Managerial-Accounting - 8e - Hansen-Ebook (3) .En - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
bab 15
Biaya Kualitas dan Produktivitas:

Pengukuran, Pelaporan, dan
Kontrol
tujuan pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:
1.Identifikasi dan jelaskan empat jenis biaya kualitas.

2.Siapkan laporan biaya kualitas, dan bedakan antara tingkat kualitas yang dapat diterima
dan pandangan yang dianut oleh kontrol kualitas total.
3.Jelaskan mengapa informasi biaya kualitas diperlukan, dan tunjukkan bagaimana informasi itu digunakan.
4.Jelaskan apa itu produktivitas, dan hitung dampak perubahan

produktivitas terhadap laba.
Skenario
Russell Walsh, presiden Ladd Lighting Corporation, mampu untuk upaya peningkatan kualitasnya.
baru saja kembali dari seminar kualitas dan Ketika program peningkatan kualitasnya dimulai,
produktivitas, bersemangat dan terdorong oleh apa Tennant memperkirakan bahwa biaya melakukan
yang telah didengarnya. Dia segera mengadakan kesalahan mencapai 17 persen dari penjualan.
pertemuan dengan Sarah Burke, manajer kualitas Dalam periode enam tahun, biaya ini turun
produksi perusahaan, dan Dennis Schmitt, menjadi 8 persen dari penjualan. Berdasarkan
pengontrol dan wakil presiden keuangan penjualan tahunan sebesar $136 juta,
perusahaan. Di awal rapat, dia membagikan catatan penghematan dari peningkatan kualitas berjumlah
berikut yang dia ambil selama seminar kualitas dan $12,24 juta.2
produktivitas (catatan tersebut menyertakan • Empat Mutlak Manajemen Mutu Philip
beberapa komentar tentang tindakan yang menurut Crosby:3
Russell perlu diambil oleh Ladd):
• Definisi Kualitas Adalah Kesesuaian
Catatan dan Komentar: dengan Persyaratan, Bukan Kebaikan
Seminar Kualitas dan Produktivitas
• Sistem Penyebab Kualitas Adalah
Orlando, Florida Pencegahan, Bukan Penilaian
• Keunggulan kompetitif.Sebuah perusahaan dapat • Standar Performa Tanpa Cacat,
menjadi lebih kompetitif dengan meningkatkan Tidak “Cukup Dekat”
produktivitas dan meningkatkan kualitas (sesuatu
• Pengukuran Kualitas Adalah Harga
yang sangat dibutuhkan Ladd mengingat tren
Ketidaksesuaian, Bukan Indeks
keuntungan selama beberapa tahun terakhir).
• Biaya Sistem Kualitas (COQ).Mengukur dan melaporkan
• Hubungan Kualitas dan Biaya.Prinsip dasar:
biaya kualitas memungkinkan manajer untuk
Meningkatkan kualitas menurunkan biaya
mengidentifikasi area potensial untuk perbaikan dan
kualitas. Sebagian besar biaya terkait kualitas
untuk menilai hasil kegiatan perbaikan. Ladd
terjadi karena kualitas yang buruk.
membutuhkan sistem pelaporan biaya kualitas yang solid
• Contoh Sukses. dan andal untuk pengembangan dan pengoperasiannya
• Perusahaan Hotel Ritz-Carlton, serta untuk membantu pengambilan keputusan
LLC, pemenang dua kali (pada tahun 1992 dan peningkatan kualitas. Kita juga perlu memantau dan
1999) Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm mengontrol program-program yang kita laksanakan.
Baldrige dalam kategori jasa, telah Mengikuti model perusahaan lain, kantor pengontrol akan
melipatgandakan laba sebelum pajak atas bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan
investasi dan pendapatan sejak tahun 1995.1 melaporkan biaya kualitas.
• Makanan Segar Cerah, pemenang dua kali
Pertanyaan untuk Dipikirkan Tentang
lainnya (1999 dan 2005) dari Penghargaan
Malcolm Baldrige dalam kategori usaha kecil, 1.Mengapa pengukuran produktivitas dan
melaporkan bahwa laba atas investasi bruto kualitas menjadi begitu penting?
meningkat tiga kali lipat selama periode lima
2.Apa itu biaya kualitas?
tahun yang berakhir pada tahun 1999,
sedangkan laba operasinya meningkat rata-rata 3.Bagaimana meningkatkan kualitas dapat mengurangi biaya
sebesar 25 persen. per tahun dalam periode kualitas?
yang sama. Sejak 1999, pendapatan hampir dua
4.Jenis laporan biaya kualitas apa yang harus
kali lipat dan pangsa pasar meningkat.1
disiapkan oleh Departemen Akuntansi?
• Perusahaan penyewa, produsen produk
5.Apa yang dimaksud dengan “produktivitas”?
perawatan lantai industri, memiliki beberapa
atribut keberhasilan yang luar biasa.
1 Untuk profil rinci setiap perusahaan, kunjungi tautan web bab di Pusat Studi Interaktif di http://www.thomsonedu.com/accounting/
hansen.
2 Lawrence Carr dan Thomas Tyson, “Merencanakan Pengeluaran Biaya Kualitas,”Manajemen akunting(Oktober 1992): hlm. 52–56.
3 Philip B. Crosby, “Quality Management: The Real Thing,” http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/grant.htm, diakses 31 Maret 2006.
668 Bagian 6 / S khusus Untuk foto
Mengukur Biaya Kualitas

TUJUAN 1 Dengan menghadiri seminar produktivitas, Russell Walsh menemukan bahwa lebih
memperhatikan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan kualitas dapat
Identifikasi dan meningkatkan profitabilitas dengan dua cara: (1) dengan meningkatkan permintaan pelanggan
jelaskan keempatnya dan (2) dengan menurunkan biaya. Dalam pasar yang sangat kompetitif, peningkatan permintaan
jenis kualitas dan penghematan biaya dapat berarti perbedaan antara bertahan dan berkembang. Pemerintah
biaya. AS telah mengakui pentingnya kualitas dalam perekonomian saat ini. Salah satu indikasinya adalah
terciptanya Malcolm Baldrige National Quality Award pada tahun 1987.4Penghargaan Baldrige
diciptakan untuk mengakui perusahaan-perusahaan AS yang unggul dalam manajemen mutu dan
prestasi. Kategori penghargaan meliputi entitas manufaktur, usaha kecil, jasa, pendidikan, dan
kesehatan. Karena tidak lebih dari dua penghargaan diberikan per kategori, mereka sulit dicapai
dan sangat dicari. Misalnya, pemenang tahun 2005 antara lainMakanan Segar Cerah, Inc.(
kategori manufaktur);Operasi Perminyakan DynMcDermott(kategori layanan);Sekolah Umum
Jenks, Jenks, Oklahoma (pendidikan); DanRumah Sakit Metodis Bronson, Kalamazoo, Michigan
(perawatan kesehatan). Pemenang di tahun-tahun sebelumnya antara lainPerusahaan Karlee, Inc.
;Manajemen Operasi Internasional, Inc.;Bank Nasional Los Alamos;STMicroelectronics, Inc.;
Wilayah Amerika;DUA;Perusahaan Hotel Ritz-Carlton,LLC;Makanan Segar Cerah;Angkutan
Udara BoeingDanProgram Tanker;Turbin Surya Dimasukkan; DanPerusahaan Papan Nama
Texas, Inc.
Biaya kualitas dapat menjadi besar dan menjadi sumber penghematan yang signifikan. Studi
menunjukkan bahwa biaya kualitas untuk perusahaan Amerika biasanya 20 sampai 30 persen dari
penjualan.5Namun, para ahli kualitas mempertahankan bahwa tingkat biaya kualitas yang optimal harus
sekitar 2 sampai 3 persen dari penjualan. Perbedaan antara angka aktual dan optimal ini benar-benar
merupakan tambang emas peluang. Meningkatkan kualitas dapat menghasilkan peningkatan yang
signifikan dalam profitabilitas dan efisiensi secara keseluruhan. Misalnya, program peningkatan kualitas
Xerox menghasilkan penghematan tahunan sebesar $53 juta, $77 juta, $60 juta, dan $20 juta selama
periode empat tahun.6
Kualitas telah menjadi dimensi kompetitif yang penting baik untuk organisasi jasa dan
manufaktur serta bisnis besar dan kecil. Kualitas adalah tema integrasi untuk semua organisasi.
Kemampuan perusahaan asing untuk menjual produk berkualitas lebih tinggi dengan harga lebih
rendah telah merugikan beberapa perusahaan AS dalam pangsa pasar mereka. Dalam upaya
untuk memerangi persaingan yang ketat ini, banyak perusahaan AS semakin memperhatikan
kualitas dan produktivitas, terutama mengingat potensi untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan kualitas produk secara bersamaan. Penekanan pada kualitas telah berlangsung
cukup lama sehingga beberapa orang sekarang percaya bahwa kualitas telah bergeser dari
sumber keunggulan strategis menjadi kebutuhan kompetitif.7
Saat perusahaan menerapkan program peningkatan kualitas, muncul kebutuhan
untuk memantau dan melaporkan kemajuan program ini. Manajer perlu mengetahui apa
itu biaya kualitas dan bagaimana biaya tersebut berubah dari waktu ke waktu. Pelaporan
dan pengukuran kinerja kualitas sangat penting untuk keberhasilan program peningkatan
kualitas yang berkelanjutan. Prasyarat mendasar untuk pelaporan ini adalah mengukur
biaya kualitas. Tetapi definisi operasional kualitas diperlukan untuk mengukur biaya
tersebut.
Kualitas Ditentukan
Definisi kamus yang khas tentang kualitas mengacu pada "tingkat atau tingkat keunggulan"; dalam
pengertian ini, kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai
4 Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige diciptakan oleh Hukum Publik 100–107 pada tahun 1987. Penghargaan pertama
diberikan pada tahun 1988.
5 Michael R. Ostrega, “Pengembalian Investasi Melalui Biaya Kualitas,”Jurnal Manajemen Biaya (Musim
Panas 1991): hlm. 37–44.
6 Crosby, PBKualitas Itu Gratis(New York: Buku Mentor, 1980).
7 Robert S. Kaplan dan David P. Norton,Kartu Skor Berimbang(Boston: Harvard Business Press, 1996): hlm. 87–88.
Bab 1 5 / Biaya Kualitas dan Produktivitas : Pengukuran , Pelaporan , dan Kontrol 669
kebaikan sangat umum sehingga tidak menawarkan konten operasional. Bagaimana kita membangun
definisi operasional? Jawabannya adalah, "Terapkan fokus pelanggan." Secara operasional, a produk
atau layanan yang berkualitasadalah salah satu yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Akibatnya, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Tapi apa yang dimaksud dengan "harapan pelanggan"?
Harapan pelanggan dapat dijelaskan dengan atribut kualitas atau dengan apa yang sering disebut
sebagai "dimensi kualitas".8Dengan demikian, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi
atau melebihi harapan pelanggan pada delapan dimensi berikut:
1. Kinerja
2. Estetika
3. Kemudahan Servis
4. Fitur
5. Keandalan
6. Daya tahan
7. Kualitas kesesuaian
8. Kesesuaian untuk digunakan
Empat dimensi pertama menggambarkan atribut kualitas yang penting tetapi sulit untuk
diukur.Pertunjukanmengacu pada seberapa konsisten dan seberapa baik fungsi produk. Untuk
layanan, prinsip tidak terpisahkan berarti bahwa layanan dilakukan di hadapan pelanggan. Dengan
demikian, dimensi kinerja untuk layanan dapat didefinisikan lebih lanjut dengan atribut daya
tanggap, jaminan, dan empati.Daya tanggaphanyalah kesediaan untuk membantu pelanggan dan
memberikan layanan yang cepat dan konsisten.Jaminanmengacu pada pengetahuan dan
kesopanan karyawan dan kemampuan mereka untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan.
Empatiberarti memberikan kepedulian, perhatian individual kepada pelanggan.Estetikaberkaitan
dengan penampilan produk berwujud (misalnya, gaya dan keindahan) serta penampilan fasilitas,
peralatan, personel, dan materi komunikasi yang terkait dengan layanan.Kemampuan melayani
mengukur kemudahan pemeliharaan dan/atau perbaikan produk.Fitur (kualitas desain)mengacu
pada karakteristik produk yang membedakan antara produk yang serupa secara fungsional.
Misalnya, fungsi mobil adalah untuk menyediakan transportasi. Namun, satu mobil mungkin
memiliki mesin empat silinder, transmisi manual, jok vinil, ruang untuk duduk empat penumpang
dengan nyaman, dan rem cakram depan; yang lain mungkin memiliki mesin enam silinder,
transmisi otomatis, jok kulit, ruang untuk duduk enam penumpang dengan nyaman, dan rem anti
penguncian. Demikian pula, perjalanan udara kelas satu dan perjalanan udara ekonomi
mencerminkan kualitas desain yang berbeda. Perjalanan udara kelas satu, misalnya, menawarkan
ruang kaki yang lebih luas, makanan yang lebih enak, dan tempat duduk yang lebih mewah. Jelas,
dalam kedua kasus tersebut, fitur produk berbeda. Kualitas desain yang lebih tinggi biasanya
tercermin dalam biaya produksi yang lebih tinggi dan harga jual yang lebih tinggi. Kualitas desain
membantu perusahaan menentukan pasarnya. Ada pasar untuk mobil empat silinder dan enam
silinder serta untuk perjalanan udara ekonomi dan perjalanan udara kelas satu.
Keandalanadalah probabilitas bahwa produk atau jasa akan melakukan fungsi yang
dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu.Daya tahandidefinisikan sebagai lamanya waktu suatu
produk berfungsi.Kualitas kesesuaianadalah ukuran bagaimana suatu produk memenuhi
spesifikasinya. Misalnya, spesifikasi untuk bagian mesin dapat berupa lubang yang dibor dengan
diameter tiga inci, plus atau minus 1/8 inci. Bagian yang termasuk dalam kisaran ini didefinisikan
sebagai bagian yang sesuai.Kebugaran untuk digunakanadalah kesesuaian produk untuk
menjalankan fungsi yang diiklankan. Jika ada cacat desain mendasar, produk bisa gagal di
lapangan meskipun sesuai dengan spesifikasinya. Penarikan produk seringkali merupakan hasil
dari kegagalan kesesuaian penggunaan.
Meningkatkan kualitas berarti meningkatkan satu atau lebih dari delapan dimensi
kualitas sambil mempertahankan kinerja pada dimensi yang tersisa. Menyediakan
8 Dimensi ini didasarkan pada Edwin S. Schecter,Mengelola untuk Kualitas Kelas Dunia(Milwaukee: ASQC Quality Press,
1992); dan Leonard L. Berry dan A. Parasurman,Layanan Pemasaran: Bersaing Melalui Kualitas(New York: Free Press,
Macmillan, 1991): hal. 16.
produk berkualitas lebih tinggi daripada pesaing berarti mengungguli pesaing

setidaknya pada satu dimensi sambil menyamai kinerja pada dimensi lainnya.
Meskipun kedelapan dimensi itu penting dan dapat mempengaruhi kepuasan
pelanggan, atribut kualitas yang terukur cenderung lebih ditekankan. Kesesuaian,
khususnya, sangat ditekankan. Faktanya, banyak pakar kualitas percaya bahwa
“kualitas adalah kesesuaian” adalah definisi operasional terbaik. Ada beberapa logika
untuk posisi ini. Spesifikasi produk harus secara eksplisit mempertimbangkan hal-hal
seperti keandalan, daya tahan, kesesuaian penggunaan dan kinerja. Secara implisit,
produk yang sesuai dapat diandalkan, tahan lama, dan cocok untuk digunakan serta
berkinerja baik. Produk harus diproduksi sesuai dengan desain yang ditentukan;
spesifikasi harus dipenuhi.cacat,produk.
Aproduk cacatadalah salah satu yang tidak sesuai dengan spesifikasi.Nol cacatberarti
bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasi. Tapi apa yang dimaksud dengan "sesuai dengan
spesifikasi"? Itupandangan tradisionalkesesuaian mengasumsikan bahwa ada rentang nilai yang
dapat diterima untuk setiap spesifikasi atau karakteristik kualitas. Nilai target ditentukan, dan
batas atas dan bawah ditetapkan yang menggambarkan variasi produk yang dapat diterima
untuk karakteristik kualitas tertentu. Setiap unit yang berada dalam batas dianggap tidak rusak.
Misalnya, kehilangan atau memperoleh nol menit per bulan mungkin merupakan nilai target
untuk sebuah jam tangan, dan setiap jam tangan yang menjaga waktu dengan benar dalam
kisaran plus atau minus dua menit per bulan dianggap dapat diterima. Di sisi lain h
zes kebugaran untuk digunakan.Kekokohan
berarti mencapai nilai target setiap

Untuk diberi label
saat. Dalam pandangan ini, tidak
nondefective, sebuah produk
ada rentang variasi yang dapat
harus tampil sebagai
diterima. Jam tangan yang tidak
mengharapkan.
rusak dalam pengaturan yang kuat
© Wallace Garrison/Index Stock Imagery

akan menjadi jam tangan yang
tidak menambah atau mengurangi
menit selama sebulan. Karena ada
bukti bahwa variasi produk bisa
jadi mahal, definisi kesesuaian
kualitas yang kuat lebih unggul
daripada definisi tradisional.
Biaya Kualitas Ditetapkan

Aktivitas yang terkait dengan kualitas adalah aktivitas yang dilakukan karena kualitas yang buruk
mungkin ada atau memang ada. Biaya untuk melakukan aktivitas ini disebut sebagai biaya kualitas.
Dengan demikian,biaya kualitasadalah biaya yang ada karena kualitas yang buruk mungkin ada atau
memang ada. Definisi ini menyiratkan bahwa biaya kualitas dikaitkan dengan dua subkategori aktivitas
yang berhubungan dengan kualitas:kegiatan pengendalianDankegiatan kegagalan.Kegiatan kontrol
dilakukan oleh organisasi untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang
buruk mungkin ada). Dengan demikian, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan pencegahan dan
penilaian.Mengontrol biayaadalah biaya untuk melakukan aktivitas pengendalian.Kegiatan kegagalan
dilakukan oleh organisasi atau pelanggannya sebagai tanggapan terhadap kualitas yang buruk (kualitas
yang buruk memang ada). Jika respon terhadap kualitas yang buruk terjadi sebelum pengiriman produk
yang buruk (tidak sesuai, tidak dapat diandalkan, tidak tahan lama, dan seterusnya) ke pelanggan,
aktivitas tersebut diklasifikasikan sebagai aktivitas kegagalan internal; jika tidak, mereka diklasifikasikan
sebagai aktivitas kegagalan eksternal.Biaya kegagalanadalah biaya yang dikeluarkan oleh organisasi
karena aktivitas kegagalan dilakukan. Perhatikan bahwa definisi aktivitas kegagalan dan biaya kegagalan
menyiratkan bahwa respons pelanggan terhadap kualitas yang buruk dapat membebankan biaya pada
organisasi. Definisi aktivitas terkait kualitas juga menyiratkan empat kategori biaya kualitas: (1) biaya
pencegahan, (2) biaya penilaian, (3) biaya kegagalan internal, dan (4) biaya kegagalan eksternal.
Biaya pencegahandikeluarkan untuk mencegah kualitas yang buruk dalam produk atau jasa
yang diproduksi. Ketika biaya pencegahan meningkat, kami berharap biaya kegagalan menurun.
Contoh biaya pencegahan adalah rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan
kualitas, pelaporan kualitas, evaluasi dan pemilihan pemasok, audit kualitas, lingkaran kualitas, uji
coba lapangan, dan tinjauan desain.
Biaya penilaiandikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan jasa sesuai dengan
kebutuhan mereka atau kebutuhan pelanggan. Contohnya meliputi pemeriksaan dan pengujian
bahan, pemeriksaan pengemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk,
penerimaan proses, peralatan pengukuran (pemeriksaan dan pengujian), dan pengesahan pihak
luar. Dua dari istilah ini membutuhkan penjelasan lebih lanjut.
Penerimaan produkmelibatkan pengambilan sampel dari batch barang jadi untuk menentukan
apakah mereka memenuhi tingkat kualitas yang dapat diterima; jika demikian, barang diterima.
Penerimaan prosesmelibatkan pengambilan sampel barang saat dalam proses untuk melihat apakah
proses tersebut terkendali dan menghasilkan barang yang tidak rusak; jika tidak, proses dimatikan
sampai tindakan korektif dapat dilakukan. Tujuan utama dari fungsi penilaian adalah untuk mencegah
pengiriman barang yang tidak sesuai ke pelanggan.
Biaya kegagalan internalterjadi ketika produk dan layanan tidak sesuai dengan spesifikasi
atau kebutuhan pelanggan. Mendeteksi ketidaksesuaian terjadi sebelum produk dikirim atau
dikirim ke pihak luar. Ini adalah kegagalan yang terdeteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh biaya
kegagalan internal adalah memo, pengerjaan ulang, waktu henti (karena cacat), inspeksi ulang,
pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya ini hilang jika tidak ada cacat.
Biaya kegagalan eksternalterjadi ketika produk dan jasa gagal memenuhi persyaratan atau
memenuhi kebutuhan pelanggan setelah diserahkan kepada pelanggan. Dari semua biaya
kualitas, kategori ini bisa menjadi yang paling merusak. Biaya penarikan, misalnya, bisa mencapai
ratusan juta. Contoh lain termasuk penjualan yang hilang karena kinerja produk yang buruk dan
pengembalian dan tunjangan karena kualitas yang buruk, jaminan, perbaikan, kewajiban produk,
ketidakpuasan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan penyesuaian keluhan. Biaya kegagalan
eksternal, seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada cacat.
Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas juga dapat diklasifikasikan sebagaitampakatautersembunyi.biaya kualitas yang
dapat diamati adalah yang tersedia dari catatan akuntansi organisasi.biaya kualitas
tersembunyiadalah biaya peluang yang dihasilkan dari kualitas yang buruk. (Biaya peluang
biasanya tidak diakui dalam catatan akuntansi.) Pertimbangkan, misalnya, semua contoh biaya
kualitas yang tercantum di bagian sebelumnya. Dengan pengecualian kehilangan penjualan,
ketidakpuasan pelanggan, dan kehilangan pangsa pasar, semua biaya kualitas dapat diamati dan
harus tersedia dari catatan akuntansi. Perhatikan juga bahwa biaya tersembunyi semuanya ada
dalam kategori kegagalan eksternal. Biaya kualitas tersembunyi ini dapat menjadi signifikan dan
harus diperkirakan. Meskipun memperkirakan biaya kualitas tersembunyi tidak mudah, tiga
metode telah disarankan: (1) metode pengali, (2) metode riset pasar, dan (3) fungsi kerugian
kualitas Taguchi.
Metode PenggandaMetode pengganda mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan

hanyalah beberapa kelipatan dari biaya kegagalan terukur:
Total biaya kegagalan eksternal -k(Biaya kegagalan eksternal terukur)
Di manakadalah efek pengganda. Nilai darikdidasarkan pada pengalaman. Misalnya, Listrik

Westing Housemelaporkan nilaikantara 3 dan 4.9Jadi, jika biaya kegagalan eksternal yang
diukur adalah $2 juta, biaya kegagalan eksternal aktual adalah antara $6 juta dan $8 juta.
Memasukkan biaya tersembunyi dalam menilai jumlah biaya kegagalan eksternal
memungkinkan manajemen untuk menentukan tingkat sumber daya secara lebih akurat
9 TL Albright dan PR Roth, "Pengukuran Biaya Kualitas: Sebuah Paradigma Alternatif,"Cakrawala Akuntansi(
Juni 1992): hlm. 15–27.
pengeluaran untuk kegiatan pencegahan dan penilaian. Khususnya, dengan peningkatan biaya
kegagalan, kami berharap manajemen meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.
Metode Riset PasarMetode riset pasar formal digunakan untuk menilai pengaruh kualitas yang
buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan anggota tenaga
penjualan perusahaan dapat memberikan wawasan yang signifikan tentang besarnya biaya tersembunyi
perusahaan. Hasil riset pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan kerugian keuntungan di masa
depan yang disebabkan oleh kualitas yang buruk.
Fungsi Kehilangan Kualitas TaguchiDefinisi nol cacat tradisional mengasumsikan bahwa

biaya kualitas tersembunyi hanya ada untuk unit yang berada di luar batas spesifikasi atas dan
bawah. ItuFungsi kerugian Taguchimengasumsikan bahwa setiap variasi dari nilai target
karakteristik kualitas menyebabkan biaya kualitas tersembunyi. Selain itu, biaya kualitas
tersembunyi meningkat secara kuadratik karena nilai sebenarnya menyimpang dari nilai target.
Fungsi kehilangan kualitas Taguchi, diilustrasikan pada Tampilan 15-1, dapat dijelaskan dengan
persamaan berikut:
L(y) -k(y T)2 (15.1)

Di mana
k-Konstanta proporsionalitas yang bergantung pada kegagalan eksternal organisasi

struktur biaya Anda
y-Nilai sebenarnya dari karakteristik kualitas
T-Nilai target karakteristik kualitas L-
Kehilangan kualitas
Tampilan 15-1 menunjukkan bahwa biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan
meningkat secara simetris, dengan laju yang meningkat, karena nilai aktual bervariasi dari
$
Biaya
Lebih rendah Target Atas

Spesifikasi Nilai Spesifikasi
Membatasi Membatasi
E xhibit 1 5 - 1Fungsi Kehilangan Kualitas Taguchi

nilai capaian. Asumsikan, misalnya, bahwak- $400 danT-Berdiameter 10 inci. Tampilan 15-2
mengilustrasikan perhitungan kehilangan kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya
menjadi empat kali lipat ketika penyimpangan dari target berlipat ganda (dari unit 2 ke 3).
Perhatikan juga bahwa rata-rata deviasi dikuadratkan dan rata-rata kerugian per unit dapat
dihitung. Rata-rata ini dapat digunakan untuk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang
diharapkan untuk suatu produk. Jika, misalnya, total unit yang diproduksi adalah 2.000 dan deviasi
kuadrat rata-rata adalah 0,025, maka perkiraan biaya per unit adalah $10 (0,025 - $400), dan
perkiraan kerugian total untuk 2.000 unit adalah $20.000 ($10 - 2.000) .
Untuk menerapkan fungsi kerugian Taguchi, Anda harus memperkirakank. Nilai
untukkdihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi
dengan kuadrat deviasi batas dari nilai target:
k-C/D2
Di mana
C-Rugi pada batas spesifikasi bawah atau atas D

-Jarak batas dari nilai target
Artinya, kita masih harus memperkirakan kerugian untuk penyimpangan tertentu dari nilai
target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode riset pasar, dapat
digunakan untuk membantu estimasi ini (kebutuhan penilaian satu kali). Sekali kdiketahui,
biaya kualitas tersembunyi dapat diperkirakan untuk setiap tingkat variasi dari nilai target.
Melaporkan Informasi Biaya Kualitas
Sistem pelaporan biaya kualitas sangat penting bagi organisasi yang serius dalam meningkatkan dan TUJUAN 2
mengendalikan biaya kualitas. Langkah pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem
seperti itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Daftar rinci biaya kualitas aktual berdasarkan Siapkan kualitas
kategori dapat memberikan dua wawasan penting. Pertama, mengungkapkan besarnya biaya kualitas di laporan biaya, dan
setiap kategori, yang memungkinkan manajer untuk menilai dampak keuangannya. Kedua, membedakan
menunjukkan distribusi biaya kualitas berdasarkan kategori, yang memungkinkan manajer untuk menilai antara dapat diterima
kepentingan relatif dari setiap kategori. tingkat kualitas dan
pandangan yang dianut
dengan kualitas total
Laporan Biaya Kualitas kontrol.
Signifikansi finansial dari biaya kualitas dapat dinilai lebih mudah dengan menyatakan biaya ini
sebagai persentase dari penjualan aktual. Exhibit 15-3, misalnya, melaporkan biaya kualitas Ladd
Lighting Corporation mewakili hampir 15 persen penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengingat
aturan praktis bahwa biaya kualitas tidak boleh lebih dari sekitar 2,5 persen, Ladd Lighting
memiliki banyak kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dengan menurunkan biaya
kualitas. Memahami, bagaimanapun, bahwa pengurangan biaya harus datang melalui
Satuan Diameter Sebenarnya(y) y T (y T)2 k(y T)2

1 9.9 – 0,10 0,010 $4,00
2 10.1 0,10 0,010 4.00
3 10.2 0,20 0,040 16.00
4 9.8 – 0,20 0,040 16.00
Total 0,100 $40,00
Rata-rata 0,025 $10,00
E xhibit 1 5 - 2Perhitungan Kerugian Kualitas Diilustrasikan

Perusahaan Pencahayaan Ladd

Laporan Biaya Kualitas
untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 31 Maret 2008
Persentase (%)
Biaya Kualitas PenjualanA
Biaya pencegahan:
Pelatihan berkualitas $350.000
Rekayasa Keandalan 800.000 $1.150.000 5,18%
Biaya penilaian:
Pemeriksaan bahan $200.000
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3.06
Biaya kegagalan internal:
Membatalkan $500.000
Mengolah lagi 350.000 850.000 3.82
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan $250.000
Jaminan 250.000
Memperbaiki 150.000 650.000 2.93
Total biaya kualitas $3.330.000 14.99 %B
APenjualan aktual $22.200.000.
B$3.330.000/$22.200.000 - 15%; perbedaan adalah kesalahan pembulatan.
E xhibit 1 5 - 3Laporan Biaya Kualitas
peningkatan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa ada usaha untuk meningkatkan kualitas
terbukti menjadi strategi yang membawa malapetaka.
Wawasan tambahan mengenai distribusi relatif biaya kualitas dapat diwujudkan dengan pembuatan
diagram lingkaran. Tampilan 15-4 menyediakan bagan tersebut, dengan menggunakan biaya kualitas
yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Perhatikan bahwa biaya kegagalan mencapai sekitar 45% dari total
biaya kualitas. Ketika biaya kualitas dikurangi menjadi sekitar 2,5% dari penjualan, biaya kegagalan
mewakili sekitar 15-20% dari total biaya, atau sekitar 0,5% dari penjualan. Manajer, tentu saja, memiliki
tanggung jawab untuk menilai tingkat kualitas yang optimal
Luar
Kegagalan
Pencegahan
(19,5%) (34,5%)
Intern
Kegagalan Penilaian
(25,6%) (20,4%)
E xhibit 1 5 - 4Distribusi Relatif Biaya Kualitas

M anagers Memutuskan
Mengapa Biaya Kualitas Tidak Dilaporkan
Dalam survei terhadap 1. Kurangnya dukungan atau minat 4. Kurangnya kemampuan

anggota Manajemen Mutu manajemen dalam melacak akuntansi dan teknologi
Divisi American Society for biaya tersebut informasi yang memadai untuk
Quality, hanya 65,9% dari 2. Kondisi ekonomi perusahaan melacak biaya kualitas
perusahaan yang menanggapi (perusahaan start-up, lean 5. Manajemen tidak melihat
melacak biaya kualitas dengan dengan sedikit overhead, manfaat apapun dari pelacakan
cara yang sistematis. terlalu kecil, dll.) biaya kualitas dan telah
Responden yang tidak melacak 3. Kurangnya pengetahuan tentang cara prioritas lain yang lebih tinggi-
biaya kualitas memberikan menelusuri biaya kualitas (mulai dari Sumber: Victor E. Sower dan Ross Quarles, “Biaya
alasan berikut, dalam urutan manajemen hingga Kualitas: Mengapa Lebih Banyak Organisasi Tidak
Menggunakannya Secara Efektif,” Kongres Kualitas
frekuensi: turun) Tahunan (Juni 2003): Vol. 57, hlm. 625–637.
dan menentukan jumlah relatif yang harus dikeluarkan dalam setiap kategori. Ada dua pandangan
tentang biaya kualitas yang optimal: pandangan tradisional, menyerukan suatu tingkat kualitas yang
dapat diterima,dan pandangan kontemporer, disebut sebagaikontrol kualitas menyeluruh. Setiap
tampilan menawarkan wawasan manajer tentang bagaimana biaya kualitas harus dikelola.
Fungsi Biaya Kualitas: Tampilan Kualitas yang Dapat Diterima
Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan bahwa ada trade-off antara biaya
kontrol dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan harus
menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar dari kenaikan biaya pengendalian yang
sesuai, perusahaan harus terus meningkatkan upayanya untuk mencegah atau mendeteksi unit
yang tidak sesuai. Akhirnya, suatu titik tercapai di mana setiap peningkatan tambahan dalam
biaya upaya ini lebih besar daripada pengurangan biaya kegagalan yang sesuai. Titik ini mewakili
tingkat minimum biaya kualitas total. Ini adalah keseimbangan optimal antara biaya kontrol dan
biaya kegagalan dan mendefinisikan apa yang dikenal sebagaitingkat kualitas yang dapat
diterima (AQL). Hubungan teoretis ini diilustrasikan dalam Tampilan 15-5.
Dalam Tampilan 15-5, dua fungsi biaya diasumsikan: satu untuk biaya kontrol dan satu lagi untuk
biaya kegagalan. Juga diasumsikan bahwa persentase unit yang rusak meningkat seiring dengan
menurunnya jumlah yang dihabiskan untuk kegiatan pencegahan dan penilaian; biaya kegagalan, di sisi
lain, meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah unit yang rusak. Dari fungsi biaya kualitas total,
kita melihat bahwa biaya kualitas total menurun ketika kualitas meningkat sampai titik tertentu. Setelah
itu, tidak ada perbaikan lebih lanjut yang mungkin dilakukan. Tingkat unit cacat yang optimal
diidentifikasi, dan perusahaan bekerja untuk mencapai tingkat ini. Tingkat unit cacat yang diijinkan ini
adalahtingkat kualitas yang dapat diterima.
Fungsi Biaya Kualitas: Tampilan Tanpa Cacat

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, suatu produk cacat jika berada di luar batas toleransi untuk karakteristik kualitas.
Berdasarkan pandangan ini, biaya kegagalan terjadi hanya jika produk gagal memenuhi
spesifikasi dan ada trade-off yang optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian.
Pandangan AQL mengizinkan dan, pada kenyataannya, mendorong produksi sejumlah unit
yang cacat. Model ini berlaku di dunia kendali mutu hingga akhir 1970-an, ketika model AQL
ditantang olehmodel tanpa cacat.Intinya,
Biaya
Total
Kualitas
Biaya
Biaya Kegagalan
Kontrol Biaya
0 AQL 100%
Persen Cacat
E xhibit 1 5 - 5Grafik Biaya Kualitas AQL
model cacat nol membuat klaim bahwa menguntungkan biaya untuk mengurangi unit yang tidak
sesuai menjadi nol. Perusahaan yang memproduksi semakin sedikit unit yang tidak sesuai menjadi
lebih kompetitif relatif terhadap perusahaan yang melanjutkan model AQL tradisional. Pada
pertengahan 1980-an, model zero-defects diambil selangkah lebih maju oleh model kualitas yang
kuat,yang menantang definisi unit yang rusak. Menurut pandangan yang kuat, kerugian dialami
dari menghasilkan produk yang bervariasi dari nilai target, dan semakin jauh jarak dari nilai
target, semakin besar kerugiannya. Selanjutnya, kerugian tetap terjadi meskipun penyimpangan
tersebut masih dalam batas spesifikasi. Dengan kata lain, variasi dari yang ideal itu mahal, dan
batas spesifikasi tidak berguna dan, pada kenyataannya, mungkin menipu. Model tanpa cacat
mengecilkan biaya kualitas dan juga potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk
meningkatkan kualitas (ingat faktor penggandaan Westinghouse Electric). Dengan demikian,
model kualitas yang kuat memperketat definisi unit yang cacat, menyempurnakan pandangan
kami tentang biaya kualitas, dan mengintensifkan perlombaan kualitas.
Untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, kualitas dapat
menawarkan keunggulan kompetitif yang penting. Jika tampilan kualitas yang kuat benar, maka
perusahaan dapat memanfaatkannya, mengurangi jumlah unit yang rusak (didefinisikan dengan
kuat) sekaligus menurunkan biaya kualitas total mereka. Inilah yang tampaknya terjadi pada
perusahaan-perusahaan yang berjuang untuk mencapai kondisi nol-cacat yang kuat (yaitu,
kondisi tanpa toleransi) untuk produk mereka. Tingkat optimal untuk biaya kualitas adalah saat
produk diproduksi yang memenuhi nilai targetnya. Pencarian untuk menemukan cara untuk
mencapai nilai target menciptakan dunia kualitas yang dinamis, berlawanan dengan dunia
kualitas statis AQL.
Sifat Dinamis Biaya KualitasPenemuan bahwa trade-off di antara kategori biaya kualitas dapat
dikelola secara berbeda dari apa yang tersirat dari hubungan yang digambarkan dalam Tampilan 15-5
adalah analog dengan penemuan bahwa trade-off biaya persediaan dapat dikelola secara berbeda dari
model inventaris tradisional (EOQ). ) tersirat. Pada dasarnya, apa yang terjadi adalah ketika perusahaan
meningkatkan biaya pencegahan dan penilaian dan mengurangi biaya kegagalan mereka, mereka
menemukan bahwa mereka kemudian dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaian. Apa yang
awalnya tampak sebagai trade-off ternyata merupakan pengurangan permanen dalam biaya untuk
semua kategori biaya kualitas. Pameran 15-6 tampilan
Biaya
Total
Kualitas
Biaya
Biaya Kegagalan
Kontrol Biaya
0 100%
Persen Cacat
E xhibit 1 5 - 6Grafik Biaya Kualitas Kontemporer
perubahan dalam hubungan biaya kualitas. Meskipun menunjukkan fungsi biaya kualitas total
yang konsisten dengan hubungan biaya kualitas yang dijelaskan, ada beberapa perbedaan
utama. Pertama, biaya kontrol tidak meningkat tanpa batas saat keadaan cacat nol yang kuat
didekati. Kedua, biaya pengendalian dapat meningkat dan kemudian menurun ketika keadaan
yang kuat didekati. Ketiga, biaya kegagalan dapat didorong ke nol.
Misalkan, misalnya, sebuah perusahaan telah memutuskan untuk meningkatkan kualitas
input materialnya melalui penerapan program pemilihan pemasok. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar kualitas tertentu.
Saat perusahaan bekerja untuk mengimplementasikan program ini, biaya tambahan mungkin
timbul (misalnya, tinjauan pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi kontrak, dan
sebagainya). Dan, awalnya, biaya pencegahan dan penilaian lainnya dapat berlanjut pada tingkat
saat ini. Namun, begitu program diimplementasikan sepenuhnya dan bukti menunjukkan bahwa
biaya kegagalan berkurang (misalnya, lebih sedikit pengerjaan ulang, lebih sedikit keluhan
pelanggan, dan lebih sedikit perbaikan), maka perusahaan dapat memutuskan untuk mengurangi
pemeriksaan bahan masuk, mengurangi tingkat kegiatan penerimaan produk, dan sebagainya.
Efek bersihnya adalah pengurangan di semua kategori biaya kualitas. Dan kualitasnya meningkat!
Contoh ini konsisten dengan strategi untuk mengurangi biaya kualitas yang
direkomendasikan oleh American Society for Quality Control:
Strategi untuk mengurangi biaya kualitas cukup sederhana: (1) melakukan serangan langsung
terhadap biaya kegagalan dalam upaya untuk mendorongnya menjadi nol; (2) berinvestasi dalam
kegiatan pencegahan yang “benar” untuk menghasilkan perbaikan; (3) mengurangi biaya penilaian
sesuai dengan hasil yang dicapai; dan (4) terus mengevaluasi dan mengarahkan upaya pencegahan
untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis bahwa:
• Untuk setiap kegagalan ada akar penyebabnya.

• Penyebabnya dapat dicegah.
• Pencegahan selalu lebih murah.10
10 Jack Campanellam, ed.,Prinsip Biaya Kualitas(Milwaukee: ASQC Quality Press, 1990): hal. 12.
Kemampuan untuk mengurangi biaya kualitas total secara dramatis di semua kategori
didukung oleh pengalaman dunia nyata.Penyewa, misalnya, selama periode delapan tahun,
mengurangi biaya kualitasnya dari 17 persen penjualan menjadi 2,5 persen penjualan dan, pada
saat yang sama, secara signifikan mengubah distribusi relatif dari kategori biaya kualitas. Pada
awalnya, biaya kegagalan mencapai 50 persen dari total biaya kualitas (8,5 persen dari penjualan)
dan biaya pengendalian sebesar 50 persen (8,5 persen dari penjualan). Ketika tingkat 2,5 persen
tercapai, biaya kegagalan hanya menyumbang 15 persen dari total biaya kualitas (0,375 persen
dari penjualan), dan biaya pengendalian meningkat menjadi 85 persen dari total (2,125 persen dari
penjualan). Tennant meningkatkan kualitas, mengurangi biaya kualitas di setiap kategori dan
secara total, serta mengalihkan distribusi biaya kualitas ke kategori kontrol, dengan penekanan
terbesar pada pencegahan. Hasil ini sangat bertentangan dengan model biaya kualitas tradisional
yang digambarkan dalam Tampilan 15-5. Menurut model ini, biaya kualitas total dapat diturunkan
hanya dengan menukar kendali dan biaya kegagalan (meningkatkan satu sementara menurunkan
yang lain). Dukungan lebih lanjut untuk model kontrol kualitas total disediakan olehListrik
Westing House. Serupa dengan Tennant, Westinghouse Electric menemukan bahwa labanya terus
meningkat hingga biaya pengendaliannya mencapai sekitar 70 hingga 80 persen dari total biaya
kualitas.11Berdasarkan pengalaman kedua perusahaan ini, kami mengetahui bahwa adalah
mungkin untuk mengurangi biaya kualitas total secara signifikan—dalam semua kategori—dan
bahwa proses tersebut secara radikal mengubah distribusi relatif dari kategori biaya kualitas.
Manajemen Berbasis Aktivitas dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis aktivitas mengklasifikasikan aktivitas sebagai nilai tambah dan tidak bernilai
tambah dan hanya menyimpan aktivitas yang menambah nilai. Prinsip ini dapat diterapkan pada
aktivitas yang berhubungan dengan kualitas. Aktivitas penilaian dan kegagalan serta biaya terkaitnya
tidak bernilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan — dilakukan secara efisien — dapat
diklasifikasikan sebagai nilai tambah dan harus dipertahankan. Namun, pada awalnya, aktivitas
pencegahan mungkin tidak dilakukan secara efisien, dan pengurangan aktivitas serta pemilihan aktivitas
Insentif untuk Meningkatkan Kualitas
Texas Nameplate Company, Inc. gratis. Antara tahun 1998 dan sumber daya). Gainsharing
(TNC), adalah bisnis keluarga kecil 2004, produk cacat, sebagai membayar karyawan sebagian
milik pribadi yang memproduksi persentase penjualan, turun dari dari tabungan yang dapat
pelat nama khusus (tanda 1,4 persen menjadi 0,5 persen, diatribusikan untuk mengurangi
pengenal dan label yang jauh di bawah rata-rata industri jumlah unit yang rusak. JETS
menampilkan informasi sebesar 2 persen; perusahaan memberi karyawan cuti dengan
penggunaan) dan merupakan juga mengurangi waktu siklus gaji ketika mereka menyelesaikan
pemenang Penghargaan Kualitas produksinya dari 14 hari menjadi produksi lebih cepat dari jadwal.-
Malcolm Baldrige tahun 1998 dan delapan hari. TNC menggunakan
2004. Salah satu keputusan yang dua program insentif untuk
diambil manajemen adalah mendorong produksi bebas cacat Sumber: Institut Standar dan Teknologi
menjamin pengiriman produk dan tepat waktu: bagi hasil dan Nasional, Pemenang Penghargaan Program
Kualitas Nasional Baldrige, http://www .
tepat waktu dan bebas dari cacat JETS (Just Earning Time and Sav- nist.gov/public_affairs/Texas_Nameplate_
atau memasoknya PDF_final.pdf, diakses 1 April 2006.
11 Pengamatan faktual ini didasarkan pada yang dilaporkan oleh Lawrence P. Carr dan Thomas Tyson,
"Merencanakan Pengeluaran Biaya Kualitas,"Manajemen akunting(Oktober 1992): hlm. 52–56.
tion (dan mungkin bahkan berbagi aktivitas) dapat digunakan untuk mencapai keadaan nilai tambah
yang diinginkan.Grede Foundries Inc.dari Milwaukee, perusahaan pengecoran terbesar di dunia, telah
melacak keempat kategori biaya kualitas selama lebih dari 15 tahun. Namun, ia tidak melaporkan biaya
pencegahan sebagai bagian dari angka biaya kualitas akhir karena ia tidak ingin manajernya mengurangi
biaya kualitas dengan memangkas aktivitas pencegahan. Sangat terasa bahwa membelanjakan uang
untuk kegiatan pencegahan akan terbayar. Sebagai contoh, telah ditemukan bahwa pengurangan 1
persen pada potongan mengurangi cacat eksternal sekitar 5 persen.12
Setelah aktivitas diidentifikasi untuk setiap kategori, penggerak sumber daya dapat
digunakan untuk meningkatkan pembebanan biaya ke masing-masing aktivitas. Root (cost) driver
juga dapat diidentifikasi, terutama untuk aktivitas kegagalan, dan digunakan untuk membantu
manajer memahami apa yang menyebabkan biaya aktivitas. Informasi ini kemudian dapat
digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas ke tingkat yang ditunjukkan pada
Tampilan 15-6. Akibatnya, manajemen berbasis aktivitas mendukung pandangan biaya kualitas
tanpa cacat yang kuat. Tidak ada trade-off yang optimal antara biaya kontrol dan kegagalan; yang
terakhir adalah biaya yang tidak menambah nilai dan harus dikurangi menjadi nol. Beberapa
aktivitas pengendalian tidak bernilai tambah dan harus dihilangkan. Aktivitas pengendalian
lainnya adalah nilai tambah tetapi dapat dilakukan secara tidak efisien, dan biaya yang
disebabkan oleh ketidakefisienan tersebut tidak bernilai tambah. Dengan demikian,
Analisis Tren
Laporan biaya kualitas mengungkapkan besarnya biaya kualitas dan distribusinya di antara
empat kategori, sehingga mengungkapkan peluang untuk perbaikan. Setelah langkah-langkah
peningkatan kualitas dilakukan, penting untuk menentukan apakah biaya kualitas dikurangi
sesuai rencana. Laporan biaya kualitas tidak akan mengungkapkan apakah perbaikan telah terjadi
atau tidak. Akan bermanfaat untuk memiliki gambaran tentang bagaimana program peningkatan
kualitas telah dilakukan sejak awal. Apakah tren multi-periode—perubahan keseluruhan dalam
biaya kualitas—bergerak ke arah yang benar? Apakah peningkatan kualitas yang signifikan
dilakukan setiap periode? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat diberikan dengan
memberikan bagan tren atau grafik yang melacak perubahan biaya kualitas sepanjang waktu.
Graf yang demikian disebut alaporan tren kualitas beberapa periode. Dengan memplot biaya
kualitas sebagai persentase penjualan terhadap waktu, tren keseluruhan program kualitas dapat
dinilai. Tahun pertama yang diplot adalah tahun sebelum pelaksanaan program peningkatan
kualitas. Asumsikan salah satu tanaman Ladd telah mengalami hal berikut:
Kualitas Sebenarnya Biaya sebagai a

Biaya Penjualan Persentase (%) dari Penjualan
2004 $440.000 $2.200.000 20,0%
2005 423.000 2.350.000 18.0
2006 412.500 2.750.000 15.0
2007 392.000 2.800.000 14.0
2008 280.000 2.800.000 10.0
Membiarkan 2004 menjadi tahun 0, 2005 menjadi tahun 1, dan seterusnya, grafik tren ditunjukkan
pada Tampilan 15-7. Waktu bertahun-tahun diplot pada sumbu horizontal dan persentase penjualan
pada sumbu vertikal. Sasaran biaya kualitas tertinggi sebesar 3 persen, persentase target,
direpresentasikan sebagai garis horizontal pada grafik.
Grafik tersebut mengungkapkan bahwa telah terjadi tren penurunan yang stabil dalam biaya kualitas
yang dinyatakan sebagai persentase penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa masih ada banyak
ruang untuk perbaikan menuju persentase target jangka panjang.
12 Nancy Chase, “Menghitung Biaya, Menuai Pengembalian,”Majalah Berkualitas(Oktober 1998), sebuah artikel online yang dapat diakses
melalui tautan web bab di Pusat Studi Interaktif di http://www.thomsonedu.com/accounting/hansen.
Persentase
Penjualan20
15
10
0 1 2 3 4
Tahun
E xhibit 1 5 - 7Grafik Tren Beberapa Periode: Total Biaya Kualitas
Wawasan tambahan dapat diberikan dengan memplot tren untuk setiap kategori kualitas
individu. Asumsikan bahwa setiap kategori dinyatakan sebagai persentase penjualan untuk
periode waktu yang sama.
Intern Luar
Pencegahan Penilaian Kegagalan Kegagalan
2004 2,0% 2,0% 6,0% 10,0%

2005 3.0 2.4 4.0 8.6
2006 3.0 3.0 3.0 6.0
2007 4.0 3.0 2.5 4.5
2008 4.1 2.4 2.0 1.5
Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori ditampilkan pada Tampilan 15-8. Kita dapat
melihat bahwa perusahaan telah berhasil secara dramatis dalam mengurangi kegagalan eksternal dan
internal. Lebih banyak uang dihabiskan untuk pencegahan (jumlahnya berlipat ganda sebagai
persentase). Biaya penilaian telah meningkat dan kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi
biaya relatif telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya kualitas
(0,16/0,20). Pada tahun 2008, mereka adalah 35 persen dari total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi
biaya kualitas juga mempengaruhi cara pengambilan keputusan. Kegunaan informasi biaya kualitas
untuk pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh diremehkan.
Menggunakan Informasi Biaya Kualitas
TUJUAN 3 Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan memfasilitasi
perencanaan manajerial, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Misalnya, dalam
Jelaskan mengapa informasi memutuskan untuk menerapkan program pemilihan pemasok untuk meningkatkan kualitas input
biaya kualitas itu material, seorang manajer akan membutuhkan penilaian biaya kualitas saat ini berdasarkan item
dibutuhkan, dan tunjukkan dan kategori, penilaian biaya tambahan yang terkait dengan program, dan penilaian.
bagaimana itu digunakan.
Persentase
Penjualan10
4 Pencegahan
3
Penilaian
2 Intern
Kegagalan
1 Luar
Kegagalan
0
0 1 2 3 4
Tahun
E xhibit 1 5 - 8Grafik Tren Beberapa Periode: Kategori Biaya Kualitas Individu
penghematan yang diproyeksikan berdasarkan item dan kategori. Kapan biaya dan
penghematan akan terjadi juga harus diproyeksikan. Setelah efek tunai ini diproyeksikan,
analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat dari program yang
diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program dimulai, maka penting untuk
memantau program melalui pelaporan kinerja yang cukup standar.
Menggunakan informasi biaya kualitas untuk keputusan implementasi program kualitas dan
untuk mengevaluasi keefektifan program ini, setelah diimplementasikan, hanyalah salah satu potensi
penggunaan biaya kualitas.
sistem. Penggunaan penting lainnya juga Informasi biaya kualitas
dapat diidentifikasi. Skenario berikut dapat digunakan untuk
mengilustrasikan utilitas informasi biaya meningkatkan produk baru
kualitas untuk keputusan penetapan harga desain uct.
strategis dan analisis profitabilitas dari
desain produk baru.
Skenario A: Penetapan Harga Strategis
Leola Wise, manajer pemasaran,

bergumam pada dirinya sendiri saat
meninjau data pangsa pasar terbaru
untuk instrumen pengukuran
elektronik perusahaan yang berharga
murah. Sekali lagi bagiannya turun!
Perusahaan Jepang terus menekan lini
produk ini. Mengantisipasi hasil ini,
Leola mulai menyiapkan brief untuk
mendukung penurunan harga yang
© Visi Digital
signifikan untuk lini produk ini. Sebuah

harga
penurunan $3 diperlukan untuk merebut kembali pangsa pasar yang hilang. Harga baru dikurangi
laba yang diinginkan per unit menghasilkan target biaya yang lebih kecil dari biaya produksi aktual
saat ini dan penjualan instrumen tingkat rendah. Untuk terus memproduksi jalur ini, pengurangan
biaya perlu dilakukan. Strategi pengurangan biaya diperlukan untuk membangun kembali posisi
kompetitifnya.
Dalam pertemuan eksekutif terakhir, diskusi difokuskan pada bagaimana mencapai
pengurangan biaya. Ben Blackburn, chief engineer, mengindikasikan bahwa desain ulang proses
dapat menawarkan sekitar setengah pengurangan biaya yang dibutuhkan. Leola menyarankan
agar perusahaan mengadopsi posisi kontrol kualitas total dan bekerja untuk mengurangi biaya
instrumen tingkat rendah dengan menurunkan biaya kualitas. Untuk menentukan besarnya
potensi pengurangan biaya, dia bertanya kepada Earl Simpson, pengawas, berapa biaya kualitas
untuk instrumen tingkat rendah. Earl mengakui bahwa biaya tidak dilacak secara terpisah.
Misalnya, biaya memo terkubur dalam akun barang dalam proses. Namun, dia berjanji untuk
memiliki beberapa perkiraan biaya — mungkin tidak lengkap — pada akhir bulan. Laporan untuk
instrumen tingkat bawah (dalam bentuk memo dari Earl Simpson) adalah sebagai berikut:
Memo
KE: Leola Wise
DARI: Earl Simpson
SUBJEK:Biaya Kualitas
Leola, saya telah mengumpulkan beberapa data yang mungkin berguna bagi Anda. Seperti yang diminta,
saya telah memberikan beberapa perkiraan biaya kualitas yang terkait dengan lini ini. Saya belum
memasukkan biaya penjualan yang hilang karena produk yang tidak sesuai, karena Anda mungkin berada
dalam posisi yang lebih baik untuk menilai efek ini.
Biaya kualitas (diperkirakan):

Pemeriksaan bahan baku $ 200.000
Memo 800.000
Menolak 500.000
Mengolah lagi 400.000
Inspeksi produk 300.000
Pekerjaan garansi 1.000.000
Estimasi total $3.200.000
Setelah menerima memo tersebut, Leola segera menelepon Departemen Kendali Mutu
dan mengatur pertemuan dengan manajer, Art Smith. Art sudah mulai merencanakan
penerapan program kualitas baru yang dia yakini akan mengurangi biaya kualitas hingga
50 persen dalam waktu 18 bulan. Dengan informasi ini dan menggunakan volume
1.000.000 unit, Leola menghitung bahwa penurunan 50 persen dalam biaya kualitas yang
terkait dengan instrumen tingkat rendah akan mengurangi biaya sekitar $1,60 per unit
($1.600.000/1.000.000). Ini akan menjadi sedikit lebih dari separuh pengurangan $3 dalam
harga jual yang diperlukan (pengurangannya adalah 15 persen dari $20). Berdasarkan hasil
ini, Leola memutuskan untuk menerapkan penurunan harga dalam tiga tahap:
pengurangan $1 segera, pengurangan $1 dalam enam bulan, dan pengurangan terakhir
sebesar $1 dalam 12 bulan. Pengurangan bertahap ini kemungkinan besar akan mencegah
pengikisan pangsa pasar lebih lanjut dan akan mulai meningkatkannya pada tahap kedua.
Dengan pengurangan harga secara bertahap, ini akan memberikan waktu bagi
Departemen Kontrol Kualitas untuk mengurangi biaya sehingga kerugian besar dapat
dihindari.
Skenario A mengilustrasikan bahwa informasi biaya kualitas dan penerapan program kontrol
kualitas total berkontribusi pada keputusan strategis yang signifikan. Ini juga menunjukkan bahwa
peningkatan kualitas bukanlah obat mujarab. Pengurangan tidak cukup besar untuk menanggung
pengurangan harga penuh. Keuntungan produktivitas lainnya, seperti yang dijanjikan oleh teknik,
akan dibutuhkan untuk memastikan kelangsungan jangka panjang dari lini produk.
Skenario B: Analisis Produk Baru

Tara Anderson, manajer pemasaran, dan Brittany Fox, insinyur desain, sama-
sama tidak senang. Mereka yakin bahwa proposal mereka untuk produk baru
akan disetujui. Sebaliknya, mereka menerima laporan berikut dari kantor
pengawas.
Laporan: Analisis Produk Baru, Proyek #675

PERKIRAAN SIKLUS HIDUP PRODUK:2 tahun POTENSI PENJUALAN
YANG DIPROYEKSIKAN:50.000 unit (siklus hidup) PROYEKSI
LAPORAN PENDAPATAN SIKLUS HIDUP:
Penjualan (50.000 @ $60) $3.000.000
Biaya masukan:
Bahan 800.000
Tenaga kerja 400.000
Membatalkan 150.000
Inspeksi 350.000
Pekerjaan perbaikan 200.000
Pengembangan produk 500.000
Penjualan 300.000
Penghasilan siklus hidup $ 300.000
KEPUTUSAN:Menolak
ALASAN:Pendapatan siklus hidup kurang dari laba atas penjualan 18 persen yang
disyaratkan perusahaan.
“Kau tahu,” kata Tara, “Aku tidak percaya laporan ini. Mengapa kita tidak bertanya kepada Bob
bagaimana dia menghasilkan angka-angka ini.
"Saya setuju," jawab Brittany. “Aku akan mengatur pertemuan untuk besok. Saya akan memintanya
untuk memberikan detail lebih dari sekadar angka agregat yang ditampilkan di laporan.”
Keesokan harinya, percakapan berikut direkam. Tara dan Brittany baru saja
menyelesaikan tinjauan proyeksi biaya terperinci yang disediakan oleh Bob Brown,
asisten pengawas.
Inggris:Bob, saya ingin tahu mengapa ada biaya memo $3 per unit. Dan biaya
pemeriksaan—tampaknya tinggi. Bisakah Anda menjelaskan biaya ini?
Bob:Tentu. Ini didasarkan pada biaya memo yang kami lacak untuk produk serupa yang sudah ada. Selain itu,
seperti yang Anda ketahui, kami memiliki persyaratan pengambilan sampel destruktif 10 persen untuk jenis
produk ini.
Inggris:Yah, saya pikir Anda telah mengabaikan fitur desain baru dari produk baru ini.
Desainnya hampir meniadakan pemborosan—terutama jika Anda mempertimbangkan
bahwa produk akan dibuat dengan mesin yang dikontrol secara numerik.
Tara:Juga, biaya $2 per unit untuk pekerjaan perbaikan ini harus dihilangkan. Desain baru yang
diusulkan Brittany memecahkan masalah kegagalan yang kami alami dengan produk terkait. Ini juga
berarti bahwa biaya tetap sebesar $100.000 yang terkait dengan aktivitas perbaikan dapat dihilangkan.
Selain itu, karena desain baru, pengambilan sampel destruktif tidak diperlukan dan kami membutuhkan
satu inspektur yang lebih sedikit dari yang Anda anggarkan.
Bob:Brittany, seberapa yakinkah Anda bahwa desain baru ini akan menghilangkan beberapa
masalah kualitas ini?
Inggris:Saya benar-benar positif. Prototipe awal melakukan persis seperti yang kami
harapkan. Hasil tes tersebut dimasukkan dalam proposal. Anda pasti belum membaca
hasil prototipe.
Bob:Benar. Saya tidak. Menghilangkan memo mengurangi biaya variabel tingkat unit sebesar $3 per
unit. Saya juga melihat di mana kegiatan perbaikan dan inspeksi terlalu mahal. Kami hanya
membutuhkan satu inspektur seharga $50.000. Dan menghilangkan aktivitas perbaikan menghemat
$200.000. Itu berarti laba siklus hidup yang diproyeksikan adalah $650.000 lebih banyak daripada yang
saya proyeksikan, yang pada gilirannya berarti laba atas penjualan lebih dari 30 persen.
Skenario B mengilustrasikan pentingnya mengklasifikasikan lebih lanjut biaya kualitas

berdasarkan perilaku. Skenario tersebut juga memperkuat pentingnya mengidentifikasi dan
melaporkan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru ini dirancang untuk mengurangi biaya
kualitasnya, dan hanya dengan mengetahui biaya kualitas yang dibebankan, Brittany dan Tara dapat
menemukan kesalahan dalam analisis pendapatan siklus hidup.
Melaporkan biaya kualitas sehingga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan hanyalah
salah satu tujuan dari sistem biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah mengendalikan biaya
kualitas—faktor penting dalam membantu hasil yang diharapkan dari keputusan membuahkan hasil.
Keputusan penetapan harga Skenario A, misalnya, bergantung pada rencana pengurangan biaya
kualitas.
Produktivitas: Pengukuran dan Kontrol
TUJUAN 4 Produktifitasberkaitan dengan produksi output secara efisien, dan secara khusus membahas
hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output. Biasanya, kombinasi
Menjelaskan apa atau campuran input yang berbeda dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat output tertentu.
produktivitas adalah, dan Total efisiensi produktifadalah titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) untuk setiap campuran
menghitung dampaknya input yang akan menghasilkan output tertentu, tidak lebih dari satu input digunakan daripada
produktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan output dan (2) diberikan campuran yang memenuhi kondisi
perubahan pada keuntungan. pertama. kondisi, campuran paling murah dipilih. Kondisi pertama didorong oleh hubungan
teknis dan, oleh karena itu, disebut sebagaiefisiensi teknis. Melihat aktivitas sebagai input,
kondisi pertama membutuhkan penghapusan semua aktivitas yang tidak bernilai tambah dan
melakukan aktivitas bernilai tambah dengan jumlah minimal yang diperlukan untuk
menghasilkan output tertentu. Kondisi kedua didorong oleh hubungan harga input relatif dan
oleh karena itu disebut sebagaiefisiensi pertukaran masukan. Harga input menentukan
proporsi relatif dari setiap input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap ini
menciptakan inefisiensi trade-off input.
Program peningkatan produktivitas berusaha untuk bergerak menuju keadaan efisiensi produktif
total. Perbaikan teknis dalam produktivitas dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk
menghasilkan output yang sama atau dengan memproduksi lebih banyak output menggunakan input
yang sama atau lebih banyak output dengan input yang relatif lebih sedikit. Sebagai contoh, pada tahun
1992,Lantech, produsen mesin pembungkus, memproduksi delapan mesin pembungkus per hari dengan
50 pekerja, rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output telah meningkat
13 Melissa Larson, “Apakah Anda Siap untuk Kaizen,”Majalah Berkualitas(Juni 1998), sebuah artikel online yang dapat diakses melalui
tautan web bab di Pusat Studi Inateraktif di http://www.thomson.edu.com/accounting/hansen.
menjadi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja—rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Pada
standar produktivitas tahun 1992, sekitar 87,5 pekerja dibutuhkan untuk memproduksi 14 mesin. Dengan
demikian, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan.13
Tampilan 15-9 mengilustrasikan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.
Keluarannya adalah berton-ton baja, dan masukannya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan
modal (dolar yang diinvestasikan dalam peralatan otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif
input dipertahankan konstan sehingga semua peningkatan produktivitas disebabkan oleh
peningkatan efisiensi teknis.
Produktivitas Saat Ini
Masukan: Keluaran:
Tenaga kerja
Modal $$$$
Output Sama, Input Lebih Sedikit
Masukan: Keluaran:
Tenaga kerja
Modal $$$
Lebih Banyak Keluaran, Masukan Sama
Masukan: Keluaran:
Tenaga kerja
Modal $$$$
Lebih Banyak Keluaran, Lebih Sedikit Masukan
Masukan: Keluaran:
Tenaga kerja
Modal $$$
E xhibit 1 5 - 9Efisiensi Teknis
Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input yang lebih mahal
dengan input yang lebih murah. Tampilan 15-10 mengilustrasikan kemungkinan peningkatan
produktivitas dengan meningkatkan efisiensi trade-off input. Meskipun meningkatkan efisiensi
teknis adalah apa yang kebanyakan orang pikirkan ketika meningkatkan produktivitas disebutkan,
efisiensi pertukaran input dapat menawarkan peluang yang signifikan untuk meningkatkan
efisiensi ekonomi secara keseluruhan. Memilih kombinasi input yang tepat sama pentingnya
dengan memilih jumlah input yang tepat. Perhatikan pada Tampilan 15-10 bahwa Kombinasi Input
I menghasilkan output yang sama dengan Kombinasi Input II—tetapi biayanya $5 juta lebih sedikit.
Ukuran total produktivitas biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi trade-
off input dan teknis.
Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitashanyalah penilaian kuantitatif dari perubahan produktivitas. Tujuannya
adalah untuk menilai apakah efisiensi produktif meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas
dapat aktual atau prospektif.Produktivitas aktual pengukuran memungkinkan manajer untuk menilai,
memantau, dan mengendalikan perubahan.Calon pengukuran berwawasan ke depan, dan berfungsi
sebagai input untuk pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif
memungkinkan manajer untuk membandingkan manfaat relatif dari kombinasi masukan yang berbeda,
memilih masukan dan campuran masukan yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran
produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap masukan secara terpisah atau untuk semua masukan
secara bersama-sama. Mengukur produktivitas untuk satu input pada satu waktu disebutpengukuran
produktivitas parsial.
Pengukuran Produktivitas Parsial DitetapkanProduktivitas dari satu masukan

biasanya diukur dengan menghitung rasio output ke input:
Rasio produktivitas - Keluaran/Masukan
Karena produktivitas hanya satu input yang diukur, ukuran tersebut disebut aukuran
produktivitas parsial.Jika keluaran dan masukan diukur dalam besaran fisik, maka kita
memilikiukuran produktivitas operasional. Jika output atau input dinyatakan dalam dolar,
maka kita memiliki aukuran produktivitas keuangan. Asumsikan, misalnya, pada tahun
2007, salah satu pabrik Ladd Lighting memproduksi 120.000 tempat makan
Kombinasi Efisien Secara Teknis I:

Total Biaya Input-$20.000.000
Tenaga kerja
Modal $$$
Kombinasi Efisien Secara Teknis II:

Total Biaya Input-$25.000.000
Tenaga kerja
Modal
$$$$
E xhibit 1 5 - 1 0Efisiensi Tukar Tambah Masukan
lampu gantung kamar untuk grosir bangunan dan menggunakan 40.000 jam kerja. Rasio
produktivitas tenaga kerja adalah tiga lampu gantung per jam (120.000/40.000). Ini adalah ukuran
operasional, karena unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual setiap unit adalah $50 dan
biaya tenaga kerja $12 per jam, maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio
produktivitas tenaga kerja, dinyatakan dalam istilah keuangan, adalah pendapatan $12,50 per
dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
Tindakan Parsial dan Mengukur Perubahan Efisiensi Produktif

Rasio produktivitas tenaga kerja dari tiga lampu gantung per jam mengukur pengalaman
produktivitas tahun 2007 dari Ladd Lighting. Dengan sendirinya, rasio tersebut menyampaikan
sedikit informasi tentang efisiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan meningkat
atau menurun. Namun, dimungkinkan untuk membuat pernyataan tentang peningkatan atau
penurunan efisiensi produktivitas dengan mengukur perubahan dalam produktivitas. Untuk
melakukannya, ukuran produktivitas aktual saat ini dibandingkan dengan ukuran produktivitas
periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut sebagaiperiode dasardan menetapkan tolok
ukur, atau standar, untuk mengukur perubahan dalam efisiensi produktif. Periode sebelumnya
dapat berupa periode yang diinginkan. Bisa jadi, misalnya, tahun sebelumnya, minggu
sebelumnya, atau bahkan periode di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi
strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian
operasional, periode dasar cenderung mendekati periode saat ini—seperti batch produk
sebelumnya atau minggu sebelumnya.
Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa 2007 adalah periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja,
oleh karena itu, adalah tiga lampu gantung per jam. Asumsikan lebih lanjut bahwa pada akhir tahun 2007, Ladd
memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit motor dengan harapan prosedur
baru tersebut akan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2008, ada 150.000 lampu gantung
yang diproduksi, menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008
adalah empat unit per jam (150.000/37.500). Perubahan produktivitas adalah peningkatan produktivitas satu
unit per jam (dari tiga unit per jam pada tahun 2007 menjadi empat unit per jam pada tahun 2008). Itu
mengubahadalah peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan memberikan bukti yang
mendukung kemanjuran proses baru.
Keuntungan Tindakan ParsialTindakan parsial memungkinkan manajer untuk fokus

pada penggunaan input tertentu. Ukuran parsial operasi memiliki keuntungan karena
mudah ditafsirkan oleh semua orang di dalam organisasi dan oleh karena itu mudah
digunakan untuk menilai kinerja produktivitas personel operasi. Buruh, misalnya, dapat
berhubungan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang diproduksi per pon
bahan. Dengan demikian, tindakan operasional parsial memberikan umpan balik yang dapat
dihubungkan dan dipahami oleh personel operasi — tindakan yang berhubungan dengan
input spesifik yang mereka kendalikan. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa mereka
akan diterima oleh personel operasi. Selain itu, untuk pengendalian operasional, standar
kinerja seringkali sangat berjangka pendek. Misalnya, standar dapat berupa rasio
produktivitas batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini,
Kerugian dari Tindakan ParsialTindakan parsial, yang digunakan secara terpisah, bisa
menyesatkan. Penurunan produktivitas satu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas input lainnya. Pertukaran seperti itu diinginkan jika biaya keseluruhan menurun, tetapi
efeknya akan terlewatkan dengan menggunakan salah satu ukuran parsial. Misalnya, mengubah proses
sehingga tenaga kerja langsung membutuhkan lebih sedikit waktu untuk merakit suatu produk dapat
meningkatkan skrap dan limbah sementara output total tidak berubah. Produktivitas tenaga kerja telah
meningkat, tetapi penggunaan material yang produktif telah menurun. Jika peningkatan biaya limbah
dan skrap lebih besar daripada penghematan tenaga kerja yang berkurang, produktivitas keseluruhan
telah menurun.
Dua kesimpulan penting dapat ditarik dari contoh ini. Pertama, kemungkinan
adanya trade-off mengamanatkan ukuran total produktivitas untuk menilai
manfaat dari keputusan produktivitas. Hanya dengan melihat efek produktivitas total dari
semua input, manajer dapat secara akurat menarik kesimpulan tentang kinerja produktivitas
secara keseluruhan. Kedua, karena kemungkinan trade-off, ukuran total produktivitas harus
menilai konsekuensi keuangan agregat dan, oleh karena itu, harus menjadi ukuran
keuangan.
Pengukuran Produktivitas Total

Mengukur produktivitas untuk semua input sekaligus disebutpengukuran produktivitas total.
Dalam praktiknya, mungkin tidak perlu mengukur efek dari semua masukan. Banyak perusahaan
mengukur produktivitas hanya dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indikator relevan dari
kinerja dan keberhasilan organisasi. Dengan demikian, dalam istilah praktis, pengukuran
produktivitas total dapat didefinisikan sebagai fokus pada sejumlah input yang terbatas, yang
secara total menunjukkan keberhasilan organisasi. Dalam kedua kasus tersebut, pengukuran
produktivitas total memerlukan pengembangan pendekatan pengukuran multifaktor.
Pendekatan multifaktor umum yang disarankan dalam literatur produktivitas (tetapi jarang
ditemukan dalam praktik) adalah penggunaan indeks produktivitas agregat. Indeks agregat
bersifat kompleks dan sulit untuk ditafsirkan dan belum diterima secara umum. Dua pendekatan
yang telah mendapatkan beberapa penerimaan adalahpengukuran profilDanpengukuran
produktivitas profitlinked.
Pengukuran Produktivitas ProfilMemproduksi suatu produk melibatkan banyak masukan

penting seperti tenaga kerja, bahan, modal, dan energi.Pengukuran profil menyediakan serangkaian
atau vektor tindakan operasional parsial yang terpisah dan berbeda. Profil dapat dibandingkan dari
waktu ke waktu untuk memberikan informasi tentang perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan
pendekatan profil, kami hanya akan menggunakan dua input: tenaga kerja dan material. Mari kembali
ke contoh Ladd Lighting. Seperti sebelumnya, Ladd menerapkan proses produksi dan perakitan baru
pada tahun 2008. Hanya sekarang mari kita asumsikan bahwa proses baru tersebut memengaruhi
tenaga kerja dan material. Awalnya, mari kita lihat kasus di mana produktivitas kedua input bergerak ke
arah yang sama. Data berikut untuk tahun 2007 dan 2008 tersedia:
2007 2008
Jumlah lampu gantung yang diproduksi Jam tenaga 120.000 150.000
kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (lbs.) 1.200.000 1.428.571
Tampilan 15-11 menampilkan profil rasio produktivitas setiap tahun. Profil tahun 2007 adalah (3,
0,100), dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Membandingkan profil selama dua tahun, kita dapat
melihat bahwa produktivitas meningkat untuk tenaga kerja dan material (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga
kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk material). Perbandingan profil menyediakan cukup
Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007A Profil 2008B
Rasio produktivitas tenaga kerja 3.000 4.000
Rasio produktivitas bahan 0,100 0,105
ABuruh: 120.000/40.000; bahan: 120.000/1.200.000

BBuruh: 150.000/37.500; bahan: 150.000/1.428.571
E xhibit 1 5 - 1 1Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil Tanpa Pengorbanan—

Ladd Lighting Corporation
informasi sehingga seorang manajer dapat menyimpulkan bahwa proses perakitan baru telah
meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Nilai peningkatan ini, bagaimanapun, tidak
diungkapkan oleh rasio.
Seperti yang baru saja ditunjukkan, analisis profil dapat memberi manajer wawasan yang berguna
tentang perubahan produktivitas. Namun, membandingkan profil produktivitas tidak selalu
mengungkapkan sifat perubahan keseluruhan dalam efisiensi produktif. Dalam beberapa kasus, analisis
profil tidak akan memberikan indikasi yang jelas apakah perubahan produktivitas itu baik atau buruk.
Untuk mengilustrasikannya, mari kita merevisi data Ladd Lighting untuk memungkinkan
pertukaran di antara dua input. Asumsikan bahwa semua data adalah sama kecuali bahan yang
digunakan pada tahun 2008. Biarkan bahan yang digunakan pada tahun 2008 menjadi 1.700.000
pound. Dengan menggunakan angka yang telah direvisi ini, profil produktivitas untuk tahun 2007
dan 2008 disajikan pada Tampilan 15-12. Profil produktivitas tahun 2007 tetap (3, 0,100), namun
profil tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Membandingkan profil produktivitas sekarang
memberikan sinyal campuran. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4, tetapi
produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah menyebabkan trade-off
dalam produktivitas dalam dua ukuran. Selain itu, sementara analisis profil mengungkapkan
bahwa ada trade-off, itu tidak mengungkapkan apakah itu baik atau buruk. Jika pengaruh ekonomi
dari perubahan produktivitas itu positif, maka pertukarannya baik; jika tidak, itu harus dipandang
buruk. Menilai trade-off akan memungkinkan kita untuk menilai efek ekonomi dari keputusan
untuk mengubah proses perakitan. Selanjutnya, dengan menilai perubahan produktivitas, kita
memperoleh ukuran total produktivitas.
Pengukuran Produktivitas Terkait LabaMenilai dampak produktivitas

perubahan pada keuntungan saat ini adalah salah satu cara untuk menghargai perubahan
produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke periode saat ini. Sebagian dari perubahan laba
tersebut disebabkan oleh perubahan produktivitas. Mengukur jumlah perubahan laba yang disebabkan
oleh perubahan produktivitas didefinisikan sebagaipengukuran produktivitas terkait laba.
Menilai pengaruh perubahan produktivitas pada laba periode sekarang akan membantu
manajer memahami pentingnya ekonomi dari perubahan produktivitas. Menghubungkan
perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan berikut:
Aturan Hubungan Laba: Untuk periode saat ini, hitung biaya input yang akan
digunakan jika tidak ada perubahan produktivitas, dan bandingkan biaya ini
dengan biaya input yang benar-benar digunakan. Selisih biaya adalah jumlah
dimana keuntungan berubah karena perubahan produktivitas.
Untuk menerapkan aturan keterkaitan, input yang akan digunakan untuk periode saat
ini jika tidak ada perubahan produktivitas harus dihitung. MembiarkanPQmewakili
kuantitas input yang netral produktivitas ini. Untuk menentukanPQuntuk input tertentu,
bagi output periode sekarang dengan rasio produktivitas periode dasar input:
PQ-Rasio produktivitas keluaran/periode dasar saat ini
Profil Produktivitas
2007A 2008B
Rasio produktivitas tenaga kerja 3.000 4.000
Rasio produktivitas bahan 0,100 0,088
ABuruh: 120.000/40.000; bahan: 120.000/1.200.000

BBuruh: 150.000/37.500; bahan: 150.000/1.700.000
E xhibit 1 5 - 1 2Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil dengan Trade-off—

Ladd Lighting Corporation
Untuk mengilustrasikan penerapan aturan terkait laba, mari kembali ke contoh Ladd dengan
pertukaran masukan. Untuk data ini, kita harus menambahkan beberapa informasi biaya. Data Ladd
yang diperluas mengikuti:
2007 2008
Jumlah motor yang diproduksi Jam tenaga 120.000 150.000
kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (lbs.) 1.200.000 1.700.000
Harga jual satuan (motor) Upah $50 $48
per jam tenaga kerja $11 $12
Biaya per pon bahan $2 $3
Output saat ini (2008) adalah 150.000 motor. Dari Tampilan 15-12, kita tahu bahwa rasio
produktivitas periode dasar adalah 3 dan 0,100 untuk tenaga kerja dan bahan, masing-masing.
Dengan menggunakan informasi ini, kuantitas netral produktivitas untuk setiap masukan dihitung
sebagai berikut:
PQ(tenaga kerja) - 150.000/3 - 50.000 jam. PQ

(bahan) - 150.000/0,100 - 1.500.000 pon
Sebagai contoh kita,PQmemberikan input tenaga kerja dan material yang akan digunakan pada
tahun 2008, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Berapa biaya yang seharusnya dihitung
dengan mengalikan setiap kuantitas input individu (PQ) dengan harga sekarang (P) dan dijumlahkan:
Biaya tenaga kerja (50.000 - $12) $ 600.000

Biaya bahan: (1.500.000 - $3) 4.500.000
Total biaya PQ $5.100.000
Biaya aktual input diperoleh dengan mengalikan kuantitas aktual (AQ) dengan harga
input saat ini (P) untuk setiap input dan penjumlahannya:
Biaya tenaga kerja (37.500 - $12) $450.000

Biaya bahan (1.700.000 - $3) 5.100.000
Total biaya saat ini $5.550.000
Terakhir, pengaruh produktivitas terhadap keuntungan dihitung dengan mengurangkan

total biaya saat ini dari totalPQbiaya.
Efek terkait laba - TotalPQbiaya Total biaya saat ini

- $5.100.000 $5.550.000
- $450.000 penurunan keuntungan
Perhitungan efek terkait laba dirangkum dalam Tampilan 15-13. Ringkasan dalam
Tampilan 15-13 mengungkapkan bahwa efek bersih dari perubahan proses tidak
menguntungkan. Keuntungan turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas.
Perhatikan juga bahwa efek produktivitas terkait laba dapat diberikan ke input individual.
Peningkatan produktivitas tenaga kerja menciptakan peningkatan laba sebesar $150.000;
namun, penurunan produktivitas material menyebabkan penurunan laba sebesar $600.000.
Sebagian besar penurunan laba berasal dari peningkatan penggunaan bahan—tampaknya,
limbah, skrap, dan unit rusak jauh lebih besar dengan proses baru. Dengan demikian,
ukuran terkait laba memberikan efek pengukuran parsial serta efek pengukuran total.
Ukuran produktivitas terkait laba total adalah jumlah dari ukuran parsial individual. Properti
ini menjadikan ukuran terkait laba ideal untuk menilai pengorbanan. Gambaran yang jauh
lebih jelas tentang efek perubahan produktivitas muncul. Kecuali limbah dan skrap dapat
dikendalikan dengan lebih baik, perusahaan harus kembali ke proses perakitan yang lama.
Tentu saja, ada kemungkinan efek pembelajaran dari proses baru belum sepenuhnya
ditangkap dan perbaikan lebih lanjut
(1) (2) (3) (4) (2) (4)

Memasukkan PQ* PQ-P AQ AQ-P (PQ-P) (AQ-P)
Tenaga kerja 50.000 $ 600.000 37.500 $ 450.000 $ 150.000
Bahan 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000 )
Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000 )
* Tenaga Kerja: 150.000/3; bahan: 150.000/0,10
E xhibit 1 5 - 1 3Pengukuran Produktivitas Terkait Laba—Ladd Lighting

Corporation
produktivitas tenaga kerja dapat diamati. Karena tenaga kerja menjadi lebih mahir dalam proses
baru, kemungkinan penggunaan material juga bisa berkurang.
Komponen Pemulihan Harga

Pengukuran terkait laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke periode saat
ini yang disebabkan oleh perubahan produktivitas. Ini umumnya tidak akan sama dengan total
perubahan keuntungan antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total dan perubahan
produktivitas terkait laba disebutkomponen pemulihan harga. Komponen ini adalah perubahan
pendapatan dikurangi perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Oleh karena itu, pengukuran ini mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi
perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Untuk menghitung
komponen pemulihan harga, pertama-tama kita perlu menghitung perubahan laba untuk setiap
periode:
2008 2007 Perbedaan

PendapatanA $7.200.000 $6.000.000 $ 1.200.000
Lebih sedikit biaya inputB 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000 )
A$48 - 150.000; $50 - 120.000
B($12 - 37.500) - ($3 - 1.700.000); ($11 - 40.000) - ($2 - 1.200.000)
Pemulihan harga - Perubahan laba Perubahan produktivitas terkait laba

- ($1.510.000) ($450.000)
- ($1.060.000)
Peningkatan pendapatan tidak akan cukup untuk memulihkan kenaikan biaya input.
Penurunan produktivitas hanya memperparah masalah pemulihan harga. Namun,
perhatikan bahwa peningkatan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian
pemulihan harga.
Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan produktivitas, dan sebaliknya. Misalnya, jika pengerjaan ulang
dikurangi dengan memproduksi lebih sedikit unit cacat, lebih sedikit tenaga kerja dan lebih sedikit bahan yang
digunakan untuk menghasilkan keluaran yang sama. Mengurangi jumlah unit yang rusak meningkatkan kualitas;
mengurangi jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk
memproduksi dan menjual output organisasi, peningkatan tersebut akan meningkatkan produktivitas. Dengan
demikian, peningkatan kualitas umumnya akan tercermin dalam ukuran produktivitas. Namun, ada cara lain untuk
meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan dapat menghasilkan barang dengan sedikit atau tanpa cacat tetapi
masih memiliki proses yang tidak efisien.
Misalnya, pertimbangkan barang yang melewati dua proses 5 menit. (Asumsikan

barang yang diproduksi bebas dari cacat.) Maka, satu unit membutuhkan 10 menit untuk
melewati kedua proses tersebut. Saat ini, unit diproduksi dalam batch sebanyak 1.200 unit.
Proses 1 menghasilkan 1.200 unit; kemudian, bets tersebut dibawa dengan forklift ke lokasi
lain, di mana unit melewati Proses 2. Untuk setiap proses, total 6.000 menit, atau 100 jam,
diperlukan untuk menghasilkan satu bets. 1.200 unit jadi, kemudian, membutuhkan total
200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengangkutan; anggap saja 15
menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat ditingkatkan. Misalkan
proses kedua terletak cukup dekat dengan proses pertama sehingga segera setelah satu
unit diselesaikan oleh proses pertama, akan diteruskan ke proses kedua. Dengan cara ini,
proses pertama dan kedua dapat bekerja secara bersamaan. Proses kedua tidak lagi harus
menunggu produksi 1.200 unit ditambah waktu angkut sebelum dapat mulai beroperasi.
Total waktu untuk memproduksi 1.200 unit sekarang adalah 6.000 menit ditambah waktu
tunggu unit pertama (lima menit). Dengan demikian, produksi 1.200 unit telah dikurangi
dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam lima menit. Lebih banyak output dapat diproduksi
dengan input (waktu) yang lebih sedikit.
Berbagi keuntungan
Berbagi keuntunganmemberikan insentif uang tunai kepada seluruh tenaga kerja perusahaan yang
sesuai dengan peningkatan kualitas dan produktivitas. Misalnya, misalkan sebuah perusahaan memiliki
target untuk mengurangi jumlah unit yang rusak sebesar 10 persen selama kuartal berikutnya untuk
pabrik tertentu. Jika tujuan tercapai, perusahaan memperkirakan bahwa $1.000.000 akan dihemat
(dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan garansi perbaikan). Gainsharing memberikan
insentif dengan menawarkan bonus kepada karyawan yang setara dengan persentase penghematan
biaya, katakanlah 20 persen.
perusahaan Ford Motor, misalnya, telah mengusulkan perombakan program kompensasinya
untuk 5.000 eksekutif teratasnya, menerapkan program kompensasi baru yang menggantikan struktur
bonus yang digerakkan laba dengan ukuran berbasis kinerja seperti kualitas produk secara
keseluruhan. Ukuran kumpulan bonus dapat tumbuh atau menyusut tergantung-
Keuntungan berbagi memungkinkan
karyawan untuk menerima

uang tunai untuk produktivitas
dan peningkatan kualitas-
hal.
© Getty Images/PhotoDisc
Etika dan Manajemen Biaya Kualitas
Manajemen Medrad, Inc., produsen Medrad secara konsisten pelatihan dilanjutkan dengan Code of
perangkat medis yang mencapai target. Selain itu, Conduct Challenge setiap tiga bulan
menyempurnakan pencitraan tubuh pencapaian target tersebut yang dikirimkan melalui email
manusia, telah mengidentifikasi lima dilakukan dalam industri yang kepada seluruh karyawan. Medrad
tujuan yang memandu pengambilan sangat diatur. Kemajuan harus juga mempertahankan anonim
keputusan di semua tingkatan. Salah diwujudkan dalam kerangka hotline etis, komite etika
satu tujuan tersebut adalah untuk hukum dan etika. Medrad bisnis, dan dewan
meningkatkan kualitas dan memiliki Kode Etik Perilaku penasehat hukum.-
produktivitas. Dalam sesi perencanaan yang mendefinisikan perilaku
strategis, manajemen menetapkan etis untuk berbagai transaksi
target satu tahun dan lima tahun untuk dan interaksi yang terjadi di
tujuan spesifik yang berhubungan dalam perusahaan. Pelatihan Sumber: Institut Standar dan Teknologi
dengan setiap tujuan, termasuk tujuan kode adalah bagian dari Nasional, Pemenang Penghargaan Program
Kualitas Nasional Baldrige, http://www.nist.
peningkatan kualitas dan produktivitas. orientasi karyawan baru. Ini gov/public_affairs/baldrige2003/Medrad_
3.3.04.pdf, diakses 1 April 2006.
seberapa baik target produktivitas dan kualitas terpenuhi.Sistem Mikro Mataharimemberikan contoh lain.14
Bonus terkait dengan loyalitas pelanggan dan indeks kualitas pelanggan. Sun Microsystems menemukan bahwa ukuran kualitas
seperti pengiriman yang terlambat dan cacat perangkat lunak terus menurun, sementara ukuran loyalitas pelanggan meningkat.
Rencana pembayaran untuk kinerja yang memungkinkan karyawan berbagi manfaat tampaknya menciptakan minat dan
komitmen tambahan. Menariknya, rencana bagi hasil ini sepenuhnya saling melengkapi, dan bahkan mungkin penting, untuk
sistem pengukuran terintegrasi sepertiKartu Skor Berimbangdibahas dalam Bab 17.
Rangkuman Tujuan Pembelajaran
1. Identifikasi dan jelaskan empat jenis biaya adalah biaya yang dikeluarkan ketika produk gagal
biaya kualitas. memenuhi persyaratan dan ketidaksesuaian ini ditemukan
Untuk memahami biaya kualitas, pertama-tama perlu sebelum penjualan eksternal. Biaya kegagalan eksternal adalah
dipahami apa yang dimaksud dengan kualitas. Ada dua jenis biaya yang dikeluarkan ketika produk gagal memenuhi
kualitas: kualitas desain dan kualitas kesesuaian. Kualitas persyaratan setelah penjualan eksternal dilakukan.
desain menyangkut perbedaan kualitas yang muncul untuk
produk dengan fungsi yang sama tetapi spesifikasi yang 2. Siapkan laporan biaya kualitas, dan bedakan antara
berbeda. Kualitas kesesuaian, di sisi lain, menyangkut tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan
pemenuhan spesifikasi yang dibutuhkan oleh produk. Biaya yang dianut oleh kontrol kualitas total.
kualitas dikeluarkan ketika produk gagal memenuhi Laporan biaya kualitas disiapkan dengan mencantumkan biaya
spesifikasi desain (dan, karenanya, terkait dengan kualitas untuk setiap item dalam masing-masing dari empat kategori
kesesuaian). Biaya kualitas dibagi menjadi empat kategori: biaya kualitas utama (lihat Tampilan 15-3). Ada dua pandangan
pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan kegagalan mengenai distribusi biaya kualitas yang optimal: pandangan
eksternal. Biaya pencegahan adalah biaya yang dikeluarkan AQL dan pandangan tanpa cacat. Pandangan AQL
untuk mencegah kualitas yang buruk. Biaya penilaian adalah berpendapat bahwa ada trade-off antara biaya kegagalan dan
biaya yang dikeluarkan untuk mendeteksi kualitas yang buruk. biaya pencegahan dan penilaian. Pengorbanan ini
Kegagalan batin menghasilkan tingkat kinerja optimal yang disebut
14 Kedua contoh tersebut berasal dari Melissa Larson, “Betting Your Bonus on Quality,”Majalah Berkualitas(Mei 1998), sebuah artikel online yang dapat diakses melalui bab
ter tautan web di Pusat Studi Interaktif di http://www.thomsonedu.com/accounting/hansen.
tingkat kualitas yang dapat diterima. AQL adalah tingkat di mana perusahaan mengejar perbaikan terus-menerus.
jumlah cacat yang diperbolehkan meminimalkan total biaya Kualitas adalah salah satu dimensi kompetitif utama
kualitas. Pandangan tanpa cacat, di sisi lain, mendukung kontrol bagi pesaing kelas dunia.
kualitas total. Kontrol kualitas total mempertahankan bahwa
konflik antara kegagalan dan penilaian dan biaya pencegahan
4. Jelaskan apa itu produktivitas, dan hitung
lebih merupakan dugaan daripada yang sebenarnya. Tingkat
dampak perubahan produktivitas
kecacatan optimal sebenarnya adalah tingkat kecacatan nol;
terhadap laba.
perusahaan harus berusaha keras untuk mencapai tingkat kualitas
Produktivitas menyangkut seberapa efisien input
ini. Meskipun biaya kualitas tidak hilang pada tingkat ini, biaya
digunakan untuk menghasilkan output. Ukuran parsial
tersebut jauh lebih rendah daripada tingkat optimal yang
produktivitas mengevaluasi efisiensi penggunaan input
dibayangkan oleh pandangan AQL.
tunggal. Ukuran total produktivitas menilai efisiensi untuk
semua input. Efek produktivitas terkait laba dihitung
3. Jelaskan mengapa informasi biaya kualitas diperlukan, dan tunjukkan dengan menggunakan aturan keterkaitan. Pada dasarnya,
bagaimana informasi itu digunakan. efek laba dihitung dengan mengambil selisih antara biaya
Informasi biaya kualitas diperlukan untuk membantu manajer input yang akan digunakan tanpa perubahan produktivitas
mengontrol kinerja kualitas dan sebagai masukan untuk dan biaya input aktual yang digunakan. Karena
pengambilan keputusan. Ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kemungkinan pertukaran input, penting untuk menilai
keseluruhan kinerja program peningkatan kualitas dan untuk perubahan produktivitas. Hanya dengan cara ini efek
membantu meningkatkan berbagai keputusan manajerial, perubahan produktivitas dapat dinilai dengan tepat.
misalnya penetapan harga strategis dan analisis produk baru. Terakhir, bagi hasil dapat digunakan sebagai insentif bagi
Pengamatan yang paling penting mungkin adalah bahwa manajer dan pekerja untuk mencari cara meningkatkan
informasi biaya kualitas merupakan hal mendasar bagi a kualitas dan produktivitas.
Istilah Kunci
Tingkat kualitas yang dapat diterima Produktivitas keuangan Produktivitas parsial Produk berkualitas atau
(AQL), 665 ukur, 676 pengukuran, 676 layanan, 659
Estetika, 659 Kesesuaian penggunaan, Kinerja, 659 Keandalan, 659
Biaya penilaian, 661 659 Gainsharing, 682 Biaya pencegahan, 661 Kemudahan Servis, 659
Periode dasar, 677 Kualitas tersembunyi Pemulihan harga kerugian Taguchi
Mengontrol aktivitas, 660 biaya, 661 komponen, 681 fungsi, 662
Mengontrol biaya, 660 Pertukaran masukan Produktivitas, 674 Efisiensi teknis, 674 Total
Biaya kualitas, 660 efisiensi, 674 Produktifitas produktif
Produk cacat, 660 Kegagalan batin pengukuran, 676 efisiensi, 674
Daya tahan, 659 biaya, 661 Pengukuran profil, Produktivitas total
Kegagalan eksternal Kualitas beberapa periode 678 pengukuran, 678
biaya, 661 laporan tren, 669 Terkait laba Nol cacat, 660
Aktivitas kegagalan, 660 Kualitas yang dapat diamati produktifitas
Biaya kegagalan, 660 biaya, 661 pengukuran, 679
Fitur (kualitas Produktivitas operasional Kualitas kesesuaian,
desain), 659 ukur, 676 659
Tinjau Masalah
1. Kualitas
Pada awal tahun 2008, Perusahaan Kare memulai program peningkatan kualitas. Upaya
yang cukup besar dikeluarkan untuk mengurangi jumlah unit cacat yang diproduksi.
Pada akhir tahun, laporan dari manajer produksi mengungkapkan bahwa skrap dan
pengerjaan ulang sama-sama menurun. Presiden perusahaan senang mendengar
keberhasilan tersebut tetapi menginginkan beberapa penilaian keuangan
dampak perbaikan tersebut. Untuk membuat penilaian ini, data keuangan berikut
dikumpulkan untuk tahun-tahun sebelumnya dan saat ini:
2007 2008
Penjualan $10.000.000 $10.000.000
Membatalkan 400.000 300.000
Mengolah lagi 600.000 400.000
Inspeksi produk 100.000 125.000
Garansi produk 800.000 600.000
Pelatihan berkualitas 40.000 80.000
Pemeriksaan bahan 60.000 40.000
Diperlukan
1. Mengklasifikasikan biaya sebagai pencegahan, penilaian, kegagalan internal, atau kegagalan eksternal.
2. Hitunglah biaya kualitas sebagai persentase penjualan untuk masing-masing dua tahun.
Berapa keuntungan meningkat karena peningkatan kualitas? Asumsikan bahwa biaya
kualitas dapat dikurangi menjadi 2,5 persen dari penjualan, berapa keuntungan
tambahan yang tersedia melalui peningkatan kualitas (asumsikan bahwa pendapatan
penjualan akan tetap sama)?
3. Menyusun laporan biaya mutu tahun 2008.
Larutan
1. Biaya penilaian: pemeriksaan produk dan pemeriksaan bahan; biaya pencegahan: pelatihan
kualitas; biaya kegagalan internal: memo dan pengerjaan ulang; biaya kegagalan eksternal:
garansi produk.
2. Untuk tahun 2008—total biaya kualitas: $2.000.000; persentase penjualan: 20 persen
($2.000.000/$10.000.000). Untuk tahun 2008—total biaya kualitas: $1.545.000; persentase
penjualan: 15,45 persen ($1.545.000/$10.000.000). Keuntungan telah meningkat sebesar
$455.000. Jika biaya kualitas turun menjadi 2,5 persen dari penjualan, peningkatan keuntungan
lagi sebesar $1.295.000 dimungkinkan ($1.545.000 $250.000).
3. Perusahaan Kare
Untuk Tahun yang Berakhir 2008
Persentase (%)
Biaya Kualitas Penjualan
Biaya pencegahan:
Pelatihan berkualitas $80.000 $ 80.000 0,80%
Biaya penilaian:
Inspeksi produk $125.000
Pemeriksaan bahan 40.000 165.000 1.65
Biaya kegagalan internal:
Membatalkan $300.000
Mengolah lagi 400.000 700.000 7.00
Biaya kegagalan eksternal:
Garansi produk $600.000 600.000 6.00
Total biaya kualitas $1.545.000 15.45 %
2. Produktivitas
Bearing Company melakukan beberapa perubahan pada akhir tahun 2007 yang diharapkan akan
berdampak baik pada efisiensi penggunaan inputnya. Kini, di penghujung tahun 2008, presiden
direktur perusahaan menginginkan penilaian atas perubahan produktivitas perusahaan. Data yang
diperlukan untuk pengkajian adalah sebagai berikut:
2007 2008
Keluaran 5.000 6.000
Harga keluaran $10 $10
Bahan (lbs.) 4.000 4.200
Harga satuan bahan $3 $4
Buruh (jam.) 2.500 2.400
Tingkat tenaga kerja per $8 $8
jam Daya (kwh) 1.000 1.500
Harga per kwh $2 $3
Diperlukan
1. Hitung langkah-langkah operasional parsial untuk setiap masukan untuk tahun 2007 dan 2008.
Apa yang dapat dikatakan tentang peningkatan produktivitas?
2. Buatlah laporan laba rugi setiap tahun, dan hitung total perubahan laba.
3. Hitung ukuran produktivitas terkait laba untuk tahun 2008. Apa yang dapat dikatakan
tentang program produktivitas?
4. Hitung komponen pemulihan harga. Apa artinya ini bagi Anda?
Larutan
1. Tindakan parsial:
2007 2008
Bahan 5.000/4.000 - 1,25 6.000/4.200 - 1,43*
Tenaga kerja 5.000/2.500 - 2,00 6.000/2.400 - 2,50
Kekuatan 5.000/1.000 - 5,00 6.000/1.500 - 4,00
* Bulat.
Efisiensi produktif telah meningkat untuk material dan tenaga kerja dan menurun untuk daya.
Hasilnya beragam, dan tidak ada pernyataan tentang peningkatan produktivitas secara
keseluruhan yang dapat dibuat tanpa menghargai pertukarannya.
2. Laporan laba rugi:

2007 2008
Penjualan $50.000 $60.000
Dikurangi: Biaya input 34.000 40.500
Pendapatan $16.000 $19.500
Total perubahan laba: $19.500 $16.000 - kenaikan $3.500

3. Pengukuran terkait laba:
(1) (2) (3) (4) (2) (4)
Memasukkan PQ* PQ-P AQ AQ-P (PQ-P) (AQ-P)
Bahan 4.800 $19.200 4.200 $16.800 $2.400
Tenaga kerja 3.000 24.000 2.400 19.200 4.800
Kekuatan 1.200 3.600 1.500 4.500 (900 )
$46.800 $40.500 $6.300
* Bahan: 6.000/1,25; tenaga kerja: 6.000/2; daya: 6.000/5
Nilai peningkatan efisiensi bahan dan tenaga kerja lebih dari mengimbangi peningkatan
penggunaan daya. Dengan demikian, program produktivitas harus diberi label sukses.
4. Pemulihan harga:
Komponen pemulihan harga - Perubahan keuntungan Terkait laba

perubahan produktivitas
- $3.500 $6.300
- ($2.800)
Artinya, tanpa peningkatan produktivitas, laba akan turun sebesar $2.800.
Kenaikan pendapatan sebesar $10.000 tidak akan mengimbangi kenaikan
biaya input. Dari solusi Persyaratan 3, biaya input tanpa peningkatan
produktivitas akan menjadi $46.800 (kolom 2). Kenaikan biaya input tanpa
produktivitas akan menjadi $46.800 $34.000 - $12.800. Ini adalah $2.800 lebih
dari peningkatan pendapatan. Hanya karena peningkatan produktivitas,
perusahaan menunjukkan peningkatan profitabilitas.
Pertanyaan untuk Penulisan dan Diskusi
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan “mutu”. 13. Jelaskan tujuan analisis tren multi-periode
2. Apa itu keandalan? Daya tahan? untuk biaya kualitas.
3. Apakah kualitas kesesuaian? 14. Tentukan efisiensi produktif total.
4. Jelaskan perbedaan antara pandangan tradisional 15. Jelaskan perbedaan antara ukuran
tentang kesesuaian dan pandangan yang kuat. produktivitas parsial dan total.
5. Mengapa biaya kualitas biaya melakukan 16. Diskusikan keuntungan dan kerugian dari
sesuatu yang salah? ukuran parsial produktivitas.
6. Identifikasi dan diskusikan empat jenis biaya 17. Bagaimana cara manajer mengukur peningkatan
kualitas. produktivitas?
7. Jelaskan mengapa biaya kegagalan eksternal dapat lebih 18. Apa yang dimaksud dengan pengukuran produktivitas terkait laba?
merugikan perusahaan daripada biaya kegagalan internal. 19. Jelaskan mengapa pengukuran produktivitas terkait
8. Apa yang dimaksud dengan biaya kualitas tersembunyi? laba itu penting.
Berikan contoh. 20. Apa yang dimaksud dengan komponen pemulihan harga?
9. Apa tiga metode untuk memperkirakan biaya 21. Dapatkah peningkatan produktivitas dicapai
kualitas tersembunyi? tanpa peningkatan kualitas? Menjelaskan.
10. Diskusikan nilai laporan biaya kualitas. 22. Mengapa penting bagi manajer untuk
11. Apa perbedaan antara model AQL dan model memperhatikan produktivitas dan kualitas?
tanpa cacat? 23. Apa perbedaan antara kualitas dan
12. Apa perbedaan antara model tanpa cacat dan produktivitas? Kesamaan?
model kualitas tangguh? 24. Apa itu bagi hasil?
Latihan
Memilihterbaikjawaban untuk setiap pertanyaan pilihan ganda berikut: 15-1
1. Produk yang berkualitas adalah produk yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dengan: Biaya Kualitas;
A. konsisten berfungsi dengan baik.
Aneka ragam
B. berfungsi untuk jangka waktu yang dapat diterima.
Topik
C. memenuhi spesifikasinya. LO1
D. karena mudah dirawat dan diperbaiki.
e. Semua yang di atas.
2. Sesuai spesifikasi berarti spesifikasi suatu produk

A. berada dalam rentang nilai yang dapat diterima.
B. tepat memenuhi nilai target mereka.
C. mencakup semua aspek penting kecuali kemudahan servis.
D. dikontrol secara ketat oleh audit kualitas.
e. Baik a maupun b, tergantung pada apakah pandangan tradisional atau
pandangan kesesuaian yang ditekankan.
3. Pengendalian biaya
A. biaya yang dikeluarkan setelah produk buruk dikirim ke pelanggan.

B. biaya yang dikeluarkan untuk mencegah/mendeteksi produk cacat.
C. biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki unit yang rusak sebelum dikirim ke pelanggan.
D. biaya yang dikeluarkan untuk mengontrol tuntutan tanggung jawab produk.
e. Semua yang di atas.
4. Biaya yang terkait dengan pelaporan kualitas adalah
A. biaya pencegahan.
B. biaya penilaian.
C. biaya kegagalan internal.
D. biaya kegagalan eksternal.
e. Bukan dari salah satu di atas.
5. Biaya yang terkait dengan pengujian ulang adalah
B. biaya penilaian.
6. Biaya yang terkait dengan pemeriksaan pengemasan adalah
B. biaya penilaian.
7. Biaya yang terkait dengan penyesuaian keluhan adalah
B. biaya penilaian.
8. Biaya kualitas yang merupakan biaya peluang dan tidak muncul dalam catatan
akuntansi perusahaan adalah
A. tidak memungkinkan.
B. biaya kualitas tersembunyi.
C. total biaya kegagalan eksternal.
D. biaya kualitas yang dapat diamati.
e. hanya biaya kegagalan eksternal.
9. Jika total biaya kegagalan eksternal adalah $1.200.000 dan efek penggandanya adalah 4, maka biaya
kualitas yang ditemukan dalam catatan akuntansi perusahaan adalah:
A. tidak mungkin untuk menilai.

B. $1.200.000.
C. $4.800.000.
D. $300.000.
10. Identifikasi mana dari berikut ini yang merupakan biaya pencegahan kualitas:
A. Perencanaan kualitas
B. Evaluasi dan pemilihan pemasok
C. Audit kualitas
D. Uji coba lapangan
e. Semua yang di atas
11. Identifikasi mana dari berikut ini yang merupakan biaya penilaian (kualitas):
A. Ulasan desain
B. Pelaporan kualitas
C. Manajer tim inspeksi pengemasan
D. Garansi
e. Pengujian ulang
12. Identifikasi mana dari berikut ini yang merupakan biaya kegagalan internal (kualitas):
A. Evaluasi dan pemilihan pemasok

B. Unit yang terhapus
C. Pemeriksaan kemasan
D. Kewajiban produk
e. Penyesuaian keluhan
13. Identifikasi mana dari berikut ini yang merupakan biaya kegagalan eksternal (kualitas):
A. Kehilangan pangsa pasar

B. Pengujian ulang
C. Mengolah lagi
D. Ulasan desain
e. Semua yang di atas
14. Untuk fungsi Kerugian Taguchi,k- $500 dan deviasi kuadrat rata-rata adalah 0,05. Jika
1.000 unit diproduksi, total kerugian yang diharapkan (biaya tersembunyi) adalah:
A. $500
B. $500.000
C. $50
D. $25.000
e. $25
Klasifikasikan aktivitas kualitas berikut sebagai biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan 15-2
internal, atau biaya kegagalan eksternal.

Biaya Kualitas
1. Pelanggan tidak menginginkan produk kelas dua. Namun, jika mereka mengirim produk Klasifikasi
yang sedikit cacat, mereka mungkin bersedia menyimpannya asalkan diberi potongan LO1
harga.
2. Komponen dari pemasok diperiksa dengan cermat.
3. Pekerja mengampelas dan menodai sepotong kayu, lalu melengkung. Potongan kayu tersebut kemudian
dibuang karena tidak berguna.
4. Sebuah perusahaan mobil menarik model untuk memperbaiki transmisi yang rusak.
5. Produsen ban digugat atas kematian yang disebabkan oleh ban yang rusak.
6. Verifikasi dan review desain digunakan untuk mengevaluasi kualitas produk baru.
7. Personil baru dilatih dalam metode lingkaran mutu.
8. Penghentian kerja untuk mengoreksi malfungsi proses (ditemukan menggunakan
prosedur kontrol proses statistik).
9. Pengemasan dan pengiriman untuk produk yang dikembalikan.

10. Pemeriksaan ulang pengerjaan ulang.
11. Produk yang cacat diganti dengan yang baik.
12. Audit internal dilakukan untuk memastikan bahwa kebijakan mutu diikuti.
13. Suatu produk didesain ulang untuk mengurangi jumlah kesalahan pekerja yang
menyebabkan produk cacat.
14. Pesanan pembelian dikoreksi untuk mencerminkan barang dan jumlah yang benar.
15. Penyesuaian dilakukan terhadap piutang untuk mengkompensasi pengembalian
barang dan konsesi harga.
16. Produk baru diuji untuk memastikan berfungsi sebagaimana mestinya.
17. Petugas layanan lapangan dikirim untuk memperbaiki produk di lokasi.
18. Software dikoreksi untuk cacat.
19. Pemasok dievaluasi untuk menilai kemampuan mereka dalam menyediakan komponen yang
tidak rusak.
20. Subrakitan diperiksa.
21. Memproses keluhan pelanggan.
22. Inspeksi dan pengujian prototipe.
23. Seorang pekerja secara tidak sengaja mengebor sebuah lubang pada pelat baja, dan pelat tersebut harus dilas agar pelat
tersebut dapat digunakan.
15-3 Bednar Company telah mengembangkan informasi berikut:
Memperkirakan Tersembunyi Biaya kegagalan eksternal terukur $10.000.000

Biaya Kualitas Efek pengganda (dari Metode Pengganda) Efek 4
LO1 pengganda (parameter Taguchi) $80
Deviasi kuadrat rata-rata (Taguchi) 12.5
Unit diproduksi 45.000
Diperlukan
1. Perkirakan total biaya kualitas tersembunyi dengan menggunakan metode pengali.

2. Perkirakan total biaya kualitas tersembunyi menggunakan fungsi kerugian kualitas Taguchi.
15-4 Selama tahun 2007 dan 2008, Perusahaan Wilmington melaporkan penjualan sebesar $6.000.000 per
tahun. Wilmington mencantumkan biaya kualitas berikut selama dua tahun terakhir. Asumsikan bahwa
semua perubahan biaya kualitas disebabkan oleh program peningkatan kualitas.
LO2
2007 2008
Tinjauan desain $ 150.000 $ 300.000
Ingat 200.000 100.000
Pemeriksaan ulang 100.000 50.000
Pemeriksaan bahan 60.000 40.000
Penerimaan proses — 50.000
Kehilangan penjualan (diperkirakan) 300.000 200.000
Barang yang dikembalikan 155.000 95.000
Total $1.200.000 $1.000.000
Diperlukan
1. Siapkan laporan biaya kualitas untuk setiap tahun (2007 dan 2008). Apa laporan ini
memberitahu manajemen?
2. Hitung distribusi relatif dari biaya kualitas berdasarkan kategori setiap tahunnya. Pesan
apa yang dikomunikasikan hal ini kepada manajemen?
Selama tahun 2007 dan 2008, Norton Company melaporkan penjualan sebesar $18.000.000 per 15-5
tahun. Norton mencantumkan biaya kualitas berikut selama dua tahun terakhir. Asumsikan bahwa
semua perubahan biaya kualitas disebabkan oleh program peningkatan kualitas.
Biaya Kualitas
Perbaikan dan
2007 2008 Profitabilitas; Kualitas
Laporan Biaya
Uji coba lapangan $450.000 $ 900.000
LO1, LO2, LO3
Ingat 600.000 300.000
Pemeriksaan ulang 300.000 150.000
Pemeriksaan kemasan 180.000 120.000
Penerimaan proses — 150.000
Pengujian ulang 435.000 105.000
Kehilangan penjualan (diperkirakan) 900.000 600.000
Penyesuaian keluhan 465.000 285.000
Total $3.600.000 $3.000.000
Diperlukan
1. Siapkan laporan biaya kualitas untuk setiap tahun (2007 dan 2008).
2. Berapa banyak sumber daya tambahan yang diinvestasikan dalam kegiatan pencegahan dan
penilaian (biaya pengendalian) dari satu tahun ke tahun berikutnya? Apa pengembalian yang
dihasilkan dari investasi ini? (Berapa pengurangan biaya kegagalan yang dicapai?)
3. Manajemen Norton percaya bahwa adalah mungkin untuk mengurangi biaya kualitas
2,5 persen dari penjualan. Dengan asumsi penjualan berlanjut pada level $18.000.000, hitung
potensi keuntungan tambahan yang dihadapi Norton. Apakah harapan untuk meningkatkan
kualitas dan mengurangi biaya kualitas hingga 2,5 persen dari penjualan realistis? Menjelaskan.
Lander Company memiliki penjualan sebesar $48 juta pada tahun 2001. Pada tahun 2008, penjualan 15-6
meningkat menjadi $60 juta. Program peningkatan kualitas dilaksanakan pada tahun 2001. Kualitas
kesesuaian secara keseluruhan ditargetkan untuk peningkatan. Biaya kualitas untuk tahun 2001 dan
Biaya Kualitas;
2008 mengikuti. Asumsikan setiap perubahan dalam biaya kualitas disebabkan oleh peningkatan
Distribusi Lintas
kualitas.
Kategori;
Berbagi keuntungan
2001 2008 LO1, LO2, LO3, LO4
Biaya kegagalan internal $3.600.000 $ 180.000
Biaya kegagalan eksternal 4.800.000 120.000
Biaya penilaian 2.160.000 450.000
Biaya pencegahan 1.440.000 750.000
Total biaya kualitas $12.000.000 $1.500.000
Diperlukan
1. Hitung rasio biaya/penjualan kualitas untuk setiap tahun. Apakah jenis perbaikan ini
mungkin?
2. Hitung distribusi relatif biaya kualitas menurut kategori untuk tahun 2001 (biaya kualitas
menurut kategori/total biaya kualitas). Apa pendapat Anda tentang distribusi biaya relatif?
Bagaimana menurut Anda biaya kualitas akan didistribusikan saat perusahaan mendekati
keadaan tanpa cacat?
3. Hitunglah distribusi relatif biaya berdasarkan kategori untuk tahun 2008. Apa pendapat Anda
tentang tingkat dan distribusi biaya kualitas? Apakah menurut Anda pengurangan lebih lanjut
mungkin dilakukan?
4. Misalkan CEO Lander menerima bonus sebesar 10 persen dari penghematan biaya kualitas setiap
tahun. Menurut Anda, apakah bagi hasil adalah ide yang baik atau buruk? Risiko apa yang ada,
jika ada, untuk pembagian keuntungan?
15-7 Piura Company memiliki penjualan sebesar $10 juta dan biaya kualitas sebesar $1.200.000.
Perusahaan ini memulai program peningkatan kualitas utama. Selama tiga tahun ke depan, Piura
Pertukaran di antara
bermaksud menyerang biaya kegagalan dengan meningkatkan biaya penilaian dan
Biaya Kualitas pencegahannya. Kegiatan pencegahan yang “tepat” akan dipilih, dan biaya penilaian akan
Kategori; dikurangi sesuai dengan hasil yang dicapai. Untuk tahun yang akan datang, manajemen
Berbagi keuntungan
mempertimbangkan enam aktivitas khusus: pelatihan kualitas, kontrol proses, inspeksi produk,
LO2, LO4 evaluasi pemasok, desain ulang dua produk utama, dan pengujian prototipe. Untuk mendorong
manajer agar berfokus pada pengurangan biaya kualitas yang tidak bernilai tambah dan memilih
aktivitas yang tepat, kumpulan bonus dibentuk berkaitan dengan pengurangan biaya kualitas.
Kumpulan bonus sama dengan 10 persen dari total pengurangan biaya kualitas.
Biaya kualitas saat ini dan biaya dari keenam aktivitas tersebut diberikan dalam tabel berikut.
Setiap aktivitas ditambahkan secara berurutan sehingga pengaruhnya terhadap kategori biaya
dapat dinilai. Misalnya, setelah pelatihan kualitas ditambahkan, biaya kontrol meningkat menjadi
$400.000, dan biaya kegagalan turun menjadi $1.300.000. Meskipun kegiatan disajikan secara
berurutan, mereka benar-benar independen satu sama lain. Jadi, hanya kegiatan yang bermanfaat
yang perlu dipilih.
Kontrol Biaya Biaya Kegagalan
Biaya kualitas saat ini* $ 200.000 $1.800.000

Pelatihan berkualitas 400.000 1.300.000
Pengendalian proses 650.000 900.000
Evaluasi pemasok 900.000 250.000
Pengujian prototipe 1.200.000 150.000
Desain ulang teknik 1.250.000 50.000
* Semua biaya pengendalian saat ini adalah biaya penilaian.
Diperlukan
1. Identifikasi aktivitas pengendalian yang harus diterapkan, dan hitung total biaya kualitas
yang terkait dengan pemilihan ini. Asumsikan bahwa suatu aktivitas dipilih hanya jika itu
meningkatkan kumpulan bonus.
2. Mengingat kegiatan yang dipilih dalam Persyaratan 1, hitunglah hal-hal berikut:
A. Pengurangan biaya kualitas total.

B. Distribusi persentase untuk biaya kontrol dan kegagalan.
C. Jumlah untuk kumpulan bonus tahun ini.
3. Misalkan seorang insinyur kualitas mengeluh tentang sistem insentif bagi hasil. Pada dasarnya,
dia berpendapat bahwa bonus harus didasarkan hanya pada pengurangan biaya kegagalan
dan penilaian. Dengan cara ini, investasi dalam kegiatan pencegahan akan didorong, dan
biaya kegagalan dan penilaian pada akhirnya akan dihilangkan. Setelah mengeliminasi biaya
yang tidak bernilai tambah, fokus kemudian dapat ditempatkan pada tingkat biaya
pencegahan. Jika pendekatan ini diadopsi, kegiatan apa yang akan dipilih? Apakah Anda
setuju dengan pendekatan ini? Menjelaskan.
15-8 Pada akhir tahun 2008, Emery Manufacturing mulai fokus pada biaya kualitasnya. Sebagai langkah
pertama, ia mengidentifikasi biaya-biaya berikut dalam catatan akuntansinya terkait dengan kualitas:
Laporan Biaya Kualitas;
Kehilangan Kualitas Taguchi
Fungsi 2008
LO1, LO2 Penjualan (50.000 unit @ $60) $3.000.000
Memo 90.000
eXCEL Program pelatihan 36.000
Keluhan konsumen 60.000
(Lanjutan)
Jaminan 120.000
Uji tenaga kerja 90.000
Inspeksi tenaga kerja 75.000
Evaluasi pemasok 9.000
Diperlukan
1. Siapkan laporan biaya kualitas menurut kategori biaya kualitas.
2. Hitung persentase distribusi relatif untuk setiap kategori biaya kualitas.
Mengomentari distribusi.
3. Dengan menggunakan fungsi kerugian kualitas Taguchi, kerugian rata-rata per unit dihitung
sebesar $5. Apa biaya tersembunyi dari kegagalan eksternal? Bagaimana ini mempengaruhi
distribusi relatif? Apa pengaruh informasi biaya tersembunyi terhadap program peningkatan
kualitas?
Perusahaan Shaw memproduksi produk yang memiliki target nilai 32 ons. Batas 15-9
spesifikasi adalah 32 ons plus atau minus 0,75 ons. Nilai darikadalah $120. Sampel lima
unit menghasilkan langkah-langkah berikut: Kualitas Taguchi
Fungsi Kerugian
Satuan Berat yang Diukur LO1
1 32.30
2 32.75
3 32.45
4 31.75
5 31.90
Selama Mei, total 50.000 unit diproduksi.
Diperlukan
1. Hitung kerugian untuk setiap unit. Hitung kerugian rata-rata untuk lima sampel.
2. Dengan menggunakan kerugian rata-rata, hitung biaya kualitas tersembunyi untuk bulan April.
Pengontrol Golden Company telah menghitung biaya kualitas sebagai persentase 15-10
penjualan selama lima tahun terakhir (2004 adalah tahun pertama perusahaan
menerapkan program peningkatan kualitas). Informasi ini berikut: Beberapa Tahun
Laporan Tren
Intern Luar LO2
Pencegahan Penilaian Kegagalan Kegagalan Total
2004 3% 4% 9% 13% 29%
2005 4 5 8 11 28
2006 5 6 6 8 25
2007 6 5 4 6 21
2008 7 2 1 2 12
Diperlukan
1. Siapkan grafik tren untuk total biaya kualitas. Komentari apa yang dikatakan
grafik tentang keberhasilan program peningkatan kualitas.
2. Siapkan grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori biaya kualitas. Apa yang
ditunjukkan grafik tentang keberhasilan program peningkatan kualitas? Apakah grafik ini
memberikan lebih banyak wawasan daripada grafik tren biaya total? Apa yang diungkapkan
grafik tentang distribusi biaya kualitas pada tahun 2004? Di tahun 2008?
Helix Company menghasilkan produk yang menggunakan dua input, bahan dan tenaga kerja. Output 15-11
dan input selama dua tahun terakhir adalah:

Produktifitas
Pengukuran
LO4
2007 2008
Keluaran 10.000 10.000
Masukan:
Bahan (lbs) 2.500 2.000
Buruh (jam) 8.000 5.000
Bahan dibeli seharga $8 per pon dan tenaga kerja dibayar $10 per jam.
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas parsial untuk setiap tahun. Apakah produktivitas meningkat dari tahun
2007 hingga 2008?
2. Sekarang misalkan jam tenaga kerja untuk tahun 2008 adalah 10.000 bukannya 5.000. Dengan
menggunakan rasio produktivitas parsial, apa yang dapat Anda katakan tentang perubahan produktivitas
dari tahun 2007 hingga 2008? Apakah ada pula untuk mengevaluasi perubahan 2007-2008?
Menjelaskan.
15-12 Perusahaan Doran memproduksi produk yang menggunakan dua input, energi dan tenaga kerja.
Selama sebulan terakhir, 400 unit produk diproduksi, membutuhkan 320 unit tenaga dan 1.280
Produktifitas jam tenaga kerja. Sebuah studi teknik mengungkapkan bahwa Doran dapat menghasilkan output
Pengukuran; yang sama sebanyak 400 unit menggunakan salah satu dari dua kombinasi input berikut:
Ukuran Sebagian
LO4
Energi Tenaga kerja
Kombinasi A 200 800

Kombinasi B 320 500
Biaya energi $18 per unit yang digunakan; biaya tenaga kerja adalah $15 per jam.
Diperlukan
1. Hitung rasio output/input untuk setiap input dari Kombinasi A. Apakah ini
menunjukkan peningkatan produktivitas atas penggunaan input saat ini?
Berapa total nilai dolar dari perbaikan? Klasifikasikan ini sebagai peningkatan
efisiensi teknis atau harga.
2. Hitung rasio output/input untuk setiap input dari Kombinasi B. Apakah ini
menunjukkan peningkatan produktivitas atas penggunaan input saat ini? Sekarang
bandingkan rasio ini dengan Kombinasi A. Apa yang terjadi?
3. Hitunglah biaya produksi 400 unit output dengan menggunakan Kombinasi B. Bandingkan
dengan biaya dengan menggunakan Kombinasi A. Apakah berpindah dari Kombinasi A ke
Kombinasi B menunjukkan peningkatan produktivitas? Menjelaskan.
15-13 Bradshaw, Inc., mengumpulkan data berikut selama dua tahun terakhir beroperasi:
Interperiod 2007 2008

Ukuran dari Keluaran 96.000 120.000
Produktifitas; Dasar Daya (kuantitas yang digunakan) 12.000 12.000
Perhitungan Bahan (kuantitas yang digunakan) 24.000 35.000
LO4 Harga satuan (daya) $1,00 $2,00
Harga satuan (bahan) $4,00 $5,00
Harga jual satuan $2,00 $2,50
eXCEL
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas operasional parsial untuk setiap tahun. Apakah produktivitas meningkat?
Menjelaskan.
2. Hitung ukuran produktivitas terkait laba. Berapa banyak keuntungan

meningkat karena produktivitas?
3. Hitung komponen pemulihan harga untuk tahun 2008. Jelaskan artinya.
Manson Company memutuskan untuk memasang sistem manufaktur otomatis. Keputusan 15-14
untuk mengotomatisasi dibuat karena adanya janji untuk mengurangi penggunaan input
material dan tenaga kerja. Setelah satu tahun beroperasi, manajemen ingin mengevaluasi Produktifitas
perubahan produktivitas. Presiden sangat tertarik untuk mengetahui apakah trade-off Pengukuran;
antara tenaga kerja, material, dan modal menguntungkan. Data mengenai output, tenaga Trade-off
kerja, bahan, dan modal disediakan untuk tahun sebelum implementasi dan tahun LO4
sesudahnya.
Tahun Sebelumnya Tahun Setelah

eXCEL
Keluaran 200.000 240.000
Jumlah masukan:
Bahan (lbs.) 50.000 40.000
Buruh (jam.) 10.000 4.000
Modal $10.000 $600.000
Harga masukan:
Bahan $2 $2
Tenaga kerja $5 $5
Modal 15% 15%
Diperlukan
1. Hitung ukuran parsial untuk bahan, tenaga kerja, dan modal untuk setiap tahun. Apa yang
menyebabkan perubahan produktivitas tenaga kerja dan material?
2. Hitunglah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas ketiga input tersebut.
Dengan asumsi bahwa ini adalah satu-satunya tiga input, evaluasi keputusan untuk
mengotomatisasi.
Manajer Perusahaan Lawson sedang meninjau dua proposal yang bersaing untuk 15-15
Departemen Pemesinan. Tahun fiskal akan segera berakhir, dan manajer ingin membuat
keputusan mengenai perubahan proses yang diusulkan sehingga dapat digunakan, jika Produktifitas
bermanfaat, selama tahun mendatang. Perubahan proses akan mempengaruhi Pengukuran;
penggunaan input departemen. Untuk tahun yang baru saja berakhir, Departemen Teknis dan Harga
Akuntansi memberikan informasi berikut tentang input yang digunakan untuk Ilustrasi Efisiensi
memproduksi 250.000 unit output: LO4
Kuantitas Harga Satuan
Bahan 450.000 pon $8

Tenaga kerja 200.000 jam. 10
Energi 100.000 kwh. 2
Setiap proposal menawarkan desain proses yang berbeda dari yang saat ini digunakan. Tidak ada proposal
yang membutuhkan biaya untuk diterapkan. Kedua proposal memproyeksikan penggunaan input untuk
memproduksi 300.000 unit (output yang diharapkan untuk tahun mendatang).
Proposal A Proposal B
Bahan 450.000 pon 500.000 pon
Tenaga kerja 200.000 jam. 150.000 jam.
Energi 100.000 kwh. 100.000 kwh.
Harga input diharapkan tetap sama untuk tahun mendatang.
Diperlukan
1. Hitung sebagian ukuran produktivitas operasional untuk tahun terakhir yang diselesaikan
dan setiap proposal. Apakah salah satu proposal meningkatkan efisiensi teknis?
Menjelaskan. Bisakah Anda membuat rekomendasi tentang salah satu proposal hanya
dengan menggunakan ukuran fisik?
2. Hitung ukuran produktivitas terkait laba untuk setiap proposal. Proposal mana yang
menawarkan hasil terbaik bagi perusahaan? Bagaimana ini berhubungan dengan
konsep efisiensi harga? Menjelaskan.
15-16 Rington Company sedang mempertimbangkan akuisisi sistem otomatis yang akan
mengurangi jumlah unit yang dibuang karena kualitas yang buruk. (Proposal ini merupakan
Produktivitas dan bagian dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kualitas.) Manajer produksi
Kualitas mendorong akuisisi karena dia percaya bahwa produktivitas akan sangat meningkat
LO4 terutama dalam hal input tenaga kerja dan material. Data keluaran dan masukan
mengikuti. Data setelah akuisisi adalah proyeksi.
Saat ini Setelah Akuisisi

Keluaran (unit) 10.000 10.000
harga jual keluaran $ 40 $ 40
Jumlah masukan:
Bahan (lbs.) 40.000 35.000
Buruh (jam.) 20.000 15.000
Modal $20.000 $100.000
Energi (kwh.) 10.000 25.000
Harga masukan:
Bahan $ 4.00 $ 4.00
Tenaga kerja $ 9.00 $ 9.00
Modal 10,00% 10,00%
Energi $ 2.50 $ 2.50
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas operasional parsial untuk bahan dan tenaga kerja di bawah setiap
alternatif. Apakah manajer produksi benar dalam berpikir bahwa produktivitas material dan
tenaga kerja akan meningkat dengan sistem otomatis?
2. Hitung rasio produktivitas operasional parsial untuk keempat input. Apakah sistem
meningkatkan produktivitas?
3. Tentukan jumlah keuntungan yang akan berubah jika sistem diadopsi. Apakah trade-off
di antara input menguntungkan? Mengomentari kemampuan sistem untuk
meningkatkan produktivitas.
15-17 Perusahaan Lau mengumpulkan data berikut selama dua tahun terakhir:
Dasar-dasar dari Tahun Dasar Tahun ini

Produktifitas Keluaran 150.000 180.000
Pengukuran Harga keluaran $20 $20
LO4 Jumlah masukan:
Bahan (lbs.) 200.000 180.000
Buruh (jam.) 50.000 90.000
eXCEL Harga masukan:
Bahan $5 $6
Tenaga kerja $8 $8
Diperlukan
1. Hitung ukuran produktivitas operasional parsial untuk setiap tahun.
2. Siapkan laporan laba rugi untuk setiap tahun. Hitung total perubahan pendapatan.
3. Hitung perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.

4. Hitung komponen pemulihan harga. Jelaskan artinya.
Masalah
Klasifikasikan biaya kualitas berikut sebagai pencegahan, penilaian, kegagalan internal, atau 15-18
kegagalan eksternal.
Klasifikasi dari
1. Verifikasi dan review desain untuk mengevaluasi kualitas produk baru. Biaya Kualitas
2. Memotong unit yang rusak. LO1
3. Waktu henti (terkait cacat).
4. Bagian pengaduan pelanggan.
5. Inspeksi dan pengujian prototipe.
6. Pemeliharaan peralatan inspeksi.
7. Grinding gundukan dari pelat baja yang dilas dengan buruk.
8. Desain dan pengembangan peralatan berkualitas.
9. Lingkaran kualitas.
10. Memperbaiki pesanan pembelian yang tidak diisi dengan benar.
11. Biaya perbaikan produk dalam masa garansi.
12. Audit internal menilai efektivitas sistem mutu.
13. Mengganti komponen yang tidak terpasang dengan benar dan rusak.
14. Mesin macet dan rusak karena ukuran subassembly yang salah.
15. Pemeriksaan kemasan.
16. Audit mutu.
17. Penyesuaian keluhan.
18. Pengaturan untuk pengujian.
19. Meminjamkan insinyur untuk membantu meningkatkan proses dan produk pemasok.
20. Sertifikasi Vendor.
21. Biaya overhead tambahan yang timbul karena produk yang dikembalikan.
22. Pengawasan pemeriksaan dalam proses.
23. Pemeriksaan suku cadang yang dibeli dari pemasok.
24. Pengemasan dan pengiriman barang yang diperbaiki.
25. Evaluasi kualitas produk di luar laboratorium.
Cocokkan yang berikut ini: 15-19
1. Biaya penilaian A. Kegiatan yang dilakukan karena ada kualitas yang Berbagai Kualitas
buruk dan Produktivitas
2. Ukuran produktivitas keuangan B. Lamanya waktu suatu produk berfungsi Konsep
3. Pengukuran profil C. Kehilangan penjualan karena kualitas yang buruk LO1, LO2, LO3, LO4
4. Daya tahan D. Vektor ukuran produktivitas parsial
5. Efisiensi trade-off masukan e. Biaya untuk mendeteksi kualitas yang buruk
6. Biaya kegagalan eksternal F. Pendapatan/biaya tenaga kerja
7. Periode dasar G. Input yang efisien secara teknis dengan biaya terendah
8. Nol cacat H. Unit yang diproduksi/pon bahan yang digunakan
9. Ukuran produktivitas Saya. Tidak ada produk yang tidak sesuai
operasional J. Produk melakukan fungsi yang dimaksudkan
10. Kegiatan kegagalan k. Standar untuk pengukuran produktivitas
11. Produktivitas terkait laba l. Perubahan laba karena perubahan produktivitas
12. Kesesuaian untuk digunakan M. Tidak ada input yang digunakan lebih dari yang diperlukan
13. Pembagian keuntungan N. Biaya yang tidak dicatat dalam catatan akuntansi
14. Biaya kualitas tersembunyi Hai. Bonus dibayarkan untuk peningkatan
15. Efisiensi teknis produktivitas/kualitas
15-20 Danna Lummus, presiden Karlene Company, baru saja kembali dari konferensi tentang kualitas
dan produktivitas. Di konferensi tersebut, dia mengetahui bahwa banyak perusahaan Amerika
Biaya Kualitas telah membuat kemajuan yang signifikan dalam meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya
Ringkasan; kualitas. Banyak dari perusahaan ini telah mampu mengurangi biaya kualitas dari 20 sampai 30
Berbagi keuntungan
persen dari penjualan menjadi 2 sampai 3 persen dari penjualan. Namun, dia skeptis tentang
LO1, LO2, LO3, LO4 statistik ini. Bahkan jika ahli kualitasnya benar, dia yakin bahwa biaya kualitas perusahaannya jauh
lebih rendah—mungkin kurang dari 5 persen. Di sisi lain, jika dia salah, dia akan melewatkan
kesempatan untuk meningkatkan keuntungan secara signifikan dan sekaligus memperkuat posisi
kompetitifnya. Bahkan, dia merenungkan komentar salah satu pakar kualitas: “Kualitas telah
menjadi syarat masuk ke pasar. Jika produknya tidak bagus, Anda akan segera gulung tikar.”
Masalah kualitas setidaknya perlu ditelusuri. Selain itu, dia memutuskan bahwa itu mungkin terlalu
berisiko bukanuntuk menilai kinerja kualitas perusahaannya. Dia tahu bahwa perusahaannya
menghasilkan sebagian besar informasi yang dibutuhkan untuk pelaporan biaya kualitas—tetapi
tidak pernah ada kebutuhan untuk repot dengan pengumpulan dan analisis data kualitas formal.
Konferensi ini, bagaimanapun, telah meyakinkannya bahwa profitabilitas perusahaan dapat

meningkat secara signifikan dengan meningkatkan kualitas—asalkan ada potensi untuk
perbaikan. Oleh karena itu, sebelum melakukan program peningkatan kualitas kepada
perusahaan, Linda menghubungi pengontrolnya dan meminta perkiraan awal dari total biaya
kualitas yang saat ini dikeluarkan. Dia juga menginstruksikan controller untuk mengklasifikasikan
biaya kualitas menjadi empat kategori: biaya pencegahan, penilaian, kegagalan internal, dan
kegagalan eksternal. Pengontrol telah mengumpulkan informasi berikut dari tahun lalu, 2008:
A. Pendapatan penjualan adalah $30.000.000; laba bersih adalah $6.000.000.

B. Selama tahun ini, pelanggan mengembalikan 90.000 unit yang perlu diperbaiki. Biaya perbaikan
rata-rata $7 per unit.
C. Sepuluh inspektur dipekerjakan, masing-masing mendapatkan gaji tahunan sebesar
$45.000. 10 inspektur ini hanya terlibat dalam pemeriksaan akhir (penerimaan produk).
D. Total memo adalah 90.000 unit. Semua memo terkait dengan kualitas. Biaya memo adalah sekitar
$15 per unit.
e. Setiap tahun, sekitar 450.000 unit ditolak dalam pemeriksaan akhir. Dari unit-unit ini, 80 persen
dapat dipulihkan melalui pengerjaan ulang. Biaya pengerjaan ulang adalah $3 per unit.
F. Pelanggan membatalkan pesanan yang akan meningkatkan laba sebesar $750.000.

Alasan pembatalan pelanggan adalah kinerja produk yang buruk. Departemen
Akuntansi dan Pemasaran setuju bahwa perusahaan merugi setidaknya sebanyak ini
setiap tahun karena alasan yang sama.
G. Perusahaan mempekerjakan delapan karyawan tetap di Departemen Pengaduan. Masing-masing
menghasilkan $37.500 setahun.
H. Perusahaan memberikan tunjangan penjualan sebesar $375.000 karena produk di
bawah standar dikirim ke pelanggan.
Saya. Perusahaan mewajibkan semua karyawan baru untuk mengikuti program pelatihan kualitas
selama tiga jam. Perkiraan biaya tahunan dari program ini adalah $240.000.
J. Pemeriksaan produk akhir membutuhkan peralatan pengujian. Biaya tahunan
pengoperasian dan pemeliharaan peralatan ini adalah $360.000.
Diperlukan
1. Siapkan laporan biaya kualitas sederhana, mengklasifikasikan biaya berdasarkan kategori.

Mengomentari rasio biaya/penjualan kualitas.
2. Diskusikan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori tersebut. Apakah mereka
didistribusikan dengan benar? Menjelaskan.
3. Diskusikan bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kualitasnya secara keseluruhan dan pada saat
yang sama mengurangi biaya kualitas total. Pertimbangkan secara khusus strategi yang dianjurkan oleh
American Society for Quality Control.
4. Misalkan Karlene Company memutuskan bahwa program lima tahun akan mengurangi biaya
kualitas menjadi 2,5 persen dari penjualan dan biaya pengendalian akan menjadi 80 persen dari
total biaya kualitas. Hitung kenaikan pendapatan yang akan terjadi jika penjualan tetap sebesar
$30.000.000. Juga, hitung jumlah total yang dihabiskan untuk biaya kontrol dan kegagalan.
5. Lihat Persyaratan 1 dan 4. Misalkan Danna memutuskan untuk membuat kumpulan bonus agar
karyawan dapat berbagi keuntungan dari peningkatan kualitas. Kumpulan bonus adalah 20 persen
dari pengurangan biaya kualitas. Berapa banyak yang akan dimasukkan ke dalam kumpulan bonus
untuk periode lima tahun? Mengapa membuat kolam seperti itu? Misalkan manajer kualitas Danna
menyarankan agar bonus hanya didasarkan pada pengurangan biaya penilaian dan kegagalan.
Jelaskan mengapa dia mungkin menyarankan modifikasi ini. Apa kamu setuju?
6. Untuk perusahaan Danna, biaya kualitas tersembunyi diperkirakan dengan menggunakan

pengali tiga. Berapa biaya kegagalan eksternal yang sebenarnya? Metode apa yang tersedia
untuk memperkirakan biaya kualitas tersembunyi? Apa pengaruh estimasi ini terhadap
strategi peningkatan kualitas? Terakhir, haruskah pengurangan biaya ini dimasukkan dalam
kumpulan bonus yang disebutkan dalam Persyaratan 5? Jika disertakan, apa pengaruhnya
pada kumpulan bonus?
Perusahaan Tannert memproduksi furnitur. Salah satu lini produknya adalah meja dapur 15-21
ekonomis. Selama tahun lalu, Tannert memproduksi dan menjual 100.000 unit seharga $100
per unit. Penjualan meja berdasarkan tawaran, tetapi Tannert selalu mampu memenangkan Biaya Kualitas;
Keputusan Penetapan Harga;
tawaran yang cukup dengan menggunakan harga $100. Namun tahun ini, Tannert
kehilangan lebih dari bagian penawarannya. Prihatin, Larry Franklin, pemilik dan presiden Saham
perusahaan, mengadakan rapat komite eksekutifnya (Megan Johnson, manajer pemasaran; LO3
Fred Davis, manajer kualitas; Kevin Jones, manajer produksi; dan Helen Jackson, pengontrol).
Larry:Saya tidak mengerti mengapa kami kehilangan tawaran. Megan, apakah Anda punya
penjelasan?
Megan:Ya, sebenarnya. Dua pesaing telah menurunkan harganya menjadi $92 per unit. Itu
perbedaan yang terlalu besar untuk diabaikan oleh sebagian besar pembeli kami. Jika kami ingin
tetap menjual 100.000 unit per tahun, kami harus menurunkan harga menjadi $92. Jika tidak,
penjualan kami akan turun menjadi antara 20.000 dan 25.000 per tahun.
Helen:Margin kontribusi unit di atas meja adalah $10. Menurunkan harga menjadi $92 akan dikenakan biaya $8
per unit. Berdasarkan volume penjualan 100.000, kami akan menghasilkan $200.000 dalam margin kontribusi.
Jika kami mempertahankan harga pada $100, margin kontribusi kami akan menjadi $200.000 hingga $250.000.
Jika kita harus kalah, mari kita ambil pangsa pasar yang lebih rendah. Ini lebih baik daripada menurunkan harga
kami.
Megan:Mungkin. Tetapi hal yang sama dapat terjadi pada beberapa lini produk kami yang lain. Sumber
saya memberi tahu saya bahwa kedua perusahaan ini berada di ujung program peningkatan kualitas
utama — yang memungkinkan mereka menghemat secara signifikan. Kita perlu memikirkan kembali
seluruh strategi kompetitif kita—setidaknya jika kita ingin bertahan dalam bisnis. Idealnya, kita harus
mencocokkan penurunan harga dan bekerja untuk mengurangi biaya untuk merebut kembali margin
kontribusi yang hilang.
Fred:Saya pikir saya memiliki sesuatu untuk ditawarkan. Kami akan memulai program
peningkatan kualitas baru kami sendiri. Saya telah membawa perkiraan biaya kualitas saat ini
untuk garis ekonomi ini. Seperti yang Anda lihat di atas, biaya ini mencapai sekitar 16 persen
dari penjualan saat ini. Itu berlebihan, dan kami percaya bahwa mereka dapat dikurangi
menjadi sekitar 4 persen dari penjualan dari waktu ke waktu.
Membatalkan $ 700.000
Tolak (dijual sebagai detik ke rumah diskon) 250.000
Pengembalian (karena pengerjaan yang buruk) 350.000
$1.600.000
Larry:Ini terdengar bagus. Fred, berapa lama waktu yang Anda butuhkan untuk mencapai pengurangan ini?
Fred:Karena semua biaya ini bervariasi menurut tingkat penjualan, saya akan menyatakan tingkat
pengurangannya dalam istilah tersebut. Tebakan terbaik kami adalah kami dapat mengurangi biaya ini
sekitar 1 persen dari penjualan per kuartal. Jadi perlu waktu sekitar 12 kuartal, atau tiga tahun, untuk
mencapai manfaat penuh. Perlu diingat bahwa ini dengan peningkatan kualitas.
Megan:Ini memberi kita beberapa harapan. Jika kami segera memenuhi harga, kami dapat
mempertahankan pangsa pasar kami. Selain itu, jika kami dapat mencapai titik penurunan harga di
atas level $92, maka kami dapat meningkatkan pangsa pasar kami. Saya perkirakan bahwa kami dapat
meningkatkan penjualan sekitar 10.000 unit untuk setiap penurunan harga sebesar $1 di atas level
$92. Kevin, berapa banyak kapasitas ekstra untuk saluran ini yang kita miliki?
Kevin:Kami dapat menangani tambahan 30.000 atau 40.000 meja per tahun.
Diperlukan
1. Asumsikan bahwa Tannert segera mengurangi harga penawaran menjadi $92. Berapa lama
sebelum marjin kontribusi unit dipulihkan menjadi $10, dengan asumsi biaya kualitas
diturunkan seperti yang diharapkan dan penjualan dipertahankan pada 100.000 unit per
tahun (25.000 per kuartal)?
2. Asumsikan bahwa Tannert mempertahankan harga $92 sampai target 4 persen tercapai. Pada
tingkat biaya kualitas yang baru ini, haruskah harga diturunkan? Jika demikian, berapa harga
yang harus diturunkan, dan berapa kenaikan margin kontribusinya? Asumsikan bahwa harga
dapat dikurangi hanya dengan kenaikan $1.
3. Asumsikan bahwa Tannert segera menurunkan harga menjadi $92 dan memulai program
peningkatan kualitas. Sekarang, misalkan Tannert tidak menunggu sampai akhir periode tiga tahun
sebelum menurunkan harga. Sebaliknya, harga akan berkurang bila menguntungkan untuk
melakukannya. Asumsikan bahwa harga dapat dikurangi hanya dengan kenaikan $1. Identifikasi
kapan perubahan harga pertama di masa depan harus terjadi (jika ada).
4. Diskusikan perbedaan sudut pandang mengenai keputusan untuk menurunkan harga dan
analisis margin kontribusi jangka pendek yang dilakukan oleh Helen, sang controller.
Apakah informasi biaya kualitas memainkan peran penting dalam pengambilan keputusan
strategis yang diilustrasikan oleh masalah?
15-22 Pada akhir tahun 2004, Graylevy Machining mempekerjakan Mary Lou Morris untuk mengelola salah satu
divisinya yang bermasalah. Mary Lou memiliki reputasi untuk membalikkan bisnis yang mengalami
Biaya Kualitas; Biaya- kesulitan. Pada tahun 2005, divisi tersebut memiliki penjualan sebesar $300 juta, rasio biaya variabel
Volume-Laba tingkat unit sebesar 0,8, dan total biaya tetap sebesar $72 juta. Divisi tersebut hanya menghasilkan satu
Analisis produk, dan semua penjualan ditujukan kepada pelanggan eksternal. Mencari untuk memecahkan
LO2, LO3 masalah divisi, Mary Lou meminta laporan biaya kualitas untuk tahun 2005 dan menerima laporan
berikut:
Tetap Variabel (tingkat unit)

Pencegahan $ 2.400.000 —
Penilaian 3.600.000 $12.000.000
Kegagalan batin 6.000.000 24.000.000
Kegagalan eksternal 12.000.000 60.000.000
Total $24.000.000 $96.000.000
Mary Lou terheran-heran dengan tingkat pengeluaran untuk biaya kualitas. Meskipun dia
pernah mendengar tentang perusahaan dengan biaya kualitas yang mencapai 60 persen
dari penjualan, dia tidak pernah secara pribadi melihat lebih dari 20 sampai 30 persen dari
penjualan. Level divisi 40 persen ini jelas berlebihan. Dia segera menerapkan a
program untuk meningkatkan kualitas kesesuaian. Pada akhir tahun 2006, biaya kualitas
berikut dilaporkan:

Pencegahan $12.000.000 —
Penilaian 12.000.000 $12.000.000
Kegagalan batin 6.000.000 12.000.000
Kegagalan eksternal 12.000.000 42.000.000
Total $42.000.000 $66.000.000
Pendapatan dan biaya lainnya tidak berubah untuk tahun 2006.
Mary Lou memproyeksikan bahwa pada tahun 2010 tingkat kecacatan akan menjadi 0,1 persen, dibandingkan
dengan tingkat 2 persen pada tahun 2005. Dia juga memproyeksikan bahwa biaya kualitas akan berkurang menjadi $6
juta, didistribusikan sebagai berikut:

Pencegahan $2.400.000 —
Penilaian 2.400.000 —
Kegagalan batin — $ 240.000
Kegagalan eksternal — 960.000
Total $4.800.000 $1.200.000
Diperlukan
1. Hitung titik impas pendapatan untuk tahun 2005. Berapa kerugian divisi
tersebut?
2. Hitung titik impas tahun 2006. Jelaskan perubahannya.
3. Hitung titik impas tahun 2010 dengan asumsi pendapatan dan biaya lainnya tetap sama.
Apakah mungkin untuk mengurangi biaya kualitas secara dramatis seperti yang
digambarkan?
4. Asumsikan bahwa dari tahun 2005 hingga 2010, divisi tersebut terpaksa memotong harga jual
sehingga pendapatan total turun menjadi $180 juta. Hitung pendapatan (kerugian) yang akan
dilaporkan berdasarkan struktur biaya tahun 2005. Sekarang, hitung pendapatan (kerugian) yang
akan dilaporkan berdasarkan struktur biaya kualitas tahun 2010 (dengan asumsi semua biaya lain
tetap tidak berubah). Diskusikan signifikansi strategis manajemen biaya kualitas.
Pada bulan September 2007, Olson Company menerima laporan dari grup konsultan eksternal 15-23
mengenai biaya kualitasnya. Konsultan melaporkan bahwa total biaya kualitas perusahaan sekitar
25 persen dari pendapatan penjualannya. Agak kaget dengan besarnya biaya, Frank Roosevelt, Kual Saya
Ty Co St
presiden Olson Company, memutuskan untuk meluncurkan program peningkatan kualitas utama. RepoRT; Kual tSaya
y
Program ini dijadwalkan untuk dilaksanakan pada bulan Januari 2008. Tujuan program ini adalah Saya
Kategori Biaya es
untuk mengurangi biaya kualitas menjadi 2,5 persen pada akhir tahun 2008 dengan LO1 ,OL 2
meningkatkan kualitas secara keseluruhan.
Pada tahun 2008, diputuskan untuk mengurangi biaya kualitas menjadi 22 persen dari pendapatan
penjualan. Manajemen merasa bahwa jumlah pengurangan tersebut wajar dan tujuan dapat
direalisasikan. Untuk meningkatkan pemantauan program peningkatan kualitas, Frank mengarahkan
Pamela Golding, pengontrol, untuk menyiapkan laporan kinerja triwulanan yang membandingkan biaya
kualitas yang dianggarkan dan aktual. Dia memberi tahu Pamela bahwa meningkatkan kualitas harus
mengurangi biaya kualitas sebesar 1 persen dari penjualan untuk masing-masing tiga kuartal pertama
dan 2 persen pada kuartal terakhir. Penjualan diproyeksikan sebesar $5 juta per kuartal. Berdasarkan
laporan konsultasi dan pengurangan yang ditargetkan, Pamela menyusun anggaran untuk dua kuartal
pertama tahun ini:
Kuartal 1 Kuartal 2
Penjualan $5.000.000 $5.000.000
Biaya kualitas:
Jaminan $ 300.000 $ 250.000
Pemeriksaan bahan masuk 25.000 50.000
Penerimaan produk 125.000 150.000
Perencanaan kualitas 40.000 60.000
Inspeksi lapangan 30.000 0
Pengujian ulang 50.000 40.000
Tunjangan 65.000 50.000
Ulasan produk baru 10.000 10.000
Penyesuaian keluhan 60.000 20.000
Downtime (bagian yang rusak) 50.000 40.000
Perbaikan 50.000 35.000
Kewajiban produk 85.000 60.000
Rekayasa kualitas 0 40.000
Verifikasi desain 0 20.000
Pengukuran pengendalian proses Total 0 30.000
biaya yang dianggarkan $1.200.000 $1.150.000
Rasio biaya/penjualan kualitas 24% 23%
Diperlukan
1. Asumsikan Olson Company mengurangi biaya kualitas seperti yang ditunjukkan. Berapakah biaya
kualitas sebagai persentase penjualan sepanjang tahun? Untuk akhir kuartal keempat? Akankah
perusahaan mencapai tujuannya untuk mengurangi biaya kualitas hingga 22 persen dari
penjualan?
2. Atur ulang anggaran triwulanan sehingga biaya kualitas dikelompokkan dalam salah satu dari empat
kategori: pencegahan, penilaian, kegagalan internal, atau kegagalan eksternal (secara efektif, siapkan
laporan biaya kualitas yang dianggarkan). Juga, identifikasi setiap biaya sebagai variabel atau tetap.
(Asumsikan bahwa tidak ada biaya campuran.)
3. Bandingkan dua anggaran triwulanan. Apa yang mereka ungkapkan tentang rencana
peningkatan kualitas Perusahaan Olson?
15-24 Divisi Produk Kertas memproduksi popok kertas, serbet, dan handuk kertas. Manajer divisi telah
memutuskan bahwa biaya kualitas dapat diminimalkan dengan mendistribusikan biaya kualitas
Distribusi dari secara merata di antara empat kategori kualitas dan menguranginya hingga tidak lebih dari 5
Biaya Kualitas persen penjualan. Dia baru saja menerima laporan biaya kualitas berikut:
LO2
Divisi Produk Kertas
Untuk Tahun yang Berakhir pada Tanggal 31 Desember 2008
eXCEL
Popok Serbet Handuk Total
Pencegahan:
Pelatihan berkualitas $3.000 $ 2.500 $2.000 $7.500
Rekayasa kualitas 3.500 1.000 2.500 7.000
Audit kualitas — 500 1.000 1.500
Pelaporan kualitas 2.500 2.000 1.000 5.500
Total $9.000 $6.000 $6.500 $ 21.500
(Lanjutan)
Popok Serbet Handuk Total

Penilaian:
Inspeksi, bahan $2.000 $3.000 $3.000 $ 8.000
Penerimaan proses 4.000 2.800 1.200 8.000
Penerimaan produk 2.000 1.200 2.300 5.500
Total $8.000 $7.000 $6.500 $ 21.500
Kegagalan internal:
Membatalkan $10.000 $3.000 $ 2.500 $ 15.500
Biaya pembuangan 7.000 2.000 1.500 10.500
Waktu henti 1.000 1.500 2.500 5.000
Total $18.000 $6.500 $6.500 $31.000
Kegagalan eksternal:
Tunjangan $10.000 $3.000 $2.750 $15.750
Keluhan pelanggan 4.000 1.500 3.750 9.250
Kewajiban produk 1.000 — — 1.000
Total $15.000 $4.500 $6.500 $ 26.000
Total biaya kualitas $50.000 $24.000 $26.000 $100.000
Asumsikan bahwa semua biaya pencegahan adalah tetap dan biaya kualitas yang tersisa adalah
variabel.
Diperlukan
1. Asumsikan pendapatan penjualan untuk tahun itu berjumlah $2 juta, dengan penjualan
untuk setiap produk sebagai berikut: popok, $1 juta; serbet, $600.000; dan handuk,
$400.000. Mengevaluasi distribusi biaya untuk divisi secara keseluruhan dan untuk
setiap lini produk. Rekomendasi apa yang Anda miliki untuk manajer divisi?
2. Sekarang, asumsikan skenario yang berbeda, di mana total penjualan sebesar $1 juta
memiliki perincian ini: popok, $500.000; serbet, $300.000; dan handuk, $200.000. Evaluasi
distribusi biaya untuk divisi secara keseluruhan dan untuk setiap lini produk dalam kasus ini.
Menurut Anda apakah mungkin untuk mengurangi biaya kualitas menjadi 5 persen dari
penjualan untuk setiap lini produk dan untuk divisi secara keseluruhan dan, secara
bersamaan, mencapai distribusi biaya kualitas yang setara? Rekomendasi apa yang Anda
miliki?
3. Asumsikan penjualan total sebesar $1 juta dengan perincian ini: popok, $500.000;
serbet, $180.000; dan handuk, $320.000. Mengevaluasi distribusi biaya kualitas.
Rekomendasi apa untuk manajer divisi yang Anda miliki?
4. Diskusikan nilai memiliki biaya kualitas yang dilaporkan oleh segmen.
Pada tahun 2004, Don Blackburn, presiden Sunnydance Enterprises, menerima laporan yang mengindikasikan 15-25
bahwa biaya kualitas adalah 21 persen dari penjualan. Menghadapi tekanan yang meningkat dari barang-barang
impor, Don memutuskan untuk mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kualitas produk perusahaan
Analisis Tren;
secara keseluruhan. Setelah mempekerjakan seorang konsultan, perusahaan memulai, pada tahun 2005, sebuah
Biaya Kualitas
program pengendalian kualitas total yang agresif. Di akhir tahun 2008, Don meminta analisis kemajuan yang
LO2
telah dicapai perusahaan dalam mengurangi dan mengendalikan biaya kualitas. Departemen Akuntansi
mengumpulkan data berikut:
Intern Luar
Penjualan Pencegahan Penilaian Kegagalan Kegagalan
2004 $1.000.000 $10.000 $20.000 $80.000 $100.000
2005 1.200.000 30.000 40.000 100.000 120.000
2006 1.400.000 60.000 50.000 60.000 80.000
2007 1.200.000 70.000 70.000 40.000 50.000
2008 1.000.000 70.000 30.000 16.000 24.000
Diperlukan
1. Hitunglah biaya kualitas sebagai persentase penjualan menurut kategori dan total untuk setiap
tahun.
2. Jelaskan mengapa biaya kualitas meningkat secara total dan sebagai persentase penjualan pada
tahun 2005, tahun pertama program peningkatan kualitas.
3. Siapkan grafik tren beberapa tahun untuk biaya kualitas, baik menurut total biaya maupun menurut
kategori. Dengan menggunakan grafik, nilai kemajuan yang dibuat dalam mengurangi dan mengendalikan
biaya kualitas. Apakah grafik memberikan bukti bahwa kualitas telah meningkat? Menjelaskan.
15-26 Hillock Company memproduksi ponco wol buatan tangan. Hampir semua biaya produksi terdiri
dari bahan dan tenaga kerja. Selama beberapa tahun terakhir, laba menurun karena biaya dua
Terkait Keuntungan
input utama meningkat. David Hillock, presiden perusahaan, telah mengindikasikan bahwa harga
Pengukuran; sweter tidak dapat dinaikkan; dengan demikian, satu-satunya cara untuk meningkatkan atau
Pemulihan Harga;
setidaknya menstabilkan laba adalah dengan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Di
Berbagi keuntungan
awal tahun 2008, ia menerapkan program produktivitas baru. Untuk mendorong perhatian yang
LO4 lebih besar pada produktivitas, David membuat kumpulan bonus, setara dengan 10 persen dari
perolehan produktivitas. David sekarang ingin mengetahui berapa keuntungan yang meningkat
dari tahun sebelumnya karena program produktivitas. Untuk memberikan informasi ini kepada
presiden, data berikut telah dikumpulkan:
2007 2008
Harga jual satuan $80 $80
Output diproduksi dan dijual 300.000 360.000
Bahan yang digunakan (lbs.) 600.000 600.000
Tenaga kerja yang digunakan (jam.) 150.000 150.000
Harga satuan bahan Harga $20 $22
satuan tenaga kerja $13 $15
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas parsial untuk setiap tahun. Mengomentari

keefektifan program peningkatan produktivitas.
2. Hitung peningkatan laba yang disebabkan oleh peningkatan produktivitas, setelah dikurangi
bagi hasil.
3. Hitung komponen pemulihan harga, dan komentari artinya. Abaikan biaya
bonus dalam perhitungan ini.
15-27 Pada tahun 2007, Hepworth Products, Inc., menggunakan kombinasi input berikut untuk memproduksi
8.000 unit output:
Produktifitas
Pengukuran Bahan £ 17.600
LO4 Tenaga kerja 16.000 jam.
Kombinasi berikut optimal untuk output 8.000 unit (namun tidak diketahui oleh
Produk Hepworth):
Bahan 8.000 pon
Tenaga kerja 32.000 jam.
Biaya bahan adalah $40 per pon, dan biaya tenaga kerja adalah $10 per jam. Harga input
ini berlaku untuk tahun 2007 dan 2008. Pada tahun 2008, Carson Products kembali
memproduksi 8.000 unit, dengan kombinasi input sebagai berikut:
Bahan £ 9.600.
Tenaga kerja 50.000 jam.
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas parsial untuk masing-masing hal berikut:
A. Input aktual yang digunakan pada tahun 2007.

B. Input aktual yang digunakan pada tahun 2008.
C. Kombinasi masukan yang optimal.
Apakah produktivitas meningkat pada tahun 2008—yang diukur dengan rasio parsial?
2. Hitung biaya inefisiensi produktif tahun 2007 relatif terhadap kombinasi input yang
optimal.
3. Berapa kenaikan laba karena perbaikan efisiensi produktif dari tahun 2007
sampai 2008?
4. Berapa banyak tambahan peningkatan keuntungan yang mungkin terjadi setelah tahun 2008
(dengan asumsi biaya input tetap sama dan output tidak berubah)?
Divisi baterai Chalmur Company baru-baru ini terlibat dalam upaya keras untuk meningkatkan 15-28
produktivitas. Selama beberapa tahun terakhir, persaingan semakin intensif, menunjukkan
kepada manajer divisi bahwa penurunan harga yang signifikan untuk baterai Chalmur akan Produktifitas
terjadi. Jika tidak, divisi tersebut akan kehilangan setidaknya 50 persen pangsa pasarnya. Pengukuran;
Parsial dan Total
Pengukuran; Harga
Untuk mempertahankan pangsa pasarnya, Chalmur harus menurunkan harga per
unit sebesar $2,50 pada akhir tahun 2006. Akan tetapi, menurunkan harga sebesar $2,50, Pemulihan
memerlukan peningkatan efisiensi biaya yang serupa. Jika laba divisi turun sebesar $2,50 LO4
per unit, kelangsungan hidup divisi tersebut akan dipertanyakan. Untuk menilai hasil dari
program peningkatan produktivitas, data berikut dikumpulkan:
2007 2008
Keluaran 400.000 500.000
Jumlah masukan:
Bahan (lbs.) 100.000 100.000
Buruh (jam.) 400.000 200.000
Modal $4.000.000 $10.000.000
Energi (kwh.) 100.000 300.000
Harga masukan:
Bahan $2,00 $3,00
Tenaga kerja $8,00 $10,00
Modal 15% 10%
Energi $2,00 $2,00
Diperlukan
1. Hitung rasio produktivitas parsial untuk setiap tahun. Bisakah Anda mengatakan bahwa produktivitas
telah meningkat? Menjelaskan.
2. Hitung perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
3. Hitung biaya per unit untuk tahun 2007 dan 2008. Apakah divisi tersebut mampu
menurunkan biaya per unitnya paling sedikit $2,50? Mengomentari hubungan antara
keunggulan kompetitif dan efisiensi produktif.
Andy Confer, manajer lini produksi, telah mengatur kunjungan dengan Will Keating, manajer pabrik. 15-29
Dia memiliki beberapa pertanyaan tentang langkah-langkah operasional baru yang sedang
digunakan.
Kualitas dan
Produktifitas;
andi:Will, pertanyaan saya lebih untuk memuaskan rasa ingin tahu saya daripada yang lain. Pada awal
Interaksi; Menggunakan
tahun, kami memulai beberapa prosedur baru yang mengharuskan kami bekerja untuk meningkatkan
Operasional
produksi per pon material dan menurunkan produksi per jam tenaga kerja. Seperti yang diinstruksikan,
Pengukuran
saya telah melacak langkah-langkah operasional ini untuk masing-masing
LO4
batch yang telah kami produksi sepanjang tahun ini. Berikut salinan laporan tren untuk lima gelombang pertama
tahun ini. Setiap batch memiliki 10.000 unit di dalamnya.
Bahan Tenaga kerja
Batch Penggunaan (lbs.) Perbandingan Penggunaan (jam.) Perbandingan
1 4.000 2.50 2.000 5.00

2 3.900 2.56 2.020 4.95
3 3.750 2.67 2.150 4.65
4 3.700 2.70 2.200 4.55
5 3.600 2.78 2.250 4.44
Akan:Andy, laporan ini sangat menggembirakan. Trennya persis seperti yang kami harapkan. Saya
berani bertaruh kami memenuhi tujuan kami untuk mencapai ukuran produktivitas batch. Mari kita
lihat, sasaran tahun ini adalah 3,00 unit per pon untuk bahan dan 4,00 unit per jam untuk tenaga kerja.
Angka tahun lalu adalah 2,50 untuk bahan dan 5,00 untuk tenaga kerja. Semuanya terlihat bagus. Saya
kira mengikat bonus dan kenaikan gaji untuk meningkatkan statistik produktivitas ini adalah ide yang
bagus.
andi:Mungkin begitu, tapi saya tidak mengerti mengapa Anda ingin melakukan pertukaran
antara bahan dan tenaga kerja ini. Biaya bahan hanya $5 per pon, dan biaya tenaga kerja
$10 per jam. Sepertinya Anda hanya meningkatkan biaya pembuatan produk ini.
Akan:Sebenarnya, kelihatannya seperti itu, tetapi sebenarnya tidak demikian. Ada faktor lain yang perlu
dipertimbangkan. Anda tahu kita telah membicarakan peningkatan kualitas. Nah, prosedur baru yang
Anda terapkan adalah menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi produk. Lebih banyak
waktu tenaga kerja diperlukan untuk mencapai ini, dan saat kita membutuhkan lebih banyak waktu, kita
membuang lebih sedikit bahan. Tapi manfaat sebenarnya adalah pengurangan biaya kegagalan
eksternal kami. Setiap cacat dalam kumpulan 10.000 unit dikenakan biaya $1.000—garansi, kehilangan
penjualan, Departemen Layanan Pelanggan, dan sebagainya. Jika kami dapat mencapai sasaran
produktivitas bahan dan tenaga kerja, cacat kami akan turun dari 20 per batch menjadi lima per batch.
Diperlukan
1. Diskusikan keuntungan menggunakan hanya ukuran operasional produktivitas untuk
mengendalikan aktivitas tingkat toko.
2. Asumsikan statistik produktivitas batch terpenuhi pada akhir tahun. Hitung
perubahan keuntungan batch dari awal tahun hingga akhir tahun yang disebabkan
oleh perubahan bahan dan produktivitas tenaga kerja.
3. Sekarang, asumsikan bahwa ada tiga input yang akan dievaluasi: material, tenaga kerja, dan
kualitas. Kualitas diukur dengan jumlah cacat per batch. Hitung perubahan laba batch dari
awal tahun hingga akhir tahun yang disebabkan oleh perubahan produktivitas ketiga input.
Apakah Anda setuju bahwa kualitas adalah masukan? Menjelaskan.
15-30 Connie Baker, presiden Fleming Chemicals, baru saja mengakhiri pertemuan dengan dua manajer
pabriknya. Dia memberi tahu masing-masing bahwa produk mereka akan mengalami
Produktifitas; peningkatan permintaan sebesar 50 persen tahun depan dibandingkan produksi tahun ini (yang
Trade-off diharapkan menjadi 10.000 galon). Sumber utama materi asing telah ditutup karena perang
LO4 saudara. Butuh bertahun-tahun sebelum sumbernya tersedia lagi. Hasilnya dua kali lipat.
Pertama, harga material diharapkan empat kali lipat. Kedua, banyak pesaing yang kurang efisien
akan meninggalkan bisnis, menciptakan lebih banyak permintaan dan harga output yang lebih
tinggi—sebenarnya, harga output akan berlipat ganda.
Saat mendiskusikan situasi dengan manajer pabriknya, dia mengingatkan mereka bahwa
proses otomatis sekarang memungkinkan mereka untuk meningkatkan produktivitas material.
Dengan menggunakan lebih banyak jam mesin, penguapan dapat dikurangi secara signifikan (ini
adalah perkembangan terkini dan akan beroperasi pada awal tahun anggaran yang baru). Namun,
hanya ada dua pengaturan layak lainnya di luar pengaturan saat ini. Penggunaan input saat ini
untuk output 10.000 galon (pengaturan saat ini) dan penggunaan input untuk dua pengaturan
lainnya mengikuti. Penggunaan input untuk sisanya
dua pengaturan untuk keluaran 15.000 galon. Input diukur dalam galon untuk
material dan dalam jam mesin untuk peralatan.
Pengaturan Saat Ini Pengaturan A Pengaturan B
Jumlah masukan:
Bahan (gal.) 25.000 15.000 30.000
Peralatan (jam.) 6.000 15.000 7.500
Harga saat ini untuk input tahun ini adalah $3 per galon untuk bahan dan $12 per jam
mesin untuk peralatan. Harga material akan berubah untuk tahun depan seperti yang
dijelaskan, tetapi tarif $12 untuk jam mesin akan tetap sama. Bahan kimia tersebut saat ini
dijual seharga $20 per galon. Berdasarkan analisis produktivitas terpisah, satu manajer
pabrik memilih Setting A, dan yang lainnya memilih Setting B.
Manajer yang memilih Setting B membenarkan keputusannya dengan mencatat bahwa itu adalah
satu-satunya setting yang secara jelas menandakan peningkatan dalam kedua ukuran parsial
produktivitas. Manajer lain setuju bahwa Pengaturan B merupakan peningkatan tetapi Pengaturan A
bahkan lebih baik.
Diperlukan
1. Hitung sebagian ukuran produktivitas untuk tahun berjalan dan untuk dua pengaturan.
Manakah dari dua pengaturan yang menunjukkan peningkatan produktivitas untuk kedua
input?
2. Hitung laba yang akan direalisasikan berdasarkan setiap pengaturan untuk tahun yang akan datang. Pengaturan
mana yang memberikan peningkatan keuntungan terbesar?
3. Hitung perubahan laba untuk setiap pengaturan yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Pengaturan mana yang menawarkan peningkatan produktivitas terbesar? Seberapa banyak?
Jelaskan mengapa ini terjadi. (Petunjuk:Lihatlah trade-off.)
Kasus Keputusan Manajerial
Nickles Company, sebuah percetakan besar, berada di tahun keempat dari program peningkatan kualitas 15-31
selama lima tahun. Program ini dimulai pada tahun 2004 dengan studi internal yang mengungkap biaya
kualitas yang dikeluarkan. Pada tahun tersebut, dikembangkan rencana untuk menurunkan biaya kualitas
Biaya Kualitas
menjadi 10 persen dari penjualan pada akhir tahun 2008. Biaya penjualan dan kualitas untuk setiap tahun
Pertunjukan
adalah sebagai berikut:
Laporan
LO2
Pendapatan Penjualan Biaya Kualitas
2004 $10.000.000 $2.000.000
2005 10.000.000 1.800.000
2006 11.000.000 1.815.000
2007 12.000.000 1.680.000
2008* 12.000.000 1.320.000
* Angka yang dianggarkan
Biaya kualitas berdasarkan kategori dinyatakan sebagai persentase penjualan sebagai berikut:
Pencegahan Penilaian Intern Luar

Kegagalan Kegagalan
2004 1,0% 3,0% 7,0% 9,0%

2005 2.0 4.0 6.0 6.0
2006 2.5 4.0 5.0 5.0
2007 3.0 3.5 4.5 3.0
2008 3.5 3.5 2.0 2.0
718Bagian 6 / S khusus Untuk foto
Rincian anggaran 2008 untuk biaya kualitas juga disediakan.

Biaya pencegahan:
Perencanaan kualitas $ 150.000
Pelatihan berkualitas 20.000
Peningkatan kualitas (proyek khusus) 80.000
Pelaporan kualitas 10.000
Biaya penilaian:
Koreksi 500.000
Inspeksi lainnya 50.000
Biaya kegagalan:
Koreksi salah ketik 150.000
Pengerjaan ulang (karena keluhan 75.000
pelanggan) Revisi pelat 55.000
Tekan waktu henti 100.000
Pemborosan (karena pekerjaan yang 130.000
buruk) Total biaya kualitas $1.320.000
Semua biaya pencegahan adalah tetap; semua biaya kualitas lainnya adalah variabel.
Selama tahun 2008, perusahaan memiliki penjualan $12 juta. Biaya kualitas aktual untuk tahun 2007
dan 2008 adalah sebagai berikut:
2007 2008
Perencanaan kualitas $140.000 $150.000
Proyek spesial 120.000 100.000
Pelaporan kualitas 12.000 12.000
Koreksi 580.000 520.000
Inspeksi lainnya 80.000 60.000
Koreksi salah ketik 200.000 165.000
Revisi piring 83.000 58.000
Tekan waktu henti 123.000 102.000
Limbah 191.000 136.000
Diperlukan
1. Siapkan laporan kinerja biaya kualitas untuk tahun 2008 yang membandingkan biaya kualitas aktual
tahun 2008 dengan biaya kualitas yang dianggarkan. Mengomentari kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuan kualitas untuk tahun ini.
2. Persiapkan laporan kinerja kualitas satu periode untuk tahun 2008 yang membandingkan
biaya aktual tahun 2007 dengan biaya aktual tahun 2008. Berapa banyak laba berubah
karena peningkatan kualitas?
3. Siapkan grafik yang menunjukkan tren biaya kualitas total sebagai persentase
penjualan sejak dimulainya program peningkatan kualitas.
4. Siapkan grafik yang menunjukkan tren untuk keempat kategori biaya kualitas untuk tahun
2004 sampai 2008. Bagaimana grafik ini menunjukkan kepada manajemen bahwa
pengurangan biaya kualitas total disebabkan oleh peningkatan kualitas?
1 5 - 32 Reece Manufacturing memberi penghargaan kepada manajer pabriknya atas kemampuan mereka
memenuhi pengurangan biaya kualitas yang dianggarkan. Bonus meningkat jika tujuan produktivitas
Performa Berkualitas terpenuhi atau terlampaui. Sasaran produktivitas dihitung dengan mengalikan unit yang diproduksi
dan Perilaku Etis dengan harga pasar yang berlaku dan membagi ukuran output ini dengan total biaya input yang
LO1, LO4 digunakan. Selain itu, jika pabrik secara keseluruhan memenuhi target yang dianggarkan, pengawas
produksi dan pekerja menerima kenaikan gaji dan upah. Matt Rasmussen,
Bab 1 5 / Biaya Kualitas dan Produktivitas : Pengukuran , Pelaporan , dan Kontrol719
manajer sebuah pabrik di Nebraska, merasa wajib melakukan semua yang dia bisa untuk memberikan
peningkatan ini kepada karyawannya. Oleh karena itu, ia telah memutuskan untuk mengambil
tindakan berikut selama kuartal terakhir tahun ini untuk memenuhi target anggaran pabrik dan
meningkatkan rasio produktivitas:
A. Kurangi pemeriksaan proses dan produk akhir hingga 50 persen dan pindahkan inspektur sementara
ke program pelatihan kualitas. Matt yakin langkah ini akan meningkatkan kesadaran inspektur akan
pentingnya kualitas; juga, penurunan inspeksi akan menghasilkan waktu henti yang jauh lebih
sedikit dan pengerjaan ulang yang lebih sedikit. Dengan meningkatkan output dan menurunkan
biaya kegagalan internal, pabrik dapat memenuhi pengurangan yang dianggarkan untuk biaya
kegagalan internal dan, secara bersamaan, meningkatkan ukuran produktivitasnya. Selain itu,
dengan menunjukkan peningkatan biaya pelatihan kualitas, maka tingkat yang dianggarkan untuk
biaya pencegahan dapat terpenuhi.
B. Tunda penggantian dan perbaikan produk yang cacat hingga awal tahun berikutnya. Meskipun
hal ini dapat meningkatkan ketidakpuasan pelanggan, Matt percaya bahwa sebagian besar
pelanggan mengharapkan ketidaknyamanan. Selain itu, kebijakan untuk segera menangani
pelanggan yang tidak puas dapat diterapkan kembali dalam tiga bulan. Sementara itu,
tindakan tersebut akan secara signifikan mengurangi biaya kegagalan eksternal, sehingga
pabrik dapat memenuhi target yang dianggarkan.
Diperlukan
1. Mengevaluasi perilaku etis Matt, dengan mempertimbangkan kepeduliannya terhadap karyawannya.

Apakah dia dibenarkan melakukan tindakan yang dijelaskan dalam masalah? Jika tidak, apa yang
harus dia lakukan?
2. Asumsikan bahwa perusahaan menganggap perilaku Matt tidak diinginkan. Apa yang bisa dilakukannya
untuk mencegahnya?
3. Asumsikan Matt adalah CMA dan anggota IMA (Institute of Management). Lihat
kode etik untuk akuntan manajemen di Bab 1. Apakah ada dari standar etika
ini yang dilanggar?
Tugas Penelitian
Di bawah ini tercantum beberapa organisasi yang mensponsori penghargaan untuk perusahaan yang meningkatkan 15-33
kualitas:
Perpustakaan dan
1.Institut Mutu Nasional(Kanada) Dunia maya
2.Yayasan Eropa untuk Manajemen Kualitas Riset
3.Institut W. Edwards Deming(Jepang) LO1, LO2, LO3
Diperlukan
Cari di Internet dan pelajari aspek kualitas apa yang ditekankan oleh organisasi kualitas internasional ini.
Pilih perusahaan dari setiap sumber yang telah menerima penghargaan dua hingga tiga tahun sebelum
tahun berjalan. Tulis memo setebal tiga sampai lima halaman yang membandingkan dan mengontraskan
pengalaman perusahaan, di mana—jika mungkin salah satu dari ketiganya adalah perusahaan jasa.
Sertakan dalam diskusi Anda cara perusahaan mendefinisikan kualitas. Juga, jelaskan bagaimana kualitas
diukur, jika ada. Apakah manfaat dari peningkatan kualitas disebutkan? Apa mereka? Apakah ada yang
menyebutkan biaya kualitas? Terakhir, lakukan pencarian di perpustakaan dan/atau Internet untuk
melihat apakah ada tulisan yang menggambarkan bagaimana kinerja masing-masing perusahaan
sekarang. Sebagai bagian dari ini
analisis, menentukan apakah pencapaian kualitas telah dipertahankan atau tidak,

dan menilai apakah kualitas terus ditekankan.
15-34 Menggunakan Internet, jawab pertanyaan berikut:
Cybercase 1. Apakah Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige itu?

LO1 2. Identifikasi tiga perusahaan yang telah menerima penghargaan selama tahun penghargaan terakhir.
Jelaskan masing-masing perusahaan dan tindakan yang mereka ambil yang tampaknya mengarah
pada pemilihan mereka.
3. Buka situs webMajalah Berkualitas,yang dapat diakses dari tautan web bab di
Pusat Studi Interaktif di http://www.thomsonedu.com/accounting/hansen dan,
dengan menggunakan sumber daya situs ini, merangkum tiga kasus perusahaan
yang telah meningkatkan kinerja kualitasnya selama periode tahun terbaru.

Managerial-Accounting - 8e - Hansen-Ebook (3) .En - Id

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managerial-Accounting - 8e - Hansen-Ebook (3) .En - Id

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Biaya Kualitas dan Produktivitas:

1.Identifikasi dan jelaskan empat jenis biaya kualitas.

4.Jelaskan apa itu produktivitas, dan hitung dampak perubahan

Mengukur Biaya Kualitas

produk berkualitas lebih tinggi daripada pesaing berarti mengungguli pesaing

berarti mencapai nilai target setiap

© Wallace Garrison/Index Stock Imagery

Biaya Kualitas Ditetapkan

Mengukur Biaya Kualitas

Metode PenggandaMetode pengganda mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan

Total biaya kegagalan eksternal -k(Biaya kegagalan eksternal terukur)

Di manakadalah efek pengganda. Nilai darikdidasarkan pada pengalaman. Misalnya, Listrik

Fungsi Kehilangan Kualitas TaguchiDefinisi nol cacat tradisional mengasumsikan bahwa

L(y) -k(y T)2 (15.1)

k-Konstanta proporsionalitas yang bergantung pada kegagalan eksternal organisasi

Lebih rendah Target Atas

E xhibit 1 5 - 1Fungsi Kehilangan Kualitas Taguchi

C-Rugi pada batas spesifikasi bawah atau atas D

Melaporkan Informasi Biaya Kualitas

Satuan Diameter Sebenarnya(y) y T (y T)2 k(y T)2

E xhibit 1 5 - 2Perhitungan Kerugian Kualitas Diilustrasikan

Perusahaan Pencahayaan Ladd

E xhibit 1 5 - 3Laporan Biaya Kualitas

E xhibit 1 5 - 4Distribusi Relatif Biaya Kualitas

Dalam survei terhadap 1. Kurangnya dukungan atau minat 4. Kurangnya kemampuan

Fungsi Biaya Kualitas: Tampilan Kualitas yang Dapat Diterima

Fungsi Biaya Kualitas: Tampilan Tanpa Cacat

E xhibit 1 5 - 5Grafik Biaya Kualitas AQL

E xhibit 1 5 - 6Grafik Biaya Kualitas Kontemporer

• Untuk setiap kegagalan ada akar penyebabnya.

Manajemen Berbasis Aktivitas dan Biaya Kualitas Optimal

Kualitas Sebenarnya Biaya sebagai a

E xhibit 1 5 - 7Grafik Tren Beberapa Periode: Total Biaya Kualitas

2004 2,0% 2,0% 6,0% 10,0%

Menggunakan Informasi Biaya Kualitas

E xhibit 1 5 - 8Grafik Tren Beberapa Periode: Kategori Biaya Kualitas Individu

Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Leola Wise, manajer pemasaran,

signifikan untuk lini produk ini. Sebuah

Biaya kualitas (diperkirakan):

Skenario B: Analisis Produk Baru

Laporan: Analisis Produk Baru, Proyek #675

Skenario B mengilustrasikan pentingnya mengklasifikasikan lebih lanjut biaya kualitas

Produktivitas: Pengukuran dan Kontrol

Produktivitas Saat Ini

Output Sama, Input Lebih Sedikit

Lebih Banyak Keluaran, Masukan Sama

Lebih Banyak Keluaran, Lebih Sedikit Masukan

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas Parsial DitetapkanProduktivitas dari satu masukan

Kombinasi Efisien Secara Teknis I:

Kombinasi Efisien Secara Teknis II:

Tindakan Parsial dan Mengukur Perubahan Efisiensi Produktif

Keuntungan Tindakan ParsialTindakan parsial memungkinkan manajer untuk fokus

Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran Produktivitas ProfilMemproduksi suatu produk melibatkan banyak masukan

Rasio Produktivitas Parsial

ABuruh: 120.000/40.000; bahan: 120.000/1.200.000

E xhibit 1 5 - 1 1Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil Tanpa Pengorbanan—

Pengukuran Produktivitas Terkait LabaMenilai dampak produktivitas

PQ-Rasio produktivitas keluaran/periode dasar saat ini

ABuruh: 120.000/40.000; bahan: 120.000/1.200.000