GERINDO O DESEMPENHO Vania Maria Jorge Massif \onrivo 00 CaritULo {enes atualmente em um mundo em permanente mudanga. A capacidade de mudar trans- vie se em uma fonte de vantagem competitiva, mas exige capacidade de aprender. faza frase tornou-se um slogan na literatura e no discurso das organizacdes. Mas como ssi que as empresas estdo alinhando suas aes para atender a essas exigéncias? Tomo saber se as pessoas esto atentas a essa realidade? Como avaliar o desempenho e -xcontribuigées que as pessoas podem oferecer como respostas eficazes para as empresas? E mais importante, por que uma empresa quer avaliar seus funcionérios? ‘Assim, este capitulo tem por objetivos: « Identificar as trés dimensGes abordadas para a gestdo do desempenho. «© Conhecer 0s objetivos e 0s métodos da avaliacao de desempenho das dimensdes es- tudadas. + Compreender as limitagées, as dificuldades e os erros para implantar um programa de avaliago de desempenho. * Conhecer os resultados esperados levando em consideracao a mudanga da avaliagio de desempenho para a gestio das aluagies das pessoas. LC a ee ish pectativas esperadas em relagdo as pessoas tém-se voltado mais fortemente para {ishabilidades, para o seu desempenho e produtividade, para o comprometimento ¢ 'asdo na organizagio. Esses aspectos distinguen-se de pessoa para pessoa ¢ dle Digitalizado com CamScannerROHN + consiruindo a Gestio do fator Humano empresa para empresa, De certa forma, 6 cultura da apes oe er inter nas ¢ externas do dia-a-dia que determinam, priorizam e valorizam ma NETO 0g fatores, Assim, & impres diferentes forgas responsdveis que poder sub, diara gestio do fator humano em um cenério de competitividade, criand ums pring di construtivo, que permita no 86 aleanar os objetivas, mas, 0 1 estabelecer yn ambiente de colaboragdo entre as pessoas e assim obter resultados eficazes para a empres, E importante refleti: ndivel conhecer: Diferentes forgas para a gestao do desempenho Somente as pessoas so capazes de ‘primordia habiidades, conperamenoseelslonamento. ‘As pessoas precisam saber o que se lespera delase asociar es835 cexpecttvas aos resultados da empresa ‘As pessoas precisam encontrar um sentido ino que fazem dentro da organizacio e fssociarfs0 a uma motivagso pessoal, Dimens@es Importantes para a Gestao do i Desempenho a A gestdo do desempenho humano pode ser analisada por meio de trés dimensées: expec- ant, mene pa ativas reeursose motivaglo. ‘ seipeaiieg eecathan) Para tanto, procuramos por trés verbos que pudessem explicar essas dimensdes eque recursos e motivagao. | _‘efletissem as atitudes das pessoas perante uma atividade. Compreender o sentido desses verbos é o primeiro passo para entender estas dimensdes: saber: esté relacionado com o conhecimento que a pessoa possui sobre seu desem- penho no cargo ou na fungao e o conhecimento das expectativas que os dirigentes tém de seu desempenho; ‘+ poder: refere-se as condigées, aos recursos que a pessoa revine para desempenhare conduzir seu trabalho; ‘© querer: trata-se da predisposigio, motivagdo e interesse da pessoa perante as ativi dades que tem sob sua responsabilidad. Sintetizando, cada verbo esta relacionado a uma dimensio, como demonstrado no Quadro 10.1 a seguir: Digitalizado com CamScanner1 tp Capitulo 10_+ _Gerindo o Deserta pao 10-1_Competéncia x motivagio a 1 “Ul MOTIVAGAO (O “poder” esté relacionado Ae wom resultado ‘i habilidade, competéncia, alividades que the foram cept como uteriomia e conheciment ribuidast Bs autonomia e conhecimento. atrbuidas se fae saindo em pessoa tem oper, ‘pessoa esté mativada para idadest condigbes de realizar a ddesempenhar essas suas aides atividade que he foi atividadest atnbuidae TT _——— CO relacionamento dessas dimens&es permite-nos conhecer a situagdo em que o desem- gntopode estar enquadrado, subsidiando seu gerenciamento, ‘Observeros que cada situagio requer um tipo de gerenciamento e posicionamento do gestordiante das possiveis decisdes a serem tomadas em relagio as pessoas. A Figura 10.2 fom por finalidade sinalizar e agrupar as pessoas de acordo com a situagio em que se en- fontram e servir de pardmetro para a tomada de decisdes, com« «» oque fazer com o funcionétio que tem uma expectativa em relagio ao cargo ou empresa, possui recursos adequados, pode desempenhar bem a fungio, mas esté desmotivado? Encaminhé-lo para um treinamento motivacional é a solugao? DimensBes da gestio do desempenho Digitalizado com CamScannerGRETEETE consrund » Gsto do ator Hu Cabe ao gestor articu- lara integragio das metas organizacionais com as metas pessoais. tum funcionério que tem expectativa, ex, lesempenhar? Ser incentivade 9 4. © qual deve ser a atitude do gestor perante do, mas nfo apresenta os recursos para d capacitar ¢ a solugio? «© eo que vocé faria se tivesse um funciondrio que nao tem expectativas, nio apresen, ta recursos, mas quer muito trabalhar na empresa? «© outra situagao: 0 que fazer com funciondrio que nao possul expectativas, nio tem recursos e io se preocupa em se desenvolver por nao estar motivado? O deslig,. mento do funciondrio &a solugio? Fazé-lo desistir da empresa é a outra? Se observarmos a Figura 10.2 poderemos perceber as intimeras situacdes que vao ej. gir diferentes tomadas de decisdes. E, para cada uma dessas situagdes vai exigire requerer do gestor uma atitude e um posicionamento para lidar com 0 funcionério e avaliar seu de. sempenho. . importante fazer um alerta: deve-se tomar cuidado para nao rotular ou estigmatizar as pessoas. O agrupamento das pessoas nos quadrantes ajuda a compreender o papel, a po- tencialidade e a motivacdo de cada uma nas atividades desempenhadas e o resultado des- sas observagées auxilia no planejamento das agdes a serem adotadas com as pessoas, visan- do seu desenvolvimento na empresa. Detectar e conduzir essas agdes, mostrar a importancia da participacdo e o envolvi- mento dos funcionérios, a partir do referencial do grupo, vai exigir do gestor uma habil dade gerencial competente. Cabe ao gestor, apés a verificacdo das necessidades e do ali- nhamento dos funcionérios nos quadrantes da competéncia e da motivasdo, articular a integracao das metas organizacionais com as metas pessoais. ‘Assim, espera-se, desse gestor, a sensibilidade de um olhar para as pessoas em sua to- talidade, considerando seus sentimentos, suas emogSes, stias expectativas, suas habilidades técnicas e operacionais, sua capacidade de se relacionar com as pessoas, 0s aspectos que agugam suas motivasées, além de verificar a adaptabilidade e ajustamento da pessoa no cargo, com seu superior, com os pares e com a cultura da empresa. ‘Apés reconhecer a importancia desses aspectos, vamos abordar as duas vertentes da avaliagéo de desempenho. Estas recebem diferentes conceituacées na literatura, mas tém idéias comuns em seus contetidos, principalmente aquelas que realcam as caracteristicas de objetividade e sistematicidade. ly Vertentes da Avaliagao de Desempenho ara facilitar o entendimento de cada uma das vertentes da avaliagao de desempenho, pro- curamos conceitué-las e descrever a especificidade de cada uma. Quais sejam: * técnico/operacional ——p foco no individuo « desenvolvimento/aprendizagem ——p- foco no grupo O que leva a empresa a adotar diferentes procedimentos para avaliar as pessoas? A cultura da organizagao** é uma das varidveis que mais influencia na adogio de qualquer procedimento, principalmente quando falamos em avaliagao. Accultura, associada ao estilo de lideranga, As estratégias, ao ambiente organizacio~ nal e a0 estilo administrativo da empresa, define o tipo de avaliagdo que seré aplicada na empresa. “sulte o Capitulo 2, para melhor compreensio da influéncia da cultura na organizagio, Digitalizado com CamScannerCapfiule 10+ Gerindo 0 DeseipaabaT ED ‘Quipno 10.2 _Vertentes da avaliagao de desempenho TF vetente Finalidade Método Téenico/ ‘Comparar ‘Operacional pessoas alan Checklist TertalUniltera Excl iia + Osupenor alia | fsa rad sec tbownados faligio por Autosvalingae resultados oApmoase Inedentesctics |” Supt ito htonalagior Desenvolver Aprendizagem | pessoas 360 graus ular/Grupo Auto-avaliagiox © Avaliagdo entre os pares, inclusive da ropria pessoa ‘aulo-avaliagdo pode ser aplicada na vertente T/O, assim camo na avaliago centrada no desenvolvimen- tafprendizagem Entretanto, vale dizer que o prinefpio da avaliagio € sempre o mesmo, independente- = mente da finalidade ou do método escolhido: deere omestsise ; - pendentemente da final + avaliar 0 desempenho dos funciondrios; thade ou do método es Verificar se 0 desempenho condiz com as exig@ncias do cargo; cole * verificar se 0 trabalho esta alinhado aos objetivos e metas estipulados; e * comparar resultados. Avaliagao de Desempenho Técnico/Operacional (1/0) Aavaliacéo de desempenho, com 0 foco voltado a0 aspecto téenico/operacional, ¢ uma — PreciagSo sistematica de cada pessoa em funcdo das atividades que ela desempenha, das penho TO & uma sis € resultados a serem aleangados e do seu potencial de desenvolvimento, - ea do desempentor Trata-se, ainda, de um processo que contribui para julgar ou estimar o valor, aexcelén~ da pesoa em tungio 35 competéncias eas qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contsbuisd0 para © dav atits que io da organizacao. . _ Aavaliacao de desempenho centrada nessa vertente é uma das mais an CO "oavaliagdo tradicional por varios estudiosos. Ela focaliza mais especificamente: * odesempenho individual; ‘Compara as pessoas que desempenham fungoes similares; analisa as responsabilidades da pessoa ante as atividades desempenhadas; Mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas; . is ecomporta- 850cia 0 desempenho com competéncia e analisa os atributos pessoals e comp mentais, i opituiog - Digitalizado com CamScanner(GEEIRAET«construindo a Gestio do Fator Humano Essa vertente de avaliacéo de desempenho ainda é muito utilizada pelas empresas, Q esforso individual é detectado pela capacidade e habilidade da pessoa e pela percepsdo que cla tem do papel que desempenha. Alguns autores conceituam a avaliagio de desempenho utilizando enfoques diferen- tes, como mostra 0 Quadro 10.3 a seguir: Quanko 10.3 Matriz de conceitos técnicos/operacionais de avaliagio de desempenho Fontes Conccitos BERGAMINT' | Euma questo mals de altude que de nica, pols 0 er humane cal verdadeiramente interessado em contribuir para o seu autodesenvolvi ‘mento © 0 dos outros, com a perspeciva de vere ser visto Como pessoa | inter, esse processo deve prover oportunidades de entendimento ene pessoas, GOMEZ Melia, Envolve a identificagao (quais areas do trabalho os gerentes dever BALKIN e CARDY? ‘examinar; focaro desempenho que afeta 0 sucesso organizactonel em vez de caractristicas imelevantes como raga, Idade ou sexo}; envohea imensuragao (parte central do sistema de avaiaco; assim como fazer un Julgamento administrativo do quio bom ou ruim foi o desempenho do {uncionério; o bom desempenho deve sr consistente com as metas da OF f2nizagio; e todos os erentes devem manter indices compardvels os pads estabelecidos); envolve o gerenciamento (6 a meta mais signifcs- tva de qualquer sistema de avaliagdo; deve ser mais que uma meta orien {ada para criticar 0 funciongrio no desempenho anterior ou atual; deve dlesenvolver uma visio orientada para o futuro visando aleancar seu po- tencial na organizagio). MONDY; NOEe £ um sistema de revisio e evoluglo das competéncias edo ‘desempenho PREMEAUX? do trabalho grupal ou individual. € um processo que afetasignticatvay SPECTOR Sto procedimentos formals que uma organizagio ulliza para a wvalingio das competéncias e do desempenho de seus hinciondtios, Tucena® £2 verificacdo formal e permanente dos resultados aleangados compa os com os indicadores estabelecidos,utlizando-se as normas cies de avalagio defindos ©. desempenho refere-se& atuagdo do funcions~ £o.em relagdo is responsabilidades e atibuigBes inerenes a0 cargo que ‘ocupa. Fonte: Organizado pela autora (2005) Embora cada autor leve em consideracio os diferentes aspectos da avaliagdo de de- sempenho, existem pontos comuns sobre eles, quais sejam: # aavaliagao é focada para determinar 8 competincias e os desempenhos de pessons € processos; © existe a necessidade de estabelecer crits; ios claros e transparentes para a aplicasi daavaliagio; penn " BERGAMINI,C. W. Avllagio de desempenho humano na empresa. do Paulo Alls, 197, 5 COMEZ-MEIIA, Luis R; BALKIN, David I; CARDY, Robert L. Managing human erourcen Neg Jersey 2 MONDY;NOE e PREMEAUX. Human resource management New Jere: Prentice fain top ‘ SPECTOR, P.E, Psicologia nas organizagBes. $0 Paulo: Saraiva, 2002. * LUCENA, M. DS, Planejamento estratégicoe gestdo do desempenho para resultados, io 'rentice-Hall Ine, 1998, Paulo: Atlas, 2004, Digitalizado com CamScannerCapitulo 10+ Gerinda of waliagio pode servir a varios propésitos, tais como promover, oferecer um incen- tivo salarial, detectar as necessidades de treinamento ou aperfeigoamento, oferecer novas oportunidades para as pessoas, aprimorar 0 desempenho nas atividades, Contribuir para seu crescimento pessoal e profission: « alinhar 08 objetivos individuais com os da organizagio, visando agregar valor a ambos; 4 subsidiar e apoiar outros sistemas de recursos humanos. Em sintese, pela abordagem técnico/operacional, a avaliagio focaliza a pessoa no car- oe, assim, estima-se 0 seu desempenho. Por outro lado, nlo se desvincula 0 desemperho 4. competéncia individual, definida por Dutra’ como um conjunto de conhecimentos, ha- billdades e atitudes necessarias para a pessoa exercer seu trabalho. E a possibilidade de transformar 0 repertorio de conhecimentos, habilidades e atitudes em ages concretas que vaiafetar a organizagao. Opjetivos DA AVALIACAO DE DESEMPENHO T/O. ‘Aavaliagao de desempenho, pelo enfoque técnico /operacional, tem um fim em si mesma; Gum processo que utiliza instrumentos ou ferramentas cujos resultados devem orientar as agées das pessoas na empresa. Assim, visa: «© dofinir o grau de contribuigdo de cada funciondrio para a organizagio, consideran- do suas competéncias e desempenho; identificar os funciondrios que se encontram acima ou abaixo da média do desem- penho requerida pelo cargo; obter subsidios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsidios para a remuneragio e promocio; obter subsidios para a elaboracio de planos de agio para desempenhos insatisfa- t6rios. Métopos DA AVALIAGAO DE DESEMPENHO T/O ROS DA AVALIACAO DE DESEMPENHO TQ Checklist Tradicionalmente, é um método que tem uma forma simples de aplicagio, como demons- trado na Tabela 10.1, a seguir. Apresenta uma lista contendo 0s adjetivos que dlesereve 0 comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista reflete-se em uma qualidade Positiva ou negativa que o funciondrio pode poss Asse conjunto de qualidades, acopla-se uma escala de julgamento. Esse instrumento de avaliagdo de desempenho ¢ aplicado tnidirecionalmente, ou se- ' do supervisor para o funciondrio. Depois da avaliagdo, cada empresa adota os pro Mentos que planejou na montagem do processo. E recomendavel um feelbuck para posicio- "2t © funcionétio sobre o resultado da sua avaliagio realizada pelo supervisor. PUTRA,I-S:Competéncas~ conceitoseInstrumentos, Sto Paulo: Alas, i Digitalizado com CamScannerGREBERHEH consvuindo a Getto do Fator Humane TABELA 10.1. Formulrio de avaliagao - Checklist 1. Pontualidade 4. Relacionamento com os colegas 5, Relacionamento coma chefia Escala Grafica Esse € 0 método de avaliagao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é 0 mais. ‘simples, ‘mas sua aplicacio requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de diminuir a subjetivids. dee o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferéncia. Ométodo da escala grifica pode ser aplicado a um grande niimero de pessoas 20 mes mo tempo. Como demonstrado no Quadro 10.4, a seguir, tem vantagens e desvantagens, como a de ser facilmente explicado, entendido e, se necessario, trocado ou mesmo alterado ‘mas, por outro lado, pode ficar sujeito a distorgbes e interferéncias dos avaliadores, O formulario é de dupla entrada, conforme demonstrado na Tabela 10.2, a seguir, no qual as linhas representam os fatores de avaliacao de desempenho e as colunas correspon- dem aos graus de avaliacio dos fatores. Os indicadores s40 desenvolvidos para uso em uma escala acoplada em nfveis que variam de 5 a7 graus, com os adjetivos variando de in- satisfatéria até excelente, Os fatores so selecionados para definir que qualidades serao avaliadas, Cada fatoré estabelecido com uma descrigdo simples e objetiva para no haver distorgbes. Apés a apli- aso, 05 resultados so pontuados para indicar a qualidade e o nivel que melhor expressa posicdo da pessoa na empresa, no cargo ou no grupo. Esse instrumento indica, também, © desempenho geral e o ntimero de caracteristicas e os valores apontados com maior fre. qiiéncia pelos avaliadores. Exemplo: Escala Grifica (0 funcionsrio nso se atasa e nem sai mais cedo. Segue firmemente os hordrios determinados pela empresa/supervisorunidade) 2. Assiduidade (© funcionsrio nunca falta. Quando necessita, visa antecipadamente a chefiae repie a falta em outro horério) 3, Integracao 1 {0 funcionério est integrado as normas e regras da empresa) 4. Integracio 2 (0 funciondrio estéintegrado as diretrizes dda chefiasupervisor) Digitalizado com CamScannerCaplule 10+ Gerinds o TT Guanxo 104 _Vantagens e desvantagens do método de escala grea de indicadores a = awaliadores um instrumento de ‘Nilo permite flexibilidade iermite Fee cl entendimentoe avaligio insrumento ds ara ala, aye Estd sujeito a distorgbes e interferdncias pessoas ite uma visio integrada e resumida dos dos avaliadores, que tendem a generalizar sua pee er cecmcaicie, | seruan aan reco | eetesempenho mais ralcadas pela empresaea | fatores de valiagio. tuagao de cada empregado diante delas. |e ede ip | popeionapoucotabalhoaoavaiadorno | subj, | ego de vallacio de maneira Existe uma tendéncia de tornar a avaliagio | rotineira e apresentar resultados das avaliagies oucos significativos. | | Necessita de procedimentos matemiticos ¢ estatisticos para corrigir distorgdes e influéncia | pessoal dos avaliadores. | onte: Organizado pela autora (2005). Escolha Forcada Esse método foi desenvolvido e aplicado experimentalmente durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais a serem promovidos pelo exército, e possibilitou resul- tados satisfat6rios, sendo posteriormente adaptado e implantado em varias empresas. Consiste em avaliar o desempenho dos individuos por intermédio de frases que des- revem tipos de desempenho individual. © Quadro 10.5, a seguir, apresenta as vantagens edesvantagens da utilizagao desse método, a exemplo do aumento de objetividade e de- facing na subjetividade dos indicadores pela camuflagem do aumento de responsabi- . 0s indicadores s40 capazes de localizar facilmente os itens positivos e negativos, além deaumentar a pontuacao que provém dos parametros de alto ¢ baixo desempenho, Para os avaliados parece ser tarefa dificil, pois s4o convidados a selecionar um item de um par que deve refletir uma caracteristica pessoal. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro out mais frases, 0 avaliador de- “eescolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do wWaliado. cong? sttumento, de acordo com a Tabela 10.3 ¢ organizado para forcar uma escolha, forme as seguintes orientacdes: * dentro de cada bloco ha duas frases de significado positive e duas, de negative. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica ea que menos se aplica ao desempenho do avaliado; * em cada bloco hé quatro frases de significado apenas positivo. Sto escolhiclas as fra- S€5 que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 2aya.\® formutétio com blocos de significado positive e negative, o avaliador pose local dope que possivelmente contam pontos, incorrendo, assins, em provavels dlistorgoes Uultado da avaliagao, | ® entanto, no formulario com blocos de significado apenas positive, ‘Com um tinico sentido aumenta o grau de dificuldade na avaliagao dirigida, le rando presenga de Digitalizado com CamScannerFRET + Construindo a Gestio do Fator Humano © avaliador a refletir e ponderar sobre cada escolha, apontandlo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases sio selecionadas por meio de um proce a adequagio do funcionério empresa. .dimento estatistico que visa veriticag Exemplo: Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertvas 1 ov 2 z 1 1 Fago apenas o que me pedem para er 2Tenho medo de pedi ajuda quando necessio, 1 2 1 Bou sempre dopo a aprender 2: Procuro aprender 6 que me ensinam. LC 1 z 1, Sou capaz de ouvir criticas sem me ofender. 2. A critica construtiva auxilia o meu crescimento, A elaboracdo das frases nao pode ser feita sem critério. Existem recursos estatisticos que contribuem para validagdo delas e estes devem estar alinhados aos objetivos da orga- nizago, procurando refletir o que se espera de um colaborador eo grau de importancia que 6 atribuido a cada desempenho. Quaoko 10.5 _ Vantagens e desvantagens do método da escala de escolha forcada Taal i Desaniagendial j Propicia resulados mais confdveis isentos de | Sua claboracio e montagem so complexas, influénciassubjetivase pessoais, pois elimina 0 | exigindo um planejamento muito cuidadoso cfeito da estereotipacio. edemorado, ua aplicagao 6 simples e nfo exige preparo um método fundamentalmente comparativo ¢ intenso ou Sofisticado dos avaliadores. dliscriminativo e apresenta resultados globais. mais dilfcil de ocorerdistorgbes dos resultados. | Discrimina apenas os empregados bons, médios € fracos, sem mais informagbes. ‘Quando utlizado para fins de desenvolvimento de RH, precisa de uma complementacio de Informagdes de necessidade de teinamento, potencial de desenvolvimento, Deixao avaliador sem nogio do resultado da avalagio que faz arespeto de seus subordinates Fonte: Organizado pela autora (2005), Método da Avaliacao por Resultados Muito ligado aos programas de administracdo por objetivos (APO), 0 método da avaliagi0 por resultados baseia-se em uma comparacao periédica entre os resultados fixados ot €5° perados para cada funcionétio e os resultados efetivamente alcangados. As conclusées 4 respeito dos resultados permitem a identificagao dos pontos fortes e fracos dos funcion’ rios, bem como as providéncias necessérias para 0 préximo perfodo. — Digitalizado com CamScannerCapito 10+ xine TDD Trata-se de um método bastante adequado para as empresas que adotam o planeja nentoestrategico. Requer negocingio do desempenho que deve ser feitajuntamente cam a fia e que data origem aos padrBes esperados, {, sobretudo, um método pritico, embora o seu funcionamento dependa das atitudes edoponto de vista do supervisor a respeito da avaliagio do desempenho como processe de avaliagio. Incidentes Criticos Esse método permite que 0 avaliador determine os principais pontos fortes e fracos do ava- lado. Trata-se de um método simples e relativamente preciso, pois contribui para 0 apon- tamento de comportamentos extremos, sem analisar especificamente os tracos de persona- lidade. ‘Amontagem do instrumento também é simples e baseia-se no fato de que no compor- tamento humano, segundo Flanagan e Burns,’ existem certas caracteristicas fundamentais capazes de: —> evar a resultados positives, gerando assim 0 sucesso; > denotar resultados negativos, levando ao fracasso. Osuperior imediato procura pesquisar, observar e registrar os fatos— positives ou ne- gativos— relevantes, desafiantes e significativos de desempenho das atividades de seu fun- Gonério. Embora esse método preveja seu desenvolvimento de maneira sistemitica, nao exige planejamento e montagem prévia. Flanagan® propée a aplicagao do método de incidentes criticos em trés etapas distintas: © observacao do comportamento do funcionério: Essa etapa ¢ importante, pois & a base para o desenvolvimento das outras. Assim, 0 supervisor precisa acompanhar, observar 0 comportamento do funciondrio de maneira detalhada e cuidadosa, co- ‘mo requisitos fundamentais para a continuidade do processo; registro dos fatos significativos: O registro e as anotagdes dos fats significati- vos e relevantes do comportamento do funcionsrio, positivos ou negativos, sio as bases dessa segunda etapa, Ou melhor, essa é a etapa que permite ao supervi sor registrar os incidentes criticos do desempenho, caracterizando os positives como aqueles que obtiveram sucesso, ¢ 0s negativos como os que levaram ao fracasso, Pode-se adotar um formulirio que permita o registro em duias colunas, uma ao lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparagio dos resultado Assim, do lado direito sto anotados os incidentes criticos positives ¢ do lado es- querdo, os negativos; levantamento de atitude e de comportamento: f a fase mais importante, pois nela o supervisor exerce, de fato, seu papel de avaliador com uma proposts educadora, Ele propde, por meio de entrevistas com seus colaboracores, metas de superagao de problemas ou de dificuldades. Essas metas sio acompanhadlas em periodos regulares, previamente determinados: nessa fase que os apne Mentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa, sto discutidos ¢ Programados para acompanhar as mudangas ¢ as estratégias tracadas pela or Banizacao. TEANAGAN, J.C; BURNS, RK. The employee pel FLANAGAN, 1955, ince Recont: Anew appraisal and development toll, Mayan Business review, 1, Digitalizado com CamScannerGEE onstuindo a Getto to Fitor Hu — Os métodos tradi cionais que apenas com- Param pessoas respondem as e vigentes. © Quadro 10.6 apresenta algumas vantagens ¢ limitagio na utilizagio deste método, QUADRO 10.6 _Vantagens ¢limitagio do método de incidentes crticos Vana ‘© maior acordo enire avaliadores * a diferenca entre as pessoas é apenas um dos fatores a ser avaliado # o avaliador fica mais focado nos comportamentos especficos para avaliar Limitagso '@ tempo dispendide para a elaboragio da scala e do formulsrio de registro Fonte: Organizado pela autora (2005). Métodos Mistos Aempresa pode recorrera mais de um dos métodos descritos na composigio do modelo de avaliacao de desempenho de seu quadro efetivo, principalmente, quando tem diversidade ecomplexidade de cargos. A variasio pode ocorrer na unidade ou setor e 0s instrumentos devem ser ajustados Para atender as peculiaridades e necessidades especificas, O conjunto da avaliacio das diferentes unidades ou setores pode nortear as ages es tratégicas da organizacao como um todo, A literatura contempla ainda outros métodos que podem ser utilizados para ava- liar o desempenho das pessoas no contexto da organizagfo. E fato que, com as mudan. $2 que se iniciaram na década de 1980, muitas empresas tiveram de repensar os siste mas ou Processos instalados, o seu fazer /operacional e o que gostariam de obter como resultado. Abusca pelo novo ages das organizacies, Com o processo de globalizacio, Para se manter competitiva alterou sobremaneira as estratégias eas. as empresas mudaram a forma de relacionamento ‘com seus funciondrios passando a exigir mais autonomia, mais iniciativa, trabalho em equ Pe, desenvolvimento da massa critica, ampliagio de sua fonte de conhecimento, mais cua. tividade e comprometimento com os resultados, além de outras ‘competéncias e habilidades inerentes as suas atividades. A avaliagio de desempenho nao ficou fora desce repensar e desses alinhamentos, Diante desse cenario, pudemos observar que a0, aplicando a avaliagao de desempenho centrai dicionais e com a finalidade de comparar os funci mentos, uma vez que nao estavam re delas ainda os utilizem. algumas empresas que vinham, até en- ida na pessoa, por meio dos métodos tra londrios, tiveram de rever esses procedi- 'spondendo as exigéncias vigentes, embora muitas ALGUMAS LIMITAGOES DA AVALIACAO DE DESEMPENHO TRADICIONAL Muitos empresérios tém conhecimento das deficiéncias de alguns Programas de avaliagio de desempenho, As razdes mais importantes de insucessos pode ver resumidas da se guinte forma: * avallagio pode levaro superior ajulgar seu subordinado pelascaracterstias desu Personalidade e perder 0 foco do desempenho; Digitalizado com CamScanner_s OO tet. rin 4, uma coisa é um dirigente mostrar-se sensivel aod inlBo.a peu vee mpenho de um funciondr formar uma opinid0a seu respeito,levandoemeumilen mu jeito de ser. Mas outra bem diferente nslderacho: 4 personalidad 6 desprezar esees a4 {io oficial, que poders influirem sua earreinay eS asPectos.er 1 « acomunicagio é um dos fatores essenciais em uum processa dle avaliaca q de ficar prejudicada se um gerente levantar um probleme cage ae Ea pe servagdo € 0 debate nio focar 0s fatos, O avaliada pode tome ncaa tina atitude defensiva ou de argumentagio ¢, assim, bloquear onronenuknenta dy comunicacao; Prosseg : «+ sea superagio das dificuldades de desempenho do te,nio for comunicada adequadamente, sey avaliado, detectadas pelo ge mento ea aprendizagem, a i ‘Buida de propostas que levem ao cresc avaliagio perde seu valor e seu objetivo SuCEssO OU INSUCESSO EM UM PROCESSO DE AVALIAGAO: Um Caso para REFLETIR Verifique uma situacao comum numa empresa. CChegou o grande dia! Lticia, gostaria de marcar um encontro com vocé para dis- ‘cutir 0 resultados da sua avaliacdo anual. Voce poderia vir até a minha sala? Coma tem passado? Sente-se e fique A vontade. O que tenho a Ihe dizer e mostrar & rpido. Bem, a empresa esté reconhecida pelo bom desempenho que vocé teve nesse periodo. Tudo o que executou foi observado e reconheci do. Percebemos que vocé tem tido um desempenho muito superior nesses il ‘mos meses. € claro que existem pontos que podem ser melhorados! Vamos por partes, comegando pelo lado positivo de sua atuacao. Sua produgio esté mui- to boa, vocé demonstra esperteza e disponibilidade para resolver problemas; sabe controlar bem as planilhas de custo e produgao. Observamos também que -vocé tem bom senso para os negécios, especialmente no momento de tomada de decisio. Licia, gostaria também de apontar para alguns itens que deixaram a desejar durante esse periodo. Acho que posso ser direta e falar com vocé sem rodeios! Ha momentos em que percebo que vocs irrta as pessoas. Acho também que vacé tei ma em situaces que nem sempre tem razo. Lembro-me bem do episédio da em- Presa Céu, Achei que voc exagerou, ou melhor, foi além dos seus limites. Voce tem dificuldade de abrandar uma cena e de retomar alguns pontos para continua a negociacao. Isso porque, acho que vocé se sente muito “dona da verdade”. Sei ue vocé tem seguranca no seu papel profissional, Mas essa sua competéncia nao Ihe dé 0 direito de discutir com as pessoas, Vacé sabe muito bem que precisamos caminhar juntos, todos, para 0 mesmo foco. Porém, as vezes, sinto que vocé difi- culta essa caminhada... O que achou? Bem, no mais, esté tudo bem. Parabéns, pe- _lodesempenhot Essa cena representa uma avaliagio de desempenho que pode gerar um efeito negati- Xo, dificultando 0 desenvolvimento da pessoa ¢ inibindo suas agdes perante as atividades. ‘Que isso representa? Em primeiro lugar, por mais dificil que seja avaliar o desempenho das pessoas, essa & uma pratica presente no nosso cotidiano, Muitas vezes, confundimos o sentido de avalia- ‘© com julgamentos. Vemos nas pessoas que nos rodeiam comportament "eBalivos e agimos apoiando ou contestando suas atitudes a s positives ou te As circunstincias, Digitalizado com CamScanner{+ Construindo a Gestto do Fator Humano ssitivas apontados para Liicia poderig [A situagdo deserita deixa claro que os pontos positivos ap* para Lia poderig ci er cs nam mai fortes esoaram como um “puxiode oe Ene resultados podem eomprometer a auto-stima das pessoas ¢ funcionar como umy “rmarcha-ré” no desempenho das atividades. | ones Gade inibire desencotajar as futuras agdes de Liicia para as atividades que vio exigir iniciativa ; see modelo de avaliagao de desempenho, independentemente do método utilizado, pode gerar um clima tenso, ameagador e bloquear a comunicagso entre avaliadore avali- go. Além disso, pode repercutir negativamente entre os outros funciondrios que poderio reagir em defesa de Liicia e, assim, compartilharem dos seus .sentimentos. £ o que, popular- mente, chamamos “efeito cascata”. Avaliagao de Desempenho Centrada no Desenvolvimento/Aprendizagem (D/A) Avaliagio de deser- _ayatiagio de desempenho, com foco no desenvolvimento ena aprendizagem, tem porob- | eno D/A omece oP fomeeer portunidades de crescimento para a pessoa no contexto da organizagio, para a pessoa no contex- ‘Com base nas competéncias, habilidades, conhecimentos e, até mesmo, na motivaco to da organizacao. do funcionério, essa vertente da avaliacdo de desempenho sugere que as metas devam ser planejadas e, a posteriori, considerado o que foi cumprido e o que necessita ser revisto ou su- perado. Esse processo é respaldado na percepgao e no comprometimento do funcionério para com a empresa e nas perspectivas de carreira que visualiza dentro dela. ‘Aavaliagao de desempenho centrada nessa perspectiva é mais recente e focaliza mais especificamente: 0 desempenho individual conectado as estratégias da organizagio e do grupo; @ odesempenho passado e atual da pessoa com as metas tragadas para o futuro; © as perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo como parametro 0 proprio desempenho e do grupo de trabalho, Essa vertente de avaliagio de desempenho é mais utilizada por empresas que ja vive ram 0 modelo tradicional e que buscam alternativas para enfrentar os desafios centrados nas pessoas. OBJETIVOS DA AVALIAGAO DE DESEMPENHO (D/A) A avaliagdo de desempenho centrado no desenvolvimento /aprendizagem tem os Segui tes objetivos: «© identificar as potencialidades de cada pessoa visando for talecer os pontos fortes € buscar alternativas para superagio das dificuldades; ¢ criar um ambiente favordvel e de confianga para que ocorra uma boa integraga0 eo" tre os pares e a lideranca da organizacao; ¢planejaras atividades e ter como parimetro de avaliagio quanto ao desempenho esperado; ui i fotecipalatn Digitalizado com CamScannerCapitulo 10+ Gerindo 0 DesernpathVELED 4 consideraros resultados da avaliagso pa 1 pessoa tenha tuma real percepgio desi e «+ servir de recurso motivacional, contribuindo para melhorar a percepcio e 0 com- prometimento do funciondio alm de proporcionan um aidan eae necessidades ¢ as da empresa; planejar outras atividades, de forma que do seu desempenho; « evar pessoa a perceber melhor o papel que desempenha compreensio dos objetives do trabalho e a sua importin da organizacio; com isso, melhorar a para o resultado global + fomentar uma integragio mais efetiva da pessoa na organizacgo, aprimorando aco- | municagdo entre 0s pares e a geréncia; «+ responsabilizar construtivamente a geréncia e o funciondrio em termos de atitude e comportamento diante dos resultados finais da empresa, Esses abjetivos sao considerados essenciais para o oferecimento de oportunidades de crescimento e aprendizagem na organizacio, ‘além de auxiliar na promogio do autoconhe- mento e do autodesenvolvimento de cada pessoa na atividade profissionel. METODOS DE AVALIACAO DE DESEMPENHO CENTRADA NO DESENVOLVIMENTO/APRENDIZAGEM (D/A) Avaliagéo de Desempenho Centrada no Grupo Nio obstante reconhecer a complexidade de avaliar pessoas, o cenério atual — as exi« gentes mudangas de postura e atitude por parte dos gestores ¢ dos funcionarios —, tem. levado muitas empresas a buscarem um modelo participativo de avaliagdo de desem- penho. Essa alternativa possui a finalidade de agucar o comprometimento das pessoas na organizacao, além de despertar para a responsabilidade do papel que cada uma desem- Penha na empresa. Assim, podemos considerar a avaliagéo de desempenho centrada no grupo como a avaliacdo 360 graus. A avaliagio 360 graus, também conhecida como avaliagio de feedback, visa levantar a Potencialidade de cada pessoa com base na opiniao do grupo. O profissional é avaliacio em “Varios aspectos do seu desempenho ¢ as informagdes sio originadas de diferentes perspec- tivas do ambiente interno e externo da organizagao. Comparando sua propria avaliagao coma opiniao de outras pessoas envolvidas no trabalho, o funcionério recebe tum feedback e 3s informagées importantes que fornecem base para mudangas de comportamento, atitu- Ass, habilidades e conhecimentos necessérios,identificando seus pontos fortes eos que pre= cisam ser desenvolvidos, Trata-se de uma ferramenta de gestdo do desempenho que tem como proposta con- ‘ribuir para a melhoria da produtividade dos funcionarios ea integragdo das pessoas que ‘sido alocadas no mesmo ambiente de trabalho e que possuem objetives comun: Osemissores dos feedbacks so pessoas que ocupam diferentes posigdes, entretanto, fa- %M parte da rede de contato do avaliado, participando do processo de desenvolvimento e "antendo um forte relacionamento profissional com ele. ; Figura 10.3, a seguir, representa as possibilidades de relacionamentos estabelecidas “onseqientemente, as diferentes avaliagdes que uma pessoa pode fazer ereceber, ius’ {SColha da barraca de camping demonstrada na Figura 10:3 tem como propésito llustrar o telacionamento entre os diferentes participantes do proceso de avaliagio 360 A awaliagao 360 graus, também conbecidla « avaliagio de feedback, visa levantar a potencial dade de cada pessoa com a opiniio do yrupe, Digitalizado com CamScanner(ELEEESHETI consiuinio a Getto doFator Humane ‘graus, Além disso, visa caracterizar 0 significado de stakeholders, que est associado aos grupos de interesse, aos acionistas, a0 proprietério ou dono de um negécio. A expressio stakeholder foi emprestada dos ganchos que sao fincados no chao e sustentam os mastros das barracas.’ Cada gancho é alicercado por um stakeholder que tem uma relagao direta com 0 avaliado e que pode, de certa forma, contribuir para seu crescimento na organi- zagio. Aavaliagio 360 graus tem por objetivo: © proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam situar a avaliaglo do desempenho em uma perspectiva de gestio; © servir de base para a construgdo de um plano de desenvolvimento profissional e pessoal; © alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo com vistas ao crescimento na area ena organizacio; ‘* identificar e compreender convergéncias ou discrepancias entre uma auto-avaliagio ea avaliagao dos outros e assim servir de uma experiéncia de aprendizagem. Esses objetivos sinalizam que esse método de avaliagaio pode subsidiar a gestao do desempenho, visando otimizar a produtividade e orientar o desempenho para as metas do negécio da empresa. E poss{vel ainda, por meio de um levantamento mais apurado das necessidades pessoais e profissionais de cada funciondrio, conhecer os pontos de me Jhoria para propor as estratégias de desenvolvimento, Método de Auto-avaliagao O funcionério ¢ solicitado a fazer uma auto-avaliagio de suas caracteristicas de desem- penho. Esse método, associado a avaliagio 360 grau, segue os principios e critérios estabele- cidos pela avaliacdo grupal. "COSTA, Eliezer Arantes da. Gestdo estratégica. Sto Paulo: Saraiva, 2003, Digitalizado com CamScanner Pp O funciondrio ndo apenas participa da avaliagio dos seus pares, mas pratica a sua pr6- ia avaliagao, refletindo os pontos positivos do seu. deoetnpetes C8: neat erie que Petssitam ser superados, Por outro lado, a auto-avaliagio pode ser utilizada como uma sistemética variada, cqntando com 0 recurso de um formulério indicado por outros métodos de avalingae de de Simpeno e desvinculada da avaliagio grupa. SN Rodrigues” pontua que algumas organizacées utilizam a auto-avaliagio como mé- todo de avaliagdo de desempenho indep. : m endentemente da avaliagao grupal. Afirma que esse método é mais difundido em empresas ou unidade que mantém pessoas de bom ni- yelcultural com clareza de seu papel profissional, que tenham equilibrio emocional e ca- acidade para fazer uma auto-avaliagio destituida de subjetivismo e distorgdes pessoais. um tipo de avaliagio aplicavel com relativo sucesso ao pessoal de nivel universitario que ocupa elevadas posigdes na empresa. Mas, para isso, requer um bom treinamento € Gareza dos critérios ante os resultados atingidos. Quando a autoavaliagio de desempenho €desvineulada da prio funcionario preenche 0 questionér avaliagdo grupal, 0 pro- ‘e submete-o, posteriormente, a seu superior para juntos analisarem os resultados, as providéncias a serem tomadas e os objetivos de desem- a set atingidos. Desse enfoque, vale ressaltar que a avaliacao de desempenho nao pode ser de exclusi- va responsabilidade do préprio individuo, porque: « pode haver uma heterogeneidade de objetivos, com a fixagdo de padroes indivi- duais de comportamento profissional; # 0s funcionérios nem sempre tém condigées de se auto-avaliar dentro dos requisitos estabelecidos pela empresa, o que provocaria distorges e perda de precisao dos re- sultados; * oponto de vista do funciondrio pode nao coincidir com o de seu superior acerca da avaliagdo de seu desempenho; + 05 objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e indivi- duais, subjetivos e personalizados. O instrumento pode ser formalizado com perguntas abertas, como apresentado no Quadro 10.7 e o funciondrio tece comentarios sobre seu desempenho. Bxemplo: Quaoko 10,7 _Formulério de aut waliagdo 1. Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineras 2. Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras 3. Como vocs classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os, 4 Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no periodo. tca, Portugal: Universidade de Coimbra, 2001, Digitalizado com CamScanner ‘RODRIGUES, Antnio, Avaliagio de desempenho nas organizas5es:desvantagens do processo tradicional, Departamento de enge(EWI -constnindo a Gestto do Fat Humane CAMINHANDO PELA TEORIA PARA IDENTIFICAR AS EXPERIENCIAS Church e Bracken” relatam que, quando gerentes comparam os resultados das avaliagdes feitas por seus colegas com suas proprias percepcées, S40 envolvidos em um processo de reflexdo que resulta em maior nivel de consciéncia de seus atos e das conseqiiéncias que es. 828 agées tém sobre os outros, em varios niveis, dentro ¢ fora da organizacao. Acmpresa precisa contar com uma equipe integrada, como uma tnidade. O nivel de reconhecimento das agdes e das responsabilidades entre os pares requer das pessoas um grau de conhecimento de si, do outro, da unidade de trabalho e da propria organi- zagao. Assim, é preciso compreender melhor os aspectos racionais ¢ intelectuais e levar em consideracio as caracterfsticas emocionais, afetivas, intuitivas, espirituais e sociais. A pes- | soa merece ser vista e compreendida em sua totalidade e no apenas em um dos aspectos que compée o seu ser, principalmente quando o assunto é avaliagao. Aavaliagéo de desempenho nem sempre determina o nivel de investimento da em- presa em relagio ao sew capital humano, mas sim os programas de treinamento que podem balizar o tipo de avaliacéo de desempenho ~ da avaliagdo mais simples (que é 0 feedback 10- | tineiro do gerente com o subordinado e vice-versa) A mais sofisticada (que pode até incluir a criagao de um sistema informatizado exclusivo) e apdiem a cultura, o momento da orga- nizagio e a realizagio de seus planos estratégicos. Goméz-Mejia’™ descreve 0 método de avaliago de desempenho 360 graus como uma combinagio de igualdade, subordinacao e auto-revisio. Essa combinagio, de acordo | ‘com 05 autores, vem rapidamente crescendo no contexto das organizacdes e poder se tornar, algum dia, uma regra em vez de uma excego. Uma das razoes para o crescimen- to da avaliagao 360 graus é a tendéncia para administrar a organizagéo com poucos niveis hierdrquicos. uma tarefa dificil o acompanhamento ea avaliagdo das atividades dos funcionArios, periodicamente, principalmente quando fica sob a responsabilidade de um tinico supervi- sor. Além disso, est cada vez mais evidente e fora do contexto das organizacbes que estfo atentas as exigéncias do mercado, que a avaliagao praticada de maneira isolada e unilateral pouco contribui para o crescimento das pessoas na empresa. Reis” realizou um estudo cujo objetivo foi analisar a avaliagao 360 graus como uma importante ferramenta de desempenho gerencial. Destaca que a utilizagao dessa ferramenta como propésito de dar feedbacks as pessoas envolvidas no processo é 0 pon- to alto da avaliagao. O estudo dos procedimentos desse método sugere a aplicacio da avaliagdo em um ntimero de 3 a 10 pessoas de cada fonte, para garantir a confidencia- lidade dos avaliados. Além disso, considera-se como requisito que as pessoas partici- pantes tenham contato no trabalho durante o periodo em que esta acontecende a ava- iagdo. Inspirado em alguns autores,"* Reis pontua que a questio da confiabilidade é uum fator importante para garantir a qualidade dos feedbacks. Ressalta que esse quesito ¢ fundamental, principalmente em ambientes nos quais as pessoas nao esto habitua- das ao intercambio aberto de feedbacks, Esse cuidado pode proporcionar informagdes mais honestas. Alguns especialistas que se opdem a implantagio desse método assinalam que é im- possfvel manter o feedback 360 graus em segredo e, por essa razio, pode gerar constrang ‘mentos ds pessoas ¢ levar a pera dos potenciais beneficios que os resultados podem trazet para o desenvolvimento dos funciondrios na organizacio, (CHURCH, A. H BRACKEN,D. W. Advancing the state ofthe art of 3ésegree feedback ~ Editors comments. Group & organzatlon mns- ‘gement, v.22, 2, June 1997, GOMEZ-MEJIA, 1998. REIS, G. G. Avaliagio de 360 graus.Si0 Paulo: Atlas, 2000. DALTON, M. Best practices five rationales for using 360-degre feedback in organizations. n: TORNOW, W. W,, LONDON, M. Maximizing the value of 360-degree feedback: a process fr sucessful individual and organizational development. San Francs: Josey Dasoeenter fo Creative Leadership, 1998; VAN VELSON, 1988. Digitalizado com CamScannerCeplo 10+ Coinds 0 ATED do, Johnson” a , Por outro lado, J gumenta a favor desse método e apresenta cinco pontos eecontbuem para Seu sucesso: + utiizagio de critérios que ndo déem margem a interpretagSes inadequadas~ al gumas empresas descobriram que as escalas numéricas utlizadas para classiicar O desempenho geram informagdes irrelevantes. Isso € particularmente verdadeiro quando se pretende avaliar a capacidade de comunicacio ou integridade da pessoa, por exemplo. Para evitar critérios dificeis de quantificar, os gerentes podem avaliar seus pares de acordo com os servicos firmados e passtveis de mensuraco. Ou seja, se prometer algo, deve cumprir. Assim, a avaliacio ficard mais objetiva e focada no camprimento ou nao do compromisso assumido; + personalizacdo da ferramenta e ampliacao de seu alcance — os padrées de desem- penho para 0s acordos de servigos que servirio de base para a medicio de desem- penho podem ser definidos pelos pares, como funcionérios e fornecedores. Assim, sio 0s colegas que avaliam mutuamente seus desempenhos tendo em vista os obje- tivos que identificaram como os mais importantes para atingir a exceléncia geren- cial. Alguns especialistas sugerem a combinagio de resultados individuais do feed- back de 360 graus com resultados do grupo como medida de proteger o anonimato ¢ ainda, ter a oportunidade de esclarecer como um grupo ou departamento é per- cebido coletivamente; « capacitagao para o feedback qualitativo ~ esse tipo de feedback pode trazer con- tribuigdes significativas e esclarecedoras no processo de avaliagao. Os critérios quantitativos, por si s6, explicam muito pouco as dificuldades a serem supera- das e até mesmo as pontuagdes positivas acerea do desempenho. As vezes, é im- portante 0 uso do feedback qualitativo substituindo a propria avaliagdo de desem- penho como forma de desenvolver e aprimorar as pessoas nas suas atividades Profissionais, + esclarecimento da finalidade e da estrutura do método ~ transmitir as metas por meio do feedback de 360 graus e aplicé-lo, segundo uma estrutura clara e previsivel, pode aumentar a sua eficécia. Informar os funcionérios sobre a finalidade da avalia- fo 6 fundamental. Depois, vem o momento de acompanhar o processo e finalizar apresentando os resultados, de forma a comparar o que foi estabelecido com o que foi alcancado. Isso evita surpresas de possiveis feedbacks negativos. Agindo assim, 0 funcionério recebera uma avaliagio negativa sem ressentimento e de maneira obje- tiva, pois teve a oportunidade de ser acompanhado durante todo o processo no pe- iodo estipulado e néo apenas na hora da avaliagio; ‘+ construcdo de uma cultura de confianga e sinceridade ~ 0 sucesso do feedback de 360 graus tem de contar com estes alicerces: confianga e sinceridade. Uma das pos- sibilidades ¢ a, de que varios avaliadores fagam a avaliagao de um funciondrio, As- sim, é possfvel minimizar uma avaliagdo muito focada e exagerada, tanto para 0 po- sitivo quanto para o negativo. Usando de sinceridade, ¢ possivel abrir ojogocomos A avaliaglo de desem- pares, de modo a permitir que a pessoa reaja de forma adulta e demonstre alto graut 360 graus tem sido ‘ considera étodo de aceitagé,independentemente dos resultados. mals demoerdto. Quan, Ala de deepen 20 gst alo cosdend um mo misdno- ‘2 a ‘ico. Quando & realizada por varias pessoas, evita a centalizacio de poder e favorece Porch ovis © cena: Pontos de vista diversificados. Os julgamentos s40 mais equiibrados, proporcionando, s- fontos de visa dines uma visto mais abrangente de pontos fortes e fracos dos avaliados. cades. {ORNSON; Lauren Keller Para aperteigarofecdbac de 360 graus. HSM management update 11, HSM management 43, mar-abr. 2004, Digitalizado com CamScannerEES. consiuindo a Gesiio do Fator Humano E importante manter as ‘metas alinhadas aos obje- tivos, estabelecer clara- mente 0s critérios © uti- lizar adequadamente 0 instrumento de avaliacao. je uma atividade simples e de aplicagio imediata. Nas empresas que ngg aa eee aren epeineala 1uipe, esse proceso pode ficar muito comprometido. ier outa lado, porno bom aprovestamento dos resultados daavaliaglo, a empresa de ve observar alguns aspectos: * implantar a cultura de avaliagio e nfo a cultura de verificagao; + desenvolver um plano de capacitagio das pessoas com vista aos resultados do pro. cesso de avaliagao; ‘ui i ici a abandon: © contribuir para a mudanca de mentalidade dos participantes para at ace Inétodostradicionals que stfoarrigados nas unidades aprender a enfentar ‘uma realidade mais transparente; © aperfeigoar a comunicagdo como recurso fundamental; © ter claros os procedimentos e compreender bem esse tipo de avaliagao para nio fi. car focado nos aspectos subjetivos dos avaliadores. Como COoNsTRUIR UM PROGRAMA DE AVALIACAO DE DESEMPENHO (CENTRADA NO GRUPO — 360 Graus Aclaboragio de um programa de avaliagdo 360 graus, bem como seu desenvolvimento, re- quer alguns passos para a sua implementagao e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente atendido. Vejamos: * inicialmente, o gerente ou gestor da alta administragao comunica as metas eneces- sidades para a avaliagao 360 graus; * 0s funciondrios devem estar envolvidos na. elaboragao dos critérios e no: Processo de avaliacao; ‘* apés 0 estabelecimento dos critérios, os funcionrios, independentemente do nivel hierarquico, devem ser treinados em como dar e receber o feedback; * 05 funcionérios sio, entdo, informados da natureza do instrumento e do processo de avaliacao 360 graus; * oprograma de avaliagio de desempenho 360 graus deve passar por um teste-plo- oem uma parte ou unidade da organizacao, visando a corresao de possiveis dstor- ses ou mesmo equivocos; * com base na experiéncia, cabe & alta administraco zelar pela qualidade do pro- Brama ereforsar,continuamente, as metas da avaliag80 360 graus e estar prepareda Para mudar 0 processo, quando necessério, 2 Srpectativa da obtencéo de bons resultados por meio desse método requer aaten So no desenvolvimento desses passos. Além disso, é importante manter as metas alinh das aos objetivos, estabelecer claramente os critérios e utilizar adequadamente o instrument to de avaliagdo, Nio obstante, esses pontos merecerem atencao especial, cabe resell qe @ preparagdo do grupo para a atividade ¢ 0 ponto vital do proceso. liagao de desempenho 360 graus pode contar com diferentes tipos de instrumentos. Osmais habituais sio os questionérios, com assertivas acopladas.a us, tipo de escala. Estas Digitalizado com CamScannerCapitulo 10_* _Gerindo 0 Desempet adem ter valor numérico (por exemple, de 1 a5) ou mesmo indicadores qual Prtorio, adequado, suficiente..)- ‘Os meios de aplicagao podem ser executados pessoalmente, de modo que cada parti- ante receba um formulario, responda e aguarde o encontro para a troca de feedback ou, faliagdo pode ser aplicada utilizando-se os meios informatizados. tivos (sa- | dpe | entio,aav £ Possivel Evitd-los? ‘Alguns equivocos podem ser cometidos pelas empresas quando decidem instituir o progra- Erros COMUNS AO EXECUTAR UMA AVALIACAO 360 GRAUS mma de avaliacao de desempenho 360 graus. alidade ou uma es- | « A falta de um objetivo bem-definido e orientado para uma tratégia «Essa situagdo pode ocorrer quando um gerente sénior pensa ser uma boa idéia aplicar a avaliagdo 360 graus, porque um estudo de benchmarking recente relata que as organizacdes estdo se utilizando dela ou porque alguém da ciipula de de- cisio participou da experiéncia em outra organizagao e soube dos resultados sa- tisfat6rios que ela produ « Autilizagio do programa de avaliagao de desempenho 360 graus como controle de desempenho indesejavel: © Ouso da avaliagdo 360 graus como técnica de controle pode denotar uma amea- ga ou mesmo punigao. Nesse sentido, a avaliagio tende a inibir comportamentos indesejéveis temporariamente, mas nao remove alguns problemas. « Aaplicagio da avaliagao 360 graus sem um teste-piloto: « Testar um novo procedimento, antes de oficializé-lo, pode ser uma estratégia muito importante para sua manutengio, principalmente quando esse procedi- mento podera acarretar mudangas significativas nas ages das pessoas e na roti- nada empresa. * A comunicacio insuficiente e ameagadora + Acomunicagio insuficiente e ameagadora pode provocar sérios problemas, ¢s- pecialmente quando um grupo esté sendo avaliado. A sugestao é... comunicar, comunicar, comunicar até ter a certeza de que todos os envolvidos discutiram suficientemente os critérios para tomada de decisées. E essencial cuidar da con- fidencialidade dos resultados do grupo e das pessoas. Isso ajuda a dar credibili- dade ao programa. Uma sugestio é habituar os participantes a escrever a sua prépria avaliagao e a do outro, como meio de focar os aspectos essenciais e dei- xar de lado eriticas desnecessérias. Além disso, escrever é uma forma de apren- der a se comprometer e desenvolver responsabilidade no ato de avaliar. * A falta de clareza com o que sera feito com os resultados da avaliagio * Todos que participam da avaliag4o devem conhecer as conseqiiéncias que os re- sultados dela podem desencadear. Esse cuidado contribui para evitar equivocos e situacdes embaracosas dentro do grupo e fora dele. Além disso, minimiza as falsas expectativas, tanto positivas quanto negativas. -as. Um estudo inne, Além desses erros,a avaliagdo 360 graus ¢ passivel de algumas cr internacional, feito pela consultoria de recursos humanos Watson Wyatt, no ano de 2003, "lata que essa ferramenta est ligada a perda de valor da empresa. A consultoria descre- Digitalizado com CamScannerERUIBAET = constrindo a Gesto do Fator Human ce A falta de clareza dos propésitos da avaliagso pode criar um clima temeroso e gerar reacbes negativas nas pessoas. Essa situagao pode blo- quear uma atividade de ‘grande valia para a orga nizagio e para seus fun- ciondrios. ™ BLACKBURN, Robert; PUTTEN, James: PENNA FIRME, Thereza, Avaliagfo de docentes ia, Faculdade de Educagio, Universidade de Braslia, Curso de Especializastoem Aval veu um relatério intitulado Human Capital Index, cujo estudo foi realizado com dados de ; mais de 750 grandes empresas dos Estados Unidos, Canadé e Europa. Os Pesquisadores afirmam que a avaliagio miiltipla, como designam a avaliagio 360 graus, continua a des. frutar de grande popularidade, e muitas, se nao a maioria das empresas, relatam que elas so bem-sucedidas. Esse mesmo relatério indica que quando 0s impactos de avaliacig de superiores e dos pares so somados, essa pritica demonstra uma diminuiglo de 106% no valor da empresa. Iss0, segundo o relator, nao quer dizer que a pratica seja malévola em simesma. Alegam que muitas organizagbes implementam essa pratica de maneira equivo. cada. Assim, Azcune, diretor-geral da Watson Wyatt, consultoria no Brasil, lista quatro equiivocos que podem ser evitados na implantacao de um programa de avaliacao 360 graus: * vincular avaliagdo e b6nus (¢ preciso ter alguns cuidados para nao incentivar a mer- cantilizagdo das relagées); + ircom muita sede ao pote (... est na moda, 0s outros estdo fazendo, entéo vamos fazer); + democratizar informagGes (.. ninguém precisa saber o que se fala de uma pessoa; ‘manter os dados confidenciais ¢ uma forma de respeitar as pessoas na organizacio); * nao levar em conta a cultura (...se uma empresa ¢ autoritaria no vai haverfranque- za nas avaliagdes. Quanto mais longe uma empresa est de escutar as pessoas, mais distante e preparada esta de implementar a avaliacao 360 graus). Muitas vezes, sdo desconhecidas as raz6es pelas quais uma organizagio opta por im- plantar a avaliagao de desempenho, principalmente a avaliagao 360 graus. A falta de clareza dos propésitos da avaliacio pode criar um clima temeroso e gerat Teagbes negativas nas pessoas. Essa situacao pode bloquear uma atividade de grande valia ara a organizacao e para seus funcionérios. Assim, perceber os sentimentos dos avaliados e dos avaliadores, sam sobre a avali cacao, conhecer o que pen- Jo de grupo, é tio importante quanto planejar e preparar bem sua apli- Blackburn e Putten” desenvolveram uma pesquisa sobre os sentimentos das pessoas € © que pensam a respeito da avaliagio de desempenho. Alguns resultados de pesquisa alertam para 0 efeito que processo tem sobre o avaliado: * 0 processo de avaliagao do desempenho nao tem impacto Positivo. Ou seja, 0 feed- back que os avaliados recebem como resultado da avaliagio de desempenhonioal- tera positivamente seu desempenho e, por conseqiiéncia, nao hd evidenciasdeme- | Ihoria nos resultados; © a reagio do funcionério ante a avaliacao, pela empresa, depende das caracteristica ‘comunicados aos participantes; © a participagao do avaliado no sua satisfacdo no trabalho, independentemente do método adotado s € da clareza dos propésitos definidos € Process de avaliacéo de desempenho pode afetar ‘na empresa e com os pares. A satisfacao est direta- mdugao do processo e como as pessoas encaram 0s re- sultados. O efeito positivo ou negativo da avalia quem avalia. Um dos aspectos avaliagao de desempenho, é qui 0 € decorrente das atitudes e intengio de auc a empresa deve assegurar, ao optar pela aplicagéo da '©@ pessoa avaliada deve sair revigorada e encorajada para do ensino, Cétedra Unesco de Educagso. Distit- iagdo. Brasilia, v5, 1998, Digitalizado com CamScanner| CC EEEES’:’“S Capitulo 10_+ _Gerindo o DeseripeehO NEED) sua caminhada profissional. Para isso, o gestor necessita desenvolver. ‘competén- TS : ack construtivo a0 grupo que participara do programa, O eleito positive ow Gn sintese, alguns problemas comuns de insucessos da avalagio de desempenho 340 eae oe eaable E deconente das atitudes € us intengio de yinvat « avaliagio mal-definida, algo que foi erroneamente designado, mal-distribuida en- tre0s pares com objetivos obscuros; + comunicasio deficiente, mal-orientada e sem protecdo de siglo grupal, Mesmo os sistemas de comunicagao sofisticados podem falhar se no houver uma comunica. «fo apropriada para todos os envolvidos; «apoio mal-definido, sem o espirito de cooperacio e de integracSo; para ter sucesso, aavaliaglo deve ser aceita e apoiada por todos que dela participam; 1 mensuracio inapropriada dos tipos de desempenho; pessoas mal-preparadas e er- radas para fazer avaliacéo; condugao das discussées sem freqiiéncia e usando siste- ma de indicadores isolados para mensurar o desempenho; « monitoramento do programa inapropriado, condugao autoritéria e auséncia de es- pirito de parceria, RESULTADOS ESPERADOS DA AVALIACAO DE DESEMPENHO 360 GRAUS Asariticas e 0s erros apontados sobre 0 método de avaliacao 360 graus no o desqualificam. Aocontréio, esse método, quando bem-administrado, pode levar a resultados satisfat6rios para as pessoas e para a empresa. Nao obstante, os feedbacks caminhem sempre para os pon- tos positivos, espera-se que os resultados possam contribuir para: « clarear o papel profissional e os resultados obtidos em um determinado perfodo de trabalho; « focar as competéncias necessérias para serem bem-utilizadas; ‘* indicar os pontos fortes, para serem reforgados, ¢ 0s pontos fracos, desenvolvidos; # aprimorar o feedback entre os membros do grupo; «« indicar talentos e localizar pessoas adequadas para determinados cargos; © comprometer as pessoas para o alcance dos objetivos da organizacio; « sinalizar as potencialidades da organizagio; «# servir como elemento integrador das priticas de recursos humanos. Conducao de um Programa de Avaliagao de | Desempenho Voltemos ao Quadro 10.2 Verlentes da avaliago de desempento para procurar entender como a avaliagto de desempenho pode ser util 8s empresas e quais si os desafios a serem en- frentados. Z oe mente, o maior desafio éconhecer a finalidade da avaliagio. Ou seja,o que uma empresa pretend quando opt por implantar a avaliagdo de desempenho? Comparar as Pessoas OU ‘desenvolvé-las? Digitalizado com CamScannerConstruindo a Gestdo do Fator Humano Sea empresa valoriza mais a produgio individual desconectada dos resultados dos, ferentes stakeholders, aindicagao ¢ de que ela deve optar pela avaliagao individual tendo, ‘mo recurso os métodos tradicionais, Se a empresa valoriza o impacto do desempenho nos resultados do negécio ¢ ng satisfacao dos diferentes stakelolders, a indicagao é de que ela deve optar pela avaliagsg grupal, Vertente Finalidade Método ‘Avaliadores Téenico/ Comparar © Checklist Vertical/Unilatera Operacional pessoas Escala grica © O supervisor avaia ¥ © Excolha forcada seus Subordinads y © Avaliagio por ‘Auto-avaliagio t resultados © Apessoa se « Incidentes erticos autoavalia i © Misto : © Autoravaliacior A | Desenvolvimento? | Desenvolver © 360 graus Grcular/Grupo | Aprendizagem | pessoas © Auto-avaliacior 1 Avaliagdo entre os pares, inclusive da répria pessoa A.conducao de um programa de avaliago de desempenho, conforme a Figura 104, depende dos propésitos da empresa, Estes vao nortear qual é a vertente que ser adotada como princfpio de avaliagio que, por sua vez, faz a opgéo pelo método. Condugao do programa de avaliagio de desempenho , py 7 CD | pth a —) . i) + Contibuigdes v + Avaliadores A medida que essa finalidade ¢ identificada, 0 proximo desafio a ser vencido é dese volver a cultura da avaliacao, com o objetivo de propiciar o desenvolvimento das pessots, com base em critérios claros e bem-definidos. Envolver e comprometer as pessoas no engajamento da avaliagao de desempenho co- ‘mo um processo que traga beneficios para elas e para a empresa nao ¢ tarefa facil E fato que toda atividade que envolve avaliagao, independentemente do contexto, Po- de criar resistencias e, até certo ponto, receios, principalmente quando essa avaliagao tem 0 cardter de julgamento, que possa acarretar conseqiiéncias negativas e alterar o percurso das Pessoas no trabalho e na empresa. Sendo assim, um desafio a ser vencido é a reversao da avaliagao como processo de julgamento para um processo de crescimento e desenvolvimen to das pessoas no contexto organizacional. Digitalizado com CamScanner| — Oc "=Co Capitulo 10_+ _Gerindo o DesenperiiO NE IED piriNIGAO DE CRITERIOS NOS PROGRAMAS DE AVALIACAO DE DESEMPENHO para Relaxal ino, homem muito religioso morreu e foi para o céu. Chegando ld, Sao Pedro pegou sua fon deavaliagao de desempenho na Terra, Foi logo verificando as agées salineesdente gjrasno transcorrer de sua vida terrestre. Com base nos resultados, nas opinides de outras. pessoas de seut convivio, obteve uma pontuagio que Ihe garantiu um apartamento sim- ples porém muito confortdvel, muito calmo e singelo. Sabino assumiu seu aposento mui- tofeliz. No mesmo dia, morreu um motorista de téxi, Os mesmos procedimentos foram ado- tados. 40 Pedro pegou sua ficha de desempenho na Terra e verificou sua passagem por ela esevaleu do depoimento dos clientes, dos companheiros do ponto de taxi e também de sua familia. Com base na avaliagio recebida, o motorista garantiu sua estada no céu em um be- Jpapartamento, agitado, cheio de requintes, garotas, fartura e muito luxo, ‘Ao observar 0 apartamento designado ao motorista de taxi, Sabino ficou profunda- mente revoltado e resolveu esclarecer 0s critérios adotados, pedindo uma audiéncia com Sio Pedro. Sito Pedro, eu gostaria de conhecer melhor os critérios adotados para a designa- #0 dos apartamentos aqui no céu. Afinal de contas, eu dediquei mirtha vida inteira a Igreja, orei muito, ajudei as pessoas, orientei-as buscar o melhor para sua vida, ajudei 0s pobres, fiz muita caridade e despertei muitas pessoas para esse gesto. Resultado, eu conquistet um apartamento singelo, muito simples, apenas confortdvel. Eu acreditei que, chegando aqui, poderia ter uma vida mais agitada e desfrutar de algumas rega- Tias que abdiquei na terra, Eu conheco bem esse motorista. Fez coisas na Terra que me- receu peniténcias pesadas, Foi extremamente imprudente com o carro, colocava a vi- da dos passageiros em constante perigo. Chegando aqui, gana mais regalias do que eu? Isto justo? Sio Pedro, com muita paciéncia, explica 0s critérios adotados e diz: Veja bem, Sabino, com toda essa Foucura que estamos vivendo nos dias atuais,tive- ‘mos de rever nossos critérios e definir melhor o foco da avaliagao, Foi exatamente isso que {fizemos, Tomamos como meta os resultados das pessoas na Terra, ou seja, resolvemos prio- Tizar os resultados, Sabino ficou perplexo, ouvindo Sao Pedro, que continuou: otorista de tdxi, verficamos que: enquanto ecé comversavn com as pessoas, ormen e convidave as pessoas parn orar com voce, @ ma- eira com que procurava passar para elas suas crengas, fia que todas cocilessem e 0 ouxissem nada, Por outro lado, enquanto 0 motorsta cirigia, todos os passageiros oravam desesperadamente o tenio todo. E uma questo de foo, vocé me entende? Os ctitérios devem ser discutidos, detalhados e div Por exemplo, comparando voct como uulgados com muita clareza an- mo referéncia para julgar qual- tesdas iplicacao da avaliagao de desempenho e servem cor n Ne ere nang de er peas, permilndo distinguiroBom do mau des 'Penho, . A avaliagio objetiva & {e uma pessoa no trabalho, até conhecer pid ea fs pathos especticas de desempe Fica confuso e dificil avaliar 0 desempenho 4 i" sWttietado e esperado, O estabelecimento dos critéios, 9 escola do grau~ objetivo evo— ne peal aavaliagdo de desempenho deve corer, necessitadealengS0. | roca demons so sap A ¥aliagio objetiva é mais focada nos padroes especificos: dedesempenho. Aavalia- om ou mau ¢ o deem, So subjetiva procura demonstrar qudo bom ou mau é o desempenho do funciondrioem — penho do funcionsrio em Atividade ou em geral tina atvidade ou em gel Digitalizado com CamScanner(GHEE consivindoa Gesio do Fat Humano ‘A conduca0 do pro- sgrama precisa ficar sob a supervisio de uma drea que se responsabilize pe- lo monitoramento & gerenciamento do todo. .gio do método tradicional, unidirecional, Tiagio objetiva pode set vista como a mais ‘40 subjetiva pode ser titil para identi. Por exemplo, se a empresa opta pela aplica em que o supervisor avalia seu funciondrio, a aval eficiente. Entretanto, esse mestno contexto, a avaliagio subjetive POLE NTS Fir’ til ficar caracteristicas desejéveis de dffil quantifieagto, Quando Maer | de avaliar uma das caractersticas mais requeridas no processo de tv Naty PO nap, a comunicagio, pode faltar parmetro mensurdvel ¢ quantificdvel q tados mais efetivos. ‘Ao construir ou mesmo adotar um mé cauteloso e observar a compatibilidade entre o que esta sendo proposto ¢ reais. nt ‘Assim, a Figura 105 sinaliza que os critérios di preensiveis e passiveis de controle. Caso contrario, pode assumir diferentes interpretagées entre as pessoas parti ses inadequadas. todo de avaliagao de desempenho, é preciso ser as necessidades a avaliagio devem ser observaveis, com- ‘aavaliagao, bem como seus resultados, antes e desencadear deci- Requisitos necessérios para o estabelecimento dos critérios —~ a u DIFERENTES TIPOS DE PARTICIPACOES Quando a opcio da empresa, em relacdo & avaliagao de desempenho, é pela adogio do mé- todo tradicional, em que prevalece a avaliacdo unidirecional~ 0 supervisor avalia o funcio- nario —, cabe a este a maior responsabilidade pela conducio da avaliagio e o apoio incon- dicional da érea de recursos humanos. Quando a avaliagio é realizada por mais de dois avaliadores, ha a possibilidade de au- mentar a confiabilidade da avaliagao em si, amenizando a subjetividade. Quando a empresa faz a op¢ao pelo programa de avaliacao de desempenho 360 graus, embora a responsabilidade pelos resultados seja do grupo participante, a condugao do pro- grama precisa ficar sob a supervisio de uma érea que se responsabilize pelo monitoramen- toe gerenciamento do todo. Aconducao do processo, independentemente do método adotado, deve funcionar co ‘mo uma engrenagem, ou seja, de maneira harménica e respeitosa. E imprescindtvel que to- dos os participantes ~ avaliadores e avaliados —, conhecam bem as regras, os eritérios e as pperspectivas a serem tracadas com base nos resultados, A Figura 10.6, seguir ilustra a engrenagem dos participantes, como uum dos aspectos ‘mais importantes a ser defendido pela drea que monitora o programa. Digitalizado com CamScannerCapitulo 10_+ Gerindo 0 DesempenhO IED SUT Swerve os patcpantes em um processo de walagio $e olharmos para cada ponto da engrenagem e procurarmos conhecer 0 valor da pat= ticipacdo individual e do grupo, tomando por base um feedback positivo, os resultados po- derioclevar a empresa para um diferencial de competitividade, * a avaliacdo do funciondrio, ou seja, a auto-avaliagdo cont para o levantamento dos pontos fortes e das dificuldades viven- ‘iadas pela pessoa; + evidencia a melhoria ou a queda de produtividade, demonstran- do a necessidade de ajustamento perante os desafios do cargo, fungéo ou érea; * sinaliza a necessidade de treinamento e desenvolvimento na al vidade ou mesmo em outros setores afins; ‘+ mostra a adequagio da pessoa no cargo ¢ o potencial de cresci- ‘mento para outras responsabilidades; «* facilita 0 conhecimento da potencialidade da forca de trabalho {que pode contribuir para o planejamento das estratégias da orga- nizagao. ‘+ aavaliagio do supervisor pelo funciondrio tem sido considerada um dos aspectos de grande relevancia e de crescimento nas orga nizagdes; + esse procedimento evidencia pontos positivos e negativos rela- ionados a lideranca; + estimula a troca entre supervisor e subordinado; * gera um contexto de cumplicidade; © feedback contribui com a negociagéo de metas e desempenhos desejados. Digitalizado com CamScanner(GEEETEHET + Construindo a Gestio do Fator Humana —=> A constituigio de uma comissio de avaliadores ajuda a desenvolver pa- diGes de julgamento mais, homogéneos ¢ facilita 0 aprendizado das fungoes, © conhecimento das pes- s0a8 que ocupam cargos na organizago eo quanto elas est3o alinhadas com cles, de uma comissio de avaliagio a ser definida ej, importancia do papel Vale dizer daimportincia do pape ie iin membros permanentes © ou tan, gitimada pela organizagio que pode ser t6rios. ma ser const ‘Uma comissio formada com membros permanentes costuma ser constituida por soas que tom poder de deeisto ou por responsaveis pelo controle cla ava/acH0 especial Hae aac ennpe humanos, Quando formada com membros transit6rios, geralmente 39 convidados a paricipar o superior direto até a mais alta autoridacle do setor, onde acon, ‘cerd a avaliagdo dos funciondrios. -_ ‘Aprincpal vantagem de constituir uma comissao esté no fato de que, 20 longo do tempo, 0s avaliadores tendem a desenvolver padroes dejulgamento mais homogénets, 0 faclita 0 aprendizado das fung5es, 0 conhecimento das pessoas que ocupam cargos ng organizagio e o quanto elas esto alinhadas com eles. . Taare vanants do programa, bem como sua conduso, devem ser ites de relevin. jaa ser considerados na pauta de discusséo dos gestores quando a empresa opta pela im. plantagao de um programa de avaliagao de desempenho. REQUISITOS E QUALIDADES NECESSARIAS AOS AVALIADORES Os requisitos e qualidades requeridas para os avaliadores podem ser organizados em trés dimensées. Estas no sao excludentes e sim complementares. © cognitiva ~ relacionada aos conhecimentos tedricos, técnicos, operacionais e tuacionais. O avaliador precisa conhecer e reconhecer com clareza 0 programae 08 instrumentos relacionados ao programa que vai coordenar. Cabe a ele, estabe- lecer uma comunicagdo clara e objetiva, aprender a interpretar e analisar dadose resultados. Desenvolver a habilidade de sintetizar, clara e objetivamente os resul- tados, Manter coeréncia diante dos critérios estabelecidos. Possuir capacidade de manter os dados e resultados organizados para consultas e planejamento. Saber indicar as necessidades diagnosticadas dos avaliados e propor cursos de aprimo- ramento, treinamento, ou mesmo, indicagdo de movimentagao no plano de carre- ra ou de sucessio; ‘* comportamental ~ relacionada as caracteristicas pessoais. Cabe ao avaliador, de- senvolver a capacidade de escuta e de observacao. Respeitar e manter sigilo. Pro- mover um relacionamento agradavel com todos os membros do grupo participan- te. Estar aberto as opinides contrérias. Tratar todos com igualdade, sem demons- trar predilegdes ou preconceitos. Compartilhar, se posstvel, com outros colegas, suas expectativas, insegurangas ou objetivos que pretenda alcangar com a avalia- cao. E sempre bom ouvir outra opiniao. Ser transparente, ético e sensivel as rea- Oes dos avaliados enquanto pessoa e no grupo; © gerencial ~ relacionada as caracteristicas administrativas e de coordenagao. Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa e 0 comporta- mento de cada um, Habituar-se a trabalhar proativamente. Utilizar todo 0 seuco- nhecimento especializado relacionado a avaliagao. Compartilhar o comandoe# coordenagio sempre que for necessério, Nao subestimar o potencial de nenhuma pessoa. Manter coeréncia entre a verbalizacio e a postura profissional. Evitarapl cara “técnica pela técnica” e “avaliar por avaliar”, Ter sempre presente a finalida- de e 0 objetivo da avaliagdo. Deixar claro o que aconteceré com os resultados da avaliagdo, Estar seguro de seu papel profissional. Para o desenvolvimento dos requisitos e das qualidades dos avaliadores, a ¢"- presa necessita criar um ambiente de capacitacao e de cultura de avaliagao para servit a — Digitalizado com CamScannerCapiulo 10+ Gerndo o DET aos propésitos de crescimento das pessoas em seu contexto. Independentemente do étodo adotado, alguns cuidados sio fundamentais, tendo em vista que a avaliagao 6 sempre dirigida as pessoas. E imprescindivel que todos os avaliadores, a despeito da osigao hierérquica na empresa, passem por um treinamento efetivo para aprender a avaliar adequadamente as pessoas. Declarar os critérios de avaliagao estabelecidos priori é fundamental, pois assim as chances de o avaliador desvirtuar o seu olhar para questdes pessoais, de preferéncia por determinadas pessoas, podem diminuir. Além disso, vale chamar a atenc3o para que seu estado de espitito nao interfira no processo de avaliagao. DistorGOES QUE PODEM OcorRER NA APLICAGAO DA AVALIACAO DE DEsEMPENHO Como dito anteriormente, alguns métodos de avaliagio de desempenho tém sido severa- mente criticados. Os problemas mais comuns encontrados podem no ser inerentes ao método ~ refletindo seu uso impréprio. Por exemplo, os avaliadores podem ser inade- quadamente treinados ou o critério de avaliacao pode nao ser bem-definido. Dessa for- 1ma, as distorges podem ocorrer na aplicacao da avaliagdo de desempenho. Esses proble- mas, muitas vezes, so mais de ordem téenica que comportamental. Vejamos algumas distorgdes: « falta de objetividade: uma fraqueza dos métodos tradicionais de avaliagio de desempenho é a falta de objetividade. No método de indicador de escala, por exemplo, é comum 0 uso de fatores como: atitude, lealdade e personalidade. Ge- ralmente so fatores de dificil mensuragdo; © oefeito halo: a opiniao do avaliador pode ser alterada em relagio a um determi- nado funcionério, podendo ser-lhe atribufdo desempenho bom ou ruim em fun- so do relacionamento vivenciado entre eles. Assim, se um funciondrio é malvis- ) to pelo avaliador, por ter sérios comprometimentos em alguns aspectos, poderé receber uma avaliagao aquém do esperado, inclusive nos itens em que apresenta bom desempenho; * lenigncia: como a prépria palavra mostra, 0 avaliador esta propenso a ser genero- so. Lenir significa abrandar; desse modo, o avaliador demonstra uma tendéncia de abrandar 0 julgamento de algumas pessoas; « falsidade: trata-se de uma distorgio proposital de informagGes sobre o julgamento do avaliado, podendo beneficié-lo ou prejudicé-lo; + tendéncia central: 0 resultado da avaliacdo tende sempre a ser médio quando 0 avaliador evita os extremos. O empregado nunca é avaliado como étimo ou como péssimo; * preconceito pessoal: quando 0 avaliador apresenta restricdes em relagao a um funcionério e o avalia de maneira distorcida. O preconceito pode estar relacio- nado a algumas caracteristicas referentes & etnia, religido, sexo, idade ou mesmo alguma deficiéncia. Pode ainda ser restritivo em fungao de simpatia ou antipa- tia pessoal, ndo diferenciando o relacionamento pessoal do desempenho profis- sional; * obsticulos politicos: o avaliador distorce a avaliagdo quando ha interesses poli- ticos, Essa atitude pode ajudé-lo a manter uma imagem positiva no seu setor, Outra situacao é a de “agradar” alguém de interesse de um profissional do alto escalao; Digitalizado com CamScannerEEEIPHHEH = consid a Gesto do For Humane A Intranet & u tratégia encontrada pela rea de recursos hu- ‘manos para a aplicagio da avaliagao de desem- penho. HILLS, M. Intranet como groupware. Sio Paulo: Berkeley Brasil, 1997, ™ PILLA, B.§;SAVI,N. O uso da Intranet no proceso de avaligSo de desempenho e desenvolvimento de compettncias de exeutvos St vador: Anais do Enanpad, 2002. dos podem ter avaliagSes diferenciag emprega la ie dos desempenho em funcio do grau de rigor qr? © diferentes graus de rigor: alg gorosos e outros menos, ObServando o mesmy, independentemente da qualic: avaliadores. Uns podem ser mais ti desempenho dos funcionarios. de serem superados quando a empresa que imple. desempenho oferece um treinamento adequado ag, idade desenvolver 0 espirito da avaliagis ociar os resultados 20s ganhos pessoa todos entendam que 0s resultados 3), Esses problemas sfo passiveis ‘menta um programa de avaliagéo de avaliadores. Essa capacitagao tem por finali construtiva, valorizar o programa em vigor ¢ ass (funcionédrios) e organizacionais. E importante que Os res cancados podem proporcionar um diferencial competitive para a organizagio ea pleng satisfacdo dos seus empregados. Uso DA INTRANET PARA AVALIAR © DESEMPENHO DOS FUNCIONARIOs; UMa Pesquisa 7 A Intranet, segundo Hills,” é uma rede interna baseada no protocolo de comunicagio TCP ~ Transmission Control Protocol /IP — Internet Protocol) da Internet. Utiliza a mesma arquite- tura e 0s protocolos bésicos da Internet e veio para revolucionar a operacionalizacio ds negécios da empresa. E aplicada e usada dentro da empresa e € aberta aos funcionérios, com informagies de interesse exclusivo da empresa. A Intranet é uma estratégia encontrada pela érea de recursos humanos para a aplica- ‘lo da avaliagéo de desempenho. Por se tratar de uma rede privada, existe a possibilidade de deixar alguns dados com acesso restrito e direcioné-los para um grupo de pessoas de in- teresse e de decisio, Pilla e Savi" realizaram uma pesquisa para conhecer a experiéncia da empresa Sou- za Cruz $.A. no que concerne ao processo de avaliagio de desempenho e desenvolvimen- to de competéncias de executivos. Essa pesquisa teve por objetivo analisar as vantagensdo uso da ferramenta Intranet nesse proceso. Para isso, procuraram verificar a percepgao dos executivos da empresa, envolvidos no processo de avaliagdo, quanto a utilizagio da rede interna. Como a empresa aplica a avaliagao de desempenho utilizando a Intranet: A avaliagio ut lizada € a avaliagao de desempenho e desenvolvimento de competéncias (ADDC) e est relacionada as competéncias profissionais dos executivos e aos resultados alcancados, propiciando-lhes a participacao nos resultados financeiros da organizagao. £ aplicada 205 funcionérios executivos e realizada anualmente. Sua aplicacao & gerenciada pela rea de recursos humanos da empresa. O sistema é auto-explicativo, ou seja, as informa: es encontram-se no RH Online, cuja tela apresenta um menu do sistema para navegat eiraté a avaliagdo. O menu oferece; avaliagdes disponiveis, criagao de novas avaliagdes, revisio de resultados, aspiragdes e comentarios, relatorio de avaliagao, checklist da ava- liagdo, programas de treinamento e um contato com o administrador do sistema. Um detalhe importante de ser abordado é que os objetivos e metas a serem conquis- tadas sao discutidos, no inicio de cada ano, permitindo ao executivo um retorno de sti atuagdo nesse perfodo e o que agregou para a empresa. A chefia imediata, encarregada pe- Jo gerenciamento do executivo, pode, ao longo do ano, realizar reuniées de discussdes jul Digitalizado com CamScannervr Capitulo 10 Indo © DesempehhO TED) 4rio sobre seu perfil e atitudes para ak recom 0 funcions tudes para alcangar as suas metas. Elestra- tame sob trés parametros: resultados especificos, mensurdveis e atingiveis, Estes sho al igs ao planejamento estratégico da empresa, shat fo sistema, existe um campo que € destinado aos fators relcumnes, em que si0 regis- asasexplicagoes sobre o$ resultados ndo aeangados ou mesmo aqueles que superaram argem planejada. Outra tela contempla a revisiio dos resultados que apresent f ae empenho do avaliado, na seguint escala; aes ws « excedeu todos 0s resultados acordados; 4 excedeu a maior parte dos resultados acordados; «+ excedeu alguns resultados acordados; «+ atingiu 0s resultados acordad « atingit parte dos resultados acordados; + nlo atingiu 0s resultados acordados. ‘Aempresa estabelece que 0s executivos devem ter, em média, trés a quatro metas de desenvolvimento pessoal, que tenham um propésito real e que no prejudiquem as funcdes de valor direto para a empresa. Mas que ao desenvolverem suas habilidades: Pessoais, estas ddevem possiblitar e oferecer contribuic6es direta para a empresa. Osresultados da pesquisa e a percepcao dos avaliadores: Participaram da pesquisa, execu- tivos da empresa, ocupantes de cargos de Geréncias Seniores (possuem representatividade corporativa e de negécios), Geréncia Média (tém representatividade dentro de uma opera- slo de porte médio e especifica) e Geréncia Jtinior (que so cargos em ascensio para assu- nirem responsabilidade de geréncia média). O questiondrio foi organizado com os seguin- tesblocos: perfil dos respondentes, ferramentas de avaliagao e uso da Intranet no proceso. deavaliagso de desempenho. As perguntas estavam acopladas em uma escala com grau va- riando de discordancia & concordancia. Foram enviados 383 questionarios e 246 devolvides preenchidos (64,2%). ‘Quanto a utilizagao da Intranet no proceso de avaliagao de desempenho, os dados da pesquisa apontaram para uma unanimidade entre os participantes da pesquisa: a Intranet pode representar o melhor em possibilidades para a estratégia de negécios das empresas, possuindo uma larga abrangéncia nos mais diversos segmentos da gestio organizacional, Embora o sistema de avaliagao de desempenho e desenvolvimento de competéncias, no imbito da Intranet, seja considerado de facil acesso, comentam que ndo se pode dizer 0 ‘mesmo em relagdo & navegacao pelo site, necessitando de uma reestruturacdo no modus ope- rindi do sistema, a fim de tornd-lo amigavel para o usuario. Outro ponto ressaltado refere-se a agilidade do processo, ou seja, ficou mais veloz com Autilizaggo da Intranet. Um fator preocupante destacado pelos pesquisadores caracteriza-se pelo distancia- mento ¢ frieza detectada na relacéo ~ avaliador/avaliado. Esse resultado, também con- Substanciado com a percepgao de que o método virtual no melhorou a oportunidade de cussdo da avaliacdo entre os interessados - avaliador/avaliado, indica que nao ha abertura ¢ aproximagao para a discussio da avaliagao e aponta para os prejuizos da orga- nizagio dentro desse proceso, principalmente para a érea de recursos humanos e seus Subsistemas. Ponderam e sugerem que a avaliagio de desempenho realizada com o recurso da In- tranet deve propiciar: © canais de comunicagao abertos entre avaliador e avaliado, fazendo que ambos te- nham oportunidade de falar sobre as metas acordadas; Digitalizado com CamScanner