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BETA Medical Publishe Greek Article

 Objetivo Modelo teórico
City of publication Country of study Scopus WOS Este artículo
principal de la de Gestión del
analiza la
investigación Cambio utilizado
Describir cómo
investigación
Virgin Trains,
existente sobreun
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organizacional
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enfoque de
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denominado Schein
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X Innovative
de una revisión organizacional
Culture
de la literatura
Enhancement
relacionada y un
Framework
estudio
OSLO X
(ICEF),
Explicar
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implementación
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manufactureras
BINGLEY X X cualquier
aplicaciones
en la región
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organizacionales
función
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cultura.
organizacional
Sur.
 capacitación en
sustentabilidad
del personal
relativamente
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tanto
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teoría del
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organizacional
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desde
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investigación
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organizacional,
cultural
dialógica
Busca
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este
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conocimiento
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participantes,
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Este estudio
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empíricamente
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organizacional. en
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incluye el papel
realización elLuego
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papel (1993)
mediador
utilizamos
estudio
examinando
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las
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El objetivo de de
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este artículo esel
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influencia
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que
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los
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como
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organizacional
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de TQM.
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en una
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la
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evidencia
el
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de TQM,
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del contexto
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CO algunas de cultura
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extraer
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tanto
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nacional
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conclusiones
sobre el impacto dimensiones
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como
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de del
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cambios
losprograma.
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en
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en Siria. el marco de
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nivel
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internacional.
 humanos, la
cultura
corporativa, la
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las
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la gestión
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cómo
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organizacional
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organizacional
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desde
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X implementación
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base
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El propósito de Prueba de
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(2012). al institucionaal
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X zacional
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organizacional
impacto
influencia
cambio de
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organizacional). perfil del
cultura
cultura
organizacional en la individuo al OCP
BINGLEY X X En esta
organizacional
preparación
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organizacional
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participaron
manejo
para eldede Estrategias
modelo
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cambio
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de las las fuiciones y
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dentro
ydiversas
privadasdel adquisiones(M&
sincontexto
fines de lucro.
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(M&A) acción
respaldan en elel Dinamica de
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sector
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sidoen lautilizada
una India.
cultura procesos de
THOROFARE X X para crear una
organizacional
El proposito de No especifica
cambio en
nuevaorientada
este conciencia
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intersubjetiva
innovaciòn.
describir un viaje del Shriberg (
fenómeno
de de la 2002), Velázquez
X No8cultura
años para
especiific
cambiar la et al. (2006),
organizacional.
cultura y el clima Lukman y Glavic
de una (2007),
El modelo dey
Alshuwaikat
DURRUS, BANTRY X X escuela de
Kotter
enfermería de Abukabar (2008),
insatisfacción y Agudo (2011),
desconfianza a Disterheft et.
uno de alta Alabama. (2012)
satisfacción y
confianza de los
empleados.
 llenar el vacío
investigando la
complejidad
El objetivo de del
concepto
este estudio fue de
capacidad
describir el de
respuesta
desarrollo de
X Investigar los
organizacional, No especifica
promotoresnuevas y los
las
identificando
estructuras de
barreras
factores para
que
gestión
que el para
cambio modelo de
BINGLEY X X losdeterminan
deservicios
cultura de actividad de
laenfermería
capacidaden de
deseado
respuesta y se Engeström
organizaciones
produzca ensus la
explorando
piloto de
seempresa
exploran
relaciones lasla Innovaciòn y
del
con
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raíces médica
sociales
caso. no especifica
e Emprendimiento
cultura
pública en la
históricas de la
organizacional. de Peter
República de
resistencia al Drucker(Buchana
Kazajstán
cambio
Explorar elypapel
se
HOBOKEN X X centrándose en no n,2015), el cual
especifica
desarrolla
deIdentificar
loa valores una
unde consiste en un
nueva el cambio
estrategia
lavacìo
cultura
cultural dedel estudio de caso
para acomodar
organizacional
investigaciòn,
X antiguo
en sistema lacentrado
el cambio
competencia
un en la
Sostenibilidad
diagnòstico
Investigar
soviético la de
al la identificaciòn
corporativa de
organizacional.
en el cambio
cultura la cultura
posible
moderno sistema
organizacional
organizacional
aplicación dede un organicional,
de hacia
gestión la
POZNAN X X como
nuevo factor
modelo
enfermería. de mostrando que
desostenibilidad.
cambio
gestióny(Total
una su conocimiento
posibilidad de es un requisito
Quality
utilizar el
Management, indipensable
ATHENS X X pensamiento
TQM) en el de para
Modelo losde
cambios
TQM
diseñoGeneral
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procesocon
de Chania, de el resaltando como
objetivo cambio. idea el uso del
de mejorar la pensamiento de
calidad de los diseño como
servicios parte del soporte
prestados. en los procesos
de cambio.
 complejo y
puede verse
utilizando
diferentes
lógicas (Robey -
Boudreau 1999)
y perspectivas La cultura es un
Modelo teórico (Orlikowski Principal Principalque
instrumento Tamaño del grupo
de Cultura concepto
1996). de satisface
Las lógicas concepto de
ciertas Unidad de
de estudio o
Organizacional y perspectivas
Gestión del necesidades,
cultura o información
muestra
utilizada Cambiose un
divergentes Organizacional
mecanismo
han derivado de de adaptación y
estudios que se regulación. La
refieren al cultura se
Teoria critica, cambio basado considera no especifica no especifica
en la tecnología controlable por
Las percepciones y las la gerencia y
Muestra mixta, 60 gerentes de
de una cultura controvertidas contribuye
Cultura compromisoal
gerentes y primera línea y 200
organizacional consecuencias equilibrio
organizacional y la
organizacional trabajadores trabajadores
favorable se organizacionales
Prepacion de los eficacia
de la tecnología Las percepciones
asocian con empleados para generales de una
de la de una cultura Estudiantes de
organización.
mayores niveles el cambio y la 1000 estudiantes
información (TI), organizacional
(Smircich 1983. posgrado
depreparación innovaciòn para sujeta al cambio empleados en la
Teoria del pero
de las personas y el cambio se supone
que son de Cultura de región de
comportamiento
pensamientos Estrategia
aplicables desarrollo y Kurdistán de
planificado
innovadorasy para gestiòn delen 171 empleados
conjunto en cultura maestros de
teoria
el cambiode la cambio
organización relación con jerarquica escuelas 210 encuestados de
Culturab Gestión del Cambio en la CO Organizaciones
públicas de Irak gestión media de
jerarquica y diferentes tipos atravez de
cambio
de esfuerzos de gestiòn del del sector organizaciones del
cambio
Modelo teorico organizacional
cambio publico sector público en los
planificado cambio
que enfatiza el organizacional. EAU.
CO centrado en Pacientes con
marco de valores
la atenciòn a las insuficiencia 220 pacientes
en competencia personas
y la eficacia cultura (PCC) cardiaca
Empleados de
Tecnologioa
organixacional de organizacional los centros de
informaciòn y el en el recursos de 99 empleados
La teoria de al
compromiso compromiso con conocimiento hombres y mujeres
Lewin
CO ayudaria a el cambio en el Reino de 244 personal
las personas y organizacional
CO como un Bahrein
gobiernos administrativo. El de
agentes de Gestiòn Gobiernos locales
CO e innovaciòn factor de locales en investigador dividió
cambio para estrategico Australia
Lewin, la el contingencia Australia la población del
entender
conducta Preparaciòn para estudio en tres
proceso dedel
cambio y es un el cambio (RFC) y Aprendizaje de la Ministerio de
individuo grupos separados
resolver elde un compromiso con CO (LOC)
producto educaciòn según el método de
sistema el cambio (C2C) muestreo aleatorio
problema de la estratificado,
complejo
resistenciadealuna Implementaciòn Muestreo no donde
Servicios de cada ministerio fue
CO fluida
cambio y y dificil y resistencfia al salud iPARIHS probabilistico por
la
yacultura
que refleja 185 empleados
considerado como
aumentar el los
organizacional
cambio conveniencia
pertenecientes a
valores y
compmpromiso Empleados de un estrato.
como mediador Gestión del
supuestos Gestión del banca, ventas y
en el CO organizaciones
entre LMX y la cambio
compartidos distribuciones, y
cambio de la CO financieras y no
gestión
dentro de deluna organizacional organizaciones de
financieras.
cambio
organizaciòn telecomunicaciones
organizacional. Gerentes, 50
y departicipantes.
enseñanza.
Modelo integral Modelo de CO asisytentes y
Metodo muestreo
de cambio de CO Edgar Schein
asesores del censo
Pequeñas y
Compromiso con Participaciòn al
Cultura de medianas
el aprendizaje al cambio de la CO 10 PYMEs
aprendizaje empresas
cambio
manufactureras
Innovaciòn en Muestreo
Análisis denoHoist
Innovacion de la Empresas
funciòn de la probabilistico
Story como partepor de
cultura CO medianasconveniencia
un proyecto de
investigación
Cultura Industrias etnográfica de varios
Cambio en la CO manufactureras
organizacional años diseñado para
identificar los
atributos clave en
una cultura vegetal
ideal
 Enfoque
Cultura Resistencia al Hospitales en el
dominante
Bertels, Papiana de la 170 enfermeras
organizacional cambio Oeste de Suecia
ycultura Papiana (2010)
Mezirow (2000)
proporciona un 352 ingenieros de
describe el CO y elde partida Pequeñas y
Cambio Gestión
aprendizaje del punto software
Los estudios se
desempeño
útil: de medianas
organizacional cambio transformador SPL trabajando
llevaron en 34
a cabo
Una cultura de empresas Estudios de empresas
en tres en Corea
como:
sostenibilidad es caso, que organizaciones
Cultura .Conociento
. . el proceso Cultura en la que
aquella investigaron GC benéficas de
mediante
organizacional administrstivo el cual corporativa
los miembros de en el sector desarrollo
transformamos Modelo AIDED para
la organización voluntario. internacional
nuestros
Papel
Cambio de la CO de referencia del marcos
tienen informar el con
liderazgo Comportamiento Centros sede en el Reino
desarrollo
y mejorar el suposicionesactitudes,y hospitalarios
que
gestiona damos por Las
el limite organizacional Unido
de la intervención
La muestra fue de y
rendimiento creencias
valores y
sentados
organizacional (es de
212 la muestra
supervisores de
compartidas
creencias que 29 entrevistas con
decir, estudio
chinos (hombres)
perspectivas,
sobre
Culturalaetica
componen la Empresas altos ejecutivos de,se
Cultura etica No especifica importancia
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Personal de la El estudio 1, los
equilibrar
organizacional la
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Estudiantes de eléctricas
supervisores
privadas
chinos
marco de cultura eficiencia
residen en el
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formación
El tamaño
organizacional para hacerlos económica,
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linea
de equidad social y del Ejército del No especifica
tiempo completo
más inclusivos, del aprendizaje.
(Porter, et al., Wannon estudiantes,
Aire que asisten participaron
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La teoría discriminatorios, La taxonomía
la 1974) del (Wannon incluidos 363en una
responsabilidad a los primeros encuesta enen línea
comportamiento abiertos, dominioargumentaron afectivo Water), estudiantes el
ambiental. Las cursos de utilizando un 2
planificado de no especifica de
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Fishbein y Ajzen capaces de organizaciones
Krathwohl,compromiso técnica (cultura china local:
preintervención y
(2010) valores
con
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338 vs.
estudiantes en
la narración de cambiar y organizacional
Cowan-Sahadath
historias como reflexivos
compartidos
fuerte
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sugiere con de posteriores
que Gerentes
Supervisores y a la ausente)
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No lo
especifica que es Formación occidental
afirmó que sustentabilidad
la educación
una firme ejecutivos en los grupo de
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importante a las las chinos
ypor Básica.
EE.UU o( mexico
18 a 26 extranjera: presente
comunicación. generar que el cambio se ycreencias
normas,
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postintervención.
organizacional apoyar
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aceptación y estudiantes y vs.
La ausente)
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exitoso requiere ambiente
enfocarse
deespecifica
la meta en el
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No especifica que valores
No
ydominio y las factorial.
la más saludable yde la ayudar a
afectivo utilizables.La(hombres
cual, el
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resultará quemás valores
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comportamiento
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citada
cierto ode la
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que los
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alinee sus
justificado de sresultados
para
laapropiados,
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además,
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que
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mientras organizaciones
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másde la
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guiar la acción. pueden
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estrategias una
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organización
y publicas en 371 empleados
premisa de
continúan
Transaccional Jonesetfue
(págs. 7 al. (2005,
ofrecida
corporativas; por que sugirieron
operando se crean
comportamiento que
con a la encuesta.
Yemen mentalidad abierta
pág.
Armenakis
ySegún 362)
objetivos et
8) Cameron stravés al. internalización
de las
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a largo Empleados del cultural mediante la
(1993), quien
corporativos, de los valores 340 empleados
ydefinió
no especifica conceptoNo Quinn (1999,
especifica
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cultura,y p. miembros"
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58): 'una los
(O'Reilly & Community
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como las que yla Según
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miembros
Martin crear
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Hospital
Gerentes
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preparación para (1985, Chatman,1996,
Según p.fuerte
Schein148): Gerentes de de red) como un
'creencias,
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Empresas de
cultura dominada
el cambio por la pags.
'LaEn 160).
cultura
este texto, la factor individual.
actitudes
ser dinámicosees “lay (1992), creenciala
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en Empresas de
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en grupo Existen
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intenciones
receptivos. que
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un empleados
empleado el con colectivas tipos
un
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conjunto
organizacional
se
consecuencia.
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cultura, dese argelina (AMO) organizaciones
(AMO)
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a saber, de
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beneficio
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respecto a
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como los una
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cultura sentido
de grupo,
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positivas
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que la valores
un
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percepción y
sistema de
de públicas y
organizacional (Denison,
adhocracia, 1996; las SMO públicas y
Cameron y desarrollo
necesidad
se necesitan de
de un creencias
s y suposiciones,
normas
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jerárquica
Schein al., y
(1999), de privadas privadas
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valores, que
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cambios y
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2008;individual
Martín,
mercado/raciona
por
con involucradas en involucradas en la
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organizacional
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ymiembros
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organización.
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(2010) distingue ejemplo,
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organización
organizacional
comportamiento
(Schein,
implementación implementación manufactureras
iniciativas de
de Cameron y capacitación)
aceptación
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los
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organización. miembros total
a de
públicas. sirias (SMO)
entre siete fases
Queen
del CO
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conuna éxito
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así
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de iniciativas de
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por cohesión
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que los y la compartidos
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moral'.
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el grado de
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Hauser,1999;
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Modelo de
presencia de es probable 1980) el
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grupo de Comité de
Schein de
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estructurales cuales Aspinwall,2001;
ha aprendido a dirección de la
cultura
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de determinan cada Prajogo y una
de organización
individuos en comité de dirección
multinivel, utilizó lo largo de su empresa
organizacional
la RSE en la efectos positivos, han desarrollado
organizaciones. contactos del 1.073 contactos del
las dimensiones implicaciones acción y McDermott,2005
historia”.
organización y personal personal
de la cultura de para decisión ellos ). adoptado a
no especifica
colectiva e no especifica internacional de internacional de la
Hofstede y mismos y para la través de la
individual (Louis, la Universidad Universidad de
el marco de organización en experiencia
1985; Peterson & de Maastricht Maastricht
valores general”. mutua. (Schein,
competitivos de Smith, 2000;
Quinn y Smircich, 1983; 2004) y que les
ayudan a
Spreitzer, Smircich y
determinar el
Morgan, 1982).
sentido
del mundo que
les rodea y cómo
 deFarnesioet
el cambio al.
(2019)yFarnesioe
organizacional es
tunal.cambio
(2020)demostró
económico, Watkins y
la importancia de Marsick [8] y
financiero,
la orientación
cultural, humano Terry y Compañías
cultural para la Jimmieson [9] (88 cuestionarios en
o técnico. Para Comerciales
no especifica no
capacidad especifica no especifica total a cinco
estimular elde argumentan que Generales de empresas)
aprender
crecimiento de los la cultura de Corea del Sur
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corporativo, 10 principales
integrar de medianas
no especifica estableció
también la una cultura
organizacional
no especifica ejecutivos y 377
necesidad
podemos ver de el manera
organizacional
puede: ayudar efectivaa empresas de trabajadores
estudios ade los empleados Líbano
cambio más aprendizaje
informar a los
profundos
organizacional de en una nueva
constante
empleados sesobre 326 para
Organizaciones
no especifica se este
como
trata de la
problema.
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compone
los cambios de organizaciones y 330
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Al
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operativos;
valores, conjunto de de para universidades
una
idea, empresa
se ha Al crear
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estrategias
para adaptarse y proporcionar a Empresas
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que cultura
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empleados
no especifica
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Para un cambio
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apuntan a un sentido
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duradero,
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cambiar el lugar guíanpertenencia
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cultura de manera
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conocimientos, llegar
de trabajo.y mejorar
sucede
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oportuna
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una la cultura
empresa al de la
satisfacción
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puede
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el y de
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La
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por
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para en Taiwán Taiwán.
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organizacional
eficacia
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variados) al., es
Consta la
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teoría
sostener
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diversas
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2000 y Lauet et transformación
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constante Establecer que
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cultura
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un grado
cual en que
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sentido de situaciones.
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caracteriza
dan
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lala
esta
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de
algunos
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urgencia,
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organización,
empleado
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con
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de
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cultura,
organización
como
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errores" actitudes,
organización
aumentando
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cultura
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empleados y están
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motivados,
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más
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supera.
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afectivo,
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la la
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en
corto
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plazo,
el se
proceso normativo
Figueroa-
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1990). En este
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la la organizacional
calculador.
Chaves,
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de cambiouna en crecer
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Las
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Metodología
significa-
anclaje
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poderosa que de Tulcán,
organizacional.
2012).
social,
fue En
se
aprendido este de Dos
2018).
refiere Alrededor de 30
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Además,
tipo de seel organizaciones
abierta de cambio que a las formas en
orden superior da cambia
en forma las
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organización,
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medida
para las que
el cambio organizaciones
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desarrollar
empleados fines de lucro
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resolvía
se define sus
como
afectar
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los en el que
medios
tienden
se adaptan,
problemas a se
para Banco del sector 980 empleados del
sobre las comportamiento
y elrelacionada
la medida
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sentirse a cabo eldeque pùblico en la
en
felices Banco sel sector
dimensiones se
(Rahim,
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de las 1983) reestructuran
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los
todas empleados
desarrollo las del y
con
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en de trabajar
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externa e aenlossu Directores
India pùblico en la India
culturales de personas) y, creen
actividades
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organización, enlola ejecutivos de
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distanciaendela de igualdad es
la cultura
finalmente, y un problemas
integración
ambio
gestión
sucesión
que esde(Kotter
resultará las en organizaciones
cultura orientada yjusticia,
su desempeño
organizacional y sociales
interna,
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Modelo la fenómeno necesario
organizaciones.
2012).
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de de adaptandodeclara
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satisfacción
o
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social organizaciòn(Car
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forma y persistentes
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laboral. El Patronato
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creencias
compartida y de los grupos
suficientemente
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No especifica
Hofstede(1984).
cambio en
Cooper,2016).
organizacionales
manejar
No especifica
situaciones los usuarios
bienNocomo
organizacional depara Cultural y el
especifica
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ser considerado
como y la y grupo Jóvenes gestores.
invisible
Shriberg ( de la
el clima
ambiente sociedad
válido y,
el reflejo de en las
por lo Salvajes Se seleccionó una
organización.
2002), Velázquez organizacional
interno y general
tanto, para
actitudes paray ser Universidad de muestra intencional
no especifica no especifa
lograr
enseñado a de Greenwich y
resultados
et al. (2006), refleja externo. lasEn percepciones de tres casos de
Lukman y Glavic percepciones de los progresivos.
losempleados
nuevos en Leuphana estudio.
Escuela de
(2007), los empleados (Nichols& miembros. como
cualquier
Cho,2006).
la forma correcta enfermeria de
ElAlshuwaikat
modelo de y sobre su momento,
de percibir, la Universidad no especifica
Kotter
Abukabar (2008), ambiente de mientras que el
Agudo (2011), trabajo (Jones & clima y sentir Estatal de
pensarrepresenta
en relación a Boise.
Disterheft et. James, 1979; las partes visibles
Alabama. (2012) Joyce & Slocum, esos de la problemas”
1984; Verbeke organización, (p. 17).
et al., 1998). como las
condiciones de
trabajo, la
supervisión y las
 compartidos que
ayudan a
las personas a
El cambio no es comprender el Empresas
Modelo de una noción funcionamiento
registradas
Cameron Quinn abstracta o una organizacional y
como
(2006) el fecto invención
No especifica proporcionan 134 comercios
sociedades de
de la cultura filosófica; el normas de
responsabilidad
organizacional cambio es un comportamiento
modelo de limitada (LLC).
proceso, y ese . Cameron
actividad de No el cambio de una
proceso mismo y Quinn (2011). Empleados
especifico No especifico No especifico
Engeström organización son
Se utilizaron dos Organizaciones
está
El cambio en la la
intrínsecamente
cultura
dimensiones piloto y la
organizaciòn se persuasiva
clave para de la división del 31 organizaciones
no especifica ligado al ser
no especifica no especifica
propia
centra
(Whitehead, clasificar
Segùn la
Cameron trabajo entre piloto
principalmente organización,
cultura el médicos y
1978; Mead, y'conjunto
Quinn(2011)
Hofstede yde
El modelo de en el aspecto
1934; Dewey, definen yla(2005)el enfermeras
organizacional:
Hofstede
valores
sistema social de social, Por la continuo
1925). sobre cultura
dicen
de
que la no especifica no especifica
orientaciòn havia creencias
orgánico
Luhmann supuesto, organizacional
cultura
el hombre como profundamente
cuando como un atributo
organizacional
arraigados que es Estructura
Marco de valores principal
hablamosobjetode socialmente
el software
de competencia de interès, en el proporcionan
cambio construido
oganizativa -15 participantes
que su potencial normas de de las Fabrica
mental GMO
organizacional, organizaciones
compartido de especializada en 9 trabajadores de la
humano serà comportamiento'
Tipos de cultivos estamos que
las sirve como
personal
(Weekset en fabrica entre
de Cameron y capaz
hablandode asimilar
de un unaaglutinante
organizaciòn màquinas 160 empleados
hombres del
y mujeres
cambiosque y al.,2004, pág. 7).
Quinn(2006) cambio ysocial unes a industriales de hospital
quetrata
que se con edad(servicio
promedio
organizar
afecta sus
a las una producciòn,Gran (médicos, servicio
como un de 33 años.
actividades
personas y para organizaciòn.
concepto blando Polonia
Empleados del médico no médico,
Modelo de IOC mejorar,
entidades tales
no especifica que no
queespecifica
tiene hospital General enfermería,
como
son partes de Chania (GNH) administrativo,
consecuencias
implementar
interesadas en la tangibles en el técnico, otras
nuesvas
organización. especialidades
desempeño de
tecnologìas, científicas).
las
procedimientos,
organizaciones.
estructuras y
modificaciones
logìsticas(Jasinor
teska,2015).
 relacionada con El personal
punto de vista de es
la primera
fuertemente halínea
cultura introducido
volitivo: se
organizacional y iniciativas
supone que clave,
las
el cambio. Esto generando
personas son
implica que debe importantes
capaces de
entenderse que Enfoques o ingresos
decidir si
Instrumento de Instrumento de Mejoras
el contexto
Discusión/ aplicación de adicionales
aceptan el para
recolección de datos recolección de datos El coaching
cultural y de alcanzadas
el negocio.
esfuerzo deLaen la
Conclusión Gestión del
para la Gestión del para la cultura desempeño
cualquier ha Cultura
compañía
cambio y, de ser ha
principal Cambio
Cambio organizacional tenido un Organizacional
esfuerzo encontrados vistoasí, reducciones
cómo
impacto
de cambio en los costos yde
interpretarlo
significativo
organizacional ense el Enfoque clinico, rotación
modificarlo de para
negocio en y enfoque personal,
influencian adaptarlo quejas a sus
Encuesta
Virgin en el
Trains analisisla
autorizó Encuesta
Virgin en el
Trains analisisla
autorizó términos de interpretativo, de los clientes y
de la cultura de de la cultura de refuerzan
Los resultados propósitos. Por
capacitación capacitación liberar
mutuamente a los y enfoque Virgin
critico, enfermedades
Vision, un lo a
andpartnership, y seis andpartnership, y seis del
gerentes estudio para enfoque corto plazo
esta
indicaron interacción
que programa de tanto, las
empleados de Virgin empleados de Virgin hallazgos
administrar
puede producir en comparativo desde que
consecuencias
OLCtuvo
demostraron un que cambio de
fueron capacitados fueron capacitados lugar
también de verse comenzó el
para impartir el para impartir el efecto
la cultura
envueltos indirecto
en cultura a través de los esfuerzos
entrenamiento.
consecuencias Efectos están de cambio
programa programa condicional
jerárquica
tareas,
inesperadas. solo de un taller de Además,
y también el tanto
internamentede bajo un internamente bajo un sobre
estaba
por serlaun relación Preparaciòn al pueden
mediados
concientización
compromiso
ser
del
Cuestionario Reconocer esto simultáneament negativas como
acuerdo de licencia
autoinforme acuerdo de licencia mediada entre
indirectamente
mecanismo
puede de el personal
ecambio
para el personal ha
por la actitud positivas
aprendizaje
relacionada con
apoyo
proporcionar que ha
digitalorientació la relacionada con Respuestas
aumentado
dependiendo de
alde 42
las
base
Una intenciones
permitido másque
CO los
por empleados
ciento,
realista el cambio (CRA), cómo se utilicen y losal
n,
de preparación
grandes
El apoyo
conocimiento al
ideas de cambio
empleados
Cuestionario Cuestionario para
valora
para la lacambio y la norma y
elgestiòn y modifiquen.
cambio
negocio
sobre
implementación
estabilidad de
para los
y eldel control organizacional
comentan
(Cf. Hirschheim que yse
comportamiento
empleados;
llegar
cambio a buen
tiene esta apoyo
sienten al cambio
de
control,
innovador parece
entre conductual
Cambio de 1986.) Los
relación
término
implicancias
diferentes estuvo
tipos Mayor
(CSI)
escuchados
estudios impacto y
dentro
ser
los favorable
estudiantes percibido.
liderazgo,
Encuesta Encuesta mediada
practicas
de esfuerzos para de los de la cultura
respetados,
enfoque así
para
Impacto sostener
de lapor CO norma y control del
el cambio
organizacional
únicamente
gerentes
cambio,
cambio. y
ya que como
interpretativo
en
la el Sin
actitud conductual
planificado en la
empoderados
lideres
al menos
embargo,
compromiso que se secon percibido.
debido comparten esta
relacionada con incertidumbre
para tomar susdel
cuestionario de valores aenfrenta
reconoce
el la al
resistencia
cambio la Identificar los visión volitiva
El investigador se(OVQ)
basó el cambio
Cambio
complejidad de y la
la CO del paciente
propias
cambio en
organizacionales que muestra al problemas
organizacional
El cambio
en el método de norma
relacionada subjetiva.con cinco
Mejora salas
decisiones. de de
Virgin
cambio,
en los centros
estratégico debe se de derivados de CO organizacional:
ve hospital
aumentó durante
enlaun
enumeración integral este empleo de
de la población de
transformarse
recursos
afectado
Los hallazgos por dos y las capacidades los
de la
esfuerzos
tercio
tecnologiasus de
de
la
fenómeno,
temporalmente
conocimiento
factores de laelen tecnologicas de informacioncambio deben
investigación debido al revelan que implementación
servicios entre para
aunque
en
el
La Reino
importante
cultura
aprendizaje de de la la informaciòn Cambio
es
una cultura adaptarse
de
enpara
PCCelEuston
London
la
pequeño tamaño de la posible
que
Bahrein valore
discrepancia
organizacional, que
y la
efectos la
Diagnostico
logrando mayor
lograr
estructura
adaptarse a las y
cambio
comunidad original CO
nunca (LOC)
flexibilidad se influyo
puedapara previo de CO de Birmingham,
en la CO
organizaciponal
circunstancias
de
entre las
innovación
en la cultura
la preparaciòn y la compromiso en Manchester,
Cuestionario para la investigación
Cuestionario los gobiernos
controlar
facilitar
capacidades
organizacional
atención
para
el o
al
el cambio el cambio
Diagnostico COdel capitalizado
Liverpool y
en el
manipular
cambio.
tecnologicas
actual y Sin
la en locales
enel aprendizaje de la Mayor area de finanzas
detalle.
(RFC) como Glasgow.
y gerenciaEsto
directamente
el compromoso
preferida
embargo podría
su el devAustralia de los
compromiso
proceso con CO y preparaciòn preparaciòn
significabalocales
gobiernos quey
Se empleo tres con
implicar el cambio CO
el cambioque
influencia la al
(C2C). Mayor
cambioatención
y compromiso
los empleados de
instrumentos: estructura
depende de laRFC al manejo del
Sin embargo asumir el papel para
Virgineltenían
cambio que
los
gestiòn cambios
solo fue un del no dolor
de mediador organizacional
estar muy
Mayor
son
cambio.
mediador suficientes parcial posoperatorio
para el cambiode flexibilidad
motivados ya la
Metodo de la La relaciòn entre
cuando
de las se
variables los pacientes
identificar el comprometidos
observaciòn LMX y la resistencia al
implementan
Un
que fuerte
motivo después
papel delde
lider para poder
organizaciòn
Las cargasal de del cirugía electiva cambio
estructuras
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discusiòn con miembro en Mayor
ofrecerrelaciòn
turnos y
gestiòn
factoriales
manejo
una del
culturadel de los de
dolor
de la columna
aprendizaje al gestiòn del entre
prácticasla CO dey la
Cuestionario Cuestionario cambio
componentes
centradas
aprendizaje tieneen lae lumbar
cambio cambio para gestiòn
trabajo del
más
como
indicadores
personadey deben
dentro lason revertir el cambio
eficientes
mecanismo
significativas
organización,en
ser la cambiom en la
mediador
relación
combinado
participación a la
a lascon de Enfoque de
Cuestionario Los hallazgos que CO
CO.
dimensiones
aspectos
los empleados en Edgar Shein
enfatizan
al final tanto
llevaron
relacionales
el
el desarrollo
impacto del de a Explora la cultura Fuerte
del
un
cambio.
la modelo
cultura de
proceso
cambio decomo el del aprendizaje compromiso de
de
Cuestionario aprendizaje,
impacto del en el cambio la cultura del
cultura
demostraron
La cultyura los organizacional aprendizaje en
resultado
organizacional. de
beneficios
innovadora
Hoist Story. es Theun El de las PYMEs
uso dea las las MYPEs
tangibles de una Analisis la Mejora de la CO
Encuesta de Innovación factorStory
Hoist que fue historias deallos con apoyo a la
cultura de innovacion
Comunitaria (CIS) impulsa
un catalizador el empleados como impulsaron
innovaciòn la
aprendizaje
cambio
para el proceso de laaCO los cambio
un medio para cultura de
altos
adelargo directivos
cambio, plazolo y comprender e fabricación de
Observacion un fuerte
que resultó apoyo
en impulsar el GM más cerca de
de
un liderazgo
alto nivel para de cambio cultural su ideal: una
el aprendizaje
aceptación en es un área cultura de
organizacional.
toda la académica en colaboración.
organización; gran parte
como tal, subdesarrollada
contrasta con
gran parte de la
literatura de
 transformación,
que
"comportamient algunos de cultura de las diferentes enfoca los
muestran
El hallazgo
mayor
como
los después
lo
factores unque
articula valores y y
o
cambio
importante
de de que búsqueda
los(2000). fue unidades de departamentos
Mezirow
la
de literatura
rutinas", es producción, es actitudes
unidades por como
estadísticamente
que,diferentes
participantes
Los
existente aunque sugiere lade
decir,
significativo
cultura
chinos
resultados
lasse en decir, los parte de los del
generadores
contenidos
que
este
tendencias influirán
estudio en
a de trabajadores de participantes.
las
reconoce
estuvieron
presentados
la
proporcionan reacciones
visión como
personal en la salud en CO mas flexible,
comportamiento
mantener
los
un
expuestos estudiantes
concepto rutinas
a la al Los impactos de
la
del
una capacitación,
cambio
visión cohesión cotidiano y de
estables
plan
intrincado,
mezcla de y la
estudios.
de los diferentes salas estos proyectos
Encuesta Encuesta así
cultural como no las para del hospital. Las confianza empleados en un
conceptual
renuencia
LSL
Los
Se
programas
culturas es novedoso
concluye que ade que GC no Analisis del
se demostró no
marco fueron estable soloyy
prácticas
resultaron
los de ser hospital operativos El directivos.
abandonar
en
cambios
el
asignificativos
cuando su uso
peso
menudo y enlade laen Análisis
los
tienen salas
compromiso
que reflexivo
eldeliderazgo
enseñanza
administradores
viejos
métodos
escala
relevancia hábitos. y
mixtos
general de de de los datossu y bien
desarrollan
organizacional
transaccional
Mayor
(como
definido.
cambio
el ahorro
la
estuvieron
aprendizaje,
nuestra intención muestra. permanente
Encuesta Encuesta
que
Los
longitudinales
Likert
cada
simplista
expuestos
quieren
resultados
que
uno de
de mide los
al la estuviera
recopilados
propia
desempeño cultura de yla
compromiso
de recursos oalde
las
proporcionaron
En
encontrar
indican particular, que tiposuna durante
las culturas variosde cambio
Cambio CO
La investigación incluyó La investigación incluyó resiliencia enfoque
el
componentes
“cambiar
marco enlano fue
cultural del línea de
negativamente ganancias
eventos
de
cultura cultura de años
las que sugiere
diferentes comportamiento
organizacional
mediante
sesiones intensivas sesiones intensivas muestra
comportamiento
ERFC
cultura”.
chino. dependendiversa
Se productos
significativo de financieras), sino
desencadenante
útil
organizacional
flexibilidad, para predecir que
salas las
se reflejan es imposible
reflexion
Una implicaciónde sin
de
planificado hospitales, no su software. también
La innovación en las
de entrevistas, de entrevistas, sdel
identificaron
Argumentamos
si
sin
cohesión para
uno tipoveía
sacrificar de el
muchos yde
dos relacionado con
el diferencias
encompromiso
el hospita cambios
conocimiento
práctica de
enfoque
fueron
cambio en
que alternativas
depende de ylas
observación y observación y instancias
que
participantes,
cambio
rendimiento
confianza
medidas
cultural
de de el sectoriales no valores
administrastivo
importante
menos
ideas creativas paray
búsqueda de búsqueda de estadísticamente
enfrentan
La
cambio
experimentar
desafiando
para
la cultura
línea mejor, las
etica
a largo
de sus
para la afectivo con el Cambio Watkins
actitudes y Leigh
de los
covarian
resultado
significativos
organizaciones. Exploracion
serán el factor gestion
la gestión
fácilmente
que
(2010) generandel
afirman del los
documentos documentos organizacional
plazo.
mezcla
Este
suposiciones
peor
productos o Unde forma
artículo
de de y cambio.
Evaluacion Sin para organizacional
empleados.
Enfoque de evaluación objetivas negativamente
entre lalas de la cómo cruciallos a altos cambio cuantificables
individuos
que que
de métodos mixtos
Parece
con
liderazgo
culturas
contribuye
haciendo
ambigua.
Los
software.
con
mortalidad,
que
cultura
resultados
la
fuerte
podría
que
Esto
necesidad
los
al
y sude embargo,
el cambio de
ejecutivos
considerar al dos dentro
Mayor
surge
(pero • los
Losde
aún
valores,
de estala
valores
muestras
miembros
proporcinan
yfue
haber
cuerpo persistente,
consideraran llevado
de de delala a hallazgos
organizacional después
normas
intervención yde
culturales
este
general estudio multinacionales
observar el informacion
investigación es
examen
población
organización
informacion
conparticipantes
los
conocimiento
temas
sorprendente,
proporcionan una de deque
lógica unlosen de similares
de servicios se visibles) de una
aplicar
creencias
hospitales
sobre existentescultura han
marco
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recibió
AMO
relevanteEl resultado
seestable
el noplan
enfocan
para sólodely
de impacto
encontraron de KM en que
propuestas los
cuidadosamente
organización gerentes al
aclara
TQM tener
particulares
dado
evidencia para una
yelgestión el
trabajo sido revelados
bien
estudios definido.
lacambio
análisis dealla eléctricos
original etica
y deben
negocio
sus
afectan introducir
como de
Entrevistas en
influir
cambio
mente
del
desde
existente
empírica
intervención
lo que
en de
nuevas se
un
abierta
de
de que Lo, Ramayah
visualizan el organizacional
cambios
costumbre poreluna en las e
Escenario de cambio yperspectivas
espera
sistema
cultura,
hacia
examinar revisado.
académicos cultura
de
yético Sin
ellos, o Run,
del (2010) conocimientos,
de comportamiento
Como parte de
los
hospitales, líderes sino cambio
A través sistémico
del combinación
influencia
organizacionales
operacionesy en elde
organizacional (Los embargo,
si
también
una organizacional
son
organizacional
empíricamente
con
cambio nuevacapaces
nuevos un las ojos. de A que través de
el liderazgo habilidades
individual.
un estudio más
pueden crear yCapacitacion
la adaptación
programa de ysistema métodos
promover
centrales ético
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metodología imaginande metodología de tambiénun
subescalas
hacerlo,
en
programa
política
el
Los las
papel
organizacional
una
año
hallazgos
proyectos
cultura
en
después
cuáles de sus la
y de de transaccional es prácticas
Además,
amplio, cualitativos lade lay
llevamos
redes de
se el capacitación sus culturas nuevas organizacional.
organización políticas
unaEn
un escenario con
investigación un
dialógica Tarea de encuadre
investigación dialógica son encuesta
multinacionales
mostraron
innovación
apreciar
mediador
sostenibilidad
que
organizacional hade
de
las que elde
de que
valor SAPR
más
éticas
Green
capaz
en
Stepsel de
@
gerenciales
cultura
aorganizacionales
las cabo de
una
cuantitativos.
entrevistas
una encuesta
puesto en unade clima cultural(
empresa una encuesta Se lesde clima consecuencias hospitales
implementó
comportamiento
liderazgo
tecnológica
de
IRFC
basados
demostrado servicios
un en cambio
laen el bien
que el proporcionado
lograr el (OCDE,2011).
a Usando
organización
investigación La
en
que
homólogos fomente la futuro
Wannon Water para
Los
del Fruto
los de
hallazgos
MSC, los lade
de
china capacitación
que contemplaba (escala de capacitación
presentó
Se realizó una encuesta Se realizó una encuesta las una (escala
encuesta programa
planificado
del
eléctricos
establecido
propuesto
relación
trabajo, cambio
transformacional
variables de entre
así dey
porcomo sus
qué la los estudiantes
compromiso de capacidad
afecta
regresiones
el hospital de
innovación combinación,
empleados el
de
un likert
Bass,
incluía BM
cambio dey en
cinco 5sesiones
puntos)
su BJ y de
Avolio, de likert
Bass,
incluía BM de
cinco 5sesiones
puntos)
y Avolio,
conocimiento deBJlay ganarántiempo.
se
la cambios
muestran y la como
relacionó
organización.
OC naturaleza
disposición
organizacional
mostrócon Los de empleados innovación
los habilidades este
múltiples
durante
estudio
participantes
positivamente
diagnóstico másy con de
de a
una
(2004). encuesta
Cuestionario de de una
(2004).encuesta
Cuestionariode de que
diferencias
resultado
positivamente los cambios
de su A traves
iniciales
con el de
de
cambio la un
prueban
su NFC
identificaron
organizacional
capital
regresión bajo,
que las
sistema
que de evaluación
abordaban el marca
que incluía imágenes
abordaban el resultados
implementación
práctica de
respecto aeldel
lalauso Enfoque
comportamiento
liderazgo
del desempeño,multifactorial comportamiento
la cual liderazgo
de íconos multifactorial
chinos y/u
medianteenTQM.
significativas
participación
con
Estudio
de
capacitación, la fuerza
el 2al con de metodologia
en Fuerza
que metodo cinco
el liderazgo primero
claramente
específica
humano
jerárquica,
años,
valores
características porque
de lay
trabajo
Utiliza eldel encuestado(
Cuestionario trabajo
Utiliza eldel encuestado(
Cuestionario apertura la gestión didactica(los incluidas
estos
valores
algunos culturales
empleados
de la
cambios
planificado.
(MLQ) tuvocontenía escalas planificado. respecto
la los valores mixto
a lasde transformacional
Aérea en los empresa
(Tabaghdehi,
se
el
GLOBE entorno quelaboral,
como medir el (MLQ)
en GLOBE contenía
occidentales,
el entornocomo deescalas
laboral, lasel Los compromiso
proporcionaron
también
cambio
transaccional.hallazgos (Choi, encuestados solo
encontramos
entrevistas,
ha
responden
cultura
en sus permitido
valores másyde a
Likert deelcinco Likert de actitudes culturales
implementación hacia se el (ambiguamente
La practica
campus de de los depende
Los
Leila, resultados
& tanto
Salehi,
dos
cambio, diferentes
instrumento equilibrio
de cuales
cambio,
instrumento elcinco
incluyen
equilibrio
de afectivo
evidencia
este
brindaron
2011)
Asimismo, estudio
estándelaselos .
estaban
queobtener
grupos
las
de
el liderazgo
focales,
experiencias
grupo
supuestos y lalos
puntos, expresan
consentimiento
de TQM. Cuandosolo y y explorar
mecanismos
entrenamiento lo de del
este
2015). conocimiento
estudio
En
medidas.
entre
recolección la ancladas
La de
vida primera
laboral en y"1"
datos puntos,
dos
la entre la ancladas
condiciones
recolección vidade laboralen y"1"
datos empleado que
corroborativa
la muestran
participantes
relacionadas
encontro concon el Como se validó encuestas
lael
la imaginando un cultura
transformacional
que valores dey los
=vidaTotalmente
medida
con preguntaba
personal
el propósito een de =vida
Totalmente
(cultura
con occidental
personal
el propósito een dey los
el
cambio; levemente.
adicional
nivel cambio
oportunidad
la de IRFC
experiencia
orientación sealla
similar
de Por
de de spuntos
recompensa
técnico
en de vista
militar.
el hallazgo básicos
como
cambio,
En
se lales
demuestran dede
relacionó
observaciones
abren
(en
propios la que
las la
en
desacuerdo a "5" "5" = el centra otro
comportamiento lado, los cualitativo escenario
de los individuos
como una que IRFC mente,
adhocracia
contraposición
cultura
culturas está
investigación, como
ymenos
las la
laa
directamente
información
explorar el clima a los= desacuerdo
neutral)
explorar para
información a evaluar
el clima al
cambio
desempeño,
Este liderazgo
explicación
tiene
explorar una
documento la positivamente
múltiples
empleados puntos y
Totalmente desobre Totalmente sexaminóencambios
principalmente el continuo han sobre ficticio)
mostrópor
técnica qué
eficaz mezcla
afectan
los
el ha fuertemente
normas de lade
adaptables
cultura delala
es y Lay
participantes
demográfica)
organizacional (a) que su demográfica)
efecto de losde
organizacional marcos
(a)
que transaccional
reveladora
influencia
diferentes
organizacional
modestia, directa
la que con
en el tiempo.
cuantificarlos
acuerdo, acuerdo, de
en
que daño.
la selogrado Los
relacionó cambiado
que
empleadolleva a laponer
puede culturas.
positivamente
organización).
organización.
influenciado
restrictivas
variable
el compromiso de la
aceptación
Cambio de
percibido la nueva
en la culturales
Cambio extranjeros
percibido
brindan los ejecutivos brindan los ejecutivos empíricamente en ).
la provocada
en
opciones
de
orientaciónel
una y
persona. por la participación
medirlos en
específicas para medir específicas para medir desarrollar
resultados
implementación
positivamente El detipo de la
la cultura)
en valor
necesitar . Empleó
los
alguna Empleados
implementación
Esto
Importante
por
degradaron
causa.
afectivo aumenta
OC. PorEsto
de que
para
el
tanto,
los las
política
cultura
de (escalavecinos
organizacional
dos países tipo Adaptada
cultura
de por vecinos
Kreiner y la
organizacional
dos países mezcla
nivel
acciones
Los
humana de
resultados
influencia ypara
la cualquier
posteriormente.
subescala elcultura de dos técnicas
esfuerzos fueron
de TQM,
probabilidades
establecer
apoya
desempeño elde sin estas
el "compromiso
Likert
(preguntas
separados de 6 por sí elde
puntos Río los el
con "compromiso
Ashforth
(preguntas
separados sí elde
(2004).
por Ríolos de con
del
distancia
de nuevos
dominante
culturas.
implementación
adquirir estudio
los cuatro
organizacional
NFC
nuevas
de consideración
Preparación
sugeridas por para
la cultura
empleados
aspecto
Los
receptivos
embargo,
de que valores
pongan
de con
aleste
IRFC de
empleados
tres ítems.)
percibieron con
Adaptadael
el cambio empleados
percibieron con el
el cambio indicaron
sistemas
compromiso
moderó
de
cualitativoTQM.
habilidades. Cultura eldeque
Estoefecto las innovadores.
para formar
(emic) el cambio de los estudio el normas
argumento
organizacional
grupo
el cambio
los y es
la
fue
empleados el
en dela
Grande (EE.UU y Grande (EE.UU y poder
tipos de están
cultura cambio
actúa como
cambio"
Johnson,
en la cultura
Mexico). yJohnson
la "cultura y cambio"
en y la "cultura actitudes
la cultura
Mexico). gestión
de
brinda
Como
tambiénenlalamezcla
afectivo forma
Organizacional
significativament
organizacional como
con el
apoyo dea Lincoln
en líder. y Guba se muchos
Además, en
sistema
(Watkins
cultura
misma práctica
Los
voluntaria.han de
de
línea& Siun
autores
hallazgos
sido con
que
relacionadas
TQM, lael gerencia
papel conde empleados
(1985)
El y
procesoShah dey organizacional
mediador
algunos
incentivos
como
Leigh,
adhocracia Choi de
2010). losase
yyyestos
un
organizacional".
Heimberg (1999).
organizacional organizacional".
organizacional cambio.
ecultivos
los
nota
arrojaron
dello (CO)
argumentos
al
relacionadas
modelo Los
deen
margen,
dostalla
CVF (ERFC). puede ver que
Cuatro el otros
bien revelaron
hallazgos
este
identificados
Mientras el
variables deseaba, Corley cambio(2006) de asociaron
posible
valores
mecanismos
Ruona
ejercen (2011)
efectos conde
yalgunas en
(b)Controlque sobre el Mientras
(b)Controlque sobre el resultados
siorganización
manera
de
hallazgos
con
en muchos
bien
loslos no que se los no liderazgo
componentes de (Herold,
documento
una
mecanismo través
mayor
suposiciones
Fedor,
del para
“1”=Nada,
trabajo (Dwyer y '2”=De vez “1”=Nada,
trabajo (Dwyer '2”=De vez reforzando
consentimiento
individuales
mostraron
predijo
individuos
autores
presentócomo todas que
con
en este los
sus y
la para aumentar
cultura
transformacional la recompensa
su
de investigación
Caldwellsus
significativos y Liu, en
dede
Instrumento de y particularmente
mecanismos
componentes
losvalores deseados de de ERFC, a saber
transferibilidad
organizacional
utiliza
satisfacción
atenuar
cambiados
la gestión
conceptual,
datos
proceso estas en su
en cuando,
Ganster, 1991). (c) “3”=A en cuando,
Ganster, 1991). “3”=A como
cultura
NFC prácticas
Weeks
estudio, bajola etlosde
(y
al. noRSE, necesita algún influencias
2008) la cultura
que en la
Evaluación de la (c) interesantes.
recompensa,
IRFC.
y Esto se los (eficacia
debilitando
comportamiento potencialaplicado de los
un de
laboral solo
relaciones
trabajo
transaccional.
donde
período
agrupar
y menos
diario
afirmaron
las
veces, “4”=Con veces, autoeficacia y la implementación
nacional yque
Tolerancia
Cuestionario
Instrumento parade ERFC
TQM la Cultura“4”=Con
Tolerancia para la
Organizacional organizacional
alto) pero
(1995),
formularios
Primero,
pero
hizo nodaño
sperspectiva
de
no
para describió
Shea
deseados, darde
las
todos yuna énfasis
específica
hallazgos:
para
enTS.estuvo del
(1)
encontraron
de tiempo
actitudes
irritación
positivas.
dentro
Este
que de
hallazgo
OC es
sobre
laboral
Los
la
uno
bastante
ambiguedad frecuencia,
(Lorsch y bastante
ambiguedad frecuencia,
(Lorsch y valencia
había bastante
demostraron
Howell
comentarios
razones
positivamente. personal
moderado
(1998)
de bien
los una
y A tener un alto de
el
(2012), TQM
organizacional
liderazgo
temas a
creemostravés
(de Holt etyal.
Samson
“5'=Frecuentemente,
(2007)
Terziovski (OCAI) desarrollada por continuo
si “5'=Frecuentemente,
Instrumento CO si se cómo
mayor excepto
potencia
positivamente
Meirovich se en
ante
produjo
et en ella
al. la
cambio,
el proporcionamos
compuesto
impacto entre yorganización
por hallazgos tenían
tiene
de enlos elun menos
valordel
factores
lanuestro
éxito
transformacional y, a
Morse,
(1999)), 1974)
y (d)
Instrumento Morse,
Cameron 1974)
y Quinn (d) posteriores
individuos
la par,
holística que en por al
lalugar beneficios que
importantes
probabilidades
empíricos para
no siempre,Campbell- (Cameron no siempre, yCampbell-
Quinn caso
agresión
contexto
relación
la adaptación
aceptación
(2006) delentre valor
sexualenenen los
la lostablas
cinco detalladas
etapas
empleados. su
se vez,
sustancial
contextuales
autoeficacia
cambio
relacionó cambien del
Resilencia
IRFC (instrumento Resilencia
(1999) programa
las
práctica
de queallade
centrarse verificar
cultura personales dellos profundo
de los empleados.
renunciar
anteriores
potencialmente
Escala de Disposición
se utilizaron para el al (1999) se utilizaron para el el fueron
desarrollaron estilos
laelitista,
argelino.
condición
la esfera
importancia
mostraron menos
de Por
deque
de
que el
la y para
También mostrar
principales: mostró 1. más porque
(ERFC1)
currículo
positivamente da
y lalugar
médico.
Sills y Stein
desarrollado (2007)
por Holt Sills y Stein (2007) había
recompensar
el impacto cambiado de la cambio, apoyode (Wanberg conocimiento
De esta el forma,
& que de
Cambio
“estilo de
Luego, sede Holtet
liderazgo”.
realizo al. et instrumento
una “estilo
Luego, de
se liderazgo”.
de
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la
las
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favorables
contrario,
liderazgo
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auditorías como
de y
en una
en
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de datos;
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que y (2)
cuanto más destacan
la
al
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cultura
liderazgo
importantes
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organización
se han
de
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al. (2007)
(2007) ya quecon el fin de Se utilizó el algunos tendencia de los de gestión
enlala incluimos los valores para papel
líder Banas,
organización.
transaccional 2000).
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medir el (18 captura instrumento evaluación
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compromiso
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cultivos
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medida
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empleados
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voluntarios) condición
positiva
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ciertas
práctica.
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en
resultado,
de de
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IRFC. los
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contextuales
existentes,
el del con
2.
de nuestracambio.
verdaderos
formación
evaluación
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empleados
solo
en
la económica.
la a
cultura
capacitación el
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El cambio, más Muy pocos
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el cambio).
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el
lo
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china.
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significados
del
largo
eficaz
autores
ejercen enlace
médica plazo
paracomo
parte
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sido de
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de valores nuestro implementación
en particular
conectadas a largo plazo
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cultura que
la
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realizadas
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Jones
su et
influencia
demostrada al. con
el
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organizacionales cómo
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organizacionales de TQM.
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percepciones
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comprensión del de
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se (1999).
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embargo,
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esta variable.
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organizacional
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5 = totalmente
desarrollado por Focus cambio
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en un yimplementación
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de adecuada,
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clave.
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similar
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consecuencias
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significativos.
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los
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rápidamente y
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no especifica manera
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organizaciòn,
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en marcha el
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los
obstante, (Manville
participantes
que les imponen los
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organizacional durante un
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involucrados.Leuphana Universidad
involucrados.Leuphana proceso
lenguaje
supuestos,
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través
en
Broad,
han
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sus
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de
de Lüneburg en de Lüneburg en cultura otro lado, en
de una
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externos.
años ylatambién
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conocimiento gerencia
evaluación,
creencias
comportamiento
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evaluacion de evaluacion de Nuestras general ysobre
personal losde sí
visión, un
comportamiento
s
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mismos
las iniciaron
y
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trabajo
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organizacional.
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co-
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capacidad I ENde5 laDIAS:
respuesta TALLER
capacidad I ENde5 laDIAS:
respuesta organizacional.
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desarrollada
empresa eldel
proceso de Esbozar
por Karay
caso desarrollada
empresa eldel
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por Karay
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otros. deycinco
(fiLikert(2005) médica.
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Los
normativo y
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cultura.
frente alLos
acostumbrados es a
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requisitos
Likert de 12para los requisitos
Likert de 12para los industria.
fundamentos Para parte del
puntos escala) puntos escala) embargo, procesos básicos
participantes,
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(Teräväinenet Elección
la participantes,
al.,2018) niveles para medir
(Teräväinenet Elección
al.,2018)
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externo
proceso
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de lalaconstrucción
metodología
ycapacidad de y de lalaconstrucción
metodología
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valores en
de la adaptación.
gestión del Las
cultura
encuentra
predominante son los en especializados,
Expresado como
creación
respuesta.
finlandesa de plantillas creaciónrespuesta.
finlandesa de plantillas para el sistema
comparación culturas
Enfoque holistico conocimiento
de trabajo, de trabajo,
cultura
únicos
condicionado
rizomática
la industria
de gestión que de sedesepor
la no
el
La a enfermeras,
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Study 12 Low Low Low Low High

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Study 19 Low Low Low Low Low

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Study 23 Low Low Low Low Low

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Study 28 Low Unclear Low Low Low

Study 29 Low Unclear High Low Low

Study 30 Low Unclear Low Low Low

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Study 32 Low Low Low Low Low

Study 33 Low Unclear Unclear Low Unclear

Study 34 Low Low Low Low Low

Study 35 Low Unclear Low Unclear Low

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Study 38 Low Low Low Low Low

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Study 41 Low Low Low Unclear Low

Study 42 Low Unclear Low Low Low

Study 43 Low Low Low Low Low

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Study 49 Low Low High Low Low

Study 50 Low Unclear Low Unclear Low

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Study 52 Low Low Low Low Low

Study 53 High Low Low Low Unclear

Study 54 Low Low Low Unclear Unclear

Study 55 Low Unclear Low Low Low

Study 56 Low Unclear Low Unclear Low

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