TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO
AULA 6

Prof.ª Carolina de Souza Walger

 CONVERSA INICIAL

Chegamos à última aula da disciplina de Treinamento e Desenvolvimento!

Diversos temas e conteúdos já foram trabalhados, então neste encontro vamos
explorar outras temáticas relacionadas que farão de você um profissional ainda
mais capacitado para atuar na área.
Começaremos conversando sobre desenvolvimento de carreiras. É
importante que as empresas tenham um plano de desenvolvimento de carreira
e que ele esteja diretamente ligado a planos de treinamento e desenvolvimento
para permitir o crescimento do profissional de forma planejada e sistemática.
Também vamos falar sobre os planos de sucessão, um trabalho ainda
pouco realizado, mas necessário nas organizações. É preciso que as pessoas
sejam preparadas para ocupar novos cargos, de preferência que sejam treinadas
e acompanhadas pelo próprio ocupante anterior, a fim de que a sucessão não
se transforme em uma crise e um problema para a organização.
Vamos, ainda, aprofundar a temática do coaching, que é uma das
metodologias mais utilizadas para o desenvolvimento de pessoas nas
organizações atualmente. Por fim, vamos reforçar a importância dos indicadores
na área de treinamento e desenvolvimento e verificar quais são as tendências
dessa área para o futuro.
Seja bem-vindo!

CONTEXTUALIZANDO

Leia o caso a seguir:

O Laboratório Sabin foi eleito, pelo Guia 2013 Você S/A, a melhor
empresa do setor de serviços de saúde para trabalhar em 2013, com índice de
felicidade no trabalho de 90,3.
[...]
Com o objetivo de profissionalizar a gestão, [...] as proprietárias deixarão
a gestão da operação para compor o Conselho. O propósito é trabalhar a
expansão, mantendo e fortalecendo a cultura e os valores que sustentaram o
crescimento do laboratório até o presente momento. Os grandes passos têm sido
amparados por ações sólidas de treinamento. No ano de 2012, cada empregado
passou mais de 7 horas em sala de aula e todos os funcionários com mais de 1
ano de casa passaram por processos de coaching [...].

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 Desde 2010, um grupo de 30 profissionais está sendo preparado para
encabeçar futuras unidades. Eles têm encontros mensais para aprender sobre
gestão financeira e governança corporativa. [...]
Os resultados apontados a partir da pesquisa do Guia Você S/A revelam
que 94% dos colaboradores se identificam com a organização, 89% declaram-
se satisfeitos e motivados, 87% acreditam ter desenvolvimento e 86% aprovam
os seus líderes. Na percepção dos funcionários, o índice de qualidade no
ambiente de trabalho é de 89%. Além disso, o índice de qualidade na gestão de
pessoas obtido pela organização é de 93%.
Fonte: Guia 2013 Você S/A, 2013, p.229-230.

• Qual a sua opinião sobre os processos de treinamento e desenvolvimento

da empresa?
• Qual é a inovação apresentada por eles no que se refere a treinamento e
desenvolvimento?
• Na sua opinião, qual é a relação do investimento em treinamento e
desenvolvimento com o crescimento da empresa?

TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

Quando falamos em desenvolvimento de pessoas nas organizações,

precisamos considerar que cada indivíduo irá passar um tempo relativamente
longo em uma mesma instituição, por isso é importante refletir a respeito do
desenvolvimento da carreira de cada profissional. Se um profissional permanece
muito tempo em um mesmo cargo, sem incremento ou mudança de atividades e
sem receber novos desafios, pode ficar desmotivado e parado no tempo. Para
que as pessoas se desenvolvam é preciso mudança, desafio, aprendizado, e
isso está diretamente relacionado ao desenvolvimento de carreira.
Freire (2014, p. 224) explica que “as carreiras podem ser definidas como
uma série de experiências relevantes que uma pessoa acumula ao longo da vida,
dentro ou fora da organização”. Nesse sentido, cada profissional pode falar do
desenvolvimento da sua própria carreira – por exemplo, posso dizer dos diversos
lugares nos quais trabalhei e diversos cargos pelos quais passei ao longo de
toda a minha vida profissional. Também posso planejar a minha carreira,
colocando metas para mim mesma sobre quais cargos quero ocupar, em quais
empresas quero trabalhar e quanto quero ganhar e me esforçar para essa
conquista. Nesse processo, certamente será necessário que o profissional faça

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 cursos, busque o seu desenvolvimento para que esse planejamento se
concretize.
Por outro lado, de acordo com Chiavenato (2010, p. 227), “carreira
significa a sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa
ao longo do tempo em uma organização”. Nessa visão estamos falando apenas
da carreira que um sujeito desenvolve dentro de uma mesma empresa, podendo
passar por diversos cargos e setores, mas continuar empregado da mesma
organização. Nesse ponto, estamos falando de uma preocupação que é do
trabalhador, mas também do seu gestor e da área de recursos humanos, pois
todos esses envolvidos devem criar condições para o crescimento de carreira e
o planejamento para que o desenvolvimento aconteça.
Em décadas passadas, acreditava-se que apenas as organizações eram
responsáveis pelo planejamento de carreira de seus colaboradores, ficando a
empresa responsável por definir os cursos que a pessoa iria realizar, que cargos
iria ocupar e em quais departamentos iria trabalhar. Embora as organizações
tenham grande responsabilidade no gerenciamento e desenvolvimento de
carreira de seus colaboradores, cada vez mais se fala em autogerenciamento de
carreiras, ou seja, o próprio profissional deve assumir a responsabilidade pelo
desenvolvimento da sua carreira.
Chiavenato (2010, p. 227-228) explica que “agora quem precisa se
preocupar com a carreira não é mais a organização. Essa incumbência está
rapidamente passando para as mãos de cada pessoa”. Isso significa que cada
profissional deve administrar e ajustar a sua carreira de forma a atender às
demandas e exigências do mundo do trabalho. Para que isso aconteça é
importante que o profissional conheça suas potencialidades e busque
desenvolvimento de novos recursos. Portanto, o autogerenciamento de carreira
“é o processo pelo qual cada pessoa passa a fazer a gestão da sua própria
carreira assumindo totalmente a responsabilidade de se atualizar e reciclar
constantemente a fim de manter sua empregabilidade” (Chiavenato, 2010,
p. 228).
No entanto, sabemos da importância de que as organizações favoreçam
e invistam no desenvolvimento de seus colaboradores, sendo, também,
responsáveis pela carreira destes. Nesse processo, a organização deve
desenvolver três tarefas, de acordo com Chiavenato (2010, p. 228):

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 • Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica
futuras necessidades de promoções e implementa os meios para
preenchê-las.
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da
carreira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas.
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona,
avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para
obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais
e futuras.

Embora o planejamento, o desenvolvimento e a gestão da carreira dos

colaboradores estejam amplamente ligados ao papel do gestor, a área de
recursos humanos é responsável por organizar, conduzir e acompanhar esses
processos. De acordo com Freire (2014, p. 227), o papel do RH passa a ser:

• Identificar oportunidades e os requisitos da carreira: identificar futuras

competências necessárias; estabelecer progressos de cargo e trajetórias
de carreira; equilibrar promoções, transferências e saídas; estabelecer
trajetórias de carreira.
• Medir o potencial do funcionário: medir competências; estabelecer
inventário de talentos; estabelecer planos de sucessão; usar centros de
avaliação.
• Iniciativas de desenvolvimento de carreira: fornecer livros de exercícios,
workshops, aconselhamentos de carreira, treinamento de carreira
autogerenciado; dar feedback de desenvolvimento; fornecer orientação.
• Associar necessidades individuais e da empresa: incentivar a
responsabilidade do funcionário pela sua carreira; criar um contexto de
suporte; comunicar a direção da empresa; estabelecer a definição e o
planejamento de metas mútuas.

Ainda falando da área de recursos humanos, passa a ser essencial a

integração do desenvolvimento de carreiras com outros programas de
treinamento e o desenvolvimento para que todas as práticas de recursos
humanos se reforcem mutuamente.

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 Leitura complementar
Leia o capítulo 8 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e
Desenvolvimento em Recursos Humanos: encenando e efetivando
resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014.

Saiba mais
Leia mais sobre desenvolvimento de carreira acessando o link:
<https://deolhonofuturo.uninter.com/desenvolvimento-de-
carreira/#:~:text=O%20desenvolvimento%20de%20carreira%20busca,dentro%
20do%20ambiente%20de%20trabalho>.

TEMA 2 – PLANOS DE SUCESSÃO

Precisamos compreender que as pessoas competentes não são eternas

em uma organização, elas podem se aposentar e podem pedir desligamento por
diversos motivos. Por isso é importante ter um plano de sucessão para as
pessoas-chave da organização, em especial para os líderes, para que a empresa
possa continuar a ser bem administrada e sobreviver, mesmo diante da saída de
algumas pessoas. Gonzalez et al. (2011) alertam que o processo sucessório é
importante na busca por garantir a sobrevivência da empresa.
De acordo com Gonzalez et al. (2011), é preciso que haja planejamento
para preparar futuros gestores, tendo em vista que o processo de sucessão
apresenta risco em função da mudança que gera. Portanto, é necessário
conhecer os fatores críticos ligados à sucessão, as características da empresa,
o perfil de liderança dos candidatos à sucessão e o tipo de cultura existente para
a elaboração de um plano de ação.
As formas de sucessão podem variar de empresa para empresa, pois
devem respeitar as características da organização. Podemos, inicialmente,
pensar em dois tipos básicos de sucessão. O primeiro deles é aquele em que
desenvolvo algum colaborador da própria organização para que venha a ser
preparado para ocupar esse novo cargo. O segundo é quando opto por contratar
um profissional externo para ser preparado para ocupar um determinado cargo
que em breve estará desocupado. A diferença entre esses dois tipos pode ser
comparada à diferença de um processo de recrutamento interno e um de
recrutamento externo.

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 O recrutamento interno é aquele realizado com os funcionários que já
estão atuando na empresa, que já são funcionários e pretendem conseguir uma
transferência para setores que proporcionem mais desafios ou aprendizagens
ou a conquista de uma promoção (Knapik, 2012). Essa modalidade de
recrutamento proporciona motivação para o desenvolvimento e qualificação e
mantém as pessoas por mais tempo na organização (Knapik, 2012).
De acordo com Gonzalez et al. (2011), é possível definirmos três
propostas diferentes para Planos de Sucessão na literatura: a proposta de
Antonialli (1998), a de Passos et al. (2006) e a de Oliveira (2006). Essas três
propostas são detalhadas a seguir.
Antonialli demonstrou foco no desenvolvimento do novo líder por meio de
treinamentos acadêmicos para ampliação da formação intelectual do futuro
sucessor e descreveu etapas essenciais para a sucessão. Para Antonialli o
preparo do sucessor também está relacionado com experiências em outras
empresas para o desenvolvimento de habilidade e conhecimento do setor e de
processos do negócio. Para que o processo de sucessão ocorra de forma
adequada, Antonielli recomenda a prática de reuniões formais para discutir a
sucessão, as decisões, um programa de relacionamento entre as pessoas
envolvidas. Ressalta, ainda, que a empresa também precisa ser preparada para
administrar resistências. De maneira geral, a recomendação é que sejam
envolvidos no processo o sucedido, o sucessor, a empresa e os funcionários.
Passos et al. (2006) apresentam a proposta da espiral da sucessão,
argumentando que esse é um processo contínuo que não segue uma ordem pré-
estabelecida com começo, meio e fim. Nessa espiral diversos processos,
ferramentas, estruturas e pessoas são envolvidas. Os autores enfatizam as
sucessões nas empresas familiares, argumentando pelo envolvimento da família
em todo o processo.
A proposta de Oliveira (2006) para o Plano de Sucessão é que esse
processo deva ser composto por cinco fases:

1. Identificar os resultados a serem alcançados: identificar os componentes

da organização que se pretende alcançar no futuro, como missão, visão,
valores e objetivos.
2. Estabelecer perfil básico do profissional: fazer levantamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias do futuro sucessor.

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 3. Debater os objetivos organizacionais em comparação ao perfil desejado
para alinhamento do processo.
4. Escolher o executivo sucessor.
5. Implementação da sucessão.

Independentemente do tipo de empresa ou do caminho a ser seguido, é

importante que o profissional de recursos humanos esteja preparado para
acompanhar o processo, lembrando que esse é um processo de mudança e que
toda mudança pode gerar resistências. A escolha do sucessor é uma etapa
delicada que deve ser feita com cautela, bem como o acompanhamento do seu
desenvolvimento para assumir o novo cargo. A preparação do próprio sucedido
nem sempre é fácil, afinal deixar de lado algo que foi sua preocupação ao longo
de anos de trabalho é algo difícil. Além desses dois envolvidos é preciso olhar
também para os que estão em volta e refletir sobre como a equipe e os demais
funcionários da empresa irão ser envolvidos nesse processo, a fim de que
possam contribuir com a sucessão.

Leitura complementar
Leia o capítulo 3 do livro: KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos.
Curitiba: InterSaberes, 2012.

Saiba mais
Leia mais sobre planos de sucessão acessando:
<http://www.razaohumana.com.br/plano-de-sucessao-organizacional> e
<https://www.thomasinternational.net/pt-br/negocios/nossa-abordagem/plano-
de-sucessao>.

TEMA 3 – COACHING

Cada vez mais se fala de coaching, seja como um método aplicado dentro
das empresas ou como possibilidade de busca por parte de qualquer
profissional. Os processos de treinamento e desenvolvimento não se resumem
ao coaching, mas esse é um processo que vem sendo bastante utilizado.
De acordo com Lotz e Gramms (2014, p. 17) “o coaching é um processo
que estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um
indivíduo promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”. A
aprendizagem é a essência do coaching, visto que o foco está em desenvolver

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 mudanças, novos hábitos e novos comportamentos que permitam o alcance de
metas.
A International Coaching Federation (IFC) define coaching como “uma
parceria continuada que estimula e apoia o cliente a produzir resultados
gratificantes em sua vida profissional”. Este processo irá aprofundar e expandir
a capacidade do indivíduo de aprender e de se aperfeiçoar, elevando sua
qualidade de vida.
Araújo (1999) identifica quatro etapas no processo de coaching –
autoconhecimento; plano para o futuro; análise dos recursos; plano de ação. A
primeira etapa consiste na criação de uma relação de confiança, e o passo inicial
é a autoconsciência. É importante conhecer as pessoas, como elas são, o que
pensam e sentem em relação a si mesmas, aos outros e à organização em que
estão inseridas.
A segunda etapa diz respeito à criação de uma visão de futuro, do que o
cliente deseja realizar e o que ele quer. Aqui o coach irá perceber se seu cliente
já tem uma visão estruturada e projetos claros, e saberá igualmente se seu
objetivo é muito amplo, ou seja, se será necessário dividi-lo em pequenos
projetos realizando-o por etapas.
A terceira etapa consiste na análise da bagagem de ambos, nas
realizações e nas dificuldades. É importante que o coach faça seu cliente
perceber os excessos de sua bagagem, bem como ajudá-lo a valorizar seu
potencial, seus talentos e sua dedicação.
A quarta etapa é o plano de ação, ou seja, o cliente apresenta a visão de
futuro, os resultados pretendidos, a análise do que falta, as ações estratégicas,
as competências em uso, as pessoas envolvidas, os prazos e a agenda de
acompanhamento. O coach verificará se seu cliente está comprometido com
cada item do seu plano de ação.
O coaching dentro da organização está voltado para as estratégias gerais
da empresa, alinha todos os recursos (pessoas, recursos financeiros, processos)
e desenvolve cada indivíduo para formar uma equipe de alto desempenho. Um
dos objetivos do coaching nas organizações é realmente fazer com que os
colaboradores conheçam novas maneiras de negociar, de crescer, de aplicar
estratégias, pois as pessoas estão sempre acostumadas a não mudar atitudes
que dão certo, mas às vezes é necessário mudar até mesmo para saber que
existem opções de sucesso.

9
 Leitura complementar
Leia o capítulo 1 do livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e
Mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.

Saiba mais
Conheça mais sobre coaching acessando:
<http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching.>.

TEMA 4 – INDICADORES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Acompanhar e medir os processos e atividades de uma empresa são

ações fundamentais em busca do bom desempenho e da eficácia
organizacional. Para esse acompanhamento e medição é importante a
implementação de indicadores. Indicadores são ferramentas de gestão que
auxiliam as organizações nas atividades de monitoramento e avaliação dos seus
projetos, programas, políticas e desempenho dos colaboradores, possibilitando
o acompanhamento do alcance das metas e a identificação dos problemas
orientando os avanços e as mudanças necessárias (Portal de Assessoria, 2016).
Um indicador é, portanto, uma métrica, um valor quantitativo que
possibilita à empresa medir o que está sendo desenvolvido, a fim de gerenciar
suas ações de forma adequada (Paula, 2015). Os indicadores são usados para
evidenciar a situação atual, para definir objetivos futuros, para avaliar a
efetividade de ações e projetos e, ainda, para identificar gargalos, tendências e
ameaças (Metadados, 2016).
Dessa forma, as ações de treinamento e desenvolvimento também
precisam ser monitoradas e avaliadas quanto a eficiência e eficácia. Na definição
apresentada pelo Portal Educação (2013), trata-se de “estabelecer padrões de
medição que possam ser mensuráveis e quantificáveis de modo a gerar números
que possam expressar claramente o quanto a ação de treinamento gera valor é
o grande diferencial e desafio”.
Os indicadores são inúmeros, diferenciando-se de acordo com a empresa,
o tipo de treinamento, os objetivos da pesquisa, entre outros fatores. Os
indicadores-chave mais utilizados para mensurar a efetividade dos programas
de treinamento e desenvolvimento são:

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 • Taxa de adesão: esse indicador permite medir quantas pessoas
compareceram ao treinamento. Além disso, permite identificar a qualidade
da divulgação do curso e o interesse despertado pelo tema.
• Taxa de evasão: esse indicador possibilita identificar quantas pessoas
não finalizaram o treinamento, assim como identificar as razões que as
levaram a desistir – como problemas de conteúdo, de logística, de
metodologia, de discrepância entre o que foi ofertado e o que está sendo
oferecido.
• Avaliação do curso: identificar a qualidade do treinamento é importante, a
fim de subsidiar a oferta de novos treinamentos quanto à metodologia, ao
palestrante, aos conteúdos, entre outros.
• Avaliação de aprendizado: a avaliação de aprendizado é essencial para
entender a qualidade do treinamento e a extensão de sua aplicação na
empresa.
• Valor médio investido em treinamento e desenvolvimento por pessoa:
permite identificar o custo do treinamento por indivíduo, levando-se em
conta o número de indivíduos treinados, o tempo gasto e o investimento
realizado.
• Quantidade de colaboradores alcançados: com esse indicador é possível
identificar quantos colaboradores tiveram acesso ao treinamento.
• Taxa de treinamento via multiplicadores internos: identificar quantos dos
colaboradores treinados têm sido multiplicadores do conhecimento aos
outros colaboradores é importante para otimizar os recursos investidos.
• Tempo médio de treinamento por pessoa: o indicador de tempo médio de
treinamento por pessoas visa identificar quanto tempo de trabalho dos
colaboradores foi investido, em média, para a capacitação.

Além desses exemplos de indicadores você pode criar aqueles que julgar
importantes para a sua empresa e para os processos que executa. Para isso,
lembre-se de que o indicador precisa estar alinhado ao objetivo e deve ser
específico e mensurável.

Leitura complementar
Leia o capítulo 4 do livro: MANZOKI, S. BUSSE, A. Auditoria de
Recursos Humanos. Curitiba: InterSaberes, 2014.

11
 Saiba mais
Conheça a biblioteca de indicadores:
<http://www.bibliotecadeindicadores.com.br>.

TEMA 5 – TENDÊNCIAS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Na busca por treinar e desenvolver pessoas, as empresas estão sempre

buscando inovação e investindo na criatividade para que os objetivos de
treinamento e desenvolvimento sejam alcançados. Isso faz com que
constantemente o campo apresente novidades e novas preocupações.
De maneira geral, observa-se que, atualmente, as empresas estão
interessadas em oferecer programas voltados a líderes e gestores, força de
vendas, profissionais técnicos (de produção e operação) e, em menor grau, a
área de atendimento. O foco está em tornar as equipes mais eficientes e
autônomas.
De forma específica, os profissionais de treinamento e desenvolvimento
apontam as seguintes tendências para a área:

• Treinamento de liderança com foco definido: em vez de propor

treinamento padronizados, de forma a pensar que todos os líderes são
iguais, a tendência é fazer o aproveitamento das habilidades naturais de
liderança de cada gestor, considerando as diferentes trajetórias e
habilidades, respeitando o ritmo de cada um.
• Programas de treinamento para trabalhadores remotos: a globalização
trouxe a possibilidade de equipes diversificados, atuando em regiões
diferentes, de forma remota ou virtual. Os modelos de negócios migram
de escritórios centralizados para a presença de colaboradores em
diversos locais. Se os colaboradores estão em pontos geográficos
distintos, é possível que suas necessidades de treinamento sejam
diferentes.
• Feedback “ao vivo”: a busca por um feedback em tempo real pode
favorecer o desenvolvimento das pessoas. Permite que os erros e
problemas sejam identificados e corrigidos rapidamente. Não se pode
mais esperar pesquisas mensais ou anuais para identificar lacunas de
aprendizagem apresentadas pelas equipes.

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 • Ensino à distância: os treinamentos realizados à distância representam
vantagens para as empresas, como a agilidade e a amplitude de treinar
várias pessoas ao mesmo tempo, redução de custos com treinamentos
presenciais, autonomia para o colaborador, maior alcance geográfico,
facilidade de utilização, dentre outros.

No que se refere ao ensino à distância e à utilização de novas tecnologias

em processos de treinamento e desenvolvimento, a inovação também tem
presença constante. O uso das ferramentas de e-learning tem evoluído e
encontrado novos formatos que são tendências, vejamos:

• Vídeos: o uso de vídeo nos processos treinamentos é uma tendência, pois

com esse método o aluno se identifica mais com o conteúdo e sente-se
mais próximo. A integração do vídeo com outros formatos de interação,
como quiz, tem sido bastante utilizada.
• Microlearning: o foco são conteúdos de curta duração que podem ser
incorporados com facilidade na rotina dos treinandos. O microlearning
utiliza vídeos curtos (de 3 a 8 minutos) ou documentos de uma página
para não sobrecarregar o treinando com muitas informações.
• Mobile learning: o mobile learning permite o acesso a treinamentos à
distância por meio de dispositivos móveis, como celulares e tablets. Com
isso, o material pode ser acessado de qualquer lugar e não apenas do
computador na empresa.
• Gamificação: é uma técnica que torna a aprendizagem uma experiência
divertida, pois mistura conteúdo de treinamento com jogos, criação de
competições etc.

Independentemente dos novos recursos ou novos desafios que se

apresentam, podemos dizer que a grande tendência das organizações é
continuar investindo no treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores:
essa será uma área sempre em expansão.

Leitura complementar
Leia o capítulo 9 do livro: FREIRE, D. A. L. Treinamento e
Desenvolvimento em Recursos Humanos: encenando e efetivando
resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014.

Saiba mais

13
 Leia mais sobre as tendências de treinamento e desenvolvimento:
• <https://www.upbrasil.com/blog/gestao-de-pessoas/confira-as-tendencias-
no-setor-de-treinamento-e-desenvolvimento>;
• <https://br.eaglesflight.com/blog/3-tendencias-de-treinamento-e-
desenvolvimento-para-adotar-em-2017>;
• <http://sou.com.br/admin/tendencias-de-educacao-corporativa-para-2017>
• <http://www.abtd.com.br/portal/586/eventos/detalhe/Inovacao-e-Tendencias-
em-Treinamento-Para-Onde-Vamos.html>;
• <http://www.boog.com.br/artigos/tendencias-em-td-para-os-proximos-anos-
voce-esta-preparadoa-para-elas>;
• <http://www.mobiliza.com.br/tendencias-area-t-e-d>.

TROCANDO IDEIAS

Visite o Fórum desta aula e comente com os colegas o treinamento mais

inovador que você já viu ser realizado.

NA PRÁTICA

Além dos indicadores estudados nesta aula, crie outros indicadores que
podem ser usados em programas de treinamento e desenvolvimento.

FINALIZANDO

Nesta aula pudemos conhecer alguns temas que estão diretamente

relacionados a treinamento e desenvolvimento, mas que podem estar sob a
responsabilidade de outras áreas da organização, como é o caso do
planejamento de carreira e dos planos de sucessão. Esses processos são
fundamentais e exigem a preparação das pessoas para que estejam aptas para
assumir novos cargos.
Também conversamos um pouco mais sobre a ferramenta do coaching, a
qual tem sido amplamente utilizada nas organizações como uma estratégia para
desenvolvimento de pessoas, em especial das lideranças. É importante que os
processos de coaching sejam feitos por um profissional com formação na área
para que este possa alinhar o desenvolvimento das pessoas com o crescimento
organizacional.

14
 Por fim, discutimos a importância dos indicadores e as tendências na área
de treinamento e desenvolvimento. Criar indicadores e mensurá-los permite que
possamos avaliar a eficácia dos treinamentos, bem como justifica o investimento
nesses programas. Dentre as tendências identificadas podemos perceber a
importância da personalização dos treinamentos para cada empresa e pessoa,
assim como o crescimento do uso das tecnologias para que os treinamentos
fiquem mais atraentes.

15
 REFERÊNCIAS

ARAÚJO, A. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

BERNI, L. E. V. Tendências em T&D para os próximos anos: Você está

preparado(a) para elas?. Boog Consultoria, S.l., S.d. Disponível em:
<http://www.boog.com.br/artigos/tendencias-em-td-para-os-proximos-anos-
voce-esta-preparadoa-para-elas>. Acesso em: 23 nov. 2017.

BIBLIOTECA DE INDICADORES. Disponível em:

<http://www.bibliotecadeindicadores.com.br>. Acesso em: 23 nov. 2017.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2010.

D’ALMEIDA, M. Desenvolvimento de carreira nas organizações – diretrizes para

uma gestão de carreira eficiente. Administradores, 23 maio 2013. Disponível
em: <http://www.administradores.com.br/producao-
academica/desenvolvimento-de-carreira-nas-organizacoes-diretrizes-para-uma-
gestao-de-carreira-eficiente/5549>. Acesso em: 23 nov. 2017.

FREIRE, D. A. L. Treinamento e Desenvolvimento em Recursos Humanos:

encenando e efetivando resultados. Curitiba: InterSaberes, 2014.

GONZALEZ, I. V. D. P.; SATO, A. C. L.; PELISSARI, A. S.; SILVA, B. G. C. Plano

de sucessão: um estudo de caso em uma empresa familiar de mídia exterior.
Revista de Negócios, Blumenau, v. 16, n.4, p.51-75, 2011.

GUIA VOCÊ S/A: As melhores empresas para você trabalhar. São Paulo: Abril,
2013.

INOVAÇÃO e Tendências Aplicáveis no Universo do Treinamento e

Desenvolvimento. ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento. Disponível em:
<http://www.abtd.com.br/portal/586/eventos/detalhe/Inovacao-e-Tendencias-
em-Treinamento-Para-Onde-Vamos.html>. Acesso em: 23 nov. 2017.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.

LERNER, S. O desenvolvimento da carreira é uma responsabilidade indelegável.

Administradores, 9 set. 2009. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-desenvolvimento-da-

16
 carreira-e-uma-responsabilidade-indelegavel/25719/>. Acesso em: 23 nov.
2017.

LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e Mentoring. Curitiba: InterSaberes,

2014.

MANZOKI, S. BUSSE, A. Auditoria de Recursos Humanos. Curitiba:

InterSaberes, 2014.

MELO, C. Principais tendências para a área de T&D. Mobiliza, 8 jun. 2017.

Disponível em: <http://www.mobiliza.com.br/tendencias-area-t-e-d>. Acesso em:
23 nov. 2017.

O QUE É Coaching. Portal IBC. Disponível em:

<http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching>. Acesso
em: 23 nov. 2017.

O QUE É Coaching. Sociedade Brasileira de Coaching. Disponível em:

<https://www.sbcoaching.com.br/o-que-e-coaching>. Acesso em: 23 nov. 2017.

O QUE É um plano de sucessão e como implantá-lo na sua empresa. People

Minin’, 18 ago. 2016. Disponível em: <https://www.peopleminin.com/blog/o-que-
e-um-plano-de-sucessao-e-como-implanta-lo-na-sua-empresa/>. Acesso em: 23
nov. 2017.

O QUE SÃO indicadores de treinamento. Portal Educação, 5 fev. 2013.

Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/o-que-sao-
indicadores-de-treinamento/32095>. Acesso em: 23 nov. 2017.

PAULA, G. B. Indicadores de desempenho – O guia definitivo para sua empresa!

Parte I. Treasy Planejamento e Consultoria, 7 jun. 2015. Disponível em:
<https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-de-desempenho>. Acesso em: 23
nov. 2017.

PLANO de Sucessão Organizacional. Razão Humana Consultoria. Disponível

em: <http://www.razaohumana.com.br/plano-de-sucessao-organizacional>.
Acesso em: 23 nov. 2017.

PLANO de sucessão. Thomas International. Disponível em:

<https://www.thomasinternational.net/pt-br/negocios/nossa-abordagem/plano-
de-sucessao>. Acesso em: 23 nov. 2017.

17
 SANTIAGO, R. Confira as tendências no setor de Treinamento e
Desenvolvimento. Falando Sobre Gestão, 14 out. 2015. Disponível em:
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