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LA GESTION DES RISQUES DANS LES PME MAROCAINES : UN ETAT DES LIEUX
MOHAMED CHEMLAL
Professeur - Chercheur
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Souissi-Rabat (UM5R)
m.chemlal@um5s.net.ma
ASMAE MRABET
Doctorante
Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Souissi-Rabat (UM5R)
LOTFI BENAZZOU
Professeur - Chercheur
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Kénitra (ENCG)
Benazzoulotfi@yahoo.fr
Résumé
Cet article présente les principaux risques auxquels font face les PME (Petites et Moyennes
Entreprises) marocaines notamment dans un contexte de crise économique internationale et dresse
un état des lieux de ces dernières en matière de management des risques. Le but étant
d’énumérer les principaux risques qui affectent ce type d’entreprises et d’avoir une vue
d’ensemble du dispositif de management des risques dans un contexte de crise économique,
d'incertitude et face à un environnement devenant de plus en plus dur, hostile et exigeant.
Les résultats relatifs à l’enquête menée auprès de 112PME relèvent que les principaux risques
internes concernent la baisse de la demande, le risque de non achèvement des plans
d’investissement, le risque d’insolvabilité des clients, etc. D’autres risques sont externes à
l’entreprise et sont relatifs à l’augmentation des coûts et l’existence des marchés parallèles.
En outre, les résultats montrent que le dispositif de management des risques est plutôt
informel et basé sur une analyse par nature de risque de manière spécifique.
Mots clés : Management des risques, Risques internes, Risques externes, Processus structuré,
PME Marocaines.
Abstract
This article presents the main risks faced by Moroccan SMEs (Small and Medium-Sized
Enterprises)and raise the current situation of this type of companies regarding management of
the risks. The aim is to list the main risks affecting SMEs and to have an overview of the risk
management system in a context of economic crisis, uncertainty and in the face of an
environment becoming harder and harder, hostile and requiring.
The results relative to the investigation led with 112 SMEs raise that the main internal risks
concern the fall in demand, the risk of not completion of the plans of investment, the risk of
insolvency of the customers, etc. Other risks are external to the company and are relative to
the increase of the costs and the existence of parallel markets
Moreover, the results show that the risk management system is rather informal and based on a
risk-specific analysis.
Keywords : Risk Management, internal risks, external risks, structured process, Moroccan
SMEs.
REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°16, JANVIER-JUIN 2017 Page 504
Introduction
Nul ne doute actuellement que l'entreprise marocaine prend de plus en plus conscience des
conséquences désagréables qu'elle peut subir suite à un sinistre, les petites et moyennes
entreprises qui constituent la base du tissu économique marocain représentant 95% de
l’économie nationale selon les statistiques de la confédération de la PME, sont affectées
comme toute entreprise par une variété de risques surtout avec la nouvelle stratégie
industrielle 2014-2020 visant à améliorer la compétitivité des industries marocaines.
Toutefois, contrairement aux entreprises de grande taille, la culture de gestion de risques n’est
pas encore très répandue dans les PME marocaines. L’évolution de leurs pratiques en matière
de gestion des risques est ainsi un enjeu majeur.
Un risque peut être défini comme « un aléa dont la survenance prive un système d'une
ressource et l'empêche d'atteindre ses objectifs » (Wybo, 1999). L’une des principales
préoccupations des décideurs est de préserver la pérennité et le dynamisme de l’entreprise à
travers un système à surmonter les difficultés à venir, c’est dans ce sens que la gestion des
risques contribue à la minimisation des pertes et à la réalisation des objectifs de performance
et de rentabilité de l’entreprise. Dans ce contexte, il nous a semblé opportun de s’intéresser au
management des risques comme outil d’aide à la décision et moyen de garantir la pérennité
des PME Marocaines.
L’objectif de ce travail est de dresser un état des lieux des PME marocaines en matière de
management des risques et de recenser les principaux risques qui affectent ces entreprises de
petite et moyenne taille qui souffrent de plusieurs difficultés. La problématique qui se pose
donc étant : quelle est la place de la gestion intégrée des risques dans le jargon des PME
marocaines?
L’article est ainsi structuré : une première partie est consacrée à la revue de littérature à savoir la
définition de la notion de risque et du management des risques suivie d’une seconde partie résumant la
méthodologie de recherche, particulièrement le choix de l’échantillon, le processus d’élaboration du
questionnaire, le mode de formulation et d’administration des questions ainsi que le contenu du
questionnaire. Enfin, une troisième partie présente les résultats de l’enquête.
I- Revue de littérature
La revue de littérature est constituée de deux parties : une première relative à la définition de
la notion de risque et une deuxième partie consacrée au management des risques.
I-1-La notion de risque
Le risque est devenu le maître mot des managers que ce soit dans la sphère commerciale
(risque d’invendu, risque concurrentiel...), financière (risque client, risque de change...),
sociale (risque de conflits, risque d'absentéisme...), ce terme est largement utilisé sans que sa
définition fasse l’unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot, nous jugeons utile – voire
nécessaire - d’exposer les grandes différentes acceptions du mot risque :
Tableau 1 : Définitions du concept de risque
(Gourc, 2006) La possibilité que survienne un événement dont l’occurrence

entraînerait des conséquences (positives ou négatives) sur le
déroulement de l'activité du projet.
International Le risque est l’effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs.

Organisation
for Standardisation
(ISO-Guide 73)
(Daniel Bernoulli, Le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de
1738) probabilité d'événements.
Desroches et al.1 Le risque est une incertitude, menace ou opportunité que l’activité
doit anticiper, comprendre et gérer pour protéger ses actifs et sa
valeur, et atteindre les objectifs définis dans le cadre de sa
stratégie.
Source : Tableau manipulé par nos soins
1
Desroshes A. Leroy A, Quaranta J-F. Vallee F. Dictionnaire d’analyse et de gestion des risques. Paris : Edition
Hermès science.
En termes plus simples, on peut donc dire que le risque est la possibilité que se produise un
événement ayant un impact sur la réalisation des objectifs, certains risques peuvent avoir des
effets positifs et d’autres négatifs, on peut donc mesurer un risque par deux indicateurs
essentiels : la probabilité qui mesure l’incertitude de l’occurrence de l’événement en
question et la gravité mesurant les conséquences de cet événement.
Le produit de ces deux indicateurs indique l’acuité du risque et permet de

distinguer la zone du risque par la classification de la criticité du risque. Selon Bernard
BARTHÉLÉMY et Jacques QUIBEL, il y a cinq types de risques 2:
• Des risques dits « de fréquence », qui sont très fréquents et qui ont une gravité assez
faibles ;
• Des risques dits « de gravité », qui ont une gravité forte et une probabilité faible ;
• Des risques dits « négligeables » qui ont à la fois une probabilité et gravité faibles. A
contrario, des risques dits « intolérables » qui ont à la fois une probabilité et gravité
élevées ;
• Et enfin des risques de gravité et fréquence moyennes qui constitueront le vaste champ
d’application de la gestion des risques que nous allons traiter dans la seconde partie de
la revue de littérature.
I-2- Le management des risques
Le concept de gestion des risques n’est pas nouveau, s’il a commencé comme un simple acte
de prémunition contre les changements climatiques, il est devenu aujourd’hui l’acte quotidien
de l’Homme. Dans le monde des professionnels de l’entreprise le terme Risk Management a
fait son apparition pour la première fois aux États-Unis dans les années 50 Par Russel
GALLAGHER dans un article publié en 1956 par la Revue Harvard Business Review3. Et la
meilleure manière, nous semble-t-il, de présenter le Risk Management avec ses multitudes de
définitions :
2
Sghaier W, et al. Gestion global des risques, Transfusion Clinique et Biologique (2015).
3
Risk Management : A New Phase of Cost Control [Harvard Business Review, 1956].
Tableau 2 : Définitions du Risk Management :
Référentiel américain Le Management des risques est un processus mis en œuvre par le
Enterprise Risk conseil d’administration, la direction générale, le management et
Management COSO2 l'ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en
compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les
activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les
événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et
pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le
risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte
des objectifs de l'organisation.
ISO Guide 73 :2009 Management des risques : Activités coordonnées dans le but de
diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque.
(Treasury Board of « Risk management is a systematic approach to setting the best

Canada, 2001) course of action under uncertainty by identifying, assessing,
understanding, acting on and communicating risk issues ».
FERMA4 Le Management des risques est le processus par lequel une

organisation traite méthodiquement les risques qui s’attachent à
ses activités et recherche ainsi des bénéfices durables dans le cadre
de ses activités, considérées individuellement ou bien dans leur
ensemble.
En d’autres termes, on peut dire que la gestion des risques est de prime abord l’affaire de tous
les acteurs de l’entreprise. Ensuite, elle favorise une vision globale des risques de
l’organisation, et induit une approche continue transversale quant à leur gestion s’éloignant de
la gestion spécifique par nature de risque. Elle consiste enfin en une démarche permettant la
compréhension des risques inhérents à tous les aspects de l’organisation, cette dernière peut
définir des risques acceptables préalablement à l’élaboration de la stratégie, le fait de
4
FERMA, « Cadre de référence de la gestion des risques », paragraphe 2, page 3.
comprendre les objectifs permet de comprendre les risques que l’entreprise choisit de prendre
et ceux qu’elle décide d’éviter.
En se référant à la norme IS0 31000 (2009), la gestion des risques comprend généralement
les étapes suivantes (Fig. 1) :
Fig. 1. Etapes du management des risques
A- Etablissement du contexte
Cette étape définit les paramètres fondamentaux dans lesquels l’activité de management du
risque s’intègre notamment issus des objectifs, des orientations de la direction générale, de la
culture, de la réglementation, etc. Elle précise également les responsabilités des acteurs de
l’organisation et prévoit le développement d’un système d’information adapté qui permet la
communication de l’information concernant les risques de manière transversale en interne.
B- Identification des risques
Incertitude de l’environnement, conjoncture économique dégradée, apparition de nouveaux

produits et services, changement des attentes des clients de plus en plus exigeants,
décentralisation des responsabilités, évolutions des technologies... autant d’éléments qui
rendent difficile l’atteinte des objectifs et de la pérennisation de l’entreprise. A cet égard,
l’entreprise est appelée à identifier les sources et événements potentiels internes et externes
qui influencent l’atteinte des objectifs de l’organisation ce qui implique l’analyse de manière
précise de l’activité de l’entité pour identifier les risques qu’elle encourt, évaluer leur impact,
leur fréquence (dans la mesure du possible) et leur degré de couverture actuel. Par ailleurs,
plusieurs outils peuvent servir pour recenser les événements susceptibles d’atteindre les
objectifs de l’organisation notamment le brainstorming, la méthode Delphi, le diagramme
d’Ishikawa, etc.
C- Analyse des risques
Suite à l’identification des risques, le management procède à leur analyse en essayant de

comprendre comment le risque se développe incluant les moyens de contrôle, causes et
conséquences effectives en se basant sur des méthodes qualitatives et quantitatives. Cette
analyse sert de base pour l’évaluation des risques qui se fait par le biais des deux grandeurs
qui sont : l’impact et la probabilité. A cet égard, La cartographie (Fig. 2) est le document qui
formalise l’évaluation qui est faite du niveau des risques. On distingue le risque inhérent du
risque résiduel, le premier est le risque identifié et évalué avant toute mesure de contrôle
(traitement) et le deuxième constitue le risque inhérent après mesure de contrôle interne.
Fig. 2 : La cartographie des risques
D- Traitement des risques
Après avoir identifié et analysé les risques, le management procède à la planification des
actions correctives et préventives. Les actions de maîtrise du risque ont pour but de ramener le
risque à un degré de menace acceptable. Ces actions de traitement du risque visent à réduire
sa criticité de deux manières possibles : en diminuant la probabilité de survenance (action de
prévention), et en limitant l’impact du risque quand il se réalise (action de protection). Le
choix du traitement à appliquer doit être accompagné d'une analyse des coûts et des avantages
potentiels de chaque option possible de traitement. Par la combinaison de ces deux
dimensions, le management des risques peut choisir une solution optimale pour l'organisation
conciliant efficacité et rentabilité économique.
Dans le même sens, les référentiels du management des risques ont énuméré un certain
nombre de stratégies génériques de traitement du risque, que nous développons brièvement
dans ce qui suit en se référant au COSO (2004):
Evitement cesser les activités à l’origine du risque. Ceci peut prendre plusieurs formes
par exemple interrompre un service ou un produit. Il s’agit donc d’éliminer
le risque/le contourner.
Acceptation accepter le risque considéré tolérable et ne prendre aucune mesure pour
modifier sa probabilité d’occurrence ou son impact.
Partage partager le risque à travers par exemple des opérations de couverture de
risque ou encore l’externalisation d’une activité.
Réduction prendre des mesures afin de réduire la probabilité d’occurrence (action de
prévention) ou l’impact du risque (action de protection) ou les deux
simultanément et traiter par des contrôles et des actions correctives et
préventives.
E- Communication
C’est un processus itératif et continu à mettre en œuvre afin de fournir, partager ou obtenir des
informations et d'engager un dialogue avec les parties prenantes et autres parties concernant le
management du risque. Le couplage communication – consultation avec toutes les autres
activités de la structure est primordial. Cette communication est aussi destinée à l’extérieur et
la consultation peut se faire sur des risques à la fois interne et externe en élargissant la dite
consultation aux experts.
F- Surveillance et revue
Il s’agit de la réévaluation permanente des activités de management des risques, de la

détection des changements du contexte interne et externe, de l’évaluation de l’efficacité des
moyens de traitement utilisés, et du suivi de l’amélioration continue des traitements.
Devant l’impossibilité de traiter tous les risques relevés, il est judicieux de prioriser les
risques à traiter. Il s’agit des risques dont le niveau de criticité ou gravité est le plus important.
Sachant que la gravité obéit à la loi de Pareto : 20% des causes sont responsables de 80% des
conséquences. Par ailleurs, on devrait comparer la gravité (ou criticité) du risque au seuil de
tolérance accepté par l’organisation.
II- Cadre méthodologique de la recherche
La mise en œuvre d’une étude empirique nécessite le respect d’une méthodologie bien
précise pour atteindre les objectifs souhaités. En effet, la réalisation d’une enquête nécessite
que ce soit précisé :
• Le processus d’élaboration du questionnaire

• Le mode de formulation des questions
• Le mode d’administration du questionnaire
• Le contenu du questionnaire
• Le choix de l’échantillon
II-1 Le processus d’élaboration du questionnaire
L’élaboration de notre questionnaire a été faite dans le cadre du respect des règles
établies dans ce domaine. Cette élaboration s’est déroulée en deux temps, dans un premier
temps et avant d’administrer le questionnaire dans sa phase quantitative, nous avons soumis
notre questionnaire à une phase qualitative préliminaire.
Celle-ci a consisté à tester ce questionnaire auprès de dix entreprises de petite et

moyenne dimension. Ce test nous a permis de détecter d’abord les questions mal
formulées et qui prêtent à une équivoque, ensuite de s’assurer que les questions répondent
parfaitement aux objectifs que nous nous sommes fixés au départ et enfin de tester la validité
du questionnaire et de vérifier la compréhension des questions, l’exhaustivité des modalités de
réponses, la cohérence de l’enchaînement. .
Dans un deuxième temps et suite à cette pré enquête on a opté pour des changements dans
la formulation de certaines questions et la suppression de certaines autres qui s’avèrent
inutiles.
II-2 Le mode de formulation des questions
La réalisation d’une enquête nécessite le choix du type des questions. Quelle que soit la
forme de ces questions (fermées, ouvertes ou mixtes), elles doivent être facilement
compréhensibles, stimulantes et précises.
Afin de recueillir les informations nécessaires à la réalisation des objectifs de notre

recherche, nous avons opté pour une formulation des questions claires, simples,
compréhensibles et cohérentes pour que les interviewés nous fournissent toute l’information
recherchée afin de pouvoir traiter notre problématique.
Dans le cadre de notre enquête, nous avons opté pour des questions fermées afin de
canaliser l’enquête, faciliter la tâche aux répondants et ne pas déborder du cadre de la
recherche.
II-3 Les méthodes d’administration du questionnaire
L’administration du questionnaire consiste à transmettre les questions aux personnes

faisant partie de l'échantillon que l’on souhaite interroger puis à recueillir les réponses.
En matière d’enquête, il existe trois modes principaux de passation d’un questionnaire :

par contact direct enquêteur - enquêté ou face à face, par téléphone et par auto administration.
Le choix du mode d'administration aura des conséquences non seulement sur la structure
du questionnaire mais également sur le taux, la précision et la qualité des réponses.
Pour avoir un taux de relevé d’information de base élevé et donc de réponse élevé à
notre questionnaire nous avons opté pour le contact direct enquêteur- enquêté qui présente
divers avantages, notamment l’interaction avec les répondants et un recueil d’information
plus approfondie et plus informelle servant à l’analyse des résultats.
II-4 Le contenu du questionnaire
Le questionnaire est présenté dans un ordre qui respecte le dispositif du management des
risques stipulé par la norme ISO 31 000.
Il est principalement composé de deux parties, notamment les principaux risques relevés
par les entreprises enquêtées ainsi que les étapes relatives au dispositif de management des
risques.
Il contient des questions permettant de couvrir les risques majeurs qui menacent les
entreprises enquêtées (risque d’insolvabilité des clients, stress du personnel, etc.).
Il regroupe aussi des questions relatives à
❖ la définition du cadre organisationnel du management des risques (les

responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles bien définies au sein
de l’entreprise ? les responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles
bien communiquées aux personnes concernées? Existe –t-il au sein de
l’entreprise un système d’information adapté qui permet de véhiculer
l’information concernant les risques de manière transversale en interne ?)
❖ l’identification des risques (existe-t-il un processus d’identification des risques

des sources et événements potentiels internes et externes qui influencent
l’atteinte des objectifs de l’organisation ?)
❖ l’analyse des risques (l’entreprise réalise-t-elle une analyse des causes et des
conséquences possibles des principaux risques identifiés?)
❖ l’évaluation des risques (la direction fixe -t- elle un seuil d’appétence (tolérance)
pour le risque ? définit- elle la probabilité et impact des risques ?)
❖ le traitement des risques (l’entreprise procède-t- elle à des actions correctives et
préventives contre les risques ? les risques dépassant les limites acceptables
définies par l’entreprise donnent- ils lieu à des actions spécifiques?)
❖ la communication et consultation (la communication des actions entreprises
contre les risques est-elle aussi destinée à l’extérieur ? la consultation sur les
risques se fait uniquement de manière interne ou à la fois interne et externe ?).
❖ Surveillance et revue (la direction reçoit-elle une information sur les
caractéristiques essentielles des actions engagées pour gérer les principaux
risques de l’entreprise? Procède-t- elle à une réévaluation permanente des
activités de management des risques ? engage-t- elle des actions d’évaluation et
d’amélioration continue des moyens de traitement utilisés des risques ?
Les réponses relatives à ces questions feront l’objet d’une analyse des fréquences pour
décrire les étapes relatives au dispositif de management des risques tels qu’adoptées dans un
échantillon de PME marocaines.
A. L’échantillonnage
Le choix d’un échantillon, élément central qui conditionne la réussite de l’étude, se fait
sur la base de deux grandes catégories de méthodes de sondage ou d’échantillonnage5 :
❖ Les méthodes aléatoires ou probabilistes où le prélèvement de l’échantillon se fait selon

les lois du hasard, c’est-à-dire, que chaque individu a la même probabilité (différente de
zéro) d’appartenir à l’échantillon.
❖ Les méthodes non probabilistes ou aléatoires, appelées aussi méthodes empiriques où la
constitution de l’échantillon résulte d’un choix « raisonné » visant à faire ressembler
l’échantillon à la population dont il est issu.
En raison des difficultés d’application des méthodes probabilistes (impossibilité de disposer
d’une base de sondage satisfaisante de PME, prédominance du secteur informel,…) notre
échantillon s’inscrit dans la catégorie des échantillons non probabilistes.
Il serait prétentieux de notre part de vouloir mener notre enquête auprès d’un échantillon
représentatif des PME. En effet, la recherche de la représentativité de PME est une tâche très
difficile voire impossible pour deux raisons :
5
Y.EVARD& E.ROUX MARKET : « Etudes et recherches en marketing fondement et méthodes » Edition Nathan 1993 P :
168-180
❖ Pour qu’un échantillon soit réellement représentatif, il faut qu’il le soit également sur le
plan géographique. Or, la détermination d’un échantillon géographiquement représentatif
se heurte à des difficultés de taille.
❖ La répartition sectorielle est aussi un élément qu’il faut prendre en considération pour que
l’échantillon soit représentatif. Cependant, en l’absence de statistiques exhaustives, non
seulement des PME mais aussi par secteur d’activité, il est pratiquement difficile de
prétendre à une représentativité sectorielle pour notre échantillon. Cette carence de
statistiques officielles des PME, est accentuée par la prépondérance du secteur informel
notamment dans la catégorie des PME.
Par conséquent, la recherche de la représentativité s’avère une contrainte difficile à
satisfaire. A cette notion de représentativité, il faut substituer une notion plus large, celle de
l’adéquation de l’échantillon aux buts poursuivis.
Faute de pouvoir constituer un échantillon représentatif au sens strict du terme, nous

avons opté pour la détermination d’un échantillon acceptable et adapté aux besoins de notre
recherche.
A cet effet, les critères qui ont été retenus pour définir l’ensemble des PME constituant
la population de base sont :
❖ Le secteur d’activité : vu l’absence des statistiques à l’échelle nationale sur la

représentativité des PME sur le royaume (répartition géographique, sectorielle, etc.)
et vu que les seules statistiques existantes, actualisées et fiables sont celles du
ministère de l’industrie et du commerce et vu l’importance du secteur informel dans le
domaine des PME, notre échantillon est constitué des petites et moyennes unités
exerçant dans l’industrie, le commerce et le service. Les entreprises publiques ont été
exclues de la population à enquêter. Dans ce cadre, notre objectif est de nous focaliser
sur le secteur privé qui essaie actuellement de plus en plus de prendre le relais et de
résoudre un certain nombre de problèmes.
❖ Les formes juridiques : vue la diversité des PME marocaines, nous avons ciblé
seulement les sociétés anonymes " SA" et les sociétés à responsabilité limitée "SARL"
car elles sont les plus prépondérantes.
❖ La localisation géographique : l’enquête porte sur deux wilayas du royaume, à savoir
Rabat et Casablanca. Le choix de ces deux wilayas est fondé sur le fait que :
► Ces deux agglomérations forment l’axe géographique le plus important sur le

plan économique au Maroc. Elles sont considérées parmi les zones industrielles les
plus importantes du pays.
► Elles concentrent plus de 50% de l’activité économique du pays et sont donc

représentatives du tissu économique vu la diversité des activités de leurs
entreprises.
► Le lieu de notre résidence se situe à Rabat ce qui nous a facilité les

déplacements pour la collecte des informations auprès des différents responsables
d’entreprises enquêtées.
Sur la base de ces critères et le mode d’administration de notre questionnaire, nous

avons décidé de prendre contact avec 160 PME tirées au hasard de la population mère mais
exerçant toutes dans le domaine de l’industrie, le service et le commerce.
Le tableau suivant détaille la répartition de notre échantillon sur ces trois secteur.
Villes Industrie Commerce Service Total
Casablanca 60 30 30 120
Rabat 15 12 13 40
Total 75 42 43 160
Source : enquête réalisée dans le cadre de cette recherche
Sur cet échantillon, 112 PME ont accepté de répondre effectivement au questionnaire
soit un taux de réalisation de 70%.
La raison principale de la contraction de notre échantillon est due aux obstacles liés
essentiellement à la difficulté d’accès à l’information et parfois au manque de disponibilité et
d’implication de certains acteurs internes de notre population cible. En réalité, l’exercice fût
plutôt complexe et difficile à réaliser.
Le tableau ci-après montre les taux de réalisation de notre enquête dans les deux villes
choisies.
Villes Nombre de PME Nombre d’enquêtes le taux de réalisation

contactées réalisées
Casablanca 120 80 50%
Rabat 40 32 20%
Total 160 112 70%
Source : enquête réalisée dans le cadre de cette recherche
III- Résultats et discussions
Le but de ce travail est de distinguer les principaux risques qui affectent les PME marocaines
notamment dans un contexte de crise économique internationale et d’analyser le dispositif du
management des risques auprès de notre échantillon.
III-1- Effets de la crise économique internationale
La crise financière internationale conjuguée avec la récession que connaissent les principaux
partenaires économiques du Maroc, notamment la France et l’Espagne, ont eu plusieurs
impacts sur les activités des PME marocaines. En effet, 40% des PME interrogées ont connu
une diminution de leur chiffre d’affaires inférieure à 25% au cours de ces dernières années.
Néanmoins, 25% de ces entreprises ont subi une baisse du C.A. dépassant les 25% tandis que
30% des PME interrogées ont connu une augmentation de leur chiffre d’affaires et seulement
5% de ces entreprises n’ont pas eu d’impact de la crise économique internationale.
Etant donné que la PME est présente dans tous les secteurs d'activité économique avec un
taux de 95% (l'industrie, l'artisanat et le BTP, les commerces et enfin les services qui
comprennent le tourisme, les communications, le transport, et les services financiers), la crise
économique a touché donc tous les secteurs vu que la part des PME est de plus de 90% dans
toutes les branches d'activité sauf celle de la production et de la distribution d'électricité, gaz
et eau, où cette participation est uniquement de 50% selon l’ANPME (Agence Nationale pour
la Promotion des Petites et Moyennes Entreprises).
En guise d’explication par les répondants concernant la baisse de leur chiffre d’affaires, ils ont
cité un certain nombre de risques qui perturbent l’activité de leurs entreprises. En interne, Il
s’agit du non achèvement des plans d’investissement, du retard de paiement d’un client, ou
encore risque de cessation de paiement et le risque d’insolvabilité des clients. De même, ces
entreprises ont mentionné le risque du stress du personnel face à une conjoncture marquée par
la crise économique. D’autres risques sont externes à l’entreprise à savoir l’augmentation des
coûts, l’existence des marchés parallèles, et le manque de financement des PME nationales
par les banques. Ce fait trouve son explication dans la prudence significative du secteur
bancaire qui opère un ralentissement de l’octroi des crédits aux PME qui manquent de
moyens techniques et financiers et qui ont souvent un capital humain en manque
d’encadrement, de formation et de compétences (asymétrie de l’information). Ces risques
peuvent être classés par ordre de signification au niveau de la fig. 3 ci-dessous :
Fig. 3 : Principaux risques de l'entreprise
Augmentation des coûts Baisse de la demande

Non achèvement des plans d'investissement Non financement des PME
Cessation de paiement de l'entreprise Insolvabilité des clients
Existence de marchés parallèles
La répartition de ces principaux risques auxquelles font face les PME marocaines sont :
• Augmentation des coûts (90% des cas) ;

• Baisse de la demande (50% des cas) ;
• Non achèvement des plans d’investissements (20% des cas) ;
• Non financement des PME marocaines (60% des cas) ;
• Risque de cessation des paiements de l’entreprise (10% des cas) ;
• Risque d’insolvabilité des clients (60% des cas) ;
• Existence des marchés parallèles (20% des cas).
III-2- Analyse du dispositif du management des risques
Comme précisé précédemment les étapes du management des risques comprennent

l’établissement du contexte, l’identification des risques, l’analyse des risques, le traitement
des risques, la communication et la surveillance.
En ce qui concerne la première étape, nous avons constaté que 50% des répondants précisent
que la direction assure la fixation et la diffusion des objectifs de l’entreprise et seulement 30%
des dirigeants qui déterminent les responsabilités du personnel en matière du management des
risques.
Quant à la deuxième étape de l’identification des risques, elle est réalisée dans 50% des cas et
elle est basée principalement sur les expériences passées. De plus, ces risques sont
communiqués au personnel de l’entreprise dans 40% des cas et ne sont pas accompagnés de
leur impact et de leur probabilité d’occurrence. Pour l’étape d’analyse et d’évaluation des
risques seulement 10 % des dirigeants des PME marocaines établissent une cartographie des
risques.
S’agissant de l’étape du traitement des risques, 60% des répondants adoptent la stratégie
d’évitement en arrêtant temporairement les activités à risques et 40% des répondants
choisissent de partager leur risque financier en faisant recours à des compagnies d’assurance.
Pour la stratégie de réduction des risques, certaines entreprises saisissent les expériences
passées pour renforcer le contrôle des processus et réduire la probabilité d’occurrence et
l’impact des risques. Enfin, 50% des répondants communiquent l’information concernant les
étapes précédentes aux personnes concernées et évaluent les procédures de management des
risques et permettent le suivi de cette évaluation. En outre, 70% des décideurs reçoivent une
information sur les caractéristiques essentielles des actions engagées pour gérer les principaux
risques de l’entreprise. En ce qui concerne la mise en place par les PME des actions
correctives et préventives contre les risques, 80% des répondants procèdent à des actions
correctives et uniquement 20% font des actions préventives contre les risques. Quant aux
risques dépassant les limites acceptables définies par l’entreprise, 50% des entreprises
entretiennent des actions spécifiques, la consultation sur les risques se fait à la fois en interne
et externe par 80% des répondants. Par ailleurs, la réévaluation permanente des activités de
management des risques est rarement faite par les décideurs soit 80% des répondants l’ont
confirmé.
Le périmètre d’application du management des risques varie selon la taille de l’entreprise.

Pour les PME objet de notre recherche, nous avons remarqué que 80% disposent d’un
processus de management des risques comptables et financiers, 85% des répondants
appliquent le management des risques au niveau des activités opérationnelles et 20% au
niveau juridique et fiscal. Et seulement 10% des cas appliquent une approche globale du
management des risques.
Fig. 4 : Périmètre d'application du management des risques
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
Risques comptables Risques liés à Risques juridiques et Risque global
et financiers l'activité fiscaux
opérationnelle
Nous remarquons ainsi que seulement 10 PME Marocaines parmi 112 sont parvenues à
appliquer le management des risques selon une approche globale tandis que 102 parmi elles se
sont contentées d’une approche d’analyse des risques spécifiques. Aussi, par rapport à la
formalité et la structuration du dispositif du management, nous notons un nombre très limité
parmi les 10 PME marocaines étudiés qui adoptent un dispositif formel bien structuré du
management des risques soit 4 entreprises (tableau 3).
Tableau 3 : Approches de management des risques
Approches de management des risques Fréquence Pourcentage
Approche globale non structurée 6 5,3%
Approche globale structurée 4 3,6%
Approche partielle 102 91,1%
Nous pouvons donc recenser certaines défaillances dans le cadre du management des risques
au niveau des PME marocaines. Tout d’abord, certaines étapes du management des risques
n’ont pas été mises correctement, les dirigeants communiquent les objectifs généraux sans
pour autant définir les risques inhérents à leur atteinte. Ensuite, la non évaluation de la
probabilité d’occurrence et l’impact des risques identifiés entrave la continuité du processus
de management des risques de manière structurée ce qui empêche l’établissement de la
cartographie des risques. Pour la phase du traitement des risques, la majorité des PME
choisissent la stratégie d’évitement ce qui présente un manquement d’opportunités à saisir
.Enfin, l’absence de surveillance et de suivi fait que la pérennité soit remise en question.
A cet égard, 90% des répondants ne voient l’utilité du management des risques que pour
éviter la survenance des risques antérieurement subis et non comme action préventive de la
part de l’entreprise et privilégient le transfert des risques au marché de l’assurance et dans
quelques cas procèdent à l’externalisation de certaines activités.
Comme 100% des répondants ont eu un consensus sur le postulat que la PME Marocaine
devra développer d’avantage son processus de management des risques, nous rejoignons ce
postulat pour affirmer que les défaillances recensées montrent que le besoin de mettre en
place un dispositif de management des risques formel et bien structuré auprès des PME
marocaines nécessite l’implication de la direction générale et le développement des
compétences, de la politique des ressources humaines ainsi que la propagation de la culture de
gestion intégrée des risques et la définition de l’appétence de l’entreprise pour ce risque.
Conclusion
La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline qui
s'attache à identifier, analyser, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une
organisation, quelles que soient la nature et l'origine de ces risques, pour les traiter
méthodiquement de manière coordonnée et économique, de manière à réduire et contrôler la
probabilité des événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.
Les résultats relatifs à l’enquête menée auprès de 112 PME marocaines révèlent qu’elles sont
confrontées ces dernières années à de nombreux risques. Certains de ces risques sont internes
à l’entreprise, tels que, le non achèvement des plans d’investissement, le retard de paiement
d’un client, le risque de cessation de paiement, le risque d’insolvabilité des clients ou encore
le risque du stress du personnel face à une conjoncture marquée par la crise économique.
D’autres risques sont externes à l’entreprise à savoir l’augmentation des coûts, l’existence des
marchés parallèles, et le manque de financement des PME nationales par les banques.
Les résultats de notre enquête montrent, également, que le dispositif de management des
risques n’est pas appliqué par nos PME de manière globale et structurée mais souvent
informel.
Pour une gestion efficace des risques, il est recommandé de la hisser en une fonction centrale
au niveau de l’organigramme, directement rattachée à la Direction Générale. Par ailleurs, il
est tout aussi nécessaire d’instituer un comité de pilotage chargé notamment du suivi de
l’implémentation de cette fonction et de l’atteinte des objectifs inscrits dans un plan d’action,
annuel ou pluriannuel, bien déterminé.
Il semble opportun également d’intégrer la fonction de gestion du risque aux processus
existants de gestion stratégique et d'exploitation (comité de pilotage, processus d’audit et de
contrôle) pour s’assurer que la gestion du risque fasse partie intégrante de la prise de
décisions, de la planification des activités, de l'affectation des ressources et de la gestion des
activités.
Bien entendu, le risque zéro n’existe pas, et prétendre maîtriser complètement le futur est
parfaitement illusoire. On ne cherche donc pas à éliminer les risques, mais on agit pour mieux
les contrôler, dans le meilleur intérêt de l’organisation.
Le Risque Management offre la capacité à réduire les incertitudes et apporte ce supplément
de rationnel nécessaire à la prise de décision éclairée.
La gestion du risque devient un outil de bonne gouvernance et un instrument efficace à la

conduite raisonnée du métier de manager et doit faire partie intégrante de la culture
organisationnelle des PME marocaines.
Annexe
❖ Quels sont les principaux risques qui menacent votre entreprise ?

Risque de cessation de paiements de l’entreprise □
Risque d’insolvabilité des clients □
Non achèvement des plans d’investissement □
Augmentation des couts □
Fraude □
Problèmes psychosociaux □
Autres □
❖ Existe-t-il un processus d’identification des sources et événements potentiels

internes et externes qui influencent l’atteinte des objectifs de l’organisation ?
□ Oui
□ Non
❖ Les responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles bien définies au

sein de l’entreprise ?
□ Oui
□ Non
❖ Les responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles bien

communiquées aux personnes concernées?
□ Oui
□ Non
❖ La communication des actions entreprises contre les risques est-elle aussi

destinée à l’extérieur ?
□ Oui
□ Non
❖ Existe-t-il au sein de l’entreprise un système d’information adapté qui permet de

véhiculer l’information concernant les risques de manière transversale en
interne ?
□ Oui
□ Non
❖ L’entreprise réalise-t-elle une analyse des causes et des conséquences possibles

des principaux risques identifiés?
□ Oui
□ Non
❖ La direction fixe-t- elle un seuil d’appétence (tolérance) pour le risque ?

□ Oui
□ Non
❖ La direction défini-t- elle la probabilité et impact des risques rencontrés ?

□ Oui
□ Non
❖ L’entreprise procède-t- elle à des actions correctives et préventives contre les

risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Les risques dépassant les limites acceptables définies par l’entreprise donnent-
ils lieu à des actions spécifiques ?
□ Oui
□ Non
❖ La consultation sur les risques se fait uniquement de manière interne ?

□ Oui
□ Non
❖ La consultation sur les risques se fait à la fois interne et externe ?

□ Oui
□ Non
❖ La direction reçoit-elle une information sur les caractéristiques essentielles des

actions engagées pour gérer les principaux risques de l’entreprise?
□ Oui
□ Non
❖ Procède-t- elle à une réévaluation permanente des activités de management des

risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Engage-t- elle des actions d’évaluation et d’amélioration continue des moyens

de traitement utilisés des risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Des moyens spécifiques sont-ils consacrés à la surveillance des procédures de

gestion des risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Existe –t-il un mécanisme permettant, si nécessaire, d’adapter les procédures de

gestion des risques à une évolution des risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Est-ce que l’entreprise dispose d’un processus pour gérer ses risques ?
□ Oui
□ Non
❖ Si oui pourquoi ?
Eviter la survenance des risques antérieurement subis □
Action préventive de la part de l’entreprise □
Exigence réglementaire □
Amélioration d’un processus comptable □
Autres □
❖ Par quels moyens ?

Transfert des risques au marché de l’assurance □
Capitalisation des connaissances et retour d’expérience □
Externalisation de certaines activités □
Autres □
❖ Pour quel périmètre ?

Risque global □
Risque financier et comptable □
Risques liés à l’activité opérationnelle □
Risques liés aux personnels □
Risques liés à des activités à l’international □
Risque fiscal □
Autres □
❖ Pensez vous que votre entreprise devra développer d’avantage son processus de
management des risques ?
□ Oui
□ Non
Références
Articles :
• ANSONG A. (2013), « Risk management as a conduit of effective corporate

governance and financial performance of small and medium scale enterprises »,
Developing Country Studies, Ghana, Vol.3, No.8, 2013.
• ARIFUL I. et Des T. (2012), « Risk determinants of small and medium-sized
manufacturing enterprises (SMES) - an exploratory study in New Zealand », Nouvelle
Zélande.
• BAYAGA A. et FLOWERDAY s. (2010), « A conceptual operational risk model for
SMEs: impact on organisational information technology », Afrique du Sud.
• NARGESS M. G. et SITI Z. (2012), « What leads firms to enterprise risk management
adoption? A literature review », Singapour.
• Rémi JARDAT, Yvon PESQUEUX, « les multiples fronts de la pensée-gestion du
risque »,Management &Avenir 2011/8 (n°48).
• SGHAIER w. et al. Gestion globale des risques. Transfusion Clinique et
Biologique(2015).
• SHANMUGAM J. K. et AZWADI A. et MOHD H. (2012), « Internal control, risk
management and fraud prevention measures on SMES: reliability and validity of
research instrument », Malaisie.
Ouvrages :
• CHARRON Jean Luc, Sépari Sabine, (2010), Manuelle et Application, 2e édition,

DUNOD.
• Cordel, Frédéric Lebègue, Daniel (2013), « Gestion des risques et contrôle interne :De
la conformité à l’analyse décisionnelle », Vuibert.
• Darsa, Jean-David (2016), «Regards croisés sur la gestion des risques en entreprise
:Paroles d'experts sur les pratiques de gestion des risques», editeur Gereso, France.
• Darsa, Jean-David (2013), « La gestion des risques en entreprise : identifier,
comprendre, maîtriser », editeur Gereso, France.
• Deleuze, Gilles Ipperti, Patrick (2013), « L’analyse des risques : Concepts, outils,
gestion, maîtrise », EMS editions.
• Desroshes A. Leroy A, Quaranta J-F. Vallee F. Dictionnaire d’analyse et de gestion

des risques. Paris : Edition Hermès science.
• Hassid, Olivier, (2011), Le management des risques et des crises, 3e éd., Paris, Dunod.
• Hopkin P. (2013), « Risk management », Hong Kong.
• IFACI (2015), « Manuel d’audit interne : Améliorer l'efficacité de la gouvernance,
ducontrôle interne et du management des risques », editeur Eyrolles.
• KENETT R. et RAANAN Y. (2011), « Operational Risk Management: A practical
approachto intelligent data analysis », Royaume-Uni.
• Le Ray Jean (2015), « De la gestion des risques au management des risques :
Pourquoi? comment? », Afnor editions.
• Louisot, Jean-Paul (2014), « gestion des risques », 2ème édition, AFNOR.
• Pierandrei, Laurent (2015), « Risk Management : Gestion des risques en entreprise,
banque et assurance », Dunod.

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LA GESTION DES RISQUES DANS LES PME MAROCAINES : UN ETAT DES LIEUX

I-1-La notion de risque

Tableau 1 : Définitions du concept de risque

(Gourc, 2006) La possibilité que survienne un événement dont l’occurrence

International Le risque est l’effet de l'incertitude sur l'atteinte des objectifs.

Source : Tableau manipulé par nos soins

Le produit de ces deux indicateurs indique l’acuité du risque et permet de

I-2- Le management des risques

Tableau 2 : Définitions du Risk Management :

(Treasury Board of « Risk management is a systematic approach to setting the best

FERMA4 Le Management des risques est le processus par lequel une

Source : Tableau manipulé par nos soins

Fig. 1. Etapes du management des risques

B- Identification des risques

Incertitude de l’environnement, conjoncture économique dégradée, apparition de nouveaux

C- Analyse des risques

Suite à l’identification des risques, le management procède à leur analyse en essayant de

Fig. 2 : La cartographie des risques

D- Traitement des risques

Il s’agit de la réévaluation permanente des activités de management des risques, de la

II- Cadre méthodologique de la recherche

• Le processus d’élaboration du questionnaire

II-1 Le processus d’élaboration du questionnaire

Celle-ci a consisté à tester ce questionnaire auprès de dix entreprises de petite et

II-2 Le mode de formulation des questions

Afin de recueillir les informations nécessaires à la réalisation des objectifs de notre

II-3 Les méthodes d’administration du questionnaire

L’administration du questionnaire consiste à transmettre les questions aux personnes

En matière d’enquête, il existe trois modes principaux de passation d’un questionnaire :

II-4 Le contenu du questionnaire

Il regroupe aussi des questions relatives à

❖ la définition du cadre organisationnel du management des risques (les

❖ l’identification des risques (existe-t-il un processus d’identification des risques

❖ Les méthodes aléatoires ou probabilistes où le prélèvement de l’échantillon se fait selon

Faute de pouvoir constituer un échantillon représentatif au sens strict du terme, nous

❖ Le secteur d’activité : vu l’absence des statistiques à l’échelle nationale sur la

► Ces deux agglomérations forment l’axe géographique le plus important sur le

► Elles concentrent plus de 50% de l’activité économique du pays et sont donc

► Le lieu de notre résidence se situe à Rabat ce qui nous a facilité les

Sur la base de ces critères et le mode d’administration de notre questionnaire, nous

Villes Industrie Commerce Service Total

Source : enquête réalisée dans le cadre de cette recherche

Villes Nombre de PME Nombre d’enquêtes le taux de réalisation

Casablanca 120 80 50%

Total 160 112 70%

Source : enquête réalisée dans le cadre de cette recherche

III- Résultats et discussions

III-1- Effets de la crise économique internationale

Fig. 3 : Principaux risques de l'entreprise

Augmentation des coûts Baisse de la demande

• Augmentation des coûts (90% des cas) ;

III-2- Analyse du dispositif du management des risques

Comme précisé précédemment les étapes du management des risques comprennent

Le périmètre d’application du management des risques varie selon la taille de l’entreprise.

Fig. 4 : Périmètre d'application du management des risques

Tableau 3 : Approches de management des risques

Approches de management des risques Fréquence Pourcentage

Approche globale non structurée 6 5,3%

Approche globale structurée 4 3,6%

Approche partielle 102 91,1%

La gestion du risque devient un outil de bonne gouvernance et un instrument efficace à la

❖ Quels sont les principaux risques qui menacent votre entreprise ?

❖ Existe-t-il un processus d’identification des sources et événements potentiels