OiE - OiEPS - Skripta 2

TEHNIČKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U RIJECI
ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MANAGEMENT

KATEDRA ZA ORGANIZACIJU I OPERACIJSKI MANAGEMENT
Prof. dr. sc. Milan Ikonić

Prof. dr. sc. Tonči Mikac
ORGANIZACIJA I EKONOMIKA
POSLOVNIH SUSTAVA
Rijeka, 2018.
1. UVODNI POJMOVI
Pojam organizacija označava proces organiziranja, ali i formalnu
organizacijsku strukturu kao rezultat tog procesa, a ponekad ovisno o kontekstu i
označava i poslovnu jedinicu.
Znanost o organizaciji temelji se na teoriji sustava, na teoriji upravljanja i
na teoriji informacija.
Analizirajući razvoj društva kroz povijest može se primjetiti da je uvijek u centru
pažnje razvoja društva bila proizvodnja (rad); kvalitetna, točno u određeno vrijeme i s
minimalnim ulaganjima, pri čemu je pored tehnologije bila važna i organizacija rada.
Potreba za organizacijom rada javlja se kad više osoba zajedno obavlja neku
djelatnost. Pritom, razlikujemo probleme tehničke, ekonomske i sociološke prirode.
Pojam proizvodnje označava prostorno i vremenski definiran proces svjesnog
djelovanja čovjeka, koji se temelji na znanstvenim zakonitostima, pri čemu dolazi do
svrsishodne korelacije proizvodnih čimbenika među kojima su osnovni ljudska aktivnost,
sredstva rada i predmet rada, a sve u cilju stvaranja materijalnih dobara i usluga.
Proizvodni proces obuhvaća svo osoblje, sva sredstva rada i sve predmete
rada s kojima se vrše aktivnosti od skladišta ulaznog materijala do skladišta gotovih
proizvoda. Sastoji se od tehnološkog procesa, transportnog procesa, procesa
organizacije i procesa informacija. Proizvodni proces predstavlja nedjeljivu cjelinu
tehnike, tehnologije, organizacije i ekonomije.
Grčka riječ "systema" znači sustav, poredak.
Sustav je skup određenog broja komponenti u interakciji. Interakcije između
komponenti mijenjaju kvalitativna svojstva dijelova i cjeline pri čemu je obilježje cjeline
uvijek različito od sume obilježja pojedinih dijelova.
Proizvodni sustav je, prema nomenklaturi CIRP-a, definiran kao "organizacijski
oblik koji integrira različite funkcije, kao podsustava, neophodnih za realizaciju
industrijske proizvodnje, a predstavljen je skupom aktivnosti usmjerenih na fizičke i
kemijske promjene ulaznih materijala kod transformacije u finalne proizvode".
Poslovni sustav obuhvaća sve resurse i aktivnosti, nužne za realizaciju
određenog poslovnog cilja. Pritom, osnovni zadatak industrijskog poduzeća je
proizvodnja određenih dobara (roba) ili usluga.
2. STRUKTURA POSLOVNOG SUSTAVA
Osnovno obilježje sustava je interakcija njegovih dijelova. Dijelove sustava
nazivamo elementima sustava. Elementi sustava imaju vlastita svojstva i obilježja.
Elementi sustava sa svojim međuodnosima čine strukturu (organizaciju) sustava. Svi
elementi sustava ne čine strukturu, niti sve veze u strukturi imaju jednaki značaj. Pod
utjecajem promjena u okruženju tijekom vremena neki elementi odlaze iz sustava dok
drugi ulaze u sustav. Ove promjene u sustavu događaju se konstantno i izazivaju
promjene u strukturi sustava, utječu na veze u sustavu i na značajke sustava.
Veze sustava dijele se na vanjske i unutarnje. Veze sustava su sredstvo za
razmjenu energije, materijala, informacija i znanja. Povratna informacija, putem
povratne veze, uspoređuje rezultate izvedenih aktivnosti s planiranim rezultatima.
Odstupanja koja se pritom javljaju vraćaju se kao povratna informacija te iniciraju
korekciju djelovanja sustava. Povratne informacije omogućuju da regulator sustava
korigira nepravilno funkcioniranje sustava. Kod poslovnih sustava, funkciju regulatora
sustava vrši podsustav upravljanja.
Da bi sustav funkcionirao mora uzimati iz okruženja, a kako bi ispunio
svrhu svog postojanja mora davati u okruženje. Okruženje sustava obuhvaća
prostor van definiranih granica sustava. Izoliranjem sustava od okruženja, entropija
sustava se povećava do njegovog urušavanja.
UPRAVLJIVOST SUSTAVA
Važno svojstvo svakog sustava, a time i poslovnog sustava, njegova je
upravljivost, kako cjeline tako i njegovih dijelova.
Upravljivost definiramo kao sposobnost poslovnog sustava da se u najkraćem
vremenu usmjeri prema vitalnim ciljevima i zadacima te da ih ostvari uz minimalni
utrošak vremena. Za ostvarenje upravljivosti poslovnog sustava nužni uvjeti su:
 Definiranje formalne organizacije (strukture) poslovnog sustava. Ona
definira upravljanje svakim čvorom (radnim mjestom), svakim
podsustavom i sustavom kao cijelinom ukoliko se pri projektiranju formalne
organizacije poštuju osnovna načela ili principi organizacije. Ovaj uvjet je
nužan, ali nije dovoljan, jer osigurava samo statički aspekt sustava,
 Osiguranje dinamičke upravljivosti znači osiguranje upravljivosti
tijekom vremenskog razdoblja u kojem poslovni sustav djeluje. Ovaj uvjet
ovisi o sposobnosti rukovodećeg kadra da očuva formalnu organizacijsku
strukturu, te da ne dozvoli da se ona tijekom vremena promijeni.
Za svaki poslovni sustav optimalno je da ostvari dobru formalnu i dinamičku
upravljivost, pri čemu je lakše ostvariti formalnu upravljivost nego dinamičku. U praksi se
Poslovni sustavi 3
događa da se dobro definirana formalna upravljivost tijekom vremena promijeni iz

neznanja ili nesposobnosti rukovodstva, a rjeđe su pojave da je rukovodstvo u praksi
poboljša (prilagodi) kao izraz vlastite sposobnosti i visokog stupnja autoriteta. Svaka
organizacijska struktura poslovnog sustava upravljiva je kad je formirana prema
načelima / principima organizacije.
Upravljivost čvora
Upravljivost poslovnog sustava će se postići, ako se postigne upravljivost
svakog njegovog čvora. Osnovni zadatak pri projektiranju formalne upravljivosti
poslovnog sustava je definiranje svakog čvora (svakog radnog mjesta) na način da on
bude upravljiv. Da bi se to postiglo, mora se za svaki čvor jasno definirati njegova
vanjska organizacija, slika 2.1.:
1. definiranje ulaznih kanala u čvor, tj. određivanje ulaznih veza putem kojih će čvor
primati informacije i slati povratne obavijesti
2. definiranje procesa transformacije koju čvor obavlja, tj. određivanje sadržaja i
načina rada čvora
3. definiranje sredstva i energije za realizaciju procesa transformacije
4. definiranje izlaznih kanala, tj. utvrđivanje veze prema drugim čvorovima čiji rad
ovisi o radu promatranog čvora.
Slika 2.1. Prikaz modela vanjskog izgleda čvora
Slika 2.1. prikazuje pojednostavljen model vanjskog izgleda čvora pri čemu važi
Y= f (X), tj. ulazni impuls u čvor bitno određuje izlazni. Pri tome se u određenom
vremenu troši izvjesna količina energija i materijala, što se odražava na kvaliteti izlaza.
Svaki čvor da bi bio upravljiv mora posjedovati unutarnju organizacijsku
strukturu koja mu omogućava izvršenje transformacije, a sastoji se od, slika 2.2:
4 Organizacija poslovnih sustava
1. centra upravljanja – koji memorira ulazni impuls, transferira ga i putem veza

upućuje ga sustavu izvršenja
2. veze – prenosi impulse od centra upravljanja prema sustavu izvršenja, dok se
povratnom vezom centar upravljanja obavještava o stanju nakon izvršenja (o
odstupanjima i sl.)
3. sustav izvršenja – prima naredbe od centra upravljanja i vraća centru upravljanja
povratnom vezom informacije o izvršenom ili o odstupanjima od planiranog. Centar
upravljanja u slučaju odstupanja od planskih veličina priprema nove informacije
sustavu izvršenja s ciljem postizavanja planskih veličina.
Organizaciju čvora s neprekinutim vezama nazivamo zatvorenom
kibernetskom vezom za razliku od otvorene kibernetske veze do koje dolazi kada je
kontinuitet veza prekinut zbog utvrđivanja trenutnog stanja (mjerenjem, ocjenom i sl.),
koje se javlja u čvoru, a koji čine čovjek i stroj.
2.2. Prikaz unutarnje organizacije čvora
Idealna organizacija zasniva se na principu zatvorene kibernetske veze. Kako

se u tradicionalnim industrijskim poslovnim sustavima (metaloprerađivačkim) još
nemože primijeniti kibernetski princip organizacije u potpunosti treba poduzeti cijeli niz
organizacijskih zahvata i iskoristiti sva moguća znanstvena i tehnička sredstva da
tradicionalne veze brže funkcioniraju, da organizacijski sustav što manje kasni u
transformaciji, te da se što više približi optimalnim uvjetima koje bi inače osiguravao
potpuni kibernetski sustav.
Upravljivost podsustava
Podjelom ukupnih poslova u poslovnom sustavu dobije se veliki broj čvorova –
radnih mjesta i to različite vrste i složenosti posla. Te čvorove potrebno je povezati,
na optimalan način, primjenom znanstvenih i praktičnih spoznaja u korelaciji s
karakteristikama poslovnog sustava.
U pravilu, čvorovi pojedinih istovrsnih poslova povezuju se u
odgovarajuće podsustave koji se zatim povezuju u jednu cjelinu – složeni
poslovni sustav, slika 2.3.
Poslovni sustavi 5
PSS
A PSA B PSB C PSC

S
PSA1 PSA2 PSA3 PSB1 PSB2 PSB3 PSC1 PSC2 PSC3
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3
A21 A22 A23 B21 B22 B23 C21 C22 C23
2.3. Složeni poslovni sustav
Slika 2.4. Model organizacije upravljanja podsustavom

Upravljivost podsustava postiže se tako da izlazi (informacije) iz čvorova

više organizacijske ranga budu ulazi (informacije) u čvorove nižeg ranga. Pritom,
potrebno je, u skladu s principima (načelima) organizacije utvrditi veze između
pojedinih čvorova da ne bi došlo do zagušenja pojedinih čvorova. Zatim, potrebno je
utvrditi jedinstven centar upravljanja (rukovodni čvor), koji elaborira informacije u
poslovne odluke i daje ih putem utvrđenih veza na izvršenje vlastitom podsustavu ili
susjednim podsustavima, slika 2.4.
Upravljivost cijelog sustava

Povezivanjem pojedinih podsustava u cjelinu dolazimo do formalne
upravljivosti poslovnog sustava (organizacijske strukture). Stvarna upravljivost
poslovnog sustava pored formalne upravljivosti ovisi i o podjeli rada, o zadacima, o
postavljenim ciljevima sustava i o kvaliteti izvršnog sustava (u što spadaju sve vrste
resursa: materijal, sredstva, ljudi...).
Pravilno definiran protok informacija omogućuje dobru i brzu upravljivost
čime se povećava efikasnost cijelog sustava. Kako bi se ubrzao tijek informacija
dozvoljava se direktna komunikacija među pojedinim podsustavima unutar jedne
funkcije poslovnog sustava, a zatim i među funkcijama. No time se u rukovodni čvor
podsustava (funkcije ili grupe) usmjerava više ulaznih kanala što može dovesti do šuma,
pa se uvode dodatni čvorovi koordinacije tijeka informacija. Na isti način kao što postoje
interne interakcije među čvorovima i podsustavima, postoje i eksterne interakcije
poslovnog sustava i njegovog okruženja.
ČIMBENICI ORGANIZACIJE
Na organizacijsku strukturu čimbenici nikada ne djeluju pojedinačno, nego
skupno. Potrebno im je posvetiti veliku pažnju, jer njihov utjecaj na organizacijsku
strukturu nije jednokratan, već stalan. Djelovanjem utjecajnih čimbenika organizacije
stalno se generira pritisak na organizaciju i tako predstavljaju stalne izvore
organizacijskih promjena. Utjecaj pojedinih čimbenika organizacije na izbor
organizacijske strukture ili na njeno oblikovanje u dužem vremenskom razdoblju
promjenjivog je intenziteta. Važnost pojedinog čimbenika u različitim vremenskim
trenucima i u odnosu na druge čimbenike za izbor organizacijske strukture ili njeno
oblikovanje nije uvijek ista. Čimbenik odnosno čimbenici, čiji je utjecaj presudan za
pojedini poslovni sustav, odredit će izbor određene organizacijske strukture.
Uobičajena je podjela čimbenika na unutarnje i vanjske iako niti jedan
čimbenik nije isključivo vanjski ili unutarnji, već su oni pretežito vanjski ili pretežito
unutarnji. Unutarnji čimbenici u pravilu su pod kontrolom poduzeća, dok vanjski
čimbenici nisu, pa oni značajnije uvjetuju da se poduzeće prilagođava njima. Kroz razvoj
organizacijske znanosti, fokus istraživanja i klasificiranja čimbenika kretao se od
unutarnjih prema vanjskim.
Poslovni sustavi 7
U unutarnje čimbenike organizacije ubrajaju se:

- ciljevi i strategija
- tehnologija i zadaci
- veličina
- kadrovi
- životni ciklus poduzeća
- proizvod i
- lokacija.
Promjena samo jednog čimbenika rezultirat će promjenom organizacijske
strukture u onoj mjeri, u kojoj je taj čimbenik utjecajan sam po sebi ili u kombinaciji s
ostalim čimbenicima. Vrijedi i obrnuto – oblikovanje odgovarajuće strukture traži od nas
neprekidnu analizu pojedinačnih i ukupnih utjecaja unutarnjih čimbenika na djelovanje
našeg sustava.
Vanjski čimbenici ili čimbenici okoline su oni koje poduzeće mora uvažavati i
njima se prilagođavati, jer na njih nema ili ima vrlo mali utjecaj. Rastuća konkurencija,
promjene u očekivanjima kod kupaca, promjene na tržištu radne snage, povećanja broja
i promjene regulativnih mjera nacionalnih vlada, kako bi zaštitili svoja tržišta i životnu
okolinu, doprinose tome da je okruženje sve značajniji čimbenik kod oblikovanja
organizacijskih struktura i upravljanja poslovnim sustavima. Čimbenici okoline su:
- institucionalni
- integracijski
- tržište
- razvoj znanosti i tehnike.
INFORMACIJE U ORGANIZACIJI
Da bi se poslovni sustav pokrenuo iz statičnog stanja u dinamičnu fazu
neophodno je uspostaviti protok informacija kao nužan uvjet funkcioniranja
poslovnog sustava. Informacija je ta koja djeluje na centre upravljanja u čvorovima.
Informacijom se daju impulsi za pokretanje transformacijskih procesa pa statično stanje
organizacije dovodi u dinamično stanje.
Pojam informacije u poslovnom sustavu je vrlo širok. Informacija u poslovnom
sustavu može biti obična obavijest, proceduru, uputstvo za rad, tehnološki propis,
prijedlog za narudžbu, radni nalog i sl. Drugim riječima, sve ono što djeluje kao ulaz u
čvor, podsustav ili sustav.
Informacija postiže svrhu, ako je čvor kojem je usmjerena može primiti,
razumjeti i transformirati u kratkom vremenu i na optimalan način, te uputiti nove
informacije proizašle iz procesa transformacije kroz organizacijsku strukturu prema
određenim čvorovima poslovnog sustava po predviđenoj putanji. Da bi se to ostvarilo
svakoj informaciji u poslovnom sustavu mora se znati ishodište, mora joj se dati
određeni intenzitet i usmjerenost. Pritom, informacija mora biti jasna, pravovremena i

potpuna da bi bila korisna.
Ishodište informacije podrazumjeva čvor (radno mjesto) u organizacijskoj
strukturi iz kojeg je informacija potekla. To je važno radi utvrđivanja i održanja
autoriteta, shvatanja prioriteta u provedbi informacija i odgovornosti za korektnost
informacije.
Intenzitet je svojstvo informacije da stigne neizmijenjenog sadržaja i
pravovremeno na cilj i svlada sve zapreke na svom putu kroz organizacijsku strukturu.
Usmjerenost informacije je od prvorazrednog značaja za postizanje željenog
cilja. Onaj tko šalje informaciju mora biti siguran da je šalje na pravo mjesto koje je
stručno i organizirano za njenu transformaciju. Pogrešno usmjerena informacija djeluje u
organizacijskoj strukturi kao faktor dezorganizacije (šuma).
Proces prijenosa informacija nazivamo komunikacijom i ona je u funkciji
ostvarivanja ciljeva organizacije. Kada su komunikacijske veze u poslovnom sustavu (u
organizaciji općenito) propisane nekim dokumentom tada se radi o formalnoj
komunikaciji. Pojmovi "informacija" i "komunikacija" postali su značajni u znanosti o
organizaciji s biheviorističkim pristupom organizaciji pedesetih godina dvadesetog
stoljeća (Neoklasična teorija znanosti o organizaciji).
Radi lakšeg prenošenja, obrade, memoriranja i transformacije informacija
komunikacije trebaju biti definirane prema:
 sadržaju (nacrti, planovi, ugovori, nalozi, izručnice, predatnice...),
 obliku podloge ili medija za prijenos informacije (crtež, dopis, telefon, fax,
računalo...),
 terminologiji (jednoznačnost pojmova: npr. koljenčasta osovina, a ne
radilica, spojka, a ne kuplung itd...),
 analitičnost informacije (jasnoća informacije bez dodatnih aktivnosti),
 putanji informacije (kojim putem će informacija ići od ishodišta do cilja)
Na kraju, recimo da je za svaki informacijski sustav u poslovnim sustavima

bitno ispuniti sljedeće zahtjeve:
- da služi ciljevima organizacije,
- da odgovara potrebama upravljanja i rukovođenja,
- da provodi niz aktivnosti na preradi podsustava i informacija.
Poslovni sustavi 9
3. POSLOVNI SUSTAVI
U uvodu je rečeno da poslovni sustav obuhvaća sve resurse i aktivnosti,
nužne za realizaciju određenog poslovnog cilja pri čemu je osnovni zadatak
industrijskog poduzeća proizvodnja roba ili usluga.
INDUSTRIJSKI POSLOVNI SUSTAV

Industrijsko poduzeće posluje u skladu s društvenim normama i propisima te
teži udovoljenju interesa vlasnika, zaposlenika i društva u cjelini. Za dobro
funkcioniranje poduzeća ti interesi trebaju biti usklađeni što je ponekad teško, jer su
često kontradiktorni.
S aspekta vlasništva poslovne sustave dijelimo u tri osnovne grupe (uz
cijeli niz podgrupa):
- privatna poduzeća (pojedinačni i grupni kapital),
- javna poduzeća od značaja (energetika, promet itd.) za javnost (društvo),
- mješovita poduzeća (javno-privatna poduzeća).
U tržišnoj privredi veći broj poslovnih sustava zasnovan je na privatnom
vlasništvu. Pritom, male i srednje poslovne sustave osnivaju pojedinci, a veće i velike
poslovne sustave uglavnom osnivaju grupe vlasnika.
Javna poduzeća osnovana s javnim (društvenom) kapitalom u pravilu
osnivaju lokalne zajednice ili Vlade u ime države. Javnim kapitalom se u slobodnoj
tržišnoj privredi osnivaju oni poslovni sustavi koji su od posebnog javnog interesa za
društvo, a zbog raznih razloga privatni kapital nema interesa ili nema mogućnosti da
osnuje takav poslovni sustav. To su u pravilu veliki poslovni sustavi u području
energetike, prometa i slično koji, pored toga što iziskuju velik obim kapitalnih ulaganja,
imaju velik strateški značaj za društvo i donose u pravilu nizak profit.
Poslovni sustavi osnovani s mješovitim kapitalom, osnivaju se sa kapitalom
privatnika i javnim kapitalom. S jedne strane radi se o većim poslovnim sustavima, gdje
najčešće javni kapital ne pokazuje dovoljnu efikasnost ili s druge strane država želi
kontrolirati privatni kapital na tom području kako bi se ostvarivao javni interes.
Podizanje poslovnog sustava

Osnovni povod za osnivanje jednog poslovnog sustava je opća društvena
potreba za određenom robom ili uslugom. Taj povod se pojačava, ako za takvom
robom postoji interes i u inozemstvu.
Osnivanje poslovnog sustava, odnosno poduzeća, mora biti zasnovano na

zakonu tj. na propisima koji reguliraju osnivanje poduzeća. Uz to osnivanje
poduzeća treba biti u skladu s planovima razvoja općine, regije ili države.
Iako se javljaju različiti problemi kod osnivanja ovisno o proizvodnom programu i
obimu proizvodnje, o mogućnosti plasmana, obimu investicija, obimu zapošljavanja,
potrošnji sirovina, korištenju energije, itd., podizanje industrijskog poduzeća odvija
se u osnovi kroz tri faze: planiranje, izgradnja i uhodavanje.
Planiranje poslovnog sustava

Planiranje poslovnog sustava je prva faza osnivanja i obuhvaća razne poslove
s područja analize tržišta, financija, projektno-tehničko-tehnoloških i sociološko-
komunalnih istraživanja, a uobičajeno se prikazuje kroz detaljnu studiju (elaborat)
izvodljivosti poduzeća. Elaborat o izvodljivosti (engl. feasibility study) obvezno sadrži:
1. Proizvodni program po asortimanu za neposredni srednjoročni period. Do
proizvodnog programa dolazi se detaljnim istraživanjem tržišta od strane više
specijaliziranih i kompetentnih institucija. Njihovi se rezultati istraživanja medusobno
uspoređuju i prihvataju kad postignu zadovoljavajuće visok stupanj istovjetnih
zaključaka. To je važan korak o kojem umnogome ovisi sudbina poduzeća
2. Obim i dinamiku proizvodnje finalnih proizvoda kao i tendenciju razvoja istih.
Posebno treba utvrditi obim i dinamiku obrade dijelova u vlastitim pogonima kao i
udio kooperanata (ključ proizvodnje, autarhičnost proizvodnje). Pritom, treba
ocijeniti realne vlastite sposobnosti ili solidnost dobavljača
3. Idejne tehnološke projekte izrade dijelova i finalnih proizvoda iz kojih proizlaze
proizvodne koncepcije. Općenito se po vrsti, veličini i vrijednosti u ovim
projektima određuju sljedeći resursi: proizvodna oprema, repro materijali, alati,
energija, proizvodni prostor, pomoćni prostor, proizvodna radna snaga. Ti
resursi presudno utječu na organizaciju rada i na troškove proizvodnje
4. Program zapošljavanja po obimu, strukturi i dinamici. Poseban osvrt nužan je
za edukaciju radne snage, njihov smještaj, prehranu, rekreaciju, zdravstvenu zaštitu,
za sigurnost na radu i dr.
5. Idejni građevinski projekt primarno treba odrediti lokaciju poduzeća tražeći
optimalno rješenje u korelaciji plasmana proizvoda, raspoloživosti i dopremi
repromaterijala i energenata, raspoloživosti radne snage i sl. Zatim se temeljem
podataka iz idejnog tehnološkog projekta o potrebnom proizvodnom i pomoćnom
prostoru idejno definiraju svi građevinski objekti i prometnice iz kojih će proizići
struktura, oblik i cijena građevinskih objekata
6. Potreban kapital za financiranje izgradnje i za uhodavanje poduzeća. Studija
mora definirati trajna sredstva: zemljište, zgrade, strojeve i opremu, infrastrukturu,
itd., kao i obrtna sredstva koja su potrebna za normalno odvijanje proizvodnje i
Poslovni sustavi 11
ostalih poslovnih aktivnosti. Pritom je pored obima kapitalnog ulaganja nužno

ukazati na kvalitetu financijskih sredstava, kao i na moguće izvore
7. Bilancu uspjeha, tj. proračun rashoda i prihoda za srednjeročno razdoblje s ciljem
utvrđivanja ekonomske opravdanosti podizanja poduzeća i održivosti poslovanja
8. Reviziju elaborata s ciljem da se ocijeni jesu li zaključci i prijedlozi u elaboratu
objektivni i dovoljno stručno obrađeni.
Investicijski program (studija izvodljivosti) je kompleksan
tehničko-ekonomski elaborat temeljem kojeg se donose odluke presudne za budućnost
poduzeća i definiraju razlozi za njegovo osnivanje i zato mora biti rađen prema
znanstvenim metodama i bez subjektivnog zaključivanja. Na osnovi prijedloga iz
elaborata investitor donosi konačnu odluku o izgradnji poslovnog sustava.
Izgradnja poslovnog sustava

Druga faza osnivanja poslovnog sustava je izgradnja poslovnog sustava koja
se u osnovi sastoji od projektiranja i izvođenja radova. Ova faza obuhvaća poslove
izrade izvedbenih projekata, sve aktivnosti na području sređivanja pravno-imovinskih
i financijskih pitanja te na samoj izgradnji poslovnog sustava:
1. Donošenje odluke o podizanju poslovnog sustava – Akt o osnivanju
2. Pravna registracija poduzeća u osnivanju po pozitivnim zakonskim propisima, a
temeljem Akta o osnivanju
3. Izrada izvedbenih tehnoloških procesa svakog izradka, entiteta iz proizvodnog
programa koji će se izrađivati u vlastitim proizvodnim pogonima kao i tehnološke
procese montaže sklopova i finalnih proizvoda. Iz tehnoloških procesa proizaći će
sljedeće bitne informacije za proizvodni sustav:
 vrsta i količina proizvodne, transportne i pomoćne opreme koja je potrebna
za realizaciju planiranog programa
 vrsta, kvaliteta, oblik i količina potrebnih repromaterijala za izradu dijelova koji
će se obrađivati u vlastitim pogonima
 vrsta i količina standardnih i specijalnih alata potrebnih za odvijanje proizvodnje
 vrsta i količina potrebnih proizvodnih energenata za odvijanje proizvodnje
 vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja i broj proizvodnih radnika potrebnih za
normalno opsluživanje proizvodnog procesa
 vrsta, veličina i prostorni raspored potrebnih proizvodnih, skladišnih,
transportnih i drugih površina, potrebnih za normalno odvijanje proizvodnog
procesa
4. Izrada organizacije rada poslovnog sustava, što znači definiciju makro i mikro
organizacijske podjele poslova, iz koje će proizići:
 definicija svih funkcija, podfunkcija i grupa poslova
 definicije radnih zadataka, ovlaštenja i odgovornosti za svako radno mjesto
 vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo i

eventualna specijalna znanja kao i potreban broj izvršitelja poslovnog
sustava za izvršenje ukupnih poslova
5. Izrada izvedbenog građevinskog projekta kojim se definiraju svi građevinski
objekti poslovnog sustava. U obzir se uzimaju podaci o potrebnim proizvodnim
prostorima i prostorima za ostale službe poslovnog sustava proizašle iz makro i
mikro organizacije rada. Projektom se određuje:
 veličina, oblik i kvaliteta proizvodnih hala u kojima ce se odvijati proizvodnja
 veličina, oblik i kvaliteta pomoćnih proizvodnih objekata kao što su skladišta,
energetski objekti, pogoni održavanja i izrade alata itd..
 broj, veličina, oblik potrebnog uredskog prostora
 vrsta i količina inventara i opreme za rad službi poduzeća
 vrstu i veličinu energetskih sustava potrebnih za funkcioniranje poduzeća
 vrstu, veličinu i kvalitetu svih prometnica unutar poslovnog sustava kao i
prometnica kojima se poslovni sustav priključuje na komunalni prometni sustav
6. Financijska ulaganja i izvori – temeljem izvedbenih tehnoloških i građevinskih
projekata, obima zapošljavanja te drugih saznanja o opremanju poslovnog sustava,
utvrđuje se obim potrebnih ulaganja iz kojeg proizlazi:
 struktura, obim, dinamika ulaganja u trajna sredstva (zemljišta, zgrade,
prometnice, energetski sustavi, dokumentacija, patenti, oprema)
 struktura, obim i dinamika ulaganja u obrtna sredstva (repromaterijal, zalihe u
procesu proizvodnje, gotovi proizvodi, novčana sredstva itd.)
 struktura izvora sredstava, tj. udio vlastitih ulaganja (kapital) i udio tuđih
(posuđenih) sredstava
7. Izvođenje građevinskih radova temeljem izvedbenoga građevinskog projekta. U
pravilu se realizacija provodi u tri koraka:
 raspisivanje natječaja, prikupljanje ponuda, odabir izvođača radova i
ugovaranje izgradnje pojedinih objekata
 izgradnja građevinskih objekata
 preuzimanje građevinskih objekata
Pri ugovaranju izgradnje građevinskih objekata, pored cijene i kvalitete pojedinog
objekta, od primarne važnosti je rok dovršenja.
8. Nabava proizvodne opreme temeljem izvedbenoga tehnološkog projekta. Zbog
širokog asortimana proizvodne opreme i različite raspoloživosti na tržištu, javljaju se
različiti ciklusi nabave. Standardna oprema se u pravilu nabavlja u kratkim
rokovima, a specijalna oprema u vrlo dugačkim rokovima. Stoga je nužno izraditi
terminski plan pristizanja opreme u poslovni sustav, a nabavu treba provesti kroz
sljedeće postupke:
 izradu terminskog plana rokova isporuke proizvodne opreme usklađenim s
terminima dovršenja građevinskih objekata u koje se pojedina oprema ugraduje
Poslovni sustavi 13
 raspisivanje natječaja, prikupljanje ponuda, odabir isporučioca i

ugovaranje isporuke opreme. Bitno je odabrati isporučioca koji daje optimalne
uvjete kvalitete, cijene i roka isporuke
 prijem, kontrolu, montažu i probni rad pojedine opreme
9. Zapošljavanje i obučavanje radne snage. Polazište za ovu fazu izgradnje je
organizacija rada poslovnog sustava, dinamika pristizanja i montaže proizvodne
opreme te složenost poslova koje će pojedini izvršioci obavljati. Pritom je potrebno:
 izraditi terminski plan zapošljavanja
 izraditi plan obuke pojedinih izvršioca. Treba točno specificirati radna mjesta,
kako, kada i gdje će se obuka ostvariti
 raspisati natječaj za zapošljavanje, testirati kandidate (znanje, sposobnost) i
zapošljavati ih prema terminskom planu
10. Priprema probnog rada. Za probni rad potrebno je osigurati sljedeće:
 početne zalihe repromaterijala temeljem tehnološke dokumentacije i Popisa
materijala izrade. U pravilu nema teškoća oko osiguranja standardnih materijala
(standardni polufabrikati, npr. šipke, cijevi, limovi, itd.), ali je pravovremenost
naručivanja nužna za isporuku odljevaka, otkivaka i gotovih dijelova čiji je
ciklus usvajanja i isporuke često dugačak, a ponekad i nesiguran
 početne zalihe alata; reznog, steznog i mjernog, standardnog i specijalnog
 sigurne izvore energije
 potrebnu proizvodnu dokumentaciju: tehnološku, operativnu i kontrolnu,
 definirati terminski plan aktivnosti uhodavanja poslovnog sustava i
aktivnosti pokretanja poslovanja u pojedinim funkcijama,
 kolaudacije postupaka te dovođenje na zadovoljavajuću razinu efikasnosti
rada u svim organizacijskim jedinicama (funkcije, podfunkcije, grupe-radionice) i
radnim mjestima.
11. Obuka radne snage
Drugu fazu osnivanja poslovnog sustava karakterizira ulaganje velikih
financijskih sredstava. Stoga, povoljno je da period ulaganja bude vremenski što kraći
uz postizanje vrlo visokog stupanja istovremenosti dovršenja najvećih ulaganja.
Uhodavanje poslovnog sustava

Ovu posljednju fazu osnivanja poslovnog sustava zovemo uhodavanjem
poslovanja. Ona obuhvaća poslove puštanja u pogon proizvodnog sustava i
uspostavljanje kontinuiranih ciklusa: snabdijevanja, proizvodnje, financiranja
poslovanja i plasmana proizvoda. Krajnji je cilj koordinacija svih funkcija poduzeća i
postizanje zadovoljavajućeg stupnja efikasnosti rada. Poslovi ove faze dijele se i
grupiraju na sljedeći način:
1. Konstituiranje rukovodstva poslovnog sustava. Na temelju makroorganizacije
poslova odabiru se izvršitelji odgovarajućih struka, iskustva i sposobnosti te se
imenuju za pojedina rukovodeća mjesta. Nakon toga zapošljavaju se odgovarajući

izvršitelji za ostala radna mjesta (mikroorganizacija) uz nužnost upoznavanja
svakog izvršitelja s njegovim radnim zadatkom, ovlastima i odgovornostima
2. Početak poslovanja po utvrđenim zadacima svakog radnog mjesta u svim
funkcijama poslovnog sustava. Rukovoditelji izdaju zadatke radnom osoblju, koji će
ih izvršavati u skladu s operativnim planovima pojedinih organizacijskih jedinica
3. Kontinuirana kontrola izvršenja zadataka i ocjena postignutih razultata. Nužno je
rezultate kontinuirano uspoređivati s planskim vrijednostima. U slučaju odstupanja
neophodno je utvrditi razloge i poduzimati aktivnosti za poboljšanje izlaznih
rezultata. Posebnu pažnju treba posvetiti sljedećim parametrima:
 naturalnim vrijednostima količina proizvodnje na svim razinama (radno
mjesto, radionica, pogon, proizvodnja)
 troškovima materijala izrade, alata i pogonske energije
 postotku škarta u svim fazama proizvodnog procesa i svim razinama
 stupnjevima iskorištenja proizvodne opreme u svim fazama procesa i na
svim razinama proizvodnje, pojedinačno i skupno
 ukupnom prihodu i troškovima, kako na razini cijelog poslovnog sustava tako
i na razini svake organizacijske jedinice (funkcije, podfunkcije, grupe-radionice)
 broju zaposlenih, odsustvu s posla, povredama na radu i slično
4. Uspostavljanje stabilnog, kontinuiranog ciklusa poslovanja u pojedinim
funkcijama, a naročito:
 ciklusa snabdijevanja poslovnog sustava s potrebnim resursima, posebice
repromaterijalom, alatima i energentima
 ciklusa proizvodnje kroz sve faze proizvodnog procesa (ljevanje, kovanje,
strojna obrada, montaža) kao i na svim razinama (radno mjesto, radionica,
pogon, proizvodnja)
 ciklusa prodaje proizvoda, kroz poslove prodaje, poslove distribucije i poslove
servisiranja proizvoda
 ciklusa financiranja poslovanja, tj. osiguranje dovoljno financijskih sredstava
za financiranje nabave reprodukcijskih materijala, financiranje proizvodnje u
tijeku, financiranje zaliha gotovih proizvoda i financiranje potraživanja od trećih
lica
5. Postizavanje efikasnosti cijele organizacije poslovnog sustava kako bi rezultati
poslovanja odgovarali planskim vrijednostima
6. Izrada izvješća o uhodavanju poslovnog sustava i o postignutim rezultatima.
Izvješće sažeto ukazuje na probleme koji se javljaju tijekom uhodavanja i kako su
isti riješeni, te ističe neriješene probleme uz napomenu što i kada treba poduzeti.
Daje se prikaz uporednih podataka (planskih i realiziranih) za bitne pokazatelje
poslovnog sustava kao npr.: količinu proizvodnje, ukupni prihod, ukupno utrošena
sredstva, dobit, angažirana financijska sredstva, stanje kvalitete, itd.
Poslovni sustavi 15
Dužina faze uhodavanja zavisi o karakteristikama poslovnog sustava, trajanju

proizvodnog ciklusa, kvaliteti projekta i isporučene opreme, kvaliteti i izvježbanosti
radnog osoblja, efikasnosti rukovođenja i cijelom nizu drugih faktora...
Iz navedenog vidljivo je da je osnivanje jednog poduzeća težak, odgovoran i

skup pothvat. No ne postupa se uvijek tako kod osnivanja poduzeća. Cijeli niz velikih
poslovnih sustava razvio se iz malih pogona. I u takvim situacijama svako veće
proširenje postojećih pogona prolazi kroz opisane faze, ali uz lakše rješavanje većine
problema nego u slučaju podizanja novog poslovnog sustava.
NAČELA ORGANIZACIJE
U većini radova koji se bave teorijom organizacije autori utvrđuju načela ili
principe, pravila, osnove ili temelje organizacije prema kojima se organizacija treba
urediti i voditi. Ima autora, doduše u manjini, koji smatraju da takva opća načela ne
postoje već govore o specifičnostima poduzeća, o elementima organizacije i
čimbenicima unutar i u okruženju organizacije, a koji utječu na organizaciju. Ipak većina
teoretičara znanosti o organizaciji slaže se da postoje određena načela te ih pri tome,
još od vremena Taylora, nastoje identificirati.
Taylor, principe znanstvenog upravljanja sažima u 4 načela:
1. upotreba znanosti uz iskustvo
2. selekcija radnika prema znanju i sposobnostima, njihovo obučavanje za
izvršavanje zadataka
3. prenošenje rezultata znanstvenih istraživanja na radnike
4. podjela rada i odgovornosti između radnika i rukovoditelja.
Fayol, načela organiziranja francuske vojske ugrađuje u svojih 14 načela:
1. podjela rada
2. autoritet
3. disciplina
4. jedinstvo rukovođenja
5. opći interes iznad pojedinačnih
6. nagrađivanje
7. centralizacija
8. hijerarhija
9. naređivanje
10. red
11. pravičnost
12. stalnost osoblja
13. inicijativa
14. udruživanje i izjednačavanje osoblja.
Iza H. Fayola slijedi pravo natjecanje autora u nabrajanju načela organizacije,

pa G. de Leener nabraja čak 23 načela. Različiti autori pritom svojim načelima
pokušavaju dati pridjev "univerzalna" iako su neka od tih načela međusobno
suprotstavljena. Npr. "centralizacija" i "decentralizacija" ili "stabilnost" i "elastičnost" ili
"spajanje" i "odvajanje". Pa ipak takvi slučajevi dokazuju alternativna rješenja koja će se
primjenjivati u konkretnoj situaciji, naime kad je jedno načelo povoljnije od drugog. Kao
odgovor na taj trend javljaju se autori koji su se ograničili na nekolicinu osnovnih načela,
a koji su najznačajniji za poslovne sustave. Sistematizaciji načela prišli su vrlo
neodređeno i univerzalno pa im je bilo teško postaviti zamjerke. Tako u opća načela
organizacije ubrajaju: koordinaciju, ravnotežu, elastičnost, efikasnost, određenost i
ovlaštenja. Iz samog naziva, koji koriste različiti autori, uočavamo da autori različito
poimaju načela, pa se tu miješaju način i sredstva organizacije, kao i načela upravljanja
(principi rukovođenja). Sve gore navedeno ipak nam ne daje za pravo da kažemo kako
određene zakonitosti u organizaciji ne postoje. To bi bilo negiranje same znanosti o
organizaciji i vodilo bi čestim improvizacijama.
Organizator se treba pridržavati određenih načela koja izražavaju određene
zakonitosti organiziranja, a naročito u fazi izgradnje, održavanja i razvoja organizacije.
Dva pokušaja sistematizacije načela organizacije koja, prema ovim autorima, pokazuju
dva različita pristupa vrlo podudarna u svojim razmišljanjima i tvrdnjama:
 sustav se, kako je već rečeno, definira kao skup komponenata s određenom
korelacijom odnosa između komponenti i njihovih svojstava
 kad se radi o projektiranju organizacije kao sredstvu s kojim se osigurava podjela i
koordinacija poslova i osoblja pri izvođenju poslovnog zadatka, potrebno je razlučiti
da "učinak svake komponente zavisi od toga kako se ona uklapa u cjelinu, a efekt
cjeline zavisi od toga kako funkcionira svaka komponenta".
M. Selaković sustavno analizira principe organizacije pomoću znanstvenog
pristupa organizaciji temeljenim na načelima opće teorije sustava. Vidimo težnje
autora konciznom i preciznom određenju cijelog sustava kao posljedicu praktičnih
iskustava autora. Autor, kao teoretičar i praktičar, govori o osnovnim principima
znanstvene organizacije rada kojima je neophodno udovoljiti ukoliko se želi postići
formalno korektna organiziranost sustava:
1. Makroorganizacija - podjela poslova na funkcije – svakoj makro cjelini po
vertikali potrebno je odrediti poslovni zadatak i granice djelovanja i odgovornosti
2. Mikroorganizacija - definiranje poslova svakog radnog mjesta – potrebno je
odrediti točno sadržaj i obim svakog pojedinačnog posla s jasno postavljenim ciljem
3. Mogućnost kontrole i komunikacija – svakom rukovoditelju treba odrediti
neposrednu komunikaciju i kontrolu nad ograničenim brojem izvršitelja
4. Definiranje autoriteta i odgovornosti za svako radno mjesto
5. Postavljanje izvršitelja na radna mjesta - kako rukovoditelja tako i ostalih, po
principu "pravi čovjek na pravo mjesto"
Poslovni sustavi 17
6. Jednostavnost – treba težiti što jednostavnijim organizacijskim strukturama, kraćim

komunikacijskim kanalima, što je moguće manjem broju razina (nivoa) organizacije i
uopće optimalnom broju izvršioca.
Primjena ovih principa u praksi umnogome ovisi o realnim uvjetima u kojima
određeni poslovni sustav djeluje. To se u prvom redu odnosi na razinu spoznaje
odgovornih ljudi u poslovnom sustavu o znanstvenoj organizaciji rada, zatim
sposobnosti raspoloživih kadrova za održavanjem u funkciji jednom definirane formalne
organizacije, te materijalnim uvjetima u kojima poduzeće djeluje. Odstupanje od ovih
principa prilikom organizacije poslovnog sustava vodi ka neefikasnosti poslovanja.
U drugom pristupu poznati domaći znanstvenici navode četiri osnovna načela
kojih se bezuvjetno treba pridržavati prilikom oblikovanja poslovne organizacije:
1. podjela rada i specijalizacija
2. povezivanje činitelja proizvodnje
3. koordinacija
4. dobrovoljno uključivanje u organizaciju.
Daljnji razvoj znanosti o organizaciji neka će od navedenih načela organizacije
svakako verificirati. Do tada je radi oblikovanja, održavanja i razvoja proizvodne
organizacije važno poznavanje određenih postupaka koje poznajemo pod nazivom
osnove organizacije. Među te osnove organizacije svrstavamo:
- podjelu rada
- specijalizaciju
- kooperaciju
- tipizaciju
- standardizaciju
- mehanizaciju
- automatizaciju (robotizaciju)
- centralizaciju, decentralizaciju
- autoritet
- odgovornost
- disciplinu.
4. MODELI UPRAVLJAČKIH STRUKTURA
Nakon podjele ukupnih poslova na vrste poslova (funkcije), zatim funkcija na
grupe, pa dalje sve do obima poslova koje izvršava pojedinac, formiraju se osnovni
čvorovi organizacijske strukture koje treba međusobno povezati na odgovarajući način
kako bi se dobila upravljivost pojedinih podsustava i poslovnog sustava kao cjeline.
Zbog različitih uvjeta u kojima se poslovni sustavi organiziraju i djeluju to se povezivanje
izvodi prema određenim tipskim modelima upravljačke strukture.
Time se dobiva dinamičan sustav uz određenu hijerarhiju rukovođenja i
izvršavanja poslova pri čemu su uz svaki organizacijski čvor – radno mjesto vežu
određeni stupnjevi autoriteta i odgovornosti kako bi se osigurala potrebna upravljivost,
efikasnost i stabilnost organizacije.
U praksi su razvijeni različiti modeli upravljačkih struktura, proizašli iz specifičnih
značajki i uvjeta djelovanja pojedinih poslovnih sustava. Svaki model ima svoje osnovne
značajke, prednosti i mane, a za svaki konkretan slučaj treba doći do optimalnog
rješenja organizacije.
Najčešće primjenjivani modeli upravljačkih struktura su:
1. linijski model upravljačke strukture
2. funkcionalni model upravljačke strukture
3. linijsko-funkcionalni model upravljačke strukture
4. linijski model upravljačke strukture s pomoćnicima
5. linijsko-funkcionalni model upravljačke strukture s povjerenstvima.
LINIJSKI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Osnovna mu je značajka da organizacija (povezivanja) poslova proizlazi iz
osnovne podjele poslova i toka informacija među čvorovima sustava. S obzirom na to da
se podjela poslova temelji na grupiranju u jednu cjelinu (čvor – radno mjesto) onih
poslova koji čine jedan poslovni zadatak kažemo da je podjela izvršena po
poslovnim problemima. Time se ostvaruje vrlo nizak stupanj specijalizacije, a naročito
na višim i visokim čvorovima organizacijske strukture (uglavnom rukovodećim), jer su
obuhvaćeni poslovi jednog zadatka bez pomoći specijaliziranih čvorova sa strane.
Druga značajka ovog modela odnosi se na takvo povezivanje da svaki čvor ima samo
jedan ulazni kanal, pa se informacije prenose lančano, tj. linijski. Stoga se ovaj model i
zove linijski. Povratne informacije u čvor mogu imati više kanala, a specijalizacija je
moguća na razini izvršioca, slika 4.1.
Prednosti linijskog modela organizacije su, što je moguće jasno i precizno,
definirati zadatak svakom čvoru; postići visok stupanj discipline zbog jasno definiranog
autoriteta i odgovornosti; postići visok stupanj upravljivosti (naročiito kod manjih
Modeli upravljačkih struktura 19
poslovnih sustava uz manji broj organizacijskih razina) te jednostavnost organizacije

cijelog sustava zbog prijenosa informacija u liniji.
Nedostaci ovog modela leže u tome što podjela posla nije izvršena temeljem
uske specijalizacije, pa su za izvršenje poslova nužni izvršioci širih znanja i radnog
iskustva; rukovodno osoblje mora obavljati i rutinske i kreativne poslove što utječe na
njihovu efikasnost; bitno se smanjuje upravljivost kod velikih poslovnih sustava s velikim
brojem organizacijskih razina te je prisutna izrazita autokratičnost koja ponekad dovodi
do nedemokratskih odnosa među izvršiocima.
FUNKCIJA X
DIREKTOR
PODFUNKCIJA XA PODFUNKCIJA XB PODFUNKCIJA XC
ŠEF ŠEF ŠEF
GRUPA XB1 GRUPA XB2 GRUPA XB3
ŠEF ŠEF ŠEF
IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI
FX
XA XB XC
XB1 XB2 XB3
B21 B22 B23 B24
Slika 4.1. Tok informacija u linijskom modelu upravljačke strukture
Iz linijskog modela organizacijske strukture razvili su se svi ostali modeli

organizacije. Stoga značajke linijskog modela organizacije poslova nalazimo u gotovo
svim organizacijama poslovnih sustava. Pogodan je za organizaciju poslovnih sustava

malih dimenzija, a naročito za zanatski način proizvodnje ili kad se obavljaju različiti
poslovi malih obima. Primjenjuje se i u velikim poslovnim sustavima za organizaciju
pojedinih funkcija ili njihovih dijelova, čiji poslovi imaju karakteristike zanatskog rada.
FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Funkcionalni model organizacije pojavio se kao reakcija na nedostatke linijskog
modela uz inzistiranje na detaljnoj podjeli poslova i visokom stupnju specijalizacije.
Podjela poslova vrši se po vrsti poslova uz težnju da se jednom organizacijskom čvoru –
radnom mjestu dodijele poslovi uske specijalizacije i to na svim organizacijskim
razinama. Druga bitna značajka ovog modela je težnja da se pojedini čvorovi sustava
međusobno povežu na što neposredniji i funkcionalniji način odakle i naziv
funkcionalni model. U pravilu su poslovi svake podfunkcije uske specijalnosti i
međusobno su zavisni, tj. tek svi zajedno čine jednu cjelinu, jedan složen zadatak pri
čemu svaka podfunkcija izvršava samo jednu podvrstu poslova unutar jedinstvenog
zadatka.
Tok informacija u funkcionalnom modelu organizacije takav je da je glavni
(rukovodni) čvor neposredno povezan sa svim ostalim čvorovima, ostvaruju se vrlo
neposredni i kratki komunikacijski kanali među čvorovima, ali neki od čvorova imaju više
glavnih ulaznih kanala, što ponekad može djelovati zbunjujuće u ponašanju sustava,
slika 4.2.
Prednosti ovog modela organizacije zbog eliminicije nedostataka linijskog
modela su u tom što on omogućava vrlo detaljnu podjelu poslova unutar jednoga
poslovnog zadatka; odabir vrlo specijaliziranih izvršilaca za pojedina mjesta (pravi
čovjek na pravo mjesto), što u pravilu dovodi do visoke efikasnosti; pogodnost za
organizaciju izvršenja vrlo složenih zadataka uz učešće više specijalista ili
specijaliziranih grupa te odvajanje rutinskih od kreativnih poslova uz bitno povećanje
efikasnosti i racionalno korištenje rukovodnog i kreativnog osoblja.
Nedostaci su manja mogućnost jasnog i preciznog određivanja granica posla,
autoriteta i odgovornosti pojedinih čvorova – radnih mjesta odnosno specijalista koji
rade na istom zadatku; smanjenje upravljivosti sustava zbog višekanalnih ulaza u
pojedine čvorove, što iziskuje dodatnu koordinaciju pri određivanju redosljeda izvršenja
pojedinih poslova; mogućnost pojave znatnog stupanja nediscipline, a odatle i
nestabilnosti sustava te mogućnost pojave antagonizma među specijaliziranim
čvorovima, grupama ili pojedincima, što može negativno djelovati na realizaciju
zajedničkog zadatka.
Funkcionalni model organizacije zbog svojih temeljnih značajki – visoke
specijalizacije našao je široku primjenu u praksi, ali za velike poslovne sustave sa
složenim zadacima njegovi ga nedostaci (prvenstveno teška koordinacija poslova) čine
nepogodnim. Funkcionalni model pogodan je za organizaciju poslovnih sustava koji

obavljaju vrlo složene zadatke malog obima (npr. znanstvena istraživanja) i za
organizaciju pojedinih funkcija ili njihovih dijelova u poslovnom sustavu (konstrukcijski
razvoj proizvoda).
FUNKCIJA X
DIREKTOR

GLAVNI GLAVNI GLAVNI
INŽENJER INŽENJER INŽENJER
PODFUNKCIJA XD PODFUNKCIJA XE
ŠEF ŠEF
FX
XA XB XC
XD XE
Slika 4.2. Tok informacija u funkcionalnom modelu upravljačke strukture
LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE
Korištenjem prednosti linijskog i funkcionalnog modela, odnosno izbjegavanjem

ili minimiziranjem njihovih nedostataka, razvijen je novi linijsko-funkcionalni model
organizacijske strukture. Ovaj model organizacije omogućuje da se poslovni problemi
rješavaju u specijaliziranim grupama uz djelovanje specijalista, ali uz definiciju,
raspored i koordinaciju poslova prema linijskom modelu organizacije.
Temeljna karakteristika ovog modela je podjela poslova za izvršenje jednoga
složenog zadatka na manje cjeline po vrsti posla koje realiziraju pojedinci ili grupe
različitih specijalista, dakle po funkcionalnom (specijalističkom) principu, dok se
koordinacija izvršenja organizira po linijskom principu kroz djelovanje kolegija koji

sačinjavaju rukovoditelji nižih cjelina, slika 4.3.
FUNKCIJA X
DIREKTOR
DIREKTOR DIREKTOR DIREKTOR
GRUPA XB1 GRUPA XB2 GRUPA XB3
ŠEF ŠEF ŠEF
FX
XA XB XC
XB1 XB2 XB3
Slika 4.3. Tok informacija u linijsko–funkcionalnom modelu upravljačke strukture
Na taj način većina čvorova ima samo jedan ulazni kanal (linijski princip), dok
samo jedan ima više ulaznih kanala (funkcionalni princip). Time je eventualna
konfuznost locirana na jednom mjestu, pa se takav čvor može organizirati za uspješno
svladavanje problema u čemu mu kolegij pomaže i kontrolira ga.
Prednosti ovog modela organizacije proizlaze iz značajki linijskog i
funkcionalnog modela organizacije te se ogledaju u činjenici da je baziran na detaljnoj
podjeli rada po vrsti poslova, koja ima tendenciju stalnog razvoja i vrlo je stimulativna za
specijalizaciju pojedinaca; da omogućava većini izvršioca da rade na onim poslovima za
koje su se specijalizirali i za koje imaju sklonosti i interesa; da oslobađa kreativna radna
mjesta općih problema operativne koordinacije kako bi se posvetili traženju optimalnih
rješenja zadanih problema; da omogućava dovođenje kompetentnih pojedinaca na
odgovorna rukovoditeljska mjesta te da cijela organizacijska struktura ima značajan
stupanj fleksibilnosti i prilagodljivosti novim radnim zadacima uz istovremeno visok

stupanj upravljivosti, discipline i stabilnosti.
Nedostaci ovog modela su opasnost pojave netrpeljivosti među specijalistima
ili grupama, uz mogućnost da se suradnja shvati kao nametanje volje jednih drugima;
opasnost da čvorovi koji surađuju (primaju informacije) s drugim specijaliziranim
čvorovima izgube dio autoriteta zbog pogrešnog shvaćanja da im probleme rješavaju
drugi te mogućnost pojave tendencija k povećanju razgranatosti organizacije što
komplicira proces donošenja odluka i bitno usložnjava poslove koordinacije izvršenja.
Linijsko–funkcionalni model pogodan je za organizaciju srednjih i većih
poslovnih sustava čiji je poslovni zadatak vrlo složen i obiman.
LINIJSKI MODEL S POMOĆNICIMA

U praksi se često događa da bi za realizaciju zadataka poslovnog sustava bio
vrlo pogodan linijski model organizacije, ali se javlja problem preopterećenja
rukovodnih radnih mjesta koja moraju obavljati veliki obim poslova. Zadatak takvih
čvorova sadrži i kreativne i rutinske poslove. Kako u linijskom modelu ne može doći do
podjele tih poslova na dvije podgrupe (specijalističke), često dolazi do kašnjenja u
izvršenju tih poslova, što negativno utječe na upravljivost i efikasnost cijelog sustava.
Rješenje takvog problema ostvaruje se specifičnom organizacijskom strukturom kada se
tim rukovodnim čvorovima – radnim mjestima dodaju pomoćnici za izvršenje određenog
dijela poslova. Takav model nazivamo linijski model s pomoćnicima.
Zadatak pomoćnika je da olakšaju posao rukovoditelja, da s njim surađuju pri
izvršenju pojedinih poslova i aktivnosti, ali je njihova uloga prema drugim čvorovima
organizacijske strukture pasivna, što znači da oni ne mogu zamijeniti rukovoditelje tj. ne
mogu zapovijedati! Od posebne je važnosti da pojedinci koje se angažira za asistente
budu osobe s razvijenim radnim spsobnostima uz smisao za kooperaciju, da su diskretni
i pouzdani, te da djeluju na pripremi direktiva i informacija koje donosi rukovoditelj, kao i
pripremi i formulaciji odluka iz domene rukovoditelja, poslovima pripreme sastanaka i
koordinacije njihovog odvijanja, kontaktiranju osoba ili grupa za račun svog
pretpostavljenog te prikupljanju informacija i izradi sintetskih izvješća iz domene rada
rukovodilaca.
LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL S POVJERENSTVIMA

Kod poslovnih sustava sa složenim i obimnim poslovnim zadatkom,
organizacijska struktura poslovnog sustava postaje isto tako složena uz otežanu
upravljivost sustava. Za takve slučajeve obično odgovara linijsko-funkcionalni model
organizacije, ali zbog dimenzija koje poprima, potenciraju se nedostaci koji se ogledaju
u rastu potreba za dodatnom koordinacijom poslova među funkcijama, a ponekad i
podfunkcijama. U takvim slučajevima uputno je u linijsk–funkcionalni model uvesti

povjerenstva.
Uloga povjerenstava je da analiziraju, ocjenjuju i formiraju mišljenja o pojedinim
strateškim problemima koje treba riješiti. Ona ne odlučuju već predlažu rješenja
nadležnom rukovoditelju ili kolegiju koji donosi odluku. Pojedina povjerenstva sastavljaju
se od eksperata iz različitih stručnih područja koji rade u pojedinim funkcijama
poslovnog sustava. U radu povjerenstava stimulira se timski rad i doprinos razvoju
jedinstvenih pogleda i metoda djelovanja na probleme koje treba riješiti uz razmjenu
ideja i korisnih informacija medu članovima. Tako se mogu formirati povjerenstva za
razvoj proizvodnog programa, za razvoj proizvodnog sustava, za organizaciju poslovnog
sustava i tome slično... Članstvo povjerenstva ne smije biti veliko, a iz njega se vrši
imenovanje šefa povjerenstva koji koordinira rad, s ciljem donošenja jasnih zaključaka
bez gubljenja vremena.
PROBLEM IZBORA MODELA UPRAVLJAČKE ORGANIZACIJE

POSLOVNOG SUSTAVA
U praksi je često potrebno primijeniti različite modele organizacijskih struktura
za organizaciju pojedinih funkcija. Pritom o sadržaju i obimu poslova zavisi koji će model
za pojedinu funkciju biti odabran, čime se omogućava postizanje znatnog stupnja
fleksibilnosti, racionalnosti i efikasnosti pri definiciji organizacije cjelokupnog poslovnog
sustava. Ovakav pristup dovodi do izbjegavanja nepotrebnog grananja organizacije i
teškoća kod koordinacije poslova, ali unosi izvjesnu konfuznost u shvaćanju cijele
strukture sustava. Mogu se javiti teškoće oko vrednovanja i nagrađivanja kao posljedice
različitog sadržaja rada pojedinih funkcija iste organizacijske razine te opasnost težnje
pojedinih funkcija za organizacijskom ekspanzijom vlastite cjeline.
Jednostavne organizacijske strukture su one, kod kojih su na makro razini
ukupni poslovi sustava definirani kroz nekoliko (2-3) vertikalnih razina uz minimalan broj
osnovnih funkcija. Primjenu nalaze u manjim poslovnim sustavima ili većim samostalnim
pogonima koje karakterizira mala podjela rada, kako po vrsti tako i po složenosti, a
pogodne su za izvršenje manje složenih proizvodnih i drugih zadataka uz potrebu
univerzalnosti kadrova. Takve se strukture obično zasnivaju na linijskom modelu
organizacije.
Složene organizacijske strukture su one, kod kojih se složenost poslova
realizira kroz više organizacijskih razina s vrlo izraženom podjelom po vrsti poslova.
Primjenjuju se u srednjim i velikim poslovnim sustavima, pri čemu se svaka osnovna
funkcija dijeli na cijeli niz u pravilu specijaliziranih podfunkcija što omogućuje primjenu
gotovo svih modela organizacije u pojedinim dijelovima poslovne strukture. Omogućuje
se visok stupanj fleksibilnosti u razmještaju pojedinih grupa poslova (npr. nabava se
premješta u proizvodnu funkciju) kako bi se postigao najpovoljniji odnos organizacijske
strukture, sustava upravljanja i informiranja s ciljem postizanja optimalnih rezultata

efikasnosti poslovnog sustava.
Vrlo složena organizacijska struktura zasniva se na mješovitom
organizacijskom tipu gdje osnovu čini linijsko-funkcionalni tip s povjerenstvima. Kod
koncentracije odnosno integracije poslovnih sustava, organizacijska struktura poprima
vrlo složen oblik, a organizacijske strukture pojedinih sustava predstavljaju podsustave
ukupne integrirane cjeline, pri čemu će svaki pojedini podsustav zadržati svoj
karakteristični oblik organizacije, koji odgovara njegovom poslovnom cilju čime se
ostvaruje maksimalna produktivnost, ekonomičnost i opća efikasnost sustava ( npr.
koncentracija poslova istraživanja, izobrazbe kadrova, prodaje, nabave i dr.).
5. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Organizacijsku strukturu PS definiramo kao složen dinamički sustav koji
definira i međusobno povezuje predmet rada, sredstva rada i čovjeka u osnovne
organizacijske jedinice sustava – čvorove (radno mjesto), njih u odgovarajuće
podsustave te zatim podsustave u sustav kao cjelinu. Struktura sustava obuhvaća
horizontalnu podjelu po vrsti poslova te vertikalnu podjelu po složenosti, slika 5.1., pri
čemu je najveća složenost poslova na najvišoj, a najmanja složenost poslova na
najnižoj razini organizacijske strukture.
PS
A B C D
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3
Poslovni sistem
Osnovne funkcije poslovnog sistema
A21 A22 A23 Podfunkcije poslovnog sistema
Grupe poslova
Slika 5.1 Horizontalna podjela po vrsti poslova i vertikalna podjela poslova po složenosti
Temelj organizacije čini podjela ukupnih poslova poduzeća, a iz toga dalje

proizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzeća:
• Horizontalnom raščlanom ukupnih poslova prema vrsti poslova na osnovne funkcije
i vertikalnom podjelom, unutar pojedinih funkcija, na manje organizacijske jedinice
sve do razine radionice ili grupe, obavljen je posao makroorganizacije. Vizualno,
podjelom poslova u horizontalnom i vertikalnom smjeru dobivamo osnovni oblik
formalne organizacijske strukture svih poslova u poslovnom sustavu. Time se
definiraju poslovi (predmet rada, zadaci), a zatim se definiraju informacijske
podloge, sredstva rada i organizacijske veze svakog radnog mjesta, zatim
autoritet i odgovornost, kontrola i komunikacija na svim rukovodećim radnim
mjestima makroorganizacijske strukture i napokon postavljenja.
• Posljednji korak podjele poslova sastoji se u podjeli poslova najniže makro razine
na niže mikro cjeline prema složenosti i obimu poslova koje mogu izvršavati
Organizacijske strukture 27
pojedinci, čime se definira mikroorganizacija. Mikroorganizacija poslovnog sustava

obuhvaća definiranje poslova (transformacijski proces), informacijskih podloga,
sredstava rada i organizacijske povezanosti svakog radnog mjesta najniže,
osnovne organizacijske razine pa se bez precizno definirane mikroorganizacijske
strukture ne može govoriti o potpuno definiranoj organizaciji poslovnog sustava.
Kod projektiranja makro i mikro strukture poslovnog sustava kao rezultat
dobivamo definirana sva radna mjesta prema vrsti zanimanja, stupnju školske
spreme, potrebnom radnom iskustvu i potrebnim specifičnim znanjima što služi
kao osnova za određivanje vrijednosti pojedinačnih poslova.
Razine organizacijske strukture

Ovisno o karakteru proizvodnog programa, veličini poslovnog sustava i
uvjetima u kojima djeluje, organizacijska struktura će biti različito razvedena po vertikali
pa se u praksi javljaju organizacijske strukture s više ili manje vertikalnih organizacijskih
razina, slika 5.2. Vertikalno, vrlo razvijene strukture (visoke piramide) zasnovane su na
velikom broju izvršitelja i znatno smanjuju upravljivost sustava zbog dugih putanja
informacija, koje prolaze kroz veliki broj razina (nivoa). Često se kod manjih poslovnih
sustava s jednostavnijim oblikom strukture ne javljaju sve prikazane organizacijske
razine (npr. sektor samo ako ima više odjela).
ORGANIZACIJSKE ORGANIZACIJSKA
RAZINE NAZIV RAZINE
STRUKTURA
1. GENERALNA DIREKCIJA
2. DIREKCIJE
MAKRO
3. SEKTORI
4. PROIZVODNJA - ODJELI - SLUŽBE
5. POGONI - ODJELJENJA
6. RADIONICE - GRUPE
7. NEPOSREDNI IZVRŠITELJI
MIKRO
Slika 5.2. Vertikalne razine organizacijske strukture

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
Koliko god poslovni sustav imao inteligentne, školovane i sposobne stručnjake,

odgovorne i iskusne operativne rukovoditelje ili vizionarski menadžment, sve to malo
vrijedi ukoliko nije odabrana odgovarajuća organizacijska struktura, kao najsnažniji
organizacijski alat, koja će sve te aktivnosti podržavati. Prema teoriji o organizaciji
sustavi čije organizacijske strukture ne odgovaraju njihovim ciljevima, strategiji, ljudima i
okruženju teško opstaju te na kraju odumiru. Definicije organizacijske strukture
govore da je organizacijska struktura:
• jedinstven sustav svih organizacijskih jedinica poslovnog sustava,
• sredstvo za integriranu uporabu postojećih resursa u organizaciji,
• sveukupnost veza i odnosa među svim čimbenicima organizacije,
• sveukupnost veza i odnosa unutar svakog čimbenika poslovanja,
• organizacijska struktura je društvena tvorevina pravila i odnosa koja daje
najbolje mogućnosti za koordiniranje, kontrolu i upravljanje PS.
Pitanje izbora organizacijske strukture nije jednostavno, jer se poduzeća
razlikuju prema unutarnjim čimbenicima organizacije: proizvodu, zadacima i
tehnologiji, ciljevima, strategiji, nalaze se u različitim fazama vlastitoga životnog ciklusa,
lokaciji, veličini i kadrovima. Njihovo djelovanje odvija se u različitim okruženjima,
njihova tržišta su pod utjecajem različitih integracijskih procesa, različitih kultura i
makroekonomskih mjera, novih otkrića, inovacija odnosno pod utjecajem su različitih
vanjskih čimbenika organizacije .
Temelj organizacije, kako je rečeno, čini podjela ukupnog zadatka poduzeća,
iz čega proizlazi i organizacijsko strukturiranje poduzeća. Podjela ukupnog zadatka
poduzeća i zatim formiranje organizacijskih jedinica na svim razinama, uspostava
hijerarhije i autoriteta, integracija poslova unutar organizacije u svrhu ispunjenja zadanih
ciljeva zadatak je organizacijske strukture poduzeća.
Podjela ukupnog zadatka može se u organizaciji provesti na više načina pa tako
poznajemo podjelu pomoću "jednostavnih brojeva" (kod plemena, vojnih organizacija i
sl.) ili podjelu na osnovi "vremena" (recimo kod smjenskog rada ili poslova koji se
obavljaju bez zastoja). Podjele na osnovi gornjih kriterija su zastarjele i neodgovaraju
današnjim poslovnim sustavima i okruženju u kojem djeluju.
Danas se temeljna podjela zadatka poslovnog sustava vrši na temelju kriterija
"izvršenja" ili kriterija "objekta". Na tim kriterijima raščlanjivanja zadataka poslovnog
sustava i formiranja organizacijskih jedinica govorimo o dva osnovna tipa struktura:
- funkcijska organizacijska struktura
- divizijska organizacijska struktura.
Ovi tipovi organizacijskih struktura spadaju u birokratsku odnosno krutu,
nefleksibilnu (mehaničku) vrstu strukture.
Suvremeni uvjeti poslovanja, nestabilno okruženje, različite kulture, rast znanja,

povećanje brzina tehnoloških promjena, nova znanstvena dostignuća dovele su do toga
da birokratske strukture nisu mogle odgovoriti izazovima i brzini promjena. Za takve
uvjete organizacijska znanost nudi rješenja putem fleksibilnih, adaptivnih ili organskih
organizacijskih struktura. U najznačajnije organske strukture ubrajaju se projektna i
matrična organizacijska struktura.
Organizacijska struktura izražava se organizacijskom shemom, iako s
shemom ne možemo izraziti sve elemente strukture. Zbog toga se organizacijska
shema i organizacijska struktura ne smiju izjednačavati. Prikazivanje organizacijske
strukture shematski se radi samo za razine strukture u kojima se nalaze srednji i vrhovni
(“middle” i “top”) menadžment. Vrlo rijetko se organizacijska struktura prikazuje po cijeloj
dubini, jer niže razine ne utječu bitno na značajke organizacijske strukture koje su važne
za poslovni sustav. Normalno je da se zbog operativnih i izvršnih potreba koriste
različite strukture primjerene pojedinim organizacijskim jedinicama na tim razinama
organizacije. Važno je naglasiti da upravo način grupiranja i povezivanja poslova daje
osnovnu razliku između različitih organizacijskih struktura:
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkcijska organizacijska struktura logična je posljedica podjele rada do
koje dolazi kod rasta poduzeća i prva je organizacijska struktura nastala razvojem
poduzeća kroz povijest. Često će se naići na druge nazive za funkcijsku organizacijsku
strukturu kao što su klasična ili tradicionalna organizacijska struktura.
Poslovni sustavi se u svrhu ostvarenja svojih ciljeva koriste različitim vrstama
stručnih aktivnosti. Izvođenje tih aktivnosti organizira se unutar poslovnih funkcija
na principu sličnosti i neposredne povezanosti istovrsnih poslova. Poslovne
funkcije podložne su daljnjim podjelama ili grupiranjima po vertikali organizacijske
strukture, ovisno o veličini i složenosti zadataka kao i o djelatnosti poduzeća, slika 5.3.
Menadžer
poduzeća
Inženjering Proizvodnja Marketing Financije Kadrovi
Varionica Varioni Ležni podrum Filtriranje Punionica

Podrum boca
Slika 5.3. Funkcijska organizacijska struktura

Dakle, poslovna funkcija obavlja poslove iste vrste za poduzeće kao cjelinu.
Organizacijske jedinice koje obavljaju poslove jedne poslovne funkcije obično uz naziv
funkcije navode i naziv organizacijske jedinice kao što je to sektor, odjel (engl.
department), odjeljenje, divizija (engl. division), iako je ovaj zadnji naziv češće u primjeni
kod predmetnih ili teritorijalnih organizacijskih struktura
Rastom poslovnog sustava organizacijska struktura prolazi tri temeljna oblika:
- početni – broj organizacijskih jedinica manji je od broja poslovnih funkcija
- standardni – broj organizacijskih jedinica jednak je broju poslovnih funkcija
- razvijeni – broj organizacijskih jedinica veći je od broja poslovnih funkcija.
Funkcijska organizacijska struktura najčešće se nalazi u:
- malim i srednjim poduzećima
- velikim poduzećima ukoliko proizvode jedan proizvod ili uslugu
- poslovnim sustavima s jednostavnim rutinskim tehnologijama
- poslovnim sustavima koji rade u stabilnom okruženju.
Gotovo svi poslovni sustavi u nastajanju koriste funkcijsku organizacijsku
strukturu, što je logično, jer ispunjavaju sva četiri prethodna kriterija, pri čemu je
osnovno da je količina i intezitet promjena unutar poduzeća i u okruženju relativno mali.
Prednosti funkcijske strukture su:
- visok stupanj podjele rada i specijalizacija
- stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
- primjena pisanih, preciznih procedura i postupaka
- racionalnost pri korištenju prostora i opreme
- niski režijski troškovi
- pouzdanost strukture.
Nedostaci funkcijske strukture su:
- sporo prilagođavanje promjenama u okruženju
- nedostatak suradnje odnosno timskog rada i odsutnost odgovornosti
srednje razine menadžmenta
- otežana koordinacija i dugi putovi komunikacije
- sporo i neadekvatno donošenje odluka.
Pojedine poslovne funkcije, sukladno rastu i razvoju poslovnog sustava i
zadaća koje obavljaju, rastu do te mjere da postaje neophodno podijeliti ih na
organizacijske podjedinice kako bi se zadržala efikasnost i neophodna stručnost.
Organizacijske podjedinice koje su od izuzetne važnosti za poslovni sustav dobivaju
samostalan i ravnopravan status u odnosu prema ostalim poslovnim funkcijama te time
zadržavaju efikasnost. Samostalnost i ravnopravnost prema drugim funkcijama
potrebna im je zbog obujma i važnosti zadatka koji obavljaju kao i specifičnosti poslova
u usporedbi s poslovima koji se obavljaju u drugim poslovnim funkcijama. Ovakva
podjela naziva se derivirana (izvedena) funkcijska podjela. Prikazan je model funkcijske

organizacijske strukture s deriviranom funkcijskom podjelom funkcija proizvodnje i
prodaje, slika 5.4.
Menadžer
I. Primarna poduzeća
funkcijska
podjela
Razvoj Istraživanje Proizvodnja Nabava Kadrovi Prodaja Financije i

proizvoda računovodstvo
II. Derivirana Tehnička Operativ. Proizv. Kontrol. Održav. Priprema Domaća Skladište
funkcijska priprema priprema i prodaje prodaja Izvoz
pogoni proizv. i
podjela energetika otprema
Slika 5.4. Model funkcijske organizacijske strukture s deriviranom funkcijskom podjelom

"proizvodnje" i "prodaje"
Funkcijska organizacijska struktura zadovoljava sustavni pristup organizaciji,

ako funkcije promatramo kao podsustave poslovnog sustava. Ona je često primarna
struktura na koju se nadodaje sekundarna struktura novih organizacijskih modela u
svrhu eliminiranja nedostataka, ali i zadržavanja prednosti funkcijske strukture koje su
itekako važne za efikasnost poslovnog sustava.
PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura jedan je od oblika
funkcijske organizacijske strukture gdje se primarna podjela na organizacijske jedinice
stvara prema fazama proizvodnog procesa odnosno poslovnog procesa, a ne
prema vstama poslova. Formiraju se procesni timovi koji se sastoje od članova iz
različitih funkcija i koji obavljaju određene funkcijske poslove za konkretan poslovni
odnosno proizvodni proces. Time se postiže pomak od klasične vertikalne hijerarhijske
organizacije funkcijskog tipa prema "organizaciji na osnovi procesa", koja je unutar
sebe horizontalno procesno određena i timski orijentirana.
Kako vidimo procesna organizacija djeluje kroz timove na čelu kojih je
menadžer odgovoran za proces, za razliku od menadžera odgovornih za vođenje
poslovnih funkcija. Određeni posao obavlja se koordinacijom aktivnosti u nekom
procesu koje se provode preko više funkcija. Kod manjih poduzeća s jednostavnom
proizvodnjom (jedan proizvod) funkcijska organizacijska struktura djeluje kao procesna
organizacijska struktura, jer poslovne funkcije objedinjavaju srodne poslove cjelokupnog
poslovnog procesa (jedan proces – jedan proizvod). Na slici 5.5. prikazana je
procesna organizacijska struktura proizvodnje aviona.
Glavni
menadžer
Proces izvršenja Pribavljanje i

Proces razvoja Narudžbi zadržavanje
novih proizvoda NABAVA kupca
PRODAJA
Tim za Tim za Tim za Tim za Tim za Tim za

nove nove proizvode proizvode kupce kupce
proizvode proizvode
Slika 5.5. Procesna organizacijska struktura
Problem se javlja kada se u poduzeću s funkcijskom organizacijskom

strukturom odvija veći broj različitih procesa, ali nedovoljno različitih da bi se uvodio
divizijski ili projektni model organizacijske strukture. Tada se u funkcijsku strukturu
poduzeća interpoliraju procesni timovi putem procesne organizacijske strukture, koji
kroz više funkcija povezuju poslovne procese. Procesna organizacijska struktura služi
kao prijelazni oblik prema divizijskoj ili projektnoj organizacijskoj strukturi.
Prednosti procesne organizacijske strukture su:
- skraćenje vremena potrebnog za izvršenje radnog procesa
- bolja koordiniranost radnog procesa, veća kvaliteta rezultata procesa.
Nedostaci procesne organizacijske strukture su:
- veći troškovi zbog dodatne koordinacije "kros-funkcijskih" timova u
odnosu na funkcijsku organizacijsku strukturu.
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Diverzifikacijom proizvodnog programa ili teritorijalnim širenjem sustava,
poduzeće nastoji povećati fleksibilnost, pojeftiniti resurse, povećati prodajno ili nabavno
tržište. Posljedica toga je rast sustava. Rast sustava u određenom momentu dovodi do
usporavanja procesa (čak do blokiranja procesa) pa je potrebno izvršiti diverzifikaciju
ukupnog procesa rada.
Kako životni ciklus većine poduzeća započinje funkcijskom organizacijskom

strukturom, divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta tj. kao
naknadna odnosno iduća organizacijska struktura. Divizijska organizacijska struktura
rezultat je ekspanzije američke automobilske industrije početkom 50-ih godina prošlog
stoljeća. Njena primjena je uglavnom prema teritoriji ili predmetu, naročito kod velikih
internacionalnih proizvodnih organizacija koje proizvode tehnološki složene proizvode.
Proces diverzifikacije poslovnog procesa provodi se prema proizvodima,
prema teritorijalnom principu ili prema kupcima što dovodi do podjele organizacijske
strukture. Organizacijski dijelovi, nastali takvim načinom podjele, nazivaju se divizije.
Logična posljedica divizijske podjele organizacijske strukture je decentralizacija
funkcija, pa će određene poslovne funkcije biti prenesene na razinu divizija, dok se na
vrhu strukture zadržavaju zajedničke funkcije, struktura je značajno razvijena po vertikali
i horizontali, a unutar funkcija po divizijama postoji visoka razina formalizacije. To
poduzeće čini fleksibilnijim i prilagodljivijim zahtjevima okoline. Na taj način
rukovoditelji divizija stječu autonomnost, ali su i rukovodne strukture u slučaju
neuspjeha lakše zamjenjive. Primjer divizijske organizacijske strukture možemo vidjeti
na slici 5.6.
Menadžer
Istraživanje, razvoj,
financiranje, marketing,
kadrovi, planiranje, pravni
poslovi...
Timovi
i
Pogon Pogon Pogon
A B C
Funkcionalna područja Funkcionalna područja Funkcionalna područja
Slika 5.6. Primjer divizijske organizacijske strukture
Divizijska organizacijska struktura uglavnom se primjenjuje kod velikih

poslovnih sustava, iako veličina poduzeća sama za sebe nije presudna. Presudna je
spomenuta diverzificiranost proizvoda, dislociranost organizacijskih jedinica ili
različitost kupaca. Većina istraživača znanosti o organizaciji tvrdi da je divizijska
struktura po prirodi više mehanička nego organska struktura.
Ukoliko poduzeće ima značajke kombinatskog tipa (“tip K”), određene

poslovne funkcije tj. organizacijske jedinice tih funkcija ostat će centralizirane dok će se
u slučaju konglomeratskog, holding tipa poduzeća (“tip H”) najveći broj poslovnih
funkcija decentralizirati po divizijskim organizacijskim jedinicama.
Prednosti divizijske organizacijske strukture:
- potpuna odgovornost jedne org. jedinice za jedan proizvod, teritorij ili kupca
- veća angažiranost zaposlenih zbog direktne odgovornosti, ali i zasluga za
ostvarenje pojedinačnog cilja divizije
- omogućuje bolje opsluživanje proizvodnje funkcijskim aktivnostima
- divizijski menadžeri prolaze dobar trening za vrhovni menadžment
- omogućuje organizacijski rast po proizvodima / uslugama ili po teritoriji
- daje menadžerima divizija visok stupanj autonomije, što planiranje i
koordinaciju čini lakšom i dopušta bržu prilagodbu promjenama.
Nedostaci divizijske organizacijske strukture uključuju:
- traži se veći broj osoba s općim rukovoditeljskim sposobnostima
- tendenciju povećanja troškova funkcija zbog njihove neoptimiziranosti što
- često rezultira prevelikim brojem kadrova i prevelikim kapacitetima
- uzrokuje nepotrebnu internu konkurenciju unutar poslovnog sustava pa
- vrhovni menadžment ima problem kontrole nad cijelom organizacijom.
PREDMETNA organizacijska struktura

Predmetna organizacijska struktura temelji svoju podjelu rada, grupiranje
zadataka i aktivnosti, kao i formiranje organizacijskih jedinica prema proizvodu ili usluzi.
Broj tako formiranih organizacijskih jedinica ovisit će o broju proizvoda ili usluga unutar
proizvodnog programa. Primjenjuje se u velikim poduzećima koji proizvode proizvode s
različitim tehnologijama namijenjenih različitim kupcima. I kod ove podjele moguća
je primjena različitih podtipova organizacijskih struktura, ovisno od koje razine počinje
podjela poslova poduzeća prema proizvodima iz proizvodnog programa.
Više kao teorijska varijanta, ali vrlo rijetko, organizacijska struktura se već na
najvišoj razini dijeli prema proizvodu (A, B, C,...), da bi se na drugoj razini podjele
poslova organizacijske strukture primijenio funkcijski model. Tako bi svaka divizija za
određeni proizvod imala sve vrste poslovnih funkcija, slika 5.7., što bi značilo da
proizvodnja proizvoda A, B, C i dr. nemaju ništa zajedničko i da su bez ikakvih
zajedničkih poslova koji se organiziraju na razini poduzeća.
Mnogo češće se unutar svake proizvodne organizacijske jedinice obavljaju
poslovi određenog broja poslovnih funkcija, dok se preostali obavljaju na razini
poduzeća kao zajedničke za sve predmetne divizije. Najčešće su to poslovi financija,
pravni i opći poslovi, planiranje kadrova, marketinga, istraživanja i razvoja, slika 5.6.
Slika 5.7. Model predmetne organizacijske strukture poduzeća
Prednosti predmetne organizacijske strukture:

- poduzeće lakše/brže odgovara zahtjevima tržišta i tehnološkim promjenama
- upravljanje, kontrola i vođenje jednog menadžera po pojedinom proizvodu
- omogućuje maksimalnu posvećenost pojedinom proizvodu, što je najbolje
za razvoj i unapređenje tog proizvoda.
Nedostaci predmetne organizacijske strukture:
- iste poslovne funkcije provode se u više divizija
- povećanje troškova
- slabljenje centralne službe i slabljenje kontrole divizijskih jedinica.
U velikim međunarodnim korporacijama pristupa se strukturiranju organizacije
prema konceptu strateških poslovnih jedinica (engl. Strategic Business Unit, SBU).
To se događa na najvišim razinama organizacije kada dolazi do tako velike
diverzificiranosti proizvoda u proizvodnom programu da nije više moguće kvalitetno
brinuti o svim "proizvodima", o njihovom razvoju, o marketingu, proizvodnji. Tada se
osnivaju strateške poslovne jedinice, koje preuzimaju te poslove, a svaka od njih
obuhvaća određenu skupinu srodnih ili sličnih "proizvoda", slika 5.8
Strateška poslovna jedinica odgovorna je za profit ili gubitak u poslovanju. Iako

pripada poslovnom sustavu, njezina samostalnost ide do te razine da samostalno
obavlja poslove razvoja, proizvodnje, marketinga, prodaje i kvalitete proizvoda i
njegovih podproizvoda, ona samostalno postavlja misiju, cilj i strategiju, a zato ima i
vlastite resurse: kadrove, materijal, energiju, kapital, informacije pa čak i svoje vlastito
okruženje: dobavljači, tržište i konkurencija. Svaka SBU kreira svoju vlastitu
organizacijsku strukturu. Na taj način velika poduzeća čuvaju fleksibilnost, stručnost i
poduzetnički duh "male organizacije" i adaptibilnost na promjene u okruženju.
Menadžer
korporacije
financije i
računovodstvo,
planiranje, kadrovi,
pravni poslovi
Korporacijske
službe
Strateška poslovna jedinica Strateška poslovna jedinica Strateška poslovna jedinica

SBU I SBU II SBU III
poslovna poslovna poslovna poslovna poslovna poslovna poslovna

jedinica jedinica jedinica jedinica jedinica jedinica jedinica
Slika 5.8. Model strateških poslovnih jedinica
Prednosti strateških poslovnih jedinica su da:

- se od početka do kraja brinu za jedan proizvod ili skupinu proizvoda
- rješavaju problem podjele troškova koje središnjica stvara, a to omogućava
izbjegavanje sukoba unutar sustava
- se javlja rivalstvo između poslovnih jedinica što vodi boljim rezultatima.
Nedostaci strateških poslovnih jedinica su da:
- natjecanje između strateških poslovnih jedinica može dovesti do sukoba
- središnjica može izgubiti potpunu kontrolu.
Ponekad kompanije osnivaju organizacijske jedinice potpuno odvojene od
ostalih organizacijskih jedinica. One imaju vlastiti identitet, strategiju, strukturu i formalni
sustav. Nazivamo ih nezavisne poslovne jedinice (engl. Independent Business Unit,
IBU). Svrha im je kreiranje novih proizvoda i procesa, npr. Nokia Ventures Organization
(NVO).
Govorilo se o predmetnoj organizacijskoj strukturi kao "primarnoj"

organizacijskoj strukturi, ali ona se često uvodi i kao "naknadna" organizacijska
struktura (kod matrične strukture). Najčešće se tako strukturira proizvodna funkcija u
složenom poduzeću, ako se proizvodi veći broj sličnih proizvoda.
TERITORIJALNA organizacijska struktura

Teritorijalna organizacijska struktura zasniva se na podjeli rada u poduzeću i
grupiranju srodnih poslova u organizacijske jedinice prema teritorijalnom načelu.
Kako je ova struktura varijanta divizijskog koncepta, poslovne funkcije od interesa za
poduzeće zadržavaju se na najvišoj razini organizacije tj. u sjedištu poduzeća. Ova
vrsta organizacijske strukture u pravilu ima primjenu kod poduzeća koje djeluje na
većem području ili različitim zemljopisnim područjima, a naročito kod
međunarodnih poduzeća i poduzeća nastalih integracijom samostalnih poduzeća
dislociranih od sjedišta. Često se primjenjuje kada se istovrsne proizvodnje dislociraju
van sjedišta poduzeća ili kada to priroda procesa poslovanja zahtijeva, npr. u turizmu,
bankarstvu, trgovini, prometu, poljoprivredi i slično. Može se vidjeti da je ovaj model
pogodan za usluge, jer se tako one približavaju kupcu (banke, hotelski lanci, kontrolne
organizacije...). Teritorijalna organizacijska struktura najčešće je prisutna kao dodatna
odnosno naknadna struktura funkcije prodaje. Na slici 5.9. prikazana je teritorijalna
organizacijska struktura korporacije.
Menadžer
poduzeća
financije i
računovodstvo,
kadrovi, marketing, Funkcije
pravni poslovi, poduzeća
razvoj...
Zapadno Južno Centralno Sjeverno Istočno

područje područje Područje područje područje
f u n k c i j s k i p o s l o v i
Slika 5.9. Model teritorijalne organizacijske strukture korporacije
Prednosti teritorijalne organizacijske strukture su:

- proizvod je jeftiniji ukoliko se proizvodi bliže tržištu ili
- omogućuje se korištenje jeftinije radne snage, materijala ili energije,
- odgovornost je na nižoj org. razini i bolji su uvjeti za razvoj „top“ menadžera
- tržište je u središtu pozornosti lokalne prodaje i bolja koordinacija prodaje.
Nedostaci teritorijalne organizacijske strukture su:
- potreba za većim brojem sposobnih menadžera
- neekonomičnost aktivnosti središnjih službi i preklapanje s aktivnostima u
teritorijalnim organizacijskim jedinicama
- jedna od skupljih struktura, kao i predmetna organizacijska struktura
- problemi s kontrolom iz središnjice od strane vrhovnog menadžmenta.
KUPCIMA ORIJENTIRANA organizacijska struktura

Varijanta divizijske organizacijske strukture, gdje se podjela rada u poduzeću i
grupiranje sličnih poslova u organizacijske jedinice obavlja prema određenim
skupinama ili kategorijama kupaca. Takva se struktura primjenjuje u poduzećema
gdje je proizvodni program diverzificiran po vrstama proizvoda kao i prema ciljanim
potrošačima. Često se ova vrsta organizacijske strukture primjenjuje u kombinaciji s
funkcijskom, predmetnom ili teritorijalnom organizacijskom strukturom.
Prednost organizacijske strukture orijentirane kupcima je:
- da je usredotočena na kupca, na njegovo zadovoljstvo i njegove probleme.
Nedostaci organizacijske strukture orijentirane kupcima su:
- složenost problematike koju sa sobom nose kupci zahtijeva odgovarajuću
stručnost osoblja
- poticanje klijenata na proširivanje njihovih zahtjeva.
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Projekt je svaki složen, zaokružen i cjelovit pothvat čiji se cilj može

definirati, a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane
napore nekoliko službi odnosno resurse tih službi. Kada je projekt iniciran radi
rješavanja specifičnih problema unutar poslovnog sustava, javljaju se dva pitanja: kako
organizacijski strukturirati projekt unutar poslovnog sustava i kako organizirati
projektni tim.
Projektna organizacijska struktura nastala je šezdesetih godina u okviru
Ministarstva za istraživanja svemira u SAD–u kako bi se okupilo ljude i resurse za
pojedine projekte, koji se nakon obavljenog zadatka raspuštaju.
Projektne organizacijske strukture uglavnom služe kao nadodane na osnovne

strukture poslovnog sustava, pri čemu razlikujemo:
 Individualnu projektnu organizaciju, koja ima izdvojenog voditelja projekta ili
odgovornog menadžera, dok sve potrebne resurse privremeno dobiva iz osnovne
organizacijske strukture. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja
osnovnu organizacijsku strukturu poduzeća. Izdvajanje menadžera (voditelja)
projekta iz postojeće strukture dok se projekt ne završi i njegovo direktno
podčinjavanje menadžeru poduzeća jedina je promjena u organizacijskoj strukturi.
Kod manjih projekata, za koje se poslovni sustav odluči poslužiti osnovnom
strukturom, izvršenje projekta se dodjeljuje funkcijskim menadžerima.
 Čistu projektnu strukturu koristi se za složene i velike projekte, slika 5.10. Članovi
tima dolaze iz postojećih organizacijskih jedinica ili izvan sustava i formiraju jednu
zasebnu organizacijsku jedinicu odnosno projektni tim kojim rukovodi voditelj
projekta odgovoran menadžeru poduzeća. Po završetku projekta tim se raspušta, a
članovi tima vraćaju se u svoje matične organizacijske jedinice.
Menadžer
poduzeća
Studij Razvoj i Nabava Kadrovi Proizvod Prodaja Financije

proizvoda istraživanje nja i računov.
Voditelj
projekta A
SP R N K Pz Pd FR
Slika 5.10. Model čiste projektne organizacije
Projektna organizacijska struktura uglavnom je nadodana struktura, po svojoj

orijentaciji je nestalna, traje samo za vrijeme projekta i samo za određeni zadatak u
okviru troškova predviđenih za projekt. Projektna organizacijska struktura pripada
organskim odnosno adaptivnim organizacijskim strukturama.
Prednosti čiste projektne organizacijske strukture su:

- voditelj projekta ima puni autoritet nad projektom
- svi članovi tima direktno su odgovorni voditelju projekta
- linije komunikacija su kratke, kako unutar tima tako i prema upravi
- jako poistovjećivanje (identifikacija) članova s projektnim timom
- motivacija članove tima je velika i orijentirani su ka rješavanju zadataka
- centraliziran sustav odlučivanja omogućuje brzo donošenje odluka i
jedinstvo rukovođenja
- fleksibilna struktura projektne organizacijske jedinice.
Nedostaci čiste projektne organizacijske strukture su:
- kadrovi i resursi (posebno tehnički) zadržavaju se u timu i kada nisu više
potrebni ili ih je nemoguće dobiti kada su potrebni
- funkcijske organizacijske jedinice uskraćuju potrebno znanje članovima
projektnog tima
- članovi projektnog tima podupiru nedosljednost provođenja politike ili
procedura matične organizacije
- članovi tima ne žele dijeliti stanje u poduzeću (naročito loše stanje) pa to
uzrokuje rivalstvo s ljudima iz matične organizacije
- neizvjesnost članova tima što će biti nakon projekta.
MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Brzina, učestalost i intenzitet promjena u okruženju su veći kod velikih

međunarodnih složenih poduzeća koja imaju proizvodni program s više vrsta proizvoda.
Promjene su tada stalne. U jednom trenutku promjene se događaju na proizvodu, u
drugom dijelu promjene se odvijaju na tržištu (sezonske), u trećem dijelu promjene su
na financijskom polju (teritorijalnom) ili promjene u okruženju (nacionalna legislativa).
Tradicionalne strukture su neprikladne i ne dozvoljavaju organizaciji da se
adaptira u onom dijelu organizacije na koji promjene vrše pritisak. Tada se služimo
matričnom organizacijskom strukturom. Matrična struktura optimira dvije dimenzije
organizacije istovremeno. Matričnu organizacijsku strukturu koristimo kad se
organizacijskom strukturom mora omogućiti istovremeno zadovoljavanje nekoliko
zahtjeva tj. nekoliko dimenzija istovremeno, kao npr. proizvoda i tržišta, teritorija i
tehnologije.
Funkcijsko-predmetna matrična struktura koristi se kod poduzeća koja
istovremeno proizvode više vrsta proizvoda. Na jednoj strani strukture matrice podjela je
izvršena prema proizvodima, dok su na drugoj strani strukture organizacijske jedinice
podijeljene prema funkcijskom modelu koje opslužuju proizvodnju pojedinih proizvoda,
slika 5.11. Postoji još funkcijsko-teritorijalna i predmetno-teritorijalna matrična
struktura.
PROIZVODI
Menadžer (outputi)
P1 P2 P3
keting
Mar-
vodnja
Proiz-
FUNKCIJE
(inputi)
Razvoj
i inž.
Slika 5.11. Matrična proizvodno-funkcijska organizacijska struktura
Matrična organizacijska struktura pogodna je i za poduzeća koja rade na više

projekata odjednom. Osnovna podjela tada je izvršena po funkcijskom modelu, dok je
"nadodana" struktura organizirana prema projektima. Tada su funkcijski dijelovi
strukture u "servisnom" odnosu prema projektnom dijelu strukture. Autoritet i
odgovornost tada ostvaruju se po "vertikali”, a upravljanje i vođenje projekata je
"horizontalno". Matrična struktura otklanja slabosti "projektne organizacije" i daje
fleksibilnost organizaciji. Na slici 5.12. prikazana je funkcijsko–projektna matrična
organizacijska struktura.
Prednosti matrične organizacijske strukture su:
- fleksibilnost
- manji su sukobi između članova iz različitih funkcijskih odjela, jer rade na
istim područjima (projektima, proizvodima, teritorijama)
- sinergijski učinak stručnih znanja iz funkcija, iz planiranja i izvršenja po
proizvodu, projektu ili po teritoriju
- bolja komunikacija i koordinacija po projektu, proizvodu ili teritoriji
- bolja motivacija zaposlenih (odgovaraju samo za svoje područje).
Nedostaci matrične organizacijske strukture su:
- dvojna odgovornost, iz čega proizlazi i dvojna lojalnost
- usporeni proces donošenja odluka
- ukrštanje i preklapanje komunikacijskih kanala funkcija i po drugoj dimenziji
- povećani troškovi zbog dvostruke upravljačke strukture.
Menadžer
poduzeća
Istraživanje Nabava Kadrovi Proizvodnja Prodaja Financije i

računovodst
vo
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Legenda: funkcijska odgovornost

projektna odgovornost
projektni tim
Slika 5.12. Funkcijsko–projektna matrična organizacijska struktura
Iako je matrična organizacijska struktura kompleksna, konfliktna i skupa po

svojoj definiciji, to je jedina struktura koja uspješno podupire ostvarenje više
strategijskih ciljeva istovremeno. Zbog toga je primjenjujemo onda kada nijedna
druga struktura ne rješava složene probleme i ciljeve poslovnog sustava.
IZRADA ORGANIZACIJE POSLOVNOG SUSTAVA

Uz primjenu teorijskih znanja iz područja znanosti o organizaciji, osnovnih
načela organizacije i procjene konkretnih uvjeta poslovanja (čimbenika organizacije)
moguće je definirati logičan i međuzavisan redosljed postupaka projektiranja
organizacije koji omogućuje definiranje optimalne organizacijske strukture PS.
Projektiranje organizacije poslovnog sustava treba provesti postupno od
ciljeva i strategije poslovnog sustava, poslovne politike poslovnog sustava,
osnovnih funkcija pa do svakog čvora organizacije na izvršnoj razini. To postupno
definiranje organizacije poslovnog sustava provodimo u fazama:
1. Faza - zavisno o ciljevima poslovnog sustava, podrazumijeva prikupljanje
podataka o svim čimbenicima organizacije koji utječu na značajke organizacijske
strukture. Radi se o vrlo širokom spektru složenih, a često i međusobno
kontradiktornih varijabli, koje treba realno sagledati, a zatim pravilnom analizom i
vrednovanjem njihovog utjecaja na organizacijsku strukturu poslovnog sustava

definirati optimalno rješenje:
- ciljevi i strategija
- proizvodni program (proizvod): po karakteristikama proizvoda, asortimanu,
obimu i tržišnoj perspektivi
- stupanj vlastite konstrukcijske i tehnološke kreacije (tehnologija), razvijenost
vlastitih proizvodnih pogona (veličina) po vrstama (npr. lijevanje, kovanje,
obrada, montaža..), razvijenost podržavajućih poslova - kontrole, održavanja,
administracije i dr. (ovisno o fazi životnog ciklusa poduzeća) zavisno o
razvijenosti i karakteristikama osnovnih funkcija poslovnog sustava
- obim i kvalitet raspoloživih kadrova
- razvijenost okruženja i lokacija: školstvo, zdravstvo, komunikacije, industrija,
tercijalne djelatnosti i sl.
- institucionalni uvjeti
- integracijski procesi
- uvjeti tržišta (tržište) razvijenost konkurencije, organiziranost tržišta sirovina,
razvijenost distributivne mreže, širina tržišta i dr.
- razvoj znanosti i tehnike.
Ovime se stvara točna slika o ciljevima, o mogućnostima i realnim uvjetima
poslovanja. Dobru organizacijsku strukturu moguće je ostvariti, ako se poslovanje
temelji na realnim mogućnostima.
2. Faza - definira koje osnovne funkcije poslovnog sustava će se razviti uz točno
definirane granice poslova, autoriteta i odgovornosti za svaku funkciju posebno.
Nadalje, poslove svake funkcije treba rastaviti na manje zadatke koji se definiraju
kao zadaci sektora, odjela pa sve do grupa ili radionica. Podjela se vrši opisno, tj.
svakoj organizacijskoj cjelini (funkcija, podfunkcija, sektor, odjel, pogon, grupa,
radionica i sl.), određuje se posao (radni zadatak) svake organizacijske jedinice i
procjenjuju opći uvjeti realizacije posla (prostor, oprema, i sl.), čime su ispunjena
načela organizacije (kontrola i komunikacija, autoritet i odgovornost) za izradu
grafičke makrostrukture poslova.
3. Faza - izrađuje se grafička konstrukcija makro-organizacijske strukture
poslovnog sustava, iz koje se jasno odražava podjela po funkcijama i njihovo daljnje
raščlanjivanje te povezanost između razina i organizacijskih jedinica kao i granice
autoriteta i odgovornosti. Pritom, koristi se koncept primjene osnovnih modela
upravljačkih struktura koji najviše odgovaraju sadržaju i karakteru radnog zadatka te
jedinice (funkcije mogu biti međusobno povezane po jednom modelu upravljačke
strukture, a njihova unutarnja struktura može biti po drugom – npr. međusobni
odnos funkcija može biti funkcionalan, a upravljačka struktura samih funkcija
linijskog tipa). Grafički prikazi organizacijske strukture mogu biti različitog oblika, a
najčešći je onaj koji se zasniva na pravokutnicima s upisanim funkcijama,
numeričkim oznakama i definiranim vezama s ostalim radnim mjestima, slika 5.13.
Potrebno je primijeniti odgovarajući sustav numeričkog označavanja funkcija,

podfunkcija i svakog radnog mjesta, koji je prikladan za automatsku obradu
podataka (npr. 10000 – komercijala, 20000 – tehnička funkcija, 30000 –
proizvodnja, itd.) i s jasnim ciljem označavanja mjesta troškova.
PROSTOR ZA PROSTOR ZA
KODIFIKACIJU OPIS POSLOVA
PROSTOR ZA
NAZIV RADNOG
MJESTA
VEZA
Slika 5.13. Grafički prikazi organizacijske strukture
Time je dovršen projekt makro organizacije poslovnog sustava i iz njega se vide svi
rukovodeći čvorovi – radna mjesta za koje su definirani zadaci, autoritet i odgovornosti,
kao i mogućnosti komunikacije i kontrole.
4. Faza - izrađuje se mikroorganizacija svakog radnog mjesta, što podrazumijeva
da se za sva izvršna radna mjesta definiraju opis poslova i zadataka i odgovornost
svih izvršnih radnih mjesta. U cilju održanja jedinstvenog pristupa definiciji
mikroorganizacije radna mjesta treba opisati i organizirati tako da se definira
vanjska i unutarnja organizacije čvora (ulaz, transformacijski proces, sredstva i
energija, veze i povratne veze,).
5. Faza - vrši se ocjena stručnosti i sposobnosti osoblja. To znači da treba
analizirati relevantne podatke i informacije o svakom pojedincu, a naročito o onom
osoblju koje može biti raspoređeno na rukovodeća radna mjesta. Ovom analizom
proizlaze za svakog pojedinca određena saznanja kao što su:
 objektivni indikatori – vrsta i stupanj obrazovanja, dužina i struktura radnog
iskustva, dodatna obrazovanja, specijalne vještine
 subjektivni indikatori – pouzdanost u radu, odgovornost za povjerene poslove,
sposobnost, objektivnost, poštenje, komunikativnost, kreativnost, sposobnost
rukovođenja i tome slično.
Da bi se postigao cilj ove analize, cijeli postupak mora biti proveden korektno i
objektivno, bez simpatija i antipatija, treba razmotriti sve subjektivne indikatore, što
u praksi nije uvjek lako ostvariti. Uredno i ažurno vođenje radnih evidencija,
(datoteka) pojedinaca i njihovih radnih karakteristika umnogome olakšava posao i u
pravilu dovodi do objektivnih zaključaka.
6. Faza - vrši se raspoređivanje izvršitelja na radna mjesta temeljem definirane
makrostrukture i mikrostrukture poslovnog sustava s jedne strane i izvršene ocjene
stručnosti i sposobnosti s druge strane. Selekciju i raspoređivanje pojedinaca treba

provesti u skladu s principom da pravi čovjek dođe na pravo mjesto pri čemu samo
selekcioniranje i raspoređivanje treba izvesti postupno, korak po korak.
Prvo se odabiru i postavljaju osobe na rukovodeća radna mjesta najviše
organizacijske razine (funkcije), a zatim oni zajedno s projektantima organizacije
odabiru njima neposredno podčinjene izvršioce (rukovoditelje podfunkcija) i tako do
zadnje organizacijske razine. Ovaj način selekcioniranja i postavljanja izvršitelja,
pored toga što je realan vrlo je i stručan, jer stručnjaci više razine odabiru izvršitelje
za izvršenje pojedinih poslova niže razine što u pravilu rezultira visokim stupnjem
povjerenja između rukovodstva i podčinjenih.
7. Faza - vrši se upoznavanje izvršitelja sa zadacima organizacijske jedinice kojoj
pripada i s odgovornošću radnog mjesta na koje je raspoređen. I ovaj se posao
odvija postupno, a započinje od najviše organizacijske razine te se onda postupno
spušta na niže razine.
Primjer organizacije poslovnog sustava:

U nastavku se iznosi primjer organizacije poslovnog sustava proveden samo u
grubim konturama, s ciljem prikaza tijeka postupaka i načina grafičkog prikazivanja
djelomične makrostrukture poslovnog sustava, slike 5.14. do 5.18. Primjer se odnosi na
jednu funkciju, zatim jedan njezin odjel i tako redom do grupe poslova i operativnih
izvršilaca srednje velikoga poslovnog sustava, čiji proizvodni program udovoljava
konceptu serijske proizvodnje zasnovane na vlastitoj obradi tržišta i konstrukcijskom
razvoju proizvoda te vlastitom tehnološkom i proizvodnom projektiranju proizvodnje.
POSLOVNI
SUSTAV
00 000 Gen. direktor
KOLEGIJ TAJNIŠTVO
POSLOVNOG SUSTAVA GENERALNE DIREKCIJE
Gen. direktor 01 000 Tajnik
KOMERCIJALNA KONSTRUKCIJSKA PROIZVODNA FINANCIJSKA KADROVSKA

FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA
10 000 Direktor 20000 Direktor 30000 Direktor 40000 Direktor 50000 Direktor
Slika 5.14. Organizacija osnovnih funkcija poslovnog sustava
Zadaci i granice djelovanja osnovnih funkcija poslovnog sustava, povezane u cjelinu

primjenom linijsko–funkcionalnog modela organizacije, prikazani su na sljedećoj shemi.
U nastavku i proizvodnu funkciju dijelimo u manje grupe po podvrstama poslova
(funkcionalni pristup), na pet sektora po linijsko–funkcionalnom modelu, a sljedeći je

korak podjela pojedinih sektora (npr. sektora proizvodnje) na još manje i više
specijalizirane grupe poslova–odjele (s još uvijek niskim stupnjem specijalizacije) prema
funkcionalno–linijskom modelu. Slijedom tijeka razvoja organizacijske strukture, slijedi
organizacija odjela prema funkcionalnom modelu, odijeljenja prema principima linijskog
modela, te grupa poslova u okviru kojih rade pojedinci–specijalisti prema linijskom
modelu.
PROIZVODNA
FUNKCIJA
30 000 Direktor
KOLEGIJ PROIZVODNE TAJNIŠTVO DIREKCIJE

FUNKCIJE PROIZVODNJE
Direktor 30 010 Tajnik
SEKTOR SEKTOR SEKTOR SEKTOR SEKTOR

PLANA LJEVAONICE OBRADE MONTAŽE ODRŽAVANJA
31000 Direktor 32000 Direktor 33000 Direktor 34000 Direktor 35000 Direktor
Slika 5.15. Organizacija osnovnih podfunkcija proizvodne funkcije
SEKTOR
OBRADE
33 000 Direktor
KOLEGIJ SEKTORA TAJNIŠTVO SEKTORA

OBRADE OBRADE
Direktor 33 010 Tajnik
ODJEL TEHNOLOŠKE ODJEL OPERATIVNE PROIZVODNJA ODJEL

PRIPREME PRIPREME DIJELOVA KONTROLE
33 100 Šef 33 200 Šef 33 300 Šef 33 400 Šef
Slika 5.15. Organizacija sektora obrade dijelova

ODJEL TEHNOLOŠKE
PRIPREME
33 100 Šef
GRUPA za GRUPA za GRUPA za

dokumentaciju analizu vremena standardizaciju
33 170 Šef 33 180 Šef 33 190 Šef
TEHNOLOŠKO TEHNOLOŠKO ODJELJENJE

ODJELJENJE STROJNE ODJELJENJE KONSTRUKCIJE
OBRADE BRAVARSKE OBRADE SPECIJALNIH ALATA
33 120 Šef 33 140 Šef 33 160 Šef
Slika 5.16. Organizacija odjela tehnološke pripreme
TEHNOLOŠKO
ODJELJENJE
STROJNE OBRADE
33 120 Šef
GRUPA za male GRUPA za male GRUPA za velike GRUPA za velike

prizmatične dijelove rotacijske dijelove prizmatične dijelove rotacijske dijelove
33121 Šef 33122 Šef 33123 Šef 33124 Šef
Slika 5.17. Organizacija odjeljenja razrade tehnoloških procesa strojne obrade
GRUPA ZA VELIKE
PRIZMATIČNE DIJELOVE
33123 Šef
Grafički i administrativni
poslovi
Referent
TEHNOLOŠKI PROCESI TEHNOLOŠKI PROCESI TEHNOLOŠKI PROCESI

dijelova grupe 1 ••• dijelova grupe i ••• dijelova grupe n
Sam. tehnolog Sam. tehnolog Sam. tehnolog
Slika 5.18. Organizacija grupa za izradu tehnoloških procesa strojne obrade

VREDNOVANJE POSLOVA
Za vrednovanje poslova razvijen je cijeli niz metoda koje je potrebno

prilagoditi realnim uvjetima u poduzeću. Većina ih se temelji na utvrđivanju
objektivnih parametara i dovoljno točnom instrumentariju za njihovo mjerenje, te se
postupkom relativne komparacije poslova i temeljem praktičnih iskustva i teorijskih
znanja određuju vrijednosti poslova pojedinog radnog mjesta. Da bi takav postupak dao
realnu komparaciju vrijednosti poslova pojedinog radnog mjesta nužno je detaljno
identificirati sve poslove za svako pojedino radno mjesto te opisom sadržaja i obima
posla stvoriti osnovu za vrednovanje. U praksi je dosta proširena metoda koja za
vrednovanje poslova u obzir uzima kriterije složenosti, odgovornosti, napora i uvjeta
rada:
Vp = f (S, O, N, U) • Vb
gdje je: Vp – vrijednost poslova
S – složenost poslova
O – odgovornost za poslove
N – napor pri izvršenju posla,
U – uvjeti pri izvršenju posla
Vb – vrijednost boda.
Kvantifikacija složenosti poslova

Osnovni kriterij za određivanje složenosti posla je znanje kojim treba
raspolagati izvršitelj da bi taj posao obavio kvalitetno i u normalnom vremenu. Pojam
znanja podrazumijeva stupanj naobrazbe, radno iskustvo, specifična znanja i
subjektivne sposobnosti (inventivnost, kreativnost, komunikativnost, vještine i sl.).
Za određivanje vrijednosti složenosti posla najvažniji su vrsta i stupanj
naobrazbe, a njihovo stupnjevanje od osnovne škole do fakulteta nazivamo stupnjevima
složenosti poslova. Složenost unutar jednog stupnja dijelimo na više podgrupa, zavisno
o potrebnom radnom iskustvu, potrebi za specifičnim znanjima i sposobnostima
(poznavanje jezika, specifičnih poslova, itd.). Uz eksplicitno izvršenu definiciju posla, što
znači utvrđivanje redosljeda, sadržaja i načina obavljanja posla, potrebnih sredstava i
vremena složenost definiramo u skladu sa sljedećom relacijom:
Spi = Ši + Ri + Si , bodovi
gdje je: Spi – složenost poslova i–tog radnog mjesta
Ši – potrebna vrsta i stupanj školske spreme za izvršenje poslova i–tog
radnog mjesta
Ri – potrebne godine radnog iskustva u struci za izvršenje i–tih poslova
Si – specifična znanja za izvršenje poslova i–tog radnog mjesta.
Uz odgovarajuće podloge (tablice ili dijagrami) koje sadrže sistematizirane

vrijednosti pojedinih varijabli izražene u bodovima, može se uspješno kvantificirati
složenost poslova. Određivanje apsolutnih vrijednosti pojedinih varijabli predmet je
poslovne politike i uvjeta u kojima sustav posluje.
Kvantifikacija odgovornosti za poslove

Odgovornost za poslove je, s aspekta vrijednosti poslova u praksi, često
jednostrano shvaćena i loše tumačena poistovjećivanjem s vrijednošću osnovnog
sredstva kojim izvršilac radi ili s vrijednošću predmeta rada.
Vrijednost poslova s aspekta odgovornosti treba temeljiti na teoriji sustava što
podrazumijeva da se posao izvodi s punom odgovornošću ukoliko se time
omogućuje normalno funkcioniranje drugih zavisnih poslova. Stoga je stupanj
odgovornosti direktno zavisan o stupnju složenosti i međuzavisnosti pojedinih poslova
poslovnog sustava.
Jedan od osnovnih principa organizacije rada kaže da je moralna i materijalna
odgovornost veća što je veća međuzavisnost i složenost poslova (u pravilu poslovi
viših organizacijskih razina), a može se izraziti relacijom:
Oi = Spi • koi, bodovi
gdje je: Oi – bodovi za odgovornost na i–tom mjestu
Si – bodovi za složenost poslova na i–tom radnom mjestu
ki – koeficijent odgovornosti za poslove i–tog radnog mjesta.
Kvantifikacija napora pri izvršenju poslova

Za obavljanje svakog posla treba uložiti određeni napor, što podrazumijeva
njegov fizički i psihološki (intelektualni) aspekt. U pravilu je fizički napor najveći kod
minimalno složenih poslova i što složenost više raste fizički se napor smanjuje, dok
intelektualni napor ima suprotnu tendenciju. U cilju očuvanja jednostavnosti i jasnoće
postupka vrednovanja poslova potrebno je ukupni napor dovesti u vezu sa
složenošću poslova, za što je općenito pogodna sljedeća relacija:
Ni = Spi • kni, bodovi
gdje je: Ni – bodovi za napor pri izvršenju poslova na i–tom radnom mjestu
Spi – bodovi za složenost poslova na i–tom radnom mjestu
kni – koeficijent napora pri izvršenju poslova na i–tom radnom mjestu.
Kvantifikacija uvjeta rada

Kod određivanja složenosti, odgovornosti i napora, uzimaju se prosječni uvjeti
rada koji vladaju prilikom obavljanja poslova, tj. uvjeti koji vladaju u pretežitom dijelu
radne organizacije (ne moraju biti zadovoljavajući). Kod svih poslova koji se obavljaju u
uvjetima različitim od prosječnih neophodno je sniziti vrijednost posla, ako su uvjeti bolji
ili ih povisiti, ako su lošiji. Takvo diferenciranje pogodno je izraziti u zavisnosti o
složenosti, odgovornosti i naporu poslova u zadanim uvjetima odvijanja rada
putem koeficijenta ku, koji će biti:
 ku = 1 za normalne uvjete rada
 ku > 1 za lošije uvjete
 ku < 1 za bolje uvjete rada od prosječnih.
Da bi se sačuvala stabilnost organizacije poslovnog sustava treba da uvjeti u
cijelom sustavu budu približni i na što višoj razini.
Vrijednost poslova
Nakon identifikacije svih bitnih varijabli vrijednosti poslova (složenost,
odgovornost, napor, uvjeti rada) i svih njihovih parametara, moguće je postaviti sumarnu
relaciju za vrijednost poslova:
Vpi = (Spi + Oi + Ni) • kui • Vb , novčana jedinica
Uvrštanjem odgovarajućih izraza za odgovornost i napor dobivamo:
Vpi = (Ši + Ri + Si) (1 + koi + kni ) • kui • Vb , novčana jedinica
gdje je: Vpi – vrijednost poslova na i–tom radnom mjestu, kn
6. UPRAVLJANJE I RUKOVOĐENJE PODUZEĆEM
DEFINICIJA UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA
Potrebno je razlikovati pojmove upravljanja i rukovođenja poslovnim
sustavom, zbog razlika koje dolaze iz uloge funkcije upravljanja u odnosu na
rukovodenje, a s time i pripadajućih im poslova.
Upravljanje obavljaju vlasnici poslovnog sustava, dok se rukovođenjem
bave stručnjaci specijalizirani za te poslove. No iako se radi o dva različita posla, oni
su međusobno višestruko zavisni. Upravljanje je nadređeni pojam rukovođenju, a kod
odlučivanja oslanja se na velik broj informacija i rezultata koje ostvaruje rukovođenje, te
je u izvjesnom smislu zavisno o rukovođenju. Nasuprot tome, rukovođenje je
podređeno upravljanju što ga čini direktno zavisnim o upravljanju. Stoga, u nekim
poslovnim sustavima ponekad je vrlo teško povući oštru granicu izmedu upravljanja i
rukovođenja, posebice kod manjih poslovnih sustava zasnovanih na privatnom kapitalu
kada je vlasnik najčešće i glavni rukovoditelj. Najčešće, kod velikih i složenih sustava
vlasnici upravljaju, a tehnomenadžeri rukovode.
UPRAVLJANJE POSLOVNIM SUSTAVOM

Upravljanje, u najširem smislu, je proces definiranja poslovnih ciljeva,
strategije i poslovne politike koja će se primjenjivati za ostvarenje tih ciljeva.
Utvrđivanje ciljeva poslovnog sustava jedan je od osnovnih zadataka
upravljanja. Realizacija ciljeva osigurava se pravovremenom, preciznom i
sveobuhvatnom formulacijom i usvajanjem poslovne politike i strategije za određeno
vremensko razdoblje, a zatim kontinuiranom kontrolom realizacije i ocjenom postignutih
ciljeva, odnosno rezultata poslovanja.
Poslovnu politiku treba shvatiti kao filozofiju koja određuje pravila koje treba
poštivati kod ostvarenja ciljeva dok strategija označava način kako će se ostvariti ciljevi.
Definiranje jedinstvenog cilja poslovnog sustava je vrlo upitno, jer striktno
inzistiranje samo na što većem profitu, kao glavnom cilju djelovanja poslovnog sustava,
ne daje sustavu dovoljnu dugoročnu sigurnost. Tako npr. za kratkoročno povećanje
profita dovoljno je smanjiti troškove poslovanja, ali se time ograničavaju mogućnosti
istraživanja, inovacija proizvoda, propagandne aktivnosti, buduća prodaja i time se
povećavaju mogućnosti socijalnih nemira, pad kvalitete... Stoga danas, glavni cilj
poslovnog sustava u dužem razdoblju poslovanja uglavnom definiramo kroz tri podcilja:
 Opstanak poslovnog sustava, kao minimum postavljenog cilja, javlja se kao
primaran aspekt, jer se njegovim ostvarenjem omogućuje opća sigurnost svih
zainteresiranih: vlasnici time očuvaju, a često i povećaju kapital zbog porasta
vrijednosti dionica, zaposlenici ostvaruju socijalnu sigurnost, a kupci zadržavaju

povjerenje i sigurnost u proizvode
 Svaki vlasnik (upravitelj) poslovnog sustava želi postići što veći profit, kao drugi
važan aspekt realizacije ciljeva sustava, ali ne pod svaku cijenu, napr. ne na račun
smanjenja kvalitete proizvoda ili standarda radnika. Naime često se povećanjem
troškova napr. kroz pravilno održavanje proizvodne opreme, kroz veće plaće ili
održanjem općeg standarda rada, smanjuje profit, ali se time utječe na stabilnost
poslovanja, na ugled poslovnog sustava, a s time na porast prodaje, proizvodnje, a
time i na vrijednosti dionica. Time krajnji financijski efekt za vlasnike (upravljače)
dugoročno može biti još veći
 Proširenje tržišnog udjela i razvoj poslovnog sustava (stagnacija je relativno
nazadovanje). Naime da bi bio uspješan i siguran u svoju egzistenciju, svaki
poslovni sustav mora poslovno rasti, povećavati obim poslovanja i širiti se. Da bi se
ostvario ovaj aspekt moraju prethodno biti ostvarena prva dva.
Uspješna poslovna politika je ona koja na optimalan način u jednu cjelinu
integrira sve parcijalne poslovne politike, kojima se određuju svi ciljevi poslovnog
sustava, a kao najvažnije parcijalne politike definiramo:
1. politiku razvoja proizvodnog programa kroz koju se formuliraju stavovi o:
• proizvodima koje će poslovni sustav konstrukcijski razvijati (asortiman,
godišnje količine, vijek trajanja proizvoda, i sl.)
• kvaliteti proizvoda
• stupnju samostalnosti konstrukcijskog razvoja proizvoda (samostalno ili
putem licence).
2. politiku razvoja proizvodnog sustava (proizvodna politika) definira:
• vrstu proizvodnje koja će se u sustavu razvijati (lijevanje, kovanje,
obrada, …, montaža)
• vlastiti udio obrade dijelova (stupanj autarhičnosti)
• stupanj fleksibilnosti i produktivnosti proizvodnog sustava
• stupanj mehaniziranosti i automatiziranosti.
3. politiku financiranja poslovnog sustava s kojom se utvrđuje:
• udio kapitala (ulog vlasnika) u ukupno angažiranim sredstvima
• stav o zaduživanju i principi zaduživanja po obimu i po strukturi
• dinamika plaćanja dugovanja dobavljačima i način naplate potraživanja
4. politiku prodaje proizvoda ili usluga s kojom se definiraju:
• područja plasmana proizvoda poslovnog sustava
• principi razvoja prodajne mreže (vlastita ili veletrgovci)
• principi formiranja prodajnih cijena i uvjeti prodaje u korelaciji sa
stupnjem razvijenosti pojedinih dijelova tržišta (konkurencija, kupovna
moć, dugoročni interes)
5. politiku na području ekonomije poslovanja s kojom se određuje:
• odnos prema dobiti, odnosno profitu (težnja ka maksimumu ili prosjeku)
• politika plaća i nagrađivanja izvršitelja (mogućnost diferenciranih stavova

prema plaćanju rukovodstva odnosno kreativnih poslova u odnosu na
operativna radna mjesta)
• politika investiranja s ciljem inoviranja i razvoja proizvodnog programa i
proizvodnog sustava
• politika standarda rada službi (namještaj, oprema, reprezentacija)
6. politiku osiguranja kadrova, kojom se definiraju stavovi i principi:
• zapošljavanja i otpuštanje radnika
• izobrazbe radnika
• zdravstvene i socijalne zaštite
• zaštite na radu
• politike prema umirovljenicima.
Vlasništvo i upravljanje
Poslovnim sustavom, dakle, upravljaju njegovi vlasnici. Vlasništvo proizlazi iz
ulaganja kapitala u poslovni sustav. U praksi postoje različiti modeli vlasništva:
• S aspekta vlasništva razlikujemo tri modela: poslovne sustave u
privatnom vlasništvu, u javnom (državnom–društvenom) vlasništvu, te
mješovitom vlasništvu – privatnom i javnom
• S aspekta broja vlasnika moguća je podjela na: poslovne sustave u
posjedu jednog vlasnika, više vlasnika ili velikog broja vlasnika.
Iz toga se javljaju različitosti u upravljanju od kojih su najčešće:

1. poslovni sustavi u privatnom vlasništvu:
 s jednim vlasnikom (jedna fizička ili pravna osoba) koji samostalno
upravlja sustavom
 s više vlasnika (dvije i/ili više fizičkih ili pravnih osoba uložili su privatni
kapital kao osnivački ulog) kada je utjecaj pojedinog partnera na
upravljanje poslovnim sustavom proporcionalan veličini udjela
 s velikim brojem vlasnika (veći broj fizičkih i/ili pravnih osoba uložili
su privatni kapital u poslovni sustav kao dioničko društvo) kada pravo
upravljanja imaju svi dioničari proporcionalno udjelu dionica koje
posjeduju, a to pravo se ostvaruje kroz skupštinu dioničara
(generalno) i kroz nadzorni odbor (operativno) koji bira skupština
dioničara
2. poslovni sustavi u javnom vlasništvu:
 s jednim vlasnikom, pri čemu ovakvim poslovnim sustavom upravlja
nadzorni odbor (generalno) imenovan od državnog organa (lokalne
zajednice) i ovlašteni delegat (operativno) kojeg imenuje nadzorni
odbor ili vlasnici direktno
 s više vlasnika kada više državnih organa ili lokalnih zajednica ulaže
kapital u novi poslovni sustav; ovakvim poslovnim sustavom upravlja
nadzorni odbor (generalno) imenovan od osnivača i ovlašteni
delegat (operativno) kojeg imenuje nadzorni odbor ili vlasnici direktno
3. poslovni sustavi u mješovitom vlasništvu:
 s dva vlasnika, kada su jedna fizička ili pravna privatna osoba i jedan
javni (državni) subjekt uložili kapital u poslovni sustav te sukladno tome
zajednički upravljaju poslovnim sustavom; udio upravljačkih prava
partnera zavisi o visini udjela o uloženom kapitalu
 s više vlasnika, kada je više fizičkih ili pravnih osoba zajedno s jednim
ili više javnih subjekata uložilo kapital u poslovni sustav; upravljanje vrši
nadzorni odbor sastavljen od predstavnika osnivača s utjecajem na
upravljanje poslovnim sustavom srazmjerno udjelu u kapitalu
 s velikim brojem vlasnika, kada je veliki broj fizičkih ili pravnih osoba
s privatnim kapitalom i jedan ili više javnih subjekata uložilo kapital u
vidu dionica u poslovni sustav – dioničarsko društvo; upravljanje vrši
skupština dioničara (generalno) i nadzorni odbor (operativno).
Efikasnost upravljanja
Kvaliteta upravljanja bitno utječe na uspješnost poslovnog sustava, pa se
općenito može reći da je kvalitetno upravljanje kada se:
• pravovremeno i kompetentno definiraju ciljeve i poslovnu politiku
• kontinuirano prati ostvarenje ciljeva i provođenje poslovne politike
• pravovremeno redefiniraju ciljeve i poslovnu politiku.
Na efikasnost upravljanja utječe kvaliteta upravljača, koja proizlazi iz:
• motiviranosti (interesa) upravljača za uspješno poslovanje
• kompetentnosti upravljača za razmatranje problema poslovnog sustava iz
domene upravljanja.
Za pojedine modele vlasništva moguće je dati opće procjene motiviranosti. Kod
privatnog vlasništva motiviranost je u pravilu vrlo visoka, jer dobri rezultati
poslovanja idu izravno u korist upravljačima (vlasnicima). Motiviranost se bitno smanjuje
kad je u pitanju javno vlasništvo, jer rezultati poslovanja ne utječu bitno na
egzistenciju upravljača koji upravljaju u korist države ili lokalne zajednice. Stoga se
često osnivaju poslovni sustavi s mješovitim vlasništvom, jer se uvođenjem privatnog
kapitala bitno povećava komponenta motiviranosti za uspješno poslovanje.
Zavisno o broju osoba koje upravljaju poslovnim sustavom, pod uvjetom
prosječne kompetentnosti, efikasnije je upravljanje što je broj upravljača manji. Ova
se procjena zasniva na saznanjima da, kad sustavom upravlja više osoba (vlasnika ili
delegata vlasnika), treba više vremena za razmjenu upravljačkih informacija i

usklađivanje mišljenja o pojedinim problemima.
Znatno je teže procijeniti kompetentnost u korelaciji s brojem upravljača.
Kada sustavom upravlja jedan kompetentan vlasnik, efikasnost je maksimalna, ali u
slučaju njegove nekompetentnosti upravljanje može biti katastrofalno. Iz toga slijedi da
se povećanjem broja upravljača (vlasnika) smanjuje rizik nekompetentnosti, ali se i
brzina usklađivanja mišljenja smanjuje gotovo proporcionalno s brojem nekompetentnih
članova u upravljačkom tijelu i obrnuto što je broj kompetentnih članova upravnog tijela
veći efikasnost upravljanja raste.
RUKOVOĐENJE POSLOVNIM SUSTAVOM

Cilj rukovođenja je postići visok stupanj efikasnosti svakog pojedinca, te rad
tih pojedinaca skladno povezati u jedinstvenu cjelinu s ciljem postizavanja optimalnih
rezultata poslovanja poslovnog sustava.
Rukovođenje poslovnim sustavom temelji se na osobnim sposobnostima
rukovoditelja te na pravovremenom planiranju zadataka za sve funkcije, podfunkcije,
grupe i pojedince. Osobna sposobnost rukovoditelja temelji se na shvatanju ideja,
emocija i potreba suradnika i na pobuđivanju želje za realizacijom zajedničkih ciljeva.
Zadaci rukovođenja
Zadatak rukovođenja je realizacija proklamirane strategije radi ostvarenja
ciljeva poslovnog sustava unutar deklarirane poslovne politike, uz poštivanje poslovne
etike, korištenjem svih raspoloživih ljudskih, materijalnih i financijskih sredstava
poslovnog sustava.
Iako je rukovođenje podređeno upravljanju rukovodstvo je u svom djelovanju
autonomno, što znači slobodu izbora načina i metoda ostvarenja poslovnih ciljeva
uz poštivanje osnovnih postavki poslovne politike i pozitivnih društvenih propisa.
Slobodno određivanje taktike i resursa za postizavanje željenih razultata
podrazumijeva u stvarnosti definiranje ciljeva pojedinih funkcija poslovnog sustava
u svrhu ostvarenja glavnog cilja poslovnog sustava.
U praksi realizacija ciljeva funkcija znači izradu dugoročnih, kratkoročnih i
operativnih planova svake funkcije poslovnog sustava i njihovo provođenje. Svaki
takav plan ima jasno definiran cilj (zadatak funkcije) te funkcijsku strategiju i
taktiku kako će se ostvariti takav cilj.
Primjer:
Za ostvarenje samo jednog aspekta glavnog cilja poslovnog sustava, kao što je to
plasman određene količine nekog proizvoda na tržište sa željenom cijenom i
kvalitetom uz zadovoljavajuću razinu ekonomičnosti proizvodnje, rukovodstvo mora
definirati cijeli niz operativnih zadataka pojedinim funkcijama poslovnog sustava, što
pojednostavljeno izgleda ovako:
 zadatak funkciji marketinga s nizom podzadataka radi utvrđivanja kakve
funkcionalne karakteristike treba imati proizvod, koji dizajn je potreban za dobar
plasman, kakva se prodajna cijena može postići, kakve kvalitete mora biti proizvod,
kolike se količine mogu prodati godišnje, koliko godina se predviđa prodaja, itd.
 zadatak funkciji konstrukcijskog razvoja proizvoda da temeljem stavova
marketinga realizira konstrukciju proizvoda kroz više međuciljeva: definiranje više
varijanti idejnoga konstrukcijskog rješenja proizvoda, odabir optimalne varijante
kritičkom analizom idejnih rješenja, izrada konstrukcijske dokumentacije prototipa,
izradu prototipa..
 zadatak tehnološkoj pripremi u proizvodnoj funkciji da temeljem marketinških
podataka o proizvodnim količinama i konstrukcijske dokumentacije projektira
tehnološki proces izrade proizvoda kroz cijeli niz međuciljeva: definiciju
tehnološkog projekta (određivanje tehnološkog postupka, tehnološkog procesa,
ulaznog materijala izrade, potrebnog alata, i sl.), kalkulaciju cijene dijelova
proizvoda i proizvoda, definiciju potrebne proizvodne opreme i proizvodnog
prostora, izradu operativnog plana osiguranja proizvodne opreme i prostora (kupnja,
izrada, premještanje), osiguranje proizvodnih resursa (prostor, oprema, alati,
energija, sirovine itd.), probnu proizvodnju, kolaudaciju procesa i svih faktora...
 zadatak prodajnoj funkciji da obavi pravovremenu prodaju, isporuku i
organizira servis proizvoda kroz više međuciljeva: pripremu i propagandnu
promociju novog proizvoda na tržištu, organizaciju prodajne i servisne mreže na
tržištu, pripremu i provođenje operativne prodaje proizvoda, pripremu i realizaciju
zaključenih ugovora o isporuci proizvoda i rezervnih dijelova
 zadatak financijskoj funkciji da temeljem podataka drugih funkcija osigura
pravovremeno, pouzdano i racionalno financiranje (s nizom podciljeva)...
 zadatak funkciji nabave je da po nalogu operativne pripreme proizvodnje i službe
alata, a temeljem tehnoloških i skladišnih podataka, osigura pravovremeno
snabdijevanje reprodukcijskim materijalom, alatima (također s cijelim nizom
podzadataka), energijom, uslugama itd...
Određivanje zadataka funkciji rukovođenja složen je i vrlo odgovoran posao, što

je vidljivo po mnoštvu međuciljeva koje treba pravilno identificirati, utvrditi ih kao zadatak
odgovarajućoj org. jedinici, odrediti međuzavisnosti s drugim zadacima, te precizno
terminirati rokove izvršenja.
Zaključimo, rukovođenje je uspješno ukoliko se pravovremeno i
kompetentno (stručno) odrede zadaci koje trebaju ostvariti pojedine
organizacijske jedinice poslovnog sustava.
Tehnike i metode rukovođenja
Poslovi koje izvršavaju rukovoditelji su složeni i odgovorni. Složenost i

odgovornost su veći što je posao na višoj razini organizacijske strukture. Da bi pojedini
rukovoditelj mogao ostvariti korektno i pravovremeno postavljene zadatke neophodno je
osigurati pravilan izbor organizacije i metode rada te izbor kompetentne osobe za
izvršenje tih poslova (zadataka).
O problematici rukovođenja postoje mnoge znanstvene studije, radovi i knjige,
te su definirani mnogi principi i pravila s ciljem iznalaženja najbolje metode rukovođenja.
Medutim u potpunosti je prihvatljiv stav Kenetha Blaucharda da ne postoji apsolutno
najbolja metoda rukovođenja već postoje različiti stilovi koje u određenim
okolnostima treba primijeniti.
Temeljem teorijskih (Likertov model) i praktičnih saznanja, definiraju se četiri
temeljna stila (metode) rukovođenja, tablica 6.1:
• zapovjedni – kada rukovoditelj daje zadatke i instrukcije za izvršenje
poslova i zatim kontrolira izvršenje
• podučavajući – kada rukovoditelj daje zadatke i instrukcije i kontrolira
izvršenje poslova, ali pri tome izvršitelju objašnjava svoje odluke, podržava
njegove prijedloge i potiče ga u proširenju znanja
• podržavajući – kada rukovoditelj ne daje direktno zadatke niti instrukcije
izvršitelju nego to izvršitelj sam sebi određuje, ali ga podržava u izvršenju
poslova i olakšava mu samostalno izvršenje zadatka, sluša problematiku i s
njim dijeli odgovornost za donesene odluke
• osamostaljujući – kada rukovoditelj ne zadaje direktno zadatke niti
instrukcije izvršitelju, kada rukovoditelj izvršitelju prepušta odlučivanje i
dozvoljava samostalno rješavanje zadataka, ali pri tome nadzire izvršenje
za slučaj da stvari krenu neželjenim tijekom.
Ova četiri stila proizlaze iz dva temeljna pristupa:
• zapovjednog pristupa, čije su značajke aktivnosti naređivanja, kontrole i
korekcije, odnosno autoritarno rukovođenje
• podržavajućeg pristupa, koji karakteriziraju aktivnosti slušanja,
podržavanja i pohvale, sadrži visok stupanj kooperacije.
U praksi se može javiti cijeli niz kombinacija, a rukovoditelj će ovisno o
značajkama podređenih izvršitelja primijeniti adekvatnu metodu rukovođenja. Izbor
metode zavisi o kompetentnosti i zalaganju podčinjenih. Kompetentnost treba
shvatiti kao kompleksnu varijablu znanja i iskustva tj. formalnu sposobnost izvršitelja
da obavi određeni zadatak, tablica 6.1.
Tablica 6.1. Karakteristike podređenih izvršilaca i pogodne metode rukovođenja

METODA
IZVRŠITELJ KOMPETENTNOST ZALAGANJE
RUKOVOĐENJA
Početnik niska nisko ZAPOVJEDNA
Nesiguran srednja visoko PODUČAVAJUĆA
Iskusan, ali
visoka promjenjivo PODRŽAVAJUĆA
nesamostalan
Iskusan i samostalan visoka visoko OSAMOSTALJUJUĆA
Kvalitete rukovoditelja
Na efikasnost rukovođenja utječu kvalitete osobe koja rukovodi, a
karakteristike dobrog rukovoditelja mogu se iskazati sintezom njegovih sposobnosti.
Temeljni zahtjev, kojem svaki rukovoditelj mora udovoljiti da bi bio uspješan, je
kompetentnost, što podrazumijeva stručnu sposobnost (znanje i iskustvo) za
obavljanje povjerenih mu poslova. Pored tog temeljnog zahtjeva, rukovoditelj treba imati
sljedeće opće kvalitete:
• sposobnost analize i sinteze, podrazumijeva stručnu analizu problema i
donošenje jasnih i pravovremenih odluka za rješenje problema
• vitalnost i upornost, znači dovoljno radne energije i istrajnost u djelovanju, smisao
za kontinuitet akcija, dinamičnost u radu, itd.
• odlučnost, sposobnost donošenja pravovremenih odluka nakon analize problema
• odgovornost, svodi se na prihvatanje kontinuiranog ocjenjivanja svojih aktivnosti,
koje zavisno o kvaliteti obavljenog posla može rezultirati nagradom ili kaznom
• sposobnost uvjeravanja, sposobnost djelovanja na okolinu s ciljem dobivanja
podrške nadređenih i povjerenja podređenih za svoje ideje
• sposobnost upravljanja međuljudskim odnosima, temelji se na: sposobnosti
slušanja drugih, održavanju istog odnosa prema svima, osobnom integritetu i sl.
• sposobnost za organizaciju, sposobnost pravilne i pravovremene raspodjele
zadataka izvršiocima i kontrole njihovog izvršenja, poticanja na razmjenu mišljenja s
podređenima, razvijanje smisla za suradnju i sl.
 sposobnost brzog shvatanja problema odnosno nadprosječnu intelektualnu
sposobnost.
Osim toga dobar rukovoditelj treba biti: hrabar, jasan, uravnotežen,
inicijativan, ambiciozan, iskren, a mora imati i sposobnost komuniciranja,
govorništva, te manire u ophođenju. No sve te osobine ne trebaju biti istog intenziteta
za sve rukovoditelje poslovnog sustava, već intenzitet pojedine osobine ovisi o vrsti,
složenosti i o drugim značajkama rukovodećeg radnog mjesta.
Timski rad
Pod timskim radom podrazumijeva se rad ograničenog broja osoba koje
rade na izvršenju precizno definiranog i vremenski ograničenog zadatka, čiji rad
koordinira Voditelj tima.
Da bi rad tima bio uspješan, voditelj tima treba poštivati određena pravila:
• da primijeni maksimalan stupanj koordinacije temeljem zajedničke rasprave o
pojedinim problemima, kod donošenja zaključaka i raspodjeli zadataka, slika 6.1
Slika 6.1. Faze timskog rada i komunikacija između članova tima u različitim fazama
• visok stupanj kooperacije medu članovima tima postiže se na način:

– daje odgovarajuću važnost svakom članu tima
– da ne izdaje kontradiktorne zadatke ili zapovijedi članovima tima
– da obrazloži razloge zbog kojih dolazi do eventualnih promjena u zadacima
– da svakom članu tima omogućni isticanje pri izvršenju zadatka

– da nastoji poboljšati uvjete rada svakog člana tima
– da svakog pojedinca u timu upozna s kriterijima ocjene njegovog rada
• primijeni demokratsku uporabu vlasti u rukovođenju timom, koja se ogleda:
– u sposobnostima i
– u vlastitom poštenju (integritetu)
• da postigne visok stupanj discipline koji neće biti utemeljen na autoritetu već na
obvezama i odgovornosti svakog pojedinca
• da postigne visok moral tima koji proizlazi iz uvjerenja, sposobnosti, svrsishodnosti
i mogućnosti izvršenja zadataka tima.
PRINCIPI UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA
Za uspješno upravljanje i rukovođenje poslovnim sustavom vrlo je uputno i

korisno poštivati osnovne principe na kojima se temelji upravljanje i rukovođenje.
Iako su upravljanje i rukovođenje dva različita posla oni imaju isti zajednički cilj:
optimalni rezultati poslovanja. Iz toga proizlazi i istovjetnost principa upravljanja i
rukovođenja koji su definirani na sljedeći način:
1. principi koji se odnose na egzistenciju poslovnog sustava:
• poslovni sustav mora imati jasno i precizno određene dugoročne
poslovne ciljeve za jedno određeno duže vremensko razdoblje
• sukladno dugoročnim poslovnim ciljevima, mora postojati definirana i
javno proklamirana poslovna strategija za ostvarenje tih ciljeva
• za ostvarenje strategije i postavljenih ciljeva potrebno je pravovremeno
definirati dugoročne i kratkoročne planove poslovnog sustava
• funkcije upravljanja (vlasnici) i rukovođenja (rukovoditelji) moraju
kontinuirano pratiti odvijanje poslovanja i postignute rezultate, te prema
potrebi redefinirati ciljeve, strategiju i planove u skladu s realnim
(novonastalim) okolnostima poslovanja.
2. principi koji se odnose na organizaciju poslovnog sustava:
• organizacija poslovnog sustava u svakom planskom razdoblju mora
biti u skladu s poslovnim ciljevima, strategijom i s planovima, kao
što i organizacija svake funkcije poslovnog sustava mora biti
sukladna postavljenom zadatku (cilju) funkcije
• na svim organizacijskim razinama između planova i izvršenja
zadataka mora se uspostaviti stalni nadzor
• primijeniti elemente znanstvene organizacije (specijalizaciju,
standardizaciju, formalizaciju, centralizaciju...) kod organizacije rada, a
koje omogućuju efikasnost, točnost, stručnost pri izvršenju zadataka
 održavati propisanu, formalnu organizaciju rada u cilju očuvanja

visoke upravljivosti, tj. stalno uspoređivati operativne postupke, stvarne
procedure rada pojedinih radnih mjesta s formalno propisanim
procedurama (nedisciplina je pogubna za upravljanje i rukovođenje).
3. principi koji se odnose na međusobne odnose zaposlenih:
• odnosi među zaposlenima moraju biti korektni i zasnovani na
međusobnom poštovanju, jer je efikasnost poslovnog sustava znatno
uvjetovana odnosima koji vladaju među osobljem; tj. što su odnosi bolji,
to je efikasnost veća (osnove biheviorističke teorije znanstvene
organizacije rada)
• principi nagrađivanja osoblja moraju biti javno objavljeni i
proporcionalni vrijednosti obavljenih poslova, jer osnovu
zadovoljstva pojedinca u sustavu čini njegovo uvjerenje da je pravedno
nagrađen (plaćen) za uloženo znanje i trud
• zaposlenike uvjeriti u mogućnost napredovanja što bitno utječe na
zadovoljstvo pojedinca (zadovoljavanje ambicija pojedinca) koje se
može ostvariti samo zalaganjem na radu, daljnjim osposobljavanjem
(školovanjem), poboljšanjem izvršenja rada i sl.
4. principi koji se odnose na sposobnost upravljanja i rukovođenja:
• temeljni preduvjet za sposobnost upravljanja i rukovođenja jest
kompetentost osoba (škola, radno iskustvo, specifična znanja) koje
upravljaju ili vode povjerene im poslove
• pravilna upotreba autoriteta, znači da se sposoban upravitelj ili
rukovoditelj neće koristiti formalnim autoritetom, već će osobnim
stručnim radom i ljudskim odnosom stvoriti visok osobni autoritet
• sposobnost vođenja drugih osoba ogleda se u realizaciji
planiranog što podrazumijeva i sposobnost animiranja suradnika u cilju
kvalitetnog i racionalnog izvršenja zadatka, kao i stjecanje povjerenja
suradnika koji će biti spremni slijediti vođu u realizaciji zadatka.
5. principi koji se odnose na odlučivanje i kontrolu:

• bitne odluke upravljanja i rukovođenja donose se samo temeljem
detaljnih pismenih analiza, isticanjem dobrih i loših strana rješenja
na koje se odluka odnosi
• odluke moraju biti jasne, cjelovite i precizne (zadatak, rokovi, uvjeti,
resursi)
• odluke vezane uz određeni posao (zadatak) trebaju donositi pojedinci
ili grupe (timovi) zaduženi za te poslove, jer njima pripada i nagrada i
odgovornost. Prenošenje odlučivanja o poslovima s niže na višu
organizacijsku razinu vodi ka neefikasnosti poslovnog sustava
• odlučivanje mora biti pravovremeno, tj. odluke se donose dovoljno

rano kako bi se zadatak, koji iz odluke proizlazi, izvršio do planiranog
termina; brzopleta i kasna odlučivanja su kontraproduktivna
• temeljni princip efikasnosti sastoji se u nadzoru odnosno kontroli;
nadzire se izvršenje svakog zadatka, pri čemu kontrolu ne treba shvatiti
i provoditi na policijski način, već kao pomoć i povratnu informaciju pri
izvršenju posla (objasniti, podržati, ohrabriti, pohvaliti, ali i prigovoriti).
7. PLANIRANJE U POSLOVNOM SUSTAVU
STRATEGIJA I POSLOVNA POLITIKA

Nakon izbora i definicije ciljeva koje se u određenom poslovnom razdoblju
želi postići, strategija poduzeća određuje način ostvarenja tih ciljeva i osnova je na kojoj
se zasnivaju dugoročni planovi. Pravovremeno i jasno definirana strategija olakšava
koordinaciju među funkcijama, stimulira aktivnosti pojedinaca i potiče ih na izradu
vlastitih planova i budućih zadataka na način da se uklope u jedinstvene ciljeve
poslovnog sustava.
Uspješna strategija zadovoljava sljedeće zahtjeve:
• ciljevi i poslovna strategija jasno su definirani i trebaju biti razumljivi svakoj
cijelini i pojedincu iz organizacijske strukture
• postoji mogućnost provođenja strategije kroz organizaciju poslovnog sustava
• da poslovna strategija ima visok stupanj trajnosti
• da u očekivanju promjena strategija ima definirane alternative
• da se zasniva na iskustvu i činjenicama, a ne samo na idejama pojedinaca
• da detalje prepušta planovima
• da je u skladu s općim društvenim interesima itd.
Definiranjem poslovne politike s pravovremeno i kvalitetno definiranom
strategijom i misijom poslovnog sustava, te s njihovim optimalnim ostvarenjem
omogućava se stabilan razvoj i egzistencija poslovnog sustava.
Poslovnu politiku ne treba izražavati kroz određene kvantificirane veličine, već
je treba shvatiti kao filozofiju, pravila djelovanja na kojoj se zasniva poslovanje
ukupnog poslovnog sustava u dužem vremenskom razdoblju (npr. težnja za
vrhunskom kvalitetom, briga o kupcima, kult odanosti firmi itd…).
PLANIRANJE
Planiranje općenito predstavlja određivanje odnosa između zadataka i

aktivnosti prije nego što započnu. Temelji se na iskustvima iz prošlosti u kombinaciji
sa suvremenim znanjima, metodama i tehnikama planiranja, a usmjereno je
optimalnom rješavanju poslovnih zadataka u budućnosti. Što je zadatak složeniji i
obimniji, to više raste potreba za planiranjem.
PRINCIPI PLANIRANJA
Osnove potrebne za uspješno planiranje su dobro poznavanje:

• zadataka i aktivnosti (predmet) planiranja
• uvjeta u kojima će se planovi izvršavati
• organizacijske strukture pomoću koje će se planovi izvršavati

• utjecajnih čimbenika organizacije i
• transformacijskih procesa koji će biti primijenjeni.
Pri izradi plana izvršenja bilo kojeg zadatka neophodna je primjena pravila
koja omogućuju realno definiranje plana:
– treba definirati jasan cilj plana izbjegavajući općenite i nedefinirane izraze
– predviđanja za ostvarenje plana trebaju biti logična, temeljita i realna
– aktivnosti i resursi za kratkoročne (operativne) planove trebaju biti što
preciznije određeni (poznavanje transformacijskih procesa)
– treba omogućiti izvjestan stupanj fleksibilnosti realizacije plana, tj. predvidjeti
određenu rezervu operativne prilagodbe novoj situaciji, ali bez narušavanja
osnovne koncepcije plana
– plan mora imati trajnost i stabilnost (osigurava je organizacijska struktura)
– aktivnosti plana trebaju biti jasne, jednostavne, linearne, uz
uspostavljenu međuzavisnost istih.
Općenito, planovima se određuju aktivnosti i zadaci, uvjeti njihovog
ostvarenja, resursi potrebni za njihovo ostvarivanje, te vrijeme njihove realizacije.
Da bi se to postiglo, plan mora biti stručno i kompletno izrađen, kako po metodologiji
tako i po sadržaju. Prilikom izrade planova treba poštivati slijedeće principe:
1. princip frekvencije – za ponavljajuće poslove treba koristiti statističke
metode praćenja karakterističnih podataka tih poslova kako bi se dobivena
saznanja koristila pri planiranju izvršenja istih poslova u budućnosti
2. princip iskustva – pozitivnih ili negativnih, a stečenih u planiranju i
realizaciji istih ili sličnih poslova treba koristiti prilikom izrade budućeg plana
i realizacije nekog zadatka. Time se bitno olakšava planiranje, izrada plana
je brža, a sam plan realniji i kvalitetniji
3. princip linearnosti – znači zadržavanje iste tehnike prikaza i uporabu istih
mjernih i drugih jedinica pri formalizaciji plana. Time se povećava
analitičnost plana i omogućuje razumijevanje, a mogućnost zabune ili
nerazumijevanja svodi se na minimum
4. princip korelacije (međuzavisnosti) – pri planiranju zadatka treba voditi
računa jesu li neke aktivnosti međuzavisne s aktivnostima iz drugog
zadatka (korištenje istih resursa – opreme, prostora, izvršioca, i sl.) te u
slučaju međuzavisnosti optimalno uskladiti prioritet i redosljed korištenja
5. princip kontradikcije – znači da se u planu izvršenja nekog zadatka ne
smiju pojaviti kontradiktornosti, odnosno planiranje kontradiktornih,
suprostavljenih aktivnosti, uvjeta ili ciljeva
6. princip realnosti – znači da plan izvršenja nekog zadatka mora biti realan,
uz postojanje realnih i objektivnih mogućnost izvršenja, u koje će biti
uvjereni i planer i izvršitelji plana.
POSTUPAK PLANIRANJA
Planiranje je vrlo složen i odgovoran posao koji se temelji na znanju i iskustvu

planera, te na uvjetima ostvarenja plana. Postupak planiranja ima više faza
međusobno povezanih u jednu cjelinu i dinamiku njihovog ostvarenja. Pri tome je
bitno drugačiji postupak planiranja ponavljajućih, rutinskih (poznatih) poslova u
odnosu na kreativne poslove.
Za planiranje poslova koji se ponavljaju po već definiranom procesu, primjenjuju
se ustaljene (rutinske) metode planiranja, kao što je to slučaj pri npr. operativnom
planiranju serijske proizvodnje, razradi radioničkih konstrukcijskih nacrta, obračunu
poslovanja i slično.
No u slučaju planiranja realizacije zadataka pri čijem se izvršenju javlja veći broj
kreativnih aktivnosti ili više mogućnosti realizacije, aktivnosti planiranja su otežane i
moguć je određeni stupanj netočnosti. Tada je za svaki konkretan slučaj nužno
sagledati sve aktivnosti kod realizacije nekog zadatka, njihov redosljed i sadržaj, te
vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti (faza) uz identifikaciju svih resursa (izvršiteljii,
sredstva, novac itd.).
Planer pri realizaciji nekog planskog zadatka djeluje kroz slijedeće faze:
1. faza pravilnog shvaćanja zadatka, koju treba obaviti kroz određivanje cilja
zadatka, rezultata koje treba postići, sredstava koja stoje na raspolaganju i
rokova koje treba poštivati
2. faza preliminarne identifikacije i analize svih bitnih problema u svezi
izvršenja zadatka, kao i mogućnosti za rješavanje pojedinih problema. Ova
faza produbljuje saznanja o problematici zadatka
3. faza formuliranja više varijanti idejnih riješenja uz eksplicitno
određivanje prednosti i mana pojedinih rješenja
4. faza analize idejnih rješenja kroz ocjenu poteškoća koje u pojedinoj
varijanti treba razriješiti i na kraju izbor optimalne varijante
5. faza identificiranja svih aktivnosti za odabranu varijantu rješenja
zadataka, pri čemu je, u pravilu, to faza najobimnijih poslova cijelog
postupka rješavanja postavljenog zadatka. Zbog obimnosti posla i
angažiranih resursa mora biti što realnije planirana
6. faza revizije (kontrole) rješenja, koju treba obvezno planirati, a posebno
kod složenih i važnih projekata, potrebno je predvidjeti dovoljno vremena i
kompetentne osobe za ovu fazu
7. faza dorade planske dokumentacije temeljem primjedbi revizije, te izrada
završnog rješenja uz ovjeru dokumentacije od strane odgovornih lica
8. faza izvršenja plana.
Za izvršenje plana od odlučujućeg je značaja osiguranje uvjeta poslovanja

kakvi su planom predviđeni, te neprekidnost kontrole odvijanja planskih
aktivnosti, koja se očituje u stalnoj usporedbi rezultata s planiranim veličinama.
Potrebno je pravovremeno utvrditi svako zaostajanje u ostvarenju plana ili veće trošenje
materijala i energije u odnosu na plansku kalkulaciju kako bi se poduzele adekvatne
mjere. Eventualne izmjene plana tijekom realizacije treba provesti smišljeno i po istim
principima na temelju kojih je plan definiran.
MODELI PLANIRANJA
U dobro organiziranom i vođenom poslovnom sustavu svaka pojedina funkcija i

svaka njezina organizacijska jedinica mora imati odgovarajući plan prema kojem se
odvijaju njezini poslovi. Oblik i sadržaj planova za različite funkcije unutar poslovnog
sustava bit će različiti, a ovisno o specifičnosti radnih zadataka primjenit će se vrsta
prikaza i način izrade plana. Prema načinu izrade planova razlikujemo tri osnovna
modela:
• centralizirani model planiranja
• funkcionalni ili decentralizirani model planiranja
• mješoviti model planiranja.
CENTRALIZIRANI MODEL PLANIRANJA
Osnovna značajka centraliziranog model izrade plana je se u tome da se u

jednom centru izrađuju planovi za poslovni sustav kao cjelinu, za svaku funkciju i
za pojedine njezine dijelove. Za realizaciju ove metode nužan je glomazan planski
odjel, smješten obično kao posebna organizacijska jedinica i to na razini poslovnog
sustava. Takav planski odjel zapošljava relativno veliki broj planera koji su podijeljeni u
specijalističke grupe čime se ostvaruju značajne prednosti, ali i neki nedostaci.
Prednosti centraliziranog modela planiranja su:
• planovi svih funkcija usmjeravani su ka istom cilju poslovnog sustava
• primjena iste metodologije izrade i prikaza planova, uz visok stupanj
logičnosti i analitičnosti, te uz minimum kontradiktornosti
• mogućnost visoke specijalizacije, a time i visoke efikasnosti u planiranju
• mogućnost primjene postupaka standardizacije i tehničkih pomagala, te
statističkih i iskustvenih saznanja pri planiranju
• sveobuhvatna i pravovremena izrada i usvajanje planova
• uravnoteženost i stabilnost planova.
Nedostaci centraliziranog modela planiranja su:
• planovi za niže organizacijske jedinice često su neprecizni, jer se planeri
nalaze daleko od mjesta izvršenja i nisu uvijek upoznati s realnim uvjetima
proizvodnje
• u pojedinim jedinicama organizacijske strukture javlja se otpor prema

centralno izrađenim planovima, jer se smatraju nepreciznim i nametnutim
• javlja se visok otpor planskog odjela na izmjene plana, a posebno na
izmjene inicirane izvan planskog organa.
Imajući u vidu prednosti i nedostatke, centralistički model planiranja pogodno je
primijeniti u manjim poslovnim sustavima za planiranje cjelokupnog poslovanja, te u
većim i velikim poslovnim sustavima za izradu planova na razini poslovnih funkcija.
FUNKCIONALNI (SUSRETNI) MODEL PLANIRANJA

Funkcionalni ili susretni model planiranja temelji se na tome da pojedine
organizacijske jedinice samostalno definiraju planove za vlastiti podsustav.
Tako se plan jednog podsustava na graničnom području poslovanja susreće s
planovima drugih podsustava i tako formiraju cjeloviti plan poslovnog sustava. Poslovi
planiranja su raspoređeni po cijeloj organizacijskoj strukturi i identificiraju se s
rukovodstvom, čime se izbjegavaju nesporazumi između izrade i izvršenja planova.
Primjenom funkcionalnog modela izbjegava se većina nedostataka centraliziranog
modela, ali se javljaju i neki novi nedostaci i prednosti.
Prednosti funkcionalnog modela planiranja su:
• visok stupanj temeljitosti i realnosti, jer su planeri ujedno i izvrštelji
planiranih aktivnosti i koji poznaju prilike izvršavanja planova
• brza prilagodba izmjenama plana zbog neposrednog razumijevanja
razloga za izmjenu plana
• brzo otklanjanje grešaka u planu, jer se time uklanjaju i vlastiti propusti
• težnja da se plan što bolje izvrši, kao cilja kojeg su sami sebi postavili.
Nedostaci funkcionalnog modela planiranja su:
• nekompletnost plana, ako nisu jasno definirani zadaci na granicama
djelovanja pojedinih funkcija, podfunkcija i grupa
• ugroženost jedinstvenog cilja poslovnog sustava zbog parcijalnih
interesa pojedinih funkcija, naročito, ako nije precizno definirana strategija i
osigurana kontrola njenog provođenja
• visoka nestabilnosti plana zbog primjene različitih tehnika planiranja,
nepotpunosti istih, te kašnjenja kod definiranja planova pojedinih funkcija
• nemogućnost specijalizacije planera, jer planiranje obavljaju rukovoditelji
koji za njih nisu specijalizirani.
Funkcionalni model planiranja pogodno je primijeniti u manjim poslovnim
sustavima s jasnom i stabilnom poslovnom politikom, te s dobrom i precizno definiranom
organizacijom rada, kao i za izradu operativnih planova na nižim organizacijskim
razinama u velikim poslovnim sustavima.
MJEŠOVITI MODEL PLANIRANJA
U cilju korištenja prednosti i smanjenja nedostataka centraliziranog i

funkcionalnog modela planiranja primjenjuje se mješoviti model planiranja.
Glavne značajke mješovitog modela planiranja su:
 centralizirani model planiranja koristi se za izradu makroplanova
poslovnog sustava pod kojima podrazumijevamo:
- dugoročne planove razvoja poslovnog sustava (razvoj proizvodnog
programa, proizvodnog sustava, organizacije poslovnog sustava, itd.)
- godišnje planove osnovnih funkcija (plan prodaje, konstrukcije,
proizvodnje, financiranja...).
 funkcionalni model planiranja koristi se za izradu mikroplanova
poslovnog sustava pod kojim podrazumijevamo:
- operativne planove osnovnih funkcija (prodaje, proizvodnje, nabave,
kontrole, financiranja...)
- operativne kreativne planove kreativnih podfunkcija (konstrukcijsko ili
tehnološko projektiranje, marketing, promocije, financiranje razvojnih
pothvata...).
Pravilna primjena ovog modela pruža velike mogućnosti efikasnog planiranja,
jer centralizirani model pruža sistematičnost, cjelovitost, stabilnost i
pravovremenost, dok funkcionalni model omogućuje preciznost, fleksibilnost i
motiviranost. Odgovarajućom primjenom ovih modela planiranja u dijelovima
organizacijske strukture postiže se optimalno planiranje, a primjena pojedinog modela
zavisi o veličini i složenosti proizvodnog programa te obima i područja poslovanja.
PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA
Jasna poslovna politika, definirani ciljevi, definirana strategija i stabilna

organizacijska struktura svih funkcija poslovnog sustava omogućuju kvalitetno
planiranje. Ukupno planiranje poslova mora biti vođeno tako da rezultira kao cjelina, tj.
planiranje dugoročnih zadataka mora biti usklađeno s postavkama strategije.
Dakle, treba pristupiti izradi dugoročnih planova poslovnog sustava, a koji se
zasnivaju na strategiji i obuhvaćaju razdoblje od minimalno tri do pet godina.
Dugoročne planove potrebno je definirati prije nego istekne planirani period prethodnih
dugoročnih planova.
Operativno planiranje (taktičko) zadataka iz dugoročnih planova treba
dinamički rasporediti u kraće vremenske periode (godina dana i manje operativne
periode) putem kratkoročnih planova.
DUGOROČNI PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA
Dugoročnim planovima se ciljevi i strategija poslovnog sustava

konkretiziraju tako da se definiraju podciljevi, zadaci i način djelovanja pojedinih
funkcija poslovnog sustava za duže vremensko razdoblje. Dugoročni planovi se
donose na temelju dostignute razvijenosti poduzeća i postavljenih ciljeva. Tendencije
kod dugoročnog planiranja temelje se na složenim odnosima tržišta, proizvoda i uvjeta
proizvodnje. Postoji više pristupa definiranja dugoročnih planova:
 kod organiziranog tržišta i razvijene konkurencije dugoročni planovi polaze od
položaja proizvodnog programa na tržištu i temeljem toga se planira razvoj
proizvodnog programa i proizvodnih kapaciteta. Planiranje dugoročnog razvoja
poslovnog sustava podrazumijeva povezivanje niza međuzavisnih varijabli u jednu
logičnu cjelinu, pri čemu su gotovo svi problemi vezani uz proizvodni program koji
je u centru markentinških aktivnosti. Proizlazi da temelj svih drugih planova
poslovnog sustava predstavlja dugoročni plan razvoja proizvodnog programa.
 kod neorganiziranog tržišta bez razvijene konkurencije, polazište pri
dugoročnom planiranju i temelj svih drugih planova poslovnog sustava predstavlja
dugoročni plan razvoja proizvodnog sustava.
Različiti poslovni sustavi formiraju različit broj dugoročnih planova, kako po
sadržaju tako i po trajanju, što zavisi o značajkama ukupnog poslovnog zadatka i prema
njemu strukturiranoj organizaciji. Ipak, obvezno se donose dva dugoročna plana:
1. dugoročni plan razvoja proizvodnog programa
2. dugoročni plan razvoja proizvodnog sustava.
U korelaciji s tim planovima javljaju se i drugi dugoročni planovi, bilo kao
zasebni planovi ili kao dijelovi prethodno navedenih. Tako se još mogu donositi:
3. dugoročni plan razvoja organizacije poslovnog sustava,
4. dugoročni plan zapošljavanja, školovanja, prekvalifikacije i sl.,
5. dugoročni plan financiranja poslovanja,
6. dugoročni plan razvoja općeg standarda zaposlenih,
7. dugoročni plan razvoja zaštite pri radu i zaštite okoliša....
DUGOROČNIM PLANOM RAZVOJA PROIZVODNOG PROGRAMA u
marketinškom se smislu određuje sudbina poslovnog sustava za određeno, vrlo dugo
razdoblje. Njegova pravilna definicija, uz kvalitetnu i racionalnu proizvodnju, te uz
profitabilnu prodaju temelj je budućnosti poslovnog sustava. Definirani proizvodni
program treba eksploatirati tako dugo dok se nalazi na uzlaznoj liniji svoje tržišne
ekspanzije, a kada prijeđe u fazu stagnacije ili u fazu pada, treba imati novi ili obnovljeni
proizvodni program. Stoga, svaki dugoročni plan razvoja proizvodnog programa se
donosi za razdoblje od 5 do 10 godina i ima sljedeće faze: planiranje, uvođenje u
proizvodnju, eksploataciju i gašenje programa, slika 7.1.
INDIKATORI Područje uspješnog poslovanja

USPJEŠNOSTI
Proizvodni program 3
A
A1
T
v
p PERIOD PLANIRANJA PERIOD PERIOD MAKSIMALNE PERIOD GAŠENJA VRIJEME

UVOĐENJA EKSPLOATACIJE
o
d DUGOROČNI PLAN RAZVOJA PROIZVODNOG PROGRAMA
r
Slikau7.1. Faze planiranja razvoja proizvodnog programa, uvođenja programa u
č
j proizvodnju, eksploatacije i gašenja programa
e
Evolucija proizvodnog programa i rast prihoda, u normalnim uvjetima tržišta,
garancija v su stabilnosti poslovanja. Ukoliko planiranje dugoročnog proizvodnog
programaa započne kasno i novi proizvod ne uđe pravovremeno u maksimalnu
r
eksploataciju, točka A, kao presjecište sukcesivnih proizvodnih planova, pomakne se
i
znatno udesno
j
i nađe se na mjestu A1 koje je van područja uspješnog poslovanja.
Prerana izmjena
a proizvodnog programa, dok postojeći dobro prolazi na tržištu i donosi
pozitivne brezultate poslovanja, također dovodi do loših rezultata, jer u svaki razvoj treba
uložiti značajna
i financijska sredstva koja treba amortizirati kroz prodaju određenog broja
l
proizvoda. Najbolja politika dugoročnog razvoja proizvodnog programa omogućava da
se novi iliniobnovljeni proizvodi pojave pravovremeno!
h
Prije izrade dugoročnog plana razvoja proizvodnog programa treba obaviti
mnoge složene
t aktivnosti, općenito poznate kao marketinška istraživanja i analize
tržišta, koje
r treba provesti da bi se donijela odluka o dugoročnom razvoju proizvoda, su:
o
 istraživanje
š i analiza tržišta - s namjerom utvrđivanja općih zahtjeva, želja i
potreba
k tržišta za proizvodima poslovnog sustava u sljedećem dugoročnom
razdoblju,
o kroz utvrđivanje bitnih značajki proizvoda kao što su npr.: kvaliteta
v
proizvoda, tehničke karakteristike proizvoda, funkcionalnost, estetski izgled, cijena
a
proizvoda, procjena potreba tržišta za određenim proizvodima, kupovna moć tržišta,
preferabilni način prodaje (gotovina, kredit, leasing)...
 istraživanje i analiza konkurenata - radi utvrđivanja prednosti i nedostataka

konkurentskih programa i poslovne politike u odnosu na vlastiti proizvodni program
kroz: ocjenu tehničkih i komercijalnih karakteristika pojedinih proizvoda u odnosu na
vlastite proizvode, ocjenu cijene pojedinih proizvoda (ako je moguće), ocjenu
kvalitete pojedinih proizvoda u odnosu na vlastite, procjena udjela tržišta među
konkurentima, procjenu tendencija razvoja proizvoda (što, kada, kako), procjenu
sposobnosti konkurenata za razvoj (ideje, osoblje, financije, i sl.)
 istraživanje i analiza vlastita postojećeg proizvodnog programa - s namjerom
utvrđivanja koji se proizvodi mogu i dalje proizvoditi, koje treba prestati proizvoditi te
koji bi proizvodi mogli i dalje ostati u proizvodnji kad bi im se poboljšale neke
karakteristike ili parametri, kroz: ocjenu kvalitete, tehničkih karakteristika,
funkcionalnosti, estetike pojedinog proizvoda, ocjenu odnosa proizvodne i prodajne
cijene pojedinih proizvoda i rezervnih dijelova, ocjenu povjesne privrženosti tržišta
pojedinom proizvodu iz vlastitog programa, procjenu promjena pri eventualnoj
rekonstrukciji pojedinih proizvoda i veličine troškova.
Dugoročni plan razvoja proizvodnog programa treba sadržavati:
• definiciju proizvodnog programa koja se očituje kroz:
- pregled (popis-asortiman) proizvoda koji se planiraju proizvoditi i
prodavati, pri čemu se ukupni program dijeli u tri kategorije:
- postojeći proizvodi
- postojeći proizvodi koje treba inovirati
- novi proizvodi
• određivanje godišnjih količina pojedinih proizvoda koje treba proizvesti s
naznakom vijeka trajanja proizvodnje pojedinog proizvoda.
• definiciju bitnih tehničko-proizvodnih zahtjeva kojima novi i
rekonstruirani proizvodi trebaju udovoljiti, kao npr.
- minimalne tehničke karakteristike koje proizvodi moraju imati
- minimalna razina kvalitete svakog proizvoda osigurana kroz:
konstrukciju, tehnologiju i proizvodnju
- osnovne naznake funkcionalnosti i estetike pojedinih proizvoda.
• definiciju bitnih komercijalnih zahtjeva koji se očituju kao:
- definicija prodajne cijene pojedinih proizvoda iznad koje bi bila
ugrožena prodaja
- područje planirane prodaje pojedinih proizvoda s ocjenom značajki
pojedinih područja prodaje u odnosu na pojedine proizvode
- termini promocije novih i rekonstruiranih proizvoda
- početak redovite prodaje.
DUGOROČNI PLAN RAZVOJA PROIZVODNOG SUSTAVA je drugi temeljni

plan kojim se definira koncepcija, razina, pravci i način razvoja pojedinih dijelova i cijelog
proizvodnog sustava. Kako su proizvodnim sustavom obuhvaćeni većina materijalnih,
organizacijskih, kadrovskih i drugih resursa nužnih za ostvarenje proizvodnog procesa
važno je adekvatno definirati proizvodni sustav, jer on najviše utječe na ukupno
poslovanje poslovnog sustava:
- u proizvodni sustav ulaže se najveći dio angažiranih financijskih
sredstava u cjelokupno poslovanje
- o kvaliteti proizvodnog sustava zavisi i kvaliteta proizvoda
- koncepcija proizvodnog sustava, proizvodna oprema i organizacija
proizvodnog procesa određuju produktivnost, zalihe prije, za vrijeme i
poslije proizvodnje, a s time troškove proizvodnje i ekonomičnost
poslovanja
- otpornost, jednom definiranog, proizvodnog sustava na bitne promjene u
dužem vremenskom razdoblju je vrlo visoka.
Zbog navedenog je potrebno izvršiti istraživanja svih čimbenika koji utječu
na donošenje ovog plana što uključuje:
 detaljnu analizu dugoročnog plana razvoja proizvodnog programa kroz
sagledavanje svih bitnih čimbenika kojima pojedini proizvodi utječu na
koncepciju i strukturu proizvodnog sustava, a naročito kroz:
- određivanje dijelova i sklopova svakog proizvoda iz plana
proizvodnog programa koji će se proizvoditi u okviru poslovnog sustava
te onih dijelova i sklopova nabavljenih kod kooperanata, a oslanjajući
se na postavke poslovne politike
- utvrđivanje godišnjeg obima proizvodnje asortimana dijelova
(uključujući i rezervne dijelove) koje treba proizvoditi u vlastitom
proizvodnom sustavu uz definiciju dinamike proizvodnje tijekom godine
te očekivanog vijeka trajanja proizvodnje svakog pojedinačnog izratka
- određivanje politike prema kooperantima (solidnost kooperanata,
dinamika isporuka, granica nabavne cijene pojedinih dijelova, i sl...).
- određivanje gornje granice cijene proizvodnje svakog izratka, iznad
koje se ugrožava konkurentnost prodajne cijene, a time i ekonomičnost
proizvodnje.
 istraživanje i analizu najnovijih znanja i praktičnih iskustava u
okruženju i vlastitom sustavu na području proizvodnje planiranih
proizvoda s naročitom pažnjom prema:
- saznanjima i iskustvima o modelima proizvodnih sustava u
korelaciji s relevantnim proizvodnim programom
- teorijskim saznanjima o optimalnim tehnološkim postupcima

proizvodnje pojedinih grupa dijelova u određenim realnim uvjetima
djelovanja proizvodnog sustava
- raspoloživost proizvodne opreme u okruženju (asortiman, kvaliteta,
cijena, rokovi isporuke, i sl...)
- tendencijama razvoja proizvodnih koncepcija s posebnim osvrtom
na produktivnost, kvalitetu, pouzdanost, ekonomičnost i slično, koje u
sljedećem razdoblju može primjeniti konkurencija...
 analizu postojećih proizvodnih kapaciteta s namjerom utvrđivanja
mogućnosti cjelovite ili djelomične uporabe postojećih kapaciteta za
proizvodnju u sljedećem dugoročnom razdoblju, pri čemu se ocjena
podobnosti postojeće opreme za sljedeće razdoblje temelji na:
- zadovoljavanju zahtjeva pouzdanosti, točnosti i kvaliteti rada
- zadovoljavanju tražene razine produktivnosti i ekonomičnosti
- zadovoljavanju planirane razine automatizacije i fleksibilnosti koja
se u proizvodnom sustavu želi ostvariti.
Dugoročni plan razvoja proizvodnog sustava moguće je definirati tek nakon
temeljito provedenih prethodno opisanih istraživanja i analiza te pravilnom korelacijom
ocjena i zaključaka. Ovaj dugoročni plan treba sadržavati koncepciju i strukturu
proizvodnog sustava kroz sljedeće planove:
- plan razvoja pojedinih proizvodnih podsustava (radionica) sadrži:
- popis dijelova koji će se obrađivati u pojedinoj radionici
- pregled proizvodne opreme potrebne za obradu dijelova u radionici i
način organiziranja u proizvodne cjeline (linije, proizvodne otoke...)
- pregled transportne opreme za međuoperacijski transport u radionici
- pregled neproizvodne opreme i alata potrebnih radionici
- potreban proizvodni prostor radionice.
 plan potrebnih repromaterijala strukturiran po vrsti, kvaliteti i obliku:
- pregled potrebnih odljevaka, odkivaka (asortiman, količina, težina ...)
- pregled standardnih repromaterijala (oblik, količina, težina ...)
- pregled ostalih potrebnih materijala (sirovine, boje, goriva, maziva..).
 plan potrebne energije i energetskih postrojenja iskazan kroz:
- bilancu potrebne energije po vrsti (struja, plin, komprimirani zrak ...) i
količini (kwh, m3, kg ...)
- pregled potrebne energetske opreme nužne za pretvorbu i prijenos
energije (naziv, oznaka, količina, cijena ...).
 plan potrebnih građevinskih zahvata (izgradnja novih ili rekonstrukcija
postojećih objekata) iskazan kroz:
- plan rekonstrukcije postojećih objekata (popis, cijena ...)
- plan izgradnje novih građevina (popis, cijena ...)

- plan izgradnje novih prometnica (popis, cijena ...).
 pregled planskih (očekivanih) proizvodnih cijena pojedinih dijelova,
sklopova i cijelih proizvoda, uz definiciju strukture cijene (materijala,
pogonskih troškova, zajedničkih troškova, i sl...,) za svaki proizvod (dio,
sklop, finalni objekt)
 pregled potrebnih financijskih ulaganja u proizvodni sustav kako bi se
proizvodni proces mogao odvijati na optimalan način uz detalje obima i
dinamike ulaganja u:
- stalna (osnovna) sredstva (zemljište, zgrade, dokumentacija,
proizvodna oprema ...)
- obrtna sredstva (zalihe, potraživanja, kratkoročna ulaganja, novac ...).
Ova dva dugoročna plana u osnovi čine jednu međuzavisnu cjelinu, pri čemu
se prvo definira plan razvoja proizvodnog programa, a tek na osnovi njega plan razvoja
proizvodnog sustava i temelj su ostalim dugoročnim planovima.
KRATKOROČNI PLANOVI POSLOVNOG SUSTAVA

Dugoročnim planovima se određuju pravci razvoja, te se za proizvode
definiraju smjernice oblikovanja, proizvodnje i prodaje, a za pojedina područja definiraju
se sadržaj i način rada. Time se stvaraju uvjeti za ostvarenje ciljeva i strategije.
Za detaljnije određivanje aktivnosti pojedinih funkcija poslovnog sustava
služe nam kratkoročni planovi koje prema vremenu trajanja dijelimo na:
• Godišnje planove - odnose se na razdoblje od jedne poslovne godine
(obično kalendarska godina). U pravilu sadrže dio zadataka obuhvaćenih
dugoročnim planovima te se godišnjim planovima detaljnije definiraju i
kvantificiraju godišnji zadaci pojedinih funkcija poslovnog sustava.
• Operativne (terminske) planove - precizno definiraju zadatke iz godišnjih
planova koje treba izvršiti u nekim kraćim vremenskim razdobljima tijekom
poslovne godine (polugodište, kvartal, mjesec, tjedan, dan). Radi se o
precizno definiranim zadacima i uvjetima njihovog izvršenja u nižim
organizacijskim jedinicama pa čak i pojedinim radnim mjestima.
Glavne godišnje planove, redosljedom nastajanja, predstavljaju godišnji plan
prodaje proizvoda, godišnji plan proizvodnje i godišnji financijski plan.
GODIŠNJI PLAN PRODAJE - predstavlja plan prodaje proizvoda, rezervnih
dijelova i usluga. U pravilu ga definira i predlaže prodajna funkcija poslovnog sustava.
On je osnova za izradu godišnjeg plana proizvodnje i plana prihoda, pa ga je nužno
pravovremeno izraditi (obično tri do četiri mjeseca prije početka poslovne godine).
Osnovni ciljevi godišnjeg plana prodaje su:

- prodaja dovoljne količine proizvoda i usluga da bi se osigurao dovoljan obim
prihoda koji će pokrivati godišnje rashode poslovnog sustava
- struktura i obim prodanih proizvoda treba optimalno zapošljavati proizvodne
kapacitete
- udovoljiti potrebama tržišta kako bi se onemogućio razvoj konkurencije
- sačuvati postojeći i steći novi ugled na tržištu.
Pored prethodnih ciljeva godišnji plan plasmana mora biti realan, stabilan,
precizan i jasan unatoč tome što se uglavnom temelji na predviđanjima, a tek
djelomično na realnim podacima (već zaključeni ugovori o prodaji). Prije definiranja i
usvajanja godišnjeg plana prodaje nužno je izvršiti cijeli niz istraživanja, analiza i
procjena različitih grupa čimbenika koje na ovaj plan bitno djeluju:
 analizu tržišta radi utvrđivanja:
- potražnje tržišta za vlastitim proizvodima koje se želi plasirati
- kupovne moći tržišta u nastupajućoj poslovnoj godini
- udjela tržišta koji može biti podmiren
- uvjeta prodaje koje treba osigurati da bi se ostvarila planirana prodaja
(prodajne cijene, kreditiranje, garancije, servis, rokovi isporuka itd.).
 analizu postojećih proizvodnih kapaciteta s namjerom utvrđivanja:
- asortimana i godišnjih količina pojedinih proizvoda koji su dovoljni za
minimalno zaposlenje proizvodnih kapaciteta (prag rentabilnosti)
- asortimana i godišnjih količina pojedinih proizvoda koje optimalno
opterećuju postojeće proizvodne kapacitete
- sposobnosti proizvodnih kapaciteta za proizvodnju pojedinih proizvoda u
količinama koje se planira prodati u idućoj godini.
 analizu dugoročnog plana razvoja proizvodnog programa radi utvrđivanja:
- mogućnosti da se u idućoj poslovnoj godini pojave novi ili rekonstruirani
proizvodi na tržištu
- realizacije svih aktivnosti operacija (konstrukcija, prototip, priprema
proizvodnje, itd.) nužnih da se sa sigurnošću može računati na raspoloživost tih
proizvoda
- plana aktivnosti za pravovremenu i djelotvornu promociju tih proizvoda na
tržištu.
Nakon što su prethodna istraživanja i analize provedene, pristupa se
formuliranju godišnjeg plana prodaje, koji u pravilu sadrži:
• pregled (popis) proizvoda koji se planiraju prodavati u idućoj poslovnoj godini
uključujući sljedeće informacije o svakom proizvodu:
- naziv i numeričku oznaku proizvoda
- ukupnu godišnju količinu koju se planira prodati

- dinamiku prodaje tijekom poslovne godine (kvartali, mjeseci, tjedni)
- neto prodajnu cijenu proizvoda.
 pregled komercijalnih aktivnosti za promociju proizvodnog programa uključujući:
- plan održavanja izložbi i sajmova
- plan održavanja promocija novih ili obnovljenih proizvoda
- plan reklamiranja i propagande (tisak, radio, televizija, filmovi i sl...).
• pregled troškova koji se predviđaju u svezi realizacije plana prodaje.
GODIŠNJI PLAN PROIZVODNJE - glavni ciljevi godišnjeg plana proizvodnje

mogu se formulirati kao:
- plan proizvodnje svih proizvoda u količinama i terminima onako kako traži godišnji
plan prodaje
- ostvarenje proizvodnje na optimalan način odnosno uz što manji utrošak
materijalnih resursa (materijal izrade, alati, oprema, energija i sl.)
- očuvanje kvalitete i efikasnosti proizvodnog sustava
- ostvarenje propisane razine kvalitete proizvoda uz „normalni“ ili manji postotak
škarta
- postizanje što niže cijene proizvodnje (ne smije preći planiranu)
- očuvanje planirane razine plaća radnika, uvjeta rada i zaštite okoliša.
U cilju izrade realnog i usklađenog godišnjeg plana proizvodnje treba izvršiti
slijedeće analize:
 analizu godišnjeg plana prodaje iduće poslovne godine s namjerom:
- utvrđivanja koje finalne proizvode, u kojim količinama i kojim terminima unutar
godine dana treba proizvesti i staviti na raspolaganje prodaji
- utvrđivanja asortimana dijelova i sklopova koje tijekom godine treba
proizvesti, a iz kojih će se montirati finalni proizvodi ili će biti isporučeni kao
rezervni dijelovi
- određivanja terminskog plana izrade dijelova iz proizvodnog programa, a da
bi se osigurala pravovremena montaža finalnih proizvoda.
 analizu postojećih proizvodnih resursa s namjerom utvrđivanja:
- kakvo je stanje kvalitete, efikasnosti i pouzdanosti postojećih (instaliranih)
proizvodnih kapaciteta / proizvodnih sustava
- kakva je pouzdanost snabdijevanja alatima (standardni i specijalni)
- kakva je kvaliteta i raspoloživost alata (specijalnog)
- kakva je kvaliteta i raspoloživost repromaterijala
- kakva je kvaliteta i raspoloživost postojećeg radnog osoblja, njihova
pouzdanost i motiviranost za rad.
 istraživanje i analizu utjecajnih čimbenika okruženja poslovnog sustava s

namjerom utvrđivanja:
- raspoloživosti i pouzdanosti isporuke proizvodne energije i energenata
- raspoloživosti i kvalitete radne snage u okruženju
- socijalne stabilnosti u okruženju
- stanja i stabilnosti cijena u okruženju.
Nakon provedenih, prethodno opisanih, istraživanja i analiza izrađuje se
godišnji plan proizvodnje koji treba sadržavati:
• plan izrade dijelova ili sklopova (godišnji) pojedinih podsustava (radionica) i
cijelog proizvodnog sustava, iz kojeg je vidljivo što, koliko i kada treba proizvesti
• terminski plan opterećenja (stupnja iskorištenja) proizvodnih kapaciteta, s
definiranom taktikom optimalnog korištenja kako pojedinačnih kapaciteta tako i
cijelog proizvodnog sustava
• terminski plan potrebnih repromaterijala s definiranom taktikom održavanja
minimalnih zaliha
• terminski plan potrebnog radnog osoblja s definiranom taktikom mobilnosti radne
snage u cilju njenog racionalnog korištenja
• terminski plan korektivnog održavanja proizvodne opreme (generalnog
remonta) s definiranom taktikom isključenja pojedinih kapaciteta iz proizvodnog
procesa zbog remonta
• terminski plan potrebnih alata (standardnih i specijalnih) s definiranom taktikom
održavanja minimalnih zaliha alata uz pouzdanost njihove raspoloživosti
• terminski plan potrebne energije (energenata) po vrstama, količini s definiranom
taktikom minimiziranja potrošnje (vršna opterećenja, grijanje, itd.)
• pregled cijena dijelova i sklopova s definiranom taktikom u cilju održavanja cijena
u dozvoljenim granicama.
Realnost, stabilnost i pouzdanost godišnjeg plana prodaje i godišnjeg plana
proizvodnje bitno utječe na ukupne rezultate poslovanja cijelog poslovnog sustava, jer
su njihovim izvršenjem, u glavnini, definirani prihodi i rashodi poslovnog sustava.
Oni služe kao osnova izrade godišnjeg financijskog plana koji je posljednji u ovom nizu,
ali ne i manje važan.
GODIŠNJI FINANCIJSKI PLAN pripada grupi pasivnih planova, koji su

pretežno posljedica aktivnosti sadržanih u drugim planovima te se iz tog razloga ovaj
plan donosi kao posljednji u lancu godišnjih planova. Godišnjim financijskim planom
se sve aktivnosti poslovnog sustava svode na zajednički nazivnik – novac.
Glavni ciljevi izrade godišnjega financijskog plana poslovnog sustava:
- definiranje prihoda po obimu i po strukturi (po proizvodima, po rezervnim

djelovima, po uslugama itd.)
- definiranje rashoda po obimu i po strukturi (plaće, amortizacija, materijal izrade,
energija itd.)
- procjena financijskih rezultata poslovanja (dobit ili gubitak)
- definiranje pouzdanog sustava kontrole ostvarenih međuciljeva tijekom poslovne
godine pomoću usporedbe planirano / ostvareno za cijeli niz važnijih varijabli
poslovanja, a sve izraženo u novcu.
Da bi se izradio godišnji financijski plan, potrebno je provesti analize i
istraživanja raznih grupa čimbenika, proizašlih iz godišnjih planova drugih funkcija
poslovnog sustava. Analize koje treba provesti podrazumijevaju potrebu:
 analize godišnjeg plana prodaje s namjerom utvrđivanja:
- očekivane prodaje proizvoda, rezervnih dijelova i usluga
- očekivane dinamike priljeva novca od prodaje
- vrste i količine planiranih troškova vezanih uz ostvarenje godišnjeg plana
prodaje i aktivnosti prodajne funkcije.
 analize godišnjeg plana proizvodnje s namjerom utvrđivanja:
- očekivane strukture i obima troškova vezanih uz ostvarenje godišnjeg plana
proizvodnje u proizvodnoj funkciji.
 analize strukture i obima troškova svih ostalih funkcija poslovnog sustava s
namjerom utvrđivanja njihove strukture, obima i dinamike tijekom godine.
Nakon provedenih analiza izrađuje se godišnji financijski plan koji sadrži:
 planiranu bilancu uspjeha (kvartal, polugodišta, cijela godina) iz koje se vidi:
- struktura i obim planiranih prihoda
- struktura i obim rashoda (troškova)
- financijski rezultat poslovanja (dobit – gubitak).
 terminski plan financiranja poslovnog sustava koji sadržava:
- terminsku dinamiku priljeva novca od prodaje
- terminsku dinamiku odljeva novca zbog troškova
- terminski plan pribavljanja eventualno nedostajućih obrtnih sredstava i
plasiranja viška sredstava radi uravnoteženja priljeva i odljeva.
 plan aktivnosti za uspješno praćenje i analizu prihoda i rashoda, te financiranja.
Pored navedenih planova, svaki dobro organiziran i uspješno vođen poslovni
sustav donosi godišnje planove pojedine funkcije poduzeća (npr. godišnji plan
konstrukcijske funkcije, godišnji plan kadrovske funkcije itd.). Svaki od godišnjih planova
poduzeća predstavlja zaokruženu cjelinu, kao i poslovi pojedinih funkcija poslovnog
sustava koji zajedno čine cjelinu što se najbolje očituje u financijskom planu.
Godišnji su planovi okvirni i određuju makroaktivnosti kroz poslovnu godinu, a

zadaci iz tih planova dalje se detaljno razrađuju kroz operativne (terminske) planove
putem kojih se na precizan način regulira svakodnevna aktivnost poslovnog sustava.
lzrada planova složen je i odgovoran posao, a može se od poslovnog sustava do
poslovnog sustava razlikovati po metodama i sadržaju.
TEHNIKE PLANIRANJA
Pri izradi dugoročnih ili godišnjih planova pogodno je primijeniti razne tehnike
planiranja, bilo da se time olakšava rutinski dio posla, bilo da se ubrzava proces
planiranja i kasnija kontrola ili da se povećava jasnoća izražavanja sadržaja i
dinamike plana. Pritom se misli na korištenje računala i neke grafičke metode koje
povećavaju jasnoću plana, posebice ako se radi o složenim i kompliciranim planovima.
Planiranje računalom
Neprocjenjiva je prednost obrade podataka putem računala u operativnom
planiranju i kontroli odvijanja proizvodnje, jer se operativno planiranje i odvijanje
proizvodnje sastoji od cijelog niza rutinskih poslova zasnovanih na tehnološkom procesu
koji se često ponavljaju. Primjenom računala, kao pomoćnog sredstva, omogućava se
pravovremena izrada plana i vrlo efikasna kontrola izvršenja, a za što bi inače bio
nužan veći broj osoblja.
Osim toga, kao odgovor na teške i složene zahtjeve planiranja, kao pomoćna
sredstva koriste se razne grafičke metode prikaza planova, među kojima su najraširenije
tehnike gantograma i mrežno planiranje.
Tehnika gantograma
Gantovi dijagrami su jednodimenzionalni linijski prikazi trajanja aktivnosti i
koriste se kod manjeg broja aktivnosti. Dugo godina su korišteni kao osnovni oblik
prikazivanja plana. Sastoje se u tome da se ukupni poslovi plana rastave na pojedine
faze i aktivnosti, za koje se određuju termini početaka i završetaka poslova. Iz grafičkih
prikaza mogu se sagledati pojedini poslovi koje treba izvršiti, a može se pratiti i stanje
njihove realizacije, (slika 7.2).
Međutim kod složenih projekata s velikim brojem aktivnosti gantogrami su
nepregledni, izračunavanje najkasnijih početaka i završetaka aktivnosti u slučajevima
složenih projekata vrlo je otežano, dok međuzavisnost između pojedinih operacija nije
prikazana kao i neophodnost koordinacije njihovog redoslijeda.
Tehnika gantograma vrlo je pogodna, jer je jednostavna, vrlo pregledna i laka
za razumijevanje i omogućuje zorno uspoređivanje planiranog i ostvarenog. Pogodna je
za planiranje rutinskih aktivnosti, tj. aktivnosti koji se u pravilu ponavljaju po ustaljenom
toku i za koje su poznate međuzavisnosti.
Ova se tehnika koristi pri operativnom planiranju proizvodnje, jer pruža dobar
uvid u opterećenje pojedinih proizvodnih kapaciteta, a zatim i u termine početka i
završetka izvršenja pojedinih aktivnosti i cijele obrade.
T E R M I N
OPIS RADOVA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
P
A
I
P
B
I
P
C
I
P
D
I
- planirano - izvršeno - tekući termin

Slika 7.2. Primjer prikaza planiranih poslova Gantovim dijagramom
Tehnika mrežnog planiranja

Kad se pred planera postavi zadatak da što kompletnije i sadržajnije isplanira
poslove izvršenja nekog projekta (neponavljajuće proizvodnje), te da to zorno i u
jednostavnom obliku prikaže, primjenjuju se mrežne tehnike planiranja.
Mrežno planiranje orijentirano je vremenskim rokovima (trajanjem poslova) i
/ ili primjenom resursa. Prvi slučaj koristimo kod vremenski kritičnih projekata, a drugi
kod poslova s vremenski ograničenim osiguranjem resursa.
Kod prvog pristupa aktivnostima se pridružuje vremensko trajanje i formira se
mrežni dijagram na osnovi prethođenja i slijeđenja pojedinih aktivnosti (usklađivanje
unaprijed ili unatrag). Kritični put između početka i kraja projekta određuju
međusobno povezane aktivnosti koje nemaju vremenske rezerve. Kritični put najkraće
traje od svih putova koji vode od početka do završetka projekta..
Drugi pristup je sličan grubom planiranju potrebnih resursa kod izvođenja
projekta, a najveća se pažnja poklanja vremenski kritičnim resursima (osiguranje
resursa je vremenski ograničeno).
Tehnike mrežnog planiranja su grafičke tehnike, pri čemu mrežni dijagram
sadrži sve aktivnosti dobijene strukturnom raščlanom ukupnog projekta. Temeljni
element mrežnog plana prikazan na slici 6.21. sastoji se od aktivnosti i njenog početnog
i završnog događaja (nemaju vremensko trajanje). Osnovni koncept mrežnog dijagrama
je da za svaku aktivnost postoji jedan početni i jedan krajnji događaj, a povezane
aktivnosti čine put.
Početni i (i-j) j Završni

događaj Tei Tfi t Tej Tfj događaj
Aktivnost
gdje je: i – redni broj (numerička oznaka) početnog događaja

j – redni broj (numerička oznaka) završnog događaja
(i – j) – numerička oznaka aktivnosti
t – vrijeme trajanja aktivnosti
Tei – termin najranijega mogućeg početka aktivnosti
Tfi – termin najkasnijega dozvoljenog početka aktivnosti
Tej – termin najranijega mogućeg svršetka aktivnosti
Tfj – termin najkasnijega dozvoljenog svršetka aktivnosti
Najpoznatije metode mrežnog planiranja (prikaz kroz primjer) jesu:
• CPM (critical path method) – Metoda kritičnog puta. Razvijena 1957. godine.
Orijentirana je aktivnostima (poslovima) koji se na dijagramu označuju
strelicama.
• PERT (project evolution and review technique) – Tehnika pregleda i procjene
projekta. Razvijena je 1958. godine i orijentirana je događajima. Čvorovi
mrežnog dijagrama predstavljaju događaje, a orjentirane spojnice su aktivnosti s
definiranim vremenima trajanja koje je teško vremenski točno predvidjeti
(optimističko, vjerojatno, pesimističko).
• AON (activity on the node) – Metoda aktivnosti na čvorovima. Razvijena je
1958. godine i orijentirana je aktivnostima, događaji se na dijagramu posebno
ne označavaju. Čvorovi prezentiraju aktivnosti, a spojnice predstavljaju smisao
prethođenja ili sljeđenja.
• PDM (precedence diagram method) – Metoda dijagrama prethodnosti.
Razvijena je 1973. godine i orijentirana je aktivnostima. S njom se mogu
prikazati složenije veze aktivnosti, ne samo prethodnih i narednih. Napr.
aktivnost može započeti prije potpunog završetka prethodne, što je čest slučaj u
praksi. Osnova je mnogih kompjuterskih programa mrežnog planiranja.
8. EKONOMIKA POSLOVANJA
UTJECAJ NA USPJEŠNOST POSLOVANJA
Sustav, općenito, predstavlja grupu međuzavisnih varijabli. Svaka promjena
pojedine varijable ima utjecaj na promjenu ostalih, što se povratno odražava na
djelovanje cijelog sustava. Vrlo je teško predvidjeti utjecaj na izlazne varijable (rezultate
poslovanja) koje izaziva promjena pojedinih ulaznih varijabli. Moguće je, međutim,
uspostaviti relativno jasne korelacije među pojedinim varijablama, što omogućuje da
se poznavanjem prirode ulaznih varijabli, te djelovanjem internih varijabli može
utjecati na vrijednosti izlaznih varijabli. To je moguće, jer je poslovni sustav s
definiranim transformacijskim procesima i proizvodnim resursima, organiziran tako da
sve varijable sustava dovodi u odgovarajuće međusobne odnose, a s namjerom
optimiranja ostvarenja željenih ciljeva poslovanja.
Kontrola izlaza
PROIZVODNI
(POSLOVNI)
ULAZNE SUSTAV IZLAZNE
VARIJABLE VARIJABLE
 Repromaterijal  Proizvodi
 Energija Povratna veza  Kvaliteta
 Radna snaga  Rokovi
… …
 Stanje tržišta (kupci) INTERNE VARIJABLE  Prihodi
 Kapital (cijena) • Tehnologija izrade Upravljačke odluke  Rashodi (troškovi)
 Zakonski propisi • Organizacija rada  Efekti (profit)
• Efikasnost održavanja
…
• Razvoj proizvoda
• Politika cijena
• Politika plaća
Slika 8.1. Ukupne varijable koje obuhvaća poslovni sustav
Ulazne varijable su one na koje poslovni sustav nema gotovo nikakav direktni
utjecaj. One su određene uvjetima okoline u kojoj poslovni sustav djeluje.
Interne varijable su one kojima se upravlja i rukovodi poslovnim sustavom s
ciljem ostvarenja planova poslovnog sustava. Promjenom vrijednosti pojedinih
parametara internih varijabli utječe se na ulazne varijable i time indirektno na vrijednosti
izlaznih varijabli čime se postižu njihove planirane vrijednosti.
Izlazne varijable su one kojima se ne mogu unaprijed dati definitivne vrijednosti,
one se mogu samo predviđati odnosno planirati. Na njih se može indirektno djelovati
pomoću drugih varijabli, a naročito promjenom parametara internih varijabli.
Poduzeće, uglavnom, djeluje u okruženju koje je predstavljeno skupom ulaznih

varijabli. Vlasnici definiraju glavne ciljeve poduzeća, a predstavljeni su kroz skup izlaznih
varijabli. Temeljem poslovne strategije definira se način ostvarenja ciljeva odnosno
definiraju se dugoročni, a potom i godišnji planovi, a među njima je najvažniji proizvodni
plan putem kojeg se izražavaju konkretni ciljevi proizvodnje i određuju aktivnosti,
sredstva i ljudski resursi u međusobnoj interakciji i unutar vremena određenog za
izvršenje konkretnih zadataka. Na ostvarenje poslovnih i proizvodnih ciljeva, dakle,
utječe se skupom internih varijabli uz konstantno nadgledanje i upravljanje proizvodnim
procesom, a sve kako bi izlazne veličine bile u skladu s planskim vrijednostima.
Općenito, može se reći da stupanj uspješnosti poslovnog sustava ovisi o
umješnosti rukovodstva poslovnog sustava da u danim uvjetima okruženja, prvo definira
i formulira, a zatim i pravilno upotrijebi sve ulazne varijable koje stoje na raspolaganju i
na koje može utjecati s internim varijablama, a s ciljem da se ostvare planirane
vrijednosti izlaznih varijabli. Treba napomenuti da je broj internih varijabli s kojima se
može postići željena vrijednost izlaznih varijabli ograničen, a promjena internih varijabli
jedini je način s kojim se može utjecati na vrijednosti izlaznih varijabli. Ta spoznaja od
temeljnog je značenja za efikasno poslovanje.
ZAVISNOST ČIMBENIKA POSLOVANJA

Osnovni ciljevi poslovnog sustava su što bolje korištenje angažiranih sredstava,
odnosno ostvarenje što veće dobiti. Da bi se to ostvarilo nužno je realizirati cijeli niz
drugih specifičnih ciljeva, kao što su željena razina kvalitete, dobri međuljudski odnosi,
razvoj proizvodnog sustava, što je moguće niži troškovi itd. Identificiranje i ocjenu
najvažnijih čimbenika poslovanja, te sagledavanje prirode njihove međuzavisnosti kroz
utjecaj na poslovanje ostvaruje se analizom rentabilnosti poslovanja.
Rentabilnost poslovanja (R) - računa se tako da se utvrdi odnos ostvarene

dobiti (d) i angažiranog kapitala (K), pružajući pri tom mogućnost sagledavanja većeg
broja čimbenika i ocjene njihovog utjecaja na poslovanje:
n n
d P ci  qi  T j
R= • 100 i 1 j 1 • 100
K = n
K r 1
r
gdje je: R – rentabilnost angažiranog kapitala

d – ostvarena dobit
K – angažirani kapital
Pci – prodajna cijena i–tog proizvoda ili usluge (kn)
qi – količina i–tih proizvoda ili usluga
Tj – iznos j–te vrste troškova poslovanja, (kn)
Kr – iznos r–te vrste angažiranog kapitala, (kn).
Analizirajući rentabilnost poslovanja može se zaključiti da se rentabilnost može

povećati porastom obima proizvodnje, prodajnih cijena ili smanjenjem troškova
poslovanja i smanjenjem angažiranog kapitala. No rentabilnost poslovanja ne temelji se
na tako jednostavnom mehanizmu, jer su pojedini čimbenici iz prednje relacije
međusobno višestruko zavisni, te je nemoguće donositi odluke za promjenu bilo
kojeg od njih, a da se istovremeno ne djeluje na vrijednost ostalih. Da bi se sagledali
odnosi među pojedinim čimbenicima, treba ispitati svaki od njih s namjerom utvrđivanja
kako promjena jednog utječe na druge, a i kako svi zajedno utječu na konačni rezultat
poslovanja. Tako npr.:
 UTJECAJ UKUPNOG PRIHODA - Porast obima proizvodnje potrebno je postići
samo u slučaju ako se poveća obim prodaje (a time i ukupnog prihoda), ali i onda
samo do razine deklariranih kapaciteta proizvodne opreme, slika 8.2.
Putem povećanje
povećanje povećanje
smanjenja iskoristivosti
mogućnost proizvodnje ukupnog
prodajnih postojećeg PS
← većeg → postojećeg → → prihoda ili
cijena ili ulaganjem u
plasmana proizvodnog povećanje
povećanja novu proizv.
sustava rentabilnosti
kvalitetete opremu
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Raste trošak Trošak novog povećanje
trošak aktivnosti radnog porast ukupnog
povećanja + prodaje, + osoblja, trošak + troškova → troška ili
kvalitete (propaganda, energije, održavanja smanjenje
sajmovi.) materijala.. rentabilnosti
Slika.8.2. Odnosi među čimbenicima kod povećanja obima proizvodnje
Povećan obim prodaje (povećane prodajne količine) postiže se smanjenjem

prodajnih cijena ili povećanjem kvalitete proizvoda kako bi oni postali atraktivniji za
tržište. Porast obima proizvodnje može se ostvariti boljim korištenjem proizvodnih
sredstava i radne snage ili povećanjem ulaganja u proizvodna sredstva i radno
osoblje. Svi ti zahvati ne djeluju samo na porast ukupnog obima proizvodnje, već
djeluju i na ostale utjecajne čimbenike poput troškova poslovanja i uloženih
sredstva. Stoga je nužno ispitati sve efekte koji se u takvim okolnostima
manifestiraju u odnosu na rentabilnost poslovanja.
Do porasta efikasnosti poslovanja dolazi s porastom obima proizvodnje, ako
taj porast ne iziskuje značajnije promjene ostalih čimbenika u relaciji za rentabilnost.
Posebnu pažnju treba posvetiti postupcima kad se porast obima proizvodnje postiže
novim ulaganjima u osnovna sredstva. Isplativost povećanja proizvodnje i prodaje
postiže se ako je povećanje prihoda veće od povećanja troškova, a to se može
postići samo do razine instaliranih kapaciteta kada dolazi do povećanja fiksnih
troškova...
 UTJECAJ TROŠKOVA - Analizom izraza za rentabilnost formalno se može

zaključiti da se smanjenjem troškova povećava rentabilnost poslovanja. Ali treba
sagledati i efekte smanjenja troškova na ostale čimbenike koji utječu na
rentabilnost, slika 8.3. Smanjenje troškova korisno je samo do razine koja na ostale
utjecajne čimbenike na rentabilnost ne djeluje negativno (suprotno).
povećanje ušteda na smanjenje ukupnih povećanje
← → →
nezadovoljstva troškovima plaća troškova rentabilnosti
↓
manja smanjenje obima smanjenje prodaje smanjenje
→ → →
produktivnost proizvodnje i ukupnog prihoda rentabilnosti
ušteda na
skladištenju,
ušteda na smanjenje ukupnih povećanje
→ transportu, → →
materijalu troškova rentabilnosti
manipulaciji i
zalihama materijala
↓
pad kvalitete pad prodaje smanjenje smanjenje
→ → →
proizvoda proizvoda ukupnog prihoda rentabilnosti
Slika 8.3. Odnosi među čimbenicima kod smanjenja troškova poslovanja
Posebnu pažnju treba posvetiti troškovima promidžbe, propagande i promocije

proizvodnog programa na tržištu, jer ove aktivnosti bitno pogoduju porastu prodaje.
Povećanje ovih troškova, čime se smanjuje ukupna dobit, dovodi do povećanja
prodaje proizvoda, a time i do povećanja rentabilnosti. No ukoliko prodaja dosegne
dovoljan obim spram razine deklariranih proizvodnih kapaciteta, daljnja promidžba
donosi samo troškove koji smanjuju rentabilnost.
Ovim se primjerima ukazuje da u realizaciji poslovanja poslovnog sustava o svakom
pojedinom trošku treba odlučivati s oprezom, jer svako smanjenje troškova ne
dovodi nužno do povećanja rentabilnosti. Naprotiv, čest je slučaj da umjereno i
opravdano povećanje troškova može poboljšati djelovanje drugih utjecajnih
čimbenika na rentabilnost.
 UTJECAJ ANGAŽIRANOG KAPITALA - Općenito se umanjenjem angažiranog
kapitala povećava rentabilnost poslovanja, ali ono treba biti vrlo oprezno provedeno,
jer svako smanjenje kapitala ne dovodi nužno do porasta rentabilnosti. Vrlo je
racionalno umanjiti angažirani kapital odstranjivanjem (prodajom) neiskorištenih
proizvodnih kapaciteta (koji se više ne mogu racionalno zaposliti), ali ima situacija
kada i povećanjem uloženog kapitala može nastati pozitivan efekt na rentabilnost.
To se ostvaruje u slučaju takvog obima prodaje, koji se na postojećim proizvodnim
kapacitetimane može osigurati. Tada se dodatnim ulaganjem kapitala za kupnju
dodatnih proizvodnih kapaciteta, zbog uskih grla, značajno može povećati

proizvodnja, prodaja i time rentabilnost poslovanja.
Ponekad se dodatnim angažmanom kapitala u proizvodnu opremu u prvoj fazi
povećava obim kapitala, ali u drugoj fazi to povećanje rezultira bržim protokom
materijala kroz proizvodni proces te manjim obimom zaliha, a time i smanjenjem
angažiranog kapitala u zalihe. Ako je smanjenje vrijednosti zaliha veće od troška
dodatno kupljene opreme, porast će rentabilnost.
Iz prikazanih razmatranja vidljiva je sva složenost i međuzavisnost čimbenika
poslovanja pa se oni u praktičnom upravljanju i rukovođenju trebaju vrlo pažljivo
razmotriti i primjenjivati tek temeljem svestrane analize mogućih efekata.
PRIHODI I RASHODI POSLOVNOG SUSTAVA

Jedan od najčešćih ciljeva poslovnog sustava je ostvarenje planiranih prihoda,
što na određeni način sintetizira sve ostale ciljeve poslovnog sustava. Razlog tomu je
činjenica da je ukupni prihod funkcija količine prodaje, cijene proizvoda ili usluge itd.
Kao funkcija ostvarenja ukupnog prihoda javljaju se troškovi poslovanja, jer je
za proizvodnju i prodaju nužno utrošiti cijeli niz resursa. To se trošenje izražava kroz
jedinstven pojam – troškove poslovanja.
PRIHODI POSLOVNOG SUSTAVA

Pod prihodom poslovnog sustava podrazumijeva se novčana
protuvrijednost koju poslovni sustav dobije (naplati) od prodanih proizvoda ili
učinjenih usluga u određenom vremenskom razdoblju. Uobičajena razdoblja, za
koja se utvrđuje ukupni prihod poslovnog sustava, su: mjesec, kvartal, polugodište i
poslovna godina. U pravilu se prihodi utvrđuju temeljem knjigovodstvenih podataka
knjiženjem na odgovarajuće račune prihoda, prema važećim propisima. Svaki poslovni
sustav teži da ostvari planirani obim ukupnog prihoda (ili da ga nadmaši) u korelaciji s
planiranim troškovima. U ukupni prihod uračunavaju se samo realni (ostvareni) prihodi,
a ukupni prihod poslovnog sustava (Up) moguće je utvrditi prema izrazu:
Up = Upp + Upr + Upu + Upv , novčana jedinica
gdje je: Upp – ukupni prihod od prodanih finalnih proizvoda

Upr – ukupni prihod od prodanih rezervnih dijelova
Upu – ukupni prihod od učinjenih usluga
Upv – ukupni prihod na ime vanrednih prihoda.
Glavnu grupu prihoda čine vrijednosti prodanih proizvoda, a ukupni se iznos
utvrđuje prema izrazu:
n
Upp = P
i 1
ci  n i , novčana jedinica
gdje je: Upp – ukupni prihod od prodanih finalnih proizvoda, novčana jedinica
Pci – prodajna cijena i–tog finalnog proizvoda, novčana jedinica
ni – količina prodanih i–tih proizvoda.
Drugu grupu prihoda čine prihodi od prodaje rezervnih dijelova. Ovi prihodi
su značajni, jer u pravilu donose visoku dobit, ali je obim prodaje relativno nizak. Stoga
profitabilnost prodaje finalnih proizvoda treba dovesti u korelaciju s prodajom rezervnih
dijelova za te proizvode i tek onda ocijeniti ukupnu profitabilnost (često je to važan dio
politike prodaje u automobilskoj industriji). Ukupni prihod od prodaje rezervnih
dijelova utvrđuje se po izrazu:
n
Upr = P
r 1
cr  n r , novčana jedinica
gdje je: Upr – ukupni prihod od prodanih rezervnih dijelova, novčana jedinica
Pcr – prodajna cijena r-tog rezervnog dijela, novčana jedinica
nr – količina prodanih r-tih rezervnih dijelova.
Treću grupu prihoda sačinjavaju prihodi od izvršenih usluga (servisne usluge,
usluge projektiranja, savjetovanja, revizije i sl.) prema sljedećem izrazu:
n
Upu = P
u 1
u
, novčana jedinica
gdje je: Upu – ukupni prihod od učinjenih usluga, novčana jedinica

Pu – iznos cijene n–te usluge, novčana jedinica.
Pored prethodno navedenih grupa prihoda u pravilu se javlja još cijeli niz drugih,
po iznosima malih prihoda, kao što su prihodi od: prodanog nekurentnog materijala,
posuđivanja financijskih sredstava, naplate otpisanih potraživanja itd. Ova se grupa
prihoda često naziva vanredni prihodi, a računa se na sljedeći način:
n
Upv = P
v 1
v
, novčana jedinica
gdje je: Upv – ukupni prihod od vanrednih prihoda, novčana jedinica

Pv – iznos v–tog vanrednog prihoda, novčana jedinica.
TROŠKOVI POSLOVNOG SUSTAVA

Postoji cijeli niz različitih načina tumačenja pojma troškova (ovisno o namjeni
troška). Mi ćemo se poslužiti sljedećom definicijom: troškovi predstavljaju u novcu
izraženu vrijednost uloženog rada, te svih proizvodnih sredstava i materijala
utrošenih u cilju proizvodnje novih proizvoda i usluga.
Pod troškovima poslovnog sustava podrazumijevaju se svi novčani izdaci

za utrošene resurse u procesu poslovanja tijekom određenog vremenskog razdoblja
(razni materijalni resursi – materijal izrade, energija, alati, osnovna sredstva itd.; ljudski
resursi – plaće radnika; usluge – telekomunikacijski troškovi, prijevoz i sl.). Troškovi su
redovita pojava u poslovanju svakoga poslovnog sustava, jer svaka aktivnost koju za
ostvarenje određenog prihoda treba izvršiti stvara određene troškove.
Treba nastojati da troškovi poslovanja budu što manji, ali ne pod svaku cijenu!
Pri dobrom poslovanju troškovi su razmjerni ostvarenom prihodu, a svako minimiziranje
troškova nije korisno, iako kratkoročno donosi veću dobit. Primjer za to su, kao što je
već prethodno pokazano, dugoročno loši efekti smanjenja plaća ili napr. smanjenje
troškova kvalitete proizvoda, tekućeg i korektivnog održavanja. To znači da s troškovima
treba postupati pažljivo za što je potrebno poznavati strukturu i prirodu pojedinih
troškova. Ukupni godišnji troškovi poslovnog sustava dijele se na: fiksne i varijabilne
troškove.
FIKSNI TROŠKOVI su zavisni o vremenu, a ne zavise od količine proizvodnje,
slika 8.4. Ima cijeli niz troškova koje je lako identificirati i kvantificirati kao fiksne
troškove, ali ima i onih koji pod određenim okolnostima poslovanja mogu biti tretirani i
kao fiksni, ali i kao varijabilni (npr. plaće proizvodnih radnika kada rade su varijabilni
troškovi, ali kada su na čekanju plaće im se ponašaju kao fiksni troškovi). Općenito u
fiksne troškove se razvrstavaju sljedeće stavke:
• plaće službenika i neproizvodnih radnika - koje se ostvaruju kao trošak ovisan o
vremenu (tjedni, mjesečni trošak)
• troškovi kamata na posuđena financijska sredstva - jer je obračun kamata
vezan na vrijeme (dnevno,..., godišnje)
• troškovi osiguranja - jer se plaćanje premija osiguranja poslovnog sustava vrši u
određenim vremenskim jedinicama (mjesec, kvartal, polugodište, godina)
• troškovi amortizacije - obračun troškova amortizacije u pravilu se vrši u korelaciji s
vremenom tijekom poslovne godine (mjesečno, kvartalno, polugodišnje, godišnje).
AMORTIZACIJA podrazumijeva godišnje umanjenje vrijednosti trajnog
(osnovnog) sredstva na račun njegovog trošenja odnosno zastarijevanja. Kroz
amortizaciju se otplaćuje postupno trošenje trajnog sredstva. Trošak amortizacije
raspoređuje se u amortizacijski fond i služi za obnovu trajnih (osnovnih) sredstava.
Ukupni trošak amortizacije (Ta) poslovnog sustava predstavlja sumu godišnjih
iznosa amortizacije svih osnovnih sredstava koji se računaju kao kvocijent nabavne
vrijednosti (Nvi) i godina amortizacije (gi) osnovnog sredstva
• troškovi raznih članarina - u stručnim udruženjima, komorama, društvima itd. jer
se uglavnom plaćaju za jednu godinu
• troškovi režija - npr. grijanje, rasvjeta, kancelarijske potrepštine itd...
Strukturu i obim fiksnih troškova obračunava računovodstvena funkcija analitički
i zbirno knjižeći sve troškove temeljem poslovnih knjiga i računa. Ukupni godišnji fiksni
troškovi (TF) dobiju se zbrojem svih specifičnih fiksnih troškova. Fiksni troškovi su
nepromjenjivi u odnosu na količinu proizvodnje, ali samo do punog zaposlenja
proizvodnih kapaciteta. Nakon postignuća potpunog zaposlenja, povećanje proizvodnje
može se ostvariti samo novim ulaganjima, a to znači uz povećanje fiksnih troškova.
TF TF
FIKSNI dTR /dt=const.
TROŠKOVI FIKSNI
TF2 TROŠKOVI
TFL
dTP /dt=const.
TF1
KOLIČINA
VRIJEME PROIZVODNJE Q
t1 t2 Q1 Q2
a) Zavisnost o vremenu b) Zavisnost o količini proizvodnje

Slika 8.4. Zavisnost fiksnih troškova o vremenu i količini proizvodnje
Iako su fiksni troškovi konstantni s obzirom na količinu proizvodnje, ipak

nije svejedno koliki će biti obim proizvodnje (bolje je što veći), jer se ukupni
troškovi raspoređuju na ukupan broj proizvedenih jedinica. Slučaj kad se obim
proizvodnje približava raspoloživim kapacitetima je povoljan, jer se smanjuje utjecaj
fiksnih troškova na jedinični proizvod.
VARIJABILNI TROŠKOVI čine drugu skupinu troškova poslovnog sustava i
neposredno su vezani za količinu proizvodnje, slika 8.5. Istraživanja strukture i
ponašanja ovih troškova pokazala su da se ukupni varijabilni troškovi dijele u tri grupe:
• proporcionalni varijabilni troškovi
• degresivni varijabilni troškovi
• progresivni varijabilni troškovi.
Proporcionalne varijabilne troškove – čine, slika 8.5:
• troškovi materijala izrade - iz kojeg se izrađuje pojedini proizvod. Materijal je
određen tehnološkim procesom, a troši se u konstantnim količinama za svaku
jedinicu proizvoda.
• troškovi plaća proizvodnih radnika - koji rade na izradi proizvoda prema
tehnološkom procesu (normirani rad), pri čemu se za svaku jedinicu proizvoda troši
isto normirano vrijeme
• troškovi proizvodne energije - pri čemu je potrošnja energije konstantna po
jedinici proizvoda, jer se odvija po standardnom tehnološkom postupku
• troškovi potrošnje reznog alata - pri čemu se u pravilu za svaku jedinicu
proizvoda alat troši u jednakom obimu u skladu s tehnološkim procesom
• ostali varijabilni troškovi - čiji je rast u odnosu na količinu proizvodnje linearan i

mogu se mjeriti na primjeren način.
Proporcionalni
varijabilni troškovi
TVP
dTVP /dQ=const.
TVP1
KOLIČINA PROIZVODNJE Q
Q1 Q2
Slika 8.5. Odnos proporcionalnih troškova i količine proizvodnje
Degresivne varijabilne troškove - čine troškovi sa sporijim rastom od porasta

proizvodnje, slika 8.6:
• troškovi tekućeg i korektivnog održavanja opreme - vezani su uz rad opreme na
način da su isti veći što je zaposlenost kapaciteta veća, ali im rast nije linearan s
porastom količine proizvodnje
• troškovi kontrole proizvoda - uz primjenu takvih metoda kontrole čiji troškovi rastu
sporije od porasta količine proizvodnje (napr. statistička metoda kontrole)
• troškovi steznog i mjernog alata - s potrošnjom nižom od rasta proizvodnje
• troškovi tehnološke i operativne pripreme, službe alata, zaštite na radu itd.
Progresivni Varijabilni degresivni
TVb TVd
varijabilni troškovi troškovi
dTVb /dQ
dTVb /dQ
TVb1 TVd1
Q1 KOLIČINA PROIZVODNJE Q Q1 KOLIČINA PROIZVODNJE Q
Odnos progresivnih troškova i količine proizvodnje Odnos degresivnih troškova i količine proizvodnje
Slika 8.6. Odnos progresivnih i degresivnih troškova i količine proizvodnje
Progresivni varijabilni troškovi - čine treću grupu troškova koji rastu brže od
porasta količine proizvodnje, slika 8.6:
• troškovi noćnog rada - kada se povećava obim proizvodnje, ali plaće radnika rastu
brže zbog dodatka za noćni rad
• troškovi prekovremenog rada i rada za blagdane - kada se povećava obim
proizvodnje, ali znatno brže rastu plaće radnika zbog dodatka za prekovremeni rad
ili rad blagdanom
• troškovi akordnog rada - kada se takvim radom na pogodbu povećava obim

proizvodnje, ali se zbog većeg zalaganja isplaćuju veće plaće od redovitih.
Nakon utvrđivanja zakonitosti ponašanja fiksnih i varijabilnih troškova poslovanja,
moguće je sagledati njihovu zajedničku zakonitost ponašanja u ovisnosti o obimu
proizvodnje, kao što je to općenito prikazano na slici 8.7. Međusobna zavisnost i
zakonitosti promjena varijabilnih troškova vezanih za obim proizvodnje predmet su
neprekidnih izučavanja, a dosadašnje spoznaje o kretanju tih varijabli upućuju na
zaključak da se u najvećem broju slučajeva utjecaj progresivnih i degresivnih troškova
međusobno kompenzira pa se može zaključiti da se ukupni troškovi ponašaju
proporcionalno u odnosu na količinu proizvodnje.
T – troškovi
Ukupni troškovi
Tv – područje varijabilnih troškova
TF – područje fiksnih troškova
Slika 8.7. Kretanje troškova ovisno o količini proizvodnje Q – količina proizvodnje
POKAZATELJI POSLOVANJA
Pokušaj da se efikasnost poslovanja jednoga poslovnog sustava izrazi jednom
veličinom ili varijablom, bez obzira na njezinu važnost ili kompleksnost, ne pruža realnu
sliku o djelovanju poslovnog sustava i postignutim rezultatima. Ukupnu efikasnost
poslovanja treba ocjenjivati analizom cijelog niza različitih pokazatelja, te s pažljivom
sintezom s ciljem objektivnog ocjenjivanja efikasnosti poslovanja. Veća efikasnost
poslovnog sustava postiže se kad dobro definirana formalna organiziranost postigne
znatan stupanj uhodanosti, što znači da je efikasnost poslovnog sustava posljedica
praktično provedene formalne organizacije u život.
Gledano izvana ocjenu kvalitete poslovanja poslovnog sustava formiramo
usporedbom ostvarenih rezultata s okruženjem i to kroz cijeli niz čimbenika, kao što
su npr. osobna primanja, izdvajanja za društveni standard po zaposlenom, prihod ili
profit po zaposlenom ili u postotku, itd. Time se dolazi do realne ocjene o kvaliteti i
efikasnosti poslovanja u odnosu na slične poslovne sustave u okruženju.
Ocjena efikasnosti se upotpunjuje i internim gledištima koja se zasnivaju na
usporedbi vlastitih rezultata s ranijim razdobljima poslovanja što znači na sustavu
relativnog ocjenjivanja. Pritom se usporedba vrši uz istu metodologiju rada i linearnost
primijenjenih jedinica za cijeli niz varijabli kao što su: ukupni prihod, utrošena sredstva,
korištenje radnog vremena, zaposlenost, škart itd.
BILANCA USPJEHA
Bilanca uspjeha daje dobru sliku o poslovanju poslovnog sustava tijekom
određenog razdoblja, a izrađuje se temeljem knjigovodstvenih podataka o
prihodima i rashodima. Sadržaj i struktura bilance uspjeha u pravilu je propisana
državnim zakonima o poslovnom knjigovodstvu, a glavne su joj stavke:
• ukupni prihod poslovnog sustava za bilančno razdoblje
• ukupni rashodi (troškovi) poslovnog sustava za bilančno razdoblje
• financijski efekt: dobit ili gubitak poslovnog sustava u bilančnom razdoblju.
Za izračun financijskog efekta općenito vrijedi slijedeća relacija:
n n
Fe = Up – T = U
i 1
pi
– T j
, novčana jedinica
j 1
gdje je: Fe – financijski efekt poslovanja: d – dobit ili g – gubitak

Up – ukupni prihod
T – ukupni troškovi
Upi – iznos i–te vrste prihoda
Tj – iznos j–te vrste rashoda (troškova).
Bilanca uspjeha daje osnovnu strukturu pojedinih čimbenika (knjigovodstvenih
stavki) poslovanja, iz čega proizlazi jedno od osnovnih saznanja o kvaliteti poslovanja
poslovnog sustava u određenom vremenskom razdoblju i iskazano kroz financijske
efekte (dobitak ili gubitak), tablica 8.1.
Cilj svakoga poslovnog sustava je ostvarenje dobiti, ali ne pod svaku cijenu.
Uspješniji je onaj poslovni sustav koji je ostvario veću dobit u odnosu na ukupni prihod,
ali kvalitetniju ocjenu o uspješnosti poslovanja temeljem bilance uspjeha treba donijeti
kroz komparativnu analizu pojedinih stavki bilance (prihoda, rashoda, dobiti ili gubitka) u
ranijim razdobljima poslovanja ili uspoređivanjem s relevantnim podacima iz bilanci
poslovnih sustava iz okruženja koji rade u istoj vrsti djelatnosti.
Tablica 8.1. Bilanca uspjeha poslovanja
POSLOVNI PRIHODI OZNAKA IZNOS
1. Prihodi od prodaje proizvoda Upp
2. Prihodi od prodaje rezervnih dijelova Upd
3. Prihodi od prodaje usluga Upu
4. Prihodi od prodaje nekurentnog materijala Upm
5. Prihodi od financijskog poslovanja Upf
6. Izvanredni prihodi Upv
A PRIHODI UKUPNO Σ Upi

POSLOVNI RASHODI OZNAKA IZNOS
1. Troškovi materijala izrade Tmi
2. Troškovi energije Ten
3. Troškovi sitnog inventara Toi
4. Troškovi materijala za održavanje Tmo
5. Ostali materijalni troškovi Tom
6. Troškovi transporta Ttr
7. Troškovi tuđih usluga Ttu
8. Rezervirani materijalni troškovi Trm
9. Troškovi amortizacije Tam
10. Ostali nematerijalni troškovi Ton
11. Troškovi poreza i doprinosa Tpd
12. Troškovi osobnih dohodaka Tod
13. Rezervirani nematerijalni troškovi Tm
14. Troškovi financiranja Tfi
15. Troškovi vanrednih rashoda Tvr
B UKUPNI RASHODI – TROŠKOVI Σ Ti
Ili (+) dobit – d

C EFEKT (A – B)
Ili (–) gubitak – g
PRAG RENTABILNOSTI I RENTABILNOST POSLOVANJA

Kako bi se saznalo s kojim se obimom ukupnog prihoda mogu pokriti troškovi
poslovanja, potrebno je u korelaciju dovesti ukupan prihod i troškove. Ukupni prihod
započinje od nule i raste s porastom proizvedenih i prodanih količina, pri čemu gradijent
porasta ovisi o obimu prodanih proizvoda i usluga i njihovih jediničnih prodajnih cijena.
Međutim porastom obima proizvodnje rastu i troškovi, ali njihov je ukupni porast u
pravilu sporiji od porasta ukupnog prihoda pa postoji određena količina proizvodnje kod
koje se prihod izjednačava s troškovima, pri čemu je financijski efekt ravan nuli, što
znači da poslovni sustav nema niti dobiti niti gubitka. Ta granica poslovanja je u
ekonomskoj terminologiji poznata kao prag rentabilnosti (engl. break even).
Prag rentabilnosti se, dakle, javlja kao rezultat korelacije ukupnog prihoda i
troškova te za svaki poslovni sustav ima različite zakonitosti tog odnosa. Sve dok se ne
postigne prag rentabilnosti posluje se s gubitkom, jer su troškovi veći od prihoda, a tek
prekoračenjem prihoda nad troškovima započinje ostvarenje dobiti. Opći odnos prihoda,
troškova i praga rentabilnosti prikazan je na slici 8.8.
RAZINA UKUPNOG PRIHODA

UP – Ukupni prihodi
T – Troškovi
PRAG RENTABILNOSTI
PODRUČJE DOBITI
RAZINA UKUPNIH TROŠKOVA
Područje varijabilnih troškova i izdvajanja
PODRUČJE GUBITAKA
Područje fiksnih troškova i izdvajanja
Količina proizvodnje, Q
Slika 8.8. Grafički prikaz praga rentabilnosti poslovanja
Ta točka, u kojoj linija ukupnog prihoda siječe liniju ukupnih troškova pokazuje
koliki obim ukupnog prihoda odnosno obim prodane proizvodnje mora biti ostvaren
prije nego što započne ostvarivanje dobiti. Na položaj praga rentabilnosti utječu visina
prodajne cijene, ali i razina odnosno struktura troškova.
Prag rentabilnosti može se odrediti grafički i analitički. Nužno je poznavati
planske vrijednosti za određeno razdoblje (mjesec, kvartal, polugodište ili godinu):
 Up - planirani ukupni prihod
 Tf - planirani obim fiksnih troškova
 Tv - planirani obim varijabilnih troškova
 Q - planirani obim (količina) proizvodnje.
Vlada mišljenje da je povoljno postizanje praga rentabilnosti već kod minimalnih
količina proizvodnje, na što najviše utječe veličina fiksnih troškova. No fiksni su troškovi
funkcija angažiranog novca u osnovna sredstva, pa ako je taj angažman nizak poslovni
je sustav tehnički slabije opremljen što može imati znatnog utjecaja na varijabilne
troškove (troškovi plaća proizvodnih radnika rastu zbog niže produktivnosti, potrebne
veće obučenosti radnika). Porast pak varijabilnih troškova negativno utječe na ukupnu
rentabilnost kod većeg obima proizvodnje, jer povećanje obima proizvodnje i prodaje
povoljno utječe na raspodjelu fiksnih troškova po jedinici proizvoda.
Iz prethodno navedenog proizlazi da je nužno uskladiti odnos fiksnih i
varijabilnih troškova, te obima proizvodnje kako bi se polučili optimalni rezultati za
planiranu/projektiranu razinu proizvodnje. Ti odnosi ovise od odabranih tehnoloških
postupaka i projektiranih proizvodnih procesa koji definiraju ciklus obrade, stupnja
mehanizacije ili robotizacije za projektiranu količinu proizvodnje, vrijeme obrade, vrsta i

broj alatnih strojeva itd., što sve zajedno utječe na prag rentabilnosti.
RENTABILNOST POSLOVANJA (R)

Rentabilnost poslovanja računa se na način da se utvrdi odnos ostvarene
dobiti (d) i angažiranog kapitala (K) i pruža mogućnost sagledavanja velikog broja
čimbenika i ocjene njihovog utjecaja na efikasnost poslovanja:
n n
d
P
i 1
ci  qi  T
j 1
j
R= • 100 = • 100
n
K K r
r 1
gdje je: R – rentabilnost angažiranog kapitala

d – ostvarena dobit
K – angažirani kapital
Pci – prodajna cijena i–tog proizvoda ili usluge, kn
qi – količina i–tih proizvoda ili usluga
Tj – iznos j–te vrste troškova poslovanja, kn
Kr – iznos r–te vrste angažiranog kapitala, kn.
Za suptilniju analizu i ocjenu poslovanja uputno je sagledati rentabilnost
pojedinih resursa koji sudjeluju u poslovanju, kao npr. odnos dobiti i angažiranih
sredstava u zalihama, dobiti i angažiranih sredstava u proizvodnoj opremi, dobiti i
angažiranih sredstava u plasmanu itd. Najpoznatija rentabilnost je rentabilnost kapitala
(vlasničkog uloga u poslovni sustav), o čijem se efektu govori kao o profitabilnosti
kapitala. Ovako izračunata rentabilnost je relativan broj i tek se u usporedbi s
rentabilnošću iz ranijih razdoblja poslovanja ili s podacima iz sličnih poslovnih sustava
može ocijeniti kretanje rentabilnosti.
EKONOMIČNOST POSLOVANJA
Efekti poslovanja mogu se ocijeniti i kroz ekonomičnost, koja se općenito
izražava kao odnos između ukupnog prihoda (Up) i ostvarenih troškova poslovanja (Tp):
Up
E
Tp
Taj odnos ukazuje na to s kolikom su efikasnošću utrošena sredstva doprinosila
ostvarenju prihoda. Uspješnim se ocjenjuje poslovanje kada je E > 1 (prihodi su veći
od utrošenih sredstava), za slučaj kad je E = 1 govori se o prostoj reprodukciji (na
pragu rentabilnosti), a kada je E < 1 radi se o gubitku. Uputno je analizirati
ekonomičnost pojedinih resursa utrošenih za ostvarenje ukupnog prihoda:
reprodukcijskih materijala, radnog osoblja, kapitala itd., čime se utvrđuje parcijalna

ekonomičnost. Ovako izračunata ekonomičnost je relativan broj i tek se u usporedbi
s ekonomičnošću iz ranijih razdoblja poslovanja ili s podacima iz sličnih poslovnih
sustava može realno ocijeniti kretanje ekonomičnosti. Takvim se specifičnim analizama
ukazuje na koje troškove treba djelovati da bi se poboljšala opća ekonomičnost.
PRODUKTIVNOST
Produktivnost je jedan od pokazatelja poslovanja i ujedno vrlo utjecajan
čimbenik na ostale efekte poslovanja, pri čemu oko definicije produktivnosti postoje
različita gledišta. Tradicionalno, produktivnost se definira kao odnos količine
proizvodnje (Q) i utrošenih sati rada (t) za tu količinu proizvodnje, koristeći izraz:
Q
P 
t
Vidljivo je da se produktivnost temelji na fizičkim jedinicama, iz čega proizlazi
problem njezinog točnog izračunavanja. U prvom redu to se odnosi na količinu
proizvodnje (Q) pri čemu nema poteškoća, ako ukupnu količinu čini jedan proizvod, jer
se tada količina može izraziti u komadima, kilogramima, tonama, kilovatima ili drugim
adekvatnim jedinicama. Znatno je složeniji problem kada se ukupna količina proizvodnje
formira od različitih proizvoda, pa treba ocijeniti kojom se fizičkom jedinicom može
objektivno izraziti ukupna količina. Stoga, uputno je izbjegavati utvrđivanje
produktivnosti na razini sustava, već je treba utvrđivati za svaki proizvod zasebno te taj
relativni rezultat usporediti s produktivnočću u ranijim razdobljima ili s produktivnošću
kod izrade istog proizvoda u drugim (konkurentnim) proizvodnim sustavima ili drugog
proizvoda i istom proizvodnom sustavu.
Suvremena tehnička znanost pojam produktivnosti definira kao mjeru tehničke
sposobnosti proizvodne opreme u obradi proizvoda, a računa se prema izrazu:
1
Pi  n n t pzrij
t
r 1
rij 
r 1 N rij
gdje je: Pi – mjera produktivnosti proizvodnog sustava pri obradi i–tog izratka
trij – vrijeme r–te operacije pri obradi i–tog izratka na j–tom kapacitetu
tpz rij – pripremno–završno vrijeme j–tog proizvodnog kapaciteta za obavljanje r–
te operacije pri obradi i–tog izratka
Nrij – količina i–tih izradaka čija se r–ta operacija obraduje na j–tom kapacitetu.
Iz gornjeg izraza proizlazi da će produktivniji biti onaj proizvodni sustav koji troši
manje vremena za obradu nekog proizvoda, ali i manje pripremno–raspremnog vremena
po jedinici proizvoda.
BILANCA STANJA
Prilikom periodičnih obračuna (naročito godišnjega završnog računa), poslovni
sustav na određeni dan utvrđuje BILANCU STANJA, čiji je način iskazivanja propisan
državnim zakonom o vođenju poslovnih knjiga (Zakon o računovodstvu). Time se na
analitičan način knjiže (kontiraju) pojedine vrste i količine izvora sredstava i angažiranih
sredstava. Dakle, u bilanci stanja prikazuju se:
 struktura i obim angažiranih sredstava što čini aktivu poslovnog sustava
 strukturu i obim izvora sredstava što čini pasivu poslovnog sustava.
POSLOVNA AKTIVA
Da bi se mogao odvijati proces poslovanja jednoga poslovnog sustava,
potrebno je vršiti ulaganja u taj proces pri čemu se ulaže u dvije osnovne kategorije
sredstava: osnovna i obrtna sredstva. Financijska vrijednost sredstava uloženih u
proces poslovanja jednoga poslovnog sustava kratko se imenuje kao vrijednost
angažiranih sredstava. Odvijanjem poslovnog procesa tokom vremena mjenja se
razina i struktura angažiranih sredstava. O apsolutnom iznosu angažiranih sredstava
govori se samo za određeni vremenski termin, jer je visina angažiranih sredstava
poslovnog sustava u neprekidnoj korelaciji s odvijanjem procesa poslovanja.
Dakle, sva sredstva koja u određenom terminu poslovni sustav koristi za
poslovanje zovu se poslovna aktiva. Poslovnom aktivom se naziva knjigovodstvena
vrijednost svih resursa s kojima u određenom terminu poslovni sustav raspolaže. Svaki
vid aktive ima preciznu namjenu u djelovanju poslovnog sustava, a samo pravilno
formiranje obima pojedinih stavaka poslovne aktive u korelaciji s poslovnim
ciljevima daje optimalne rezultate. Analizom strukture poslovne aktive dobiju se
detaljna saznanja o angažiranim sredstvima u procesu poslovanja, a s kojima se želi
ostvariti planirani ciljevi poslovanja. Pritom, treba nastojati da je obim aktive što
manji. Ukupna poslovna aktiva dijeli se na:
A. Stalna (osnovna) sredstva
B. Obrtna sredstva
C. Aktivna vremenska razgraničenja
D. Gubitak (kad postoji).
A. STALNA SREDSTVA - radi se o resursima koji se dugoročno koriste u

poslovanju i čiji proces trošenja i zastarijevanja traje dulji niz godina. Stalna
sredstva sastoje se od slijedećih podgrupa:
• Nematerijalna ulaganja - uložena u kreativan rad projektiranja proizvoda,
proizvodnih i organizacijskih sustava, a koja su definirana u konstrukcijskoj,
tehnološkoj, organizacijskoj dokumentaciji, patentima, licencama i slično. To su
trajna ulaganja u razvoj industrijskog znanja poslovnog sustava (engl. know-how)
• Materijalna ulaganja - u pravilu čine najveći dio stalnih sredstava uloženih u bitne
elemente poslovnog sustava (u strojeve, opremu, građevine, zemljište). Pritom, nije
primarno koliki je obim ovih sredstava već jesu li funkcionalna i dovoljno produktivna
• Dugoročna financijska ulaganja - predstavljaju stalna sredstva koja poslovni
sustav zbog svojih interesa ulaže u druge poslovne sustave, banke ili u vrijednosne
papire (npr. radi osiguranja vlastitog snabdijevanja određenom robom, radi želje za
ostvarenjem većeg profita ulaganjem u druge poslovne sustave s visokom stopom
profitabilnosti, radi distribucije rizika u poslovanju, radi stjecanja određenog utjecaja
na poslovanje banke ili poslovnog partnera, radi pomaganja realizacije većih
državnih ili javnih projekata koji su od interesa za vlastiti poslovni sustav itd.).
Treba nastojati da ukupni obim stalnih sredstava bude u optimalnom odnosu s
poslovnim ciljevima, jer se greške u angažiranju ovih sredstava relativno teško otklanjaju
zbog spore reprodukcije (povrata ulaganja) i teške prodaje.
B. OBRTNA SREDSTVA - naziv proizlazi iz činjenice da ova sredstva

neprekidno i relativno brzo prelaze iz jednog pojavnog oblika u drugi. Naime,
novcem se kupuje reprodukcijski materijal koji se obrađuje u gotove dijelove od kojih se
pravi finalni proizvod, a koji se na kraju se opet prodaje za novac. Taj ciklus pretvorbe
sredstava iz jednog pojavnog oblika u drugi zove se obrtaj i u različitim poslovnim
sustavima različito traje ovisno o karakteristikama poslovnog programa i primijenjene
organizacije rada. Obrtna sredstva sastoje se od sljedećih podgrupa:
• Zalihe – predstavljaju:
- ulaganja u repro-materijal i u druge materijalne resurse (npr. alata, režijskog
materijala, rezervnih dijelova za opremu i sl.) potrebna za izradu proizvoda
- ulaganja u nematerijalne resurse u proizvodnom procesu (uz materijal
izrade tu je cijeli niz drugih troškova: plaće radnika, energija, amortizacija,
režije itd.)
- gotove proizvode koji su proizvedeni, a još nisu isporučeni kupcima (na
tržište).
Financiranje zaliha predstavlja opterećenje (troškove) poslovnom sustavu. Bez
zaliha se ne može, ali treba nastojati da njihov obim bude što manji. Održavanje
optimalnih količina zaliha treba provoditi kroz bolju organizaciju rada i veću
fleksibilnost proizvodnje, a prvenstveno kroz brži protok materijala izrade kroz
proizvodni proces, tj. kroz proizvodni sustav. Velike zalihe nepovoljno utječu na
efekte poslovanja, jer troškove njihovog financiranja direktno snosi poslovni sustav.
• Kratkoročna potraživanja - koja predstavljaju proizvode, usluge ili financijska
sredstva, koja poslovni sustav potražuje od nekog drugog subjekta, odnosno
dugovanja drugih prema poslovnom sustavu. Najveći dio čine potraživanja za
isporučene, a nenaplaćene proizvode, uplaćeni avansi za robu čija isporuka treba
tek uslijediti, uplaćeni depoziti i garancije za plaćanje određenih roba, odnosno
davanje garancije da će poslovi biti učinjeni po ugovorima.
• Ostala kratkoročna potraživanja - predstavljaju manji obim sredstava koja

poslovnom sustavu duguju zaposlenici (avansi za putovanja, predujmovi plaća, itd.)
ili institucije (premije, regresi, subvencije i slično).
• Kratkoročna financijska ulaganja - predstavljaju financijska sredstva, koje je
poslovni sustav zbog vlastitih potreba i interesa posudio drugim poslovnim
partnerima ili subjektima.
• Novac i vrijednosni papiri - predstavljaju likvidna sredstva položena na žiro
račune ili blagajne poslovnog sustava. Njihovo je financiranje naročito skupo, pa
treba nastojati da im obim bude takav da jamči pravovremeno plaćanje svih obveza
poduzeća, ali ne i veći od tog.
Obrtna sredstva mogu doseći vrlo velik obim, a to se vrlo nepovoljno odražava
na efekte poslovanja, jer su troškovi financiranja visoki. Stoga treba nastojati da ukupni
obim obrtnih sredstava bude što manji i u optimalnoj korelaciji s ukupnim prihodom.
Ujedno treba ostvariti što veći koeficijent obrtanja (ko) ovih sredstava, koji
predstavljaju kvocijent ukupnog prihoda za određeno razdoblje (U p) i prosječnih obrtnih
sredstava (So) u tom razdoblju, a u skladu s izrazom:
Up
ko 
So
Dobro organizirani poslovni sustavi postižu vrlo velike vrijednosti koeficijenta obrtaja
(Toyota, čak do ko=52!), a loše organizirani vrlo niske (ko<1). Jasno je da na vrijednost
koeficijenta obrtanja utječu proizvodne karakteristike proizvodnog programa.
C. AKTIVNA VREMENSKA RAZGRANIČENJA - ovaj vid aktive nije uvijek

prisutan u poslovanju. Javlja se kao potreba da se neki troškovi (troškovi u zalihama,
kursne razlike i sl.) razgraniče na duža vremenska razdoblja (više poslovnih godina).
D. GUBITAK - iako to vrlo kontradiktorno zvuči gubitak je aktiva u bilanci stanja i

tako dugo dok nije saniran (otpisan), mora se voditi kao financijska stavka s kojom
raspolaže poslovni sustav. Gubitak treba financirati dok se ne likvidira, a to znači knjižiti
u aktivu poslovnog sustava što se vrlo negativno odražava na buduće rezultate
poslovanja, jer se financira (troši putem kamata) nešto što ne postoji (već je utrošeno)!
Temeljni zadatak upravljanja i rukovođenja je voditi računa da struktura aktive
bude povoljna (što više dugoročnih i kratkoročnih financijskih ulaganja, a što manje
zaliha, potraživanja i naročito – gubitka), ali iznad svega je da aktiva bude zdrava, tj. da
svi angažirani resursi u aktivi budu realno upotrebljeni, tablica 8.2.
Tablica 8.2. Bilanca stanja aktive

STRUKTURA POSLOVNE AKTIVE OZNAKA IZNOS
STALNA SREDSTVA – TRAJNI IZVORI Asj
1. Nematerijalna ulaganja Asn
2. Materijalna ulaganja Asm
- vrijednost zemljišta Asmz
- vrijednost građevina Asmg
- vrijednost opreme Asmo
- vrijednost ostalog Asmp
3. Dugoročna financijska ulaganja Asf
- ulozi u banke i druge poslovne sustave Asfb
- ulozi u vrijednosne papire Asfp
- vrijednosti danih kredita Asfk
- ostali dugoročni plasmani Asfo
A STALNA SREDSTVA UKUPNO Σ Asj
OBRTNA SREDSTVA Aoj
1. Zalihe Aoz
- vrijednost reprodukcijskog materijala Aozm
- vrijednost proizvodnje u tijeku Aozp
- vrijednost gotovih proizvoda Aozg
- vrijednost ostalih zaliha Aozr
2. Kratkoročna potraživanja Aop
- vrijednost potraživanja od kupaca Aopk
- vrijednost izdanih avansa, depozita, kaucija Aopa
- vrijednost ostalih potraživanja Aopp
3. Kratkoročna financijska ulaganja Aof
- ulaganja u povezana poduzeća Aofp
- ulaganja u banke Aofb
- iznos izdanih kratkoročnih kredita Aofk
- ostala kratkoročna ulaganja Aofu
4. Ostala kratkoročna potraživanja Aok
- vrijednost potraživanja od partnera Aokp
- vrijednost potraživanja od zaposlenih Aokr
- vrijednost ostalih potraživanja Aoko
5. Novac i vrijednosni papiri Aon
- vrijednost vrijednosnih papira Aonp
- iznos likvidnog novca Aonn
B OBRTNA SREDSTVA UKUPNO Σ Aoj
C AKTIVNA VREMENSKA RAZGRANIČENJA Σ Avr
D POSLOVNA SREDSTVA – UKUPNO A+B+C
E GUBITAK Agj
F POSLOVNA AKTIVA UKUPNO D+E
POSLOVNA PASIVA
Poslovna pasiva javlja se nasuprot poslovnoj aktivi. Dok poslovna aktiva
pokazuje s čime raspolaže / posluje poslovni sustav u nekom vremenskom razdoblju, iz
poslovne pasive se vidi odakle potječu financijska sredstva s kojima se financira
aktiva. Dakle poslovna pasiva pokazuje izvore sredstava za financiranje aktive. Iz toga
slijedi da ukupni iznos aktive mora biti jednak ukupnom iznosu pasive.
Iz strukture poslovne pasive moguće je detaljnije sagledati pojedine izvore
financiranja, kako po obimu tako i kvaliteti. Svaka od ovih grupa izvora ima svoju svrhu u
financiranju poslovnog sustava, a obim pojedinih izvora višestruko utječe na kvalitetu
financiranja (u pravilu vrlo povoljno djeluju svi dugoročni izvori, a manje povoljno
kratkoročni). Pritom, osnovne grupe izvora financiranja su:
A. Trajni kapital
B. Dugoročne obveze (dugovanja)
C. Kratkoročne obveze (dugovanja)
D. Pasivna vremenska razgraničenja
E. Neraspoređena dobit.
A. TRAJNI KAPITAL - ili česti naziv "trajni izvori pasive". To su financijska
sredstva koja u pravilu vlasnici poslovnog sustava ulažu u poslovanje. Radi se o
najkvalitetnijem dijelu pasive, jer ta sredstva stoje trajno na raspolaganju poslovnom
sustavu i u pravilu ne produciraju troškove. Po udjelu ovih sredstava u pasivi u
dobroj mjeri se ocjenjuje kreditna sposobnost poduzeća. Struktura i porijeklo ovih
izvora su sljedeći:
 nominirani izvori – jer se radi o izvorima koji su poznati, imenovani (ime, lat.
nomen) i koji mogu biti pravne ili fizičke osobe, dok po porijeklu može biti privatni
i/ili javni kapital (državni, društveni) i sastoji se iz dvije osnovne grupe:
˗ trajni ulozi – kada se radi o kapitalu koji ulažu osnivači u poslovni sustav, a
ulaganje se vrši po odredbama statuta poduzeća ili ugovora među osnivačima,
kojim su određeni uvjeti ulaganja (visina i trajanje uloga, upravljačka prava i sl.)
- dionice – kada se radi o kapitalu koji se trajno ulaže u poslovni sustav
putem vrijednosnih papira (tzv. dionica), a u pravilu se radi o većem ili često o
vrlo velikom broju ulagača, koji na taj način stječu pravo na upravljanje
poduzećem kao i pravo na dividendu.
• nenominirani izvori – radi se o kapitalu čiji je vlasnik poslovni sustav ili o
kapitalu koji nije podijeljen na udjele po vlasnicima poslovnog sustava, pa se vodi u
poslovnim knjigama kao anonimni, neimenovani izvor kapitala. Pritom se u
pravilu javljaju dvije osnovne grupe izvora kapitala:
- obvezne rezerve – jer je temeljem zakonskih propisa i statutarnih odredbi
poslovni sustav obvezan formirati određen obim rezervi koje služe za pokriće
eventualnih gubitaka iz poslovanja ili mogu biti upotrebljene kao garancije za

druge (propisane) namjene
- neraspoređena dobit – vidi pod E.
B. DUGOROČNE OBVEZE - predstavljaju financijska sredstva koja je poslovni
sustav dužan vratiti povjeriocima, tj. onim subjektima koji su mu ta sredstva posudili ili
stavili na raspolaganje. Korištenje ovih sredstava obavlja se pod nekim uvjetima (obim
sredstava, troškovi korištenja – kamate, rokovi vraćanja i sl.). Za ovim izvorima
sredstava poslovni sustav poseže uvijek kada mu vlastiti izvori (trajni kapital) nisu
dovoljni za normalno odvijanje poslovanja.
U pravilu je i ovaj vid izvora sredstava relativno kvalitetan, jer je dugoročan
(poslovni sustav može ga koristiti kroz duže vremensko razdoblje – 3, 5, 10 pa čak 15 i
više godina), a obično se radi o novcu na koji se plaćaju relativno niske (niže) kamate.
Pritom, ročnost i kamatne stope ovih sredstava često ovise o kredibilitetu, koji poduzeće
ima kod banaka i poslovnih partnera ili kod običnih građana (obveznice). Ovu grupu
izvora sačinjavaju:
• sredstva povezanih partnera – radi se o vrijednostima (materijalna i/ili financijska)
koja su razni poslovni partneri stavili na raspolaganje poduzeću, pri čemu razlozi
davanja mogu biti razni, a najčešće su potrebe partnera da zajednički organiziraju
proizvodnju i prodaju određenih proizvoda i želja da se kroz ova ulaganja dođe do
stabilnih i trajnih poslovnih odnosa
• oročena ulaganja – predstavljaju financijska sredstva koja pravne i civilne osobe iz
raznih razloga posuđuju poslovnom sustavu na duži rok pod određenim uvjetima
(obim, trajanje, kamate, razne specifične koristi...). Ponekad ulagači nisu spremni
svoj novac uložiti u dionice kao kapital (rizik, mobilnost i sl.), već ga radije ulažu kao
oročeni ulog (sigurne kamate i povrat glavnice) pri čemu stječu razne pogodnosti
(garantirane cijene pri kupnji proizvoda, prioritet u isporuci i slično)
• dugoročni financijski krediti koji predstavljaju posuđena financijska sredstva
poslovnih banaka, ali i drugih pravnih subjekata, pri čemu se u pravilu radi o
značajnijem obimu sredstava koja poslovnom sustavu trebaju naročito u razdoblju
ulaska u novu razvojnu fazu (razvoj proizvoda, kupnja proizvodne opreme,
osvajanje tržišta i slično)
• sredstva prodanih obveznica, što podrazumjeva financijska sredstva koja je
poslovni sustav skupio od prodaje vlastitih vrijednosnih papira u vidu obveznica;
koristi se kada poslovni sustav iscrpi druge izvore, a ima značajan stupanj
kredibiliteta među stanovništvom ili kad mu je to povoljnije od drugih dugoročnih
izvora, poslovni sustav može izdati obveznice pod jasno utvrđenim uvjetima (obim,
cijena, garancija, ročnost i sl.) i na taj način osigurati potrebna sredstva
• stalni izvori, koji se mogu pojaviti kao npr. krediti za proizvodnu opremu, krediti za
usmjereno zapošljavanje i slično.
C. KRATKOROČNE OBVEZE - predstavljaju financijska sredstva s kojima

poslovni sustav raspolaže, a formiraju se na sljedeći način:
 obveze iz poslovanja – ovaj vid izvora financiranja nastaje kao rezultat poslovanja
kada zbog nemogućnosti obavljanja trenutnih financijskih transakcija dolazi do
formiranja određenih vidova kratkoročne pasive, odnosno do posezanja za
kratkoročnim financijskim kreditom za održavanje likvidnosti zbog neusklađene
dinamike odljeva i priljeva novca. Ovi se izvori dijele na:
- sredstva avansa, kaucije i garancije, što se odnosi na financijska sredstva
koja se formiraju temeljem ugovora s poslovnim partnerima (avansi se primaju
kao predujam za buduću isporuku proizvoda, sredstva kaucije i garancije se
primaju na ime sigurne realizacije obaveza drugih poslovnih partnera prema
poduzeću), a povoljno ih je koristiti, jer u pravilu ne povlače nikakve troškove
- dugovanja dobavljačima odnose se na sredstva dobivena tako da se zbog
raznih razloga plaćanje za primljenu robu od dobavljača ne izvrši odmah
(ugovoreno terminsko plaćanje, zakonski rokovi plaćanja, nemogućnost
plaćanja – nelikvidnost i sl.). Ovaj je vid financiranja povoljan, ako se za to
razdoblje ne plaćaju kamate i ako to ne utječe na dobre odnose sa
dobavljačem, ali kod smanjenog kredibiliteta poduzeća (nelikvidnost) ovaj vid
financiranja može postati vrlo nepovoljan zbog primjene zateznih kamata
- vrijednosni papiri podrazumijevaju terminske platne instrumente, po kojima je
poduzeće steklo određen kratkoročni izvor uz točno utvrđene termine vraćanja
(izdane mjenice)
- neisplaćeni osobni dohoci koji se odnose na sredsta koja su zaposlenici
zaradili, ali još uvijek nisu isplaćeni. Češće isplaćivanje zarađenog (tjedno ili čak
dnevno) smanjuje obim ovog izvora, a rjeđe isplate (mjesečno) ga povećavaju.
• financijske obveze koje se odnose na financijske izvore namijenjene prvenstveno
kratkoročnom povećanju likvidnosti poslovnog sustava, sa sljedećom tipičnom
podjelom:
- kratkoročna sredstva partnera – radi se o sredstvima koja je poslovni sustav
posudio na kratki rok (ili na drugi način dobio) od poslovnih partnera
- udružena i oročena sredstva – radi se o sredstvima koja je poslovni sustav
prikupio za kratkoročno financiranje, pri čemu se sredstva u pravilu uzimaju za
određene namjene, točno definirane termine te uvjete plaćanja i vraćanja istih
 dugovanja po kreditima – radi se o sredstvima koje je poslovni sustav posudio radi
kratkoročnog povećanja likvidnosti, a kao izvori se javljaju poslovne banke i drugi
subjekti koji raspolažu sa slobodnim financijskim sredstvima.
 ostale financijske obveze koje podrazumijevaju kratkoročne izvore financiranja
nastale uglavnom zbog neplaćenih poreza, doprinosa i drugih sličnih obveza
(nastaju tako što poduzeće ima obvezu terminskog plaćanja, dok se ta sredstva
kontinuirano obračunavaju; npr. porez na dodanu vrijednost).
D. PASIVNA VREMENSKA RAZGRANIČENJA - se odnose na izvore nastale u

određenom kraćem razdoblju (promjenom propisa, sudskim odlukama i sl.). Koriste se
kao izvori u dužem razdoblju po određenom terminskom toku.
E. NERASPOREĐENA DOBIT - radi se o financijskim sredstvima koja nastaju kao
rezultat uspješnog poslovanja tijekom poslovne godine (periodični obračuni i završni
obračun). U pravilu se ne dijele osnivačima do prihvaćanja završnoga godišnjeg računa
(ponekad se i godišnja dobit ostavlja kao neraspoređena, pa se vodi kao neraspoređena
sve dok se ta podjela dobiti ne izvrši).
Za uspješno djelovanje poduzeća od posebnog je značaja da struktura pasive bude u
zadovoljavajućoj korelaciji s aktivom. Za stabilno financiranje u pasivi treba osigurati
dovoljan obim trajnog kapitala, a zatim i dugoročnih izvora financiranja onih stavki
aktive, koje imaju stalan i dugoročni karakter. Financiranje s kratkoročnim izvorima
negativno se odražava na stabilnost i rezultate poslovanja, povećava troškove, dovodi
do nelikvidnosti i smanjuje poslovni ugled poduzeća, tablica 8.3.
Tablica 8.3. Bilanca stanja pasive
STRUKTURA POSLOVNE PASIVE OZNAKA IZNOS
TRAJNI KAPITAL – TRAJNI IZVORI Pkj
1. Nominirani izvori Pkp
- vrijednost trajnih ulaganja Pkpu
- vrijednost dionica Pkpd
2. Nenominirani izvori Pkn
- vrijednost obveznih rezervi Pknr
- vrijednost neraspoređene dobiti Pknd
A TRAJNI KAPITAL UKUPNO Σ Pkj
DUGOROČNE OBVEZE (DUGOVANJA) Pdj
1. Vrijednost dugovanja prema povezanim poduzećima Pdp
2. Vrijednost oročenih osobnih ulaganja Pdu
3. Vrijednost dugovanja po kredirima Pdk
4. Vrijednost prodanih obveznica Pdo
5. Vrijednost ostalih dugoročnih obveza Pdr
B DUGOROČNE OBVEZE UKUPNO Σ Pdj
KRATKOROČNE OBVEZE (DUGOVANJA) Pkj
1. Kratkoročne obveze iz poslovanja Pkp
- vrijednost primljenih avansa, depozita i kaucija Pkpa
- vrijednost dugovanja dobavljačima Pkpd
- vrijednost primljenih vrijednosnih papira Pkpv
- vrijednost neisplaćenih osobnih dohodaka Pkpo
2. Kratkoročne financijske obveze Pkf
- vrijednost financijskih obveza prema povezanom partneru Pkfp
- vrijednost obveza za udružena i uložena sredstva Pkfs
- vrijednost dugovanja po kreditima Pkfk
- vrijednost ostalih kratkoročnih financijskih obveza Pkfo

3. Ostale kratkoročne obveze Pko
- vrijednost neplaćenih poreza Pkop
- vrijednost neplaćenih doprinosa i drugih pristojbi Pkod
- vrijednost ostalih raznih obveza Pkor
C KRATKOROČNE OBVEZE UKUPNO Σ Pkj
D PASIVNA VREMENSKA RAZGRANIČENJA Σ Pvr
E NERASPOREĐENA DOBIT Pnd
F POSLOVNA PASIVA UKUPNO A+B+C+D+E

OiE - OiEPS - Skripta 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

OiE - OiEPS - Skripta 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TEHNIČKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U RIJECI

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MANAGEMENT

Prof. dr. sc. Milan Ikonić

događa da se dobro definirana formalna upravljivost tijekom vremena promijeni iz

Slika 2.1. Prikaz modela vanjskog izgleda čvora

1. centra upravljanja – koji memorira ulazni impuls, transferira ga i putem veza

2.2. Prikaz unutarnje organizacije čvora

Idealna organizacija zasniva se na principu zatvorene kibernetske veze. Kako

A PSA B PSB C PSC

A21 A22 A23 B21 B22 B23 C21 C22 C23

2.3. Složeni poslovni sustav

Slika 2.4. Model organizacije upravljanja podsustavom

Upravljivost podsustava postiže se tako da izlazi (informacije) iz čvorova

Upravljivost cijelog sustava

U unutarnje čimbenike organizacije ubrajaju se:

određeni intenzitet i usmjerenost. Pritom, informacija mora biti jasna, pravovremena i

Na kraju, recimo da je za svaki informacijski sustav u poslovnim sustavima

INDUSTRIJSKI POSLOVNI SUSTAV

Podizanje poslovnog sustava

Osnivanje poslovnog sustava, odnosno poduzeća, mora biti zasnovano na

Planiranje poslovnog sustava

ostalih poslovnih aktivnosti. Pritom je pored obima kapitalnog ulaganja nužno

Izgradnja poslovnog sustava

 vrsta zanimanja, stupanj obrazovanja, potrebno radno iskustvo i

 raspisivanje natječaja, prikupljanje ponuda, odabir isporučioca i

Uhodavanje poslovnog sustava

imenuju za pojedina rukovodeća mjesta. Nakon toga zapošljavaju se odgovarajući

Dužina faze uhodavanja zavisi o karakteristikama poslovnog sustava, trajanju

Iz navedenog vidljivo je da je osnivanje jednog poduzeća težak, odgovoran i

Iza H. Fayola slijedi pravo natjecanje autora u nabrajanju načela organizacije,

6. Jednostavnost – treba težiti što jednostavnijim organizacijskim strukturama, kraćim

LINIJSKI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

poslovnih sustava uz manji broj organizacijskih razina) te jednostavnost organizacije

PODFUNKCIJA XA PODFUNKCIJA XB PODFUNKCIJA XC

ŠEF ŠEF ŠEF

GRUPA XB1 GRUPA XB2 GRUPA XB3

ŠEF ŠEF ŠEF

IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI IZVRŠITELJI

XB1 XB2 XB3

B21 B22 B23 B24

Slika 4.1. Tok informacija u linijskom modelu upravljačke strukture

Iz linijskog modela organizacijske strukture razvili su se svi ostali modeli

svim organizacijama poslovnih sustava. Pogodan je za organizaciju poslovnih sustava

FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

nepogodnim. Funkcionalni model pogodan je za organizaciju poslovnih sustava koji

PODFUNKCIJA XA PODFUNKCIJA XB PODFUNKCIJA XC

Slika 4.2. Tok informacija u funkcionalnom modelu upravljačke strukture

LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL UPRAVLJAČKE STRUKTURE

Korištenjem prednosti linijskog i funkcionalnog modela, odnosno izbjegavanjem

koordinacija izvršenja organizira po linijskom principu kroz djelovanje kolegija koji

PODFUNKCIJA XA PODFUNKCIJA XB PODFUNKCIJA XC

DIREKTOR DIREKTOR DIREKTOR

GRUPA XB1 GRUPA XB2 GRUPA XB3

ŠEF ŠEF ŠEF

XB1 XB2 XB3

Slika 4.3. Tok informacija u linijsko–funkcionalnom modelu upravljačke strukture

stupanj fleksibilnosti i prilagodljivosti novim radnim zadacima uz istovremeno visok

LINIJSKI MODEL S POMOĆNICIMA

LINIJSKO–FUNKCIONALNI MODEL S POVJERENSTVIMA

podfunkcijama. U takvim slučajevima uputno je u linijsk–funkcionalni model uvesti

PROBLEM IZBORA MODELA UPRAVLJAČKE ORGANIZACIJE

strukture, sustava upravljanja i informiranja s ciljem postizanja optimalnih rezultata

Temelj organizacije čini podjela ukupnih poslova poduzeća, a iz toga dalje