lógica dominante”
que actua como filtro das informações, levando a um foco sobre determinadas informações
(as de natureza económica e as tecnológicas) para a criação da estratégia, em detrimento de
outras informações [Prahalad e Betis, 1986].
A caracterização das mudanças políticas como imprevisíveis e descontínuas pelos gestores

está de acordo com a escola do Poder em que a formulação da estratégia depende dos
interesses individuais ou de grupo, por vezes antagónicos e as decisões emergem de
“guerras”, negociações e manobras em busca de posições, entre os diferentes interessados
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[Zald e Berger, 1978]. Esta caracterização afasta-nos da ideia de que a formulação da

estratégia é o produto de um único “arquitecto” da escola de Design, ou de uma equipa de
“estratégia” homogénea das escolas Carnegie e de Posicionamento.
As empresas estão parcialmente dependentes do comportamento dos seus competidores, pelo

que a selecção do movimento competitivo correcto envolve a descoberta de um resultado que
seja rapidamente “inclinado” para os interesses dos mesmos, superando a retaliação e a ela
sobrevivendo [Porter, 1980].
Com a rápida ascensão dos relacionamentos cooperativos, a formação da estratégia deixa os

limites exclusivos das empresas e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com
parceiros. As empresas negoceiam, através de uma rede de relacionamentos e formulam uma
estratégia colectiva. Há nitidamente parte de planeamento e de posicionamento nessa
formulação, mas o poder, os aspectos negociados da estratégia são muitos (ex: alianças,
parcerias) tal como definido pela escola do Poder [Elfring e Volberda, 1998].
Pode afirmar-se que o processo de formulação da estratégia de algumas empresas se baseia

nos modelos das escolas cujo conceito de estratégia assenta na adequação / adaptação das
capacidades internas das organizações com as possibilidades externas (de fora para dentro),
tal como é descrito pelas escolas de Design, Carnegie e de Posicionamento. A “estratégia
racional (económica)” é vista como a união entre as qualificações e as oportunidades que
posicionam as empresas no meio envolvente.
O processo de formulação da estratégia em algumas empresas é um processo de concepção e

não de aprendizagem. A estrutura organizativa segue a estratégia e é determinada por ela
[Chandler, 1962]. As variáveis chave (lista exaustiva de informações) mais influentes no
processo de formulação da estratégia das empresas são as externas, sobretudo as variáveis
macro-económicas e financeiras por oposição às variáveis sócio-culturais, políticas e
económicas não quantificáveis. Os objectivos a atingir são de natureza quantitativa, pelo que a
informação formal (quantitativa) é a privilegiada para responder à organização da estrutura e
às suas relações, isto é, as empresas utilizam como metodologia de abordagem, os modelos
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em que a estratégia é deliberada, tal como descrito pelas escolas de Design, Carnegie e de
Posicionamento.
10.7 - Técnicas de Análise
A utilização das técnicas de análise e de simulação para a criação de estratégias alternativas

(cenários) pelas empresas estrutura-se e operacionaliza-se através de dois conceitos chave: a
análise SWOT e a vantagem competitiva. A análise SWOT é uma peça fundamental do
modelo, na medida em que lhes permite fazer um balanço entre as ameaças e as oportunidades
que estão fora das empresas e os pontos fortes e fracos que estão dentro destas, permitindo
assim projectar as estratégias alternativas e avaliá-las para que uma seja seleccionada. A
estrutura organizativa segue a estratégia [Andrews, in Christensen et al, 1982]. Este modelo
está de acordo com o conceito de pensamento estratégico das escolas de Design, Carnegie e
de Posicionamento.
A análise das ameaças e das oportunidades remete as empresas para o que deve ser feito,
enquanto os pontos fortes e fracos remetem-nas para o desempenho passado. A avaliação das
estratégias alternativas obedece a critérios, tais como: a consistência, a consonância, as
vantagens e a viabilidade da alternativa [Richard Rumelt, 1997].
Na fase do estágio de avaliação das estratégias alternativas, o processo presta-se à elaboração

e à qualificação, com recurso às técnicas e às tecnologias que abundam, variando do simples
cálculo de retorno sobre o investimento até às técnicas mais sofisticadas, tais como, a
avaliação da estratégia competitiva, a análise de risco, a curva de valor e o valor para o
accionista. Estas técnicas estão orientadas para a análise económica e financeira das empresas.
Desde já se nos colocam algumas questões pertinentes relativamente às técnicas de análise

SWOT utilizadas pelas empresas:
✓ Será que um ponto forte passado se manterá no futuro?
✓ Será que a mudança de estratégia não envolverá novas experiências?

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Pag. 175
✓ Será que a mudança estratégica não será um passo no desconhecido e não envolverá
uma certa dose de risco?
O facto de os gestores se apoiarem nos “analistas” (internos e ou consultores) para

conceberem as estratégias alternativas possibilita a que estes utilizem nos modelos de análise
e de criação de cenários, as variáveis chave da análise SWOT e as matrizes com apenas duas
variáveis económicas e assim limitam o número de cenários, de forma a facilitar o trabalho
dos “analistas”. Estas matrizes resolvem o problema da limitação da análise SWOT para os
bancos diversificados [BCG, 1974-79, ADL, 1974-79, Mckinsey, 1976-79, PIMS, 1972].
Enquanto o modelo BCG utiliza para a criação de cenários alternativos, como variáveis chave
a atractividade do sector (taxa de crescimento) e a quota de mercado relativa ao principal
concorrente, o modelo ADL utiliza como variáveis chave o grau de maturidade da indústria
(ciclo de vida) e a posição concorrencial da empresa no sector, já o modelo Mckinsey utiliza
como variáveis chave a posição concorrencial e o valor do sector.
Contudo, na construção de cenários o mais difícil é a abertura da mente dos gestores do que a
construção de qualquer cenário, uma vez que a construção de cenários baseia-se na suposição
de que se não pode prever o futuro especulando, para se chegar ao futuro correcto,
eventualmente com sorte. Por isso [Porter, 1985, p.481] impôs limites aos cenários que eram
possíveis em qualquer situação, a liderança pelo custo, a diferenciação e o nicho.
O modelo PIMS25 permite aos “analistas” a criação de vários cenários alternativos, baseado
em quatro tipo de informações consideradas relevantes: a rendibilidade e a margem bruta de
autofinanciamento, a análise de sensibilidades, as estratégias óptimas e os factores
explicativos dessas alternativas [Schoeffler et al, 1974].
Os cenários podem ser qualificados segundo a sua natureza ou probabilidade, em cenários

tendenciais que correspondem à extrapolação das tendências e em cenários contrastados que
correspondem a um caminho antecipativo, imaginativo e normativo que nos poderá levar lá.
Também é possível distinguir os cenários possíveis – tudo o que pode ser imaginado, os
25
PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy, é um projecto desenvolvido pela General Electric com a
colaboração da Harvard Business School desde 1970.
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cenários realizáveis - tudo o que é possível fazer face aos condicionalismos e os cenários
desejáveis - tudo o que é possível, mas em que nem tudo é realizável [Bluet e Zemor, 1970].
Na esfera da cognição humana também os estrategos desenvolvem as suas estruturas de

conhecimento e os processos de pensamento através da sua experiência, pelo que podemos
considerar que existem duas alas diferentes, uma mais positivista que vê o mundo de uma
forma mais objectiva e outra mais subjectiva, uma vez que o cérebro humano e a sua
capacidade de processamento das informações é limitado. As estratégias alternativas emergem
como perspectivas, na forma de conceitos, esquemas ou modelos mentais [Simon, 1947,
1957].
A essência da criação das estratégias alternativas pelos “analistas” das empresas está no
desenvolvimento das capacidades organizacionais para adquirir, criar e explorar o
conhecimento criado pelos colaboradores, pelo que o papel dos gestores é o de apoiar e de
estimular a aprendizagem individual. As estratégias alternativas são criadas individualmente
ou através de diálogos, debates, troca de experiência e observações [Nonaka e Takcuchi,
1995].
A capacidade de gerar estratégias alternativas pelos “analistas” das empresas está também
ligada às características das organizações mais do que aos processos por eles usados. As
vantagens competitivas derivam das capacidades enraizadas que estão por trás dos produtos.
São essas competências “ocultas” que permitem criar grandes produtos [Prahalad e Hamel,
1990].
As estratégias alternativas das empresas estão também relacionadas com os grupos de

interesses associados, por vezes antagónicos. O sistema de influências, as redes, as alianças e
as parcerias permitem negociar os cenários alternativos (ex: estratégias colectivas, jogos
políticos), de modo a facilitar o caminho para a execução das mudanças [Ellfring e Volberda,
1998].
A criação das estratégias alternativas das empresas também está dependente do processo de
aculturação ou de socialização. As alternativas estratégicas assumem a forma de uma
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perspectiva enraizada nas intenções colectivas e reflectidas nos padrões usados como
vantagens competitivas. A cultura age como um filtro na criação das alternativas,
desenvolvendo uma lógica dominante em detrimento de outras [Prahalad e Betis, 1986].
As estratégias alternativas das empresas também são criadas em função da sobrevivência dos
mesmos, uma vez que alguns “analistas” usam o modelo variação-selecção-retenção, pelo que
as empresas com melhores recursos têm mais probabilidade de sucesso [Hannan e Freeman,
1977, 1984].
As estratégias alternativas podem resultar de um processo conceptual ou de planeamento

formal, de análise sistemáticas ou de visão estratégica, aprendizagem colectiva ou de política
competitiva, socialização cognitiva individual ou colectiva (as estratégias deliberadas) ou
simplesmente como resposta às forças do meio envolvente no tempo e contexto adequado (as
estratégias emergentes) [Mintzberg e McHugh, 1985].
10.8 – Modelos de Adequação Estratégica versus Modelos de Intenção Estratégica
Alguns gestores na definição da estratégia optam pelos modelos de adequação estratégica em

detrimento dos modelos de intenção estratégica, ou seja, a função deles é aprovar uma das
deliberadas estratégias alternativas que os “analistas” (internos e ou consultores) formulam,
em detrimento das estratégias emergentes. Os gestores continuam a permanecer como os
arquitectos da estratégia e compete-lhes orquestrar os recursos de que dispõem e ter uma
visão de conjunto.
O processo de formulação da estratégia segue uma sequência de passos que se repetem

periodicamente, embora com periodicidade diferente quer para a definição de nova estratégia,
quer para a revisão anual da mesma e está associado aos princípios da adaptação e do
posicionamento, isto é, a estratégia pressupõe uma adaptação ao meio envolvente que permita
adquirir uma posição dominante e proceder seguidamente à sua defesa. Existe uma clara
tendência em ter por base o lado da oferta em detrimento do da procura, na definição da
estratégia.
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Alguns gestores, para além dos “analistas”, tendem a envolver também os gestores
intermédios (quadros), no processo de formulação, aproximando-se assim do modelo das
escolas dos Recursos e da Aprendizagem (modelos de intenção estratégica) que assumem que
o processo de formulação da estratégia é um momento de transformação e de renovação
(ruptura com o passado) e visam essencialmente a transformação permanente da concorrência
e da organização.
Alguns gestores desenvolvem ou adquirirem recursos superiores ou uma combinação dos

mesmos para conseguirem obter vantagens competitivas, uma vez que um recurso é “qualquer
ciosa que pode ser pensado, como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa”,
Wernerfelt [1985, in., António, Nelson, 2003]. Os “activos específicos de uma empresa são
difíceis de adquirir e de imitar, senão mesmo impossíveis. Tais activos são difíceis de
transferir de uma empresa para outra, devido aos custos de transacção e de transferência e
também porque esses activos contêm algum conhecimento tácito”, [Teece, Pisano e Shuen
1997, in: António, Nelson, 2003].
O facto de algumas empresas envolverem os quadros (gestores intermédios) na definição da

estratégia procuram criar uma «competência nuclear» através da aprendizagem colectiva,
especialmente em como coordenar diferentes competências (saberes) produtivas e integrar
correntes múltiplas de opinião [Prahalad e Hamel 1990, in, António, Nelson, 2003].
Alguns gestores consideram a informação como uma “substância” susceptível de ser

adquirida, armazenada e possuída por um “analista” ou em conjunto por um grupo de
“analistas” e de que a mesma pode ser transmitida de pessoa para pessoa ou de grupo para
grupo, tendo para tal criado estruturas formais de Staff ou de planeamento para assumirem o
processo de formulação da estratégia. A informação dá-lhes uma certa estabilidade e conforto.
Os “analistas” ao internalizarem a informação ao ponto de a poderem utilizar em novas
situações adquirem conhecimento sobre o sector e sobre o meio envolvente [Davenport e
Prusak, 1998].
Os “armazéns” de conhecimento dos “analistas” são da informação que foi seleccionada e

estruturada. A informação que os “analistas” possuem não é conhecimento, mas não há
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conhecimento sem informação. O conhecimento é a mistura de informação, experiência e de

entendimento que proporcionam uma estrutura que pode ser aplicada na avaliação de nova
informação ou de situações novas [William Zikmund, 2000].
As informações mais relevantes utilizadas actualmente pelos “analistas” das empresas são
sobretudo as económicas e as financeiras. As informações são históricas, mas permitem-lhes
comparar o nível de desempenho (ex: taxa de crescimento, resultados, quota de mercado) e
servem assim de base à definição do posicionamento futuro (produtos / mercados), através da
oferta e não da procura.
As previsões macro-económicas são a fonte privilegiada dos “analistas” para a construção

formal das estratégias alternativas (deliberadas), através do recurso a técnicas de simulação,
de modo a servirem como base para a definição dos objectivos globais e específicos de cada
unidade organizacional ou de negócios. Podemos assim concluir que as informações não
quantificáveis do meio envolvente (ex: sinais fracos e ou fortes) ainda não são consideradas
no processo de formulação da estratégia. Podemos também concluir que estas informações
não são consideradas como um recurso estratégico para os gestores, tal como definido por
Wernerfelt [1985].
A previsão formal dos cenários alternativos dos bancos está sujeita às limitações do filtro da
previsão dos “analistas”, isto é, da metodologia, das técnicas e das tecnologias adoptadas. Se
os “analistas” têm uma atitude e um comportamento conservador confiam na experiência e
provavelmente não realizam qualquer previsão formal. Se a atitude é reactiva extrapolam o
futuro com base nas informações sobre o passado, mesmo que recente. Se a atitude é
caracterizada pela antecipação então incorporam a extrapolação do desempenho passado para
prever o futuro.
Os “analistas” adoptam metodologias cada vez mais elaboradas e baseiam-se na suposição de

que o futuro tende a ser uma extensão natural do passado e em não incorporarem as mudanças
significativas nas tendências, assim como as possíveis descontinuidades, o que está de acordo
com os modelos das escolas de adequação estratégica (Design, Carnegie e de Posicionamento)
que utilizam no processo de formulação da estratégia.
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Existem outras limitações para além das previsões e que retardam a consciência dos gestores
bancários no que se refere às mudanças principais que ocorrem nos ciclos (económicos,
tecnológicos, etc.), tais como a limitação das informações não quantificáveis, os “sinais” das
mudanças que se desenvolvem rapidamente no meio envolvente. Os “analistas” e os gestores
estão habituados a analisar apenas os resultados do desempenho passado e têm algumas
dificuldades em compreender e interpretar as novas informações (ex: sinais fracos e fortes do
meio envolvente) e por conseguinte os respectivos desafios. Assim, em consequência de uma
mudança na turbulência e na complexidade do meio envolvente, as expectativas dos gestores
mudam repentinamente e a percepção das expectativas sofre uma desfazagem [Ansoff, 1980].
Alguns “analistas” no processo de formulação da estratégia tendem a dar maior ênfase à

análise e ênfase insuficiente aos verdadeiros critérios estratégicos, uma vez que igualam o
pensamento estratégico ao planeamento estratégico, isto é, o processo focaliza correctamente
o meio envolvente em detrimento das competências e das capacidades internas, o que se torna
crítico na fase de implementação da estratégia.
No processo de formulação da estratégia, alguns gestores dão pouca ênfase aos processos
sociais e cognitivos, visto que eles utilizam todo o tipo de insumos informacionais, muitos dos
quais não são quantificáveis e acessíveis somente aos estrategos que têm os pés no chão, uma
vez que não seguem programações pre-determinadas, nem caminhos prefixados. O processo
requer insigth, criatividade e síntese, exactamente aquilo que a formalização do planeamento
desencoraja.
Alguns dos gestores não estão satisfeitos com a qualidade da informação para apoio na
tomada de decisão estratégica, o que reflecte as contradições no processo de formulação das
estratégias alternativas, em que a informação sobre os aspectos económicos e financeiros é
quantificada e pode ser comparada e servir de base a simulações sobre os cenários futuros, ao
passo que a informação social e cognitiva (qualitativa) é de difícil quantificação, como tal não
pode ser comparada nem objecto de simulação, e por isso os gestores estão satisfeitos com a
quantidade e insatisfeitos com a qualidade.
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Para melhorar a qualidade da informação para apoio na tomada de decisão estratégica é

fundamental a existência de um processo de vigilância da informação estratégica que
contemple não apenas a informação factual, mas também a informação qualitativa (social e
cognitiva), o que pressupõe a necessidade de incluir algumas variáveis (informação) não
contempladas nos modelos de formulação da estratégia actualmente utilizados por alguns dos
gestores.
Relativamente à caracterização do perfil da mudança do meio envolvente relacionadas com a

rapidez, previsibilidade e continuidade há tendência para considerar as questões relacionadas
com a economia em primeiro lugar e com as questões políticas em segundo, uma vez que o
sector tradicionalmente tem-se orientado mais pela oferta do que pela procura. Para tal as
previsões económicas (informação quantitativa) têm sido fundamentais na definição da
estratégia, em detrimento da inclusão de informações qualitativas nos seus modelos.
Assim os “analistas” recorrem às técnicas de análise e de simulação para prever os cenários

alternativos, tendo por base principalmente as previsões económicas mais credíveis em termos
mundiais, como por exemplo as do Banco Mundial, da União Europeia, da OCDE e do Banco
de Portugal. Mesmo assim algumas empresas recorrem a “analistas” (consultores) externos
para que possam trazer mais valia através da sua experiência a nível nacional e ou mundial.
As decisões estratégicas de algumas empresas têm uma natureza sequencial, ou seja as

decisões são influenciadas pelas oportunidades de negócio identificadas pelos “analistas”.
Estas oportunidades são identificadas em contexto de incerteza e são função do conhecimento
(a informação alimenta o conhecimento) dos “analistas” para formularem as alternativas
estratégicas que depois apresentam aos gestores. Por via dessa informação os gestores podem
estar de acordo ou não com as alternativas.
______________________________________________________________________
Pag. 182
CAPÍTULO V – A INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
11 – Conceito
11.1 – A urgência de uma Teoria da Informação Estratégica
Como atrás dissemos a principal razão para a construção da teoria da informação estratégica é
simplesmente de que não existe teoria nenhuma. A área da gestão estratégica tem necessidade
de uma teoria fundamentada que explique o uso da informação estratégica, visto que enquanto
potencial estratégico tem sido desconhecido há longo tempo [Clemons, 1987, Porter et al,
1985].
Muitas vezes a possibilidade de utilizar as tecnologias de informação e de comunicação como

um activo estratégico é examinado, contudo a informação como activo estratégico é
convenientemente esquecido [Amit et al, 1993]. Para além disso, esta necessidade da teoria da
informação estratégica é mais surpreendente, tendo em consideração que as teorias
económicas das organizações estão ao nosso dispor com apropriada fundamentação para tal
teoria. Além de tudo as teorias micro-económicas têm a tradição da necessidade de pesquisa
da informação estratégica [Hoskisson et al, 1999, Rumelt et al, 1991].
Resumindo, é possível que a teoria da informação estratégica contribua para o progresso

teórico da gestão estratégica e da gestão estratégica da informação como disciplina e para a
teoria dos Recursos Base das organizações. As oportunidades continuam em:
✓ Preencher a lacuna na gestão estratégica para explicitar o foco do uso do recurso

informação estratégica na definição da estratégia;
✓ Enriquecer a teoria dos Recursos Base das organizações em como a informação pode
ser rendibilizada e em que circunstâncias pode ser sustentada;
______________________________________________________________________
Pag. 183
✓ Encontrar a disciplina de gestão da informação com a teoria da gestão estratégica da

informação sem por a ênfase nas questões relacionadas com as tecnologias da
informação e da comunicação.
Na teoria económica a tomada em consideração da percepção pelos gestores do meio

envolvente foi sucessivamente pautada pela função das informações conducentes às
antecipações correspondentes e às crenças subjacentes. Na teoria da gestão estes mesmos
conceitos foram pouco a pouco introduzidos e adquiridos à volta da estratégia, na medida em
que o meio envolvente é formado por outros “actores” agindo de maneira análoga.
A crença dos gestores está cada vez mais formalizada na ajuda das ciências cognitivas, assim
como na lógica epistémica (crenças hierarquizadas) e na psicologia cognitiva (revisão das
crenças). As trocas de informação entre os gestores são igualmente estudadas conjuntamente
com as ciências cognitivas, quanto à coordenação que permitem (cognição distribuída) e
quanto à dinâmica que elas induzem (processo de aprendizagem).
Depois de ter recordado as tipologias pertinentes da informação na teoria da gestão, alguns

problemas ligados aos crentes são progressivamente abordados e ilustrados. A estrutura
individual dos crentes que traduz uma incerteza uniforme ou probabilística encontra a sua
explicação no valor da informação.
A hierarquia colectiva dos saberes crescentes que culmina na noção de conhecimento fornece
uma justificação cognitiva do equilíbrio, sustentada pelo simples raciocínio dos gestores. A
revisão individual dos crentes cujas regras se adaptam aos contextos variados de revisão
autoriza um tratamento estratégico da informação, cuja difusão é controlada pelos gestores. A
revisão colectiva dos crentes que incita a uma forma de consenso estuda os tipos de equilíbrio
resultantes da convergência do processo de aprendizagem.
______________________________________________________________________
Pag. 184
11.2 – A Tipologia da Informação
Na tomada de decisão estratégica podemos considerar dois tipos de gestores:
✓ Os gestores passivos que tomam em consideração os estados de mudança do meio

envolvente como uma regra automática e aleatória;
✓ Os gestores activos que consideram as acções resultantes de um processo racional de

deliberação mental.
A racionalidade dos gestores apoia-se nas características dos seguintes três aspectos:
✓ As suas oportunidades;
✓ As suas preferências;
✓ As suas crenças.
A racionalidade cognitiva traduz a maneira como se ajustam as crenças dos gestores com
base nas informações que adquirem durante o desenrolar do tempo. A “racionalidade
instrumental” traduz a maneira pela qual determinam a acção, confrontando as oportunidades
e as preferências, em proveito das suas crenças instantâneas.
Neste “jogo”, distinguem-se à priori dois tipos de informação:
✓ A “informação estrutural” – que descreve a estrutura do processo de formulação da

estratégia; compõe-se pelo meio envolvente e pelas capacidades e competências das
organizações, pelas regras de geração dos estados de evolução dos mesmos e pelas
características exógenas dos gestores (oportunidades, preferências e crenças à priori),
assim como pelas suas formas de racionalidade cognitiva e instrumental; esta
informação é imutável durante o processo de formulação da estratégia (mas os crentes
são evolutivos ao longo do tempo);
______________________________________________________________________
Pag. 185
✓ A “informação factual” – que resume o desenrolar da evolução do meio envolvente,

das capacidades e das competências internas e compõe-se dos estados que tomam os
mesmos e as acções que executam os gestores; esta informação concretiza-se durante
o processo de formulação da estratégia. Ela é retrospectiva se diz respeito às acções e
aos estados passados; é prospectiva se diz respeito às acções e aos estados futuros.
Os gestores têm três tipos de incertezas sobre a evolução do meio envolvente:
✓ A ”incerteza estrutural” - pode dizer respeito à racionalidade dos outros gestores

(concorrentes), mas diz respeito sobretudo às suas características exógenas (a
informação incompleta); ela é tratada tendo em consideração as características dos
outros gestores e são resumidas num “tipo“, ele mesmo seleccionado pelo meio
envolvente;
✓ A “incerteza retrospectiva” - apoia-se nas acções passadas dos gestores ou nos

estados passados do meio envolvente e da situação interna (a informação imperfeita);
ela é tratada tendo em consideração os nós da árvore onde os gestores se podem
encontrar e que não podem discriminar, constituindo um conjunto de informações;
✓ A “incerteza prospectiva” - apoia-se nas acções futuras dos gestores; na sua essência
“jogando” muitas vezes o início do “jogo” (informação estratégica); ela é tratada
tendo em consideração o processo mental pela qual o gestor vai “simular” o processo
de deliberação dos concorrentes.
Assim os gestores utilizam a sua informação factual retrospectiva para reduzir a incerteza
estrutural, em particular, descobrindo progressivamente o tipo de informação dos outros,
através das acções que eles executam. Os gestores apoiam-se na informação estrutural para
reduzirem a incerteza prospectiva, antecipando a acção dos concorrentes a partir do tipo de
pressupostos dos outros gestores, mas também da sua própria acção.
Assim, a acção dos gestores depende das suas preferências. Cada gestor está empenhado num
sistema de antecipação cruzado das suas acções (eu antecipo o que tu antecipas que eu
______________________________________________________________________
Pag. 186
antecipo ...). Este sistema de antecipações cruzadas vai ele mesmo deter-se num sistema de
saberes cruzados sobre os respectivos tipos (eu sei que tu sabes que eu sei ....).
11.3 – As Imperfeições da Informação
Embora existam tipos de imperfeições de mercado [Yao, 1988], a teoria da informação

estratégica foca somente a competição das imperfeições da informação. A teoria com isso
foca e elabora os princípios dos Recursos Base, da assunção neoclássica da informação
completa e perfeita. Estas imperfeições da informação criam as oportunidades da chamada
rendibilidade da informação que as empresas podem explorar e tirar partido do significado de
uma informação estratégica.
A teoria imediatamente dá ênfase ao recurso informação e às capacidades para:
✓ Identificar as imperfeições da informação nos factores de produto e de mercado;
✓ Manter ou alterar as imperfeições da informação detectadas.
Com a finalidade de ser possível identificar as imperfeições da informação e as suas origens é

necessário em primeiro lugar entendê-las. As imperfeições da informação derivam do
comportamento das assunções da racionalidade e do oportunismo e dois tipos são
distinguidos: a informação incompleta e a informação assimétrica.
11.4 – A Informação Incompleta
A informação incompleta está associada com os limites da racionalidade que explicam os

“limites da racionalidade da informação do comportamento humano [Simon, 1955]. Instado a
completar a pesquisa para toda a informação relevante, o decisor só tenta atingir a
subjectividade da satisfação do nível incompleto da informação” [Wigand, et al, 1997, p.75].
Este tipo de comportamento é conhecido como satisfatório. Comportamento satisfatório e

informação incompleta são parte da tomada de decisão estratégica em ambos os factores de
______________________________________________________________________
Pag. 187
produto e de mercado. No que diz respeito aos factores de mercado, por exemplo acerca da
informação incompleta dos fornecedores que oferecem recursos particulares, cuja procura
pelos competidores é, qual o preço que estão dispostos a praticar e que diferenças de
qualidade existem entre os recursos de diferentes fornecedores.
No que respeita aos produtos por exemplo, a informação incompleta acerca do que os clientes
devem estar interessados para comprar os produtos, que competidores estão a competir, qual é
a procura de um determinado produto, que preço estão os clientes dispostos a pagar e como se
diferenciam dos produtos dos competidores. Não só as empresas, mas também todos ou parte
dos mercados, incluindo os competidores, clientes e fornecedores enfrentam as imperfeições
da informação incompleta.
11.5 – A Informação Assimétrica
Devido à informação incompleta e à fragmentação do conhecimento na sociedade como

descrita por [Hayek, 1945], a informação pode ser assimetricamente distribuída através das
partes do mercado. As assimetrias da informação26 têm sido analisadas extensivamente em
todos os riscos das transacções económicas [Nobel Foundation, 2001; Akerlof, 1970; Spence
and Stiglitz, 1985; Arrow, 1984; Clemons et al, 2001; Williamson, 1975].
Contudo, segundo Nayyar [1990], raramente as assimetrias da informação têm sido olhadas
como uma oportunidade estratégica pelas empresas. Isto pressupõe que as assimetrias da
informação proporcionam oportunidades debaixo de duas condições:
✓ Custos altos para obter a igualdade de informação;
✓ A tendência para ter comportamento oportunista [Williamson, 1975, p.31].
26
Exemplos de assimetria da informação são conhecidas no campo dos seguros: o risco moral, selecção adversa
[Arrow, 1984] e o mercado de carros usados [Akerlof, 1970].
______________________________________________________________________
Pag. 188
As assimetrias da informação podem resultar duma situação favorável para o fornecedor ou

para o cliente, dependendo daquele que tem a vantagem da informação e de qual dos dois
explora essa vantagem oportunisticamente.
11.6 - Manter ou alterar as imperfeições da informação
A informação estratégica foca a atenção no caminho das empresas que fazem negócio com a
informação incompleta e ou com a informação assimétrica. As empresas que identifiquem os
momentos da informação incompleta nos factores de mercado e ou de produto, decidem qual
é a sua informação estratégica e qual é desejável que:
✓ Nesse momento exista informação incompleta;
✓ Nesse momento desenvolve as assimetrias da informação, significando ambas,

vantagens ou desvantagens perante os competidores, os fornecedores e ou os clientes.
As empresas decidem sobre se dedicam os recursos e as capacidades informacionais
para:
✓ Manter ou alterar no momento a informação incompleta nos factores de

produto e de mercado, influenciando com isso a transparência positiva ou
negativamente;
✓ Manter ou alterar as assimetrias da informação e com isso criar vantagens

ou desvantagens da informação ou a igualdade da informação.
Tendo tomado a decisão de alterar uma particular assimetria da informação em relação aos
competidores, fornecedores ou clientes, os gestores têm que compreender que estes actores
económicos são também caracterizados por terem comportamentos racionais e oportunísticos.
Por isso as organizações devem utilizar os seus recursos e as suas capacidades para identificar
as imperfeições da informação, criando igualdade de informação e devem aproveitar a sua
______________________________________________________________________
Pag. 189
experiência nas assimetrias da informação e nas diferenças de interpretação [Williamson,

1975, pp. 32].
Figura n.º 6 – Informação Estratégica: Manter ou alterar as Imperfeições da Informação
Comportamento Racionalidade Oportunismo

Simon, 1955 Williamson, 1975
Imperfeições da Informação Informação

Informação Incompleta Assimétrica
Decisão sobre
Informação Manter Alterar Manter Alterar
Estratégica
Ocultar Transparência (Des) vantagens Igualdade

Mercado do mercado Informação Informação
Fonte: Adaptado de Truijens, Onno, [2002], Towards a Resource-based Theory of Information Strategy, PrimaVera Working Paper 2002-08
A contribuição teórica deste estudo consiste em basear-se no fundamento empírico do recente

desenvolvimento dos conceitos de informação estratégica e de rendibilidade da informação.
No fundo a teoria estava disponível para examinar e analisar a contribuição da informação
estratégica.
O conceito desenvolvido nesta pesquisa está fundamentado na actual teoria económica e

baseado nas teorias contemporâneas acerca do funcionamento do mercado. Os recursos das
organizações parecem proporcionar uma aproximação base para examinar, como as
organizações esperam realizar o retorno económico baseado nas imperfeições do mercado.
______________________________________________________________________
Pag. 190
Pela adição da perspectiva informacional, o papel da informação e as imperfeições da

informação na estratégia empresarial podem ser explicitados através dos recursos base das
organizações segundo Barney [1986] e Itami [1987],.
11.7 – Identificação das Imperfeições da Informação
Para entender como a rendibilidade económica pode ser identificada e apropriada pela
informação estratégica, é através do conhecimento da origem das imperfeições da informação.
Os custos das transacções económicas (CTE) descrevem estas origens e três tipos de
imperfeições da informação resultam delas [Williamson 1975].
A teoria dos custos de transacção atribui duas apropriações comportamentais ao homem: os

limites da racionalidade e do oportunismo. Assumimos que os homens são intencionalmente
racionais, mas são limitados por isso. Os limites da racionalidade estão fora da inabilidade do
cérebro humano. “Isso envolve os limites neuro-psicológicos de uma habilidade, por um lado,
e por outro, os limites da linguagem. Os limites físicos tomam a forma de valor e os limites de
armazenamento do poder dos indivíduos para receber, armazenar e processar a informação
sem erros” [Williamson 1975, p.21].
“As capacidades cognitivas humanas são por via de regra insuficientes para entender tarefas
especialmente complexas, para reconhecer a necessidade de informação relevante e para
processar completamente toda a informação relevante” [Wigand, Picot et al. 1997, p.75]. A
racionalidade explica o limitado comportamento da informação racional [Simon 1955]. “Em
vez de uma pesquisa completa da informação relevante, o decisor só tenta obter uma
satisfação subjectiva, a um nível incompleto da informação” [Wigand, Picot et al. 1997, p.75].
Este tipo de comportamento é conhecido como “satisfatório”: procurando uma solução que
reúna o nível de aspirações do decisor e por conseguinte o aceitável.
Os humanos não são só racionais, eles também assumem alguns comportamentos

oportunistas. Williamson [1975] descreve oportunismo como “a procura do próprio interesse
com astúcia” envolvendo “descrença das ameaças e das oportunidades”, de modo a realizar
as vantagens individuais [Williamson 1975, p.26]. Estas vantagens são também próprias para
______________________________________________________________________
Pag. 191
“seleccionar e distorcer a informação descoberta ou desacreditar as oportunidades que

conduzem ao futuro” [Williamson 1975, p.26]. A pretensão é que, ainda que nem todos os
humanos se comportem oportunisticamente, é difícil prever antecipadamente se eles se
comportarão ou não como tal.
Estes dois tipos de comportamentos reflectem a relação entre os fornecedores e os clientes no

mercado. A combinação de comportamento oportunístico e racional é a principal causa para
os três tipos de imperfeições da informação no mercado das transacções:
✓ Informação assimétrica – uma distribuição assimétrica da informação das partes

envolvidas numa transacção causa uma oportunidade estratégica. “ O impacto crítico
da informação na alocação óptima do risco não é meramente a sua presença ou
ausência, mas a sua inadequabilidade entre os agentes económicos” [Arrow 1969,
p.55]. Williamson [1975] junta duas condições debaixo das quais a assimetria da
informação proporciona uma oportunidade estratégica nas transacções:
o Altos custos para obter igualdade de informação;
o Propensão das partes para comportamento oportunístico [Williamson 1975,

p.31]. Por outras palavras, a informação assimétrica ocorre, quando uma das
partes tem informação que é desconhecida pela outra e de difícil obtenção pela
outra parte e proporciona uma oportunidade de explorar essa vantagem da
informação através das alternativas estratégicas.
A informação assimétrica pode resultar de uma situação favorável para os

fornecedores ou para os clientes dependendo daquele que tem essa informação. A
oportunidade é causada pela informação oculta para a transacção actual. Uma das
partes numa transacção comercial está melhor informada acerca de uma variável
relevante do que a outra. É a invisibilidade dessa informação privada que constitui a
essência das imperfeições da informação e introduz o risco para a outra parte [Douma
and Schreuder 1992, p.54].
______________________________________________________________________
Pag. 192
Tomando em consideração a possibilidade do comportamento oportunístico, a parte

que possui a informação oculta, não tem incentivo em relevar a informação se for
prejudicial para ela. Como consequência algum fornecedor que entra no mercado com
um produto ou serviço que é particularmente adequado para um determinado
segmento de mercado, acabará com os principais benefícios dos concorrentes que
beneficiam dessa informação oculta. As imperfeições da informação são conhecidas
como inimigas da selecção [Arrow 1984].
✓ Ambiguidade da Informação – a ambiguidade da informação numa transacção

comercial pode causar uma oportunidade estratégica. Ainda que no caso da
informação completa, interpretações diferentes sobre a mesma informação podem
ocorrer. Como resultado do oportunismo, estas representações podem ser
oportunísticas no sentido em que elas podem conduzir a uma vantagem individual para
qualquer fornecedor ou cliente.
A oportunidade estratégica para um deles descobre-se, quando tal interpretação

oportunística não é reconhecida pelo outro e resulta na:
o Vontade do cliente em pagar um alto preço por um produto;
o Vontade do fornecedor em oferecer um produto a baixo preço.
Como resultado deste comportamento oportunístico, a parte com a interpretação

oportunística não tem incentivos em partilhar essa informação, se ela se tornar numa
desvantagem para ele.
✓ Informação Incompleta – A oportunidade estratégica da informação incompleta está

hermeticamente relacionada com a assunção da racionalidade. “Os limites da
racionalidade estão interessados certamente na extensão de que os limites da
racionalidade são alcançados – quer dizer debaixo de condições de incerteza e / ou de
complexidade. Na ausência de qualquer destas condições de apropriação das acções
______________________________________________________________________
Pag. 193
contingentes podem ser completamente específicas deste princípio. [Williamson 1975,

p.22].
Num meio envolvente caracterizado por um elevado grau de complexidade e de

incerteza, a possibilidade de ocorrerem certos eventos rapidamente, tornam-se
numerosos. Debaixo destas circunstâncias, é impossível para os humanos adquirir e
analisar a informação completa relevante para a tomada de decisão estratégica. Como
explicado antes, esta impossibilidade leva ao comportamento “satisfatório”. A
oportunidade de informação incompleta ocorre, quando um cliente está
incompletamente informado acerca do intervalo das possibilidades da transacção e dos
produtos oferecidos e vice-versa.
Por conseguinte, um cliente que consente uma comparação incompleta dos

fornecedores e das suas recíprocas diferenças, pode iniciar uma transacção com o pior
fornecedor. Para o fornecedor esta oportunidade pode ser explorada pelo
estabelecimento de uma marca e pela publicidade, de modo a tornar-se parte do sub-
conjunto de fornecedores na incompleta comparação dos clientes.
11.8 – Apropriação da Rendibilidade da Informação
Depois de identificadas as imperfeições da informação nos dois factores relevantes produtos e

mercados, as organizações decidem como gerir a sua informação estratégica. As organizações
optam por manter ou aproveitar essas imperfeições da informação, com a finalidade de se
apropriarem da sua rendibilidade ou de antecipar outras formas de apropriação. Uma
informação estratégica ajuda a manter as imperfeições da informação em mercados
desconhecidos por um lado e por outro, a desfazer as imperfeições da informação e
incrementa a transparência do mercado.
O trabalho teórico da informação estratégica resulta em 12 escolhas base para manter ou

alterar as escolhas, descritas na tabela número 14. Resumidamente, estas escolhas dizem
respeito aos três tipos de imperfeições da informação ambas para a organização e para os
______________________________________________________________________
Pag. 194
fornecedores nos factores de mercado e para a organização e para os clientes nos produtos /
mercado. A escolha por qualquer delas manter ou alterar a existência e a identificação das
imperfeições da informação, depende do volume da rendibilidade da informação que pode ser
realizado por qualquer delas.
Tabela n.º - 14 - Apropriação da Rendibilidade da Informação
Mercado Imperfeições da Tipo de Imperfeições da Existem Manter /

Informação Informação alterar
para
Informação assimétrica S/N Alterar/manter
Organização Informação ambígua S/N Alterar/manter
Factores de Informação incompleta S/N Alterar/manter
Mercado Informação assimétrica S/N Alterar/manter
Fornecedores Informação ambígua S/N Alterar/manter
Informação incompleta S/N Alterar/manter
Informação assimétrica S/N Alterar/manter
Organização Informação ambígua S/N Alterar/manter
Produtos Informação incompleta S/N Alterar/manter
Mercado Informação assimétrica S/N Alterar/manter
Clientes Informação ambígua S/N Alterar/manter
Informação incompleta S/N Alterar/manter
Fonte: Adaptado de TRUIJENS, O., Information Strategy at TravelCom, Primavera Working Paper 2001-12, Universidade de Amesterdão
(http:://primavera.fee.uva.nl)
11.9 – Os Custos de Transacção e as Imperfeições de Informação do Mercado
A teoria dos custos de transacção não permite que existam problemas de informação. Então é
a teoria que ultima os objectivos para diligenciar que o caminho mais eficiente para coordenar
as transacções financeiras, os problemas da informação serão resolvidos, porque causam um
incremento dos custos numa transacção, isto é, uma menor eficiência [Williamson, 1999] .
______________________________________________________________________
Pag. 195
Contudo, na prática os problemas da informação são a base para as vantagens competitivas

para muitas organizações e constituem a base para a sua estratégia e modelo de negócio.
Contudo, a resolução dos problemas da informação poderá implicar um decréscimo de
competitividade.
Por outro lado, se a teoria dos custos de transacção permite a existência de problemas de
informação como a base para a estratégia, terá de trabalhar o conceito de estratégia. Isto
revela uma crítica, que segundo Williamson, [1999] a teoria dos custos de transacção tem
necessidade de entender o conceito de estratégia. O conceito de informação estratégica pode
preencher esta lacuna e consequentemente preencher a lacuna entre a teoria dos custos de
transacção e o pensamento da gestão estratégica.
Tendo em consideração a critica acima levantada, a teoria dos recursos base das organizações
permite que existam problemas de informação e contribui para o conceito de estratégia. A
teoria dos recursos base é uma tentativa para explicar e predizer que algumas empresas são
capaz de estabelecer posições de vantagens competitivas sustentáveis e por isso obtêm retorno
superior.
A visão dos recursos base percebe as empresas como um único conjunto de recursos
idiossincráticos e de capacidades onde a primeira tarefa da gestão é maximizar o valor através
do desenvolvimento óptimo dos recursos existentes e das capacidades [Grant, 1996, p.110].
Desenvolvendo os recursos existentes e as capacidades está-se a acreditar ser a
fundamentação da estratégia a médio e a longo prazo, porque os recursos internos e as
capacidades proporcionam a direcção básica para a estratégia da empresa e são a primeira
fonte de vantagem competitiva [Grant, 1991, p.5].
Com respeito aos problemas de informação, isso implica não resolver os problemas de
informação pela definição de baixos custos de transacção. Em vez disso, o caminho do
comportamento com os problemas de informação podem ser olhados como a fonte das
vantagens competitivas e assim o tema da formulação da estratégia. Os problemas da
______________________________________________________________________
Pag. 196
informação proporcionam oportunidades estratégicas baseadas no recurso informação e nas

capacidades específicas das organizações.
11.10 – A Informação na Teoria das Organizações
O processo de produção gera não somente os produtos que as empresas colocam no mercado,
mas também as informações que os diferentes gestores podem utilizar para aumentar a sua
produtividade [Prescott et Vissher, 1980].
As organizações possuem informação sobre vários aspectos:
✓ A informação tem valor porque permite diminuir os custos [Prescott et Vissher, 1980];
✓ A informação pode ser acumulada e transformada em conhecimento, como por

exemplo sobre os clientes [Crémer, 1981];
✓ As organizações têm necessidade de acumular informação sobre as capacidades e as

competências dos seus colaboradores [Harris et Hölmstrom, 1982, Chiappori, Salanié
et Valentin, 1995]
A teoria económica da informação interessa-se principalmente pelas questões em presença das

assimetrias da informação. Estas produzem efeito sobre o meio envolvente económico (o
problema da selecção adversa) ou sobre as acções dos gestores (problemas de índole moral). É
natural que os especialistas da teoria das organizações tenham tentado aplicar os resultados da
economia da informação ao seu domínio de investigação.
Enquanto a teoria dos contratos procura identificar as técnicas pelas quais pode incitar os
gestores a melhor revelar a informação que possuem, existem circunstâncias onde é preferível
que a informação não circule bem entre os gestores. Pode-se com efeito mostrar que ter
menos informação pode facilitar a tomada de decisão [Williamson, 1981].
______________________________________________________________________
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11.11 – A Informação Estratégica
As organizações ao formularem a estratégia de fora para dentro têm tendência para serem
mais agressivas, e irrequietas. A formulação de dentro para fora baseia-se nos modelos de
movimento estratégico (sociológicos) e por isso as organizações são menos dinâmicas, isto é,
têm tendência para serem mais passivas e inclinadas a reagir aos acontecimentos [Mintzberg,
1998]. Estes modelos representam os dois extremos entre os quais se encontra uma gama de
comportamentos. Tendo por base o conceito de abertura organizacional da teoria de sistemas,
esta é determinada pela [Ansoff, 1978]:
✓ Percepção da informação estratégica que descreve a futuridade (tendências);
✓ Perspectiva da acção que descreve a familiaridade das acções de uma organização, no

que diz respeito às suas experiências passadas.
A característica da abertura e a perspectiva da acção correspondem de um modo geral, à

perspectiva da informação:
✓ Os gestores de natureza retrógrada preferem as alternativas bem sucedidas no passado

e apoiam-se em informações históricas conhecidas;
✓ Os gestores cuja atenção está voltada para o presente estão dispostos a desligarem-se
do passado, desde que não seja muito diferente do presente, isto é, procuram apoiar-se
em informações pertinentes sobre o meio envolvente;
✓ Os gestores que procuram predizer as ameaças e as oportunidades tendem a ter uma

atitude de natureza activa, de modo a procurar novos caminhos, baseando-se em
informações passadas e utilizando modelos previsionais, tendo presente de que o
futuro será uma extrapolação do passado;
✓ Os gestores que vão para além da extrapolação do passado, a fim de perceber novos
mundos e descontinuidades, procuram oportunidades que são novéis e inusitadas, isto
é, partem do princípio de que o futuro não é uma extrapolação do passado;
______________________________________________________________________
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✓ Os empreendedores são, também os criadores de acções deliberadas. Procuram

mercados que nunca foram explorados, necessidades humanas que nunca foram
satisfeitas, o seu lema é: “inventar o futuro”.
A gama de possíveis respostas e de comportamento são determinadas pelas competências e

pelas capacidades das organizações. Há dois factores que determinam a capacitação dos
gestores:
✓ A competência (conjunto de conhecimentos que conduzem ao comportamento

estratégico);
✓ A capacidade (volume de trabalho estratégico).
Um dos principais atributos é a abordagem da solução do problema estratégico que

compreende as habilidades individuais, os conhecimentos pessoais juntamente com a
dinâmica de grupo. O método reactivo de solução do problema estratégico procura através da
análise sistemática as causas, com a utilização de processos analíticos para identificar todas as
alternativas possíveis e para estabelecer relações explícitas e quantificadas entre as variáveis,
sendo seleccionada a melhor alternativa (“óptima”) [Ansoff, 1978].
Um outro atributo da capacitação dos gestores é a liderança na definição e implementação da

estratégia, requerendo destreza para captar e direccionar a energia social. Um quarto elemento
da competência do gestor é a informação para apoio na tomada de decisão, o que pressupõe a
existência de um processo de vigilância da informação estratégica orientado para o futuro e a
que podemos chamar as competências informacionais do gestor
As informações acerca das possibilidades futuras provêm do meio envolvente e das

capacidades de desempenho da empresa, na indústria e ou no sector, o que significa que a
empresa tem acesso à informação sobre o seu desempenho e ao dos seus concorrentes. Tem
ainda acesso à informação sobre quais foram os eventos e as forças que determinaram o
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Pag. 199
desempenho, bem como quais as capacidades e as competências que conseguiu desenvolver

durante determinado período de tempo.
Informação estratégica é assim a informação relevante que permite às organizações ter uma
melhor performance através da exploração activa das imperfeições da informação dos
factores de mercado e de produto [Truijens, 2001].
11.12 – A Pesquisa de Informação Estratégica e de Conhecimento Organizacional
O objectivo da observação do meio envolvente é a aquisição de informação acerca de eventos,

tendências e relacionamento entre as organizações e o meio envolvente, assim como a
aquisição de conhecimento para ajudar os gestores a definir o futuro [Aguilar, 1967, Choo and
Auster, 1993]. A observação do meio envolvente permite aos gestores identificar as forças de
mudança, de modo a evitar surpresas, identificar as ameaças e as oportunidades e adquirir
vantagens competitivas [Sutton, 1988].
A dimensão de adaptação ou de influencia do meio envolvente, está dependente do

conhecimento e da interpretação da informação sobre as mudanças que estão em curso,
constituindo assim o meio envolvente o primeiro modo da aprendizagem organizacional. A
observação do meio envolvente inclui o estar atento à informação disponível e aos sinais
fracos e fortes sobre as tendências.
Pesquisa de Informação Estratégica
O comportamento é influenciado por factores externos, tais como a turbulência do meio

envolvente, a dependência de recursos, factores organizacionais, como por exemplo a
natureza do negócio e a estratégia adoptada, factores informacionais, (disponibilidade e a
qualidade da informação) e factores pessoais, tais como o conhecimento ou o estilo cognitivo.
O estudo das dimensões situacionais, estratégias organizacionais, necessidades de informação
e características pessoais do comportamento, pode ser feito, tal como descrito na figura
número 7.
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Figura n.º 7 – A Informação Estratégica
Dimensões situacionais Estratégia
Necessidades de Pesquisa de
Informação Informação
Uso da
Informação
Características dos
Gestores
Fonte: Adaptado de: CHOO, C. W. [2002], Environment Scanning as Information Seeking and Organizational Knowing PrimaVera Working
Paper 2002-01, University van Amsterdam.
As dimensões situacionais são estudadas para a medição da percepção da incerteza sobre o

meio envolvente, um conceito que está estritamente relacionado com a percepção da análise
do meio envolvente do modelo de pesquisa-interpretação-aprendizagem. A estratégia
organizacional refere-se ao posicionamento ou à atitude da organização perante o meio
envolvente [[Ansoff, 1965, Porter, 1980, Andrews, 1965, Grant, 1996, Prahalad e Hamel,
1990, Pfeffer e Salancik, 1978, Miles e Snow, 1978, Mintzberg et al, 1976, Grant, 1996, Daft
e Weick, 1984].
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Pag. 201
As características dos gestores incluem as especialidades, o nível da hierarquia e o estilo

cognitivo. A observação como uma forma comportamental compreende as necessidades de
informação, a pesquisa de informação e o uso da informação. No contexto da observação do
meio envolvente, as necessidades de informação são muitas vezes restringidas ao foco e ao
âmbito da pesquisa, particularmente os sectores do meio envolvente onde a pesquisa é mais
intensiva. A pesquisa de informação é examinada em termos das fontes que são usadas para
observar o meio envolvente, bem como os métodos organizacionais e os sistemas adoptados
para o observar. Finalmente o uso da informação é visto no apoio à tomada de decisão
estratégica.
O que pode ser apurado de uma pesquisa que tenha sido completada através da observação do
meio envolvente, como um modelo de aprendizagem da estratégia organizacional? Um
sumário pode incluir as seguintes observações [Choo, 2002]:
✓ Dimensões situacionais – o efeito de percepção da incerteza do meio envolvente.

Os gestores que entendam as incertezas do meio envolvente tenderão a pesquisar
melhor. As incertezas estão indicadas pela complexidade, dinamismo e
importância dos sectores que compreendem o meio envolvente.
✓ Estratégia – o efeito da percepção das incertezas do meio envolvente. A estratégia

organizacional está relacionada com a sofisticação e o alcance das actividades de
observação. Esta deve proporcionar a informação que permita definir as
alternativas estratégicas e a escolha da estratégia óptima.
✓ Características dos gestores – efeitos do trabalho dos gestores e das

características cognitivas da observação. Os gestores de topo parecem observar
mais do que os gestores dos níveis mais baixos. Os gestores funcionais observam
para além dos limites da sua especialização.
✓ Necessidades de informação – o foco da observação do meio envolvente. Muitos

estudos observam vários contextos do meio envolvente: clientes, competidores,
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Pag. 202
fornecedores, tecnologia, social, político, condições económicas. O foco da

observação relacionada com a estratégia são os mercados relacionados com um
sector.
✓ Fontes de informação – fontes habituais e preferenciais. Embora os gestores

recorram a muitas fontes, eles preferem as fontes formais pessoais, fontes
impessoais especialmente quando pesquisam a informação acerca do
desenvolvimento dos mercados potenciais do sector.
✓ Pesquisa de informação – métodos de observação. As organizações utilizam uma

grande variedade de métodos, dependendo da sua dimensão, dependência e
percepção do meio envolvente, experiência na observação e na indústria em que
estão a competir.
✓ Uso da informação – estratégia e aprendizagem organizacional. A informação

sob observação é utilizada crescentemente na definição da estratégia. A
observação eficaz está relacionada com o melhoramento da aprendizagem
organizacional e com a performance.
A figura número 8 mostra-nos os principais aspectos, usando o trabalho conceptual

anteriormente definido.
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Pag. 203
Figura n.º 8 – Informação Estratégica
Dimensões situacionais Estratégia

Percepção das incertezas do A estratégia está relacionada com
meio envolvente a sofisticação e alcance da observação
Necessidades de Pesquisa de
Informação Informação
A observação tem o Muitas fontes são

foco no(s) mercado(s) usadas, mas as preferidas
do sector são as pessoais
Uso da Informação
Uso da informação para a
definição da estratégia e para
a aprendizagem organizacional
Características dos Gestores
Os gestores de topo observam mais

Os gestores funcionais observam para
além dos limites da sua especialização
Fonte: Adaptado de: CHOO, C. W. [2002], Environment Scanning as Information Seeking and Organizational Knowing PrimaVera Working
Paper 2002-01, University van Amsterdam.
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Pag. 204
Observação e Performance
Como é que a observação do meio envolvente pode incrementar a performance

organizacional? O factor da racionalidade inteligente que compreende a observação da
turbulência do meio envolvente, das capacidades e das competências organizacionais, o
controle, a comunicação, a capacidade de adaptação, a análise, a integração e a experiência na
indústria, são os factores mais importantes das estratégias com sucesso [Miller e Friesen,
1977].
A observação do meio envolvente, das capacidades e das competências das organizações

conduz a uma maior performance económica e financeira, quando comparada entre as
organizações com sucesso e as sem sucesso [Newgren et al, 1984, Dollinger, 1984, West,
1988, Daft et al, 1988, In: Choo, 2002].
Os benefícios da observação não são apenas económicos ou financeiros, uma vez que são um
elemento fundamental na definição e na implementação da estratégia organizacional.
Habilitam as organizações a agir ou a reagir aos factores de mudança. Além disso, a
observação contribui para incrementar a comunicação entre os gestores de linha e os de staff,
permite o envolvimento de todos na definição e na implementação da estratégia [Murphy,
1987, Ptaszynski, 1989, In: Choo, 2002].
A informação sobre as tendências do meio envolvente (sinais fracos e fortes) e sobre as

capacidades e as competências das organizações ajuda os gestores na definição e na
implementação da estratégia organizacional. Contudo, a prática da observação não é
suficiente para assegurar a performance – a observação deve estar alinhada com a estratégia e
a informação (sinais) deve ser efectivamente utilizada no processo de formulação da
estratégia.
A despeito da sua importância, o nosso entendimento teórico da vigilância organizacional

permanece limitado. Embora todas as formas de vigilância envolvam necessariamente a
pesquisa e o uso de informação acerca do meio envolvente e das próprias capacidades das
organizações, diferentes organizações operando em mercados diferentes, pode ser expectável
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Pag. 205
que vigiem de forma diferente. Aguilar [1967] identificou quatro formas de vigilância
baseado no seu campo de pesquisa. Daft e Weick [1984] e Weick e Daft [1983] construíram a
partir do trabalho realizado por Aguilar um modelo geral de vigilância da informação baseado
em duas dimensões:
✓ Pode analisar-se o que está para acontecer no meio envolvente?
✓ Pode ingerir-se activamente uma organização no meio envolvente para recolher

informação?
Ao elaborar o modelo de vigilância da informação dois caminhos são possíveis: um primeiro

em que a vigilância é uma forma essencial das organizações pesquisarem a informação,
através da identificação das necessidades de informação, da informação a pesquisar e a usar
como padrão. O segundo em que o principal objectivo da vigilância é adquirir novos
conhecimentos (a informação alimenta o conhecimento) que facilitam a acção, isto é, criar
conhecimento para ajudar a tomada de decisão estratégica.
A Análise do Meio Envolvente e a Ingerência Organizacional
Cada mudança no meio envolvente passa por uma evolução natural que aumenta
progressivamente o conhecimento. No estágio inicial, é possível identificar sinais fracos do
estado geral das mudanças e as consequências destes sinais estão ainda sujeitas à incerteza,
visto que os sinais se baseiam na conjectura e não no desempenho.
Significa isto, que à medida que a escalada da mudança e da complexidade do meio

envolvente se desenvolvem, aumenta o conhecimento (ou diminui a ignorância), associado
com todas as mudanças, cuja dimensão se explicita através de uma ou mais informações e
cujo conteúdo é tomado em consideração na elaboração das alternativas de evolução.
Um outro factor que caracteriza os novos fenómenos relacionados com a evolução do meio
envolvente são os sucessivos estados do conhecimento cuja velocidade de evolução difere,
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Pag. 206
tornando-se uma das medidas úteis da velocidade, o tempo que decorre até ao pleno impacto
na organização, em cada estado sucessivo do conhecimento.
As mudanças são cada vez mais oriundas em fontes de informação que se encontram fora das
fronteiras históricas da indústria e torna-se cada vez mais difícil reconhecê-las e as suas
implicações. A previsibilidade da mudança do meio envolvente tem vindo a decrescer
progressivamente. A importância da previsibilidade depende da magnitude do impacto e do
tempo necessário para que a organização afectada responda à mudança. Se o impacto for
pequeno e a resposta rápida, a previsibilidade não tem importância
No entanto, a detecção de um sinal de mudança com bastante antecipação, que permita tempo
de preparação para a tomada de decisão estratégica, pode ser importante, quando a mudança
for sequencial. Se a mudança for completamente nova exige um tempo adicional para reunir
os recursos apropriados à mudança. Em qualquer dos casos o tempo de resposta é sempre
função do conhecimento que a organizações têm para dar início à sua resposta.
No caso da mudança ser conhecida todas as informações estão disponíveis e os vários

componentes da resposta podem ser previstos e executados numa sequência eficiente. Se a
resposta for iniciada com antecedência, as estratégias alternativas possíveis serão limitadas
pelas informações disponíveis. Cada vez mais os gestores são pressionados a encurtar o tempo
de resposta, através da análise e interpretação rápida da informação disponível e ou dos sinais
(fracos ou fortes).
As técnicas de previsão por extrapolação e os métodos decisórios correlatos, utilizados

tornam-se inadequados, pelo facto de que só funcionam quando os resultados das respostas
podem ser quantificados. As técnicas de previsão pela não extrapolação (análise de
oportunidades e ameaças) utilizam informações novas (sinais), porém menos completas
(qualitativas).
Para as mudanças que ocorrem actualmente, uma resposta oportuna só é possível se a

mudança for percebida antes de se formular a estratégia, ou seja, que permita às organizações
responder aos sinais fracos (informações) produzidos por uma mudança no estado inicial do
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Pag. 207
seu desenvolvimento. Os métodos apropriados para a recolha, selecção, análise e

interpretação das informações (sinais) sobre a evolução do meio envolvente, bem como as
aptidões necessárias para lidar com estas informações revelam o estado de conhecimento que
a organização tem para iniciar a resposta, a fim de responder eficazmente às mudanças do
meio envolvente - percepção da necessidade da tomada de decisão estratégica ou da
identificação das oportunidades (fase da descoberta);
A aprendizagem por antecipação permite às organizações prepararem-se para enfrentar os

processos de mudança, através do ajustamento das suas capacidades e competências à
turbulência e à complexidade do meio envolvente, de modo a diminuir o impacto.
Um dos pontos chave para o processo de formulação eficaz da estratégia é, por um lado, a
utilização de um processo de filtragem da informação estratégica sobre o meio envolvente e
por outro, o estabelecimento de uma visão prospectiva do conjunto de desafios com os quais a
organização vai ser confrontada no futuro, a fim de permitir à organização antecipar as
oportunidades de desenvolvimento e de transformar as ameaças em novas oportunidades
[Prahalad e Hamel, 1994].
Os sinais (informação) de alerta antecipados transformam-se em vantagens competitivas para

a organização que mais cedo os consiga “detectar”, pelo que é importante adoptar métodos
que ajudem a detectar os indícios de mudança (sinais fracos ou fortes) e a reagir aos primeiros
sinais, de modo a melhorar a sua competitividade.
A filtragem da informação estratégica incide sobre o conjunto de mudanças económicas,

tecnológicas, sócio-culturais, político-legais, ambientais e outras que afectam o meio
envolvente global e imediato da organização (concorrentes, clientes, fornecedores, produtos
substitutos e outros).
As fontes de informação são duas: o meio envolvente caracterizado pelo nível de turbulência
e de complexidade e as próprias organizações. As empresas que não registam a informação
sobre o seu desempenho (passado), nem estão atentas à evolução do meio envolvente,
colocam-se tipicamente num ponto de satisfação, cujo limiar é uma crise. Elas limitam-se a
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Pag. 208
enfrentar os problemas do dia a dia e os gestores não têm quaisquer expectativas

compartilhadas a respeito do futuro.
As empresas que registam a informação histórica, mas que não estão atentas à evolução do
meio envolvente, possuem um senso da história, graças aos registos da informação histórica
sobre o desempenho passado ou à memória compartilhada pelos gestores. Há um terceiro
conjunto de empresas que têm consciência tanto da história como do meio envolvente futuro e
que registam a informação sobre os vários eventos e transacções do passado. A informação
pode ser obtida através de um contacto informal com o meio envolvente, até aos sistemas
sofisticados que procuram identificar os sinais significativos, além das percepções imediatas
dos gestores.
Normalmente, apenas uma parte das informações disponíveis é recolhida, analisada e tratada
pelas empresas, visto que são filtradas através dos filtros de análise minuciosa (investigação).
As organizações que não possuem nenhum sistema formal de informação para apoio na
tomada de decisão estratégica, os filtros são as limitações pessoais da destreza dos “analistas”
e ou dos gestores, no sentido de observar, analisar e interpretar as informações. No caso de
existirem sistemas formais, as características do filtro são determinadas pela tecnologia de
suporte do sistema.
Se a capacidade de observação dos gestores ou dos “analistas” for mais limitada ou mais
estreita do que o alvo da turbulência e da complexidade do meio envolvente, o filtro de
investigação excluirá oportunidades importantes. Como resultado a visão da realidade externa
será incompleta e imprecisa. Se a organização não possui um processo de vigilância da
informação estratégica, esta irá directamente para o decisor, que fará a sua interpretação e a
sua análise minuciosa.
O decisor utilizará a informação para formar as suas próprias expectativas pessoais a respeito
do possível futuro da empresa. Ao proceder desta maneira, ele julga a validade e a
confiabilidade das informações pesquisadas e, assim, submete-as ao filtro da percepção. Os
limites deste filtro são estabelecidos pela cultura estratégica pessoal, pela personalidade e
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Pag. 209
pelas experiências anteriores dos gestores. O filtro cultural determina a riqueza das
informações utilizadas pelos gestores na tomada de decisão estratégica.
A percepção das mudanças do meio envolvente utiliza quer a informação histórica quer a
conversão dos sinais detectados em informação e conhecimento da potencial procura futura.
Esta proporciona uma base mais confiável para o previsível desempenho do que uma
extrapolação directa do passado [Prahalad e Hamel, 1994]. Se o processo de filtragem da
informação estratégica não for suficientemente adequado para abordar a plena extensão das
mudanças não conseguirá perceber toda a riqueza (potencial) [Ansoff, 1978, pp. 140-144].
Isto está ilustrado na figura número 9.
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Pag. 210
Figura N.º 9 – Processo de Filtragem da Informação Estratégica
Sinais Filtro de vigilância Filtro mental Filtro do poder Decisão
Estratégica
Meio envolvente Valores

Pessoais
Turbulência Sucesso mental
Rumores Ameaças
Oportunidades Planos
Informação Percepção Informação de Acção
Estratégica
Competências Sucesso
Capacidades Técnicas de Histórico
Análise e Responsabilidades
Empresa de previsão Sociais
Experiência
Avaliação e Controlo da Implementação da Estratégia
Fonte: Adaptado de Ansoff, [1978], Strategic Management, Macmillan Press, Uk
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211 211
Pag.
As informações de entrada antes de chegarem ao decisor estão sujeitas a três filtros, o de

análise minuciosa das oportunidades futuras, o filtro da percepção do meio envolvente e o
filtro da previsão de desempenho, que poderão ser aglutinados num único a que chamaremos
filtro das capacidades da gestão, que denominamos por M. Quando a previsão de desempenho
chega ao decisor, esta será novamente filtrada pelo filtro de percepção do gestor, que
denominaremos por K. Se M = K então o gestor fica muito satisfeito com a previsão, pelo
facto de confirmar as suas crenças e preconceitos, mesmo se esta for totalmente desprovida da
realidade. Se K > M considera a previsão demasiado simplista e restritiva e procurará
maneiras de a enriquecer. Se K < M considera que a previsão é irrealista e procurará fazer
previsões mais próximas das suas experiências e percepções passadas.
Contudo, as organizações diferem no processo de filtragem da informação estratégica,

dependendo da credibilidade dos gestores na análise do meio envolvente e na capacidade de o
entenderem. As organizações que acreditam ser possível analisar o meio envolvente e
quantificar os eventos e os processos que são determinantes, procuram descobrir a “correcta”
interpretação através da aquisição e análise da informação de uma forma sistemática. Pelo
contrário os gestores que entendem que o meio envolvente não pode ser analisado de uma
forma quantificada, criam ou acreditam ser razoável uma interpretação dos sinais que podem
explicar o comportamento passado e sugerir acções futuras [Daft e Weick, 1984].
As diferenças na percepção da análise do meio envolvente são devido às características do

meio envolvente, combinadas com a experiência de interpretação dos gestores. A análise está
relacionada com a percepção do conceito de incerteza. A percepção da incerteza é uma
variável que mede a totalidade da percepção da mudança e a complexidade do meio
envolvente [Daft e Weick, 1984].
Existem duas dimensões do meio envolvente que poderão determinar a percepção da incerteza
[Duncan, 1972]:
✓ A dimensão simples – o número de factores do meio envolvente considerados na

tomada de decisão estratégica;
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Pag. 212
✓ A dimensão dinâmica – o grau e a frequência de mudança dos factores determinantes

do meio envolvente.
Os gestores em meios envolventes que são dinâmicos e complexos adquirem maior

experiência na percepção da incerteza do meio envolvente, embora a percepção da incerteza
seja determinada pela percepção da complexidade (número de factores, opacidade das
relações casuais) e a percepção da dinâmica do meio envolvente (frequência de mudança). O
efeito combinado de um grande número de factores e de actores, relações pouco claras entre
as causas e os efeitos e a rápida frequência das mudanças leva à percepção de que o meio
envolvente é difícil de analisar. Os gestores com maior experiência na análise do meio
envolvente tendem a fazer uma maior vigilância [Choo, 2002].
Além da incerteza do meio envolvente, o nível de conhecimento e a informação disponível

acerca do mesmo é também um factor importante. Algumas industrias recolhem e analisam
informação acerca dos produtos, dos mercados e dos competidores. A informação que está
disponível e que é suficientemente detalhada e oportuna para a tomada de decisão pode levar
à percepção de que o meio envolvente é analisável.
As organizações com um comportamento activo relativamente ao meio envolvente alocam

recursos substanciais na recolha de informação e de sinais (fortes e fracos), testam e
manipulam o meio envolvente. As que têm um comportamento reactivo, tomam em
consideração a informação sobre o meio envolvente disponível e tentam interpretá-lo com a
informação que possuem.
A diferença entre as organizações que procuram activamente novas oportunidades e as outras

reside no grau de conflito entre a organização e o meio envolvente. Quando o meio
envolvente é visto como mais hostil ou ameaçador ou quando as organizações estão mais
dependentes do mesmo, alocam mais recursos na sua vigilância. A hostilidade do meio
envolvente incrementa a vigilância devido à necessidade de identificar novos problemas e
novas oportunidades. Por outro lado, as organizações em meios envolventes pouco hostis têm
poucos incentivos para terem um comportamento activo na procura de novas oportunidades,
______________________________________________________________________
Pag. 213
[Wilensky, 1967, Daft e Weick, 1984], o que está de acordo com a teoria da dependência dos
recursos [Pfeffer e Salancik, 1978].
Na teoria da dependência dos recursos o meio envolvente é visto como um recurso dos
recursos de que as organizações dependem. A dependência dos recursos é afectada pela
abundância dos recursos, pela concentração do poder e da autoridade e pelo grau de
relacionamento entre as organizações da industria. O grau de dependência será maior quando
os recursos são escassos e ou quando existe uma grande concentração na industria.
Uma organização pode definir a sua estratégia de fora para dentro através da adaptação ao
meio envolvente (ex: diversificação, nicho de mercado, liderança pelo preço) ou pode defini-
la de dentro para fora, de modo a influenciar esse mesmo meio envolvente (ex: novos
produtos e mercados), dependendo dos seus recursos [Ansoff, 1965, Porter, 1980, Andrews,
1965, Grant, 1999, Prahalad e Hamel, 1990, Pfeffer e Salancik, 1978, Miles e Snow, 1978].
Vigilância do Meio Envolvente como modo de Pesquisa da Informação
Dependendo da crença ou não dos gestores de que o meio envolvente pode ser ou não
analisado e entendido, quatro modos de vigilância e de pesquisa da informação podem ser
identificados: (tabela número 15).
✓ Não direccionada – quando os gestores têm um comportamento reactivo. As

necessidades de informação são mal definidas e muita é formal e obtida através das
mudanças já passadas, isto é, os gestores estão limitados à informação disponível e
quantificada. Os gestores estão acomodados e as oportunidades aparecem casual e
oportunisticamente, não as procuram. Confiam mais nos contactos pessoais e
irregulares. A informação usada no apoio à tomada de decisão estratégica está
relacionada com a redução dos altos níveis de equívocos do meio envolvente [Weick,
1979, Miles e Snow, 1978, Cyert e March, 1992].
✓ Condicionada – esta situação ocorre quando os gestores entendem que o meio

envolvente pode ser analisado, mas são passivos na obtenção de informação sobre o
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Pag. 214
mesmo. As necessidades de recolha de informação focam um pequeno número de

questões relativamente bem definidas ou áreas de pesquisa. A informação utilizada é
sobretudo a histórica, como por exemplo a informação publicada oficialmente sobre a
indústria e sobre a performance dos recursos da organização. Esta visão está
condicionada no sentido em que é limitada pela informação histórica quantificada ao
longo dos anos [Daft e Weick, 1984, p. 289].
È assumido de que o meio envolvente pode ser conhecido, há menor necessidade de

reduzir a incerteza, através do estabelecimento de normas e regras que permitam a
construção de uma interpretação plausível. Os gestores tendem a adoptar estratégias
defensivas através da concentração na eficiência interna, de modo a protegerem o seu
posicionamento [Miles e Snow, 1978, March e Simon, 1993, Cristensen, 1997].
✓ Inovadora – esta situação ocorre quando os gestores percebem que é difícil

analisar o meio envolvente, mas que têm uma atitude pró-activa, isto é, procuram
influenciá-lo. As necessidades de informação são as requeridas pela
experimentação e teste do meio envolvente. Isto envolve a identificação de
mercados potenciais. A informação procurada provém sobretudo das fontes
externas e dos canais que os gestores criam para terem o feedback das acções que
tomaram. Adquirem a informação através de ensaios de novos comportamentos
dos clientes potenciais, experimentam, testam, estimulam e ignoram as
expectativas tradicionais, isto é, as organizações criam o seu próprio futuro
[Prahalad, 1995, Grant, 1998, Daft e Weick, 1984].
A informação é usada para reduzir a incerteza sobre o meio envolvente, através de

testes e simulações de produtos e ou serviços, de modo a que os gestores adoptem
estratégias inovadoras, através da introdução de novos produtos e ou serviços no
mercado e assim adquirirem vantagens competitivas. O processo da tomada de decisão
tende a ser faseado e incremental, envolvendo ciclos criativos e experimentais
[Mintzberg et al, 1976, Miles e Snow, 1978, Prahalad, 1995, Grant, 1998, Daft e
Weick, 1984].
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✓ Activa – esta situação ocorre quando os gestores percebem que o meio envolvente
pode ser analisado e têm uma atitude determinada na recolha de informação sobre
o meio envolvente. A necessidade de informação é baseada em objectivos bem
definidos, mas que são vagos e abertos. As organizações estão preparadas para
serem surpreendidas com novas necessidades de informações relevantes. A
informação pesquisada é formal, quantitativa e tipicamente resultante de estudos
de mercado, de instituições ou de especialistas credíveis que são objectivos e
rigorosos.
As organizações possuem estruturas formais que sistematicamente analisam as

informações, fazem simulações e análise de tendências e emitem “reports”
inteligentes. As organizações tendem a adoptar estratégias de posicionamento, com
base na análise do meio envolvente realizada pelos “analistas”. A tomada de decisão
segue um processo formal, racional e lógico e muitas vezes utilizam técnicas
quantitativas [Andrews, 1965, Ansoff, 1965, Porter, 1980].
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Pag. 216
Tabela n.º 15 – Modo de Vigilância e de Pesquisa

Não Direccionada Inovadora
Necessidades de Necessidades gerais Necessidades de Informação experimental
Informação Esperar pelas mudanças Informação Criar novas necessidades
Não Informação Reactiva Informação Proactiva
analisável pesquisada Ocasional e informal pesquisada Recolha selectiva
Externa e fontes pessoais
Uso da Redução de equívocos Pouca redução de equívocos
Uso da
Informação Estratégia reactiva Estratégia prospectiva
Informação
Meio Envolvente Condicionada Activa

Necessidades de Rotina e formal Necessidades de Informação formal
Informação Observar as normas e as regras Informação Determinação objectiva da realidade do
convencionais do mercado meio envolvente
Analisável Informação Detecção passiva Informação Detecção activa
pesquisada Interna e quantificada pesquisada Interna e fontes não pessoais e formais
Fontes não pessoais Estudos (ex: de mercado e outros)
Pequena redução equívocos Pequena redução de equívocos
Uso da Uso da
Estratégias defensivas Análise estratégica
informação Informação
Fonte: Adaptado de Choo, Chun Wei, [2002], Environment Scanning as Information seeking and Organizational Knowing, PrimaVera Working Paper 2002-01
______________________________________________________________________
217 217
Pag.
Conhecimento Organizacional
Para se entender como os gestores usam a informação de, e sobre o meio envolvente, no apoio
à tomada de decisão estratégica e na aprendizagem, é preciso olhar para o meio envolvente
em termos de necessidades de informação, pesquisa e uso, isto é, em termos de perspicácia,
criação de conhecimento e processo da tomada de decisão estratégica.
✓ A Perspicácia – é induzida pelas mudanças no meio envolvente que criam

descontinuidades nos fluxos de experiência das pessoas e das actividades das
organizações. Estas descontinuidades são os sinais (fracos e fortes) que têm de fazer
sentido. As organizações criam então o(s) mercado(s) através da experiência e da
inovação de novos produtos [Weick, 1979, 1995].
A receita da perspicácia é a interpretação do meio envolvente através da sequência de

inovação, selecção e retenção. Na inovação as pessoas criam o mercado em que
querem concorrer, tendo por base a sua experiência na interpretação dos sinais do
mercado. Na selecção as pessoas escolhem de entre as interpretações possíveis aquelas
que estão mais próximas da sua experiência. Na retenção, as organizações armazenam
o conhecimento dos produtos com sucesso, com base na interpretação dos sinais do
mercado e acumulam a experiência para situações futuras [Weick, 2000].
A perspicácia organizacional pode ser guiada pela crença dos gestores ou pelas acções.
No processo da crença guiada, as pessoas partem de um estado inicial de crença que é
suficientemente claro e plausível e é usado como nó para adquirir mais e mais
informação dentro de estruturas significativas. As pessoas podem usar as crenças
como expectativas para guiar a escolha das interpretações plausíveis ou para
argumentar acerca das suas crenças e relevância, quando estas crenças estão em
conflito com a informação corrente. No processo de acção guiada, as pessoas iniciam
as acções e crescem nas suas estruturas de conhecimento, através da modificação das
estruturas, de modo a dar significado às acções. As pessoas podem criar significado
para justificar as acções em que eles confiam ou podem criar significado para explicar
acções que tomaram previamente.
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✓ A Criação de Conhecimento – As organizações possuem três tipos de conhecimento:

o tácito, o explícito e o cultural.
• O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, usado pelos membros das

organizações para executar o seu trabalho. É objecto de aprendizagem através
da experiência do trabalho realizado, durante o qual desenvolvem
competências e capacidades para fazerem juízos acerca do sucesso ou não das
actividades.
O conhecimento tácito é experimental e contextualizado e não pode ser

facilmente codificado, escrito ou reduzido a regras e a receitas. Este
conhecimento é vital para as organizações, porque é uma fonte importante de
novos conhecimentos, descobertas e inovações que são o resultado da criação
individual, aplicando os seus conhecimentos e intuição para fazer frente aos
problemas.
• O conhecimento explícito é o conhecimento que é expresso formalmente

usando um sistema de símbolos e pode ser facilmente comunicado ou
difundido. Este conhecimento pode ser baseado em objectos ou em normas. O
conhecimento é baseado em objectos quando é representado usando um
conjunto de símbolos (ex: documentos) ou está embebido nas entidades físicas
(ex: equipamentos, substâncias).
O conhecimento é baseado em normas quando é usado, é codificado em

normas, rotinas ou procedimentos operativos. O conhecimento explícito
codificado como activo intelectual está disponível para as organizações, porque
ajuda a observação das organizações e a armazenagem do conhecimento e é
adquirido principalmente através da informação quase sempre pela educação
formal [Choo, 2002, Silva, 2003].
______________________________________________________________________
Pag. 219
• O conhecimento cultural consiste nas crenças e nos valores tradicionais das

organizações e é baseado na experiência, na observação e na reflexão acerca do
meio envolvente. Além disso, as organizações desenvolvem a partilha de
crenças e de valores, acerca da natureza dos seus principais negócios,
capacidades, mercados, competidores e outros. Estas crenças e valores formam
o critério para a selecção das alternativas, novas ideias e para avaliar projectos
e propostas.
Neste sentido as organizações usam o conhecimento cultural para responder a

questões tais como, “que tipo de organização somos nós?”, “que conhecimento
será valioso para a organização?”, “que conhecimento vale a pena perseguir?”
O conhecimento cultural inclui a assunção, as crenças e os valores que são
usados para descrever e explicar a realidade, assim como os critérios e as
expectativas que são usados para dar valor e significado à nova informação
(sinais).
As organizações criam o conhecimento através das pessoas; o conhecimento tácito

desenvolvem a perspicácia criativa e a partilha; o conhecimento explícito desenvolve novos
produtos e inovações [Nonaka e Takeuchi, 1995].
O conhecimento tácito é partilhado e externalizado através do diálogo que é usado nas

metáforas e nas analogias. Novos conceitos são criados, os conceitos são justificados e
avaliados de acordo com as intenções organizacionais. Os conceitos são testados e utilizados
na criação de protótipos. Os conceitos que foram criados, justificados e modelados são
transferidos para os outros níveis das organizações para gerarem novos ciclos de
conhecimento criativo.
11.13 – A Qualidade da Informação Estratégica
A estratégia preocupa-se com a sintonização por um lado do que está dento das organizações
e por outro o que está fora das mesmas. A qualidade desta sintonização é limitada pela
qualidade da informação estratégica com que é alimentada, pelo que a principal função dos
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Pag. 220
estrategos é a “sondagem” do meio envolvente a fim de detectar as mudanças, analisá-las e

interpretá-las, em termos do potencial de desempenho de que dispõe a organização
(oportunidades). Isto constitui um processo complexo, baseado em informações e ou sinais
(fracos e fortes) tanto objectivos como subjectivos. O resultado é a percepção objectiva da
realidade do meio envolvente, um conjunto de crenças (expectativas de desempenho) a
respeito do que irá acontecer, ou seja, o desempenho que os gestores acreditam ser possível
atingir [Ansoff, 1990].
Há duas fontes de informação estratégica que contribuem para as expectativas. Uma fonte é
a informação interna sobre as capacidades e as competências (frequentemente denominados
pontos fortes e fracos) para fazer face aos aspectos não caracterizados pela percepção do meio
envolvente futuro, isto é, que permita:
✓ A transformação da indústria e ou do sector;
✓ Aumentar os resultados através de novos nichos para além da quota de mercado;
✓ Dotar a organização de uma Arquitectura Estratégica – sonhar com o que pode fazer
com os conhecimentos e com os recursos conhecidos;
✓ Conceber a estratégia como uma ultrapassagem, mais do que uma adaptação das
ambições ao meio envolvente;
✓ Ganhar avanço sobre os concorrentes, na difusão e comercialização dos produtos;
✓ Visar a liderança nas competências chave para o negócio,
A segunda fonte é o meio envolvente que proporciona as informações (sinais fracos e fortes)
sobre as mudanças e a complexidade. Quando as mudanças são significativas é “importante
estar-se informado a respeito do inimigo e do local de batalha, o que permite obter vantagens
do primeiro que se movimenta, isto é, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e
aguarda o seu inimigo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está
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Pag. 221
cansado” [Sun Tzu, 1971]. Esta fonte de informação permite à organização a busca para
moldar o futuro; porém, as intenções podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância
[Clausewitz, C., 1989].
Nas pequenas organizações o processo é informal, o gestor observa, estima e julga ao mesmo
tempo e não se esclarece a sequência e a interacção entre os vários elementos. O elemento
principal é a cultura estratégica do gestor, a qual determina tanto a perspectiva temporal em
que ele percebe o meio envolvente, quanto as alternativas que ele aceita como credíveis. A
cultura age como lente ou filtro perceptivo, o qual, por sua vez, estabelece as premissas das
decisões dos gestores [Snodgrass, 1984].
Se a perspectiva temporal coincide com o horizonte de tempo requerido pela velocidade da

mudança e da complexidade do meio envolvente, significa que a perspectiva do gestor está
em sintonia com a turbulência do meio envolvente. Se a perspectiva temporal do gestor é
inferior à velocidade da mudança temos uma perspectiva míope, caso contrário temos uma
perspectiva previdente. Uma perspectiva míope é resultante da pouca qualidade da
informação estratégica e o gestor terá expectativas de desempenho imprecisas. A vantagem de
uma percepção previdente permite ao gestor perceber as tendências da turbulência do meio
envolvente e assim evitar as surpresas, prever e reagir às ameaças e às oportunidades [Ansoff,
1990].
Há outros factores além da cultura que contribuem para a imprecisão das expectativas
formuladas informalmente, tais como o poder limitado da observação do meio envolvente, as
limitações da organização, dos conhecimentos e a experiência dos gestores. Em meios
envolventes estáveis e reactivos a intuição e a experiência são úteis, porém tornam-se
inadequadas em ambientes caracterizados pela antecipação e pela exploração / criação.
A vigilância da informação estratégica (recolha, selecção, tratamento e análise) pode ser

realizada por equipas técnicas especializadas que depois submetem aos decisores as
alternativas para a tomada de decisão estratégica e ou pelos próprios gestores. O processo
formal é explícito e sequencial. As percepções são elaboradas pelas equipas técnicas e ou
pelos gestores, sendo em seguida convertidas em visões pelos gestores.
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Pag. 222
A previsão formal está sujeita às mesmas limitações inerentes ao processo informal, ou seja
está limitada pelo filtro da previsão da metodologia utilizada para fazer as previsões. Na
competência estável confia-se na experiência e não se realiza qualquer “sondagem” ou
previsão formal. A competência reactiva extrapola formalmente o desempenho passado. A
competência caracterizada pela antecipação incorpora a extrapolação do desempenho formal
[Ansoff, 1978].
Estas abordagens são baseadas na suposição de que o futuro tenderá a ser uma extensão
natural do passado e são incapazes de perceber as mudanças significativas, bem como as
possíveis descontinuidades. As competências caracterizadas pela indagação e criação utilizam
técnicas que fazem a previsão de prováveis desvios do passado. No entanto captam algumas
informações sobre o futuro em potencial.
Assim a tecnologia usada para a prevenção interpõe um filtro entre os decisores e o meio
envolvente. Um filtro míope que é mais estreito do que a turbulência e a complexidade do
meio envolvente, apresentará informações imprecisas ao gestor. Um filtro sintonizado
reflectirá adequadamente o meio envolvente, desde que o nível de turbulência seja estável.
Um filtro previdente fará uma previsão das mudanças na turbulência [Ansoff, 1978].
O filtro de sintonização com o meio envolvente é utilizado por meio da perspectiva cultural
dos decisores. Se o filtro da percepção cultural for mais estreito do que o filtro da previsão, o
gestor restringirá ainda mais a percepção do meio envolvente futuro, rejeitando como
imprecisas ou irrelevantes as informações que sejam inconsistentes com a sua experiência.
A precisão das expectativas de desempenho de uma organização é limitada ou pelo filtro da

previsão ou pelo filtro da percepção, dependendo de qual dos dois é o mais estreito. Quando o
filtro mais estreito exclui tendências do meio envolvente importantes e eventos prováveis, as
expectativas de desempenho serão imprecisas, independentemente do requinte computacional
e da metodologia de previsão.
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Pag. 223
O conhecimento e a consciência das expectativas qualquer que seja a sua qualidade, restringe-
se a um pequeno número de participantes que são os mais bem informados sobre o meio
envolvente e ou sobre as capacidades e as competências distintivas das organizações.
Normalmente o grupo mais numeroso de gestores que se ocupam das operações internas,
pouco se preocupam com o que virá a acontecer com a organização, pelo que têm pouco
conhecimento do que será o seu futuro.
As oportunidades de comunicação de importantes informações estratégicas aos gestores são

consideravelmente maiores nas grandes organizações do que nas pequenas e médias. No
entanto existem algumas limitações. Uma é a limitação dos sistemas de previsão, o que
retarda a consciência organizacional no que se refere às principais mudanças no meio
envolvente. Uma outra é a limitação das informações aos “sinais fortes”, o que priva a
organização de um aviso oportuno das mudanças (sinais fracos) que se desenvolvem
rapidamente.
11.14 – A Tomada de Decisão Estratégica
Os Problemas da Tomada de Decisão Estratégica
O facto de todas as organizações serem um todo mais ou menos coerente e cujo dinamismo
depende das pessoas que nela trabalham, isto é, tomam decisões para resolver problemas,
mostra com clareza a relação que existe entre os conceitos de decisão e de sistema. Isto
significa que a ciência das organizações se baseia em dois fundamentos teóricos: a teoria das
decisões e a teoria de sistemas. Contudo, a maior parte da teorização no campo da gestão
estratégica desenvolveu-se a partir da noção do acto de decisão ou a partir de sistema aberto.
O modelo do acto de decisão da teoria económica da empresa, com o conceito linear de

entrada-transformação-saída, sempre utilizou um modelo mecânico em que as entradas são os
insumos e as saídas são os produtos e ou serviços. Este modelo está muito longe daquilo a que
se pode chamar um modelo de sistema aberto. Este é mais exactamente um modelo de
natureza circular. A linearidade combinada à eficiência, isto é, a maximização do lucro como
meta será o limite.
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Pag. 224
O modelo da tomada de decisão é demasiado racional e cognitivo, na medida em que uma

pessoa ou na melhor das hipóteses um grupo de decisão homogéneo, pode tomar decisões
estratégicas. O modelo de decisão está fortemente ligado ao(s) gestor(es) racional (ais) que
sabe(m) tudo mesmo quando o acto de decidir for considerado sofisticado e mal-estruturado.
O modelo decisório aponta para o(s) gestor(es) que toma(m) decisões, mas à custa de
excessiva simplificação do modelo organizacional.
A estrutura de mercado ou por outras palavras, do meio envolvente global (afecta todas ou
quase todas as organizações de qualquer indústria) e imediato (afecta apenas a indústria ou o
sector onde a organização está inserida) é demasiado importante para a sobrevivência e para a
autonomia das organizações, ou seja, para que não percam a liberdade relativa e a
flexibilidade para reagir adequadamente às necessidades da sociedade.
A separação clara entre organização e meio envolvente, que se ajusta a este meio ou mantém
um posicionamento superior, através das suas capacidades e competências, dá-nos pistas
sobre o papel e o lugar que as organizações deverão ocupar na sociedade e sobre a maneira
como elas deverão ser geridas, no sentido de desempenharem adequadamente a sua função.
Contudo, existe ainda outro dilema que é o exercício do poder, isto é, a geração de mudanças
e a aceitação da influência, ou seja, a absorção da mudança. Trata-se de uma abordagem da
tomada de decisão estratégica tipo dentro-fora ou fora-dentro.
Existem alguns modelos de análise estratégica que partem da análise do meio envolvente para
a adaptação da organização a esse mesmo meio, isto é, de fora para dentro, ou seja, a
alternativa estratégica escolhida adapta-se à mudança e às tendências do meio envolvente [ex:
Andrews, 1965, Ansoff, 1965, Porter, 1980]. Estes modelos pressupõem que a “estrutura
organizacional segue a estratégia”, o que quer dizer que a estrutura interna de uma
organização é ditada principalmente pela estratégia e que as prioridades são reorientadas no
sentido de que a formulação da estratégia é a tarefa mais importante da gestão, o que permite
à organização:
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Pag. 225
✓ Partir da situação do meio envolvente como ela é, para decisões que de facto, são
baseadas na análise e na interpretação subjectiva dessa situação;
✓ Conservar viva a institucionalização de valores, de modo a gerar certo consenso sobre

o que fazer;
✓ Seleccionar de antemão a porção do meio envolvente potencial (segmentação que é

importante no momento) [Porter, 1980];
✓ Diferenciar o sistema interno, de modo a aproximar-se da estabilidade pela construção

de diferentes tipos de limites entre os subsistemas;
✓ Flexibilidade na mudança de uma estratégia para outra.
Outros modelos partem da análise das capacidades e das competências dos recursos internos
para a definição da alternativa estratégica mais adequada aos recursos existentes, isto é,
partem do interior para o exterior, de modo a influenciar a estrutura da indústria, ou seja,
procuram construir o próprio futuro [ex: Barney, 1987, Robert Grant, 1987, Gary Hamel e
Prahalad, 1995, Mintzberg, 1976].
Os gestores necessitam de informações relevantes, mas muitas vezes são vítimas da

abundância de informações irrelevantes, geradas pelo sistema macro-económico e pelas
organizações e a consequente insuficiência e inadequação das informações necessárias para a
tomada de decisão estratégica [Ackoff, 1967, Smith, 1978]. Quanto mais informação o
cérebro humano tenta receber, menos informação recebe na realidade [Driver e Streufert,
1969].
Neste contexto, os gestores debatem-se actualmente com problemas muito sérios relativos à
informação, visto que esta se encontra dispersa pela organização e exige grande esforço para a
localizar e integrar. As informações importantes, às vezes, são retidas com exclusividade por
outros gestores e geralmente chegam tarde e outras vezes não são confiáveis.
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O poder de tomar decisões não confere a ninguém, nem a informação nem a capacidade
cognitiva necessárias à tomada de decisão. O processo da tomada de decisão é constituído por
uma série de passos: a recolha selectiva da informação para passar ao decisor, o tratamento da
informação para aconselhar o decisor, o exercício da escolha (alternativas estratégicas), isto é,
determinação do que se deve fazer (tomar a decisão estratégica), a autorização para se fazer o
que se escolheu e finalmente a execução do que foi decidido e autorizado (implementação da
estratégia), [Paterson, 1969, Pettigrew, 1972, Cyert e March, 1963].
O poder relacionado com o processo da tomada de decisão tende a permanecer no nível em

que a informação necessária, pode ser acumulada de uma forma eficaz, aos vários níveis da
gestão. Independentemente do modelo de configuração interna os gestores de topo retêm
sempre o poder de decisão relacionado com a gestão estratégica [Lawrence e Lorsch, 1967].
São múltiplos os factores, tanto internos como externos às organizações que influenciam de
maneira importante a tomada de decisão. Esta situação obriga os gestores de topo a uma
constante análise desses factores, de modo a alcançarem os objectivos pretendidos. Para
conseguir o equilíbrio desejado, uma das acções que os gestores praticam com a assiduidade
adequada, é a tomada de decisão estratégica.
Esta acção exige um processo de raciocínio, mediante o qual, a partir da detecção de

alterações no meio envolvente, se recolhe informação de uma forma selectiva que permite
clarificar as suas características, tanto endógenas como exógenas e do seu impacto na
organização e que permite tomar a decisão estratégica mais apropriada. A recolha da
informação e o seu tratamento não apresentam grande dificuldade. Sobre a situação interna as
organizações possuem hoje sistemas de informação para a gestão, cuja utilidade para a gestão
operacional e de coordenação já foi largamente demonstrada, muito embora para o nível da
gestão de topo só é aplicável em alguns casos.
O produto final das decisões estratégicas é simplesmente enganadora, na medida em que

escolher uma combinação de produtos e mercados é obtida pela adição de novos produtos e
mercados, abandono de produtos e mercados antigos e a expansão da posição corrente. A
mudança exige uma redistribuição dos recursos da empresa – um padrão de desinvestimento e
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Pag. 227
investimento nas actividades de aquisição de outras empresas, no desenvolvimento de novos

produtos, canais de distribuição, publicidade, etc.
A solução de qualquer problema da tomada de decisão exige uma percepção da necessidade

de decisão ou oportunidade (descoberta), a formulação de alternativas de acção, a avaliação
dessas alternativas em termos das respectivas contribuições e a escolha de uma ou mais
alternativas para fins de execução. A percepção das necessidades é um aspecto importante da
tomada de decisão estratégica, visto que é um método que permite dar condições à escolha
entre uma preocupação continuada com o problema operacional e alguma atenção ao
problema estratégico, deixando uma parte fundamental à intuição e a juízos subjectivos. É
necessário um método que crie condições para uma actividade permanente de investigação e
de diagnóstico da necessidade de tomada de decisão estratégica.
A busca de alternativas é um processo iterativo que abrange os produtos e os mercados

tradicionais da empresa, os projectos de pesquisa e de desenvolvimento já em execução e uma
lista das empresas interessadas numa fusão. Outras alternativas poderão incluir oportunidades
de mercado e empreendimentos conjuntos com outras organizações.
As condições de desconhecimento parcial levantam dois problemas: um conduz a empresa

numa busca activa de oportunidades atraentes e o outro é a alocação dos recursos limitados da
empresa entre as oportunidades que tiverem sido identificadas e aquelas que estão para surgir.
A avaliação utiliza a rendibilidade a longo prazo como padrão de avaliação. No entanto
existem algumas dificuldades para fazer projecções relativos à postura da empresa em termos
de produtos e mercados.
O Processo da Tomada de Decisão
A tomada de decisão estratégica é um processo de escolha entre alternativas de oportunidades

[Ansoff 1965, Porter 1980, Andrews 1965, Mintzberg 1990, Grant 1991]. A chave da tomada
de decisão é o reconhecimento da natureza da(s) oportunidade(s), da identificação de qual é a
informação que está disponível e do reconhecimento de qual é a informação necessária, ou
seja o intervalo entre a certeza completa e a absoluta ambiguidade [Zikmund, 2000].
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Figura n.º 10 – Processo da Tomada de Decisão
Completa Incerteza Absoluta

certeza ambiguidade
Fonte: adaptado de Zikmund, William G. [2000], Business Research Methods, sixth Edition, Fryden Press
Certeza completa significa que o decisor tem toda a informação de que necessita para apoio
na tomada de decisão estratégica. Contudo, perfeita certeza acerca do futuro é muito difícil. A
incerteza significa que a informação que os gestores possuem sobre o futuro é incompleta,
pelo que se agarram à natureza dos objectivos que procuram atingir [Zikmund, 2000].
Debaixo das condições de incerteza, os gestores reconhecem o valor potencial gasto em

tempo adicional para recolher a informação relevante (estratégica) para clarificar a natureza
da tomada de decisão. A ambiguidade significa que a natureza da tomada de decisão está
pouco clara. Os objectivos são vagos e as alternativas de difícil identificação, dificultando a
tomada de decisão estratégica por parte dos gestores [Zikmund, 2000]. “O segredo do negócio
é saber algo que ninguém mais sabe” [Aristotle Onassis, in: Zikmund, 2000]
O Tratamento dos Problemas da Tomada de Decisão Estratégica
Os principais modelos de investigação nesta área, oferecem-nos perspectivas francamente

notáveis. Contudo, observa-se genericamente a carência de aprofundamento imprescindível e
de aplicação prática em alguns aspectos, nomeadamente a informação para a tomada de
decisão estratégica.
Um dos modelos concentra-se nas causas que originam os problemas e incide

primordialmente num dos aspectos mais transcendentes dos problemas mal estruturados: a
indagação da fonte de que emana o fenómeno [Malhotra, 1975, in: Manuel Selva Dominguez,
1993]. Enquadrado na metodologia heurística, todavia quando não analisa a possibilidade de
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Pag. 229
discrepância entre o problema real e o observado, nem a génese do mesmo, a aportação de

Simon [1982] tem a vantagem de facultar a aplicação de métodos simples e por conseguinte o
seu tratamento por computador. A mesma linha que segue Brightman [1978, in: Manuel Selva
Dominguez, 1993] com o seu modelo circular, susceptível de retroacção e utilidade, nos
problemas estratégicos não estruturados.
Carentes da perspectiva holística, substancial para a gestão correcta das questões que ocupam
os gestores, o arquitecto das transformações [Taylor, 1974, in: Manuel Selva Dominguez,
1993] incide no aspecto concernente da necessidade de informação. Não obstante a procura da
transformação que propunha para convertê-las em manipuláveis, priva-o da necessária
perspectiva sistémica e pode induzi-lo a cometer o erro de um diagnóstico incorrecto.
A perspectiva holística representa um dos modelos mais completos, não obstante a

consideração que faz da fenomenologia dos problemas mal estruturados e a forma de os tratar,
esquecendo o modo de gerar e de apresentar a informação [Barte, 1973, in: Manuel Selva
Dominguez, 1993]. O modelo de planificação preconiza a alteração ou a divisão do problema
para um nível operativo que possibilite a sua manipulação [Van de Ven, 1971 e 1980, in,
Manuel Selva Dominguez, 1993].
Muito completo no seu planeamento o protótipo de [Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, 1976,

in, Manuel Selva Dominguez, 1993] destaca os aspectos tão significativos como a presença de
percepções distintas, perante um mesmo fenómeno, por parte de quem o contempla, a
necessidade de considerar a presença de diversos sujeitos e instituições com uma clara
incidência no processo de resolução, assim como a precisão de uma informação que permita
alcançar o conhecimento objectivo do problema, centrando-se, contudo, no desenho.
No modelo de [Ulrich, 1977, 1980, 1984, in, Manuel Selva Dominguez, 1993] sobressaem
aspectos importantes como a presença do sistema de valores e a sua relação com a expressão
da vontade do decisor, assim como a forma de produzir e apresentar a informação. Tais
modelos não apontam nem uma metodologia imprescindível e nem qual é a informação para o
tratamento de fenómenos mal estruturados.
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A definição de um problema requer como passo prévio a sua compreensão. Quando o

estratego se encontra perante problemas estruturados a tomada de decisão torna-se mais fácil.
A construção de um modelo abarca as seguintes fases:
✓ Formular o problema;
✓ Construir um modelo;
✓ Obter uma solução;
✓ Avaliar a solução;
✓ Implementar a solução.
Quando a situação é de um problema estruturado, isto é, já existe informação e conhecimento,

a formulação do mesmo vai acompanhada da correspondente descrição dos objectivos que se
perseguem. Não ocorre o mesmo com os problemas mal estruturados (ausência de informação
ou informação incompleta), os quais ao não se conhecer, com clareza, quais são os fins a
atingir, estes expressam-se de maneira imprecisa e a formulação do problema baseia-se numa
série de pressupostos. A compreensão destes emana precisamente da obtenção de informação
a seu respeito e implica ter uma ideia clara do objectivo que se persegue e isto não está claro.
Muitas vezes as variáveis componentes do problema estratégico (informação e ou sinais) não

são conhecidas ou estão expressas em ideias vagas ou são de difícil quantificação. Isto leva a
que muitas vezes o estratego se veja obrigado a decidir com base em suposições que podem
ter maior ou menor importância. Em termos científicos significa que o decisor se centrou mais
na teoria do que na prática.
Nos fenómenos mal estruturados (ausência de informação ou informação incompleta)

existem, pelo menos três questões que se ignoram: a própria definição do problema, o
momento em que se alcança uma solução e se a solução é ou não correcta. Quanto à definição
do problema à medida que se investiga surgem novos aspectos do problema e produzem-se
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mudanças relacionadas que se haviam estabelecido como correctas. A solução que emana da
análise não se sabe se traduz a realidade e desconhece-se se realmente é ou não correcta
(estratégia) [Simon y Newell, 1958, J. A. Nelson, 1973].
No âmbito da teoria da decisão a adopção de decisões é composta por quatro fases: a de

inteligência, a de desenho, a de eleição e a de revisão [Simon y Newell, 1958, J. A. Nelson,
1973]. A inteligência centra-se na análise da situação (interna e externa) para identificar
oportunidades e ameaças que dêem origem a decisões. O desenho tem como finalidade a
investigação, desenvolvimento e estudo de alternativas estratégicas que se possam gerar e
sejam susceptíveis de se tornar realidade. O objecto da eleição consiste em determinar qual
das alternativas se vai converter em realidade (implementar a estratégia). A revisão persegue
o controlo das decisões (estratégicas) que se implementaram.
A Tomada de Decisão Estratégica
Embora seja reconhecido desde há longo tempo, que muitas tomadas de decisão estratégicas
são feitas com informação incompleta, a tendência é para dar mais peso à informação de
natureza interna e sobre os concorrentes, do que à informação sobre o meio envolvente, o que
pode muitas vezes liderar as preferências dos gestores na tomada de decisão estratégica
[Slovic e MacPhillamy 1974].
A tomada de decisão dos gestores considera apenas as variáveis que são menos susceptíveis
de influência, por falta de informação. A decisão com falta de informação pode ter impacto
imediato e ou a médio e longo prazo. Na tomada de decisão, os gestores e ou os clientes
raramente têm toda a informação [Dick, Chakravarti, and Biehal 1990; Johnson and Levin
1985; Ross and Creyer 1992; Simmons and Lynch 1991].
Contudo, quando a informação completa está disponível para todas as alternativas, é possível
fazer comparações entre as variáveis e é muito mais fácil tomar a decisão. O problema mais
comum é que os gestores não têm a informação completa de todas as variáveis. Embora a
importância deste problema tenha sido reconhecido há muito tempo, nós sabemos ainda muito
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pouco acerca da tomada de decisão debaixo de informação incompleta [Slovic and

MacPhillamy 1974].
A tomada de decisão estratégica debaixo de informação incompleta tem importantes

implicações práticas. Os gestores têm hoje maior controlo sobre a informação que
proporcionam ou não aos clientes e ao modo como essa informação é apresentada. Como por
exemplo, comparando os canais tradicionais de distribuição, com os que usam a Internet ou o
catálogo, os gestores têm muito mais controlo sobre as informações a disponibilizar no
Website (completa ou incompleta).
Face à abundância de informações disponíveis, os gestores podem “desenhar” a informação

que consideram como a mais atractiva para a tomada de decisão estratégica. A informação
incompleta pode muitas vezes conduzir à preferência de alternativas desadequadas, não
obstante o efeito pode não ser facilmente observado, visto que os gestores escolhem, no
momento, uma de entre várias alternativas. A falta de informação pode ter um efeito sistémico
nos julgamentos comparativos [Slovic e MacPhillamy, 1974].
A decisão estratégica baseia-se em princípios científicos e está situada entre o compromisso

certo e o incerto. O processo da tomada de decisão estratégica absorve tempo do decisor. A
eficácia da decisão estratégica baseia-se intrinsecamente no emprego do nível mais elevado
do conhecimento conceptual, as acções que se deduzem caiem no campo limitado da
capacidade dos que têm a responsabilidade de as implementar, ou seja, a tomada de decisão
tem o seu próprio processo sistemático e os seus elementos claramente definidos.
Dentro de uma perspectiva histórica, as relações entre o ecossistema de empresa, a sua

estratégia e a estrutura organizacional deram origem ao desenvolvimento da teoria da empresa
do ponto de vista do tomador de decisões [Chandler27, 1962, Sloan28, 1964, Cyert e March29,
1970]. Independentemente das diferenças de ponto de vista e dos conceitos, estes
complementam-se, pois cada um preocupa-se com um aspecto diferente do problema geral da
tomada de decisão.
27
CHANDLER, A. D. Jr., Strategy and Structure, [1962], The M.I.T. Press, Cambridge, Mass.
28
SLOAN, A. P., Jr., [1964], My Years with General Motors, Doubleday & Company Inc., Garden City, New
York
29
CYERT, J. J. et March, J. G., [1970], Processus de Décision dans L’entreprise, Dunod
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Pag. 233
A tomada de decisão racional requer a aquisição de informação e o processamento da mesma,

para além das capacidades das organizações. Na prática, a tomada de decisão organizacional
parte de uma ideia racional e depende da:
✓ Clareza dos objectivos da organização que vão de encontro às preferências e escolhas

(ambiguidade dos objectivos ou conflito).
✓ Incerteza ou quantidade de informação acerca dos métodos e dos processos pelo qual
os objectivos são definidos (técnicas ou incerteza procedimental).
Podemos considerar quatro modos de tomada de decisão: racional, político, processual e

anárquico. No modo racional, quando os objectivos e os procedimentos estão claros, a escolha
é guiada pela performance dos programas [March e Simon, 1993]. Os decisores simplificam
as suas representações do problema estratégico, satisfazem mais do que maximizam a
pesquisa de informação e seguem programas de acção ou procedimentos rotinizados
[Andrews, 1965, Ansoff, 1965, Porter, 1980]
No modo processual, quando os objectivos estratégicos estão claros, mas os métodos para os
atingir não o estão, os decisores dividem o processo em três fases: a identificação que
reconhece as necessidades de informação para a tomada de decisão e desenvolvem um
entendimento das questões da decisão. A fase de desenvolvimento activa a pesquisa da
informação e desenvolve uma ou mais alternativas estratégicas. A fase da selecção avalia as
alternativas e escolhe a alternativa mais adequada para ser implementada. Este processo é
altamente dinâmico com muitos factores internos e externos interrompendo e alterando o
tempo e a direcção do processo de decisão [Mintzberg, Raisinghani e Thêorét, 1976].
No modo político os objectivos são contestados pelos interesses individuais ou de grupo, mas
a sequência procedimental sai de entre os grupos: cada grupo acredita que a sua alternativa
preferida é a melhor para a organização. A tomada de decisão e as acções são então o
resultado do poder negocial entre os grupos, na perseguição dos seus interesses e na
manipulação da avaliação dos instrumentos de influência [Allison e Zelikow, 1999].
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No modo anárquico, quando os objectivos e os procedimentos são altamente incertos, a

tomada de decisão consiste de formas muito variadas, número de participantes na tomada de
decisão, escolha de oportunidades identificadas e abandonadas. A tomada de decisão acontece
quando a escolha e os participantes coincidem, têm interesse, tempo e energia para o fazer
[Cohen, March e Olsen, 1972].
Conhecimento Organizacional
O conhecimento organizacional é o resultado da perspicácia, criação de conhecimento e

tomada de decisão conjunta para habilitar a organização a aprender e a adaptar-se [Choo,
1998]. Através da perspicácia os membros das organizações estabelecem e negoceiam as
crenças e os valores, bem como as interpretações para construir e partilhar o significado e os
objectivos comuns. A partilha de significados e as propostas são o resultado da perspicácia e
são o ponto de partida para explicar a realidade e para determinar a saliência e a apropriação.
A partilha de significados e a proposta ajudam a articular a partilha da agenda organizacional
e a definir a identidade colectiva organizacional.
As organizações exploram as suas especializações e desenvolvem novas capacidades de modo

a transformar a sua visão e os objectivos. A transformação pode ser bloqueada por “gaps” do
conhecimento necessário para construir a ponte entre o significado e a acção. Quando as
organizações detectam “gaps” no conhecimento existente ou limitações nas suas capacidades,
iniciam a criação de conhecimento e a pesquisa, dentro de parâmetros derivados da
interpretação dos objectivos das organizações. Os membros das organizações constróem
individual ou colectivamente novos conhecimentos que partilham e sintetizam nos seus
conhecimentos tácitos e explícitos, assim como o conhecimento transversal de pessoas
exteriores à organização, grupos e instituições.
A partilha de significados e as propostas, assim como novos conhecimentos e capacidades

convergem na tomada de decisão, tais como a actividade de liderança para seleccionar e
iniciar a acção. A partilha de significados e de identidade selecciona as premissas, as normas e
as rotinas da estrutura da tomada de decisão. Novo conhecimento e novas capacidades tornam
______________________________________________________________________
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possível novas explanações e alternativas, expandir o intervalo das responsabilidades

organizacionais. Pela estruturação do comportamento da escolha através de normas e
documentos, normas e rotinas, a organização simplifica o processo da tomada de decisão,
codifica e transmite a aprendizagem passada e proclama competência e responsabilidade.
Enquanto cada organização ajusta o seu comportamento para perceber as mudanças no meio
envolvente, as suas respostas são separadas e desviadas pelas acções correntes de outros
“actores” que participam no mesmo mercado. Assim cada organização reage às acções das
outras organizações que estão também a reagir. Uma contínua corrida de novos eventos que
necessitam da repetição dos ciclos de perspicácia e de tomada de decisão. Neste sentido a
organização aprende e adapta-se em tempo oportuno (ver figura número 11).
______________________________________________________________________
Pag. 236
Figura n.º 11 – Conhecimento Organizacional
Sinais do meio envolvente
Acções
Crenças
Perspicácia
Partilha de significados Partilha de significados

e propostas e propostas
Conhecimento Cultural Preferências
Conhecimento Conhecimento Normas Rotinas

Explícito tácito
Conhecimento criativo Tomada de decisão
Comportamento
Adaptativo
Novas Capacidades
e Inovação
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Pag. 237
A Observação do Meio Envolvente como Conhecimento Organizacional
O conceito de conhecimento organizacional pode ser examinado através da perspicácia,

criação de conhecimento e tomada de decisão, de cada modo de observação do meio
envolvente (ver tabela número 16).
O modo não direccionado de vigilância e de pesquisa de informação (o meio envolvente não

é analisável e a organização tem um comportamento passivo), a perspicácia é caracterizada
pelo controlo informal. O controlo dos sinais externos é informal uma vez as informações
dependem da subjectividade do que fazer perante os acontecimentos observados. Em parte,
porque múltiplos observadores com diferentes quadros de referência podem ser envolvidos,
muitos ciclos de perspicácia são requeridos para reduzir as incertezas acerca das mudanças no
meio envolvente.
Isto pode requerer muitos “episódios” de comunicação frente a frente, envolvendo diálogo,
negociação e persuasão. Muitas vezes, a questão ou as questões não são conhecidas
antecipadamente e a organização tem que identificar ou clarificar os “gaps” do entendimento.
Em muitas situações, as questões são definidas pelo meio envolvente, tais como a política
governamental, o grupo de consumidores ou os stakeholders, produzindo novos mercados.
O conhecimento que é usado no modo não direccionado de vigilância é baseado na crença e

nos valores tácitos de que a complexidade, opacidade e dinamismo do meio envolvente não
são analisáveis. Estas crenças e valores são partilhados pelos membros das organizações e
podem permanecer muito tempo sem serem falados e examinados. Há um pequeno caminho
de um firme armazenamento de conhecimento que pode ser chamado para interpretar e fazer
sentido às mudanças do meio envolvente. A tomada de decisão trata com altos níveis de
incerteza e de ambiguidade. Alternativamente, um forte poder de liderança pode escolher o
curso da acção. O modo de aprendizagem não direccionado é um modo estímulo-resposta: a
organização mantém o status até que um forte estímulo seja reconhecido e necessite de
resposta.
______________________________________________________________________
Pag. 238
O modo condicionado (meio envolvente analisável, organização passiva), a perspicácia é

guiada pelas crenças e pelos valores. Perante o tempo, a organização desenvolve um conjunto
de assunções, de crenças e de valores acerca do meio envolvente e usa-os para definir os
segmentos de mercado com particular interesse para estruturar ou “condicionar” a pesquisa da
informação. Poucos ciclos de pesquisa são requeridos para reduzir a incerteza, porque a
organização está na fase inicial de clarificação, de aceitação das crenças e dos valores, mas
está sensibilizada para conhecer as questões que são julgadas críticas para a organização.
O conhecimento cultural tem um papel importante no condicionamento da visão por fornecer

assunções, crenças e valores acerca do negócio e do meio envolvente em que a organização
está, tais como, quem são os clientes, os competidores, os stakeholders; que sectores observar,
assim como as fontes de informação a usar. Estas assunções, crenças e valores podem ser
parte do conhecimento recebido da industria em que a organização se encontra. Eles guiam o
quadro de referências e conhecimento acerca do meio envolvente é criado.
A tomada de decisão no modo condicionado assemelha-se ao modelo dos limites da

racionalidade. A representação da situação da decisão é simplificada, a pesquisa é satisfatória
e os procedimentos são estruturados pelas normas e rotinas. Estas normas podem ser guiadas
pelos standard da industria ou desenvolvidas com base na experiência da organização. O
modo condicionado de aprendizagem é para a organização usar o conhecimento existente,
acerca do que é importante no meio envolvente, para focar a pesquisa e a acção.
O modo inovador de vigilância e de pesquisa de informação (meio envolvente não

analisável, organização activa), a perspicácia é guiada pela acção. A organização concentra-se
activamente na detecção de novos produtos e mercados. Por exemplo, uma organização pode
fazer um teste a um novo produto no mercado; organiza um seminário ou produz um
documento para o publico. A informação gerada por esta inovação constitui então a nova
“matéria prima” para a perspicácia. Assim a incerteza é reduzida pelo teste e sondam o
mercado.
______________________________________________________________________
Pag. 239
O conhecimento tácito é importante para inovar desde que a qualidade da inovação perseguida
dependa da intuição individual e da criatividade (conhecimento tácito existente), enquanto a
interpretação da informação do modo inovador depende do conhecimento pessoal. Novo
conhecimento tácito pode ser resultante da inovação, como a organização adquire novos
caminhos de pesquisa do meio envolvente enquanto reflecte sobre o retorno da sua inovação.
A tomada de decisão segue o modelo de processo sugerido por Mintzberg et al [1976]: a

organização decide uma acção em curso, customiza a solução, filtra e recicla o processo se a
solução não funciona. Adicionalmente, para o modelo do processo podemos também que o
processo de decisão assemelha-se ao modelo anárquico. Aqui as acções não são guiadas pelos
objectivos, mas são tomadas de modo a descobrir os objectivos. As decisões acontecem
quando as soluções (inovações) aparecem do trabalho e tornam a relacionar-se com os
problemas. O modo de aprendizagem é para a organização – aprender fazendo – tentando
novas acções de modo a inventar novos objectivos e métodos.
O modo de pesquisa (análise do meio envolvente, organização activa), a perspicácia é

baseada na observação formal e sistemática que persegue a determinação de factos objectivos
do que está a acontecer no meio envolvente. A observação sistemática pode ser não só de
acção, mas também de guia. A recolha de informação sobre o meio envolvente é
relativamente intensa e pode envolver acções de intrusão, tais como estudos, grupos foco.
Resultante da recolha de informações, a interpretação é provável ser uma crença guiada, onde
a organização explorará a experiência do passado e construirá significado para as crenças e
para os valores actuais.
A essência da pesquisa é o desenvolvimento e o trabalho com o conhecimento explícito.

Quantificando, modelando, fazendo previsões e simulações, análise de tendências e outros
métodos formais são utilizados para descobrir a verdadeira condição das mudanças do meio
envolvente. A organização acredita que há um stock de conhecimento acerca do meio
envolvente e que pode desenhar a análise e o planeamento, porque a organização está activa
na pesquisa da informação acerca do meio envolvente em que acredita que possa ser
conhecido, a tomada de decisão é seguir o modo processual.
______________________________________________________________________
Pag. 240
Neste modo, a organização afecta recursos e tempo para construir as alternativas e para
escolher uma alternativa (a óptima) baseada no diagnóstico da situação. O modo de
aprendizagem na pesquisa é para a organização investir recursos na recolha de informação
acerca da análise do meio envolvente e então ajustar as acções do ponto de vista dos novos
conhecimentos. A principal diferença entre o modo de pesquisa e o condicionado é que a
pesquisa requer recursos significativos para entender o meio envolvente, para criar novos
produtos e para recolher a informação. Outra diferença é que a pesquisa observa ampla e
compreensivamente o meio envolvente, de modo a determinar o verdadeiro estado dos
negócios, enquanto o condicionado se concentra na selecção de segmentos de mercado e
nichos.
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Pag. 241
Tabela n.º 16 – A Observação do Meio Envolvente como Conhecimento Organizacional
Não direccionada Inovadora
Esperar por mudanças

Perspicácia Perspicácia Criar novas necessidades
importantes
Não Conhecimento Pouco conhecimento Conhecimento Conhecimento tácito: aprender

analisável criativo existente criativo fazendo
Tomada de decisão Política Tomada de decisão Processo anárquico
Meio Envolvente Condicionada Activa
Perspicácia Guiado pelos valores e Perspicácia Determinação objectiva da
crenças realidade
Analisável Conhecimento Conhecimento Conhecimento explícito:
Conhecimento
criativo criativo modelos formais
cultural: expectativas,
Padrões de referência
Tomada de decisão Programada / racional / Tomada de decisão Análise estratégica

deliberada
Fonte: Adaptado de Choo, Chun Wei, [2002], Environment Scanning as Information seeking and Organizational Knowing, PrimaVera Working Paper 2002-0
______________________________________________________________________
242 Pag. 242

Figura n.º 12 - Modelo de Operacionalização do Processo de Vigilância da Informação Estratégica.
Tendências
Turbulência e descontinuidades futuras Turbulência actual
Futuro Amanhã Hoje
100 % 0 % 100 % 0%
Presente Incerteza Risco
Impacto Sentido da turbulência Fonte identificada Impacto conhecido
Ignorância total Ignorância parcial Ausência de ignorância
Estados 0% 100 %
da
Informação
Sinais fracos Sinais fortes Informação Conhecimento
Modelos de Modelos de Movimento ou de Intenção Modelos de Posicionamento

Gestão
Estratégica
100 % Tempo disponível para a Tomada de Decisão Estratégica 0%

______________________________________________________________________
Pag. 243
11.15 – A Operacionalização do Modelo de Gestão Estratégica da Informação
Em vez de tentar apresentar respostas, vamos propor um modelo de exploração da gestão

estratégica da informação com base na investigação. Há um excesso de reflexão sobre os
modelos de formulação da estratégia que se fixam sobre o que as empresas devem fazer e
sobre como elas devem responder, quando já ocorreu a iniciativa de intervenção.
Aprendemos dentro da organização que um ingrediente importante para o êxito da gestão

estratégica é o esforço que começa muito antes no sentido de preparar, treinar e motivar as
pessoas sobre o processo de formulação da estratégia com base num modelo já previamente
definido.
O trabalho preparatório fora da organização é pelo menos tão ou mais importante quanto o
outro, se quisermos que as exigências do meio envolvente sobre as decisões estratégicas
sejam melhor informadas e fundamentadas, mais simpáticas em relação ao sistema
empresarial e mais equilibradas no tocante ao impacto sobre as opções futuras da empresa.
O que deve ser feito entre os gestores e os interessados para que se adquira consciência das
dimensões verdadeiras dos problemas estratégicos que afectam as pessoas e as empresas? O
que deve ser feito para que se consiga um nível mais elevado de conhecimento e um maior
domínio dos problemas enfrentados pela sociedade e pelos gestores que tomam decisões
estratégicas? Como se podem estabelecer os níveis de confiança e de credibilidade entre a
empresa e os interessados, níveis que a empresa hoje sabe que deve estabelecer entre os
gestores e os empregados?
A resposta a estas perguntas desafia a maneira tradicional de gerir, pelo que é necessário
perceber melhor a realidade e capturar esta percepção, de modo a aumentar a compreensão
humana sobre a tremenda complexidade que é o mundo real. Uma abordagem para
compreender o mundo real é identificar, dentro do mesmo, a informação estratégica que
corresponda à óptica futura das tendências do meio envolvente.
________________________________________________________________________
Pag. 244
Um segundo elemento da abordagem é fazer com que os gestores entendam que utilizando
melhor informação no apoio à tomada de decisão estratégica podem reduzir o risco, a
incerteza e a probabilidade de insucesso será menor. Este método é uma heurística empírica
que foi comprovado, através de um processo de verificação experimental, uma vez que a
sociedade da informação e do conhecimento está a tornar-se progressivamente turbulenta e
interligada e os seus problemas tornam-se cada vez mais complexos e dão origem a novos
modelos de abordagem da complexidade.
A abordagem da complexidade dos problemas estratégicos tem importantes propriedades

sistémicas, uma vez que a redução da complexidade dos problemas é o reflexo do
reconhecimento de que a complexidade do mundo real é muitas vezes maior do que a
capacidade humana de manejar a complexidade e por isso a síntese da complexidade
compensa a racionalidade limitada do cérebro humano.
Com base no modelo de simulação é possível construir modelos grandes e complexos do

mundo, a partir de fatias elementares. Este método é laborioso, requer muito tempo,
impressiona pelo volume de informações que processa e pela complexidade que abrange
(variáveis independentes e dependentes), apesar do ponto de vista conceptual ser bastante
simples.
A abordagem sistémica focaliza-se na natureza das relações e das inter-relações entre as

informações chave, pelo que não importa qual seja a complexidade do problema estratégico, é
normalmente possível identificar um pequeno número de informações estratégicas que
determinam a configuração básica da solução.
O meio envolvente determina os modos e as condições de comportamento necessários à

sobrevivência e à realização das aspirações das organizações, pelo que o sucesso depende de
um alinhamento bidireccional:
✓ Das informações sobre o seu comportamento no meio envolvente e das informações

sobre as condições de sucesso no meio envolvente;
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ISCTE – Doutoramento em Ciências Empresariais Pag. 245

✓ Das informações sobre o seu comportamento e das informações sobre a sua

configuração interna (competências e capacidades).
Os gestores devem estar preparados para responder aos desafios do meio envolvente cada vez
mais competitivo, mutável e instável. A resposta a esta visão mais ampla de intervenção
estratégica significa novos esforços no sentido de criar um processo de vigilância da
informação estratégica sobre o meio envolvente, de modo a identificar antecipadamente as
possibilidades futuras da organização. Assim, na sociedade da informação e do conhecimento,
o recurso informação terá que ser gerido estrategicamente, de modo a apoiar os gestores na
tomada de decisão para reduzir o risco e o insucesso.
Na figura número 13 pode ver-se uma proposta para operacionalizar o modelo de Gestão
Estratégica da Informação.
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ISCTE – Doutoramento em Ciências Empresariais Pag. 246

Figura n.º 13 – Modelo de Operacionalização da Gestão Estratégica da Informação
Estratégia
Stackeholders Valor acrescentado Rendibilidade Crescimento Aprendizagem
Tomada de decisão valores pessoais Responsabilidades sociais Conhecimento
Processo de
Formulação da Formulação da Estratégia
Estratégia
Capacidades
Processo de vigilância Vigilância da Informação Estratégica
Informação Estratégica
Turbulência e Meio envolvente Sinais, Informação Organização Competências

Complexidade
________________________________________________________________________
247
Pag.
CAPÍTULO VI – NA PRÁTICA
12 – Utilização do Conceito de Gestão Estratégica da Informação
12.1 – Contribuição teórica e prática
Como métrica para avaliar a incerteza e a complexidade do meio envolvente podemos olhar
para a variável percepção. Vários estudos têm operacionalizado a percepção da incerteza do
meio envolvente através de medidas subjectivas de resposta a questões acerca da
complexidade da percepção, frequência da mudança e da importância de determinados
sectores [Daft, Sormunen e Parks, 1988, Boyd e Fulk, 1996, Choo, 2002].
O conceito desenvolvido está bem fundamentado na actual teoria económica e nas teorias
contemporâneas acerca do funcionamento do mercado. O recurso base das organizações
parece proporcionar uma aproximação base para examinar como as organizações esperam
realizar o retorno económico baseado nas imperfeições da informação dos factores de produto
e de mercado. Pela adição da perspectiva informacional o recurso base das organizações,
segundo Barney [1986] e Itami [1987], o papel da informação e as imperfeições da
informação na estratégia podem ser explicitados.
A contribuição teórica consiste em basear-se no fundamento empírico do recente

desenvolvimento dos conceitos de informação estratégica e de rendibilidade da informação.
No fundo a teoria está disponível para examinar e analisar a contribuição da informação
estratégica na definição da estratégia.
Em qualquer estudo de investigação, temos de escolher o que se tenciona salientar e o que se

vai ignorar ou pelo menos manter em segundo plano. Para fazer estas opções há necessidade
de critérios adequados os quais, mesmo para garantir uma margem razoável de êxito, devem
possuir uma base racional justificável. Mas a partir do momento em que dispomos disso,
possuímos as bases de uma teoria.
______________________________________________________________________
Pag. 249
Conseguimos uma teoria (ou o início de uma) quando usamos uma base racional justificável
para proceder a opções das características que formarão a base do nosso estudo e
subsequentes descrições e das que se devem ignorar. Nesse sentido cremos poder alegar que o
trabalho de investigação realizado apresenta, pelo menos, os preâmbulos de uma teoria da
informação estratégica
A contribuição prática consiste em proporcionar às organizações uma “ferramenta” com que

podem analisar as imperfeições da informação dos factores de produto e de mercado que são
relevantes para o seu negócio. Por um lado, a informação estratégica “força” as organizações
a examinar as imperfeições da informação que enfrentam e as oportunidades que as mesmas
lhes podem proporcionar.
Por outro lado “força” as organizações a analisar as imperfeições da informação que os seus
“fornecedores” e os clientes enfrentam e o que é que as organizações podem fazer para as
manter ou alterar. Neste sentido o trabalho teórico proporciona um caminho para identificar as
necessidades do recurso informação e as capacidades que são requeridos para implementar as
escolhas da informação estratégica.
O modelo apresentado no capítulo 5 é prático e pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa.
Neste capítulo vamos mostrar como pode ser aplicado por qualquer organização. Na prática
alguns gestores tendem a considerar a estratégia como um processo colectivo de
aprendizagem ao longo do tempo, através do envolvimento dos quadros na definição da
estratégia.
Os gestores gerem homens para além de outros recursos - incluindo a informação que está
sujeita ao filtro das capacidades cognitivas e ao “jogo” de influências e de alianças. A
definição da estratégia tende a assumir a forma de uma perspectiva enraizada nas intenções
colectivas e que reflecte os padrões de utilização dos recursos e das capacidades como
vantagem competitiva. Os gestores tendem a considerar a informação como uma
“substância” susceptível de ser adquirida, armazenada e possuída.
A informação dá aos gestores estabilidade e conforto e ao internalizarem-na transformam-na

em conhecimento sobre o sector e sobre o meio envolvente. Existem no entanto limitações
______________________________________________________________________
Pag. 250
nos modelos previsionais utilizados, visto que não têm em consideração as informações não
quantificáveis (os sinais das mudanças).
No processo de formulação da estratégia os estrategos tendem em colocar maior ênfase nos

processos sociais e cognitivos – o processo requer criatividade e síntese, exactamente aquilo
que a formalização do posicionamento desencoraja;
A estratégia quando é orientada pela oferta e não pela procura tende a ser sendo definida para
um período de x anos com revisões anuais. Os gestores exploram activamente as imperfeições
da informação através dos factores de produto e de mercado, como forma de conseguir
vantagens competitivas.
Os gestores tendem a considerar importante a existência de um processo de Vigilância da

Informação Estratégica que vá para além da simples observação e acompanhamento dos
concorrentes e do mercado;
As fontes de informação a que os “analistas” e os “estrategos” recorrem normalmente são

sobretudo as previsões macro-económicas feitas pelas instituições credíveis em termos
mundiais, privilegiando as informações quantitativas em detrimento das informações
qualitativas.
Alguns gestores estão satisfeitos com a qualidade da informação sobre a situação interna
(quantitativa), mas não estão satisfeitos com a qualidade da informação sobre o meio
envolvente, sobretudo qualitativa. O actual processo de vigilância estratégica é feito em
muitas organizações por consultores externos;
A Informação proporciona-lhes a criação de riqueza e de valor para os clientes e para os

accionistas; A Informação de que os gestores dispõem actualmente raramente lhes permite
aumentar o tempo disponível para a tomada de decisão estratégica;
Os gestores têm um comportamento racional e oportunístico, isto é, procuram os interesses

próprios como orientação para as acções, na oferta de produtos e serviços, de modo a
conseguirem vantagens competitivas.
______________________________________________________________________
Pag. 251
12.2 - Repercussões teóricas
O mundo está a passar por grandes transformações económicas, tecnológicas, sociais,

demográficas e outras que influenciam todos os níveis sociais. As organizações procuram
activamente formas alternativas para sobreviver. Com a globalização, as organizações
passaram a preocupar-se cada vez mais com a competitividade e com a oferta de produtos e
ou serviços com maior qualidade a um menor preço.
As tendências apontam no sentido de uma permanente avaliação por parte das organizações
no que diz respeito ao meio envolvente e às informações (sinais) advindas do mesmo, bem
como aos recursos de que dispõem para, mediante um posicionamento ou uma intenção
estratégica, aproveitarem as oportunidades identificadas e manterem as vantagens
competitivas duradouras, através da criação de valor para os clientes e para os restantes
stakeholders, por meio dos seus produtos e ou serviços.
O desafio que se coloca às organizações é lidar com a incerteza, a turbulência e a instabilidade

do meio envolvente (global, regional e ou local) em transformação. Para fazer face às
constantes mudanças do meio envolvente e para garantir as vantagens competitivas é
necessário antecipar-se às mudanças, perceber as oportunidades mais cedo e gerir
permanentemente os fluxos de informação que envolvem as organizações.
Possuir grande quantidade de informações não é suficiente. A diferença está na selecção e na

análise das informações (sinais fracos e fortes) transformando-as em conhecimento, de modo
que as organizações possam conscientemente influenciar ou adaptar-se às exigências do meio
envolvente. A questão do conhecimento está intimamente ligada à percepção. Na prática a
vigilância estratégica não é um processo novo nem desconhecido. O que é diferente é o
esforço das organizações em sistematizar e formalizar o processo de vigilância da informação
estratégica.
O processo de gestão estratégica da informação tem como objectivo permitir que os decisores
estratégicos se antecipem às tendências do meio envolvente e dos concorrentes, detectem e
avaliem mais cedo as ameaças e as oportunidades que se apresentam às organizações, de
______________________________________________________________________
Pag. 252
modo a definirem a estratégia mais adequada ao seu desenvolvimento, visando a conquista de

vantagens competitivas e a agregação de valor à informação.
O processo de vigilância da informação estratégica deverá contemplar, de entre outros os

seguintes aspectos mais importantes:
✓ Ser sistemático e ético – não deve pautar-se em acções antiéticas e nem ser apenas
um processo de resposta a questões pontuais;
✓ Ser formalizado e avaliado permanentemente – sem formalização torna-se um

processo esporádico e sem importância dentro das organizações; requer uma avaliação
permanente para verificar a sua eficácia e a sua eficiência para as organizações;
✓ Possuir os recursos necessários (humanos, materiais e financeiros) – a informação

a recolher e a analisar tem como objectivo a identificação de oportunidades de
negócio; sem objectivos claros e meios adequados será um desperdício de tempo e de
recursos.
O processo de gestão estratégica da informação é um processo ético de identificação, recolha,

tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para as organizações, visando o
seu uso no processo de formulação e de implementação da estratégia. Isto significa que o
processo de vigilância da informação estratégica gera informações sobre as tendências e ou os
eventos futuros e não somente informações para justificar as decisões passadas, ou seja, não
deve limitar-se a justificar aquilo que já aconteceu, mas sim a identificar as tendências e as
oportunidades de negócio.
A gestão estratégica da informação permite às organizações de pequeno, médio ou grande

porte:
✓ Identificar novas oportunidades de negócio;
✓ Identificar novos concorrentes ou potenciais;
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Pag. 253
✓ Antecipar as mudanças do meio envolvente;
✓ Antecipar as acções dos actuais concorrentes;
✓ Aprender sobre as mudanças sociais, políticas, tecnológicas, económicas e outras que

possam afectar o negócio;
✓ Ajudar os gestores a reduzir a incerteza e o insucesso;
✓ Aumentar o tempo disponível dos gestores para a tomada de decisão estratégica.
Para que a gestão estratégica da informação tenha sucesso é necessário dar alguns passos
antes de o processo se iniciar:
✓ Definição clara dos objectivos, isto é, de qual a informação (estratégica) que o

processo deve procurar para apoio na tomada de decisão estratégica;
✓ Realização de uma auditoria informacional, isto é, fazer um inventário das

informações e dos conhecimentos existentes, relativos às pessoas e à organização
(competências e capacidades);
✓ Realização de um Marketing interno de modo a consciencializar a organização sobre o

valor da informação estratégica, ou seja, sensibilizar os colaboradores internos para a
importância de participar no processo;
✓ Providenciar um sistema de incentivos para os colaboradores, de modo a reconhecer e

a gratificar as suas contribuições.
O processo de vigilância da informação estratégica (sinais fracos, fortes, informações

quantificadas) depende do negócio e deve contemplar de entre outros possíveis, as seguintes
vigilâncias:
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Pag. 254
✓ Vigilância social – informações que possam afectar o negócio do ponto de vista das
mudanças e tendências sócio-culturais e ambientais, como por exemplo informações
sobre a infra-estrutura social, mão de obra e sua qualificação, segurança na região,
crescimento ou decréscimo demográfico, distribuição etária da população, expectativa
de vida, expectativas de carreira, mudanças no estilo de vida;
✓ Vigilância económica – informações sobre a evolução da economia ou que possam

afectar a evolução económica, tais como financiamentos, impostos, taxas de juro, taxa
de desemprego, taxa de inflação, salários, preços, taxas de câmbio;
✓ Vigilância tecnológica – informações que possam afectar o negócio sobre o ponto de

vista tecnológico, tais como por exemplo informações sobre os novos avanços
tecnológicos e os avanços na sua transferência para o mercado;
✓ Vigilância política – informações que possam afectar o negócio do ponto de visto da

tomada de decisão política, como por exemplo a política económica, fiscal e laboral do
governo.
Os processos de gestão estratégica da informação e de vigilância da informação estratégica

envolvem um leque bem amplo de profissionais (todos) que contribuem para o seu
funcionamento, ou seja os gestores estratégicos, os analistas de informação e os pesquisadores
/ recolha de informação com perfis profissionais diferenciados, podendo as organizações
recorrer a especialistas externos para realizar a recolha e análise sistemática das informações.
A função dos pesquisadores é recolher informações (sinais fracos, fortes e informações

quantificadas), através de pesquisa ou de contacto pessoal que depois transmitem aos
“analistas” e ou aos estrategos que sintetizam e estudam a informação para gerar as
alternativas e para a tomada de decisão estratégica
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Pag. 255
Figura nº 22 - Repercussões da Implementação da Gestão Estratégica da Informação
Turbulência e Complexidade Situação actual TEMPO
R
E Percepção das incertezas Percepção do desempenho DISPONÍVEL
C e das tendências (sinais) (informação)
U
R PARA
S Processo de Vigilância da Informação Estratégica
O A
S Identificação das imperfeições da informação
dos Factores de Produto e de Mercado Informação Estratégica TOMADA
DE
Processo de Formulação da Estratégia
B DECISÃO
A Exploração activa das imperfeições
S da Informação dos Factores de Produto Vantagens Competitivas
E e de Mercado
ESTRATÉGICA
Estratégia
Rendibilização das imperfeições da Gestão da Informação Estratégica

Informação dos Factores de Produto
e de Mercado
Implementação da Estratégia
______________________________________________________________________
256
Pag.
12.3 - Repercussões práticas
No que se refere às repercussões práticas da adopção do modelo de gestão estratégica da

informação proposto parece-nos que as mudanças nos processos de vigilância da informação
estratégica, no processo de formulação da estratégia, bem como nas características do trabalho
dos recursos base, aparecem como inevitáveis no que se refere à percepção das informações,
em termos da identificação das tendências (sinais fracos e fortes) e do desempenho
(informação histórica e ou previsional) das organizações.
Os gestores têm que assumir que o mercado perfeito e que perfeitamente informados os
clientes e os fornecedores é um mito e que o montante da rendibilidade da informação
estratégica depende do custo dos recursos, do custo de aquisição de novos recursos e do seu
valor económico, quando vendidos os produtos. Contudo os fornecedores nunca venderão os
seus produtos se o valor total não está reflectido no preço, nem os clientes pagarão um preço
mais alto do que o custo. Nestas circunstâncias do mercado perfeito, a estratégia só pode
produzir um retorno normal.
Para que a rendibilidade económica seja realizada, as organizações terão que explorar
activamente as imperfeições da informação dos factores de produto e de mercado, de modo a
que os clientes e os fornecedores tenham expectativas diferentes acerca do valor dos recursos
e dos produtos. Assim os gestores poderão utilizar a informação factual retrospectiva para
reduzir a incerteza estrutural através da descoberta progressiva do tipo de informação de que
os outros utilizam e apoiarem-se na informação estrutural para reduzirem a incerteza
prospectiva, através da antecipação da acção.
As competências informacionais dos gestores dependem em primeiro lugar das habilidades

individuais, dos conhecimentos pessoais e da dinâmica de grupo; uma segunda capacitação
provém da capacidade de liderança para captar e direccionar a energia social; um terceiro
elemento da competência dos gestores é a informação estratégica para a definição e para a
implementação da estratégia, o que pressupõe a existência de um processo de vigilância da
informação estratégica.
______________________________________________________________________
Pag. 257
O principal objectivo do processo da vigilância da informação estratégica é adquirir novos

conhecimentos (a informação alimenta o conhecimento) de modo a facilitar a acção, isto é,
criar conhecimento para apoiar a definição e a implementação da estratégia.
A observação da turbulência e da complexidade do meio envolvente habilita os gestores por

um lado a agir ou a reagir aos factores de mudança, contribui para incrementar a comunicação
entre os gestores de linha e de staff, bem como permite o envolvimento de todos os
colaboradores no processo de formulação da estratégia.
À medida que a escalada da mudança e da complexidade do meio envolvente se desenvolvem,

aumenta o conhecimento ou diminui a ignorância, o que envolve estados sucessivos de
conhecimento cuja velocidade de evolução difere em termos temporais até que se conheça o
pleno impacto. A previsibilidade da mudança tem vindo a decrescer progressivamente pelo
que as mudanças são cada vez mais oriundas em fontes de informação fora das fronteiras
tradicionais da indústria.
Uma resposta oportuna às mudanças só é possível se as mudanças forem percebidas antes de

se formular a estratégia, isto é, responder aos sinais (fracos e fortes) produzidos por uma
mudança no estado inicial do seu desenvolvimento. Isto pressupõe que as organizações
tenham as aptidões necessárias para lidar com estas informações para iniciar a resposta ou ter
a percepção da necessidade da tomada de decisão estratégica, pela identificação da(s)
oportunidade(s) (fase da descoberta).
Quanto ao processo de formulação da estratégia existem algumas implicações práticas na

medida em que nas escolas de adequação estratégica, a estratégia é definida de fora para
dentro e o processo é assegurado pelos “analistas” e ou pelos estrategos. O cérebro destes
“analistas” e ou estrategos é limitado às capacidades cognitivas dos mesmos para “descobrir”
todas as mudanças do meio envolvente. Aliás as informações em que se baseiam os
“analistas” e ou os estrategos são as informações (quantitativas) sobre o desempenho passado
ou previsto, por extrapolação das informações conhecidas.
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Nos modelos das escolas de movimento ou de intenção estratégica, a estratégia é definida de

dentro para fora, isto é, a estratégia é resultante da utilização dos recursos das organizações de
uma forma ou de outra para conseguir e manter vantagens competitivas sustentáveis, uma vez
que os recursos mais valiosos têm uma oferta menor do que a procura e por isso são raros,
originando um retorno acima da média.
Independentemente do modelo adoptado pelas organizações para formularem a sua estratégia,

os conceitos de informação estratégica e de vigilância da informação estratégica podem ser
utilizados no processo de formulação da estratégia. Contudo a rendibilidade da informação
estratégica implica a exploração activa das imperfeições da informação dos factores de
produto e de mercado, mas cuja identificação está dependente das capacidades cognitivas dos
“analistas” e ou dos estrategos e da sua dimensão.
Na prática a tomada de decisão estratégica parte de uma ideia racional e depende da clareza
dos objectivos da organização que vão de encontro às preferências dos stakeholders e da
informação enquanto percepção das tendências e do desempenho, acerca dos métodos e dos
processos pelo qual são definidos os objectivos, assim como da perspicácia dos “estrategos”
para orientar a acção.
12.4 – Processo de Implementação
O modelo apresentado é essencialmente um trabalho de contingência que especifica duas

condições de influência da observação organizacional: o meio envolvente e a intrusão
organizacional. Nos dias de hoje com alta volatilidade do meio envolvente as organizações
precisam de fazer face ao problema da informação estratégica.
De um lado, o meio envolvente aparece como não analisável devido à velocidade das
mudanças e à sua complexidade. Por outro lado, as organizações reconhecem que necessitam
de ser pró-activas na observação e na construção do meio envolvente. Algumas organizações
acreditam que pelo facto de o meio envolvente estar em curso, há uma oportunidade (ou a
necessidade em alguns casos) para elas intervirem e influenciarem o desenvolvimento das
suas vantagens competitivas.
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O modelo implica que as organizações encorajem os seus membros a observar mais pró-
activamente a percepção do meio envolvente e das suas capacidades e competências e que as
organizações se devem manter fechadas com alguns dos “actores” importantes, recolham
informação acerca dos stakeholders e encorajem os seus colaboradores a interessarem-se em
discutir o futuro das organizações.
Para as organizações com forte intrusão, a possível métrica deve incluir o volume de
observação e de pesquisa, particularmente a frequência e a extensão do uso de fontes
exteriores, ou o volume do orçamento para a recolha de informação exterior (sinais,
informação referente a estudos de mercado, acesso a base de dados, etc.) e construir a
arquitectura da informação estratégica.
O modelo de contingência de observação do meio envolvente apresentado oferece

interpretações plausíveis para diferentes níveis e padrões de observação que são observados
na prática. Elaboramos a observação do meio envolvente como a pesquisa da informação e o
processamento do conhecimento organizacional, discutimos as implicações para a gestão da
informação estratégica e demos ênfase ao que muito mais poderá ser aprendido pelo teste do
modelo no campo da investigação.
Por muito que possamos fazer uso prático das nossas referências analíticas, não nos podemos
esquecer que o nosso objectivo é ajudar a compreender a importância e o valor da informação
estratégica na definição da estratégia. Como a compreensão vem dos progressos práticos, os
resultados mais importantes são os seguintes:
✓ Um benefício óbvio do nosso estudo reside em que expusemos as complexidades das

imperfeições da informação, a sua importância na definição da estratégia e na criação
das vantagens competitivas, através da manutenção ou da alteração das imperfeições
da informação.
✓ As organizações podem realizar e manter um retorno acima do normal, através da

manutenção ou da resolução dos problemas das imperfeições da informação dos
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factores de produto e de mercado e com isso conseguirem vantagens competitivas

duradoiras.
✓ A informação estratégica é um recurso que pode proporcionar às organizações um

retorno superior ao normal, podendo por isso proporcionar-lhes vantagens
competitivas.
✓ A observação / vigilância da informação estratégica é uma atitude aberta e não

orientada, isto é, procura identificar as oportunidades. A pesquisa sistemática de
informação estratégica (sinais fracos e fortes) procura activamente oportunidades de
negócio. Ambas consomem tempo; este é função do conhecimento dos estrategos
(observadores, vigilantes, “analistas” e decisores) ; o conhecimento é mais complexo
do que a informação, mas não há conhecimento sem informação.
✓ O tempo disponível dos gestores para a tomada de decisão estratégica é inversamente

proporcional à informação disponível e ao conhecimento; o recurso ao processo de
observação e de vigilância da informação estratégica permite-lhes aumentar o tempo
disponível para a tomada de decisão estratégica.
✓ O conceito de informação estratégica estabelece a ponte entre a teoria dos custos de

transacção e a teoria dos Recursos Base das Organizações, no processo de formulação
da estratégia, uma vez que a informação é utilizada como um recurso base, na
definição da estratégia. [Barney, 1986, 1991; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984;
Wlliamson, 1999; Amit et al, 1993].
Os aspectos da informação estratégica a ter em consideração, na formulação da estratégia

são:
✓ A rendibilidade da informação;
✓ A informação que cria valor para os clientes e para os accionistas;
✓ A informação que permite a inovação e a diferenciação.
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A informação estratégica pode proporcionar vantagens competitivas, através da exploração

activa das imperfeições da informação dos factores de produto e de mercado [Simmons e
Lynch, 1991; Ross e Creyer, 1992; Truijens, 2001].
A informação estratégica poderá aumentar o tempo disponível dos gestores, na tomada de

decisão estratégica, através de um processo de vigilância da informação estratégica na
pesquisa permanente de oportunidades de negócio. “Aquele que ocupa primeiro o campo de
batalha e aguarda o seu inimigo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar
está cansado” [Sun Tzu, 1971]; [Porter, 1980].
CAPÍTULO VII – SERÁ QUE NÃO ESTÁ NA HORA DE COMEÇAR?
A gestão estratégica da informação tem um papel muito importante na definição e na

implementação da estratégia das organizações, visto que estas hoje vivem dias de incerteza,
de mudanças frequentes e de uma competição feroz que contribuem para que o meio
envolvente competitivo e complexo seja visto como um enigma a ser desvendado todos os
dias.
A informação certa, no momento certo e na hora certa, tanto evita perdas inimagináveis para o
negócio como também proporciona oportunidades consideráveis, bem como permite melhorar
a performance das empresas e manter uma posição de destaque na indústria e ou sector.
Para alcançar o objectivo de gerir estrategicamente a informação é necessário proceder a

algumas mudanças na maneira como as organizações gerem a informação e como se
relacionam com os seus colaboradores. Neste mundo em que as tecnologias de comunicação e
da informação cada vez estão mais presentes no mundo das organizações, a mente humana
apresenta-se como a melhor “ferramenta” para lidar com a informação, uma vez que ainda
não chegou o dia em que a mente humana possa ser substituída, visto que quem cria o
conhecimento e toma decisões são os gestores e não as tecnologias.
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È importante que os gestores compreendam a diferença entre o que “é bom saber” e o que “se
precisa de saber” para tomar decisões. Em muitas situações os gestores caem na tentação de
recolher mais informação do que realmente necessitam e acabam com um volume enorme de
informações que na verdade não adiantam muito à definição e à implementação da estratégia,
antes pelo contrário são um factor de perturbação. È preciso que os gestores entendam e
reflictam sobre qual é a informação estratégica que realmente é pertinente para a definição da
estratégia e para a sua implementação.
Ao longo do livro procuramos mostrar a importância da informação estratégica no processo

de formulação, implementação e avaliação da estratégia como forma de conseguir vantagens
competitivas sustentadas. Existem contudo alguns aspectos a ter em consideração na
utilização deste conceito, tais como:
✓ A constância na gestão estratégica da informação é um aspecto extremamente

importante para que os resultados aconteçam. O acompanhamento do meio envolvente
tem que ser diário e ininterrupto para que as “pequenas” informações importantes e
pertinentes não sejam perdidas. A análise dessas informações não pode ser feita
apenas em momentos especiais porque provavelmente não haverá mais tempo para se
tomar a decisão estratégica mais adequada. As mudanças não têm hora e data marcada
para acontecerem; elas não surgem imediatamente, antes dão sinais (fracos e ou fortes)
de que estão para vir e se os gestores não se prepararam para essas mudanças, não
existe tempo para se voltar atrás.
✓ A aprendizagem leva tempo para que se atinja a máxima eficácia para que se atinjam
os resultados desejados. Os gestores não esperem resultados imediatos. Leva tempo
para que as pessoas das organizações adquiram a cultura da gestão estratégica da
informação seja assimilada.
✓ O envolvimento de todos os colaboradores é muito importante. O trabalho da gestão

estratégica da informação não pode ser feito apenas por uma pessoa, mas sim ser um
esforço colectivo para que haja um comprometimento e convencimento quanto ao
objectivo da informação estratégica.
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Por muito que os gestores possam fazer uso prático dos diferentes modelos de formulação da
estratégia permitam-me que retire que o objectivo fundamental deste livro consiste em ajudar
a compreender a informação estratégica. Com a compreensão vêm sempre os progressos
práticos (diz-se com razoável justificação, que não há nada tão prático como uma boa teoria).
Um benefício óbvio do nosso estudo reside em que expôs algumas das complexidades
inerentes à identificação, interpretação e uso da informação estratégica. O livro salientou
também a relação existente entre a informação e o conhecimento. Aliás não há conhecimento
sem informação. Por isso não se pode entender o conhecimento sem primeiro compreender a
informação.
Em qualquer estudo temos de escolher o que se tenciona salientar e o que se vai ignorar ou
pelo menos manter em segundo plano. Para fazer essas opções, há necessidade de critérios
adequados os quais, mesmo para garantir uma margem razoável de êxito, devem possuir uma
base racional justificável.
Mas a partir do momento em que dispomos disso, possuímos as bases de uma teoria ou pelo
menos o início de uma quando usamos uma base racional justificável para proceder a opções
das características que formarão a base do nosso trabalho e subsequentes descrições e das que
se devem ignorar. Nesse sentido creio poder alegar que as páginas anteriores apresentam, pelo
menos, os preâmbulos de uma teoria da informação estratégica.
Será o início de uma teoria? Eu diria que sim. No entanto, o leitor pode discordar. De
qualquer modo, surge outra interrogação: é útil? Apesar das aplicações da teoria da
informação estratégica deixo a pergunta a cargo do leitor. Mas, em certa medida, a resposta
dependerá provavelmente do que se entende por “útil”.
Nos negócios é com frequência suficiente encontrar a estratégia dos cinco por cento que pode
marcar a diferença entre o sucesso e o insucesso. A teoria da informação estratégica descrita
neste estudo talvez consiga proporcionar aos gestores essa solução dos cinco por cento.
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À medida que a nossa compreensão da informação estratégica progride e mais pessoas se

servem da nova teoria da informação estratégica em desenvolvimento, podemos esperar
assistir a mais resultados claramente novos. Apesar da similaridade entre o desenvolvimento
da teoria da informação estratégica e o de outras novas teorias científicas, convém não
esquecer que as aplicações práticas daquela não se desenvolverão noutra ciência “precisa”.
A teoria da informação estratégica não nos proporcionará o que queremos, nem o conseguirá
qualquer outra coisa. Não existe nenhuma bola mágica. Mas, se estamos num negócio em que
pelo menos a estratégia dos cinco por cento é significativa, o que qualquer gestor ambiciona,
talvez descubra que as ideias apresentadas neste livro podem ser de verdadeira utilidade.
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DA GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO

Como aumentar o tempo disponível para a tomada de decisão estratégica

Lisboa, Setembro de 2005

Escrever um livro é um empreendimento que exige o apoio da família, a discussão com os

A leitura faz parte do nosso dia a dia.

Se considerarmos realisticamente que o funcionamento em concorrência perfeita é uma

A emergência da “competitive intelligence”, área sempre distinguida pelos militares e

Ao invés do tema do livro está vulgarizada a consideração da informação como suporte da

A gestão estratégica engloba quer a decisão estratégica, respeitante ao relacionamento entre a

Informação-dado não é informação-recurso nem é informação-mercadoria, mas todas essas

A publicação parcial da tese, ora concretizada, evidencia também o empenhamento

João Ferreira Dias

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ............................................................................................. 7

CAPÍTULO II – CONCEITOS FUNDAMENTAIS ........................................................... 11

4 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS ............................................................................................ 11

CAPÍTULO III – ESCOLAS DA GESTÃO ESTRATÉGIA ............................................. 54

CAPÍTULO IV – A INFORMAÇÃO E A ESTRATÉGIA .............................................. 159

10 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................................................... 159

CAPÍTULO V – A INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................... 183

11 – CONCEITO .................................................................................................................... 183

CAPÍTULO VI – NA PRÁTICA......................................................................................... 249

12 – UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO..................... 249

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 266

Na verdade a compreensão da importância da informação como um recurso estratégico na

Este livro procura contribuir para a compreensão da importância do recurso informação na

estratégia, os gestores dão importância diferente às informações, pelo que a implementação da

Alguns gestores privilegiam sobretudo as informações quantitativas (passadas ou

2 - A quem se destina este livro

O propósito do livro é oferecer uma visão integrada da gestão da informação dentro de um

Muitas vezes a possibilidade de utilizar as tecnologias de informação e de comunicação como

Resumindo: é possível que a teoria da informação estratégica contribua para o progresso

✓ Preencher a lacuna na gestão estratégica para explicitar o uso da informação como

✓ Enriquecer a teoria dos Recursos Base das organizações, no modo como a

✓ Promover o encontro da disciplina de gestão da informação com a teoria da gestão

3 – Como está organizado o livro

Em seguida definimos o conceito de informação estratégica e um quadro referencial da teoria

CAPÍTULO II – CONCEITOS FUNDAMENTAIS

O conceito de gestão da informação depende da percepção da informação [Kirk, 1999].

A percepção da informação3 não só influencia a nossa visão da gestão da informação, mas

Na inter-disciplinaridade do conceito de informação nenhum acordo emergiu e nenhuma

Newman [2001] descreve uma variedade de conceitos da informação em diferentes ciências

✓ Conceito probabilístico da informação;

✓ Conceito de processamento da informação;

✓ Conceito ecológico da informação;

✓ Conceito social e organizacional da informação.

O conceito probabilístico de informação é o de que eventos com baixa probabilidade

O conceito de processamento da informação (ou conceito cognitivo) centra-se no pensamento

O conceito social e organizacional da informação cai dentro da esfera do trabalho: trabalho

Um importante ingrediente da economia da informação é a quantificação da “informação

necessidade de informação dos gestores, no apoio à tomada de decisão. A satisfação desta

4.2 – Conceito Filosófico de Informação

✓ A Informação como categoria fundamental – a informação é vista como alguma coisa

✓ A Informação como propriedade da matéria e da consciência – a informação não é

✓ A Informação como social - a informação científica é baseada na classificação de

✓ A informação como evento – a informação é vista como a expressão da imagem

✓ A informação como probabilidade de ocorrência de um evento vem da teoria da

✓ A informação como mensagem – conceito vago em que a informação se confunde com

Tabela n.º 1 - Conceito Filosófico de Informação

Conceito de Informação Descrição

4.3 – Conceito de Informação no Contexto da Tomada de Decisão

✓ A informação como recurso;

✓ A informação como uma coisa útil;