Baranthol, Rémi

Accompagnement par
l'expert-comptable
d'une PME du secteur
de la restauration collective
dans la mise en place
d'un tableau de bord prospectif
pour piloter sa performance :
proposition d'un guide
méthodologique
BARANTHOL, Rémi
Mai 2019
Remerciements
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comptable. Il permet ainsi à la profession d’accéder à un fonds documentaire inestimable par sa richesse
et son caractère unique.
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Remarques
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mémoire des éléments étaient amenés à manquer, nous vous invitons à les demander à l'équipe de
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Ref : 141040
Remarques préalables Rémi Baranthol
REMARQUES PREALABLES
Le plan définitif du mémoire a été légèrement modifié par rapport à celui proposé dans
la notice d’agrément afin de faciliter la lecture et la compréhension du mémoire. De plus,
les remarques de l’examinateur dans sa réponse à la demande d’agrément, ont été prises
en compte dans la rédaction de ce mémoire.
APPORTS / SUPPRESSIONS DE PARAGRAPHES :
Partie Chapitre Section Sous- Paragraphe apporté / supprimé

Section
1 2 1 2 Le 1.2 devient : « 1.2 Le caractère multidimensionnel du

tableau de bord prospectif avec ses quatre axes ». Le 1.2
initial est placé en 1.3 : « 1.3 Une architecture adaptable
au secteur de la restauration collective ». Le 1.3 initial de
la section 1 est placé en 1ère sous-section de la section 2 :
« 2.1 L’indispensable relation entre mesures et
stratégie ».
1 2 2 1 La modification précédente entraine la suppression de la
sous-section 2.1 initiale : « 2.1 L’alignement de toute une
entreprise sur un projet commun de satisfaire ses
convives ».
1 3 1 3 Le 1.3 « Pour l’expert-comptable, un outil utile dans le
cadre de la norme anti-blanchiment » sera intégré dans
la sous-section acceptation de la mission. Il est remplacé
par « 1.3 Pour l'expert-comptable, une profession de
contact qui s’oriente vers l’accompagnement
d’entreprise et le conseil ».
1 3 2 2 La sous-section « 2.2 Focus sur la prise de connaissance
de l’entité » est également intégrée dans la sous-section
2.3 « Focus sur l’acceptation de la mission ». Elle est
remplacée par « 2.2 Les quatre étapes constitutives de la
mission de l’expert-comptable ».
3 3 2 1 Le 2.1 initial « 2.1 Un cadre stratégique commun comme
point de départ indispensable » est supprimé. Il est
remplacé par le 2.2 initial « Un système de retours
d’expériences stratégiques ». Le 2.3 initial passe en 2.2 :
« 2.2 Les bilans stratégiques et la résolution des
problèmes en équipe ».
3 3 2 3 La modification précédente entraîne l’ajout d’une sous-
section 2.3 : « 2.3 La mise en œuvre d’actions
correctives ».
1
Remarques préalables Rémi Baranthol
REPONSES AUX REMARQUES DE L’EXAMINATEUR :
Une attention particulière a été portée aux remarques de l’examinateur dans sa réponse
à la demande d’agrément.
Quelques modifications de titres ont été opérées pour donner suite aux observations du
jury dans la réponse d’agrément du sujet. Ces modifications correspondent uniquement
à des raccourcissements de titres ou des reformulations pour mieux refléter le contenu
des parties.
Pour que ce mémoire soit pragmatique comme le mentionne l’examinateur, des outils
efficaces et réactifs, ainsi que des actions concrètes, seront développés à chaque étape
de la méthodologie de la mise en place du tableau de bord prospectif.
2
Sommaire Rémi Baranthol
SOMMAIRE
Remarques préalables _______________________________________________1

Sommaire ________________________________________________________3
Abréviations ______________________________________________________4
Note de synthèse ___________________________________________________5
Introduction _______________________________________________________8
Partie 1 : Une première phase d'analyse de l'opportunité pour l'expert-
comptable d'accompagner une PME de la restauration collective dans la mise
en place d’un tableau de bord prospectif pour piloter sa performance _______14
Chapitre 1 : L’étude des besoins des PME de la restauration collective en outils de
pilotage _________________________________________________________14
Chapitre 2 : Le tableau de bord prospectif, outil de pilotage de la performance
adaptable aux PME du secteur _______________________________________23
Chapitre 3 : La conduite de la mission par l’expert-comptable, dans le respect des
règles de la profession______________________________________________32
Partie 2 : Une deuxième phase de réflexion stratégique mise en œuvre
transversalement dans l’entreprise et retranscrite sur chacun des axes du
tableau de bord prospectif __________________________________________41
Chapitre 1 : La stratégie d’entreprise, adaptée aux spécificités de la restauration
collective, au cœur de l’outil _________________________________________41
Chapitre 2 : La déclinaison de la stratégie en mesures de succès et en indicateurs
clés sur les axes externes du tableau de bord ____________________________54
clés sur les axes internes du tableau de bord ____________________________65
Partie 3 : Une troisième phase de développement du tableau de bord prospectif
comme outil fédérateur et évolutif pilotant la performance _______________77
Chapitre 1 : L’organisation du développement de l’outil en interne ___________77
Chapitre 2 : La construction du tableau de bord prospectif sur Excel comme un
outil de pilotage __________________________________________________87
Chapitre 3 : Un outil structurant pour la PME propice à l’apprentissage
stratégique, remis par l’expert-comptable ______________________________95
Conclusion générale ______________________________________________103
Bibliographie ____________________________________________________108
Liste des Annexes-Outils ___________________________________________113
Liste des Annexes-Générales ________________________________________176
Liste des figures __________________________________________________188
Table des matières détaillée ________________________________________189
3
Abréviations Rémi Baranthol
ABREVIATIONS
PME : Petites et Moyennes Entreprises
OEC : Ordre des Experts-Comptables
RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises
TIAC : Toxi-Infection Alimentaire Collective
HACCP : Hazard Analysis Critical Control Point (Analyse des points critiques de contrôle
pour les maîtriser)
GEMRCN : Groupement d’Etude des Marchés en Restauration Collective et Nutrition
ADEME : Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie
PNNS : Programme National Nutrition Santé
PMS : Plan de Maîtrise Sanitaire
LAB : Lutte Anti-Blanchiment
PESTEL : Politique Economique Sociologique Technologique Ecologique
SWOT : Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,

Menaces)
MOD : Main D’Œuvre
SST : Sauveteur Secouriste du Travail
CCAS : Centre Communal d’Action Sociale
CCP : Certification de Conformité Produit
4
Note de synthèse Rémi Baranthol
NOTE DE SYNTHESE
Le tissu économique français est essentiellement constitué de PME. En effet, la France

compte 4 millions de PME, représentant 99,9% des entreprises et 48,50% des emplois.
Ainsi, les français semblent avoir le goût de l’entreprenariat, local ou familial. Les PME
font partie du patrimoine français et sont au cœur de l’économie française.
Cependant, compte tenu des mutations socio-économiques des marchés, les PME
souffrent et se retrouvent dans des situations inconfortables perdant de la visibilité et la
maîtrise de leur performance. Cela est d’autant plus vrai dans le secteur de la restauration
collective, en proie à d’importantes pressions en lien avec les problématiques
d’alimentation, du développement durable et de l’hygiène. De plus, le consommateur est
de plus en plus exigeant et souhaite un produit de qualité pour un prix raisonnable. Ainsi,
dans ce contexte, le dirigeant doit piloter sa performance globale, c’est-à-dire être
performant dans l’ensemble des maillons de l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble des
parties prenantes.
Dans ce cadre, au regard des exigences du secteur et compte tenu de son rôle
d’accompagnement, l’expert-comptable doit être force de proposition pour répondre à la
problématique de son client.
Un outil semble répondre à cette problématique. Il s’agit du tableau de bord prospectif

de Norton et Kaplan. Facilement adaptable à une PME du secteur de la restauration
collective, il permet alors de piloter la performance globale à long terme transversalement
dans l’entreprise, grâce à l’harmonisation de tous les acteurs autour d’une stratégie
formalisée.
Le développement de cet outil permet ainsi de participer à la réalisation d’une mission

complémentaire pour l’expert-comptable dans ce secteur d’activité. Ce mémoire
s’attache, de ce fait, à répondre à la problématique suivante : « Comment l'expert-
comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la restauration collective dans
la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour piloter sa performance ? ».
L’objectif de ce mémoire est ainsi de proposer un guide méthodologique, destiné à

l’expert-comptable, afin de lui permettre de mener à bien cette mission. Ce guide
s’articule autour de trois parties, chacune matérialisant une des phases de
l’accompagnement.
5
Ce guide débute avec la phase d’analyse de l’opportunité, pour l’expert-comptable et la

PME, de mettre en place un tableau de bord prospectif pour piloter la performance
globale. Pour le dirigeant de restaurant collectif, cet outil est une nécessité compte tenu
de la complexité de l’organisation de son activité. Compte tenu des spécificités du secteur,
l’outil de Norton et Kaplan a été réadapté en ajoutant deux axes : hygiène nutrition et
RSE. De son côté, l’expert-comptable, interlocuteur privilégié du dirigeant d’une PME, a
les compétences pour accompagner la mise en œuvre du tableau de bord prospectif. Ce
nouveau rôle doit lui permettre de développer ses missions à forte valeur ajoutée,
préserver sa clientèle et évoluer peu à peu vers un rôle d’expert- conseil.
Le guide développe ensuite la phase de réflexion stratégique. La formalisation de la

stratégie d’entreprise est au cœur de l’outil. Elle commence par la définition de la mission
d’entreprise et ses valeurs, afin d’imprégner l’ensemble des parties prenantes d’une
identité propre. Ensuite, l’étude de l’environnement externe et le diagnostic interne
permettent de définir les facteurs clés de succès à maîtriser dans son secteur et de
comprendre lesquels elle est en capacité de maîtriser. Le tableau de bord prospectif va,
ensuite, permettre de décliner ces éléments stratégiques sur différents axes afin de
développer la performance globale de manière transversale. Le but est de développer sur
chaque axe :
• Des objectifs stratégiques adaptés aux spécificités de l’axe ;

• Des plans d’actions pour les atteindre ;
• Des indicateurs pour piloter leur avancement ;
• Des valeurs cibles pour ajuster les forces déployées.
Perspective
client
Perspective
Perspective RSE
financière
Mission,
Vision,
Stratégie
Perspective Perspective
aprentissage Hygiène et
organisationnel nutrition
Perspective
processus
internes
6
Le guide développe enfin, dans une troisième partie, la phase de construction et de

maintien du tableau de bord prospectif. L’objectif de cette partie est d’organiser la
construction de l’outil sur Excel et d’assurer sa continuité dans le temps. Elle se conclut
par la remise des travaux de l’expert-comptable sur PowerPoint.
Les cabinets comptables peuvent ensuite proposer cette mission d’accompagnement

stratégique à l’ensemble de leurs clients. En effet, pour chaque secteur d’activité, la
maïeutique est la même. Surtout, dans chaque secteur, les mutations économiques et
réglementaires sont importantes, les évolutions technologiques sont exponentielles et le
management des équipes se complexifie.
Ainsi, il est possible de se demander si l’environnement économique fluctuant des

entreprises, associé à la mutation du marché de la profession comptable vers le conseil,
ne conduirait pas vers une normalisation de la mission d’accompagnement stratégique
des PME pour les aider à piloter leur performance globale.
7
Introduction Rémi Baranthol
INTRODUCTION
De nos jours, l’environnement, sur les plans économique et règlementaire, est fluctuant.
Concernant la gestion de leur activité à long terme, il place les entreprises dans des
situations inconfortables. Il en est de même pour la profession comptable, qui voit son
marché muter des traditionnelles missions d’établissement des comptes vers des
missions de conseil. En ce sens, cela conduit à l’apparition de nouveaux besoins pour les
clients auxquels les experts-comptables peuvent, et doivent répondre en développant des
offres adéquates. Ces missions à forte valeur ajoutée constituent l’avenir de la profession
comptable.
En France, le secteur de la restauration collective représente plus de la moitié des repas

pris hors domicile, soit 3 milliards de repas par an, et un chiffre d’affaires de 17 milliards
d’euros. Le secteur est en forte croissance grâce à l’essor des prises de repas hors
1
domicile. L’INSEE estime qu’en 2020, ils représenteront 20% des repas. Enfin, la
demande en restauration collective devrait également s’accroître grâce au secteur de la
santé et du social en raison du vieillissement de la population.
Cette même étude, réalisée en 2007, indique que les 158 entreprises du secteur de la
restauration collective sous contrat réalisaient la moitié de ce chiffre d’affaires. En effet,
dans cette activité, les petites structures sont absorbées par de grands groupes. Pas moins
de « 115 des 158 entreprises recensées employaient moins de 50 salariés » et elles
réalisaient 5% de la valeur ajoutée du secteur de la restauration collective sous contrat. Il
faut dire qu’il est difficile, pour une PME de performer dans cet environnement. Le secteur
est en effet en proie à d’importantes pressions telles que les problématiques
d’alimentation, le développement durable et les normes d’hygiène. De plus, le
consommateur est de plus en plus exigeant et souhaite un produit de qualité, pour un prix
raisonnable. Les entreprises doivent alors se réinventer sans cesse dans leurs recettes,
leurs processus d’élaboration des repas, afin de répondre au mieux à ces exigences.
Dans ce contexte, l’expert-comptable, au regard des exigences du secteur et compte tenu

de son rôle d’accompagnement, doit être force de proposition pour répondre à la
problématique de son client. Aujourd’hui, le dirigeant doit performer tout en maîtrisant :
• L’harmonisation des objectifs financiers avec la stratégie d’entreprise ;
1
INSEE, fiches thématiques les services aux particuliers : https://www.insee.fr/fr/statistiques
8
• L’amélioration de la qualité perçue par les clients et convives ;
• Le respect de la règlementation spécifique très stricte du secteur :
o La nutrition : les recommandations du Groupement d’Etude des Marchés

en Restauration Collective et Nutrition (GEMRCN) ;
o L’hygiène : le Plan de Maîtrise Sanitaire (PMS) ;
• La maîtrise des processus permettant l’élaboration des repas depuis

l’approvisionnement jusqu’à la distribution ;
• Le développement de l’axe formation et innovation (nouvelles recettes) ;
• La maîtrise de la dimension Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) afin

d’en faire un avantage concurrentiel (produits locaux, bio, etc.).
Pour réussir à mettre en œuvre ce pilotage de la performance globale, autour de la

stratégie d’entreprise, un outil semble correspondre : le tableau de bord prospectif.
Imaginé par Robert Kaplan et David Norton dans les années 1990, l’outil de tableau de
bord prospectif permet de « décliner la mission et la stratégie en objectifs et en mesures
qui s’inscrivent sur quatre axes : l’axe financier, l’axe des performances vis-à-vis des
clients, l’axe des processus internes et l’axe de l’apprentissage organisationnel. En reliant
les résultats que l’entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les déterminent, les
dirigeants peuvent canaliser les énergies, les compétences et le savoir de tous les acteurs
vers la réalisation des objectifs à long terme ».
En ce sens, la mise en œuvre d’un tableau de bord prospectif paraît répondre aux besoins
des chefs d’entreprise du secteur. Le développement de cet outil permet ainsi d’imaginer
une mission complémentaire à la mission de base de présentation des comptes annuels.
En conséquence, ce mémoire s’attache à répondre à la problématique suivante :
« Comment l'expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la

restauration collective dans la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour piloter
sa performance ? ».
L’objectif de ce mémoire est de proposer un guide méthodologique, destiné à l’expert-

comptable, afin de lui permettre de mener à bien cette mission.
9
Ce guide s’adresse aux experts-comptables des PME du secteur. De ce fait, les grandes
entreprises, qui détiennent les compétences en interne pour répondre à ces
problématiques, ne seront pas évoquées. Toutefois, ce guide pourra leur permettre de
trouver des compléments d’informations nécessaires pour la réalisation de leurs travaux.
De plus, il ne sera aucunement fait mention de la restauration traditionnelle dans cette
étude. Bien que des enjeux majeurs coexistent dans ce type de structures, bon nombre
d’objectifs diffèrent. Enfin, ce mémoire est axé sur le secteur privé. Les spécificités de la
règlementation publique, telles que les appels d’offres et les subventions publiques,
obligent à recadrer le sujet à ce seul secteur dans le but de traiter les exigences propres.
Au-delà de son objectif premier à destination des experts-comptables de PME du secteur,

l’accompagnement stratégique de ses clients dans le pilotage de leur performance est
l’une des missions à forte valeur ajoutée de demain. De cette manière, la maïeutique
associée à cette mission étant sensiblement la même pour chaque secteur d’activité, ce
mémoire a également pour objectif de donner des pistes sur la démarche à appliquer pour
les professionnels du chiffre accompagnant des PME dans des environnements différents.
D’autant que l’expert-comptable doit développer ces missions à forte valeur ajoutée.
C’est d’ailleurs le créneau choisi par Jean-Charles René Tandé (Président du Conseil
Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables) dans son plan d’action 2017-20192: « faire
reconnaître l’expert-comptable comme premier conseil des chefs d’entreprise ».
En effet, le 72e congrès de l’OEC (Ordre des Experts-Comptables) en 2017 avait pour
thématique « Expert-comptable – Expert-Conseil » illustrant ainsi les évolutions des
missions traditionnelles vers les missions de conseil. Les indicateurs actuels du modèle
économique des cabinets d’expertise-comptable convergent vers le conseil : évolution
des besoins des clients, baisse de la rentabilité des missions traditionnelles,
automatisation des tâches de saisie, ou encore nouveau périmètre d’intervention de la
profession depuis la loi Macron.
Malgré les injonctions et nécessités, plusieurs difficultés semblent alors persister pour
développer ces missions de conseil à forte valeur ajoutée, non réglementées, dans un
environnement fortement concurrentiel. Pour développer sa part de marché, l’expert-
comptable semble devoir non seulement s’exonérer de son rôle originel et réducteur de
professionnel de l’arrêté des comptes, mais aussi être apparenté au coach de l’entreprise.
2
RF Comptable « Présentation des 4 chantiers prioritaires de Charles-René Tandé », 6 avril 2017
10
En ce sens, son rôle de partenaire privilégié du client, en tant que professionnel au statut
règlementé, soumis à des règles déontologiques strictes, doit alors constituer un avantage
concurrentiel fort. D’autant plus que, l’étude du Club Les Moulins, fait ressortir un budget
potentiel de 80 milliards d’euros pour le marché du conseil en France, dont une part
d’environ 5.5 milliards allouée à la profession comptable.
Dans ces missions de conseil, l’une des prérogatives de l’expert-conseil réside justement
dans l’accompagnement stratégique des entreprises dans le pilotage de leur
performance. En effet, chaque client doit définir une vision stratégique pour développer
le modèle économique de son organisation.
L’objectif de ce mémoire est donc de proposer un guide méthodologique qui s’articule

autour de trois parties, chacune matérialisant une des phases de l’accompagnement.
Ce guide méthodologique débute avec la phase d’analyse de l’opportunité, pour l'expert-

comptable et la PME, de mettre en place un tableau de bord prospectif pour piloter la
performance globale.
Dans cette partie, il développe la nécessité pour les PME du secteur d’évoluer d’un
système de contrôle exclusivement financier à court terme vers un système de pilotage
global à long terme. Le guide définit ensuite l’outil de tableau de bord prospectif et sa
mise en œuvre. Il peut s’adapter aux PME du secteur de la restauration collective en
ajoutant deux axes pour quadriller l’ensemble des facteurs influençant la stratégie :
hygiène nutrition et RSE. La conduite de la mission par l’expert-comptable doit alors être
sécurisée. Le guide insiste donc sur la capacité de l’expert-comptable de mener la mission,
grâce à sa position privilégiée auprès du dirigeant de PME. Ensuite, cette mission
accessoire dans le cadre conceptuel est sécurisée grâce à une prise de connaissance forte,
un questionnaire d’acceptation de mission et une lettre de mission détaillée. Enfin, un
programme de travail et un outil de communication de la procédure d’accompagnement
au client sont développés.
Dans un second temps, le guide développe la phase de réflexion stratégique et son

déploiement en objectifs stratégiques et en indicateurs clés sur chacun des axes du
tableau de bord prospectif.
11
Dans cette partie, le guide aide à développer la vision stratégique de l’entreprise, qui est
au cœur de l’outil. Pour cela, l’échange avec le dirigeant sur les valeurs de l’entreprise est
important. Il convient ensuite d’établir un diagnostic stratégique de l’entreprise, grâce au
modèle SWOT : un axe interne (forces et faiblesses de l’entreprise) et un axe externe
(opportunités et menaces de l’environnement). Puis, après avoir défini les objectifs
stratégiques de l’entreprise, il est possible de déterminer les facteurs clés de succès à
maîtriser pour survivre dans l’environnement concurrentiel de la restauration collective,
ainsi que sur les plans d’actions à déployer pour atteindre la performance attendue. Les
deuxièmes et troisièmes chapitres déclinent cette stratégie sur les différents axes du
tableau de bord prospectif, afin de l’adapter aux spécificités du secteur. Pour chaque axe,
le guide aide à identifier des points critiques sur lesquels agir, les mesures clés de succès
à mettre en œuvre et les indicateurs clés permettant le pilotage de la performance.
Enfin, le guide développe en troisième partie la phase de construction et de maintien du

tableau de bord prospectif comme outil de pilotage de la performance.
Dans cette partie, le guide explique comment sélectionner les bons indicateurs, reliés à la
stratégie. Il explique la mise en place de la collecte des données grâce à des procédures,
à un plan comptable spécifique et à la définition d’un calendrier. Il insiste également sur
la communication de l’outil aux salariés, composante essentielle à sa réussite. Ensuite,
tout un chapitre est consacré à l’élaboration du tableau de bord sur Excel : la construction
de la page de signalisation, le développement de pages complémentaires d’analyses sur
des processus ou facteurs clés de succès spécifiques, et la finalisation de l’outil dans le but
de faciliter son maintien (automatisation, autorisation, revue). L’objectif de cette partie
est la construction d’une interface Excel automatisée permettant le développement d’un
outil efficace et simple. Puis, le guide termine sur le système d’apprentissage stratégique
permis par le tableau de bord prospectif : validation de la stratégie, système de
management intégré, réponse au besoin d’informations en continu, amélioration de la
rentabilité financière. Enfin, il conclut sur le compte rendu auprès du client, par la remise
d’un rapport de fin de mission ainsi qu’une remise plus pédagogique, sur PowerPoint, en
présence de tous les salariés.
Ce mémoire, grâce au déroulé de ces trois phases, l’ensemble des explications apportées
et leur illustration par des outils et des figures, doit permettre de remplir son objectif, à
savoir faire office de guide méthodologique pour l’expert-comptable, dans la conduite de
sa mission de mise en place d’un tableau de bord prospectif pour piloter la performance,
dans le secteur de la restauration collective.
12
Figure 1 : Articulation du contexte, de la problématique et du déroulé du guide méthodologique
Mutations socio-
économiques de
l'environnement
des PME
Mutatation de
la profession
d'expert- Difficultés des
comptable dirigeants de
vers le conseil PME de la
restauration
collective à
piloter leur
performance
Tableau de bord prospectif de

Norton et Kaplan (1992) : Outil
permettant de piloter la
performance de l’entreprise sur le
long terme autour des différents
axes composant sa réussite
Comment l’expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la restauration

dans la mise en place d’un tableau de bord prospectif pour piloter sa performance ?
Phase d'analyse de l'opportunité pour l'expert-comptable, d'accompagner une PME

dans la mise en place d'un tableau de bord prospectif
Phase de réflexion stratégique mise en oeuvre transversalement dans la PME et

adaptée aux objectifs stratégiques de performance
Phase de développement du tableau de bord prospectif sur Excel comme outil

fédérateur et évolutif pilotant la performance gloable
Les outils proposés seront développés en annexe-outils situées à la fin de ce mémoire et

différenciés des annexes-générales.
13
P1 – Ch.1 – L’analyse des besoins des PME du secteur Rémi Baranthol
PARTIE 1 : UNE PREMIERE PHASE D'ANALYSE DE L'OPPORTUNITE POUR

L'EXPERT-COMPTABLE D'ACCOMPAGNER UNE PME DE LA RESTAURATION
COLLECTIVE DANS LA MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
POUR PILOTER SA PERFORMANCE
La première partie de ce mémoire s’attache à analyser l’opportunité pour l’expert-

comptable de proposer une mission de mise en place d’un tableau de bord prospectif
pour les PME du secteur de la restauration collective. Pour cela, il convient de :
• Mettre en avant la nécessité d’évoluer vers un outil de pilotage de la performance

globale à long terme pour les PME du secteur (Chapitre 1) ;
• Présenter le tableau de bord prospectif de Norton & Kaplan comme un outil
répondant à cette nécessité (Chapitre 2) ;
• Guider l’expert-comptable dans sa mission et sécuriser sa position au niveau de
la règlementation de la profession : cette mission complémentaire peut renforcer
la position privilégiée de l’expert-comptable (Chapitre 3).
CHAPITRE 1 : L’ETUDE DES BESOINS DES PME DE LA RESTAURATION

COLLECTIVE EN OUTILS DE PILOTAGE
Compte tenu de leur taille, les PME doivent s’appuyer sur leur flexibilité et leur réactivité
pour concurrencer les grandes entreprises (Section 1). Cependant, les outils utilisés en
entreprise sont souvent obsolètes et ne permettent ni la prise de décision stratégique, ni
le pilotage de la performance (Section 2). En ce sens, il sera mis en avant dans ce chapitre
la nécessité d’évoluer vers un système de pilotage à long terme (Section 3).
SECTION 1 : LES INGREDIENTS DE LA PME DU SECTEUR DE LA

RESTAURATION COLLECTIVE
Bien que sous-dimensionnées, comparées aux leaders du secteur, les PME de la

restauration collective ont des arguments à faire valoir sur le marché.
14
1.1 Les PME de la restauration collective moteurs fragiles de

l'économie locale
Le tissu économique français est essentiellement constitué de petites et moyennes

entreprises (PME). La catégorie des PME est définie par le décret n°2008-1354 article 33
comme étant « constituée des entreprises qui :
• D’une part, occupent moins de 250 personnes ;

• D’autre part, ont un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros
ou un total de bilan n’excédant pas 43 millions d’euros. »
La France compte 4 millions de PME ; cela représente 99,9% des entreprises et 48,50%
des emplois. Les français ont le goût de l’entreprenariat, de l’entreprise familiale, et
locale. Les PME font partie du patrimoine français et sont le cœur de notre économie.
Françoise CHEVALIER vante leur mérite dans son livre et rappelle que « les PME font
preuve, par leur prise de risque mesurée, d’une très nette capacité d’adaptation au
contexte macroéconomique et jouent un rôle primordial dans la création d’emploi ».
Pour autant, comme expliqué en introduction dans l’étude réalisée par l’INSEE 4 en 2007,
la place des PME, dans le secteur de la restauration collective est menacée. En effet, pas
moins de « 115 des 158 entreprises recensées employaient moins de 50 salariés » et elles
réalisaient 5% de la valeur ajoutée du secteur de la restauration collective sous contrat.
Cela est dû aux mutations socio-économiques complexes du secteur qui sont difficiles à
gérer en interne pour des PME. Au-delà de l’aspect maîtrise des coûts de l’élaboration des
repas, le tout en répondant aux exigences de plus en plus contraignantes des clients et
aux difficultés de recrutement et de formation du personnel, les acteurs du secteur ont
d’autres facteurs clés à maîtriser.
En effet, le secteur de la restauration collective couvre désormais des problématiques

diverses : valorisation des produits biologiques et locaux, problématique du
développement durable et du gaspillage, respect des règlementations d’hygiène et du
plan nutrition.
3
INSEE, définitions : https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1565
4
INSEE, fiches thématiques les services aux particuliers : https://www.insee.fr/fr/statistiques
15
Toutefois, les PME ont des atouts de taille pour faire face à ces mutations. L’Annexe-
Générale n°1 présente la société « RestoCo », l’exemple fil rouge de ce mémoire qui va
permettre d’illustrer le déroulement de la mission.
1.2 Etre une PME de la restauration collective, des atouts de taille
L’intérêt de ce mémoire est subordonné à la capacité de la PME à démontrer qu’elle a sa

place dans le secteur de la restauration collective. Contrairement aux idées reçues, les
caractéristiques de la PME du secteur, dans ses dimensions humaines et
organisationnelles, lui procurent des avantages sur ses concurrents mastodontes leaders
du secteur.
Se spécialiser, se différencier, dans des stratégies de niche, sont généralement des

stratégies nécessaires pour la PME afin d’atteindre un bon niveau de rentabilité.
En effet les PME sont des entreprises à taille humaine. Cela facilite une organisation
conviviale, solidaire, qui motive et fédère les salariés. La culture d’entreprise des PME ne
peut qu’améliorer la rentabilité de l’entreprise, et l’efficacité des processus.
Le personnel est souvent polyvalent, flexible (en termes d’horaires, de saisonnalité de

l’activité), et permet à la PME d’être réactive aux demandes de ses clients. La proximité
des clients avec les salariés de l’entreprise permet également de renforcer les relations
commerciales au travers d’un lien de confiance. Le personnel constitue souvent
l’avantage concurrentiel premier d’une PME par leur expérience, leur spécialisation et
leurs responsabilités plus importantes que dans une grande entreprise.
Les circuits courts de prise de décision permettent à la PME d’être plus réactive et plus
disponible que les grandes entreprises.
Enfin, être une PME locale constitue en soi un avantage concurrentiel car les clients font
le choix de privilégier les acteurs de l’économie locale qui créent de l’emploi et des
richesses dans leur environnement.
Les atouts d’une PME tendent vers le même objectif, à savoir satisfaire les exigences de
ses clients. En effet, la conservation des clients actuels constitue le socle de la politique
commerciale d’une PME.
16
1.3 Etre une PME de la restauration collective, des handicaps à gérer
A contrario, les caractéristiques de la PME du secteur de la restauration collective, dans

ses dimensions de gestion et ses moyens financiers peuvent entraîner des handicaps qui
affectent directement sa rentabilité.
Son handicap premier est l’hypercentralisation autour du dirigeant. Dans de nombreuses

PME le gérant possède le pouvoir de décision stratégique (souvent non formalisé), le rôle
de gestionnaire (fixation des prix, relation clients) et surtout les clés du savoir-faire du
cœur de métier de l’entreprise (innovation des recettes). Dans un environnement aussi
complexe que celui de la restauration collective, le dirigeant a besoin de soutien. En effet,
ce monopole de la décision est difficile à gérer seul.
Le second handicap important concerne les moyens financiers restreints qui ne

permettent pas à la PME de compter sur l’investissement comme clé de succès. Que ce
soit en termes d’innovation, du parc machine ou de la formation, la PME doit procéder
autrement afin de rester compétitive et lutter contre les grandes entreprises. Pour cela,
il faut pouvoir compter sur des processus internes rigoureux permettant de respecter les
délais et la qualité, sur la formation interne et sur les retours d’expérience.
Cependant, les outils de gestion actuels dans les PME du secteur de la restauration
collective ne permettent ni de piloter, ni d’améliorer la performance.
SECTION 2 : DES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION BIEN SOUVENT

OBSOLETES DANS LES PME DE LA RESTAURATION COLLECTIVE
Les outils « classiques » de contrôle de gestion mis en place dans les PME de la
restauration collective sont devenus obsolètes. Les dirigeants ont aujourd’hui besoin de
données qualitatives et non plus seulement quantitatives sur leur performance.
2.1 La complexité du fonctionnement d'une PME du secteur de la

restauration collective
Afin de bien comprendre les enjeux de la mise en place d’un tableau de bord prospectif
dans le secteur de la restauration collective, il convient d’étudier la complexité du
fonctionnement d’un restaurant collectif et du processus d’élaboration d’un repas.
17
Figure 2 : Carte des processus d'élaboration d'un repas en restauration collective
Fabrication à JJ Préparation
Négociation
produits liaison livraison par
contrats clients
chaude tournées
Négociation Stockage en Livraison des

contrats chambre froide ou commandes aux
fournisseurs réserve sèche clients
Fabrication à J-3 Retours cagettes,

Elaboration des
produits liaison nettoyage,
menus en J-30
froide désinfection
Commande des Réception

Retours clients et
matières premières commande
retours salariés
en J-20 (contrôles) en J-3
L’Annexe-Générale n°2 développe le détail de ces différents processus structuré à partir

de l’ouvrage d’Isabelle POINTET (2013) sur la maîtrise des coûts en restauration collective.
Cela permet de détecter les zones de risques, les dysfonctionnements à éviter et de
localiser les processus critiques sur lesquels agir dans la suite de cette étude.
Les règlementations spécifiques drastiques en termes d’hygiène, de température, de

traçabilité et de nutrition, montrent la complexité du fonctionnement d’un restaurant
collectif. C’est pourquoi il faut bien comprendre ces processus complexes, réalisés
quotidiennement, car ils sont jugés à chaque repas par des milliers de convives. En ce
sens, l’entreprise doit s’appuyer sur des outils adaptés.
2.2 Des outils "classiques" bien souvent sous-dimensionnés
Face à la complexité du processus d’élaboration des repas en restauration collective, il est

possible d’imaginer que les PME du secteur soient à la pointe en matière de suivi des
coûts, de suivi de la satisfaction des convives, de la maîtrise des normes d’hygiène et de
nutrition, etc. Malheureusement, les lacunes en matière d’outils de pilotage sont les
mêmes que dans les PME des autres secteurs d’activité. L’organisation comptable et
administrative est souvent la même :
• Une comptable d’entreprise : facturation et recouvrement clients ;

• Un collaborateur comptable : situations, tableaux de bord financiers et bilan ;
18
• Un expert-comptable : écoute et conseil du dirigeant tout au long de l’année, ainsi

qu’aide à la prise de décisions afférentes aux difficultés ou aux opportunités
remontées par le collaborateur.
Les outils proposés sont des outils sous dimensionnés, ne permettant pas d’anticiper la
prise de décision mais seulement de constater les faits passés. De plus, ils prennent en
compte uniquement les problématiques financières comme les budgets d’exploitation ou
de trésorerie, les situations intermédiaires, les tableaux de bord financiers (CA HT, marge,
personnel / CA HT).
Dans cette situation, l’expert-comptable remplit sa mission et assure un suivi rigoureux

de l’entreprise. Le dirigeant quant à lui se sent sécurisé d’un point de vue fiscal et social,
et peut se concentrer sur son cœur de métier et le développement de l’activité. Mais
lequel des deux est en capacité d’analyser les axes d’amélioration de l’entreprise ? La voie
stratégique à suivre ? L’intensité concurrentielle ?
Ces outils sont continuellement en décalage avec l’évolution naturelle de l’entreprise

puisqu’ils ne sont que la publication de résultats effectués, et non des tendances à venir.
2.3 Des outils limitant le dirigeant de PME dans ses prises de décisions
Les outils classiques ont tendance à être trop focalisés sur les aspects financiers passés de
l’entreprise. Les décisions du dirigeant sont alors prises avec du retard, devant le fait
accompli et reposent sur des alertes exclusivement financières. Dans l’environnement
d’aujourd’hui, les dirigeants doivent pouvoir prendre des décisions sur les composants de
la performance de l’entreprise :
• L’image de l’entreprise auprès des clients ;

• Le climat social : motivation, formation, adhésion au projet ;
• L’efficacité des processus : taux de gaspillage, commandes oubliées, gestion des
achats, optimisation des tournées de livraison, etc. ;
• L’innovation : nouvelles recettes.
Les dirigeants doivent, grâce aux outils, maîtriser l’ensemble de la chaîne depuis les
cuisines (remontée d’informations) jusqu’au service clients (questionnaires). Guillaume
DUCRET (2015) l’explique, « aujourd’hui, encore plus qu’auparavant, il convient de faire
les bons choix et d’en maîtriser les conséquences pour l’entreprise. Pour cela, il faut
disposer des outils nécessaires afin d’être en mesure d’anticiper les évolutions du marché,
de la concurrence, des attentes des clients et de réagir rapidement. ».
19
En réalité, il faut que les outils permettent la prise de décision stratégique et une réponse
aux facteurs clés de succès du secteur d’activité compte tenu des forces et faiblesses de
l’entreprise. Il s’agit d’harmoniser les menus ou de diversifier l'offre, d’accepter ou non
les marchés concernant tel type de clientèle, d’améliorer son service liaison chaude ou
liaison froide, par exemple.
C’est pourquoi, les dirigeants de PME, habitués à fonctionner grâce à leur expérience
professionnelle et leur réseau, se rendent compte qu’ils ont besoin d’outils appuyant leur
prise de décision et accompagnant le pilotage de leur entreprise à long terme.
SECTION 3 : LA NECESSITE D'EVOLUER D'UN CONTROLE FINANCIER A

COURT TERME VERS UN SYSTEME DE PILOTAGE A LONG TERME
Afin de bien comprendre ce qui est entendu par système de pilotage de la performance
globale à long terme, il convient de définir chacun des termes.
3.1 La performance globale, une notion multidimensionnelle
La performance est une notion subjective étant donné qu’elle est propre à chaque
organisation. Philippe LORINO (1993) a défini la performance comme « tout ce qui dans
l’entreprise contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». Les conditions requises pour
être performant sont identifiées dans le modèle de Gilbert (1980) :
Figure 3 : Triangle de la performance
Modèle de GILBERT (1980)
• L’efficacité sur le segment objectif-résultats : une entreprise est efficace

lorsqu’elle réussit à réaliser les objectifs fixés par la stratégie préalablement
définie.
20
• L’efficience sur le segment résultats-moyens : une entreprise est efficiente

lorsqu’elle atteint ses objectifs en optimisant ses coûts.
• La pertinence sur le segment moyens-objectifs : une entreprise est pertinente si
elle se munit des bons moyens pour atteindre ses objectifs.
La notion de la performance globale quant à elle s’entend comme la performance à

l’échelle de l’environnement de l’entreprise, mobilisant l’ensemble des parties prenantes.
En effet, depuis le début des années 2000, la notion de performance financière à court
terme s’est transformée en notion « plus large, plus globale et tridimensionnelle de la
performance (REYNAUD, 2003), c’est-à-dire incluant l’atteinte non plus uniquement des
objectifs économiques de l’entreprise mais des trois catégories d’objectifs du
développement durable (économiques, sociaux et environnementaux) »
(CRUTZEN et VAN CAILLIE, 2010).
3.2 Le pilotage, une notion à trois dimensions
Le pilotage est défini comme l’action de « diriger, de conduire, ou de guider ».
Le pilotage de la performance se définit donc comme le contrôle de la performance grâce

aux tableaux de bord. Ce contrôle (GIRAUD, SAULPIC et NAULLEAU, 2008) est l’aptitude à
diriger ou supprimer le changement avec trois dimensions :
• Une dimension informative : s’informer de l’état actuel de l’entreprise et vérifier

que cela correspond à la performance recherchée ;
• Une dimension de contrôle négatif : afin d’empêcher les erreurs, les situations
ou les méthodes non souhaitées ;
• Une dimension de contrôle positif : il s’agit de favoriser l’atteinte des objectifs.
3.3 La nécessité d'une approche stratégique à long terme et d'un

pilotage en continu de la performance
Le chef d’entreprise a besoin de posséder des outils de pilotage de la performance globale

en continu afin de limiter les risques liés aux incertitudes de son environnement interne
et externe. De cette manière, la maîtrise de la performance s’apparente au processus
traditionnel de management (LANGLOIS, BONNIER et BRINGER, 2012) :
• Phase de prévision : une fois la stratégie définie par le dirigeant, cette phase doit
définir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ;
21
• Phase d’exécution : il s’agit de la mise en œuvre des moyens alloués ;

• Phase d’évaluation : c’est l’analyse de la performance de l’entité, la comparaison
entre résultats obtenus et résultats souhaités permettant la prise de mesures
correctives ;
• Phase d’apprentissage : c’est peut-être la phase la plus importante puisqu’elle
permet de faire progresser l’entreprise, découvrir les forces et les faiblesses,
corriger la stratégie.
Ces phases permettent la mise en place d’un pilotage à long terme en continu, adaptable
aux mouvances du secteur de la restauration collective ainsi qu’aux changements
intervenant en interne dans l’entreprise.
Ce pilotage à long terme et en continu de la performance permet :
• La formalisation de la stratégie ;
• L’anticipation des événements ;
• La prise des décisions en temps réel ;
• Le contrôle de la performance de l’entreprise.
Ce premier chapitre met en évidence les besoins des PME du secteur de la restauration
collective, dans le cadre de notre analyse de l’opportunité pour l’expert-comptable de
proposer un accompagnement à son client.
P1 - Ch. 1 La mise en évidence des besoins d’outils des PME du secteur :

S1 - Les PME ont des atouts de taille à faire valoir face aux leaders du secteur
• Annexe générale n°1 : Présentation de la société fil rouge RestoCo
S2 - Les PME n’ont pas d’outils de gestion orientant leur prise de décision
• Annexe générale n°2 : Cartographie de l’élaboration d’un repas
S3 - Les PME doivent évoluer vers un système de pilotage à long terme
Il reste à savoir autour de quel outil l’entreprise peut-elle construire un tel système de
pilotage de la performance ?
22
P1 – Ch.2 – L’outil de tableau de bord prospectif Rémi Baranthol
CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF, OUTIL DE PILOTAGE DE

LA PERFORMANCE ADAPTABLE AUX PME DU SECTEUR
Le tableau de bord prospectif apparaît comme un outil répondant aux attentes du

dirigeant (Section 1). Il permet de piloter la performance sur le long terme (Section 2).
Pour favoriser sa réussite, certaines difficultés sont à prévenir avec le client (Section 3).
SECTION 1 : UNE DEFINITION REPONDANT AUX ATTENTES DU DIRIGEANT

DE PME
Les besoins des dirigeants concernant des outils permettant la prise de décisions
stratégiques et apportant des informations en lien avec les facteurs clés de succès de leur
secteur d’activité ont été mis en exergue. Il s’agit désormais d’y apporter une solution.
1.1 La vision stratégique au cœur de l'outil
D’après l’ouvrage fondamental de NORTON et KAPLAN, le tableau de bord prospectif « est

bien plus qu’un outil de mesure de la performance ». Il s’agit d’un « véritable système de
management stratégique, pour déployer la stratégie à long terme ».
1. « Clarifier le projet, la stratégie, et les traduire en objectifs » : l’élaboration d’un

tableau de bord prospectif permet la clarification de la stratégie de l’entreprise.
2. « Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques, et les articuler » :
tous les acteurs de l’entreprise doivent comprendre les objectifs stratégiques.
3. « Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques » : le
tableau de bord prospectif permet de planifier les actions, les suivre, les corriger.
4. « Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique » : le tableau de bord
prospectif permet un feed-back sur la stratégie, et sert de boussole à l’entreprise.
Dans les PME, le dirigeant n’a généralement pas de stratégie explicite et encore moins
formalisée. Parfois même, le dirigeant n’a pas de stratégie si ce n’est une stratégie de
l’opportunité c’est à dire qu’il saisit toutes les occasions qui se présentent sans réellement
en analyser l’intérêt pour l’entreprise.
L’outil permet de piloter l’ensemble de l’organisation de manière multidimensionnelle.
23
1.2 Le caractère multidimensionnel du tableau de bord prospectif
L’architecture de cet outil s’équilibre communément en quatre axes :
• L’axe financier : harmoniser les objectifs financiers à long terme avec la stratégie.
Comment augmenter son chiffre d’affaires ? Comment améliorer sa rentabilité ?
• L’axe client : positionner l’entreprise vis-à-vis des clients. Comment améliorer son
offre ? Comment satisfaire ses clients ? Comment se différencier ?
• L’axe processus interne : identifier les processus clés dans lesquels l’entreprise
doit exceller. Quels processus améliorer pour satisfaire clients et actionnaires ?
• L’axe apprentissage organisationnel : disposer des hommes, des systèmes et des
procédures nécessaires. Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour atteindre
les objectifs stratégiques ?
Cette architecture n’est pas figée et Norton et Kaplan le développent dans leur ouvrage.
Le tableau de bord prospectif doit s’adapter au secteur d’activité.
1.3 Une architecture adaptable au secteur de la restauration collective

avec six axes
Le tableau de bord prospectif est un outil évolutif qu’il convient d’adapter au secteur
d’activité et à l’entité visée, afin de conserver son essence même : la mesure de la
performance globale.
Figure 4 : Le tableau de bord prospectif réadapté au secteur de la restauration collective
Perspective
client
Perspective
Perspective RSE
financière
Mission,
Vision,
Stratégie
Perspective
processus
internes
24
En effet, NORTON & KAPLAN dans leur livre fondateur, expliquent que les quatre axes
« n’ont rien d’un carcan ; ils constituent plutôt une trame ». « Les indicateurs doivent
s’appliquer aux facteurs susceptibles de générer un avantage concurrentiel et des
avancées dans la performance de l’entreprise ». C’est pourquoi, le tableau de bord
prospectif est adapté au secteur de la restauration collective par l’ajout de deux axes :
L’axe hygiène et nutrition :
L’axe se justifie par la règlementation spécifique au secteur. Il y a les normes du paquet

hygiène (disponible sur le site du ministère de l’agriculture). Il s’agit d’une politique
harmonisée en UE permettant d’assurer la sécurité alimentaire humaine. Il y a également
un guide sur les recommandations nutrition du groupe d’étude des marchés en
restauration collective et nutrition (GEMRCN, 2015)) destinées à normer les apports
nutritionnels des menus servis dans la restauration collective. Maîtriser ces normes et
communiquer sur les mesures mises en place constituent un véritable avantage
concurrentiel vis-à-vis des convives. Un scandale peut, à contrario, nuire fortement à
l’image de l’entreprise.
L’axe responsabilité sociale et environnementale (RSE) :
L’axe se justifie par l’importance des enjeux écologiques dans les mœurs des convives.
L’Académie sciences techniques comptables financières (2017) conseille aux entreprises
de faire apparaître des indicateurs de RSE sur leur reporting et de « promouvoir le
développement durable en prouvant aux parties prenantes que mettre en place de
bonnes pratiques en matière de RSE n’est pas un frein à la croissance financière, et qu’au
contraire, c’est un moyen de générer de la valeur ajoutée à l’entreprise ».
L’Annexe-Outil n°1 présente l’architecture de ce tableau de bord prospectif réadapté au

secteur de la restauration collective. Il convient désormais de développer les vertus du
tableau de bord prospectif comme un système de management à part entière.
SECTION 2 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : PLUS QU'UN SYSTEME DE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE, UN SYSTEME DE MANAGEMENT
Le tableau de bord prospectif n’a pas qu’une utilité de pilotage. En effet, étant donné les
changements d’organisation et l’adhésion des acteurs, nécessaire à sa mise en œuvre,
l’outil joue un rôle de système de management intégré dans l’entreprise.
25
2.1 L'indispensable relation entre mesures et stratégie
Le tableau de bord prospectif doit être un outil transparent, vecteur de la stratégie de

l’entreprise. Pour cela, NORTON et KAPLAN expliquent qu’il faut « relier les mesures à la
stratégie ». Cela signifie que les indicateurs choisis doivent permettre d‘attirer l’attention
des dirigeants et des salariés sur les facteurs clés de succès de la stratégie mise en œuvre,
censés générer de la performance.
Trois éléments indispensables contribuent à cette relation lors de la construction du

tableau de bord prospectif :
• Les relations de cause à effet : l’atteinte de la performance grâce à la stratégie

établie se fait par l’enchaînement d’un ensemble d’hypothèses au niveau de
chaque axe du tableau de bord. Ainsi, le tableau de bord doit être « le miroir de
la stratégie de l’entreprise ». Tous les objectifs, actions et indicateurs de chacun
des axes doivent constituer un élément de la chaîne permettant de performer et
communiquer la stratégie à l’ensemble de l’entreprise.
• Les déterminants de la performance : le tableau comporte forcément des
indicateurs à postériori génériques sur les ratios standards. Cependant, la réussite
de la stratégie passe surtout par les déterminants de la performance, conçus à
partir des spécificités de l’organisation. Un tableau de bord performant, c’est la
bonne association « entre mesures de résultats (indicateurs à posteriori) et
déterminants de la performance (indicateurs avancés) ».
• L’articulation aux résultats financiers : enfin, et c’est le nerf de la guerre, la
réussite de la stratégie se mesure par des résultats tangibles, financiers. L’outil
doit démontrer à tous les acteurs que leurs efforts paient. Norton et Kaplan
rappellent donc fort justement que « les relations causales de toutes les mesures
du tableau de bord prospectif doivent être articulées aux objectifs financiers ».
2.2 Des processus de retours d'expériences et d'apprentissage

organisationnel enrichissants pour la PME
Une fois les relations causales entre objectifs et stratégie établies, le tableau de bord
prospectif est presque terminé. La stratégie définie se situe au cœur de l’outil et est
dispersée sur chacun des axes en objectifs opérationnels. Ces derniers sont mesurés par
des indicateurs à posteriori et des déterminants de la performance avancés, qui sont tous
alignés sur la stratégie. La stratégie est donc mise en action.
26
Cependant, un dernier élément doit être ajouté : le processus de retour d’expériences.

Son objectif est de tester la stratégie et de l’adapter en cas de changement de
l’environnement. Il permet de développer la stratégie en continu.
Les retours d’expériences permettent de développer l’apprentissage organisationnel,

c’est-à-dire l’amélioration en continu de la stratégie, des équipes, des actions menées.
Pour être efficace, l’apprentissage organisationnel doit comporter trois éléments :
• « Un cadre stratégique commun » : il s’agit de la communication interne sur la

stratégie. Chaque acteur doit se sentir concerné et comprendre en quoi ses
activités contribuent à la bonne marche de la stratégie globale.
• « Un processus de retour d’informations » : il permet de tester les effets de la
stratégie, et les relations de cause à effet entre objectifs et initiatives.
• « Un processus de résolution des problèmes en équipe » : il permet de résoudre
les inadéquations de la stratégie grâce à l’intervention de n’importe quel acteur
de l’entreprise (adhésion collective) puis d’en tirer les conséquences.
Les retours d’expériences rendent l’outil dynamique et la stratégie adaptable, conditions

essentielles à sa réussite.
2.3 Le tableau de bord comme véritable outil de management intégré
Le cadre stratégique de l’action du tableau de bord prospectif peut remplir la fonction de

système de management intégré. En effet, l’alignement de l’entreprise sur un projet
commun au travers de cet outil permet de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise.
La clarification du projet et de la stratégie joue le rôle de pivot dans l’entreprise pour

réunir l’ensemble des acteurs. La communication de cette stratégie alliée à plus de
responsabilisations permet d’aligner les objectifs stratégiques de haut en bas. Puis, la
planification des objectifs permet de piloter les investissements et d’établir les budgets.
Enfin, les retours d’expériences et l’apprentissage stratégique permettent de créer un
processus continu de développement et d’ajustement de la stratégie, ainsi que de
résoudre les problèmes rencontrés en équipe. L’outil de tableau de bord prospectif peut,
alors, se transformer en un véritable outil de management fonctionnant grâce à
l’amélioration continue et au cumul d’expériences.
Ce système peut s’apparenter à la roue de Deming et sa méthode de management de la

qualité « plan, do, check, act » (PCDA) permettant l’amélioration continue vers l’objectif
recherché, dans notre cas, la stratégie à long terme recherchée.
27
Figure 5 : La roue de Deming et l'amélioration permanente
www.piloter.org
Le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire de l’entreprise permettant de

piloter l’ensemble des acteurs et des processus. Cependant, sa mise en œuvre n’est pas
chose aisée. Réticences, infaisabilité du projet et erreurs courantes viennent retarder
voire empêcher la bonne mise en marche de l’outil.
SECTION 3 : LA PREVENTION DES DIFFICULTES ET DES ERREURS LIEES A LA

MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Pour autant, pour que sa mise en œuvre soit une réussite, certaines difficultés doivent
d’emblée être prévenues pour éviter d’entraver la mission de l’expert-comptable.
3.1 Les réticences du dirigeant à appréhender
Lorsque l’expert-comptable identifie le besoin de mise en place de l’outil d’aide à la

décision, sa mission commence par rassurer son client. L’expert-comptable doit faire
preuve de pédagogie et convaincre que son accompagnement sera adapté aux spécificités
d’une PME.
Il y a ensuite des craintes bien plus profondes qui touchent le dirigeant en tant qu’homme
clé de l’entreprise, habitué à tout gérer de manière autonome :
• La peur de l’outil informatique : le dirigeant de PME n’est pas toujours

suffisamment formé à l’informatique. Il est d’avantage praticien que théoricien et
ce manque d’intérêt pour l’innovation informatique peut le rendre réticent.
28
• La peur d’un aveu d’échec : en effet, pour le dirigeant de PME accoutumé à tout
gérer, il est difficile d’entendre avoir besoin d’un outil décisionnel pour
harmoniser les pratiques de son entreprise et piloter sa performance. La
communication de l’expert-comptable au niveau des salariés de l’entreprise sur
les raisons et les enjeux de la mise en place de l’outil sera essentielle.
• La peur de la fuite de données sensibles : la mise en exergue de plusieurs
informations sensibles en un même outil peut faire peur au dirigeant. Des ratios
sur les charges de personnel, sur des erreurs de procédures au niveau des normes
d’hygiène ou sur l’innovation avec des recettes aux secrets habituellement bien
gardés, peuvent freiner le chef d’entreprise. En ce sens, l’expert-comptable devra
convaincre le dirigeant par la mise en œuvre de procédures internes rigoureuses,
permettant de conserver le secret professionnel.
Pour contourner ces réticences, il convient de s’assurer de la faisabilité du projet et de

décider d’un accord commun avec le dirigeant du lancement ou non du tableau de bord.
3.2 Le questionnaire de prise de connaissance comme outil d'analyse

de l’opportunité du projet avec le dirigeant
La démarche de construction d’un tableau de bord prospectif peut paraître ambitieuse

pour une PME du secteur de la restauration collective pour plusieurs raisons.
Premièrement, compte tenu de la taille de l’entreprise, il existe une idée reçue selon
laquelle le contrôle de gestion si avancé n’est pas adapté aux PME. Or ce n’est pas parce
qu’il n’y a pas de contrôleur de gestion dans l’équipe qu’il ne faut pas développer cette
fonction : le dirigeant, lui-même accompagné de son expert-comptable, peut y recourir.
Deuxièmement, un tableau de bord prospectif en restauration collective peut paraître

ambitieux étant donné la complexité de l’environnement. Toutefois, il faut raisonner à
l’inverse, car c’est à cause des risques liés à l’activité et à l’environnement que le recours
à un outil de gestion est indispensable.
Afin d’analyser l’opportunité de lancer un tel projet avec le dirigeant, il peut être imaginé
un questionnaire permettant la prise de décision du dirigeant sur la mise en œuvre ou
non de cet outil. En Annexe-Outil n°2, un exemple de questionnaire sur les outils de
gestion actuels utilisés par le dirigeant, ses attentes et ses besoins est élaboré.
L’expert-comptable doit en effet aider le dirigeant à se poser les bonnes questions :
29
Figure 6 : Questionnements du dirigeant sur l'opportunité d’un tableau de bord prospectif
Ai-je toutes les

infrmations
nécessaires pour
prendre les
bonnes décisions
?
Les salariés sont-

L'organisation
ils intéressés à
actuelle me
l'amélioration de
permet-elle
la performance
d'être réactif ?
de l'entreprise ?
Le
dirigeant
Puis-je évaluer
Ma stratégie est-
les coûts cachés
elle formalisée ?
(gaspillage,
Connue des
erreurs
salariés ?
livraisons, etc) ?
L’expert-comptable doit également avoir une dimension pédagogique dans l’entretien

avec le dirigeant pour mieux lui expliquer les apports du tableau de bord prospectif :
• Eviter de prendre des décisions inadéquates avec les facteurs clés de succès du
secteur de la restauration collective ;
• Améliorer la performance globale de son entreprise et donc, sa rentabilité ;
• Être plus réactif sur les évolutions de l’environnement (législations, cours
matières premières fournisseurs, changements des habitudes clients, etc.).
Une fois le lancement décidé, le dirigeant et son expert-comptable doivent connaître les
principales erreurs à éviter au départ.
3.3 Des erreurs courantes à éviter pour contourner ces difficultés
Ce sont souvent les mêmes obstacles qui empêchent le tableau de bord prospectif de
remplir pleinement son rôle dans l’entreprise :
• La non prise en compte de l’environnement : Souvent les dirigeants de PME ne

prennent pas assez en compte l’environnement externe dans la formalisation de
leur stratégie. Ils estiment qu’il est trop imprévisible et que de par la taille de leur
organisation, ils ne sont pas concernés. Cependant, occulter les mutations du
secteur pourrait s’avérer dangereux si l’entreprise venait à développer une
stratégie en complète contradiction avec les tendances actuelles et futures ;
30
• Une stratégie irréalisable : de même, les dirigeants établissent parfois un plan

stratégique irréalisable ou alors déconnectée des ressources internes (financières
et matérielles) ;
• La dissociation entre objectifs et stratégie : une fois la stratégie établie, les
dirigeants font l’erreur de ne pas la transposer en objectifs opérationnels pour
une mise en œuvre efficace de la stratégie ;
• L’absence d’informations sur l’exécution et les résultats de la stratégie : les
dirigeants sous-estiment les retours d’informations possibles grâce aux tableaux
de bord ou ne prennent pas le temps de les traiter : améliorations des processus,
collecte d’informations essentielles sur les remontées de problèmes, etc ;
• Le manque de communication : la communication interne à l’ensemble des
acteurs fait souvent défaut, empêchant la bonne mise en œuvre de la stratégie.
Pour éviter ces erreurs, la mise en place d’un outil d’amélioration de la performance doit
toujours suivre une méthode similaire à savoir, s’appuyer sur une stratégie autour des
facteurs clés de succès.
Daniel BACQUEROËT et Thierry LUTHI (2011) le développent dans leur ouvrage. Il faut
« identifier les leviers-clés, bâtir les conditions de la maîtrise de ces recommandations,
améliorer les processus et la qualité des biens et services produits, afin d’assurer le
développement pérenne de l’entreprise ».
Ce chapitre 2 a permis de démontrer que le tableau de bord prospectif semble être un

outil adapté aux besoins du dirigeant de restaurant collectif.
P1 - Ch. 2 Le tableau de bord prospectif, outil adapté au besoin de pilotage à

long terme du dirigeant de PME de la restauration collective :
S1 – Un outil répondant aux attentes du dirigeant sur le pilotage à long terme
• Annexe-Outil n°1 : Tableau de bord prospectif adapté au secteur
S2 – Un outil de pilotage mais aussi, un système de management intégré
S3 – Un outil mis en place après mûre réflexion avec le dirigeant
• Annexe-Outil n°2 : Questionnaire de faisabilité de la mise en place de
l’outil
Le chapitre 3 vise désormais à s’intéresser à la conduite de la mission par l’expert-

comptable, qui sort de son champ d’action habituel de présentation des comptes.
31
P1 – Ch.3 – La conduite de la mission par l’expert-comptable Rémi Baranthol
CHAPITRE 3 : LA CONDUITE DE LA MISSION PAR L’EXPERT-COMPTABLE,

DANS LE RESPECT DES REGLES DE LA PROFESSION
Cette mission complémentaire peut renforcer la position privilégiée de l’expert-

comptable (Section 1). Pour cela elle doit être dûment menée en respectant les normes
de la profession (Section 2) et en se protégeant en définissant précisément les contours
de la mission (Section 3).
SECTION 1 : LE RENFORCEMENT DE LA POSITION PRIVILEGIEE DE L'EXPERT-

COMPTABLE AUPRES DU DIRIGEANT DE PME
Sur ce type de mission, la valeur ajoutée perçue par les clients est très importante et cela
peut faire évoluer sa vision de l’expert-comptable et de son équipe, le fidéliser.
1.1 L'expert-comptable, un interlocuteur de confiance pour le

dirigeant de PME dans la définition de sa stratégie d'entreprise
L’expert-comptable est très présent dans les petites et moyennes entreprises auprès du
dirigeant dans la conduite de son entreprise. Il est l’interlocuteur de confiance pour le
dirigeant, le conseille au mieux à chacune des phases de la vie de son entreprise.
Cela constitue un premier avantage concurrentiel sur les autres types de consultants
extérieurs existants sur le marché. La phase de prise de connaissance de l’entité est déjà
remplie, car l’expert-comptable connaît bien son activité.
Ensuite, l’expert-comptable peut assurer à son client un niveau d’expertise et de

compétence élevé en matière d’outils de gestion. Sa fonction consiste en effet à savoir
analyser l’organisation d’une entreprise, à prendre du recul sur les données financières et
non financières. Grâce à son expérience, il peut avoir des connaissances sur le secteur
d’activité et positionner son client par rapport à la concurrence.
Enfin, même si l’accompagnement stratégique n’entre pas dans le cadre traditionnel de

l’intervention de l’expert-comptable, il peut être le partenaire idéal pour élaborer un plan
stratégique, de par sa formation dans le maniement des enjeux stratégiques d’une
organisation et son expérience dans l’accompagnement quotidien de ses clients.
32
Cependant, malgré cette demande, il est difficle de proposer des missions de conseil. En
effet, le client pense que ces accompagnements sont compris dans la mission classique. Il
pense qu’il s’agit seulement d’interventions en réponse aux problèmes qu’il rencontre
dans le cadre de son activité et de la vie de l’entreprise.
1.2 Pour l'expert-comptable, une mission à forte valeur ajoutée
L’expert-comptable doit réussir à valoriser les missions de conseil auprès du client. Certes,
un devoir de conseil lui incombe dans le cadre des règles déontologiques de la profession,
mais il s’agit réellement de missions complémentaires à valoriser et donc non comprises
dans la mission classique. L’expert-comptable ne doit pas hésiter à proposer des missions
de conseil. Cela peut constituer :
• Une politique de différenciation sur les missions d’outils de gestion,

d’accompagnement stratégique, informatique, etc. ;
• Une source de revenus complémentaires en vue des menaces qui pèsent sur les
missions traditionnelles (ubérisation de la profession, loi MACRON, etc.).
Heureusement, les clients commencent également à prendre conscience de l’importance

de ces missions pour eux. Leur environnement évolue rapidement, et pris dans leur
quotidien, ils s’aperçoivent parfois trop tard que leur entreprise n’est plus correctement
armée pour être performante.
Pour l’expert-comptable, la mise en place d’un tel outil lui permet d’optimiser et
d’améliorer l’efficacité et la rentabilité de sa mission « traditionnelle ». Mais au-delà de
ça, cela va lui permettre de développer des missions intellectuellement différentes dans
son cabinet. Cela permet de proposer d’autres aspects de la profession aux équipes du
cabinet. Le client est fidélisé car il perçoit l’expert-comptable et son équipe autrement,
au vu de l’importance de l’outil sur le long terme dans son organisation.
Sur le marché de la profession comptable, ce sont vers ces missions de conseils que les
cabinets comptables sont amenés à se développer.
1.3 Pour l'expert-comptable, une profession de contact qui s’oriente

vers l’accompagnement d’entreprise et le conseil
L’Ordre des Experts-Comptables (OEC) communique sur cette image d’expert-conseil afin
de faciliter le changement d’opinion sur la profession. L’expert-comptable ne se contente
pas d’arrêter les comptes.
33
Il est présent tout au long de la vie de l’entreprise et favorise son développement dans
différents domaines comme :
• La restructuration juridique ;
• La stratégie d’entreprise ;
• Ou la gestion de patrimoine de l’entreprise et personnelle.
L’expert-comptable doit communiquer sur cet accompagnement à 360°. A cet effet, une
plaquette de communication sur cette mission d’accompagnement stratégique parait
adéquate pour communiquer à tous les clients du cabinet sur cette mission à forte valeur
ajoutée de mise en place d’un tableau de bord prospectif. Sa trame est développée en
Annexe-Outil n°3 puis il convient de prévoir une modélisation marketing par un graphiste.
Il s’agit ensuite d’exercer dans le cadre des textes de référence et sécuriser ses
interventions compte tenu de la responsabilité engagée de l’expert-comptable.
SECTION 2 : LE DEROULEMENT DE LA MISSION CONFORMEMENT AUX

REGLES DE LA PROFESSION
Il est développé dans cette partie la réglementation de l’Ordre afférente à cette mission
d’accompagnement stratégique du client et ses différentes étapes, avec une insistance
particulière sur la prise de connaissance du client et l’acceptation de la mission.
2.1 Le cadre conceptuel des autres prestations fournies à l'entité
La mission d’accompagnement d’une PME dans la mise en place d’un tableau de bord
prospectif se situe dans la catégorie « Autres prestations fournies à l’entité ».
Il n’y pas de normes spécifiques applicables à cette prestation mais elle doit s’effectuer
dans le respect des textes de la profession :
• Le code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable ;

• L’ordonnance de 1945, texte fondateur de la profession ;
• Les normes professionnelles de maîtrise de la qualité et de lutte anti-blanchiment.
L’expert-comptable ne délivre pas d’attestation contenant l’expression d’une assurance à

l’issue de la mission. Depuis la loi Macron (06/08/2015), ce type de prestation accessoire
peut être réalisé « même en l’absence de missions comptables, à condition que ce type
de mission ne constitue pas l’activité principale du cabinet ».
34
2.2 Les quatre étapes constitutives de la mission de l’expert-comptable
La première étape consiste en l’acceptation de la mission. Cette étape est essentielle afin
de ne pas fragiliser l’expert-comptable. En effet, la moralité et l’intégrité du client, les
risques au niveau de la loi anti-blanchiment des capitaux et du financement du terrorisme,
ou encore les règles liées à l’indépendance, peuvent venir entacher la responsabilité
attachée au professionnel et ses travaux.
La deuxième étape concerne l’établissement de la lettre de mission. Une fois la mission

acceptée, l’expert-comptable doit s’entendre sur le prix avec le client. Pour cela il s’appuie
sur la programmation des travaux prévue. Cette formalisation contractuelle par écrit
permet de délimiter la responsabilité de l’expert-comptable dans le cadre de la mission.
La troisième étape concerne la réalisation de la mission. Il s’agit de la réalisation des

travaux par l’expert-comptable et son équipe conformément au programme de travail.
Dans cette étape, les deux éléments essentiels sont la communication avec le client tout
au long de la mission et la remise des travaux formalisée par une synthèse.
Enfin, la quatrième étape concerne le maintien de la mission. En fin de mission, l’expert-

comptable doit rester attentif aux changements intervenus chez le client, aux conditions
de réalisation de la mission, et s’assurer qu’il ne doit pas remettre en cause le maintien
de la mission.
Il s’agit à présent de dérouler plus précisément la première étape, essentielle,

d’acceptation de la mission.
2.3 L’acceptation de la mission et la de prise de connaissance du client
Le code de déontologie ne prévoit aucune exception à l’application de la procédure

d’acceptation de la mission : « Les personnes mentionnées à l’article 141 apprécient la
possibilité d’effectuer la mission conformément aux dispositions législatives et
règlementaires applicables, notamment celles du code de déontologie, et selon les règles
professionnelles définies par le conseil supérieur de l’ordre ». La procédure d’acceptation
de la mission est différente selon les situations.
En effet, la mission faisant partie des autres prestations fournies à l’entité, depuis la loi
Macron du 6 août 2015, l’expert-comptable peut être appelé par des entreprises non-
clientes dans son cabinet.
35
De cette manière-là, si l’acceptation de la mission concerne un nouveau client, l’ensemble

des critères de l’acceptation de la mission doivent être vérifiés, conformément aux
dispositions applicables dans la profession :
• Prise de connaissance de l’entité et de son environnement : sous la forme d’un

entretien, cette étape contribue également à mieux connaître le client dans le
cadre de l’accompagnement stratégique ;
• Identification des besoins du client : afin de définir le contenu de la mission ;
• Respect des règles liées à l’indépendance : « être et paraître » indépendant ;
• Prise en compte de l’intégrité du client : doutes sur le client, réputation, etc. ;
• Validation de la faisabilité de la mission en interne : il convient de vérifier si le
cabinet dispose du nombre suffisant d’intervenants ayant les compétences et les
moyens nécessaires pour réaliser la mission dans les délais et en toute
indépendance ;
• Respect de la procédure déontologique en cas de reprise d’un dossier : dans notre
cas, il s’agira d’informer l’expert-comptable ayant la mission principale ;
• Respect des obligations liées à la norme "anti-blanchiment » : l’expert-comptable
a l’obligation de vérifier l’identité du client et des bénéficiaires effectifs sans quoi
il ne peut pas commencer la mission.
Un questionnaire de prise de connaissance du client est développé en Annexe-Outil n°4

afin de valider ces étapes. Si l’acceptation de la mission concerne un client existant dans
le cadre d’une mission complémentaire, la procédure est allégée car les critères ont déjà
été vérifiés en amont de la signature de la lettre de mission de présentation des comptes
annuels. La procédure consiste seulement à vérifier les critères d’identification des
besoins du client et de validation de la faisabilité de la mission en interne.
Une fois la mission acceptée, il reste à s’accorder sur les honoraires à l’appui du
programme de travail et contractualiser l’intervention par une lettre de mission.
SECTION 3 : LA SECURISATION DE LA MISSION AVEC LE CLIENT
Compte tenu des différentes responsabilités engagées par l’expert-comptable, le

professionnel doit sécuriser sa mission autour de la programmation des travaux (Section
1), de l’accord sur les honoraires (Section 2), de la formalisation de l’ensemble des
modalités de la mission dans une lettre de mission (Section 3).
36
3.1 L'importance de la programmation des travaux
La présentation du déroulé de la mission et de la répartition des tâches est essentielle

pour la réussite de la mission. Pour cela il convient tout d’abord de s’organiser en interne
avec l’équipe.
Dans la logique, le collaborateur en charge du dossier sera automatiquement affecté à

cette mission complémentaire compte tenu des connaissances de l’entreprise qu’il
possède et de la relation de confiance qu’il a instaurée. Ensuite, selon son niveau de
compétences, il intervient seul ou en binôme avec un chef de mission. Enfin, l’équipe est
supervisée par l’expert-comptable.
Il convient ensuite d’organiser la mission sous forme de programme de travail. L’objectif

sera de faire un point avec l’expert-comptable entre chaque étape afin de valider
l’avancement de la mission. Elle s’organise sur un mois.
Figure 7 : Programmation des travaux
Prise de connaissance de l'entreprise et identifications des besoins

Semaine 1 1 jour
Diagnostic externe et interne de l'entreprise et définition de la stratégie

Semaine 2 1 jour
Paramétrage des 6 axes du tableau de bord prospectif

Semaines 3 2 jours
Construction du tableau de bord sur Excel et organisation interne chez le client

Semaine 4 3 jours
Présentation finale de l'outil sur Powerpoint

J+30 1/2 jour
Il est important d’être transparent avec le client sur l’organisation de la mission. Ces
éléments sont repris dans la lettre de mission (Annexe-Outil n°5). Ils permettent
de communiquer plus facilement avec les clients sur l’organisation de la mission.
3.2 L'accord sur les honoraires avec le client, une mission à valoriser
Il existe plusieurs façons de facturer les prestations (forfait, aux temps passés). Il est
conseillé de facturer au forfait, de manière à rassurer le client sur le coût de la mission.
Pour cela, le tarif doit trouver le juste milieu entre ne pas dissuader le dirigeant et rester
cohérent avec la prestation fournie par le cabinet.
37
Pour cela il est préférable de scinder la facturation en suivant les différentes étapes de la
mission lors de la première année. Puis, il convient de fixer un prix les années suivantes
pour le « suivi après-vente » et la réactualisation de l’outil. Les conditions financières sont
indiquées sous forme de tableau par étape et sont reprises dans la lettre de mission
(Annexe-Outil n°5) sans le nombre d’heures prévues.
Figure 8 : Facturation de la mission
Etapes de la mission Année 1 Années suivantes
Prise de connaissance de l’entreprise 8 heures :

-
et identification des besoins 500 € HT
Diagnostic externe et interne + 8 heures : 4 heures :

formalisation de la stratégie 500 € HT 250 € HT
Paramétrages des axes du tableau 16 heures : 8 heures :

(actions + indicateurs) 1000 € HT 500 € HT
Construction du tableau de bord 24 heures :

-
(Excel) + organisation interne 1 500 € HT
Présentation finale de l’outil (par l’EC 4 heures : 5 heures :

et toute l’équipe) 500 € HT 250 € HT
8 heures :
Formation du dirigeant et de l’équipe
1 000 € HT
16 heures :
Assistance technique et conseils -
1 000 € HT
TOTAL 5 000 € HT 2 000 € HT
Bien sûr, il convient d’adapter ses honoraires à chaque société selon la taille de
l’entreprise, l’organisation actuelle des procédures internes et les compétences de
l’équipe. Le but n’étant pas de dissuader le dirigeant de PME d’entamer une telle
démarche (capacité de contribution financière limitée), il convient de définir un
échelonnement des paiements adapté et qui suit le déroulement de la mission depuis le
diagnostic stratégique jusqu’à la présentation finale de l’outil.
Il reste ensuite à formaliser contractuellement la mission.
38
3.3 La lettre de mission et la responsabilité de l'expert-comptable
L’article 151 du code de déontologie ne prévoit aucune exception à l’existence de la lettre

de mission quelle que soit la nature de la mission : « Les personnes mentionnées à l’article
141 passent avec leur client ou adhérent un contrat écrit définissant leur mission et
précisant les droits et obligations de chacune des parties ». La lettre de mission est
obligatoirement écrite. Elle doit comporter les éléments suivants (OEC, février 2018) :
• La présentation des parties ;

• L’objet du contrat ;
• La référence au code de déontologie ;
• Les obligations et responsabilités de chaque partie ;
• Les délais d'exécution, les modalités d’exécution, la durée de la mission ;
• Les conditions financières ;
• Le nom et le rôle du responsable de la mission ;
• Les conditions générales et/ou particulières de la mission ;
• Le cas échéant, un tableau de répartition des tâches.
Les autres prestations fournies à l’entité ne disposant pas de normes spécifiques, il n’y a
pas de dispositions complémentaires dans le contenu de la lettre de mission. La lettre de
mission est l’élément essentiel pour sécuriser la responsabilité de l’expert-comptable. Elle
permet, en cas de situation litigieuse, de rechercher les responsabilités respectives.
L’Annexe-Outil n°5 adapte un exemple de lettre de mission de l’OEC pour cette mission
complémentaire de mise en place d’un tableau de bord prospectif.
Ce chapitre permet de guider l’expert-comptable dans la conduite de sa mission.
P1 - Ch. 3 – Guider l’EC et le sécuriser dans la conduite de sa mission :

S1 – Une mission à forte valeur ajoutée pour l’expert-comptable et le client
• Annexe-Outil n°3 : Plaquette de présentation de la mission
S2 – Une mission parmi les « autres prestations fournies à l’entité » soumise aux
règles de l’Ordre des experts -comptables
• Annexe-Outil n°4 : Questionnaire d’acceptation de la mission par l’EC
S3 – Une mission à encadrer précisément dans la lettre de mission
• Annexe-Outil n°5 : Exemple de lettre de mission de l’EC
Il convient désormais de conclure sur cette première partie.
39
P1 – Conclusion première partie Rémi Baranthol
CONCLUSION PREMIERE PARTIE
Cette première partie a permis de mettre en évidence le besoin d’une mission

complémentaire d’accompagnement du dirigeant du secteur de la restauration collective
dans la mise en place d’un tableau de bord prospectif.
Compte tenu des besoins apparents du dirigeant

d'outils de pilotage de sa performance à long terme :
- Annexe-Générale n° 1 : Fiche de présentation de
RestoCo
- Annexe-Générale n° 2 : Cartographie de
l'élaboration des repas
Opportunité pour
l'expert-comptable Compte tenu de l'adaptibilité du tableau de bord
d'accompagner son prospectif au secteur et aux besoins du dirigeant :
client, PME de la - Annexe-Outil n° 1 : Tableau prospectif adapté avec 6
restauration collective, axes
dans la mise en place - Annexe-Outil n° 2 : Questionnaire de faisabilité de la
d'un tableau de bord mise en place de l'outil
prospectif pour piloter sa
performance
Compte tenu de la capacité de l'EC à conduire la
mission dans le respect des règles de la profession :
- Annexe-Outil n°3 : Plaquette de présentation de la
mission
- Annexe-Outil n° 4 : Questionnaire acceptation
mission
- Aannexe-Outil n° 5 : Exemple de lettre de mission
La deuxième partie s’attache à formaliser la stratégie de l’entreprise compte tenu de son

diagnostic externe et interne afin de la diffuser sur chacun des axes transversaux à
l’entreprise.
40
P2 – Ch.1 – La formalisation de la stratégie Rémi Baranthol
PARTIE 2 : UNE DEUXIEME PHASE DE REFLEXION STRATEGIQUE MISE EN

ŒUVRE TRANSVERSALEMENT DANS L’ENTREPRISE ET RETRANSCRITE SUR
CHACUN DES AXES DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
La deuxième partie de ce mémoire consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise à partir

de ses caractéristiques et de son environnement, puis de la développer sur chacun des
axes du tableau de bord prospectif en objectifs stratégiques, plans d’action, et indicateurs.
Cette partie aura donc pour objectif de :
• Réajuster et formaliser la stratégie de l’entreprise à partir des valeurs qu’elle

souhaite inculquer, de son diagnostic stratégique interne et externe (Chapitre 1) ;
• Décliner la stratégie en objectifs stratégiques adaptés aux axes externes du
tableau de bord (Chapitre 2) ;
• Décliner la stratégie en objectifs stratégiques adaptés aux axes internes du
tableau de bord (Chapitre 3).
CHAPITRE 1 : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE, ADAPTEE AUX SPECIFICITES

DE LA RESTAURATION COLLECTIVE, AU CŒUR DE L’OUTIL
Ce chapitre va permettre d’avoir une première réflexion stratégique autour de l’ADN de

l’entreprise (Section 1). Il développe ensuite un diagnostic stratégique externe et interne
complet autour de la matrice SWOT (Section 2). L’ADN et l’analyse SWOT de l’entreprise
permettent ensuite, de définir les facteurs clés de succès à maîtriser pour performer dans
le secteur et d’imaginer les plans d’actions à mettre en œuvre (Section 3).
SECTION 1 : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE A PARTIR DE SON ADN
En amont de la formalisation de la stratégie sur le marché de la restauration collective, il

est primordial pour le chef d’entreprise de pouvoir formaliser l’ADN de son entreprise.
41
1.1 L'importance de formaliser l’ADN de l’entreprise
En amont du diagnostic interne et externe de l’entreprise, il y a des notions de base à

définir avec les dirigeants. Il s’agit de la mission de l’entreprise, sa vision, et ses valeurs.
Ces notions doivent être formalisées et communiquées à l’ensemble des acteurs de
l’entreprise. Ensemble, elles constituent le socle de la culture d’entreprise de la PME.
Il importe donc que le dirigeant, aidé de son expert-comptable, procède à cette première
réflexion et se demande le plus objectivement possible :
• Quelle est la mission de l’entreprise ? La mission d’entreprise représente

l’énoncé clair et précis de sa raison d’être. Sous forme d’une phrase ou d’un
paragraphe un peu vague mais durable, elle constitue un repère dans le quotidien
de l’entreprise. Elle doit être connue de toutes les parties prenantes de
l’entreprise.
• Quelles est la vision de l’entreprise ? La vision de l’entreprise est un état futur
désiré. Son énoncé doit être précis. Contrairement à la mission qui reste stable,
la vision de l’entreprise doit s’adapter aux évolutions de l’environnement. Elle
sert de guide à la formalisation de la stratégie en se déclinant en objectifs
stratégiques :
o Son volet externe définit la place de l’entreprise dans son environnement ;
o Son volet interne définit l’organisation à mettre en place pour performer.
• Quelles sont les valeurs de l’entreprise ? Il s’agit de l’ensemble des croyances
collectivement partagées, essentielles à la bonne réalisation de la mission et de
la vision de l’entreprise. Elles sont les façons d’être, inculquées à tous les acteurs.
La formalisation de ce trio est indispensable. Vis-à-vis des acteurs internes cela permet de
dessiner une ligne de conduite collective et de favoriser la mobilisation autour de ces
notions. D’un point de vue externe, cela permet de se démarquer et de démontrer être
une organisation culturellement et localement forte.
1.2 L'entretien avec le dirigeant de PME, un échange propice
Comme expliqué en amont, la ligne de conduite de la PME est rarement formalisée, pas
toujours véritablement définie et encore moins connue par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise. L’entretien avec le dirigeant va permettre à l’expert-comptable de connaître
ses aspirations, de savoir là où il veut conduire son entreprise.
42
Pour l’expert-comptable, cet entretien lui permet de se rapprocher de son client, de

mieux le connaître en dialoguant sur son entreprise extra-comptablement. Pour le client,
l’expert-comptable n’est plus seulement apparenté aux comptes annuels, il devient un
véritable partenaire. De plus, la vision de l’expert-comptable sur l’entreprise et ses
interrogations peuvent s’avérer très pertinentes compte tenu de son expérience et de ses
connaissances.
Un questionnaire est utilisé afin de structurer l’entretien. Il est présenté en Annexe-Outil

n°6. Ce questionnaire a pour objectif :
• De formaliser l’ADN de l’entreprise ;

• De formaliser une première réflexion stratégique ;
• De construire le modèle SWOT.
L’entretien est structuré autour du fonctionnement de l’entreprise, des relations avec les
parties prenantes et de l’environnement du secteur de la restauration collective.
De plus, les volontés du dirigeant sont essentielles, la ligne conductrice doit représenter
le dirigeant. Cependant, il est également intégré dans ce questionnaire le fait que les
salariés doivent être consultés. En effet, tout au long de la construction de l’outil, la
communication, l’échange et la mobilisation font partie de la réflexion.
1.3 La formalisation de l’ADN et d’une première réflexion stratégique
L’entretien insiste sur cet ADN de l’entreprise qui doit servir de guide à la réflexion
stratégique. La stratégie est la phase essentielle du tableau de bord prospectif puisqu’elle
se situe au cœur de l’outil. En ce sens, elle doit être adaptée à l’environnement de
l’entreprise, tout en étant cohérente avec son ADN.
Ensuite, une première stratégie est formalisée avec le dirigeant. Dans cet environnement
turbulent et rude pour les PME, et en tenant compte de la concurrence de mastodontes
du secteur, le souhait du dirigeant de RestoCo est que son entreprise soit pérenne. Pour
cela, il souhaite adopter une stratégie de différenciation par le haut : une entreprise locale
utilisant un maximum de produits de qualité bio et locaux, et proche de ses convives. Le
souhait de RestoCo n’est pas de développer son nombre de clients, mais réellement de se
concentrer sur la qualité des repas et structurer davantage ses méthodes de travail.
43
La formalisation de l’ADN de RestoCo se matérialiserait de la manière suivante :
Figure 9 : ADN de l’entreprise RestoCo
Notre mission Notre vision

« Valoriser notre territoire à travers notre « Stabiliser l’entreprise dans un environnement
savoir-faire culinaire, en créant une concurrentiel en améliorant sa rentabilité.
dynamique entre les producteurs locaux, Introduire de nouvelles recettes à base de
des recettes innovantes, et nos clients produits bio et locaux. Trouver l’équilibre entre
(écoles, entreprises, collectivités). » la diététique et le plaisir de l’enfant. »
Les valeurs
La bienveillance : « à l’écoute de nos convives, de nos fournisseurs, de nos équipes »
Le territoire : « un ancrage local fort pour une cuisine engagée et responsable. »
L’authenticité : « un savoir-faire culinaire traditionnel »
Le dynamisme : « l’envie de se développer avec toujours pour objectif premier la satisfaction
de nos convives »
La stratégie suivante est alors formalisée :
Pérenniser l’entreprise en améliorant sa rentabilité grâce à une différenciation par la

qualité de ses produits (bio et locaux) et sa proximité avec ses convives (PME locale)
Il va à présent s’agir de vérifier si cette stratégie correspond au diagnostic stratégique de

l’entreprise RestoCo à partir du modèle SWOT.
SECTION 2 : L'ETABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE GRACE AU

MODELE SWOT APPLIQUE AU SECTEUR DE LA RESTAURATION COLLECTIVE
L’établissement d’un diagnostic stratégique interne-externe va permettre d’affiner la

réflexion stratégique en identifiant les facteurs clé de succès et en analysant le degré de
maîtrise de ces facteurs par l’entreprise. L’expert-comptable peut s’appuyer sur le
questionnaire en Annexe-Outil n°6 pour réaliser ce diagnostic avec le dirigeant puis pour
le formaliser sur le modèle SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).
2.1 L'axe interne de la PME, des forces et des faiblesses propres
Les forces et faiblesses d’une entreprise sont constituées de ses atouts et handicaps sur
les dimensions financières, commerciales, technologiques et organisationnelles.
44
Les atouts de la société RestoCo :
À la suite de l’entretien, il est ressorti que RestoCo s’appuie avant tout sur les
fondamentaux de son métier, à savoir la cuisine et la qualité de ses produits. Le dirigeant
souhaite enrichir la variété de produits bruts qu’il transforme grâce à ses partenariats avec
les producteurs locaux qu’il ne cesse de développer. Il propose également à ses clients
des formules de repas intégrant des éléments bio et/ou issus de l’agriculture locale.
Afin de respecter la règlementation spécifique du secteur, la PME s’appuie sur sa

diététicienne, pièce maîtresse recrutée il y a deux ans. Elle est chargée de réfléchir aux
menus en répondant aux recommandations du groupe d’étude des marchés en
restauration collective et nutrition (GEMRCN). De plus, des investissements ont été faits
dans le logiciel e-pack hygiène, permettant de suivre les processus en cuisine (plan
d’hygiène, températures, traçabilité des aliments).
Enfin, le dirigeant s’accorde également à dire qu’il est fier de son équipe et de sa
motivation, sans laquelle leur survie ne serait pas possible.
Les handicaps de la société RestoCo :
L’entretien a également permis de mettre en exergue certains points négatifs, à

commencer par la complexité de gérer sans accroc le processus d’élaboration des repas
depuis les commandes jusqu’à la livraison. Certes, cette difficulté est compréhensible
compte tenu des spécificités du secteur, mais les erreurs dans les commandes, les retards
de livraison ou le manque de formation du personnel peuvent dangereusement se
transformer en perte de clients, de réputation. Cela est sans doute dû aussi au manque
de délégation du dirigeant.
Compte tenu de sa taille, RestoCo a des difficultés à gérer les charges de personnel lors
des arrêts maladies ou des congés d’été. Il en résulte la multiplication des heures
supplémentaires et des intérimaires (plus chers, non formés). De plus, compte tenu de la
lourdeur des charges, RestoCo a un positionnement élevé en termes de prix par rapport
à la concurrence. Pourtant, cette position est une nécessité, car malgré tout, la société est
tout juste à l’équilibre et les problèmes de trésorerie sont fréquents.
Enfin, informatiquement, de nombreuses améliorations seraient possibles afin

d’améliorer la productivité et le suivi de l’activité de restauration. Or, comme dans de
nombreuses PME, aucun temps n’est consacré au développement des possibilités offertes
par le logiciel : fiches techniques, gestion des stocks, etc.
45
Le diagnostic se poursuit avec l’analyse de l’environnement dans lequel RestoCo travaille.
2.2 L'axe externe à la PME, l'environnement turbulent de la

restauration collective
Les menaces et opportunités sont l’ensemble des facteurs de l’environnement de

l’entreprise qui peuvent influencer sa performance. Pour les identifier, il faut scinder
l’analyse du macro-environnement et de celle du micro-environnement.
Concernant le macro-environnement, le modèle PESTEL (en Annexe-Outil n°7) est utilisé

et permet d’identifier les facteurs influençants à travers six catégories :
Figure 10 : Modèle PESTEL de la restauration collective
•Règlementations de la nutrition en France (lutte contre

l’obésité)
Politique
•Règlementation au niveau des importations (notamment
de la viande)
•Secteur en forte croissance : développement des repas

pris hors domicile (portages entreprises), développement
des secteurs de la santé et du social (vieillissement de la
population
Economique
•Baisse des budgets restauration dans les collectivités
•Hégémonie des grands groupes puisque les 43 des 158
entreprises qui emploient plus de 50 employés réalisent
95% de la valeur ajoutée du secteur
•Les habitudes alimentaires ont changé, les gens cherchent

Sociologique à manger équilibré avec des produits de qualité ; la durée
des repas a diminué
•Amélioration des outils de production, gestion

informatisée des stocks, des commandes (via internet),
des obligations d’hygiène (tablettes en cuisine)
Technologique •Importance de la communication sur internet, 66% des
convives fréquentent des points de vente s’adressant à
eux sur les réseaux sociaux (Source site RestauCo, réseau
interprofessionnel de la restauration collective)
•Lutte contre le gaspillage, emballages écologiques

Ecologique •Développement des produits bio et locaux (circuits
fournisseurs courts)
•Respect des recommandations nutrition

Légal •Respect des règles d’hygiène, de salubrité, des
températures
46
Concernant le micro-environnement, le modèle des 5 forces de Porter (en Annexe-Outil

n°8) permet d’analyser les 5 forces concurrentielles auxquelles fait face l’entreprise.
Figure 11 : Modèle des 5 Forces de Porter
L’intensité concurrentielle : Très forte
Présence de mastodontes dans le secteur appliquant une politique de prix très basse, et
monopolisant la valeur ajoutée du secteur. Localement, proche de la frontière,
concurrence d’entreprises espagnoles aux tarifs très bas également.
La menace d’entrants potentiels (barrières à l’entrée) : Faible
Les appels d’offres constituent le principal du chiffre d’affaires et sont négociés

annuellement. De plus, la réputation des entreprises existantes, les normes à respecter
ou les investissements initiaux constituent des facteurs trop dissuasifs.
La menace de produits ou services de substitution : Moyenne
Les produits de substitution existants sont trop chers ou ne sont pas équilibrés
(restauration rapide, plat préparés) mais cela évolue dangereusement. Les services de
substitution (internalisation du service) sont trop difficiles à mettre en place.
Le pouvoir de négociation des clients : Fort
Les clients sont très exigeants sur de nombreux critères. Il est facile de comparer avec les
autres concurrents. RestoCo est jugé tous les jours par des milliers de convives.
Heureusement, pour les collectivités (écoles, lycées, maisons de retraite), les appels
d’offres sont négociés annuellement et les ruptures de contrats sont rares.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Moyen
Les fournisseurs sont nombreux, et compte tenu des volumes commandés, RestoCo
représente un client important. Cependant, les fournisseurs performants sont rares
(exigences en termes de qualité, de facilités de paiement, de réactivité) et cela a un coût.
Toutefois, l’établissement d’un diagnostic stratégique externe ne se limite pas à

l’énumération des variables principales du secteur de la restauration. Il faut également
identifier ce que l’on appelle les variables pivots, qui sont les facteurs externes critiques
du marché. C’est pourquoi toutes les variables ne seront pas retenues sur le SWOT.
47
2.3 Le diagnostic stratégique de la PME dans le secteur de la

restauration collective : synthèse du modèle SWOT
Le modèle SWOT se matérialiserait de la manière suivante (en s’appuyant sur le modèle

SWOT de l’Annexe-Outil n°9) :
Figure 12 : SWOT de RestoCo dans le secteur de la restauration collective
Maîtrise de la complexité du
Le savoir-faire en cuisine et
processus d’élaboration des
la qualité des produits
repas quotidiennement
Logiciel e-pack hygiène La concentration des
gérant le suivi des processus décisions et responsabilités
sur tablette en cuisine sur le dirigeant
FAIBLESSES
FORCES
Présence d’une diététicienne Le placement de RestoCo en

chargée des menus et de prix repas par rapport à la
communiquer sur son rôle concurrence
Les partenariats avec les La trésorerie et la rentabilité
fournisseurs locaux financière
La motivation et le Outil informatique sous
dynamisme de l’équipe, dimensionné (pas de fiches
recrutée localement techniques des recettes)
Communication (site Maîtrise des charges de
internet, Facebook) personnel (arrêts, congés)
La proximité recherchée par Forte intensité
les consommateurs concurrentielle
La qualité des produits Rachat des entreprises du
recherchée par les convives secteur par les grands
OPPORTUNITES
(locaux, bio) groupes

MENACES
Fortes tensions sur le cours

Le levier de l’innovation sur des matières premières,
l’offre (recettes, goûts, l’alourdissement des charges
emballages) de structure (personnel,
taxes)
L’évolution de l’image La rareté des fournisseurs
perçue de la restauration répondant aux exigences de
collective par les convives la restauration collective
L’environnement local est La lourdeur et la complexité
propice aux PME locales, de l’environnement législatif
forte culture locale et règlementaire
Grâce à ce diagnostic interne-externe, il est possible de valider la réflexion stratégique par

des objectifs à long terme, de définir les facteurs clé de succès du secteur de la
restauration collective et leur degré de maîtrise par RestoCo.
48
SECTION 3 : DES FACTEURS CLES DE SUCCES A MAITRISER ET DES PLANS

D'ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE POUR L'ATTEINTE DES OBJECTIFS
A partir du diagnostic SWOT, il faut définir les objectifs stratégiques à atteindre sur chacun
des axes, les facteurs clés de succès à maîtriser, puis les mettre en pratique par des plans
d’actions concrets.
3.1 Des objectifs stratégiques ambitieux mais réalistes
Il est désormais possible de s’appuyer sur le diagnostic interne et externe du secteur de

la restauration collective et de RestoCo pour valider la stratégie.
Le souhait du dirigeant de pérenniser la société, en améliorant sa rentabilité, paraît

cohérent avec le cycle de vie de l’entreprise et sa taille. Compte tenu de ses faiblesses au
niveau des marges et de la gestion des charges de personnel, optimiser l’ensemble des
ratios de l’organisation serait déjà en soi un développement considérable du point de vue
de la performance économique et organisationnelle.
Ensuite, la stratégie de différenciation par la proximité des convives (PME locale) et la

qualité de ses produits (le bio et le local) paraît correspondre à son environnement et être
cohérent avec ses atouts. En effet, l’hégémonie de mastodontes tels que Sodexo ou Elior
rend difficile les stratégies de diversification ou de réduction des prix. De plus, en lien avec
les atouts d’une PME présentés en première partie, RestoCo doit s’appuyer sur ses
qualités premières d’acteur économique : la proximité avec ses convives et ses parties
prenantes, ses produits de qualité bio et locaux et son identité locale facteur clé de succès
indéniable.
La réflexion stratégique est validée et la stratégie peut être communiquée.

La stratégie doit être le fil conducteur de l’ensemble de l’outil et imprégner les acteurs et
parties prenantes de l’entreprise. Il convient à présent de décliner cette stratégie en
objectifs stratégiques plus précis.
49
Figure 13 : Objectifs stratégiques sur chacun des 6 axes
•Maintenir un ratio matières premières / CA

HT inférieur à 42%
Objectifs Finances
•Atteindre un résultat net de 5% du CA HT
•Développer la satisfaction des convives

Objectifs Convives •Être à l'écoute des attentes et réclamations
des convives
•Optimiser le processus de confection des

menus jusqu'à la prise des commandes
Objectifs Processus Internes
•Développer la qualité des plats élaborés en
améliorant la qualité des processus
•Responsabiliser et intéresser les salariés sur

Objectifs Apprentissage l'atteinte des objectifs
Organisationnel •Développer les compétences stratégiques des
salariés en promouvant l'innovation
•Sécuriser les procédures de respect d'hygiène

Objectifs Hygiène et Nutrition •Trouver l'équilibre entre diététique et plaisir
de l'enfant dans les écoles / lycées
•Diminuer le gaspillage en cuisine et chez les

convives
Objectifs RSE
•Atteindre 50% d'approvisionnement local
Pour pouvoir atteindre ces objectifs, il faut y associer des facteurs clé de succès à maîtriser
3.2 Des facteurs clés de succès à maîtriser pour survivre dans

l'environnement concurrentiel de la restauration collective
Les facteurs clés de succès sont les éléments essentiels à prendre en compte pour
s’attaquer à un marché. Le diagnostic externe permet de repérer les facteurs clés de
succès du secteur tandis que le diagnostic interne permet d’évaluer si l’entreprise est
capable de maîtriser ces facteurs clés de succès pour, le cas échéant, les adapter à ses
forces et faiblesses.
50
Figure 14 : Les facteurs clés de succès de la restauration collective à maîtriser pour RestoCo
•Les achats de matières premières doivent être

maitrisés et cohérents avec la politique tarifaire de
Optimiser la marge
chaque type de convives (écoles, lycées,
brute sur achats de
entreprises, maisons de retraites, etc.).
matières premières
L’approvisionnement est difficile compte tenu des
fluctuations fortes du cours des matières premières.
Disposer d’une •Dans la PME RestoCo le dirigeant doit pouvoir

équipe compétente déléguer, se reposer sur des personnes clés. Tous les
pour améliorer la acteurs du processus d’élaboration du repas doivent
productivité être impliqués afin d'améliorer la productivité.
•Les écoles et les lycées sont fermés l’été ce qui

représente 50% de l’activité. Il faut réussir à
Gérer la sous-activité développer les marchés estivaux (centres de
et les sous-effectifs vacances, centres aérés, etc.). De plus, la rotation du
en été personnel est difficile l'été car tous les salariés
partent en congés : pics d’intérims et heures
supplémentaires l’été.
•Dans un secteur où RestoCo est concurrencé par des

mastodontes aux tarifs inférieurs, RestoCo se doit
Satisfaire les de satisfaire ses convives. Pour cela ils doivent
convives percevoir la valeur ajoutée des produits bio et
locaux, des méthodes anti gaspillage, de la proximité
(réunions bi annuelles), etc.
•Compte tenu de sa stratégie de différenciation par

S’approvisionner la qualité de ses repas, RestoCo doit développer ses
localement et bio approvisionnements locaux et bio. Ces produits sont
gages de qualité pour les convives.
•Réduire le gaspillage s’apparente à un facteur clé de

Lutter contre le succès à deux niveaux : la réduction des coûts de
gaspillage matières premières et le renforcement d’une image
verte de l’entreprise.
•Concernant les recommandations nutrition, elles

Respecter les
sont contrôlées chaque semaine dans les écoles et
recommandations du
lycées. Les respecter est indispensable pour
GEMRCN
conserver les marchés.
Respecter les normes •Au niveau de l’hygiène, une toxi-infection

du paquet hygiène alimentaire collective (TIAC) serait rédhibitoire.
L’expert-comptable et le dirigeant vont désormais pouvoir réfléchir aux plans d’actions à

mener dans chacun des six axes du tableau de bord prospectif et ainsi, formaliser la
stratégie de façon pro active.
51
3.3 La formalisation de la stratégie en plans d’actions

Figure 15: Modélisation des objectifs stratégiques en plans d'actions chez RestoCo
Stratégie
Pérenniser l’entreprise en améliorant sa rentabilité grâce à une différenciation par la qualité de ses
produits (bio et locaux) et sa proximité avec ses convives (PME locale)
Finances Convives
Objectifs : Maintenir un ratio matières Objectifs : Développer la satisfaction des
premières / ventes inférieur à 42%. convives.
Atteindre un résultat net de 5% du chiffre Être à l’écoute des attentes et des
d’affaires. réclamations des convives.
Plan d’actions : Limiter le nombre de Plan d’actions : Développer la valeur
fournisseurs et négocier au mieux les prix perçue des repas élaborés (bio, local).
d’achats (mettre à jour les appels d’offre). Organiser des réunions dans les écoles
Développer de nouveaux marchés l’été. avec les parents.
Réduire les heures supplémentaires et les Créer un questionnaire de satisfaction.
intérimaires l’été. Communiquer via un site internet et être
Planification du personnel et recours à la présent sur les réseaux sociaux en tant
flexibilité du travail. que PME locale.
Processus internes Apprentissage organisationnel

Objectifs : Optimiser le processus de Objectifs : Responsabiliser et intéresser les
confection des menus jusqu’à la prise des salariés sur l’atteinte des objectifs
commandes. stratégiques.
Développer la qualité des plats élaborés en Développer les compétences stratégiques
améliorant la qualité des processus. des salariés en promouvant l’innovation
Plan d’actions : Ré organiser le processus des salariés (nouveaux goûts, recettes,
depuis la définition des menus par la procédures).
diététicienne jusqu’à la prise de Plan d’actions : Communiquer en interne
commande par l’acheteur. sur les objectifs stratégiques, la valeur
Prévenir les taux de défauts de perçue des clients, etc.
commandes, de gaspillage de matières Mettre en place un système de primes et
premières, etc. de récompenses.
Hygiène et nutrition Responsabilité sociale

Objectifs : Sécuriser les procédures de
environnementale
respect d’hygiène.
Objectifs : Développer l’image verte de
Trouver l’équilibre entre diététique et
l’entreprise. Diminuer le gaspillage en
plaisir de l’enfant dans les écoles / lycées.
cuisine et chez les convives.
Plan d’actions : Sensibiliser et former le
Atteindre 50% d’approvisionnement local.
personnel sur les normes à respecter.
Plan d’actions : Développer une formule
Créer un questionnaire à destination des
100% locale et bio. Développer
du personnel de cuisine.
l’approvisionnement en circuit court et bio.
Communiquer sur les mesures d’hygiène et
Sensibiliser les salariés et les clients sur les
de respect de la nutrition de RestoCo vis-à-
recommandations anti-gaspillage.
vis des clients.
Ce modèle est à retrouver en Annexe-Outil n°10 afin de faciliter la formalisation des plans
d’actions à l’expert-comptable.
52
A partir du diagnostic externe et interne de l’entreprise, l’expert-comptable et le dirigeant

sont capables de formaliser une stratégique cohérente, en s’appuyant sur des facteurs
clés de succès que l’organisation peut maîtriser.
Ce chapitre a permis de formaliser la stratégie avec le dirigeant à partir de l’ADN de

l’entreprise et du diagnostic externe et interne complet.
P2 - Ch. 1 – La formalisation de la stratégie :

S1 – La stratégie se formalise à partir de l’ADN de l’entreprise, de ses valeurs
• Annexe-Outil n°6 : Questionnaire du dirigeant sur les valeurs de
l’entreprise
S2 – La stratégie se formalise à partir du diagnostic externe-interne de
l’entreprise
• Annexe-Outil n°7 : Modèle PESTEL pour l’analyse du macro-
environnement
• Annexe-Outil n°8 : Modèle des 5 forces de Porter pour l’analyse du
micro-environnement
• Annexe-Outil n°9 : Modèle SWOT pour formaliser le diagnostic
externe-interne
S3 – La stratégie se décline ensuite en facteurs clés de succès à maîtriser dans
l’organisation et en plans d’actions à mettre en œuvre
• Annexe-Outil n°10 : Modèle de formalisation de la stratégie en plans
d’actions
Il s’agit à présent de développer plus précisément la stratégie transversalement à

l’entreprise, sur chacun des axes. Cela passe par la mise en œuvre de mesures de succès
ciblées et l’élaboration d’indicateurs clés pour piloter leur efficacité.
53
P2 – Ch.2 – La déclinaison de la stratégie sur les axes externes Rémi Baranthol
CHAPITRE 2 : LA DECLINAISON DE LA STRATEGIE EN MESURES DE SUCCES

ET EN INDICATEURS CLES SUR LES AXES EXTERNES DU TABLEAU DE BORD
Dans ce chapitre, il s’agit de développer des plans d’actions stratégiques et d’imaginer des
indicateurs adéquats afin de piloter leur efficacité sur l’axe financier (Section 1), l’axe
convives (Section 2) et l’axe hygiène et nutrition (Section 3).
SECTION 1 : L'AXE FINANCIER, L'HARMONISATION DES OBJECTIFS

FINANCIERS AVEC LA STRATEGIE D'ENTREPRISE
D’après NORTON et KAPLAN, l’axe financier doit servir de fil conducteur à tous les axes du
tableau de bord prospectif. « Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une
relation de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière ».
1.1 Agir sur la relation entre objectifs financiers et stratégie

opérationnelle
Pour rappel, les objectifs stratégiques financiers de RestoCo sont les suivants :
• Maintenir une marge brute inférieure à 42% ;

• Atteindre un résultat net de 5% du chiffre d’affaires.
Pour atteindre ces objectifs, une stratégie opérationnelle doit être mise en place grâce à
des mesures clés, et évaluée par des indicateurs. Or, maîtriser les coûts d’une PME du
secteur de la restauration collective est complexe. En effet, le secteur assiste à une
flambée des cours des matières premières (beurre, blé, sucre, viande) et cela affecte
directement la marge brute. Les charges de structure augmentent également par le biais
de la hausse de l’énergie et des loyers commerciaux. Enfin, les charges de personnel sont
très difficiles à optimiser dans une PME. Les coûts cachés induits par les difficultés à
organiser la rotation du personnel (arrêts, congés) et la gestion des périodes de sous-
activité pèsent également sur la rentabilité de l’entreprise.
Par conséquent, l’objectif est d’être réactif en cas de dérapage des coûts de matières
premières, de non-adéquation des tarifs de certains menus ou d’augmentation d’un des
ratios de charges de structure (personnel, arrêts maladies, intérimaires, etc.).
54
1.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs

financiers
Les mesures clés de succès visant à améliorer la rentabilité financière d’une entreprise,
notamment dans le secteur de la restauration collective, sont nombreuses. La difficulté
réside alors dans le choix des mesures adéquates pour être le plus efficace. En ce sens,
trois axes d’actions principaux ont été sélectionnés afin d’atteindre la rentabilité
souhaitée et pérenniser l’entreprise.
La limitation du nombre de fournisseurs et la renégociation des prix :
Par manque de temps, les PME du secteur de la restauration collective challengent

rarement leurs fournisseurs avec des appels d’offres pour renégocier les tarifs. Pourtant,
il s’agit d’un canal essentiel d’optimisation de la marge brute, car les grossistes profitent
des relations durables avec leurs clients pour augmenter les prix chaque année.
Cela s’est avéré pour l’entreprise RestoCo. En effet, le chef d’entreprise l’a abordé lors de
l’entretien, c’est l’une des mesures principales qu’il souhaite mettre en place. De ce fait,
un appel d’offres a été lancé sur l’ensemble des références de matières premières
approvisionnées par les deux principaux fournisseurs SLAD (épicerie, laitier et charcuterie)
et Frigeral (surgelé).
L’Annexe-Générale n°3 présente la grille tarifaire à remplir par les fournisseurs, à partir
de laquelle RestoCo compare chacun des prix par référence de matière première. Le
résultat est étonnant puisque le partenaire historique Frigeral s’avère 30 000 € plus cher
que les prix proposés par Transgourmet, au global sur les mêmes références.
Figure 16 : Résultats de l’appel d'offres
Epicerie Laitier Charcuterie Surgelé TOTAL
SLAD 50 550,24 € 136 099,70 € 35 577,20 € 222 227,14 €
Transgourmet 50 169,42 € 141 510,17 € 30 515,81 € 222 195,40 €
Transgourmet 30 515,81 € 331 075,73 € 361 591,54 €

Surgelé
Davigel 33 677,69 € 341 134,76 € 374 812,45 €
Frigeral 37 101,74 € 360 600,34 € 397 702,08 €
La société RestoCo va logiquement changer de fournisseur en travaillant désormais avec

Transgourmet sur le surgelé. Cependant, pour ne pas tout modifier et garder de bonnes
relations avec SLAD, RestoCo conservera l’approvisionnement en charcuterie chez eux.
55
En revanche, aucun appel d’offres n’a été mené pour les fournisseurs locaux qui
représentent environ 30% des références achetées. En effet, l’entreprise RestoCo ne
souhaite pas négocier les prix chez les « petits » fournisseurs. Cette politique sera peut-
être à changer puisque dans l’axe RSE, l’un des objectifs stratégiques de RestoCo est
d’atteindre 50% d’achats de matières premières en bio et/ou local.
Le passage de 2 à 3 cycles de menus par an et la lutte contre le gaspillage :
L’entreprise RestoCo fonctionne avec deux cycles de menus différents sur l’année : été
(salades, crudités, plats froids) et hiver (soupes, fromage). Le fait de passer à trois cycles
de menus permettrait :
• De mieux respecter les saisons : produits meilleur marché et plus qualitatifs ;

• De mieux satisfaire les convives avec des menus plus variés sur l’année.
La lutte anti-gaspillage concerne la politique d’approvisionnement et les pratiques en

cuisine. En effet, des commandes sont parfois sur évaluées au vu des stocks existants et
des produits périmés sont donc à jeter. En cuisine, les pratiques approximatives (quantités
dans les barquettes, décongélation en sur quantité) coûtent 1 à 2 points de marge sur
l’année. Une campagne de sensibilisation contre le gaspillage sera organisée en interne.
La planification du personnel et le recours à la flexibilité du travail :
Un restaurant collectif doit maîtriser la saisonnalité de son activité et gérer les périodes
de sous-activité grâce à la planification. En effet, la difficulté de RestoCo, comme dans de
nombreuses PME, est que la majorité des salariés prennent leurs congés en été. En ce
sens, durant sa période de sous-activité l’été, RestoCo doit embaucher des intérimaires
et payer des heures supplémentaires, dégradant fortement sa trésorerie.
Par exemple, voici en chiffres l’évolution du nombre d’heures supplémentaires par mois
de 30 salariés chez RestoCo :
• 1 313 heures supplémentaires en 2016 coûtant environ 24 000 € ;

• 1 256 heures supplémentaires en 2017 coûtant environ 23 000 €.
Il faut ajouter à ce surcoût deux intérimaires embauchés chaque été : environ 8 000 €.
Pour contrer cela, en Annexe-Outil n°11, un outil de simulation permettant de planifier

les ressources humaines nécessaires selon la saisonnalité de l’activité a été créé. Il permet
de lisser la charge sur l’année.
56
Il faut donc :
• Prévoir le nombre de repas à réaliser par mois (anticiper la saisonnalité) ;

• Calculer le nombre de repas réalisables par salarié ;
• Corréler la fréquentation du restaurant collectif avec le personnel nécessaire.
Dans le cas où des réticences du personnel apparaîtraient sur les périodes de prise de
congés, une prime de départ en vacances sur les périodes de mai-juin et septembre-
octobre pourrait être mise en place, le but n’étant pas d’aller contre leur gré.
Il convient à présent d’imaginer les indicateurs susceptibles de mesurer l’amélioration de

la performance de l’axe financier.
1.3 DES INDICATEURS CLES DANS LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

FINANCIERE EN RESTAURATION COLLECTIVE
Compte tenu de la stratégie de rentabilisation de la société RestoCo, les indicateurs clés

doivent pouvoir contrôler l’amélioration de la performance financière. Ce contrôle
concernera la mise en place des actions susnommées, mais aussi l’ensemble des actions
mises en place sur le tableau de bord. Trois types d’indicateurs sont développés :
Figure 17 : Les indicateurs clés de l'axe financier
•Taux de marge brute

•Taux de gaspillage mesuré par (coût matières consommés –
Le suivi de la coût matières théoriques) / coût matières théoriques
marge brute •% d’augmentation des prix fournisseurs matières premières
•Taux de marge brute sur les menus exceptionnels (Noël, etc.)
•Nombre de repas réalisés par rapport au nombre de repas

Le suivi de réalisables sur le trimestre et sur la période juillet-août
l'optimisation du •Nombre de repas réalisés par équivalent temps plein sur le
personnel trimestreet sur la période juillet-août
•Nombre d’heures supplémentaires par mois
•Nombre d’intérimaires par mois
•Poids des charges de structure par rapport au chiffre

Le suivi de la d’affaires
rentabilité •L’excédent brut d’exploitation
financière de •Trésorerie générée par l’activité sur le trimestre et sur la
l'entreprise période juillet-août
•Le résultat net
La prochaine section concerne la déclinaison de la stratégie à destination des convives.
57
SECTION 2 : L'AXE CONVIVES, L'IDENTIFICATION DES SEGMENTS

COMPATIBLES AVEC LES OBJECTIFS FINANCIERS
L’axe clients, ou plutôt convives dans le secteur de la restauration collective, est un axe
stratégique sur lequel il est de plus en plus difficile de performer, compte tenu des
exigences des convives.
2.1 Agir sur la qualité perçue par les convives, afin de répondre aux
objectifs financiers
Les objectifs prévus dans la stratégie de RestoCo sont les suivants :
• Développer la satisfaction des convives : communication accrue sur la qualité des

repas élaborés et sur les valeurs de l’entreprise ;
• Être à l’écoute des attentes et des réclamations des convives : adaptation de
l’offre afin d’atteindre la performance visée.
Cependant, d’après NORTON et KAPLAN, l’axe client doit commencer par « identifier les
segments sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux qui génèrent le chiffre
d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers ». Les indicateurs de cet axe
permettent ensuite de suivre les ratios de performance concernant les « meilleurs » types
de convives et d’évaluer l’offre de RestoCo auprès des clients afin de l’adapter à la
stratégie mise en place.
C’est également très important d’analyser les offres des concurrents. L’avantage sur un
secteur comme la restauration collective dominé par deux grandes entreprises, c’est que
leur site internet est riche d’informations, d’idées marketing, et permettent de plus
facilement se différencier sur le marché (sites d’Elior et de Sodexo).
La stratégie de RestoCo est axée sur la satisfaction des clients par la qualité de ses produits
bio et locaux. Les clients doivent réellement percevoir ce positionnement haut de gamme
et en accepter le coût. Pour cela, Norton et Kaplan expliquent qu’il faut agir sur « trois
paramètres :
• Les attributs du produit / service : fonctionnalité, qualité et prix ;

• Les relations avec les clients : l’impression que le client retire de son expérience ;
• L’image de marque : ce sont les facteurs intangibles qui attirent le client. »
58
L’axe convives doit donc permettre à l’entreprise de développer des actions visant à
améliorer ces paramètres, et ce, principalement à destination des meilleurs segments de
convives en termes de rentabilité et de chiffre d’affaires.
2.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs clients
L’expert-comptable doit commencer par analyser les différents segments de convives de

l’entreprise. Dans le secteur de la restauration collective, la segmentation se fait par type
de structure : écoles, lycées, CCAS, entreprises, etc. Il convient pour chaque type de
segment de définir le prix de vente moyen ainsi que le coût moyen d’un repas. Cela
permet d’obtenir le tableau suivant :
Figure 18 : Analyse de la rentabilité des segments de convives
Segments convives CA HT (k€) Part CA Marge

(hors gaspillage et
sur quantités)
Crèches /Ecoles / 1 400 50% 39%
Lycées
Entreprises et 450 16% 42%

Portage
CCAS 650 23% 46%
Centres d’accueil / 300 11% 43%

Centres de loisirs
Total 2 800 100% 42%
Cette figure a été élaborée à partir de l’Annexe-Générale n°4, un tableau d’analyse de la

rentabilité par client (eux-mêmes regroupés par segment), permettant de repérer les
contrats mal négociés ainsi que les segments de convives rentables à fidéliser.
A partir de cette analyse, des actions sont à mettre en place dans un premier temps à
destination des clients les plus rentables :
Instaurer une enquête de satisfaction périodique :
Il s’agit de transmettre à un segment de convives, chaque trimestre, une enquête de

satisfaction permettant de répondre à un certain nombre de questions critiques pour la
bonne réalisation de la stratégie.
59
Que pensent les clients de l’entreprise et de ses produits ? Quelles sont leurs
attentes (prix, goût, rapidité, nutrition) ? Quel est leur barème de valeur dans la
perception du prix du repas ? Ce questionnaire, joint en Annexe-Outil n°12 est à
transmettre en priorité aux segments de convives visés (à fort potentiel).
Développer la valeur perçue des repas élaborés (bio, local) :
Il s’agit de développer un système de communication externe grâce à tous les nouveaux

canaux de communication existants : développement du site internet, partages sur les
réseaux sociaux (Facebook, Instagram), partages via un système de newsletters. Cette
communication doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise mise en place. Dans
le cas de RestoCo, il s’agit de communiquer sur :
• Les nouveaux menus de la carte ;

• Les nouveaux produits locaux ou bios de la carte ;
• Les nouveaux partenariats avec les fournisseurs locaux ;
• Les actions mises en place contre le gaspillage ;
• Les mesures d’hygiène mises en place.
La mise en place de ces actions doit permettre d’atteindre les objectifs stratégiques de
l’axe convives. Pour le vérifier, des indicateurs spécifiques doivent être mis en place.
2.2 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance convives
Dans le cadre de la stratégie de pérennisation de l’entreprise, les indicateurs clés doivent

permettre de suivre trois paramètres principaux :
Figure 19 : Indicateurs clés de l'axe convives
•Ruptures de contrats clients valorisées en chiffre d’affaires

Le suivi de la •Ruptures de contrats clients valorisées en nombre de repas
conservation des •Le différentiel entrées clients / sortie clients en CA HT
clients (relations •Le différentiel entrées clients / sorties clients en nombre de
durables) repas
Le suivi de la •Marge brute par segment de clients

rentabilité par •Chiffre d’affaires par catégorie de clients afin d’identifier les trois
segment de plus gros clients de l’entreprise
convives
Le suivi de la •Note sur 5 avec un système d’étoiles sur le segment visé par
satisfaction des l'enquête de satisfaction
convives •Nombre de réclamations clients par trimestre
60
La déclinaison de la stratégie se poursuit sur un axe spécifique à la restauration collective,

à savoir l’axe hygiène et nutrition.
SECTION 3 : L'AXE HYGIENE ET NUTRITION, DES REGLEMENTATIONS

PARTICULIERES SYNONYMES D'AVANTAGES CONCURRENTIELS DANS LA
RESTAURATION COLLECTIVE
Dans leurs travaux, NORTON et KAPLAN, expliquent que des axes stratégiques peuvent
être ajoutés si des facteurs clés de succès sont présents sur d’autres domaines. Compte
tenu des spécificités de la règlementation de la restauration collective, il est logique de
l’intégrer dans le tableau de bord prospectif tant son non-respect peut avoir des
conséquences désastreuses dans une entreprise. Daniel LMASLANSKA (2013) axe son
ouvrage sur les normes d’hygiène et de nutrition à respecter pour un restaurant collectif
et permet de développer cet axe de manière documentée.
3.1 Agir sur le respect de la règlementation spécifique en utilisant le

tableau de bord comme outil de pilotage des procédures
Les règlementations liées à l’hygiène et à la nutrition, font partie intégrante des objectifs
stratégiques à atteindre :
• La sécurisation des procédures d’hygiène ;

• Trouver l’équilibre entre diététique (normes nutritionnelles) et plaisir de l’enfant.
Les normes d’hygiène sont une épée de Damoclès au-dessus de la tête du chef
d’entreprise. En effet, une TIAC (Toxi-Infections Alimentaires Collectives) pourrait causer
la fermeture de l’établissement. Pour cela, l’entreprise a mis en place la politique HAACCP
(Hazard Analysis Critical Control Point). Il s’agit de 7 principes appliqués en 12 phases.
L’Annexe-Générale n°5, issu du guide HAACCP disponible sur internet, les présente
synthétiquement.
Pour faciliter son application et le suivi des normes d’hygiène et de traçabilité des
aliments, l’entreprise RestoCo a investi dans le logiciel e-pack hygiène. L’utilisation sur
tablette en cuisine permet aux cuisiniers d’enregistrer leurs faits et gestes en temps réel
(décongélation, mise en température, nettoyage, etc.).
61
Figure 20 : Interface du logiciel e-pack hygiène
Cela donne un ordre d’idée de la complexité des normes d’hygiène à respecter.
Les normes nutrition ont également leur lot de contraintes. Lors de la conception des
menus, la diététicienne est tenue de respecter les recommandations du GEMRC
(Groupement d'Etude des Marchés en Restauration Collective et de Nutrition)
synthétisées dans l’Annexe-Générale n°6. La fréquence d’utilisation de certaines
catégories d’aliments est limitée sur 20 repas successifs afin de garantir une alimentation
équilibrée. Par exemple, les produits à frire ne sont à utiliser que 4 fois sur 20 repas
maximum alors que les laitages sont à utiliser 6 fois sur 20 minimum.
L’objectif stratégique lié à la nutrition est focalisé sur les écoles. En effet, il se trouve que
les écoles font partie des segments primordiaux pour l’entreprise RestoCo. De plus, pour
les adultes il est compréhensible de manger équilibré. Pour l’enfant, en revanche, son
souhait est seulement de manger ce qu’il aime. La difficulté pour la diététicienne est donc
de réussir à respecter les prérogatives de ce règlement tout en satisfaisant les enfants qui
sont loin d’être les convives les plus faciles à combler.
Afin d’atteindre ces objectifs, des plans d’actions doivent être mis en œuvre.
3.2 Les mesures clés de succès afférentes à la règlementation

spécifique du secteur
L’amélioration de la performance concernant le respect de la règlementation spécifique

du secteur s’entend par la diminution du risque de non-respect des normes. En ce sens,
deux plans d’actions seront mis en œuvre.
62
La sensibilisation et la formation du personnel aux normes d’hygiène :
Il s’agit tout simplement d’une demande des salariés qui ne se sentent pas assez formés
aux bonnes pratiques en matière d’hygiène, sur la réglementation liée à la traçabilité des
aliments, au respect des températures en liaison chaude ou froide, etc. Pour cela, RestoCo
va se rapprocher du laboratoire Labhya, organisme de formation.
De plus, RestoCo va mener une communication interne forte en s’appuyant sur les bilans
semestriels du laboratoire Labhya. En effet, l’ensemble des éléments non conformes dans
ce rapport fera l’objet de mesures correctives et sera formalisé par écrit sur le panneau
d’affichage des cuisines. Avec le dirigeant, l’analyse de l’ensemble des recommandations
des bilans semestriels des cinq dernières années permet d’élaborer un récapitulatif en
Annexe-Générale n°7, permettant de sensibiliser les salariés sur les points de vigilance.
La création d’un système d’évaluation des repas à destination du personnel de cuisine :
Pour les écoles, prendre en compte les notes des enfants n’est pas faisable, car ils sont
trop jeunes. Il est plus logique de demander au personnel de cuisine leur avis. De plus, la
satisfaction des élèves et la réussite de trouver un équilibre entre diététique et plaisir de
l’enfant ne peut se mesurer en note sur le goût. Inévitablement, les jours où des frites
sont au menu obtiendront de bien meilleures notes que les jours avec des épinards. De
ce fait, un système de notation est élaboré en Annexe-Outil n°13 sur la base d’une note
sur 3 où le personnel de cuisine détermine si les enfants ont :
• 3 = bien mangé ;
• 2 = mangé ;
• 1 = mal mangé.
La mise en place de ces actions doit permettre, au-delà d’une meilleure maîtrise des
normes spécifiques, d’en faire un avantage concurrentiel. Pour le vérifier, des indicateurs
spécifiques doivent pouvoir le mesurer.
3.3 Des indicateurs clés dans le pilotage du respect de la

règlementation en vigueur dans la restauration collective
Deux composantes principales sont à suivre compte tenu des objectifs stratégiques définis
dans l’axe nutrition et hygiène :
63
Figure 21 : Les indicateurs clés de l'axe hygiène et nutrition
•Nombre d’erreurs de procédure d’hygiène, de

Le suivi du respect de la traçabilité, ou de respect de température remontées
règlementation •Pourcentage de plats conformes aux grammages du
spécifique GEMRCN
Le suivi de la satisfaction •Note sur 3 donnée par le personnel de cuisine

des éleves dans le • Nombre de réclamations du personnel de cuisine et/ou
respect des normes du des parents
GEMRC
Ce chapitre a permis de décliner la stratégie sur les axes externes du tableau de bord
prospectif, c’est-à-dire de la mettre en œuvre grâce à des mesures de succès et valider
leur efficacité grâce à des indicateurs clés.
P2 - Ch. 2 – La déclinaison de la stratégie sur les axes externes :

S1 – L’axe financier, l’harmonisation des objectifs financiers avec la stratégie
• Annexe-Outil n°10 : Outil d’optimisation des charges de personnel
• Annexe-Générale n°3 : Grille tarifaire de l’appel d’offre
S2 – L’axe clients, l’identification des segments de marché compatibles avec les
objectifs financiers
• Annexe-Générale n°4 : Analyse des marges brutes par segment de
convives
• Annexe-Outil n°12 : Enquête de satisfaction convives
S3 – L’axe hygiène et nutrition, des règlementations spécifiques
• Annexe-Générale n°5 : La méthode HAACCP
• Annexe-Générale n°6 : Le tableau de fréquences et des critères du
GEMRCN
• Annexe-Générale n°7 : Récapitulatifs des non-conformités et actions
correctives
• Annexe-Outil n°13 : Système de notation du personnel de cuisine
Il s’agit à présent de développer la même méthode pour les axes internes du tableau de
bord à savoir : l’axe processus internes, l’axe apprentissage organisationnel, et l’axe RSE.
64
P2 – Ch. 3 – La déclinaison de la stratégie sur les axes internes Rémi Baranthol
CHAPITRE 3 : LA DECLINAISON DE LA STRATEGIE EN MESURES DE SUCCES

ET EN INDICATEURS CLES SUR LES AXES INTERNES DU TABLEAU DE BORD
Dans ce chapitre, il s’agit de développer des plans d’actions stratégiques et d’imaginer des
indicateurs adéquats afin de piloter leur efficacité sur l’axe processus internes (Section 1),
l’axe apprentissage organisationnel (Section 2) et l’axe RSE (Section 3).
SECTION 1 : L'AXE PROCESSUS INTERNES, VISANT A REPONDRE AUX

ATTENTES DES ACTIONNAIRES ET DES CLIENTS
Dans le tableau de bord prospectif, l’axe processus internes se développe à partir de

mesures de succès qui visent à répondre aux attentes des actionnaires et des clients
ciblés. D’après Norton et Kaplan, il s’agit d’une « démarche séquentielle, à mener du
sommet vers la base, qui révèle généralement des processus nouveaux, dans lesquels
l’entreprise doit exceller ». Ainsi, l’entreprise doit identifier les processus critiques de la
chaîne de valeur sur lesquels elle doit agir.
1.1 Agir sur la chaîne des processus internes de la restauration

collective
Certes, toutes les entreprises n’ont pas les mêmes processus critiques selon leur secteur
d’activité, leur taille ou, les attentes de ses clients. Néanmoins, Norton et Kaplan
présentent dans leur étude « un modèle générique de chaîne des processus constituant
un cadre général, pouvant être adapté à chaque entreprise lors de la définition des
indicateurs de l’axe processus. Ce modèle comprend trois processus : l’innovation, la
production, le service après-vente ».
Dans le secteur de la restauration collective, les tâches critiques d’une entreprise se

trouvent principalement dans le processus production. En effet, l’innovation n’est pas un
processus porteur du secteur, car la restauration comble un besoin primaire (se nourrir)
avec des produits et/ou des recettes connus. Concernant l’axe service après-vente, les
PME du secteur n’ont pas de véritables services dédiés mis à part la gestion des
réclamations convives.
65
L’identification du processus critique a été affinée lors de l’entretien avec le dirigeant. Le

processus critique principal qui s’en est dégagé concerne le processus depuis la
conception des menus jusqu’à la prise des commandes. En effet, les problèmes
rencontrés dans l’entreprise RestoCo interviennent principalement sur ce maillon :
• Manque de temps : élaboration des menus par la diététicienne seulement 3

semaines avant la livraison des repas. Cela ne permet pas d’optimiser les
commandes, l’organisation du personnel et engendre des erreurs.
• Dérapage sur les coûts de matières premières : la diététicienne manque
d’informations en temps réels sur le coût des menus hebdomadaires qu’elle
confectionne. Le cuisinier et le dirigeant reprennent alors les menus et valident
approximativement la cohérence de la marge brute sur une semaine.
• Erreurs de commandes : l’absence de fiches techniques complexifie la tâche de
l’acheteuse. Entre la création des bons de commandes manuellement, les
changements de menus et le manque de temps, il y a de nombreuses erreurs de
commandes sur les quantités.
Au-delà de ce processus critique d’achat, dans une petite entreprise, la compétence des
personnes clés est essentielle. Dans le secteur de la restauration collective, les personnes
clés et les compétences requises sont :
• Le chef d’entreprise : prise de décision, organisation ;

• Le chef de cuisine : rigueur, inventivité, créativité ;
• La responsable des achats : réactivité, négociation, gestion des stocks ;
• La diététicienne : qualité des menus proposés, innovation.
Pour rappel, les objectifs stratégiques de l’axe processus internes sont les suivants :
• Optimiser le processus de confection des menus jusqu’à la prise des commandes ;

• Diminuer le taux d’erreur dans le processus de production global.
Il convient de définir quelles mesures de succès sont à mettre en œuvre pour satisfaire
les actionnaires et les convives ciblés, grâce à l’amélioration des processus internes.
1.2 Les mesures clés de succès sur les processus internes pour la
réalisation des objectifs clients et la satisfaction des actionnaires
Trois mesures clés essentielles ont été décidées avec le dirigeant.
66
La mise en place de fiches techniques :
La fiche technique5 est un « document comportant des zones spécifiques qui renseignent
le lecteur sur l’aspect technique, financier, et quantitatif d’une recette de cuisine ».
L’Annexe-Outil n°14 propose un exemple de fiche technique.
Par manque de temps et d’organisation au moment de la création de l’entreprise, RestoCo

n’a pas mis en place de fiches techniques. Aujourd’hui encore, l’établissement se repose
sur son expérience, même si cette manière de fonctionner a engendré plusieurs
dérapages de coûts matières, des erreurs de commandes, de recettes. En accord avec le
dirigeant, des fiches techniques vont être mises en place. Elles auront plusieurs fonctions :
• Faciliter le contrôle de la marge lors de l’élaboration des menus ;

• Servir de livre de cuisine à l’ensemble du personnel de production ;
• Avoir une vision globale sur les menus proposés (bon marché, innovants, etc.).
Pour cela, il faut mettre à jour la base de données du logiciel à partir des nouveaux prix
fournisseurs (négociés dans l’appel d’offre) puis assembler les ingrédients par menus.
Mise en place de réunions trimestrielles sur la réduction des risques professionnels :
Ces sessions réunissant les personnes clés ont pour objectif de mettre en évidences les
problèmes rencontrés, les erreurs commises dans le mois et de réfléchir à des solutions.
Dans une logique de communication interne, les comptes rendus de ces réunions seront
affichés. Les salariés peuvent alors proposer à leur tour des solutions aux difficultés
apparues ou remonter d’autres sujets qui seront examinés à la réunion suivante. Le but
est de sensibiliser et de rendre acteur l’ensemble de l’entreprise à l’amélioration continue
du processus de production.
La réorganisation du processus depuis la conception des menus jusqu’à la prise des

commandes :
Compte tenu des erreurs commises et des coûts indirects engendrés, la réorganisation de
ce processus critique s’est avérée indispensable. Celle-ci doit permettre de limiter les
erreurs afin que la livraison des repas se fasse plus sereinement.
5
Définition du Centre Régional de Documentation Pédagogique (CRDP)
67
Figure 22 : Réorganisation du processus depuis le choix des menus jusqu’à l’approvisionnement
S-6 : Elaboration des

Jour J : Contrôle à la J+1 : Vérification des
menus par la
reception des quantités bons de livraison par
diététicienne en
et de la qualité par le l'acheteuse et
fonction des objectifs
dirigeant, le chef réclamation
financiers, clients, et
cuisinier et l'acheteuse. fournisseurs.
nutrition.
S-5 : Saisie des menus

sur le logiciel à partir J-3 Dead line pour
des fiches techniques. modifications J+2 : Comptabilisation
Validation par le commandes de produits des achats et mise à
dirigeant et le chef frais si changement du jour des ratios.
cuisinier. nombre de convives.
S-4 : Elaboration des

S-3 : Génération des J+7 : Analyse retours
bons de commandes
bons de commandes convives sur les menus
par l'acheteuse
après validation du par le dirigeant, la
(quantités fiches
dirigeant et du chef diététicienne, le chef
techniques * nb
cuisinier. cuisiner et l'acheteuse.
convives prévu).
Il convient à présent de développer des indicateurs permettant de mesurer l’effet des

mesures clés pour atteindre les objectifs de l’axe processus internes.
1.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance des

processus internes dans la restauration collective
Les indicateurs doivent pouvoir mesurer trois paramètres primordiaux :
Figure 23 : Indicateurs clés axe processus internes
Le suivi de la •Taux de défauts mesuré par le nombre de jours sans erreurs de

qualité totale du production (commandes, livraisons, etc.) sur le nombre de jours
travaillés dans le mois
processus de
production •Coût de la non qualité mesuré par la perte des clients, le coût de
la prévention et le coût des déchets (matières premières)
Le suivi de la •Non qualité du service achats mesurée par la part des

performance du commandes non conformes
service •L’optimisation du besoin en fonds de roulement mesurée par le
approvisionnement suivi de la rotation des stocks exprimée en jours de chiffre
d’affaires
•Ponctualité des fournisseurs mesurée par la part des

Le suivi de la commandes livrées dans les temps
performance des •Qualité des fournisseurs mesurée par la part des commandes
fournisseurs conformes en quantité et qualité
•Réactivité des fournisseurs mesurée par le temps moyen de
gestion des défauts de commandes
Pour continuer, la déclinaison de la stratégie se poursuit sur l’axe apprentissage

organisationnel du tableau de bord prospectif de RestoCo.
68
SECTION 2 : L'AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL, LES SALARIES

COMME DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DE LA PME
2.1 Agir sur les compétences et la motivation des salariés, point

d'orgue de la performance d'une PME de la restauration collective
L’axe apprentissage organisationnel doit servir de support à la réalisation des objectifs

stratégiques définis dans chacun des axes précédents. En effet, « les objectifs de l’axe
apprentissage organisationnel sont les moyens, les facteurs, qui permettent d’atteindre
ceux des autres axes ». Trois composantes principales sont identifiées :
Le potentiel et la motivation des salariés :
Le potentiel des salariés et leur motivation sont essentiels pour être performant mais ces
composantes sont difficiles à stimuler. En effet, le rôle des salariés a évolué en entreprise.
Ce ne sont plus de simples exécutants de directives définies par leurs supérieurs.
Aujourd’hui, les salariés souhaitent comprendre leur rôle au sein de l’organisation,
pouvoir appliquer des méthodes de travail alternatives ou imaginer des axes de
progression dans l’entreprise. Trois facteurs primordiaux sont alors à soigner :
• La satisfaction des salariés : leur moral, leur épanouissement dans l’entreprise ;

• La fidélité des salariés : le turnover est une perte de capital intellectuel,
organisationnel et il faut donc le maîtriser ;
• La productivité individuelle : la motivation et le développement des compétences
de chacun doit se traduire par une meilleure productivité individuelle.
Les capacités des systèmes d’information :
La stimulation des salariés ne suffit pas pour performer. L’entreprise doit également leur
donner les moyens suffisants pour y arriver. En effet, « pour être performant dans un
environnement concurrentiel, les salariés doivent disposer d’informations détaillées sur
les clients, les processus internes et les conséquences financières de leurs décisions ».
La responsabilisation des salariés :
Enfin, la troisième composante de l’axe d’apprentissage organisationnel concerne « la

promotion à l’initiative personnelle ». Il s’agit de responsabiliser les salariés en les
récompensant financièrement. De cette manière-là, l’organisation de l’entreprise doit
favoriser la créativité et l’esprit critique des salariés afin de les encourager au maximum.
69
Pour rappel, les objectifs stratégiques de l’axe apprentissage organisationnel sont de :
• Développer les compétences stratégiques des salariés en promouvant

l’innovation des salariés (nouveaux goûts, recettes, procédures) ;
• Responsabiliser et intéresser les salariés sur l’atteinte des objectifs stratégiques.
2.2 Les mesures clés sur l'apprentissage organisationnel pour la

réalisation des objectifs clients et la satisfaction des actionnaires
Deux types d’actions sont à mener pour atteindre les objectifs stratégiques de l’axe
apprentissage organisationnel dans l’entreprise RestoCo.
Responsabiliser les salariés sur la réduction des risques professionnels :
Le tableau de bord prospectif permet de mettre en place une communication transversale

sur les retours d’expériences des convives, sur les retours d’expériences organisationnels
ainsi que sur les suggestions émises par les salariés. Concrètement, cette mesure de
succès consiste à organiser des réunions semestrielles concernant l’amélioration des
conditions de travail et la réduction des risques professionnels sur les processus de
production. L’objectif est de faire participer les salariés à cette logique d’apprentissage
organisationnel permise par l’outil afin d’une part, de profiter des problèmes et solutions
remontés directement des cuisines, et d’autre part de responsabiliser les salariés. L’outil
joue pleinement son rôle de système de management.
Les deux premières réunions ont permis de répertorier l’ensemble des risques
professionnels identifiés jusqu’à présent dans l’entreprise et d’évaluer leur niveau de
risque (fréquence x gravité X maîtrise). L’ensemble des risques professionnels répertoriés
est en retrouver en Annexe-Outil n°15. Les salariés peuvent alors proposer des solutions
aux difficultés apparues ou remonter d’autres sujets qui seront examinés à la réunion
suivante. Le but est de sensibiliser et de rendre acteur l’ensemble de l’entreprise.
Mettre en place un système de primes collectives et de récompenses individuelles :
La deuxième mesure de succès correspond à une incitation plus concrète pour les salariés
de respecter la stratégie mise en place. Il s’agit de mettre en place un système de primes
calculées collectivement et un système de récompenses individuelles.
Le système de primes financières sera indexé sur les principales retombées financières de
l’atteinte des objectifs stratégiques : meilleure marge, meilleure satisfaction clients,
moins d’erreurs dans le cycle de production.
70
Cette prime est versée chaque semestre et partagée entre les salariés :
Nombre de repas X coefficient selon le respect du taux de marge brute X note

moyenne obtenue dans les questionnaires en pourcentage X 10%.
• La décote selon le taux de marge brute (objectif minimum 58 points) sera de - 4%

tous les dixièmes de point perdus. La majoration sera de + 2% de la même
manière ;
• La note moyenne prise en compte sera ramenée sur 100 (cela permet de creuser
un écart conséquent entre un 3/5 et un 4/5) et prise en compte en pourcentage.
L’entreprise réalisant en moyenne 4 500 repas par jour ouvré, les salariés peuvent se
partager une prime conséquente en cas de bonnes performances. Exemple :
Nombre de repas dans le semestre : 4 500 * 5 jours * 26 semaines = 585 000 repas
Taux de marge de 57.5% ➔ Décote de - 20%
Note moyenne de 4/5 ➔ Coefficient de 80%
La prime collective serait de 37 440 € brut. RestoCo compte 30 salariés, cela

représenterait une prime semestrielle de 1 248 € bruts par salarié.
Concernant le système de récompenses, il s’agira de récompenses individuelles afférentes

aux prises d’initiatives des salariés. En effet, promouvoir les suggestions en les affichant
en interne ne suffit pas. Il convient également de démontrer aux salariés que certaines
d’entre elles sont suivies, et qu’elles portent leur fruit. En ce sens, les salariés à l’origine
de suggestions permettant de réaliser des économies ou d’innover dans les processus ou,
l’offre convives, peuvent bénéficier de cadeaux ou de bons d’achat.
Il s’agit maintenant de mesurer le succès des actions menées.
2.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance de

l'apprentissage organisationnel des salariés en restauration collective
L’axe apprentissage organisationnel est à la base de la construction du tableau de bord

prospectif comme système de management. De ce fait, il faut identifier des indicateurs
visant à mesurer la réussite de ces actions autour de deux composantes principales.
71
Figure 24 : Les indicateurs clés de l'axe apprentissage organisationnel
•La satisfaction des salariés mesurée par une note de

1 à 5 dans une enquête de satisfaction pour mesurer
le climat social
Le suivi de la motivation •La fidélisation du personnel mesurée par le taux de
des salariés et leur turn over
productivité •La productivité individuelle mesurée par une unité
d’œuvre globale rapportée au nombre de salarié : le
nombre de repas
Le suivi de la satisfaction •La prise d’initiative des salariés mesurée par le nombre de
des éleves dans le suggestions des salariés
respect des normes du • Les incitations financières en reportant les primes
GEMRC versées concernant la réussite de l’outil de tableau de
bord prospectif
La déclinaison de la stratégie se poursuit sur le sixième axe du tableau, un axe important

dans le secteur de la restauration collective : l’axe RSE.
SECTION 3 : L'AXE RSE, UNE DIMENSION SYNONYME D'AVANTAGE

CONCURRENTIEL DANS LA RESTAURATION COLLECTIVE
La RSE correspond à des processus d’interactions internes et externes à l’entreprise. Cette

responsabilité désigne « les processus destinés à intégrer les préoccupations en matière
sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans
leurs activités commerciales et leur stratégie de base »6.
3.1 Agir sur le respect environnemental et sociétal en utilisant le

tableau de bord comme outil de pilotage de la politique RSE
Dans le secteur de la restauration collective, le développement durable est le levier

d’action de la RSE le plus scruté par les convives, ils sont sensibilisés à cette
problématique. En effet, l’activité de restauration a un impact colossal sur
l’environnement : nuisances de la production agricole (produits phytosanitaires),
irrigation en eau, transport international des aliments (rejets de carbone), etc.
6
Définition de la RSE sur economie.gouv.fr/entreprises/RSE
72
De même, le gaspillage interpelle de nombreux convives trouvant cela inacceptable.

Sensibiliser les acteurs internes (cuisiniers) et externes (personnel de cuisine, convives)
peut permettre de réduire le gaspillage alimentaire. C’est pourquoi il est important de
communiquer sur cette démarche qui s’inscrit parfaitement dans une logique RSE.
La création d’un axe RSE permet donc de développer des avantages concurrentiels
spécifiques. Cela passe par la formalisation d’objectifs stratégiques dédiés :
• Atteindre 50% d’approvisionnement en local ;

• Développer l’image verte de l’entreprise ;
• Diminuer le gaspillage en cuisine et chez les convives.
Pour atteindre ces objectifs, des actions vertes doivent être menées.
3.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs

d'avantages concurrentiels liés à la RSE
Le fait d’engager une politique de développement durable dans une entreprise de

restauration collective n’est pas chose aisée. Un portail collaboratif a de ce fait été mis en
place par plusieurs acteurs du secteur afin d’aider les restaurateurs collectifs à passer à
l’action (www.restauration-collective-responsable.org). De ce fait, il convient d’insister
sur la mise en actions de trois leviers :
Un approvisionnement durable : local et bio en circuit court :
L’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie) définit la notion

d’alimentation durable comme « l’ensemble des pratiques alimentaires qui visent à
nourrir les femmes et les hommes en qualité et en quantité aujourd’hui et demain, dans
le respect de l’environnement ». L’approvisionnement local est une politique à forte
valeur perçue par les convives. En effet, le critère de proximité est inscrit dans les mœurs
des convives désireux de connaître la provenance des aliments dans leur assiette.
Concernant les produits bio, ils sont issus d’une agriculture plus respectueuse. La valeur
perçue des convives est forte, ils connaissent leurs vertus et leur densité nutritionnelle.
Le développement d’une offre 100% bio et locale :
RestoCo développait déjà des formules intégrant des produits bio et/ou locaux. Le
développement d’une offre 100% bio et locavore va au-delà de ça et va permettre de
communiquer allègrement sur cette politique de développement durable, et surtout de
justifier un prix.
73
Cependant, le prix de revient de ces produits pour les restaurants collectifs est de 20 à
30% plus cher. Cette idée était déjà dans l’esprit du dirigeant, mais le fait de formuler des
objectifs stratégiques spécifiques à l’axe RSE a déclenché chez lui la prise d’initiative de
réellement lancer cette formule : « LocoBio ». Le marketing bio et local sur cette offre est
primordial et il convient de bien suivre son développement.
La lutte contre le gaspillage :
Le problème a été évoqué lors des réunions annuelles organisées dans chacun des
établissements. Le personnel de cuisine des établissements scolaires assure jeter presque
la moitié des accompagnements et 25% des entrées. Plusieurs hypothèses sont alors
évoquées sur l’origine du gaspillage :
• Un mauvais calcul des quantités servies par le personnel de cuisine ;

• Des variations de convives par rapport aux communications initiales ;
• Les goûts des enfants, à communiquer sur les questionnaires (cf. axe nutrition) ;
• Des éléments extérieurs n’optimisant pas la prise de repas des élèves (bruits,
durée des repas, etc.).
L’entreprise RestoCo testera donc cette politique en destination des écoles et lycées dans
un premier temps. Il convient donc de les sensibiliser sur les bonnes pratiques à mettre
en œuvre afin de développer l’image responsable de l’entreprise. Le guide de la fondation
pour la nature et l’homme insiste sur cet élément clé de la mise en place d’une
restauration collective responsable « être en synergie avec l’ensemble des acteurs à
associer : producteurs de votre territoire, personnels de cuisine, convives ». Pour cela,
une communication externe doit être réalisée à destination des collectivités. Un mot à
l’intention du personnel de cuisine est rédigé en Annexe-Outil n°16.
Il faut à présent développer les indicateurs susceptibles de mesurer l’efficacité des actions
mises en œuvre dans le cadre de la RSE de l’entreprise afin de communiquer dessus.
3.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance sociale et

environnementale dans la restauration collective
Trois composantes principales sont à suivre compte tenu des objectifs stratégiques définis
dans l’axe nutrition et hygiène.
74
Figure 25 : Indicateurs clés de l'axe RSE
Le suivi de •Part des produits bio achetés

l'approvisionnement •Part des produits locaux achetés
•Nombre de partenariats fournisseurs locaux (< 50km)
bio et local
•Evolution du chiffre d’affaires réalisé par Locobio

Le suivi du •Chiffre d’affaires par catégorie de clients afin d’identifier la part
lancement de la de marché de Locobio
formule Locobio •Suivi de la marge brute de la formule Locobio
•Taux de gaspillage en cuisine (coût matières consommés – coût

Le suivi de la matières théoriques) / coût matières théoriques
politique de •Taux de gaspillage chez les clients (quantités expédiées –
réduction du quantités restants dans les plats) / quantités expédiées
gaspillage •Taux de sur-commande mesuré par le nombre de repas
commandés sur le nombre de convives final
Ce chapitre a permis de décliner la stratégie sur les axes internes du tableau de bord
prospectif, c’est-à-dire de la mettre en œuvre grâce à des mesures de succès et valider
leur efficacité grâce à des indicateurs clés.
P2 - Ch. 3 – La déclinaison de la stratégie sur les axes internes :

S1 – L’axe processus internes, visant à répondre aux attentes des actionnaires et
des clients
• Annexe-Outil n°14 : Exemple de fiche technique
S2 – L’axe apprentissage organisationnel, les salariés comme déterminants de la
performance de la PME
• Annexe-Outil n°15 : Panneau d’affichage sur la réduction des risques
professionnels
S3 – L’axe RSE, une dimension synonyme d’avantage concurrentiel dans le secteur
• Annexe-Outil n°16 : Mot au personnel de cuisine pour réduire le gaspillage
Il est temps de conclure sur cette deuxième partie, qui a permis de formaliser l’ADN de
l’entreprise, sa stratégie, puis de la décliner sur l’ensemble des axes du tableau de bord
prospectif.
75
P2 – Conclusion de la deuxième partie Rémi Baranthol
CONCLUSION DEUXIEME PARTIE
Le tableau de bord prospectif permet à l’entreprise de décomposer et de suivre les

objectifs stratégiques à atteindre sur chaque axe du tableau de bord. Il permet également
de redynamiser l’organisation tout entière en développant des mesures à succès pour
atteindre ces objectifs et de piloter la performance globale grâce à des indicateurs clés.
Axe financier
Annexe-Outil n°11 :
outil d'optimsiation
des charges de
personnel
Annexe-Générale n°3 :
Grille tarifaire de
l’appel d’offre Axe convives
Axe RSE Annexe-Générale n°4 :
Analyse des marges
Annexe-Outil n°16 : brute par segment de
mot au personnel de Formalisation de l'ADN et
de la stratégie : convives
cuisine pour réduire le
gaspillage Annexe-Outil n°6 : Annexe-Outil n°12 :
Questionnaire ADN et Enquête de
Stratégie de l'entreprise satisfaction convives
Annexes-Outils n°7, 8 et 9
: Modèles Pestel, 5 forces
de Porter et SWOT
Axe hygiène nutrition
Annexe-Outil n°10 :
Annexe-Générale n°5 :
Axe apprentissage Modélisation des objectifs Méthode HAACCP
organisationnel stratégiques, des facteurs
clés de succès et des Annexe-Générale n°6 :
Annexe-Outil n°15 : plans d'actions Tableau des
Panneau d'affichage fréquences GEMRCN
sur la réduction des Annexe-Générale n°7 :
risques professionnels Récapitulatif des non -
conformités et des
actions correctives
Axe processus
internes
Annexe-Outil n14 :
Exemple de fiche
technique
Il s’agit désormais, dans la troisième partie, de s’attacher à véritablement construire et

faire vivre le tableau de bord prospectif au cœur de l’organisation.
76
P3 – Ch. 1 – Le développement de l’outil en interne Rémi Baranthol
PARTIE 3 : UNE TROISIEME PHASE DE DEVELOPPEMENT DU TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF COMME OUTIL FEDERATEUR ET EVOLUTIF PILOTANT LA
PERFORMANCE
La troisième partie du mémoire concerne la phase de construction du tableau de bord

prospectif sur Excel, ainsi que son maintien dans l’entreprise comme un outil évolutif,
permettant de piloter la performance. Cette partie a donc pour objectifs de :
• Préparer l’organisation de l’entreprise au développement de l’outil (Chapitre 1) ;

• Construire le tableau de bord sur Excel (Chapitre 2) ;
• Remettre l’outil au client de manière pédagogique et maintenir l’outil dans
l’organisation (Chapitre 3).
CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION DU DEVELOPPEMENT DE L’OUTIL EN

INTERNE
Dans ce chapitre, l’objectif premier est de valider la carte stratégique (Section 1). Ensuite,
il s’agit de préparer l’entreprise au développement de l’outil (Section 2). Enfin, il faut
s’attacher à la communication sur l’outil vis-à-vis des salariés (Section 3).
SECTION 1 : CONTROLER ET SELECTIONNER LES INDICATEURS DE L'OUTIL

FINAL : LA CARTE STRATEGIQUE DU TABLEAU DE BORD
Il convient de valider la carte stratégique du tableau de bord prospectif, c’est-à-dire la

cohérence du déploiement de la stratégie, en amont de la sélection des bons indicateurs.
1.1 Le tableau de bord et sa carte stratégique, reflet de la stratégie
La carte stratégique est un modèle permettant de synthétiser les relations de causes à

effets entre les différentes mesures établies pour réaliser la stratégie. La formalisation de
cette carte doit permettre de valider les plans d’actions mis en œuvre afin de poursuivre
la stratégie.
77
Ce modèle est à retrouver en Annexe-Outil n°17.
Figure 26 : La carte stratégique du tableau de bord prospectif
Pérenniser l’entreprise en améliorant sa rentabilité grâce à une

Stratégie différenciation par la qualité de ses produits (bio et locaux) et sa
proximité avec ses convives (PME locale)
Diminuer les coûts Diminuer les coûts

Justifier une
de matières de production
politique de prix
Financier premières (prix (planification du
élevée
fournisseurs) personnel)
Développer la valeur
Recourir à un
perçue de la qualité des
questionnaire de
Convives satisfaction
repas : communication,
réseaux sociaux
Réorganiser le
processus depuis la Améliorer le processus
Processus confection des menus de production (erreurs,
jusqu'à gapillage)
Internes l'approvisionnement
Communication interne
Apprentissage sur les objectifs, les Mise en place de primes
enquêtes convives, les et de récompenses
Organisationnel recettes, les procédures.
Communication
Sensibiliser et
externe sur les Questionnaire
Hygiène former le
mesures prises en pour les
personnel sur les
lien avec l'hygiène enfants
Nutrition normes
et la nutrition
Développer
RSE Communication Développer une
l'approvisionnement
interne et externe formule 100% bio
en circuit court
sur le gaspillage et locale
(partenariats)
78
En amont de la validation de la carte stratégique finale, le chef d’entreprise et l’expert-

comptable doivent garder à l’esprit qu’il s’agit avant tout de refléter la stratégie de
l’entreprise et son cheminement en un coup d’œil. Toutes les mesures du tableau servent
au pilotage de la mise en œuvre de la stratégie, à la communication de la vision de
l’entreprise et de son projet. D’après NORTON et KAPLAN, « le tableau de bord prospectif
doit être un vecteur de communication de la stratégie :
• Il fait partager le projet et la stratégie de l’entreprise à tous les acteurs ;

• Il constitue un modèle générique au travers duquel chacun peut mesurer sa
contribution à la performance ;
• Il focalise les efforts de changement. »
Il s’agit maintenant de savoir sélectionner les indicateurs principaux du tableau de bord.
1.2 La difficulté du choix des indicateurs
Le choix des indicateurs finaux du tableau de bord est essentiel. En effet, seuls les
indicateurs les plus pertinents selon les objectifs à suivre et le contexte doivent être
conservés. Ils jouent plusieurs rôles :
• Rôle d’alerte pour signaler des états anormaux ou critiques ;

• Rôle d’équilibrage du cap suivi afin d’atteindre les objectifs ;
• Rôle d’anticipation afin de prévenir les erreurs.
Alain FERNANDEZ (2011) développe les six facettes d’un indicateur pertinent.
Figure 27 : Les six facettes d'un bon indicateur
1 - Mesure l'objectif à suivre
6 - Est réalisable à un coût

acceptable 2 - Est fiable
Un bon
indicateur
5 - Est toujours rafraîchi à
temps 3 - Incite à décider
4 - Est facile à construire
79
Au-delà de ça, la combinaison d’indicateurs choisis est importante. Comme expliqué par
Jean Lochard, ce sont « les corrélations entre plusieurs ratios qui apportent des
informations utiles ».
Il s’agit maintenant de sélectionner les indicateurs principaux du tableau de bord.
1.3 Le choix des indicateurs principaux du tableau de bord et des

valeurs cibles
Le tableau de bord final nécessite de pouvoir communiquer de façon riche et complète,

afin de piloter la performance dans sa globalité. Pour autant, il ne doit pas s’agir de
cumuler un nombre incalculable d’indicateurs. C’est pourquoi huit indicateurs sont
retenus :
Figure 28 : Choix des indicateurs finaux du tableau de bord
Objectifs Initiatives Indicateurs Valeurs cibles
Améliorer la marge Appels d’offres + passage Marge brute > 58%

brute à 3 cycles
Améliorer le résultat Optimiser les charges de Nombre d’heures < 20 heures

net personnel supplémentaires supplémentaires /
mois
Satisfaire les convives Questionnaire Note sur 5 sur la qualité > 4/5
satisfaction et la quantité de
chaque élément du
repas
Satisfaire les élèves Questionnaire spécifique Notation sur 3 « Très bien mangé »
Intéresser les salariés Système de primes Montant de la prime > de 1 000 € brut /
collectives collective semestre / salarié
Améliorer les processus Réorganisation processus Nombre repas / mois A titre d’information
+ Réunions
Respecter les normes Formations + Part des plats 100%

GEMRCN Communication conformes au GEMRCN
Développer Développer les circuits Part des produits locaux > 50%
l’approvisionnement courts et les partenariats achetés
local
Ce modèle est à retrouver en Annexe-Outil n°18. Il faut désormais que l’entreprise soit
capable de réunir les informations nécessaires à l’élaboration du tableau de bord
prospectif dans les délais impartis.
80
SECTION 2 : LA MISE EN ŒUVRE DE LA COLLECTE LES DONNEES
La mise en œuvre de la collecte des données nécessite le déploiement d’outils et de

procédures dans l’entreprise : plan comptable, calendrier, responsables.
2.1 La nécessité d’adapter le système comptable
L’adaptation de l’organisation comptable est nécessaire pour pouvoir utiliser les données
plus facilement dans les calculs, pour retrouver une information. Il faut en ce sens :
• Utiliser des comptes comptables spécifiques (ventilation analytique) ;

• Sensibiliser le comptable sur l’attention particulière nécessaire lors de la saisie
analytique des factures ;
• Sensibiliser les autres fonctions supports sur les informations critiques à remonter
qui auraient un impact sur la lisibilité des comptes et donc, les données de base
du tableau de bord.
Dans l’entreprise RestoCo, une réorganisation du système comptable autour de la

formalisation d’un plan comptable « revisité » est nécessaire. Le but est de se questionner
sur la nature de la charge selon les indicateurs à mettre en place. Compte tenu des
facteurs clés à surveiller, l’adaptation du plan comptable est axée sur :
• La définition de la marge brute (achats alimentaires, achats repas employés,

déchets, etc.) ;
• La ventilation des charges de main d’œuvre entre « production » et « support ».
L’Annexe-Outil n°19 reprend l’ensemble de cette adaptation du plan comptable.
Il convient à présent de formaliser le calendrier et les personnes responsables de la

collecte des données.
2.2 La définition d’un calendrier et la désignation de responsables de

la collecte des données
L’élaboration d’un calendrier et la désignation de responsables de la collecte des données

de base sont des prérequis essentiels. Pour cela des schémas similaires à ceux utilisés par
Omar ITER TAZI dans son mémoire sur la mise en place d’un outil de pilotage dans une
ferme laitière sont retenus. Les deux représentations qu’il a utilisées permettent de
visualiser d’un coup d’œil bon nombre d’informations essentielles et critiques.
81
Figure 29 : Rôles et responsabilités des acteurs dans la collecte des données
Responsable commerciale : Responsable achats :

Responsable Paie :
Enquêtes satisfaction Données commandes (non
conformités, retards) Données paie (turn over,
Gestion fichiers clients primes, heures
(différentiels entrées / Données produits (part supplémentaires, etc.)
sorties) produits bio, locaux)
Responsable financier :
Diéthéticienne :
Données comptables Chef cuisinier :
(marges, résultats) Données sur les normes
Données sur le nombre de
GERMCN (Menus non
Consolidation des données repas
conformes, grammages)
et vérification de leur Données sur le gaspillage
cohérence Données sur les normes
(retours aliments,
d'hygiène HACCP (non
Elaboration du tableau de barquettes, etc.)
conformités, formations)
bord prospectif
Dirigeant : Cabinet comptable :

Validation du tableau de bord prospectif Accompagnement durant le diagnostic
Analyse des résultats stratégique et le paramétrage des axes
Prises de décisions Assistance technique et conseil
Communication aux équipes Intervention annuelle devant toute l'équipe
Le tableau de bord prospectif sera mis à jour trimestriellement avec pour deadlines :
Figure 30 : Deadlines à respecter pour la collecte des données
J-3 : J:
J-10 : Rappel Elaboration Présentation
de la date du tableau de du tableau de
limite aux bord bord aux
responsables prospectif équipes
J-5 : Envoi J-1 : Contrôle

des du tableau
informations par le
des dirigeant et
collecteurs le cabinet
comptable
A présent, la formalisation des données collectées doit être répartie par indicateur.
2.3 La proposition d’un cahier des charges sur les indicateurs
L’idéal pour formaliser la mise en place de la collecte des indicateurs, est de développer
un manuel de procédures précis, par service (approvisionnement, achats, production,
etc.). Il permet de développer de manière détaillée les éléments ci-dessus. C’est ce qu’
Anne-Charlotte DEVIGNE a élaboré dans son mémoire sur une mission
d’accompagnement de son client restaurateur traditionnel, sa recherche étant axée sur
les procédures de contrôle interne et leur formalisation dans l’organisation.
82
Dans ce cas d’espèce, il est développé un cahier des charges axé seulement sur les fiches
d’indicateurs. Cela formalise dans un premier temps les éléments principaux car cette
fiche contient :
• Le nom de l’indicateur ;
• L’objectif stratégique associé ;
• La description et son type (coût, qualité, délai, note) ;
• La formule et sa fréquence de calcul ;
• La source de données ;
• Le responsable de sa production et sa pertinence ;
• La restitution (format, délai).
A l’instar des fiches techniques pour les recettes, les fiches d’indicateurs permettent de
savoir quelles sont les données à collecter, dans quel délai et par qui. L’Annexe-Outil n°20
formalise un exemple de fiche indicateur.
Pour assurer la bonne réussite du tableau de bord prospectif, il y a un facteur primordial

à développer et NORTON et KAPLAN insistent à ce sujet : l’adaptation de l’outil aux
salariés pour les impliquer.
SECTION 3 : LA STIMULATION DU DEVELOPPEMENT DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF EN IMPLIQUANT LES SALARIES DE L’ENTREPRISE
L’ouvrage de NOBRE et ZAWADZKI insiste sur l’importance de l’adhésion de tous les

acteurs de l’entreprise au projet. En, effet, il confirme qu’il est « nécessaire de sensibiliser
les chefs d’entreprise à la dimension sociopolitique du changement de fonctionnement
de l’organisation afin d’appréhender la complexité des rapports entre les acteurs qui sont
un élément déterminant pour la réussite de ce type de projet ». Pour cela, il va s’agir
d’adapter précisément l’outil aux salariés.
3.1 L’implication des salariés à l’outil par la communication et et

formation
Pour commencer, les salariés doivent être rassurés sur le maintien de leur rôle dans
l’entreprise. Certains peuvent avoir peur que l’outil mette en avant des
dysfonctionnements sur leur poste, des changements d’organisation structurels, etc.
83
A ce sujet, l’observatoire de l’hôtellerie et de la restauration a mené une étude sur l’avenir

des métiers de la restauration collective et il est vrai que les métiers vont évoluer. Il est
donc fondamental que l’entreprise communique sur les actions de formation qu’elle va
mener. Cela va aider les salariés à évoluer vers ces nouveaux métiers afin de les mettre
au profit de l’amélioration de la performance de l’entreprise. Ces actions permettent :
• De s’adapter aux nouveaux besoins de formation permettant de développer une

offre de qualité : plans de formations culinaires traditionnelles, formations aux
normes d’hygiène et nutrition, etc. ;
• De s’adapter à l’émergence des nouveaux métiers du secteur : diététicien,
responsable qualité, chargé d’hygiène alimentaire.
Ensuite, l’ensemble des intervenants de l’entreprise doit être formé à l’outil, c’est l’une
des conditions essentielles de sa réussite. Ce sont les opérationnels à la base de
l’information qui vont lancer des alertes. C’est grâce à leurs interactions que le tableau de
bord remplit pleinement ses objectifs.
En résumé, le tableau de bord prospectif doit être un outil fédérateur, communiquant

autour des résultats et des actions mises en place. Dans leur article, Messieurs DE LA
VILLARMOIS et STEPHAN analysent l’utilisation d’un système de pilotage de manière
interactive. Cela peut amener l’émergence de nouvelles stratégies et la diffusion d’une
culture d’entreprise : « En choisissant d’utiliser de manière interactive un système de
contrôle, les dirigeants marquent leur préférence pour la recherche de solutions
nouvelles, la validation des décisions importantes et le maintien d’une surveillance à
travers toute l’organisation. Tous les acteurs sont engagés dans le dialogue. »
3.2 L'implication des salariés à l’outil par l’adaptation du logiciel
Le choix du logiciel est très important d’un point de vue financier certes, car les logiciels
spécialisés, développés sur mesure, ont des prix démesurés. Néanmoins, il a surtout de
l’importance vis-à-vis des salariés.
En effet, un projet comme le tableau de bord prospectif peut faire naître des réticences,
et même des peurs chez les salariés. Si le dirigeant ajoute à cela un logiciel trop complexe,
les salariés pourraient tout simplement s’opposer à ce nouveau projet et ne pas vouloir
le mettre en place.
Pourquoi choisir Excel pour mettre en place un tableau de bord prospectif ?
84
• L’outil ne doit pas avoir pour but de définir des stratégies ou des actions trop
coûteuses, à commencer par le logiciel utilisé pour le développer (ratio coûts
logiciel) ;
• Le fait que la majorité des intervenants maîtrise d’ores et déjà ce logiciel : les
modèles de calcul sont faciles à développer, à modifier ;
• Le lien de Excel avec le logiciel de production et avec la comptabilité (extraction
des données possibles sur Excel) : les liaisons avec d’autres logiciels ou d’autres
fichiers facilitent le développement de l’outil ;
• Les facilités de gestion des utilisateurs : gestion des autorisations, mots de passe,
immobilisation de certaines feuilles ou cellules, etc.
Il reste à relier l’outil aux salariés par une incitation financière directe, sans quoi il serait
difficile d’exiger une adaptation rapide et efficace de leur organisation.
3.3 L’implication des salariés à l’outil par l’incitation financière
Pour que le tableau de bord soit développé de manière efficace et que cela génère un
changement de culture dans l’entreprise, une incitation financière est nécessaire.
Une prime variable, calculée sur la performance de l’entreprise, est déjà incluse dans l’axe
apprentissage organisationnel. Maintenant est-ce que cet intéressement à la
performance générée est suffisant ? Ou faut-il développer une prime seulement liée à la
bonne mise en œuvre du tableau de bord ?
En effet, les salariés ne sont pas seuls responsables de la performance de l’entreprise. Des
éléments externes (concurrence, environnement du secteur) et liés aux prises de
décisions du dirigeant influencent fortement la performance et peuvent pénaliser la
prime des salariés. C’est pourquoi, une prime peut est ajoutée si le tableau de bord est
réalisé dans les temps :
• 100 € brut pour les salariés en production ;

• 200 € brut pour les salariés en support, responsables du développement de l’outil.
Cette prime peut être envisagée dans un second temps, lorsque le tableau de bord
prospectif est ancré dans l’organisation de l’entreprise, pour faciliter son maintien.
Ce chapitre permet de préparer le développement de l’outil en interne en choisissant les

indicateurs principaux, en organisant la collecte des données et en adaptant l’outil aux
salariés pour les impliquer.
85
P2 - Ch. 1 – Le développement de l’outil en interne :

S1 – Le tableau de bord et sa carte stratégique, reflets de la stratégie
• Annexe-Outil n°17 : Modélisation de la carte stratégique
• Annexe-Outil n°18 : Modélisation du choix des indicateurs
S2 – La mise en œuvre de la collecte des données
• Annexe-Outil n°19 : Plan comptable spécifique
• Annexe-Outil n°20 : Fiche indicateur
S3 – La stimulation du développement du tableau de bord prospectif en impliquant
les salariés de l’entreprise
Le prochain chapitre développe la méthode de construction pratique du tableau de bord

prospectif sur Excel.
86
P3 – Ch. 2 – La construction du tableau de bord sur Excel Rémi Baranthol
CHAPITRE 2 : LA CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF SUR

EXCEL COMME UN OUTIL DE PILOTAGE
L’objectif de ce chapitre est de construire une interface Excel permettant de développer

un outil simple et efficace. L’interface contient une page principale de signalisation
(Section 1), ainsi que des feuilles complémentaires d’analyses (Section 2). Enfin, cette
partie développe l’utilisation de l’interface (Section 3).
Ce déroulement a pour objectif de concevoir un tableau de bord pouvant remplir son rôle
de pilotage de la performance globale grâce à quatre qualités essentielles :
• Présenter les informations essentielles uniquement : 8 indicateurs ;

• Délivrer des éléments d’explications et pas seulement signaler les
dysfonctionnements ;
• Contribuer à la prise des décisions et à l’ajustement de la stratégie : leviers
d’actions ;
• Être continuellement à jour : prévisions et analyses glissantes.
SECTION 1 : SOIGNER LA CONSTRUCTION DE LA PAGE DE SIGNALISATION

DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Pour construire la page de signalisation du tableau de bord prospectif, l’expert-comptable

doit soigner la présentation pour attirer le lecteur dans l’outil. Pour cela, quelques
principes d’ergonomie visuelle permettent de présenter chaque indicateur de manière à
faciliter leur lecture.
1.1 Exploiter l'expérience de l'utilisateur grâce aux principes

fondamentaux de l'ergonomie visuelle
Tout au long de la construction pratique du tableau de bord, rien ne doit être laissé au
hasard. Ainsi, l’ergonomie visuelle est le premier facteur à intégrer dans la conception du
tableau. Discréditer cet aspect est un risque d’échec de la lisibilité et l’efficacité du tableau
de bord. Ceci peut engendrer pour le dirigeant un ensemble d’indicateurs déstructurés.
87
Afin que le tableau de bord joue son rôle d’outil d’aide à la décision, sept principes
ergonomiques de conception de l’interface visuelle doivent être respectés
(FERNANDEZ, 2011) :
• Respecter la structure de l’information : veiller à garder toute la cohérence des

données dans leur présentation ;
• Choisir et concentrer l’information : principe du « un seul coup d’œil », éviter les
tableaux de bord sur plusieurs pages ou avec trop d’informations ;
• Se focaliser sur l’information essentielle : présenter l’information (nature, degré
de précision) en lien avec les attentes de l’utilisateur uniquement ;
• Eliminer le bruit : respecter les règles d’esthétique, éviter les décorations inutiles,
ne pas surcharger le tableau ;
• Faciliter le passage du sens : adapter la présentation d’une information selon sa
nature et son usage ;
• Choisir le bon graphique : ce point est approfondi dans la sous-section suivante,
car un mauvais type de présentation peut annihiler un indicateur ;
• Assurer la cohérence du tableau de bord : un travail de relecture consiste à
harmoniser les couleurs, le design des indicateurs et la typographie du tableau.
A partir de ces éléments, les développeurs du tableau vont pouvoir associer les indicateurs
entre eux. Encore faut-il savoir quel type de graphique affecter à chaque indicateur ?
1.2 Choisir la bonne présentation de l'indicateur pour faciliter la

compréhension des utilisateurs
Le choix de la présentation d’un indicateur est primordial pour garder tout son sens. Il ne
s’agit pas d’une question d’esthétique mais bien de compréhension du tableau de bord
prospectif afin de ne pas dénaturer les informations mises en exergue. Les formats
d’indicateurs peuvent se classer en trois catégories suivant la nature de l’information
transmise : indicateurs de mesure, d’anticipation et d’alerte.
Dans les indicateurs de mesure, il y a des indicateurs de type camembert, thermomètre,

tachymètre. Ils servent de boussoles dans le tableau de bord et informent sur l’état actuel
de l’organisation compte tenu des objectifs de performance fixés.
Dans les indicateurs d’anticipation, il y a des formes de courbe, de barème multi-seuils.

Ces indicateurs permettent de présenter la tendance que suivent certains indicateurs afin
d’anticiper des prises de décisions essentielles.
88
Enfin, les indicateurs d’alerte correspondent à des indicateurs « tout ou rien » (sous
forme de feux tricolores) ou à des jauges avec un seuil d’alerte. Ils signalent un état
anormal et permettent d’entrer dans une situation d’urgence pour résoudre le problème.
Figure 31 : Exemples de formats graphiques sur Excel : mesure, anticipation, alerte
A présent, la mise en forme la page de signalisation du tableau de bord va permettre

d’organiser les différents indicateurs.
1.3 Construire la page de signalisation du tableau de bord prospectif
Avant de construire le tableau, il faut réfléchir au confort de lecture du tableau. En effet,

pour une meilleure appréciation globale de l’information, il convient de :
• Prendre en compte le sens de lecture prioritaire d’un écran ;

• Segmenter le tableau de bord en secteur (qui seront les 6 axes du tableau).
Figure 32 : Sens prévu de lecture prioritaire du tableau de bord
Axe financier Axe Clients
Axe
Axes processus
apprentissage
internes
organisationnel
Axe Hygiène et
Axe RSE
nutrition
Il est primordial de soigner la construction de la page de signalisation du tableau de bord,

vitrine de cet outil de pilotage et de communication dans l’organisation. De cette manière-
là, la mise en forme concrète de toute la réflexion déroulée en amont dans le mémoire
permet d’arriver à une page de signalisation simple et lisible. Le tableau de bord prospectif
se développe entièrement en Annexe-Outil n°21.
89
Voici un aperçu de la page principale du tableau de bord pour illustrer ces propos :
Figure 33 : Page de signalisation du tableau de bord de RestoCo
Une fois la page de signalisation terminée, le travail n’est pas terminé. Il reste le plus
important, à savoir : l’analyse des résultats. L’Annexe-Outil n°22 présente cette étape
essentielle et permet de jauger sur quelle échelle se situe la société RestoCo compte tenu
des objectifs stratégiques fixés.
Il s’agit maintenant de construire les pages d’analyse et de prospection du tableau de

bord, qui permettent d’analyser plus facilement la page de signalisation.
90
SECTION 2 : CONSTRUIRE LES PAGES D'ANALYSE ET DE PROSPECTION DU

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Dans cette partie, l’objectif est de comprendre les éléments mis en valeur par le tableau
en matérialisant la chaîne de cause à effet reliant chaque indicateur à sa source.
2.1 Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Les 3 niveaux de présentation du

tableau de bord
La page de signalisation du tableau de bord prospectif permet de suivre la bonne conduite

de la stratégie de l’entreprise et de piloter la performance. Cependant, afin de réorienter
les actions et comprendre les dérives, une visualisation globale est insuffisante.
Figure 34 : Les trois niveaux du tableau de bord prospectif (Quoi ? Pourquoi ? Comment ?)
www.piloter.org
En effet, au moment où l’entreprise assiste à une amélioration de sa performance ou

qu’elle part à la dérive, la première question qui se pose est : pourquoi ? C’est pour cela,
que chaque indicateur doit être dûment relié à une ou plusieurs pages d’analyse plus
précises. Elles sont élaborées afin de détenir les éléments nécessaires à la compréhension
du tableau et au jugement à rendre.
Ce second niveau d’analyse n’est pas toujours suffisant. Pour aller au bout de la réflexion,
un troisième niveau d’éclairage sur les données collectées est nécessaire dans ce que l’on
appelle les « pages de prospection ».
Il est nécessaire de comprendre le rôle de ces deux niveaux d’analyses supplémentaires.
91
2.2 L'utilité des pages d'analyse
Les pages d’analyse correspondent aux pages du « pourquoi ? », c’est-à-dire pourquoi

l’indicateur affiche ce résultat ? Ces pages comportent des données dynamiques en
tableaux ou graphiques. Tous les éléments nécessaires à la compréhension des
indicateurs s’y trouvent à commencer par les éléments ayant servi aux calculs.
En ce qui concerne l’indicateur de marge brute, les pages d’analyse (à retrouver

également en Annexe-Outil n°21) comportent :
• Les marges brutes mensuelles ;

• Les marges détaillées par segment de client ;
• Les marges brutes par catégorie de repas.
Il s’agit en quelque sorte de zooms sur les indicateurs.
2.3 L'utilité des pages de prospection
Les pages de prospection correspondent aux pages du « comment ? », c’est-à-dire

comment l’indicateur en arrive à ce résultat ?
Ces pages contiennent des outils avancés d’Excel comme des tables multidimensionnelles
ou des scénarios pré programmés à partir de toutes les données et références de base. Il
faut des connaissances avancées en Excel pour construire, puis utiliser ces pages. En ce
sens, ce n’est pas le but recherché dans ce tableau de bord conçu pour une PME dont les
objectifs premiers sont d’être simple et efficace.
Pour l’indicateur de marge brute, les pages de prospection contiendraient par exemple :
• Les marges mensuelles globales, par segment de client ou par menu projeté sur 3
ans en prenant en compte l’évolution des prix des matières premières sur le
marché ainsi que l’inflation des prix des repas prévus dans chaque contrat client ;
• Le calcul des marges sur 3 ans en tenant compte d’une réduction du gaspillage de
5% par an des matières premières grâce aux mesures prises.
Ces données sont utilisées de manière dynamique afin d’avoir des réflexions poussées sur
différentes hypothèses d’évolution de l’organisation.
Une fois le tableau construit, il faut assurer sa continuité.
92
SECTION 3 : FINALISER PUIS MAINTENIR LE TABLEAU DE BORD
Le maintien de l’outil peut être facilité par les fonctionnalités d’Excel liées à
l’automatisation des calculs et la limitation des droits d’accès (mots de passe).
3.1 L’automatisation des pages Excel
Afin de professionnaliser l’outil et standardiser son utilisation, les macros sont très utiles.
Elles permettent de programmer les enchaînements entre les feuilles du classeur ainsi
que d’automatiser certaines commandes (impressions, enregistrements, etc.).
Pour cela, l’insertion de simples boutons permet de concevoir différentes commandes

dans le classeur afin d’organiser le fichier et préprogrammer son utilisation. Il n’est pas
nécessaire que les utilisateurs du fichier connaissent ces fonctionnalités, puisque tout est
automatique. Il est également possible de programmer des enchaînements plus
complexes grâce au langage de programmation Visual Basic d’Excel. Le but n’est pas de
concevoir un outil trop complexe et de passer trop de temps sur la programmation. Ou
alors, la question de basculer sur un outil de Business Intelligence plus onéreux se pose.
En se reportant à l’Annexe-Outil n°21 sur la page de garde du tableau de bord, il est

possible de se faire une idée des différentes possibilités offertes par Excel : renvois vers
les différentes pages, renvois vers la documentation, impressions, enregistrements.
Une fois le tableau de bord automatisé, il faut veiller à la sécurité du fichier Excel.
3.2 La gestion des autorisations utilisateurs sur l’outil Excel
L’un des risques en utilisant Excel concerne les modifications intempestives pouvant
modifier ou supprimer des données ou des cellules automatisées. En effet, le fichier peut
se retrouver dans les mains d’utilisateurs peu formés (suppression de données ou
modifications maladroites du fichier) ou encore peu scrupuleux. C’est pourquoi, il
convient tout d’abord de sauvegarder le fichier sur plusieurs supports (sur le réseau, sur
le local, sur disque dur externe).
Ensuite, il est indispensable de protéger le classeur grâce à la fonction « protection des

documents » d’Excel. Il existe différents types de protection grâce à des mots de passe :
• Protection de certaines plages des feuilles Excel (cellules automatisées, cellules

de présentation) : pour l’ensemble des responsables de la collecte de données ;
93
• Protection intégrale du classeur à l’ouverture du fichier : pour les salariés qui ne

consultent pas le tableau informatiquement.
En définitive, seuls les dirigeants, le comptable et le cabinet comptable peuvent modifier

l’ensemble des cellules du fichier. L’outil doit ensuite être révisé périodiquement.
3.3 Le maintien du tableau de bord dans l’entreprise
Il est évident que l’outil, pour être pérenne dans l’organisation interne, doit être révisé
périodiquement tant le contexte interne change. Cela permet également d’assurer sa
cohérence avec les objectifs stratégiques. De ce fait, une révision de l’outil doit être
imposée chaque année. D’autre part, tout changement majeur dans la stratégie, ou
l’organisation, doit être reflété dans l’outil et donc provoquer un changement rapide.
Pour cela, la cohérence entre le tableau et les objectifs, ainsi que l’appropriation de l’outil
et la confiance des salariés, peuvent se mesurer par quelques questions en interne :
• Avons-nous pris des décisions majeures grâce aux apports du tableau de bord ?
• Le tableau de bord est-il utilisé et plébiscité par l’ensemble des acteurs ?
• Est-ce que les éléments mis en exergue par l’outil sont cohérents avec la réalité ?
Ces questionnements s’avèrent d’autant plus importants au lancement de l’outil. En effet,

il y a une phase de tâtonnement et de perfectionnement. Pendant cette période, il peut
être révisé plus précisément, plus fréquemment.
Ce chapitre permet de construire le tableau de bord sur Excel, en soignant sa

présentation. L’utilisateur doit pouvoir d’un coup d’œil comprendre la stratégie
d’entreprise « quoi ? », et accéder au détail du « pourquoi ? » dans les pages d’analyse.
P2 - Ch. 2 – La construction du tableau de bord sur Excel :

S1 – Soigner la construction de la page de signalisation du tableau de bord
• Annexe-Outil n°21 : Page de signalisation du tableau de bord
• Annexe-Générale n°22 : Analyse des résultats du tableau de bord prospectif
S2 – Construire les pages d’analyse et de prospection du tableau de bord
• Annexe-Outil n°21 : Pages d’analyse du tableau de bord
S3 – Finaliser le tableau de bord pour assurer son maintien et sa continuité
• Annexe-Outil n°21 : Page de garde automatisée du tableau de bord
Le tableau de bord finalisé, il s’agit par la suite de mesurer les améliorations apportées.
94
P3 – Ch.3 –Un outil fédérateur propice à l’apprentissage stratégique Rémi Baranthol
CHAPITRE 3 : UN OUTIL STRUCTURANT POUR LA PME PROPICE A

L’APPRENTISSAGE STRATEGIQUE, REMIS PAR L’EXPERT-COMPTABLE
Dans ce chapitre, il s’agit de mettre en exergue les améliorations permises par le tableau
de bord (Section 1), ainsi que les retours d’expériences permis par sa mise en place
(Section 2). Enfin, le mémoire s’achève sur une partie dédiée à la remise des travaux au
client de manière pédagogique sur Powerpoint (Section 3).
SECTION 1 : LES AMELIORATIONS PERMISES PAR LA MISE EN PLACE DU

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF POUR LE DIRIGEANT
Pour crédibiliser l’outil, il est important de mettre en lumière les améliorations permises
(de la rentabilité financière, de la qualité) par le tableau de bord prospectif.
1.1 Une réponse au besoin d'informations : un instrument de pilotage
Le tableau de bord prospectif peut désormais jouer son rôle d’instrument de pilotage dans
cet environnement complexe. Il répond au besoin critique d’informations financières, et
surtout non financières du dirigeant, pour faciliter ses prises de décision.
Il permet notamment de gagner en cohérence globale :
• Sur les matières premières en s’assurant une cohérence globale de la carte : des
menus à faible rentabilité mais forte valeur perçue par les convives associés à des
menus à forte rentabilité qui permettent à RestoCo de réaliser des bénéfices ;
• Sur les charges de personnel : pilotage des charges de personnel sur l’année.
L’amélioration de la performance ne se fait pas au détriment de processus simplifiés

(approvisionnements compliqués, 20 menus différents, etc.) ni au détriment des
plannings des salariés (refus de congés payés, arrêts maladie, etc.). En effet, le système
permet de préserver l’organisation interne, et de soigner la satisfaction des convives et
des salariés. Dans ce cas d’espèce, cela a permis la mise en place d’actions correctives
adéquates compte tenu des points critiques à améliorer.
La simplification des prises de décision n’est pas la seule amélioration apportée.
95
1.2 Un système de management intégré: un instrument de dialogue
La deuxième amélioration permise par le tableau de bord prospectif, est la mise en place
indirecte d’un système de management intégré. Effectivement, tous les acteurs se
trouvent focalisés sur l’atteinte des objectifs stratégiques puisqu’ils y sont intéressés :
• Intellectuellement : communication interne, promotion des initiatives, etc. ;

• Financièrement : primes de performance, primes individuelles.
L’outil développe une culture d’entreprise autour de la stratégie et des actions ou

procédures mises en place pour atteindre les objectifs. Chaque acteur se sent impliqué,
et développe le souhait d’impliquer les autres. Cette culture d’entreprise doit être
entretenue par :
• Les réunions semestrielles de présentation des indicateurs ;

• La communication interne (tableaux d’affichages, mails, etc.) ;
• Le maintien des intéressements financiers.
L’entreprise est entièrement concentrée sur ses orientations stratégiques grâce au

tableau de bord. Il convient désormais de vérifier les améliorations financières concrètes.
1.3 Des améliorations visibles financièrement pour s'assurer de

l'efficacité de la stratégie : un instrument de contrôle
Le nerf de la guerre reste l’amélioration financière concrète de la performance de

l’entreprise. C’est pourquoi, chaque indicateur doit continuellement être relié à un
objectif stratégique financier. Il ne s’agit pas de rechercher la performance financière à
court terme ou par tous les moyens. Il s’agit au contraire, de démontrer aux dirigeants,
aux salariés, que les investissements (machines, embauches, formations) et changements
organisationnels (cycles plus courts, gains de productivité) se concrétisent par
l’amélioration de la rentabilité financière.
Dans ce cas d’espèce, la stratégie mise en place doit permettre d’atteindre deux objectifs
stratégiques financiers : un résultat net à 5% du chiffre d’affaires et une marge brute
supérieure à 58%. Compte tenu des actions mises en place pour y arriver, les indicateurs
choisis sur les six axes, (chacun étant relié à ces objectifs financiers), doivent permettre
de démontrer que l’entreprise se rapproche de la rentabilité souhaitée.
La prochaine section vise à mettre en avant les retours d’expériences permis par le
tableau de bord, afin justement, de se rapprocher plus facilement des objectifs.
96
SECTION 2: LA MISE EN ŒUVRE D'UN APPRENTISSAGE STRATEGIQUE PAR

DES RETOURS D'EXPERIENCES, DES CORRECTIONS STRATEGIQUES
Une fois le tableau de bord inscrit dans l’organisation interne, son rôle de système de
retours d’expériences et d’amélioration continue peut débuter.
2.1 Des retours d'expériences permettant de valider la stratégie
Le tableau de bord prospectif devient le cadre commun aux acteurs de l’entreprise. Ses
objectifs ainsi que ses indicateurs, mobilisent les efforts de tous vers un même projet
d’entreprise. En ce sens, le tableau de bord prospectif propose « un modèle de
performance commun et une démarche générale pour articuler les efforts et les résultats
individuels aux objectifs d’ensemble » (NORTON et KAPLAN).
Au-delà de ça, l’outil « tableau de bord » doit servir de système de retours d’expériences
stratégique, c’est-à-dire pouvoir tester puis valider la stratégie, ou dans le cas contraire,
modifier les plans d’actions pour l’atteindre voire en changer.
Pour cela, l’outil final va permettre la mise en place de contrôles :
• Contrôle des résultats financiers et des rations principaux permettant d’éviter les
dérapages de la marge brute et des indicateurs sur le personnel ;
• Contrôle du respect des valeurs cibles et des objectifs grâce aux indicateurs ;
• Faire un atterrissage du résultat.
Néanmoins, l’outil final va surtout permettre des avancées conséquentes dans la

validation de la stratégie compte tenu de la performance globale de l’entreprise :
• Est-ce que la stratégie suit son cours grâce à des objectifs stratégiques atteints ?
• Est-ce que la stratégie est la bonne ? C’est-dire qu’en atteignant les objectifs
stratégiques, les résultats financiers de l’entreprise sont satisfaisants.
• Est-ce que les objectifs sont réalistes ?
• Est-ce que les moyens mis en œuvre pour atteindre cette stratégie sont
suffisants ? Adéquats ?
Autant de questions que doivent se poser les responsables désignés du tableau de bord
lors des bilans stratégiques. Ces derniers doivent également permettre d’échanger sur les
problèmes rencontrés et de les résoudre collectivement.
97
2.2 Les bilans stratégiques et la résolution des problèmes en équipe
La résolution des problèmes en équipe fait partie intégrante du système d’apprentissage

stratégique. En effet, ce dernier se repose sur un consensus autour des orientations que
doit avoir l’outil de tableau de bord prospectif.
Le tableau de bord devient un véritable outil de cohésion et stimule l’apprentissage

organisationnel. « Les débats autour des indicateurs favorisent l’apprentissage des
métiers de l’entreprise, des savoirs opérationnels que les collaborateurs maîtrisent et
qu’ils font partager » (F. ORIOT et E. MISIASZEK, 2012).
Pour cela, l’équipe des responsables de la collecte des données, composée des référents
de l’entreprise, se doit de se réunir pour faire des bilans stratégiques. Dans ce cas
d’espèce, pour des raisons pratiques, la mise à jour du tableau de bord est prévue tous
les trimestres seulement au départ. C’est pourquoi, ces bilans stratégiques sont prévus
chaque semestre.
Figure 35 : Tenue des bilans stratégiques chaque semestre
15/01/n+1 :
15/04 : TdB 20/07: Bilan TdB
Prospectif stratégique Prospectif
1er trim n°1 4e trim
15/07 : TdB 15/10 : TdB 20/01/n+1 :

Prospectif Prospectif Bilan
2e trim 4e trim stratégique
n°2
La présence de l’ensemble des corps de métier à ces bilans stratégiques est primordiale.
C’est à ce moment que le mot « équipe » prend toute son importance. En effet, la
spécialisation sur chaque axe n’est pas une bonne chose :
• Le comptable chargé de l’axe financier ;

• Le commercial chargé de l’axe commercial ;
• Le chef cuisinier chargé de l’axe processus internes ;
• Etc.
La responsabilité de la performance globale doit être partagée entre chaque membre de

l’équipe dirigeante. L’outil doit fonctionner de manière décloisonnée. Il doit être construit
puis contrôlé par les mêmes personnes.
À la suite de ces bilans stratégiques, des actions correctives sont à mettre en œuvre.
98
2.3 La mise en œuvre d’actions correctives
La mise en œuvre d’actions correctives est l’étape finale du système d’apprentissage

stratégique. Il s’agit de modifier les plans d’actions et d’en instaurer de nouveaux, afin de
se rapprocher de l’atteinte des objectifs stratégiques.
La mise en œuvre d’actions stratégiques peut s’entendre par la modification pure et

simple de la stratégie, la modification des objectifs stratégiques, la modification des plans
d’actions à mettre en place, ou la modification des indicateurs clés retenus.
Figure 36 : Processus de mise en œuvre d'actions correctives
Plannification
Clarification des objectifs Révision des objectifs
et adaptation des moyens
Action
Décisions correctives
Suivi des réalisations

Détecter les dérapages
Le système d’apprentissage stratégique permis par le tableau de bord renforce les

qualités d’adaptation et d’innovation de l’entreprise. Il convient, dès la lecture du premier
tableau de bord prospectif, de valider le plan stratégique mis en place. Si des dérapages
sont identifiés, il faut trouver les solutions pour rectifier la situation en renforçant les
moyens mis en œuvre. Dans le cas d’espèce de la société RestoCo, une réflexion est
menée en Annexe-Outil n°23 concernant le retard pris sur les objectifs de marge brute et
d’approvisionnement local, facteurs clés de succès essentiel de la stratégie.
Il s’agit désormais de remettre l’ensemble de ces travaux au client.
SECTION 3 : LE COMPTE-RENDU REMIS AU CLIENT ET LE SERVICE-APRES-

VENTE DE L'EXPERT-COMPTABLE
La remise des travaux au client est l’étape finale et fondamentale. C’est à ce moment que
le client comprend et réalise la portée des travaux de l’expert-comptable. Il s’agit de
remettre un outil en réponse aux besoins initiaux transmis par le client.
99
3.1 La remise de l'outil final en équipe avec tous les participants
Le compte rendu des travaux d’établissement du tableau de bord est l’élément clé de la
mission. Il permet à l’expert-comptable de faire une démonstration de ses compétences.
En effet, l’expert-comptable doit profiter de ce moment pour réunir l’ensemble de
l’entreprise. Par la synthèse des investigations menées et la présentation du tableau de
bord prospectif final, il pourra fidéliser l’ensemble de l’entreprise et plus seulement le
dirigeant. Il s’agit de se présenter comme LE premier conseiller de l’entreprise, LE
partenaire de l’entreprise.
Le format de cette présentation est adapté de celui développé par Charlotte LAURIE dans
son mémoire sur la maîtrise de la rentabilité dans les TPE de la restauration traditionnelle.
Elle avait choisi d’élaborer un Powerpoint pour rendre compte de la mission et cela
s’avère efficace. Cette présentation Powerpoint est totalement pertinente pour notre
mission de tableau de bord prospectif puisqu’elle permettrait de développer chaque
étape de la mission de manière illustrée. Elle est facilement compréhensible pour
l’ensemble des acteurs présents à la réunion.
Un PowerPoint est développé en Annexe-Outil n°24 et reprend sur différentes

diapositives l’ensemble des outils principaux de ce mémoire : la carte des processus
d’élaboration d’un repas, le schéma du tableau de bord prospectif à six axes, l’ADN de
l’entreprise, le diagnostic SWOT, la modélisation des objectifs et des plans d’actions, la
carte stratégique, les indicateurs retenus, et la page de signalisation du tableau final.
Une fois l’outil présenté dans l’entreprise, l’expert-comptable doit assurer son maintien.
3.2 L'organisation de la poursuite de la mission pour adapter l'outil
Organiser la poursuite de la mission est primordial. Cela est prévue dans la lettre de
mission. Il s’agit de mettre à jour le diagnostic stratégique, ainsi que le paramétrage des
axes du tableau (actions + indicateurs). Ensuite, il convient également d’assurer une
présentation annuelle de l’outil à jour avec l’équipe dirigeante et les responsables de la
collecte des données, d’assurer la formation de l’équipe en continue ainsi que d’être
présent au niveau de l’assistance technique et de la promulgation de conseils.
Dans sa thèse, Laurent VILAIN, développe l’adaptation nécessaire de l’outil de pilotage de

la performance, qui « évolue forcément en même temps que l’environnement, que
l’atteinte des objectifs » et qu’il s’agit de pouvoir « mettre à jour l’outil en fonction des
priorités actuelles ».
100
L’objectif de l’organisation de la mission consiste donc à permettre l’adaptation en

continue de l’outil par l’expert-comptable afin de maintenir le niveau de qualité et de
cohérence recherché dans la première version. Enfin, la mission doit être ponctuée
formellement, par la remise d’un rapport de fin de mission au client.
3.3 Une mission ponctuée par la remise d'un rapport de fin de mission
Le guide de l’OEC sur les missions d’accompagnement et de conseil rappelle que ce type
de mission n’est pas soumis à une norme spécifique. Il n’y a donc pas de rapport
obligatoire, mais il est fortement conseillé d’en établir un. En effet, ce rapport va
permettre de faire le point sur la mission. Le contenu n’est pas expressément prévu par
les textes mais il peut s’appuyer sur des éléments communs aux rapports normés :
• Rappel et contenu de la mission ;

• Temps d’interventions, difficultés significatives ;
• Observations et recommandations ;
• Mise en garde et exigences ;
• Limites de diffusion.
Ce rapport de fin de mission est rendu au client en même temps que le PowerPoint. Il sert
de document formalisé de fin des travaux, car il permet de récapituler, par écrit,
l’ensemble des diligences accomplies. Il est à retrouver en Annexe-Outil n°25.
Ce chapitre permet de mettre en avant l’outil fédérateur qu’est le tableau de bord

prospectif dans l’entreprise et le système de retours d’expériences et d’apprentissage
organisationnel qu’il permet de développer. Il clôture également la mission par la remise
des travaux au client de manière pédagogique avec un Powerpoint.
P3 - Ch. 3 – Un outil propice à l’apprentissage stratégique remis au client :

S1 – Les améliorations permises par le tableau de bord prospectif
S2 – La mise en œuvre d’un apprentissage stratégique par retours d’expériences
• Annexe Outil n°23 : Retours d’expériences et actions correctives
S3 – La remise des travaux au client par l’expert-comptable
• Annexe Outil n°24 : PowerPoint pédagogique de remise des travaux au
client
• Annexe Outil n°25 : Rapport de fin de mission
Tout cela amène désormais à conclure sur cette troisième partie.
101
P1 – Conclusion première partie Rémi Baranthol
CONCLUSION TROISIEME PARTIE
D’après Carla Mendoza, l’outil de tableau de bord prospectif permet tout simplement de
« construire une vision partagée dans l’entreprise et plus complète des leviers clés
permettant d’améliorer durablement la performance d’une organisation ». Cette
troisième partie a permis de construire cet outil, fédérateur et permettant de piloter la
performance de l’entreprise. En effet, il est articulé à l’ensemble des salariés et développe
un système de retours d’expériences et d’apprentissage organisationnel.
En préparant l'organisation du développement de

l'outil :
- Annexe-Outil n°17 : Carte stratégique
- Annexe-Outil n°18 : Modélisation choix indicateurs
- Annexe-Outil n°19: Fiche indicateur
- Annexe-Outil n°20 : Plan comptable spécifique
En construisant le tableau de bord sur Excel :

Développement du tableau - Annexe-Outil n°21 : Tableau de bord prospctif :
de bord sur Excel comme
outil fédérateur et évolutif - Page de garde
pilotant la performance - Page de signalisation
dans la restauration
collective - Pages d'analyse
- Annexe-Outil n°22 : Analyse des résultats
En remettant au client un outil fédérateur et

propice à l'apprentissage stratégique :
- Annexe-Outil n°23 : Actions correctives
- Annexe-Outil n°24 : PowerPoint pédagogique de
remise des travaux au client
- Annexe-Outil n°25 : Rapport de fin de mission
Il convient à présent, de conclure sur l’ensemble de cette mission riche et à forte valeur
ajoutée. L’objectif est de déterminer comment l’expert-comptable, est en mesure de
mener à bien l’accompagnement de son client, restaurateur collectif, dans la mise en
place d’un tableau de bord prospectif pour piloter sa performance.
102
Conclusion Générale Rémi Baranthol
CONCLUSION GENERALE
L’environnement socio-économique du secteur de la restauration collective s’est

complexifié au fil des années. La réglementation spécifique, le personnel, l’exigence des
clients, sont des facteurs clés de succès difficiles à maîtriser pour une PME. En effet, la
réussite dans cet environnement passe par la performance globale, à savoir être
performant dans l’ensemble des maillons de l’entreprise vis-à-vis de l’ensemble des
parties prenantes.
Malheureusement, les PME n’ont pas les outils nécessaires pour piloter leur performance
globale. Elles continuent à fonctionner autour de leurs acteurs clés, en s’appuyant sur
l’expérience et la connaissance du métier pensant que cela continuera de fonctionner. Le
chef d’entreprise navigue souvent à vue, sans tactique prédéfinie, et se repose sur son
expérience pour se diriger sur le long terme. Il travaille avec les mêmes fournisseurs
historiques, compte sur la fidélité de ses clients, s’appuie sur des méthodes de travail
historiques. Il ne fait guère attention à l’environnement qui l’entoure.
Seulement, les marges brutes s’effritent, les exigences des clients non satisfaites se
matérialisent en contrats rompus, le turn over du personnel augmente, le tout dans un
environnement extrêmement règlementé où les contrôles des normes d’hygiène et
nutrition demandent une énergie conséquente.
Un outil semble répondre à cette problématique, il s’agit du tableau de bord prospectif

de Norton et Kaplan. Facilement adaptable à une PME du secteur de la restauration
collective, il permet de piloter la performance globale à long terme transversalement à
l’entreprise, grâce à l’harmonisation de tous les acteurs sur une stratégie formalisée.
L’expert-comptable, interlocuteur privilégié du dirigeant d’une PME, a les compétences

pour accompagner la mise en œuvre du tableau de bord prospectif. Cette mission
nouvelle doit lui permettre de développer ses missions à forte valeur ajoutée, préserver
sa clientèle et évoluer peu à peu vers un rôle d’expert- conseil.
La formalisation de la stratégie commence par la définition de la mission d’entreprise et

ses valeurs, afin d’imprégner l’ensemble des parties prenantes d’une identité propre.
Ensuite, l’étude de l’environnement externe et l’auto-évaluation de son diagnostic interne
permettent de définir les facteurs clés de succès à maîtriser dans son secteur et
comprendre lesquels elle est en capacité de maîtriser.
103
A partir de là, l’entreprise est à même de valider ou d’adapter sa stratégie, de la subdiviser

en objectifs stratégiques et d’entreprendre des plans d’actions permettant de suivre le
cap fixé. C’est à ce moment-là que le tableau de bord prospectif est providentiel.
En effet, cet outil, va permettre de décliner ces éléments stratégiques sur différents axes
afin de développer la performance globale de manière transversale. Compte tenu des
spécificités du secteur, l’outil de Norton et Kaplan a été réadapté avec six axes : financier,
convives, processus internes, apprentissage organisationnel, hygiène et nutrition, et RSE.
Le but est d’agir de manière efficace sur chaque facteur influençant la performance d’un
restaurant collectif et de développer sur chaque axe :
• Des objectifs stratégiques adaptés aux spécificités de l’axe ;

• Des plans d’actions pour les atteindre ;
• Des indicateurs pour piloter leur avancement ;
• Des valeurs cibles pour ajuster les forces déployées.
Pour réussir, l’entreprise doit se réorganiser en interne pour développer l’outil dans les
meilleures conditions. Il faut mettre des procédures en place : plan comptable spécifique,
responsables de la collecte des données, calendrier de travail. Surtout, l’outil doit être
entièrement articulé autour des salariés (incitation financière notamment) afin d’être
plébiscité et maximiser les vertus du tableau de bord prospectif dans l’entreprise.
A ce stade, l’entreprise et l’équipe comptable peuvent commencer la construction du

tableau de bord sur Excel : la page de prospection dument soignée (à partir des principes
fondamentaux d’ergonomie visuelle), les pages d’analyse qui permettent de savoir
« pourquoi ? » ces résultats, puis les pages de prospection qui permettent de pousser la
réflexion et se demander « comment ? » l’entreprise arrive à ces résultats.
Enfin, il est important de mettre en avant les améliorations permises par le tableau de
bord et de les communiquer, afin de créer un système de retours d’expériences et
d’apprentissage stratégique intégré à l’organisation qui permet de réadapter
continuellement la stratégie, d’améliorer continuellement la performance globale. La
mission de l’expert-comptable est ponctuée par une remise des travaux très formalisée
(rapport) mais également une remise plus pédagogue, grâce à un PowerPoint reprenant
l’ensemble des diligences accomplies, en présence de tous les acteurs de l’entreprise.
Il est ainsi possible de conclure sur la problématique posée en introduction : Comment

l’expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la restauration collective
104
Comment l’expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la restauration

Compte tenu des besoins apparents du

dirigeant d'outils de pilotage de sa
performance à long terme.
Opportunité pour l'expert-
comptable d'accompagner son
Compte tenu de l'adaptibilité du tableau de
client, PME de la restauration
bord prospectif au secteur et aux besoins du
collective, dans la mise en place
dirigeant.
d'un tableau de bord prospectif
pour piloter sa performance
Compte tenu de la capacité de l'EC à conduire
la mission dans le respect des règles de la
profession.
Axe
convives
Axe RSE Axe

financier
Mission,
Vision,
Stratégie
Axe aprentissage Axe hygiène

organisationnel et nutrition
Axe
processus
internes
En préparant l'organisation du développement

de l'outil : choix indicateurs, fiches indicateurs,
plan comptable spécifique.
Développement du tableau de bord

En construisant le tableau de bord sur Excel :
sur Excel comme outil fédérateur et
page de garde, page de signalisation, pages
évolutif pilotant la performance
d'analyses.
dans la restauration collective
En remettant au client un outil fédérateur et

propice à l'apprentissage stratégique :
powerpoint pédagogique, rapport fin de mission.
105
Mais il convient de pousser la réflexion au-delà du cas d’espèce de ce mémoire sur la

restauration collective et de prendre de la hauteur sur le rôle de l’expert-comptable dans
ces missions d’accompagnement stratégique. Il en est fini de l’image poussiéreuse de
l’expert-comptable, il faut maintenant développer cette image de partenaire dynamique
de l’entreprise, de conseiller à part entière, pluridisciplinaire !
L’expert-comptable doit développer ces missions à forte valeur ajoutée. Comme expliqué
en introduction, c’est le créneau choisi par Jean-Charles René Tandé (Président du Conseil
Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables) dans son plan d’action 2017-20197 : « faire
reconnaître l’expert-comptable comme premier conseil des chefs d’entreprise ». Son
premier congrès en 2017 était axé sur cela puisqu’il avait pour thématique « Expert-
comptable – Expert-Conseil » illustrant ainsi les évolutions des missions traditionnelles
vers les missions de conseil. Pour rappel, le budget potentiel du marché du conseil en
France est conséquent puisqu’il serait, d’après l’étude du Club Les Moulins de 80 milliards
euros potentiel, dont une part d’environ 5,5 milliards allouée à la profession comptable.
Depuis ce congrès, le marché de l’expertise-comptable n’évolue pas assez vite. Les

experts-comptables doivent prendre le train du conseil, accepter de se spécialiser, de se
former au numérique et de faire évoluer leur offre. Les experts-comptables doivent se
lancer sur ce marché concurrentiel « pour ne plus dépendre de la règlementation » a
déclaré Jean-Charles René Tandé. La profession a les armes pour devenir l’acteur majeur
du conseil en France. Pour cela, le conseil doit faire partie intégrante de la stratégie de
croissance des cabinets et les clients doivent connaître l’offre proposée. La loi PACTE qui
révolutionne quelque peu la règlementation de la profession doit être l’opportunité, pour
l’ensemble des cabinets, de réviser leur stratégie.
En ce sens, le 73e congrès de l’OEC en 2018, avait lui pour thématique « Stratégies et
compétences pour la croissance » afin de former les experts-comptables sur le
développement des compétences et des outils numériques. En effet, les experts-
comptables doivent certes, élargir leur champ d’intervention, mais surtout le faire savoir
à leurs clients en communiquant. Le Président de l’OEC a également lancé une campagne
de communication nationale pour que les mœurs évoluent et que les compétences
maitrisées et les services proposés par les experts-comptables soient mieux connus, et
surtout reconnus.
7
RF Comptable « Présentation des 4 chantiers prioritaires de Charles-René Tandé », 6 avril 2017
106
Ce mémoire sur la mission d’accompagnement par l’expert-comptable dans la mise en

place d’un tableau de bord prospectif, s’attache, au-delà de servir de guide
méthodologique, à démontrer qu’il existe des missions de conseil à forte valeur ajoutée
pour les deux parties prenantes, facilement réalisables. Les cabinets comptables peuvent
proposer cette mission d’accompagnement stratégique à l’ensemble de leurs clients
désireux d’être aidés et conscients de l’importance de la formalisation de leur stratégie et
du pilotage de la performance globale et non plus seulement financière.
En effet, pour chaque secteur d’activité, la maïeutique est la même. Surtout, dans chaque
secteur, les mutations économiques et réglementaires sont importantes, les évolutions
technologiques sont exponentielles et le management des équipes se complexifie. Ainsi,
il est possible de se demander si l’environnement économique fluctuant des entreprises
associé à la mutation du marché de la profession comptable vers le conseil, ne conduirait
pas vers une normalisation de la mission d’accompagnement stratégique des PME pour
les aider à piloter leur performance globale ?
Il est désormais temps de conclure cette étude. Ce guide est né d’un contexte de mutation
socio-économique de l’environnement pour les PME, et de mutation de la profession
d’expert-comptable vers le conseil. Suivre le déroulé des trois phases de ce guide doit
permettre à l’expert-comptable, d’accompagner son client dans la mise en place d’un
tableau de bord prospectif pour piloter sa performance dans le secteur de la restauration
collective. Cette mission à forte valeur ajoutée, permet de fidéliser son client, et de
répondre ainsi à ses difficultés de prises de décision, d’organisation de ses processus et
de management. Cette mission est à mener en étroite collaboration avec le dirigeant et
toute son équipe. Elle s’inscrit parfaitement dans la logique des missions de conseils du
marché de l’expertise-comptable futur.
107
Bibliographie Rémi Baranthol
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Praly, C., Chazoule, C., Delfosse, C. & Mundler, P., (2014), Les circuits de proximité, cadre
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110
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DEVIGNE Anne-Charlotte, Accompagnement du client restaurateur dans la mise en place

de procédures de contrôle interne au sein d'un restaurant traditionnel : proposition d'un
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commercialisation de pommes, Mai 2015.
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111
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www.haccp-guide.fr consulté le 05/01/2019
Réseau RESTAU'CO : www.restauco.fr consulté le 10/12/2018
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05/02/2019
Site de documentation sur le pilotage, la performance, et les processus : www.piloter.org

consulté le 05/02/2019
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https://creg.ac-versailles.fr/ consulté le 15/01/2019
Le premier site de la création d’entreprise : www.creerentreprise.fr consulté le

15/01/2019
112
Annexes-Outils Rémi Baranthol
LISTE DES ANNEXES-OUTILS
Annexe-Outil n°1 : L’adaptation du tableau de bord prospectif au secteur ______ 114
Annexe-Outil n°2: Exemple de questionnaire sur la faisabilité de la mission et la

prise de connaissance ________________________________________________ 115
Annexe-Outil n°3 : Plaquette de communication sur la mission _______________ 118
Annexe-Outil n°4 : Questionnaire d’acceptation de la mission________________ 119
Annexe-Outil n°5 : Exemple de lettre de mission __________________________ 122
Annexe-Outil n°6 : Questionnaire du dirigeant sur valeurs de l’entreprise et sur le

diagnostic stratégique ________________________________________________ 127
Annexe-Outil n°7 : Modèle PESTEL pour l’analyse du macro-environnement ____ 131
Annexe-Outil n°8 : Modèle des 5 forces de Porter pour l’analyse du micro-

environnement _____________________________________________________ 132
Annexe-Outil n°9 : Modèle SWOT pour formalsier le diagnostic stratégique ____ 133
Annexe-Outil n°10 : Modélisation des objectifs stratégiques et des plans d’actions

sur chaque axe ______________________________________________________ 134
Annexe-Ouil n°11 : Outil d’optimisation des charges de personnel ____________ 135
Annexe -Outil n°12 : Enquête de satisfaction client ________________________ 136
Annexe-Outil n°13: Système de notation par le personnel de cuisine en

établissement scolaire _______________________________________________ 139
Annexe-Outil n°14 : Exemple de fiche technique___________________________ 140
Annexe 15 : Panneau d’affichage sur la réduction des risques professionnels ___ 141
Annexe-Outil n°16 : Mot pour réduire le gaspillage dans les écoles et lycées ____ 150
Annexe-Outil n°17 : Modélisation de la carte stratégique ___________________ 151
Annexe-Outil n°18 : Modélisation du choix des indicateurs __________________ 152
Annexe-Outil n°19 : Plan comptable spécifique____________________________ 153
Annexe-Outil n°20 : Exemple de fiche indicateur __________________________ 155
Annexe-Outil n°21 : Tableau de bord prospectif complet ____________________ 156
Annexe-Outil n°22 : Analyse des résultats ________________________________ 164
Annexe-Outil n°23 : Retours d’expériences et actions correctives _____________ 167
Annexe-Outil n°24 : PowerPoint pédagogique de remise des travaux au client __ 168
Annexe-Outil n°25 : Rapport fin de mission _______________________________ 173
113
ANNEXE-OUTIL N°1 : L’ADAPTATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

AU SECTEUR
L’adaptation du tableau de bord prospectif au secteur de la restauration collective permet

de développer l’outil suivant :
Perspective
convives
RSE financière
Mission,
Vision,
Stratégie
Perspective
processus
internes
Les axes « Hygiène et nutrition » ainsi que « RSE » ont été ajoutés pour mieux mettre en
œuvre la stratégie élaborée. Pour chaque axe, il convient d’identifier les outils adéquats
au pilotage de la stratégie sur le long terme :
Perspective Objectif Indicateur Valeur cible Initiatives
Finances Comment donner confiance et satisfaire les actionnaires ?
Convives Comment satisfaire et fidéliser nos convives ?
Comment satisfaire nos convives et nos actionnaires en respectant la

Hygiène Nutrition
règlementation spécifique du secteur ?
Dans quels processus critiques devons-nous performer pour satisfaire
Processus Internes
nos convives et nos actionnaires ?
Apprentissage Comment pouvons-nous innover et transmettre le savoir dans
Organisationnel l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques ?
Comment pouvons-nous performer sur l’axe RSE afin de satisfaire et
RSE
fidéliser nos convives ?
114
ANNEXE-OUTIL N°2: EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE SUR LA FAISABILITE DE

LA MISSION ET LA PRISE DE CONNAISSANCE
1) Activité générale de l’entreprise :
Questions : Réponses :
Quel est le cœur de métier de votre entreprise ?
Quelle est la cible visée ?
Comment jugez-vous le niveau d’activité (chiffre d’affaires) atteint

par votre entreprise ces 3 dernières années ? L’activité est-elle
soumise à de fortes fluctuations ?
Êtes-vous satisfait du niveau de rentabilité de votre entreprise ? Si

oui, pensez-vous disposer des outils adéquats pour maintenir voire
améliorer ce niveau de rentabilité ?
Quelles difficultés principales rencontrez-vous dans la gestion de

votre entreprise actuellement ?
Quelles difficultés redoutez-vous à l’avenir dans votre secteur

d’activité ?
Savez-vous ce qu’est la stratégie d’entreprise ? Votre stratégie

d’entreprise est-elle dûment formalisée ?
Quels sont vos objectifs à long terme ?
Vos salariés s’impliquent-ils dans la réflexion stratégique ? Sont-ils

impliqués dans l’amélioration de la performance de l’entreprise ?
115
2) Outils de gestion actuels et procédure de pilotage existantes :
Quels outils utilisez-vous actuellement dans l’entreprise pour

piloter votre activité ? Vous permettent-ils d’être réactif ?
Quelles sont les fonctionnalités précises de ces outils ?
Quelle part accordez-vous au suivi des ratios non-financiers ?
Existe-t-il des outils que vous aimeriez mettre en place ? Pourquoi

ne l’avez-vous pas fait jusqu’à présent ?
Sur quelle base fixez-vous vos prix de vente ?
Êtes-vous satisfait de votre marge brute ? Maîtrisez-vous les

processus critiques impactant cette marge ?
Pensez-vous que les coûts cachés de votre entreprise (gaspillage,

erreurs commandes, etc.) sont significatifs ? Sauriez-vous les
identifier ? Les évaluer ?
Sur quelle base prenez-vous vos décisions stratégiques ?
3) Attentes du dirigeant concernant la mission proposée :
Quels outils aimeriez-vous mettre en place tout particulièrement

dans votre entreprise ?
Quelles sont les informations qu’il vous manque aujourd’hui pour

mieux piloter votre entreprise ?
Qu’attendez-vous de votre expert-comptable durant cette mission

d’accompagnement stratégique ?
116
Recherchez-vous d’autres finalités que l’amélioration de la

performance financière ?
Êtes-vous prêt à vous investir dans ce projet ?
4) Capacité de l’entreprise à intégrer l’outil de tableau de bord prospectif :
Est-ce que la définition du tableau de bord prospectif est claire pour

vous ?
La mise en place de cet outil vous inspire-t-elle des craintes ? Si oui,

lesquelles ?
Comment pensez-vous que la mise en place de cet outil sera reçue

par vos salariés ? Plus particulièrement par l’équipe
support (comptabilité, paie, commercial, achats) ?
Quelles sont à vos yeux les aspects critiques qu’il faudra soigner
dans la mise en place de cet outil de pilotage ?
* au niveau de la communication dans l‘entreprise
* au niveau de la confidentialité des données
* au niveau de la conduite du changement pour vos salariés
Pensez-vous que l’expert-comptable est la personne adéquate pour

vous aider à mettre cet outil en place ?
117
ANNEXE-OUTIL N°3 : PLAQUETTE DE COMMUNICATION SUR LA MISSION
Cette plaquette doit servir de trame à l’expert-comptable pour créer une plaquette
personnalisée à son cabinet et ses méthodes de travail. Il est conseillé de faire appel à un
graphiste pour soigner l’ergonomie visuelle de cet outil marketing.
118
ANNEXE-OUTIL N°4 : QUESTIONNAIRE D’ACCEPTATION DE LA MISSION
Nom Du cabinet :
Nom du client :
Mission : Mise en place d’un tableau de bord prospectif
Prise de connaissance :
Oui Non Observations

Le cabinet a-t-il rencontré le client pour prendre
connaissance de ses besoins en termes
d’accompagnement stratégique ?
Joindre au dossier la présentation de l'entité (plaquette, notes prises lors de

l'entretien avec le client) ainsi que la cartographie du processus d’élaboration des
repas dans l’entreprise.
Analyse des risques du client : E : élevé – M : moyen – F : faible
E M F
Activité (volume d’informations, règlementation
spécifique, droit public)
Caractéristiques juridiques (Structure juridique,
dirigeants de l’entité)
Système d’information (Fiabilité, compétences
informatiques, utilisation fiches techniques)
Organisation de l’équipe support (qualification du
service comptable, social, achats, commercial, nature et
qualité des travaux pris en charge)
Historique fiscal et social du client sur sa comptabilité
(Contrôles fiscaux, contrôles Urssaf)
Analyse des besoins du client :
Les informations suivantes ont-elles été

collectées ?
La répartition des travaux entre le client et le
cabinet (diagnostic stratégique, collecte des
données, mises à jour du tableau de bord, etc.)
Le volume d’informations à collecter
Les spécificités du secteur d’activité pouvant
nécessiter des travaux approfondis :
documentation spécifique, manque de données
comparatives, appel à un expert nécessaire)
Les délais spécifiques à respecter (demande
particulière du client…)
119
Analyse de la faisabilité de la mission :
Le cabinet est-il indépendant vis-à-vis du client ?

Le cabinet a-t-il la compétence pour réaliser cette
mission ?
Le cabinet dispose-t-il des moyens adéquats pour
assurer cette mission dans de bonnes conditions
(notamment de délai) ?
Analyse des dispositions de la loi anti-blanchiment :
Le questionnaire sur la lutte anti-blanchiment a-t-

il été complété ?
Joindre au dossier le questionnaire sur la lutte anti-blanchiment (LAB), disponible sur

le site de l’Ordre des Experts-Comptables. Pour rappel, s’il s’agit d’un client existant,
le questionnaire LAB n’est pas nécessaire.
Lettre au confrère :
Le client fait-il déjà appel aux services d'un

professionnel de l'expertise
comptable ? (Pour la mission principale de
présentation des comptes)
Si oui, la lettre au confrère a-t-elle été envoyée ?
Pour expliquer au confrère que le client nous a
contacté pour une mission secondaire
d’accompagnement stratégique.
À la suite de la lettre, existe-t-il une opposition à
notre entrée en fonction ou des remarques ont-
elles été formulées par le confrère ?
120
Décision d’acception de la mission (partie réservée à l'expert-comptable) :
Après avoir pris connaissance des réponses formulées sur cette page, compte tenu
de la connaissance que j’ai acquise de l'entité et notamment des zones et des niveaux
de risque identifiés dans le cadre de la prise de connaissance :
Nouveau client
J’accepte la mission
Je refuse la mission
Ancien client
Je maintiens la mission
Je ne maintiens pas la mission
Signature de l’expert-comptable :
Observations
121
ANNEXE-OUTIL N°5 : EXEMPLE DE LETTRE DE MISSION
Mission de mise en place d’un tableau de bord prospectif
Coordonnées de l’expert-comptable : Dénomination sociale, Adresse géographique,

Numéro de téléphone, Statut et forme juridique de la structure d’exercice professionnel,
Numéro d’inscription au registre du commerce et des sociétés, Nom et adresse du Conseil
régional de l’Ordre auprès duquel la structure d’exercice professionnel est inscrite,
Numéro individuel d’identification à la TVA.
A l'attention de la direction de l’entité, Madame, Monsieur,
Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée en envisageant de
nous confier, en qualité d’expert-comptable, une mission de mise en place d’un tableau
de bord prospectif.
1. VOTRE ENTREPRISE
Dans ce paragraphe, l’expert-comptable reprend les principales informations concernant

l’entreprise cliente : activité(s) principale(s), exercice social, chiffre d’affaires, marge
commerciale, effectif du personnel, organisation comptable ; etc.
2. NOTRE MISSION
La mission que vous envisagez de nous confier sera effectuée dans le respect des textes
légaux et réglementaires applicables aux experts-comptables.
2.1. Nature et objectif de la mission
Notre mission consistera à assister la direction de l’entreprise à la mise en œuvre d’un

tableau de bord prospectif. Cet outil doit permettre à la direction de piloter la
performance globale de l’entreprise sur le long terme, à partir d’indicateurs financiers et
non financiers, tous reliés à la stratégie.
Au regard du cadre de référence des missions de l’expert-comptable, cette mission

s’inscrit parmi les autres prestations à l’issue desquelles l’expert-comptable n’exprime pas
d’opinion. Cette mission n’a pas pour objectif de déceler des erreurs, des fraudes, des
actes illégaux ou autres irrégularités.
122
2.2. Nature des travaux et durée de la mission
La mission est conclue pour la durée de l’exercice comptable. Pour cet exercice, la mission
couvre la période comprise entre la date d’effet de la lettre de mission et la date de
clôture de l’exercice comptable, date d’échéance du contrat.
La partie « mise en place du tableau de bord prospectif » est prévue sur 6 jours et demi
étalés sur un mois :
Prise de connaissance de l'entreprise et identification des besoins

Semaine 1 1 jour
Diagnostic externe et interne de l'entreprise et définition de la stratégie

Semaine 2 1 jours
Paramétrage des 6 axes du tableau de bord prospectif

Semaines 3 2 jours
Construction du tableau de bord sur Excel et organisation interne chez le client

Semaine 4 3 jours
Présentation finale de l'outil sur Powerpoint

J+30 1/2 jour
La mission se maintient ensuite avec la partie « analyse des données, mises à jour,
formations et assistance technique ». Elle est renouvelée par tacite reconduction, à
chaque fois pour l’exercice suivant, sauf dénonciation par lettre recommandée avec
accusé de réception avant la date de clôture de l’exercice comptable.
Tous les documents seront établis sur la base des hypothèses et des informations que
vous nous communiquerez sous votre responsabilité.
2.3. Exécution de la mission
Notre mission sera exécutée sous la direction de …………, expert-comptable, qui pourra se
faire assister en cas de besoin par d'autres intervenants du cabinet.
Nous comptons sur votre coopération et sur celle de votre équipe pour nous
communiquer les informations et les documents nécessaires pour élaborer le tableau de
bord et le mettre en œuvre.
123
A l’issue de nos travaux, nous serons en mesure de vous remettre un tableau de bord
prospectif, à vocation interne, qui vous permettra de piloter plus efficacement la
performance financière et non financière de votre entreprise.
2.4. Modalités relationnelles
Nos relations seront réglées sur le plan juridique tant par les termes de cette lettre que
par les conditions générales jointes ainsi que par un tableau de répartition des obligations
respectives entre votre entité et notre cabinet afin de réaliser cette mission dans des
conditions optimales (voir annexes 1 et 2).
Tout aménagement devant éventuellement être apporté aux missions définies ci-dessus
sera préalablement arrêté d'un commun accord.
2.5. Obligations d’identification
(Paragraphe à intégrer uniquement lorsque les informations et les documents requis en

matière d’identification relatés au paragraphe 4 des conditions générales jointes ne sont
pas en possession de l’expert-comptable)
Dans le cadre des obligations qui nous incombent en application des dispositions du Code
monétaire et financier relatives à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme, nous vous informons qu’à la date de la présente les
informations et les documents requis en matière d’identification et relatés au paragraphe
4 des conditions générales jointes à la présente ne nous sont pas parvenus et que leur
obtention est une condition suspensive pour la mise en œuvre de la prestation que vous
souhaitez nous confier.
2.6. Honoraires
Nos honoraires seront facturés au forfait, soit :
• 5 000 HT la première année ;

• 2 000 € HT les années suivantes.
En cas de dépassement des temps prévus, dont nous vous informerions dans les meilleurs
délais, une régularisation des honoraires sera effectuée en fin d’exercice.
Vous pouvez trouver ci-dessous le détail des diligences effectuées et leur coût :
124
Etapes de la mission Année 1 Années suivantes
Prise de connaissance de l’entreprise

500 € HT -
et identification des besoins
Diagnostic externe et interne +

500 € HT
formalisation de la stratégie 250 € HT
Paramétrages des axes du tableau

1000 € HT 500 € HT
(actions + indicateurs)
Construction du tableau de bord

1 500 € HT -
(Excel) + organisation interne
Présentation finale de l’outil (par l’EC

500 € HT 250 € HT
et toute l’équipe)
Formation du dirigeant et de l’équipe 1 000 € HT
Assistance technique et conseils - 1 000 € HT
TOTAL 5 000 € HT 2 000 € HT
2.7. Modifications apportées aux conditions générales
Insérer ici les éventuelles dérogations apportées aux conditions générales. A défaut de
dérogation, mentionner : les parties, après en avoir discuté, sont convenues de n'apporter
aucune dérogation aux conditions générales.
Nous vous serions obligés de bien vouloir nous retourner un exemplaire de la présente et
des annexes jointes, dont les conditions générales qui font partie intégrante de la lettre
de mission, revêtues d’un paraphe sur chacune des pages et de votre signature sur la
dernière page de la lettre de mission, attestant de votre prise de connaissance et
acceptation de la lettre de mission et de ses annexes.
Nous vous prions de croire …
Fait à …, en deux exemplaires
(Signatures)
La structure d’exercice professionnel (représentant légal /signature sociale)
Le client
125
ANNEXE 1 : EXEMPLE DE CONDITIONS GENERALES
A joindre à la lettre de mission. Les conditions générales (environ 4 pages) sont

disponibles sur le site de l’Ordre des Experts-Comptables).
ANNEXE 2 : Tableau de répartition des obligations respectives
NATURE DES OBLIGATIONS REPARTITION DES PERIODICITE

RESPECTIVES TRAVAUX M : mois
(liste non exhaustive ; à adapter T : trimestre
dossier par dossier) A : année
Cabinet Client Autres P : ponctuelle
ND : non
définie
Conception du tableau de bord : X A
• Prise de connaissance
• Diagnostic stratégique
• Paramétrage des axes
• Mise en place de l’outil en
interne
Collecte des informations de base X X A
Collecte des informations X T

périodiques
Saisie des informations périodiques X T
Mise à jour du tableau de bord X X T
Rédaction de commentaires X T
Bilans stratégiques X X S
Formation des utilisateurs au sein de X ND

l’entreprise cliente
Assistance technique des X ND
utilisateurs
………………….
126
ANNEXE-OUTIL N°6 : QUESTIONNAIRE DU DIRIGEANT SUR VALEURS DE

L’ENTREPRISE ET SUR LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
1) ADN de l’entreprise :
Comment définiriez-vous la mission de votre entreprise ?
(énoncé clair et précis de la raison d’être de la société)
Quelle est la vision de votre entreprise sur l’avenir ?
(énoncé précis sur l’état futur désiré)
Quelles sont pour vous les valeurs de votre entreprise ?
(les façons d’être, à inculquer à tous les acteurs de l’entreprise)
Pensez-vous que ces éléments formant l’ADN de votre entreprise

sont connus par vos salariés ? Si non, comment cela se fait-il ?
Si oui, pensez-vous que les salariés adhèrent à ces valeurs et les font
vivre dans et hors de l’entreprise ? Si non, comment cela se fait-il ?
2) Diagnostic interne :
Quelle est selon-vous l’image véhiculée par votre entreprise ?
Comment communiquez-vous vis-à-vis des parties prenantes ?

Soignez-vous les aspects communication et marketing ?
127
Quelle est la capacité de votre cuisine et comment est-elle

organisée ? Votre matériel est-il récent ?
Votre offre de service est-elle spécifique ? Qu’avez-vous à

proposer ?
Comment avez-vous positionné votre offre en termes de prix ? De

gamme ?
Quels sont vos principaux fournisseurs ? Privilégiez-vous certains

critères comme la qualité, le low-cost, le local, le bio ?
Êtes-vous satisfait de votre équipe ? Avez-vous des femmes ou

hommes clés aux postes stratégiques ?
Sur le climat social, comment l’évalueriez-vous ? Y a-t-il du

turnover ? De l’absentéisme ? Le niveau de flexibilité est-il en
adéquation avec les besoins spécifiques de votre secteur d’activité ?
3) Diagnostic externe :
En quoi l’environnement politique et légal peut-il influencer votre

entreprise ?
En quoi l’environnement technologique peut-il vous impacter ?
Comment évolue l’environnement économique et social à votre

égard ?
Que se passe-t-il sur l’environnement écologique vous concernant ?
Comment êtes-vous positionnés par rapport à la concurrence en

termes de prix ? De gamme ?
128
Comment jugeriez-vous la concurrence ? En nombre ? Poids des

concurrents ?
De nouveaux concurrents peuvent-ils facilement s’insérer sur le

marché ?
De nouveaux services ou produits peuvent-ils remplacer ce que vous

proposez au jour d’aujourd’hui ?
Quel pouvoir les clients exercent-ils sur l’offre dans votre secteur ?
Quel est leur niveau d’exigence en termes de coûts, de qualité et de
délais ?
Comment évolue la demande sur le marché sur le plan quantitatif ?

Qualitatif ?
Existe-t-il de nombreux fournisseurs ? Respectent-ils vos exigences

en termes de qualité, de délai et de coût ?
4) Réflexion stratégique et mise en œuvre :
Pour rappel, quelle est la stratégie de votre entreprise ?
Compte tenu des éléments exposés dans ce questionnaire sur votre

environnement et votre organisation interne, jugez-vous votre
stratégie cohérente ?
Quels sont plus précisément vos objectifs à long terme sur chacun
des axes constituant le tableau de bord ?
Pouvons-nous valider ensemble les facteurs clés de succès à

maîtriser dans votre environnement pour atteindre vos objectifs ?
129
Quels sont les dysfonctionnements ou dérapages qui pénalisent le

plus souvent votre entreprise sur l’atteinte de vos objectifs ?
Quels sont les efforts à fournir et les plans d’actions à mettre en

place pour favoriser l’atteinte des objectifs ?
Des formations sont-elles à prévoir ?
Des financements importants sont-ils à budgéter ? (renouvellement

de matériel, embauche, etc.)
130
ANNEXE-OUTIL N°7 : MODELE PESTEL POUR L’ANALYSE DU MACRO-

ENVIRONNEMENT
L’analyse PESTEL est un moyen mnémotechnique de réaliser une analyse externe du

macro-environnement autour de six catégories de facteurs :
• Politiques : stabilité politique, politique fiscale, politique européenne ;

• Economiques : croissance, pouvoir d’achat, taux d’inflation ;
• Sociales : santé, modes de vie, éducation ;
• Technologiques : R&D, innovation, aides ;
• Ecologiques : énergies renouvelables, recyclage, règlementations ;
• Légaux : règlementations, droits du travail, droits des contrats
Economie
Politique Social
L'entreprise
et son
marché
Legislation Technologie
Ecologie
L’analyse PESTEL ne consiste pas seulement à lister, avec le dirigeant, tous les facteurs
influençant son secteur d’activité. Il s’agit d’identifier les variables pivots du secteur
considéré, celles à prendre en compte dans le positionnement stratégique.
A titre d’exemple, le modèle PESTEL de la société RestoCo est modélisé en figure n°10.
131
ANNEXE-OUTIL N°8 : MODELE DES 5 FORCES DE PORTER POUR

L’ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT
Le modèle des 5 forces de Porter est un moyen de réaliser une analyse externe du micro-
environnement autour de la structure concurrentielle d’une entreprise. L’analyse consiste
à évaluer l’intensité des 5 forces concurrentielles pesant sur l’entreprise :
• L’intensité concurrentielle : nombre, poids des concurrents ;
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : nombre, taille, originalité de leurs
services, facilités de changement de partenaire ;
• Le pouvoir de négociation des clients : nombre, taille, facilité de remplacement,
différenciation avec la concurrence, sensibilité au prix ;
• La menace d’entrants potentiels sur le marché : barrières à l’entrée, protection
technologique, connaissances spécifiques, économies d’échelle ;
• La menace de produits ou services de substitution : coût du changement,
dépendance au produit/service, performances des services/produits substituts.
L’analyse de l’environnement concurrentiel de l’entreprise permet ensuite d’identifier les
facteurs clés de succès qu’il convient de maîtriser afin d’obtenir un avantage
concurrentiel. Sur un même environnement concurrentiel, les facteurs clés de succès sont
les mêmes pour toutes les entreprises. En revanche, c’est leur capacité à les maîtriser qui
change. Le diagnostic interne sert à analyser tout cela.
Menace des nouveaux

entrants
Pouvoir de négociation Intensité de la Pouvoir de négociation

des fournisseurs concurrence des clients
Menace des produits de

substitution
A titre d’exemple, le modèle des 5 forces de Porter de la société RestoCo est à retrouver
en figure n°11. De même, les facteurs clés de succès à maîtriser pour RestoCo dans le
secteur de la restauration collective sont identifiés en figure n°14.
132
ANNEXE-OUTIL N°9 : MODELE SWOT POUR FORMALSIER LE DIAGNOSTIC

STRATEGIQUE
Forces de l’entreprise en Faiblesses de l’entreprise

interne : en interne :
Produits ? Prix ? Produits ? Prix ?
FAIBLESSES
Image ? Image ?
FORCES
Force commerciale ? Force commerciale ?

Force markéting ? Force markéting ?
Moyens humains ? Moyens humains ?
Moyens techniques ? Moyens techniques ?
Equipements et Equipements et
outillages ? outillages ?
Opportunités pour Menaces pour l’entreprise

l’entreprise dans son macro- dans son macro-
environnement (modèle environnement (modèle
PESTEL), Environnement : PESTEL), Environnement :
• Politique, • Politique,
• Économique, • Économique,
• Sociologique, • Sociologique,
• Technologique, • Technologique,
• Ecologique, • Ecologique,
OPPORTUNITES
• Légal. • Légal.
MENACES
Opportunités pour Menaces pour l’entreprise

l’entreprise dans son micro- dans son micro-
environnement (modèle des environnement (modèle des
5 forces de Porter) : 5 forces de Porter) :
• Intensité • Intensité
concurrentielle, concurrentielle,
• Les nouveaux • Les nouveaux
entrants, entrants,
• Pouvoir de • Pouvoir de
négociation clients, négociation clients,
• Pouvoir de • Pouvoir de
négociation négociation
fournisseurs, fournisseurs,
• Produits de • Produits de
substitution. substitution.
A titre d’exemple, la matrice SWOT de la société RestoCo est à retrouver en figure n°12.
133
ANNEXE-OUTIL N°10 : MODELISATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES ET

DES PLANS D’ACTIONS SUR CHAQUE AXE
Stratégie
Finances
Convives
Objectifs :
Objectifs :
Plan d’actions :
Plan d’actions :
Processus internes Apprentissage organisationnel

Objectifs :
Objectifs :
Plan d’actions : Plan d’actions :
Hygiène et nutrition Responsabilité sociale

environnementale
Objectifs :
Objectifs :
Plan d’actions :
Plan d’actions :
A titre d’exemple, la modélisation pour la société RestoCo est à retrouver en figure n°15.
134
ANNEXE-OUIL N°11 : OUTIL D’OPTIMISATION DES CHARGES DE

PERSONNEL
L’objectif de chiffre d’affaires par heure travaillée par salarié est de 50 € HT dans la société
RestoCo : (b) = 50 €.
Juin Juillet Août Septembre
CA HT Prévisionnel
(a)
Objectif CA / Heures
(b)
salariés
Nb d'heures MOD
(c) = (a) / (b)
d'après l'objectif
Coût horaire moyen
(d)
chargé
Masse salariale
(e) = (c) * (d)
% Main d'œuvre
(f) = (e) / (a)
mensuelle
% Taux d'imprévus
(g)
Besoins liés aux

(h) = (c) * (g)
imprévus
Evènements
(i)
exceptionnels
Total des besoins
(heures MOD) (j) = (c) + (h) + (i)
Nb d'heures
(k)
contractuelles
Il convient ensuite de comparer chaque mois, la ligne (j) à la ligne (k) afin de mettre en
œuvre des actions (principalement en lien avec la fléxibilité du travail) pour atteindre les
objectifs de pourcentage de main d’œuvre mensuelle souhaitée.
135
ANNEXE -OUTIL N°12 : ENQUETE DE SATISFACTION CLIENT
RestoCo
ENQUETE DE SATISFACTION
Nom de l’entreprise : ……………………………………
Nombre d’employés : …
Nom : ……………………………
Etes-vous :
Un homme Une femme
Comment avez-vous connu RestoCo ?
Commercial Bouche à oreille
Autres Préciser…………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Consommez-vous des repas RestoCo :
La semaine La semaine
et le weekend
Occasionnellement
à quelle occasion ?
PRISE DE COMMANDE
Les repas sont-ils affichés assez tôt ?
non car
oui
……………………………………………………………………
Le site internet est-il simple d’utilisation ?

non car
oui
……………………………………………………………………
Le système de commande par internet vous convient-il ?

Non car
oui
……………………………………………………………………
Suggestion:
…………...……………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………...…………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
136
L'entreprise est-elle joignable facilement ?

non car
oui
………………………………………………………………………………
Trouvez-vous que nous sommes souples au niveau des éléments suivants :
. Modification des commandes

non car
oui
………………………………………………………………………………
. Régimes spéciaux
non car
oui
………………………………………………………………………………
LIVRAISON
Les erreurs de livraisons et de commandes sont-elles ?

Inexistantes Rares Fréquentes
Exemple :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………….……………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
L'horaire de livraison est-elle respectée ?

oui non Remarque :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……….………………………………………………………………………………………………………………………………
Quelle est la qualité de relations avec :
Bonne Inexistante Mauvaise

Livreur
Commercial
Accueil
Comptabilité
LES REPAS
Le système de conditionnement en barquette est :
Pratique Peu pratique Remarque :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………...……….
L'aspect des repas est :
Appétissant Satisfaisant Peu appétissant
Remarque:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………….....................................……………………………………………………………………………………….
137
Donnez une note de 1 à 5 (1 = Très insatisfaisant ; 5 = Très satisfaisant)

Qualité Quantité Remarques
Potage
Entrée
Plat
Accompagnement
Produit laitier
Dessert
Pain
Evaluation globale :
Quelle est votre impression générale de la prestation ? …. /100

Donnez une note sur 100 et expliquez votre évaluation :
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
Oui
Recommanderiez-vous RestoCo à un ami ?
Non
Si non, que faut-il améliorer ?

…………………………………………………………………………………………..………………………………………………………
…………………………………………..……………………………………………………………………………………………..…………
Plat que vous aimeriez voir au menu:
…………………………………………………………………………………………….………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………
Autre remarques:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
138
ANNEXE-OUTIL N°13: SYSTEME DE NOTATION PAR LE PERSONNEL DE

CUISINE EN ETABLISSEMENT SCOLAIRE
Enquête RestoCo en écoles et lycées
Evaluation : Etablissement :
1 : Mal mangé Date :
2 : Mangé
3 : Bien mangé
Semaine du ….... Au …… Semaine du ….... Au ……

Lundi Note Lundi Note
Salade des vendanges Salade de tortis au fromage
Poulet sauce aux raisins frais Paupiette de veau
Pommes lamelle ail et champignons Carottes vichy
Fromage blanc Fruit de saison
Mardi Note Mardi Note
Salade de tortis au fromage Taboulé
Paupiette de veau Saucisse de Toulouse
Carottes vichy Courgettes gratinées
Fruit de saison Yaourt artisanal la vanille
Mercredi Note Mercredi Note
Jeudi Note Jeudi Note

Surimi mayonnaise Salade niçoise
Sauté de porc au caramel Tartiflette
Chou-fleur à la béchamel Fromage blanc
Fruit de saison
Vendredi Note Vendredi Note
Tomates mozzarella Jambon blanc
Merlu au citron Poisson pané et quartier de citron
Semoule aux petits légumes Gratin de brocolis
Yaourt aromatise Fruit de saison
139
ANNEXE-OUTIL N°14 : EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE
Fiche technique RestoCo

Nom du plat
Nombre de Photo du plat

portions :
Prix de vente TTC :

Taux TVA :
Prix de vente HT :
Quantités nécessaires pour le nombre de portions à préparer

Coûts Prix de
Unités Unités
Articles Fournisseurs d'achat revient
conditionnement nécessaires
HT HT
Total prix de revient HT

Prix de revient unitaire HT par portion produite :
Prix de vente HT
Marge brute
Taux de marge
Coefficient de marge
Descriptif de la recette
140
Préparation pour les Préparation cuisine Phases de travail
livraisons ou activités
Annexes-Outils
Risques de chûtes Risques de chûtes Identification

des risques
PROFESSIONNELS
Entorses, blessures, Entorses, blessures, fractures Identification

fractures, gêne dans le des dommages
Unité de travail : Cuisine
travail des autres

Sols encombrés par les Sols mouillés, glissants dus à Cause
conteneurs dans la cuisine des détritus, humidité
Maintien des passages Chaussures de sécurité, Description des moyens

dégagés évacuation régulière des de prévention existants
détritus
4 4 Fréquence d'exposition
3 3 Gravité
1 1 Maîtrise
12 12 Niveau de priorité
Évaluation des risques
Formation / Prévention des Formation / Prévention des Action à mener

risques (livret d'accueil) risques (livret d'accueil)
Plan d'action
ANNEXE 15 : PANNEAU D’AFFICHAGE SUR LA REDUCTION DES RISQUES
Rémi Baranthol
141
Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine
Annexes-Outils
Risques de brûlures Risques de brûlures Risques de brûlures Risques de brûlures Risques d'électrocution
Brûlures à un degré Brûlures à un degrés Brûlures à un degrés Brûlures à un degrés Perception cutanée,
important, cloques, important, douleurs, cloques important, cloques, important, cloques, secousse électrique,
douleurs, infections, douleurs, infections, douleurs, infections, contracture, fibrillation
déshydratation déshydratation déshydratation ventriculaire
Utilisation des fours (à Eclaboussures lors de la Lors du vidage des sauteuses Sauteuse qui ne fonctionne Installation non conforme
l'ouverture grande quantité préparation (par exemple la pas pour le vider. Il faut le
de fumée) soupe) lever à la main
Personnel formé à leur Point d'eau dans la sauteuse Bon positionnement de la Vérification périodique du
utilisation, tenu adapté (en pour la remplir d'eau sauteuse par rapport à réseau électrique
coton, tablier), hotte bouillante l'évacuation au sol,
aspirante entonnoir inséré
4 4 4 4 4
3 3 3 3 4
2 1 1 4 1
24 12 12 48 16
Former le personnel aux Mettre à disposition des Formation SST - premiers Signaler toutes défaillances à Signaler toutes défaillances à
conduites à avoir en cas de gants de protection à secours / Prévention des la hiérarchie / Le faire la hiérarchie
contact avec une surface manches longues. Rappel risques réparer
chaude ainsi qu'aux premiers des règles de sécurité
Rémi Baranthol
142
secours formation SST
Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine Préparation cuisine
Annexes-Outils
Risques de coupures Risques de coupures Risques de coupures Risques de coupures Risques de brûlures
Coupures plus ou moins Coupures plus ou moins Coupures plus ou moins Coupures plus ou moins Brûlures à un degré
profondes, infections profondes, infections profondes, infections profondes, infections important, cloques, douleurs
Matériels de cuisine Précipitation liée aux Couteaux mélangés avec Lors de l'utilisation d'un Prise des plaques au four
(couteaux) laissés sur les contraintes temporelles d'autres ustensiles de cuisine couteau de cuisine dans la
plans de travail précipitation
Organisation des cuisiniers Gants de protection
2 4 4 4 4
2 2 2 2 3
4 2 3 2 1
16 16 24 16 12
Bacs pour les couteaux après Prévention des risques - Prévention des risques ; bac Gants de protection adaptés, Formation SST/Plaquette
utilisation formation premiers secours pour les couteaux prévention des risques, d'information
gestes de premiers secours
Rémi Baranthol
143
Déplacements domicile- Préparation cuisine Préparation des plaques
travail
Annexes-Outils
Risques routiers Risques de manutention Risques de manutention
Risques d'accidents de la TMS, tendinites, fatigue Mal de dos, TMS, fatigue

route et de dommages
physiques graves
Mauvais état de la voiture Gestes répétitifs avec la Port de charges lourdes
personnel, conduite sauteuse : mélange de (plaques) et imposantes
dangereuse grandes quantités
Sensibilisation du personnel Salariés formés Charriots, gants, chaussures

à la conduite de sécurité
2 4 4
4 2 2
1 2 2
8 16 16
Sensibilisation aux risques Formation / Prévention des Former le personnel +

routiers dans le livret risques + Séances Séances d'ostéopathe
d'entreprise + lors de la d'ostéopathe
formation SST
Rémi Baranthol
144
Conduite/Livraison Chargement/ Chargement/ Livraison Chargement/ Phases de travail
Déchargement Déchargement Déchargement ou activités
Annexes-Outils
Risques psychosociaux Risques de chutes Risques de brûlures Risques de posture de Risques de manutention Identification
travail des risques
Stress Foulures, entorses, Brûlures, cloques, TMS (dos, coup, épaule) TMS, tendinite, fatigue Identification
fractures douleurs, infections ou qui peut être un des dommages
facteur aggravant
Unité de travail : Livraison
Contraintes temporelles Lié à l'environnement Se renverser du liquide Passage d'une position Charges lourdes à porter Cause
(ou des oublis) + celle de (escaliers, sols mouillés) chaud lors du de conduite assise à une et souvent pris au sol
la conduite elle même ajouté au poids de la chargement ou posture avec des tâches (répétitif)
charge à porter déchargement de manutention
Organisation Chariots (mais pas Chariots (mais pas Chariots (mais pas Description des moyens
souvent adapté au lieu souvent adapté au lieu souvent adapté au lieu de prévention existants
du client, escaliers) du client, escaliers) du client)
4 4 4 4 4 Fréquence
d'exposition
2 3 3 2 2 Gravité
3 2 2 3 2 Maîtrise
24 24 24 24 16 Niveau de priorité
Formation / Prévention Séances d'ostéopathe Formation aux gestes de Séances d'ostéopathe Prévention des risques, Action à mener
Plan
des risques premiers secours/ mise en place de séances

d'action
Prévention des risques d'ostéopathe

Rémi Baranthol
145
Conduite Conduite Conduite
Annexes-Outils
Risques physiques Risques routiers Risques routiers
Blessures dorsales ou cervicales, Blessures dorsales ou cervicales, Blessures dorsales ou cervicales,

douleurs chroniques (dos, cou), douleurs chroniques (dos, cou), douleurs chroniques (dos, cou),
fractures, décès fractures, décès fractures, décès
Accident. En période estivale, Accidents de voiture dus aux Accidents de voiture,

chaleur détériore les capacités contraintes temporelles accrochage lié à l'inattention
du conducteur (vitesse, personnelle ou de l'autre
réaction, vigilance) conducteur
Bonne organisation du livreur
(départ assez tôt)
2 4 4
3 3 3
3 2 3
18 24 36
Formation / Prévention des Sensibilisation aux risques de la Sensibilisation aux risques de la

risques conduite. Prévention lors de la conduite. Prévention lors de la
formation SST formation SST
Rémi Baranthol
146
Nettoyage Nettoyage Déplacements de la Chargement/ Chargement/ Phases de travail
plonge aux rangements déchargement de la déchargement de la ou activités
de la vaisselle machine à laver machine à laver
Annexes-Outils
Risques de coupures Risques de coupures Risques de chutes, Risques de Risques de Identification

glissades manutention manutention des risques
Coupures plus ou Coupures plus ou Entorses, blessures, TMS, tendinite, fatigue TMS, tendinite, fatigue Identification
Unité de travail : Plonge
moins profondes, moins profondes, fractures des dommages

infections infections
Couteaux mélangés Nettoyage d'outils Sol recouvert d'eau en Port de conteneurs à Port de la vaisselle Cause
avec le reste de la tranchants (couteaux permanence mélangé mettre dans la (plaques lourdes)
vaisselle de cuisine, lames) avec du savon et résidus machine
obots) Système d'évacuation Dessertes à roulette Description des moyens
des eaux de lavage, de prévention existants
nettoyage des salissures
4 4 4 4 4 Fréquence d'exposition
2 2 2 2 2 Gravité
risques
2 3 2 2 2 Maîtrise
Évaluation des
16 24 16 16 16 Niveau de priorité
Bacs avec que les Formation gestes de Formation / Prévention Prévention des Dessertes à roulette
objets coupants premiers secours/ des risques risques, séances avec poignées à
Prévention des risques d'ostéopathe hauteur du tronc
Action à mener
Plan d'action
Rémi Baranthol
147
Nettoyage Utilisation de la Utilisation de la Utilisation de la
machine à plonge machine à plonge machine à plonge
Annexes-Outils
Risques chimiques Risque de section Risques de brûlure Risques de brûlure
Affections cutanées, Section d'un membre Brûlure à un degré Brûlure à un degré

muqueuses oculaires et inférieur important, cloques, important, cloques,
bronchiques douleurs, infections, douleurs, infections,
déshydratation déshydratation
Utilisation de produits de Lors de la fermeture Sortir de la vapeur Plats brûlants à la
désinfection (chimique) de la machine à condensée à sortie de la machine
plonge d'un coup sec l'ouverture (eau à 90°)
Prévention entre les
salariés
3 4 4 4
3 4 2 2
2 3 2 2
18 48 16 16
Prévention collective : Signaler le danger Formation sur les Formation sur les
plaquette d'information sur imminent sur la gestes de premiers gestes de premiers
utilisation et dosage. machine secours / Prévention secours / Prévention
Prévention individuelle : des risques des risques
Port de gant, vêtement
protecteur
Rémi Baranthol
148
Scellage des barquettes Scellage des barquettes Scellage des Préparation des Phases de travail
barquettes barquettes / ou activités
Scellage
Annexes-Outils
Risques de manutention Risques de brûlures Risques de brûlures Risques Identification

environnementaux des risques
Brûlures à un degré Brûlures à un degré Brûlures à un degré Fatigue accrue, Identification

important, cloques, important, cloques, important, cloques, perte de dextérité des dommages
Unité de travail : Scellage
douleurs, infections, douleurs, infections, douleurs, infections,

déshydratation déshydratation déshydratation
Gestes répétitifs Fermeture de la scelleuse Utilisation de la Température basse Cause
défectueuse (se ferme scelleuse + travail sédentaire
tout seul, il faut la tenir)
Gants de protection Vêtements de Description des moyens

protections en de prévention existants
coton
4 4 4 4 Fréquence
d'exposition
2 2 2 2 Gravité
3 3 2 2 Maîtrise
24 24 16 16 Niveau de priorité
Formation aux premiers Affiche de sécurité, Affiche de sécurité Formation / Action à mener
Plan
secours/ Prévention des contrôle et faire réparer Prévention des

d'action
risques risques
Rémi Baranthol
149
ANNEXE-OUTIL N°16 : MOT POUR REDUIRE LE GASPILLAGE DANS LES

ECOLES ET LYCEES
Message d’information aux cantines
Objet : Diminuer le gaspillage alimentaire dans les cantines
Une étude sur le gaspillage dans les cantines scolaires a été menée sur le terrain pour
pouvoir le supprimer, ou, du moins, le faire diminuer. Cette action s’inscrit dans notre
politique de responsabilité sociétale et environnementale, au cœur de nos méthodes de
travail.
À la suite de cette étude, nous sommes désormais en mesure de pouvoir réestimer les
quantités à fournir tout en assurant un volume suffisant pour l’ensemble des enfants.
Nous tenons à vous rassurer en vous garantissant que nous tiendrons compte du type de
plat à fournir, des précédents résultats sur le gaspillage et, bien évidemment, des goûts
et des besoins nutritionnels des enfants. Les plats appréciés par ces derniers (pâtes, frites,
friands, etc.) ne seront pas impactés par cette diminution.
Veuillez trouver ci-dessous tous les plats qui seront la cible de ces restrictions pour la
semaine 4 :
• Lundi 21/01/2019 : Brocolis béchamel (-20%) ;

• Mardi 22/01/2019 : salade de tomate (-10%) et riz (-10%) ;
• Mercredi 23/01/2019 : purée de potiron (-20%) ;
• Vendredi 25/01/2019 : gratin de semoule et courgette à la crème (-10%.
Nous tenons nos analyses à votre disposition et restons ouverts à toutes vos propositions
qui iraient en faveur de la diminution du gaspillage alimentaire.
Vous souhaitant une bonne continuation, nous restons à votre disposition pour tout
renseignement complémentaire.
La direction de RestoCo
150
ANNEXE-OUTIL N°17 : MODELISATION DE LA CARTE STRATEGIQUE
Les flèches représentent les interactions entre les différentes mesures prises pour réaliser la
stratégie. Elles doivent mettre en exergue la cohérence de la politique menée grâce à des relations
de causes à effets.
Formulation de la stratégie
Stratégie
Mesures de Mesures de Mesures de

succès sur l'axe succès sur l'axe succès sur l'axe
Financier financier financier financier
Mesures de succès sur Mesures de succès sur

Convives l'axe convives l'axe convives

Processus l'axe processus internes l'axe processus internes
Internes

Apprentissage l'axe apprentissage l'axe apprentissage
organisationnel organisationnel
Organisationnel
Mesures de Mesures de Mesures de

Hygiène succès sur l'axe succès sur l'axe succès sur l'axe
hygiène et hygiène et hygiène et
nutrition nutrition nutrition
Nutrition
Mesures de Mesures de
RSE succès sur l'axe
Mesures de succès
succès sur l'axe
sur l'axe RSE)
RSE RSE
151
ANNEXE-OUTIL N°18 : MODELISATION DU CHOIX DES INDICATEURS
Le choix des indicateurs est primordial, il est recommandé de ne retenir que 10 indicateurs
maximum. Pour rappel, voici les 6 facettes d’un bon indicateur :
1 - Mesure l'objectif à suivre
6 - Est réalisable à un coût

acceptable 2 - Est fiable
Un bon
indicateur
5 - Est toujours rafrîchi à
temps 3 - Incite à décider
4 - Est facile à construire
Chaque indicateur doit être attaché à un objectif stratégique, une initiative prise pour
l’atteindre ainsi qu’à une valeur cible pour pouvoir le commenter.
Objectifs Initiatives Indicateurs Valeurs cibles
152
ANNEXE-OUTIL N°19 : PLAN COMPTABLE SPECIFIQUE
Plan comptable spécifique pour la définition de la marge brute (achats alimentaires,

achats repas employés, déchets, etc.) :
Rubrique Compte
Libellé
spécifique comptable
701000 Ventes produits finis crèches
A
701100 Ventes produits finis écoles
701130 Ventes produits finis lycées
701140 Ventes produits finis entreprises
701150 Ventes produits finis portage
701160 Ventes produits finis CCAS
Ventes produits finis Ventes produits finis centres
701170 d'accueil
Ventes produits finis centres de
701180 loisirs
701190 Ventes produits finis autres clients
601001 Achats matières premières 5,50%
B
601002 Achats matières premières 220%
603100 Variation stocks matières premières
Rabais remises ristournes matières
Coût achat matières
609100 premières
premières
Transport sur achats matières
624100 premières
C 602200 Achats emballages
60300 Variation stocks emballages
Coût emballages
609200 Rabais remises ristournes emballages
D 602100 Déchets, rebus matières premières
Coût déchets, rebus,
perdus 602200 Emballages perdus
E
791700 Avantages en nature personnel
Coût repas employés
F
Coût total produits finis
vendus =B+C+D-E
G
Marge brute =A-F
153
Plan comptable spécifique pour l’analyse des charges de main d’œuvre entre
« production », « support » et « gérance » :
Rubrique Compte
Libellé
spécifique comptable
641100 Salaires MOD production
H 641200 Congés payés MOD production
Indemnités et avantages divers MOD
641400 production
645110 Urssaf MOD production
Charges sociales congés payés MOD
645200 production
645300 Retraite MOD production
645310 Mutuelle MOD production
645320 Prévoyance MOD production
MOD Production 647500 Médecine MOD production
649000 CICE MOD production (remplacé par une

réduction de charges patronales)
Charges exceptionnelles MOD
678801
production
791400 Aide à l'embauche MOD production
778801 Produits exceptionnels MOD production
641101 Salaires MOD support
I 641201 Congés payés MOD support
Indemnités et avantages divers MOD
641401 support
645111 Urssaf MOD support
Charges sociales congés payés MOD
645201 support
645301 Retraite MOD support
645311 Mutuelle MOD support
645321 Prévoyance MOD support
MOD Support
647501 Médecine MOD support
649001 CICE MOD support (remplacé par une

réduction de charges patronales)
678802 Charges exceptionnelles MOD support
791400 Aide à l'embauche MOD support
778802 Produits exceptionnels MOD support
641150 Salaires administrateurs gérance
J
641160 Charges sociales gérance
641170 Cotisations loi Madelin
MOD gérance 678802 Charges exceptionnelles MOD support
778802 Produits exceptionnels MOD support
K
MOD totale =H+I+J
154
ANNEXE-OUTIL N°20 : EXEMPLE DE FICHE INDICATEUR
Fiche indicateur RestoCo

Libellé de l'indicateur :
Objectif de mesure :
Date création :
Date révision :
Responsable :
1 - Descriptif de l'indicateur
2 - Construction de l'indicateur
Informations nécessaires
Libellé Origine Propriétaire Emplacement Accès
Formule de calcul :
Responsable du calcul :
Seuil d'alerte ou valeur cible :
3 - Mise à jour de l'indicateur
Période de mise à jour :
Principe de mise à jour :
4 -Type de présentation
5 - Recommandations d'utilisation
155
ANNEXE-OUTIL N°21 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF COMPLET
Menu interactif du tableau de bord :
156
Page de signalisation du tableau de bord :
157
Pages d’analyse :
158
159
160
161
162
163
ANNEXE-OUTIL N°22 : ANALYSE DES RESULTATS
Pour rappel, la stratégie est la suivante :

Cette première version du tableau de bord de RestoCo a été élaborée sur la période du 3e
trimestre 2018. C’est une période particulière pour RestoCo :
• Période de sous-activité (établissements fermés) ➔ peu de repas ;

• Période de sous-effectif (congés) ➔ heures supplémentaires importantes.
Ces éléments sont donc à prendre en compte dans l’analyse à mener.
L’amélioration de la marge brute

est l’objectif principal de la société
RestoCo. Il est loin d’être atteint
avec 1,9 points de retard. Il est
nécessaire de creuser davantage
afin de comprendre les origines de
cet écueil et identifier les actions à
mettre en place de façon
prioritaire.
Le 3e trimestre 2018 est la période

où les heures supplémentaires
sont au plus haut. L’action prévue
est la mise en place de primes de
départ en congés hors période
estivale (juillet-aout). Il faudra
attendre l’année prochaine pour
voir si cela fonctionne.
164
Le pain semble être le point faible

des menus proposés pour les
convives, tant sur la qualité que la
quantité. Il faudra également
prévoir d’améliorer la qualité des
entrées et des produits laitiers.
Bien que 2,1/3 soit une moyenne

convenable, elle est loin de
l’objectif des 2,5/3 de satisfaction
des élèves. S’agissant du segment
de convives le plus rentable de
RestoCo, il est primordial de rester
à leur écoute et d’améliorer cet
indicateur.
L’objectif est une prime de 1 000 €

brut / salarié (e), soit environ 500 €
/ trimestre. S’agissant de la
période estivale (sous-activité), il
est normal que la prime, fortement
liée au nombre de repas conçus,
soit basse.
Cet indicateur sert de repère aux

équipes et aux lecteurs du tableau
de bord. Il permet de synthétiser le
niveau d’activité de la période.
165
Le respect du GEMRCN est

important car cela créé un
avantage concurrentiel sur les
appels d’offres. L’objectif est élevé
à 95%. Cependant, atteindre 91%
est un niveau acceptable.
Attention, les non-conformités
sont souvent des sur quantités et
augmentent le risque de
gaspillage.
L’approvisionnement local est un

gage de qualité des repas pour les
convives, et donc essentiel dans la
mise en œuvre de la stratégie.
Atteindre l’objectif de 50% ne se
fait pas en quelques mois. Cela a
un coût qu’il faut répercuter sur les
prix de vente. Il faut également
trouver les bons partenariats
locaux.
A la lecture du tableau de bord prospectif, la RestoCo se place loin de ses objectifs

notamment au niveau de la marge brute, des heures supplémentaires et de
l’approvisionnement local. Cependant, cela n’est pas inquiétant, les améliorations à la
suite des actions mises en place ne seront pas visibles immédiatement. Surtout, les
indicateurs essentiels de satisfaction des convives et des élèves sont pour le moins
satisfaisants. Cela reste le principal dans le secteur de la restauration où le bien manger
des convives est le critère essentiel pour survivre.
166
ANNEXE-OUTIL N°23 : RETOURS D’EXPERIENCES ET ACTIONS
CORRECTIVES
Deux « dérapages » principaux sont mis en exergue par le tableau de bord et une
demande des salariés a été isolée.
La marge brute à 56,10%, 1,9 points de retard sur l’objectif :
Un élève de master agro-alimentaire en alternance est entré dans l’entreprise en

Septembre. Sa mission sera axée sur l’analyse de la rentabilité des plats ainsi que sur la
lutte anti-gaspillage autour de trois actions :
• Le pesage des matières premières ;

• L’analyse de la perte de matière selon les modes de cuisson ;
• La mise en place de poubelles à déchets organiques chez les clients.
L’approvisionnement local à 36%, 14 points de retard sur l’objectif :
Une action corrective a été décidée, celle de changer de fournisseur de pain pour un
fournisseur local. Deux enjeux :
• Augmenter le pourcentage d’approvisionnement local ;

• Améliorer la valeur perçue des convives (enquête satisfaction sur le pain).
Pénibilité du travail en cuisine :
Les salariés ont remonté le souhait d’améliorer les conditions de travail compte tenu de
la pénibilité de certains gestes (répétitions, positions). Dans cette logique, la suggestion
de faire intervenir un(e) ostéopathe une fois par semaine dans les locaux a été émise. La
direction a accepté et quelqu’un interviendra deux fois par mois, les vendredi après-midi,
sur demande des salariés.
Révision des objectifs :
Aucune révision des objectifs n’est prévue pour le moment. Cela est trop tôt pour décider
de l’efficacité des actions mises en place ou de la cohérence de la stratégie menée.
167
ANNEXE-OUTIL N°24 : POWERPOINT PEDAGOGIQUE DE REMISE DES

TRAVAUX AU CLIENT
168
169
170
171
172
ANNEXE-OUTIL N°25 : RAPPORT FIN DE MISSION
Rapport de fin de mission de l’accompagnement de la société

RestoCo dans la mise en place d’un tableau de bord prospectif
I – Rappels sur la mission
A - Exposé du contexte de la mission et de son déroulement
Rappeler le contexte de la mission en reprenant les éléments de la lettre de mission. Il est

possible de joindre les réponses au questionnaire d’analyse de la faisabilité de la mission
et de la prise de connaissance de l’entreprise (Annexe-Outil n°2).
Rappeler le cadre normatif applicable :
• Le Code de Déontologie des professionnels de l’expertise comptable ;

• La norme professionnelle de maîtrise de la qualité ;
• La norme anti-blanchiment ;
• Puis rappeler que la mission d’accompagnement dans la mise en place d’un
tableau de bord prospectif s’inscrit parmi les « autres prestations » fournies à
l’entité, ne donnant pas lieu à l’expression d’une assurance.
B - Diligences effectuées
• Prise de connaissance de l’entreprise et identification des besoins ;

• Diagnostic externe et interne, et formalisation de la stratégie ;
• Paramétrage des axes du tableau de bord (actions et indicateurs) ;
• Construction du tableau de bord sur Excel et réorganisation interne pour favoriser
son développement et maintien ;
• Présentation de l’outil sur Powerpoint ;
• Formation des équipes.
La remise des travaux de manière pédagogique sur Powerpoint permet de synthétiser les
diligences effectuées (Annexe-Outil n°24).
173
C - Limites de la mission
Rappeler que l’ensemble des travaux ont été réalisés sur la base d’informations
transmises par le client.
II - Présentation de l’entité et diagnostic stratégique
A - Organisation de l’entité

l’entreprise cliente : activité(s) principale(s), exercice social, chiffre d’affaires, marge
commerciale, effectif du personnel, organisation comptable ; etc.
B - Positionnement et plan stratégique de l’entité

le diagnostic stratégique réalisé et la formalisation de la stratégie : ADN de l’entreprise,
PESTEL, modèle des 5 forces de Porter, diagnostic interne, SWOT (Annexe-Outil n°6, n°7,
n°8 et n°9).
III – Développement de l’outil
A – Développement des six axes du tableau de bord prospectif
Rappeler que le tableau de bord a été adapté au secteur en rajoutant les axes Hygiène &
Nutrition et RSE.
Rappeler l’ensemble de la déclinaison de la stratégie sur chacun des axes :
• Objectifs stratégiques ;
• Actions à mettre en œuvre ;
• Indicateurs à développer.
L’Annexe-Outil n°10 permet de synthétiser la déclinaison des objectifs stratégiques et des

actions à mettre en œuvre. Les différents indicateurs peuvent être repris sous forme de
figures, classées par moyens d’actions envisagées.
B – Construction du tableau de bord prospectif
Rappeler les indicateurs retenus et les valeurs cibles identifiées (Annexe-Outil n°18).
174
Rappeler les différents responsables de la collecte des données ainsi que les deadlines
définies.
Joindre la page principale du tableau de bord prospectif en annexe (Annexe-Outil n°21).
IV – Conclusion et actions correctives
A – Synthèse sur les résultats du tableau de bord prospectif
Synthèse sur les points positifs et négatifs mis en avant par le tableau de bord prospectif
(Annexe-Outil n°22).
Recontextualiser la position de l’entreprise à « l’instant t » comparé à la stratégie établie.
B – Construction du tableau de bord prospectif
Conclure sur les recommandations et actions correctives à mettre en œuvre afin de

favoriser l’atteinte des objectifs stratégiques (Annexe-Outil n°23).
V - Annexes
Joindre en annexes les différents documents réalisés.
175
Annexes-Générales Rémi Baranthol
LISTE DES ANNEXES-GENERALES
Annexe-Générale n°1 : Fiche signalétique de la société RestoCo ______________ 177
Annexe-Généralen°2 : Cartographie de l’élaboration d’un repas ______________ 178
Annexe-Générale n°3 : Extrait des grilles tarifaires de l’appel d’offres _________ 180
Annexe-Générale n°4 : Extrait de l’analyse des marges brutes par client _______ 182
Annexe-Générale n°5 : Définition de la méthode HACCP ____________________ 183
Annexe-Générale n°6 : Exemple de fonctionnement d’un tableau de fréquences et

de critères du GEMRCN _______________________________________________ 185
Annexe-Générale n°7 : Récapitulatif des non conformités d’hygiène et des actions

correctives _________________________________________________________ 186
176
ANNEXE-GENERALE N°1 : FICHE SIGNALETIQUE DE LA SOCIETE RESTOCO
La société RestoCo a été créée en 1993. Au départ, son activité était cantonnée à des
repas ouvriers dans sa zone artisanale. Ensuite, l’activité s’est développée avec les écoles
des alentours, donnant naissance à une activité de restauration collective à part entière.
La clientèle s’est diversifiée autour des crèches, des lycées, des centres communaux
d’action sociale (CCAS), des entreprises.
Aujourd’hui la société RestoCo élabore 4 500 repas par jour, réalise un chiffre d’affaires
de 2 800 k€ et compte 30 salariés. Les chiffres clés du développement de RestoCo sont :
RestoCo 2015 2016 2017 2018

(provisoire)
Chiffre d’affaires 2 300 k€ 2 533 k€ 2 762 k€ 2 800 k€
Poids des 44.50% 44.31% 46.31% 45.50%
marchandises
Résultat net 17 k€ (0.01%) 24 k€ (0.01%) 48 k€ (0.02%) 50 k€ (0.02%)
Effectif moyen 27 28 30 30
Capitaux 286 k€ 310 k€ 358 k€ 408 k€
propres
RestoCo a un panorama de convives très différents. C’est pourquoi, elle doit s’adapter aux
besoins de chacun, et négocier le prix juste en contrepartie de son offre de services :
• Les crèches ;
• Les écoles et lycées ;
• Les centres de loisirs ;
• Les entreprises ;
• Les portages de repas pour personnes âgées, pour convives ponctuels ;
• Les établissements médicalisés.
RestoCo possède différentes solutions pour ses clients :
• Le portage de repas à domicile ou sur le lieu de travail ;

• La restauration différée : livraison en cuisine satellite (liaison chaude ou froide) ;
• La restauration sur place : prise en charge de la gestion d’un self ou d’une cuisine
satellite, cuisine sur place ou non ;
• La rétrocession : prêt de personnel pour cuisiner et/ou servir.
177
ANNEXE-GENERALEN°2 : CARTOGRAPHIE DE L’ELABORATION D’UN REPAS
L’activité de restauration collective s’organise autour de 6 processus principaux :
Négociation
contrats de Distribution
prestation
Conception des
Production
menus
Prise de
Approvsionnement
commandes clients
Négociation contrats de prestation :
C’est la phase critique du processus global, il s’agit de négocier l’ensemble des contrats
fournisseurs et clients, selon le choix des recettes présentes dans les menus. Pour cela, il
faut d’abord positionner l’offre de service du restaurant collectif sur le marché, il y a donc
des enjeux stratégiques.
Conception des menus :
Il s’agit de réaliser le plan des menus, selon chaque catégorie de convives (scolaire,
maisons de retraite, établissements de santé, entreprises, etc.). Il faut prendre en compte
les recommandations nutrition, les capacités de production au niveau humain et matériel.
Prise de commandes clients :
Les restaurants collectifs ajustent leur production aux besoins des convives. Compte tenu
de la faible date limite de conditionnement des repas, il est important de ne pas
surproduire. Les spécificités de certains convives (allergies, menus hachés, menus mixés,
etc.) doivent également être pris en compte.
178
Approvisionnement :
Cette fonction englobe les phases de prise de commandes, réception des biens, stockage
et mise à disposition. Elle est directement liée à la prise de commandes clients et doit être
optimisée pour éviter le gaspillage sans prendre le risque de manquer de matières
premières non plus. La gestion des stocks est un processus difficile à gérer dans la
restauration collective.
Production :
C’est le processus le plus complexe, qui se déroule dans un ordre précis. Le processus peut
se faire de deux manières :
• Production chaude : nécessite une opération de cuisson ;

• Production froide : pas de cuisson nécessaire.
De nombreuses règlementations d’hygiène viennent complexifier le processus :

traçabilité des aliments, respect des températures, respect des temps de cuisson, etc.
Distribution :
Il s’agit de la distribution des plats aux convives. Le processus se fait de deux manières
également :
• Liaison chaude : les plats sont livrés chauds. La température ne doit jamais
descendre sous les 65°C ;
• Liaison froide : les plats sont livrés froids, après réfrigération rapide s’ils ont été
cuits auparavant.
C’est pourquoi le processus d’élaboration d’un repas dans la restauration collective est
réellement complexe. D’autant plus que la moindre erreur ou le moindre non-contrôle en
matière d’hygiène, peut être rédhibitoire pour l’établissement.
179
ANNEXE-GENERALE N°3 : EXTRAIT DES GRILLES TARIFAIRES DE L’APPEL

D’OFFRES
Transgourmet
Frigeral
Davigel
SLAD
Volume commande RestoCo = 4 500 repas / jour
ARTICLES Type Qté U TARIF TARIF TARIF TARIF

2017
ABRICOT AU SIROP CONSERVE 12 BOITE 5,235 €

5/1 7,805 €
ABRICOT SEC EPICERIE 22 KG 5,118 € 5,85 €
3,293 €
ACCRAS MORUE SURGELE 22 KG 3,204 € 3,50 € 13,00 €
3,777 €
AGNEAU BOULETTE SURGELE 3150 KG 3,624 € 4,15 € 4,35 €
5KG 3,420 €
AGNEAU GIGOT SURGELE 80 KG 8,538 € 10,50 € 10,72 €
9,404 €
AIL EPLUCHE EPICERIE 8 KG 4,375 € 6,10 €
3,795 €
AIL 250G SURGELE 200 KG 7,084 € 4,70 € 4,76 €
3,607 €
AIL LAMELLE SURGELE 90 KG 2,735 € 4,95 €
AIL SEMOULE KG EPICERIE 6 KG 6,236 €
5,333 €
AILE DE RAIE PELEE SURGELE 20 KG 4,868 € 5,50 € 5,95 €
7,410 €
AMANDES EFFILEE EPICERIE 2 KG 8,721 € 17,90 €
1KG 8,550 €
AMANDES POUDRE EPICERIE 2 KG 7,545 € 15,00 €
8,350 €
ANDOUILLETTE CHARCUTER 65 KG 4,159 € 4,73 € 7,99 €
IE 5,617 €
ANETH 250G/500G SURGELE 2 KG 6,376 € 4,78 € 5,40 €
AROME FLEUR EPICERIE 5 L 1,698 € 2,44 €
D'ORANGER 1,659 €
AROME PATRELLE 1L EPICERIE 15 L 7,586 €
10,750 €
AROME VANILLE EPICERIE 16 L 6,131 € 5,79 €
5,950 €
ASPERGE PIC NIC 1/4 CONSERVE 130 BOITE 0,719 € 0,79 €
2,173 €
ASPERGES TOMBEAU CONSERVE 20 BOITE 2,329 € 3,99 €

17/24 2,354 €
ASPERGE VERTE SURGELE 5 KG 6,84 €
5,627 €
AUBERGINE CUBE SURGELE 700 KG
10X10 1,018 €
AVOCAT LAMELLE SURGELE 20 KG 9,90 €
BABA BOUCHON EPICERIE 5 CART 0,168 €
ON 0,183 €
180
BABYBEL BOF 5.5% 500 PIECE 0,316 €

0,320 €
BASILIC 250G SURGELE 4 KG 4,780 € 4,80 € 3,92 €
4,074 €
BEIGNET ABRICOT SURGELE 26 CART 0,170 € 0,19 € 0,20 €
75G ON DE
60
BEIGNET CALAMAR SURGELE 100 KG 4,612 € 2,89 € 4,50 €
ROMAINE 2,875 €
BEIGNET CHOCOLAT SURGELE 200 CART 0,172 € 0,19 € 0,21 €
75G ON DE
60
BEIGNET POMME SURGELE 60 CART 0,162 € 0,19 € 0,19 €
75G ON DE 0,268 €
60
BETTERAVES CUBES LEGUME 4500 KG 1,007 €
S/VIDE SOUS VIDE
BEURRE DOUX 250G BOF 5.5% 750 KG 7,102 € 6,50 €
OU 500G 6,590 €
BEURRE MICRO 8G BOF 5.5% 90 KG 7,324 € 7,95 €
7,450 €
BEURRE TARTINABLE BOF 5.5% 10 KG 5,552 € 5,95 €
5,300 €
BISCUIT CUILLERE EPICERIE 15 CART 0,066 € 0,13 €
ON 0,084 €
BLANC EN NEIGE 2.2L BOF 5.5% 200 BARQ 1,636 € 1,99 €
UETTE 1,599 €
DE
2,2L
BLANC D'ŒUF BOF 5.5% 5 L 2,059 € 3,18 €
2,199 €
BLE COMPLET BIO EPICERIE 50 KG 2,824 €
5KG 3,295 €
BLE 3KG EPICERIE 770 POCH 1,388 € 3,75 €
E DE 1,550 €
3KG
BLEU BRIQUE BOF 5.5% 30 KG 4,886 € 13,95 €
5,026 €
BOEUF BOULETTE SURGELE 100 KG 3,387 € 3,87 € 3,50 €
3,651 €
BOEUF BOULETTE SURGELE 50 KG 6,880 € 8,86 € 7,09 €
BIO
BOEUF HACHE SURGELE 1500 KG 4,804 € 4,68 € 4,79 €
PREPARATION 20% 4,796 €
MG
BOEUF JOUE DE SURGELE 155 KG 5,918 € 6,80 € 6,79 €
BOEUF
BOEUF LANGUE SURGELE 60 KG 7,955 € 8,85 € 8,95 €
6,612 €
181
ANNEXE-GENERALE N°4 : EXTRAIT DE L’ANALYSE DES MARGES BRUTES

PAR CLIENT
TARIFS Taux de marge souhaitée = 42% - 2 points gaspillage et

RestoCo sur quantités en cuisine = 40%
autres menu A avec menu B sans

TYPE PRIX TTC PRIX HT
écoles soupes soupes
CCAS SS 5,00 4,73 40,64%

CCAS SS 4,80 4,54 42,34%
CCAS SS 4,64 4,38 43,80%
CCAS SS 5,35 5,06 37,98%
CCAS SS 4,70 4,44 43,24%
CCAS SS 4,70 4,44 43,24%
CCAS SS 4,80 4,54 42,34%
CCAS SS 4,80 4,54 42,34%
CCAS SS 5,00 4,73 40,64%
CCAS SS 4,80 4,54 42,34%
CCAS SS 4,64 4,38 43,80%
CENTRE
ACCEUIL SM
3,00 2,84 61,39%
CENTRE
ACCEUIL SM
3,50 3,31 52,62%
CENTRE
ACCEUIL SM
5,00 4,73 36,83%
CENTRE
ACCEUIL SM
5,50 5,20 33,48%
CENTRE
ACCEUIL SM
6,00 5,67 33,87%
CENTRE
ACCEUIL SM
4,00 3,78 50,80%
CENTRE
ACCEUIL SM
3,70 3,50 54,92%
CENTRE
ACCEUIL SS
3,87 3,66 47,59%
CENTRE
ACCEUIL SS
3,54 3,35 57,40%
CENTRE
ACCEUIL SS
5,00 4,73 40,64%
ECOLE SM 3,00 2,84 37,28%
ECOLE SM 3,10 2,93 36,08%
ECOLE SM 3,10 2,93 36,08%
ECOLE SM 2,96 2,80 37,79%
ECOLE SS 3,05 2,88 36,67%
ECOLE SS 3,00 2,84 37,28%
ECOLE SS 3,05 2,88 36,67%
ECOLE SS 2,89 2,73 38,70%
ECOLE SS 3,69 3,49 30,31%
ECOLE SS 2,53 2,39 44,21%
ECOLE SS 2,74 2,59 40,82%
ECOLE SS 3,08 2,91 36,32%
182
ANNEXE-GENERALE N°5 : DEFINITION DE LA METHODE HACCP
La méthode HACCP (Analyse des dangers et des points critiques pour les maîtriser) n’est
pas une norme en soi mais plutôt une méthode, un outil de travail, reposant sur des
principes. Il s’agit d’un document descriptif approuvé par des organismes reconnus
(exemple : ISO).
La méthode HACCP se repose sur 7 principes et se déroule en 12 étapes. Elle s’intéresse

aux 3 classes de dangers principales :
• Les dangers biologiques (bactéries, virus, etc.) ;

• Les dangers chimiques (aditifs, pesticides, etc.) ;
• Les dangers physiques (bouts de verre, bouts de bois, etc.).
Les 7 principes de la méthode HACCP sont les suivants :
1. Analyse des dangers ;

2. Détermination des points critiques de contrôle ;
3. Fixation des seuils critiques ;
4. Mise en place d’un système de surveillance afin de maîtriser les points critiques ;
5. Détermination des mesures correctives sur les points critiques de contrôle non
maîtrisés (dépassement des seuils critiques) ;
6. Vérification des procédures pour confirmer le bon fonctionnement du système
HACCP mis en place ;
7. Constitution d’un dossier afin de regrouper les procédures mises en place ainsi
que conserver les relevés en cas de contrôle sanitaire.
Concernant la maîtrise des points critiques, la méthode HACCP la définit autour des 5M :
• Main d’œuvre : hygiène du personnel, formations, tenues vestimentaires, etc.

• Milieu : hygiène des locaux, désinfections, etc.
• Matériel : ustensiles nettoyés, désinfectés, etc.
• Matières premières : contrôle des denrées alimentaires sur l’origine, la
traçabilité, la température, etc.
• Méthode : fonctionnement et organisation rigoureux et méticuleux de
l’établissement.
183
La méthode HACCP se déroule alors en 12 étapes :
1. Constitution de l’équipe HACCP : une équipe pluridisciplinaire et formée ;

2. Description des produits : description complète (compositions, conditionnement,
conditions d’entreposage, distribution) ;
3. Description de l’utilisation prévue : quel consommateur ou utilisateur final ;
4. Elaboration d’un diagramme des opérations : toutes les étapes opérationnelles
de chaque produit ;
5. Contrôle de la bonne application du diagramme des opérations : confirmation en
permanence du bon déroulé des opérations ;
6. Analyse des dangers potentiels : l’objectif est de ramener le danger un niveau
acceptable. Pour cela il convient d’énumérer tous les dangers et de les évaluer
(probabilité et gravité) (Principe 1) ;
7. Identification des points critiques de contrôle (Principe 2) ;
8. Fixation des seuils critiques pour chaque point critique de contrôle (Principe 3) ;
9. Etablissement d’un système de contrôle des points critiques des contrôles
(Principe 4) ;
10. Définition des mesures correctives (Principe 5) ;
11. Vérification des procédures par des tests ou un audit (Principe 6) ;
12. Constitution d’un dossier récapitulatif et documenté (Principe 7).
Le fait d’appliquer la méthode HACCP procure de nombreux avantages dont les principaux
sont :
• La crédibilité en cas de contrôle alimentaire ;

• La relation de confiance avec les convives.
184
ANNEXE-GENERALE N°6 : EXEMPLE DE FONCTIONNEMENT D’UN TABLEAU

DE FREQUENCES ET DE CRITERES DU GEMRCN
Ci-dessous le tableau des fréquences et des critères de recommandations nutritionnelles

pour le milieu scolaire. Il s’agit d’un document du GEMRCN. Le contrôle se fait « sur la
base minimale de 20 repas successifs (soit 5 déjeuners hebdomadaires en collectivité
pendant 4 semaines, soit 4 déjeuners hebdomadaires en collectivité pendant 5
semaines) ».
Objectifs Critères
nutritionnels Fréquences
Crudités de légumes ou de fruits (entrées ou garnitures

10/20 mini
contenant au moins 50 % de légumes ou de fruits)
Consommation
suffisante de Légumes cuits autres que secs (garnitures contenant au
10/20
fruits et moins 50 % de légumes)
légumes
Desserts de fruits crus (100 % fruits crus, sans sucre ajouté) 8/20 mini
Légumes secs, pommes de terre ou céréales (garnitures en
Variété des 10/20
contenant au moins 50 %)
féculents
Entrées constituées de produits à teneur en matières grasses 4/20 maxi
> 15 %
Quantité Produits à frire ou pré-frits à teneur en matières grasses > 15 4/20 maxi
limitée des %
matières Plats protidiques contenant autant ou plus de matières
grasses 2/20 maxi
grasses que de protéines (P/L ≤ 1)
Desserts constitués de produits à teneur en matières grasses 3/20 maxi
> 15 %
Poissons ou préparations d’au moins 70 % de poissons
et contenant au moins 2 fois plus de protéines que de 4/20 mini
Place des
poissons et matières grasses (P/L ≥ 2)
consommation Viandes non hachées de bœuf, veau, agneau, et abats de 4/20 mini
suffisante de boucherie12
viandes Préparations ou plats prêts à consommer contenant
sources de fer 3/20 maxi
moins de 70 % du grammage recommandé pour la
portion de viande, poisson ou œuf
Quantité Desserts contenant plus de 20 g de sucres simples totaux
4/20 maxi
limitée des par portion et contenant moins de 15 % de matières
sucres grasses
ajoutés
Fromages contenant au moins 150 mg de calcium par 8/20 mini
Consommation portion
suffisante de Fromages contenant entre 100 mg et 150 mg de calcium par 4/20 mini
produits laitiers portion
variés
Laitages (produits laitiers frais, desserts lactés contenant
6/20 mini
plus de 100 mg de calcium et moins de 5 g de matières
grasses par portion)
185
ANNEXE-GENERALE N°7 : RECAPITULATIF DES NON CONFORMITES

D’HYGIENE ET DES ACTIONS CORRECTIVES
NON CONFORMITE ACTION CORRECTIVE
Cession de déchets de cuisine et de table à un Arrêt de la pratique.

éleveur de porc
La maîtrise des températures négatives n'est pas Nous enregistrerons dorénavant dans le logiciel
suffisamment prise en compte dans les conditions E-Pack les températures des desserts
de livraison en liaison froide décongelés
Les caisses de transport des plats cuisinés Achats de chariots supplémentaires

conditionnés sont trainées au sol jusqu'aux
véhicules de livraisons
Le suivi des températures de conservation des Nous enregistrerons dorénavant dans le logiciel
denrées en chambre froide correspond à un simple E-Pack les températures de toutes nos chambres
contrôle visuel sans enregistrement ni visa froides deux fois par jour, une alarme se
déclenche si ce n'est pas fait
Le suivi du refroidissement rapide ne prend pas en Des thermomètres à sondes avec un contrôle
compte les températures négatives en fin de cycle visuel ont été placés à l'extérieur des cellules
pour que l'agent puisse mieux maîtriser le
refroidissement
Le suivi de la remise en température n'est pas Nous enregistrerons dorénavant dans le logiciel
maîtrisé car il ne prend pas strictement en compte E-Pack la température de sortie du frigo, l'heure
la limite critique d'une heure de départ de la remise en température et au
bout d'une heure une alarme nous demande de
noter la température de fin de remise en
température
Le suivi du maintien en température des Avec le logiciel E-Pack les températures de

préparations culinaires en liaison froide ne prend conservations sont renseignées (0°C à 3°C) si
pas en compte les températures négatives : cette fourchette n'est pas respectée le logiciel
absence de correction se met en alarme et nous demande une action
corrective
186
Toutes ces étapes ne font pas l'objet d'une Avec le logiciel E-Pack, lors des enregistrements
vérification enregistrée qui atteste leur maîtrise ou si un prérequis ou un CCP n'est pas conforme, la
la mise en œuvre d'une action corrective solution se met en alarme et nous demande une
action corrective
Absence de procédure de décongélation Enregistrement de la date de décongélation

dans le logiciel E-Pack
Décontamination des légumes au vinaigre Sensibilisation du personnel à la désinfection à

la javel
Le port de la charlotte n'est pas maîtrisé par tout le Sensibilisation du personnel

personnel
Accumulation des cartons d'emballage à l'extérieur Une évacuation à la déchetterie supplémentaire

en dehors des conteneurs de voirie a été mise en place
Présence de tâches de rouille au niveau des Nous allons resolliciter notre maître d'œuvre
plinthes à gorge en résine du couloir (avec l'appui de votre rapport) pour qu'il refasse
d'approvisionnement intervenir le prestataire.
La porte du local plonge qui donne qui donne sur Sensibilisation du personnel au fait de fermer les
l'extérieur n'est pas maintenue fermée pendant portes
l'activité
Absence de thermomètre nomade dans chaque Achat de thermomètre pour chaque enceinte
enceinte réfrigérée réfrigérée
Présence d'un batteur rouillé dans le local Enlèvement du batteur

légumerie, à réformer
187
Liste des Figures Rémi Baranthol
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Articulation du contexte, de la problématique et du déroulé du guide méthodologique 13

Figure 2 : Carte des processus d'élaboration d'un repas en restauration collective ___________ 18
Figure 3 : Triangle de la performance _______________________________________________ 20
Figure 4 : Le tableau de bord prospectif réadapté au secteur de la restauration collective _____ 24
Figure 5 : La roue de Deming et l'amélioration permanente _____________________________ 28
Figure 6 : Questionnements du dirigeant sur l'opportunité d’un tableau de bord prospectif ____ 30
Figure 7 : Programmation des travaux ______________________________________________ 37
Figure 8 : Facturation de la mission ________________________________________________ 38
Figure 9 : ADN de l’entreprise RestoCo ______________________________________________ 44
Figure 10 : Modèle PESTEL de la restauration collective ________________________________ 46
Figure 11 : Modèle des 5 Forces de Porter ___________________________________________ 47
Figure 12 : SWOT de RestoCo dans le secteur de la restauration collective _________________ 48
Figure 13 : Objectifs stratégiques sur chacun des 6 axes ________________________________ 50
Figure 14 : Les facteurs clés de succès de la restauration collective à maîtriser pour RestoCo __ 51
Figure 15: Modélisation des objectifs stratégiques en plans d'actions chez RestoCo __________ 52
Figure 16 : Résultats de l’appel d'offres _____________________________________________ 55
Figure 17 : Les indicateurs clés de l'axe financier ______________________________________ 57
Figure 18 : Analyse de la rentabilité des segments de convives ___________________________ 59
Figure 19 : Indicateurs clés de l'axe convives _________________________________________ 60
Figure 20 : Interface du logiciel e-pack hygiène _______________________________________ 62
Figure 21 : Les indicateurs clés de l'axe hygiène et nutrition _____________________________ 64
Figure 22 : Réorganisation du processus depuis le choix des menus jusqu’à l’approvisionnement 68
Figure 23 : Indicateurs clés axe processus internes ____________________________________ 68
Figure 24 : Les indicateurs clés de l'axe apprentissage organisationnel ____________________ 72
Figure 25 : Indicateurs clés de l'axe RSE _____________________________________________ 75
Figure 26 : La carte stratégique du tableau de bord prospectif ___________________________ 78
Figure 27 : Les six facettes d'un bon indicateur _______________________________________ 79
Figure 28 : Choix des indicateurs finaux du tableau de bord _____________________________ 80
Figure 29 : Rôles et responsabilités des acteurs dans la collecte des données _______________ 82
Figure 30 : Deadlines à respecter pour la collecte des données ___________________________ 82
Figure 31 : Exemples de formats graphiques sur Excel : mesure, anticipation, alerte _________ 89
Figure 32 : Sens prévu de lecture prioritaire du tableau de bord __________________________ 89
Figure 33 : Page de signalisation du tableau de bord de RestoCo _________________________ 90
Figure 34 : Les trois niveaux du tableau de bord prospectif (Quoi ? Pourquoi ? Comment ?) ____ 91
Figure 35 : Tenue des bilans stratégiques chaque semestre _____________________________ 98
Figure 36 : Processus de mise en œuvre d'actions correctives ____________________________ 99
188
Table des matières détaillée Rémi Baranthol
TABLE DES MATIERES DETAILLEE
Remarques préalables _______________________________________________1

Apports / Suppréssions de paragraphes : __________________________________ 1
Réponses aux remarques de l’examinateur : ________________________________ 2

Sommaire ________________________________________________________3
Abréviations ______________________________________________________4
Note de synthèse ___________________________________________________5
Introduction _______________________________________________________8
Partie 1 : Une première phase d'analyse de l'opportunité pour l'expert-comptable
d'accompagner une PME de la restauration collective dans la mise en place d’un
tableau de bord prospectif pour piloter sa performance ___________________14
pilotage _________________________________________________________14
Section 1 : Les ingrédients de la PME du secteur de la restauration collective ____ 14
1.1 Les PME de la restauration collective moteurs fragiles de l'économie locale ________ 15
1.2 Etre une PME de la restauration collective, des atouts de taille ___________________ 16
1.3 Etre une PME de la restauration collective, des handicaps à gérer ________________ 17
Section 2 : Des outils de contrôle de gestion bien souvent obsolètes dans les PME de
la restauration collective ______________________________________________ 17
2.1 La complexité du fonctionnement d'une PME du secteur de la restauration collective 17
2.2 Des outils "classiques" bien souvent sous-dimensionnés ________________________ 18
2.3 Des outils limitant le dirigeant de PME dans ses prises de décisions _______________ 19
Section 3 : La nécessité d'évoluer d'un contrôle financier à court terme vers un

système de pilotage à long terme _______________________________________ 20
3.1 La performance globale, une notion multidimensionnelle _______________________ 20
3.2 Le pilotage, une notion à trois dimensions ___________________________________ 21
3.3 La nécessité d'une approche stratégique à long terme et d'un pilotage en continu de la
performance ______________________________________________________________ 21

adaptable aux PME du secteur _______________________________________23
Section 1 : Une définition répondant aux attentes du dirigeant de PME _________ 23
1.1 La vision stratégique au cœur de l'outil ______________________________________ 23
1.2 Le caractère multidimensionnel du tableau de bord prospectif ___________________ 24
1.3 Une architecture adaptable au secteur de la restauration collective avec six axes ____ 24
189
Section 2 : Le Tableau de bord prospectif : plus qu'un système de pilotage de la

performance, un système de management ________________________________ 25
2.1 L'indispensable relation entre mesures et stratégie ____________________________ 26
2.2 Des processus de retours d'expériences et d'apprentissage organisationnel enrichissants
pour la PME _______________________________________________________________ 26
2.3 Le tableau de bord comme véritable outil de management intégré _______________ 27
Section 3 : La prévention des difficultés et des erreurs liées à la mise en place du

tableau de bord prospectif _____________________________________________ 28
3.1 Les réticences du dirigeant à appréhender ___________________________________ 28
3.2 Le questionnaire de prise de connaissance comme outil d'analyse de l’opportunité du
projet avec le dirigeant ______________________________________________________ 29
3.3 Des erreurs courantes à éviter pour contourner ces difficultés ___________________ 30
Chapitre 3 : La conduite de la mission par l’expert-comptable, dans le respect des

règles de la profession _____________________________________________ 32
Section 1 : Le renforcement de la position privilégiée de l'expert-comptable auprès
du dirigeant de PME __________________________________________________ 32
1.1 L'expert-comptable, un interlocuteur de confiance pour le dirigeant de PME dans la
définition de sa stratégie d'entreprise __________________________________________ 32
1.2 Pour l'expert-comptable, une mission à forte valeur ajoutée ____________________ 33
1.3 Pour l'expert-comptable, une profession de contact qui s’oriente vers
l’accompagnement d’entreprise et le conseil ____________________________________ 33
Section 2 : Le déroulement de la mission conformément aux règles de la profession

___________________________________________________________________ 34
2.1 Le cadre conceptuel des autres prestations fournies à l'entité ___________________ 34
2.2 Les quatre étapes constitutives de la mission de l’expert-comptable ______________ 35
2.3 L’acceptation de la mission et la de prise de connaissance du client _______________ 35
Section 3 : La sécurisation de la mission avec le client _______________________ 36

3.1 L'importance de la programmation des travaux _______________________________ 37
3.2 L'accord sur les honoraires avec le client, une mission à valoriser _________________ 37
3.3 La lettre de mission et la responsabilité de l'expert-comptable ___________________ 39
Conclusion Première Partie _____________________________________________ 40

transversalement dans l’entreprise et retranscrite sur chacun des axes du tableau
de bord prospectif _________________________________________________ 41
190

collective, au cœur de l’outil _________________________________________41
Section 1 : La stratégie d’entreprise à partir de son ADN _____________________ 41
1.1 L'importance de formaliser l’ADN de l’entreprise ______________________________ 42
1.2 L'entretien avec le dirigeant de PME, un échange propice _______________________ 42
1.3 La formalisation de l’ADN et d’une première réflexion stratégique ________________ 43
Section 2 : L'établissement du diagnostic stratégique grâce au modèle SWOT

appliqué au secteur de la restauration collective ___________________________ 44
2.1 L'axe interne de la PME, des forces et des faiblesses propres ____________________ 44
2.2 L'axe externe à la PME, l'environnement turbulent de la restauration collective _____ 46
2.3 Le diagnostic stratégique de la PME dans le secteur de la restauration collective :
synthèse du modèle SWOT ___________________________________________________ 48
Section 3 : Des facteurs clés de succès à maîtriser et des plans d'actions à mettre en
œuvre pour l'atteinte des objectifs ______________________________________ 49
3.1 Des objectifs stratégiques ambitieux mais réalistes ____________________________ 49
3.2 Des facteurs clés de succès à maîtriser pour survivre dans l'environnement concurrentiel
de la restauration collective __________________________________________________ 50
3.3 La formalisation de la stratégie en plans d’actions _____________________________ 52

clés sur les axes externes du tableau de bord ____________________________54
Section 1 : L'axe financier, l'harmonisation des objectifs financiers avec la stratégie
d'entreprise _________________________________________________________ 54
1.1 Agir sur la relation entre objectifs financiers et stratégie opérationnelle ___________ 54
1.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs financiers _____________ 55
1.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance financière en

restauration collective ________________________________________________ 57
Section 2 : L'axe convives, l'identification des segments compatibles avec les

objectifs financiers ___________________________________________________ 58
2.1 Agir sur la qualité perçue par les convives, afin de répondre aux objectifs financiers _ 58
2.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs clients _______________ 59
2.2 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance convives _________________ 60
Section 3 : L'axe hygiène et nutrition, des règlementations particulières synonymes

d'avantages concurrentiels dans la restauration collective ___________________ 61
191
3.1 Agir sur le respect de la règlementation spécifique en utilisant le tableau de bord

comme outil de pilotage des procédures________________________________________ 61
3.2 Les mesures clés de succès afférentes à la règlementation spécifique du secteur____ 62
3.3 Des indicateurs clés dans le pilotage du respect de la règlementation en vigueur dans la
restauration collective ______________________________________________________ 63

clés sur les axes internes du tableau de bord ____________________________ 65
Section 1 : L'axe processus internes, visant à répondre aux attentes des actionnaires
et des clients ________________________________________________________ 65
1.1 Agir sur la chaîne des processus internes de la restauration collective _____________ 65
1.2 Les mesures clés de succès sur les processus internes pour la réalisation des objectifs
clients et la satisfaction des actionnaires________________________________________ 66
1.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance des processus internes dans la
restauration collective ______________________________________________________ 68
Section 2 : L'axe apprentissage organisationnel, les salariés comme déterminants de

la performance de la PME ______________________________________________ 69
2.1 Agir sur les compétences et la motivation des salariés, point d'orgue de la performance
d'une PME de la restauration collective ________________________________________ 69
2.2 Les mesures clés sur l'apprentissage organisationnel pour la réalisation des objectifs
clients et la satisfaction des actionnaires________________________________________ 70
2.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance de l'apprentissage
organisationnel des salariés en restauration collective ____________________________ 71
Section 3 : L'axe RSE, une dimension synonyme d'avantage concurrentiel dans la

restauration collective_________________________________________________ 72
3.1 Agir sur le respect environnemental et sociétal en utilisant le tableau de bord comme
outil de pilotage de la politique RSE ____________________________________________ 72
3.2 Les mesures clés de succès pour la réalisation des objectifs d'avantages concurrentiels
liés à la RSE _______________________________________________________________ 73
3.3 Des indicateurs clés dans le pilotage de la performance sociale et environnementale
dans la restauration collective ________________________________________________ 74
Conclusion Deuxième Partie ____________________________________________ 76

comme outil fédérateur et évolutif pilotant la performance ________________ 77
Chapitre 1 : L’organisation du développement de l’outil en interne __________ 77
Section 1 : Contrôler et sélectionner les indicateurs de l'outil final : la carte
stratégique du tableau de bord _________________________________________ 77
192
1.1 Le tableau de bord et sa carte stratégique, reflet de la stratégie __________________ 77

1.2 La difficulté du choix des indicateurs ________________________________________ 79
1.3 Le choix des indicateurs principaux du tableau de bord et des valeurs cibles ________ 80
Section 2 : la mise en œuvre de la collecte les données ______________________ 81

2.1 La nécessité d’adapter le système comptable _________________________________ 81
2.2 La définition d’un calendrier et la désignation de responsables de la collecte des
données __________________________________________________________________ 81
2.3 La proposition d’un cahier des charges sur les indicateurs _______________________ 82
Section 3 : La stimulation du développement du tableau de bord prospectif en

impliquant les salariés de l’entreprise ____________________________________ 83
3.1 L’implication des salariés à l’outil par la communication et et formation ___________ 83
3.2 L'implication des salariés à l’outil par l’adaptation du logiciel ____________________ 84
3.3 L’implication des salariés à l’outil par l’incitation financière ______________________ 85
Chapitre 2 : La construction du tableau de bord prospectif sur Excel comme un

outil de pilotage __________________________________________________87
Section 1 : Soigner la construction de la page de signalisation du tableau de bord
prospectif ___________________________________________________________ 87
1.1 Exploiter l'expérience de l'utilisateur grâce aux principes fondamentaux de l'ergonomie
visuelle ___________________________________________________________________ 87
1.2 Choisir la bonne présentation de l'indicateur pour faciliter la compréhension des
utilisateurs ________________________________________________________________ 88
1.3 Construire la page de signalisation du tableau de bord prospectif _________________ 89
Section 2 : Construire les pages d'analyse et de prospection du tableau de bord

prospectif ___________________________________________________________ 91
2.1 Quoi ? Pourquoi ? Comment ? Les 3 niveaux de présentation du tableau de bord ____ 91
2.2 L'utilité des pages d'analyse _______________________________________________ 92
2.3 L'utilité des pages de prospection __________________________________________ 92
Section 3 : Finaliser puis maintenir le tableau de bord _______________________ 93

3.1 L’automatisation des pages Excel ___________________________________________ 93
3.2 La gestion des autorisations utilisateurs sur l’outil Excel ________________________ 93
3.3 Le maintien du tableau de bord dans l’entreprise ______________________________ 94
Chapitre 3 : Un outil structurant pour la PME propice à l’apprentissage

stratégique, remis par l’expert-comptable ______________________________95
Section 1 : Les améliorations permises par la mise en place du tableau de bord
prospectif pour le dirigeant ____________________________________________ 95
193
1.1 Une réponse au besoin d'informations : un instrument de pilotage _______________ 95

1.2 Un système de management intégré: un instrument de dialogue _________________ 96
1.3 Des améliorations visibles financièrement pour s'assurer de l'efficacité de la stratégie :
un instrument de contrôle ___________________________________________________ 96
Section 2: La mise en œuvre d'un apprentissage stratégique par des retours

d'expériences, corrections stratégiques ___________________________________ 97
2.1 Des retours d'expériences permettant de valider la stratégie ____________________ 97
2.2 Les bilans stratégiques et la résolution des problèmes en équipe _________________ 98
2.3 La mise en œuvre d’actions correctives ______________________________________ 99
Section 3 : Le compte-rendu remis au client et le service-après-vente de l'expert-

comptable __________________________________________________________ 99
3.1 La remise de l'outil final en équipe avec tous les participants ___________________ 100
3.2 L'organisation de la poursuite de la mission pour adapter l'outil _________________ 100
3.3 Une mission ponctuée par la remise d'un rapport de fin de mission ______________ 101
Conclusion Troisième Partie ___________________________________________ 102

Conclusion générale ______________________________________________ 103
Bibliographie ____________________________________________________ 108
Ouvrages spécialisés : ______________________________________________________ 108
Ouvrages professionnels de l’Ordre des experts-comptables ______________________ 109
Articles, Guides pratiques et Revues __________________________________________ 109
Mémoires d’expertise-comptable ____________________________________________ 110
Sites internet _____________________________________________________________ 111
Liste des Annexes-Outils ___________________________________________ 113

Annexe-Outil n°1 : L’adaptation du tableau de bord prospectif au secteur ______ 114
Annexe-Outil n°2: Exemple de questionnaire sur la faisabilité de la mission et la

prise de connaissance ________________________________________________ 115
Annexe-Outil n°3 : Plaquette de communication sur la mission _______________ 118
Annexe-Outil n°4 : Questionnaire d’acceptation de la mission ________________ 119
Annexe-Outil n°5 : Exemple de lettre de mission___________________________ 122
Annexe-Outil n°6 : Questionnaire du dirigeant sur valeurs de l’entreprise et sur le

diagnostic stratégique ________________________________________________ 127
Annexe-Outil n°7 : Modèle PESTEL pour l’analyse du macro-environnement ____ 131
194
Annexe-Outil n°8 : Modèle des 5 forces de Porter pour l’analyse du micro-

environnement _____________________________________________________ 132
Annexe-Outil n°9 : Modèle SWOT pour formalsier le diagnostic stratégique ____ 133
Annexe-Outil n°10 : Modélisation des objectifs stratégiques et des plans d’actions

sur chaque axe ______________________________________________________ 134
Annexe-Ouil n°11 : Outil d’optimisation des charges de personnel ____________ 135
Annexe -Outil n°12 : Enquête de satisfaction client ________________________ 136
Annexe-Outil n°13: Système de notation par le personnel de cuisine en

établissement scolaire _______________________________________________ 139
Annexe-Outil n°14 : Exemple de fiche technique___________________________ 140
Annexe 15 : Panneau d’affichage sur la réduction des risques professionnels ___ 141
Annexe-Outil n°16 : Mot pour réduire le gaspillage dans les écoles et lycées ____ 150
Annexe-Outil n°17 : Modélisation de la carte stratégique ___________________ 151
Annexe-Outil n°18 : Modélisation du choix des indicateurs __________________ 152
Annexe-Outil n°19 : Plan comptable spécifique____________________________ 153
Annexe-Outil n°20 : Exemple de fiche indicateur __________________________ 155
Annexe-Outil n°21 : Tableau de bord prospectif complet ____________________ 156
Annexe-Outil n°22 : Analyse des résultats ________________________________ 164
Annexe-Outil n°23 : Retours d’expériences et actions correctives _____________ 167
Annexe-Outil n°24 : PowerPoint pédagogique de remise des travaux au client __ 168
Annexe-Outil n°25 : Rapport fin de mission _______________________________ 173

Liste des Annexes-Générales ________________________________________176
Annexe-Générale n°1 : Fiche signalétique de la société RestoCo ______________ 177
Annexe-Généralen°2 : Cartographie de l’élaboration d’un repas ______________ 178
Annexe-Générale n°3 : Extrait des grilles tarifaires de l’appel d’offre __________ 180
Annexe-Générale n°4 : Extrait de l’analyse des marges brutes par client _______ 182
Annexe-Générale n°5 : Définition de la méthode HACCP ____________________ 183
195
Annexe-Générale n°6 : Exemple de fonctionnement d’un tableau de fréquences et

de critères du GEMRCN _______________________________________________ 185
Annexe-Générale n°7 : Récapitulatif des non conformités d’hygiène et des actions

correctives _________________________________________________________ 186
Liste des figures _________________________________________________ 188
Table des matières détaillée ________________________________________ 189
196
Sommaire
Remarques préalables __________________________________________________ 1
Sommaire ____________________________________________________________ 3
Abréviations __________________________________________________________ 4
Note de synthèse ______________________________________________________ 5
Introduction __________________________________________________________ 8
Partie 1 : Une première phase d'analyse de l'opportunité pour l'expert-comptable
d'accompagner une PME de la restauration collective dans la mise en place d’un
tableau de bord prospectif pour piloter sa performance ______________________ 14
pilotage _____________________________________________________________ 14
adaptable aux PME du secteur ___________________________________________ 23
Chapitre 3 : La conduite de la mission par l’expert-comptable, dans le respect des règles
de la profession _______________________________________________________ 32
transversalement dans l’entreprise et retranscrite sur chacun des axes du tableau de
bord prospectif _______________________________________________________ 41
collective, au cœur de l’outil _____________________________________________ 41
Chapitre 2 : La déclinaison de la stratégie en mesures de succès et en indicateurs clés
sur les axes externes du tableau de bord ___________________________________ 54
Chapitre 3 : La déclinaison de la stratégie en mesures de succès et en indicateurs clés
sur les axes internes du tableau de bord ___________________________________ 65
comme outil fédérateur et évolutif pilotant la performance ___________________ 77
Chapitre 1 : L’organisation du développement de l’outil en interne ______________ 77
Chapitre 2 : La construction du tableau de bord prospectif sur Excel comme un outil de
pilotage _____________________________________________________________ 87
Chapitre 3 : Un outil structurant pour la PME propice à l’apprentissage stratégique,
remis par l’expert-comptable ____________________________________________ 95
Conclusion générale __________________________________________________ 103
Bibliographie ________________________________________________________ 108
Liste des Annexes-Outils _______________________________________________ 113
Liste des Annexes-Générales ___________________________________________ 176
Liste des figures _____________________________________________________ 188
Table des matières détaillée ____________________________________________ 189

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APPORTS / SUPPRESSIONS DE PARAGRAPHES :

Partie Chapitre Section Sous- Paragraphe apporté / supprimé

1 2 1 2 Le 1.2 devient : « 1.2 Le caractère multidimensionnel du

REPONSES AUX REMARQUES DE L’EXAMINATEUR :

Remarques préalables _______________________________________________1

PME : Petites et Moyennes Entreprises

OEC : Ordre des Experts-Comptables

RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises

TIAC : Toxi-Infection Alimentaire Collective

GEMRCN : Groupement d’Etude des Marchés en Restauration Collective et Nutrition

ADEME : Agence De l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie

PNNS : Programme National Nutrition Santé

PMS : Plan de Maîtrise Sanitaire

LAB : Lutte Anti-Blanchiment

PESTEL : Politique Economique Sociologique Technologique Ecologique

SWOT : Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,

MOD : Main D’Œuvre

SST : Sauveteur Secouriste du Travail

CCAS : Centre Communal d’Action Sociale

CCP : Certification de Conformité Produit

Le tissu économique français est essentiellement constitué de PME. En effet, la France

Un outil semble répondre à cette problématique. Il s’agit du tableau de bord prospectif

Le développement de cet outil permet ainsi de participer à la réalisation d’une mission

L’objectif de ce mémoire est ainsi de proposer un guide méthodologique, destiné à

Ce guide débute avec la phase d’analyse de l’opportunité, pour l’expert-comptable et la

Le guide développe ensuite la phase de réflexion stratégique. La formalisation de la

• Des objectifs stratégiques adaptés aux spécificités de l’axe ;

Le guide développe enfin, dans une troisième partie, la phase de construction et de

Les cabinets comptables peuvent ensuite proposer cette mission d’accompagnement

Ainsi, il est possible de se demander si l’environnement économique fluctuant des

En France, le secteur de la restauration collective représente plus de la moitié des repas

Dans ce contexte, l’expert-comptable, au regard des exigences du secteur et compte tenu

• L’harmonisation des objectifs financiers avec la stratégie d’entreprise ;

• L’amélioration de la qualité perçue par les clients et convives ;

• Le respect de la règlementation spécifique très stricte du secteur :

o La nutrition : les recommandations du Groupement d’Etude des Marchés

o L’hygiène : le Plan de Maîtrise Sanitaire (PMS) ;

• La maîtrise des processus permettant l’élaboration des repas depuis

• Le développement de l’axe formation et innovation (nouvelles recettes) ;

• La maîtrise de la dimension Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) afin

Pour réussir à mettre en œuvre ce pilotage de la performance globale, autour de la

« Comment l'expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la

L’objectif de ce mémoire est de proposer un guide méthodologique, destiné à l’expert-

Au-delà de son objectif premier à destination des experts-comptables de PME du secteur,

L’objectif de ce mémoire est donc de proposer un guide méthodologique qui s’articule

Ce guide méthodologique débute avec la phase d’analyse de l’opportunité, pour l'expert-

Dans un second temps, le guide développe la phase de réflexion stratégique et son

Enfin, le guide développe en troisième partie la phase de construction et de maintien du

Figure 1 : Articulation du contexte, de la problématique et du déroulé du guide méthodologique

Tableau de bord prospectif de

Comment l’expert-comptable peut-il accompagner une PME du secteur de la restauration

Phase d'analyse de l'opportunité pour l'expert-comptable, d'accompagner une PME

Phase de réflexion stratégique mise en oeuvre transversalement dans la PME et

Phase de développement du tableau de bord prospectif sur Excel comme outil

Les outils proposés seront développés en annexe-outils situées à la fin de ce mémoire et

PARTIE 1 : UNE PREMIERE PHASE D'ANALYSE DE L'OPPORTUNITE POUR

COLLECTIVE DANS LA MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

POUR PILOTER SA PERFORMANCE

La première partie de ce mémoire s’attache à analyser l’opportunité pour l’expert-

• Mettre en avant la nécessité d’évoluer vers un outil de pilotage de la performance

CHAPITRE 1 : L’ETUDE DES BESOINS DES PME DE LA RESTAURATION

SECTION 1 : LES INGREDIENTS DE LA PME DU SECTEUR DE LA