Inovando Na Gestão de Projetos

Inovando na Gestão
de Projetos
Gestão Pública e Inovação

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Esther Carvalho (conteudista, 2023). 
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Módulo 1: Jornada de Conhecimento .................................................................... 6
Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave da Gestão de Projetos

no Setor Público ....................................................................................................... 6
1.1 Projetos, Gestão de Projetos e Visão Pró-Valor ....................................................... 7
1.2 Portfólios, Programas, Projetos e Processos ......................................................... 15
1.3 Evolução e Tendências em Gestão de Projetos ..................................................... 18
1.3.1 PMBOK como Guia de Conhecimentos e Boas Práticas .......................................................... 19
1.3.2 As Duas Ondas em Gestão de Projetos .................................................................................... 23
1.4 Abordagens Adaptativas em Gestão de Projetos .................................................. 25
Referências ............................................................................................................. 32
Unidade 2: Mudança de Paradigmas na Gestão de Projetos............................. 33

2.1 Para além de Ferramentas Gerenciais .................................................................... 33
2.2 Princípios e Domínios de Performance em Projetos ............................................ 35
2.3 O Tailoring e a Premissa da Adaptabilidade .......................................................... 43
Referências ............................................................................................................. 47
Módulo 2: Jornada Prática e Ferramental............................................................ 48
Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do Guia PMBOK 7ª Edição........... 48

1.1 Da Figura do Gestor para o Profissional de Projetos ............................................ 48
1.2 Gestão de Mudanças em Projetos Digitais ............................................................. 61
1.2.1. Modelo ADKAR Gestão de Mudanças ...................................................................................... 65
1.3 Escolha da Abordagem de Gerenciamento ............................................................ 66
Referências ............................................................................................................. 72
Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos e Práticas Emergentes...73

2.1 Design como Processo de Gestão ........................................................................... 73
2.2 Design Aplicado à Gestão de Projetos .................................................................... 76
2.3 Curadoria de Ferramentas para a Gestão de Projetos ......................................... 83
Referências ........................................................................................................... 112
Apresentação e Boas-vindas
Parece um tema novo, mas a verdade é que se você parar pra refletir vai perceber
que tudo na vida é um projeto para gerir. As pautas do trabalho, o churrasco do
domingo, a viagem de férias e até a simples reforma da sala.
Note que todos esses pontos no futuro têm aspectos em comum, como a necessidade
de mínimo entendimento, organização e gestão para se realizar.
Mas, no mundo de hoje, está cada vez mais desafiador seguir um roteiro, certo?
E foi levando em consideração essa situação que foram mapeadas as principais dificuldades
enfrentadas pelos gestores de projetos nos últimos anos. Veja algumas delas abaixo:
• dificuldade de organização e priorização;
• planejamentos longos e pouco flexíveis;
• processos de trabalho mal desenhados;
• dependência e falta de alinho na equipe.
São problemáticas como essas que este curso se propõe a resolver, ou minimamente
mitigar – mas não se esqueça de fazer a sua parte e pôr em prática os conhecimentos
compartilhados aqui, certo?
Neste curso, você vai encontrar um conjunto essencial de conceitos, boas práticas,
recursos e aplicações do guia PMBOK, que está em sua 7ª edição e é referência
mundial quando o assunto é gestão de projetos. Esperamos que ele seja útil para o
seu aprendizado e desenvolvimento nessa área tão importante.
Veja como o curso está estruturado.
Módulo 1: Jornada de Conhecimento
Você terá contato com aspectos conceituais, as

principais mudanças de paradigmas ocorridas na área
de gestão de projetos, bem como tendências em gestão
que refletem o novo contexto de mundo que vivemos.
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

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Módulo 2: Jornada Prática e Ferramental
No segundo e último módulo você será apresentado a

uma aplicabilidade prática dos conteúdos compartilhados
ao longo do curso, além de ter acesso a um pacote
ferramental combinado a um roteiro para ação, ou seja,
uma forcinha pra você já sair realizando!
Agora, assista ao vídeo de apresentação do curso:
Videoaula: Apresentação do Curso

5
Módulo
1 Jornada de Conhecimento
É compreensível que, neste momento, possa haver várias

iniciativas em andamento e poucos resultados concretos. Essa
situação levanta questões sobre como gerenciar melhor projetos
em cenários de incertezas e mudanças constantes.
Com o objetivo de fornecer as bases da gestão de projetos que reflete o mundo

atual, foi elaborada esta jornada de conhecimento que pode agregar valor às suas
competências e ajudar você a ter mais sucesso em seus projetos no futuro.
Veja agora como está estruturado o primeiro módulo:
Na Unidade 1 você conhecerá aspectos conceituais e contextuais da gestão de

projetos, tendo como foco a expressiva evolução ocorrida na área nos últimos anos,
evidenciada nas novas metodologias.
Na Unidade 2 você terá contato com aspectos relativos a uma brusca mudança de
paradigmas, como a nova declaração de princípios e domínios de desempenho,
que capturam e resumem diretrizes de múltiplas aplicações para guiar o novo
gestor do século XXI.
Bons estudos!
Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave

da Gestão de Projetos no Setor Público
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você reconhecerá a contextualização e os conceitos sobre a

temática Gestão de Projetos no Setor Público.

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1.1 Projetos, Gestão de Projetos e Visão Pró-Valor
Apesar de existirem várias definições para projetos disponíveis na literatura,

esse conceito vem sendo aprimorado e refinado nas últimas décadas, visando
estabelecer um entendimento comum entre todos aqueles que fazem parte
da comunidade de gestão de projetos e também as organizações que operam
internamente com esse tipo de empreendimento.
Para que você compreenda o propósito para o qual o termo “projetos” foi criado,
veja, a seguir, as conceituações mais utilizadas:
“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado único, podendo ser independente ou fazer parte de um programa
ou portfólio.” (PMI, 2017 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2018, grifo nosso).
“Um projeto é definido como um esforço único, temporário,

multidisciplinar e organizado para realizar entregas acordadas dentro de
requisitos e restrições predefinidos.” (IPMA ICB, 2015 apud CARVALHO;
RABECHINI JR., 2018, grifo nosso).
“Projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades

coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para
atingir os objetivos do projeto, os quais requerem provisão de entregas,
conforme requisitos específicos.” (ABNT, 2012, grifo nosso).
Dentre as conceituações que você acabou de conhecer, a mais utilizada globalmente

está no guia PMBOK, que é o corpo de conhecimento do Project Management
Institute (PMI), associação líder mundial para todos aqueles que consideram a
gestão de projetos, programas ou portfólios como sua profissão.
O guia PMBOK é atualizado a cada 4 anos desde a sua primeira

publicação em 1996. Atualmente, o guia PMBOK, encontra-se
em sua 7ª edição.

7
Você percebeu que nas conceituações anteriores há dois termos recorrentes?
Para que você possa se aprofundar no entendimento sobre projetos, veja as

definições desses dois termos no âmbito de projetos.
Singularidade: cada projeto é único, mesmo que seja parecido ou uma

cópia de outro já feito antes. Por isso, o novo produto ou serviço que é
criado tem suas próprias características especiais que o tornam diferente
de qualquer outro. Além disso, há outros fatores que contribuem para
essa característica única de todos os projetos, como o lugar em que foram
criados, os recursos disponíveis e a situação em que foram desenvolvidos.
Temporalidade: todo projeto tem um começo e um fim definidos, mesmo

que o que foi criado dure por muito tempo depois disso. Ou seja, quando o
projeto é entregue, ele é considerado encerrado. Isso é muito importante,
porque é a principal característica que o diferencia dos processos
operacionais de uma organização. Para ser considerado um projeto, ele
deve ter um objetivo específico a ser alcançado.
Portanto, para ser considerado projeto, a sua iniciativa precisa atender a esses dois
critérios. Saber reconhecer essas particularidades é fundamental para que seja
possível fazer o enquadramento correto e evitar confundir o termo “projeto” com
outros similares. Ou seja, conhecendo essas características, o profissional evita
confundir “projeto” com portfólios, programas, processos ou operações, já que cada
um desses tem características e propósito distintos.
Exemplos de projetos.
Fonte: Adaptado de Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

8
Observe que projeto pode ser um produto, serviço, processo etc.; ou seja, qualquer
engenho construído por pessoas visando atingir algum objetivo. Veja mais alguns
exemplos de projetos para facilitar a compreensão das definições e características:
• treinamentos para colaboradores;
• realização de eventos e festas;
• elaboração de um novo software;
• fazer uma viagem nas férias;
• desenvolvimento de um produto;
• formatação de políticas públicas;
• planejamento de uma campanha;
• reforma da casa ou algum cômodo;
• organização de plano de estudos;
• criação de um departamento novo;
• churrasco para o fim de semana;
• projeto gráfico de identidade visual;
• criação de metodologia de trabalho;
• desenho de serviços e processos.
De fato, tudo na vida é um projeto para gerir!
Agora que você compreendeu a base do conceito de projeto, será mais fácil assimilar
melhor do que se trata a área de gestão de projetos. E, seguindo os exemplos
acima, veja: em todos os casos houve um processo que possibilitou transformar o
que antes eram ideias em resultados.

9
De maneira simples, a gestão de projetos pode ser entendida
como a transformação de ideias em resultados no plano concreto,
através de um plano executável mediante boas práticas de
elaboração e condução.
Ou seja, a gestão de projetos envolve a aplicação integrada de conceitos e

ferramentas ao longo de todo o seu ciclo de vida. Para isso, no processo, inclui-se a
avaliação quanto ao tratamento mais apropriado para o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, que deve considerar
especificidades. Ou seja, é um processo de elaboração progressiva, que demanda
aparato gerencial para o alcance dos objetivos pretendidos.
Uma visão mais expressiva dos projetos no mundo de hoje diz respeito ao fato de
estes serem importantes elementos de integração dos vários esforços (gerentes,
analistas, especialistas etc.) existentes numa organização. Essa integração
intersetorial baseia-se na descentralização vertical, favorecendo o estreitamento
entre áreas estratégicas com as operacionais em processos decisórios.
Cada vez mais a área de gestão de projetos tem sido utilizada com o objetivo de
sincronizar os diferentes níveis organizacionais em um fluxo contínuo de
entrega de valor. E esse enfoque dado à cadeia de valor muda a perspectiva que se
tinha até então acerca dos portfólios, programas e projetos, os quais agora devem
compor um sistema integrado e orientado a resultados metrificáveis na vida dos
usuários finais, que se chama modelo pró-valor.
Vale ainda dizer que todo o conhecimento sobre projetos nos dias de hoje vem
alicerçado no uso mais intensivo de tecnologia, que, entre as inúmeras vantagens
possíveis, envolve a possibilidade de gerar relatórios precisos, por meio da
extração, tratamento e interpretação de dados, transformando-os em informações
valiosas e facilmente comunicáveis pelos gestores de projetos, os quais interagem
diretamente com os problemas.
Nesse ponto, é fundamental refletir acerca das reais atribuições que os gestores
de projetos desempenham face aos novos problemas que as organizações
buscam resolver, sobretudo no contexto da transformação digital, onde fica ainda
mais evidente que o gestor deve saber suportar processos decisórios da alta
administração, que em muitos casos desconsidera incertezas inerentes a cenários
de constantes mudanças, sobre os quais não temos domínio.

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Sobre a questão da incerteza, refere-se à falta de conhecimento parcial ou total
acerca do resultado de uma ação, decisão ou evento. Nesse contexto, é necessário
ter em mente que a gestão do projeto deve considerar o ambiente em que ele
está inserido. Isso exige que adotemos uma abordagem consciente ao lidar com
problemas, abandonando um roteiro prescritivo em favor de um processo flexível e
experimental, que possa se adaptar às mudanças.
Até os dias de hoje, gestores de projeto são remunerados para apenas suportarem
processos decisórios, apesar de raramente participarem deles, mesmo, em muitos
casos, já tendo ciência do fracasso logo no início.
E para tangibilizar melhor esse conceito, veja na figura a seguir a relação de

proximidade entre a casta estratégica e a casta operacional, que é onde os gestores
de projetos costumam estar:
Divisão de Castas Organizacionais.

Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
A lógica dessa reflexão deve-se ao fato de as distâncias existentes entre as

diferentes castas serem um fator inibitório para a tomadas de decisões mais
inteligíveis nos dias de hoje. Isso porque trazer para perto a opinião especializada
do gestor atribuído da implementação do projeto pode, até mesmo, reduzir o fluxo
de tramitações, discussões, comitês e análises robustas em busca de uma resposta
que, em muitos casos, pode ser obtida em uma consulta rápida ao gestor do projeto.

11
Sendo assim, aproximar a governança estratégica, que tem
o poder da decisão, de quem está interagindo diretamente
com o trabalho em implementação pode dar mais celeridade a
ajustes de rota, sem que seja necessário debates e discussões
intermináveis no sentido de acompanhar as mudanças do
ambiente externo, sendo possível até mesmo antever meios de
mitigar riscos recorrentes em ambientes cada vez mais incertos,
sobre os quais não temos controle.
A gestão de projetos em ambientes incertos.

E, entre as melhores práticas que são preconizadas, fala-se muito na proatividade,

que pressupõe agir de forma preventiva, e não reativa. Nesse sentido, são
previstos ciclos de avaliação para lidar com ambientes incertos, os quais envolvem
revisões periódicas. Para que isso aconteça, muitas organizações têm aderido
à experimentação em projetos, a qual se beneficia na era digital, pois agiliza
validações em tempo hábil para tomadas de decisões mais assertivas.

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Repensando o Modelo de Gestão
Tendo em vista os novos paradigmas em que o mundo opera, tornou-se

imprescindível encontrar novas formas de propor soluções para problemas cada
vez mais complexos, multicausais e interconectados. Por isso, a busca de modelos
versáteis de gerir projetos é algo cada vez mais mandatário nas organizações que
quiserem acompanhar as mudanças aceleradas desta era, e isso significa que se
planeja cada vez mais para incertezas.
“Se a taxa de mudança no exterior exceder a taxa de

mudança no interior, o fim está próximo.” – Jack Welch
A gestão pública, nesse contexto, é desafiada a incorporar modelos que sejam

aderentes aos novos desafios do mundo contemporâneo, que atendam às
demandas, aos interesses e às expectativas da sociedade. Por isso a importância
de explorar maneiras de ajustar e melhorar seus processos de trabalho de maneira
evolucionária, para que os resultados gerem valor público.
Em situações de instabilidade, é comum vermos que conceitos, processos e

ferramentas perdem a validade rapidamente. Isso significa que é fundamental
adaptar e refinar constantemente as metodologias de gestão de projetos para
enfrentar os novos desafios. Esses desafios são marcados por incertezas e
imprevisibilidades, principalmente em relação ao escopo, custo e prazo de entrega.
Isso significa que a área de gestão de projetos tem evoluído para um novo patamar
muito mais desafiador.
Um sistema de entrega de valor
Você sabe o que é um sistema de entrega de valor?

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Um sistema de entrega de valor é composto por uma série de
atividades estratégicas que visam construir, manter e promover
uma organização. Essas atividades podem ser associadas a
qualquer área em que o sistema opere internamente, desde
que atendam às necessidades da organização e alcancem seus
objetivos em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional.
Integração de Componentes Pró-Valor.

Fonte: CEPED/UFSC (2023).
Dentre os componentes de um sistema para entrega de valor, há os portfólios,

programas, projetos, produtos e operações. Embora esses componentes possam
ser trabalhados individualmente em muitos casos, é ideal integrá-los para formar
um ecossistema de entregas alinhado à estratégia organizacional. Quando bem
coordenados, esses componentes se concentram em atingir objetivos comuns,
garantindo resultados mais efetivos.
É importante destacar que o conceito de valor abordado neste

curso é relativo, pois, embora se refira a um benefício, importância
ou utilidade de algo, os diferentes stakeholders percebem o valor
de maneira distinta. No contexto da máquina pública, os usuários

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finais são quem define o valor de um serviço, pois são eles que
interagem diretamente com ele. Nesse sentido, ao avaliar um
aplicativo, por exemplo, os usuários consideram fatores como
desburocratização, rapidez, funcionalidades e facilidade de uso.
A abordagem centrada no sistema de entrega de valor traz uma perspectiva

diferente para a gestão de portfólios, programas e projetos. Ao se concentrar na
cadeia de valor e na ligação desses componentes a outros recursos disponíveis,
busca-se impulsionar a estratégia organizacional e seus objetivos. Este trabalho de
otimização envolve o mapeamento, identificação e otimização de todas as áreas
funcionais, tudo de maneira integrada.
Então, ao aprimorar as práticas de gerenciamento de projetos, as organizações criam

mecanismos para desenhar o seu próprio framework do ambiente organizacional,
via de regra baseado no PMBOK. Esse framework deve ser estruturado com o
objetivo de sincronizar os diferentes níveis organizacionais em um fluxo de entrega
de valor contínuo, utilizando atividades funcionais distribuídas em quatro domínios
interativos dentro do sistema:
• Portfólios da Governança;
• Programas de Iniciativas;
• Projetos em Andamento;
• Processos Cadenciados.
Perceba que a implementação da gestão de projetos pró-valor

nas organizações deve enfatizar não só questões de ordem tática
e operacional, mas, essencialmente, estratégicas.
1.2 Portfólios, Programas, Projetos e Processos
Você, como profissional em uma organização, sobretudo se for da área de gestão de

projetos, já deve ter ouvido termos como projetos, processos, programas, portfolios
etc., certo? Por isso, conhecer o que diferencia cada um, bem como saber reconhecer as
suas especificidades é a base para a construção de rotinas mais inteligentes, integradas e
conectadas aos objetivos estratégicos de médio/longo prazo, definidos pela alta gestão.

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Compreender esses conceitos possibilita a eliminação de silos entre áreas funcionais
isoladas, permitindo a construção de fluxos de trabalho mais colaborativos,
integrados e alinhados, inspirando um maior senso de propósito nas equipes. Além
disso, há benefícios que emergem do nível operacional na busca por melhores
resultados e na diminuição de gargalos, pois ter uma visão ampla do todo empodera
as pessoas a antever e remover obstáculos.
Veja, a seguir, a relação entre esses termos e a conceituação de cada um deles.
Portfólios, Programas, Projetos e Processos.

Portfólio: consiste na carteira de projetos e programas que uma organização

pretende implementar em um dado período, os quais devem ser muito bem
articulados e priorizados de modo a alinhá-los aos objetivos estratégicos
da organização. Logo, um portfólio é montado com o propósito de unificar
diferentes iniciativas para facilitar o alcance de objetivos de longo prazo,
e por isso é mais amplo que os outros conceitos, estando diretamente
vinculado à governança.

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Programas: consiste em um agrupamento de projetos que precisam ser
gerenciados de forma integrada e coordenada em torno de objetivos e
benefícios comuns. Eles são guiados por uma política de gestão centralizada,
que busca proporcionar ganhos para a organização que não seriam alcançados
caso os projetos fossem gerenciados de maneira isolada, dada a complexidade
que culmina na necessidade de desmembramento em projetos menores.
Projetos: são empreendimentos únicos e temporários, amplamente utilizados

em todo o mundo, por todos os setores, segmentos e áreas, destinados a
atender os drivers básicos de uma estratégia organizacional. Eles visam criar
novos produtos, serviços ou até mesmo alcançar metas operacionais, por meio
da aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas específicas às atividades
do projeto, para que estejam prontos e de acordo com seus requisitos.
Processos: estes podem ser entendidos como um conjunto de atividades

relacionadas e executadas em uma sequência de etapas que utilizam
entradas para produzir um resultado pretendido (saídas). É possível
visualizar esse fluxo de etapas em um projeto, que contém processos
inerentes ao seu ciclo de vida, como a iniciação, o planejamento, a execução,
o acompanhamento e o encerramento.
Como você pode perceber, os portfólios, programas, projetos e processos são

termos que são frequentemente utilizados, mas que costumam transcender apenas
simples definições, suscitando dúvidas quanto ao real entendimento das variáveis
que os diferem. Apesar de cada um tratar de coisas diferentes, todos se relacionam
com o objetivo principal de otimizar os resultados de uma organização, devendo
estar sempre a serviço dos objetivos estratégicos.
Perceba que existe uma cadeia de valor que precisa ser mapeada e expandida
para impactar mais positivamente a vida dos stakeholders. E os projetos são meios
estratégicos de viabilizar isso, por meio de um fluxo contínuo de entregas.
No ambiente organizacional, os projetos também são vistos como conjuntos de

rotinas definidas e orientadas a algum objetivo final, cujo resultado poderá ser
autônomo ou integrar um objetivo mais abrangente.
É importante salientar que, em um contexto institucional, os projetos sempre estão

a serviço da estratégia, pois é da estratégia que deriva o portfólio, o qual elenca
programas e projetos que, em última análise, culminam na criação de um fluxo
contínuo de geração e entrega de valor. Entenda estratégia organizacional como o
espectro mais amplo que acopla todas as iniciativas de uma organização: portfólio,
programas, projetos, processos, produtos e operações.

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1.3 Evolução e Tendências em Gestão de Projetos
Mas, afinal, o que tem impulsionado a área de gestão de projetos?
Na era do conhecimento em que vivemos, há uma crescente valorização das

atividades inteligentes, ou seja, as atividades relacionadas a projetos, que agregam
mais valor aos produtos e serviços em comparação às atividades rotineiras. Portanto,
as áreas que possuem habilidades para formar um conjunto coerente e consistente
em torno de questões organizacionais buscam manter-se relevantes e conectadas
às aspirações contemporâneas por meio da inovação.
Porém, é importante destacar que a evolução da área de projetos enfrenta um

obstáculo significativo: os modelos tradicionais de gestão consolidados. Essa
diferença crítica entre a gestão de projetos tradicional e a gestão profissional é
um fator inibidor que precisa ser cuidadosamente abordado para garantir que a
implementação da nova abordagem seja efetiva e bem-sucedida. É preciso uma
mudança de paradigmas, mas isso não deve ser feito de forma descuidada.
Um pouco de história....
1960-1980
Apesar de as primeiras associações datarem da década de 1960, como o

Project Management Institute (PMI) e Internacional Project Management
Association (IPMA), até a década de 1980 a área de gestão de projetos
encontrava-se pulverizada em diversas áreas, sem ainda possuir identidade
e linguagem proprietárias.
1990
Foi apenas na década de 1990 que a área se consolidou e começou a

tomar grandes proporções, o que pode ser aferido pelo crescimento das
associações e instituições de gestão de projetos na época.
Foi nesse período que as principais associações começaram a publicar

as primeiras edições de seus BOKs – ou corpos de conhecimento – que
compilavam as boas práticas de gerenciamento, em geral acompanhadas
de certificações, como a do Project Management Professional (PMP), que se
baseia no corpo de conhecimento PMBOK.

18
O PMBOK é publicado a cada 4 anos pelo PMI, sempre substituindo
a versão anterior, e já se encontra na 7ª edição. Embora o mais
difundido guia seja o PMBOK, por ser o BOK oficial do PMI,
associação líder mundial na área de projetos, existem também os
de outras instituições, como o do Prince2, IPMA etc. No Brasil, a
certificação PMP é a credencial padrão-ouro, sendo reconhecida
e exigida por todas as organizações que buscam um profissional
qualificado e atualizado sobre os conceitos e melhores práticas
em gestão de projetos para desempenhar essa função.
A contextualização acerca das fases evolutivas da Gestão de Projetos é imprescindível

para que você possa compreender a magnitude que o modelo pró-valor tem
tomado, devendo levar o gerenciamento de projetos como uma alternativa de
inovação à própria atividade gerencial e de rotina em todas as organizações. Já é
incontestável que a área de gestão de projetos está tomando proporções cada vez
maiores em todos os setores, áreas e segmentos.
Dada a dimensão disruptiva de um contexto globalizado, em que novos desafios,

padrões e tendências se apresentam desenfreadamente em nosso tecido societário, é
preciso acompanhar as novas dinâmicas que estão sendo impostas nas instituições a
nível interdepartamental, como a construção de ambientes cada vez mais integrados,
multidisciplinares e favoráveis para absorver as mudanças aceleradas dessa era.
1.3.1 PMBOK como Guia de Conhecimentos e Boas Práticas
Como já mencionado anteriormente, há vários guias de conhecimento disponíveis,

mas alguns são mais amplamente difundidos, como o Project Body of Knowledge
(PMBOK) proposto pelo Project Management Institute (PMI), que é o foco desta
seção. É crucial reconhecer a importância dos fundamentos em gestão de projetos
para se situar e aprimorar a compreensão das mudanças significativas e abruptas
que a 7ª edição do PMBOK traz em seu conteúdo, que busca refletir o cenário atual.
O guia reúne um conjunto de boas práticas e possui comunidades em mais de 100

países, sendo que uma nova edição é publicada a cada 4 anos, sempre substituindo
a anterior, após passar por um rigoroso processo de pesquisa, elaboração e
revisão por equipes globais de especialistas no assunto. Vale enfatizar, ainda, que
o guia PMBOK fornece a base conceitual da certificação profissional de maior
credibilidade em território nacional em gerenciamento de projetos, conhecida
como Project Management Professional (PMP).

19
A primeira publicação do guia ocorreu em 1996, na década em que a gestão de
projetos se consolidou como uma área profissional. No entanto, naquele período
o foco das associações estava em estruturar a área em si, por meio de pesquisas,
mapeamento e compilação das boas práticas de gestão amplamente utilizadas
por profissionais do mundo todo. Um padrão identificado entre os guias em
gerenciamento de projetos é que eles tendem a ser organizados por áreas de
conhecimento e sequenciados em grupos de processos.
Veja na figura abaixo a mudança disruptiva que foi trazida pela 7ª edição do guia
PMBOK, publicado em 2021, em comparação com a 6ª edição, de 2017.
Comparação da Sexta para a Sétima Edição do Guia PMBOK.

Fonte: PMI (2021).

20
É importante enfatizar que essa versão atualizada do guia não veio substituir
a anterior, como acontecia desde a década de 90. Na verdade, o que temos
agora é um conteúdo muito mais expansivo e abrangente, que não só inclui a
6ª edição, como oferece uma variedade rica e ampla de informações, além de
recursos que podem acomodar com maior precisão e efetividade os avanços e
mudanças na área de gestão de projetos.
É importante dizer que existem diversos projetos com necessidades que extrapolam
as áreas de conhecimento elencadas na imagem anterior, e outros que não
requerem tanta sofisticação. Por isso, na 7ª edição o guia respalda também uma
abordagem mais flexível da gestão de projetos, como uma alternativa para a
abordagem preditiva que era a única adotada no guia PMBOK 6ª edição até então.
É importante lembrar, no entanto, que a abordagem prescritiva não foi
substituída e continua em vigor para apoiar gestores de projetos que operam
em ambientes de maior previsibilidade e estabilidade.
Como você pode perceber, novos modelos de trabalho têm impulsionado cada
vez mais a inovação organizacional, que implica na incorporação de novas
abordagens para gerenciar projetos, as quais têm dado maior enfoque na
entrega de valor, para além de resultados. Muitas mudanças aconteceram
no raiar da virada do milênio e foram expressivamente aceleradas durante e
após a pandemia. São circunstâncias que têm feito especialistas reconsiderarem
perspectivas que apoiem a evolução do guia PMBOK, a fim de mantê-lo atualizado
e sincronizado com as necessidades e aspirações contemporâneas.
Em alguns contextos, a abordagem preditiva de gestão

configura-se inapropriada e pode, eventualmente, conduzir
um projeto ao fracasso.
Logo, reconhecendo que a área de gestão de projetos está evoluindo mais

rapidamente do que nunca, o guia PMBOK publicado em 2021 surpreendeu
a comunidade global de gestão de projetos ao manter vínculo com a edição
anterior, ao invés de substituí-la, diferente das outras edições. Agora, o guia
acopla uma rica variedade de recursos, incluindo aqueles que podem responder
mais rapidamente aos avanços e mudanças na gestão dos seus projetos.

21
1.3.2 As Duas Ondas em Gestão de Projetos
Sabe-se que uma organização não prospera fazendo apenas as coisas que lhe são
atribuídas da forma certa, ou seja, sendo eficiente. Agora, mais do que nunca, é preciso
investir na eficácia, ou seja, é a hora dos resultados. Portanto, neste tópico, você
irá conhecer as duas ondas de gestão de projetos, que surgiram na contramão dos
processos de trabalho alicerçados nos princípios tayloristas do início do século passado.
Veja, na figura a seguir, um recorte temporal para compreender como se deu

essa transição:
As Duas Ondas em Gestão de Projetos.

Fonte: Carvalho (2018). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

22
Na virada do milênio, os dilemas organizacionais não se encaixavam mais no
aparato gerencial de rotina, quando escritórios tinham como preocupação central
atender ao cumprimento de escopo, prazo e custo. Logo, se na primeira onda o foco
estava nos BOKs, abordagens prescritivas e em certificações, na segunda onda a
preocupação com a implantação de modelos de maturidade em gestão de projetos,
sob uma perspectiva mais estratégica, foi bastante acentuada.
Aqui você pode ver uma nova configuração que emerge no ímpeto dessa transição
para a segunda onda em gestão de projetos, que nomeamos modelo de gestão
pró-valor, cujo principal objetivo, em se tratando de gerenciar projetos, evolui
para além do “combinado”, ou seja, projetos entregues dentro do prazo, escopo e
orçamento previstos. O foco deixa de ser a gestão de processos e passa a ser gestão
para resultados, que deve se traduzir em benefícios e valor.
Podemos dizer que, metaforicamente, o modelo pró-valor em

gestão de projetos é um grande guarda-chuva de modelos,
ferramentas, técnicas e boas práticas já amplamente testados e
validados por profissionais do mundo todo. Esse modelo é uma
nova forma de gestão que nos convida a contestar e repensar por
que fazemos o que fazemos, o como trabalhamos e quais impactos
reais estamos causando no mundo com os nossos projetos.
PMBOK 7ª Edição e a Analogia do Guarda-Chuvas.


23
Existem três tipos de abordagens possíveis ao desenvolver um projeto: preditiva,
adaptativa e híbrida. Cada uma dessas abordagens inclui uma variedade de
frameworks, ferramentas, métodos e boas práticas. É mais importante identificar
qual abordagem será usada no desenvolvimento do projeto do que selecionar
recursos de gestão. Isso é o ponto de partida para começar a desenhar o processo.
Por exemplo, o Scrum é um framework que faz parte da abordagem adaptativa,
enquanto o guia PMBOK na sua 6ª edição faz parte da abordagem preditiva.
Uma das principais mudanças na 7ª edição do guia PMBOK foi a inclusão da

abordagem adaptativa, que é um modelo gerencial desenvolvido para aumentar a
adaptabilidade de uma organização. É importante explorar mais sobre o surgimento,
evolução, metodologias e problemas que essa abordagem ajuda a resolver, já que
projetos digitais não se encaixam em processos rígidos e engessados das edições
anteriores do guia, que eram baseadas na abordagem preditiva.
Antes de discutir a abordagem adaptativa, é importante observar alguns sinônimos que

são utilizados para se referir às abordagens, como demonstrado na tabela a seguir:
ABORDAGEM PREDITIVA ABORDAGEM ADAPTATIVA
Abordagem Tradicional Abordagem Ágil
Abordagem Prescritiva Abordagem Iterativa
Sinônimos nas Abordagens Preditivas e Adaptativas.

1.4 Abordagens Adaptativas em Gestão de Projetos
A abordagem adaptativa foi desenvolvida para ampliar o conhecimento em relação

aos BOKs anteriores. A 7ª edição do PMBOK seguiu essa evolução ao apresentar
alguns elementos essenciais que são comuns a todos os tipos de projetos. Agora,
a base se estende desde projetos robustos e complexos até os mais simples e
previsíveis. É importante prestar atenção às variáveis que devem ser controladas
individualmente, pois elas têm um impacto direto nos resultados do projeto.
É importante destacar que as novas abordagens surgiram da necessidade de certos

setores acompanharem mudanças e adaptações em cenários em que a abordagem
tradicional, também conhecida como preditiva, já não era mais adequada para
alguns tipos de projetos, como os projetos digitais. Foi então que, em 2001, dezessete
executivos que atuavam no campo da tecnologia se reuniram para abordar essa
insatisfação e identificaram valores e princípios comuns que sustentavam os novos
métodos que eles mesmos criaram.

24
Eles elaboraram o que agora é conhecido como Manifesto Ágil, um documento que
orienta a seleção, personalização e aplicação de ferramentas, frameworks, métodos e
práticas emergentes. Ou seja, apesar de haver inúmeras opções disponíveis hoje para
gerenciar projetos, existe uma abordagem que será mais adequada para projetos
caracterizados pela complexidade e incerteza, assim como em relação ao escopo,
orientando, assim, o seu desenvolvimento, como no caso de plataformas digitais.
E o fato mais interessante é que, apesar de alguns desses profissionais terem passado
a última década evoluindo seus próprios métodos e ferramentas, na ocasião, eles
não estavam interessados em debater qual de suas metodologias era a melhor.
Evidência disso é que no documento que foi elaborado naquele encontro não
há vestígios de práticas, metodologias ou ferramentas específicas. E isso não
foi acidental, pois para que uma nova forma de trabalho se estabelecesse, novos
comportamentos se faziam necessários.
Você já conhece o Manifesto Ágil? Relembre os seus valores e seus

princípios:
Os quatro valores:
1. Indivíduos e interações, mais que processos e ferramentas. 
2. Produtos em funcionamento, mais que documentação abrangente.
3. Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos.
4. Responder às mudanças, mais que seguir um plano.
Os 12 princípios do Manifesto Ágil:

1. Priorize satisfazer o cliente por meio de entregas contínuas e
adiantadas de valor. 
2. Aceite bem as mudanças, tirando vantagens de suas razões,
mesmo tardiamente no desenvolvimento.
3. Faça entregas com frequência, a cada semana ou até um ou dois
meses, dando preferência à menor escala de tempo.
4. Mantenha conectados clientes e desenvolvedores diariamente e
em conjunto, ao longo de todo o projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê-lhes
o ambiente, o suporte necessário e confie em sua capacidade de
realização. 
6. A melhor forma de transmitir e obter informações em um time é
a conversa face a face.
7. Produto e serviço em funcionamento é a medida primária de
progresso;

25
8. O time deve ser capaz de manter um ritmo constante, apoiado
em processos que promovam o desenvolvimento sustentável.
9. A atenção contínua à excelência técnica e um bom projeto
aumenta a agilidade.
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho
feito e não feito.
11. Os melhores resultados emergem de equipes que se auto-
organizam e possuem autonomia.
12. Frequentemente, a equipe reflete sobre como se tornar mais
efetiva, então refina e se ajusta de acordo.
Para conhecer mais sobre o Manifesto Ágil, acesse o site.
A Abordagem Adaptativa.
A abordagem adaptativa surgiu em resposta à teoria das contingências, que

identifica a eficácia de uma organização através do seu alinhamento com as
mudanças do ambiente externo.

26
A teoria das contingências é uma abordagem que reconhece que
não existe uma abordagem única ou ideal para gerenciar projetos
em todas as situações. Em vez disso, a teoria das contingências
sugere que a maneira mais eficaz de gerenciar um projeto
depende de vários fatores, incluindo as características do projeto
em si, as habilidades e experiências da equipe de gerenciamento
de projetos, as características do ambiente em que o projeto está
sendo realizado, entre outros fatores.
Por serem novos formatos de gestão flexíveis às mudanças e que otimizam a inovação
organizacional, o ideal é aplicar no seu projeto todos os recursos e conceitos
disponíveis sempre com conhecimento de causa e olhar de adaptabilidade.
Para viabilizar resultados efetivos é preciso reconhecer que é necessário um modelo
que reaja rapidamente às mudanças, sem ficar preso a processos antigos e “boas
práticas” enraizadas.
A abordagem adaptativa libera o espírito inovador que tantas organizações

sufocam, ajudando a organização a reformular tanto o que oferece a seus
usuários finais quanto a maneira como opera internamente. Por isso, trata-se
de uma abordagem de gestão que tem se mostrado mais aderente aos projetos
caracterizados por um alto nível de complexidade e incerteza, que, em muitos casos,
implicam na necessidade de que haja a presença ativa de um usuário final ao longo
do seu desenvolvimento.
Abordagem Preditiva VS Abordagem Adaptativa
Para diferenciar a abordagem adaptativa da abordagem preditiva, bem como

demonstrar a possibilidade de combiná-las em um formato de gestão híbrido, veja
o esquema visual que ilustra como cada uma opera:

27
As 3 Abordagens para Gestão de Projetos.
Observe que toda a lógica de diferenciação se baseia no nível de incerteza que se

tem quanto ao escopo, que nada mais é que um checklist sobre o que o gestor
deve realizar para atender às necessidades do usuário final. E para facilitar a sua
compreensão neste primeiro momento, veja como se dá essa diferenciação a partir
de situações da vida real.
Abordagem Preditiva
Imagine que você queira comprar uma casa simples e procura uma
construtora para ajudá-lo com isso. Um consultor lhe apresenta um portfólio
de modelos populares que já foram construídos muitas vezes antes, e você
escolhe a casa X do catálogo que atende às suas necessidades. Depois disso,
o consultor prepara um contrato e o escopo do projeto é fechado - o que
significa que nada mudará durante o desenvolvimento do projeto.
Nesse caso, você não precisa estar presente durante a construção nem
acompanhar de perto o trabalho da equipe técnica ou do engenheiro. Tudo

28
é acertado no início, já que outras casas semelhantes já foram construídas
antes. Há uma lista de tarefas para a equipe seguir e elas são cumpridas
dentro do prazo estipulado. Depois, você se mudará para a casa nova,
satisfeito com o resultado.
Abordagem Adaptativa
Imagine que você queira criar um aplicativo on-line para ajudar mulheres
que sofrem violência doméstica. O aplicativo deve permitir denúncias
on-line e fornecer informações úteis sobre seus direitos perante a lei. No
entanto, você não conhece o suficiente a realidade dessas mulheres para
definir o escopo do projeto. Você não sabe ainda quais funcionalidades
serão necessárias para que o aplicativo seja realmente útil para elas. Se o
aplicativo não for útil, não será usado e todo o esforço, recursos e tempo
investidos no desenvolvimento do projeto serão em vão.
Nesse caso, é preciso criar o projeto em pequenas versões para coletar

feedbacks de uma pequena amostra do público que irá se beneficiar dele
ou de pessoas que conhecem bem a realidade dessas mulheres. Não há
um checklist, pois esse tipo de projeto nunca foi feito antes. É necessário ir
construindo, validando e ajustando a solução até chegar à versão ideal.
Abordagem Híbrida
Vamos imaginar que você está procurando uma casa e tem gostos bem
específicos. Então, você vai até uma construtora e propõe algo diferente:
uma etapa anterior à construção propriamente dita, na qual você trabalha
com um arquiteto para projetar uma casa personalizada que atenda
exatamente aos seus desejos. Nessa etapa, você participa ativamente, dando
feedbacks, sugerindo alterações e adicionando elementos de acordo com
suas preferências. Esse processo é chamado de abordagem adaptativa, pois
a construtora não tinha certeza do escopo completo, já que seus gostos são
bastante distintos. A ideia é garantir que o projeto atenda perfeitamente às
suas necessidades antes mesmo de começar a construção.
Uma vez finalizada a etapa de personalização, o dono da construtora elabora

o contrato e fecha o escopo. A partir daí, será usada a abordagem preditiva,
que consiste em seguir um checklist com todas as atividades necessárias
para construir a casa, sem a presença do cliente. Dessa forma, a construção
seguirá de acordo com o desenho previamente acordado, garantindo a
entrega da casa dentro do prazo e com todas as características combinadas.
Perceba que a abordagem adaptativa é especialmente útil quando os desafios

enfrentados são mais práticos e demandam que o gestor vá descobrindo a solução
ideal ao longo do desenvolvimento do projeto. Isso é necessário quando se tem

29
pouco ou nenhum conhecimento sobre como resolver um determinado problema,
e é preciso evitar investir recursos, tempo e esforços em um produto ou serviço que
pode não funcionar adequadamente.
Como mencionado anteriormente, a abordagem adaptativa surgiu no setor de

tecnologia, que foi um dos primeiros a serem impactados pela velocidade e pela
crescente digitalização do mundo. Nesse contexto, testar novas formas de
trabalho se tornou uma premissa fundamental para aqueles que atuam na
transformação digital. As metodologias ágeis são recursos indispensáveis para
quem busca resultados mais satisfatórios nos projetos que realiza.
Junto com as abordagens adaptativas ou ágeis, várias metodologias adjacentes e

complementares a elas, como o Lean e o Design Thinking, vêm ganhando cada vez
mais relevância nos contextos organizacionais.
Para conhecer mais sobre o assunto, leia o material complementar a seguir:
Inovações em Paralelo
Você chegou ao final desta Unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

30
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 21500:2012 - orientações

sobre gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2012.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos:

construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2018.
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em:

https://www.freepik.com/. Acesso em: 10 jan. 2023.
LEMAY, Matt. Agile para todos: criando empresas rápidas, flexíveis e com foco no
cliente. São Paulo: Novatec, 2019
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK ®: Um Guia para o Conjunto

de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7ª Edição. Pennsylvania: PMI, 2021.
AGILE MANIFESTO. [Página inicial]. Disponível em: http://agilemanifesto.org/.

Acesso em: 15 mai. 2023.

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Unidade 2: Mudança de Paradigmas na Gestão de Projetos
Reconhecer a evolução do guia PMBOK em sua 7ª edição, que envolveu mudanças

substanciais e significativas na natureza dos conteúdos.
Para que você possa alinhar suas entregas com a velocidade e as exigências do
mundo atual, você verá não só conceitos e ferramentas, mas também algumas
reflexões sobre o papel dos gestores nas transformações necessárias.
2.1 Para além de Ferramentas Gerenciais
Mas, afinal, você deve fazer certo as coisas, ou fazer as coisas certas?
Eficiência ou eficácia? Qual das duas você tem dado prioridade nas suas ações na
área de projetos?
Eficiência = fazer certo as coisas X Eficácia = fazer as coisas certas
Veja a comparação entre os dois conceitos e suas diferenças:
EFICIÊNCIA – Gestão da Objetividade EFICÁCIA – Gestão da Subjetividade
Produtividade Processualidade
Qualidade Ressignificação do Erro
Linearidade Exponencialidade
Simplicidade Complexidade
Reprodutibilidade Criatividade
Trabalho Ócio
Hard Skills Hard Skills + Soft Skills
Comparação Eficiência x Eficácia.


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Pensando além da simples eficiência, que se concentra em fazer certo as coisas, o
modelo pró-valor ensina que é fundamental priorizar a eficácia, que significa
fazer as coisas certas, no momento adequado e para as pessoas certas. Ao aplicar
essa filosofia aos seus projetos, você estará trilhando um caminho de aprendizado
constante, que resulta em uma organização mais madura e preparada para prosperar
mesmo em situações de incerteza.
Para refletir sobre esse contexto, veja a situação representativa a seguir:
Decisão entre eficiência x eficácia.

Perceba que enquanto os indicadores que medem o desempenho individual,

coletivo e organizacional estiverem voltados exclusivamente à eficiência, não terá
espaço para a eficácia. Isso porque a adaptabilidade em ambientes incertos envolve
ciclos de iterações para coleta de feedbacks, visando melhoria contínua.
Nesse sentido, é importante atentar-se ao design organizacional, que precisa estar

favorável à aprendizagem que vem a partir da falha.

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Partindo do princípio de que cada desafio requer uma abordagem única, é importante
pensar em um modelo de trabalho que permita que as equipes experimentem,
cometam erros e façam ajustes rapidamente. Dessa forma, elas podem interagir
diretamente com o problema e entender melhor a situação, o que é fundamental
para desenvolver soluções eficazes para problemas novos, que não têm precedentes
no passado. Para isso, é essencial criar uma cultura de teste, que incentive a busca
por soluções inovadoras e a melhoria constante.
Nesse cenário, é bastante evidente a importância de não apenas escolher um

método que se encaixe nos desafios que aparecem, mas também estar ciente de
questões que vão além do escopo de um guia de boas práticas em gerenciamento
de projetos. Isso quer dizer que é necessário levar em conta e abordar questões
transversais à gestão de projetos sob uma perspectiva organizacional, já que elas
implicam a adoção de modelos de maturidade em um nível cultural.
2.2 Princípios e Domínios de Performance em Projetos
Até a versão anterior, de 2017, o guia PMBOK seguia uma abordagem prescritiva,
onde os gestores eram guiados através de um passo a passo para realizar cada
processo (iniciação, planejamento, execução, acompanhamento e fechamento).
No entanto, houve uma mudança significativa na edição mais recente, de 2021. Agora,
o guia valoriza mais as relações humanas e outros fatores que garantem uma entrega
de valor superior. Com essa mudança, a rigidez dos processos foi reduzida e os gestores
têm mais liberdade para adaptar as práticas às necessidades específicas do projeto.
Logo, quando em sua 7ª edição o guia muda o foco de processos prescritivos para
relações humanas, naturalmente se desenvolve um ecossistema mais favorável
para que as pessoas se envolvam e contribuam com maior comprometimento na
direção dos objetivos do projeto. É a primeira vez em que o guia não se configura
como um manual, pois ao invés disso é dado ao gestor uma orientação para que
ele possa decidir o que será feito no projeto.
A seguir, você verá mais detalhadamente sobre a divisão do Guia PMBOK 7ª ed. em
princípios e domínios de performance.

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PRINCÍPIOS
A comunidade global de gerenciamento de projetos definiu um conjunto de

declarações de princípios, que resumem as diretrizes que podem ser aplicadas
em diversos casos. Esses princípios fornecem uma estrutura ampla para os
gestores, permitindo que eles estruturem seus processos de uma forma que
seja adequada ao seu trabalho cotidiano, já que existem diversas maneiras de se
manter alinhado com os objetivos definidos. Além disso, esses princípios ajudam
a manter a consistência na gestão de projetos, garantindo que todos estejam
trabalhando em direção aos mesmos objetivos.
Objetivos alinhados aos princípios.

Esses esforços combinados mostraram que existe um forte alinhamento e validação

universal de que os princípios do Guia PMBOK se aplicam a todos os aspectos do
gerenciamento de projetos. Por isso, eles devem ser usados como orientadores de
tomadas de decisão e podem ser avaliados pelos comportamentos que evidenciam a
coerência entre o que é dito e o que é praticado pelos membros de um time de projeto.
No entanto, para que um projeto tenha sucesso atualmente, é necessário que

as pessoas sejam cada vez mais proficientes na aplicação desses princípios. Isso
porque eles ajudam a garantir a efetividade na entrega de valor, indo além dos
resultados e do plano inicial. Em outras palavras, o uso correto dos princípios pode
contribuir para que os projetos tenham um impacto mais significativo e entreguem
mais valor para a organização.

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Confira abaixo os princípios que devem nortear as suas ações no desenvolvimento
de projetos:
Servidão – Seja um administrador íntegro, cuidadoso e servidor, zelando pelo

compromisso com os fatores financeiros, sociais e ambientais do projeto,
mantendo-se sempre em conformidade com as diretrizes internas e externas.
Ou seja, um bom administrador sabe trabalhar em linha com a organização no
que tange aos seus objetivos, estratégias, missão, visão e proposta de valor.
Colaboração – Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto, para

que todos possam contribuir orientados a um objetivo, que individualmente
não conseguiriam alcançar. É importante ressaltar a relevância da pluralidade e
da multidisciplinaridade nesse contexto, pois o conceito da inteligência coletiva
está sendo o único meio de se alcançar a inovação organizacional hoje em dia.
Empatia – Este princípio foca na postura proativa pelo gestor no sentido

de envolver todas as partes interessadas no projeto, conectando todas as
pessoas que estão direta ou indiretamente relacionadas ao processo ou aos
resultados pretendidos. A correta mobilização se faz necessária por meio
do engajamento efetivo e na medida necessária ao sucesso do projeto.
Foco no Valor – Priorize sempre a entrega de valor, por meio de iterações

e feedbacks, buscando checar continuamente se o projeto está em
conformidade com os objetivos do negócio, aos benefícios e o valor que se
pretende entregar com ele. Vale dizer que o conceito do valor extrapola o
que se entende por resultados e entregas, pois diz respeito à usabilidade,
experiência e satisfação.
Visão Sistêmica – Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema,

considerando sempre a perspectiva do ambiente interno e externo a fim
de influenciar positivamente o desempenho do projeto. Um sistema é
formado por componentes interativos e interdependentes que se conectam
formando um todo unificado, por isso é preciso estar ciente dessas redes.
Liderança – Demonstre comportamentos de líder situacional, promovendo

um ambiente seguro para que possam emergir atos de liderança entre os
próprios integrantes da equipe. Os verdadeiros líderes também identificam as
motivações individuais dos seus liderados, e sabem traduzir essas informações
em formas efetivas de engajar e melhorar a performance do grupo.
Tailoring (ajuste) – Traduzido para o português, o termo significa “alfaiataria”

e traz um significado análogo, pois enfatiza a necessidade de o gestor saber
criar e adaptar a abordagem de desenvolvimento do projeto de acordo com as
suas especificidades, além de expandir o seu espectro de aplicação ao longo
de todo o seu desenvolvimento, sendo um processo iterativo e contínuo.

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Qualidade – Inclua qualidade ao longo de toda a cadeia de valor, que vai
desde os processos de elaboração às entregas, atendendo aos critérios de
prontidão, aceitação e usabilidade dos produtos, que implica na satisfação
das expectativas das principais partes interessadas e o cumprimento dos
requisitos do projeto acordados e estabelecidos no início.
Complexidade – Navegue na complexidade e inspire que os integrantes

do time se mantenham vigilantes na identificação de elementos que
possam incorrer em desvios no projeto e utilizem métodos que reduzam
seus impactos, seja por eventos ou condições que afetem o escopo, as
comunicações, os stakeholders, a inovação tecnológica etc.
Risco – Otimize as respostas aos riscos, avaliando constantemente as

interfaces do seu projeto com as oportunidades e ameaças do ambiente
externo ao qual está exposto, visando maximizar os impactos positivos e
mitigar os impactos negativos. O cenário ideal é que seja feita uma análise
de riscos não apenas no início do projeto, mas na execução também.
Resiliência – Adote a capacidade de resiliência para acomodar as mudanças

e prosperar mesmo em contextos de muita imprevisibilidade. A resiliência
se compõe de duas características complementares: a capacidade de
absorver impactos e a capacidade de se recuperar rapidamente de alguma
adversidade ou falha ao longo do desenvolvimento de um projeto.
Mudanças – Prepare e habilite os envolvidos no processo de mudança para

que adotem e mantenham comportamentos novos, necessários na transição
de um estado atual para o estado futuro pretendido, criado pelos resultados
dos projetos. Esse princípio diz respeito à resistência natural do ser humano em
aceitar mudar, sendo esse um dos maiores dilemas da transformação digital.
DOMÍNIOS DE PERFORMANCE
Os domínios de performance foram identificados como esforços interdependentes,

que se interconectam para viabilizar a entrega bem-sucedida de um projeto,
bem como os resultados pretendidos. Desse modo o gestor precisa saber
equacionar todos os pontos focais, que deverão estar em seu radar ao longo de
todo o desenvolvimento do projeto, ainda que o valor seja entregue de maneiras
diferentes: seja em ciclos periódicos ou apenas ao final.

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Os domínios são amplas áreas de foco que representam fatores críticos para
o alcance do sucesso de um projeto, pois operam como um sistema integrado
e, por isso, devem ser executados simultaneamente ao longo de toda a jornada,
sendo um grupo de atividades relacionadas e iterativas, de modo que o gestor
do projeto precisará saber se apropriar, moldar e trabalhar cada domínio de
acordo com as características específicas do projeto.
Os oito domínios de performance..

A seguir veja uma breve descrição dos 8 domínios de desempenho essenciais para
a entrega de valor.
1. Stakeholders – a execução eficaz desse domínio envolve o mapeamento,

identificação e gerenciamento das partes interessadas e das partes não
interessadas, ou seja, daquelas pessoas que podem se opor ou influenciar
negativamente o projeto. No início é preciso que haja análise sistemática de
informações para determinar quais interesses deverão ser considerados.

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2. Equipe – trata dos papéis, atribuições e responsabilidades dos integrantes
de uma equipe de projeto. Além disso, esse domínio é relacionado às
condições de trabalho, as quais devem favorecer a evolução contínua da
equipe em direção ao alto desempenho. Para que isso aconteça é fundamental
estabelecer uma cultura orientada à melhoria contínua e aos valores de troca.
3. Abordagem – está relacionado às atividades relativas à escolha da abordagem

de desenvolvimento, cadência de entregas e ciclo de vida do projeto necessários
para otimizar seus resultados. Nesse contexto, é importante verificar o tipo de
entrega que será desenvolvida para determinar o seu ciclo de vida, pois um
projeto pode ser de entrega única ou entregas periódicas.
4. Planejamento – o domínio do planejamento se refere às atividades de

elaboração associadas à organização, estimativas e sequenciamento lógico
de todas as tarefas que darão forma ao plano de trabalho inicial, e que serão
desempenhadas pela equipe para produzir as entregas do projeto que será
realizado. É importante que ele seja flexível a possíveis ajustes de rota.
5. Trabalho Projetual – diz respeito ao desenho do fluxo de trabalho em

si, o qual envolve cronograma, processos, comunicações, contratações,
aquisições, recursos, sistematização e transferência de conhecimento. É
importante enfatizar o teor estratégico desse domínio, uma vez que é a partir
das lições aprendidas ao longo da jornada de construção que nos faz evoluir.
6. Entregas – como o próprio nome do domínio já sugere, as entregas devem

se concentrar em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade,
pois são elas que conduzirão os resultados esperados do projeto, afinal, os
projetos apoiam a execução das estratégias organizacionais, contribuindo para
o avanço rumo aos seus objetivos estratégicos, por meio da entrega de valor.
7. Medição – medidas implicam na avaliação do desempenho do projeto,

servindo para subsidiar processos relativos tanto ao monitoramento baseado
em previsões confiáveis, quanto às tomadas de decisões oportunas. Logo,
utilizar métricas de desempenho facilita realizar acompanhamento e ajustes
de rota em busca do atingimento de metas qualitativas e quantitativas.
8. Incerteza – esse domínio diz respeito a uma variável cada vez mais expressiva
nesta era. Logo, ela propõe uma postura proativa à incerteza por parte de todos
os membros da equipe de projeto, no que diz respeito a nossa capacidade de
antever ameaças e oportunidades, incorrendo em uma clara conscientização
da interdependência de múltiplas variáveis que afetam o projeto.

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Você conheceu os princípios e domínios de performance. Tome nota para relembrar
a importância deles na gestão de projetos.
Princípios da Gestão Domínios de

de Projetos Performance
Devem orientar o São meios de se demonstrar

comportamento das pessoas essa conformidade
envolvidas no projeto e as no plano concreto.
tomadas de decisões.
Com base nos princípios e domínios elencados, você pode perceber o nível de
responsabilidade que os gestores de projetos têm hoje ao assumir a frente de uma
iniciativa, qualquer que seja. Isso porque o novo paradigma que rege a gestão
de projetos parte do desenvolvimento de uma nova mentalidade, a qual deve
estar centrada na entrega de valor.
Veja, na figura a seguir, a integração de todos esses aspectos:
Mindset Pró-Valor em Gestão de Projetos.


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A gestão pró-valor é um mindset
O PMBOK 7ª edição reforça esse pensamento por meio do Value Delivery

System (no português, Sistema de Entrega de Valor). Esta seção descreve de
que maneira os projetos operam em um sistema com foco em produzir valor
para as organizações e seus stakeholders, como na viabilização das mudanças
necessárias num processo de transição para o seu futuro estado desejado, que
deve estar alinhado à estratégia organizacional.
Agora, com essa nova abordagem, pode-se criar um ambiente

organizacional mais harmonioso e eficiente. O segredo é desenhar
um framework que permita que os diferentes níveis da empresa
trabalhem em conjunto, visando sempre entregar valor ao cliente.
Quando a gestão de projetos deixa de ser apenas uma questão de
processos e começa a focar nas relações com as partes interessadas,
cria-se um ecossistema muito mais propício para a motivação das
pessoas, que se sentem inspiradas a contribuir para atingir os
objetivos do projeto. É uma forma mais humanizada e integrada
de gerir projetos, que traz benefícios para todos os envolvidos.
Como você pode ver, o modelo pró-valor de gestão sugerido neste conteúdo acopla
uma gama de conceitos que precisam estar no radar do gestor de projetos. Além
disso, essa mudança brusca de paradigmas nos faz refletir sobre as novas lógicas
em que o mundo está operando, enfatizando que uma boa gestão de projetos
parte da auto-observação, ou seja, de sair do piloto automático para gerir de forma
consciente e mais flexível às mudanças.
E é nesse contexto que os domínios e princípios mostram que a nova gestão

de projetos não é mais focada em COMO fazer, mas em POR QUE fazer e O QUE
fazer. A ideia está alinhada a uma lógica essencialista, que identifica quais ações
têm real impacto e geram entrega de valor, orientando sobre quais preocupações
devemos ter em mente ao gerir um projeto.
Pensando nisso, reflita:
como os indivíduos podem utilizar da máquina organizacional em

que estão inseridos para serem agentes de transformação social?

41
2.3 O Tailoring e a Premissa da Adaptabilidade
A sétima edição do PMBOK traz muitos princípios importantes para a gestão de

projetos, dentre eles, o Tailoring merece destaque. Relembre o conceito de Tailoring.
Tailoring
Esse princípio traz consigo um conceito bastante

inovador e proativo, que é a customização deliberada
de abordagens, ferramentas e processos utilizados
em um projeto. Isso significa adaptar esses recursos
para atender às necessidades específicas do
projeto, levando em consideração o contexto, as
características únicas e a complexidade envolvida.
Ou seja, para que um projeto seja bem-sucedido, é necessário saber selecionar,

ajustar e sequenciar todas as ferramentas que irão integrar o arcabouço de gestão.
O gestor precisa entender os diferentes aspectos do trabalho que será desenvolvido
e fazer as adaptações necessárias.
Como você já deve imaginar, em se tratando de Gestão de Projetos, há uma

quantidade infindável de ferramentas, métodos, técnicas e boas práticas disponíveis
a sua disposição, com instruções claras de uso.
Você, neste contexto, o que faria com essas ferramentas disponíveis?
Para potencializar a sua efetividade, você deve personalizar as

ferramentas, métodos, técnicas etc. para seu uso.

42
Mas, veja, não é suficiente ter uma ampla variedade de conhecimentos e recursos
que possam ser adaptados às nuances específicas de cada desafio. Além disso, é
importante se tornar proficiente em personalizar esses recursos para atender
às necessidades únicas de cada situação. É por isso que o Tailoring enfatiza a
importância de adotar um olhar adaptável constante, que envolve a capacidade de
adicionar, remover ou reconfigurar elementos, com a premissa de que todos os
recursos disponíveis são passíveis de personalização.
A premissa da personalização.
Vale ressaltar, entretanto, que não são as ferramentas que solucionarão

os seus problemas, é preciso entender em quais momentos elas se tornam
verdadeiramente úteis. Cada etapa do trabalho exige algo diferente, e aplicar a
ferramenta errada ou não adaptada adequadamente considerando as nuances
do projeto, bem como do seu contexto específico, pode acabar desorganizando,
atrasando e comprometendo o resultado final.

43
Por isso, lembre-se: não há o melhor modelo, método, técnica, ferramenta ou
software. O que existe são situações em que cada recurso poderá fazer mais sentido
ou não. Por isso, a proposta do Tailoring – ou ajuste – é a de que você adapte ou
crie as suas próprias ferramentas, a fim de trazer resultados mais efetivos para
cada projeto, considerando sempre o contexto, processos e ambiente operacional e
buscando sempre otimizar o trabalho que será realizado.
Os processos de Tailoring deverão ser conduzidos pelos

princípios norteadores do gerenciamento de projetos, somados
aos valores organizacionais.
Que tal perceber a necessidade de Tailoring a partir de situações corriqueiras na

gestão de projetos?
SITUAÇÃO SUGESTÃO DE TAILORING
Problemas com a qualidade Adicione mais ciclos de verificação de feedback e

das entregas etapas de garantia de qualidade.
Equipe com dificuldades

Adicione mais etapas de orientação, treinamento
para realizar
e verificação.
o trabalho
Tente simplificar as decisões de aprovação,

Demora em aprovações de
reduzindo o número de pessoas autorizadas a
trabalho
tomar decisões até determinados limites de valor.

44
Avalie se as informações compartilhadas com as
Falta de envolvimento das partes interessadas são suficientes; se os ciclos de
partes interessadas e de feedback foram adotados e estão funcionando.
feedback negativo O engajamento mais profundo pode funcionar
melhor do que a simples comunicação.
Verifique se as medidas apropriadas estão sendo

Falta de visibilidade e coletadas, analisadas, compartilhadas e discutidas
compreensão do progresso durante as reuniões da equipe com as partes
do projeto interessadas; valide as medidas acordadas entre a
equipe e as partes interessadas.
Equipe enfrentando
problemas e
Explore as causas raiz para saber se há falhas
riscos imprevistos que
relativas aos processos ou às atividades do projeto.
exigem a resolução
imediata
Sugestões de Tailoring em situações comuns.

Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)..
Para concluir o assunto, é essencial manter-se atualizado e relevante neste mundo

em constante mudança. É crucial que você saiba responder às mudanças da nova
era com proporcionalidade ao nível de complexidade e incerteza que elas trazem.
A gestão de projetos focada em entregar valor reflete essa realidade e ajuda a
navegar com mais facilidade por ela, orientando a agir de acordo com o cenário.
Quando você estiver ciente disso, será capaz de acompanhar a velocidade das
transformações e garantir que todos os planos sejam bem-sucedidos.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 

45
Referências

MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de

projetos: construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2018.


46
Módulo
2 Jornada Prática e Ferramental
Olá, seja bem-vindo(a) ao Módulo 2 do curso Inovando na Gestão de Projetos!
Quer sejam conceitos, ferramentas ou boas práticas, tudo que apoia o gestor na
construção de um projeto pode ser considerado recurso. E neste módulo você
irá conhecer alguns instrumentos essenciais à sua jornada, para que você possa
selecionar, utilizar e adaptar conforme sentir necessidade.
Este módulo possui 2 unidades:
• Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do Guia PMBOK 7ª Edição
• Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos e Práticas Emergentes
Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do

Guia PMBOK 7ª Edição
Esta unidade se destina a provocar uma expansão da sua percepção sobre as

narrativas que estamos habituados a ver no contexto da gestão de projetos,
ampliando as possibilidades da atuação, que precisa ser cada vez mais estratégica.
Ao final da unidade, você será capaz de reconhecer por que a 7ª edição do guia PMBOK
enfatiza que os projetos estão à serviço da estratégia.
1.1 Da Figura do Gestor para o Profissional de Projetos
Para iniciar o estudo desta seção, perceba como ao longo do tempo, os gerentes de
projetos mudaram o enfoque de suas abordagens:

47
A Evolução do Enfoque dos Gerentes de Projetos.
Atualmente, é essencial que os gestores de projetos foquem suas energias em

questões gerenciais, em vez de apenas técnicas. Isso significa que é crucial que a
profissão seja valorizada e que os profissionais sejam capacitados para lidar com
inovação e mudanças constantes. Para ter sucesso nesse cenário dinâmico, é
fundamental que os gestores possuam um alto nível de inteligência e que saibam
utilizar os recursos disponíveis de maneira eficiente.
Fazendo uma breve reflexão à luz do que preconiza o PMBOK nesta 7ª edição, pode-se
chegar à conclusão de que de nada adianta possuir um MBA em Gestão de Projetos,
dominar softwares de gerenciamento de projetos, como Microsoft Project, ou ser
especialista em métodos específicos, se o gestor não souber aplicá-los de maneira
adequada, no momento certo e da forma correta. Essa reflexão é fundamental para
que você possa ser mais assertivo e orientado à adaptabilidade.

48
Hoje em dia, a gestão de projetos está passando por uma
transformação significativa, impulsionada pelo modelo pró-valor
da segunda onda. Isso significa que o papel do gestor de projetos
está evoluindo para o de um profissional de projetos, que deve
ter habilidades além das técnicas exigidas anteriormente, como
certificações e experiência na área. Agora, é crucial que esses
profissionais também desenvolvam habilidades gerenciais e
comportamentais para ter sucesso.
Estilos de liderança
Nos dias de hoje, valoriza-se cada vez mais o gestor que consegue se colocar como
um verdadeiro líder, alguém capaz de enfrentar os desafios em conjunto com a
equipe. Para ser um líder de sucesso, é preciso ter uma abordagem mais humana
e se concentrar em construir relacionamentos positivos. Não se trata apenas de
exercer autoridade, mas sim de engajar e reconhecer como a sua posição no mundo
impacta a vida dos outros ao seu redor.
Como fica evidente, a gestão precisa ser vista como um exercício de liderança, um
processo contínuo de descoberta que visa resolver conflitos e disfunções dentro
das equipes, por meio de estratégias eficazes que fortalecem a relação entre
líderes e liderados, criando um ambiente de benefício mútuo. Além disso, o líder
que busca promover o protagonismo de cada membro da equipe deve se esforçar
para dar significado ao trabalho realizado e para quem o realiza, a fim de manter
todos engajados e motivados.
É uma realidade que, em ambientes

corporativos, sempre se valorizou atitudes
heroicas daqueles que ocupavam cargos
de liderança, especialmente os gerentes.
Nesse cenário, o líder perfeito costumava
ser aquele que tinha todas as respostas e
exercia um controle rígido em situações
complexas e desafiadoras, dando ordens
para que as equipes seguissem à risca as
instruções e planos pré-estabelecidos.

49
Porém, uma tendência que se destaca é a
perspectiva do líder situacional, que vai na
contramão do estereótipo de líder herói e não
busca ter todas as respostas. Ao invés disso, o
líder situacional trabalha para criar condições
e processos que inspirem as pessoas a
colaborarem juntas, a fim de desenvolverem
soluções mais efetivas em conjunto.
Vale dizer que entre os perfis extremos de líder herói e líder situacional, também
existem diversas formas e possibilidades de exercer a liderança, não existindo um
estilo garantidor de que o projeto logrará êxito.
Como você pode notar, para que a inovação aconteça de forma fluida e traga mais
resultados concretos, é importante assumir uma postura de líder situacional:
quando se permite explorar e navegar entre os diversos estilos de liderança possíveis,
aliando visão e sensibilidade para reconhecer o que é melhor para cada momento,
time e desafio. Essa dinâmica traz uma nova perspectiva de horizontalidade e
colaboração para dentro das equipes. 
E qual o benefício de adotar uma postura de líder situacional?
Desse modo, é possível aliviar a pressão de ter todas as respostas em um único

indivíduo e começar a questionar qual estilo de liderança é mais adequado para cada
situação. Além disso, pode-se permitir que outros perfis de liderança surjam dentro
da própria equipe, levando em conta suas habilidades, capacidades e experiências
para assumir a liderança em determinados momentos.
É fato que o líder não precisa se preocupar em ser o produtor, mas de fazer mais
através das pessoas. Ele deve reconhecer que não faz nada sozinho, e, tendo essa
consciência, se torna muito mais fácil mobilizar as pessoas em torno de um objetivo
comum. Então é essencial que ele reflita sobre o quanto quer ajudar, contribuir e
servir, focando sempre em inspirar e engajar seus liderados, ao invés de recorrer às
antigas práticas de autoritarismo e coerção.
Ken Blanchard propôs o modelo de liderança situacional, que avalia o desenvolvimento

dos membros de uma equipe de projeto com base em dois pilares principais:
comprometimento e competência. De acordo com essa perspectiva, à medida que o

50
comprometimento e a competência dos indivíduos evoluem, a liderança avança do
estágio de direcionamento para o treinamento, passando pelo apoio e chegando à
delegação, com o objetivo de atender às necessidades do projeto de forma mais eficaz.
Mas antes de detalhar mais esse estilo de liderança que está bastante em voga, veja
um pouco mais sobre outros estilos de liderança.
1. Líder Autocrático – esse estilo de liderança é caracterizado pela

centralização do poder no chefe, que não permite a interferência dos seus
liderados em suas tomadas de decisões, já que o foco desse líder é em
resultados, e não nas pessoas. Apesar desse modelo de liderança ainda ser
muito comum nas organizações, é um dos principais fatores responsáveis
pelo aumento do turnover, ou seja, aumento da taxa de rotatividade
voluntária dos colaboradores. E como já deu pra perceber, esse modelo de
liderança não é adequado para projetos que buscam a inovação, pois não
favorece a colaboração e a troca de ideias.
2. Líder Democrático – o líder democrático é aquele que incentiva a

participação ativa dos colaboradores nas tomadas de decisões, valorizando
as ideias e feedbacks da equipe. Ele mantém um canal aberto de comunicação,
estando sempre disponível para escutar as opiniões de seus liderados e
buscando soluções em conjunto. Esse tipo de liderança é oposto ao líder
autocrático, pois se preocupa com o bem-estar dos colaboradores e busca
promover um ambiente colaborativo e motivador. Assim, os colaboradores
se sentem mais satisfeitos e engajados no projeto, resultando em ganhos
significativos em termos de criatividade, produtividade e senso de propósito.
3. Líder Coaching – o líder coaching se concentra nas habilidades e pontos

fortes dos seus liderados, buscando compreender profundamente o perfil de
cada um para promover o crescimento profissional necessário para alcançar
os melhores resultados em equipe. Nesse modelo de liderança, ele apoia e
incentiva a contínua melhoria dos colaboradores, destacando-se por ter o
foco tanto nas pessoas quanto nos resultados. Esse tipo de líder é capaz de
orientar e direcionar a atuação de cada indivíduo para que todos possam
desempenhar suas funções com excelência em prol dos objetivos do projeto.
4. Líder Situacional – o líder situacional tem a capacidade de adaptar seu

estilo de liderança de acordo com as situações que surgem, o que permite
que diferentes líderes em potencial surjam dentro da equipe de projeto.
Isso significa que cada integrante da equipe pode assumir a liderança em
momentos específicos, dependendo de sua habilidade técnica e habilidades
interpessoais. Essa abordagem promove uma cultura de colaboração
e horizontalidade, o que ajuda a aumentar a sinergia, o entrosamento e

51
a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto. Além disso, essa
flexibilidade de liderança pode ajudar a alcançar os objetivos do projeto
de forma mais eficaz, pois permite uma adaptação ágil às mudanças que
podem ocorrer durante o processo.
Agora que você compreendeu a mudança de cenário do gestor de projetos para o

profissional de projetos, veja, abaixo, quais são as principais habilidades requeridas
do profissional de projetos hoje.
1. Organização e Coerência – é importante que o gestor de projetos saiba

dispor elementos em uma ordem que faça sentido para a equipe. Na prática,
essa capacidade se traduz na composição de métodos e processos claros
para o time. Então, para garantir que haja organização e coerência em todas
as informações comunicadas ao longo do projeto, é necessário que o gestor
identifique no início todas as variáveis relacionadas ao trabalho que será feito,
como as relativas a cronograma, papéis, atribuições, recursos, comunicação,
ritos e prazos. Ter esse cuidado proporciona a sensação de conforto para
todas as pessoas do time, além de assegurar melhor alinhamento entre as
ações-chave com o objetivo para o qual o projeto está sendo realizado.
2. Improviso e Criatividade – bons gestores sabem improvisar e são criativos,

isso porque eles sabem que não é possível prever no início do projeto todas as
circunstâncias adversas que podem surgir no caminho. Vale dizer que ambas
as habilidades estão estritamente conectadas pelo repertório que o indivíduo
possui, que é composto por uma série de ferramentas, métodos, técnicas e
boas práticas, ou seja, uma diversidade de recursos acionáveis para as mais
variadas situações, contexto e especificidades. Mas deve-se saber conectar os
elementos certos, na hora certa e para as situações certas. É preciso exercitar
essas habilidades na prática, algo que só é possível se você buscar expandir
os seus horizontes de conhecimento e transpor tudo para a prática.
3. Saber Empatizar – todo gestor de projetos deve ter em mente que o

projeto que está sob sua responsabilidade está sendo criado para atender
a necessidades de outras pessoas, e que sozinho ele não conseguirá
trabalhar com o mesmo desempenho que em uma equipe. Desse modo,
empatizar com os benefícios que o projeto deve entregar, implica em
empatizar também com membros da equipe. É fundamental fortalecer o
senso de propósito compartilhado entre os membros de uma equipe de
modo a extrair o melhor da capacidade natural de todos os envolvidos na
sua construção. Essa característica também se relaciona com a qualidade
das informações sobre o usuário final, além da equipe de construção, a fim
de ter um projeto de sucesso.

52
4. Capacidade de Negociação – cabe ao gestor de projetos saber administrar
expectativas, fazer acordos, reconhecer emoções e antever conflitos. Por isso a
negociação é uma das mais importantes habilidades em um contexto rodeado
de interesses díspares e questões subjetivas que extrapolam as atribuições
técnicas de um gestor. Então, como você pode perceber, é fundamental saber
negociar o tempo todo, e não só com fornecedores, pois essa habilidade
transcende questões exclusivamente financeiras. No cotidiano também é
preciso ter traquejo na arte de lidar com as pessoas, já que é necessário
gerenciar comportamentos disfuncionais ou mesmo provocatórios que podem
emergir a qualquer momento em um cenário de equipe.
5. Pensamento Sistêmico – imagine que você está vendo o projeto de cima,

com uma visão ampla que engloba não só a sua equipe, mas também os
beneficiários do projeto e todos os outros aspectos que estão interligados
com o objetivo definido. Convide sua equipe a fazer o mesmo exercício,
expandindo a visão do desafio além do óbvio. Isso permitirá que vocês
entendam e compreendam todo o contexto, as relações de interdependência
entre os diferentes elementos que compõem o projeto e tomem decisões
mais estratégicas e eficazes. Dessa forma, será mais fácil identificar como
cada ação afeta o todo e como cada decisão tomada pode impactar cada
parte do projeto individualmente.
6. Comunicação Assertiva – pilar fundamental para o desenvolvimento de

times de alta performance, a comunicação é um instrumento poderoso de
mobilização, conexão e engajamento de indivíduos que trabalham em torno
de um objetivo comum. Por isso, uma comunicação mais assertiva possibilita
utilizar a empatia, a escuta ativa e a criatividade como importantes ferramentas
de integração dentro de um time. Ela pode ajudar também a despertar outras
habilidades de relacionamento interpessoal bastante úteis no que tange ao
progresso na perspectiva do indivíduo, e reflete a nível de equipe em trabalhos
mais eficazes, produtivos e colaborativos. Uma técnica bastante usada e útil é
comunicar uma mesma informação de duas formas diferentes.
7. Flexibilidade Cognitiva – essa habilidade é cada vez mais essencial para

gestores em um mundo de mudanças rápidas e imprevisíveis. É importante
estar preparado para ajustar o curso do projeto conforme necessário, pois
isso pode ser crucial para alcançar os objetivos. A pandemia global vivenciada
recentemente ilustrou perfeitamente a importância da flexibilidade cognitiva,
pois a sociedade teve que se adaptar a novas formas de trabalho e encontrar
soluções criativas para novos problemas. Essa habilidade envolve deixar de
lado o pensamento automático e estar aberto a novas ideias e perspectivas,
o que pode ser fundamental para enfrentar desafios imprevisíveis.

53
Agora fica muito mais fácil abstrair o “novo crivo” que tem regido as relações de
trabalho. Para as organizações, avaliar candidatos sob aspectos estritamente
técnicos há anos já não é o bastante. Isso porque o que conhecíamos sobre
inteligência não está mais atrelado somente ao acúmulo de informações. Observe
que as habilidades associadas à personalidade passaram a ganhar cada vez mais
relevância neste século.
E se no século passado tais habilidades já eram determinantes para o sucesso

profissional de um indivíduo, neste século elas se tornaram essenciais. Daí a
importância de desenvolver as habilidades comportamentais como as elencadas acima.
No entanto, vale ponderar que o saber não perdeu sua importância, porém aqueles
profissionais que agregarem suas expertises às habilidades comportamentais e
relacionais, certamente despontarão à frente.
É importante frisar que o profissional de projetos tem uma responsabilidade muito

maior que a de um mero gestor, pois ele deve pensar no processo de ponta a ponta,
que inclui planejar, selecionar as ferramentas mais apropriadas para o contexto,
saber conduzir e engajar todos da equipe na execução, bem como identificar
os entraves que podem afetar os resultados. E para cumprir com o seu papel,
os melhores profissionais da área são polivalentes, possuindo um conjunto de
habilidades que são essenciais ao pleno exercício da função.
E caso ainda tenha ficado alguma dúvida acerca dos aspectos que diferenciam as
habilidades técnicas das habilidades sociocomportamentais, veja na tabela a seguir
alguns dos principais parâmetros de diferenciação:
Habilidades Técnicas Habilidades Sociocomportamentais
Associado à formação acadêmica. Associado à personalidade.
Fácil mensuração, que se dá pela análise do Difícil mensuração, que se dá através do

currículo ou testes práticos. relacionamento e da vivência.
Exemplos: adaptabilidade, proatividade,

Exemplos: certificações, credenciais,
flexibilidade, organização resiliência,
qualificações, grau de escolaridade, domínio
comunicação, gestão do tempo, criatividade,
de ferramentas e operações.
negociação etc.
Alguns sinônimos: hard skills, habilidades Alguns sinônimos: soft skills, habilidades
operacionais, habilidades objetivas e tangíveis. sociorelacionais, habilidades subjetivas e intangíveis
Construídas com estudo, livros, treinamentos, Não se constrói, se molda a partir do

workshops e capacitações em geral. autoconhecimento e da autopercepção.
Habilidades Técnicas versus Habilidades Sociocomportamentais.

Elaboração: da autora (2022).

54
Gestão de projetos como 2ª profissão
Para ser um profissional de sucesso nos dias de hoje e no futuro, é fundamental

estar sempre atualizado com as mudanças constantes que nos rodeiam. A tecnologia
tem acelerado tudo, desde a forma como nos relacionamos até os processos de
trabalho, que agora estão cada vez mais automatizados. Por isso, habilidades que
só os seres humanos possuem e que não podem ser substituídas por robôs se
tornaram extremamente valiosas no mercado de trabalho.
Mais que conhecer as novas ferramentas, métodos e plataformas de trabalho, é

fundamental entender os cenários em que estamos inseridos para que os nossos
projetos dialoguem com o contexto em que operamos.
Na gestão de projetos, é comum utilizar um conjunto de boas práticas para traduzir

a estratégia da empresa em iniciativas específicas e bem estruturadas. Por isso, a
competência em gerenciamento de projetos tem sido bastante discutida no contexto da
transformação digital, e até mesmo considerada a segunda profissão mais importante
do século XXI. Essa habilidade é fundamental para lidar com a pressão e imprevisibilidade
do mundo atual, que exige cada vez mais das organizações e seus colaboradores.
A competência em gerenciamento de projetos.


55
O profissional moderno precisa entender e saber gerenciar projetos, pois é
através dos projetos que são promovidas todas as mudanças demandadas desta
era. Além disso, ter essa competência nos dias de hoje já enquadra o profissional
em um patamar elevado de alto desempenho. Nesse sentido, vale ressaltar que
aprender a usar as boas práticas da área é bastante agregador não apenas para o
âmbito corporativo, como para outras questões da vida pessoal.
Ter a visão de um gestor de projetos lhe torna apto a:
• diagnosticar contextos, fazendo leitura de cenários, com vistas a ser mais

assertivo no planejamento;
• elaborar um planejamento flexível a ajustes de rota, já prevendo momentos

de revisão do plano;
• desenvolver um cronograma de tarefas com cadência, alinhamento e

entrega de valor constante;
• relacionar a priorização das demandas aos objetivos e metas, evitando

listas de tarefas intermináveis;
• ter visibilidade do todo, pois pensamento sistêmico nos torna estratégicos

em tomadas de decisões.
É possível que, neste momento, você esteja atribuído da função de um gestor

de projetos no seu trabalho, simplesmente porque alguém confiou a você a
responsabilidade de “tocar” alguma iniciativa, ainda que você não tenha
formação ou algum domínio na área. Esse é um padrão bastante identificado nos
ambientes organizacionais, mas que hoje faz cada vez menos sentido, sobretudo no
contexto da transformação digital.
Por isso, uma dica é você se profissionalizar cada vez mais na área e assumir esta carreira
como a sua segunda profissão. Afinal, tudo na vida é gerir projetos, mas nem todo
projeto que gerimos é bem-sucedido. Chegou a hora de repensar os seus processos de
trabalho e de desenhar planos mais factíveis, com vistas a organizar rotinas muito mais
produtivas e, consequentemente, alcançar resultados cada vez mais satisfatórios.
Confira, a seguir, 8 benefícios que a gestão de projetos proporciona:

56
1. Otimizar o Time to Market: esse termo em português quer dizer ganho de
tempo. Significa reduzir o tempo necessário para levar uma ideia do papel para
o mercado, através do lançamento de uma solução inovadora. A gestão de
projetos pode ajudar a diminuir esse tempo através de boas práticas que agilizam
o processo de aprovação e concretização de ideias. Na era da transformação
digital, em que vivemos em um mundo altamente volátil e imprevisível, a
agilidade é fundamental para lidar com as demandas cada vez mais rápidas e
complexas. A gestão estruturada de projetos pode ser uma forma inteligente
de responder a esses desafios, otimizando não apenas o tempo, mas também
a energia das pessoas envolvidas em todas as etapas do processo, desde o
planejamento até a execução e acompanhamento das iniciativas.
2. Mais assertividade nos processos: sejam quais forem, processos

envolvem pessoas e algum nível de burocracia. No entanto, quando se
mapeiam os entraves, seja em pessoas ou sistemas, é possível endereçar
soluções sob medida para cada caso. E para garantir êxito em suas
intervenções, os gestores costumam possuir um vasto repertório ferramental
e experiencial; logo espera-se que esses consigam descomplicar processos
e dar caminhos para solucionar os problemas do novo mundo, que são cada
vez mais multicausais, complexos e interconectados. Vale ainda ressaltar
que as ferramentas, dinâmicas, boas práticas e demais recursos que os
profissionais desta área utilizam são, em maioria, já testados e validados
por milhares de especialistas ao redor do mundo. Por isso, um dos pilares
da gestão de projetos é saber improvisar com fundamentação, algo que só
é possível quando se possui bagagem.
3. Potencializa capacidades individuais e de grupos: como você já deve

ter percebido, os gestores de projetos têm como uma de suas missões
empoderar as pessoas a atingirem a sua melhor versão, de modo a
contribuírem de forma efetiva nos trabalhos em grupo. Por isso, cabe ao
profissional imbuído da condição de gestor planejar a melhor experiência
possível para os encontros. Por isso ele deve manter-se atento às discussões,
pois o foco do pré, durante e pós projeto é estar sempre a serviço das
pessoas que, em última instância, serão as peças-chave para o sucesso da
iniciativa, tanto por parte da equipe que desenvolve, quanto por parte dos
usuários finais que validam a solução. Por isso, considerar todo o potencial
de contribuição, tanto dos indivíduos isoladamente, quanto do grupo, é
fundamental para garantir times de alta performance. E para reforçar que
essa mensagem está clara para o time, é preciso criar ambientes em que as
pessoas consigam expor suas ideias e opiniões sem medo de julgamentos,
pois prover condições favoráveis a bons processos de grupo é um fator
indispensável da jornada de qualquer projeto bem-sucedido.

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4. Promover mais inclusão e colaboração: a colaboração é, sem sombra
de dúvidas, um dos valores mais importantes quando falamos em
transformação digital e inovações que surgem em resposta a ela. Basta
uma simples pesquisa na internet para perceber o quão enfática foi a
preocupação dos criadores das abordagens mais contemporâneas, que
tratam sobre inovação, como o Design Thinking, Agile e Lean Inception, ao
encararem a colaboração, diversidade e pluralidade como fatores críticos
para o sucesso de um projeto. O motivo é muito simples: processos
que se resumem a um monólogo e não encorajam as diferenças nunca
chegam a resultados realmente ricos e plurais. Logo, propor formatos de
interação que explorem o potencial de perfis distintos tende a favorecer
diálogos mais inclusivos e generativos, pois garantem mais alinhamento,
engajamento e sinergia entre as pessoas.
5. Propicia inovações paralelas: quando bem exercida, a gestão de

projetos proporciona condições favoráveis e um espaço seguro para que as
pessoas possam ter mais confiança criativa e expor suas ideias sem medo de
julgamentos. A sinergia entre elas cria um terreno fértil para o surgimento
de ideias nunca antes pensadas, mas que possuem pleno potencial de gerar
inovações paralelas, ou seja, que saem da seara da abstração – criatividade
– e são transpostas para a prática. Essas inovações podem incrementar os
processos, serviços e produtos já existentes, impactando positivamente
tanto o nível setorial quanto o quadro geral da organização. É importante
ressaltar que a inovação acontece no plano concreto, no entanto só é
possível inovar quando damos vazão à nossa criatividade, e nos sentimos
encorajados no processo para seguirmos adiante com as ações necessárias
para fazer com que a mesma seja implementada.
6. Ajuda a eliminar silos e hierarquias: pré-existentes culturalmente,

essas são as principais barreiras da colaboração, da criatividade e,
consequentemente, da inovação. O bom gestor rompe com os paradigmas
das “castas e silos” fazendo com que as pessoas deixem de lado julgamentos
pessoais ou de áreas pré-existentes na organização, à medida em que
propõe atividades e formas de interação que direcionam o foco de todos os
integrantes para o mesmo ponto, removendo todas as formas de inibição
que podem surgir nessa jornada. Desse modo, a aplicação das boas práticas
de gestão é um importante passo para a mudança cultural nas organizações,
uma vez que ao centrarem seus esforços unicamente no objetivo do projeto
e se engajarem na busca pelos resultados, as pessoas deixam de lado os
estereótipos relativos a cargos, experiência ou áreas, que passam a ser
substituídos por um senso de comunidade e responsabilidade coletiva pelo
que está sendo construído em grupo, ao mesmo tempo em que altera a
forma como o time interage entre si.

58
7. Inspira novas formas de trabalho: nesta nova configuração de mundo
que vivemos, estamos sendo provocados a abraçar o novo ao mesmo tempo
em que rompemos com modelos ultrapassados de se trabalhar. A gestão de
projetos proporciona condições favoráveis para que as mudanças aconteçam,
trazendo dinamismo e flexibilidade para as relações de trabalho. Logo, à
medida que a automação reconfigura o ambiente de trabalho, as pessoas
e as organizações devem saber identificar oportunidades para adaptar
continuamente as suas operações. Essa reconfiguração envolve o desenho
de novos formatos de trabalho e contribui significativamente também com
a oxigenação para as novas formas de resolver problemas, mudando o foco
das tarefas predefinidas e padronizadas para um modelo colaborativo que
se estende para além das fronteiras estruturais e funcionais.
8. Mudança e transformação cultural: o gestor de projetos é, em muitos

casos, um agente de mudança cultural em uma organização, e basta observar
as suas formas de abordar situações para entender o quão importante é
desenvolver a capacidade de gerir. A transformação digital que se busca
trazer para dentro das organizações só pode ser viabilizada através de
uma mudança cultural, ou seja, um processo que exige gestão e condução
assertiva. O motivo é simples, porém na maioria das vezes negligenciado.
Aqui vale uma provocação bastante elucidativa: você já reparou que a
quantidade de ferramentas digitais aumenta na mesma velocidade que
caem em desuso? Isso significa que para conseguirmos efetividade no que
tange a resultados, precisamos considerar essa transição – mudança cultural
– que envolve desde os aspectos mais sutis como comunicar de maneira
adequada as funcionalidades, benefícios e conveniências dos recursos
digitais, até os aspectos mais desafiadores que envolvem o engajamento,
aderência e domínio dos mesmos. Vale ainda dizer que os processos de
mudança precedem toda e qualquer transformação, não só a digital.
Não esqueça de se desenvolver na arte de acolher pessoas!

Observe que há uma premissa fundamental a ser considerada
no processo de transformação de uma ideia em resultados, que
é saber orquestrar os diferentes tipos de pessoas e pontos de
vista que emergem nas discussões do time. Afinal, o profissional
de projetos também é um facilitador. Então, para se tornar cada
vez mais proficiente em ajudar as pessoas para extrair o que elas
têm de melhor a oferecer, é essencial que você desenvolva essa
competência que também já consta em estudos sobre profissões
de futuro, apesar de já ser muito demandada no presente.

59
Para se aprofundar no tema da facilitação, realize o curso Facilitação
de Reuniões, Times e Workshops no Ambiente Online (disponível
aqui). Nele, você terá acesso a todos os aspectos teóricos e práticos
essenciais para alavancar a inteligência coletiva do seu time, por
meio de uma metodologia inédita, que inclui canvas, templates
e checklists pra usar como base em todos os encontros que for
facilitar, sejam eles presenciais ou on-line. Então, não deixe de
complementar os seus estudos sobre gestão de projetos pró-valor
com os ensinamentos da facilitação, pois só conseguimos ser bem-
sucedidos em nossos projetos quando já partimos da premissa
de que é tudo sobre pessoas, com pessoas e para pessoas!
1.2 Gestão de Mudanças em Projetos Digitais
Muitas pessoas ainda acreditam que falar de Transformação Digital se resume a

uma mera adoção – ou imposição – de meia dúzia de novos recursos digitais no
quadro geral ou setorial e específico de uma organização. Entretanto, na realidade,
trata-se de uma transição que envolve, dentre outros aspectos, principalmente a
“Gestão da Mudança”. Esse sim é um fator determinante para tornar o processo de
disseminação da cultura digital o mais natural possível.
Nesse sentido, os gestores de projeto que dispõem de um vasto repertório

ferramental, experiencial e de boas práticas desempenham uma importante missão
nesse contexto, que é a de conduzir as pessoas na jornada rumo à tão almejada
transformação. Uma transformação não só digital, como também cultural, cujo foco
deve ser as pessoas e não ferramentas. Por isso, é imprescindível tratar sobre gestão
de mudanças no contexto da transformação digital.
Afinal, você já questionou o porquê de muitos projetos

resultarem em produtos, serviços ou processos que ninguém
se interessa ou usa?
Veja a seguir a definição de gestão de mudanças, no contexto do gerenciamento

de projetos

60
Gestão de Mudanças
A gestão de mudanças refere-se ao conjunto de atividades, processos

e ferramentas que são utilizados para incentivar as pessoas a
aderir e usar um projeto específico. Isso é extremamente importante
porque as pessoas são um dos fatores mais críticos quando se trata
de garantir uma transformação bem-sucedida. Além disso, a gestão de
mudanças deve lidar com fatores comportamentais, habituais e culturais,
tornando-se uma abordagem vital para obter sucesso em um projeto.
Desafios na transição para o ambiente virtual
Essa migração apresenta desafios que devem ser levados em conta. Embora não seja
um processo simples, é importante entender as diferentes experiências e relatos
sobre essa mudança. Ou seja, é importante considerar as inseguranças, dúvidas,
limitações e dificuldades que as pessoas enfrentam ao realizar atividades que antes
eram feitas presencialmente.
Mas convenhamos que superadas as barreiras iniciais, essas

mudanças podem trazer muitos benefícios, conveniências e
agilidade para o dia a dia do trabalho.
Será que aderir a um novo projeto realmente traz os benefícios que

são esperados?

61
Aspectos humanos na gestão de mudanças.
Essa reflexão é importante para compreender as questões

subjetivas que envolvem os indivíduos para os quais se está
criando uma nova capacidade. Embora a entrega de um projeto
que atenda a todas as especificações no que concerne a escopo,
prazo e orçamento possa parecer a solução, não necessariamente
trará benefícios para a vida dessas pessoas. É fundamental,
portanto, considerar não apenas as necessidades técnicas do
projeto, mas também os aspectos humanos envolvidos.
Mudanças podem afetar diferentes áreas, como pessoas, processos, sistemas,

estruturas organizacionais e até mesmo uma sociedade inteira. Por isso, é preciso
questionar se os projetos que estão sendo desenvolvidos realmente estão
resolvendo os problemas que motivaram as organizações a buscá-los. Essa reflexão
é crucial e não deve ser negligenciada, pois se o projeto não levar em conta essas
considerações, pode acabar fracassando.
Aplicar uma metodologia estruturada seria a solução?
Nos últimos anos, a gestão de mudanças tem ganhado destaque e vem sendo
aprimorada e estruturada devido à sua importância nas organizações que buscam
desenvolver estratégias centradas no ser humano. No entanto, o desenvolvimento
de uma metodologia que norteie as ações-chave deve ser sempre personalizado de
acordo com a mudança em si, dadas as suas características únicas e específicas.

62
Estão disponíveis diversos recursos que podem apoiar mudanças de diferentes
tamanhos e complexidades. Entretanto, há alguns pontos de atenção. Veja, a seguir.
Tamanho da equipe: fator crucial na gestão de mudanças. É importante

ressaltar que é preciso realizar uma análise criteriosa caso a caso. Um plano
elaborado para gerenciar uma mudança incremental em uma equipe de
50 funcionários de uma organização será muito diferente de um plano que
visa uma transformação radical que afeta 5.000 pessoas ou até mesmo
milhões na sociedade.
Necessidade de customização: embora existam diversas ferramentas,

processos e métodos similares, é recomendado que todas as ações
sejam customizadas. Na transformação digital, é importante designar um
profissional que não faça a gestão da mudança isoladamente, mas que
envolva toda a equipe para que o plano seja integrado às estratégias do
projeto digital e ganhe corpo.
Afinal, será que as pessoas são mesmo resistentes a mudanças? Ou será que elas
não percebem as vantagens, benefícios e conveniências que essas mudanças
proporcionarão na vida delas?
Resistência a Mudanças.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

63
Todo o valor que se pretende entregar para as pessoas deve estar explícito. Logo, inserir
modelos que visam contribuir e impulsionar a transformação digital é considerar o
processo de transição indissociável do próprio fluxo de desenvolvimento de um projeto.
É importante salientar que a ênfase na gestão de mudanças em um projeto digital

está nas pessoas, sendo essa a premissa mais importante da Transformação Digital.
Essa transformação é um processo complexo e interminável, que não se resume à
simples substituição de ferramentas de trabalho por processos automatizados.
Lembre-se: as ferramentas digitais devem estar a serviço das

pessoas, e não o contrário.
1.2.1. Modelo ADKAR Gestão de Mudanças
Você já ouviu falar no modelo ADKAR?
O ADKAR é uma metodologia que pode ser muito útil para tornar as mudanças
mais bem-sucedidas. Ele ajuda a estruturar e dar ritmo a um processo de mudança
eficaz. Segundo o modelo ADKAR, a mudança em qualquer contexto coletivo, seja
em pessoas, negócios, governo ou comunidade, sempre começa com a perspectiva
individual. Portanto, envolver as pessoas nessa jornada é essencial para alcançar
os resultados desejados.
E, apesar de parecer óbvio, muitas mudanças em contextos organizacionais não

consideram as pessoas no planejamento. Nesse sentido, é fundamental pensar, por
exemplo, que a transformação digital vai afetar as pessoas que operam em um
formato analógico, e que trazer novos softwares para substituir os processos que
elas já estão acostumadas irá, inevitavelmente, causar algum grau de desconforto e
também de resistência vindo delas.
É importante dizer que agir no nível do indivíduo não significa

mudar o outro, mas envolvê-lo no processo de mudança.
Veja, na figura a seguir, os elementos do acrônimo ADKAR:

64
O modelo ADKAR.
Essas são as cinco fases, que são identificadas como partes de um processo de
mudança, e que precisam ser seguidas nessa sequência lógica de implantação.
É importante, ainda, dizer que o guia PMBOK em sua 7ª edição sugere esse modelo,
para que gestores procedam com processos de mudança mais efetivos.
Acesse o material ADKAR Model: o segredo para que uma mudança

alcance o sucesso, elaborado por Gino Terentim.
1.3 Escolha da Abordagem de Gerenciamento
Na gestão de projetos, duas abordagens são frequentemente utilizadas: a Gestão

Preditiva e a Gestão Adaptativa. Entender a diferença entre elas envolve conhecer
suas características e aplicabilidade em diferentes ambientes e contextos. É
importante compreender essas diferenças para ter acesso a uma variedade de
modelos de gestão, e não se limitar a uma só maneira de solucionar problemas.
Além das duas abordagens, é possível criar um modelo de gerenciamento próprio

combinando as duas abordagens, chamado de modelo híbrido. Ao mesclar práticas
ágeis com as tradicionais, é possível obter benefícios como planejamento e flexibilidade.

65
A abordagem preditiva é a mais antiga na gestão de projetos e está sendo substituída
pela abordagem ágil em muitas organizações, especialmente aquelas que trabalham
em ambientes tecnológicos com projetos digitais que requerem ciclos periódicos de
inspeção e incrementos. Veja: é necessário entender e adaptar a abordagem de gestão
de projetos de acordo com o contexto e natureza do problema que precisa ser resolvido.
“Não há nada mais inútil que fazer com grande eficiência

algo que não deveria ser feito.” Peter Drucker.
É fundamental reconhecer que organizações têm como objetivo solucionar problemas

e que a maneira como lidamos com cada um deles varia de acordo com sua natureza.
Identificar as três categorias de problemas existentes é uma forma de enquadrar o
problema na abordagem mais adequada. Veja a seguir.
Problemas Conhecidos – são aqueles que já foram resolvidos no passado

e possuem uma solução que continua funcionando. Ao se deparar com esse
tipo de problema, você pode aproveitar o aprendizado anterior para aplicar
a mesma solução novamente.
Problemas Conhecíveis – surgem no presente e não possuem uma solução

pré-existente. É necessário interagir e ter uma experiência sensorial com o
problema para desenhar uma solução sob medida com base no aprendizado
que vem do processo de descoberta.
Problemas Incognoscíveis – são problemas que podem vir a surgir no

futuro ou podem nem sequer existir. Por estar na seara da especulação e
imaginação, não é possível identificar referências no passado para solucioná-
los. É necessário estar preparado para lidar com o desconhecido e agir com
flexibilidade e adaptabilidade.
Em resumo, recapitulando os conceitos de cada abordagem na gestão de projetos

e levando em conta as categorias de problemas, fica mais fácil identificar em que
situações cada abordagem é mais adequada ou se é necessária uma junção das
duas, também chamada de abordagem híbrida.

66
Abordagem Preditiva 
A abordagem preditiva é baseada em prever em um plano o que será
feito antes de começar a execução. O plano do projeto é completamente
planejado, concluído e aprovado antes das atividades de execução
começarem a ser realizadas. Essa abordagem é adequada para solucionar
problemas conhecidos, ou seja, aqueles que já foram resolvidos no passado
e podem ser replicados no presente para casos iguais ou parecidos.
Abordagem Adaptativa
A abordagem adaptativa é mais flexível e não exige a conclusão total do
plano do projeto antes de iniciar a execução, sendo dividida em ciclos curtos
de iteração. O objetivo é incorporar constantemente o feedback do usuário
final para o produto em desenvolvimento. Essa abordagem é mais adequada
para solucionar problemas conhecíveis, que requerem informações do
futuro e experiências sensoriais para serem resolvidos.
Certamente você já deve ter notado que é fundamental realizar uma análise minuciosa
das particularidades de cada projeto que será executado e, a partir disso, determinar
qual é o momento adequado para empregar cada uma das abordagens disponíveis,
ou mesmo combiná-las em um roteiro gerencial híbrido, quando fizer mais sentido.
Veja a seguir as principais diferenças entre as duas abordagens na tabela:
ABORDAGEM PREDITIVA ABORDAGEM ADAPTATIVA
Escopo: prevê o futuro com base no passado, Escopo: a base não é o passado, é necessário
por meio de referências. testar e validar hipóteses.
Rígida: seguir especificações predefinidas a Flexível: adapta-se a requisitos atuais, que

qualquer custo. podem mudar.
Burocrática: controlar sempre, para Simplista: fazer algo simples e fazer ajustes
alcançar o objetivo pretendido. quando necessário.
Orientada a processos: segui-los possibilita Orientado a pessoas: motivadas,

garantir a qualidade. comprometidas e colaborativas.
Documentação abrangente: é a garantia Saturação da comunicação: é a garantia

de confiança. de confiança.
Medida de sucesso: é entregar o planejado. Medida de sucesso: é entregar o desejado.
Gerência: sinônimo de “comando- controle”. Gerência: sinônimo de “liderança facilitadora”.

67
Cliente: sabe especificar com exatidão Cliente: não sabe especificar com exatidão
o que quer. o que quer.
Entrega: entrega de uma só vez, com data Entrega: entregas cíclicas para coleta de
predefinida. feedback e ajustes periódicos.
Ambiente: estável e previsível, quando Ambiente: instável e imprevisível, quando

requisitos são imutáveis. requisitos são mais dinâmicos.
Ciclo de vida: guiado por funcionalidades

Ciclo de vida: guiado por tarefas ou atividades.
do produto.
Aplicação de método: genérica, de forma Aplicação de método: customizada, um único

similar a todo e qualquer projeto. modelo não atende a todos.
Aplicações comuns: edifícios, casas, viadutos Aplicações comuns: produtos tecnológicos e

e áreas muito regulamentadas. inovadores em geral.
Abordagem Preditiva versus Abordagem Ágil.
Fonte: da autora (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Na videoaula seguinte, você terá a oportunidade de refletir sobre qual abordagem de

gestão adotar para o seu projeto, levando em consideração o mindset pró-valor. Assista!
Videoaula: A Escolha da Abordagem
Lembre-se: quando não tiver certeza de qual abordagem, framework ou ferramenta

usar, tome decisões baseadas em uma mentalidade pró-valor.
Que tal se aprofundar na reflexão sobre a gestão de projetos no contexto da

Transformação Digital? Veja o material a seguir.
Gestão de Projetos na Transformação Digital

68
Referências


TERENTIM, G. ADKAR Model: O segredo para que uma mudança alcance o sucesso.
[s.l.]: [s.n.], 2018. Disponível em: https://cdn.evg.gov.br/cursos/525_EVG/scorm/
modulo03_scorm01/scormcontent/assets/0YLVL_iH-aEy-_M6_ykyvwaOk1muUBgpJ-
EBOOK%20-%20Adkar.pdf. Acesso em: 15 mai. 2023.

69
Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos
e Práticas Emergentes
A criação de processos de trabalho adaptáveis e eficientes é fundamental para garantir

a agilidade e coesão no desenvolvimento de projetos, porém, pode ser um grande
desafio para muitas equipes. Por isso, você terá acesso a uma jornada completa de
desenvolvimento de um projeto pró-valor, que abrange desde o planejamento até a
pós-entrega, a fim de proporcionar cadência e fluidez à produção.
Você verá um modelo de pensamento focado na inovação, que utiliza a abordagem

de design, colocando o ser humano no centro do processo e praticando conceitos
por meio de ferramentas.
Nesta unidade, você terá acesso a um amplo repertório ferramental e metodológico,

com acesso a uma diversidade de instrumentos de gestão e um roteiro para ação.
Esses recursos podem ser utilizados para organizar fluxos de trabalho e otimizar
processos de rotina já existentes.
Ao final do estudo desta unidade, você será capaz de esclarecer sobre modelos, métodos
e artefatos utilizados mundialmente no desenvolvimento de projetos.
2.1 Design como Processo de Gestão
Apesar de haver uma conotação visual no primeiro momento, o design pode

ser definido como a concepção de um produto, especialmente no que se
refere a sua forma física e funcionalidade. Por isso esse termo passou por uma
expressiva evolução no que se refere a sua aplicabilidade, que hoje deixa de ser
estritamente a criação de artefatos tangíveis para um novo contexto de acessar
também mudanças intangíveis, como o processo de Transformação Digital.
Confira na ilustração a seguir como Richard Buchanan, professor de design, mostra

como o design evoluiu ao longo do tempo:

70
Evolução do Design.
Fonte: Richard Buchanan (1992). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Antigamente o design era uma abordagem utilizada estritamente para criação de

símbolos, peças gráficas e impressos para publicidade. Depois serviu como apoio na
indústria para desenvolver produtos para produção em larga escala. Hoje, é possível
perceber que o uso do design evoluiu para estas duas últimas camadas: design
de interação e de sistemas, as quais se conectam muito mais com o mundo de
hoje. Agora, conheça algumas vertentes do design:
• Design de Serviços;
• Design Instrucional;
• Design de Interações;

71
• Design de Experiências;
• Design de Processos;
• Design de Produtos;
• Design de Gráficos;
• Design Organizacional.
Design é uma atividade projetual que busca dar

sentido por meio da criatividade aplicada, construindo
identidades e experiências aos produtos e serviços.
(MEDEIROS; BIANCHINI; DENARDI, 2022).
Como você pode perceber, não é à toa que o design está sendo cada vez mais
incorporado em diversos outros contextos organizacionais, como no desenho de
processos para torná-los mais funcionais, intuitivos e inteligentes. Por isso, o design
aplicado à gestão de projetos configura uma nova abordagem de trabalho, porque
parte da premissa de criar algo para resolver o problema de alguém. Em outras
palavras, o design traz o fator humano para o centro.
• Design é desenvolver relevância;
• Design é um processo de inovação;
• Design é abordagem de trabalho;
• Design é ter foco nas pessoas.
Veja outra definição bastante simples e que resume bem o conceito do design:
A forma segue a função. – Louis Sullivan

72
E sob a perspectiva do modelo pró-valor em gestão, todo projeto que você cria
precisa ser centrado nas pessoas que irão usá-lo e também nas pessoas que
fazem parte daquele contexto. Ou seja, precisa impactar positivamente também a
equipe, os patrocinadores, a organização em que é criado e a comunidade onde está
inserido. Essa visão provoca uma expansão da percepção, pois considera outros
agentes que interagem dentro de um mesmo sistema.
Logo, se conceitualmente design é pensar nas pessoas para projetar

algo, na prática, o design consiste em usar ferramentas que nos
ajudem a entender melhor sobre pessoas, visando elaborar projetos
sob medida para as suas reais necessidades, problemas e anseios.
2.2 Design Aplicado à Gestão de Projetos
O método de gestão que você verá agora foi construído através da lente do
design e combina algumas das ferramentas mais inovadoras da atualidade, todas
organizadas em um ordenamento lógico e sequenciado para você já começar a
realizar. O método pode ser representado visualmente por meio do duplo diamante
do Design Thinking e acopla toda a jornada de desenvolvimento de um projeto, que
vai da concepção à entrega. Veja abaixo:
Duplo Diamante.

73
O duplo diamante é assim chamado por se assemelhar com dois
diamantes quando postos lado a lado, e foi criado pelo Design
Council do Reino Unido, após um estudo que mapeou a aplicação
do pensamento do design em 11 empresas consideradas como as
mais inovadoras em suas áreas, tais como Google, Sony e Whirlpool.
O primeiro diamante representa o tempo que se passa estudando o problema

em questão e o segundo, a solução.
Trata-se de um recurso bastante didático por se utilizar da linguagem visual

como uma potente estratégia de comunicação. Observe que a jornada passa por
momentos de divergência (abertura) e convergência (fechamento) de pensamento,
o que facilita a compreensão das instruções que você verá a seguir. Lembre-se: para
criar um projeto você precisará percorrer todas essas fases: descoberta, definição,
desenvolvimento e entrega.
Para compreender o método proposto aqui, apoie-se nas duas macroetapas do

duplo diamante, que são:
1 Diamante dos Problemas: “Análise do Problema e Diagnóstico Contextual”;
2 Diamante das Soluções: “Planejamento e Desenvolvimento do Projeto”.
Então, para dar seguimento ao roteiro para ação, é preciso esclarecer um pouco
mais sobre a importância de utilizar ferramentas nos projetos. E isso deve-se ao fato
de que cada etapa do projeto vai pedir atividades práticas, e é nesse contexto que
esses recursos se tornam indispensáveis, sendo os únicos meios de tangibilizarmos
todas as nossas ideias, informações e marcos. Saiba mais a seguir:
Projetos precisam ter um começo, meio e fim.
Pode parecer óbvio, mas muitas vezes não é o que acontece na prática. Isso porque
um dos dilemas mais recorrentes nos ambientes organizacionais é justamente
o de muita iniciativa e pouca acabativa. Fato é que diante desse cenário
frustrante as pessoas estão cada vez mais ávidas e sedentas por ferramentas,
que são recursos tangíveis capazes de conduzir até o objetivo de maneira muito
mais funcional, cadenciada e eficaz.

74
Veja alguns dos principais benefícios de se incorporar ferramentas aos
processos de trabalho:
• Ler e analisar contexto e cenários;
• Criar soluções para os problemas;
• Ajudar na elaboração do fluxo de projeto;
• Definir quais serão as diretrizes;
• Promover workshops colaborativos;
• Sequenciar e gerir cada etapa;
• Registrar ideias e lições aprendidas;
• Guiar as tomadas de decisões;
• Estabelecer objetivos e metas;
• Identificar ações-chave e métricas;
• Comunicar de forma mais assertiva;
• Prover alinho e coesão na equipe.
Como você pode perceber, o principal valor das ferramentas se concentra no seu
fator transponível. E se você quiser inovar em projetos, é necessário processos cada
vez mais práticos e visuais para organizar ideias e gerenciar o fluxo de informações
que emergem ao longo do percurso, visando manter os esforços da equipe nos
rumos certos. Desse modo, você estará assegurando que as tarefas sigam sempre
avançando e jamais retornando, ou mesmo que sejam esquecidas.
Que tal integrar agora os conhecimentos sobre design e ferramentas que você
viu até aqui? Você poderá compreender essa integração a partir da representação
do duplo diamante. Na figura a seguir, você pode ver como são distribuídas as ações-
chave e algumas ferramentas de apoio para cada etapa no método projetual.

75
Duplo Diamante.
FASE 1: DESCOBERTA E PESQUISA

É a fase do projeto em que a equipe começa a investigar informações direta
e indiretamente relacionadas com o desafio acordado. É marcada como uma
fase de divergência em que os envolvidos buscam se desfazer de referências
conhecidas em busca de um novo olhar que deve refletir o contexto como
ele, de fato, é. Isso significa que nessa fase não são permitidos achismos ou
crenças compartilhadas, pois se baseia apenas em dados, fatos e evidências.
FASE 2: DEFINIÇÃO E ANÁLISE

Esse é um momento decisivo do projeto, também chamado de fase
convergente, onde o time estabelece novas conexões e sintetiza todas
as informações coletadas em campo e traduz tudo em insights. É nesse
momento que a equipe define a intenção do projeto, direcionando as ações
que a equipe deverá perseguir em uníssono rumo aos objetivos do projeto,
os quais se baseiam na realidade e nas perspectivas das pessoas para que
nos propomos projetar soluções.

76
FASE 3: DESENVOLVIMENTO E IDEAÇÃO
Essa fase preconiza a ampla geração de ideias embrionárias, ou seja,
conceitos que visem atender o problema identificado e ainda não resolvido.
A fase anterior de convergência nos possibilitará ter consciência do que
realmente estamos resolvendo. Por isso, na ideação, os dois lados do nosso
cérebro – o esquerdo, do pensamento racional, e o direito, do pensamento
criativo – serão combinados para transformar essa fase em um set de
soluções estratégicas e tangíveis.
FASE 4: ENTREGA E TESTES

Essa é a fase em que realmente fazemos algum artefato visual e tangível,
após priorizar uma das ideias que foram geradas colaborativamente na
fase anterior. Essa transformação de uma ideia em algo concreto pode
ser viabilizada por meio da criação de uma maquete, uma encenação, um
dispositivo ou um MVP, que possibilita testar uma ideia de forma estruturada.
É importante lembrar que nesse processo emergirão ideias de melhorias
para incrementar no projeto.
Agora, você terá acesso a um método de gestão de projetos elaborado por meio da
lente do design e organizado no duplo diamante. É um roteiro para ação simplificado,
afinal, o próprio guia PMBOK nesta 7ª edição dá a “licença poética” de elaborar o
próprio modelo de gerenciamento, em função das infinitas possibilidades que estão
à disposição em termos de ferramentas, frameworks e boas práticas.
Diamante dos Problemas
Para iniciar um projeto nesta proposta de método, você irá começar pelo primeiro
diamante. Nesse primeiro momento, você estará realizando um diagnóstico e
entendimento contextual do projeto.
Diagnóstico do Momento Presente

Para começar, é recomendado realizar uma análise de contexto e uma leitura
de cenários, ou seja, fazer um diagnóstico do momento atual e das variáveis
relevantes que devem ser consideradas desde o início. Nesse sentido,
algumas ferramentas podem auxiliar na obtenção de uma visão geral antes
mesmo de iniciar o planejamento. Utilizando essas ferramentas, é possível
obter as informações necessárias para dar início ao processo de forma mais
embasada e estruturada. As ferramentas incluem:
• Matriz CSD;
• Mapa do Problema;
• Mapa da Empatia.

77
Análise de Tendências e Comportamentos Emergentes
Recomenda-se dedicar um tempo em sua agenda para realizar pesquisas e
compilar relatórios sobre as macrotendências, comportamentos emergentes
e novos valores que surgem neste cenário de transformações que o mundo está
vivenciando. É importante identificar o que é passageiro e o que permanece
como algo residual, com potencial para impactar em seu contexto. Afinal,
planejar sem avaliar o contexto é como jogar na loteria. Para essa ação, use:
• Relatórios.
Análise e Priorização das Informações

Para realizar a análise e priorização das informações coletadas até o momento
sobre o problema, recomenda-se o uso das seguintes ferramentas:
• Matriz de Priorização: essa ferramenta auxilia na classificação e

hierarquização das informações, permitindo identificar as mais relevantes
e urgentes para o projeto.
• Pitch de Projeto: essa ferramenta é muito útil durante o momento de

reframing ou reformulação do problema. Com ela, é possível definir
com maior clareza o desafio do projeto, concentrando-se no que será
construído no próximo estágio do planejamento e desenvolvimento.
Essas ferramentas proporcionam uma abordagem mais estruturada e

direcionada, contribuindo para a definição de um plano de ação mais eficaz.
Lembre-se de que no primeiro diamante é fundamental concentrar todos os

esforços na pesquisa e imersão do desafio. Nesse momento, o foco principal deve
ser extrair todas as informações relevantes relacionadas ao projeto em questão.
Então, ainda não é hora de pensar na solução propriamente dita. É essencial dedicar-
se à avaliação minuciosa do problema, levando em consideração o contexto e o
ambiente em que ele está inserido.
Diamante das Soluções
Com o objetivo de fornecer valor significativo, é essencial direcionar a atenção aos

usuários finais para os quais o projeto está sendo desenvolvido. É importante coletar
informações que permitam compreender a realidade dessas pessoas, uma vez que
esses insights serão fundamentais para a criação de soluções personalizadas. Você
pode resgatar os dados obtidos por meio da ferramenta Mapa da Empatia, utilizada

78
no diamante anterior, pois ela auxilia na descoberta e no profundo entendimento
dos problemas, necessidades e desejos das pessoas envolvidas. Dessa forma, você
poderá elaborar soluções mais alinhadas às suas expectativas.
Agora veja as ações e ferramentas do segundo diamante, que é também chamado

de “diamante das soluções”.
Elaboração do Planejamento e Definição de Objetivos

Nesta etapa, você irá elaborar o planejamento do projeto, estabelecendo
objetivos, metas e ações-chave para impulsionar o progresso. A fim de
alinhar todos os membros da equipe, recomenda-se o uso de ferramentas
estratégicas, que podem dispor de forma clara, ordenada e visual todas as
informações do projeto. São elas:
• Canvas de Projeto;
• Plano de Ação.
Validação e Experimentação
Para testar pequeno, rápido e barato, algumas ferramentas são muito úteis
antes de partir para uma solução mais robusta e cara. É o caso das ferramentas:
• Canvas de MVP;
• Matriz de Feedback.
Essas ferramentas são particularmente valiosas no contexto da transformação

digital, uma vez que permite que os softwares passem por fases de hipóteses
e experimentação, além de ajustes rápidos e iterativos, garantindo a validação
do produto antes de investir em um desenvolvimento mais complexo.
Nas videoaulas a seguir, você terá acesso a um método que irá esclarecer melhor a
aplicação das ferramentas no processo do duplo diamante do design. A explicação
está dividida em três momentos: a apresentação da metodologia; o foco no primeiro
diamante; e o foco no segundo diamante. Assista!
Videoaula: Um Roteiro para Ação: Introdução

79
Que tal agora compreender esse roteiro de ação para as etapas do primeiro diamante?
Videoaula: Um Roteiro para Ação: Primeiro Diamante
Nesta última videoaula da explicação da metodologia elaborada, você terá acesso a

um roteiro de ação para as etapas do segundo diamante.
Videoaula: Um Roteiro para Ação: Segundo Diamante
Como visto, um método te possibilita endereçar soluções mais adequadas para os

fins a que se destinam. Mas uma observação importante a ser feita com relação
à última fase da metodologia é que você considere elaborar mais de um MVP ou
protótipo nos casos de projetos digitais. Essa ferramenta também pode ser criada
na segunda fase do primeiro diamante, ou seja, antes de partir para o planejamento
com um maior nível de detalhamento no Canvas de projeto.
Em todo caso, sempre teste e valide a sua hipótese de solução antes de tomar
decisões que impliquem em um grande investimento de tempo, recursos e
dedicação. E como você já deve saber, os projetos digitais são caracterizados por
um alto nível de incerteza e complexidade. Por isso, na transformação digital, é
preciso fomentar uma cultura de experimentação e melhoria contínua, a fim de
entregar valor através dos novos softwares.
2.3 Curadoria de Ferramentas para a Gestão de Projetos
Agora chegou o momento de você conhecer algumas das ferramentas mais

inovadoras da atualidade e compreender como se dá a aplicação de cada uma.
Mas é importante salientar que o primeiro contato com esses recursos consiste
apenas na ponta do iceberg, pois as organizações que obtém resultados efetivos
através delas nunca conseguiriam chegar a lugar algum sem trabalhar as suas
camadas processuais e culturais.

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Ferramentas, Processos e Cultura.
Fonte: Autora (2022). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Então, se você tem interesse em descobrir o que significa OKRs, MVP, Canvas, entre
outras ferramentas baseadas na inovação em projetos, este material foi projetado
para você, pois oportuniza a implementação de um modelo de gestão muito mais
flexível e, portanto, mais assertivo. Por isso, além de lhe ajudar a dar os contornos
necessários ao dia a dia, também é um convite para você repensar o seu atual
formato de gestão e processos de trabalho.
E, claro, para criar processos e rituais diários, é preciso ampliar o repertório de ferramentas,
porque são elas que ajudam na organização da rotina, que deve ser focada em realizar.

81
Com o objetivo de aprimorar sua adaptabilidade, foram desenvolvidos
códigos em formato de hashtags para indicar as diversas funções
que uma mesma ferramenta pode desempenhar, dependendo do
desafio a ser solucionado.
Você terá a oportunidade de conhecer um pack de ferramentas

selecionadas com cautela. Essas ferramentas são simples, altamente
customizáveis e extremamente funcionais. As hashtags que você
verá a partir de agora são:
#Diagnosticar #Organizar #Planejar #Expandir a Visão

#Aprofundar Discussões #Idear #Alinhar #Decidir
#Implementar #Inspecionar #Contextualizar
O conteúdo a seguir irá guiá-lo em como navegar nestas quatro macro etapas, com o
auxílio de uma gama de ferramentas, recursos e dinâmicas que foram projetadas para
serem realizadas em equipe. Veja, agora, o pack essencial para Gestão de Projetos:
1. Mapa do Problema
#diagnosticar #contextualizar #decidir
Antes de iniciar a jornada de um projeto, é preciso buscar ter clareza do quão

consistente e relevante é o problema que você está buscando solucionar; isso é tão
importante quanto resolvê-lo. Essa ferramenta foi projetada para te auxiliar a fazer
esse mapeamento prévio.
O que é: você vai explorar, organizar e estruturar o problema em dois

blocos igualmente importantes, que irão lhe possibilitar identificar questões
associadas direta e indiretamente ao problema, mas que necessitam de
um processo de imersão para serem desvelados. Esse mapa ajudará a
ter melhor clareza sobre os fatos, dados e evidências, consistindo em um
diagnóstico preliminar do problema, além de facilitar a escolha da melhor
abordagem de gerenciamento de projetos mais aderente ao desafio logo
no primeiro quadrante, quando você precisará saber se o contexto do
problema é conhecido ou conhecível.
Como usar: para essa ferramenta, você deve responder a uma série de
perguntas norteadoras, que deve ser seguida na sequência lógica proposta
a fim de obter mais qualidade no levantamento. É importante também

82
responder aos campos de forma colaborativa, trazendo pluralidade e
diversidade de opiniões para esse momento. Por isso, a indicação é que haja
a convocação do time do projeto, e que preferencialmente esteja presente
alguma pessoa que interaja diretamente com o problema, pois ela poderá
trazer insights valiosos sobre a situação que vivencia. Além disso, a presença
dessa pessoa é importante, pois será ela quem irá validar a solução, caso
todos decidam desenvolver uma solução para o problema e cheguem à
conclusão de que ele é, de fato, consistente e relevante.
Mapa do Problema.
Fonte: Gino Terentim (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1) O problema pode ser resolvido com dados e informações obtidas do

passado? Ou é um problema que requer dados do futuro?
2) Preencha o campo coletando o máximo de informações possíveis relativas

as consequências e efeitos conhecidos do problema.
3) Elenque as causas raízes do problema. Se as informações não estiverem

no passado, faça um levantamento de hipóteses.

83
4) As pessoas envolvidas estão relacionadas com as causas do problema, e
as impactadas interagem com o problema, você precisará de ambas.
5) Lembre-se de que esse pode ser um problema importante, mas que não
conversa com a sua estratégia organizacional.
6) Nesse campo você precisará descrever o estado atual do problema e de

que maneira será possível mensurar que ele foi solucionado.
2. Mapa da Empatia
#contextualizar #expandir a visão #aprofundar
O que é: essa ferramenta visual é uma poderosa forma de adentrar na mente

das pessoas e identificar de maneira colaborativa as suas reais necessidades,
através da análise dos seus aspectos comportamentais e diferentes contextos
de vida com os quais elas interagem. Um conjunto de informações que lhe
ajudará a desenhar detalhadamente uma persona, ou seja, um personagem
fictício que representará o usuário final do seu projeto. É um recurso bastante
eficaz quando se busca conhecer profundamente o público para quem se
pretende endereçar uma solução, pois quanto mais você entende o que ele
precisa, melhores serão as suas entregas sob a perspectiva deles.
Mapa da Empatia.
Fonte: Dave Gray (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).

84
Como usar: lembre-se de que as pessoas são mais que fatores demográficos,
e esse recurso lhe ajudará a mapear os aspectos psicográficos e
comportamentais delas. Para isso você poderá fazer o levantamento dessas
questões por meio de um workshop colaborativo, através das perguntas
genéricas e norteadoras que constam na própria ferramenta, para que todas
as sensações, ideias, pensamentos ou suposições que vierem à mente dos
participantes preencham os campos. É importante que todos tentem se
imaginar no lugar dessas pessoas. O nome da ferramenta é Mapa da Empatia,
pois quanto mais as pessoas conseguirem empatizar e se colocarem no lugar
da persona, melhores serão as respostas para os seus problemas.
3. Brainwriting
#cocriar #idear #expandir a visão
O que é: é uma ideação individual e em silêncio que oportuniza a pluralidade

de opiniões e encoraja as pessoas a apresentarem suas opiniões sem
vieses. Por isso todo o valor dessa dinâmica se concentra na valorização da
diversidade de opiniões das pessoas a nível pessoal, para só depois de um
período de 5 a 10 minutos em silêncio – dedicado a dinâmica – elas virem
a manifestar para o grupo o que pensam. Nesse caso, como você poderá
perceber, essa dinâmica encoraja a exposição de ideias sem interferências
ou medo de julgamentos, uma vez que o momento de se comparar com
os demais ocorrerá a posteriori – sendo uma ótima opção para momentos
de divergência, por propiciar um terreno fértil que estimula a criatividade
do time, sendo uma ótima pedida quando facilitamos sessões com
muitas pessoas de perfil tímido e introspectivo, pois todos participam e
as discussões se tornam mais generativas, emergindo naturalmente do
confronto de ideias e pensamentos divergentes, um processo que deve
ser conduzido e evoluído até chegar a consensos saudáveis e benéficos
para o objetivo do grupo.
Dinâmica Brainwriting.

85
Como usar: o facilitador apresenta um tema, desafio ou uma questão, pedindo
que as pessoas escrevam as ideias, experiências, possibilidades ou pensamentos
que vierem em suas mentes em post-its – individualmente e em silêncio –, para
que em seguida todas as informações sejam compartilhadas com o grupo ao
mesmo tempo. Todo o material produzido servirá de base para as discussões
em grupo sobre o assunto proposto. Vale frisar que o valor dessa dinâmica se
concentra na pluralidade de pontos de vista individuais, e não do grupo. Por
isso, os resultados são apresentados – por todos e ao mesmo tempo – somente
após o período estipulado pelo facilitador. É sempre interessante sofisticar o
processo para torná-lo mais rico, como estabelecendo uma quantidade mínima
de ideias ou itens por pessoa. Lembre-se que quantidade, e não qualidade, é o
mais importante em momentos de divergência.
4. Matriz CSD
#contextualizar #expandir a visão #diagnosticar
O que é: a Matriz CSD é uma ferramenta estratégica de definição de Certezas,

Suposições e Dúvidas. Ela foi criada pela Livework, uma consultoria de design
de serviços e é muito indicada para os momentos iniciais de entendimento
do projeto ou desafio de uma forma visual, bastante intuitiva e inclusiva.
Resumidamente, a ideia é reunir a equipe para que todos anotem e registrem
tudo que vem à mente sobre a pauta. Nesse sentido, essa ferramenta servirá
para abrir horizontes, promover a gestão do conhecimento, contribuir para
um bom alinhamento desde o início do projeto e direcionar as primeiras
pesquisas com base nos pontos de atenção que emergem nesse contexto. É
importante enfatizar que ela deve ser revisitada e constantemente atualizada
até que todas as dúvidas sejam sanadas e as certezas se multipliquem.
Matriz CSD.

86
Como usar: a construção é bastante simples: basta desenhar três colunas,
identificando o título de cada uma (da esquerda para direita: Certezas,
Suposições e Dúvidas). Nessa matriz, cada membro do grupo vai trazer
contribuições colando post-its no frame, para conjuntamente contribuírem
com o que conhecem, manifestarem dúvidas e buscarem checar as
suposições relativas ao desafio. Uma vez finalizada a atividade, cabe ao
facilitador provocar debates entre todos, devendo manter-se neutro
nas discussões e dando todos os contornos necessários para assegurar
qualidade no que está sendo discutido e cocriado em grupo.
5. Canvas de Projeto
#coletar percepções #planejar #organizar
O que é: o Canvas de Projeto, uma abordagem de ponta nessa área, foi

desenvolvido com base no princípio MECE, que garante clareza e evita
sobreposição de informações. Criado pelo professor Wankes Leandro e
Helber Vieira, o canvas passou por um processo de curadoria, selecionando
o que há de mais prático e simples para criar projetos fluidos. O canvas
pode representar um esboço, uma visão macro inicial ou até mesmo o
projeto completo. Com uma folha de papel tamanho A1, sua elaboração
pode levar algumas horas, proporcionando estimativas confiáveis em
relação a prazos, escopo e investimento do projeto. O trabalho é realizado
de forma colaborativa, aproveitando o conceito de inteligência coletiva
e multidisciplinar, envolvendo o máximo possível de stakeholders. As
informações são escritas em post-its e colocadas nos campos do Canvas de
Projeto, que pode ser considerado o termo de abertura do projeto.
Como usar: o Canvas de Projeto consiste em 12 seções que abrangem

todos os aspectos essenciais do projeto: objetivo, justificativa, benefícios,
características, escopo, não escopo, premissas e restrições, stakeholders,
riscos, entregas, datas e custos. O preenchimento do canvas ocorre em
dois momentos distintos, sendo o segundo mais detalhado e demorado,
pois requer a integração de todas as áreas por meio de ferramentas
complementares que abranjam todas as seções inicialmente preenchidas
pela equipe. Essa etapa envolve a organização e sequenciamento de todas
as atividades do projeto, mapeando a jornada completa e identificando
as ações-chave, personalizando ferramentas e mobilizando os recursos
necessários. É importante ressaltar que não há uma ordem fixa para o
preenchimento, e você pode começar a sessão colaborativa apresentando
um pitch de venda da ideia aos participantes que contribuirão para o projeto.

87
Veja, na figura a seguir, o Canvas de Projeto.
1
4 8 9 7
10 11 12
3
6
Canvas de Projeto.
Fonte: Leandro e Vieira (2018a).
1ª seção é a do objetivo, aqui você deve ser bem claro e sucinto e evitar
usar o famoso objetivo SMART, porque pode confundir as pessoas que
participam do workshop e não conhecem esse formato. Esse canvas tem
um propósito bem definido: trazer simplicidade ao processo.
2ª seção é a da justificativa. Nesse espaço você e sua equipe deverão colar

post-its com dados, fatos e evidências referentes ao problema que estão se
propondo a resolver. É na justificativa que as pessoas se engajam e abraçam
o propósito do projeto, ou seja, se engajam.
3ª seção é a dos benefícios. Nessa seção, você e sua equipe precisam

identificar o máximo de impactos positivos que o projeto trará ao ser
implementado, e não deixe de pensar nesse momento nos seus principais
stakeholders, pois o projeto deverá satisfazer o máximo deles.
4ª seção é a das características. Nela deverá constar as principais funções

que compõem seu projeto. E a nossa dica é que você e sua equipe imaginem
o projeto pronto, e então comecem a pensar em todos os recursos que
precisam ser desenvolvidos para cumprir o objetivo final.

88
5ª seção é a do escopo. Essa seção elenca os trabalhos que precisarão ser
feitos para que possamos fazer as entregas previstas no próprio canvas,
com datas e investimentos relacionados. Seja realista ao assumir as
responsabilidades para desenvolver todas as ações necessárias.
6ª seção é a do não escopo. É importante dar uma atenção especial para

os trabalhos que não serão desenvolvidos, seja por falta de recursos,
capacidade técnica ou de tempo. É sempre muito importante preencher
esse campo para assegurar um melhor alinhamento de expectativas.
7ª seção é a dos stakeholders. É interessante você fazer um mapeamento do

máximo de pessoas relacionadas direta e indiretamente com o projeto, tais
como patrocinadores, fornecedores, parceiros etc. Outro ponto importante
é identificar os stakeholders que podem atrapalhar.
8ª seção é a das premissas e restrições. Observe que todos os canvas têm

essas duas áreas separadas, porém na prática não há relevância alguma
fazer essa distinção, pois ambas se referem ao que precisa ser considerado,
ou seja, quais são os condicionamentos para x ou y.
9ª seção é a de análise qualitativa de riscos, com probabilidade, impacto,

bem como respectivas respostas caso venham a ocorrer. É válido pontuar
que os riscos nem sempre são situações adversas que surgem e prejudicam
o projeto, eles também podem ser oportunidades.
10ª seção entregas diz respeito às atividades que já foram concluídas e, por
isso, devem estar registradas para fins de gestão do fluxo de projeto, que
tem uma série de marcos. É importante dizer que há uma correlação direta
entre as entregas, datas e investimento.
11ª seção é a de datas. Trata dos prazos de início e conclusão de cada entrega,
e por isso deve ser preenchida concomitantemente ao que chamamos de
tríade do acompanhamento do projeto, sendo composto por: entregas,
datas e investimento, dada a correlação.
12ª seção de Investimento. Implica no desembolso para cada entrega. Ou

seja, observe que existe uma correlação mais direta entre as entregas, datas
e investimento, sendo por meio dessa tríade que ocorre o acompanhamento
da evolução do projeto no tempo.
Faça o download do Canvas de Projeto e utilize em seus projetos!

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6. Visão do Produto
#alinhar #decidir #organizar
O que é: a técnica proposta consiste em reunir a equipe do projeto em um

workshop colaborativo para criar e estabelecer uma visão compartilhada
do que será construído. Essa prática é fundamental para fornecer maior
precisão e clareza em relação às principais funcionalidades, recursos e
utilidades do projeto. A visão resultante será essencial para desenvolver
uma estratégia sólida, orientando a equipe na direção correta, alinhando o
conhecimento de todos os stakeholders em relação ao propósito do projeto
e definindo as prioridades de recursos. Além disso, a visão também servirá
como um guia para orientar as decisões diárias. Vale ressaltar que esse
trabalho conjunto aumenta a motivação da equipe, pois todos estarão
engajados em alcançar um objetivo comum.
Como fazer: uma maneira altamente eficaz de criar esse material de forma
colaborativa é por meio de um pitch, uma abordagem amplamente utilizada
para descrever de forma concisa e objetiva a essência do projeto. Para isso, é
recomendado convocar um workshop com a participação de pessoas capazes
de contribuir positivamente nessa construção, valorizando a diversidade
de experiências e conhecimentos multidisciplinares, uma vez que essas
circunstâncias costumam gerar resultados surpreendentes. Portanto, inclua
proprietários de produtos, analistas, especialistas e outros profissionais
relevantes. Em seguida, oriente-os sobre o formato da visão e promova
discussões em grupos e subgrupos. Ao final, cada grupo deverá apresentar
sua visão, trabalhando em conjunto até chegarem a uma visão final unificada.
7. Canvas de MVP
#implementar #inspecionar #coletar insights
O que é: originário das startups de tecnologia, o MVP (Minimum Viable

Product) é uma prática da gestão Lean que incentiva o empirismo e a inovação
por meio de testes pontuais. É importante destacar que a realização de um
MVP proporciona uma sensação de entrega e realização, impulsionando a
saída da zona de conforto, onde aguardamos pelo cenário perfeito para
começar. Portanto, o MVP é um convite para superar a procrastinação e
promover uma cultura de testes, coleta de feedbacks e, principalmente,
formulação de hipóteses relevantes para aprimorar o projeto de forma mais
precisa. Atenção, pois um MPV é mais do que criar miniaturas ou versões
pocket do seu projeto, ok?

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Como usar: ao construir um MVP, é crucial baseá-lo em fundamentos reais
que subsidiem decisões estratégicas. Procure desenvolver um protótipo
que permita testar ideias e possibilidades, identificando pontos de melhoria
durante o processo e antecipando a solução de possíveis lacunas ainda
na fase de testes. Vale ressaltar que essa prática promove uma cultura de
aprendizado, estimula a inteligência coletiva e busca constantemente a
entrega de valor por meio de melhorias incrementais.
Veja, na figura a seguir, o Canvas de MVP.
Canvas de MVP.
Elaboração: CEPED/UFDSC (2023).
1ª Em uma frase, resuma o nome da sua proposta de MVP, que pode ser a
criação de um aplicativo x, melhoria de processo y ou desenho de um serviço.
Por exemplo: “criar um aplicativo para marcação de consulta médica”.
2º É importante segmentar o público para quem você está propondo um

novo projeto, mas, para validar uma hipótese, priorize um grupo pequeno.
Também defina a plataforma que comportará o MVP: digital ou analógico.

91
3º Faça um mapeamento imaginário de quais serão as jornadas que o
seu usuário final fará no uso do MVP quando pronto, criando um roteiro
simples que acopla os principais pontos de contato pelos quais o usuário
passará ao usá-lo.
4º Quais serão as funcionalidades que você precisará criar no seu MVP de

modo a atender a proposta para a qual ele está sendo elaborado. Outro
termo que pode ser utilizado é “características”, basta descrevê-lo pronto.
5º Nesse quadrante você registra as suas expectativas sobre os resultados

que pretende alcançar com a elaboração do seu MVP antes da validação,
como no exemplo da melhoria de um processo, e quais seriam eles.
6º Que métricas serão utilizadas para medir os resultados do MVP sob a

perspectiva do usuário, o qual será atribuído da função de validar ou não
com os seus feedbacks positivos, de melhoria e de característica única.
7º Aqui calculamos qual será o custo da criação do MVP, considerando

também a data prevista para entrega e o tempo necessário para coletar
feedbacks e decidir se pivota ou prossegue com a hipótese inicial.
8. Matriz de Priorização
#decidir #cadenciar #alinhar
O que é: é um framework originalmente chamado de Matriz de Eisenhower,

bastante utilizado por profissionais que precisam avaliar e priorizar as suas
tarefas ou projetos. A ferramenta consiste em uma estrutura simples e
visual que auxilia a avaliar as atividades de trabalho em termos de urgência
e importância, colocando-as em um dos quatro quadrantes da matriz. A
linha vertical representa o nível de importância das atividades e a linha
horizontal representa a urgência. Essa é uma ferramenta indispensável
para momentos de convergir, ou seja, tomar decisões ou classificar itens
por ordem de importância e urgência de maneira ordenada.
Como usar: depois de organizados os itens nos quadrantes, você deve

lembrar que:
• itens de maior importância e urgência devem ser feitos imediatamente

(quadrante 1);
• itens que forem importantes mas não urgentes devem ser avaliados
quanto a possibilidade de delegar ou mesmo estender os seus prazos
de execução (quadrante 2);

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• as tarefas urgentes e não importantes precisam ser seriamente
repensadas ou evitadas (quadrante 3); e
• tarefas de pouca importância e urgência podem ser feitas aproveitando

espaços de tempo entre outros projetos em curso ou simplesmente não
serem feitas (quadrante 4).
Você pode sofisticar um pouco mais essas classificações considerando critérios para
ordenação na análise dos itens que culminarão em listas para cada quadrante, seja
de tarefas ou projetos. 
Matriz de Eisenhower.

93
9. Roadmap do Plano de Trabalho
#alinhar #cadenciar #organizar
O que é: roadmap significa "mapa do caminho" e, como o próprio nome

sugere, essa ferramenta consiste em um roteiro visual e descritivo que tem
o intuito de ajudar as pessoas a terem a visão de todo o percurso necessário
para concluírem um projeto ou missão. Nesse mapa, as fases, atividades,
responsáveis e prazos devem estar ordenados cronologicamente. Você
pode usar esse formato para apresentar até mesmo a agenda de um
projeto mais longo, por exemplo. Porém, para uma reunião pontual, por
exemplo, os posters já seriam suficientes!
Roadmap ou “mapa do caminho”.

Como usar: o roadmap é muito eficaz para gerar compreensão, engajamento

e alinhamento no time, facilitando na coordenação do fluxo de trabalho.
Porém é muito importante atentar-se ao nível de detalhamento dele, para
que haja objetividade e clareza na medida certa – não se esqueça que essa
ferramenta deve viabilizar, de maneira visual, a visão macro do percurso para
o alcance dos objetivos, e não confundir as pessoas com informações demais
ou termos rebuscados. Tenha em mente qual será o objetivo, intensidade,
personalização e tempo dedicado para o planejamento e execução do projeto.

94
10. Metodologia OKRs
#decidir #organizar #inspecionar
O que é: os OKRs são utilizados para estabelecer e priorizar os objetivos

que são mais importantes para a organização em um dado período,
visando criar camadas de priorização em todos os departamentos e
níveis hierárquicos, conectando-os em torno de metas mensuráveis e
que devem ser revistas em ciclos curtos de tempo. Essa transparência e
integração possibilita respostas em tempo hábil às mudanças, fator que
contribui para a manutenção do foco e inspira o aprimoramento contínuo
por parte das pessoas, através do alinhamento entre os objetivos de nível
macro da organização, que são quebrados em metas menores (os OKRs).
Ter clareza sobre o que precisa ser feito assegura que os colaboradores
saibam o que é prioridade em suas atividades diárias, algo que os levará a
uma gestão mais objetiva do próprio trabalho, além do melhoramento da
produtividade e aumento do senso de propósito.
Metodologia OKR.

95
Como usar: este método de gestão tem como premissa que, quando as
pessoas compreendem suas tarefas, naturalmente se envolvem e se
dedicam a elas. Para garantir a efetividade desse método, a transparência
é fundamental. Isso é alcançado por meio da definição de prioridades
claras, que devem ser compartilhadas entre todos os departamentos e
níveis hierárquicos, alinhados ao objetivo principal da organização para um
período de três meses, por exemplo.
Um OKR pode ser descrito como um compromisso escrito da seguinte forma:

"Eu vou (objetivo) medido por este conjunto de Resultados-Chave". Veja:
• Objetivo: representa "o que" queremos atingir por meio de uma

declaração qualitativa de comprometimento bem clara, memorável e
associada à cultura e estratégia da organização.
• Resultados-chave: devem informar o "como" quantitativo. Ajudam a

monitorar o progresso e desempenho em relação ao objetivo estabelecido.
Para cada objetivo, pode-se criar um conjunto de 2 a 5 resultados-chave
Para a definição dos OKRs, seguem algumas etapas específicas. Veja quais são elas.
Passo a passo do OKR

1) Diretoria estabelece objetivos e números macro da organização,
juntamente com um prazo de três meses;
2) Diretoria compartilha o objetivo e números macro com níveis gerenciais
para ser revisto em três meses;
3) Gestores se reúnem e constroem os OKRs com os times que se conectarão
com a ideia macro;
4) Gestores retornam aos diretores e apresentam suas propostas, visando
alinhar expectativas;
5) Diretores dão ok para experimentos ou ajustes que, porventura, sejam
necessários no período.
Passo a passo da revisão do OKR

1) A cada três meses diretores e gestores se reúnem para verificação das
métricas e ajustes de rota;
2) Gestores atualizam métricas e objetivos com os times, visando alinhamento
para o próximo prazo;
3) Times se organizam para adaptações necessárias ou celebrações, em
casos de marcos e atingimento.

96
11. Quadro Kanban
#implementar #inspecionar #cadenciar
“Pare de começar e comece a terminar" é assim que o Kanban ajuda você a gerir
projetos, diminuindo iniciativas enquanto dá sustentação a mais acabativas.
O que é: o Kanban é a chave para garantir agilidade e coesão na equipe,

levando a produção adiante de forma cadenciada e fluida. Para torná-lo
mais produtivo, existem alguns rituais, políticas de utilização e boas práticas
complementares que darão os contornos necessários para que você comece
a organizar suas atividades com o que já tem. Por exemplo, sua lista de tarefas
a cumprir ao longo da semana ou do mês, ordenando-as verticalmente por
ordem de importância na coluna correspondente ao seu estágio.
Como usar: desenhe um quadro com três campos, designando para cada um
o título correspondente ao avanço das suas tarefas, que são: A fazer, Fazendo
e Feito. Como um sistema que permite a visualização do fluxo de trabalho
como um todo, esse quadro descomplica um dos maiores desafios que os
gestores de projetos enfrentam, que é desenhar, criar e otimizar fluxos de
tarefas. Observe na figura a seguir que os itens de trabalho são organizados
em uma sequência evolucionária e, por isso, fluem da esquerda para a direita.
Quadro Kanban.

97
Veja a seguir algumas dicas para tornar o quadro Kanban mais produtivo: 
• ordene os itens por ordem de importância, de cima para baixo; 
• estipule um prazo para cada tarefa, considerando o tempo total; 
• crie uma política de aprovação para cada campo, para evitar retrabalho; 
• delimite a quantidade de tarefas por colunas para diminuir a sobrecarga; 
• a natureza ou a criticidade das atividades podem ser distintas (crie post-its

coloridos que identifiquem a tarefa como simples / complexa / urgente / normal);
• você pode criar o campo “Ideias” antes do campo “A Fazer”; 
• você pode criar o campo “Testes” após o campo “Feito”; 
• comprometa-se com lotes de trabalho e prazos realistas; 
• crie mecanismos de gestão à vista pelo time e de feedbacks para otimização;
• inspecione regularmente os processos para mapeamento de entraves no fluxo. 
12. Sessão de Brainstorming

#idear #coletar percepções #expandir a visão
“Pare de começar e comece a terminar" é assim que o Kanban ajuda você a gerir
projetos, diminuindo iniciativas enquanto dá sustentação a mais acabativas.
O que é: em português significa “chuva de ideias”, sendo uma técnica

muito popular e amplamente conhecida, pois faz com que o pensamento
flua livremente e sem restrições. A prática de gerar muitas ideias é uma
forma bastante inteligível de trazer à tona questões relevantes e plausíveis.
No brainstorming, quantidade importa mais do que qualidade, uma vez
que, na maioria dos casos, para se chegar a uma solução inovadora, é
necessário gerar uma grande quantidade de ideias – o que inclui também
as utópicas, inúteis ou medíocres. E quem nunca participou de uma sessão
de brainstorming, não é? Quantas vezes você já esteve em uma sessão
dessas que não trouxeram resultado algum? Acontece que, para que essa
prática, idealizada por Alex Orborn seja eficaz e produtiva, é preciso “pôr
ordem no time”, senão vira bagunça mesmo!

98
Brainstorming.
Como usar: convoque o máximo de pessoas possível para participar da

reunião. Neste momento, não se preocupe se as pessoas têm especialidades
distintas — quanto mais multidisciplinaridade na sessão, melhor será a
qualidade do encontro. O motivo é simples: o processo de geração de ideias
tende a ser exponencial quando há diferentes especialidades, mentalidades e
experiências. Essas variáveis tendem a tornar as discussões mais desafiadoras
e produtivas para todos os participantes. Existem também algumas regras de
ouro que devem ser seguidas à risca para que o brainstorming traga resultados
efetivos para o desafio. Veja a seguir quais são elas:
1 Afaste os julgamentos; 
2 Incentive ideias malucas; 
3 Construa a partir das ideias de outras pessoas; 

99
4 Uma fala por vez; 
5 Aposte em quantidade; 
6 Seja visual; 
7 Mantenha o foco; 
8 Não confie na memória, registre tudo; e 
9 Estipule metas: 40 a 200 ideias para selecionar apenas uma.
• a quantidade estipulada de ideias depende do grau de complexidade do

desafio, mas a melhor maneira de ter uma boa ideia é ter muitas ideias;
• deixe claro para todos que o encontro é destinado unicamente para a coleta
de percepções e ideias e que, na ocasião, nada será decidido; 
• não permita que essa reunião caia no esquecimento. Ao final, colete todas
as ideias, faça curadoria e desenhe planos de ação. 
13. Pitch de Projeto

#alinhar #planejar #organizar
O que é: o pitch é uma apresentação resumida de um projeto, com

duração máxima de 5 minutos. Sua estrutura deve ser estrategicamente
planejada para transmitir a mensagem de forma concisa, objetiva e direta.
O objetivo é despertar o interesse e manter a atenção do interlocutor do
início ao fim, seja ele um investidor, patrocinador, cliente, equipe, parceiro
ou qualquer pessoa que você queira envolver em sua iniciativa, buscando
apoio financeiro, endosso ou assistência técnica. Embora seja amplamente
utilizado no contexto das startups, existem diversos modelos para formatar
o seu pitch e obter sucesso com essa técnica. Neste material, vamos ensinar
um formato simples, com o objetivo final de vender uma ideia.

100
Pitch de Projeto.
Fonte: Leandro e Vieira (2018b).
Como usar: siga a sequência lógica indicada no próprio canvas e comece

sempre pela justificativa, pois são os problemas que despertam a
sensibilidade. Em seguida, aborde o objetivo que deseja alcançar com
seu projeto, seguido pelos principais benefícios que ele trará quando
implementado, pois são os benefícios que seduzem e influenciam a tomada
de decisão. Prossiga apresentando sucintamente algumas características
do projeto e, por fim, descreva o trabalho que precisa ser realizado, o qual
deve estar incluído no escopo.
Uma dica valiosa é encerrar a apresentação com uma pergunta que motive
o interlocutor à ação, revelando suas intenções com ele.

101
14. Matriz de Riscos
#diagnosticar #contextualizar #inspecionar
O que é: a matriz de riscos é uma tabela que nos permite identificar

visualmente, por meio de códigos de cores, os possíveis riscos associados ao
projeto em construção. Isso nos permite realizar uma avaliação qualitativa e
simples da probabilidade e do impacto de cada risco, caso eles ocorram. A
matriz é utilizada para priorizar os riscos, antecipando possíveis obstáculos
ou oportunidades e nos permitindo agir de forma proativa, incluindo a
implementação de medidas preventivas.
Além dos benefícios já mencionados, essa ferramenta é de fácil compreensão

e apresenta informações claras e precisas, o que também contribui para o
envolvimento da equipe no processo de gerenciamento de riscos.
Matriz de Riscos.

102
Como usar: a matriz é orientada pelas dimensões de probabilidade
e impacto. Essas duas dimensões permitem calcular e visualizar a
classificação do risco, através da multiplicação das pontuações nas
estimativas fornecidas pela equipe. Ao cruzar esses valores, obtemos uma
avaliação mais consistente. O resultado indica em qual célula da matriz o
risco se enquadra. Além disso, as células possuem cores diferenciadas que
indicam o nível de criticidade de cada risco.
Os riscos localizados na região avermelhada da matriz requerem maior

atenção e precaução, enquanto os de cor amarela demandam atenção
moderada. Já os riscos de cor verde podem receber menos atenção.
15. Matriz de Feedback

#coletar percepções #inspecionar #expandir a visão
O que é: O que é: como o próprio nome sugere, essa matriz é uma

ferramenta projetada para coletar feedbacks dos usuários que interagem
com um protótipo. Ela desempenha um papel fundamental nas fases de
teste, iteração e validação de hipóteses. Funcionando como um banco de
dados, a matriz registra todas as informações relevantes sobre os usuários
finais e suas avaliações do produto, serviço ou processo em teste.
Durante as sessões de iteração, é importante considerar todos os aspectos

positivos e negativos que surgem. Esses dados servirão como insumos para
aprimoramentos futuros do projeto. Nesse contexto, os resultados obtidos
podem incluir feedbacks positivos, sugestões de melhoria, opiniões pessoais
e identificação da característica mais destacada percebida pelos usuários.
Essa característica única pode ser identificada em termos de usabilidade,
interação, experiência e jornadas realizadas durante o experimento.
Ficha de Feedback.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023)..

103
Como usar: é fundamental incluir representantes do usuário final que possuam
um perfil adequado ao público-alvo do seu projeto. Isso permitirá obter
insights ainda mais precisos sobre o que pode ser aprimorado, descartado ou
adicionado posteriormente. É importante ressaltar que o uso da matriz não se
restringe apenas à transcrição literal das opiniões das pessoas.
Nesse sentido, é necessário observar todas as reações, formas de interação

e identificar insights nas entrelinhas do que é dito. Registre todas as
informações, porém, mantenha o foco e seja criterioso ao decidir quais
mudanças fazem sentido. O propósito da matriz é auxiliá-lo na elaboração
de um projeto que esteja o mais alinhado possível com a realidade dos
usuários finais. No entanto, é importante ter em mente que é impossível
resolver todos os problemas que eles enfrentam.
16. Plano de Ação

#planejar #organizar #cadenciar
O que é: 5W2H é um acrônimo que, traduzido para o português,

corresponde às iniciais de sete termos que são perguntas-chave sobre
aspectos que vão impactar no resultado final do projeto. As respostas
compõem um mapa de atividades e diretrizes claras que ajudarão o time
a entender e executar uma série de ações que viabilizem o alcance dos
resultados pretendidos. No entanto, a recomendação é que você adapte
essa ferramenta para a sua realidade, pois, na maioria das vezes, não é
necessário se prender a todas as sete perguntas-chaves — é possível que
apenas três ou quatro delas supram as necessidades pontuais. Na maioria
dos casos, para criar um plano de ação basta saber designar o que será
feito (what), quem irá fazer (who) e quando será entregue (when). As sete
perguntas estão elencadas a seguir, com a respectiva tradução.
• What – o que é? 
• Why – por quê? 
• Where – onde?  
• When – quando? 
• Who – quem? 
• How – como?  
• How much – quanto custa?

104
Como usar: É bem simples e intuitivo, bastando que você responda a cada
uma dessas perguntas com o máximo de clareza possível sobre o objetivo
que pretende alcançar. Lembre-se que essa ferramenta é um documento que
estrutura visualmente os próximos passos para execução de ideias, visando
nortear ações práticas. Imagine que um gestor precise que alguém da equipe
de projeto elabore um diagnóstico para mapeamento de processos na área
de RH da organização, e para executar essa atividade designa a Juliana.
Agora, transpondo o endereçamento dessa responsabilidade para o 5W2H,
você perceberá que, pela simplicidade, não haverá a necessidade de fazer
um plano robusto, bastando responder apenas algumas poucas perguntas,
como você pode aferir na ilustração a seguir. Observe que na figura foram
alterados os termos “o que” por atividade e descrição, o “quando” por início
e fim e o “quem” por responsável, apenas para fins de customização.
Plano de Ação.

105
17. Modelo Cynefin
#alinhar #coletar percepções #decidir
Em 1999, Dave Snowden criou o modelo Cynefin para ajudar líderes a

compreender e tomar decisões apropriadas no ambiente organizacional.
O que é: essa ferramenta foi desenvolvida para auxiliar as pessoas a

compreender o nível de complexidade do ambiente em que um problema
está inserido. Com base nessas percepções, é possível tomar decisões
estratégicas para abordar o problema, incluindo a escolha da abordagem,
método e ferramentas de gerenciamento de projeto.
O modelo funciona como uma lente que facilita o processo de compreensão

de um desafio, proporcionando uma representação visual eficaz para
enquadrar um problema em um dos quatro domínios possíveis: simples,
complicado, complexo e caótico. Cada domínio possui características
próprias que orientam as decisões adequadas a serem tomadas.
É importante ressaltar que a característica mais interessante do Cynefin é

sua capacidade de refletir o dinamismo do mundo, reconhecendo que os
problemas podem migrar de um domínio para outro.
Como usar: para determinar em qual domínio seu problema se enquadra,

é necessário reunir as pessoas envolvidas no projeto em um workshop
colaborativo. Durante essa sessão, o Cynefin deve ser apresentado de forma
visível a todos os participantes. A coleta das diferentes percepções que surgirão
das discussões servirá como base para escolher a abordagem mais adequada
ao nível de incerteza e complexidade do projeto. Essa decisão será embasada no
entendimento individual de cada membro da equipe em relação ao problema.
Durante o workshop, o objetivo de todos deve ser descobrir a abordagem

que faça mais sentido para a situação e agir de acordo com o domínio
correspondente. A colaboração e a compreensão mútua são essenciais para
tomar decisões informadas e efetivas.
Veja, na figura a seguir, a representação do modelo e seus domínios.

106
Modelo Cynefin.
Domínio Simples: nesse domínio, o problema é conhecido por todos e a

relação de causa e efeito também. Dado um problema, há somente uma
melhor prática para resolvê-lo. Basta fazer um benchmark.
Domínio Complicado: o problema é conhecido por todos e a relação de

causa e efeito também. Mas dado um problema, há boas práticas para
solucioná-lo, o que requer análise de especialista.
Domínio Complexo: a relação de causa e efeito não é visível. É necessário

iniciar um processo inovativo de descoberta através de um trabalho
baseado em experimentações – tentativa, erro e aprendizagem.
Domínio Caótico: sobrevivência! Impossível determinar qualquer relação

de causa e efeito, pois a busca por padrões ou respostas é inútil. Nesse
domínio você deve agir imediatamente para sair dele.

107
Chegamos ao fim do estudo deste tema! Nesta trajetória final, você teve a
oportunidade de ampliar o seu repertório de ferramentas por meio de um conteúdo
complementar. Este material foi elaborado para apoiar a aplicação prática dos
conceitos, recursos e técnicas que você pode ver durante o seu estudo. Lembre-
se da importância de criar um framework de trabalho personalizado, levando em
consideração as particularidades do projeto, contexto e ambiente, seguindo a
abordagem de tailoring recomendada no PMBOK, 7ª edição.
Por fim, é importante reconhecer a relevância das ferramentas, tanto em nossa

vida profissional quanto pessoal, pois elas nos auxiliam a dar forma e significado às
nossas ideias. Como sabemos, um projeto não avança do ponto A ao ponto B sem
um processo claro, funcional e focado em alcançar resultados.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 

108
Referências
BUCHANAN, R. Wicked Problems in Design Thinking. The MIT Press, Cambridge,

v. 8, n. 2, p. 5-21, 1992. Disponível em: https://www.jstor.org/stable/1511637.
Acesso em: 15 mai. 2023.

https://www.freepik.com/. Acesso em: 15 mai. 2023.
GRAY, D. Empathy Map. Game Storming, [s. l.], 2017. Disponível em: https://
gamestorming.com/empathy-mapping/. Acesso em: 15 mai. 2023.
LEANDRO, W.; VIEIRA, H. Canvas de Projeto. Versão 6. Canvas de Projeto, [s.

l.], 2018a. Disponível em: https://www.canvasdeprojeto.com.br/_files/ugd/
b7403b_1635edcb5aa44e4a8735d16408b7bc20.pdf. Acesso em: 9 maio 2023.
LEANDRO, W.; VIEIRA, H. Canvas de Projeto: como transformar ideias em projetos.

São Paulo: Riemma Editora, 2018b.
MEDEIROS, D. P.; BIACHINI, S. S.; DENARDI, D. F. A. Metodologias Ativas Aplicada ao

Curso de Design da Faculdade SATC. Revista Vincci, Criciúma, V. 7, n. 2, p. 21-55,
ago./dez., 2022. Disponível em: https://revistavincci.satc.edu.br/index.php/Revista-
Vincci/article/download/212/251. Acesso em: 15 mai. 2023.

TERENTIM, G. Gestão de Mudanças em Abordagens Ágeis: HCMBOK to Agile.

Brasport: Rio de Janeiro, 2020.

109

Inovando Na Gestão de Projetos

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Inovando na Gestão

Gestão Pública e Inovação

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave da Gestão de Projetos

Unidade 2: Mudança de Paradigmas na Gestão de Projetos............................. 33

Módulo 2: Jornada Prática e Ferramental............................................................ 48

Unidade 1: Aspectos que Extrapolam a Visão do Guia PMBOK 7ª Edição........... 48

Unidade 2: Projetos Inovadores: Ferramentas, Métodos e Práticas Emergentes...73

• dificuldade de organização e priorização;

• planejamentos longos e pouco flexíveis;

• processos de trabalho mal desenhados;

• dependência e falta de alinho na equipe.

Veja como o curso está estruturado.

Módulo 1: Jornada de Conhecimento

Você terá contato com aspectos conceituais, as

Fonte: Freepik (2023).

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

No segundo e último módulo você será apresentado a

Fonte: Freepik (2023).

Agora, assista ao vídeo de apresentação do curso:

Videoaula: Apresentação do Curso

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

É compreensível que, neste momento, possa haver várias

Com o objetivo de fornecer as bases da gestão de projetos que reflete o mundo

Veja agora como está estruturado o primeiro módulo:

Na Unidade 1 você conhecerá aspectos conceituais e contextuais da gestão de

Unidade 1: Contextualização, Termos e Conceitos-chave

Ao final desta unidade, você reconhecerá a contextualização e os conceitos sobre a

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Apesar de existirem várias definições para projetos disponíveis na literatura,

“Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

“Um projeto é definido como um esforço único, temporário,

“Projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades

Dentre as conceituações que você acabou de conhecer, a mais utilizada globalmente

O guia PMBOK é atualizado a cada 4 anos desde a sua primeira

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Para que você possa se aprofundar no entendimento sobre projetos, veja as

Singularidade: cada projeto é único, mesmo que seja parecido ou uma

Temporalidade: todo projeto tem um começo e um fim definidos, mesmo

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• treinamentos para colaboradores;

• realização de eventos e festas;

• elaboração de um novo software;

• fazer uma viagem nas férias;

• formatação de políticas públicas;

• planejamento de uma campanha;

• reforma da casa ou algum cômodo;

• organização de plano de estudos;

• criação de um departamento novo;

• churrasco para o fim de semana;

• projeto gráfico de identidade visual;

• criação de metodologia de trabalho;

• desenho de serviços e processos.

De fato, tudo na vida é um projeto para gerir!

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Ou seja, a gestão de projetos envolve a aplicação integrada de conceitos e

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E para tangibilizar melhor esse conceito, veja na figura a seguir a relação de

Divisão de Castas Organizacionais.

A lógica dessa reflexão deve-se ao fato de as distâncias existentes entre as

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A gestão de projetos em ambientes incertos.

E, entre as melhores práticas que são preconizadas, fala-se muito na proatividade,

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