Capitulo eaci6n y control ‘la manufactura En este capitulo se ha preparado el escenario para el resto del libro. Se coloca al sistema pa- a planeacién y control de la manufactura (MPC: manufacturing planning and control) en perspectiva y se suministra un marco de referencia para su estudio. El sistema de MPC esté re- lacionado con planear y controlar todos los aspectos de la manufactura, incluyendo la admi- nistracién de materiales, la programacién de maquinas y personal: y la coordinacién de pro- veedores y clientes clave, Como estas actividades cambian con el tiempo y responden de manera distinta a diferentes mercados y estrategias corporativas, este capitulo presenta un modelo para evaluar las respuestas a los cambios en el ambiente competitivo. Se cree que el desarrollo de un sistema efectivo para la planeacién y control de la manufactura es la clave para el éxito de cualquier compafiia, Ademés, los sistemas mec efectivos coordinan las cade nas de suministros-esfuerzos conjuntos a partir de las fronteras de las compaiiias. Por iltimo, el diseiio de sistemas para Mec no es un esfuerzo que se lleve a cabo una sola ve7; los siste~ ‘mas de MP necesitan adaptarse de manera continua y responder a los cambios en el ambien- te, estrategia, requerimientos de los clientes, problemas particulares y nuevas oportunidades cn la cadena de suministros de la compafifa. La pregunta critica no es qué se ha logrado, si- no “qué deberia la compaifia, junto con sus socios en Ia cadena de suministros, hacer aho- ra?” Para poner estas ideas en perspectiva, el capitulo esté organizado alrededor de las si- guientes cinco preocupaciones gerenciales: + Elcontexto de la mpc: ,cudles son los elementos de mercado, econdmicos, tecnologicos y organizacionales que influyen en el disefio de un sistema de rc? + Definicién del sistema de mpc: ;cudles son las tareas desempefiadas por el sistema de MPc y c6mo afectan éstas las operaciones de la compatiia? + Marco de referencia para el sistema de Mpc: ,cudles son los componentes clave de un sis tema de mpc y cémo responden a las necesidades de la compafia? + Empate del sistema de mpc con las necesidades de la compaiiia: ,cémo afectan los factores de la cadena de suministros, del producto y del proceso al disefio de un sistema de MPC? + Evolucién del sistema de mpc: ;qué fuerzas impulsan los cambios en el sistema de MPC y ‘emo responden las compaiiias a éstas?2. Capitulo 1 Panewetin y contro de ta manifoctan Un papel adicional de este capitulo es suministar un modelo para fos capituos restantes del libro, Cada capitulo comenzara con una introduccién que describa el contenido del mis- thoy realte las preocupaciones gerenciales analizadas, También se remitir a otras partes del fibro que estén relacionadas con el capitulo. No se ha incluido, dentro de los eapitulos, notas ‘pie de pagina o referencias a otras piginas 0 capftulos del libro, ya que tienden a interrum- pir el flujo de ideas. Por diltimo, cada capitulo concluye con un juego de principios, referen- cias y problemas. El contexto de la mpc Tal vez el aspecto més importante del contexto para el desarrollo y mantenimiento de un sis- tema de planeacién y control de manufactura es el cambio continuo en su ambiente compe- titivo, Los cambios van desde los tecnolégicos hasta los politicos y estratégicos. Tres areas clave de influencia sobre el diseiio del sistema de MPc son el grado de internacionalizacién, el papel del cliente en el sistema y el ereciente uso de la tecnologia de informacién. Internacionalizacion El incremento en el ancho y profundidad de la internacionalizacién en la manufactura conti- ‘iia de manera constante. El crecimiento de los mercados internacionales, tanto en oferta co- smo en demanda, ha tenido un impacto profundo en el disefio y ejecucién de los sistemas de ‘Mc. Aun las compafiias pequefias tienen clientes alrededor del mundo, y muchas cuentan ‘con fuentes extranjeras de suministro. El aleance de los mercados nacionales a partir de blo- {ques de comercio como el TLCAN, el Mercado Comin Europeo, el Mercado Andino y otros continuaréi expandiéndose. Estos mercados amplian las fuentes de demanda y las localizacio- nes de los proveedores para compaiiias de todos los tamafios. Es un imperative competitivo adaptar los sistemas de MPC a este vasto ambiente, La internacionalizacién ha dado pie a una forma nueva de compaitia. Una expresién de los afios ochenta, la “corporacién hueca” ha tomado un nuevo significado. El concepto or ginal tenia que ver con una compafiia de muy poca manufactura y se enfocaba en el dise~ fio y mercadeo del producto. Nike ha Hlevado este concepto a un nuevo nivel. Redes com- pletas de compafiias de manufactura alrededor del mundo han crecido para soportar empresas como Nike. Los sistemas de MPC necesarios para soportar estas redes de cadenas de suministros son mas complejos que aquellos utilizados por las compaitias manufacture ras tradicionales. ‘Al mismo tiempo, hay empresas que han capitalizado la competencia distintiva en la ma- nufactura, Compaiias como Solectron y Flextronics manufacturan productos mediante sub- contratos para muchas otras alrededor del mundo. Su competencia distintiva es, primero que nada, la manufactura y, en segundo lugar, la capacidad de coordinar sus actividades con sus proveedores y clientes en redes globales. Lo hacen con altos niveles de flexibilidad para in- ‘crementar la produccién y entregar nuevos productos al mercado con el fin de responder a las cambiantes necesidades del mismo. Estos nuevos arreglos han dado origen a lo que puede lamarse “compatibilidad de cone~ xidn’. ste es un concepto no muy distinto al original de la computadora Macintosh de “co- nectar y operar”. La idea aqui es tener la habilidad de conectarse con un fabricante en Mala- sia para el ensamblaje de un componente particular de cierto producto y ser eapaz de mover tal capacidad a Indonesia o Chile cuando las demandas varien o los requerimientos cambien.Elcontexto dela mrc 3 Asi, por ejemplo, el Xbox de Microsoft fue lanzado al mercado estadounidense fabricado en México y en Hungria, La manufactura fue hecha por Flextronics, que increment6 ripidamen- te la produccién para cumplir con una fecha objetivo de lanzamiento, De ahi en adelante Flextronics concentré la manufactura del Xbox en China, Todo esto requiere nuevos niveles de excelencia en el disefio de sistemas de Mec. Esos requerimientos cambiantes en las colaboraciones internacionales han dado un nuevo significado a la expresién cadenas de suministros (en ocasiones llamadas cadenas de deman- da.o de valor) 0 redes de suministros. Al surgir las oportunidades y cambiar las condiciones, os miembros de una red de suministros en particular cambiardn en plazos impredecibles, En ocasiones una empresa serd tanto cliente como proveedor de otra, en tanto suministra a sus competidores y a sus clientes. Estas redes eambiantes han dado origen a una necesidad muy especial de tener sistemas de planeacién y control de materiales que sean transportables, in- ternacionales, transparentes y efectivos. El papel del cliente Las demandas competitivas del mercado no han disminuido a lo largo de la década pasada: el empuje para tener inventarios menores, respuesta mis répida y bajos costos de transaccién ¢s incesante, Los requerimientos de interés hacia el cliente y la mejora en el servicio también deben encajar en la expansién global de! negocio mismo. Las demandas para los sistemas de Mpc tienen que ver con la integracién y receptividad hacia el cliente. ‘Una manera de ver este requerimiento es pensar en la flexibilidad tanto del producto co- ‘mo del proceso. La fabricacién en masa a la medida implica la flexibilidad para producir tina variedad de productos y cumplir demandas cada vez mayores de los clientes asi como Ia fle- xibilidad de los procesos para cumplir cualquier responsabilidad en volumen que se requie~ ra, Al aumentar la capacidad tecnol6gica para producir una variedad mayor de productos con los procesos, la necesidad de administrar flujos necesarios de material para apoyar esta flexi- bilidad aumenta también. La exigencia de mayor individualizacién por parte de los clientes, requiere que los procesos se hagan més flexibles. A su vez, esta flexibilidad necesita un gra- do de responsabilidad en el sistema de MPC que pueda manejar una variedad cada vez mayor de material, capacidad y requerimientos de aptitud. Los sistemas de planeacién y control de la manufactura continuamente abarcan redes ca- da vez mayores de oferta y demanda. Es claro que al aumentar la responsabilidad y la flexi- bilidad las alianzas para la coordinacién entre socios en ambos lados de Ia oferta y de la de- manda aumentan en proporcién. No se habla aqui s6lo de compatibilidad de conexién, sino de compatibilidad operativa. La capacidad de reconocer cambios en las preferencias del con- sumidor y moverlas a través de la cadena de suministros como respuesta a las exigencias de los clientes es una dimensién importante del sistema de Mec. Ademés, estos cambios deben ‘acomodarse sin inventarios o carencias excesivas. Para responder de manera efectiva en los ‘mercados globales, la capacidad de respuesta debe moverse a través de la red de suministros de manera oportuna y efectiva. La dispersién geogréfica crea una complejidad adicional y es ‘un componente importante del ambiente dentro del que debe diseflarse y operarse un sistema de mec Para ser un competidarefectivo en e! mercado de hoy las empresas deben tener sistemas de Mpc con la capacidad de determinar, transmitir, revisar y coordinar requerimientos a tra- vés de un sistema global de cadena de suministros. Los requerimientos cambiantes de los clientes y las preferencias volatiles del consumidor hacen de ésta una tarea dinémica.4 Capitulo 1 Planeacién y control de la manufactura Incremento en el uso de la tecnologia de informacién Una respuesta a la necesidad global para la coordinacién y la comunicacién ha sido el répi- do despliegue de tecnologia de informacién, particularmente los sistemas para la planeacién de recursos de la empresa (ERP: enterprise resource planning). Al reconocer la necesidad de definiciones comunes de datos, procedimientos compatibles para el manejo de informacién, de comunicacién efectiva dentro y fuera de las compaffias y un medio comin para desempe- fiar tareas, los sistemas de ex» se han puesto a la vanguardia. Estos gigantescos sistemas de informacién construidos sobre una base de datos comiin han dado el medio para ligar unida- des organizacionales funcionalmente dispares, geogrificamente dispersas y culturalmente d ferentes en un sistema uniforme. La esperanza y promesa de los sistemas de ERP es entregar datos y procedimientos comunes con disponibilidad en tiempo real para la toma coordinada de decisiones en empresas globalmente dispersa Los sistemas de ERP necesitan ser vistos en el contexto de una mayor internacionalizacion y un perfeccionamiento més global. En su origen, los sistemas de MPc fueron disefiados pata soportar operaciones fabriles individuales. La ERP permitié a las firmas moverse ms all del concepto de la “manufactura esbelta” con su enfoque fabril hacia la “organizacién esbelta” con un objetivo dirigido hacia la unidad de negocios. Aqui la integracién abarca varias fibri- as, incluidas sus funciones de contabilidad, recursos humanos y ventas. La nueva frontera es moverse hacia la “empresa esbelta” donde la integracién se logra a través de unidades de ne- gocios. Lo anterior es en particular valioso cuando los volimenes acumulados de compras son grandes o al responder a clientes globales, como Wal-Mart o Carrefour. Pero la empresa cesbelta no es el fin del camino. Las “eadenas esbeltas de sumninistros” se enfocan en el mejo- ramiento de las actividades a través de las fronteras entre compafifas. Definici6n del sistema de mpc En esta seccién se define lo que hace un sistema de rc y algunos de los costos y benefi- cios asociados con los sistemas efectivos de mPc. La tarea esencial de estos sistemas es ad- ministrar con eficiencia el flujo de materiales, la utilizacién del personal y del equipo y res~ ponder a los requerimientos de los clientes utilizando la capacidad de los proveedores, de las instalaciones internas y (en algunos casos) la de los propios clientes para cumplir la de~ manda del cliente, Actividades secundarias importantes involucran la adquisicién de infor- macién de los clientes sobre las necesidades del producto y proveerlos con informacién so- bre fechas de entrega y estatus del producto. Una distincién, importante aqui es que el sistema de Mpc suministra la informacién con base en la cual los gerentes toman distincio- nes efectivas. El sistema de Mpc no toma decisiones ni administra las operaciones, los ge- rentes realizan estas actividades. Fl sistema de mpc provee el apoyo para que lo hagan con sabiduria Actividades tipicas de soporte de mpc Las actividades de soporte del sistema de wc pueden separarse tentativamente en tres hor zonies de tiempo: largo, mediano y corto plazos. A largo plazo, el sistema es responsable de suministrar la informacién para tomar decisiones sobre la cantidad apropiada de capacidad (que incluye equipo, edificios, proveedores y demas) para cumplir con las demandas del mer-Definicién del sistema de ure 5 cadlo en el futuro. Esto es particularmente importante porque dichas decisiones fijan los pa- rimetros dentro de los que la empresa responde a las demandas actuales y enfrenta los cam bios a corto plazo en las preferencias del consumidor. Mas ain, la planeacién a largo plazo es necesaria para que la compaiiia provea la mezcla adecuada de capacidades de recursos hu- ‘manos, tecnologia y localidades geogrdificas para enfrentar sus necesidades futuras. En el ea- so de la planeacién de la cadena de suministros, el largo plazo debe incluir el mismo tipo de planeacién de capacidad para los proveedores clave. Para las compaitias que subcontratan su manufactura con compaiiias externas, como Solectron, la planeacién de la capacidad de los proveedores puede ser mds critica que la planeacién de la capacidad interna. Ademiés, la clec- ci6n de los socios para subcontratacién debe considerar sus capacidades para incrementar y ajustarlas a las demandas reales del mercado. En un plazo intermedio, el tema fundamental manejado por el sistema de mec es empatar la oferta y la demanda en términos tanto de volumen como de mezcla de productos. Aunque esto también es cierto en el largo plazo, en el plazo intermedio el enfoque se centra principal- ‘mente en suministrar la capacidad exacta de materiales y de produccién necesaria para cum- plir las necesidades de los clientes. Esto significa planear para que las cantidades adecuadas de materiales Hleguen en el momento y lugar correctos para sostener la fabricacién y dist bucién de productos. También significa mantener niveles apropiados de inventarios de ma- teria prima, trabajo en proceso y de producto terminado en las localidades correctas para cumplir las necesidades del mercado. Otro aspecto de las tareas de plazo intermedio es trans- mitir a los clientes la informacién sobre los tiempos esperados de entrega y comunicar a los proveedores las cantidades y tiempos de entrega correctos para los materiales que suminis- iran, La planeacién de la capacidad puede requerir determinar los niveles de empleo, las po- sibilidades de tiempo extra, las necesidades de subcontratacién y los requerimientos de soporte. Es frecuente en el marco de tiempo intermedio que se fijen los planes coordinados especificos, incluyendo los presupuestos corporativos, los planes y cuotas de ventas y los ob- jetivos de produccién. El sistema de mec tiene un papel importante en el cumplimiento de ta- les objetivos. En el corto plazo la programacién detallada de los recursos es necesaria para cumplir con los requerimientos de produccién, Esto involucra tiempo, gente, material, equipo e instala- ciones. La clave para esta actividad es que el personal realice las tareas correctas, Al conti- nuar las actividades cotidianas, el sistema de mec debe rastrear el uso de los recursos y la gjecucién de resultados para reportar sobre el consumo de materiales, el uso de Ia mano de obra, del equipo, la finalizacién de las érdenes de los clientes y otras medidas importantes del desempeiio de la manufactura, Ademis, al cambiar los clientes de opinién, salir mal las ‘cosas y ocurrir otros cambios, el sistema de Mec debe suministrar la informacién a los geren- tes, clientes y proveedores sobre lo que ha sucedido, proveer soporte para la solueién de pro- blemas y elaborar reportes acerca de la solucién de los mismos. A través de este proceso, la comunicacién con los clientes sobre el estatus de la produccién y los cambios en las expec- tativas debe mantenerse. Para administrar efectivamente los procesos de produccién, debe compilarse un nimero de indicadores de desempefio de la manufactura. Entre ellos se encuentran los resultados de produccién, la utilizacién del equipo y los costos asociados con los diferentes departamen- tos, productos, utilizacién de mano de obra y finalizacién de proyectos. También son necesa- rias las medidas de la satisfaccién de los clientes, como entregas tardias, devoluciones de productos, errores en cantidad y de otro tipo. Las consecuencias fisicas y financieras de las_—_—_"~ © 6 Capitulo 1 Planeaciiny contol dela mamufactrs actividades del piso de manufaetura son recolectadas, resumidas y reportadas a través del sis- tema de MPc. Costos y beneficios de los sistemas de mpc Los costos iniciales de un sistema para la planeacién y control de materiales pueden ser sus- tuneiates. Ademés, Ios costos operativos corrientes también son significativos. Un istema vestivo de wc requiere de un gran nimero de profesionales y todos sus recursos de sopor- te, que incluyen computadoras, entrenamiento, mantenimiento y espacio, No es extrafio en- ontrar que el mayor némero de empleados indirectos en una compania de manufactura se creuentie invotuerado con el érea de Mc. De manera frustrante, muchas compaiias han in vertido grandes cantidades de dinero en sistemas de mc y no han togrado 10s beneficios re- {queridos. Estas compafias se caracterizan por un pobre servicio al clients inventatios exce- dives; asignacién inadecuada de materiales, trabajadores y equipo, y grandes cantidades de coordinadores dedicados a apagar fuegos. TEstos sintomas de una MPC inapropiada o inefectiva son la perdicién de muchos gerentes. De hecho, un mal desempefio en MPC ha sido con frecuencia una causa prineipal para la ban- carrota de empresas. En un caso, un gran fabricante estadounidense de equipo agricola per- mitié que su inventario de bienes terminados fuese tan grande y dispar con Ja mezcla reque- rida por el mercado, que fue adquirido por otra compaiia por una fraccién de lo que podria haber valido, Muchos ejemplos de fusiones fallidas en China han sido atribuidos a disparida- des sustanciales en las capacidades de MPC entre las firmas de China y sus Soci0s. Abundan otros ejemplos de compaitias que han perdido oportunidades importantes debido a su ineapa- cidad de responder con rapidez. Un notable ejemplo es la ampliamente reportada dificultad que Hershey tuvo para cumplir la demanda de golosinas en la Noche de Brujas debido a una falla en la instauracion de su sistema de ERP. Por otfa parte, muchas compaiiias han logrado beneficios sustanciales de sus inversiones cn sistemas de Pc. Considérense, por ejemplo, los siguientes resultados: + Una divisién de la compaiia Timken opera una planta en Carolina del Norte que produce rodamientos para propésitos especiales. Al contrario de la ‘mayoria de sus plantas herma- mas, data produce rodamientos a la orden bajo muy estrietas condiciones de calidad, velo- Tid de entrega e ingenieria avanzada. Compite comercialmente en todo el mundo con tina planta hermana en Europa Oriental que fabrica produetos similares. Su sistema de ‘MPC les ha permitido lograr un néimero de ventajas, ineluyendo Un nivel de inventario de trabajo en proceso cuidadosamente controlado y flujos de ‘operacién uniformes. ‘Tiempos de entrega muy cortos y consistentes para la mayoria de los productos, con una respuesta extraordinariamente rapida para algumas 6rdenes de emergencia. Produccién eficiente con lotes de tamaiios tan pequefios como de una pieza. Productividad laboral que rinde una ventaja de costo sobre sus competidores. * Aun durante un tiempo dificil en Ja industria, Nortel Networks ha tenido éxito al ser efi- iente con su cadena de suministros. Después de eliminar y subcontratar mucha de su ma- vifuctura, tuvo la capacidad de enfocarse con mayor energfa en sus aptitudes bésicas de diseto ingenicrl, configuracién de sistemas ¢ integracion de éstos. Los movimientos r= aataren en sustanciales cambios fisicos, geosréficos, organizacionales y de sistema en Ia ) } lanes de mat y eapacidad Sistema de planeacién de los recursos de Ia empresa (rns) istomas de piso de fabrica Extremo trasero ——>| Sistem de proveedores ‘ocurrieron cambios en el conocimiento, tecnologia y mercados. Las actividades de mpc aho- ra son Ilevadas a cabo en mas dreas de la empresa y se diversifican para cumplir con los re~ querimientos estratégicos de la compafifa. En esta seccién se analizara el marco de referen- cia para comprender el sistema de MPC. Actividades del sistema de mpc La figura 1.1 es un esquema del sistema general de mpc que se emplearia dentro de una em- presa para planear y controlar sus operaciones de manufactura, Pero enlazar las firmas de clientes y proveedores en una cadena de suministros requiere coordinar las actividades de mc entre ellas, El modelo de la figura 1.1 es esencialmente lo que se encontraré como parte cla~ ve de cualquier sistema de erp. La figura esta dividida en tres fases. Bl tercio superior, 0 ex tremo frontal, es el juego de actividades y sistemas para el establecimiento general de la di- reccién. Esta fase fija la direccién global de la compaiiia para la planeacién y control de la manufactura. La administracién de la demanda involucra la. previsin de la demanda de clien- tes/productos finales, ingreso de érdenes, promisién de drdenes, acomodo de la demanda in- terplanta e intercompaiia y los requerimientos de refacciones. En esencia, la administracién de la demanda coordina todas las actividades de! negocio que colocan demandas sobre la ca~ pacidad de manufactura. La planeacién de ventas y operaciones equilibra los planes de ventas/mercadeo con los recursos disponibles para la produccién. El resultado es el acuerdo de un plan de juego pa- ra la compaiiia que determina el desempeio de la manufactura para cumplir la estrategia deje una en _firmas des de ME o parte ol rerior, 0% wal de ta 6 control de nda de elie -demanda aministrach xs sobre 1a readeo co” wn de jueeo! ta estrategi® ‘Marco de referencla para el sistema de sre 9 a compaiifa, Cada vez mii, esta actividad recibe mayor atencién gerencial al ser reconoci- da la necesidad de coordinacién en compaiias progresistas. El plan maestro de produccién (Pwp) es la versién desmenuzada del plan de ventas y operaciones. Esto ¢s, indica qué articu- los finales o qué opciones de producto se fabricaran en el futuro, El pmP debe sustentar al plan de ventas y operaciones. La planeacién de recursos determina la capacidad necesaria para producir los productos requeridos ahora y en el futuro. A la larga, esto significa ladrillos ymortero, mientras que en el corto plazo implica mano de obra y horas méquina. La planea- ccién de recursos sienta la base para empatar los planes de manufactura y la capacidad. El tercio medio, © motor, en la figura 1.1 abarca el juego de sistemas de Mc para la pla- neacién detallada de materiales y de eapacidad. El plan maestro de produccién se alimenta directamente al médulo de planeacién detallada de materiales. Las compafifas con una gama limitada de productos pueden especificar tasas de produccién para desarrollar estos planes. Sin embargo, para las empresas que producen una amplia variedad de productos con muchas partes por producto, ta planeacién detallada de materiales puede involucrar el célculo de re~ querimientos para miles de partes y componentes, utilizando una logica formal denominada planeacién de los requerimientos de material (MRP, material requirements planning). El MRP determina (explota) los planes periodo por periodo (en fase con el tiempo) para todas las par- {es componentes y materias primas requeridas para producir todos los productos en el PMP. Este plan de materiales puede ser utilizado en los sistemas de planeacién detallada de la ca~ pacidad para calcular los requerimiientos de mano de obra o de centros de maquinado para ‘manufacturar todas las partes componentes. EL ltimo tercio, o extremo trasero, de la figura 1.1 muestra los sistemas de ejecucién de a mc. Aqui, de nuevo, la configuracién del sistema depende de los productos manufactu rados y de los sistemas de produccién empleados. Por ejemplo, las firmas que producen una gran variedad de productos que utilizan miles de partes con frecuencia agrupan todo el equi- po de un tipo similar en un centro tinico de trabajo, Su sistema de linea de produccién esta- blece prioridades para todas las érdenes de taller en cada centro de trabajo de manera que las érdenes sean correctamente programadas. Otras empresas agruparin mezclas de equipo que produzean un juego similar de partes en centros de trabajo llamados celdas de produc- cidn, Para ellos las tasas de produccién y los sistemas justo a tiempo (srr) para la ejecucién son apropiados. Los sistemas de proveedores suministran informacién detallada a los proveedores de la compaiifa. En el caso de relaciones distantes con éstos, los sistemas de proveedores produci- ran 6rdenes de compra que serdn transmitidas a los proveedores. De ahi en adelante, los sis temas de mec de la compaftia deberén suministrar a los proveedores informacién prioritaria actualizada con base en las condiciones actuales de la compaifa, asi como en las de las com- pafifas de sus clientes. En el caso de relaciones mis cercanas (sociedades) con proveedores, la informacién puede también incluir planes futuros para ayudar a los proveedores a com- prender las necesidades esperadas. En un sentido general, el extremo receptor de esta infor- macién es el médulo de administracién de la demanda en el extremo frontal de los sistemas de Mpc de los proveedores. En compaiiias que utilizan sistemas MRP, la ejecucién de los planes detallados de materia- les y de capacidad incluye una programacién minuciosa de méquinas y de otros centros de trabajo. Esta programacién debe reflejar eventos rutinarios, como el inicio y la finalizacién de érdenes de partes y cualesquiera condiciones problemiticas, como las averias y el ausen- tismo. Estos programas con frecuencia estan disponibles con fundamento en tiempo real en Ja base de datos del sistema err. Los datos en tiempo real son particularmente importantes enel 10 Capitulo 1 Planeactin y control de fa manufactur tabricas con procesos complejos de manufactura y/o clientes que exigen sensibilidad a los cambios en el volumen, disefio o programa de entregas. TLos componentes y materiales obtenidos desde afuera de la organizacién requieren un programa detallado andlogo, En esencia, las compras son la obtenci6n de expacidad de cen- {ros de trabajo externos. Deben ser bien planeadas y programadas para maximizar Ia satisfac~ cin final del cliente. Los sistemas de compras que siguen las mejores précticas tipicamente separan la adquisicién o actividad contractual de la lberacin y seguimiento rutinarios de Or- ddenes, La adquisicién, un trabajo altamente profesional, involucra la contratacién de la capa- tidad del proveedor y el establecimiento de reglas basicas para la liberacién de drdenes y el seguimiento de las mismas. Estas tareas adquieren dimensiones adicionales cuando Ia adqui- sicién involucra fuentes globales y la coordinacién multinacional de programas, ‘Una actividad importante que no se muestra en la figura 1.1 es la de medicién, seguimien- toy control de los resultados reales. Al manufacturar los productos, la tasa de produccion y el tiempo especifico de finalizacién pueden compararse con los planes. Al enviar los embar- ques alos clientes, pueden obtenerse mediciones reales del servicio que se les brinda. AI ut- Tizar la capacidad, ésta también puede compararse con los planes. Si los resultados reales di- fieren del plan, deben Ilevarse a cabo las acciones apropiadas para hacer que los resultados se ajusten al plan o bien hacerle modificaciones. Las mediciones y acciones de control son par- te de las tres fases del sistema de mrc. ‘El marco de referencia trifisico para la planeacién y el control de la manufactura esté so~ portado por sistemas y software de Mec que estén al aleanee de todos, desde la programacién Traestra de la produccidn hasta los sistemas del extremo trasero. Este software no solo est jintegrado para seguir al marco, ests también ligado a otras actividades comerciales en los sis- temas de tp de muchas empresas. Esto significa que los sistemas de MPc suministran ingre~ sos a los sistemas financieros, de distribucién, de mercadeo y de recursos humanos que re- quieren la informacién. Empate del sistema de mpc con las necesidades de la compajia Los requerimientos especificos para el diseito del sistema de Pc dependen de la naturaleza del proceso de produccién, del grado de integracién de la cadena de suministros, de [as ex- pectativas del cliente y de las necesidades de Ia gerencia. Ante la necesidad de que el sistema de Mrc se integre con otros sistemas de la compaiiia en la cadena de suministros y/o con el sistema de ERP de la compaiifa, se introducen parémetros adicionales de disefio. Ademés, es tos requerimientos del sistema de MPC no son estiticos. Al variar las condiciones competi vas, las expectativas de los clientes, las capacidades de los proveedores y las necesidades in- ternas, el sistema de mpc debe evolucionar, Por afiadidura, los cambios que se realizan ‘cuando se hace un juego de modificaciones bien pueden ser diferentes al moverse hacia otto cambio que requiera atencién, El resultado es un énfasis diferente sobre varios médulos del sistema de Mpc a través del tiempo. ‘La tecnologia de MPC continia cambiando a lo largo del tiempo. La tendeneia actual es ha- cia el acceso de datos y los sistemas en linea, El estatus de la MPc también es producto de las Velocidades cada vez mayores, de los costos decrecientes y del incremento en capacidad de Almacenamiento de las computadoras modernas. Los sistemas en linea rinden ventajas mail- tiples, particularmente entre compaiiias. Los sistemas basados en Internet se estan convir~FIGURA 1.2 Esquema de clasificacion Mpc. Empate del sistema de urc con las necesidades de la compaiia V1 tiendo en un modo importante de respaldar los esfuerzos coordinados entre compafiias. Para éstas la cantidad de papel que se mueve entre los departamentos de una compaiiia o compa- fiias se ha reducido mucho. Los ciclos de planeacién se aceleran. Los inventarios entre los s0- cios en la cadena de suministros son reemplazados por informacién cada vez mas oportuna. ‘Todos estos cambios afectan dramaticamente la manera en que los usuarios interacttian con cl sistema de Mpc. Al incrementarse la capacidad de procesamiento de informacién, los sis- temas de Mpc han evolucionado para utilizar las tecnologias mas recientes, Los sistemas de MPc también reflejan los cambios fisicos que ocurren en el piso de la fabri- ca. La subcontratacién, la manufactura por contrato y el ahuecamiento de la corporacién afec- tan dristicamente el disefio de los sistemas de Mpc. El movimiento desde los talleres de maqu la hacia los procesos de flujo y los enfoques de manufactura celular afectan también el disefio de los sistemas de MPC. E] suministro de informacién en el nivel donde se toman las decisiones en los marcos temporales apropiados ha aumentado en gran medida el uso de las computado- ras en el piso de la fabrica y la rapidez de la interaccién entre la planeacién y la ejecucién. Sin embargo, no s6lo en el piso de la fabrica los cambios dictan las necesidades de los si temas de mpc. Al crear la compaiiia su estrategia de manufactura, los diferentes médulos del istema de Mpc pueden requerir de modificaciones para responder. Como ejemplo, las com- pafifas que incrementan la variedad de sus productos pueden requerir de reforzamiento de los médulos de programacién maestra de produccién y de planeacién detallada de materiales pa- ra poder meter y sacar de fase los nuevos productos més répidamente. Las compaitias que compiten con rapidez en la entrega pueden requerir de mejoras en la ejecucién en el piso de la fabrica y en los sistemas de retroalimentacién para monitorear mas de cerca el progreso de los productos a través de la instalacién de manufactura, Este empate de la direccién estra- tégica con el disefio de los sistemas de Mpc es tan dindmico como cualquiera otro de los ele- ‘mentos que dan forma a los requerimientos del sistema de mPc. Un esquema de clasificacién de la mpc La figura 1.2 muestra la relacién entre los enfoques de los sistemas de mpc, la complejidad del producto manufacturado expresada en el ntimero de subensambles y la naturaleza repet tiva de la produccién, expresada como el tiempo entre las unidades sucesivas. La figura 1.2 también muestra algunos productos ejemplares que caben en estas escalas de tiempo y de complejidad. Varios enfoques de mpc presentados en la figura 1.2 son apropiados para productos que caben en varios puntos del esquema. La figura demuestra que el énfasis de la MP se transfor- ma al cambiar la naturaleza del producto, del proceso o ambas. Por ejemplo, al crecer el vo- lumen de ventas de un producto a lo largo del tiempo, el énfasis de la Mec puede cambiar de Saeed Justo a tiempo ‘Naimero de subpartes Segundos Minutos Dias ‘Semanas _ Meses ‘Tiempo entre unidades sucesivas [Ejemplos: petr6leo, alimentos, medicinas, relojes, tclevisores, camiones, aviones, casas, barcos12 Capitulo 1 Planeacién y control de fa manufactura Evolucion derecha a izquierda, Sin importar dénde se encuentre Ia compafia on Ia figura 1.2, es necesa- tio realizar todas las actividades mostradas en la figura 1.1. Sin embargo, el proceso puede ser muy diferente para compafiias en distintos puntos de la figura 1.2. La esquina inferior izquierda de la figura 1.2 muestra un proceso de manufactura enfoca~ do hacia el fujo,tipico de muchas eompaitias de productos quiticos, alimenticio, petrole- 108 y a granel. Como los productos se producen continuamente mas que en lotes discretos, Virtgalmente no transcurre tiempo entre las unidades sucesivas. Con estos procesos, la preo- bupacién del extremo delantero del sistema de PC es primariamente las tsas de Mujo que forman el programa maestro de produccidn. Estos productos tienen pocas partes componen- tes, asi que la administracién de la maquinaria es sencilla. Depend de emo se compren los tomponentes, el extremo trasero puede involuerar alguna complejidad. Por tanto, el mayor costo para estas compaitias se encuentra en la materia prima, aunque los costos de transpor- te pueden también ser significativos. Las actividades repetitivas de manufactura se encuentran en muchas plantas que ensam- blan productos similares (por ejemplo, automdviles, relojes, computadoras personales, fir- ‘macos y televisores). Para esos productos es necesaria Ia administracion de las partes com- ponentes, pero todo se coordina con la tasa de flujo o de ensamble para los productos finales ‘En la mitad de la figura se muestra una gran drea de aplicacién para los sistemas justo a tiempo. Al utilizar los enfoques de la manufactura esbelta, muchas compaiiias en Ia actuali- dad tratan de mover sus procesos de derecha a izquierda en la figura. Esto es, tratan de hacer Jos procesos mis repettivos para lograr las ventajas operativas de la manufactura en serie (ci- clos de produccién mas cortos, tiempos de entrega reducidos, menores jnventarios, etc.) EL int se muestra abarcando una amplia variedad de productos y procesos. Este enfoque de Mpc se integra cada vez més con los sistemas tradicionales basados en MRP. La meta es lograr un mejor desempeito del sistema de MP y reducir los costos de mantener dicho sistema La figura 1.2 también muestra la pianeacidn de los requerimientos de material abareando una gran rea. El MRP es con frecuencia la plataforma de aplicaciones de erp y es la clave pa- ta cualquier sistema de MPC que involucre la administracién de una situacién complicada de partes. La mayoria de las empresas de manufactura tienen est tipo de complejidad,y los sis- femas basados en re tienen todavia una amplia aplicacién. Para muchas compatiias el uso texitoso del MRP es un paso importante en la evolucién de su enfoque hacia la mpc. Una vez {que se logra una operacién rutinaria de mrp, las poreiones del producto y de los procesos que puedan ejecutarse con metodologias JIT pueden seleccionarse, La tiltima forma de Mec mostrada en la figura 1.2, el tipo proyecto, se aplica a productos ‘inicos con largos tiempos de entrega, como barcos y otros estrictamente hechos & Ja medic: ‘Aqui la preocupacién principal es Ia administracién del factor tiempo. El costo esti relacio- nado con éste, La administracién por proyecto intenta evaluar de manera continua el estatus de los planes parcialmente completos en términos de las fechas y costos limite esperados. Al- jqunas compaiiias han integrado con éxito los enfoques de rc con los problemas de a admi- histracién de proyectos. Esto es efectivo sobre todo en la planeacién y el control de las acti- vidades combinadas de ingenieria y de manufactura. del sistema de Mpc En varias partes de este capitulo se ha planeado el dinamismo del sistema de Mrc, Bsta no- cién es tan importante que se dedicé una seccién completa al tema. Aunque las actividadesFIGURA 1.3 Respuestas cevolutivas a las fuerzas de cambio Evolucién det sistema de are 13 Puerzas de cambio Respuestastipicas Cictos de vida del producto més cortos ‘Competencia basada en el tiempo Sociedades de cadena de suministros, Requerimientos de calidad Dictados del mercado 1 Estrategia de compatiia ‘Tecnologia Productos, Provesos Sistemas ‘Téenicas Flexibilidad/sensibilidad Costos indirectos redueidos Automatizacién Coldas de produccién Simpliicscén oo Ligas entre compatias ‘mostradas en la figura 1.1 se desarrollan en toda compafifa manufacturera, grande 0 peque- fa, la configuracién del sistema de mec depende fuertemente de los atributos de la compaiiia €n un periodo particular, La clave para mantener empatado el sistema de MPC con las neces dades en evolucién de la compaaia es asegurar que las actividades del sistema estén sinero- nizadas con y enfocadas en la estrategia de la empresa, Esto asegura que la toma de decisio. nes de la mn detallada se encuentre en armonfa con el plan de la empresa. Pero el proceso no es estatico, la necesidad de empate es constante. El cambiante mundo competitivo La figura 1.3 muestra las respuestas tipicas de algunas empresas manufactureras a las cam- biantes demandas del mercado. Las recientes tecnologias, productos, procesos, sistemas y ‘éenicas permiten nuevas iniciativas competitivas; la competencia global intensifica muchas de estas fuerzas. Las demandas del mercado impulsan revisiones en la estrategia de la com- Paiia, que en turno requiere de cambios en la estrategia y los procesos de manufactura y en los sistemas de mec Los ciclos mas cortos de vida del producto ocurren en parte debido a que los consumido- res tienen acceso a productos de todas partes del mundo. Esto ha dado origen al movimiento hacia la “competencia basada en el tiempo”. ¢Quién puede llegar al mercado mas répidamen- te? De manera similar, el mercado de hoy insiste en calidad cada vez. mas alta, lo que ha pro- vocado muchos cambios en las pricticas de manufactura. Las presiones de costo se han tra- ducido en redueciones de todos los componentes del precio de manufactura, desde el material y la mano de obra hasta los gastos indirectos y la energia, Pero, cada vez mas el costo y la calidad son la apuesta inicial para participar en el juego, Banar requiere de flexibilidad y sensibilidad cuando se enfrenta a las caprichosas exigencias del consumidor. Es claro que estas presiones y respuestas requieren de cambios tanto en el sistema de arc como en los procesos de manufactura subyacentes. Como muestra la figura 1.3, las respuestas tipicas para la Mec son el Map y el st. Las respuestas de proceso incluyenee 14 Capitulo 1 Planeacién y control de la manufacture ta automatizacién, la simplificacin y el uso de celdas de produecién para la manufactura celular. Reaccién ante los cambios Sie sistema de Mec ha permanecido sin cambios durante un periodo significativo, puede ya ho ser apropindo para las necesidades de la compat. Pl sistema, cone la estrategia y los procesos mismos, debe variar para cumplit con las ‘demandas del mercado. En muchos casos, esto puede implicar s6lo un juego diferente de criterios de evaluacién para el sistema de MPC. Trrctros easos pueden ser requeridos nuevos médulos o informacién. En otros puede ser ne- ‘esario eliminar actividades enteras de MPC. Por ejemplo, los sistemas srr Meee materiales tan ripido a través dela fabrica que los sistemas de programacién MEP 3 de linea de produc- ‘Gon utilizados para rastrearlos ya no son necesarios. En los enfoques de administracién de cvtena de suministros el énfasis cambia a los costos totales (y alos valores cereados) en las serividades conjuntas de mas de una compaiia. Fl enfoque tipico es el de la diada: dos com- patiias donde el tiempo y los inventarios se encuentran reducidos de manera sustancial La nevesidad de evolucién en los sistemas de MP implica requerir el apoyo de auditoria periddica que compare las respuestas del sistema con los requerimientos del mereado. La au- Fitoria debe diigirse no slo al enfogue del sistema sino tambien al ‘entrenamiento concomi- tante del personal y el empate con los objetivos actuals. Aunque el marco de referencia pa- save ware de la figura 1.1 es general, su aplicacién es espectfica y evolutiva Mantenerlo encarrilado es una caracteristica esencial de Ia MFC. Principios de conclusion Tite capitulo coloca los cimientos para el resto del bro, Definir y ajustar of sistema de mre para apoyar la actividad manufacturera son un reto constante. Se espera due al leer el resto algo el lector constantemente se pregunte como se aplica este marco general a Fash Gh pecificos, y qué esté sucediendo para asegurar un mejor empate entre el disefio del sistema de Pine y las demandas del mercado. De este capftulo se extraen Tos siguientes principios: «El marco para la MPC es general, y las tres fases deben ser desarrolladas, pero Jas apl ciones especificas reflejan las condiciones y objetivos particulares de la compaiia, Enambientes de cadena de suministros, el sistema de mec debe eoordinar los esfuerzos de planeacién y control a través de todas las compafiias involucradas. «Los sistemas de planeacion y control de la manufactura deberin apoyar Ia estratepia Y las theticas seguidas por Ia compaffa en la cual son instaurados. «Los distintos procesos de manufaetura con frecuencia dietan la necesidad de diferentes di. sefios del sistema de MPC. « Elistema de wec debe evolucionar para enfrentar los requerimientos cambiantes del mer cado, de la tecnologia, de los productos y de Tos procesos de manufacture «+ Elsistema de planeacién y control de la manufaetura debe ser de amplio alcance pars aPo- yar la administracién de todos los recursos de manufacture. «Un sistema efectivo de MPC puede contribuir al desempefio competitivo al bajar costos y dar mayor responsabilidad ante el mercado. + En empresas que tienen un sistema y una base de datos para la ERP integrados, el siste- ve ene deberdintegrarse con la planeaci6n interfuncional y apoyariaa través del si tema de ERP.mestre? Inventario inicial: 2 400 unidades de producto A 900 unidades de producto B Costo de llevar inventario: $10 por unidad por trimestre (cualquier producto) No se permiten drdenes atrasadas 'No se permiten variaciones en el tamajio de la fuerza laboral asa de produccién = 25 unidadades de cualquier producto por dia por empleado Hoja de cileuto de planeacién de ventas y operaciones de compresores Cubby Problemas m 4) {Qué tasa de produccién diaria se requerira para cumplir el pronéstico de demanda y dar un in- ventario ceto al final del trimestre 4? ») ;Cuintos empleados se requerirén cada dia’? ;Cudles son los niveles de inventario para cada tri- Historia Plan Oct Nov _Dic En Feb Mar Abr May jun Ventas Pronéstico (en millones de $) 0.56 0.60 0.63 | 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 0.63 (en unidades) 800 850 900 | 900 900 900 900 900 900 ea! (en unidades) 826 851 949 Diferencia mensual 26. 149 Difrencia acumulada O77 : ‘Operaciones " Plan (en unidades) 800 800 800 900 900 900 900 900 900 j (en empleados) Bal Ad. «ad 45 43 39 «450 alt Namero de dias ge 19 19 20:5) 2); 528 1120, Dk eyo laborables/mes Real (en unidades) 758 842 824 Diferencia mensual S42 42 124 Diferencia acumulada 0 24 Inventario Plan (en unidades) 180 9100; 40. |) 52. “525 G55 basa 52) 252 (en1000des) 74 49° «0 Oca OR Ne Oe. 0st) Real (en unidades) 82 73) 52: Dias de suministro 200 A 14 c0 dias de inventario? 14, Compresores Cubby ha tenido un volumen de ventas relativamente estable durante aos, La intro- duecién de un nuevo modelo “bizcocho” de alta calidad para el mercado de contratistas profesio- nales ha creado ef potencial para ventas adicionales. El gerente de operaciones esté también preocupado por perder ventas si el producto no esti listo a tiempo. El plan actual de ventas y ope- raciones se da abajo. Supéngase que todos los cailculos de dias de inventario estén basados en un ‘mes de 20 dias y que las érdenes atrasadas se cubrirén con la produccién actual. 4) Proponga un plan revisado de produccién que lleve los dias de inventario a la meta de cinco dias para los siguientes seis meses. ) ¢Como se veria el plan si tuviera una congelacién en las contrataciones a un méximo de 45 em- pleados y aun deseara lograr la meta de112 Capitulo 3 Planeacién de ventas y operaciones ‘©) {Qué otras opciones estin disponibles para no exeeder el limite de 45 empleados s tar eseasez de inventario y los problemas relacionados de servicio al cliente? 15. La Compania de Blectrénica de Consumo ABC ha tenido dificultades para pronosticar la demands de sus productos, Para asegurar que no habré carencias durante periodos de alta demanda no pro- osticados, el equipo de administracién ha decidido elevar la meta de inventario de 5 a 10 dias de suministro, Actualmente emplean una estrategia de produccién de persecucién. Su plan con meta de 5 dias se muestra a continuacién, Proponga un plan de incremento nivelado que lleve gradual- mente los dias de inventario al nivel de 10 dias a lo largo de los siguientes 3 meses. Urtilice 30 dias por mes para todos sus céleulos, Los empleados pueden fabricar un promedio de 1/000 unidades por dia de trabajo, Considérese que julio esté corto por una semana debido a un cierre de dos se- ‘manas por vacaciones. experimen: Hoja de céleulo de planeacién de ventas y operaciones de ABC Antecedentes Plan Abr May Jun Jul Ago sep Ventas Pronéstico (en millones de $) $22.50 $25.50 $28.50 $31.50 $34.50 $37.50 (en millones de unidades) 1501-170 1,90 ZNO; 280: 12.80) Real (en millones de tunidades) O78 ee 195i l.63 Diferencia mensual 0.72 0.25 «-0.27 Diferencia acumulada -0.47 -0.74 ‘Operaciones Plan (en millones de unidades) 150 170 1.90 210) 230 2.50 (en empleados 75 7 86 210 110 109 Numero de dias laborables/mes 20 22 22 10 a 23 Real (en millones de unidades) 151 1701.88 Diferencia mensual 0.01 0.00 -0.02 Diferencia acumulada 0.01 -0.01 Inventario Plan (en unidades) 250000 250000 250000 | 250001 250001 250 001 (en miles de $) $2625 $2625 $2625 $2625 $2625 $2625 Real (en unidades) 250001 250000 250001 Dias de suministro 9.6 3.9 46 3.6 33 3.0 16. Mike Blanford, programador en jefe de Avidnica General, tiene el siguiente pronéstico de deman- dda para una linea de su fabrica:Problemas 13 Trimestre Ventas de unidades 5.000 10 000 8.000 2.000 Costo de despido por empleado = $400 Fuerza inicial de trabajo = 60 empleados Costo de llevar inventario = $2 por unidad por trimestre de inventario final Costo de inventario = $5 por unidad Nomina regular = $1 200 por empleado por trimestre Costo de tiempo extra = $2 por unidad Cada empleado puede producir 100 unidades por trimestre. La demanda insatisfecha por trimestre se pierde e incurre en una penalizacién por agotamiento de inventario, Si Mike produce exactamente lo suficiente para cumplir la demanda de cada trimestre, sin inventarios al final de los trimestres y sin tiempo extra, {cuanto produciri cada trimestre y cual es el costo total? (Utilice un modelo de hhgja de calculo para sus operaciones), Utilce los datos del problema 16 para calcular las cantidades y costos de produecién para una tasa hivelada de produccién sin inventario final. Se permiten agotamientos y drdenes atrasadas, . Para los datos del problema 16, al final del primer trimestre, el inventatio es de 2 000 unidades, Mereadeo ha revisado los pronésticos para los trimestres 2, 3 y 4 con 20% de reduccién (es decir, las ventas restantes = 16 000), Desarrolle un plan de persecucién nivelado para el pronéstico revi= sado que permita un inventario de por lo menos 1 000 unidades al final de cada trimestre, (Supén- ase que SO personas estaban en la fuerza de trabajo en el primer trimestre.)4 aneaci6n de recursos de la empresa (ERP): sistemas integrados Este capitulo describe los sistemas integrados de planeacién de recursos de la empresa (ERR, por sus siglas en inglés) que son empleados por grandes compaiiias para soportar sus decisio~ nnes de MPC. Los proveedotes importantes de software, como SAP, Oracle, PeopleSoft e i2 Tech- nologies, offecen sistemas de punta disefiados para suministrar datos en tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transac~ ciones, permitir la integracién interfuncional y suministrar una mejor visién de e6mo debe ad- ministrarse el negocio. Este capitulo esté organizado alrededor de cinco preguntas principale + Qué es la enp?: {Cuil es el aleance de las imputaciones de eR? y e6mo se organizan los distintos médulos del software? + 2Cémo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, ,cdmo ayuda la ERP a integrar todas las operaciones de la compaiiia? + ¢Cémo son soportadas las decisiones de planeacién y control de la manufactura (MPC) Soportadas por la ERP? ;Cuiles son los puntos especificos atacados por la ERP, y emo un paquete de ERP puede ayudar a atacar estos puntos? + Medidas del desempeio para evaluar la efectividad del sistema integrado: {Por qué son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del “silo funcional”? + Cua es la experiencia con la ekp?: {Cémo han hecho algunas empresas puestas como Gjemplo la implementacién y cules han sido sus resultados? En la mayorfa de las compaiias, la ERP suministra la columna vertebral de informacion ne~ cesaria para administrar la ejecucién cotidiana. Muchas de las funciones esténdar de planea- cién y control de la produccién son apoyadas por la Exp. En particular, las aplicaciones estindar incluyen la administracién de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeacién de ventas y operaciones en los capitulos 3 y 12, la programacién maestra de produecién que s¢ describe en el capitulo 6, la planeacién de los requerimientos de materiales en los capitulos 7y 14, el control de actividades de produccién (capitulo 11), el control de inventario del ca~ pitulo 5, la pronosticacién cubierta en el capitulo 2 y Ia administracién de proyectos. El soft- ware frecuentemente se extiende bien a través de software comercial disefiado para trabajarcOuées la see? 115 ‘con el sistema de Err, 0 a través de médulos programados a la medida construidos con hojas de cdlculo y otro software de propésito general. ué es la ERP? gQues EL término planeacidn de recursos de la empresa (Ex?) puede significar diferentes cosas, de- pendiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una com- pafiia, ef énfasis se encuentra en la palabra planeacién; la ERP representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de ta tecnologia de la informacién, la ERP es un término que describe un sistema de software que integra programas de aplicacién en finan- zas, manufactura, logistica, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de la compaitia. Esta integracién se logra a través de una base de datos compartida por todas las funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los sistemas ERP son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una compaifiia, Con este propésito, se describe la visién de lo que deberia lograr la ERP pa- ra la gerencia, con énfasis en la planeacién, Después de esto, se describe como se disefian los programas de software para ERP y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de ERP. E] interés est en cémo el software soporta los sistemas de Mrc . Los sistemas ERP permiten la planeacién integrada a través de las areas funcionales de la compaiiia. Tal vez més importante, la ERP también apoya la efecucidn integrada a través de reas funcionales. Hoy dia, el enfoque se mueve hacia la planeacién y ejecueién coordinadas a través de compaitias. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas ERP. Numeros consistentes La ep requiere que una compaiiia tenga definiciones consistentes a través de las freas funcio- rar | nales. Considérese el problema de medir la demanda. {Cémo se mide ésta? Es cuando manu- factura completa una orden? ,Cuindo se toman articulos del inventario de productos PC) terminados? {Cuando salen fisicamente de las instalaciones? {Cuando se facturan? ;Cudndo un Iegan a Ia localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las soit definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden all entonces realizarse. Esta es una de las piedras angulares de los sistemas de ERP. La ERP, con su énfasis sobre la planeacién, esté disefiada para permitir una integracién | ‘mucho mas estrecha, eliminando asi el problema de la optimizacién local Tom Wallace y Mi- ne- ke Kremzar, expertos de renombre en la industria manufacturera, deseriben la ERP como: ced + Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equili- nde brar Ia oferta y la demanda ° Sot + Contiene la habilidad de entazar clientes y proveedores en una cadena completa de sumi- los nistros. Ica + Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones. soft- + Suministra altos grados de integracién interfuncional entre ventas, mercadeo, manufactu- ajar ra, operaciones, logistica, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos, por tanto