Tema 11:

Gestión del Cambio

Mg. César Porras Quinto, PMP

 AGENDA

GESTIÓN DEL
INFLUENCIA DE
CAMBIO
LA CULTURA

TÁCTICAS PARA
MODELO LEWIN IMPLEMENTAR EL CAMBIO

PROPUESTA DE KOTTER ASPECTOS CLAVE

PROPUESTA DE
KERBER & BUONO
Gestión del Cambio
 EL CAMBIO

Las personas experimentan cambios…

 EL CAMBIO
… las empresas también
 GESTIÓN DEL CAMBIO
Se considera que para un proceso de cambio exitoso son necesarios los
siguientes factores:

Apoyo y
Asignación Capacitación
compromiso
adecuada de y preparación
de la
recursos del personal
gerencia

Sinembargo estos factores no son suficientes

Se requiere el trabajo de los agentes de cambio (responsables de la

formulación e implementación del cambio) para lograr un proceso de
cambio exitoso
 GESTIÓN DEL CAMBIO

La gestión del cambio es unaspecto que

generalmente se deja de lado durante las
iniciativas de cambio

Losproblemas relacionados con la resistencia al

cambio pueden atribuirse a deficiencias en el
proceso de gestión del cambio

La resistencia es en parte resultado de las acciones

e inacciones de los agentes de cambio
 FUERZAS PROMOTORAS DEL CAMBIO

Evolución de la Mayor sofisticación

Globalización Competidores Tecnología de las tecnologías
 TODO CAMBIO DEBE SER LLEVADO A CABO POR
PERSONAS

Dirección Agentes del Receptores del

estratégica cambio cambio
LAS CAUSAS DE FRACASOEN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Resistencia Expectativas
al cambio no realistas

Equipo y
Limitaciones de los habilidades
sistemas en uso inadecuadas

Falta de
compromiso Falta de
de los involucramiento
ejecutivos del personal

Falta de un Alcance del

sponsor de proyecto
nivel demasiado
ejecutivo limitado
 LOS AGENTESDE CAMBIO
Un agente de cambio puede ser
cualquier empleado que asuma la
responsabilidad de las actividades de
cambio y las lleve a cabo.
 LAS ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

Comportamiento de Estructura Tecnología de la

Ubicación física
las personas Organizativa organización

Implica cambios
en la cadena de
Implica cambiar mando, adición o
los valores, eliminación de Modificaciones en
actitudes, puestos de los equipos que
trabajo, utilizan los Distribución del
habilidades, espacio de
expectativas y departamento o empleados y la
divisiones, trabajo
percepciones de manera de
los empleados alteraciones en la utilizarlos.
distribución de la
autoridad
delegada
Modelo Lewin
 MODELO LEWIN
Para Lewin el proceso de cambio está comprendido por tres fases, a saber:

• Se acepta que la conducta actual no es la adecuada, lo que le crea

incomodidad y un sentimiento de desadaptación, induciendo al deseo del
Descongelar cambio. Se deja atrás la vieja conducta.

• Se busca información que le demuestre que el cambio, el nuevo camino

seleccionado es viable y conveniente. Para esto se busca un modelo al cual
Cambio adecuarse.
mediante la
reconstrucción
cognoscitiva

• Volver a congelar. Se tomará la nueva conducta como definitiva si se

Re- ajustan a ella. Se adopta la nueva conducta como permanente
congelación
Propuesta de Kotter
 PROPUESTA DE KOTTER
Kotter sugiere 8 acciones secuenciales para afrontar una
situación de cambio exitosamente
Establecimiento del sentido de urgencia
• Alertar y concientizar a los stakeholders
• Motivar al personal y de generar expectativas

Creación de un equipo de líderes

• Equipo influyente para apoyar el cambio

Creación de una Visión

• Desarrollo de una visión y de las estrategias para
alcanzar el resultado deseado
• Enfocar los esfuerzos y dirigir el cambio
 PROPUESTA DE KOTTER

Comunicación de la visión
• Facilitar la aceptación y el entendimiento de la
necesidad del cambio
• No solo implica la difusión, sino también un proceso
de reforzamiento e interiorización

Empoderamiento del personal

• Asignar recursos, mejorar procesos y sistemas
• Motivar, incentivar y dar poder al personal para que
se involucre en el proceso de cambio

Generación resultados a corto plazo

• Mostrar que el cambio es posible y lo que implica en
la práctica
• Motivación para lograr mayores cambios en el largo
plazo
 PROPUESTA DE KOTTER

Consolidación de resultados y producción

de más cambio
• Aprovechar lo avanzado para cambiar los sistemas,
estructuras y políticas
• Reforzar el proceso con nuevos agentes, proyectos y
recursos

Institucionalización de los cambios

• Evitar una regresión de lo avanzado
• Los cambios implementados se hacen parte del día a
día
 LIMITACIONES DE LA PROPUESTADE KOTTER
No considera factores como:
• Tamaño y complejidad del negocio
• Incertidumbre social y técnica del proyecto o iniciativa de
cambio
• La capacidad de cambio de la organización
• La urgencia del cambio
• Relaciones e interacción entre los agentes de cambio (directores,
alta gerencia, gerencia media, gerencia de línea, socios,
consultores)
• Cultura
Propuesta de Kerber & Buono
 NO TODOS LOS PROYECTOSDE CAMBIOS PRESENTAN LA
MISMA DIFICULTAD
Problemas
Varias localidades, Alta altamente
diversos contextos, complejos –
diversos stakeholders enfoque iterativo

Complejidad
del negocio

Localidad única, contexto Problemas menos

complicados –
común, pocos y similares
Baja enfoque lineal
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-técnica Problema y solución
solución definidos no definidos
 ENFOQUE DE KERBER & BUONO
En esta propuesta se
reconoce que las
situaciones de cambio
son diferentes para cada
proyecto y su dificultad
depende principalmente
de la complejidad del
negocio o proyecto y del
nivel de incertidumbre
sobre el problema y su
solución
Para los problemas menos
complejos se puede
emplear una estrategia de
cambio con enfoque linear
donde se realizan una serie
de acciones para enfrentar
el problema (similar a al
propuesta secuencial de
Kotter)
Para los problemas más
complejos se puede emplear
una estrategia de cambio
con un enfoque iterativo
donde :
-Se establece una dirección,
-se toma acción,
-se evalúa el efecto de las
acciones,
-se logra y comparte un
aprendizaje y
-se realizan los ajustes
necesarios.
 PROPUESTA DE KERBER &BUONO
Kerber & Buono proponen 3 tipos de estrategias de cambio

Cambio planeado
Cambio Dirigido (la mayoría de los Cambio guiado
casos)
• Se motiva desde la alta • Se origina desde • Surge desde el interior
dirección cualquier nivel en la de la organización y por
organización pero se el compromiso y
• Se sostiene en la gestiona desde la alta contribución del
autoridad y el dirección personal a los objetivos
cumplimiento para organizacionales
hacer frente a las • Se busca el
reacciones compromiso e
emocionales de la involucramiento a
gente través de prácticas de
gestión del cambio que
mitigan la resistencia
 PROPUESTA DE KERBER &BUONO

Varias localidades, Alta

diversos contextos,
diversos stakeholders

Cambio
Planeado
Complejidad Cambio
del negocio Guiado

Cambio
Localidad única, contexto Dirigido
común, pocos y similares
Baja
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-técnica Problema y solución
solución definidos no definidos
 PROPUESTA DE KERBER &BUONO

Varias localidades, Alta

diversos contextos,
Cambio
diversos stakeholders
Planeado

Complejidad
del negocio

Cambio Cambio
Dirigido Guiado
Localidad única, contexto
común, pocos y similares
Baja
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-técnica Problema y solución
solución definidos no definidos
 DIFERENCIA DE CADA ENFOQUE

Dimensión Cambio dirigido Cambio planeado Cambio guiado

Característica Enfoque de arriba- Lineal, hoja de ruta Iterativo, espiral
abajo, jerárquico
Objetivos Bien definidos, no se Claros, se modifican si es Definidos
modifican necesario
Medios Definidos Flexible, busca la Experimental,
participación improvisación
Rol de liderazgo Órdenes directas Diseña un plan para lograr Señala el camino, guía
los objetivos y monitorea, instruye
Dinámica para Persuade Influencia, busca Colaboración
promover el cooperación
cambio
Ritmo del Urgente, rápido, “just Lento durante el Actuar rápido,
cambio do it” planeamiento, rápido improvisar, aprender,
durante la implementación reaccionar y continuar
Influencia de la Cultura
 DIMENSIONES DE LACULTURA
Distancia de Grado en que la jerarquía y distribuciones desiguales
poder de poder son aceptados

Aversión a la Grado de comodidad frente a situaciones ambiguas y

incertidumbre extensión de las acciones que se realizan para
minimizar dicha ambigüedad

Masculinidad Grado en que el comportamiento duro y firme es

fomentado (importancia al éxito material)

Orientación al Grado en que el sacrificio en el corto plazo es aceptado

tiempo a cambio de ganancias a largo plazo

Individualismo Grado en que la independencia personal (autonomía,

privacidad, iniciativa, objetivos personales) es valorada
sobre la pertenencia a un grupo
 PERFILES CULTURALES

Aversión a la
Distancia Orientación
País Individualismo incertidumbre Masculinidad
de poder al tiempo

EEUU Baja Muy alto Baja Muy alta Corta

Francia Alta Alto Alta Muy baja Moderado

Suecia Baja Alto Baja Muy baja Corto

China Alta Bajo Muy baja Alta Muy largo

Japón Moderada Muy bajo Muy alta Alta Largo

Brasil Alta Bajo Alta Moderada Moderado

 CÓMO LA CULTURA INFLUENCIA LOS CAMBIOS
ORGANIZACIONES

Distancia de + Fácil de autorizar e iniciar reingeniería

poder alta -
- Fácil de completar reingeniería
Aversión a la
incertidumbre alta +
- Planes y procesos de negocio formales

Masculinidad alta + Cambios rápidos y descontinuados

+
Orientación al - Recompensas para superar resistencia
tiempo larga
+ Equipos efectivos para desarrollar y operar
- aplicaciones TI

Individualismo alto
+ Creatividad e innovación en rediseño de
procesos
 FACTORESPARAGESTIONAR EL CAMBIO EN DIFERENTES
CONTEXTOS CULTURALES

Alta
Necesidad de involucrar a
Distancia de
subordinados activamente
poder
para que compren el proyecto
Necesidad de asegurar que el
uso de estructuras y procesos
Aversión a la
para el proceso de cambio no
incertidumbre degenere en parálisis por
análisis
Baja
Necesidad de mantener control del
proceso de cambio para evitar que se
detenga por la tendencia a un amplio
involucramiento y debate
Necesidad de asegurar que
estructuras adecuadas y sistemas
sean utilizados para gestión el
proceso de cambio, de modo que no
se vuelva caótico

Necesidad de asegurar que la Necesidad de asegurar que la

tendencia natural a alcanzar tendencia natural hacia la
Masculinidad objetivos específicos no lleve cooperación no comprometa la
a ignorar “el panorama necesidad de alcanzar objetivos clave
completo” y específicos
 FACTORESPARAGESTIONAR EL CAMBIO EN DIFERENTES
CONTEXTOS CULTURALES

Alta Baja
Necesidad de asegurar que la
Necesidad de asegurar que
tendencia natural a enfocarse en
Orientación al la organización cambia lo
resultados en el corto plazo no
tiempo suficiente para sobrevivir en
comprometa el desarrollo de la
el corto plazo
organización en el largo plazo
Necesidad de asegurar que
Necesidad de asegurar que existe
el liderazgo e incentivos son
suficiente diversidad en las
lo suficientemente fuertes
Individualismo para dirigir los esfuerzos personas e ideas para evitar el
problema de groupthinking y
individuales hacia un
conformismo
objetivo común
Tácticas para Implementar el Cambio
 TÁCTICAS PARAIMPLEMENTARELCAMBIO

Coerción Intervención

• La dirección toma la • El agente decide que es

decisión de implementar el
cambio de manera
unilateral, evitando
cualquier tipo de
participación.
necesario efectuar un
cambio, describe la
manera de implementarlo,
y tratará de "vender" al
personal las razones que
lo justifican con la
intención de convencerle
para que lo acepte.
 TÁCTICAS PARAIMPLEMENTARELCAMBIO

Participación Persuasión

• El agente establece la • El agente identifica la

necesidad del cambio pero
delega la decisión de la
implementación en
aquellos empleados a los
que afectará el mismo.
necesidad y oportunidad
del cambio, pero decide
asumir un papel
relativamente pasivo
Aspectos Clave
 Aspectos Clave

El cambio es consustancial al carácter dinámico de las organizaciones

Necesidad de adaptarse al entorno para sobrevivir.

La transición debe tener el mínimo impacto posible.

Son las personas las que deben gestionar el cambio.

La COMUNICACIÓN es la clave.

El cambio no es una amenaza, sino una OPORTUNIDAD.