% ferrer INFORME DE SEDISA sobre la Profesionalizacion de los Directivos de la Salud Autry corded: Dr. Marlano Guerrero Fernandez ‘Director de Penifiocin y Proyectos de Riera Solu ‘Secreto dela junta Dvectva de SEDISA.INFORME DE SEDISA sobre la Profesionalizacion de los Directivos de la Salud i EVES Luan, FerrerAUTORIA V APORTACIONES El trabajo ha sido coordina, include et informe actual. por elt Mariano Guerre, ‘Secretaria de [a Junta Directiva de SEDISA, La elaboracin de fa encuestas con su soporte logisticoy tecnico ha sido levado a ‘cabo por Tea Cegos a través de Rut Roncal y su equipo. an patcpado en la redacién final det documento las miembros dela Junta Drectiva de SEDISA. joaquin Estevez, César Pascual, Carlos Alberta Arenas y Manvel Huerta. ‘También han colaborado en las diferentes fases del trabajo y han aportado suge- rencias al mismo Raimundo Belenes e!sabel Tovar, integrantes del equipo de trabajo. ‘asfcomo Aatanio Burguero, Rut Roncal, esis Araujo jose Antonio Morena Jui Villa lobos, Manel Pero, Eloy Gimenez, Roberto Ferrandiz, Miguel Angel Asenjo, Cristina ‘Granados, gnacio Martinez Jove, Erila Sénchez Chamorro, José Soto Jose Luis Abaunz. ‘Alberto deRos2, Luis Rosado y Miguel Angel Mane, Alejandro Lopez de Valy lesus Sanz, AGRADECIMIENTOS. ‘Ala Gerencia de SEDISA, Lourdes Gonzalez, apoyada por la secretaria técnica de 1a sociedad, fan ayudado en a parte técnica ‘A todos os directv dela salud que han participado contestando alas encuestas, sin los cuales no habria sido posible el andiss. ‘A Ferrer Intenacional por la publicacion de esta monografia Cuaaie forma de reproduc, istibucié, comuricacion ple otresformacién de estacba sito ute se reazaéacon lav ain de ss tines, sao excepcn greta orale. Deas 9 CEORO (Cen Espo de Drecos Renrosices won cedoor) sneesta ftecparoexcarea an agent deotoutis (92013 Egon y ted, .28221 Bajadahond Madich Pr. Josep Palla 1208035 Baretona IseNe a7e-26.851764 Deptt Legal 52322013 Introducci6n Desde hace masde 25 afos, viene slendo habitual \a preocupacién por la profesionaiizacion de jos gastores. ssanitarios y su papel en la gestian de las organizaciones sanitarias. Algunos de los més veteranas recordaran las, sesiones de trabajo de la Escuela Nacional de Sanidad sobre Capacita- ign de los Gerentes de Hospitales en. 1 afto 1987, aunque ha sida la crisis, econémica actual la que ha acentuado fl interés por conocer el perl de los, \gestores, Se trata de saber quién dirt- .gelos hospitales y demas institucio- ines sanitarias, tanto pablicas como privadas en el entero nacional, ast ‘como su formacién y sus especificas competencias. Eneste sentido, SEDISA, la Socie- dad Espanola de Directivos de la ‘Salud, establecio en su vigente Plan Estratégico la profesionalizacién de los gestoras de Ia alud como.un obje- tivo a desanollar Por otra parte viene siendo habitual, enestos momentos de crisis econémica y financiera, el econocimiento a lalabor de los ges- ‘ores sanitarios la necesidad de pro- fesionalizarlos. La American Management Asso- ciation (AMA) establecié que el buen directivo es aquel que logra resultados através de sus colaboradores, en con diciones de eficiencia, y acemas, se siente satisfecho y realizado conjun- tamente con ells, es aquet que posee ‘as conocimientos, capacidades, habi- lidades y actitudes pertinentes, Esta definicién, en los actuales tiempos dificiles de crisis econdmi« a, parece muy idealista, ya que si bien es cierto que la satisfaccién y realizacién es una consecuencia del trabajo bien hecho, na siempre es asi. En miltiales ocasiones el direc- tivo sanitario se ve enfrentado a situaciones dificiles, conflictivas y/o estresantes que hacen que 3 pesar de realizar una buena gestion sea dificil la satisfaccién, que en cual- quier caso no es un fin ensi mismo de la labor directiva sino una dese- able consecuencia, en primer lugar para las personas gestionadas por 'SEUISA, SOCEUAD ESPRAILA DE DIRECTIVES UE LASALUD Ww48 LAPROFESIONALIZACION DE LOS DIRECTIVOS DEA SALUD el directiva y en segundo lugar, para simismo. En el entorno de los servicios sanitarios espafoles hay una gran parte de ttularidad y gestion pablica, y hemos de aceptar que, en estas instituciones, los perfiles de los directivos han de ser coincidentes 2 las caracteristicas de los gestores de lo publica, en io concerniente a que el lider pablico necesita tener en cuenta que se mueve en un contexto especial donde debe conocer el dere~ cho administrativo, moverse dentro de un deretminado arden de valores de la ética publica, entender la his- toria, la cultura, respetar la memoria institucional yel sistema politico de cada entidad o territorio. Ademas, than de saber manejar cuestiones del bien comin para facilitar la direccién <ética, intelectual y moral, y el esta blecimiento de relacianes humanas de alta calidad, Por toda ello, no basta con que sean buenos técnicos, ejecutores 0 \gestores, que lo han de ser, sino que ‘también han de saber gabernar sensu strictus, servir, disenar y dirigir pro- ‘yectos y programas, trabajar por pre- ‘supuestes, usar el control econdmi- cco-financiero o manejar indicadores ‘0 monetarios, evaluar ias politicas ppblicas, negociar, elegir sacios, rile la comuricacion, y actuar con un rigi- do orden de prioridad y con inusual trasparencia Ademas, no es suficiente ta mera ética personal, laética de vit- ‘tudes y de fines, sino que requiere ‘ademas, segin Martin Rhonheimer, {a virtud del actuar institucional: a eticidad de los medios, de las con- figuraciones institucionales, de los procedimientos corporativos y sis~ temas de direccién y leyes que, en simismas, induzcan comportamien- tos éticos sociales, pero han de tener ante todo una formacién ade- cuada para ejercer con eficiencia sus funciones encomendadas. Enel sector pablico, los directivos dela salud se mueven en varios cam- os: por una parte, los servicios de asistencia sanitaria donde coexisten tradicionalmente gerentes, drectores médicos, drectores de Gestion, finan cieros, econémicos 0 de servicios generates, drectores del Enfermeria yy subs ‘Atencisn Primaria puede haber geren- tesy/o directores de Atencion Prima- tia, y drectores de Enfermeria aunque es cada vez mas frecuente a integra cn de equipos asistenciaes gestores ‘de ambos nivelesasistenciales. Otras ‘reas importantes son los servicios centrales yi de salud publica, donde suele haber directores de Salud PObli- «a,de Planificacin, Calidad, Docencia e lvestigacién 0 Epidemiolos otros. Alqunas figures novedosas en el ambito pablico son los directores ide Innovacién que existen en algunos ‘centros,Por ultimo, tambien hay que ‘tener en cuenta dentro de [os direc- tivos de la salud aquellos que se encargan de gestionar dispositivos sociosanitarios, como pueden ser resi- dencias de asistidos o sociosanita- vias, ‘Tampaco debemos olvidar a sector privado cela salud, de importanciacre- lente en Espana, que mueve mas del ‘265 del gasto sanitario y representa 21 51% de los hospitales. En la sanidad privada también hay muchos profesio- rales drectivos de a salud dvididos en las clasicas gerencias ydirecciones eco- nomicas Financieras, asi como directo- res asistenciale, de recursos humanos, de enfermeria, marketing, comerciales, relaciones institucionales, sistemas de informacion o de planificacién, entre ‘otros, ye que a dversificaién de a fun cidn directiva en este sector es impor- tante y se articula de manera similar a las empresas privadas, En definitiva, nos encontramos ante un sector rico, diverso, con pro- fesionales con titulaciones y forma- «ion variada amalgarnados todos eos, en un sector también muy diversifi- cada debido alas diferencias entre las CAA, yentre las distintas institucio- nes y sectores que lo componen. 'SEDISA. SOCIEDAD ESPANIOLA.DEDIRECTIVDS OELASALUD UtEl entorno del directivo de la salud Los enternos de trabajo del directivo Ge la salud son diferentes 'segtin sea su campo de accién res- ttringido a un area, por ejemplo, ‘Atencién Primaria, Especializada 0 Sociosanitaria, o mas global como gerentes de areas integradas, y ssegiin dependa del sector pilbicoo pprivado. Atn dentro de ambos sec- ‘tores, el entorno laboral depende ie las capacidades organizativas y sistemas de informacion y gestién dentro de cada empresa 0 cada CAA Desde SEDISA pensamos que el \desartollo de os sistemas de infor- macién en el sector pablico pueden ayudar a superar las limitaciones hist6ricas del sistema, En la actua~ lidad, los directivos sanitarios nos ‘vemos obligados, en muchas oca~ siones, a bassr muchas de nuestras decisiones yrecomendaciones en datos de eficacia, yo llegamos a poder recabar datos de efectividad. sin que en [3 mayor parte de los ‘casos podamos ni siquiera afrontar el tema eficiencia (relacign entre el coste y la efectividad) que el dato ‘crucial para ofrecer el mejor servicio ptiblico al menor coste para los con- tribuyentes. Resulta, por tanto, que en muchas ocasiones sin los siste- mas de informacién apropiados 0 sinel acceso a datos de costes com- parativos por proceso o per capita ajustada, hemos de tomar decisio- nes sobre la base de datos incom- pletos y ateptamos aproximaciones alino poder disponer de otras mejo- res opciones Enel momento actual, con las tecnologias disponibles, debemos poder tomar detisiones en base a la mejor informacién disponible, ‘para lo cual debe existir informacion compartida y transparente entre las distintas dreas de los servicios de salud, centros, hospitales, incluso entre diferentes CCAA, Gestionar significa tambien coordinar e incentivar, y se puede hacer mal, generando rechazo, 0 bien, explicando y poniendo en préc- 7 5 E 5 8 g & Seco LAPROFCSIONALIZACION DE LOS OIRECTIWOS DE LA SALUD tica nuevas formas de gestién que generen mejores resultados y, por tanto, aunque inicilmente puedan generar dudas, cuando se demues- tra su efectividad sean seguidas imitadas. Por ello es importante el bechmarking y el establecimiento de rankings en cumplimientos de indicadores y objetivos de mejora para establecer un sistema de com- peticion sana entre los directivos que nos permita aprender de las experiencias y resultados de los demas Existen muchos ejemplos de cambios organizativos y de l2 influencia dl liderazgo del directiva fen la gestion saniraria, tanto de nuestro pais como del resto de pal- ses de nuestro entorno, aunque stamente tante la evaluacion ‘como la visibilizacin de los resul- ‘tados de las mismos sigue siendo sifiil En general, cuanta mas auto- nnomia de gestién, mas competencia externa entre centros y capacidad de evaluarse a si mismos en com- jparacién con similares, junto con la texistencla de un conocimiento cola borativo de medidas y resultados \gestores transparentes con los otros colegas, mejores suelen ser los resultados del drectivo Existe un consenso practica- mente general sobre la considera cid del los centros sanitarios.como empresas con caracteristicas dife- renciales sustanciales de las empre- sas del sector industrial, de forma {que dicha consideracion va siempre tigada ala denominacion “Empresa de Servicios", y, en ocasiones, de “Empresa de Servicios de Salud’, siendo su producto final, la “rnejora recuperation de la salud’. Elentorno administrative en el que se ha movido ta gestion de los centros sanitarios publicos hasta los aftos ochenta, y que aun per- dura en gran parte, no tiene nada que ver con el entorno que es necesario para afrontar los retos gestores del inmediato futuro. Efectivamente, la cultura de ges- tion administrativa basadaen el rechazo del riesgo. un bajo nivel de incentivacion tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado tun modelo de gestién de continui- dad, lastrado con una excesiva centralizacién, y escasos cuando no nulos niveles de autonomia, con una excesiva carga reglamen- tista y grandes dificultades 2 la hora de Ia introduccién de nuevos instrumentos de gestion. Lanece- saria empresarializacién de la ges- tin publica de! sector conlleva una cultura distinta, basada en la bas- queda del resultado en salud y no la mera produccién, la aceptacién del riesgo. la seleccidn de oportu- nidades, una incentivacién tangi- ble y una gran capacidad para cap- ttar el cambio y la innovacion Lanecesidad de “empresarizar’ los hospitales publicos (que era ya ssugerida en 1998 por P.F. Drucker en el Harvard Business Review), obliga a que se introduzcan técnicas y modelos de gestion de proceden- cig empresarial y cambios sustan- ales en el modelo organizativo del ‘hospital, comenzando nor la propia estructura directiva con un nuevo perfil de los directivos hospitaarios, -abandonando perfiles que pudieron servir en el pasado, caracterizado basicamente por: Disponer de ta necesaria cualifi- cacion profesional en gestion general de empresas y especifica en gestidn hospitalaria Poseer un profundo conocimien- to dei sector: dela realidad sani- taria y hospitalaria. Disponer de dotes de liderazgo y gran capacidad de didlogo y negociacién. Tener capacidad de innovacion e iniciativa para a toma de deci- siones. Valorarla experiencia y el des- arrollo profesional del directive. 9 Fi 8 5 g 3 & aSituaci6n del directivo de la salud Commo resumen de los resultados de las publicaciones, conferencias de consenso, congresos de gestién sanitaria, articulos de opinién y mesas redondas sobre el tema de la profesionalizacion de los directi- vos sanitarios de los cltimos afios, podemos realizar un diagnéstico de situacign en referencia a: FORMACION ESPECIFICA EN GESTION SANITARIA + ElSmbito de a gestién sanitari € atractivo para atraer profe- siorales que deseen desarrollar- 's@ profesionalmente. + Aunque no existe modelo de «carrera profesional para los ges- ‘tores sanitarios, que reconozcan ‘adezuadamente el mérito y capa- cidad y que resulten ser un incen- tivode estabilidad labora + Actualmente no existe ningun ‘organismo verificador dela via ‘curicular, de las materias clave de ls formacin en gestidn sani- taria, nde la homologatién de curricula. + La cantidad de programas de formacién es dispersa, de gran variabilidad en contenido yen calidad, no existiendo un autén- tico plan de desarrollo profesia- nal avalado por organismos competentes + Los directivos sanitarios necesi- tan formacién en conacimientos, habilidades sociales, actitudes aptitudes de comunicacién, asi como un plan de evaluacian de dichas habilidades, + Le existenia de un Registio centralizado de especalistas for mados en Direccién de la Salud seria un recurso que contribuiria a ordenarla profesién y mejorar ta adecuacién en a designacion RECONOCIMIENTO PROFESIONAL E IMAGEN EXTERNA, + La imagen pablica y profesional de los directivos dela salud esta ‘ERISA, SOIEDAD ESPAROLA DE OIRECTIVOS DE LASALUD =35_LA PROFESIONALIZACION DE LOS OIRECTIVOS DE LA SALUD bien consolidada, aunque la existencia de una total discre- cionalidad en la designacion de los gestores publicos perjudica ala imagen del directivo de la salud, Los diectivos sanitarios pablicos suelen ser considerados cargos politicos, designados sin un pro- caso de seleccién y, en ocasio- nes, sin la debida formacién y prestigio profesional. La funcin del directiva de 1a salud suele estar mas centrada en la confianza personal del que designa que en ia aplicacién de la confianza profesional. Ade- mas, [a percepcién de lejania profesional entre el directivo sanitario ye! profesional clinica perludica la imagen del primero. Elfuturo del directivo de la salud enel sector publico muchas veces es incierto, al no estar en muchas ocasiones ligada su continuidad a resultados de gestion, ni de desemnpefio profesional, nila nin- guna acreditacion sobre su capa- citacion profesional La no existencia de indicadores de gestion y calidad de aplica- cién homogénea cificltala eva tuacién y el reconocimiento de su trabajo, Elentorno laboral del directiva sanitario es convulso y con un futuro fleno ve Incertidumbre. El ejericio de a profesién se ve ifi- cultado por una excesva disper- sin del conocimientonecesario, con retriguciones ecorémicas no acordes a la responsabilidad, ‘aunque la mayoriadelos direct: vos de la salud mantienen una motivacién elevada pa'a desarro- ilar su profesién, Plan de accidn de SEDISA Con al fin de actualizar la situa- ion de los directivos dela salud, SEDISA, Sociedad Espanola de Directivos de la Salud, con mas de 800 socios actualmente. sefalo dentro de su Plan Estrategico el anélisis yla defensa dela profesio: nalizacién de los directivos sanita~ rios, y en este sentido encargé varios miembros de Ia Junta Direc- ‘iva establecer una estrategia que analizara la actual situacion de los cirectivos de ta salud E| objetivo de SEDISA ha sido ccontinuar con la labor de andlisis de tas situacién de los directivos de la salud, recopitando las opiniones exis- tentes y las aportaciones al tema, con el fin de contribuir ala profesio- nalizacién del colectivo,y pretence establecer un perfil basico de direc- tivo sanitario, basado en losconoci- mientos y formacién basica que ha de tener en la experiencia acumula- da y las competencias, en conoci- rmientos y hablidades, a moco de un diccionario abierto de competencias para el disefio del puesto de trabajo del directivo sanitario, Ya en 2005, la Alianza para el Liderazgo en Asistencia Sanitaria (The Healthcare Leadership Alliance) de Estados Unidos, organizacién que une alas principales asociaciones de profesionales implicados en la ges- tion sanitaria en este ats, pubiico un directorio de (as competencias que deben tener los profesionales ‘que trabajan en este sector (nttp:// wwmuhealthcareleadershipaliance.or 2 /directoryhtm), basado en el and lisis de los puestos de trabajo iden- tificados por cada una de las asocia~ ciones participantes y en la opinion de expertos y validado por tests asi- ‘cométicos. Desde el afo de su publ- ‘acion ha ido suftiendo modificacia- nes: en su inicio se identficaron 232 competencias importantes comunes ‘y6B especificas, y la versién actual agrupa 802 competencias inclvidas en cinco categorias basicas: comu- nicaclon y manejo de as relaclones, liderazgo, profesionalidad, conoci- ‘SEUISA SULIEUAD ESPAFIOLA DE DIRECIIVOS VELA SALUDB_ LAPAOFESIONALIZACION DE LO5 DIRECTIVOS OE LA SALUD tmientos del entomno sanitario y habi- lidades de negocio. ‘También queremos entrar en el terreno de la ética directiva especi- fica del directive de la salud esta- bleciendo los valores y las actuacio- nes a considerar meritorias, sin eludir lo elacionado con las normas y los referentes validos en esta materia, estableciendo un cédigo basico de buena gestion directiva sanitaria El perfil de directivo debe esta- blecerse como el de un profesional de la gestin y no como un cargo politico, con una seleccion basacda nel explicito diseno del puesto de trabajo, estando sometido @ una evaluacin objetiva basada en resul- tados asistenciales, econdmicos, de patticipacién profesional y de lide- razgo social, dentro de un cédigo de buena gestion directiva. Despolitizar 'a gestion es un objetivo icrenunciable de SEDISA ya que consideramos que tanto la efectividad de la gestion como la sociedad civ, exigen que el directive sea un profesional a que se le plan- tee un programa de gestion y unos objetivos cancretos, basado en el bien social yen unas normas claras gestion sanitaria que puedan ser evaluables. Es fundamental que Ia transparencia sea un valor funda mental tanto en el nombramiento de los directivos como en el esta- blecimiento de sus objetivos y plan de gestion, el desarrollo ce su ges tin y fa monitorizacién de resulta- dos e indicadores. y Iz evaluacion periddica del mismo. El trabajo se ha querido realizar ‘con el maximo consenso, porlo que han sido invitados a participar alo fargo de! mismo, fa mayoria de las sociedades que agrupan aprofesio- nales relacionados con e! mundo de la gestién sanitaria A ellos se han unido en tas ‘encuestas llevadas a cabo como en Fas mesas de consenso la mayoria de las instituciones que algo han de deciren este tema, tanto a nivel per- sonal camo institucional, en este sentido se han invitado auniversi- dades con programas docentes de gestion sanitaria, escuelas de nego- ios y de formacion, expertos rele- vantes, responsables de RRHH de grandes empresas sanitarias, ett. E trabajo se ha venide desarro- tando en los titimos meses con la ‘especial colaboracion de la empresa TEA CEGOS, expertos en el desarro- lio de planes de formaciony gestion ‘de RRHH, con el objetivo de conocer y profundizar sobre e! perfil del directivo en el sector relativo ala salud, y poder determinar en qué nivel se encuertran a nivel profe- sional (cual ficatién técnica), como arrivel competencial en habilidades gerenciales El trabajo seinicié con la elabo- racion de sendas encuestas que han sido dirigidas alos propios socios dde SEDISA y un importante panel ide expertos, alos que se les ha soli- citedo su opinién sobre diversos asgectos relacicnados con la profe- sin de los gestores dela salud, que permitieran icentificar no sélo -aspectos cualitativos que estuvieran Influyendo en el desempeo de ‘estos directivas, sino también eva- luar 3 nivel competencial en qué nivel se encontiaban y cual seria el nivel deseaco. El trabajo ha tenido diferentes fases: 1. Disefo y gestion de encuestas, con a aportacién de TEA CEGOS que fueron drigidas alos socios de SEDISA yaun panel de exper- tos compuesto por responsables de escuelas de negocios y de ges tién sanitaria, universidades, expertos independientes de reco- nocido prestigia, entre otros, 2. Conferenciade Consenso con 20, panelistas 3. Presentacidn de los resultados preliminaresa los socios de SEOI- SA 4, Presentacidn del primer informe en todas las jornadas técnicas en as que SEDISA participa 5. Presentacién del informe preli- minar al Ministerio de Sznidad ¥ Servicios Sociales e Igualdad. 6. Envio del informe preliminar a las Consejerias de Sanidad y los responsables de los Servicios Autonémicos de Salud, DISENO Y GESTION DE LAS ENCUESTAS DIRIGIDAS A ‘SOCIOS DE SEOISA Y AL GRUPO DE EXPERTOS EN GESTION SANITARIA Con el fin de conocery profun- dizar sobre el perfil del directivo/a en el sector relativo ala salud, y poder determinar en qué nivel se encuentran y cual seriaeldeseable, tanto en cualificacion técnica coma a nivel competencial y habilidades gerenciales, se disefiarcn sendas encuestas que permitieran identi- ficar no sélo aspectos cualitativos {ue estuvieran influyendoen el des- empeno de estos directivas, sino que permitiera evaluar a nivel com- petencial en que nivel seencontra~ ban y cual seria el nivel deseado. Una vez procesados los resulta- dos dela encuesta poderros ofrecer las primeras conclusiones. 'SEDISA, SCCIEDAD ESPATIOLA DE DIRECTIVOS OE LA SALUD G}{_ LA PROFESIONALIZACION DELOS OIRECTIVOS DE LA SALUD e488 5.5% 00% Resultados de las encuestas dirigidas a socios de SEDISA Nos encontramos ante unos perfiles de cirectivas maduros, ya que el 68% de Ia muestra tiene mas de 10 afios de experiencia en gestion sanitaria, y sélo el 15% tiene entre 15 afios de experiencia (Fig 1) Se observa una gran implanta- cidn de un sistema de retribucién variable (62%) en el sector, ligada a la productividad y al nivel de des- empeno de los profesionales. we Desanates pe gasaint Existe una alta variablidad y dis- ppersidn de los niveles retributivos, 21 47% de los encuestados tienen tn salaio de entre 40.000 y 60.000 € brutos anuales ye! 21% sobrepasa {os 80.000 € brutos anuales En cuanto a los presupuestos dedicades a formacion en habilida- des encontramas muchisima diver- sidad, habiendo centros en los que se nviert una cantidad importante (150.000 €) y otros en los que ni siquiera aprovechan la subvencién de Ia formacion tripartita, Los ‘mayores beneficiaios de ia forma- cidn suelen ser los mandos inter- ‘medios del equipo directivo, En cuanto al nivel de formaci6n basica, € nivel medio de os direct vos sanitarios es muy alto, tenlendo lamayora de ells titulacién acadé- mica superior, master y doctorado (Fig. 2). Formacion econdmica 48% Formacion en hatidades imerparsanales 25% (comuniacion. gestion de conflicts, etc.) Formacion en habiidades gereniales(iderazgo desawolo de personas, etc) 71% Formacion asistencal 1 Formacion en gestion, 20% Otros 20% Los usuarios pueden setecianr mds de uno costa dl veifcocién, poo que los porcentajes ‘pueden superar el 100%. ‘Ademds, un alto porcen:ajeopina —_Otrade las cuestiones que resul tener experiencia en investigation tan interesantes en este primer basica y clinica, asi como cursos _analisis cualitativo de la encuesta sdiversos y numerosos de su rea de _dirigida alos socios de SEDISA es cespecialidad. que el 71% considera que la selec- Llamala atencién que durante _ cidn del crectivo sanitario depende fl Ultimo ano tan sélo.e $3% de de su afinidad politica en mayor los directivos ha dedicado tiempo medida que su experiencia en ges- ‘ala formacién en habilidades (sien- _tidn, gerencial y/o clinica. do entre el 0% y el 15% el tiempo Asi mismo declaran no tener \dedicado a formacién a Ic largo de _autonomia en ia toma de decisiones tun afio) y mas del 44% Face mas _estratégica (tan solo el 17% mani- ide S aos que no se ha foimado en fiestan tener autonomia en la toma este area, de estas decisiones) (Tabla I). Cuando se les pregunta por la ‘ormacién recibida, la mayoriaresal- Resultados de las encuestas ‘taque sehancentrado enla adgui- dirigidas al Grupo d2 Expertos sicién o actualizacion de habilidades El Grupo de Expertos estaba for- ‘gerenciales (liderazgo, desarrollo de mado por profesionales tanto de personas) y de gestion, quedando gobiernos autonémicos, universi- en tercer lugarlas habilidadesinter- dades y escuelas de negocio, con- personales. sultoras expertas del sector, insti- Los resultados al respecta se tutos del sector, mutuas de salud, ‘exponen ena tabla fundaciones de investigacion, etc SEDISA, SOCIEDAD ESPANDLA OE OIRECTIVOS DE LA SALUD@S__LAPROFESIONALIZACION DE LOS OIRECTIVOS DE LA SALUD En a elecci6n de os directv sanitaris, actualmente piensa usted que influye ‘Suexperienciagerencal 46% ‘Su grado de forracion 23% Su afinidad politica 71% ‘Su experiencia clinica 9% Otros 20% Los usuoris pueden selecionor mas de una casita de verificocién, por lo que los porcentajes pueden superar e/ 100%. Los expertos consideran que los a resultados, Adaptaci6n y flexibi- directivos sanitarios dedican poco {idad, Orientacién al paciente, Direc- tiempo ala formacién, ya queel $5% _cidn y desarrollo de personas, Lide- de ellos indican que los directivos razgo e influencia y Planificacion y sanitarios dedican a su formacion _organizacion. entre un D%y unTS%desutiempo. —_—_—Entre los resultados encontra- mos que las directivos sanitarios tenian por debajo de un nivel sufi- ciente las siguientes competencias Es de destacar que en tas encuestas se aproveché para consultar tanto a los socios clave: de SEDISA como al grupo + Liderazgo e influencia. de expertos, sobre + Nivel de conocimientos, + Cémose autovaloraban compe _—Ennivel intermedio y adecuado ‘tencialmente los directivos sant se encuentran el resto de las com tarios, y cual seria el nivel dese-_petencias, yen dos de ellas se supe ado. ran el nivel de excelente: + Cual a juicio de fos expertos = Compromiso con|a organization. deberia ser el perfil ideal com- + Conacimiento de la organizacién. petencial de los directivos de la Cuando se evalla el nivel dese- salud ado, 3 nuestros directivos les gus- Las competencias consideradas _ tarfa tener en un nivel 3 (estacado) iticas para evaluar fueron: Resis- en 8 competencias (Fig. 3) tencia ala adversidad, Comunica- = Resistencia ala adversidad. cidn, Trabajo en equipo, Orientacién + Trabajo en equipo. aé 1 } | | aecsereaatesonetiad a8 Oran spaces les yeracontins fe terwacast 1 donates Faraccatins 4 Tataoeneaice ‘ethenhy enan i Coaemencels pss Ritvenscanaresiote: 2 Panfealonyananiin 1 Gnpensocnlsoyeialen ftbaataceyrensuics St Nie decoatinerae ‘aneisercaaiastneséed 48 Oleaedn pcre ‘eon 2 OmnySesartoe poss Femacncertines {sidady mercartind ‘unsoenenigo ‘S ereayteage fomimenoce sagen omnia siealites Md Pacteaconvorinectn — Cenporsouenaageeot (eacquacin(reibidad Nel ecorcmanas + Adaptacion y flexibilidad, tivos y las competencias deseadas + Orientacidn a resultados aparece el siguiente cuadro, donde + Calidad y mejora continua. se pone de manifiesto que en los + Formacién continua, Directivos sanitarios existe et + Conocimiento dela organization. deseo de mejora o que estan insa- + Compromisocon a organizacién, tisfechos con la mayoria de las, Cuando comparamos las com- competencias que dicen tener petencias percibidas por los direc- (Figs. 4 y 5). s SSEOISA, SOCIEDAD ESPANOLA DE DIRECTIVOS DE LA SALUD3 capanresionatr2actin ne Los nRECTIVOS DE LA SALLD LiL ALLA ed CALL emmrecbito esate Gressxewasaaceritas MOiesucind eatene —_QLsicaty majo otns ‘@iccainycearlodepeine Mfomacincaina EEhveseSyldeaage. Comers da ogylen Mowers veciids — runtecconyemmaces Bronpemocnapnncn (Geeipnio/rintacne Ave cecrtimenes falatstnisll eresecasbsvenits ae Dienscena pane Cxidtymgea conn ety cx deernas Farrar Givuechyideeye | Croanenaceaogreaion fa Pintesebnyeginean Cenpertena gees qcopacc/Pedbacs! a2 hveeecoaiienos En la figura 6 se analizan las. demas, les preguntamos tam mismas competencias delos direc- bién a nuestros expertos en qué ttivos sanitarios. a juic’o de los areas pensaban que nuestros direc- fexpertas consultados, consideradas _ tivos se habian formado en los uiti- como competencias recomendadas mos § afis, encontréndonos con KFigs.7 8). la formacién en gestién, habilids- ER LiL iLUcedeH LA ements Bperos Giessendaaiasdwsded — orenacénaoxiene ——adsty ra coxtaa Dretnysewresoargeneres [fomecenconue sores yas Canrmenadeaossén Goienacmareciats — Pantecdoyeranizotn —Enpreiocaarpnaes Micowderfesind — a@Niveeecowimerss LiduLcautt ll amveseado oe Bpertos reiaccnalpacete —— Gcakeadymep acacia ‘nue vides Girne oxacnn acapaconebded eel decontimestes des gerenciales ylaformaciénen Ala vez se pueden observar las habilidades, como més frecuentes diferencias de percepcién entre los (Fig. 9) . directivos y los expertos consulta~ 'SEDIGA. SOCIEDAD ESPANOLA OE OIRECTIVOS DE LA SALUD5S LA PROFESIONALIZACION DE LOS DIRECTIVOS DE LA SALUD smveen det expero xa fornacenecoemez (Ferman exes ranges (comune gestncecanh ts ee) (aa enn dlnonnces yen eacge cesarta cepa ee) stn celos drectv@s earns sete) mos tnen geet ea pen ot) Baus Suemeten'a geen! 52% Swgadodeformacin 1% Swafiidagpottca 3% Suemieniacika 15% ins ™ sdos en relacion ala formacién rea~ lizada en los ditimas 5 aftos. ‘También quisimos valorar su opi- nidn al respecto en la metodologia ‘actual ala hora de elegir aun drec- tivo sanitario, encontrandonos que Ins exportos consideran que la afini- dad politica influye en un 73% ala hora de ser elegido para el puesto, con bastante diferencia de otros fac- tores, como a experiencia gerencial ‘yfael grado de formacién (Fig, 10) CONFERENCIA DE CONSENSO La Reunion de la Con‘erencia tuyo lugar en Madrid, el 23 de Mayo de 2012, en la sede de TEACEGOS, empresa colaboradora de SEDISA eneste proyecto y pudo ser seguida 3 tiempo real por twitter. Se invitd alas instituciones que enviaron a los siguientes conferenciantes: en fa misma fueron 1. Eloy Jiménez Cantos (EVES). (Valencia). 2. Emilia Sénchez Chamorro (Orden de San juan de Dios). 3. Isabel Tovar Garcia (Servicio Extremefio de Saluc). 4, [esas Araujo Montahud (TEA EGOS), 5. Jose Antonio Moreno (GIHSA) 6. Javier Guerra Aguirce (Servicio). 7. juan Rodriguez (Fundacién SEDI- 5A) 8, Julio Vilalobos (UOC, Barcelona). 9. Lourdes Gonzalez (SEDISA). 10, Cristina Granados (SESCAM). 11, Manuel Peiro Posadas (ESADE), 12, Mariano Guerrero Fez. (SEDISA, Grupo Ribera Salud y UCAM). 13, Antonio Burguetio (Salud Machid), 14, Raimon Belenes (Grupo CAPIO). 15. Rut Roncal (TEA CEGOS).. 16. Carmen Montes Gil (TEA CEGOS). 17, Roberto Ferrandiz (USP-Quiron), 1B. Juan Pablo Martinez (Grupo CAPO). 19, Ignacio Martinez (Grupo Ribera Salud), Esta Conferencia de Consenso es la segunda estrategia de este trabajo, enmarcada como conti- nuacidn a las encuestas y sus resultados, pretendiendo matizar los resultados y debatir os prin: pios de acuerdo al respecto, para avanzar en la identificacién det perfil y el modelo que han de tener los gestores de fa salud, su forma cia basica, su formacién conti- nuada, experiencia para acceder @ la responsabilidad, sus valores, etc, Los fines de la Conferencia ide Consenso fueron 1. Poner en comin los resultados del estudio. 2. Confrontarlos resultados con lz visién particular de cada uno de los componentes Ge la mesa. 3. Buscar un modelo consensuado de directivo sanitario en lo refe- rente a formacion, experiencia, valores, actitudes, etc 4, Responder las siguientes pre- guntas: a ¢Podria existir un Consenso en los servicios autonémicos de salud para establecer un pro- gram hésico de formaciinde directivos? b.Sienistiera, ccudles serian las bases de esa formacion? S & SEDISA. SOCIEDAD ESPAROLA DE DIRECTIVOS OE LA SALUDJX UA PROFESIONALIZACION DE LOS DIRECTIVOS DE LA SALUD € eCon qué objetivos? Quien podria formarles? Titulo oficial vs. capacitacién profesional? El perfil del directivo/a sanita- rlo/a fue puesto a debate, comen: zando la jornada exponiendo la necesidad de profesionalizar a nivel de competencias a los directivos sanitarios, manifestandose la nece- sidad de faciitarel desarrollo de los, dlrectivos sanitarios para los nuevos retos de hoy, tanto.en la formacién basica que actualmente est acre- ditada, como con el andlisis de las competencias necesarias Se puso de manifiesto que el actual modelo de seleccion de directi- vos invita @ la seleccién por afinidad personal yno par canfianza prafesio- ral, yque, ala vez, se ha descuidado en los directivos el fomento de las, capacidades interpersonales.liderazga, gestion de equipos, motivacion, ete, Por todas estas cuestiones surge el planteamiento de acreditacién frente a la carcera profesional del directivo y se debate si se estd pen- sando en un nuevo titulo de Gestor Sanitario o mas bien el estableci- rmiento de un proceso de acredita- cidn profesional como Directivo Sanitario 0 de la Salud, al amparo de la Ley de Ordenacién de las Pro- fesionales Sanitarias de 2003, aun- que existen puntos de vista nocoin- cidentes entre los asistentes a la mesa de Consensc. Conclusiones de la Conferencia de Consenso + La Conferencia de Conserso, tras analizar los resultados de las encuestas, establecié un debate ide cudles deben de ser los pro- .gramas formativos de los direc tivos sanitarios para que ganen en estabilidad, profesionalidad vyliderazgo, + Resalté la excesiva dependencia ide los directivos sanitarios de los ciclos politicos, sin llegar a tun corsenso sobre sila solucién est en el establecimiento de un ‘cuerpo de directivos sanitarios, come ocurre en otros paises europeos de nuestro entorno préximo, como Francia, + Se llega a a conclusién de que mmo hay formacién cuelificada para directivos sanitarios en materia de habilidades y se plantea la necesidad ce poner en marcha un plan de carrera profesional para directvos, bien porlavia curricular 0 de ta acre- ditacion profesional + Se establece que son tres los apartados de formaciénnecesa- ria: conocimientos, hatilidades vyactitudes, Los conocimientos: titulacién universitaria y formacion acicic ra acreditada en gestion empre- sarial, compensando en conok rientos a su titulacién basica. Las habilidades: socialesy ela- conales. lacapacidad de calogo, Ie escucha, ia habilidad pare nego- (car. [a orientacion a resuitados y Ie actitud ejemplarizante Las actitudes basicas para cual ‘pier directivo:tolerancia, flexibi- lidad, ética y entrega profesional Las cualidades que se destacaron camo “claves” para la direccion ‘sanitara, fueron: Liderazgo, Re: liancia, integridad, Etica, Trabajo fen equipo, Comunicacion, Direc Con y desarrollo de personas y (Crientacién al cliente. ‘Se debate y hay bastante con- senso en Ia necesidad de esta- ecer unos tramos de experien- a para asumir puestos de responsabilidad creciente, en razén ala dimensién y ala com plejidad de las organizaciones sanitarias. Se remarcé que una de las cues- ‘tones que mas preacuparon en la encuesta, es que la Sanidad espafiola es un servicio publico len gran medida, y las estrate- ‘gjas vienen marcadas por el entorna politico, condhicicnando al ejecutivo de la salud. €1 reto es conseguir un marco mayor de responsabilidad y de autonomia ppara la gestién sanitaria, dentra de las directrices politicas. Los Servicios de Salud han de tener planes de formacién para us directivos sanitarios, tanto enla formacién basica como en el reciclaje de la competencias. Se llega a un acuerdo global en referencia a la necesicad de tener criteros basicos comunes yy consensuados para la forma- ign del directivo sanitario, pera ino hay consenso en la propuesta ide establecer un programa de formacién comdn y general. En referencia a las habilidades necesarias para los gestores ssanitarios, se establecié que: 1. Ademas de los conocimien- tos en gestién econémica y financiera, se precisan habi- lidades en comunicacion y mejora del liderazgo. 2. Es necesaria la capacitacion profesional y f@ formacién continuada 3. Refuerzo de la creatividad y de la innovacién en el sector santtario, ‘4, Adaptacién al cambio vision de futuro y habilidades emo cionsles, SEDISA, SOCIEDAD ESPANIOLA OE OIRECTIVOS DE LA SALUDR_UA PROFESIONALIZACION DE LOS DIRECTIVOS DELA SALUD nos y proyectos de gestion. Confianza personal y en las, relaciones, Anticipacion y visian de futuro. ‘Trabajo eficaz en situacio- nes complejas, capacidad de sintesis v la induccién a comportamientos ganado- res. 9. Capacidad de negociacién y una amplia resistencia al estrés, 10, Gester de la emociones, Analisis final sobre la profesionalizaci6n de los directivos sanitarios Desde SEDISA consideramos que los directivos sanitarios han de pose- er unas competencias entendidas coma el conjunto de conocimientos (saber), habllidades (saber hacer), actitudes (querer hacer) que, aplica~ dos en el desemperio de una deter- rminada responsabilidad o aportacion profesional (gpor qué lo hacemos”). ppermiten a una persona ser ‘compe tente” ena funcion que realiza, es decitlograr un desempeno superior y de acuerdo a los abjetivas, fa cul~ turay valores institucionales de la organizacion a la que pertenece. competencias que serén tanto téc~ nicas (conacimientos profesionales) como de aptitudes necesarias para la puesta en practica de conocimien- tos técnicos y de gestidn definidas para su profesién, muy tigados al éxito de la ejecuci6n operative del puesto, asicomo capacidades soci les, actitudes y capacidad de mot vacién, que ayudan al profesional a mejorar la calidad de sus aportacio- 1s a los procesos de a organizacién ya elacién con sus colaboradores, usuarios y pacientes. Tras el analisis de las encuestas alos Socios de SEDISA, comparando lo percibido con o deseado ya la vez comparando com las opiniones de los expertos, y las opiniones de los expertas, podemos concluir al res peecto, como elementos mas sobre- salientes, que 1. Los profesionales gestores sani- tatios valoran como competencias consolidadas, el conocimiento de la organizacién, el compromiso con le orgenizacié, la planifica cldn, el trabajo en equipo. la resis- tencia ala adversidad y la plani- ficacion 2. Las competencias menos cor solidadas son el nivel de conot mientos, lainfluencia y lideraz~ go. la orientacién a resultados y la comunicacion: 3. Existe una importante capaci- dad de mejora en la totalidad de ‘SEDISA. SOCIENAD ESPAROLA DE DIRECTVOS OE LA SALUD53_LA PROFESIONALIZACION OE LO5 DRECTIVOS DE LA SALUD fas competencias sise comparan Jas competencias percibidas con las deseadas, Los expertos consideran como competencias mas sobresalien- tes del directivo sanitario: la resistencia a la frustraci6n. la formacién continuada, la calidad la mejora continua, e! conoci- miento de la organizacién asi como el compromiso con la organizacién, coincidiendo, en suma, con lo aportado por los socios de SEDISA. Existen, en opinidn de los exper tos, posibilidades de mejora en todas fas competencias de los directivos sanitarios, Es sobresaliente el nivel de coin- cidencia entre las compatencias ‘deseadas por los directivos sani: tarios y las recomendadas por los expertos, apareciendo la mayor diferencia en el deseo por parte de los directivos sobre el nivel de conocimientos. Es llamativa la extraordinaria dependencia de Ia vinculacion politica en la eleccion de los Girectivos a juicio de todos os, encuestados. Los conocimientos en gestion econémica,financiera yen comu- niicacién y liderazgo aparecen como los més deficitarios En ese sentido, se cree necesario centemplar simulténeamente una acreditacién académica y laboral para configurar los pasos de la carrera profesional de los directivos de organizaciones sanitarias. En relacién con la formacién y ‘acreditacién académica, se aconseja que la formacién a recibir debe basarse en la adquisicion de: A. Conocimientos téenicos, habil dades directivas y actitudes que se sustenten en habilidades sociales, tolerancia y flexiblidad. 8. Competencias, tales coma lide- razgo. trabajo en equipo. resi- liencia, integridad, ética, comu: nicacion, direccién y desarrollo de personas, orientacion a resul- tados y orientacion al cliente interno, entre otras. C. Experiencia: en este sentido se establecid un consenso sobre Ia necesidad de establecer tramos de experiencia, en razén ala complejidad de las instituciones sanitarias. Se trataria de una acreditacinlaboral, que debe ser realizada por las organizaciones sanitarias, debidamente recono- cidas en el Sistema Nacional de Salud, tras el ejercicio de un puesto de direccién. 0. Sinentraren detalles y como una referencia genérica se pueden considerar tres niveles de com: plejidad directiva: Nivel Tipolo~ ‘fa de Hospital Basico con menos de 250 camas y/o Area de Aten cidn Primaria; Nivel 2: Tipologia de Hospital Genera) Basico, con poca docencia e investigacion, y Nivel 3: Tipalogia de Hospital Uni: versitario de referencia y tercer nivel ycon alto nivel de investi- gacion. Asimismo proponemos el esquema de ciclo oiitinerario profesional siguiente: 1. Entrada en la direction: Nivel. Tipologia de Complejidad de Nivel Titulacion de Master 0 equi: valente: 60 créditos. Obligacion de obtener 5 crédi- tos durante la estancia en este puesto de trabajo. 2.Complejidad de Nivel 2 Estancia previa durante un minimo de 3 aftos en puesto de complejidad de Nivel 1. Realizacién de cinco créditos durante su estancia en este nivel 3.Complejidad de Nivel 3, Estancia previa durante un minimo de 3 anos en hospita les de Nivel 2 Laacreditacién académica debe- ria ser obtenida en aquellas ins- tituciones, escuelas de negocios y universidades debidamente acreditadas para realizar los cur- 05 de docencia y para homoge rizar deberian referitse 2 créditos Bolonia, ECTS o equivalentes. SEDISA recomienda los cursos de formacion en gestion sanita- rig que sean avalados por orga~ rismos competentes en materia de formacion posgrado, como pueden ser los que han recibido Ia acreditacion de ANECA SEDISA quiere que el estudio presentado, que aporta una visidn actualizada de a realidad de los directivos sanitarios, siva para seguir avanzando en el diseno de itinerarios curriculares ylaborales para los directivos sanitarios, que garanticen la pro- fesionalizacién de los gestores sanitarios SEDISA plantea esta propuesta a todas las organizaciones de profesionales del ambito de la gestién sanitaria y de los direc tivos de a salud, para establecer tun acuerdo de minimos que per- mita hamogenizar criterios de formacion y de experiencia en su ambito de competencia, SEDISA hace un llamamiento a las Autoridades Sanitarias con competencias en Is formacién, para que apoyen los proyectos de 8 'SEDISA. SOCIEDAD ESPANOLA DE DIRECTIVOSDE LA SALUD1S ua pmoresionanizaciow 0€ Los ORECTIVOS OE LA SALUD profesionalizacion de los directi- vos sanitarls, tanto en el esta- blecimiento de una carrera pro- fesional alrespecto, como en el establecimento de un diccionario de competencias y habilidades ‘que sirva de guiaen este sentido, En este sentido la propuesta es consensuar con las autoridades competentes, Ministerio y Comu- nidades Auténomas, un progra- ma basicode formacion en ges- ‘tn sanitaria que se apoye en los actualmente existentes que han sido avalados y acreditados por ANECA, SEDISA plantea que en el seno el desarrollo de la Ley de Orde nacién de jas Profesiones Sani tarias de 2003 y en el Foro Pro- fesional del Sistema Nacional de Salud, se estudie la posibilidad de que la Gastién Sanitaria sea considerada como un area de Capacitacion Profesional y que ‘SEDISA ejerza el asesoramiento adecuado, através de una comi- sion de acreditacién en el seno- de SEDISA. SEDISA contacta con las univer- sidades y escuelas de gestién con programas de formacion. dirigidos a Cirectivos sanitarios, ppara particiaar como organiza ign Vider y garantista de los pro- gramas de formacién especifi- cos. SEDISA continua con el estudio, para avanzaren el establecimien- 1t0.n0 lode ositinerarios curr- culares que los directivos sanita~ rios han de tenes, sino también en os criterios con los que han de ser evaluados mas alld de las cuestiones de confianza de las. autoridades sanitarias ala hora delos nombramientos y de los: ceses de directivos sanitarias. 10. Bibliografia Boyatus, P.(982), The comaetent nana get: A made for efective performance, NewYork John Wey & Son. Le Boer, G (2000). Constuire es com: petences indvdueles et colectves, Pas Editions d Organisation Perreraud,P (2000). 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