Conflits de Territoire Dans La Profession D'expert Comptable

CONFLITS DE TERRITOIRE DANS LA PROFESSION D'EXPERT-
COMPTABLE
Anne Dietrich, Anne Moysan-Louazel
La Découverte | « Revue Française de Socio-Économie »
2012/1 n° 9 | pages 227 à 245

ISSN 1966-6608
© La Découverte | Téléchargé le 26/01/2023 sur www.cairn.info via Université de Nanterre - Paris 10 (IP: 193.50.140.116)
ISBN 9782707173157
DOI 10.3917/rfse.009.0227
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https://www.cairn.info/revue-francaise-de-socio-economie-2012-1-page-227.htm
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Hors-dossier P227 > 245
Conflits de territoire
dans la profession
d’expert-comptable
Anne DIETRICH
LEM, IAE de Lille
adietrich@iaelille.fr
Anne MOYSAN-LOUAZEL
CREM, Université Rennes 1
Anne.moysan-louazel@univ-rennes1.fr
Cet article s’attache à mettre en évidence l’instabilité des processus de profes-

sionnalisation au sein de deux segments de la profession d’expert-comptable,
confrontés à la nécessité de redéfinir leur champ professionnel dans un contexte de
transformation des marchés et des produits mais aussi de réforme de la profession
qui ravive des luttes de territoires et de légitimité. Il s’appuie sur l’analyse comparée
de deux études de cas, l’une dans un cabinet d’expertise comptable, l’autre dans
une association de gestion et de comptabilité pour rendre compte des stratégies
mises en œuvre pour défendre ou conquérir des territoires et souligner leurs limites
et leur caractère aléatoire face aux jeux d’acteurs qui en résultent.
Conflicts of territory in accountancy profession
This article attempts to underline the instability of the professionalization processes

within two segments of the accountancy profession. These segments are facing with
the necessity of redefining their professional field in a context of changing markets and
products but also of reform of the profession which relaunches conflicts of territories
and of legitimacy. It is based on the compared analysis of two case studies, the one in an
office of chartered accountancy, the other one in an association of management and
accounting services. It accounts for their strategies for protecting or conquering territo-
ries, it underlines their limits and their unpredictable character facing the actors’ games
which result from them.
Mots clés : professionnalisation, profession d’expert-comptable, centre de

gestion, territoire
Keywords: professionalization, accountancy profession, management center,

territory
1er. 2012
09
DOI: 10.3917/rfse.009.0227 sem 227
1. Introduction
Cet article s’intéresse aux stratégies de conquête et de défense du territoire pro-
fessionnel de deux organisations relevant d’une même profession réglementée
(l’expertise comptable), mais exerçant sous des statuts juridiques différents (libéral,
associatif) 1. Dans un contexte de conflictualité latente, professionnaliser les salariés
est perçu dans les deux cas comme le moyen d’adapter l’organisation à un environ-
nement en mutation, où la concurrence s’exacerbe, où l’évolution réglementaire crée
des incertitudes nouvelles et réactive des luttes de territoires. Pour appréhender les
processus de professionnalisation dans leur dynamique et saisir la manière dont ils
font évoluer le champ professionnel, l’article s’attache à articuler deux niveaux d’ana-
lyse : le niveau micro des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) et celui
plus macro des groupes professionnels et de leur dynamique.
Il s’appuie sur deux études de cas approfondies visant à saisir les modalités de pro-
fessionnalisation de deux catégories de salariés (comptables pour l’une, collabora-
teurs sociaux pour l’autre), mises en œuvre dans un centre de gestion comptable
et dans un cabinet d’expertise comptable, pour faire face à la fois aux mutations de
l’environnement et à la volatilité des jeunes recrues. L’étude empirique met en évi-
dence des enjeux et des problématiques analogues en termes de redéfinition des
métiers, des activités et des compétences sur des marchés eux-mêmes en mutation,
mais des stratégies différentes en matière de construction de la qualification ainsi
que des jeux d’acteurs soulignant la réversibilité des démarches mises en œuvre et
l’instabilité du processus de segmentation du groupe professionnel. Notre objectif
est alors d’analyser la manière dont la division du travail entre ces deux segments de
la profession d’expert-comptable se recompose sous l’effet des transformations du
marché, des produits et des services. Le développement de prestations de conseil
aux clients contribue à l’évolution du champ professionnel et illustre la dynamique et
la perméabilité des territoires professionnels en lien avec des tentatives de modifica-
tions réalisées aux frontières des segments.
Après avoir précisé le cadre théorique et méthodologique de notre recherche, nous

présentons les deux cas d’études et rendons compte de la manière dont ils reformu-
lent leur métier et développent des stratégies pour redéfinir les territoires. Nous mon-
trons que la tension entre les deux segments du groupe professionnel et la volonté
de conquérir de nouveaux territoires professionnels s’enracinent dans les savoir-faire
maîtrisés et les ressources de territoires traditionnels.
2. Cadre théorique et méthodologique

À partir de deux études de cas, nous nous attachons à expliciter les tensions qui
accompagnent à l’intérieur et à l’extérieur le développement de la prestation de
conseil au client dans le champ professionnel de l’expertise comptable. Ce type de
prestation fait évoluer les métiers individuels et collectifs et participe à l’évolution
1
La réforme de l’Ordonnance de 1945 introduite le 25 mars 2004 ouvre la possibilité d’exercer l’activité d’expertise
comptable au sein d’associations de gestion et de comptabilité (AGC). Elle donne donc naissance à un nouveau
segment professionnel au sein de la profession d’expertise comptable.
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de la profession. Dans cette optique, il est nécessaire de mobiliser une perspective

théorique qui permette de saisir ces mouvements et d’appréhender les modes de
construction des groupes professionnels en termes de dynamique de processus.
2.1. La professionnalisation : objet de recherche

à la croisée de l’économie et de la sociologie
Dès les années 1980, la notion de professionnalisation prend une importance crois-
sante dans les organisations et les institutions formatives. Elle supplante la notion
de métier pour définir des formes nouvelles de professionnalisme, transformer les
identités au travail et les conformer aux exigences gestionnaires de l’entreprise [Kalk,
2008 ; Dubernet, 2002]. « Mobilisée par de multiples acteurs et institutions afin de
résoudre leurs problèmes spécifiques », elle constitue selon Demazière [2009, p. 85],
« une catégorie gestionnaire » permettant d’accompagner des changements d’am-
pleur. La professionnalisation des emplois, des acteurs, des diplômes, devient ainsi
un mot d’ordre organisationnel et institutionnel. Mais la multiplicité de ses usages
en fait « un concept fourre-tout » [Corteel et al., 2009], une « catégorie pratique » au
service de la défense de finalités ou d’intérêts divers [Demazière, 2009] : développer
l’emploi (pouvoirs publics), faire valoir son savoir-faire (salariés), créer de nouveaux
marchés (entreprises) ou de nouveaux diplômes (université) adaptés aux emplois
créés (institutions, entreprises et salariés). Cette polysémie ne fait guère de la profes-
sionnalisation un concept analytique [Demazière, 2009]. Mais l’évolution des formes
d’organisation (recentrage des entreprises sur leur « cœur de métier », externalisation
concomitante d’activités qui se professionnalisent pour répondre aux exigences des
donneurs d’ordres) conduit au début des années 2000 à un regain d’intérêt pour les
notions de métier et de profession, aussi bien dans le champ des pratiques que des
sciences sociales.
L’analyse économique et sociologique des professions connaît ainsi de nouveaux

développements en France [Demazière et Gadéa, 2009 ; Favereau et al., 2008 ; Le
Bianic, Vion, 2008]. Elle sort du modèle étroit des professions libérales pour étudier
des groupes professionnels variés, dotés d’une visibilité et d’une légitimité sociales ;
elle les étudie sous l’angle des processus d’émergence et de transformation des acti-
vités professionnelles [Demazière et Gadéa, 2009]. Nous proposons de prolonger
cette lignée de travaux en étudiant une profession réglementée, dotée d’un statut
juridique et d’un monopole d’exercice pour certaines pratiques, qui s’ouvre à des
activités nouvelles d’accompagnement des clients et à des formes de qualification
autres, et qui dans le même temps voit son monopole d’exercice concurrencé par des
acteurs « profanes » de la comptabilité, un réseau de centres de gestion spécialisés
dans la comptabilité de leurs adhérents, désormais habilités dans le champ de l’ex-
pertise comptable, sous le statut d’association de gestion et de comptabilité.
Deux approches sont mobilisées dans notre analyse. D’une part celle des économistes
institutionnalistes qui expliquent le phénomène de « clôture » de certains marchés du
travail et montrent que les mécanismes de fermeture sont toujours potentiellement
provisoires et les périmètres professionnels instables. D’autre part, celle de la sociolo-
gie des professions qui complète notre compréhension des luttes de « juridictions »,
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ou de territoires professionnels en invitant à regarder les recompositions de la divi-
sion du travail entre segments professionnels mais aussi les redistributions de com-
pétences entre catégories d’acteurs au sein d’un même segment, en vue de définir de
nouvelles formes de professionnalisme.
La profession réglementée d’expert-comptable constitue un cas particulier de mar-

ché fermé avec contrôle de l’accès au métier, tâches réservées et garantie de compé-
tence technique [Paradeise, 1988]. L’instabilité est une caractéristique inhérente aux
marchés et groupes professionnels comme de nombreux travaux de sociologues et
économistes l’ont montré [Abbott, 1988 ; Boltanski, 1982 ; Bucher et Strauss, 1961 ;
Hugues, 1996 ; Paradeise, 1988, 2008 ; Doeringer et Piore, 1971 ; Kerr, 1954]. Dans
une « écologie des professions », Abbott [2008] insiste sur le caractère transitoire
des compromis trouvés entre les professions qui se concurrencent pour l’occupa-
tion du territoire professionnel. C’est pourquoi, notre propos ne porte pas ici sur la
seule profession libérale réglementée actuellement menacée par la libéralisation et
des luttes de « juridictions » [Abbott, 1988], mais intègre l’analyse des stratégies d’un
réseau de centres de gestion concurrent. Comme le souligne Paradeise [2008], les
professions n’écrivent pas seules leur histoire, mais se disputent des territoires dans
des contextes contingents. Leur autonomie est conquise mais constamment soumise
à l’évaluation par la concurrence d’autres professions ou de métiers candidats à la
professionnalisation.
À la suite des sociologues interactionnistes de Chicago, de nombreux travaux, portant

sur une grande diversité de groupes professionnels, ont montré comment ceux-ci se
construisaient et se recomposaient dans des luttes et des négociations incessantes,
tant à leurs frontières qu’en leur cœur. Les professions de la comptabilité, et notam-
ment la profession d’expertise comptable, illustrent bien ce phénomène dans des
contextes nationaux différents [Caron, 2005 ; Longuenesse, 2009, 2010 ; Moysan-
Louazel, 2011 ; Ramirez, 2009]. L’objet de cet article est alors d’exposer en détail ces
affrontements autour de la frontière, d’analyser les enjeux, les « armes » et les issues
possibles du conflit qui se joue actuellement entre les centres de gestion et les cabi-
nets d’expertise comptable.
Les travaux de Hughes [1996] éclairent les interactions entre les groupes profession-
nels et montrent comment ces groupes professionnels s’organisent pour défendre ou
acquérir certains avantages. Selon l’auteur, l’étude de la répartition des activités entre
les différents groupes professionnels conduit à repérer et à questionner les conflits
potentiels et permet de mettre en relief les revendications de territoire de pratique.
Dans ce contexte, chaque groupe va chercher à fixer les limites de l’activité, puis éta-
blir et contrôler le territoire de la pratique. Les frontières peuvent ainsi être établies
par des diplômes. Dans chacune des organisations, une division du travail prenant la
forme d’une hiérarchie fondée sur les niveaux de diplômes place des collaborateurs
aux caractéristiques et tâches différentes, sous le contrôle des experts comptables 2. À
l’instar de ce qu’observent Bucher et Strauss [1961] au sein de la profession médicale
aux États-Unis, la profession comptable est constituée de segments correspondant à
2
À l’instar de la profession médicale et de l’organisation hospitalière [Freidson, 1984].
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des institutions différentes de travail (exercice libéral en cabinet d’expertise compta-

ble, exercice associatif en centre de gestion, enseignement, exercice en entreprise).
Nous proposons alors d’aborder la profession d’expertise comptable comme un
ensemble de segments en concurrence et en restructuration permanente. Le pro-
cessus de segmentation est toujours à l’œuvre, des alliances, des compromis, des
renégociations de frontières, des offensives et contre-offensives entre segments sont
continues.
Pour prouver leur légitimité dans le développement de prestations de conseil, les

experts comptables libéraux présentent dans leurs discours des arguments organisés
autour de la spécificité de leur propre pratique et de la nécessité d’une formation
adéquate pour la réaliser. Ils voient la prestation de conseil comme une extension
logique de leur éventail de prestations comptables déjà offertes aux clients. Le réseau
des centres de gestion, segment professionnel bien établi en matière de conseil à
ses adhérents (professions agricoles notamment) et possédant un savoir reconnu
dans un champ peu investi par les cabinets d’expertise-comptable, s’efforce de faire
reconnaître son identité pour protéger son territoire et son autonomie face à ce qu’il
considère comme une collusion entre l’ordre des experts-comptables et les pouvoirs
publics. Cela suscite des tensions entre ces groupes professionnels et implique une
reconfiguration des territoires existants entre les groupes.
Enfin, Hugues avance la notion de dirty work, de « sale boulot » pour analyser la
délégation des tâches et ses enjeux dans la dynamique de la division du travail.
L’évolution des organisations affecte le marché de la comptabilité et les contenus
du travail se transforment. Outre un élargissement des savoirs et des compétences
exigées, ils traduisent une évolution du métier même de l’entreprise, qui passe de
l’exercice d’une prestation comptable à une stratégie d’accompagnement du client.
Paradoxalement, cette reformulation du métier valorise une prestation de conseil en
gestion, déjà réalisée chez les « parents pauvres de la comptabilité (les centres de
gestion) et dévalorise une prestation au cœur d’une profession libérale valorisée (la
tenue des comptes dans les cabinets d’expertise comptable). L’évolution du métier
de comptable dans les centres vers un emploi-cible de comptable-conseil consiste,
surtout au départ, à introduire le conseiller chez le client. Dans le cabinet d’expertise
comptable, c’est la paie et le social, le dirty work par excellence, qui deviennent la
source de valeur ajoutée, suscitant la création du poste de collaborateur social. Pour
autant, celui-ci n’est guère valorisé.
2.2. Une approche diachronique et comparative

Pour observer ce travail de l’intérieur de la profession, deux études de cas ont été
réalisées par deux chercheurs différents, l’un en gestion, l’autre en économie, dans
un cadre spécifique : analyser une démarche compétence dans un centre de gestion,
analyser un métier émergent dans un cabinet d’expertise comptable. Elles ont été
réalisées à des périodes différentes, en amont de la réforme de 2004 pour le centre 3,
en aval pour le cabinet (encadré 1). Cette précision est importante si l’on veut, à l’instar
de ce que préconise la sociologie économique [Steiner, 1999], décrire et caractériser
3
Ce qui explique que nous lui gardons le nom de centre de gestion.
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la « matrice institutionnelle » dans laquelle se situent les marchés et les organisations.
Cette réforme qui s’inscrit dans un projet déjà ancien de regroupement et d’unifor-
misation de la profession comptable française [Déjean et Saboly, 2006] était perçue
par les centres de gestion comme une menace pour leur autonomie face à l’ordre des
experts-comptables ; elle est jugée illégitime par les cabinets dans la mesure où elle
ouvre l’expertise comptable aux structures associatives. Cette réforme bouleverse
l’organisation de la profession. Si elle réunit des frères ennemis qui avaient stabilisé
une certaine distribution de leurs territoires professionnels, elle induit de nouvelles
formes de concurrence, modifie les questions de légitimité professionnelle et appelle
à de nouvelles régulations internes.
Nous avons fait le choix de rapprocher et de mettre en perspective les deux monogra-
phies réalisées pour les raisons suivantes. Elles offrent une plongée au cœur de deux
organisations concurrentes mais participant à un même groupe professionnel en
phase de transition entre un ancien et un nouveau régime. À cette fin, nous situons
les jeux d’acteurs et leurs interactions (directions locales et nationales, ordre profes-
sionnel, institutions, entreprises clientes, salariés) dans une perspective temporelle et
processuelle afin de repérer leurs effets prévus et imprévus.
« A minima le regard interactionniste considère le monde social comme une entité
processuelle, en composition et recomposition continues à travers les interactions
entre acteurs, les interprétations croisées qui organisent ces échanges et les ajuste-
ments qui en résultent. » [Morissette, Guignon et Demazière, 2011, p. 1] Sur le plan
analytique, nous avons abordé notre objet d’étude sous l’angle des interactions qui
lient les acteurs de la profession d’expert-comptable cherchant à rendre compte des
significations qu’ils engagent dans ces interactions. Nous avons analysé leurs « inves-
tissements de forme » [Thévenot, 1986] pour repenser les qualifications et les com-
pétences. Sur le plan méthodologique, l’analyse de documents, ainsi que le recueil
d’entretiens semi-directifs ont été des méthodes privilégiées pour comprendre les
logiques qui sous-tendent leurs actions.
Encadré 1. Les études de cas
Le centre de gestion a mis en place une démarche compétence qui a fait l’objet d’une
étude approfondie, de son émergence à sa diffusion à d’autres centres, en 1998-2000, puis
en 2002-2003 sur le développement de la démarche au sein du réseau des centres de ges-
tion. Celle-ci s’appuie sur des entretiens semi-directifs réguliers avec la DRH, le dirigeant et
le représentant syndical et l’analyse des documents produits (descriptions de poste, réfé-
rentiel de compétences, grille d’entretien annuel d’appréciation, Convention collective
nationale, Accord d’entreprise, journaux d’entreprise) ainsi que sur les documents relatifs
au statut juridique et fiscal des centres de gestion et associations agréés et aux diplô-
mes d’études comptables et financières. Le centre observé jouant un rôle pilote dans la
concrétisation du projet du comité national du réseau (les instances dirigeantes du centre
sont aussi à la tête du comité national du réseau), nous avons pu analyser le passage de la
démarche du niveau local au niveau national, ses enjeux et ses modalités dans le chaînage
d’une instrumentation gestionnaire (GPEC pilotée au niveau national par la DRH en colla-
boration avec d’autres du centre, DRH intéressés) à une forme conventionnelle (conven-
tion collective nationale). Deux entretiens ont été réalisés ultérieurement avec la DRH : en
1er. 2012
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2005 lors de la mise en œuvre de la réforme, à propos de son impact sur la restructuration
du centre, en 2009 sur l’état des lieux et les effets de la restructuration du réseau.
Le cabinet d’expertise comptable a fait l’objet d’une enquête de terrain entre novem-
bre 2008 et février 2009. Sept entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès de diri-
geants et de collaborateurs du cabinet d’expertise comptable. Des documents internes
au cabinet ont été consultés.
Afin de limiter le risque d’idiosyncrasie des données empiriques, nous avons procédé
à des entretiens complémentaires auprès d’autres cabinets (responsables de service
social et collaborateurs) et de responsables de la profession. Par ailleurs, nos données
primaires ont été triangulées avec des données secondaires (presse professionnelle
et analyse des textes relatifs à la branche (convention collective, accord formation,
Opca…) et à l’organisation de la profession. Cette stratégie de triangulation ainsi que
la répétition d’entretiens avec certains de nos interlocuteurs en 2010 ont permis de
confirmer l’exactitude et la stabilité de nos observations.
2.3. Présentation des deux organisations

Le modèle de la profession établie, incarné par l’exercice libéral de l’expertise comp-
table, n’exclut pas la présence d’un segment professionnel (le réseau des centres de
gestion) exerçant la même activité mais avec une légitimité moindre.
2.3.1. Un cabinet d’expertise comptable ou l’archétype

d’un marché du travail fermé
Créé en 1963, le cabinet d’expertise comptable, d’audit et de conseil observé compte
parmi les principaux cabinets indépendants de sa région. Réparti sur neuf sites, son
effectif est de seize associés, treize experts-comptables et deux cents collaborateurs
en 2010. Le cabinet a beaucoup investi dans le développement des NTIC en lien
avec la multiplication de nouvelles implantations jugées indispensables en termes
de proximité géographique. « C’est nécessaire mais pas suffisant, notamment pour
la dimension conseil de l’activité du cabinet. » (Directeur général 4) Le doublement
de l’effectif du groupe en très peu de temps a fait de lui une « véritable PME » et
s’est traduit par une « crise de croissance » (DG). De nombreux changements straté-
giques et organisationnels se sont opérés en quelques années au sein du cabinet.
Depuis l’ordonnance de 1945, les experts-comptables bénéficient d’un monopole sur
la tenue et l’établissement des comptes des entreprises. Mais leur activité dépasse
en réalité les seuls travaux de comptabilité pour s’étendre à l’activité juridique 5. La
volonté des autorités de déréglementer la profession et de « simplifier » les formalités
administratives des entreprises a atténué les frontières entre les différents prestatai-
res de services aux entreprises. En élargissant le champ de ses compétences (conseil
fiscal, juridique, social, patrimonial), le cabinet a vu le nombre de ses concurrents aug-
menter (avocats, fiscalistes, banques, cabinets de conseil, associations de gestion et
de comptabilité) sur le champ non réglementé de son activité. Sa croissance l’a fait
4
DG dans la suite du texte.
5
L’ordonnance de 2004 (article 22) ajoute à la liste des missions accessoires, le social, entre le juridique et le fiscal,
l’article 2 autorise l’expert-comptable à « accompagner la création d’entreprise sous tous ses aspects comptables
ou à finalité économique et financière ».
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basculer dans une logique de marché et un « monde » de management qui l’éloigne
du modèle libéral. Ces évolutions l’ont contraint à réfléchir à son positionnement et
à sa légitimité à offrir de nouveaux services. La gestion des compétences et la profes-
sionnalisation des collaborateurs sont devenues une préoccupation pour la direction
peu accoutumée au management des RH. Les enjeux sont nombreux, qu’il s’agisse
de spécialiser les collaborateurs et les départements, de diversifier les recrutements
ou encore d’organiser des parcours de mobilité interne pour fidéliser et motiver les
salariés.
2.3.2. Un centre de gestion comptable

ou « les illégaux de la comptabilité »
Le centre de gestion comptable observé est un centre agréé et habilité par l’admi-
nistration fiscale à tenir la comptabilité de ses adhérents qui en retour bénéficient
d’un abattement d’impôts. Créé en 1958, il se développe fortement dans les années
1970 et compte 210 salariés (108 comptables, 29 conseillers) en 2002. Il appartient à
un réseau national important (109 centres, 10 000 salariés, 250 000 entreprises adhé-
rentes 6) mais très hétérogène en termes de taille, de chiffre d’affaires, d’effectifs et de
compétences, selon l’importance et la richesse des zones agricoles où se situent les
centres. Ce réseau est en effet spécialisé dans la comptabilité des entreprises agrico-
les, marché délaissé par les cabinets d’expertise comptable. Ce marché connaît des
transformations importantes : restructuration et réduction du nombre des exploita-
tions, développement du travail salarié, transformation du profil des exploitants. Pour
anticiper sa baisse, le centre a diversifié ses activités auprès des artisans et des com-
merçants, puis des professions libérales indépendantes à forte valeur ajoutée (médi-
cales et paramédicales). Le centre s’est ainsi spécialisé sur le marché des très petites
entreprises, sur lequel « il est plus facile de gagner de l’argent » (DRH) car il est propice
à une meilleure maîtrise du temps et donc des coûts de prestation ; mais ce marché
est désormais convoité par les cabinets d’expertise comptable, traditionnellement
positionnés sur les structures commerciales plus importantes.
Si des territoires professionnels ont été conquis, la concurrence s’avive et ravive l’image
négative que les centres ont d’eux-mêmes. Ils se perçoivent comme « le parent pau-
vre » de la comptabilité et souffrent d’un déficit de légitimité face à un Ordre compta-
ble, représentant de la profession, doté de l’expertise reconnue : « On a toujours été
considérés comme un peu les illégaux de la comptabilité » (DRH). Cette image néga-
tive est régulièrement réactivée par la menace que le projet de réforme fait peser sur
les centres. Qualifiée d’Arlésienne, d’épée de Damoclès, ce projet qui leur imposerait un
quota d’experts-comptables joue un rôle déterminant dans les stratégies de GRH du
centre observé.
Pour anticiper le risque de perte d’autonomie, le centre investit à deux reprises dans
une formation longue et diplômante en vue de former ses propres experts-comp-
tables. Cette stratégie se solde par un échec. Une fois leur DESCF (diplôme d’étu-
des supérieures comptables et financières) obtenu, les comptables se heurtent aux
6
Chiffres de 2002. Le réseau national s’est restructuré depuis la réforme autour de 75 entités départementales ou
régionales réunissant 700 agences.
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« barrières à l’entrée » du stage d’expertise comptable, réalisable uniquement en cabi-

net et doivent choisir soit d’intégrer un cabinet pour faire leur stage, soit de renoncer
à l’expertise comptable pour rester dans le centre. Malgré un accord avec un cabi-
net permettant au stagiaire de revenir au centre après son stage, le centre n’a pas le
retour sur investissement attendu. Il perd des collaborateurs, voit les autres salariés se
démotiver, faute de pouvoir anticiper un développement de carrière, faute de recon-
naissance institutionnelle des identités professionnelles collectives dans lesquelles
s’inscrivent les identités personnelles : « Tout travail est (ainsi) pris dans des faisceaux
d’interactions qui portent sur la délimitation des territoires professionnels, qui ont
pour enjeux des monopoles et des concurrences, qui visent à redéfinir les attribu-
tions, qui produisent des jugements de légitimité, etc. » [Demazière, 2008, p. 43] Cet
échec sera le point de départ d’une stratégie d’affirmation d’une identité collective
et d’une compétence distinctive, susceptibles de légitimer ce segment professionnel
[Cazal et Dietrich, 2006].
3. Un métier en évolution :
de la comptabilité au conseil en gestion
Le métier évolue vers un élargissement des services offerts, mais requiert une montée
en expertise pour répondre aux exigences d’accompagnement des clients. Celle-ci
mobilise des stratégies différentes dont les effets se révèlent paradoxaux. Nous ren-
dons compte des luttes de territoire entre ces deux segments face à des évolutions de
marchés qui bouleversent leur champ professionnel.
3.1. D’une prestation comptable à une stratégie

d’accompagnement du client
Les deux organisations formulent dans des termes analogues l’évolution de leur
champ professionnel. Il ne s’agit plus seulement d’exercer une activité comptable,
mais de proposer une offre de services élargie et diversifiée en gestion. L’activité
se recentre sur le conseil, requérant une relation de proximité avec le client et un
élargissement du champ des savoirs afin d’« accompagner » l’entreprise dans tous
les aspects de sa gestion. Par ailleurs pour favoriser cet accompagnement, les deux
organisations font de l’activité exercée (bilan, paie) le point d’entrée d’une offre sup-
plémentaire : conseil de proximité en gestion dans les centres, service en « matière
sociale et GRH » pour les cabinets. Enfin, il s’agit aussi par ce moyen de fidéliser un
client de plus en plus volatil. Cette offre de service est expliquée et légitimée dans
les deux cas par les évolutions affectant les entreprises clientes et l’exacerbation de
la concurrence.
Le centre de gestion définit son cœur de métier comme « l’accompagnement des

adhérents dans tous les événements de l’entreprise, depuis la création, le dévelop-
pement, la remise en cause des systèmes de production, la diversification des acti-
vités jusqu’à la cessation ou la transmission de l’entreprise ». Cet accompagnement
mobilise le conseil sous toutes ses formes (juridique, fiscal, en gestion de patrimoine,
social et stratégique) dont les conseillers sont les représentants. Dans ce cadre,
même les services fonctionnels développent une activité de service : la DRH propose
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un accompagnement au recrutement ou une prestation en matière de droit social.
L’exercice de ce métier de service implique donc une pluralité d’acteurs, associant
plus étroitement, dans une organisation repensée, comptables et conseillers et tra-
duit une compétence collective, distribuée au sein des centres. Il nécessite par ailleurs
une transformation du métier de comptable, première cible du changement et de la
professionnalisation à conduire.
À cette fin, un emploi-cible est défini dans le cadre de la démarche de GPEC, le comp-
table-conseil, dernier niveau du parcours professionnel du comptable, qui recon-
figure sa mission en inversant la perspective temporelle de son activité : « On ne
regarde plus dans le rétroviseur, on se projette dans l’avenir, celui du client. » (DRH) Il
s’agit moins de faire le bilan chiffré d’une activité passée que d’en faire la base d’une
réflexion prospective avec l’adhérent sur les potentialités de développement de son
entreprise. Ainsi, la remise de résultats n’est-elle plus une fin en soi mais le moyen d’of-
frir des services. Dans ce cadre, le comptable est d’abord un passeur : il introduit le
conseiller chez le client, ce qui suppose qu’il ait une bonne connaissance des services
offerts par les conseillers et la capacité d’identifier les besoins du client. Il devient
ensuite un acteur du conseil de proximité, incitant l’adhérent à saisir des opportuni-
tés de placement (réduction d’impôts, de cotisations sociales), des aides à la gestion
de personnel. La professionnalisation du comptable ne passe pas seulement par de
nouvelles activités mais par des interactions nouvelles avec d’autres catégories pro-
fessionnelles (conseillers, DRH).
Le cabinet affiche une orientation stratégique analogue tournée vers le conseil

et l’accompagnement client. Il élargit son champ d’intervention avec une offre de
prestations non réglementées en « matière sociale et GRH ». S’il est d’abord venu
au social « par la force des choses » et « contraint et forcé », le directeur, qualifié de
« visionnaire » par ses confrères, considère désormais que « l’enjeu à venir, c’est la
RH ». Le social représente un enjeu stratégique à plusieurs niveaux : pour optimiser et
fiabiliser la production de la paie tout en effectuant des gains de productivité, pour
développer et vendre de nouvelles missions de conseil auprès des clients. Pourtant,
le social que nous pourrions qualifier de dirty work [Hugues, 1996] reste une matière
souvent peu appréciée des collaborateurs du cabinet en raison de ses aspects com-
plexes, évolutifs et relationnels. De leur côté, les dirigeants mettent en avant les nom-
breux risques d’erreurs et la faible rentabilité de ce type de service.
La réalisation de ces deux objectifs passe par l’adjonction de compétences et une

évolution de l’organisation et de son management. Au sein du cabinet, le développe-
ment d’une offre RH s’est traduit par la création d’un département social 7 et l’émer-
gence d’un nouveau poste, celui de collaborateur social. Le travail, auparavant assuré
par le collaborateur comptable, s’est progressivement constitué comme un poste à
part entière. Cette origine explique qu’il reste peu connu à l’heure actuelle et qu’une
certaine confusion persiste entre les postes de collaborateur social et de collabora-
teur comptable, confusion entretenue par l’hétérogénéité de leur travail et de leur
position dans les cabinets. Dans le cabinet observé, ils sont désormais bien distincts.
7
En 2010, le département social est dirigé par un expert-comptable et compte 6 juristes en droit social, 21 collabo-
rateurs et un responsable de développement outils.
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Malgré un développement économique grâce à l’offre de services complémentaires,

l’activité de base reste la paie et les charges sociales. Mais établir le bulletin de paie
n’apporte plus de valeur ajoutée au cabinet qui est obligé d’avoir un prix d’appel
pour faire rentrer le client sur cette mission et essayer ensuite de valoriser en contre-
partie l’activité conseil 8. Dans la pratique, cette orientation suppose de nombreux
changements. L’offre d’une prestation Paie « au juste prix » et totalement sécurisée
fait partie des attentes des clients. Cela explique que, tout en restant très attentif à la
qualité de la prestation offerte, le cabinet s’organise dans une logique d’optimisation
des performances qui s’accompagne d’une tentative de taylorisation des opérations
standardisables.
La relation client a beaucoup évolué depuis une dizaine d’années : « Avant, la relation
avec le client était moins controversée. La notion de rentabilité était moins présente.
Les honoraires étaient moins discutés. Donc, peu importait le temps passé avec le
client. De toute façon, il y avait de la rentabilité. » (Responsable du service social)
Aujourd’hui, le marché est beaucoup plus concurrentiel, notamment celui de la ges-
tion sociale. Cette activité non réglementée peut être exercée par n’importe quel
prestataire. Pourquoi garder le social dans ces conditions ? « On n’a pas le choix. Si
on veut satisfaire le client et répondre à tous ses besoins, on doit le satisfaire sur le
social car cela fait partie de ses premières préoccupations. Aujourd’hui, le client a des
problèmes de recrutement, de motivation avec ses salariés, de rémunération et cela
le préoccupe avant même son bilan et si on ne répond pas à tout cela, on a tout
faux. » (Responsable du service social) S’agissant de la rentabilité, le cabinet se dit
dans une période de transition et pense pouvoir inverser la tendance. Il est convaincu
que la valeur ajoutée viendra du conseil que le service social peut délivrer au client.
« Aujourd’hui, le collaborateur social a en charge d’établir la déclaration… Demain,
il accompagnera le client sur l’optimisation de son budget formation. Là on peut
apporter de la valeur ajoutée et le client ne nous percevra plus de la même façon sur
les missions sociales. » (Responsable service social) Il est un « cheval de Troie » auprès
du client, une « porte d’entrée » pour vendre de nouvelles missions.
Mais la question du renforcement des capacités des experts-comptables libéraux en

conseil social est régulièrement débattue avec en toile de fond celle de sa légitimité
et de sa place dans le champ professionnel. Le congrès de l’Ordre des experts comp-
tables sur le thème « Cap sur le social et les ressources humaines » [2006] témoigne
de l’importance nouvelle de cette mission et le Conseil supérieur de l’Ordre développe
un nouvel argumentaire pour asseoir la légitimité de la profession dans ce domaine.
Il accompagne aussi une offensive réglementaire et illustre à sa manière une lutte de
juridiction envers les professionnels du Droit. Le cabinet étudié est donc « en chantier »,
qu’il s’agisse de redéfinir son organisation interne ou de se positionner sur le marché de
l’offre de services en « social et RH ». Cette stratégie nécessite toutefois de convaincre les
clients de la valeur ajoutée de ces prestations et de la légitimité à les offrir.
8
Sous le terme « conseil », le cabinet met les activités liées à l’embauche du salarié, le disciplinaire, la motivation
(intéressement, PEE,…), l’aménagement du temps de travail, les obligations légales liées aux seuils d’effectif, l’as-
sistance aux contrôles, l’audit social, la rupture du contrat, la formation, l’aide au choix du logiciel de paie.
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3.2. Des stratégies de professionnalisation problématiques
Pour tenter de l’emporter dans ce conflit de territoire, chaque « partie » réagit avec ses
armes « classiques ». Les deux organisations développent dans un premier temps des
stratégies quasiment opposées. Les centres de gestion passent par la GRH et le déve-
loppement des compétences mais aussi par une forme instituante, la convention col-
lective « qui fait office de loi de la profession » [Sellier, 1986, p. 97]. Outre l’ouverture à
des activités non réglementées, le cabinet passe par la logique du titre et de la ferme-
ture du marché du travail en tentant d’imposer l’idée que le métier de « collaborateur
social » nécessite une formation particulière. Confrontées à des difficultés de recrute-
ment et de fidélisation des jeunes recrues, les deux organisations sont contraintes de
développer des pratiques de GRH visant à stabiliser une main-d’œuvre plus diplômée,
plus exigeante et plus mobile.
3.2.1. Le réseau des centres de gestion
C’est en réponse à l’insatisfaction salariale des jeunes comptables face aux inégalités
de rémunération (les seniors bénéficient largement de l’ancienneté, les conseillers
de la variable aux résultats), que le centre de gestion met en place une démarche
compétence qui introduit une culture de la performance et une logique de résul-
tats. Mais la démarche révèle rapidement l’ampleur des changements à conduire et
les limites, voire les dangers de l’inorganisation du réseau. L’hétérogénéité des cen-
tres, l’absence de formalisation du système d’emploi conduisent à des emplois mal
définis, sans cohérence les uns avec les autres (tel profil débutant dans un centre est
jugé expert dans un autre), des coûts salariaux exorbitants et injustifiés, une mobilité
impossible. Tout cela est préjudiciable à l’affirmation d’une compétence distinctive.
Marqué par l’échec de sa stratégie de formation à l’expertise comptable et conscient
des difficultés en la matière, le comité national du réseau des centres va s’attacher à
construire son unité pour affirmer sa différence et revendiquer une conception et une
pratique de l’activité comptable différentes de celles des cabinets. C’est donc à partir
de son marché agricole, où il détient une expertise reconnue, que le réseau va redéfi-
nir son cœur de métier et l’orienter vers le conseil, dès le début des années 2000. Si le
comptable constitue la cible principale de la démarche compétence, compte tenu de
l’ampleur des changements cognitifs et relationnels attendus, c’est bien autour de la
compétence des conseillers, notamment celles des ingénieurs agricoles et des infor-
maticiens aidant les entreprises agricoles à assurer la traçabilité de leurs produits, à
répondre aux exigences réglementaires de la politique agricole européenne, que se
construit une véritable compétence collective. L’enjeu est donc bien de préserver un
territoire sur lequel le réseau a une longueur d’avance.
Pour affirmer cette compétence distinctive, le comité national du réseau adopte une
stratégie d’intrusion [Daft et Weick, 1984] avec la création d’une convention collective
nationale 9. Celle-ci lui permet d’une part de fédérer l’ensemble des centres, d’autre
part de se faire reconnaître comme profession et d’acquérir une identité institution-
nelle. La convention collective permet d’imposer à tous les centres de nouvelles
normes d’emploi et de gestion des ressources humaines et de structurer un marché
9
Signée fin 1999 par les partenaires sociaux.
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interne inexistant, susceptible d’offrir des opportunités de mobilité et d’évolution aux

salariés. Cette politique n’exclut pas pour autant de renforcer les autres marchés. En
2005, le centre recrute un expert-comptable pour prendre en charge le marché volatil
des artisans-commerçants et conquérir des structures plus importantes. Il se trouve
ainsi en position d’affronter le changement de statut imposé et de faire valider au
rang d’expert-comptable nombre de ses comptables. L’identité des centres disparaît
aujourd’hui derrière celle de l’entreprise, désormais rebaptisée.
3.2.2. Le cabinet d’expertise comptable

La fourniture de prestations de conseil en matière sociale et RH impose au cabinet de
mettre en place une nouvelle GRH au sein de sa propre organisation. L’attractivité est
l’un des principaux défis du cabinet à l’image de l’ensemble de la profession : « Vous
connaissez les principaux griefs qui nous sont adressés : en cabinet, on travaille beau-
coup et on est moins bien payé qu’en entreprise. Je trouve ces reproches souvent
injustifiés et il nous appartient de les combattre. La profession n’a pas d’autre choix
que de se rapprocher le plus vite possible du mode de management des entreprises
de services. Bien entendu, la rentabilité de chaque cabinet est une condition néces-
saire à cette évolution et il appartient à chaque dirigeant de veiller au maintien d’une
rentabilité compatible avec nos exigences professionnelles (qualité de nos travaux,
formation…) et un management efficace 10. » Le cabinet a lui aussi réalisé des « inves-
tissements de forme » [Thévenot, 1986] pour valoriser le poste, recruter et fidéliser
ses collaborateurs. Il s’est engagé, avec le Conseil régional de l’Ordre, dans un par-
tenariat avec l’université pour créer une licence professionnelle. Cette formation en
alternance et en contrat de professionnalisation obéit à une double finalité : former
au poste de collaborateur social, alimenter un vivier de jeunes collaborateurs pour
répondre aux difficultés de recrutement. On peut y voir aussi un moyen de « signa-
ler » aux clients potentiels la légitimité du cabinet à investir ce marché.
Plus récemment, des choix nouveaux émergent, traduisant une tentative de « re-fer-
meture » du marché du travail à travers un nouveau mode de professionnalisation des
collaborateurs et la volonté de contrôler l’activité en amont, par la nécessité d’une
formation académique. La création en 2010 de la licence professionnelle « les métiers
de la comptabilité » 11 traduit en effet le souhait de la profession d’expertise comp-
table, représentée par son institution ordinale, de normaliser les compétences des
collaborateurs pour permettre une mobilité au sein d’un segment professionnel du
marché du travail. L’objectif est de produire des compétences dont les caractéristi-
ques seront reconnues dans tous les cabinets et de lever l’incertitude à l’intérieur de
ce marché professionnel. Adossée à une évolution de la convention collective qui
reconnaîtrait le collaborateur social, ce projet aboutirait à la fermeture du marché du
travail du collaborateur en permettant une mise en équivalence des emplois dans
tous les établissements sur la base d’un référentiel commun.
Parallèlement à ce souhait de prendre en main la professionnalisation de ses collabo-

rateurs au nom des et pour les cabinets, ceux-ci développent en interne une logique
10
Extrait du discours du Président du Conseil régional de l’Ordre des experts-comptables de Bretagne, lors de son
assemblée générale en 2008.
11
Elle comprend huit spécialités dont celle de « Gestion de la paie et du social ».
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managériale pour attirer et fidéliser les collaborateurs. Après quatre départs volon-
taires de collaborateurs sur une période très courte, la direction du cabinet semble
prête à évoluer et à développer son marché interne. La responsable du service social
et la responsable des ressources humaines (RRH) du groupe ont lancé une réflexion
collective au sein de la commission formation-emploi nouvellement créée par la
direction et associant des responsables de services. L’objectif en est de mieux définir
le comportement professionnel attendu du collaborateur pour construire de nou-
veaux modes d’évaluation. Dans un contexte de métier émergent, l’identification des
compétences attendues est difficile. « Elle résulte notamment du fait que le travail est
moins prescrit et que son efficacité et sa qualité dépendent plus fortement que par
le passé de l’exercice d’une autonomie des individus dans le travail. L’usage de cette
autonomie ne se vérifie que difficilement ex ante. » [Germe, 2001, p. 141] Une enquête
menée fin 2009 auprès des jeunes collaborateurs a permis à la direction de mieux
cerner leurs attentes en termes d’activité et de carrière. Les résultats confirment leur
insatisfaction mais sont ambivalents : « Ils savent ce qu’ils ne veulent pas, mais ils ne
savent pas ce qu’ils veulent. » (RRH)
C’est dans le cabinet que les difficultés de gestion sont les plus prégnantes et l’in-
satisfaction des collaborateurs la plus tangible. Les changements organisationnels
et l’introduction des NTIC conduisent à une augmentation de l’autonomie, des res-
ponsabilités et de la variété des tâches, mais s’accompagnent aussi d’une forte aug-
mentation des contraintes pesant sur le travail. L’engagement du cabinet dans une
démarche de certification et l’utilisation de procédures encadrant plus fortement le
travail contribuent à le dépersonnaliser. Les délais et les échéances sont très contrai-
gnants, les niveaux de salaires jugés insuffisants et les possibilités d’évolution rédui-
tes. Cela fait naître une insatisfaction chez certains collaborateurs. L’ensemble de ces
changements crée des tensions, voire des rejets. « On fait tellement de production
que l’on n’a plus de temps pour le conseil. Le maître mot de la direction, c’est de déve-
lopper des outils pour que l’on dégage une VA et que l’on fasse moins de production.
Mais pour l’instant, on n’y est pas du tout. » (collaborateur social) Si le métier de col-
laborateur social commence à être identifié dans ses activités et ses compétences,
il reste peu valorisé : « La convention collective des cabinets d’expertise comptable
et commissaires aux comptes ne reconnaît pas encore la fonction “sociale” dans sa
classification. Une évolution devrait prochainement intervenir, et l’obtention de la
licence professionnelle, par le biais de la VAE, me permettra une certaine reconnais-
sance dans le cadre d’une future évolution professionnelle. » (Candidat VAE)
En interne, la reconnaissance du travail effectué par le collaborateur social tarde à

venir. L’arrivée d’un expert-comptable à la tête du service social marque une évo-
lution et pourrait accélérer le processus de reconnaissance des compétences. « On
en avait besoin. » (collaborateur social) Les difficultés à organiser la mobilité interne
conduisent au départ de collaborateurs, faute de progression : « Au bout de six ans,
j’ai fait le tour de la question. Je ne me vois pas dans dix ans faire des paies, encore des
paies et des paies. Je veux évoluer, mais je ne veux pas évoluer en faisant uniquement
de la production. J’aimerais aller vers des missions plus qualitatives. J’aimerais que
l’on me propose autre chose. » (Collaborateur social) Le poste de collaborateur est
actuellement un espace de recrutement puis de transition vers le statut de manager
1er. 2012
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ou vers une entreprise cliente. Mais la direction souhaite en faire un espace de carrière
pour fidéliser les collaborateurs. « Je souhaite aller vers l’organisation de parcours de
formation et de mobilité. À côté des entretiens annuels d’évaluation, je souhaite met-
tre en place des entretiens d’évolution de carrière qui se dérouleront tous les trois
ans avec des entretiens à mi-parcours » (Responsable du service social). Une nouvelle
attention est portée à la gestion des carrières avec l’objectif d’individualiser la rému-
nération selon l’implication dans les projets du cabinet. Les possibilités de progres-
sion hiérarchique sont limitées, les carrières courtes et les mobilités fonctionnelles et
hiérarchiques réduites. La structure assez plate du cabinet rend difficiles les carrières
ascendantes. S’y substituent l’enrichissement du poste, l’élargissement du porte-
feuille de compétences et l’expertise professionnelle. Cette approche est appréciée
de certains collaborateurs : « Je veux devenir un expert avant même d’évoluer. » (RP)
Les outils de gestion développés par la direction visent à fidéliser les collaborateurs.
Mais les revendications des jeunes portent davantage sur la rémunération que sur
le contenu du poste. Les niveaux de rémunération proposés en cabinet (« héritage
du passé ») sont beaucoup plus faibles que dans les entreprises. Historiquement,
il n’y avait pas de revendications des salariés « qui se contentaient des conditions
proposées en échange d’une garantie d’emploi en cabinet. Désormais, les jeunes ne
sont plus dans ce schéma » (Responsable service social). Ils ne cherchent pas le com-
promis et, malgré une augmentation des rémunérations qui réduit l’écart avec les
entreprises, ils quittent le cabinet dès qu’une opportunité se présente. Le collabora-
teur s’implique dans le travail et reste fidèle au cabinet aussi longtemps que celui-ci
peut proposer des avantages pour le retenir. Cette situation est fréquente chez les
plus jeunes qui privilégient leur intérêt personnel à l’attachement à l’organisation.
Pourtant, dans l’ensemble, les collaborateurs affichent leur adhésion aux valeurs du
cabinet (responsabilité, initiative, qualité de la prestation et de la relation client) ainsi
que l’idée qu’il leur appartient de construire eux-mêmes leur parcours professionnel
au sein du cabinet. Ayant conscience que les possibilités de mobilité sont limitées et
les « heureux élus » peu nombreux, les collaborateurs perçoivent le cabinet comme
« une école de formation » dont ils tirent profit. Les compétences et l’expérience
acquises, qu’ils savent recherchées sur le marché et qu’ils n’excluent pas de faire valoir
auprès d’un futur employeur, sont perçues comme des ressources leur permettant
d’accroître leurs chances de mobilité dans et hors du cabinet. Cette approche ins-
trumentale et utilitariste traduit le développement de comportements marchands
(« rationnels ») sur le marché du travail [Germe, 2001]. S’ils mettent leurs compétences
au service du cabinet, dans une logique gagnant-gagnant, c’est parce qu’ils savent
que cette expérience sert leur ambition professionnelle ou plus simplement les pré-
pare au marché du travail. Équilibre insuffisamment coopératif selon Favereau [2008]
qui considère que cette situation traduit la présence de véritables contrats de colla-
boration « marchands » de court terme où chacun saisit les opportunités de profit et
où la rémunération est la seule chose qui compte.
4. Conclusion
L’objet de cet article était d’améliorer la compréhension des dynamiques profes-
sionnelles, entendues comme « des processus d’émergence, de différenciation et
1er. 2012
09
sem 241
d’autonomie d’activités professionnelles » [Demazière et Gadéa, 2009, p. 20] entre
deux segments de la profession d’expert-comptable. Identifier les enjeux et les straté-
gies déployées pour défendre, ou se positionner sur, un territoire professionnel permet
de montrer sur un plan empirique que le processus de professionnalisation semble à
ce stade inachevé et reste problématique au sein du cabinet, avec des tensions mani-
festes entre les acteurs et les territoires de la professionnalisation [Demazière, 2009].
Rendre compte des « tâtonnements » des acteurs dans la construction et la conduite
de leurs stratégies, mettre en évidence leurs effets contre-intuitifs et les jeux d’acteurs
qui en résultent permet de souligner le caractère aléatoire des constructions sociales
en présence et la fragilité des compromis en vigueur, confirmant ainsi les difficultés
déjà soulignées par d’autres auteurs à maintenir des marchés du travail institution-
nels ou « fermés » [Marsden, 1989, 1994 ; Paradeise, 1988].
Sur un plan théorique, nos cas d’études confirment un processus instable de réarticu-
lation entre deux segments professionnels différents. Partant des mêmes difficultés
de recrutement et de fidélisation des collaborateurs, l’un s’appuie sur son marché
interne et l’identification d’un métier spécifique ; l’autre privilégie les recrutements
externes et la mise en place d’une formation universitaire ad hoc, contribuant à la
constitution d’un « micromarché professionnel » pour les collaborateurs. Mais l’un et
l’autre mobilisent en contrepartie le recrutement externe ou l’activation du marché
interne, témoignant de la nécessité d’une palette élargie de pratiques de GRH ou de
management.
Si notre article permet de voir en détail les mécanismes « classiques » de la transfor-

mation des champs professionnels, il souligne aussi les limites des stratégies utilisées.
D’une part, la logique de compétence se heurte à la logique du titre et du marché
fermé. Les comptables formés dans les centres de gestion profitent de leur titre fraî-
chement acquis pour aller travailler dans un cabinet, segment plus valorisé du marché.
D’autre part, les cabinets se heurtent au fait que les évolutions de métier les rappro-
chent d’un fonctionnement « classique » d’entreprise. Les collaborateurs « subissent »
désormais une pression et un fonctionnement hiérarchique tout en conservant les
inconvénients traditionnels des cabinets (salaires faibles et horaires importants). Dès
qu’ils le peuvent, ils choisissent donc de partir vers un segment professionnel encore
plus valorisé (collaborateur RH en entreprise). Pour les centres comme pour les cabi-
nets, les stratégies « classiques » n’aboutissent pas aux résultats escomptés.
La profession d’expert-comptable ne sort pas indemne du processus de profession-

nalisation des collaborateurs. Pour certains représentants de l’Ordre, elle doit déve-
lopper son propre mode de professionnalisation à l’extérieur de l’Université pour
éviter une « fragmentation de la professionnalité » ou « un éclatement des catégories
professionnelles établies » [Marsden, 1994]. Mais sur un plan gestionnaire, cela sup-
pose de repenser la hiérarchie et le contenu des emplois, avec « la reconnaissance
de spécialités, vérifiées bien sûr, pour les experts-comptables (la profession serait
plus visible et plus attractive) et la création de qualification intermédiaire pour les
collaborateurs 12 ».
12
Extrait du discours du Président du Conseil régional de l’Ordre des experts-comptables de Bretagne, lors de son
assemblée générale en 2008.
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Enfin, les cas d’études rappellent le rôle essentiel de la GRH dans la stabilisation de
la main-d’œuvre, sa professionnalisation en tant que processus de construction de
savoir-faire et la construction d’une compétence distinctive sur un marché concur-
rentiel. Si la démarche compétence et ses développements ont permis au réseau
des centres de faire face à la réforme de la profession, le cabinet témoigne encore
d’un déficit de politique et de pratiques en matière de GRH, favorisant turn-over et
débauchage. Les exigences professionnelles à l’égard des collaborateurs entrent en
conflit avec des difficultés du travail non prises en compte, des contradictions entre
missions attendues de conseil et activités techniques pointues et chronophages, un
positionnement problématique en termes de classification, une absence de perspec-
tive de carrière, et globalement une analyse ex ante insuffisante des compétences.
C’est donc selon nous, à une réarticulation des dimensions du travail, de l’emploi et
des modalités de la reconnaissance qu’invite tout processus de professionnalisation.
L’identification de parcours professionnels et l’organisation de mobilités interne et
externe, intégrant en amont la formation et en aval la valorisation de l’expérience,
constituent sans doute un moyen de fidéliser une main-d’œuvre volatile en lui offrant
des repères, des perspectives et des territoires dans un contexte changeant et de plus
en plus flou, où les différenciations professionnelles sont instables, les métiers provi-
soires, les spécialités temporaires et les savoirs rapidement obsolètes.
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09
sem 245

Conflits de Territoire Dans La Profession D'expert Comptable

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CONFLITS DE TERRITOIRE DANS LA PROFESSION D'EXPERT-

Anne Dietrich, Anne Moysan-Louazel

La Découverte | « Revue Française de Socio-Économie »

2012/1 n° 9 | pages 227 à 245

Distribution électronique Cairn.info pour La Découverte.

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