INFORME ESCUELA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Ángela Yulieht Muñoz Díaz, Brayan Solarte Burbano, Danna Shirley Solarte

Eraso

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Nariño

Administración de Empresas

Teorías Gerenciales Contemporáneas de la Administración

Docente Carlos Arturo Ramírez Gómez

(pendiente)
 GESTION DEL CONOCIMIENTO

¿Qué es el conocimiento?

El conocimiento es o implica que, en principio, es individual; es el individuo aquel

que puede creer y actuar en función de ello (en una explicación de un fenómeno, en una

práctica, etc.). Por otra parte, la creencia es justificada, usualmente por la propia

experiencia del mismo individuo. Además, para la creación del conocimiento se requieren

habilidades o skills de las que a menudo se habla y, se relacionan justamente con el

conocimiento que los individuos pueden tener sobre un proceso, concepto, objeto o tarea.

El cual se desarrolló generalmente en la práctica; a través del intercambio conceptual con

otros individuos o recurriendo a registros que otros individuos pueden haber dejado como

testimonio de su propio conocimiento.

El conocimiento está estrechamente vinculado con la experiencia y requiere de

tiempo para consolidarse. Es decir, que proviene de aquellas experiencias pasadas que han

tenido los seres humanos como individuos, los cuales han transformado dichas ideas; en

información racional y de manera definida, teniendo en cuenta que, para dicha

consolidación del conocimiento se requiere de tiempo para establecer una información útil

la cual pueda ser aplicada en distintos ámbitos o contextos.

El conocimiento anteriormente se lo consideraba como un recurso más que poseían

las organizaciones o empresas para mejorar sus operaciones en los distintos ámbitos de la

economía. Sin embargo, con el rápido avance tecnológico, el conocimiento pasa de tener un

rol aislado junto con los otros recursos que necesitan las empresas, (capital, tierra, trabajo)

a ser el recurso más imprescindible para las organizaciones; debido a que este, en su
esencia posee la capacidad para transformar las estructura organizativas y su adaptabilidad

a los cambios que se generan con el paso de los años. En palabras de Toffler (1990) “el

conocimiento es la fuente de poder de más alta calidad y la clave para el cambio”

Nonaka y Takeuchi realizan dentro de la noción de conocimiento una distinción

entre conocimiento explícito y conocimiento tácito, según la distinción establecida por

Michael Polanyi en su trabajo de 1966. El conocimiento tácito es personal, contextual, y

por lo tanto difícil de formalizar y comunicar. El conocimiento es principalmente "tácito"

(algo no muy evidente y difícil de expresar). Este tipo de conocimiento es muy personal y

no es fácil de plantear a través del lenguaje formal, por lo que resulta difícil trasmitirlo y

compartirlo con otros.

La intuición, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de él. Además, este

tipo de conocimiento tiene sus raíces en lo más profundas de las acciones y la experiencia

individual. En términos específicos, el conocimiento tácito puede dividirse en dos

dimensiones. Primero: la dimensión técnica, que incluye las habilidades no formales y

difíciles de definir que se expresan en el término Know-how! saber cómo llevar a cabo una

tarea o trabajo). Por ejemplo, “un maestro artesano adquiere experiencia a través de los

años, pero por lo general le resulta muy difícil enunciar los principios científicos o

técnicos en los que se basa su conocimiento”.

Al mismo tiempo, el conocimiento tácito contiene una importante dimensión

cognoscitiva. Esta incluye: esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones tan

arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. La dimensión cognoscitiva

refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo que es) y nuestra visión de futuro (lo

que debería ser).

 El conocimiento explícito o “codificado”, por otra parte, se refiere al conocimiento

que puede transmitirse en un lenguaje formal y sistemático. El conocimiento explicito

puede expresarse con palabras y números, y puede trasmitirse y compartirse fácilmente

en forma de datos, formulas científicas, procedimientos codificados o principios

universales. El conocimiento se considera un código de computadora, una formula

química o un juego de reglas generales. Puede ser fácilmente "procesado" por una

computadora, trasmitido electrónicamente o guardado en bases de datos.

La postura de Polanyi establece que los seres humanos adquirimos conocimiento a

través de la creación y organización activa de nuestras propias experiencias. De esta

manera, el conocimiento que puede ser expresado en términos de palabras y números

constituye sólo la “punta del iceberg” del corpus de conocimiento que poseemos. La

creación de nuevo conocimiento no consiste solo en aprender de otros o en adquirirlo

del exterior. El conocimiento debe construirse por sí mismo, y con frecuencia

demanda una interacción intensiva y laboriosa entre los miembros de la organización.

¿Qué es la gestión del conocimiento?

Es un sistema facilitador de la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de

las experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización, para

convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la realización

de todas las actividades de la misma, en la medida que permita generar ventajas

sustentables y competitivas en un entorno dinámico.

Una gestión adecuada del conocimiento en síntesis permite que toda la información

que se ha sistematizado en modelos, pueda ser utilizada por diversos actores o integrantes
de las organizaciones y aplicada en todo tipo de ámbitos; es decir, lograr una amplia

diversificación de dicho conocimiento y esté al alcance de todos. Para lo cual es

infinitamente necesario establecer modelos de transición que posibiliten que dicho

conocimiento sea fácilmente comprendido por todas las personas ya que la interacción

continua entre estas dinamiza o agiliza los procesos o actividades que deben ser

desarrolladas.

No obstante, la gestión del conocimiento da su aparición en años recientes debido a

que la sociedad y el contexto global cambia constantemente y exponencialmente, por lo

cual, está fomentado por el desarrollo de las TIC (Tecnologías de la información y la

comunicación) y por tanto se la considera como: una disciplina emergente que tiene como

objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito

(formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los

individuos y de las comunidades en su desarrollo.

Cuando se habla de gestionar el conocimiento o la información, no sólo se refiere a

la entrega y de la accesibilidad de su contenido existe además el proceso de agregarle valor

a este último. No se puede conformar con obtener las señales. La gestión del conocimiento

significa que cada persona que la toca le agrega valor al filtrarla, al sintetizarla, al

interpretarla y depurarla, a condición de que se trate de una empresa orientada al

conocimiento, que lo genere y lo facilite

Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y

los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una

región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a determinar sus planes

estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo. En definitiva la Gestión del

Conocimiento (GC) se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento

nuevo o mejorar el que existe.

¿Relación entre la gestión del conocimiento y el capital intelectual?

El Capital Intelectual se define como el saber individual o colectivo que produce

valor (knowledge that produces value). Es la principal fuente de riqueza de los

profesionales y las organizaciones en la sociedad del conocimiento. El capital intelectual,

una de las formas con la que se asocia la gestión del conocimiento, posee elementos

comunes a esta y también, para los expertos de esta temática, elementos diferenciadores. El

conocimiento es la base esencial diferenciándose de los fines que persiguen en las

organizaciones, mientras que la primera se orienta a capitalizar contablemente el valor del

conocimiento para la empresa, la segunda se orienta a crear ventajas competitivas cada vez

mayores con su aplicación.

La relación entre la gestión del conocimiento y el capital intelectual es que dicha

relación, se da cuanto existe una asociación o colectividad entre los individuos. A

diferencia de la creación del conocimiento (el cual se da principalmente de manera

individual) el capital intelectual puede darse tanto de un individuo como de varios, y posee

una mayor trascendencia cuando hay una mayor interacción entre estos; quienes se

encuentran dentro de la organización. Debido a que este tiene un rango mayor de

perspectiva al poseer distintos puntos de vista; y por ende, una mejor combinación de las

ideas que permiten diseñar procesos más eficaces y/o eficientes en los espacios

organizacionales, administrativos, gerenciales, o en cualquier ámbito que requiera

asociatividad o integración.
 Mientras que la gestión del conocimiento enfoca su acción en la conversión del

conocimiento individual (tácito) en conocimiento organizacional (explícito), el enfoque del

capital intelectual se centra en la conversión del conocimiento organizacional (explícito) en

la medición de los beneficios monetarios que se derivan del desempeño y la aplicación de

ese conocimiento organizacional.

Principalmente la gestión del conocimiento se ocupa de estudiar de donde viene o

su procedencia, su impacto en las organizaciones, y como dicho conocimiento llega a

producirse. En contraste, el capital intelectual se dirige hacia la aplicabilidad del

conocimiento ya explicito; es decir, aquel que ya está organizado, compilado y cualquier

persona puede recurrir a él, para estudiar sus efectos o consecuencias derivadas o

resultantes de dicha aplicación.

En cierto modo, se puede considerar el enfoque de la gestión del conocimiento

como aquella que intenta entender qué hace el conocimiento, de dónde viene y cómo se

crea. El enfoque de capital intelectual esta orientado a entender cómo contabilizar la salida

de conocimiento y su traducción en medición de las ganancias del desempeño, producto de

la aplicación continuada de dicho conocimiento.

Modelos para la gestión del conocimiento

Los modelos de medición del capital intelectual

El objetivo fundamental de estos modelos es servir de herramienta para identificar,

clasificar y valorar los activos intangibles en las organizaciones.

 Norton y Kaplan: Desarrollaron el modelo Balanced Scorecard para medir los

resultados obtenidos por la organización a través de una serie de indicadores financieros y

no financieros.

Este modelo presenta cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos de

negocio, y aprendizaje y mejora) y dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de

indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros); indicadores output

(indicadores de resultado). Este es uno de los primeros trabajos en que se busca una visión

integral de los sistemas de medición para la gestión. Su aportación fundamental está en que

además de considerar los aspectos financieros considera otras distintas naturalezas

(mercado, procesos internos y aprendizaje).

Edvinson y Malone: Desarrollaron el modelo Skandia Navegator. El enfoque de

Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el capital

financiero y el capital intelectual, dividiendo al capital intelectual en cuatro bloques: capital

humano; enfoque del proceso; enfoque de clientes, y enfoque de renovación y desarrollo.

Estos bloques están relacionados entre sí y con el enfoque financiero, siendo el elemento

central del capital humano. Este modelo pone en evidencia la necesidad de analizar a la

empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecución del éxito en el

contexto de una economía globalizada.

Euroforum: El modelo Intelect, nació con la pretensión de presentar una

metodología de análisis y una propuesta de modelo de medida del capital intelectual.

El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y

medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar

información a terceros sobre el valor de la empresa. También trata de acercar el valor

explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de

la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo

plazo.

Divide al capital intelectual en tres bloques (capital humano, capital estructural y capital

relacional). El modelo también se caracteriza por incorporar una serie de dimensiones

interesantes. Presente/Futuro: estructuración y medición de los activos intangibles en el

momento actual y sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la

potencialidad de su capital intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.

Modelo de E. Bueno

Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la

sociedad del conocimiento en la que vivimos (información, conocimiento y aprendizaje)

son capital intelectual, gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo.

Estos tres conceptos, desde el punto de vista estratégico, se diferencian

fundamentalmente:

El Aprendizaje Organizativo: es el enfoque subyacente que da sentido y

continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la

clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y

transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos

de “organizaciones inteligentes” y “organizaciones que aprenden” (learning organizations).

 El Capital Intelectual: representa la perspectiva estratégica de la “cuenta y razón” o

de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la

organización. Están apareciendo en los últimos años varios modelos que intentan medir y

gestionar el capital intangible de la organización (principalmente de las empresas privadas)

y las dificultades y problemáticas que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos

intangibles.

La Dirección del Conocimiento: refleja la dimensión creativa y operativa de la

forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y

también con otros agentes relacionados. La integración de estos tres conceptos emana de un

enfoque estratégico de la organización que ha de servir para mejorar la competitividad de

las organizaciones.

El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes: Cómo crear, cómo

innovar, y cómo difundir el conocimiento; cómo identificar el papel estratégico de cada

"competencia básica distintiva", y de cada uno de sus componentes; cómo conocer cuáles

son los valores que las personas incorporan a la organización; cómo saber o cómo crear

conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes en la empresa;

cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad

de la ventaja competitiva; cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la

organización; cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados; cómo comprender

colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o

como proceso que lleve a la empresa a la consideración de “organización inteligente”

}

Fuente: Bueno (2002).

MODELOS DE CLASIFICACION Y MEDICION

A continuación se hará un breve comentario sobre cuatro de ellos. El modelo que ha

marcado todo el desarrollo posterior de este campo fue el de Nonaka y Takeuchi.

La conversión del conocimiento, dada esta distinción entre conocimiento tácito y

explícito, puede darse según los autores de cuatro maneras diferentes: cuando el

conocimiento tácito se convierte a tácito, se denomina socialización; cuando es de tácito a

explícito, externalización; cuando es de explícito a explícito, combinación; y finalmente, la

conversión de conocimiento explícito a tácito se denomina internalización.

Nonaka y Takeuchi

La socialización es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por tanto,

crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades

técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el

lenguaje. Los aprendices trabajan con sus maestros y aprenden un oficio, no a través del

lenguaje sino a través de la observación, la imitación y la práctica.

En el ambiente de negocios, en la capacitación en el trabajo usa básicamente el

mismo principio. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia. Sin alguna
forma de experiencia compartida, a una persona le resulta extremadamente difícil

proyectarse a sí misma al interior del proceso de pensamiento de otra persona. A menudo,

una simple transferencia de información tendrá poco sentido si es abstraída de las

emociones asociadas y de los contextos específicos en los que las experiencias compartidas

se encuentran. Los tres ejemplos siguientes muestran cómo las compañías japonesas

emplean la socialización en el contexto del desarrollo de productos.

El primer ejemplo de socialización surge de Honda, la cual estableció

"campamentos de tormentas de ideas" [tama dashi kai), que son reuniones informales para

llevar a cabo discusiones detalladas y resolver problemas difíciles relacionados con los

proyectos de desarrollo. Las reuniones se celebran fuera de la oficina, con frecuencia en

algún hotel en donde los participantes discuten problemas difíciles mientras beben sake,

comparten comidas y se bañan juntos en un manantial. Tales juntas no son exclusivas para

los miembros del equipo, sino que puede participar cualquier empleado interesado en el

proyecto en desarrollo.

Durante estas discusiones nunca se cuestionan las cualidades o el estatus de los

asistentes, pero existe un tabú: la crítica no constructiva. Las conversaciones se llevan a

cabo en el entendido de que "la crítica es 10 veces más fácil que sugerir una alternativa

constructiva". Este tipo de campamentos de tormentas de ideas se han utilizado por muchas

compañías japonesas, no sólo por Honda. No sólo se usan para desarrollar nuevos

productos y servicios, sino también para desarrollar sistemas administrativos o. estrategias

corporativas. Un campamento de esa índole no es únicamente un foro para el diálogo

creativo; es, además, un medio para compartir experiencias y fomentar la confianza mutua

entre los participantes.

 Es especialmente efectivo para compartir conocimiento tácito y crear nuevas

perspectivas. Reorienta los modelos mentales de todos los individuos hacia la misma

dirección, pero no de manera forzada. En cambio, los campamentos de tormentas de ideas

son un mecanismo con el cual los individuos buscan la armonía al involucrarse tanto en

experiencias corporales como mentales

La exteriorización es un proceso a través del cual se enuncia el conocimiento tácito

en forma de conceptos explícitos. Es un proceso esencial de creación de conocimiento en el

que el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías,

conceptos, hipótesis o modelos. Cuando intentamos conceptuar una imagen, expresamos su

esencia casi siempre usando el idioma (escribir es un acto de conversión de conocimiento

tácito en conocimiento enunciable; Emig, 1983). Pero las expresiones son con frecuencia

inadecuadas, inconsistentes e insuficientes.

Sin embargo, tales discrepancias y huecos entre las imágenes y las expresiones

promueven la reflexión y la interacción entre individuos. La exteriorización se observa

típicamente en el proceso de creación de conceptos y es generada por el diálogo o la

reflexión colectiva.

Por tanto, la exteriorización con frecuencia es guiada por metáforas, analogías o

ambas. El uso de una metáfora o una analogía atractiva resulta muy efectivo para propiciar

un compromiso directo con el proceso creativo. Recordemos el ejemplo del Honda City.

Durante el desarrollo del auto, Hiroo Watanabe y su equipo utilizaron la metáfora:

"Evolución automotriz." Su equipo comparó al auto con un organismo y buscó su forma

última. En esencia, Watanabe preguntó: "¿Hacia dónde evolucionará el automóvil?"

 El concepto de auto corto y alto ("chico-alto") surgió de una analogía entre el

concepto "hombre al máximo, máquina al mínimo" y la imagen de una esfera, la cual tiene

el mayor volumen dentro del área más pequeña posible, lo que al final condujo al Honda

City.

Combinación: de explícito a explícito

La combinación es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera

un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la

combinación de distintos cuerpos de conocimiento explícito. Los individuos intercambian y

combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas,

conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación.

La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando,

añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de

datos- de computadora), puede conducir a nuevo conocimiento. La creación de

conocimiento que se da en las escuelas gracias a la educación y al entrenamiento formales,

por lo general adopta esta forma. Una maestría en administración de negocios (MBA, en

inglés) es uno de los mejores ejemplos.

En el contexto de los negocios se da la conversión de conocimiento por

combinación, sobre todo cuando los ejecutivos de nivel medio descifran y ponen en

operación las visiones corporativas, los conceptos de negocios o los conceptos de producto.

La administración de nivel medio desempeña un papel decisivo en la creación de nuevos

conceptos a través de la distribución en redes de información y conocimiento codificados.

El uso creativo de redes de comunicación por computadora y bases de datos de gran escala

facilita esta forma de conversión del conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito

La interiorización es un proceso de conversión de conocimiento explícito en

conocimiento tácito y está muy relacionada con el "aprendiendo haciendo". Cuando las

experiencias son internalizadas en la base de conocimiento tácito de los individuos a través

de la socialización, la exteriorización y la combinación, en la forma de modelos mentales-

compartidos y know-how técnico, se vuelven activos muy valiosos.

Los miembros del equipo de desarrollo del Honda City, por ejemplo, interiorizaron

las experiencias que tuvieron a finales de la década de 1970 y ahora utilizan ese know-how

para dirigir proyectos de investigación y desarrollo (I&D) en la compañía. Sin embargo,

para que se dé la creación de conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento

tácito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros de la organización,

empezando así una nueva espiral de creación de conocimiento.

 Para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran ayuda que el

conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias orales. La

documentación ayuda a los individuos a interiorizar lo que han experimentado,

enriqueciendo, por tanto, su conocimiento tácito. Además, los documentos o los manuales

facilitan la transferencia de conocimiento explícito a otras personas, permitiendo que

experimenten indirectamente las vivencias de otros, es decir, que las reexperimenten.

GE, por ejemplo, documenta todas las quejas y preguntas de los clientes en una

base de datos en su Centro de Atención (Answer Center) de Louisville, Kentucky, la cual

puede ser utilizada, por ejemplo, por los miembros de un equipo de desarrollo de producto

nuevo para reexperimentar las vivencias de los operadores de teléfono. GE estableció el

Centro de Atención en 1982 para procesar preguntas, peticiones de ayuda y quejas de sus

clientes acerca de cualquier producto, las 24 horas del día durante los 365 días del año. Más

de 200 operadores de teléfono contestan hasta 14 000 llamadas diarias.

GE programó su sistema computarizado de base de datos con 1.5 millones de

posibles problemas con sus respectivas soluciones. El sistema está equipado con una

función de diagnóstico en línea que utiliza la tecnología de inteligencia artificial más

moderna para proporcionar respuestas rápidas a cualquier pregunta; un operador de

teléfono puede obtener respuesta a cualquier problema en dos segundos. Si algún problema

no tiene una solución disponible en el sistema, en el Centro hay 12 especialistas con por lo

menos cuatro años de experiencia en reparación, que se dedican a encontrar soluciones en

el preciso momento en que haga falta. Cuatro programadores de tiempo completo capturan

las nuevas soluciones en la base de datos para que la nueva información esté instalada en el

sistema al día siguiente, por lo general.

 Esta información se envía a las divisiones de producto correspondientes una vez al

mes. Pero además, las divisiones de producto mandan con frecuencia a los miembros de sus

equipos de desarrollo al Centro de Atención para que conversen con los operadores de

teléfono o con los 12 especialistas, reexperimentando así sus vivencias.

Al estudiar los cuatro modos de conversión simultáneamente, se hace evidente que

si bien cada uno de los modos por separado puede producir conocimiento nuevo, es crítico

para la organización que el conocimiento tácito y el explícito interactúen, tanto a través de

la externalización como de la internalización.

El conocimiento tácito socializado no es relevante para la organización a menos que

pueda ser transmitido fuera del contexto individual; de la misma manera, el conocimiento

explícito combinado construido a partir de acumular y mezclar conocimiento explícito

preexistente sólo cobra sentido dentro de un ciclo en el cual ese conocimiento puede

combinarse con el proveniente del proceso de externalización, y posteriormente puede ser

interiorizado por los individuos que componen la organización.

Así, el proceso organizacional de creación del conocimiento es una interacción

continua y dinámica entre conocimiento tácito y explícito.

Nonaka y Takeuchi definen cuatro “disparadores” (triggers) que movilizan los

procesos de conversión. En primer lugar, el modo de socialización suele comenzar con la

construcción de un “campo de interacción”; este campo favorece el intercambio de las

experiencias y modelos mentales entre los individuos. En segundo lugar, la externalización

se origina en el diálogo o “reflexión colectiva”, durante el cual la metáfora y la analogía

sirven como herramientas para articular y traducir el conocimiento que de otra manera

resulta difícil de comunicar.

En tercer lugar, la combinación se dispara a partir de la integración relacional del

conocimiento recientemente creado con el conocimiento ya existente dentro de otras

secciones de la organización, cristalizando el concepto en un nuevo producto, servicio, o

sistema de gestión. Finalmente, el proceso de internalización se desencadena en el marco

de un “aprendizaje organizacional” que no sólo implica un trabajo mental por parte de los

individuos sino también incluye el aprendizaje a través de la práctica.

Tejedor y Aguirre: Desarrollaron el modelo KMPG Consulting, una de las

características esenciales de este modelo es la interacción de todos sus elementos, que se

presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los

sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje,

las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes,

sino que están conectados entre sí.

Modelo de Andersen

Arthur Andersen1considera la importancia que tiene acelerar el flujo de la

información que tiene valor: la información que reciben los integrantes de la organización y

la que transmiten hacia ella y como regresa nuevamente a ellos para que así, puedan

generar valor agregado a los clientes. Analiza dos perspectivas:

Perspectiva individual: la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito

el conocimiento para la organización.

 Perspectiva organizacional: la responsabilidad de crear la infraestructura de

soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la

tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y

distribuir el conocimiento.

Fuente: Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen 1999.

Iriarte: Desarrolló en el Instituto de Máquinas y Herramientas (IMH) un

proyecto de gestión del conocimiento que devino modelo teórico para ordenar la GC en la

praxis empresarial. Este modelo posee tres dinámicas claves (dinámica organizativa,

dinámica de la información y dinámica autoalusiva).

La dinámica organizativa está compuesta por lo que ellos llamaron subsistema de decisión

y comunicación y por el subsistema cultural; la dinámica de la información está compuesta

por el feedback (elemento clave de dicha dinámica) y el tratamiento y distribución de la

información; y por último, la dinámica autoalusiva, en la que se hace un cuestionamiento

de la praxis, de su resultado y de todo aquello que influye en ella, en dicha dinámica se

parte de una identificación de la diferencia que existe entre la situación actual y la situación

deseada para posteriormente rediseñar los objetivos y acciones en función de obtener el

estado deseado.
Herramientas

Los herramientas desarrolladas a lo largo de estos años han servido de apoyo en el proceso

de implantación de la gestión del conocimiento en cualquier organización, de ahí que esta

línea revista una importancia considerable en dicho proceso, a continuación se explican

las clasificaciones que han dado un grupo de autores a las herramientas desarrolladas en tal

sentido.

 Grau: Presenta una clasificación de las herramientas de gestión del conocimiento

divididas en 5 grandes grupos: herramientas de búsquedas (directorios,

buscadores o motores de búsquedas y metabuscadores); herramientas de

personalización de la información (Netscape, Compass Server, Broadia, Automated

Work Distributor); de trabajo en grupo (Groupware, Dataware Knowledge

Management Suite 3.0, Lotus Notes, Teamware, Microsoft Netmeeting); portales

corporativos (Verity Portal Once, Novell Portal Server); y las herramientas de

Simulación (Teamprocesswise, Project Challenge, ProSim).

 Pavez: Presenta por su parte otra clasificación relacionada con las herramientas de

apoyo a la gestión del conocimiento agrupándolas en: generación de conocimiento

(text mining, data mining, web mining, sistemas inteligentes de apoyo a las

decisiones, sistemas expertos, agentes inteligentes); facilitadores de la generación

de conocimiento (Lotus Notes, NetMeeting, email, intranets/extranets, portales y

grupos de discusión); y por último, se encuentran las herramientas de medición

del conocimiento

 Valerio: Presenta una clasificación de las herramientas de la gestión del

conocimiento agrupadas en: repositorios de almacenamiento (datawarehouse,

 datamining, text mining), tecnologías de redes (intranet, extranet, portales),

plataformas de aplicaciones (Lotus notes, Microsoft) y tecnologías de

inteligencia artificial (sistemas inteligentes, sistemas multiagentes). Este autor

vincula estas herramientas a diferentes áreas de aplicación entre las que se destacan:

inteligencia empresarial, aprendizaje organizacional, procesos, competencias y

administración de la experiencia.

 Pérez y Coutín: Presentan una clasificación de las herramientas que sirven de apoyo

a la gestión del conocimiento agrupadas en seis grupos: Herramientas de gestión

documental y recuperación textual; Workflow; Groupware y mensajería electrónica;

Visualización y análisis de datos; agentes inteligentes y Collaborative filtering;

Internet/ intranet

Información como recurso estratégico

A partir de los años 80 después de los artículos publicados por Horton, comienza a

considerarse la información como recurso valioso para la organización, estableciéndose

las bases para la gestión de los recursos de información que hoy ya se ha convertido en

una disciplina en la que participan profesionales de diferentes campos de investigación,

pero con el mismo fin de que ella obtenga un mayor valor para las empresas y que

logren utilizarla y enriquecerla constantemente.

a) Horton y Burk: Idearon una metodología para identificar los recursos de

información en la organización, esta metodología puede ser aplicada a cualquier

tipo de organización y en cualquier nivel jerárquico de la misma, o en toda ella.

Consta de cuatro partes a través de las cuales se puede llegar a conocer cuáles son

y dónde se hallan los recursos de información de una organización, además de

 lograr saber quiénes lo utilizan, con qué costo y cuál es el valor del resultado

obtenido.

b) Owen: Logró quizás el modelo que más impacto ha causado en el ambiente

empresarial y que él denominó "La gestión de la información como una triple

hélice", plantea en primer lugar que lo importante no es el soporte en que se

encuentre la información sino su contenido, en segundo lugar, considera que los

gastos en sistemas tecnológicos para la información sean vistos como un gastos

para recursos y no como gastos generales de funcionamiento, y por último, analiza

la coordinación del recurso dentro de la propia organización.

c) Pañoz: Plantea que la información como recurso estratégico competitivo de la

empresa puede ser considerada en dos dimensiones de explotación, la primera

dimensión que lo asocia a disponer de información sobre el entorno antes que los

competidores, a fin de explotar las oportunidades con anterioridad y en una

segunda dimensión disponer de nuevas armas competitivas a partir del

desarrollo y aprovechamiento de la información interna y su transformación en el

conocimiento de la organización (know how), innovando en productos y procesos y

desarrollando recursos intangibles, etcétera.

Los recursos y capacidades claves de la organización como elementos imprescindibles

del éxito empresarial.

La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la

gestión del conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generación de capacidades

distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es

que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible.

 Barney: Para este autor las empresas de una industria pueden ser heterogéneas

con respecto a los recursos que controlan pudiendo estos recursos no ser

perfectamente móviles a través de las empresas por lo que dicha heterogeneidad

puede ser duradera en el tiempo, posibilitando el sostenimiento de ventajas

diferenciales y, en consecuencia, de los mayores beneficios obtenidos. Establece

tres categorías de recursos (recursos de capital físico, humano y organizacional),

para él la clave para la consecución del éxito estratégico radica en la capacidad de la

empresa para establecer una ventaja competitiva duradera, ventaja esta que se

evidencia cuando la empresa implementa una estrategia de creación de valor que no

está siendo implementada por ningún otro competidor actual o potencial y es

sostenible cuando las empresas de la competencia no pueden duplicar los beneficios

de esta estrategia.

 Grant: Para él los recursos de la empresa constituyen la fuente primaria del

beneficio empresarial y proporcionan la dirección básica de su estrategia, propone

seis categorías de recursos (financieros, físicos, humanos, tecnológicos, reputación

y organizacionales), entiende que una capacidad es la habilidad de un conjunto de

recursos para realizar una tarea, de este modo los recursos son la fuente de las

capacidades de la organización y, a su vez, las capacidades constituyen la fuente de

ventaja competitiva. Para este autor existen dos formas de generación de

capacidades a partir de la utilización de los recursos: estableciendo pautas de

comportamiento y reglas instauradas por el equipo de dirección y, a través de

las rutinas organizacionales

 Pavez: Desarrolló un modelo para implantar la gestión del conocimiento y

tecnologías de la información orientado a generar ventajas competitivas

sustentables. Nos presenta en su modelo cinco etapas (situación actual, diseño de

estrategia, diseño de la arquitectura, implementación y medición y evaluación) las

que tienen como objetivo fomentar el desarrollo del aprendizaje de la organización,

basado en el conocimiento y en la cultura que esta posee. El análisis de recursos y

capacidades organizacionales que nos propone en la primera etapa sirven de punto

de partida y guían el desarrollo de las restantes etapas para poder desarrollar con

éxito cualquier alternativa para implementar la gestión del conocimiento en la

organización. El modelo ha sido desarrollado pensando en el requerimiento general

de las organizaciones de la generación de valor y la disposición del recurso

conocimiento como el factor clave para la generación de ventajas competitivas

sustentables. Sin embargo, será la práctica la que determine la aplicabilidad del

modelo en el contexto empresarial.

 Sáinz: Propone un modelo para el análisis de los factores explicativos del éxito

empresarial. Estos factores son considerados por el autor como potencialmente

relevantes para el éxito empresarial, en el modelo propone las variables de medición

para cada uno de ellos, así como su forma de medición de cada una de ellas. Los

factores considerados en el modelo son: Identidad corporativa; recursos tangibles e

intangibles; comportamiento empresarial y resultados. La inclusión de los tres

primeros factores obedece a que trata de recoger las variables que mejor expresan

los atributos de la empresa, así como el conjunto de recursos productivos de que

dispone y sobre los cuales puede fundamentar su proyecto estratégico, el cuarto

 factor resultados permite la valoración del éxito empresarial el cual dependerá de

los criterios empleados para la medición de los resultados alcanzados.

¿Autores más destacados?

Los autores más destacados que aportaron sus postulados teóricos fueron:

 Nonaka y Takeuchi

Thomas Hayes “Tom” Davenport, Jr. (nacido el 17 de octubre de 1954) es un

académico y autor estadounidense especializado en análisis, innovación de procesos

comerciales y gestión del conocimiento. Actualmente es Profesor Distinguido en

Tecnología de la Información y Gestión en Babson College, Director de Investigación en el

Instituto Internacional de Análisis, y Asesor Principal de Deloitte Analytics.

El conocimiento "Es una mezcla fluida de experiencias estructuradas, valores,

información contextual e internacionalización experta que proporciona un marco para la

evaluación de nuevas experiencias e información. Se origina y se explica en la mente de los

conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en documentos

o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales".

Laurence Prusak

El Dr. Prusak es profesor del programa de maestría en Estrategia de Información y

Conocimiento de la Maestría en Ciencias en la Escuela de Estudios Profesionales de la

Universidad de Columbia.

Davenport y Prusak dicen que: una empresa es un conjunto de personas

organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben

habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de

la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que

las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una

empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción

y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad

práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y

creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa

destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que

aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con

guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas

desde las alturas o las teorías o la generalización.

Michael Polanyi (1891-1976) Filósofo británico de origen húngaro. Nació en

Budapest, realizó sus estudios en su ciudad natal y en Berlín, y desde 1959 ejerció como

profesor en el Merton College de Oxford. Polanyi se opone a la interpretación positivista de

la ciencia, o al puro "objetivismo", subrayando los elementos personales que existen en la

actitud del científico. Cuando se aplica este concepto al conocimiento de la persona

humana, se excluye el "behaviorismo" y se reconoce la libertad.

Definió el conocimiento tácito como “aquello que sabemos y que no puede ser

comunicado completamente por medio de palabras”, entendiendo el “sabemos” como una

habilidad o capacidad de desempeño y no como un mero dato que tenemos en la mente

(Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, 1958). A diferencia del

conocimiento tácito, y además de él, tenemos también “conocimiento explícito”.

Polanyi estaba convencido de que “todo conocimiento es tácito o bien está enraizado en el

conocimiento tácito”; esto quiere decir que todo acto de conocimiento es “personal” o

“individual”, en el sentido que nadie sabe y hace X cosa igual que los demás, aun cuando

todos hayan tenido las mismas instrucciones en un mismo proceso de enseñanza-

aprendizaje.

Eduardo Bueno Campos

Es doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid,

catedrático de Economía de la Empresa (Área de Organización de Empresas), director del

Instituto Universitario de Investigación (IADE) y de su Centro de Investigación sobre la

Sociedad del Conocimiento (CIC). Bueno Campos comenzó sus investigaciones en torno a

la organización de empresas. Luego, durante bastante tiempo, centró su trabajo tanto en

gestión universitaria como en cuestiones de responsabilidad social.

Quizá la aportación más relevante de Eduardo Bueno ha sido la referida a la Gestión

del Conocimiento. Ha sido sin duda el estudioso que más ha hecho por desarrollar en

España esa apasionante materia. Gran parte de sus avances pueden encontrarse en su libro

‘La sociedad del conocimiento: enfoques y tendencias en dirección del conocimiento y

aprendizaje organizativo’. También es especialmente relevante su aportación en la obra,

publicada por Ariel, ‘Nuevas claves en la dirección estratégica’

¿Ámbitos de la Gestión del conocimiento?

La gestión del conocimiento abarca una amplia zona de aplicación en el entorno

organizacional de las empresas. Dichos entornos se pueden clasificar como entornos

internos y externos. A media de que se va desarrollando el conocimiento este llega a

distintas áreas funcionales de las organizaciones; las cuales son de suma importancia

debido a que en estas áreas en las cuales las personas realizan sus actividades se generan

nuevos y distintos tipos de conocimiento. Por tanto, es importante esclarecer que tipos de

conocimientos aportan en cada área funcional y, documentarlos para que estén a

disposición de todos y puedan aplicarse en momentos posteriores.

Sin embargo, el conocimiento es muy difícil de compartir, debido a que las pocas

personas que crean nuevos conocimientos mediante sus habilidades y aptitudes personales,

adoptan una posición reacia, cerrada y estrecha; lo que en consecuencia obstaculiza el

proceso de transmitir de manera adecuada los nuevos conocimientos que se producen. De

este modo, el nuevo conocimiento es restringido ya que no existen las facilidades

necesarias para su transferencia hacia otros. Esto se debe a razones o motivos particulares;

es decir, las personas que crean algo nuevo sienten temor de transmitirlo, debido a que este

ya se vuelve público y de fácil acceso o adquisición.

El conocimiento que se genera diariamente proviene de las aptitudes y habilidades

que las personas crean y desarrollan. No obstante, el conocimiento no es homogéneo, es

decir, similar; debido a que las personas realizan sus actividades en varias áreas que

componen a las organizaciones. Por tal motivo, es muy relevante clasificar dichas áreas y

profundizar en su estructura para reconocer que tipo de conocimiento se genera en dicha

área. Estas áreas funcionales, son más conocidas como ámbitos organizacionales; las cuales

pueden presentarse tanto en ámbitos internos como externos de las empresas.

Ámbitos Organizacionales Externos o Generales

 Se refiere a los espacios externos de la empresa, es decir aquellos espacios los

cuales no puede controlar directamente. A pesar de que este ámbito presenta independencia

de la empresa, genera conocimiento vital para esta, ya que recopila información que

proviene de este entorno y la clasifica, procesa, y ordena de manera sistematiza para una

mejor toma de decisiones. Los factores que pertenecen a este ámbito externo son: el

contexto cultural, ecosistema económico y social, campo político, las necesidades de las

personas, etc.

Estos factores anteriormente mencionados generan nuevo conocimiento a diario, el

cual es de suma importancia para la empresa u organización, a razón, de que incide de

forma directa sobre el comportamiento de la economía, las finanzas, y aspectos de diversa

índole que afectan el desarrollo de la empresa. Es decir, que estos factores externos

propician los cambios que presentan continuamente en la sociedad.

Ámbitos Organizacionales Internos o Específicos.

Como su nombre lo indica se refieren a aquellas dimensiones que se encuentran al

interior de las empresas y estas, puede ejercer un control directo o indirecto. Es decir, son el

caso contrario a los ámbitos externos. La empresa en este campo tiene la influencia

necesaria para el desarrollo de todas las actividades que la componen. A pesar de esto,

todavía existen unos ámbitos en los cuales no puede ejercer un control directo, sino que

utiliza el nuevo conocimiento que se genera en sus dependencias para contrarrestar las

acciones que realizan otro tipo de organizaciones.

Dentro de los aspectos indirectos sobre los cuales no tiene control están: la

competencia, clientes en general, la industria, proveedores, etc. Y los aspectos internos

sobre los cuales si tiene control directo (dependencias o áreas funcionales) se encuentran

las áreas de: finanzas, mercadeo, personal, producción, etc.

Estas dependencias o áreas funcionales son aquellas de donde la empresa obtiene

nuevo conocimiento, debido a que el personal o talento humano tiene la capacidad para

generarlo, implementarlo en distintos campos de acción e innovarlo para obtener mejores

beneficios o ventajas sobre otras organizaciones.

Personal o Talento Humano: el área de recursos humanos tiene a su cargo los

procesos de búsqueda, selección y reclutamiento del personal que la empresa necesita para

ocupar los puestos de trabajo. Es decir, tiene que ver con todo lo relacionado con las

contrataciones y la remuneración del personal. Adicionalmente tiene que ver todo lo que

concierne a las tareas de tipo administrativo, la comunicación interna, la capacitación y los

aspectos legales del personal a cargo.

Posiblemente sea el área en la cual se genere y se desarrolle mayor conocimiento

debido a que esta área se encarga de fomentar las capacidades y habilidades que poseen las

personas, de tal manera que se promueve de forma indirecta la creación e innovación al

estimular las destrezas que tiene el personal.

Una forma de crear conocimiento en esta dependencia puede referirse al momento

de interacción entre las personas. Cuando las personas socializan, estas, interacción de

forma mutua e intercambian información las cuales pueden combinarse entre sí para el

mejoramiento y desarrollo de actividades, ya que la combinación de saberes permite la

creación de nuevos métodos teóricos y prácticos que funcionen como base teórica para la

transformación y adaptación que deben realizar las empresas continuamente.

 Mercadeo: Es fundamental en una empresa debido a que es el encargado de

desarrollar e implementar estrategias que satisfagan las necesidades y requerimientos del

cliente. Es aquí donde más se puede ver reflejado el aumento de las ventas de la empresa.

El servicio al cliente, la relación con el mismo y el acompañamiento, es un tema muy

importante a tratar, tanto para atraer a nuevos clientes como también para conservar a los

clientes actuales.

El avance del conocimiento en esta área es primordial debido a que el mercado es

un ambiente o entorno muy cambiante, por tal motivo, la creación de nuevos métodos de

entendimientos para la comprensión del mercado es fundamental. Un ejemplo en la cual la

empresa crea nuevo conocimiento en esta área se traduce en el concepto de innovación en

el área tecnológica. Cuando se implementan nuevas estrategias de ventas mediante el uso

de la tecnología como puede ser: servicios de ventas por medio de las redes sociales, pagos

online, etc.

Producción: En esta área se desarrolla el proceso de producción de los bienes y

servicios que vende la empresa. Específicamente es el área funcional donde se transforman

las materias primas para convertirlas en productos terminados. Es responsable de asegurar

que se dé el óptimo aprovechamiento de los recursos en el proceso productivo. Así mismo

controla que lo que se produzca reúna las condiciones de calidad esperada. Para ello se

deben seleccionar los mejores insumos y en las cantidades requeridas eligiendo a los

mejores proveedores.

El nuevo conocimiento que se crea aquí es imprescindible para las organizaciones y

empresas de nuestros días. El proceso de producción ha variado en gran medida, debido a

que no solamente se debe producir en masa los productos y servicios, sino que se debe
implementar procesos sistematizados y digitalizados que permitan la reducción de costos de

producción y alcanzar los mejores estándares de calidad posibles; ya que no es suficiente la

cantidad en la actualidad, sino lograr un alta calidad y cantidad de lo que se produzca.

Esto se logra en que las empresas aplican las nuevas metodologías de

transformación de materias primas y a su vez, mejoran dichos procesos productivos de tal

manera que se crean nuevas metodologías productivas para optimizar el desarrollo

productivo.

Finanzas: Se encarga de llevar el registro contable de todas las operaciones que

realiza la empresa. Tiene a su cargo todos los movimientos de dinero que se producen

dentro y fuera de la empresa. En otras palabras, esta área es responsable de los recursos

monetarios y financieros que posee la empresa. Tiene al cargo el pago de los empleados y

proveedores, debe realizar informes financieros y cuentas; sin olvidar el pago de los

impuestos. Además, toma decisiones de inversión de la empresa.

Esta área como se menciona anteriormente es la encargada del manejo del flujo de

efectivo de la organización, por lo cual, es relevante que este en continua actualización con

respecto a los programas que utiliza para realizar sus actividades contables y financieras. A

medida que transcurre el tiempo la sociedad cambia de manera extremadamente rápida, por

lo que una manera de creación de conocimiento en esta área se da cuando se implementan

plataformas financieras digitales que permiten ampliar la cobertura del efectivo en sistemas

digitales; es decir, manejar los dineros en plataformas de trading, transacciones por medio

de internet, nuevos software que optimicen las actividades contables de la empresa y la

implementación de modelos analíticos para tener acceso a información veraz que posibilite

la implementación de diversos procesos de inversión

 ¿El proceso de la gestión del conocimiento?

Las actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con

diferentes campos del saber. Los especialistas definen varias actividades que integran el

ciclo de vida del conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales las más

generales son las destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener

el conocimiento.

Identificar el conocimiento: La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y

el conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para

identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los

niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la

toma de decisiones, y para obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas del

conocimiento, tormentas de ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de

proyectos realizados, bases de datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de

sitios web, etc.

Adquirir el conocimiento: La empresa puede adquirir el conocimiento en múltiples

mercados, pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar

directamente y aquel que puede ser útil en el futuro. La adquisición del conocimiento

“externo” casi siempre genera reacciones de defensa; el conocimiento adquirido debe ser

tan compatible con la empresa como sea posible, y para obtenerlo existen muchos sistemas

y métodos; por ejemplo, mediante el reclutamiento de consultores especializados, la

administración selectiva y cuidadosa de los tipos de clientes que vienen a la empresa, la

cacería de talentos, el método de alianzas estratégicas, los convenios de cooperación, por

medio del uso de la propiedad intelectual (licenciamiento o franquicias), la ingeniería

inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre otros).

Desarrollar el conocimiento: Es importante descubrir cómo se desarrolla el

conocimiento en la empresa, teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de

considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora. Los siguientes son

ejemplos de cómo desarrollar esta planificación de la innovación, y equipos de alto

rendimiento que investiguen nuevas tecnologías.

Compartir el conocimiento: El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento

al lugar donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo

tanto, el conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo

utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor

forma de persona a persona, mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo

diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet,

webconference (sistemas de aprendizaje de cursos en línea), Skype, cursos bajo el concepto

de e-learning, bancos de datos, centros de documentación, rotación del personal, sesiones

grupales, reuniones de áreas, teletrabajo, correo electrónico, páginas web, grupos de

experiencia, arenas de aprendizaje, etc.

Utilizar el conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza

en la empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina

las necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la

creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento. Retener el

conocimiento:
 La retención de conocimiento: es un paso significativo en la construcción de los

activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la empresa para

su reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos

especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya pérdida podría ser negativa para la

empresa si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este

efecto sea menor, la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y

resguardarlo (experiencias vividas por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos

anteriores, documentación de los buenos resultados en proyectos ejecutados, procedimiento

a nivel de clientes para registrar las minutas formales de las reuniones anteriores, aplicación

de la técnica de recordación en parejas, etc.), para que se facilite su transferencia a otros,

actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma

sistemática, procedimientos para que facilite su transferencia a otros.

ORGANIZACIÓN GESTION DEL CONOCIMIENTO

Una correcta organización de la gestión del conocimiento contribuye a:

1. Expandir o difundir el conocimiento por toda la organización con el objetivo de

incrementar el valor de los productos y servicios que se ofrecen y con ellos la satisfacción

de las necesidades de los clientes.

 2. Mejorar la accesibilidad al conocimiento y la información por parte de los

trabajadores al hacerla disponible en cualquier momento que estos la necesiten para la toma

de decisiones.

3. Facilitar el proceso de colaboración e investigación constante al incrementar las

oportunidades de colaboración, el intercambio de conocimiento tácito y explícito entre las

personas.

4. Atraer y retener a las personas.

5. Fomentar la innovación en las organizaciones al incentivar en los trabajadores el

espíritu emprendedor y creativo.

6. Establecer una diferenciación entre la organización y las otras de su tipo en el

mercado al crear ventajas competitivas.

7. Compartir las mejores prácticas entre todos los trabajadores, enseña a quién

recurrir en caso de consulta y a utilizar herramientas, conocimientos, habilidades y

contactos que sean necesarios para el desarrollo y mejoras en el desempeño.

8. Garantizar que la pérdida de empleados no suponga una "descapitalización

intelectual" de la organización, ya que el conocimiento que posea ha sido formalizado.

¿Relación entre la Gestión del Talento Humano y la Gestión del Conocimiento?

La presente investigación tiene como objetivo analizar y determinar el impacto de la

gestión del conocimiento en la gerencia del talento humano en el sector turístico del

municipio de Riohacha en Colombia. Se evaluó detenidamente el nivel de formación, tanto

en la gestión del conocimiento como en la gerencia del talento humano, para determinar la

incidencia de estos factores al interior de las organizaciones objeto de estudio.

En este estudio se analizaron los resultados que se obtuvieron por parte de la

investigación y se determinó que variables incidían directamente sobre la relación entre la

gestión del conocimiento y la gerencia del talento humano. Para efecto de este estudio, la

muestra utilizada está formada por un total de 48 trabajadores pertenecientes a la nómina

del personal de diez hoteles y veinte restaurantes.

Algunas de las variables que se utilizaron en la investigación para evaluar la

gerencia del talento humano fueron: el perfil y la descripción del puesto, la cual tuvo una

categorización de buena por parte de los entrevistados al igual que la evaluación física la

cual obtuvo una categorización de excelente. Por el contrario, se evidenciaron que dos de

los ítems estaban en categorización regular los cuales correspondían a: el proceso de

formación y desarrollo de los empleados y el proceso de medición de su desempeño.

Lo cual evidencia que las empresas del sector turístico del municipio de Riohacha

deben hacer un esfuerzo por mejorar los procesos de auditoría de gestión del talento

humano.

Al igual que para la gestión del conocimiento se evaluaron algunas variables que

están categorizadas como buenas en cuanto a la identificación y adquisición del

conocimiento, aceptables en cuanto al desarrollo de dicho conocimiento y excelente en la

compartición del mismo. Sin embargo, no sucede lo mismo con el uso, la retención y la

medición de dicho conocimiento, los cuales están categorizados como regulares, razón por
que la gerencia debe establecer estrategias para hacer un mejor empleo, conservación y

control de ese activo intangible.

Posteriormente se realizó una matriz de correlación entre la gestión del

conocimiento y la gerencia del talento humano en donde se concluye que existe una

dependencia directa y positiva entre ellas; así como un alto grado de asociación en el sector

turístico del municipio de Riohacha.

El presente estudio comprueba la estrecha relación que existe entre la gestión del

conocimiento y la gerencia del talento humano en las organizaciones de hoy, tal como lo

plantea Urdaneta (2010). A esta realidad no escapan las empresas del sector turístico del

municipio Riohacha, lo cual plantea la necesidad de que los inversionistas de dicho sector

eroguen mayores recursos financieros para apalancar programas de formación en la

implementación de modelos de gestión del conocimiento que permitan potenciar la acción

organizacional en cuanto a la creación de conocimientos para la toma de decisiones,

mediante el adecuado procesamiento, conversión e interpretación de la información.

De esta manera se podrá transformar el conocimiento tácito en explícito, y

viceversa. Lo importante es reconocer que, a través de los procesos de socialización,

externalización, internalización y combinación de experiencias de trabajo, así como del

aprendizaje de conocimientos teóricos y procedimentales que aprovechen las competencias

aptitudinales y actitudinales del personal, sus habilidades y destrezas en el quehacer

cotidiano, se puede hacer o fortalecer la cultura organizacional. Todo esto, ligado a la

existencia de sistemas de información, liderazgo en los equipos de trabajo, gerencia del

talento humano y estrategias de crecimiento y desarrollo empresarial.

 Dicho propósito se logra a través de la maximización de las capacidades de

aprendizaje de una organización para facilitar el uso de tecnologías de información y

comunicación, ayudando a crear, identificar, capturar, organizar y aplicar nuevos

conocimientos. En este sentido, resulta fundamental la eficiencia y eficacia con la que se

instrumentan los procesos de selección de personal, y las periódicas y necesarias auditorías

al proceso de gerencia del talento humano, en lo concerniente a la medición del desempeño,

la formación y el desarrollo profesional, así como de su mantenimiento dentro de la

organización y su adaptación a la cultura de la misma.

En la práctica empresarial, aunque se establezcan deslindes funcionales, la gestión

del conocimiento (GC) no podrá tratarse independientemente de la gestión del talento

humano o gestión de recursos humanos, y viceversa. La gestión de personas portadoras del

capital humano, acogiendo la gestión de la materialización de ese capital humano en la

organización, reflejado en procedimientos de trabajo o know - how, estructuras

organizativas, software, sistemas informativos, relaciones con los clientes y documentos.

La implementación de la GC en las organizaciones constituye todo un reto en donde

no solo se debe gestionar la capacidad para identificar, capturar, clasificar, acceder y

transferir el conocimiento, sino que también es esencial gestionar el entorno en donde el

conocimiento se va a implementar y quienes van a utilizar el conocimiento, esto es la

organización y los recursos humanos.

Para atender esta cuestión sería conveniente interactuar aspectos vinculados con las

características de la organización y los recursos humanos. Además, considerando que lo

fundamental es gestionar el recurso y a la gente que es propietaria y usuaria del

conocimiento y así llegar a la GC (Gestión del Conocimiento).

 La GRH o gestión del talento humano y del conocimiento va dependiendo cada vez

más de la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos, fundamentalmente de

las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC), la arquitectura

organizacional (entendida como el conjunto de relaciones, tanto internas como externas,

que la empresa construye) y el desarrollo del capital humano. Y en esa articulación el factor

determinante es la competencia laboral manifesta por ese capital humano: siendo de

especial relevancia metodológica la concepción asumida de competencia laboral, en tanto

permite operativizar que el desempeño laboral individual tribute al desempeño estratégico

organizacional.

Los planteamientos de Botero (2007), quien considera que para gestionar el

conocimiento de una organización es fundamental partir del talento y disponibilidad que

tienen sus empleados para entregar su conocimiento a la organización; es necesario que

exista una relación empática de éstos con la filosofía de la empresa.

Por otra parte, se refiere a la capacidad y el talento humano de los individuos y las

organizaciones para transformar la información en conocimiento. Este último se vincula a

la creatividad y el poder de innovación, los cuales ofrecen seguridad y, por ende, incentivan

la toma de decisiones. Por tal las organizaciones pueden generar desarrollo de actividades

de emprendimiento con innovación y por ende en búsqueda de armonía con la

sostenibilidad y desarrollo integral en el momento de creación de empresas.

Se puede concluir que la gestión del conocimiento se ocupa tanto de los activos de

conocimiento en las personas (experiencia, capacidades, habilidades competitivas y saberes

relacionados con las tecnologías, o en cualquier otra manifestación).

La gestión del conocimiento y la capacidad de innovación

El presente estudio se realizó en la ciudad de Barranquilla con respecto a la gestión

del conocimiento y las capacidades de innovación de una organización radial, la cual tenía

el objetivo de identificar cuáles son las condiciones facilitadoras para su desarrollo, al

tiempo se caracteriza la capacidad de innovación y se reconoce el perfil de los innovadores

de esta organización.

En este sentido, las empresas que logran éxito en un ambiente competitivo son las

que gestionan su conocimiento, para responder de manera rápida y repetitiva a las

condiciones cambiantes del entorno. Las capacidades dinámicas son, por tanto, factores

claves en la innovación y la optimización del curso estratégico global del futuro de la

empresa.

Por tanto, la capacidad de innovación no solo requiere la explotación de

conocimientos que impliquen la búsqueda de nuevas ideas y permita asumir riesgos, o la

exploración de conocimientos que pueden llegar a ser conocidos También supone mantener

un desarrollo simultáneo entre los procesos de exploración y explotación, para que los

conocimientos siempre estén a disposición de todos los individuos de la empresa.

Para que las transformaciones trasciendan la idea de cambio y den paso a la

innovación se requiere que actúen sobre supuestos enraizados en los colectivos humanos,

para modificar actitudes y comportamientos de las personas (Calderón, Cuartas & Álvarez,

2009). Es así como, la gestión del conocimiento juega un papel preponderante en el

desarrollo de la capacidad dinámica de innovación. De acuerdo a la literatura esta requiere

de la gestión del conocimiento, a través de su creación, absorción, e integración.

 La creación y la absorción del conocimiento, indica que este se gestiona en la

medida que los individuos que conforman la organización permanezcan en contacto con su

entorno, de tal manera, que la percepción organizacional se oriente hacia el medio. La

vigilancia del entorno supone que la organización por un lado, analiza y busca señales

sobre innovaciones potenciales, amenazas y oportunidades de cambio e identifica aquellos

factores o variables que constituyen oportunidades para la empresa, con el propósito de

tomar ventaja de ellas y aprovecharlas para su desarrollo y, por otro lado, contrarrestar las

posibles amenazas que enfrenta o deberá enfrentar, con el fi n de neutralizar y minimizar su

impacto negativo.

Estas oportunidades y amenazas pueden presentarse en el contexto jurídico o

normativo, económico, social, político, ambiental y cultural. Es así como las personas

pueden reconocer las tendencias, potencialidades y rupturas que afectarán el desarrollo

futuro de la empresa, por lo 207 Gestión del conocimiento y capacidad de innovación en

una organización radial en Barranquilla que se requiere de conocimientos y las habilidades

de estas para captar o desarrollar nuevas ideas y explorar el medio y a su vez establecer

contacto efectivo y relaciones de colaboración con los actores del entorno.

Sobre la absorción de conocimiento, varios estudios sobre la innovación consideran

la capacidad de absorción como un elemento influyente en la capacidad para innovar

debido a que se constituye como la habilidad y motivación de los empleados para obtener

conocimiento externo y utilizarlo para el desarrollo de la capacidad de innovación. El

concepto de capacidad de absorción fue introducido por Cohen & Levinthal (1990) quienes

mencionan que la absorción hace referencia a la habilidad para reconocer el valor de nueva

información, asimilarla y aplicarla a fines comerciales. Sin embargo, para gestionar el

conocimiento, es necesario integrar el conocimiento de los individuos y de la organización,

es decir se requiere de una previa interacción y colaboración entre las personas y el medio

La interacción enfatiza la utilización e intercambio de información entre unidades

funcionales. La colaboración se fundamenta en el trabajo colectivo entre departamentos o

entre organizaciones facilitando la capacidad de relacionamiento. Por eso las capacidades

internas existentes y su interacción con fuentes de conocimiento externo pueden afectar

positivamente el nivel de innovación de las compañías.

De tal manera, del resultado de una gestión eficiente del conocimiento, se preparan

respuestas creativas frente a los cambios del medio, esta respuesta se asocia también con la

capacidad dinámica de innovación, porque se puede hablar de una respuesta incremental o

radical.

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