TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM
Giảng viên : ThS. Dương Minh Tú
Môn : Nhập môn Quản trị kinh doanh
Lớp : QTKD 15-06
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐẠI NAM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM

NHÓM THỰC HIỆN

Họ tên Mã sinh viên

1. Hà Thị Ngọc Ánh 1574010025
2. Hoàng Thị Như Quỳnh 1574010241
3. Phạm Quỳnh Trang 1574010298
4. Đỗ Ngọc Thành 1574010260
5. Trần Anh Tuấn 1574010316
 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................1
3. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.......................................................................1
Chương I. TỔNG QUAN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH......................................1
1. Môi trường kinh doanh.....................................................................................1
2. Các yếu tố ảnh hưởng........................................................................................2
2.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................2
2.1.1. Chính trị luật pháp..........................................................................2
2.1.2. Kinh tế............................................................................................2
2.1.3. Văn hóa xã hội................................................................................2
2.1.4. Kỹ thuật công nghệ.........................................................................2
2.1.5. Tự nhiên..........................................................................................3
2.2. Môi Trường Ngành................................................................................3
2.2.1. Khách hàng.....................................................................................3
2.2.2. Nhà cung ứng..................................................................................3
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................3
2.2.4. Sản phẩm thay thế...........................................................................4
2.3. Môi TRường Nội Bộ.............................................................................4
2.3.1. Nguồn lực hữu hình........................................................................4
2.3.2. Nguồn lực vô hình..........................................................................4
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
UNLEVER................................................................................................................4
1. Tổng quan về công ty unilever......................................................................4
1.1. Unilever trên toàn cầu...........................................................................4
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................5
1.3. Unilever tại Việt Nam...........................................................................5
1.4. Các nguyên tắc và trọng tâm chiến lược (chiến lược áp dụng chung cho
tất cả Unilever trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam)........................................6
1.4.1. Các nguyên tắc, mục tiêu................................................................6
 1.4.2. Trọng tâm chiến lược......................................................................6
2. Môi trường vĩ mô...........................................................................................6
2.1. Yếu tố chính trị và pháp luật.................................................................6
2.1.1. Sự ổn định chính trị........................................................................7
2.1.2. Quy định về an toàn, bảo vệ môi trường.........................................7
2.1.3. Các chính sách thuế........................................................................9
2.2. Yếu tố kinh tế......................................................................................10
2.2.1. Tổng thu nhập bình quân đầu người GDP.....................................10
2.2.2. Tỷ giá hối đoái..............................................................................10
2.2.3. Chính sách thu tiền thuê đất..........................................................10
2.3. Yếu tố kỹ thuật công nghệ...................................................................11
2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội.......................................................................12
2.4.1. Dân số...........................................................................................12
2.4.2. Sự phân hóa vùng miền Bắc – Trung – Nam................................13
2.5. Yếu tố tự nhiên....................................................................................13
2.5.1. Vị trí địa lí....................................................................................13
2.5.2. Khó khăn về giao thông vận tải....................................................14
2.5.3. Số lượng người sủ dụng smartphone.............................................14
3. Môi trường ngành........................................................................................15
3.1. Khách hàng..........................................................................................15
3.2. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.................................................................16
3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn..................................................................18
3.4. Nhà cung cấp.......................................................................................19
3.5. Sản phẩm thay thế...............................................................................20
4. Môi trường nội bộ........................................................................................21
4.1. Nguồn lực hữu hình.............................................................................21
4.1.1. Tài chính.......................................................................................21
4.1.2. Nhân sự.........................................................................................23
4.1.3. Marketing.....................................................................................25
4.1.4. Công nghệ.....................................................................................27
 4.1.5. Cơ sở vật chất...............................................................................28
4.2. Nguồn lực vô hình...............................................................................28
4.2.1. Nghiên cứu và phát triển...............................................................28
4.2.2. Uy tín của doanh nghiệp...............................................................29
Chương III. ĐÁNH GIÁ..........................................................................................29
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Logo của Unilever.....................................................................................5

Hình 2.1: Đảng Cộng sản Việt Nam..........................................................................7
Hình 2.2: Bao bì của Sunlight...................................................................................8
Hình 2.3: Bao bì của Comfort...................................................................................8
Hình 2.4: Các sản phẩm không dùng nhựa................................................................9
Hình 2.5: Số lượng người dùng Smartphone của 15 thị trường đứng đầu thế giới. .14
Hình 2.6: Tỉ lệ không gian quảng cáo......................................................................15
Hình 3.1: Sản phẩm thay thế...................................................................................21
Hình 3.2: Báo cáo tài chính 2017 (Nguồn: Unilever Việt Nam, 2017)....................22
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng so sánh các doanh nghiệp (FMCG)................................................16

Bảng 2.1: Bảng ma trận SWOT...............................................................................29
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Một vài năm gần đây, nhu cầu tiêu dùng của người dân trên toàn thế giới
nói chung cũng như người dân Việt Nam nói riêng đã và đang không ngừng tăng.
Hiện nay, đại dịch Covid 19 càng làm tăng thêm nhu cầu tiêu thụ các sảm phẩm tiêu
dùng. Có thể thấy rằng đại dịch đã khuyến khích việc mua sắm của người dân có kế
hoạch và có nhận thức rõ về hoàn cảnh, đồng thời chuyển hướng tiêu dùng một cách
hợp lý. Điều này khiến cho thị trường tiêu thụ sản phẩm luôn trong tình trạng cạnh
tranh cao.
Đứng trước bối cảnh đó, các sản phẩm của Công ty Unilever - một công
ty tiên phong trong công cuộc đổi mới và phát triển sản phẩm, vẫn luôn là lựa chọn
hàng đầu của người tiêu dùng. Tại Việt Nam, Unilever cũng là một nhãn hàng
chiếm lĩnh được một phần lớn của thị trường tiêu dùng với các sản phẩm thiết yếu
đa dạng như: xà phòng tắm, bột giặt, nước rửa bát...

Nghiên cứu về vấn đề tiêu dùng của người dân trên toàn thế giới nói
chung và người dân Việt Nam nói riêng. Nhờ tìm hiểu các tài liệu gần đây kết hợp
với đánh giá tổng thể, nhóm chúng em muốn phân tích môi trường kinh doanh của
Công ty Unilever từ đó đưa ra kết luận về tiềm năng cũng như các chiến lược của
công ty, giúp ta hiểu rõ hơn và giải đáp được những câu hỏi liên quan đến những
mặt hàng mà ta đang sử dụng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu môi trường kinh doanh của công ty Unilever Việt Nam.

3. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tham khảo các tài liệu như: các trang Internet về môi trường kinh doanh của
Unilever Việt Nam.

Chương I. TỔNG QUAN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1. Môi trường kinh doanh

1
 Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả những yếu tố có liên quan chặt
chẽ đối với các hoạt động của doanh nghiệp, những yếu tố này có ảnh hưởng bên
trong hoặc ảnh hưởng bên ngoài đến kết quả, hiệu suất công việc và sự phát triển
của công ty. Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, môi trường kinh doanh có vai
trò rất quan trọng ảnh hưởng bên ngoài đến kết quả, hiệu suất công việc và sự phát
triển của doanh nghiệp.

2. Các yếu tố ảnh hưởng

2.1. Môi trường vĩ mô

2.1.1. Chính trị luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính
phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật
giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường v.v...

2.1.2. Kinh tế

Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ
thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1.3. Văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của
các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu
tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác.

2.1.4. Kỹ thuật công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ

2
có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệhiện tại bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời
công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút
ngắn thời gian khấu hao so với trước.

2.1.5. Tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,... .Tác động của các điều kiệu
tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp
thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

2.2. Môi Trường Ngành

2.2.1. Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng
là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm
nhiều công việc dịch vụ hơn.

2.2.2. Nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Đây chính là nhà cung
ứng.

2.2.3. Đối thủ cạnh tranh

3
 Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với
các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.

2.2.4. Sản phẩm thay thế.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Thí dụ: như các
doanh nghiệp sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò
chơi điện tử. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và
dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược
của mình.

2.3. Môi TRường Nội Bộ

2.3.1. Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực hữu hình là những thứ ta có thể nhìn thấy, sờ thấy và cân đo
đong đếm được như nguồn nhân lực, tài chính...

2.3.2. Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: kiến thức và các
kỹ năng của các cá nhân trong doanh nghiệp, mối quan hệ với các đối tác như nhà
bán lẻ, nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp (ví dụ khách hàng tin rằng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá trị
cao hơn các đối thủ cạnh tranh).

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY UNLEVER
1. Tổng quan về công ty unilever

1.1. Unilever trên toàn cầu

4
 Unilever là công ty đa quốc gia được thành lập bởi Anh và Hà Lan,
chuyên sản xuất các sản phẩm tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất tẩy rửa, kem
đánh răng, dầu gội, thực phẩm… hàng đầu thế giới. CEO của công ty là Alan
Jope (được bổ nhiệm vào tháng 1 năm 2019).
Sologan: “To add vitality to life” (Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống)
Unilever hiện kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính:
- Thực phẩm chế biến và tiêu dùng;
- Sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân;
- Chất tẩy rửa quần áo và đồ dùng trong nhà.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Ra đời năm 1930 sau nhiều lần đổi mới phong cách và sản xuất, từ sự sáp
nhập của 2 doanh nghiệp là Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh)
và Magarine Unie (doanh nghiệp sản xuất bơ thực vật ở Hà Lan).
Từ năm 1930 đến năm 2009, Unilever đã nắm bắt được nhiều cơ hội trên
thị trường toàn cầu, liên tục cải cách, đổi mới, đa dạng hoá con đường phát triển
của mình để từ năm 2010 đến nay Unilever đã và đang trên đà phát triển bền
vững.

by Unknown Author is licensed under

Hình 1.1: Logo của Unilever

1.3. Unilever tại Việt Nam

Tại thị trường Việt Nam, Unilever được thành lập năm 1995 là tập hợp
của ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội,

5
Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty Best Food có trụ sở tại thành
phố Hồ Chí Minh (với vốn đầu tư là 300 triệu USD).
Hiện nay trên thị trường Việt Nam, Unilever đã trở thành một cái tên thân
thiện với mọi gia đình .
(Theo ước tính, có khoảng hơn 35 triệu sản phẩm của Unilever được tiêu
thụ mỗi ngày tại thị trường Việt).
Tiêu chí: “Không ngừng nỗ lực để mang đến các sản phẩm nâng cao chất
lượng sống cho người tiêu dùng, giúp chúng ta yêu cuộc sống hơn trong mọi
khoảnh khắc.” bỏ
(Nguồn: Unilever.com.vn)
Là một doanh nghiệp tiên phong trong phát triển bền vững cùng với lịch
sử hoạt động lâu dài, Unilever Việt Nam đã trở thành một trong những doanh
nghiệp thành công nhất trong ngành tiêu dùng nhanh xuyên suốt 25 năm qua.
Đồng thời Unilever cũng được vinh danh nhiều lần là nơi làm việc tốt
nhất tại thị trường Việt cùng với rất nhiều các thành tựu.
NOTE: làm 1 “bức tranh” về sự phát triển của UVN qua các năm tính đến
thời điểm hiện tại

1.4. Các nguyên tắc và trọng tâm chiến lược (chiến lược áp dụng
chung cho tất cả Unilever trên toàn cầu, bao gồm cả Việt Nam)

1.4.1. Các nguyên tắc, mục tiêu

Mỗi U góp thêm một điều tốt; kiến tạo một cuộc sống tốt đẹp hơn;
đóng góp cho người dân và cộng đồng; làm cho cuô ̣c sống bền vững trở
lên phổ biến; một tương lai tốt đẹp hơn cho toàn thế giới.

1.4.2. Trọng tâm chiến lược

Cải thiện tầm nhìn: Phát triển kinh doanh; sử dụng nguồn lực hiệu quả;
nâng cao sứ mệnh, mục tiêu.
Cải thiện môi trường: Giảm thiểu ô nhiễm môi trường; tìm nguồn cung
ứng lâu dài; tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên.

6
 Cải thiện đời sống xã hội: Tạo cơ hội việc làm; tuyển dụng công bằng;
tạo điều kiện cho môi trường làm việc; hoà nhập kinh doanh.
BỎ

2. Môi trường vĩ mô

2.1. Yếu tố chính trị và pháp luật

2.1.1. Sự ổn định chính trị

Hình 2.1: Đảng Cộng sản Việt Nam

Đường lối một Đảng duy nhất, sự ổn định chính trị cao
Unilever nhận thấy Việt Nam là một quốc gia có độ ổn định chính trị cao,
người dân có nhận thức, quan điểm tích cực về đầu tư trực tiếp nước ngoài và
coi trọng những công ty này, cho nên việc xây dựng và hình thành chiến lược
kinh doanh lâu dài tại Việt Nam là hoàn toàn có cơ sở. Đồng thời luật pháp duy
trì sự ổn định về chính trị và tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. NÊU CÁC CHÍNH SÁCH CỤ THỂ
THU HÚT ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI
 Do đó khi hình thành chiến lược kinh doanh về vấn đề chính trị pháp
luật đối với công ty Unilever Việt Nam cũng không có vấn đề, trở ngại quá lớn.
Đại dịch COVID-19 đang dần được kiểm soát; qua Nghị quyết 84/NQ-
CP, Chính phủ và các cơ quan chức năng đã kịp thời vào cuộc, ban hành nhiều
giải pháp, chính sách nhằm tháo gỡ khó khăn, vướng mắc cho các doanh

7
nghiệp, cũng như các quy định, hướng dẫn thích ứng với tình hình mới của đại
dịch,  ĐƯA XUỐNG TỰ NHIÊN
 Do vậy, Unilever Việt Nam đang từng bước, dần dần khôi phục hoạt
động sản xuất, kinh doanh. Dự kiến, vốn đầu tư thực hiện sẽ cải thiện hơn trong
các tháng cuối năm.

2.1.2. Quy định về an toàn, bảo vệ môi trường

Theo Chỉ thị số 33/CT-TTg ngày 20 tháng 8 năm 2020 của Thủ tướng
Chính phủ về tăng cường quản lý, tái sử dụng, tái chế, xử lý và giảm thiểu chất
thải nhựa và Quyết định số 1746/QĐ-TTg ngày 04 tháng 12 năm 2019 của Thủ
tướng Chính phủ về việc ban hành Kế hoạch hành động quốc gia về quản lý rác
thải nhựa đến năm 2030.
Hưởng ứng và thực hiện chỉ thị, chiến lược về nhựa do Unilever Việt
Nam tiên phong thực hiện với 2 trụ cột: thu gom rác thải nhựa và bao bì bền
vững, sẽ giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến nhựa, hướng đến hoàn thành
cam kết không phát thải đến năm 2039 của Tập đoàn.

Hình 2.2: Bao bì của Sunlight

8
 Ở cam kết “ít nhựa hơn”, hiện chai của các sản phẩm Sunlight, Comfort,
Love Beauty & Planet được sản xuất từ 100% nhựa tái chế PCR.

Hình 2.3: Bao bì của Comfort

Đồng thời để “tiến tới không dùng nhựa”, Unilever đã mang đến những
phát minh mới, như các sản phẩm bánh xà phòng, que khử mùi có thể thay lõi,
bàn chải tre…

Hình 2.4: Các sản phẩm không dùng nhựa

9
  Hiện nay, Unilever Việt Nam đã giảm 55% nhựa nguyên sinh, 62%
bao bì sản phẩm có thể tái chế, và 100% bao bì đều đang được sản xuất từ nhựa
tái chế PCR.

2.1.3. Các chính sách thuế

Điểm 2.7, Mục I, Phần H Thông tư số 130/2008/TT-BTC: “Doanh nghiệp

thành lập từ chuyển đổi loại hình doanh nghiệp, chuyển đổi sở hữu, chia, tách,
sáp nhập, hợp nhất chịu trách nhiệm trả các Khoản nợ tiền thuế, tiền phạt về
thuế thu nhập doanh nghiệp của doanh nghiệp bị chuyển đổi, chia, tách, sáp
nhập, hợp nhất và được kế thừa các ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp cho
thời gian còn lại nếu tiếp tục đáp ứng các Điều kiện ưu đãi thuế thu nhập doanh
nghiệp.”
Căn cứ quy định nêu trên, việc mua lại nhà máy sản xuất thức ăn Best
Food không thuộc diện được kế thừa các ưu đãi về thuế TNDN mà được xác
định là dự án đầu tư mở rộng, doanh nghiệp không được hưởng ưu đãi về thuế
TNDN.
Qua thanh tra, Cục Thuế Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) phát hiện
khai sai của Công ty Unilever Việt Nam dẫn đến thiếu thuế. Vì vậy, doanh
nghiệp có trách nhiệm nộp các khoản thuế truy thu, nộp phạt vi phạm hành
chính và khoản thuế chậm nộp vào ngân sách nhà nước theo quy định. Do đó,
khi kiểm toán ngân sách TP. Hồ Chí Minh năm 2015, Kiểm toán Nhà nước kiến
nghị truy thu hơn 800 tỷ đồng. Sau khi làm việc lại, con số kiến nghị truy thu
giảm xuống còn 575 tỷ đồng.
 Điều này đặt Unilever Việt Nam vào tình thế vô cùng khó khăn, gây
ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hoạt động và uy tín của Unilever tại Việt Nam.

2.2. Yếu tố kinh tế

2.2.1. Tổng thu nhập bình quân đầu người GDP

Sự phát triển của Viê ̣t Nam trong hơn 30 năm qua rất đáng ghi nhâ ̣n. Đổi
mới kinh tế và chính trị từ năm 1986 đã thúc đẩy phát triển kinh tế, nhanh
chóng đưa Việt Nam từ một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới trở

10
thành quốc gia thu nhập trung bình thấp. Từ 2002 đến 2018, GDP đầu người
tăng 2,7 lần, đạt trên 2.700 USD năm 2019, với hơn 45 triệu người thoát nghèo.
Tỉ lệ nghèo giảm mạnh từ hơn 70% xuống còn dưới 6% (3,2 USD/ngày theo
sức mua ngang giá). Đại bộ phận người nghèo còn lại ở Việt Nam là dân tộc
thiểu số, chiếm 86%.  ĐƯA RA THÀNH GẠCH ĐẦU DÒNG RIÊNG
Thể hiện nền kinh tế Việt Nam đang có đà tăng trưởng khá ấn tượng và
vững chắc. Do đó, nhu cầu cua người dân về tiêu thụ sản phẩm cũng tăng lên.
Họ sẽ lựa chọn những doanh nghiệp nổi tiếng, uy tín để đảm bảo sức khỏe.
Điều này là cơ hội của Unilever Việt Nam phát triển những dòng hàng cao cấp
hơn song song với việc duy trì phân khúc thị trường bình dân.

2.2.2. Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái tương đối ổn định, nhưng tỷ giá VND/USD vẫn tương đối
cao so với các nước trong khu vực.  THỐNG KÊ TỶ GIÁ NHỮNG NĂM
GẦN ĐÂY, ĐƯA RA CON SỐ CỤ THỂ, VIẾT RÕ HƠN VỀ ẢNH HƯỞNG
 Ảnh hưởng đến giá nhập khẩu nguyên vật liệu, dẫn đến gia tăng giá
thành sản xuất, ảnh hưởng đến vốn sản xuất của Unilever Việt Nam.
NOTE: THÊM CÁC PHẦN NHƯ LÃI SUẤT, LẠM PHÁT

2.2.3. Chính sách thu tiền thuê đất

Chính phủ đã ban hành Nghị định số 35/2017/NĐ-CP ngày 3/4/2017 quy
định thu tiền sử dụng đất, thu tiền thuê đất, thuê mặt nước trong khu kinh tế,
khu công nghệ cao với mức ưu đãi cao hơn các dự án đầu tư thông thường...
Ngoài ra, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách, hỗ trợ về đất đai đối
với DN như: CHUYỂN LÊN PHẦN CHÍNH TRỊ, PHÁP LUẬT
- Giảm 50% tiền thuê đất trong giai đoạn 2011-2014;
- Điều chỉnh giảm tỷ lệ tính đơn giá thuê đất chung từ 1,5% (quy định tại
Nghị định số 121/2010/NĐ-CP) xuống còn 1% (quy định tại Nghị định số
46/2014/NĐ-CP) và UBND cấp tỉnh quy định cụ thể tỷ lệ trong khung từ 0,5-
3% theo từng khu vực, tuyến đường tương ứng với từng mục đích sử dụng đất
để áp dụng thu tiền thuê đất tại địa phương;

11
 - Áp dụng hệ số điều chỉnh giá đất trong việc xác định giá đất để tính thu
tiền thuê đất.
 Unilever Việt Nam tiết kiệm hơn về chi phí thuê đất để thành lập
doanh nghiệp, khuyến khích phát triển về các mặt công nghệ, chất lượng sản
phẩm

2.3. Yếu tố kỹ thuật công nghệ

Theo báo cáo thống kê của Chính phủ, hiện đang có 68,17 triệu người
đang sử dụng dịch vụ Internet tại Việt Nam tính đến tháng 1/2020; tốc độ tăng
trưởng về Mobile Banking là 200% và hiện có khoảng 30 triệu người sử dụng
hệ thống thanh toán ngân hàng mỗi ngày. Việc sử dụng các ứng dụng trên
smartphone ngày càng phổ biến, cùng với đó người dùng có thể trả tiền trên
Mobile Banking, ví điện tử nên rất thuận tiện cho người mua lẫn người bán, đặc
biệt cả cho người giao hàng.
Việt Nam hiện có khoảng 70% dân số sử dụng điện thoại thông minh,
tương đương với tỷ lệ người sử dụng internet. Trong số này, có 64% thuê bao
đã kết nối 3G, 4G và 95% thiết bị sử dụng internet. Mỗi người dùng trung bình
mất 3 giờ 18 phút mỗi ngày để sử dụng internet qua di động. Hiện nay, các dịch
vụ giao hàng cũng rất phổ biến như Viettel Post, giaohangtietkiem, Vn Post,...
để giao hàng tận tay đến người mua.
Đại dịch Covid-19 ập đến khiến hàng loạt cửa hàng rơi vào trạng thái
“ngủ đông" kéo dài hoặc tạm ngưng hoạt động kinh doanh vì những quy định
giãn cách để chống dịch lây lan. Do đó các cửa hàng và nhà hàng dần chuyển
đổi mô hình từ offline sang online.
 Sự có mặt của các dịch vụ giao hàng đã mở rộng thị trường hơn cho
Unilever Việt Nam, đẩy mạnh tiêu thụ, gia tăng lợi nhuận, tăng doanh thu.

2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội

2.4.1. Dân số

12
 Dân số năm 2018 ước tính khoảng 94 triệu người, trong đó lực lượng lao
động từ 15 tuổi trở lên là 55,16 triệu người, đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN
về tỷ lệ lực lượng lao động. Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình
gia đình mở rộng (gồm cả ông bà, cô chú, …).
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước đến thời điểm 1/4/2018
ước tính là 55,1 triệu người, tăng 586,8 nghìn người so với cùng thời điểm năm
2017, bao gồm: Lao động nam 28,6 triệu người, chiếm 52%; lao động nữ 26,5
triệu người, chiếm 48%. Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên khu vực thành thị
là 17,7 triệu người, chiếm 32,2%; khu vực nông thôn là 37,4 triệu người, chiếm
67,8%.

(Theo https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-thong-ke/2019/03/thong-cao-bao-chi-
dan-so-va-lao-dong-viec-lam-quy-i-2018).
 Dân số vàng tạo nhiều cơ hội cho Unilever Việt Nam vì đây chính là
khách hàng mục tiêu của công ty mà chủ yếu là giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ
tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ
sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao
gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
 Thể hiện sức lao động, sức mua lớn. Hiện nay Việt Nam đang trong
thời kỳ dân số trẻ (thế hệ Gen Y và Gen Z) chính là nhóm đối tượng mà
Unilever Việt Nam đang nhắm đến.
Mặc dù vậy, chính sách dân số – kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến
trong vài thập niên nữa lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số sẽ không còn là lợi thế
của Unilever Việt Nam. Ngoài ra, những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ
cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam), việc chọn mua một sản phẩm, nhất là sản
phẩm cao cấp, thường được cân nhắc rất kỹ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ
những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal care) cao cấp không nhiều như
nhóm SSWD (single – độc thân, separate – sống riêng, widowed – goá phụ,
divorced – ly hôn) ở các nước tư bản.

2.4.2. Sự phân hóa vùng miền Bắc – Trung – Nam

13
 Việt Nam được phân chia theo ba miền Bắc – Trung – Nam kèm theo đó
là sự khác biệt về văn hóa, phong tục tập quán, nhu cầu tiêu dùng
 Đưa ra một thách thức lớn cho Unilever Việt Nam, đó là phải đưa ra
thị trường các sản phẩm thích hợp và đáp ứng được nhu cầu của người tiêu
dùng ở mỗi vung miền
 Đồng thời, đây là cơ hội để Unilever Việt Nam có thể đa dạng hóa về
sản phẩm, mẫu mã bao bì để quảng bá đến nhiều người hơn về doanh nghiệp

2.5. Yếu tố tự nhiên

2.5.1. Vị trí địa lí

Việt Nam nằm ở vị trí thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển.
 Thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever, đặc biệt
là Khu công nghiệp hiện đại của Unilever Việt Nam tại Củ Chi sản xuất trên 5
triệu sản phẩm/ngày và xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia trên thế giới.
Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm ở Việt Nam nên một số sản phẩm có xuất xứ
từ công ty mẹ ở châu Âu không phù hợp với đặc điểm của người Việt Nam. Các
đồ dùng liên quan tới mỹ phẩm khi để dưới để nhiệt độ quá nóng có thể làm sản
phẩm bị loãng, bị hỏng không sử dụng được.
 Unilever Việt Nam cần phải tìm hiểu rõ môi trường tự nhiên để giải
quyết, đáp ứng tốt nhu cầu của người dân. Unilever phát triển sản phẩm ở VN.
VN là nước nhiệt đới gió mùa nên các sản phẩm của Unilever ít bị hỏng hơn,
giảm chi phí tổn thất cho doanh nghiệp.

2.5.2. Khó khăn về giao thông vận tải

Còn nhiều bất tiện và khó khăn trong việc mở rộng thị trường về các tỉnh
miền núi vùng sâu, vùng xa ở Việt Nam do địa hình và đường xá giao thông vẫn
còn là 1 trở ngại.
 Đòi hỏi Unilever Việt Nam điều chỉnh phù hợp số lượng hàng hóa
phân phối và giá cả. Unilever Việt Nam đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính

14
giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất,
chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất.

2.5.3. Số lượng người sủ dụng smartphone

Theo báo cáo Thị trường quảng cáo số Việt Nam của Adsota, thị trường
Việt Nam hiện nay có đến 43,7 triệu người đang sử dụng các thiết bị
smartphone trên tổng dân số 97,4 triệu dân, đạt tỷ lệ 44,9%. Những con số này
cũng giúp Việt Nam lọt vào top 15 thị trường có số lượng người dùng
smartphone cao nhất thế giới, sánh vai cùng nhiều quốc gia phát triển khác như
Anh, Nhật Bản, Đức hay đại diện cùng khu vực Đông Nam Á là Indonesia.

Hình 2.5: Số lượng người dùng Smartphone của 15 thị trường đứng đầu
thế giới

Song hành với sự phổ biến của Smartphone là sự tăng trưởng mạnh mẽ
của quảng cáo.
Người trưởng thành Việt Nam hiện nay dùng phần lớn thời gian trong
ngày để truy cập Internet với những thiết bị di động của mình. Do đó, mobile

15
 không chỉ là một xu hướng mà còn trở thành một kênh bắt buộc khi làm tiếp thị
trên các nền tảng số.

Hình 2.6: Tỉ lệ không gian quảng cáo

 Thuận lợi cho Unilever Việt Nam tiếp cận người tiêu dùng thông qua
mạng Internet, mở rộng thị trường hơn.

3. Môi trường ngành

3.1. Khách hàng

Hiện nay Unilever Việt Nam có hơn 350 nhà phân phối và 200.000 nhà
bán lẻ trên toàn quốc từ thành thị đến nông thôn. Với uy tín sản phẩm, chính
sách giá hợp lý và chiến dịch marketing - bán hàng hiệu quả nên doanh nghiệp
đã thu hút được nhiều nhà phân phối lớn để giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản
phẩm một cách nhanh chóng cũng như dễ dàng tiếp cận đến người tiêu dùng và
các nhà bán lẻ hầu như không có sức mạnh trả giá so với công ty. Đây là một
trong những lợi thế của Unilever Việt Nam. Đối với người tiêu dùng, họ có
nhiều sự lựa chọn đối với sản phẩm cùng loại hơn đến từ các đối thủ của công
ty trên thị trường nên người tiêu dùng có sức mạnh trả giá cao hơn.
Ví dụ: Từ năm 2020 - 2021, quy mô dân số Việt Nam đã tăng thêm
830.246 người đã làm thay đổi về lượng khách hàng như lượng sản phẩm tin
dùng mỗi ngày là 35 triệu sản phẩm tăng hơn so với năm trước.
 Điều đó giúp unilever thu lợi nhiều lợi nhuận như doanh thu quý II
của 2021 là 13,45 tỷ euro cao hơn so với năm trước là 13,29 tỷ euro

3.2. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Hiện nay thị trường Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phối
sản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm. Các đối thủ cạnh tranh
hàng đầu của unilever như là PG, Nevea..trong đó đối thủ cạnh tranh chính vủa
unilever chủ yếu và nổi bật nhất là PG.

Bảng 1.1: Bảng so sánh các doanh nghiệp (FMCG)

Công ty Unilever Việt Procter & KAO Việt Nestlé

16
Tiêu chí Gamble (P&G) Việt
Nam Nam
Việt Nam Nam
- Thực phẩm và đồ - Chăm sóc cá nhân - Chăm sóc tóc - Thực
uống sản xuất - Mỹ phẩm - Chăm sóc da và phẩm
- Hàng tiêu dùng - Chăm sóc sức khỏe vệ sinh cá nhân cho trẻ
- Mỹ phẩm gia đình em
- Chăm sóc sức khỏe - Nước
gia đình đóng
chai
- Ngũ
Lĩnh vực cốc ăn

hoạt động sáng

- Cà phê
- Bánh
kẹo
- Đồ
uống
- Hàng
tiêu
dùng
31% thị
Thị phần 54,9% 16% 5-10%
phần cafe
Số sản phẩm
tại thị trường
25/68 15/21 6/15 12/?
Việt Nam/thế
giới
Tide
Omo Attack Không có
Ariel
Ponds Olay Total Effects Biore Không có
Sản phẩm Comfort Downy Không có Không có
cạnh tranh Lifebuoy Safeguard Biore Không có
Clear Head & Shoulders
trược tiếp
Dove Pantene Curél Không có
Sunsilk Rejoice
Lipton - - Nestea

17
 Năm 2016 KAO
Việt Nam lôc 23
tỷ đồng. Theo Năm
đó lỗ lũy kế tính 1995,
Bắt đầu hoạt
Bắt đầu hoạt hết 2016 của Nestlé
động từ năm 1995,
động tại Việt Nam doanh nghiệp Việt Nam
PG đã đầu tư 360
vào năm 1995, lên tới 1.009 tỷ ra đời với
triệu USD cho 3
Unilever đã đầu tư đồng. Tuy tổng vốn
nhà máy lớn tại
hơn 300 triệu USD nhiên, do có đầu tư là
Tiềm lực tài Bình Dương. Sau
tại nhà máy sản tiềm lực tài 520 triệu
chính 20 năm, mức đầu
xuất ở HCM và chính từ công ty USD,
tư vào Việt Nam
Bắc Ninh mẹ( tập đoàn khoảng
tăng gấp 3, sản
KAO lợi nhuận 2.000 lao
lượng tăng gấp 40
2017 là 148,6 tỷ động và 5
lần, quy mô hoạt
Yên) nên Kao nhà máy
động tăng 12 lần
vẫn là 1 trong tại Việt
những đối thủ Nam
mạnh của
Unilever
Doanh thu 25 nghìn tỷ đồng 7 nghìn tỷ đồng 1382 tỷ yên -
Giá vốn hàng 1.260
hóa 7.300 tỷ đồng  2.300 tỷ đồng  58,5 tỷ yên nghìn tỷ
đồng
Lợi nhuận 4000 tỷ đồng 214 tỷ đồng 175,6 tỷ yên -

Unilever Việt Nam được tiêu dùng và chấp nhận rộng rãi như omo,
vim, dove, clear…với doanh thu hàng nghìn tỷ điều đó đã chứng tỏ vị thế cũng
như thương hiệu của mình nhưng cũng phải đối mặt với các doanh nghiệp đang
không ngừng phát triển như P&G đang đứng vị trí thứ 2 ở Việt Nam về thị phần
hàng tiêu dùng chỉ sau Unilever, điều đó ảnh hưởng rất lớn về vấn đề sức ép
cũng như độ cạnh tranh vô cùng gay gắt.

18
 Ví dụ: P&G Việt Nam ghi nhận doanh thu xấp xỉ 7.000 tỷ đồng trong
năm tài chính 2019 (kết thúc vào 30/6), tăng khoảng 10% so với năm 2018. Lợi
nhuận trước thuế của công ty đạt 214 tỷ đồng, tăng trưởng 16,3%, cao hơn khá
nhiều so với mức tăng trưởng bình quân 5% của ngành FMCG tại Việt Nam.
 Điều đó đã làm ảnh hưởng không hề nhỏ đối với Unilever như lợi
nhuận giảm từ 25 nghìn tỷ xuống còn 23 nghìn tỷ, chứng tỏ rằng P&G đang
trên đà bắt kịp với Unilever điều này thôi thúc doanh nghiệp phải không ngừng
đổi mới để giữ vị thế cho bản thân.

3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Công nghệ sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình không quá
phức tạp và không đòi hỏi đầu tư cao. Cho nên doanh nghiệp Việt Nam có thể
tham gia lĩnh vực này không mấy khó khăn. Mặc dù quy mô doanh nghiệp Việt
Nam không lớn và tiêu chuẩn về chất lượng chưa cao nhưng họ có lợi thế về giá
thành thấp, đánh vào thị phần vùng nông thôn với dân số khá cao với yêu cầu về
chất lượng tương đối thấp và nhạy cảm về giá. Và vì những sản phẩm tiêu dùng
là 1 phần nào đó không thể thiếu trong đời sống của con người nên hiện nay có
rất nhiều các nhà đầu tư muốn nhảy vào thị trường để tạo dựng chỗ đứng của
mình điều đó có nghĩa là Unilever đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh cao với
các đối thủ tiềm ẩn hiện tại và tương lai nó là 1 rào cản lớn mà Unilever cần
phải đối mặt cũng như tìm cách khắc phục.
VD: Trong năm 2015 đã có 3,3 tỷ USD đầu tư được đổ vào các công ty
nhỏ ngành CPG, tăng 58% so với năm 2014 và 628% so với năm 2011.
 Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhỏ phát triển, chiếm lấy thị phần,
Unilever đứng trên bờ vực bị rút bớt thị trường để tiêu thụ sản phẩm.

3.4. Nhà cung cấp

Nguồn nguyên vật liệu của Unilever Việt Nam đến từ hai nguồn chính:
trong nước và nhập khẩu với khoảng 76 nhà cung cấp nguyên vật liệu, 54 nhà
cung ứng bao bì trên toàn quốc. Tại Việt Nam, hiện nay Unilever đang mua một
số nguyên liệu chính từ Vinachem và các công ty thành viên của Vinachem.
Tuy nhiên một số nguyên liệu chính khác như LAB, Sodium Sulphate, Soda
19
Ash Light, Sorbitol và Zeolite vẫn phải nhập khẩu, với giá trị ước tính trên 100
triệu USD/năm và mở rộng hợp tác đối với các nguyên liệu chính khác như
Javel, Caustic Soda, Sodium Silicate và LAS khi có cơ hội. Các nhà cung cấp
nước ngoài này đều là nhà cung cấp lâu dài cho Unilever trên toàn cầu, biết rõ
yêu cầu chất lượng cũng như nhu cầu lớn của Unilever toàn cầu nên hầu như
không có sức mạnh đàm phán vì vậy Unilever Việt Nam hoàn toàn có được thế
chủ động trong đàm phán, thương lượng về chất lượng, giá cả cũng như điều
kiện giao hàng. Hiện nay, Unilever Việt Nam đang đẩy mạnh sử dụng nguồn
nguyên liệu tại chỗ thay cho nhập khẩu, phấn đấu đưa tỷ lệ sử dụng nguyên liệu
trong nước lên 80%. Bằng việc thu mua nông sản từ các nguồn bền vững,
Unilever đã giảm rủi ro trong thời gian giá cả các mặt hàng biến động, từ 14%
(2010) lên 36% (2012) đồng thời sử dụng 100% giá trị bao bì đóng gói đầu vào.
Tuy nhiên, số lượng nhà cung cấp nội địa còn ít, số lượng nhà cung cấp cũng
đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu của Unilever Việt Nam cũng như
công nghệ đóng gói bao bì còn hạn chế nên khả năng lựa chọn nhà cung cấp nội
địa của công ty còn thấp và nhà cung cấp nội địa có sức mạnh trả giá cao hơn
công ty.
VD: Vinachem đang phải gánh một khoản nợ lớn 10.566 tỷ đồng trả cho
ngân hàng Trung Quốc - China Eximbank điều đó có thể ảnh hưởng đến nguồn
cung cấp nguyên liệu như lượng nguyên liệu giảm vì thiếu nguồn vốn…
 Unilever đứng trên mối đe dọa vì thiếu nguyên liệu, ảnh hưởng đến
tiến độ sản xuất hàng hóa đưa ra thị trường. Điều này đưa ra thách thức cho
Unilever bắt buộc phải tìm thêm các nguồn cung ứng từ doanh nghiệp khác để
không phải phụ thuộc quá nhiều vào Vinachem.
PHÂN TÍCH THÊM VỀ CÁC NHÀ CUNG ỨNG KHÁC CỦA UVN

3.5. Sản phẩm thay thế

Lĩnh vực hoạt động của công ty là sản phẩm chế biến và ăn uống, sản
phẩm tẩy rửa, chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình với nhiều chủng loại sản
phẩm đa dạng cả về chất lượng và giá cả. Đồng thời, Unilever Việt Nam không
ngừng cải tiến sản phẩm với giá tốt hơn để ngày càng đảm ứng tốt hơn nhu cầu

20
ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng. Vì vậy, sức ép của sản phẩm
thay thế đối với công ty là không đáng kể.
Ví dụ: Bình quân mỗi năm trong thời kỳ 2016-2020, thu nhập bình
quân đầu người 1 tháng chung cả nước tăng bình quân 8,2%.
Điều đó đã ảnh hưởng đến tâm lý, thị hiếu của người tiêu dùng như vào
những năm 1894 bánh xà phòng life buoy của Unilever là loại sản phẩm phổ

biến cũng như quen thuộc mà ai cũng sử dụng nhưng giờ đây khi thu nhập của
người dân tăng cao nhu cầu của họ tăng bánh xà phòng life buoy đã được thay
thế bằng các sản phẩm hiện đại như sữa tắm Olay, Oil Spice…của P&G.
 CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ NHƯ XÀ PHÒNG HANDMADE,
DUNG DỊCH NƯỚC RỬA TAY, CỒN RỬA TAY, GEL RỬA TAY KHÔ

Hình 3.1: Sản phẩm thay thế

4. Môi trường nội bộ

4.1. Nguồn lực hữu hình

4.1.1. Tài chính

Unilever là một công ty lớn. Đối với Unilever, các thị trường đang phát
triển đã chiếm đến 56% doanh số bán hàng, tăng từ con số 53% trong năm
2010. Tuy nhiên, doanh số bán hàng của Unilever là 22,9 tỷ USD, chỉ đứng sau
Procter & Gamble (23,6 tỷ USD). Đến năm 2020, Unilever hy vọng thị trường
đang phát triển chiếm 70% tổng doanh số.

21
 Đến nay, Unilever Việt Nam đã đạt được mục tiêu. Dù có thị phần hàng
tiêu dùng chỉ đứng thứ 2 tại Việt Nam, song Công ty P&G Việt Nam chỉ đạt
gần 7.000 tỷ đồng doanh thu và 169 tỷ đồng lợi nhuận trong năm ngoái, thấp
hơn nhiều so với Unilever Việt Nam.
Ghi nhận tăng trưởng tương đối tốt, song nếu so với quy mô của Unilever
tại Việt Nam, P&G Việt Nam vẫn còn rất khiêm tốn. Chỉ riêng năm 2017,
Unilever Việt Nam đã ghi nhận mức doanh thu 25.000 tỷ đồng và lợi nhuận gần
4.000 tỷ đồng, gấp nhiều lần so với P&G Việt Nam.
Tiềm lực tài chính hùng mạnh từ tập đoàn Unilever thế giới. Theo báo
cáo tài chính của tập đoàn Unilever thế giới, năm 2017 tập đoàn có tốc độ tăng
trưởng doanh số là 1,9 % so với trung bình 1,0% và -1,0% (2016), dòng tiền tự
do là 5,4 tỷ Euro (2017) và vốn cổ phần là 484 triệu Euro (2017)

Hình 3.2: Báo cáo tài chính 2017 (Nguồn: Unilever Việt Nam, 2017)

Doanh nghiệp Unilver vào Việt Nam năm 1995 nhưng đến năm 2009
Unilver đã tăng vốn đầu tư ở Việt Nam lên hơn 86,47 triệu USD. Ngoài ra năng
lực tài chính của Uilever còn thể hiện ở việc công ty này chi cho quảng cáo
thương hiệu, nhiều nhãn hãng của Unilver xuất hiện trong top 15 những doanh
nghiệp chi mạnh tay nhất cho quảng cáo ở Việt Nam như Omo (9,8 triệu USD),
Comfort (8,5 triệu USD), Sunsilk (6,8 triệu USD) và Knor (5,2 triệu USD)
22
 Năm 2009, Unilver Việt Nam đã chính thức được cấp giấy chuyển đổi
thành công ty 100% vốn nước ngoài sau khi mua lại 33.33% cổ phần của tổng
công ty Hóa chất Việt Nam. Trước khi mua lại thì Unilver góp 75,3 triệu đô la
Mỹ tương đương với 66,6% tổng số vốn.

(Nguồn : https://cafef.vn/doanh-nghiep/unilever-viet-nam-chuyen-thanh-cty-100-von-
nuoc-ngoai-200906231234661.chn )
 Những chính sách quản lý nguồn cung tài nguyên vật liệu và hàng hóa
thông minh sẽ giúp tối thiểu hóa chi phí hiệu quả. Công ty thường xuyên phân
tích những thay đổi, xu hướng và hành vi tiêu dùng trên thị trường lựa chọn
những nhà cung ứng chất lượng nhất và xây dựng - quản lý mối quan hệ với
những nhà cung ứng này để tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh.
 Nguồn vốn cơ sở hạ tầng của doanh ngiệp không ngừng củng cố và
vững chắc. Như vậy công ty Unilever Việt Nam có tình hình tài chính tương đối
ổn định và dồi dào đây là điểm mạnh của công ty trong sự cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác. Mặt khác công ty được tổ chức hoạt động một cách hợp lý
và có hiệu quả, điều này khẳng định công việc kinh doanh của công ty ngày
càng phát triển.
Chiều 30/8, chính quyền thành phố Cần Thơ bỏ quy định "đổi tài, sang
xe" sau một tuần áp dụng khiến hàng hoá ùn ứ tại cửa ngõ thủ phủ miền Tây.
Trước đó, Cần Thơ yêu cầu các doanh nghiệp vận tải phải "đăng ký trước" và
"sang xe, đổi tài" tại bãi tập kết cho dù tài xế đã thực hiện đầy đủ các biện pháp
phòng dịch nghiêm ngặt. Điều này đã dẫn đến tình trạng hàng nghìn xe bị chặn
lại trước cửa ngõ vào Cần Thơ.
 Suốt bốn ngày, 44 chiếc xe chở theo gần 500 tấn hàng tiêu dùng của
Unilever Việt Nam bị chôn chân trên đường. Chi phí logistics tăng thêm 2,5
triệu EUR so với trước dịch, nếu đứt gãy chuỗi cung ứng kéo dài sẽ có nhiều hệ
luỵ cho nền kinh tế
NOTE: PHÂN TÍCH VỀ VỐN ĐẦU TƯ, NGUỒN VỐN, DOANH
THU, KHOẢN NỢ

4.1.2. Nhân sự

23
 Ngày 22 tháng 3 năm 2017, Unilever Việt Nam vinh dự được bình chọn
là "Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam" trong năm thứ 4 liên tiếp (2013- 2016),
được phối hợp tổ chức bởi công ty về giải pháp Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng
(THNTD) Anphabe và đối tác nghiên cứu thị trường Nielsen, từ năm 2017
Unilever đã tham gia với tư cách Đối tác Tri thức Chiến lược cho giải thưởng
này, giúp tư vấn chiến lược cho chương trình, định hướng các xu hướng mà
khảo sát đo lường cũng như chia sẻ kinh nghiệm, thành công của Unilever trong
việc phát triển, nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam và xây dựng môi
trường làm việc tốt nhất, góp phần lan tỏa và xây dựng nhiều hơn nữa những
nơi làm việc lý tưởng cho nhân tài Việt. Với những bước đi này, Unilever sẽ thể
hiện vai trò to lớn hơn, góp phần định hướng dẫn dắt sự phát triển của thị
trường nguồn nhân lực, góp phần xây dựng nhiều hơn nữa những nơi làm việc
lý tưởng cho nhân tài Việt. Đồng thời đây cũng là cam kết của ban lãnh đạo tiếp
tục xây dựng môi trường làm việc lý tưởng nhất cho tập thể cán bộ công nhân
viên Unilever Việt Nam.
Unilever là doanh nghiệp có chính sách thu hút nhân tài hiệu quả. Tôn chỉ
của Unilever: “Con người là tài sản quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.”. Lúc đầu, khi nhiều khái niệm công việc thậm
chí còn chưa được biết tới ở Việt Nam. Đội ngũ chuyên gia nước ngoài nhận
trọng trách tuyển dụng và đào tạo khá nhiều người trẻ có năng lực, giúp họ phát
huy tối đa tố chất của mình để trở thành những người giỏi nhất.
Unilever luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực bởi nguồn nhân
lực có vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của công ty, mặc dù có
máy móc công nghệ cao cũng không thể thay thế được con người.
Unilever sử dụng khoảng 180000 nhân công và tuyển dụng 234.000 nhân
viên tại hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới. Với Số lượng nhân công này khá
lớn dồi dào giúp cho Unilever ngày càng phát triển
Unilver đã xây dựng được đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp,
thường xuyên và chú trọng đến việc đào tạo, huấn luyện cho nhân viên. Công ty
cũng luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên, thường xuyên có các khóa học
tập trung ở nước ngoài cho nhân viên nằm nâng cao trình độ. Ngoài ra công ty

24
còn có chính sách lương bổng, phúc lợi thỏa đáng cho nhân viên công ty. Chính
các chính sách đúng đắn đó giúp công ty có môi trường văn hóa doanh nghiệp
tốt, có đội ngũ nhâ viên có năng lực, trình độ cao, có tinh thần trách nhiệm với
mục tiêu của công ty.
Bên cạnh đó công ty còn có chính sách thu hút nguồn nhân lực mới hiệu
quả, đặc biệt là chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực từ sinh viên các trường
đại học, cao đẳng. Như ở VN, hàng năm công ty thường tổ chức các ngày hội
việc làm tìm kiếm tài năng trẻ cho chương trình quản trị viên tập sự của công ty.
Chương trinh “Quản trị viên tập sự” được Unilver tiến hành từ năm 1998 đến
nay, ước tính mỗi năm tuyển dụng được từ 20 -25 nhà lãnh đạo cho các vị trí
tương ứng như: marketing, kinh doanh, tài chính, chuỗi cung ứng, sản xuất –
kinh doanh... và tính đến nay có 211 sinh viên đã được tuyển dụng.
Các nhân viên trẻ sau khi được tuyển dụng sẽ có thời gian học hỏi và trải
nghiệm các công việc cụ thể tại các phòng ban, trong những môi trường làm
việc khác nhau và những nếp văn hóa khác nhau với mục đích tối đa hóa khả
năng học hỏi và có cơ hội phát triển thành những nhà lãnh đạo tương lai vừa có
tài, vừa có đức.
Đối với chính sách giữ chân nhân tài, tùy điều kiện cũng như tính chất
của doanh nghiệp, có thể đưa ra những cách thức chăm sóc nhân viên khác
nhau, ví dụ chính sách bảo hiểm dành cho gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho
con cái, bảo hiểm hưu trí bổ sung… Unilever phân nhóm nhân viên để đưa ra
những chương trình thiết thực, phù hợp với từng nhóm cụ thể, chẳng hạn
chương trình dành cho nhóm nhân viên mới sinh con hay chương trình dành
cho nhóm nhân viên trẻ chưa lập gia đình…
 Đại dịch Covid ’19 là một cuộc khủng hoảng thực sự và chưa từng có
tiền lệ, không ai có kinh nghiệm. Năm 2020, đợt dịch thứ tư này, hàng nghìn
công nhân của Unilever phải chấp nhận xa nhà, ở lại nhà máy hoặc nơi tập
trung để duy trì sản xuất, đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trường. Những
tháng thực thi "ba tại chỗ", "một cung đường, hai điểm đến", chi phí bị đội lên
hàng chục tỷ đồng, nhưng công suất chỉ đảm bảo được 30% tới 50% vì phải
luân phiên lao động.

25
4.1.3. Marketing

Marketing có thể được coi là hoạt động mạnh nhất của Unilever góp phần
lớn trong sự thành công của công ty. Unilever có đội ngũ marketing đầy sức
sáng tạo, nhiệt huyệt tổ chức nghiên cứu các hành vi, thói quen của người tiêu
dùng, thị trường để đưa ra các nhãn hiệu phù hợp với người tiêu dùng.
Unilever đẩy mạnh những hoạt động quảng bá sản phẩm trên truyền hình,
báo chí, các phương tiện truyền thông để giới thiệu đến khách hàng những sản
phẩm mới. Công ty còn tài trợ cho các chương trình từ thiện, các sự kiện lớn
giúp quảng bá thương hiệu. Với thông tin có giá trị từ bộ phận R&D công ty đã
có chiến dịch marketing thành công giúp công ty tăng doanh thu, nhanh chóng
có vị thế trên thị trường.
Như việc phát triển sản phẩm của Unilever tại Việt Nam. Theo thống kế
của đài truyền hình Việt Nam về các nhà quảng cáo năm 2002 thì riêng quảng
cáo các sản phẩm của Unilever chiếm khoảng 35% tổng thu nhập nhiều hơn bất
cư doanh nghiệp nào quảng cáo trên đài truyền hình. Với 4 nhóm sản phẩm
được quảng cáo nhiều nhất là Sunsilk, Clear, Lux và Omo chiếm khoảng 56 tỷ
VND trong khi đối thủ chính là P&G quảng cáo cho các sản phẩm của công ty
là 28 tỷ VND. Unilever còn tài trợ cho các chương trình giả trí trên truyền hình
với kinh phí gần 30 tỷ VND và chương trình liveshow nổi tiếng nhất có sự tài
trợ của công ty hiện nay là chương trình “Chiếc nón kỳ diệu”, ngoài ra còn có
một số chương trình khác.
Sunlight là nhãn hàng nước rửa chén nhiều năm liền chỉ đứng ở vị trí thứ
2 tại Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL). Nhãn hàng nhận thấy có đến 75%
nội trợ ở ĐBSCL thường dùng 3G để xem các nội dung online, và di động
chính là thiết bị tiêu khiển chủ yếu của chị em phụ nữ khi rảnh rỗi. Đây là lý do
Sunlight đã tạo ra một video ca nhạc thú vị, với sự góp mặt của Quyền Linh và
Cát Tường. Sau đó, nhãn hàng kết hợp với Viettel để xác định khách hàng mục
tiêu qua dữ liệu thu thập từ các trạm phát sóng, tiếp cận thành công nhiều khách
hàng tiềm năng, tặng dung lượng 3G miễn phí khi họ xem video của Sunlight.
Trong khi đó, Clear Men lại gắn liền với World Cup, sự kiện thể thao lớn
nhất hành tinh 4 năm mới tổ chức một lần. Chiến dịch này đã giúp Clear Men
26
 tiếp cận đến hơn 18 triệu người, tạo ra 320.000 tương tác, thu hút hơn 9,5 triệu
lượt xem.

( Nguồn: https://tuoitre.vn/unilever-don-mua-giai-thuong-marketing-tai-smarties-viet-
nam-2018-20181029152022065.htm )
Trong khi Clear Men tương tác thời gian thực với dữ liệu người dùng thì
với OMO, Unilever đã sử dụng chính công nghệ số để nêu lên một hiện trạng
khác do công nghệ gây ra, từ đó truyền tải thông điệp ý nghĩa đến cộng đồng.
Unilever nhận ra rằng, ngay cả trẻ nhỏ cũng đã và đang bắt đầu “nghiện”
smartphone giống như cha mẹ. Do đó, mặc dù chạy trên di động, nhưng OMO
đã truyền tải thông điệp rất có ý nghĩa khi khuyến khích cha mẹ bỏ thiết bị nghe
nhìn xuống để chơi với con cái nhiều hơn. Ngoài ra, OMO còn tổ chức nhiều
hoạt động ngoài trời để “Mang mùa hè thật sự trở lại” đúng như thông điệp mà
nhãn hàng muốn truyền tải đến các bậc cha mẹ. Kết thúc chiến dịch, hơn 13
triệu bà mẹ đã tiếp cận được thông điệp của OMO và ủng hộ chiến dịch này
Như vậy chính sự thành công của hoạt động marketing quảng cáo đã lôi
kéo,thu hút được khách hàng, làm nên thành công của công ty.
Mặc dù mang lại hiệu quả cao nhưng các hoạt động quảng cáo sản phẩm
của Unilever lại chỉ chủ yếu thực hiện thông qua truyền hình. Đây là kênh
quảng cáo có chi phí rất cao và khả năng tiếp cận khách hàng mục tiêu đôi khi
bị hạn chế.
PHÂN TÍCH THEO
1. CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO, ĐỘI NGŨ QUẢN TRỊ
2. ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN

4.1.4. Công nghệ

Nhờ hiểu rõ tâm lý của khách hàng, cộng thêm sự nỗ lực của kỹ thuật
công nghệ hiện đại, các nhà thiết kế bao bì của Unilever dễ dàng thu thập đầy
đủ mọi thông tin về nhu cầu, sở thích, thói quen và tình cảm của từng đối tượng
khách hàng, từ đó, lọc ra các yếu tố cần thiết để tạo nên một bao bì hoàn hảo
trong mắt người tiêu dùng. Đội ngũ thiết kế của Unilever được trang bị tối tân

27
để luôn đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Các chương trình được sử dụng
thông dụng nhất trong thiết kế là Adobe Illustrator, Photoshop, Acrobat. Phần
mềm Final Cut Pro được sử dụng trong biên tập các video kỹ thuật số và carrara
của Eovia Corp được dùng để xử lý hình ảnh ba chiều, hoạt họa và trình diễn.
Nhờ công nghệ hiện đại, sản phẩm của Unilever dễ dàng được đưa đến tay
người tiêu dùng với chi phí thấp và thời gian ngắn. Thông qua giao thức
Internet, công ty cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi. Dịch vụ này đã nhận được
hài lòng cao từ phía khách hàng. Công nghệ mang lại cho doanh nghiệp cách
giao tiếp với người tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet, các
chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Nhờ vậy hình
ảnh sản phẩm của Unilever ngày càng gần gũi hơn với người tiêu dùng.
Trong báo cáo kết quả kinh doanh năm 2017, Unilever tuyên bố rằng họ
đã tiết kiệm được 30% chi phí thuê agency vì tự sáng tạo, sản xuất các quảng
cáo và giảm vai trò của các đơn vị bên ngoài.
Unilever tiết lộ bộ phận sản xuất nội dung của công ty là U-Studio hoạt
động từ năm 2016. Tại thời điểm đó, bộ phận này ra đời với mục đích tìm cách
mới để thu hút người tiêu dùng đồng thời chống lại sự gia tăng của các phần
mềm chặn quảng cáo, tiếp cận người tiêu dùng, mở rộng thị trường tiêu thụ.

4.1.5. Cơ sở vật chất

Tại Việt Nam, hiện nay, Unilever đã có 2 nhà máy theo tiêu chuẩn quốc
tế đặt tại Củ Chi và Bắc Ninh.
Ngoài việc chú trọng vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị giúp nhân viên làm
việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại,
máy tính xách tay..., Unilever còn tạo không gian thư giãn giúp nhân viên làm
việc không cảm thấy gò bó nhờ hệ thống phòng tập thể dục, làm đẹp…
Unilever cũng nhận được giải thưởng “Môi trường làm việc tốt”. Thông
qua cơ sở vật chất xuất sắc, chương trinh chăm sóc toàn diện cho nhân viên,
tinh thần làm việc đội nhóm và các chương trình gắn kết nhân viên đối với

28
chương trình phát triển bền vững của công ty, Unilever đã vinh dự nhận được
giải thưởng này.
Tuy vậy, vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do
chi phí cao, vì vậy phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không
tận dụng được hết nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.

4.2. Nguồn lực vô hình

4.2.1. Nghiên cứu và phát triển

Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam
luôn được chú trọng và đầu tư thoả đáng. Kết hợp mật thiết với phòng IT, đội
ngũ Customer and Market Insights (CMI) của Unilever đã áp dụng một hệ
thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu, có thể được tiếp cận bởi toàn bộ
marketer trong toàn tập đoàn, tích hợp dữ liệu và trình bày chúng theo một định
dạng nhất quán.
Ngoài ra, với việc sử dụng nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tổ chức dữ
liệu, bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên
cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho
những vấn đề của mình bằng những câu hỏi rất tự nhiên. Một lựa chọn cho nhân
viên để tiếp cận với người tiêu dùng là sử dụng nền tảng thảo luận trực tuyến
mang tên Discuss.io để sắp xếp những buổi gặp mặt ảo với người tiêu dùng ở
bất kì đâu.
Đồng thời, bộ phận CMI đã làm việc với Google và Razorfish để sử dụng
công cụ lắng nghe mạng xã hội thời gian thực (real-time) để dự đoán được
những xu hướng kiểu tóc và tạo ra nhu cầu cho những sản phẩm liên quan

4.2.2. Uy tín của doanh nghiệp

TP. Hồ Chí Minh ngày 28 tháng 9 năm 2016, Unilever Việt Nam vinh dự
được bình chọn là "Doanh nghiệp xuất sắc nhât" tại Vietnam HR Awards mùa
thứ hai, một giải thưởng uy tín về quản trị nguồn nhân lực trong cộng đồng
Doanh nghiệp. Chương trình do Báo Lao Động Xã Hội cùng công ty Talentnet
phối hợp tổ chức, được sự bảo trợ của Bộ Lao Động, Thương Binh và Xã Hội,

29
 sử dụng phương pháp đáng giá chuyên môn quốc tế về từ Viện Nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực Singapore (SHRI).
Giải thưởng này ghi nhận Unilever Việt Nam đã có chính sách hoạch
định và triển khai nhân sự xuất xắc, đóng góp tích cực đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp và giúp cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên.
Trước đó, Unilever Việt Nam cũng đã vinh dự nhận danh hiệu "Nơi làm
việc tốt nhất Việt Nam" năm 2013, 2014, 2015 sau cuộc khảo sát được phối hợp
tổ chức bởi công ty tiên phong về giải pháp Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng
(THNTD) Anphabe và đối tác nghiên cứu thị trường Nielsen.
THÊM CÁC YẾU TỐ NHƯ TRIẾT LÝ KINH DOANH, ỨNG XỬ
TRONG KINH DOANH, ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Chương III. ĐÁNH GIÁ

Bảng 2.1: Bảng ma trận SWOT

O – OPPORTUNITIES
1. Chính phủ có nhiều ưu
đãi;
2. Nguồn lao động dồi dào,
trính độ dân trí cao;
SWOT
3. Khách hàng trẻ, hiện đại
và tự lập trong quyết định.
S – STRENGTHS Chiếc lược S – O
1. Tiềm lực tài chính mạnh; - S1 với O1
2. Tình hình nghiên cứu và Chiến lược Đại dương
phát triển được chú trọng;
xanh: đẩy mạnh đầu tư để sản phẩm: đẩy mạnh đầu
tận dụng lợi thế kinh tế
và đẩy mạnh nghiên cứu
để tạo ra sự khác biệt hóa
sản phẩm.
- S1 với O2, O3
T – THREATS
1. Nhiều đối thủ cạnh tranh
gay gắt với Unilever;
2. Kế hoạch hóa dân số già
của Chính phủ tạo sự bất
lợi cho Unilever;
3. Nhiều sản phẩm của công
ty mẹ không phù hợp với
khí hậu và đặc điểm với
người Việt Nam.
Chiến lược S – T
- S1, S2 với T1, T2, T3
Chiến lược Khác biệt hóa
tư vào nghiên cứu, cải
tiến sản phẩm để tạo ra sự
khác biệt về sản phẩm;
Chiến lược Thâm nhập
thị trường: nỗ lực tăng

30
 Chiến lược Thâm nhập trưởng sản xuất, bán hàng
thị trường: đẩy mạnh đầu và marketing.
tư để mở rộng thị phần,
quy mô sản xuất để cạnh
tranh về giá.
- S2 với O1, O2, O3

Chiến lược Khác biệt hóa

sản phẩm: đẩy mạnh
nghiên cứu để cải tiến sản
phẩm, thu hút lượng lớn
người tiêu dùng.

W – WEAKNESSES Chiến lược W – O Chiến lược W – T

1. Khả năng tiếp cận khách
hàng còn hạn chế;
2. Nhiều khách hàng còn
chưa biết đến;
3. Nhiều công nghệ không áp
dụng được do chi phí cao.
- W1, W2, W3 với O1, O2, - W1, W2, W3 với T1, T2,
O3 T3
Chiến lược Ổn định – suy Chiến lược Ổn định – suy
giảm: nghiên cứu tình giảm: nghiên cứu tình
hình thị trường để cắt hình thị trường để cắt
giảm sản phẩm không giảm những sản phẩm
phù hợp ra khỏi thị chưa phù hợp với người
trường, nhường chỗ cho Việt Nam đồng thời đẩy
các sản phẩm khác phù mạnh và phát triển những
hợp hơn. sản phẩm phù hợp với
người tiêu dùng tại Việt
Nam

ĐƯA RA MỘT VÀI KẾT HỢP CHÍNH, KHÔNG DÀI DÒNG

31
32