METHODES & OUTILS DE

RÉSOLUTION DES
PROBLÈMES
RESUME

PRÉSENTÉ PAR: N’GUETTIA FLORENT

INGÉNIEUR EN MANAGEMENT QHSE / mail: nguettiaflorent@yahoo.fr / 0506086525
 CAS PRATIQUE

Au cours d’un entretien d’embauche au poste de RQSE, le

directeur vous fait cas de la non atteinte des objectifs de
production au sein de sa structure et vous demande quelle
solution proposez-vous en tant que qualiticien.
 OBJECTIFS

✓ Connaitre et utiliser les outils de résolution de problème

✓ Être capable de résoudre un problème en milieu professionnel à
l’aide des méthodes et outils de la qualité.
✓ Être capable d’animer une séance de résolution des problèmes
 SOMMAIRE

1. Définition
2. La méthode de résolution des problèmes
3. Les outils de résolution des problèmes
4. Exercice pratique
5. Evaluation
 INTRODUCTION

Résoudre un problème revient à s'appuyer sur une méthode et des outils adaptés. Nous
vous proposons une démarche et une suggestion d'outils à utiliser pour chaque étape.
Les problèmes sont au cœur de la culture de notre vie et font partie du quotidien des
organisations. Une démarche de résolution de problème structurée et suivie sur le terrain
permet d'améliorer durablement la performance industrielle.

Avant toute chose, il convient de clarifier la base du raisonnement: qu'est-ce qu'un problème ?
D'un point de vue industriel, un problème se définit comme un écart entre une situation
donnée et le standard attendu (Source: Wikipédia).
La résolution de problème consiste à trouver la cause de cette situation non conforme aux
résultats attendus et de mettre en place des solutions durables.
 1- DEFINITION

Problème : D'un point de vue industriel, un problème se définit comme un écart

entre une situation donnée et le standard attendu (Source: Wikipédia)
La résolution de problème : consiste à trouver la cause de cette situation non
conforme aux résultats attendus et de mettre en place des solutions durables
Méthode : Ensemble de démarches raisonnées, suivies pour parvenir à un but.
Outil qualité : ce qui nous permet de faire une analyse permettant d'identifier et
de traiter les causes potentielles de défauts et de défaillances.
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES

Les 6 étapes pour résoudre un problème

1 – Former un groupe de travail

2- Définir le problème à traiter

3 - Identifier les causes

4 - Trouver les solutions

5 - Planifier et mettre en œuvre les solutions retenues

6 - Suivre la mise en œuvre et évaluer l'efficacité des solutions

 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.1- Former un groupe de travail

Il s’agit de regrouper plusieurs personnes afin de résoudre un problème.

L'idée est d'associer des compétences et énergies pour produire mieux et plus que
ne le ferait chaque personne prise individuellement.
L'intérêt est là : mobiliser la puissance du collectif pour résoudre des problèmes,
détecter et tirer profit d'opportunités.

Le groupe doit être constitué de toutes les compétences nécessaires.

Les acteurs directes, ceux qui sont directement impactés et ceux qui impactent
(c’est-à-dire ceux qui sont en amont et en aval).
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.1- Former un groupe de travail

Il faut veiller, suivant le problème qu’il y ait différentes fonction dans le groupe, les
ouvriers, chefs d’équipes, chefs de services, directeurs, etc.
Le groupe ne doit pas être moins étoffé ou trop étoffé (entre 5 et 9 personnes sans
aller au delà de 15 personnes)
De préférence, il faut un nombre impair en vue de faciliter les votes pour les prises
de décisions.
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.2- Définir le problème à traiter

Parmi ces trois formulations suivantes, quelle est selon vous la meilleure et pourquoi?

- L’objectif de vente n’a pas été atteint

- Au mois de mars 2021, la société ATOTE SARL n’a pas atteint son objectif de vente de
95%
- La société ATOTE SARL n’a pas atteint son objectif de vente
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.2- Définir le problème à traiter

La deuxième étape est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la

problématique à résoudre. Et surtout de ne pas confondre le problème avec ses
symptômes.
Il convient de poser le problème pour bien comprendre toutes ses dimensions et
recueillir le maximum d'informations qui faciliteront la recherche de causes.
Il faut au moins faire ressortir les éléments suivant:
Quoi / Quel – Où – Quand - Combien
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.2- Définir le problème à traiter

Exercice: Reformulez le problème contenu dans le texte ci-après

L’audit interne réalisé au mois de novembre 2021 à révéler que 60% des produits
antipaludéens n’ont pas été livrés à temps par les employés de la logistique de l’entrepôt de
Cocody à la 2ème semaine du mois de mars 2021.
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.3- Identifier les causes
Voici une étape clé, la recherche des causes impactantes. Un point important est de bien séparer la
recherche de la sélection. La première demande d'être exhaustif en listant toutes les causes
possibles ayant une influence sur le problème. La seconde, plus analytique, a pour objectif d'identifier
celles qui ont un poids suffisamment significatif pour être traitées.
Au premier regard, l'origine du problème peut paraître évidente. Pourtant... il faut toujours se méfier
des évidences.
Pour la recherche, dressez une liste en utilisant des outils comme le brainstorming ou le QQOQCP .
Ne négligez rien. Encore une fois, une cause d'apparence anodine peut très bien occuper un rôle
central dans la problématique traitée.
Pour la sélection, évaluez et classez chaque option. Le diagramme d'Ishikawa fait partie des outils
tout indiqués pour cette tâche.
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.4- Trouver les solutions
Comme précédemment, cette étape se divise en 2 phases : la recherche et la sélection à l'aide
d'outils comme le brainstorming, puis en utilisant des méthodes d'aide à la décision, comme la matrice
de décision .
Le choix de la solution prend en compte différents critères comme la facilité et la rapidité de mise en
œuvre, le coût, les compétences devant être mobilisées, les risques d'effets de bord. Au final, ce
n'est pas forcément celle qui a plus d'impact qui sera retenue . Il vaut parfois mieux retenir un
ensemble de solutions secondaires faciles et rapides à mettre en œuvre plutôt qu'une seule, avec
certes un fort impact, mais lourde et coûteuse à déployer.
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.5- Planifier et mettre en œuvre les solutions retenues

Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l'action. Une bonne
préparation maximise la qualité du déploiement. Tout commence en
fixant des objectifs pour s'assurer de l'efficacité des actions.
Attention de bien prendre en compte les phénomènes de résistance au
changement
 2- METHODE DE RESOLUTION DES PROBLEMES
2.6- Suivre la mise en œuvre et évaluer l'efficacité des solutions

Le lancement d'actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un

tableau de bord . Attention à ne pas confondre l’effectivité des
actions - avec l'efficacité de la solution à résoudre le problème
initial .
Dans le premier cas, vous évaluez la mise en œuvre d'une solution ;
dans le second, la pertinence de son choix pour résoudre le problème.
 3- LES OUTILS
3.1- Le Brainstorming

S'il existe un outil qui est passé dans le langage commun des entreprises, c'est
bien le Brainstorming ("remue-méninges", pour nous Français).
Ce terme (la version anglo-saxonne) est d'ailleurs utilisé à toutes les sauces
dès lors qu'il est question de réflexion collective : " Allez, faisons un
brainstorming ! ".
Bien que qualifiée de créative, il n'en demeure pas moins que cette méthode
répond à une démarche rigoureuse pour produire les résultats escomptés.
 3- LES OUTILS
3.1.1- Les étapes du Brainstorming

a- Préparation
Constitution du groupe : le premier rôle de l'animateur est de construire un groupe de travail efficace et
pertinent.
Efficace de par un nombre maxi de participants, ouverts à la discussion, qui oscille entre 5 et 10
personnes ; et pertinent par un choix de collaborateurs possédant des angles de vue contrastés. Que
ce soit par des métiers, des expertises ou encore des positions hiérarchiques différents. Attention pour
ce dernier point : soyez attentifs à ce que les liens hiérarchiques ne soient pas un frein à l'expression de
certains. Cette diversité est importante pour obtenir une richesse d'idées.
Choix de l'environnement et des outils : la salle et sa disposition doivent favoriser les échanges et créer
une atmosphère détendue. Vidéos projecteur, paperboard... Réfléchissez bien aux outils à utiliser pour
noter les idées.
 3- LES OUTILS
3.1.2- Les étapes du Brainstorming

b- Définition de la question de départ

Aussi nommée "phase de cadrage" : l'objectif est de s'assurer que tous les participants sont
d'accord sur le problème à résoudre ou la question à travailler , et que chacun possède le
même niveau d'information.
L'animateur fixe, en accord avec le groupe, le périmètre de la recherche d'idées et le temps
alloué pour cette phase.
 3- LES OUTILS
3.1.2- Les étapes du Brainstorming

c- Recherche d'idées - la phase de production

C'est la phase créative. Le but est que chacun émette ses idées telles qu'elles lui viennent à l'esprit. La
censure n'est pas de mise, ni le jugement. Seule compte la spontanéité.
Tout le monde est au même niveau, plus de hiérarchie, ni de services...
Même si l'objectif est de produire un maximum d'idées, l'animateur se doit de vérifier que tout est
compris , quitte à demander de reformuler une proposition peu claire.
Tout le talent de l'animateur réside dans sa capacité à encourager les participants introvertis à s'exprimer en
cadrant les plus bavards, sans les bloquer. Il doit créer un environnement détendu et stimulant .
Il a également pour rôle de noter les idées au fur et à mesure qu'elles sont émises.
La phase débute par le rappel (voire l'affichage) des règles à respecter : ne pas s'autocensurer, ne pas
critiquer les autres, maintenir un rythme soutenu, s'appuyer sur les idées déjà émises.
 3- LES OUTILS
3.1.2- Les étapes du Brainstorming

d- Classement/filtrage des idées et sélection des meilleures

Une fois que les idées sont couchées sur le papier, vient la phase de rationalisation.
Au menu : regroupement par analogie pour créer des "métas" idées, suppression des quasi-doublons,
élimination des plus farfelues, etc.
La liste étant maintenant beaucoup plus "propre", il convient de définir des critères d'appréciation
pour déterminer quelles sont les idées les plus intéressantes à travailler.
Le ménage et la mise en cohérence une fois terminés, l'équipe peut réfléchir sereinement sur les idées
qui apportent de véritables solutions à la situation de départ.
 LES OUTILS
3.1.2- Les étapes du Brainstorming

Ce qu'il ne faut pas faire

1- Critiquer l'avis des autres : le processus collectif et la dynamique risquent d'être annihilés,
chacun faisant attention à ce qu'il va dire..
2- Couper le flux de la phase créative par un début de réflexion ou de classement. Les
idées doivent pouvoir apparaître sans contraintes.
3- Éliminer d'emblée les idées farfelues : ce sont celles à l'origine de vraies innovations
4- Travailler sur un problème trop large : les propositions vont fuser dans tous les sens et le
temps imparti ne suffira pas pour apporter des réponses claires à la question de départ.
 LES OUTILS
La méthode des 5 Pourquoi
Utilisée principalement pour identifier la cause racine, cette
méthode consiste à se demander "Pourquoi" jusqu'à remonter
à la source du problème. Par exemple:
- Pourquoi la pièce était défectueuse? Réponse: Un défaut
d'usinage
- Pourquoi un défaut d'usinage est apparu? Réponse: La
machine n'était pas réglée correctement
- Pourquoi les réglages n'étaient pas corrects? Réponse: Les
instructions était ambigües pour la situation donnée
Etc. jusqu'à remonté à l'origine du problème.
 LES OUTILS
Le diagramme de causes à effets

Aussi appelé diagramme d’Ishikawa ou diagramme en

arêtes de poisson (à cause de sa forme), il s’agit d’un outil
visuel qui permet de structurer la recherche des causes
d’un problème. Dans un registre proche, le diagramme de
d’Ishikawa permet d’identifier les causes sur lesquelles
vous devez agir en priorité pour solutionner vos
problèmes.
Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour
finalité de lister les causes qui ont une influence sur
un effet (une situation), de les classer, de les hiérarchiser.
 LES OUTILS

Le diagramme de causes et effets

1- Qualifiez l'effet
Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.
Ce peut être une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures
de stock, un besoin en fonds de roulement en constante évolution...
Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort intéressant d'user et d'abuser de
cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un objectif .
Décrivez l'effet de manière factuel. Pas d'opinion ni de jugement . Adoptez une description simple,
chiffrée.
Exemple : l'entreprise xy fait face à une baisse de sa marge de 20% par rapport à n-1.
 LES OUTILS

Le diagramme de causes et effets

2- Dressez un inventaire des causes possibles
Listez celles qui ont une influence sur le problème. Pour ce faire, utilisez des méthodes telles
que le brainstorming.
Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la situation, mais qui proviennent
d'horizons et de positionnements différents par rapport à la question : issues de divers
services, experts et utilisateurs...
Pour approfondir la recherche, utilisez "la méthode des 5 pourquoi ?".
 LES OUTILS
Le diagramme de causes et effets
3- Classez les causes par familles
Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa. Dans le domaine de la
qualité et de la production, les 5M sont fréquemment utilisés pour cette tâche :
Main d'oeuvre : les collaborateurs, leurs compétences...
Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants entrant dans
l'élaboration du produit..
Matériels : Les moyens de production, les équipements...
Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
Milieu : l'environnement de travail, la concurrence...
Pour les autres métiers , il convient d'adapter les critères de regroupement en gardant les grandes
idées des familles de facteurs d'influence.
Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème et 7ème "M". Même si la
finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé.
Le plus important est d'adapter les axes en fonction de votre métier, du contexte et de la
problématique.
LES OUTILS
 LES OUTILS

Le diagramme de causes et effets

4- Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact
Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires
d'action .
Annotez chaque branche du diagramme avec le système de votre choix : (++ + 0 - -- ou bien avec
une note de priorisation de 1 à 5). Vous obtenez ainsi une hiérarchisation des causes . A noter que
cette évaluation peut donner lieu à des études complémentaires
C’est suivant cette hiérarchisation que les différentes familles de causes seront positionnées sur le
diagramme et que les différentes causes seront positionnées sur les branches des familles.
 LES OUTILS
QQOQCP

La méthode QQOQCP permet de mener une analyse fine de la situation . Et ce d'une manière
constructive, basée sur un questionnement systématique de façon à tourner le problème dans tous
les sens, le décomposer dans toutes ses dimensions, décaler les regards et ouvrir le champ des
possibles en matière de solution.
 LES OUTILS

Contexte d'utilisation de la démarche

En termes d'application, la méthode QQOQCP est fort utile pour l'analyse, la cartographie et définition
des processus cibles en parallèle de la méthode Ishikawa (diagramme causes à effets) plus centrée
sur la résolution des dysfonctionnements organisationnels. Elle peut ainsi être utilisée, entre autres,
dans le cadre de :
Résolution de problèmes
Définition d'un plan d'action
Élaboration d'un projet
Rédaction d'un compte-rendu de réunion
Management des hommes , notamment dans le cadre de la gestion des conflits
Prospection
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Qui ?
Il s'agit de déterminer qui sont les différents protagonistes impliqués. Cette question peut
"viser" les personnes, les postes, les services, les compétences, le type d'acteurs impliqués
(collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires divers, etc.). Ainsi, les questions à poser
sont, entre autres, les suivantes :
Qui a relevé le problème ? Qui a initié le questionnement ?
Qui est responsable du projet, du dossier ?
Qui est à l'origine du problème ?
Qui est directement concerné ?
Qui est impacté ?
Qui a besoin de réponses ?
Qui contacter ?

Il peut être judicieux de nuancer ses propos en formulant ces questions de manière moins intrusive et
plus diplomatique : Quelle est la personne qui a relevé le problème ? Quelle est sa fonction ? Quels sont
les services, équipes concernés ? etc.
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Quoi ?
Cette question sert à définir de manière claire et précise la problématique en question , se focaliser sur
le projet à implémenter, etc. L'idée est de déterminer la nature du problème ainsi que ses conséquences,
mieux définir les différentes facettes d'un projet, etc. Ainsi, le questionnement pourra être :
De quoi s'agit-il précisément ?
Quelle est la situation actuelle ?
Quelles sont les conséquences ?
Quels sont les risques ?
Qu'est-ce qui a été mis en place pour tenter de régler le problème ?
Quels sont les retours ?
Qu'est-ce qui a fonctionné ? À l'inverse, qu'est-ce qui n'a pas répondu aux attentes initiales ?
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Où ?
Il s'agit à travers cette question de décrire les lieux et situer précisément les choses dans
l'espace. Les interrogations se porteront sur :
Où se situe le problème ? Dans quel pays, bâtiment, service, équipe, etc. ? Sur quel produit ?
Quelle machine ? Quel poste ? etc.
À quelle étape la difficulté apparaît-elle ?
L'endroit où se situe le problème est-il accessible ?
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Quand ?
Vient ensuite la question de la temporalité. L'objectif étant de déterminer les circonstances
temporelles - fréquence, durée, prévisibilité, etc. - du problème. Le questionnement s'articule alors
autour d'interrogations telles :
Quand a eu lieu le problème précisément ?
Depuis combien de temps ce souci se présente-t-il ?
À la suite de quel événement particulier ?
La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si oui, à quelle fréquence ?
À quel moment le problème apparaît-il ?
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Comment ?
Il s'agit de définir la façon dont le problème survient, mais aussi comment les acteurs agissent et
avec quels moyens (ce point peut être détaché et faire l'objet d'un questionnement spécifique) :
Comment se manifeste le problème ?
Comment les différents protagonistes réagissent-ils ?
Quelles procédures sont mises en place, suivies ? Quelles sont les consignes ?
Comment le règlement régit-il ce type de situation ?
Quelles méthodes sont utilisées ?
Comment l'entreprise, le service, l'équipe s'organise-t-elle ?
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Combien ?
Souvent incluse dans le point précédent, cette question vise à quantifier les moyens - humains,
financiers, techniques, temporels, etc. - mis en place et/ou nécessaires face à ladite situation. Se
posent alors des questions de type :
De combien de temps dispose-t-on pour résoudre le problème ?
De quel budget dispose-t-on ?
Combien de machines, outils, postes, services, etc. sont concernés ?
Combien de prestataires pouvons-nous consulter ?
Combien coûte le défaut à l'entreprise ?
 LES OUTILS

Le QQOQCP dans le détail

Pourquoi ?
La dernière facette du questionnement s'intéresse aux causes, aux racines, mais également à
l'objectif visé. Pour chacune des questions précédentes et pour que la critique soit constructive,
il peut être opportun d' analyser les raisons et utilités, buts quant aux différents éléments
identifiés .
Ainsi, pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, il est judicieux de se demander
pourquoi et dans quel objectif (Pour Quoi ?) afin d'analyser le problème en profondeur et le
résoudre efficacement.
 LES OUTILS
Pareto:
Comment distinguer en un coup d'oeil l'important du secondaire ? Comment repérer là où vous devez
concentrer vos efforts ? La loi de Pareto vous apporte une aide précieuse pour évaluer très rapidement
quels sont les points prioritaires. A partir d' un exemple de diagramme 20/80,

Dans les années 1900, Vilfredo Pareto est un économiste italien qui a mis en exergue à travers plusieurs études
que dans son pays, 20% des personnes détenaient 80% des richesses . Dans les années 40, un ingénieur,
Joseph Juran évoque la loi des 80/20 facilitant la séparation entre le "vital few" (les 20% à fort impact) et le "trivial
many" (les 80% restant). Une distribution qui semble "naturelle".
En effet, par projection, ce principe se vérifie dans de nombreux domaines . La majorité des résultats ou des
impacts, sont dûs à une minorité des causes. 20% des bugs sont responsables de 80% des plantages de
logiciels, 20% des articles en stock représentent 80% du coût de stockage, etc. Avez-vous étudié la structure de
vos ventes ? Généralement 20% des clients font 80% du chiffre d'affaires. D'où la seconde appellation : la loi des
20/80 (ou 80/20).
 LES OUTILS
Pareto:
La mise en œuvre consiste à bâtir un graphique représentant un classement de données. La
démarche présentée ci-dessous est illustrée par un exemple en utilisant Excel. Un outil bien
adapté pour réaliser facilement vos diagrammes.

1- Recensez les données observées

Dans une colonne du tableur, listez toutes les données étudiées : causes d'un
dysfonctionnement, nom de clients, etc. Bref l'objet de votre analyse.
Pour notre exemple nous étudions les causes de retards de livraison pour
identifier celles qui ont le plus d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur 80% des
retards. Et donc identifier les leviers les plus efficaces pour renverser
significativement la tendance.
 LES OUTILS

Pareto:
2- Ajoutez le nombre d'observations
Dans une seconde colonne, renseignez pour
chaque ligne le nombre d'observations (nombre
d'apparitions de chaque problème, chiffre
d'affaires par client...).
 LES OUTILS

Pareto:
3- Classez les items
Triez la colonne des données de votre
tableau Excel dans l'ordre décroissant :
 LES OUTILS

Pareto:
4- Ajoutez le cumul
Insérez une nouvelle colonne en
cumulant le nombre d'événements.
 LES OUTILS

Pareto:
5- Ajoutez le pourcentage
Enfin, dans une dernière
colonne insérez le
pourcentage du nombre
d'événements cumulé :
LES OUTILS
 LES OUTILS

Pareto:
Construction du diagramme
Une fois votre tableau terminé,
construisez votre diagramme en utilisant
les fonctions d'Excel pour insérer un
graphique

Les domaines à plus forts impacts se situent

dans la partie gauche du graphique.
Nous pouvons observer que les causes "Retard
transporteur" et "Colis perdu" représentent
quasiment 80% des cas de retard de livraison.
Ces causes méritent une analyse approfondie
pour définir des actions correctrices.
 LES OUTILS

La méthode 5S est composée de 5 étapes donc chacune est le

résumé d’un mot commençant par la lettre S en japonais : Seiri (整
理), Seiton (整頓), Seiso (清掃), Seiketsu (清潔), Shitsuke (躾).
La méthode des 5S est une pratique traduisant la volonté de
débarrasser son environnement de vie ou de travail des choses qui
l’encombrent, de veiller à ce qu’il reste rangé, de le garder en ordre,
de le nettoyer et d’y instaurer la rigueur nécessaire à la qualité et au
juste à temps. Elle fonctionne aussi bien pour l’usine que pour le
bureau et elle se base sur des règles de bons sens et simples mais
qui souvent sont négligées. Pour réussir à mettre en place les 5S, il
faut les appliquer dans l’ordre et les mener jusqu’au bout.
 LES OUTILS

5S:
Le premier S, Seiri, Eliminer
Le premier des 5S, il faut commencer par se débarrasser de ce tout ce qui est inutile. S’il est important
de garder, il est également important de jeter. Mais surtout, il faut savoir ce qu’il faut garder et ce qu’il
faut jeter.

Le deuxième S, Seiton, Ranger

Il s’agit de positionner quelque chose à un endroit précis pour pouvoir le retrouver immédiatement
lorsque l’on en aura besoin et sans perdre de temps à le chercher. Il faut positionner les objets en
fonction de leur fréquence d’utilisation.
 LES OUTILS

5S:
Le troisième S, Seiso, Nettoyer
Le fait de nettoyer des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production va bien au-delà de la
simple propreté. Pour les machines et l’outillage par exemple, c’est un premier pas vers l’auto-
maintenance car c’est lors du nettoyage que l’on détecte les usures prématurées et anomalies.

Le quatrième S, Seiketsu, Standardiser

Lors de cette étape, les règles par lesquelles le lieu de travail restera débarrassé des objets inutiles,
rangé, nettoyé sont définies. Le management visuel est préconisé afin d’éliminer les risques de
désordre.
 LES OUTILS

5S:
Le cinquième S, Shitsuke, Respecter
C’est le dernier S, il défini qu’il faut respecter les règles précédemment établies et par là même
encourager le personnel à y adhérer. Il convient de toujours faire ce qu’il faut afin que les 5S
deviennent une habitude.
 LES OUTILS

Objectifs de la démarche 5S
Si tout les acteurs s’engagent ensemble le progrès devient possible.
Cet engagement collectif commence par prendre en compte l’environnement de travail de chacun (magasin,
ligne, bureau, laboratoire, etc…)
Plus qu’une simple technique d’ordre, les 5S sont surtout une méthode de management participatif
permettant de responsabiliser le personnel dans l’amélioration de l’organisation d’un site.
La participation de tous les niveaux hiérarchiques est nécessaire à cette action.
La méthode 5S se base sur la constatation qu’un espace bien rangé et propre est propice à une production
de bonne qualité.
L’intérêt des 5S provient de la complémentarité de 2 approches :
1- La compréhension l’intégration des règles de travail pour que les 5S deviennent une habitude.
2- La responsabilité de chacun est favorisée par l’aspect participatif de l’ensemble du personnel.
Cette notion de responsabilisation et de compréhension permet d’obtenir de nombreux avantages.
 LES OUTILS

Avantages en termes de résultats directs

Instaurer le rangement et la propreté sur les postes de travail et leur environnement
Mettre en place une organisation visuelle
Améliorer de façon générale l’environnement
Donner une meilleure image du site lors des visites
Éliminer au quotidien des gaspillages de matière et de temps
Conserver des équipements en bon état de fonctionnement
Améliorer l’observabilité des flux
Réduire des risques d’accidents de travail
Améliorer visiblement les conditions de travail
 LES OUTILS

Avantages en termes de comportement

Remise en cause des habitudes
Exprimer des initiatives et des solutions créatives
Établir des règles et des standards
Capitaliser sur les savoirs et savoir-faire
Communiquer et piloter une équipe à partir des thématiques 5S
Respecter des règles collectives et des engagements
Pérenniser des résultats acquis et la progression
 LES OUTILS

MELITO: Utile pour la description d’un problème, d’une situation.

MOMENT : Quand et à quelle heure l’accident s’est produit ?

………………………………………………………………………

EQUIPEMENT : Quels sont les équipements présents dans l’accident ?

……………………………………………………………………………

LIEU : Où a eu lieu l’accident ?

………………………………………………………………………

INDIVIDU : qui est concerné par l’accident ?

……………………………………………………………………….

TÂCHE : Quelle activité effectuait la victime au moment de l’accident ?

………………………………………………………..

ORGANISATION : Comment l’accident s’est produit ?

 LES OUTILS

AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités. C'est
l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA : Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis
Il s’agit d’une méthode d’analyse qualitative et quantitative permettant de mettre en avant les défaillances
potentielles d’un produit, procédé ou processus en apportant des actions correctives ou préventives.
Les types d’A.M.D.E.C
Il existe différents types d’AMDEC, dont les trois principaux sont :
AMDEC Produit : c’est l’analyse des défaillances d’un produit, dues à sa conception, sa fabrication ou son
exploitation, pour améliorer sa qualité et sa fiabilité.
AMDEC Processus : c’est l’analyse des défaillances sur les méthodes de production d’un produit ainsi que
les procédures mises en œuvre pour accomplir une tâche.
AMDEC Moyens de Production : c’est l’analyse des défaillances des machines et équipements
intervenants dans la réalisation d’un produit.
Vous pouvez également retrouver des AMDEC de type sécurité, fournisseur, organisationnel, service, etc.
 LES OUTILS

La méthode HAZOP (Hazard and operability studies) consiste à décomposer un système donné en
sous-ensembles appelés « nœuds » puis, à l'aide de mots-clés ou mots guides spécifiques et à faire
varier les paramètres du système étudié par rapport à ses points de consignes appelés « intentions du
procédé ». Les déviations ainsi obtenues sont examinées par une équipe pluridisciplinaire dédiée afin
d'en déduire leurs conséquences potentielles pour l'ensemble du système et de déterminer celles
conduisant à des risques potentiels pour la sécurité des personnes, des biens et de l'environnement.
Le groupe de travail examine et définit ensuite les actions recommandées pour éliminer en priorité la
cause ou atténuer, voire éliminer les conséquences. L'analyse des déviations fait l'objet d'un
enregistrement sous forme de tableaux, base indispensable pour la mise en place ultérieure des
actions recommandées par le groupe de travail.
 LES OUTILS

HAZID:
HAZID : HAZARD IDENTIFICATION – IDENTIFICATION DES DANGERS
L’HAZID (HAZard IDentification i.e. identification des dangers) est une analyse de risque
basée sur le retour d’expérience. L’objectif est de vérifier si une situation accidentelle connue
peut se produire dans l’installation que l’on veut étudier. Cette méthodologie s’articule autour
d’une revue en groupe de travail, qui doit permettre d’identifier tous les scénarios
susceptibles d’être, directement ou par effet‐domino, à l’origine d’un accident majeur.
Pour ce type d’analyse, l’importance du REX -Retour Expérience – est primordial pour définir
des scénarii accidentels et les mots-clé associés.
L’HAZID est synthétisée dans des tableaux.