Capitulo Recuperacion del servicio y obtencion de la retroalimentacién del cliente Una de las senales inequivocas de una mala relacién o en decadencia es la de quejas por parte del cliente. se siente nunca tan satisfecho, especialmente durante un largo periodo. —Tarovone Levire Errar es humano, recuperar es divino. 2 primera ley de productividad y calidad de servicio podria ser: hacer las cosas. de manera correcta desde la primera vez. Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que sigue habiendo fracasos. en 6 por-razones que estén fusre del control dela organizacion. Muchos “momentos de le verdad” en los en cusntros de servicio son vulnerabies a las fallas: Las caracterist os servicios, como el: desempane en tiem reliente y el personal como parte del. product rementan en gran medida le posibilidad de fallas on ol servicio. La for ‘empresa maneja las quejas y resuelve los problemas puede determi la lealtad de los clientes o que éstos se eliminar los problemas que pueden ser racion de los clientes juegan un papel bre quejas, elogios, investigacion de nalice y distribuya de manera sistematica para ; ~ Dust nPEN) En VGH POR MOMEVIOCNE VERDAD” en Wop Del Cf ENTE HALE CAS ISAs @ 1Ey= PERSON [OMe Pe“ PUES DESDE tA PRIpEeD VerEn este capitulo estudiemos ag sigulantes preguntas: {Por aué se quejan los clientes y. qué esparan de la empresa? 27 Pittig ee dale diderar uns edtrarspie 5 Sibp eanlas EO aa ad pens 2Y98 sensato que se ofrezcan de manera jncandicional? 32 Cirpa Gata reapaneder al perseniel Ge aoztocrala ton ierteamabUatvos Wo ion i iakey pmdeentoe crgniiaslgiae saeeabiaeiabguile! gus upamacien, etary ios y continusmente, de ls rexcalimerrtscion Solos clientes? COMPORTAMIENTO DE QUEJA DEL CLIENTE Es muy probable que usted no siempre se sienta satisfecho con al menos algunos de los servicios que recibe. {Cémo respande cuando se siente insatisfecho con estos servicios? ?Se queja de manera informal ‘con un empleado, pide hablar con el gerente o presenta una queja? ,O tal vez slo murmura pata si ‘mismo, se queja con sus amigos y familiares y elige a otro proveedor la siguiente vez que necesita un servicio similar? Opciones de respuesta de los clientes ante las fallas de servicios La figura 13:1 muestra los cursos de accién que un cliente puede seguir en respuesta a una falla de servicio. Este modelo sugiere al menos tres respuestas principales: 1 Tomar alguna medida de tipo publico (que incluye quejarse con la empresa o con un tercero, CO- ‘mo un grupo de proteccién al consumidor, un organismo normativo 0 de informacién al const- ‘midor o incluso un tribunal civil o criminal). Figura 13.1 Categorias de respuesta dolos Consumidores fate las fala de servicio Capitulo 13 Recuperacin del sevicio y obtencién de la retroalimentacion del cliente 3912. Tomar alguna medida de tipo privado (como abandonar al proveedor). 3. No tomar medidas. Es importante recordar que un cliente puede elegir una alternativa o una combinacidn de ellas. Es necesario que los gerentes estén conscientes de que elljmpacto de una desercién puede alla aque lapédida le ngresos futtoe poe pase dese persona ‘on otras personas acerca de sus problemas.’ El Internet permite a los clientes enojados llegar a miles de personas al publicar sus quejas en tablones de anuncios o, incluso, crear sus propias paginas web para difundir sus malas experiencias con organizaciones especificas” Una estrategia que antes era popularal crear este tipo de sitios consistia en aftadir un sufijo despectivo (como “apesta”) al nombre de la compania que habia fallado. Comprensién de las respuestas de los clientes ante las fallas de servicios Para manejar de manera efectiva a los clientes insatsfechos y quejosos, los gerentes necesitan enten- der algunos aspectos fundamentales del comportamiento de queje, empezando por las siguientes preguntas. En general, los estdios sobre el comportamiento de queja de los consumidores han identificado cua- tro razones principales de las quejas. Q Pare obtener unlit &-campentagidioCom frecuencia los consumidores se quejan pare recuy i ‘una devolucién, una dn o que el ser- iperar alguna pérdida econémica al buscar juci6n, una compensacién © que fe ee Re descargar si enojo. lentes se quan pra racuperar sates para descar- su enojoy frustracion. Cuando los procesos del servicio son Buroeraicosy poco razonables 0 Cuando los empleados son groseros,intencionalmente intimidantes 0 aparentemente indiferen- tes, laatoestima, el valor personal yel sentido de justcia de los clientes pueden verse afectados dde manera negatva, provocando enojoy otras reacciones emocionales. Para ayudar a njasaeeLseruicia. Cuando los clientes estan muy involucrados con tun servicio (por ejemplo, en ana universdad, en tna asociacién de alurmnos o con su prineipal conexién Bancaria) limentas f Por razones altruistas. Por ultimo, algunos clientes estan motivados por el altruism y desean ies actos as ites deficieneias,y podrian sentirse mal ino destacan una falla qe les ‘ausard problonias otras porsonas sito ve corige ‘BUS Be icra SRS sets ecczon? \ at LGsinventigaciones muestran que, en promedio, sie dell 10 por lento de los clientes ques sien- fuse Ss eerie perenne Gila’ En onions ‘Roe revision de los registros de una empresa de autobuses publicos mostr6 que la tasa de quejas era de aproximadamente tres por cada millén de pasajeros. Si suponemos que tna persona realiza dos via- jes al dia, necestaria 1,370 ates (aproximadamente 27 vidas) para hacer un millon de viajes. En otras palabras, la tasa de quejas era increiblemente baj, si se consicera que las empresas de autobuses pti- blicos no son conocidas por dar un servicio de excelencia. Sin embargo, aunque generalmente s6l0 se _queja una minoria de clientes insatisfechos, hay evidencias de que los consumidores de todo el mun- cdo abora estén mejor informados, tienen mayor confiarza en si mismos y son més asertivos al buscar (Gor qué nd 38 qusjanJos clientes insatistechos? ‘TARE beldwide, una empresa que se dedica a la evaluaciGn y ala satisfaccién del cliente, ha identi- ‘Beado varias razones por las que los clientes no se quejan.® Muchas veces los clientes naquiere-pex- lectiempoen exer une cart, eneac un correo elecGeio,Nenar une forme o hace. una lamade ; SSpSCIaTMENTE si consiceran que el servicio no es lo suficientemente importante Como pa- ra tomarse la molest, Muchos clientes no estan seguros de que serdn resarcicos rea nadie le ‘su problema ni ia. : jones, las personas Simplemente Rober fone reuciro que hacer Athifamo, muchos otros piensan que qucjarse A TTL - UPL eit dedi© (AS RECA UDELL Con frecuencia los clientes consideran {Que quejarse os dificil y desagradable ASUME Nai YNCAS [ Cortes de tages com clesagradable (figura 13.2) y pueden sentir temor de una confrontacion, especialmente sila queia in- is lente conoce 0 con quis El comportamiento de qucja las: Jesnormas sociale, {Les lenis son mence prnperios& presenta ss qusfasen sltsacones de servicio Bec tener Pose bader ‘poco poder” (Ia capacidad de influir o controlar la transaccién) 1 Esto ocure SoBe tod cuando epi involicra a proveedores de servicios profesionales como médicos, abogados ‘0 arquitectos. Las normas sociales tienden a desanimar las criticas de los clientes con respecto a estos individuos, debido a la pericia profesional que perciben en ellos. ¢Quién es més propenso a quejarse? Los hallazgos de investigaciones muestran consistentemente que las personas con condiciones sok ie tenet RIVET SocloeconGeeo falp: Su mee nlveleducatva, mayores ingesce y euvarpaticpacion socal ics dan i COTEGE” los conocimientos y la motivacién para expresarse cuando enfrentan problemas.” Ademés, las perso nas que se quejan _nis los productos de servicio en cuestion. En dénde se quejan los clientes? ire ope ee pepe Nyce lap a er nn aes ‘cio, Uno de los autores de este libro ecientemente complet6 un proyecto de para el de= shrzollo e implementacin de un sistema de retroalimentacién del cliente, y descubrié con sorpresa ue mas del 99 por ciento de a retroalimentaciGn de los clientes fue recibida por representantes de Servicio al cliente en persona o por teléfono. Menos del 1 por ciento de todas las qucjas fueron envia- das por correo electrénico, cartas convencionales o tarjetas de retroalimentacién. Una encuesta de ‘pasajeros de aerolineas descubrié que s6lo e13 por ciento de las personas que se sentianinsatisfechas ‘Con Sus alimentos se quejaron de ello, iy lo hicieron con los sobrecargos! Ningguno puso una queja en las oficnas dela empresa en una oficin de apoyo soe consumidores Asimiamonoa cliente Hen, (por ejemplo, carreo electronica 0 ca” (Sos caegeeuaeder™ nl pectin casnds ls clctios poset nom qeaiecunrel perl tacto, por lo general los gerentes no se enteran. Sin un sistema formal de retroalimentaciGn de los Sc ee RUS QE OTA iralo 13 Reclperaciéin del sevicio y abtencién de la retroalimentacién del cliente 393Fuente reproducido de Three Dimensions of Perceived Faimess in Service Recovery Processes, Ge Stephen S: Tix y Stephen W. Brow “Recovering an Learning fom Service Failure Slam ‘Management Rents 49, No.1 (otofo, 1958) 75-88, con permiso dl editor Copyright © 2003 del Macsachsett Instieute of Technology. Todos ls derechos reservados (AN. Stephen Tay Stephen Brown enconiaron que hast un 5 por cet dea variacén dea sai (0 faccén con la recuperacion de un servicio estaba determinado por las tres dimensiones de justicia", las cuales se muestran en la figura 133. ola i se refiere a las politicas y reglas que debe seguir cualquier cliente para basta justicia. Los clientes esperan que la empresa asuma la responsabilidad, que es la base del inicio de un procedimiento justo, seguido por tn proceso de recuperacién apropiado y pertinen- fe. Eso incluve ia flexbilidad del sistema ¥ la qadsideracion de los comentarios del cliente en el ns : Ola justcia interactioa implica a los empleados de la empresa que proporcionarén la recuperacién ‘del servicio, asi como st: comportamiento hacia el cliente. Es muy importante dar una explica- ci6n de las falas. estuerz0 por rove el problema, Sn embers, raciSn: Bhat de tados se refiere a la compensacion.que el client recibe porlas péxdidas y las m0-, Testias ‘Por la falla del servicio. Esto incluye no sélo una compensacidn por el fracaso, sino también por el tempo, esfilerzo, idos durante el proceso de la recuperacién del servicio.” RESPUESTAS DE LOS CLIENTES ANTE UNA RECUPERAGION EFECTIVA DEL SERVICIO “Gracias a Dios por las personas que se quejan"” es el provocative encabezado de un articulo sobre la con- ducta de queja de los clientes, que tambien inchuia la siguiente exclamaciGn de un gerente exitoso: “iGra- cas a Dios tengo a un cliente insatisfecho al teléfono! Los que me pi son los que nunca llaman”~ 394 ParteIV _Implementacion de estrategias de servicio redituablesclientes que se quejan le dan a la la jddad de corregir problemas (inclayendo ‘algunos que no 1 de. selacién con el 'y mejorar a Sal futura de to- dos sus clientes» da recuperaciGn del servicio es un término global para los gsfuerzos sisteméticos que realiza una_ que surge después de un para conse fracaso y pat Ia buena voluntad Len la satisfacsisn del iblecimiento).* En cualquier organizaci La recuperacié del servicio requiere de procedimientos cuidadosos para resolver problemas y para manejar a los clientes disgustados. Es fundamental que las empresas cuenten con estrategias efectivas de recuperacién, porque incluso un solo problema de servicio bajo las siguientes condiciones puede destruir la confianza en una compafia: EL fracaso es totalmente ofensivo (pr ejemplo, eshonestidad evidente por parte del proveedor). + Elprobiema’ jewrumrpatron de fracasos en lugar de ser un ineidente aslado. : ade recupeacion es AEDT Sve para complica el problema original en lugar de co- pesidos ificsgs de SETAE al) epecianente cuando el lent dispone de ua gra vara de proveclores: UN eSHTUWRBT cl comportamiento de cambio de proveedor en ls industrias de Servicio descubris que cae 0 por clento de los encuestadon que reporaron haber cambiado de pro- ‘erdor lo hicieron por una flla de servi: e125 por eintoaludi a fallen el servicio bic, e119 por cent report un encuentro nsatisfactrio cn un empleado, el 10 por cento ito una respuesta Thaatisfactora aun flla de servicio previa el oto 4 por ckento report una conducta poco een por parte del proveedor.'” Impacto de una recuperacién efectiva del servicio en la lealtad del cliente ‘Cuando las quejas se resuelven de manera satisfactoria, hay muchas més probabilidades de que los clientes implicados sigan siendo leales. La investigacion de TARP (por sus siglas en inglés de Techni- ‘al Assistance Research Programs Insitute) encontr6 que las intenciones de recompra para ls distin- tos tipos de productos era el 9 al 37 por ciento cuando los clientes se sentian insaisfechos pero no presentaban una queja. En el caso de una queja importante, la tas de retencion aumentaba det 9al 19 por clento's el cliente presentaba la quja y la empresa se mostraba comprensiva, pero no era capaz {de resolver la queja a plena satisfaccin del client. Sila queja se resolvia ce manera saisfatoria para ‘client, la tasa de retencién subia hasta el 54 por ciento. La tasa de retencién mas alta, del 82 por cien- to,se lograba cuando los problemas se resolvian con rapide, generalmente en el momento. La conclusién es que el manejo de las quejas debe considerarse como un centro redituable y no ‘como un centro de costo. Cuando un cliente insatisfecho deserta, la empresa pierde mas que silo et ‘valor dela siguiente transaccién; también puede perder una serie de ganancias a largo plazo por par- te de ese cliente y de cualquier otro que cambie de proveedor o que ya no desee hacer negocios con ‘esa empresa por los comentarios negatives de un amigo insatisfecho. Sin embargo, como se puede ver en el apartado de Perspectivas de servicio 13.1, muchas organizaciones atin no comprenden la idea de que es redituable inverts en la recuperacion del servicio para proteger esas ganancias de lar- 0 placo. La paradoja de la recuperacion del servicio La prado de la recuperaién del servicio se refiere a que, cuando los clientes experimentan una flla en 1 servicio, el cual luego se resuelve a su completa satisfaccin, en ocasiones tienen mas probabilidades Capitulo 13. Recuperacién del sevicio y obtencién de la retroalimentacién del cliente 395PERSPECTIVAS DE SERVICIO 13.1 Errores comunes en la recuperacion del servicio 396 de hacer compras futuras que los clientes que no tienen ningtin problema con el servicio. Un estudio de fallas repetidas en el contexto de un servicio bancario al detalle descubrié la paradoja de la recupera- «ign del servicio después de que la primera falla se recuperaba a plena satisfaccién del cliente." Sin ‘embargo, si ocurria una segunda falla, la paradoja desaparecfa. Todo indica que los clientes podian perdonar a la empresa una vez, pero se desilusionaban si las fallas se repetian. Ademés, el estudio también demostré que las expectativas de los clientes aumentaban después de experimentar una re- ‘cuperacién muy bien realizada. Asi, una recuperacién de excelencia se convierte en el estandar que ‘esperan en el manejo de fallas futuras. ‘Algunos estudios recientes desafian la existencia de la paradoja de la recuperacin del servicio. Por ejemplo, Tor Andreassen Ilevé a cabo un estudio a gran escala que incluyé alrededor de 8,600 centrevistas telefGnicas sobre un amplio rango de servicios al cliente. Los hallazgos mostraron que, después de la recuperacién de un servicio, la intencién de recompra de Ios clientes, as{ como sus per- ccepciones y actitudes hacia la empresa, nunca superaron las calificaciones de los clientes satisfechos {que nunca tuvieron un problema con el servicio, Esto ocurrié incluso cuando la recuperacion del servicio se habla hecho muy bien y el cliente haba expresado una completa stisfaccién con la rect ‘ELhecho de que un cliente se sienta complacido con Ja recuperacién del servicio también depen- de de la gravedad y “recuperabilidad” de la fala; nadie puede reemplazar las fotografias dafiadas de ‘una boda o unas vacaciones arruinadas o eliminar las consecuencias de una lesi6n incapacitante cau: ‘sada por tn equipo de servicio. En este tipo de situaciones es dificil imaginar que alguien se sintiera ‘complacido, incluso con la recuperacién més profesional del servicio. Compare estos ejemplos con la ‘pérdida de una reservacién de hotel, donde la recuperacién stele ser la asignacién de una habitacién ‘de mayor calidad. Cuando un mal servicio se recupera por medio de la entrega de un producto supe- Sse a peste ene See eles Y pen rE pes ite et vacién en el futuro! Desde luego, la mejor estrategia consiste en hacer bien las cosas desde la primera vez. Como se- ‘ala Michael Hargrove: “La recuperacién del servicio implica convertir una falla en una oportunidad que nunca esper6 tener”. Es muy importante insistir en la buena ejecucién de la recuperacién del servicio, pero esas fallas no deben ser toleradas. Por desgracia, evidencias empiticas muestran que entre el 40 y el 60 por ciento de los clientes reporta sentirse insatisfecho con el proceso de recupera- ‘ion del servicio. Parte IV Implementacién de estrategias de servicio redituablesPRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS EFECTIVOS DE RECUPERACION DEL SERVICIO oS ‘Al reconocer que los clientes actuales son activos valiosos, los gerentes necesitan desarrollar procedi- ‘mientos efectivos para la recuperacién del servicio, después de experiencias insatisfactorias. A conti- ‘nuacidn analizamos tres principios orientadores para lograrlo de manera adecwiada: facilitar a los Clientes la retroalimentacion, permiir la recuperacién efectiva del servicio y establecer niveles de ‘compensacion apropiados. En la figura 13.4 se muestran los componentes de un sistema efectivo de re- ccuperacién del servicio.” Facilitar a los clientes la retroalimentacién Como pueden los gerentes vencer Ia resistencia de los clientes insatisfechos para quejarse de las fallas del servicio? La mejor forma consiste en abordar directamente las razones de su resistencia, La tabla 12.1 presenta un panorama general de las posibles medidas que pueden tomarse para vencer las razones que identificamos anteriormente en este capitulo. Muchas empresas han mejorado sus rocedimientos de recoleccidn de quejas al disponer de lineas telef6nicas especiales gratuitas, vinculos ‘en sus paginas web, tarjetas de comentarios colocadas en lugares visibles de sus sucursales 0 incluso proporcionando terminales de video para la grabacién de las quejas. Algunas empresas publican en us boletines informativos mejoras en el servicio, que son el resultado directo de la retroalimentaciGn de los clientes, bajo el titulo “Usted nos lo dijo y nosotros respondimos". Permitir la recuperacién efectiva del servicio La recuperacidn de las fallas del servicio requiere més que expresiones de la determinacién de resol- vver cualquier problema que pueda ocurrir; necesita compromiso, planeacién y lineamientos claros. En especifico, ios procedimientos para una recuperacidn efectiva del servicio deben ser 1. proactivos, 2. planeados, 3. entrenados y 4. facultados. La recuperacién del servicio debe ser proactiva La recuperacidn del servicio debe iniciarse, de manera ideal, en el momento antes de que los clientes tengan la oportunidad de quejarse (vea La mejor practica en accién 13.1). El personal de servicio Figura 13.4 Componentes do un sistoma de recuperacién fective del servicio Fuente: slaptado de Chistopher Lovelock, Paul Paterson y Rhett Waller Sercces Marketing: ‘An Asia Pac and Australian Perspecica (Melbourne: Prentice Hall Australia, 2008 135, Capitulo 13 Recuperacién del sevicio y obtencién de la retroalimentacién del cliente 397Tabla 13.1. Estrategias pare reducir la resistencia de los clientes a quejarse (BAIRERAS PARA LAS GUMS LOS CLENTES REATEVUGHOS ___ESRATECAS PARA REDUCM AS HARRIES Molestias Lograr que la retroalimentacin sea fil apropiads: + Dificatad para encontrar el prcedimiento de + Tmprimir los ndmeros de atencidn telelGnica el cornea electrénico (quea conrecto 1 ln direxion de core postal en txos fos materiales de comunicacin| «+ Esfuerzo, por ehémplo,escribiey enviar por Zonel cliente (carts, anes facturas, folleos lstas de telfonos, ‘coro una eats paginas amarilas, ec) [Beneficio dudoso Asegurale ls clientes que su retroalimentacion se tomars * Duda de sls empresa tomank alguns medida cenctiena ylebrindars beneficios para resolver el problema que afects a 1" Tatablecer procedimientim de ecuperacion de serviion Slente '¥ comunicirslos alo clientes, po eemplo, en boetines Informativos y psginas web. + Prosentar las majoras ene servicio que esultaron dela Desagrado *"Temor de sor tstado de manera descortés La recuperacién efectiva del servicio en acci6n LA MEJOR PRACTICA EN ACCION 13.1 ‘etoalimentacon de los clientes. Lograr que la expresin de retralimentacion sea una 1 Temor de ser molestado ‘experiencia pesto | Senuimlento de vergoenza gradecer los clientes su retroimentacin (lo cual se puede hacer publicamente yen peneral.dirgiendose a toda [base de clientes). + Entrenar al personal de contacto para que no molest low lentes y los haga sentir comodo=. ‘+ Permit la expresion de retroalimentacisn anénia. il vesttbulo esté casi vacto, No es difit escuchar la eon- versacién entre ol gerente del turno de noche del Marriott Long Wharf Hotel en Boston y el cliente que lege tarde. “Si, doctor Jones, lo estabamos experando. Sé que tiene una reservacin para tes noches, per siento decirle que estamos llenos, Suponiamos que un gran miimero de hués- pees se irtan hoy, pew no fue as. zEn donde es reunion, ‘mafana, seor?”. El doctor le indica al empleado el lugar. “Eso esti cerca de Omani Parker House. No est muy lejos de aqui. Déjeme lamarles y le conseguiré una habita- ‘idm para esta noche. Regresaré enseguida” ‘Unos minutos despuds el empleado regress con bue- as noticias “Hay una habitacion para wsted en el Omni Parker House, sefior. ¥, por supuesto, nosotros cubriremos los ‘gastos. Le enviar€ cualquier llamada telefGnica que legué ‘aqul para usted. Aquf lene una carta donde se explica Ia situacion la cual agilizaré su registro; también incluye mi ‘tarjeta de presentacién, para que pueda lamarme directa- ‘mente al mostrador si tiene algun problema”. lestado de énimo del doctor cambia de la exaspera- cidn a Ia calma, Pero el empleado asin no ha terminado y se dirige ala caja registradora. “Aqui tiene dos billetes de $5.Con esto puece pagar el viaje del taxi de aqui al Parker tiene un cupéin para un desaytune continental complemen- tario en el quinto piso para mafana temprano...¥, nueva mente, sionto mucho que esto haya ccurride". Mientras el doctor se va, el gerente del turno de noche se dirige al empleado del mostrador.“Lidmame en unos 15 ‘minutos para aseguramos de que todo haya salido bien”. ‘Una semana despite, cuando es temporada alta en los ‘hotles de la ciudad, un huésped que habia escuchado el n= ‘tercambio se enevientra en un tax en camino hacia el mis- ‘mo hotel En el rayecto le cuenta a su acompafante acerca del episodio dela gran recuperacicn del servicio que obser- ‘¥6 una semana antes. Los dos viajeros legan al hotel y se slrigen hacia el mestrador para registrarsey son recibidos con noticias inesperadas: “Lo siento mucho, caballeros. é que tienen rewervaciones para dos noches, pero esta nache est mos lenos. En dénde es su reunién manana?” Los supuestos huéspedes intercambian wna mirada, _afligida mientras le cuentan al empleado sus planes Futuros. “Ese lugar esté cerca del Meridian. Peemitanme hacer una llamada para ver st puedo conseguitles una habitacin. Silo sme tomard un minuto”. Mientras el empleado se ala, el in dividuo que se habia alojado en ese hotel dice: “Te apuesto ‘que regresard con una cata yuna tarjeta de negocios” Como se esperaba, el empleacio regres para entegaries In sohicn: no a ats de un Leto robotizado, pero aparecen todd lo elementos de Ia semana anterior Fl hgspea se dio ‘cuenta de que lo que crefa que era una inciativa del emplea- do del mostrador a semana anteroe era en realidad una res- puesta planeacla y predeterminada, aparentomente espont- ‘ea, ante a eagoia especfica de un problema de lente uote: Ron Zemke y Chip R. Bel, Knack Yur Socks off Service -Racoery, Nueva York: AMACOM, 2000 53-40. 398 ParteIV_Implementacién de estrategias de servicio redituablesdebe ser sensible ante las seRales de insatistaccion y preguntar 2 los clientes s estan experiment tun problema, Por ejemplo, un mesero podria preguntar a un huésped que slo seh como le mtn de Su cena: “Todo esté bien, sefor?” El huésped podria contestar: “Si, gracias. No tengo mach hhambre”, 0 “la came esté bien cocida y yo la pedi medio roja; ademds ests muy salada”. Esta sit ima sespuesta le da al mesero la oportunidad de recuperar el servicio, en Ingar de terminar con un tisfacion del cliente se media a través del poraantaje de en- tregas a tiempo, que se referia al muimero de paquetes tentregados puntualmente como un porcentaje del volu- ‘men total de paquetes: Sin embargo, conforme pasaron los meses, el porcentaje de entregas a tempo se convitis fn un estndat inferno que no era sinnimo de fa satisfac- ‘én del cliente. ‘Debido a que FetFx clasificaba sistemAticamente las qucjas de lo clientes, pude desarrollar lo que el cinector ‘Smith denomina la “jerarquia ce horrores” que se referia 3 Jas ocho quejes mAs comunes de los clientes 1. entrega el dia incoemto, 2. di correcto,entega tania, 3. no se recog fl paquets 4 paquete perdido, 8 clientes mal informados ‘par Fax, 6 errors en las facturasy en el papeleo, 7. fa- lias en el desempero de los empleados, ¥ 8. paquetes danas. FedEx se bass en esta lista pata construir su si= tema de retralimentacin de client. FedEx refi la lista de “horrores” y desarrols el Indi- ‘eadar de la Calidad del Servicio (ICS), una medida eon 12 reactivos de Ia satisfccion y la calidad dol servicio dewde la perspectiva del cliente. A cada reactivo se le asigné un valor con base en su importanciareativa al determinar la satistaccidn general del cliente. Texts los reactivos se re- sista dlariamente para calcula un indice continuo. ‘Ademis del ICS, que ha sido modificado con el ter- po para incorporar los cambios en los procedimientos, ve ‘Vicios y priridades de los clientes, FedEx utiliza muchos ‘otros métodos para recabar rtroalimentacisn: Encuesta de satisfaccién del cliente. Esta encuesta te- lefonica se realiza cada tres meses con varios miles de clientes elegidos al azar estratifcadas de acuerdo com los Segmentos bisicos de la empresa. Los resultados se trans- rniten le alta gerencia cada tres meses Encuesta de la sotisfaccién de clientes meta. Esia en auesta cubre procesos de servicio especificos y se sealiza fad seis meses con clientes que han experimentado algu- tno de fos procesos especifics de FedEx durante los siti- nos tes meses. ‘Tarjetas de comentarios de los centros FedEx. Se ob- tienen de las Wendas FedEx. Los resultados se tabulan dos ‘veces al ao y los centros se ocupan de enviarlas a os ge~ rents. Encuestas on linea de retroalimentaci6n del cliente. FedEx encarga estudios de manera habitual para obtener retroalimentacin de sus servicios en linen (por ejemplo, seguimiento de paquotes), asf como estudios especificos sobre nuevos productos. La informacion de estas medidas de retroalimentacion del cliente a servido para que FedEx mantenga el liderazgo en su industria, y también tuvo tin papel importante en la ‘entrega del prstigioso premio Makolm Baldridge National ‘Quality Award. Euents: “Blueprints for Service Quality: The Federal Expaess ‘Approach’, en AMA, ‘Nueva Yoo ‘American Management Aesoation, 1991-51-64, Linda RRoweneranee, “Betasphere Delivers FedEx Some Customer Feedback, Computerucr, 14, No 14 (2000): 36 Anilisis, reporte y difusién de la retroalimentacién del cliente La eleccidn de herramientas importantes de retroalimentacién y la recolecciin de la retroalimenta- ion del cliente no tienen ningun significado sila empresa es incapaz. de difundirl informacion alas relevantes para que ctien. Por tanto, para producir una mejoray wn -continuos, tin sistema de difusign necesita entregar la retroalimentacin y su andisis al personal de contacto, a Jes propietarios del proceso, los genates de sucursal o departamentoy ala alta gerencia. En lo referen- tea las quelas alos elogios, l ciclo de retroalimentacion dirgido al personal de contacto debe ser inmediato, como lo hacen varias empresas de servicio, donde las quejas, los elogiosy las sugerencias Se analizan cor el personal durante juntas matutinas dlarias. Adem, recomencdamos tres tipos de reportes de desempetio de servicia que proporcionen los conocimientos necesarios ala gerencia y al equipo de servicios: 1. Una actualizacién menstal del desempesto del servicio proporciona a los propietarios del proceso la etroalimentacon oportuna scbre los comentarios de los clientes y el desempero del proceso ope- rativo. En este caso, la retroalimentacin literal se presenta al gerente de procesos, el cual 8st ‘ver puede analizarla con su personal de servicios. Capitulo 13 Recuperacién del sevicio y obtencién de la retroalimentacicn del cliente 4112. Una reset trimestral del desemperio del servicio les muestra s los propietarios del Proceso y a los gerentes de sucursal o departamento las tendencias del desemperio del proceso-y la calidad del servicio. |3. Un reporte del desemperio del servicio le properciona a la alta gerencia una evalua cid representativa del estatus y de las tendeencias a largo plazo con respecto al grado de satisfacckin de los clientes con los servicios de la empresa. Los reportes deben ser breves y féciles de leer, enfocarse en los principales indicadones y proporcionar un comentario de fécil entendimiento.. ConcLusiON [La nocoleceidn de retrealimentacian del cliente a taves de _quejas, sugerencias y logios ofrece un medio para incremen- tae 8 satisfacchin: representa ura oportunilad pare conocer los sentimientos y los pensamientos de los consumidores Cast em todos los casos, los clientes quejosos indican que desea continuat $4 relacin con la empresz, pero taminién se Aalan que no todo esté bien y que experan que la compat hhoga las veas de manera comecta. ‘Las empresas de servicios necesitan desarrollarestra- tegias efvetivas para recuperame defallasen el servicio, con el fin de conservar la buena voluntad del cliente, que es vital para el éxito a largo plazo de la empresa. Incluso la mejor ‘strategia de recaperacge no supora cl hecho de hacer bien las cosas desde ln primera vez, Las gorantias de servicios i condicionales que estin bien disehadas han demostrado ser ‘una herramienta podeross para identifier y justficar mejaras ‘necesarias, at como para crear tna cultura en la que los em- pPleados tomen medidas proactivas para asegurame de que Tos clientes se sientan satisfechos. Por timo, una empresa de servicio ys personal trbién deben aprender de sus errores y trabajar para eliminar Jas ‘causas de les problemas conocidas. Los sstemas de retroalimen tacign del liantedeson asegurar quel inforraaciin provenien- te de guts, elogios y otras herramientas de retroalimentacion ‘serena, analice y difanda de manera sistomtica para lograr Inejoras de servicio. objetivo principal de un sista efectiv ‘de retroalimentacion del cliente consiste en institucionalizay, de foro sstemdticsy cantinua, ls eanacimientos proporionedos porel propio cliente. PREGUNTAS DE REPASO 1. or qué muchos cents isatlfechon 0 50 quejan? 2Y {gut espera los clientes de Ta empresa una vee que pre- SEetan una goeie? 2 (Por qué ww empesa prefer que su client satis ‘hos prmenten an gama? 23, Cl es la paradoj ela recperacin del servicio? (Ba- jo.qué condiciones es mas probable ue ccura esta pare= Sop Por que ex mejor prestarelservicio como se habla planes, aun ciado la peacoa ecareen un context ‘spesticn? 4, [De qué manera una empresa puode facta a os clin {es imnatistecoe la presentacion de una qu? 5. Por qué una estratopia de ecuperaion del servicio debe Ser proactive, planeada,entrenede y focullada? {Qué tan generosas debea ser las compersaciones rela- ‘ionadas con la recuperacion del servicio? {Cules son [para In empresa lon costom econdmos de los tipes comu- hes de compersacion qu ofrecen los negocios de servi= 7, 1Cimo se deben disefar las garantias de servicio? ;Cus- lesson los beneficios de las garantias de servicio, mas alli de un buen sistama de mango de queas y de tecuperse ‘ign del servicio? 58. {Cusles som los principales objetivos de los sistornas de ‘etmalimentacia del cliente? 9, ZCusles herramientas de recoleccién de retroalimenta- ‘lon del cliente canoce y eudles son las fortalezasy las de- Dilidades de cada una? EVERCICIOS DE APLICACION 1. Pierse en la Gia ver que tov0 una experiencia de ser- vio poco satisfaciora. gPresent6 uma qua? {Por que ‘Sino ha presente, explique por que. 2. :Cadndo fc asim ver que se sin86 verdaderamente Satisfecho con la respuesta que dio una empresa a una ‘Queja suya? Deseriha con detalle lo que sueadio y qué lo hizo sentine satisfecho. 13. :Cusl seria una politica apropiada de recuperacién del Servicio ene caso de un cheque rechazado incorrectammen- te para a) su banco de ahorres local, 8) un importante ‘banco nacional.) un banco privado de alta calidad para ‘ndividvos Gon wn alto patrimonio? Explique sus fundae _mentos y también calcule los costos esonomices de la ppoliticas altemativas de recuperaciéa del servicio. 4, Disetio una garantia muy eficaz para un servicio de alto riesgo perobida. Exphigue por qué y cémo esa garantia reduciia el riesgo percivido para ls dientes potenciales ¥¥ por qué los clientes existentes apreciarian Ia oferta de ‘ta garantia aunque ya sean clientes de la empresa y, por lo tanto, sean propensos a percibir niveles de riesgo mas bajos. 412 Parte IV Implementacion de estrategias de servicio redituables.