CAPITULO 6 Avaliagao do desempenho Introdugao a avaliagao do desempenho Métodos basicos de avaliagao O feedback da avaliagao do desempenho Dicas para uma avaliagao mais efetiva Quando vocé terminar de estudar este capitulo, seri capaz de: = Explicar 0 propésito da avaliago de desempenho. Responder & pergunta: quem deve fazer a avaliagio? & Discutir os prés ¢ contras de pelo menos oito métodos de avaliagio de desempenho. ™ Explicar como conduzir uma entrevista de feedback da avaliagao. INTRODUGAO Os administradores do Hospital St, Luke sabiam que o sistema de avaliagto de de- sempenho precisava ser aperfeigoado. No St, Luke, 0 procedimento de avaliagao tinha se desenvolvido ao longo dos anos para atender as necessidades de varios departamen- 0s € de varios padroes federais, estaduais ¢ da indtistria de sade. Como resultado, o volume dos documentos de avaliagao € anexos cresceu, em média, 20 paginas por fun- Ciondrio: as avaliagdes estavam simplesmente tomando tempo demais ¢ © processo pre- cisava de mudangas. Mas como? Digitalizado com CamScanner172 ADMINISTRAGAO DE RECURSOS: HUMANOS INTRODUGAO A AVALIACAO DO DESEMPENHO Avaliaco de desempenho pode ser definida como a avaliago da-relagao-entre-o- desempenho atual ou passado de um funciondrio ¢ seus padrdes de desempenho. Em- bora geralmente lembre ferramentas de avaliago especificas como o formulério de ava- liagao de ensino da Figura 6.1, 0 formulério em si € em geral apenas uma parte do pro- cesso de avaliacao. A avaliacio de desempenho também presume que os padroes de desempenho foram estabelecidos e que voce dara feedback ao funcionario para ajudé-lo a eliminar deficiéncias de desempenho ou a manter seu bom nivel de desempenho. Por que avaliar 0 desempenho? Os chefes avaliam o desempenho de seus funcionarios por trés razOes principais. Pri- meiro, a avaliago traz informagdes importantes para as decisdes sobre promogoes ¢ au- mento de salario. Segundo, permite que chefes e funciondrios desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiéncia que possa ter sido revelada pela avaliagio e também permite © reforco dos pontos positives do desempenho dos funcionétrios. Finalmente, as avaliagoes podem ser titeis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionarios & luz das forcas e fraquezas demonstradas. Por que a avaliagao é necesséria? As avaliagdes do supervisor imediato ainda so o centro da maioria dos processos de avaliagao. Obter a avaliagao de um supervisor € relativamente simples e também faz sentido, pois ele deve estar — e geralmente esta — na melhor posi¢ao para observar € avaliar 0 desempenho do seu funcionério, além de ser o responsdvel por esse desempe- nho. A maioria das avaliagdes — 92 por cento, segundo um levantamento — é feita pelo supervisor imediato do funcionério. Depois elas sao revisadas pelo supervisor do super visor em 74 por cento dos casos, segundo o mesmo levantamento.! Embora sejam muito usadas, as avaliagdes dos supervisores nao sio uma panacéia € nem sempre € aconselhavel us4-las exclusivamente.? Por exemplo, um supervisor pode nao entender ou perceber a opinido de pessoas, como clientes e colegas, que de- pendem do trabalho do funciondrio. Da mesma maneira, € possivel que um supervisor imediato tenha alguma inclinagio a favor ou contra o funciondrio, Assim, muitas vezes lusa-se uma ou mais opgdes para a obtengdo de dados para a avaliaglo, Avaliagao entre colegas Com mais empresas usando equipes autogerenciaveis, avaliagao de um funcionario por seus colegas — avaliagao entre colegas — esti se tor nando mais popular. Na Digital Equipment Corporation, por exemplo, um funciondrio que deve passar por uma avaliago anual escolhe o coordenador da avalia ‘do, que por sua vez seleciona um supervisor ¢ trés colegas para avaliar o trabalho do funcionrio? Pesquisas indicam que as avaliagdes entre colegas podem ser efetivas, Foi feito wm estudo com estudantes universitérios que estavam em equipes de trabalho autogere”™ cidveis. Os pesquisadores conclufram que as avaliagdes entre os colegas tinham “um itt Pacto positivo imediato na Imelhoria da] percepgio de comunicagao aberta, motivaglo, interagao social, viabilidade do grupo, coesio e satisfagao".4 Comités de avaliagio Algumas empresas usam comités de avaliagdo, Um comite de avaliago é geralmente composto pelo supervisor imediato do funcionatio e por tes ou quatro outros supervisores, © uso de miltiplos avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anular problemas como os vieses individuais dos avaliadores. Pode ser também uma maneira de avaliar 43 diferentes facetas do desempenho de um funcionirio observadas por diferentes avalia- Digitalizado com CamScannerAvaliagao do corpo docente para promosao e estabilidade Avaliagao d. aulas pelos alunos Professor Curso Semestre ‘Ano académico A cuidadosa avaliagio dos alunos pode ajudar a melhorar a efetividade das aulas. Eta questio- nirio tem esse propésito e seu preenchimento ¢ importante. Por favor, ndo coloque teu nome. Use 0 verso deste formulirio para quaisquer outros comentirios que voce queirs exprassar: use 6s itens 10, 11 © 12 para questdes adicionais que deseje incluir. Instrugbes: Avalie seu professor em cada item, atribuindo as malores pontuacdes 208 desempe- inhos excepcionais e as menores pontuacdes 20s desempenhos mais fracos. Coloque no espaco ‘em branco antes de cada frase a pontuacio que melhor expressa a sua visio. Excep- Mediano Muito Nao clonal fraco sei 7 6 5 4 3 2 ' x —— I. Como vocé avalia a consonincia entre os objetivos do curso e as aulas ministradas? 2. Como vocé avalia o planejamento, a organizacio e 0 uso dos periodos de aula? —— }. 0s métodos e as técnicas de ensino utilizados pelo professor so apropriados ¢ efe- vos! —— 4. Como voce avalia a competéncia do professor no assunto? ——— 5. Como voct avalia o interesse do professor pelo assunto? 6. © professor estimula e desafia vocd a pensar e questionar? 7. O professor aceita diferentes pontos de vista? ——— 8. 0 professor mostra-se interessado em ajudar voce dentro e fora das aulas? 9. Como voce avalia a justiga ¢ efetividade das politicas ¢ procedimentos de avallagio do professor? Avaliagio do corpo docente 1 12. 13, Considerando todos os itens acima, qual ¢ a sua avaliagto geral deste professor? 14. Como vock avaliaria este professor ein comparacto com todos 08 outros que vaca 1 seve na faculdade ou universidade? Figura 6.1 Formulirio de avaliagSo do departamento de ensino Fonte: Richard |, Milles, Evaluating faculty for promotion and tenure, . 164-165, Copyright © 1987 by Jossey-Bass, Inc,, Publishers. Todos os diveitos reservados. Reproduzida com permissdo. A Digitalizado com CamScanner174 ADMINISTRAGAO DE REELRSOS HEMANDS dores. E provavelmente por isso que avaliagdes compostas tendem a ser mais cont idas do que aquelas feitas por apenas um supervisor. Auto-avaliagiio As vezes sio ves, ambém usadas as auto-avaliagdes dos funcionitios, geralmente em conjunto com a avaliagzio dos supervisores. O problema bisico das auto, avaliagdes € que os funcionirios costumam se avaliar de modo mais favordvel que os supervisores ou colegas.® Um estudo verificou que, quando inquiridos sobre a Waliagacg de seu proprio desempenho no trabalho, 40 por cento dos funciondrios em cargos de to- dos os tipos se colocaram entre os 10 por cento melhores e praticamente todos 0s demais funcionarios se colocaram pelo menos entre os 50 por cento melhores. Pelo menos um estudo recente concluiu que os individuos nem sempre tém esse tipo de ilusao positiva sobre 0 seu préprio desempenho; entretanto, em outro estudo, membros de grupos colo- caram consistentemente seus grupos em posi¢des pouco realistas de alto desempenho. Avaliacao pelos funcion4rios Algumas empresas fazem com que os funciond- tios avaliem o desempenho dos seus supervisores, um processo que muitos chamam de feedback ascendente® Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos de gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar agdes corretivas com determinados gerentes quando for necessdrio. Empresas como a FedEx usam 0 feedback ascendente para ajudar a melhorar 0 desempenho dos supervisores; por exem- plo, se a pontuacao de um supervisor estiver baixa no item “sinto-me a vontade para dizer 0 que penso ao meu gerente”, os gerentes da FedEx sao treinados a fazer & sua equipe perguntas como “o que eu fago que faz com que vocé sinta que nao estou inte- ressado?” © anonimato pode ter um grande impacto na utilidade do feedback ascendente. Gerentes que recebem feedback de funcionarios que se identificam véem o processo mais positivamente do que aqueles que recebem feedback andnimo. Entretanto, os fun- cionarios sentem-se mais 4 vontade ao dar respostas anénimas e aqueles que precisam se identificar tendem a dar maiores pontuagoes.? As pesquisas apéiam a idéia de que o feedback ascendente pode melhorar 0 de- sempenho dos gerentes. Foi feito um estudo com 252 gerentes durante os cinco anos de aplicacao de um processo de feedback ascendente. Os que foram inicialmente “classif cados como fracos ou medianos mostraram melhoras significativas nos feedbacks ascen- dentes ao longo do periodo”. Além disso, os gerentes que se reuniram com seus funcio- narios para discutir seu feedback ascendente melhoraram mais do que os gerentes que nao o fizeram,)° Avaliagio de desempenho 360 graus Com a avaliagdo 360 graus, as informacdes sobre o desempenho sao coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionério: seu supervisores, funcionarios, colegas ¢ clientes internos ou externos; « popularidacle desse tipo de avaliagao tem aumentado."! Em geral, a avaliagdo 360 graus é usada para dlesen- volvimento, nao para aumentos salariais. O processo normal é fazer com que viirias pes” soas preencham pesquisas de avaliagio sobre um individuo; sistemas computadorizicos compilam os dados em relatérios individualizados que sio apresentados 2 pessoa que esti sendo avaliada, Ela pode entao reunir-se com seu supervisor para desenvolver Wi" plano de autodesenvolvimento,!? Quando ha muitos funciondrios para avaliar muitos avaliadores para nario, as avaliagdes 360 graus podem se transformar em pesadelos buroeriticos. i muitos programas de computador para essas situagdes. Por exemplo, 0 Visual 360 ia MindSolve Technologies de Gainesville, na Florida, permite ao avaliador entrar no PY grama, abrir uma tela com uma escala de classificagao ¢ avaliar a pessoa quanto a vari competéncias usando classificagdes como ‘os melhores 5 por cento funcio- Existemt Digitalizado com CamScannerCapitulo 6 Avaliacan do desempenho 175 Ha também varios para avaliagio 360 graus via Internet. Por exemplo, no sistema baseado na Internet usado na Otis Elevator de Farmington, em Connecticut, ge- rentes € outros func iados por seus pares, clientes, colegas de equipe, supervisores, funcionarios diretos, fornecedores ¢ por eles mesmos. Todas as informa. / ses enviadas sio cifrada; senhas sio usadas para garantir que somente pessoas autori- | eee acessem as avaliages na Internet.4 METODOS BASICOS DE AVALIACAO A avaliagao em si é geralmente conduzida com o uso de um ou mais métodos for- mais descritos nesta seco. Método de escala grafica © método de escala grafica relaciona uma série de aspectos ¢ suas respectivas escalas de desempenho. Como mostra a Figura 6.2, sio listados os aspectos (como qua~ lidade € confiabilidade) e uma escala de valores de desempenho (neste caso, de insatis- fat6rio a excelente) para cada aspecto. O supervisor avalia cada funciondrio assinalando a classificagao que melhor descreve o desempenho deste em cada aspecto. A pontuagio final de todos os aspectos é entio totalizada Método de classificagao alternada Classificar os funciondrios segundo um ou varios aspectos € outro método comum de avaliagao. Como € geralmente mais facil distinguir entre os piores e os melhores fun- cionirios do que pontud-los, 0 método de classificagao alternada é itl. Nele, usa-se um formulério como o da Figura 6.3 para indicar o melhor funcionario quanto ao aspec- to medido ¢ também o que é pior, alternando entre melhor e pior até que todos os fun- ciondrios tenham sido colocados. Método de comparacao entre pares Com 0 método de comparagio entre pares, todos os funcionarios a serem a dos sao comparados com cada um dos demais funciondrios em cada aspecto. Por exemplo, suponha que haja cinco funcionarios a serem classificados por esse método, Um quadro como o da Figura 6.4 mostra todos os possiveis pares «le funciona- tios para cada aspecto. Entdo, para cada funcionirio, o supervisor indica (com um sinal de mais ou de menos) se ele é melhor ou pior que cada um dos demais funcionarios naquele aspecto. Em seguida, soma-se o ntimero de vezes que um funcionsrio foi classi- ficado como melhor. Na Figura 6.4, Maria teve a melhor classificagao no a ecto qu: dade do trabalho, enquanto Art teve a melhor classificagio no aspecto criatividade, Método de distribuigao forgada Com o método de distribuigio forgada, percentuais predet Nirios so clasificados em categorias de desempenho, Por exemplo, a u Professor ‘classifica em curva’, o supervisor pode decidir distribuir os funcioniirios como a seguir: 15% alto desempenho 20% desempenho médio/alto 30% desempenho médio 20% desempenho médio/baixo 15% baixo desempenho ninacdos dos funcio- Digitalizado com CamScanner176 ADMIINISTRAGA BE RECURSDS HIEMANDS Formulério de avaliagiio do desempenho Nome do hinionirig Cargo, Departamento Rando paraaavaagto: CI Anal 1D Promocio C Desempenho insatisatorio O mario 1D Fim do periodo de experitncla C) Outro [Data em que © funcionirio assumiu 0 cargo atval LZ Z (Data da dhima avalago —_ ZZ Data programada para avaliagso ZZ InstrugSes: Avale cuidsdosamente © desempenho do funcianirlo ne trabalho em relagio aos requstos do cargo atl, Marque o quadra para indiar © dezempenho do funcontrio. [Nimero do funcionsrio na folha de pagamento DEFINIGRO DA ESCALA (Excelente): O desempenho & excepcional em todas as P (Precisa melhorar): O desemperho & deficiente em certas ‘reas e ¢reconhecidamente superior 205 otros reas. Melhoras sto necessirias. 1M (tuito born: Or resultados uerapassim a maloria | (lnsatisfatrio): Os resultados sfogeralmente inaceitiveis e& dot requstor do cargo. O desempenho ¢de ala rnecersirio haver melhorias medias. Neshum aumento de mirza ‘qualidade e€ ssngdo consistentemente. deve ser dado a indviduos com esta eassfcagto. BB (Born) Nivel de desempenho competence e confive, 5 (Sem pontuagio): Nio & aplicvel ou € muito cedo CCumpre os padrbes de desempenho do tabaho. para pontuar. DIMENSOES DO DESEMPENHO _CLASSIFICAGAO!_E, ¥ 8 P 5 T. Qualdade — exaddio, pedexio e aceiablidade do tabslho derenvohido, 2. Produtvidade — quancdade e eficiinca 2 produrio em um periodo de tempo especfade 3. Conhecimento do wabalho — habidader inlormagbes teniaspritics wadas no trabalho. “4. Confiabikdide — te 0 fanciontrio &confidvel quanto so cumprimento e scompanhamento de arctic. 5. Disponlbilidade — se funconirio & panel, ‘observa os periodos determinados para Incervalos¢ refegbes e vem um bom histrico de asiduidade, “Independencia — se 0 eabalho & feito com outs ou nenhuma supervsto Lape a FIGURA 6.2 Método de escala grifica Digitalizado com CamScannercapitulo © Avaliacae do desempenbe 177 ESCALA DE CLASSIFICAGAO ALTERNADA Para 0 aspecto: Para 0 aspecto que voct esté avaliando, liste todos os funcionsrios que vocé quer clatsficar. Caloque nome do funcionério com a melhor clasifcagio na linha 1. Coloque o nome do funclonério cam a plor elasifcagio na linha 20, Ent, lite 0 segundo melhor classicado na linha 2,0 segundo pior clasficad a linha 19 € assim por dlante. Continue até que todos os nomes estelam na escal, Funcionsrio com a melhor classifcagio 2 2 3 13. 4 4, 5. 15, 6 16. 7 "7 8 18. °. 19. 10, 20, Funcionério com a pior clssificagio FIGURA 6.3 Método de classificacdo alternada PARA O ASPECTO 'QUALIDADE DO TRABALHO’ PARA O ASPECTO 'CRIATIVIDADE Funcionério avaliado: Funcionirio avaliado: Compardo} A | 8 | c}o] Compando| A] 8] cl] o| & a | Are [Maria |Chuck| Dine} José a | Are | Maria Chuck] Diane} Jose x x Ae Jalate| ies |az i Zaladalee lid B 8 Han’ lee gaan as Teel 2fafe c C chk [2 | 4 ele cid | 2}1 D ies ibs] Lae Ads | 2 1 ee re 2 E E Joss Niel 34a V3 ll 2, ie Cal gblagalt F ¥ Maria teve a melhor cassifcago aqul ‘Arc teve a melhor cassifieagio aqul FIGURA 6.4 Método de comparacio entre pares Observagio: + significa ‘melhor do que’, ~ significa ‘pior do que’. Para cada grsfico, some o ndmero de sinais de + em cada coluna para encontrar o funciondrio mais bem classificado. Pen Digitalizado com CamScanner” 178 ADMINISTRAGAO DE RECURSOS HUMANS Método de incidentes criticos No método de incidentes eriticos, faz-se um registro de exemplos excepcienay mente bons ou indesejiveis dos comportamentos de trabalho de um funcionatio rey, sa-se esse registro com esse funcionitio em periodos determinados. © método de incidentes criticos ¢ freqtientemente usado para suplementar yy método de classificagao. Ele garante que 0 supervisor pense sobre a avaliagao do fun. cionatio durante 0 ano todo, jé que os incidentes precisam ser registrados; assim, a aya. liagdo no reflete apenas o desempenho mais recente do funcionario. Uma lista de ing. dentes criticos pode também fornecer exemplos concretos do que os funciondrios podem fazer especificamente para eliminar deficiéncias de desempenho. evi Escalas de avaliagao baseadas em comportamento (escala comportamental) A escala comportamental (behaviorally anchored rating scale — BARS) é um mé. todo de avaliacao que combina os beneficios do método narrativo dos incidentes cri cos € das classificagdes quantitativas porque usa exemplos narrativos especificos de bons e maus desempenhos para ancorar uma escala quantificada. A Figura 6.5 € um exemplo que mostra a escala comportamental para o aspecto ‘habilidades de vendas’ usado para recrutadores das Forgas Armadas, Observe como os varios niveis de desempenho esto ancorados com exemplos especificos de componta- ‘mento como “quando um candidato manifesta alguma objecdo ao ingressar na Marinha, © recrutador encerra a conversa...”. O método de administragdo por objetivos © método de administracao por objetivos (management by objectives — MBO) requer que o gerente estabeleca metas mensuriveis para cada funcionétio e discuta pe- riodicamente o progresso deste em direcio s metas. O termo MBO em geral se refere a um programa de estabelecimento de metas ¢ avaliagdes que abrange toda a emprest; ele é composto por seis etapas: 1. Estabelecer as melas da organizacdo, Fazer um planejamento organizacior proximo ano ¢ estabelecer metas. | para 0 2, Bstabelecer as metas departamentats, Os gerentes de departamento e seus superiores tabelecem conjuntamente as metas para os departamentos. 3. Discutir as metas departamentats. Os gerentes de departamento discutem as metas Sendo assim, a seco “RH na pritica” contém recomenda- cbes para garantir que um sistema de avaliacio de desempenho seja juridicamente de. fensavel.3* Avaliacdes com base nos programas TQM para desempenho gerencial (Os programas de gestio da qualidade total (total quality management — TQM) abrangem toda a empresa e integram todas as fungées € processos do negécio de modo que todos os aspectos, como projeto, planejamento, producto, distribuigao, e servo, voltem-se para a maximizacio da satisfago do cliente pela melhoria continua.*” Ironica- mente, os proponentes do TQM (incluindo o falecido W. Edwards Deming) em geral defendem a eliminagio das avaliagdes de desempenho.>* Eles argumentam que a orga- nizagdo é um sistema de partes inter-relacionadas ¢ que 0 desempenho dos funcionrios & mais funcdo de fatores como treinamento, comunicacao, ferramentas e supervisio que de motivagio. De fato, as avaliagées tradicionais freqiientemente sio intiteis ou contraproducen- tes. Um estudo recente sobre revisdes de avaliagio foi conduzido na Coréia. Os pesqui- sadores concluiram que, mesmo quando houve a participagio dos funcionarios na dis- cussio de revisio, a estipulagao clara de metas € a discussio de questes de carreira, poucas revis6es tiveram um impacto positivo no desempenho subseqiiente do funcion’- rio. (Veja também a segio “Questées globais em RH”.) Apesar disso, nao é pritico eliminar as avaliagdes. Os gerentes precisam revisar de alguma forma o comportamento de trabalho dos funciondrios. Alguns sugerem uma ‘abordagem baseada em TQM’ para avaliar o desempenho. As caracteristicas desse siste- ma de desempenho baseado em TQM seriai * Uma escala de avaliagio que contenha pot distribuigao forgada,? ‘+ Formas objetivas de medir resultados, evitando critérios subjetivos, como trabalho et ‘equipe e integridade.”! + Determinagio das causas da deficigncia de desempenho, seja motivaga treinamento inadequado, sefam fatores fora do controle dos funcionsrio pervisio. * Feedback 360 graus de varias fontes diferentes, no apenas dos supervi bém dos ‘clientes’ internos e possivelmente externos do funcionario. + Amostragens adequadas do comportamento no trabalho — “observagdes periédicas do comportamento e do desempenho dos membros da equipe”.8 * Ambiente de parceria ¢ informagdes construtivas.“4 * Anilise detalhada das necessidades e expectativas mais importantes dos clientes intros € extemos usadas como base para os padroes de avaliagio de desempenho (por exe plo, se o preenchimento correto do pedido de venda for importante para o departamen” to de contabilidade, parte da avaliagao do vendedor deve se basear nesse aspecto)- categorias de desempenho e evite wma 9 do funcionirio, , como mn st ores, mas fam i — Digitalizado com CamScannerAvel 185 capitulo © a8 do desempenho TURHINA PRATICA Garantindo avaliagdes de desempenho defensdveis serem dados par Passos Aveis: + Desenvolver critérios de av. partir de andlises de cargo documenta- das. Especificamente, uma anilise formal de cargo deve ser conduzida como pré-requisito para o desenvolvimento de critérios vilidos de avaliagao de de- sempenho. ‘+ Comunicar os padrées de desempenho aos funciondrios por escrito. + Avaliar com base em andlises separadas de cada dimensio de desempenho no cargo. Em particular, 0 uso de uma pontuagao geral de desempenho ou de uma classificacao de funcionarios segundo critérios gerais nao € aceito pelos tribunais. Estes geralmente exigem que pontuagdes separadas para cada aspecto do desempenho sejam combinadas por meio de um sistema formal de ponderagao para obter uma pontuacao final. + Incluir um proceso de apelagdes para os funciondrios. Estes devem ter a oportunidade de revisar € fazer comentirios escritos ou verbais sobre suas avaliagdes antes que elas se tomem definitivas e devem ter acesso a um processo formal de apelagdes para recorrer de suas classificagoes. + Um avaliador nunca deve ter autoridade absoluta para determinar uma agio relativa ao pessoal. Esse € um dos motivos pelos quais os procedimentos com miiltiplos avaliadores esto se tornando mais populares. * Documentar toda informagio sobre uma decisio relativa a0 pessoal por escri- to, Trés especialistas dizem que "sem exce¢io, os tribunais condenam pri cas informais de avaliagao de desempenho que nao tém documentagio”.“© ‘+ Treinar os supervisores no uso de instrumentos de avaliagio. Se o treina- mento formal nao for possivel, pelo menos transmita aos avaliadores instru- Bes escritas para 0 uso das escalas de avaliagao de pessoal, assegurar que suas avaliagdes sejam juridicamente defens Avaliagao de desempenho de gerentes internacionais Varios fatores complicam a tarefa de avaliar 0 desempenho de gerentes que esto no exterior.47 Primeiro, a escolha do avaliador é crucial, Obviamente, a admi- nistragdo local deve ter voz no proceso, mas as avaliagdes podem ser distorcidas or diferengas culturais, Assim, um gerente dos Estados Unidos trabalhando na india Pode ser avaliado negativamente por seus chefes locais que consideram inadequado © uso de tomada de decisio participativa naquela cultura. Por outro ldo, os gerentes da matriz podem estar geograficamente to distantes do gerente expatriado que ndo Podem fazer avaliagdes vilidas porque nto conhecem a situagio enfrentada pelo Berente, Isso pode ser problemitico: 0 expatriado pode ser avaliado por critérios objetivos como lucros € participagao de mercado, mas eventos locais, como instabili- dade politica, invisiveis para a equipe da matriz, podem prejudicar o desempenho dos gerentes. "8 Dois especialistas dao cinco sugestes para melhorar 0 processo de avallagio de expatriados: (Continua) Digitalizado com CamScanner186 Anvisnacio pe nrceisos HHMANoS (Continuasao.) nile © nivel de dificuldacle da missio. Por exemplo, ser um gerente ex. patriado na China 6 considerado mais dificil do que trabalhiar na Inglaterra q avaliagio deve levar em conta essis diferengas nos niveis de difictldade. iagdes cle gerentes do local do que nas percep sda matriz, 2. Coloque mais peso nas ava des distantes dos gere 3. Seo gerente da matriz faz a avaliagio escrita, como é comum, faga com que ele consulte um gerente que j tenha trabathado no mesmo pais para obter assisténcia no processo de a o. Isso pode ajudar a garantir que ques. es especificas do local sejam consideradas no proceso de avaliagio, 4. Modifique os critérios de desempenho normalmente usados para o cargo ‘em questio, adaptando-os ao cargo no exterior e As caracteristicas do local Por exemplo, ‘manter relagdes trabalhistas positivas’ pode ser mais impor. tante no Chile, onde a instabilidade trabalhista é mais comum, do que seria nos Estados Unidos. 5. Procure dar ao expatriado o crédito por idéias relevantes sobre o funciona- mento da operacio e sobre as interdependéncias entre as operages no mercado interno ¢ extemno. Em outras palavras, nao avalie 0 gerente so. ‘mente em termos de critérios quantificaveis, como lucros e participacao de mercado. As recomendagées feitas pelo expatriado quanto as formas de melhorar a comunicagio entre a matriz e a subsididria no exterior também devem afetar a avaliacao. REVISAO Resumo 1. A avaliagao de desempenho pode ser definida como a avaliagto do desempenho atual ou passado de um funciondrio em relagao aos seus padrées de desempenho. 2. Os gerentes avaliam seus funciondrios a fim de obter subsidios para tomar decisées quanto a promogdes € aumentos salariais, para desenvolver planos para correclo de deficiéncias de desempenho e para fazer planejamento de carreira. AS avaliagdes feta Por supervisores ainda estao no centro da maioria dos processos de avaliagio, 3. Geralmente, a avaliagdo € conduzida com o uso de um ou mais métodos ou ferramen- tas de avaliagao, como escalas grificas, classificagio alternada, comparagio entre pa- res, distribuicao forgada, incidentes criticos, escalas comportamentais, MBO, avaliagdes de desempenho computadorizadas ¢ monitoramento eletrOnico dle clesempenho. 4, As avaliagdes costumam culminar em uma entrevista de avaliagio, A preparaclo ade- quada é essencial e inclui a notificagao do funcionsrio, a revisio da descrigio «lo cargo € do desempenho anterior, a escolha do local certo para a entrevista e a reserva do tempo necessério, Na condugio da entrevista, a meta é reforgar desempenhos satisfi- t6rios ou diagnosticar e melhorar desempenhos insatisfatérios, A andlise concreta de dados objetivos do trabalho eo desenvolvimento de um plano de agio sio recomen- daveis, A defensividade dos funcionérios € normal e deve-se lidar com ela 5. Muitos especialistas afirmam que as avaliagdes tradicionais podem produzir efeitos Opostos aos esperados, causando conflito entre supervisores e funcionsrios e gerando comportamentos disfuncionais, O proceso de avaliagio pode ser melhorado comegat™ do pela eliminago dos problemas cronicos que freqiientemente prejudicam as avalia- $0es €, em particular, o uso de escalas grificas. Entre esses problemas esto os padtes obscuros, o efeito halo, o erro de tendéncia central, o problema de brandura/tigor € arcialidade, Digitalizado com CamScanner- Capitulo 6 Avaliacaes des desempentio — 187 6. Tambem se de lo para garantir que a avaliagao de desempenho seja jurk dicamente defensavel, Por exemplo, os ago devern basear-se em ani- lises de cargo documentadas, os funcionitios devem receber os padroes de desempe- ho por escrito © miiltiplos aspectos de desempenhio devem ser anal 7, Por fim, alguns especialistas sugerem uma abordagem baseada em TOM para as avalia- goes dle desempenho, Por exemplo, evitar métodos de distribuigio forgada, medir re- sultados com objetividade, determinar a causa da deficiéncia de desempenho, usar a avaliagio 360 graus e conduzir uma anilise detalhada das necessidades e expectativas dos principais clientes internos ¢ externos usadas como base para os padrées de ava- liagaio de desempenho. rios de avalia ados. Palavras-chave Administragio por objetivos Efeito halo Entrevista de avaliagao Erro de tendéncia central Método de classificagio alternada ‘Método de comparagio entre pares Método de distribuicao forcada Método de escala grafica Método de incidentes criticos Questées e exercicios para discussio 1. Discuta os prés e contras de pelo menos quatro ferramentas de avaliagio de desempe- ho. 2, Trabalhando individualmente ou em grupos, desenvolva uma escala grifica de avalia io para os seguintes cargos: secretaria, operador de méquinas e operador de ausilio 2 lista. 3. Trabalhando individualmente ou em grupos, analise a escala de av: 6.1, Discuta formas de melhoré-la. 10 da Figura 4. Explique como vocé usaria 0 método de classificagao alternada, 0 método de compara- ‘gio entre pares e 0 método de distribuigao forcada, 5. Trabalhando individualmente ou em grupos, desenvolva, no periodo de uma semana, uma lista de incidentes crticos de um de seus instrutores no desempenho em sala de aula, 6. Explique os problemas a serem evitados na avaliagaio de desempenho, 7. Discuta os prés ¢ contras do uso de diferentes avaliadores para avaliar © desempenho de um funcionario, 8. Explique como conduzir uma entrevista de avaliagao, EXERCICIOS DE APLICAGAO Estudo de caso: A vinganga Conduzir uma avaliagao efetiva € muito importante. Entretanto, uma avaliaglo pode ter implicagdes de vida ou morte quando vocé esti lidando com funcionsrios instaveis, particularmente aqueles que precisam ser demitidos. Um funcionitio do servigo postal dos Estados Unidos fot recentemente demitido. © funcionitio voltou e ‘matou a tiros varios gerentes que haviam participado do processo de demissio. Veri- ficou-se que essa pessoa tinha um hist6rico de causador de problemas € que muitas pistas sobre a sua natureza instavel tinham sido ignoradas por muitos anos. Digitalizado com CamScanner188 ADMINISTRAGAG BE RECURSOS HUMANOS: Questdes acio efetivo poderla ter detxado passa tanto 0s? Por que? 1. Uma empresa com um processo de is de instabilidade por tantos 2. Que medidas de seguranca vor? podria criar no seu proceso d que sinais potencialmente trigicos de instabilidade ou perigo ps 3. © que voc’ faria se fosse confrontado, em uma entrevista de avaliagae, por alguémy que comegasse a fazer ameagas referindo-se as suas armas de fogo? aliagao para evitar ssem despercebidos: Exercicio pratico Proposta: A proposta deste exercicio um formulirio de avaliago de desempenho. Conbecimento necessdrio: Vocé vai desenvolver um formulério de avaliagao de desem- penho para um instrutor e precisa, portanto, estar bem familiarizado com a discussio sobre aval agdes de desempenho deste capitulo. Como fazer o exercfcio/Instrugdes: Divida a sala em grupos de quatro ou cinco estu- 6 desenvolver a pritica no desenvolvimento € uso de dantes. 1. Primeiro, com base no que vocé aprendeu sobre avalia¢o de desempenho, vocé acha que a Figura 6.1 é uma escala efetiva para avaliar instrutores? Por qué? 2. A seguir, seu grupo deve desenvolver suas proprias ferramentas para avaliar 0 desem- penho de um instrutor. Decidam que ferramentas de avaliacao (escalas gréficas, classi ficagao alternada, e assim por diante) serao usadas ¢ criem o instrument. 3. Depois, uma pessoa de cada grupo colocar a ferramenta de avaliacao do grupo no quadro. As ferramentas so similares? Todas medem os mesmos fatores? Que fator apa- rece com mais freqiiéncia? Qual vocé acha que é a melhor ferramenta exposta? Vocé pode pensar em alguma maneira de combinar os melhores pontos das varias ferramen- tas em uma nova ferramenta de avaliagao de desempenho? NOTAS 1. Allan Locher e Kenneth Teel, “Appraisal trends", Personnel Journal, set. 1988, p. 139-145. 0 le vantamento inclui 324 empresas participantes. 2. Para uma discussio, veja Keki Bhote, ‘Boss performance appraisal. A Metric Whose Time Has Gone", Employment Relations Today, 21, n. 1, inverno 1994, p. 1-9. 3, Carol Norman e Robert Zawacki, “Team appraisals — team approach’, Personnel Journal, set 1991, p. 101-103. 4, Vanessa Druskat ¢ Steven Wolf, “Effects and timing of developmental peer appraisals in self managing workgroups", Journal of Applied Psychology, 84, n. 1, 1999, p. 58-74 5. Robert Libby e Robert Blashfield, "Performance of a composite as a function of the number of judges", Organizational Bebavior and Human Performance, 21, abt. 1978, p. 121-129; M. M. Hartis e J. Schaubroeck, “A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings", Personnel Psychology, 41, 1988, p. 43-62. 6. Veja, por exemplo, John Lawrie, *Your performance: appraise it yourself, Personnel, 66, 1 1, jan, 1989, p. 21-33, 7. Forest Jourden e Chip Heath, “The evaluation gap in performance perceptions: illusory perceptions of groups and individuals’, Journal of Applied Psychology, 81, n. 4, ago. 1996, p. 369-379. 8 Manuel London e Arthur Wohlers, “Agreement Between Subordinate and Self-Ratings in Upward Feedback", Personnel Psychology, 44, 1991, p. 375-390, € Robert McGarvey ¢ Scott Smith, “When Workers Rate the Boss", Training Magazine, mar. 1993. Veja também, Todd Maurer et al. "Peet and subordinate performance appraisal measurement equivalents", Journal of Applied Psychology £83, n. 5, 1998, p. 693-702. 9. David Antonioni, *The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings’, Personnel Psychology, 47, 1994, p. 349-385. 10, Alan Walker ¢ James Smither, *A five-year study of upward feedback: what managers do with their results matters", Personnel Psychology, 52, 1999, p. 393-423. Digitalizado com CamScannercapi 6 Avaliacan do desempenho 189. ML Kenneth Nowack, 360 cence feculhack: the whole story", Tralning and Development, wn. 1993, p. 69, ¢ Matthew Buckman, "The Rating Game", Aemeethe de, 9.9938. Ve também *360-degrce Feeback on the rise survey Tne MAN pee 2h 35:98, Ve ein NA Bulletin to Management, 23 jn 12, Para malores discussdes sobre essa técnica, veja, *Can multi-source feedback change perceptions of eptions of goal accomplishment, self-evaluations, and pesformance-elated outcomes? Theory based appleations and dhectons for rxcnehe Peron Payebology, 48, n. 4, inverno 1995, p. 803-839, el im Meade, “Visual 360: a performance appraisal ‘5 fun” 13 ime Performance appraisal system that's un”, s1&Magazine, jul. 199, 0. 14, G. Douglas Huet-Cox, "Get the most from 360-degree feedback: " 1 cl ce feedback: put it on the Internet”, HRMagazin, rmaio 1999, p. 92-102. Veja também Keith Morical, “A essment, ip seiGe ek “A product review: 360 assessment", Training 35. Veja por exemplo, Edward Bai, "So you hate ating your workers”, Busnes Wook 22390. 194 ven : ; Por exemplo, Manuel London e James Smither, 16. Jim Meade, “Automated performance appraisal for the LAN and the Net’, HRMagazine, out. 1998, 17. Gary Meyer, “Performance reviews made easy, paperless", HRMagazine, out. 2000, p. 181-164, 18, Ann Harrington, “Workers of the world, rate your boss!, Fortune 16, 2000, p. 340-342. 19, John Aiello e Kathryn Kolb, “Electronic performance monitoring and social context: impact on productivity and stress", Journal of Applied Psychology, 80, n. 3, 1995, p. 339. Stories of mistrust and manipulation: the electronic monitoring of the workforce. ‘Cleveland, Ohio: Working Women Education Fund, 1990. Mal Aiello € Kolb, “Electronic performance monitoring and social context, p. 339-353. Veja, por exemplo, John Aiello e Y. Shao, “Computerized performance monitoring: effect of monitoring sales and tee, task dificult and climate feedback and gol seting™ Trabalho apresentado na Seventh Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Nomad Ques canes wail : Pcie 23, Donald Fedor ¢ Charles Parsons, “What is effective performance feedback?" In: Gerald Ferris ¢ M. Ronald Buckley, Human Resources Management. 3ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996, p. 265-270. Brian Cawley ef al, "Participation in the performance appraisal process and employee reactions: a ‘meta-analytic review of field investigations", Journal of Applied Psychology, 83, n. 4, 1998, p. 615+ 633. Edward Lawler IM “Performance management: the next generation’, Compensation and Benefits Review, maio/jun. 1994, p. 16. Veja também Chockalingam Viswesvaran, Denisones ¢ Frank Schmidt, “Comparative analysis of the reliability of job performance ratings’, Journal of Applied Psychology, 81, n. 5, 1996, p. 557-574. 26, Ibid., p. 16. . Bob Nelson, “Are performance appraisals obsolete?", Compensation and Benefits Review, maio/ jun, 2000, p. 39-42. Roger Mayer e James Davis, “The effect of the performance appraisal system on trust for ‘management: a field causal experiment’, Journal of Applied Psycbology, 84, n. 1, 1998, p. 123-136. ‘Ted Turnasella, “Dagwood bumstead, will you ever get that raise?", Compensation and Benefits Review, set.fout. 1995, p. 25-27. Veja também Andrew Solmonson © Charles Lance, “Examination of the relationship between true halo and halo error in performance ratings", Jounal of Applied Psychology, 82, 1. 5, 1997, p. 665-674, H, John Bernardin ef a, “Conscientiousness and agreeableness as predictors of rating leniency", Journal of Applied Psychology, 85, n. 2, 2000, p. 232-234, 31. Jane Halpert, Midge Wilson € Julia Hickman, “Pregnancy as a source of blas in performance appraisals", Journal of Organtzational Bebavior, 14, 1993, p. 649-663. Veja também Michael Mount et al., *Rater-ratee rate efforts in developmental performance ratings of managers", Personnel Psychology, 50, 1997, p. 51-68. 32. Ibid., p. 655. 33. Para malores discussdes sobre essa técnica, veja, por exemplo, London e Smither, “Can mult- source feedback change perceptions of goal accomplishment, self-evaluations, and performance- related outcomes”, p. 803-839. 34. Veja, por exemplo, David Martin ¢ Kathryn Bartol, “The legal ramifications of performance appraisal: an update", Employee Relations Law Journal, 17, n. 12, ago. 1991, p. 257-286. 20. a. 2, m4, 25. 2, Digitalizado com CamScanner3 190 ADMINISTRAGAO_ DE RECURSOS HUMANOS i verse et ent action?", BIA Fatr Employ, 435. ‘Is a negative job evaluation an adverse employment actioni te ACME Maen, set. 2000, p. 115. Sent P Iman, *Legal requirements 36, Baseado em James Austin, Peter Villanova e Hugh Hindman, “Legal Tm re 2 tech guidelines involved in implementing performance appraisal systems". In: Ferris anq Buckley -288, ‘Human Resources Management, p. 271: gement: lexl, cases, Veja, por exemplo, Joel E. Ross, Total quality management 4nd readings bey "Beach, FL: Saint Lucie Press, 1998, p. 1. Ves, por exemplo, Greg Boudreaux, “Response: what TQM says about performance spongy. 38. Compensation and Benefits Review, maio/jun. 1994, p. 20-24. 39. Ibid., p. 282. 40. Lawler, “Performance management”, p. 17. 41. M. Michael Markowich, “Response: we can make performance appraisels work", Compensation and Benefits Review, maiofjun. 1995, p. 26. David Antonioni, “Improve the management process before discontinuing performance apprasiy- Compensation and Benefits Review, maio/jun. 1994, p. 30. 43. Ibid., p. 364-374. 44, Ibid, p. 853-873, 45. Mushin Lee ¢ Byoungho Son, “The efects of appraisal review content on employees' reactions and performance’, Intemational journal of Human Resource Management, 1, fev. 1958, p. 283 46. Ibid, p. 208-214, 47. Salvo nota em contriio, isso se baseia em Gary Addou e Mark Mendenhall, “Expatriate performance appraisal: problems and solutions’. In: Mark Mendenhall e Gary Addou, International Humon Resource Management, Boston: PWS-Kent Publishing Co., 1991, p. 30. international managers’ performance: 48. Ibid., p. 366. Veja também Maddy Janssens, “Evaluating parent company standards as control mechanisms", International Journal of Human Resource Management, 5, n. 4 dez. 1994, p. 30. 42. Digitalizado com CamScannerCapitulo 6 Avaliacan do desempenho — 191 CASO ADICIONAL O CASO DO OPERADOR DESCONTENTE No departamento de manutencio de uma fabrica de produtos de alta tecnologia no Estado do Rio Grande do Sul o moral era surpreendentemente elevado. Os funcion’- rios trabalhavam com grande empenho, as vezes sob condigdes desagradaveis. Mario, um operador de torno CNC de 36 anos, casado, pai de dois filhos ¢ funcio- nirio da empresa ha oito anos, comecou como ajudante de manutenc2o, fez cursos € hoje € um dos melhores operadores da empresa. Contudo, sem que nada permitisse pre- ver isso, seu desempenho caiu sensivelmente por tumo de trabalho. © supervisor Frederico, profissional experiente e um dos responsdveis pela contra- taco e pelo desenvolvimento de Mario, conhecia-o bem. Observou seu comportamento e chamou Mario para conversar, tentando descobrir 0 que estava acontecendo. Mario Ihe disse: “Esté tudo bem. Estou apenas um pouco desorientado. Pode ficar tranqiillo que logo resolvo esses problemas”. Apesar dessa garantia, o desempenho de Mario con- tinuava fraco. Preocupado, Frederico consultou o departamento de RH para obter informacdes. Uma consulta & ficha de Mario mostrou que ele jé havia solicitado transferéncia duas ve- zes para alguma outra area da empresa. H4 duas semanas ele havia novamente pedido transferéncia, dessa vez para a ferramentaria, mas haviam Ihe dito que ele nao possu as qualificagdes de escolaridade necessarias para ser promovido/transferido a uma fun- ¢o especializada, Questoes 1, O que Frederico deve fazer? 2. Como Frederico deve abordar Mario? 3, Esse € 0 tipo de problema que poderia ter sido visto na avaliagaio de desempenho? 4. 0 que Frederico deve fuzer como fator preventivo nesse caso? Digitalizado com CamScanner© 2003 by Pearson Education do Brasil resource management, second edition Titulo original: A framework for huma © 2002, 1999 by Pearson Education, Ine Tradugio autorizada a partir da edigao original ex inglés, publicada pela Pearson Education, Inc. sob o selo Prentice Hall, Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publieagio poders ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletnico ou mecanico, incluinde fotocép gravaeio ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e ransmissio de informagao, sem prévia autorizagao, por escrito, da Pearson Education do Brasil, Editor: Roger Trimer Editoras de texto: Sabrina Cairo e Patricia Carla Rodrigues Capa: Marcelo da Silva Frangozo, sobre o projeto original de Cheryl Asherman Diagramacao: Figurativa Arte e Projeto Editorial Impressao: Sao Paulo ~ SP Dads internacionais de Catalogacio na Publicacio (CIP) (Camara Brasileira do Livto, SP, Brasil) a Dessler, Gary, 1942-. ‘Administracio de recursos humanos, 2ed. / Gary Dessler ; tradugio Cectlia Led0 so Paulo : Prentice Hall, 2003. COderich ;revisio técnica Irene Kazumi Miura, Titulo original : Human resource management - Bibliografia ISBN 978-85-87918-27-7 1. Administragdo de pessoal |. Titulo 02-5759 CDD-658.3 rrr Indices para catélogo sistemstico: 1. Administragio de recursos humanos : Administragio de empresas 658.3 4* reimpressao - julho 2008 Direitos exclusives para a lingua portuguesa Pearson Education do Brasil, uma empresa do grupo Av. Ermano Marchetti, 1435, Lapa CEP: 05038-001, Sdo Paulo — SP, Brasil Tel: (11) 2178-8686 - Fax: (11) 2178-8688 e-mail: vendas@pearsoned.com cedidos & Pearson Education Digitalizado com CamScannerADMINISTRACAO HUMANOS 24 EDICAO ee a a GARY DESSLER Digitalizado com CamScanner