Trabajo de Ayuda Mapa Estrategico

HOJA DE CON
INICIO
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 10. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
2. MATRIZ EFI 11. PROPUESTA DE PERSPECTIVAS
3. MATRIZ EFE 12. PERSPECTIVAS BSC
4. MATRIZ MIME 13. MAPA ESTRATÉGICO
5. MATRIZ PCI 14. FICHA DEL INDICADOR
6. MATRIZ PEYEA 15. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
7. MATRIZ DOFA 16. INDICADORES ESTRATÉGICOS
8. MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO 17. PLAN DE ACCIÓN Y CRONOGRA
9. MATRIZ MPC 18. INDICADORES DE GESTIÓN

OJA DE CONTROL
TRABAJO PRESENTADO POR:
Luisa Bautista
Juan Martinez
ESTRATEGIAS Harold Reina
Lorena Torres
A DE PERSPECTIVAS
PRESENTADO A:
MARTHA CECILIIA PACHÓN
IVAS BSC
Instructora Técnica
RATÉGICO
L INDICADOR
DE LOS INDICADORES
RES ESTRATÉGICOS
CCIÓN Y CRONOGRAMA
RES DE GESTIÓN
RESENTADO POR:
SENTADO A:
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INICIO
TIPO DE EMPRESA
ACTIVIDAD ECONÓMICA
RAZON SOCIAL
MISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO VISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO

Satisfacer las necesidades gastronómicas de los clientes, Buscar ser el mejor restaurante a nivel regional con
ofreciéndoles alimentos y un servicio de calidad donde gran reconocimiento y preferencia por los clientes
sobrepasen las expectativas de estos; y en donde el amantes a la comida criolla, hecha con amor la cual
restaurante sea un espacio de trabajo tranquilo el cual es una alimentación equilibrada y saludable.
permita una realización personal y un desarrollo de trabajo
en equipo de los colaboradores. Tomando como estrategia
el mejoramiento continuo referente al sazón al buen servicio,
a un ambiente agradable en el cual se disfruta en familia y
amigos a un precio justo.
OBJETIVOS POLÍTICAS
Tener en cuenta el aumento del PIB ya que al estar alto
esta alto se incrementará la producción y ventas de la
empresa.
1 1
Implementar estrategias que permitan en el area de
talento humano una mejor comunicacion de todo el
personal con el gerente.
2 2
Establecer tacticas de venta y compra para aumentar
las ganancias, mantener el inventario surtido y contratar
a mejores proveedores.
3 3
Optimizar el capital de la empresa, por medio de la
matematica fiananciera.
4 4
Renovar la PPYE para tener una mejor organización en
el restaurante y de esta manera generar las ganacias
necesarias para que el negocio se mantenga
5 Q
INICIO
Restaurante
Secundaria y terciaria
El Sazón de Mauro
VISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO ASPECTOS SOBRESALIENTES MISIÓN

Buscar ser el mejor restaurante a nivel regional con Satisfacer las necesidades gastronómicas
gran reconocimiento y preferencia por los clientes ofrecimiento de alimentos de calidad
amantes a la comida criolla, hecha con amor la cual
es una alimentación equilibrada y saludable.
Un espacio de trabajo tranquilo
Ambiente agradable
Recurso humano
Precios justos
POLÍTICAS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPR

En el inventario el stock de producto debe estar Implementar un menu saludable de manera parcial que genere ma
rotando mensualmente y los productos incrementar las ventas.
perecederos diariamente y los de larga
duración semanalmente 1
Los operarios tanto como el dueño deben Crear una marca comercial con la que el publico se sienta atraido
dirigirse hacia los demás con respeto y los productos de la unidad productiva y el buen servicio que ofrece.
tolerancia para que haya un ambiente
agradable. 2
Tener un seguimiento continuo a cada uno de Lograr que la unidad productiva genere una tasa de retorno en el
los bienes de la empresa, su uso y adecuado el fin de permanecer vigente y alcanzar una mayor utilidad.
manejo.
3
Estipular que la unica persona encargada de la
caja sea el gerente de la empresa, en este caso
el señor Carlos Sierra 4
Hacer una revision periodica a los activos de la
empresa cada 2 semanas para realizar su
debido mantenimiento si asi lo requiere.
5
ASPECTOS SOBRESALIENTES VISIÓN
Ser el mejor restaurante a nivel regional
Reconocimiento
Aporte a la alimentación equilibrada
GENERALES DE LA EMPRESA
manera parcial que genere mayor demanda y de esta manera
que el publico se sienta atraido y esta manera pueda conocer

a y el buen servicio que ofrece.
nere una tasa de retorno en el menor tiempo posible, esto con

zar una mayor utilidad.
MATRIZ EFI INICIO
MATRIZ INTERNA
No. ESLABONES PONDERADO EVALUACIÓN

1 LOGISTICA ENTRADA 15 7
Inventarios 10 4
Proveedores 5 3
2. OPERACIONES 15 17
Alistrar insumos necesarios 5 3
Espacios ordenados y limpios 3 3
Organizar area de trabajo 3 3
Utensilios limpios 2 4
Preparar los alimentos 2 4
3. LOGÍSTICA SALIDA 10 8
Servir los platos necesarios 5 4
Entrega de platos a tiempo 5 4
4. MERCADEO 15 10
Publicidad 5 2
Publicidad voz a voz 3 3
Desarrollo de eventos 4 3
Ferias empresariales 3 2
5. SERVICIO 10 11
Política de fidelización 4 4
Buzón de sugerencias 2 3
Variedad en productos 4 4
6. COMPRAS 5 4
Materia prima 5 4
7. DESARROLLO TECNOLÓGICO 8 3
Renovacion de PP&E 5 2
Software Contable 3 1
8. INFRAESTRUCTURA 10 4
Mejorar los espacios 5 2
Organizar area de cocina 5 2
9. TALENTO HUMANO 12 13
Comunicación 3 3
SG-SST 3 3
Incentivos 2 2
Capacitación 2 2
indicadores 2 3
100 77
No. ESLABONES TOTAL

1 LOGISTICA ENTRADA 3.7
2. OPERACIONES 3.3
3. LOGÍSTICA SALIDA 4.0
4. MERCADEO 2.5
5. SERVICIO 3.8
6. COMPRAS 4.0
7. DESARROLLO TECNOLÓGICO 1.6
8. INFRAESTRUCTURA 2.0
9. TALENTO HUMANO 2.7
3.1
TOTAL 1. Debilidad Mayor
3.7 2. Debilidad Menor
40 3. Fortaleza Menor
15 4. Fortaleza Mayor
3.3
15
9
9
8
PONDERADO MATRIZ INTERNA
8 PONDERADO TOTAL
4
20
20
2.5
10
9
12 Logistica De Entrada
6 Talento Humano 17 Operaciones
20
3.8 14
16 43.410
3.5
Infraestructura 8 2.7
1.33.3 13
3.3
Logistica De Salida
6 94.53 40 10
16 9
12
4
20 Desarrollo Tecnologico Mercadeo
1.6
Compras Servicio
10
3
2
10
10
2.7
9
9
4
4
6
3.1
Se puede apreciar que en la grafica realizada anterior mente que las

secciones mas puntuadas son la de compra, la logística de salida con 4,0 y
la de servicio 3,8; esto indica que como tal la unidad productiva cuenta con
una muy buena ejecución en estas actividades que se realizan a diario en
la empresa. Las menos puntadas son el desarrollo tecnológico con una
baja puntuación de 1,6 e infraestructura con un 2,0 estas áreas presentan
una gran falencia ya que la empresa carece de tecnología y de una
infraestructura adecuada al publico esto significa que estas 2 áreas son las
que mas necesidad tienen de fortalecerse.
la empresa. Las menos puntadas son el desarrollo tecnológico con una
baja puntuación de 1,6 e infraestructura con un 2,0 estas áreas presentan
una gran falencia ya que la empresa carece de tecnología y de una
infraestructura adecuada al publico esto significa que estas 2 áreas son las
que mas necesidad tienen de fortalecerse.
TERNA
peraciones
Logistica De Salida
Mercadeo
io
MATRIZ EFE INICIO
MATRIZ EFE
SIGNIFICADO
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS. ESTA ANALIZA LAS VARIABLES DE MACRO Y
MICRO ENTORNO COMO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
RESTAURANTE EL SAZON DE MAURO.
Esta Matriz se elabora a partir de 4 factores:

Factor clave,Valor ponderado,Calificacion y Peso.
FACTORES EXTERNOS:
Oportunidades: Aquellas que se le presentan a al u.productiva como factor beneficioso.
Amenazas:Factores negativos que se le presentan a
la u.productiva
Peso: Se asigna de acuerdo al grado de importancia del factor a evaluar. Esta asignacion puede
ser del 1% al 100%, la suma de todos los pesos de oportunidades y amenazas debe sumar 100%
Calificacion: Se asigna de acuerdo al grado de atencion de cada factor externo; la suma de todos
los pesos y oportunidades debe dar 100%
Valor Ponderado: Es la multiplicacion de cada uno de los pesos por la calificacion asignada. Se
debe tener en cuenta que si la calculadora no tiene signo % por ejemplo: el 9% seria =0,09.
FACTOR CLAVE
1.ENTORNO SOCIO CULTURAL

DENSIDAD DE LA POBLACION ALTA(OPORTUNIDAD)
BAJO COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO(AMENAZA)
2.ENTPORNO POLITICO Y LEGAL
JURISDICCION PARA LA PAZ(AMENAZA)
ALZA DE LOS IMPUESTOS(AMENAZA)
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL(OPORTUNIDAD)

3.ENTORNO ECONOMICO
INTERESES ALTOS EN LOS CREDITOS(AMENAZA)
EVOLUCION DE LOS PRECIOS(OPORTUNIDAD)
CRECIMIENTO DEL PIB(OPORTUNIDAD)
TASA DE DESEMPLEO(AMENAZA)
4.ENTORNO COMPETITIVO
SATISFACCION DEL CLIENTE(OPORTUNIDAD)

MANEJO DE MERCADO (OPORTUNIDAD)
CALIDAD DEL PRODUCTO(OPORTUNIDAD)
NUEVOS COMPETIDORES(AMENAZA)
PODER NEGOCIADOR CON PROVEDORES(OPORTUNIDAD)
TOTAL
EL TOTAL PONDERADO ESTA POR ARRIBA DEL PROMEDIO QUE ES 2,50.,EST

APROVECHAN AL MAXIMO, LAS AMENAZAS SON POCAS Y SON ATENDIDAS
VALOR
PESO CALIFICACION PONDERADO
25 3.6
15 4 60
10 3 30
25 2.96
7 2 14
MATRIZ
4 1 4
50%
14 4 56
25 3
5 2 10
12 3 36
7 3 21
8 1 8
MATRIZ EFE ENTORNO SOCIA
25 3.48 ENTORNO ECONÓMICO ENTORNO COMP
10 4 40
5 3 15
4 4 16
2 2 4
4 3 12
100 2 3.3
DEL PROMEDIO QUE ES 2,50.,ESTO SIGNIFICA QUE CIERTAS OPORTUNIDADES SE

AS SON POCAS Y SON ATENDIDAS EN UN TERMINO MEDIO
1.9
MATRIZ EFE
ENTORNO SOCIAL Y CUTURAL 45
ENTORNO POLÍTICO 25
ENTORNO ECONÓMICO 19
ENTORNO COMPETITIVO 17
TOTAL 106
MATRIZ EFE
20%
50% 12%
9%
9%
MATRIZ EFE ENTORNO SOCIAL Y CUTURAL ENTORNO POLÍTICO

ENTORNO ECONÓMICO ENTORNO COMPETITIVO TOTAL
EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

AMENAZA MAYOR 1
AMENAZA MENOR 2
OPORTUNIDAD MENOR 3
OPORTUNIDAD MAYOR 4
17.4
MATRIZ PCI INICIO
PCI
PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA
DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)
FORTALEZA DEBILIDAD
CAPACIDADES FACTOR (ASUNTO)
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Estructura Organizacional x
Uso de planes estratégicos x
Sistema de toma de decisiones x
CAPACIDAD Orientación empresarial x
DIRECTIVA
Imagen corporativa x
PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
Competencia de los empleados x
Sistema de recompensas x
CAPACIDAD DEL Trabajo en equipo x
TALENTO Índices de desempeño x
HUMANO
PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
Nivel de tecnología en los productos o

x
servicios
Uso de sistemas x
Habilidad técnica y de manufactura o de
CAPACIDAD x
procesos
TECNOLÓGICA
Valor agregado del producto x
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
Lealtad y servicio al cliente x
Exclusividad del producto o servicio, su
x
fuerza y calidad
Poca competencia x
Dependencia del proveedor x
Costo por unidad del producto x
Bajos costos de distribución y ventas x
CAPACIDAD Participación del mercado x
COMPETITIVA Proceso de calidad x
Control del inventario x
Portafolio de productos x
Efectividad de la publicidad x
PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
La cultura financiera de la empresa x
Capacidad para obtener préstamos x
Relación deuda/patrimonio x
CAPACIDAD Rentabilidad de la inversión x
FINANCIERA Habilidad para competir en precios x
Estabilidad en costos x
Días cartera x
Movimiento del Inventario x
PCI
FORTALEZA DEBILIDAD
Estructura Organizacional x
Uso de planes estratégicos x
CAPACIDAD Sistema de toma de decisiones x
DIRECTIVA
Orientación empresarial x
Imagen corporativa x
Competencia de los empleados x
CAPACIDAD DEL Sistema de recompensas x
TALENTO
Trabajo en equipo x
HUMANO
Índices de desempeño x
Nivel de tecnología en los productos o
x
servicios
CAPACIDAD Uso de sistemas x
TECNOLÓGICA Habilidad técnica y de manufactura o de
x
procesos
Valor agregado del producto x
Lealtad y servicio al cliente x
Exclusividad del producto o servicio, su
x
fuerza y calidad
Poca competencia x
Dependencia del proveedor x
CAPACIDAD Costo por unidad del producto x
COMPETITIVA Bajos costos de distribución y ventas x
Participación del mercado x
Proceso de calidad x
Control del inventario x
Portafolio de productos x
Efectividad de la publicidad x
La cultura financiera de la empresa x
Capacidad para obtener préstamos x
Relación deuda/patrimonio x
CAPACIDAD Rentabilidad de la inversión x
FINANCIERA Habilidad para competir en precios x
Estabilidad en costos x
Días cartera x
Movimiento del Inventario x
ANALISIS.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se logro concluir que la unidad productiva presenta mas fortalezas que
debilidades en los factores evaluados anteriormente , esto significa que la entidad tiene una excelente
organizacion, una buena comuncacion entre los integrantes y una administracion controlada.
Algunas de las fortalezas a destacar son la buena imagen corporativa, el trabajo en equipo, la habilidad de
manufactura o de procesos, la lealtad y servicio al cliente etc. Sin embargo hay que tener en cuenta las
debilidades, ya que si se tratan la unidad productiva no tendra muchas falencias o defectos a la hora de
atencder que perjudique la prestacion del servicio y baje en cuanto a la competencia.
ANALISIS.
De acuerdo a los resultados obtenidos, se logro concluir que la unidad productiva presenta mas fortalezas que
debilidades en los factores evaluados anteriormente , esto significa que la entidad tiene una excelente
organizacion, una buena comuncacion entre los integrantes y una administracion controlada.
Algunas de las fortalezas a destacar son la buena imagen corporativa, el trabajo en equipo, la habilidad de
manufactura o de procesos, la lealtad y servicio al cliente etc. Sin embargo hay que tener en cuenta las
debilidades, ya que si se tratan la unidad productiva no tendra muchas falencias o defectos a la hora de
atencder que perjudique la prestacion del servicio y baje en cuanto a la competencia.
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE MAYOR IMPACTO
FORTALEZAS
IMPACTO 1 Estructura Organizacional
ALTO MEDIO BAJO 2 Habilidad técnica y de manufactura o de procesos
x 3 Lealtad y servicio al cliente
x 4 Exclusividad del producto o servicio, su fuerza y calidad
x 5 Bajos costos de distribución y ventas
x 6 Proceso de calidad
x
DEBILIDADES
1 Uso de planes estratégicos
2 Orientación empresarial
3 Sistema de recompensas
4 Uso de sistemas
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
x
x
x
x
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
x
x
x
x
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
x
x
x
x
x
x
x
x
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
enta mas fortalezas que

una excelente
olada.
ipo, la habilidad de
er en cuenta las
tos a la hora de
enta mas fortalezas que
una excelente
olada.
ipo, la habilidad de
er en cuenta las
tos a la hora de
MATRIZ MIME INICIO
EFI
3 2 1 I - II -IV
4 Crezca y Desarróllese
Estrategias intensivas (Penetración d
Desarrollo de Mercados y Prod
Estrategias Integrativas (Hacía Atrás
I II III Horizontal)
III - V - VII
Resista
(Penetración de Mercado, Desa
3 Productos)
VI-VIII-IX
E Coseche o Elimine
IV V VI F
E
(Desposeimiento, Asociació
Reducción, Alianzas, etc.
VII VIII IX
1
OBSERVACIÓN:
La matriz mime da como resultado que la empresa está ubicada en
el cuadrante 4, es decir, en la posición de resistencia.
EVAL. INTERNA 3.05
Penetración de mercado
EVAL. EXTERNA 3.26
Desarrollo de mercado
MATRIZ MIME (3,0-2,57)
Estrategias integrativas
Análisis. La matriz MIME da como resultado que la empresa está ubicada en el cuadrante 1, es decir, en la posición
empresa tiene un buen posicionamiento, pero aun así se le sugiere implementar nuevas estrategias para manteners
su posicion; como menús para así poder tener una clientela mas variada y mejorar la economía de la empresa, tamb
estrategias de Marketing para llegar a mas publico asi poder mantenerse en este sector y desarrollarse.
Análisis. La matriz MIME da como resultado que la empresa está ubicada en el cuadrante 1, es decir, en la posición
empresa tiene un buen posicionamiento, pero aun así se le sugiere implementar nuevas estrategias para manteners
su posicion; como menús para así poder tener una clientela mas variada y mejorar la economía de la empresa, tamb
estrategias de Marketing para llegar a mas publico asi poder mantenerse en este sector y desarrollarse.
I - II -IV
Crezca y Desarróllese
Estrategias intensivas (Penetración del Mercado,
Desarrollo de Mercados y Productos)
Estrategias Integrativas (Hacía Atrás, Adelante,
Horizontal)
III - V - VII
Resista
(Penetración de Mercado, Desarrollo de
Productos)
VI-VIII-IX
Coseche o Elimine
(Desposeimiento, Asociación,
Reducción, Alianzas, etc.)
ESTRATEGIA
Implementar estrategias para llegar a mas publico y así

Penetración de mercado
poder lograr mas ventas constantes.
Implementar un nuevo menú saludable con el fin de

Desarrollo de mercado incrementar las ventas y atraer a nuevos clientes, de
esta manera se obtendrá una mayor competitividad en la
zona.
La unidad productiva El Sazón De Mauro ha estado en el

mercado durante 20 años por esta razón es muy
Estrategias integrativas
reconocido en esta zona a comparación de la
competencia
n el cuadrante 1, es decir, en la posición crezca y desarróllese. La

ntar nuevas estrategias para mantenerse en dicho cuadrante y mantener
ejorar la economía de la empresa, también se pueden hacer otras
este sector y desarrollarse.
n el cuadrante 1, es decir, en la posición crezca y desarróllese. La
ntar nuevas estrategias para mantenerse en dicho cuadrante y mantener
ejorar la economía de la empresa, también se pueden hacer otras
este sector y desarrollarse.
MATRIZ MPC INICIO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MCP)

Empresa Restaurante El
Competidor 1 Caldo Parao
Sazón de Mauro
Claves del éxito Ponderación
Resultado Resultado
Clasificación Clasificación
ponderado ponderado
1. Servicio al cliente 20 4 0.8 3 0.6
2. Precio 10 4 0.4 4 0.4
3. Calidad del producto 15 3 0.45 2 0.3
4.Superioridad Tecnológica 5 3 0.15 2 0.1
5. Fortaleza financiera 15 3 0.45 3 0.45
6. Efectividad publicitaria 10 2 0.2 3 0.3
8. Horarios de atensión 10 3 0.3 4 0.4
9. Variedad proveedores 15 4 0.6 1 0.15
100 2.9 3.35 22 2.7
IMPORTANTE:
La ponderación es la misma para todas las empresas competidoras en una industria dada y depende del criterio
de los analistas subjetivo de grupo de estrategas
PROCEDIMIENTO:
(1) La "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere llenarlo, completando los factores que usted considere
necesario. La lista de siete que se sugieren deben ser considerados más bien como una guía. Luego escriba los
nombres de los competidores que identifique como más "cercanos". Recuerde usted que un competidor es el
que está en el mismo segmento de mercado en el que usted está: ofrece los mismos productos a precios
semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista
(2) Determine los IFI´s de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya, siguiendo las mismas
instrucciones que se dieron para determinar el IFI del análisis interno
(3) Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que están cerca de la calificación 4) a los fuertes (los
que están cerca de la calificación 3); los menos débiles (que están cerca de la calificación 2), y, los débiles (los
que están cerca de la calificación 1).
Competidor 2 Villa Gourmet Competidor 3 Monte y Mar Competidor 4 Pecaditos
Resultado Clasificació Resultado Clasificació Resultado

Clasificación
ponderado n ponderado n ponderado
3 0.6 2 0.0 2 0.01
2 0.2 1 0.0 3 0.01
3 0.45 3 0.0 2 0.01
2 0.1 1 0.0 1 0.00
2 0.3 2 0.0 3 0.01
3 0.3 3 0.0 2 0.01
3 0.3 2 0.0 2 0.01
2 0.3 1 0.0 2 0.00
20 2.55 15 0.1 17 0.06
Según la grafica anterior se puede observar que la unidad productiva El Sazón De Mau
competente en el mercado ya que su ponderacion se encuentra en un 3,35 y es lider a com
sus competidores, tiene como ventaja una excelente calidad del producto, ademas de esto
financiera es alta, el siguiente en mejor puntuacion en cuanto a la competencia de la unida
es el restaurante Caldo Parao, con una puntuacion de 2,7 debido a que cuenta con una g
financiera y variedad en sus proveedores ya que tiene un buen puntaje en varios aspectos
Estos aspectos muestran que la unidad productiva se encuentra muy bien posicionada e
mercado potencial.
oductiva El Sazón De Mauro es muy
en un 3,35 y es lider a comparación de
producto, ademas de esto su fortaleza
a competencia de la unidad productiva
o a que cuenta con una gran fortaleza
untaje en varios aspectos de la unidad.
a muy bien posicionada en cuanto al
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEAINICIO
VARIABLES A EVALUAR
DIMENSIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Fuerza Financiera(FF) + Valor sumatoria eje x
Rendimiento sobre la inversion 5 0.57
Solvencia 4
Apalancamiento 4
Liquidez 4
Capital De Trabajo 4
Riesgos implicitos del negocio 5
Facilidad Para Salir Del Mercado 5
Flujos De Efectivo 4
Promedio 4.4
Fuerza De La Industria(FI) + valor
Potencial Del Crecimiento 4
Conocimientos Tecnologicos 3
Aprovechamiento de recursos 3
Demanda 5
Facilidad Para Entrar Al Mercado 4
Potencial De utilidades 5
Regulacion Del Sector 4
Promedio 4.0
Ventaja Competitiva(VC) - Valor
Participacion En El Mercado -3
Calidad Del Producto -2
Lealtad De Los Clientes -3
Control sobre Proveedores y Distribuidores -5
Utilizacion De La Capacidad competitiva -5
Ciclo De Vida Del Producto -3
Conocimientos Tecnologicos -3
Promedio -3.4
Estabilidad Del Ambiente(EA) - Valor
Cambios Tecnologicos -3
Tasa De Inflación -5
Varibilidad de la Demanda -4
Escala de precios de productos Competidores -4
Barreras Para Entrar En El Mercado -4
Presion Competitiva -4
Estabilidad Politica Y Social -3
Promedio -3.9
Sumatoria eje y
0.52
)
(3,7
,5)
(1,04)
(-2
(1,00)
LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION

(PEYEA ) ACTUALMENTE MANEJA PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA RESTAURANTE
SAZON DE MAURO ELCUADRANTE #2 QUE ES AGRESIVO ESTE INDICA:
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR
PENETRACION Y DESARROLLO DEL MERCADO
INTEGRACION VERTICAL
DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADOS
ANALISIS
EMPRESA FINANCIERAMENTE FUERTE Q HA OBTENIDO VENTAJAS COMPETITIVA
IMPORTANTES EN UNA INDUSTRIA ESTABLE Y CRECIENTE
X
0
0.57
6.8
6.2
5.6
5
4.4
3.8
3.2
)
(3,5
2.6
2
1.4
0.800000000000001
0.200000000000001
-7 .4 .8 .2 .6 -4 .4 .8 .2 1.6 9
-0.399999999999999 9
99 999 000 000
1 1
1.
4 2
-6 -5 -5 -4 -3 -2 -2 - 9
99
-0.999999999999999 99 00 00
999 999 000 000
99 99 00 -1.600
999 999 000 000
.9 0.3 0.2 0.8-2.2
-0 -
-2.8
CION DE LA ACCION
ODUCTIVA RESTAURANTE EL -3.4
VO ESTE INDICA: -4
-4.6
-5.2
-5.8
-6.4
O VENTAJAS COMPETITIVAS -7
TE
Y
0
0.52
6.8
6.2
5.6
5
4.4
3.8
3.2
2.6
2
1.4
0000001
0000001
99999999 1 1 4 2 6 2 8 4 5 6 2 8
99 000 000 1. 2. 3. 3. 4. 5. 6. 6.
9
99 000 000
99999999
00 000
000 -1.6 0
0 000
8
0. -2.2
-2.8
-3.4
-4
-4.6
-5.2
-5.8
-6.4
-7
MATRIZ DOFA INICIO
MATRIZ D
EMPRESA OBJETO DE INVESTIGACIÓN:

OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
El Sazón de Mauro
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
Ventas constantes
1 F1-O5. Si se fidelizan nuevos clientes se puede
mas constantes por parte de e
Fidelizacion del cliente
2
3 Tiene en cuenta las sugerencias de los clientes F4-O7. Se puede mejorar el servicio del rest
satisfacer mejor a los client
4 Calidad en el servicio
Precios asequibles F3-O5. Según las sugerencias de los clientes

5 varios aspectos y saber que es lo que el client
6 Variedad de productos estrategias de mejora
7 Control de calidad
F8-O1. Gracias a esto se puede atender a m
8 Amplios horarios de atención horario que maneja el restaur
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO
1 El restaurante no dispone de una base de datos
D2-O1. Se puede implementar una mejor public
Escasas estrategias de publicidad clientes.
2
3 Imagen de los avisos (no es llamativo)

D5-O5. Si se logra un mejor trabajo en equipo
mejor satisfaccion cliente de la que
4 Se carece de tecnología de punta.
D4-O6. Si la unidad productiva tuviera una mejo
emprsa se podria mejorar la parte d
5 El trabajo en equipo de los trabajadores no es muy bueno
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DENSIDAD DE LA POBLACION ALTA(OPORTUNIDAD) 1
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL(OPORTUNIDAD)
EVOLUCION DE LOS PRECIOS(OPORTUNIDAD) 2
CRECIMIENTO DEL PIB(OPORTUNIDAD)

3
SATISFACCION DEL CLIENTE(OPORTUNIDAD)

4
MANEJO DE MERCADO (OPORTUNIDAD)
CALIDAD DEL PRODUCTO(OPORTUNIDAD)
PODER NEGOCIADOR CON PROVEDORES(OPORTUNIDAD) 5
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1-O5. Si se fidelizan nuevos clientes se pueden obtener mas ventas y

mas constantes por parte de estos.
F4-A5. Esto favorece a la unidad ya que el restaurante
mercado y sabe que es lo que el clien
F4-O7. Se puede mejorar el servicio del restaurante y asi poder

satisfacer mejor a los clientes.
F3-O5. Según las sugerencias de los clientes se puede mejorar en

varios aspectos y saber que es lo que el cliente quiere y poder crear
estrategias de mejora
F1-A5. Ser un resturante llamativo y con mejor imagen p
mas en el restaurante que en los com
F8-O1. Gracias a esto se puede atender a mas poblacion por el
horario que maneja el restaurante.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D2-O1. Se puede implementar una mejor publicidad para los posibles

clientes.
D5-O5. Si se logra un mejor trabajo en equipo se puede lograr una D2- D3-A5.Mejorando la publicidad de la unidad produc
mejor satisfaccion cliente de la que ya tienen las ventas y aumentar los ingre
D4-O6. Si la unidad productiva tuviera una mejor tecnlogia dentro de la

emprsa se podria mejorar la parte de mercado
AMENAZAS
BAJO COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO(AMENAZA)
ALZA DE LOS IMPUESTOS(AMENAZA)
INTERESES ALTOS EN LOS CREDITOS(AMENAZA)
TASA DE DESEMPLEO(AMENAZA)
NUEVOS COMPETIDORES(AMENAZA)
ESTRATEGIAS FA
F4-A5. Esto favorece a la unidad ya que el restaurante ya tiene experiencia en el

mercado y sabe que es lo que el cliente quiere.
F1-A5. Ser un resturante llamativo y con mejor imagen para que los clientes se fijen
mas en el restaurante que en los competidores
ESTRATEGIAS DA
D2- D3-A5.Mejorando la publicidad de la unidad productiva, y asi se podra mejorar

las ventas y aumentar los ingresos
MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO INICIO
MA
EMPRESA: EL SAZON DE MAURO
FACTORES EXTERNOS
PERSPECTIVA OPORTUNIDADES
Manejo del mercado
REFERENCIAMIENTO
COMPETITIVO
Lealtad y servicio al
cliente
FACTORES EXTERNOS
PERSPECTIVA
OPORTUNIDADES
Crecimiento del PIB
FINANCIERA
FINANCIERA
Evolucion de los precios
Competicion en precios
Buzon de sugerencias
CLIENTE Variedad en productos
Innovacion
Renovacion de PP&E
Mas visble el proceso de

PROCESOS INTERNOS preparacion
Organizar area de cocina
Capacitacion
Politica de incentivos
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
SG-SST
MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO
AURO
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

AMENAZAS FORTALEZAS
Tasa de desempleo Calidad del producto
Nuevos competidores Portafolio de productos
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

AMENAZAS FORTALEZAS
Intereses altos en creditos Ingresos rentables

Tasa de desempleo Solvencia
Rentabilidad de la
Inflacion
inversion
Publicidad no llamativa Politica de fidelizacion
Inseguridad del sector Satisfaccion del cliente
Pesimas recomendaciones Precios asequibles

Daño o perdida de
Manejo de inventarios
maquinaria
Habilidad técnica y de
Retrasos en la preparacion
manufactura o de
de los platos
procesos
Espacio de trabajo
Plagas o epidemias
agradable
Competencia de los
Falta de personal calificado
empleados
Filtrar informacion con la

Salud ocupacional
competencia
Catastrofes o desastres
Comunicación
naturales
NÓSTICO
FACTORES INTERNOS
DEBILIDADES
Dependencia del proveedor
Costo unitario del producto
FACTORES INTERNOS
DEBILIDADES
No quiere crecer a nuevas

oportunidades de mercado
Relacion deuda/patrimonio
Capacidad para obtener

prestamos
Mal trato a los clientes
Inconformidad del cliente
Precios altos
Depreciacion
Carece de tecnologia de
punta
No dispone de una base de

datos
Bajo rendimiento de los

trabajadores
Contratacion de personal no
idoneo
Mala relacion entre el
gerente y los trabajadores
JUSTIFICACIÓN
La unidad productiva El Sazon de Mauro tiene como

oportunidad el manejo del mercado ya que con la
administracion que maneja puede controlar y
supervisar el comportamiento y el desarrollo que tenga
el producto en el mercado actual.
La unidad productiva El Sazon de Mauro presenta

como amenaza la llegada de nuevos competidores,
esto debido a que el restaurante es muy reconocido en
el sector por su excelente calidad y buen sabor en sus
platos; esto provoca que las demas empresas plannen
estrategias para llamar la atencion de los clientes,
ofrecer productos de mejor calidad, buen servicio y un
espacio agradable.
JUSTIFICACIÓN
La unidad productiva El Sazon de Mauro maneja,

distribuye e invierte de la mejor manera sus ingresos
para la compra de insumos, maquinaria y todo lo
necesario para la preparacion del producto; el pago de
sus deudas y obligaciones y el pago a sus trabajadores
y demas integrantes de la entidad. Es por ello que se
presenta como fortaleza.
A la unidad productiva El Sazon de Mauro le perjudica
la relacion que tiene entre deuda y patrimonio porque
mientras mas deudas posea mas estara en peligro su
patrimonio o capital y esto llevara a la entidad a la
quiebra.
A la unidad productiva El Sazon de Mauro le favorece

competir en precios puesto que los precios que maneja
en los productos que ofrece son asequibles y se
acomodan al bolsillo del consumidor. Con esto el
resturante ganara reconocimiento e incrementara su
clientela y es por ello que se toma como oportunidad.
La unidad productiva El Sazon de Mauro presenta

como amenaza la publicidad no llamativa ya que el
anuncio, las pancartas y demas formas de promocionar
su establecimiento, no son muy vistoso o atractivos
para la vista del publico.
Para la unidad productiva El Sazon de Mauro la

satisfaccion del cliente es fundamental para el buen
funcionamiento y desempeño del restaurante, la
satisfaccion del cliente es vital para conocer la opinion
de este sobre el producto ofrecido, para destacarse en
la competencia etc. es por tal motivo que la unidad
productiva prioriza el bienestar del cliente y el deleite al
consumir el producto ofrecido.

debilidad los precios altos, esto debido a que la compra
de insumos, maquinaria, utensilios de cocina y demas
implementos clave en la preparacion de los platos son
muy costosas.
Para la unidad productiva El Sazon de Mauro renovar
la PP&E cada cierto tiempo es de gran ayuda, porque
aparte de mejorar el funcionamiento de las maquinas,
se asegura que los productos esten en buen estado
tras pasar por dicha area (maquinaria).

amenaza los retrasos en la preparacion de platos, ya
que la mayoria de trabajadores presentan problemas
de estrés, ansiedad o depresion, lo cual les impide
cumplir con los pedidos y obligaciones que se les
asignen.
La unidad productiva El Sazon de Mauro cuenta con un

espacio de trabajo agradable en donde se respira un
ambiente laboral sano, hay respeto tanto con los
trabajadores como con el gerente, hay buena
comunicación etc.
Para la unidad productiva El Sazon de Mauro el bajo

rendimiento de los trabajadores es perjudicial debido a
que si no hay interes o rendimiento por parte de ellos,
la entidad entrara en crisis e incluso bancarrota por la
falta de produccion y ventas.

oportunidad la politica de incentivos, puesto que el
objetivo de esta es motivar a los trabajadores por
medio de recompensas , bonificaciones o premios para
que mejoren su rendimiento en la entidad. Con esto se
incrementara tanto la produccion como las ventas en el
restaurante.
Para la unidad productiva El Sazon de Mauro los
desastres naturales son desfavorables y perjudiciales
debido a que provocarian daños en su infraestructura,
posibles muertes de los trabajadores, problemas con
los servicios publicos etc.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS - OBJETIVOS
MATRIZ ESTRATEGICA / ESTRATEGIAS -OBJETIVOS

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS FO
Obtener nuevos clientes que se fidelicen para que se

incrementen las ventas.
Los amplios horarios de atencion permiten que las

personas conozcan la marca y que aumenten los
referidos.
Tener un amplia variedad de menús que permitan

tener una buena calidad del producto y satisfagan al
cliente.
Tener un amplia variedad de menús que permitan

tener una buena calidad del producto y satisfagan al
cliente.
ESTRATEGIAS FA
Actualmente el servcio que presenta la unidad

productiva es favorable en cuanto al mercado, ya que
este lleva años de experiencia y saben como cubrir las
necesidades de los clientes.
Ser un resturante llamativo y con mejor imagen para

que los clientes se fijen mas en la unidad productiva
objeto de estudio que en los competidores
ESTRATEGIAS DO
Se puede implementar una mejor publicidad para

los posibles clientes.
Si se logra un mejor trabajo en equipo se puede

lograr una mejor satisfaccion cliente
Si la unidad productiva tuviera una mejor

tecnologia, se podria mejorar la parte de mercado
ESTRATEGIAS DA
Se puede lograr llamar más clientes que los
competidores si la empresa mejora la publicidad y la
imagen.
OS INICIO
TEGICA / ESTRATEGIAS -OBJETIVOS

OBJETIVOS DE LA EMPRESA EL SAZÓN DE MAURO
ANALISIS En la matriz se pue

para poder resolver ciertas fal
diferetes areas de trabajo. El o
Alcanzar un crecimiento comercial mejor servicio y por ende lleva
Satisfacer las necesidades del cliente a traves de un control de calidad

del producto y servicio
ESTRATEGIAS FA
Generar mayores ingresos a la unidad productiva
Ser lider en las ventas a comparación de los competidores
ESTRATEGIAS DO
Atraer más clientes
Satisfacer las necesidades del cliente, mejorar el servicio

brindado
Tener un mayor crecimiento, reconocimiento y avance en

investigación del mercado
ESTRATEGIAS DA
Aumentar los clientes para obtener mayores ingresos
Tener un crecimiento en la empresa, tanto en el sector como en el

mercado
NALISIS En la matriz se puede observar que las estrategias escogidas
ara poder resolver ciertas falencias que tiene la unidad productiva en las
feretes areas de trabajo. El objetivo de cada area es poder brindar un
ejor servicio y por ende llevar la empresa a obtenr mayores ingresos.
PROPUESTA PERSPECTIVAS
MATRIZ PROPUESTAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

PERSPECTIVA
REFERENCIAMIENTO
COMPETITIVO
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
RSPECTIVAS INICIO
PROPUESTAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

ESTRATEGIA FO, FA, DO, DA
RELACIONADA A LA PERSPECTIVA
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
RESTAURANTE EL SAZON DE MAURO
Liquidez
Rentabilidad
Incremento de ventas
Sistematizacion contable
Mayores canales de distribucion
Mayor satisfaccion del cliente
Valor agregado en el servicio
Precios competivos
Mantener productos de calidad
Servicio a la mesa personalizado
Nuevos productos atraves de la investigacion
Alianzas estrategicas
Manejo de proovedores
Comunicación interna
Crear un espacion de gestion humana
Politica de incentivos
Implementar ssgva
Mejorar la capacidad tecnologica de la empresa
Capacitacion que genere mayor productividad y competitividad
PERSPECTIVAS BSC INICIO
PERSPECTIVA FINANCIERA
INDICADORES
OBJETIVOS
NOMBRE INDICADOR
Incremento de
Activos Liquidez
efectivo
¿Qué objetivos
se deben
alcanzar para Fortalecer el nivel
contribuir al de rentabilidad de Utilidad neta Rentabilidad
crecimiento de la empresa
la empresa? Incrementar
volumen de ventas Incremento en
Publicidad
actual de la ventas
empresa
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INDICADORES
OBJETIVOS
NOMBRE INDICADOR
Obtener una mejor

calidad ofreciendo Estrategias de
Clientes
un valor agregado Marketing
al servicio
Disminuir las
¿En qué quejas de los Clientes Satisfacción del cliente
necesidades de clientes
los clientes se
debe enfocar la
empresa para
cumplir los Atraer nuevos
Innovación Producto
objetivos clientes
financieros?
Obtener una mayor rentabilidad del

Clientes
ventaja competitiva cliente
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

INDICADORES
OBJETIVOS
NOMBRE INDICADOR
¿En cuáles de
los procesos a
Designar
presupuesto para la Tecnología Procesos internos
inversión tecnología
¿En cuáles de
los procesos a Disponer base
nivel interno de datos proveedores
Proveedores Procesos internos
la empresa se actuales y
debe enfatizar potenciales
para lograr
satisfacer las
necesidades de
los clientes?
reducir los riesgos y
Salud
enfermedades en el SG-SST
ocupacional
área de trabajo
Diseñar plantilla
que permita
Producto actual Control de calidad
conocer control de
calidad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INDICADORES
OBJETIVOS
NOMBRE INDICADOR
Capacitar el
personal en TICs, Capacitación Aprendizaje
servicio al cliente
Motivar al equipo
Política de
de trabajo por su Aprendizaje
incentivos
buen desempeño
¿Qué
estrategias de Fortalecer
aprendizaje y habilidades en el Capacitación Aprendizaje
crecimiento manejo de las TICs
debe adoptar la
empresa para
poder alcanzar
las metas
trazadas?
estrategias de
aprendizaje y
crecimiento
debe adoptar la
empresa para
poder alcanzar
las metas Dar cumplimiento a
trazadas? la norma que Pago
estipula pago de prestaciones Aprendizaje
prestaciones sociales
sociales
Establecer
indicadores de
gestión que Indicadores de
Aprendizaje
permitan medir gestión
gestión
desarrollada
incremento de
Domicilio Eficiencia
ventas
A FINANCIERA
METAS ACTIVIDADES
Atraer nuevos clientes con

Incrementar el
varias técnicas como la
efectivo en la unidad
publicidad eventos
productiva
promociones etc.
Incrementar la Mejorar el servicio y cumplir

rentabilidad de la con las necesidades de los
empresa clientes
Atraer nuevos clientes y

Lograr obtener mas
ofrecer mas productos a la
ventas de lo normal
venta
A DEL CLIENTE
METAS ACTIVIDADES
Ofrecer un valor agregado a

Mejorar la calidad del
sus productos que a los
restaurante
clientes les guste
Agregar un buzón de
Lograr una mejor
sugerencias y saber lo que a
calidad de servicio al
el cliente le disgusta para
cliente
solucionarlo
Implementar al menú nuevos

conseguir nuevos
productos innovadores que a
clientes y mejorar las
los clientes les llame la
ventas
atención
Buscar ser un Buscar que puede

restaurante con implementar la unidad
buena reputación en productiva para así poder ser
el mercado mas competitivo
OCESOS INTERNOS
METAS ACTIVIDADES
Lograr implementar
Designar el presupuesto de
la tecnología
las tecnologías que se
necesaria en la
necesitan implementar
unidad
Disponer de una Primero designar el

base de datos de los presupuesto para
proveedores implementar las tecnologías
potenciales y en la unidad productiva y
actuales que poder hacer una base de
trabajan para la datos en estas nuevas
unidad productiva tecnologías
Reducir la posibilidad
Estudiar cuales son los
de riesgos y
posibles riesgos en la unidad
siniestros en la
productiva y lograr
unidad productiva y
prevenirlos
lograr prevenirlos
Diseñar una plantilla para así

Saber como esta el
poder conocer el control de
control de calidad en
calidad de la unidad
la empresa
productiva
NDIZAJE Y CRECIMIENTO
METAS ACTIVIDADES
Lograr que el
personal tenga un Realizar una capacitacion
buen conocimiento para los empleados
de las TICs
Lograr un buen
desempeño en los Motivar a los empleados ya
trabajadores de la sea con actividades o con
unidad productiva El incentivos
Sazón De Mauro
Fortalecer el Realizar una capacitacion

conocimiento de las epara los empreados y asi
TICs en los poder fortalecer el
empleados conocimiento en las TICs
Darle la sugerencia al
Pagar a sus
Gerente de la unidad
empleados por
productiva para pagar a sus
prestaciones
empleados las prestaciones
sociales
sociales
Medir la gestion Establecer indicadores de

desarrollada gestión
Lograr que la gente conozca

del restaurante desde sus
Hacer mas casas para que puedan
Domicilios consumir los productos del
restaurante y recibirlos a
domicilio.
https://www.superprof.es/apuntes/escolar/matematicas/analitica/conica/ejercicios-resueltos-de-la-ecuacion-de-la-parabola.html
mathway
MAPA ESTRATÉGICO INICIO
OBJETIVO
Identificar y determinar las estrategias idoneas para llevar a cabo la mision que tiene propuesta la unidad productiva y c
ser reconocido como el mejor restaurante a nivel regional, con su variedad de platos, excenlente calidad en ellos y en el s
ofrecido.
VISIÓN
Buscar ser el mejor restaurante a nivel regional
con gran reconocimiento y preferencia por los
clientes amantes a la comida criolla, hecha con
amor la cual es una alimentación equilibrada y
saludable.
Liquidez
FINANCIERA
Rentabilidad Incremento de
ventas
CLIENTE
Mayores canales Mayor

satisfaccion del Valor agregado
de distribucion en el servicio Precios
cliente Competitivos
PROCESOS
INTERNOS
Servicio a la mesa Nuevos Alianzas

personalizado productos estrategicas
CONOCIMIENTO Y
Politica de Capacidad
CRECIMEINTO
Comunicacion tecnologica
interna incentivos
Espacio de
gestion humana SSGVA
INICIO
propuesta la unidad productiva y con ello

xcenlente calidad en ellos y en el servicio
Sistematizacion
contable
Precios
Competitivos
Manejo de
proveedores
Capacidad
tecnologica
Capacitacion = +
productividad y
competitividad
FICHA DEL INDICADOR INICIO
EMPRESA El Sazón de Mauro

INDICADOR RENTABILIDAD
TITULO UTILIDAD NETA
Utilidad neta $ 24,000,000

25.3%
Activo $ 95,000,000
FECHA
VERSIÓN 1 CÓDIGO 101 ACTUALIZACIÓN 9/15/2013 PÁGINA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Decreciente FRECUENCIA Anual
HOJA DE VIDA DEL INDICADOR
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Rentabilidad sobre el activo
NOMBRE DEL PROCESO AREA COMERCIAL y FINANCIERA
TIPO INDICADOR Eficiencia
OBJETIVO Fortalecer nivel de rentabilidad de la empresa
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
EXCEDE LA META EXCELENTE BUENO DEFICIENTE
Más de 60 41-60% 26-40% 25-1%

INDICADOR Liquidez
TITULO Activos
Activo corriente 9,000,000

300%
Pasivo corriente 3,000,000
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Creciente FRECUENCIA Mensual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Liquidez
NOMBRE DEL PROCESO AREA FINANCIERA
OBJETIVO Incremento de efectivo
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
Más de 500 301-500% 250-300% 249-1%

INDICADOR Publicidad
TITULO Atraer nuevos clientes y aumentar ventas
Presupuesto ejecutado estrategias de mercadeo $ 2,870,000

96%
Presupuesto destinado a mercadeo $ 3,000,000.00
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Creciente FRECUENCIA Anual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Ventas
NOMBRE DEL PROCESO AREA COMERCIAL
OBJETIVO Incrementar volumen de ventas actual de la empresa
RESPONSABLE Gerente o encargado área comercial
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100 71-100 31-70% 30-1%

INDICADOR Endeudamiento
TITULO Aumentar vida acrediticia
Total pasivo $ 34,121,989

30%
Total activo $ 115,507,000
FECHA
VERSIÓN 1 CÓDIGO 101 ACTUALIZACIÓN PÁGINA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO CRECIENTE FRECUENCIA Anual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Endeudamiento
NOMBRE DEL PROCESO Area financiera
OBJETIVO Fortalecer el nivel de rentabilidad de la empresa
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
0% 1-29% 30-69% 70-100%

INDICADOR Satisfacción del cliente
TITULO Clientes
Servicio actual 135

50%
PQRS 270
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Creciente FRECUENCIA MENSUAL
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Satisfacción del cliente
NOMBRE DEL PROCESO Area comercial
OBJETIVO Disminuir las quejas de los clientes
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
100-96% 95-81% 80-50% 49-1%

INDICADOR Clientes
TITULO Fidelización de clientes
presupuesto utilizado para plaza y promocion $ 1,500,000

65%
presupuesto asignado para plaza y promocion $ 2,300,000
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Creciente FRECUENCIA mensual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Marketing
NOMBRE DEL PROCESO ESTRATEGIAS DE MARKETING
TIPO INDICADOR Efectividad
OBJETIVO Designar presupuesto a estrategias de plaza y promoción
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100% 71% - 100% 41% - 70% 1 a 40%

INDICADOR Clientes
TITULO Rentabilidad del cliente
estrategia de servicio al cliente actual 5

63%
estrategias para rentabilizar mas clientes 8
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO DEFICIENTE FRECUENCIA Mensual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR clientes
NOMBRE DEL PROCESO servicio
TIPO INDICADOR Eficacia
OBJETIVO obtener una mayor ventaja competitiva
RESPONSABLE Gerente o Administrador
RANGO DE GESTIÓN
mas de 100 100%-87% 86%-66% 65%-1%

INDICADOR Producto
TITULO Implementar un nuevo menú
Presupuesto utilizado para la implementación $ 304,000

76%
Presupuesto para nueva implementación de menú $ 400,000
FECHA
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Innovación
NOMBRE DEL PROCESO Implementar un nuevo menú
OBJETIVO Brindar un menú saludable
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
Más de 61 41-60% 21-40% 1-20%

INDICADOR Procesos internos
TITULO Tecnología
Presupuesto ejecutado compra tecnología 1270000

91%
Presupuesto destinado a compra tecnología 1400000
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Creciente FRECUENCIA anual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Tecnología
NOMBRE DEL PROCESO PRODUCCIÓN
OBJETIVO Designar presupuesto para la inversión tecnología
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
mas de 91% 91%-71 41% - 70% 1 a 40%

INDICADOR Procesos Internos
TITULO Proveedores
Base datos proveedores 4

40%
Total de proveedores 10
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO decreciente FRECUENCIA semestral
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Proveedores
OBJETIVO Disponer base datos proveedores actuales y potenciales
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
mas de100% 100%-71% 70%-39% 38%-1%

INDICADOR SG-SST
TITULO Disminuir los riesgos, accidentes y enfermedades laborales
Cupo de capacitacion 8
114%
Personas que asistieron 7
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO creciente FRECUENCIA Trimestral
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Riesgos Laborales
NOMBRE DEL PROCESO Salud Ocupacional
OBJETIVO reducir los riesgos y enfermedades en el area de trabajo
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
mas de 150% 150%-66% 65% - 31% 30% a 1%

INDICADOR Control de calidad
TITULO Producto actual
Productos registrados planilla control de calidad 940
94%
Total platos elaborados 1000
FECHA
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Control de calidad
OBJETIVO Diseñar plantilla que permita conocer control de calidad
RESPONSABLE Gerente
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100% 100-71% 70-41% 1 a 40%

INDICADOR Aprendizaje
TITULO Política de incentivos
Presupuesto ejecutado para incentivos $ 300,000

75%
Presupuesto destinado para incentivos $ 400,000
FECHA
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Capcitación
NOMBRE DEL PROCESO PERSONAL
OBJETIVO Motivar al equipo de trabajo por su buen desempeño
RESPONSABLE Gerente o encargado de personal
RANGO DE GESTIÓN
101% - 120% 71% - 100% 41% a 70% 1% - 40%

INDICADOR APRENDIZAJE
TITULO Capacitaciones de trabajo en equipo
Total de colaboradores capacitados 6

75%
Total colaboradores de la organización 8
FECHA
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Capacitación de trabajo en equipo
OBJETIVO Fortalecer las relaciones interpersonales
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100 81% - 100% 41% a 80% 1% - 40%

TITULO Pago prestaciones sociales
Total colaboradores que reciben pago de prestacione 1

13%
Total colaboradores de la organización 8
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Decreciente FRECUENCIA Mensual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Pago prestaciones sociales
OBJETIVO Dar cumplimiento a la norma que estipula pago de prestaciones sociales
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100 76% - 100% 51% a 75% 1% - 50%

TITULO Indicadore de gestión
Total indicadores estableidos por proceso 5

0%
Total de procesos que se llevan a cabo en la empres 0
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO Decreciente FRECUENCIA Mensual
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR Indicadores de gestión
OBJETIVO Establecer indicadores de gestión que permitan medir el procesodesarrollado
RANGO DE GESTIÓN
Más de 100 76% - 100% 51% a 75% 0% - 50%

INDICADOR Eficiencia
TITULO Domicilio
Numero de domicilios que se quieren incrementar 15

50%
Numeros de domicilios actuales 30
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO CRECIENTE FRECUENCIA Diario
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR eficiencia
NOMBRE DEL PROCESO proceso
OBJETIVO incremento de ventas
RANGO DE GESTIÓN
mas de 100% 76% - 100% 50% a 75% 1% - 49%

INDICADOR Eficiencia
TITULO Domicilio
Numero de domicilios que se quieren incrementar 15

50%
Numeros de domicilios actuales 30
FECHA
UNIDAD DE MEDIDA Unidad SENTIDO FRECUENCIA Diario
DATOS DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR eficiencia
NOMBRE DEL PROCESO proceso
OBJETIVO incremento de ventas
RANGO DE GESTIÓN
mas de 100% 76% - 100% 51% a 75% 1% - 50%
25.3%
PERSPECTVA FINANCIERA
1 de 1
Anual
DEFICIENTE
25-1%
300%
1 de 1
Mensual
DEFICIENTE
249-1%
A
96%
1 de 1
Anual
presa
DEFICIENTE
30-1%
30%
1 de 1
Anual
DEFICIENTE
70-100%
50%
PECTVA CLIENTE
PERSPECTVA CLIENTE
1 de 1
MENSUAL
DEFICIENTE
49-1%
65%
PERSPECTVA CLIENTE
1 de 1
mensual
promoción
DEFICIENTE
1 a 40%
63%
PERSPECTVA CLIENTE
1 de 1
Mensual
PERSPECTVA C
DEFICIENTE
65%-1%
76%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
Mensual
DEFICIENTE
1-20%
91%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
anual
gía
DEFICIENTE
1 a 40%
40%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
semestral
tenciales
DEFICIENTE
38%-1%
114%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
Trimestral
e trabajo
DEFICIENTE
30% a 1%
S
94%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
Mensual
calidad
DEFICIENTE
1 a 40%
75%
PROCESOS INTERNOS
1 de 1
Mensual
peño
DEFICIENTE
1% - 40%
75%
OS ADMINISTRATIVOS
1 de 1
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Mensual
DEFICIENTE
1% - 40%
13%
1 de 1
Mensual
de prestaciones sociales
DEFICIENTE
1% - 50%
0%
1 de 1
Mensual
PROCESOS AD
medir el procesodesarrollado
DEFICIENTE
0% - 50%
50%
1 de 1
Diario
DEFICIENTE
1% - 49%
50%
1 de 1
Diario
DEFICIENTE
1% - 50%
INICIO
CADORES ESTRATÉGICOS
INDICADORES ESTR
FACTOR CLAVE DE Utilidad UNIDAD DE

INDICADOR (NOMBRE) SENTIDO
EXITO Neta/Ventas MEDIDA
FORTALECER EL
NIVEL DE
RENTABILIDAD % DECRECIENTE
RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA
INCREMENTO DE
LIQUIDEZ % CRECIENTE
EFECTIVO
INCREMENTAR EL
NIVEL DE VENTAS PUBLICIDAD % CRECIENTE
DE LA EMPRESA
AUMENTAR VIDA
ENDEUDAMIENTO % CRECIENTE
CREDITICIA
DISMINUIR LAS
QUEJAS Y SATISFACCION DEL
% CRECIENTE
RECLAMOS DE CLIENTE
LOS CLIENTES
BUEN MANEJO DE
FIDELIZACION DE
LOS RECURSOS % CRECIENTE
CLIENTES
EMPRESARIALES
OBTENER UNA
RENTABILIDAD DEL
MAYOR VENTAJA % DEFICIENTE
CLIENTE
COMPETITIVA
IMPLEMENTAR UN
NUEVO MENU PRODUCTO % CRECIENTE
SALUDABLE
IMPLEMENTAR
NUEVA PROCESOS
% CRECIENTE
TECNOLOGIA A LA INTERNOS
U.P
DISPONER BASE
DE DATOS DE
PROCESOS
PROOVEDORES % DEFICIENTE
INTERNOS
ACTUALES Y
POTENCIALES
DISMINUIR LOS
RIESGOS,ACCIDEN
TES Y SG-SST % CRECIENTE
ENFERMEDADES
DE TRABAJO
DISEÑAR UNA
PLANTILLA QUE
PERMITA LLEVAR
CONTROL DE
UN CONTROL DE % CRECIENTE
CALIDAD
CADA UNO DE LOS
PRODUCTOS QUE
OFRECE LA U.P
ESTABLECER
POLITICAS DE APRENDIZAJE % CRECIENTE
INCENTIVOS
FORTALECER LAS
RELACIONES
INTERPERSONALE APRENDIZAJE % CRECIENTE
S ATRAVES DE
CAPACITACIONES
DAR
CUMPLIMIENTO A
LA NORMA EN
APRENDIZAJE % DEFICIENTE
CUANTO A
PRESTACIONES
SOCIALES
ESTABLECER
INDICADORES DE
APRENDIZAJE % DEFICIENTE
GESTION EN LA
U.P
INCREMENTO DEL
VOLUMEN DE
EFICIENCIA % CRECIENTE
VENTAS A
DOMICILIO
Nuevos diseños de joyas

----------------------------------------- * 100
Total diseños actuales de
joyas
Total clientes base de datos SITUACIÓN

----------------------------------------- * 100 CRÍTICA
Total clientes 1 a 70
VALOR
POTENCIALID
AD
Total productos joyería con
control de calidad
De 71 a 80
----------------------------------------- * 100 META
Total productos de joyería De 81 a 100
SOBREPASAR
META
> 101
INDICADORES ESTRATEGICOS PARA EL NEGOCIO DEDICADO A:
VALOR DE
SOBREPASA FRECUENCIA
FUENTE DE INFORMACION VALOR ACTUAL POTENCIABILID META
AD
META DE ANALISIS
ESTADO DE
RESULTADOS EN LA
25.3% 26-40% 41-60% Más de 100% Anual
CONTABILIDAD DE LA
EMPRESA
BALANCE GENERAL DE LA
300% 250-300% 301-500% Más de 100% Mensual
EMPRESA
AREA DE MERCADEO Y
96% 31-70% 71-100% Más de 100% Anual
FINANCIERA
ESTADOS FINANCIEROS
30% 30-69% 1-29% 0% Anual
DE LA EMPRESA
AREA DE MERCADEO Y
50% 50-80% 81-95% 100-96% Mensual
TALENTO HUMANO
AREA DE MERCADEO Y
65% 41-70% 71-100% Más de 100% Mensual
FINANCIERA
AREA ADMINISTRATIVA Y
63% 66-86% 87-100% Más de 100% Mensual
FINANCIERA
AREA DE MERCADEO 76% 21-40% 41-60% Más de 61% Mensual
AREA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA Y TALENTO 91% 41-70% 71-91% Más de 91% Anual
HUMANO
AREA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA Y TALENTO 40% 39-70% 71-100% Más de 100% semestral
HUMANO
SALUD OCUPACIONAL 114% 31-65% 66-150% mas de 150% trimestral
BASES DE DATOS DE LOS

CLIENTES Y 94% 41-70% 71-100% Más de 100% mensual
PROOVEDORES
TALENTO HUMANO Y
75% 41-70% 71-100% Más de 100% mensual
AREA ADMINISTRATIVA
TALENTO HUMANO Y
75% 41-80% 81-100% Más de 100% mensual
AREA ADMINISTRATIVA
TALENTO HUMANO Y
13% 51-75% 76-100% Más de 100% mensual
AREA ADMINISTRATIVA
TALENTO HUMANO Y
0% 51-75% 76-100% Más de 100% mensual
AREA ADMINISTRATIVA
MERCADEO Y
50% 50-75% 76-100% Más de 100% diario
FINANCIERO
DO A:
RESPONSABLE
OBSEVACION GRAFICAS SEMAFORO
DEL ANALISIS
ACTUALMNTE LA UTILIDAD NETA DE LA UNIDAD

gerente PRODUCTIVA ES INFERIOR AL 50% POR ENDE 25.3%
HAY Q GENERAR MAYORES ACTIVOS
LA UNIDAD PRODUCTIVA RESTAURANTE SAZON

DE MAURO SE ENCUENTRA EN UN NIVEL
gerente 300%
POTENCIAL PARA ENFRENTAR SUS
OBLIGACIONES A CORTO PLAZO
SE LOGRA OBSERVAR QUE LAS ESTRATEGIAS

gerente DE MERCADEO EN CUANTO A PUBLICIDAD 96%
LOGRAN UN ALTO NIVEL DE CRECIMIENTO
LA CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA RESTAURANTE EL SAZON
gerente 30%
DE MAURO ESTA EN PROCESO DE
CRECIMIENTO
SE DEBEN AUMENTAR ESTRATEGIAS DE

MERCADEO PARA QUE LA SATISFACCION DEL
gerente CLIENTE SIGA EN CRECIMIENTO Y DE ESTA 50%
MANERA LA EMPRESA SUPERE LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
SE DEBEN INCREMENTAR MAYORES

PROMOCIONES PARA LOS CLIENTES DE LA
gerente 65%
UNIDAD PRODUCTIVA RESTAURANTE EL SAZON
DE MAURO
LA UNIDAD PRODUCTIVA RESTAURANTE SAZON

DE MAURO ACTUALMNTE TIENE UNA QUIETUD
gerente 63%
FINANCIERA EN CUANTO AL VOLUMEN DE
VENTAS DE LA EMPRESA
IMPLEMENTAR UN NUEVO PRODUCTO EN EL
MERCADO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
gerente 76%
RESTAURANTE EL SAZON DE MAURO PERMITE
FORTALECIMIENTO EN EL AREA COMERCIAL
EL AREA TECNOLOGICA DE LA UNIDAD

PRODUCTIVA RESTAURANTE SAZON DE MAURO
gerente 91%
PERMITE UN MAYOR DESARROLLO EN CUANTO
A LOS PROCESOS INTERNOS
LA FIDELIZACION DE LOS PROVEDORES

PERMITEN QUE LA UNIDAD PRODUCTIVA
gerente 40%
RESTAURANTE EL SAZON DE MAURA SE
ENCUENTREE EN PROCESO DE DESARROLLO
REALIZAR CAPACITACIONES A LOS

COLABORADORES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
RESTAURANTE SAZON DE MAURO
gerente 114%
TRIMESTRALMNTE PERMITE TENER MAYOR
PRECAUCION FRENTE A LOS ACCIDENTES Y
ENFERMEDADES LABORALES
LLEVAR UN REGISTRO EN CUANTO A CONTROL

DE CALIDAD EN LOS PRODUCTOS DE LA
gerente UNIDAD PRODUCTIVA SAZON DE MAURO 94%
PERMITE UNA MAYOR ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS
INVERTIR ECONOMICAMENTE Y
EMOCIONALMENTE EN LOS TRABAJADORES DE
gerente 75%
AUMENTAN LAS GANANCIAS PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA ELSAZON DE MAURO
EL APRENDIZAJE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

gerente 75%
ESTA EN UN PROCESO DE DESARROLLO
EL PAGO DE PRESTACIONES SOCIALES DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA EL SAZON DE MAURO NO
gerente 13%
EXISTE POR ENDE EL AREA DE TALENTO
HUMANO SE ENCUENTRA EN CRISIS
LA UNIDAD PRODUCTIVA EL SAZON DE MAURO

NO UTILIZA NINGUN INDICADOR DE PROCESO
gerente 0%
QUE LE PERMITA TENER UN MAYOR
DESARROLLO
EL AUMENTO EN EL NUMERO DE DOMICILIOS

gerente EN EL SERVICIO EXTERNO DE LA UNIDAD 50%
PRODUCTIVA GENERA MAYORES GANANCIAS
GRÁFICOS VELOCIMETRO PARA TABLERO DE CONTROL "BALANCED SCORE CARD"
PORCENTAJE NÚMERO CRECIENTE

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF! 0.8
90% 1
100% 1 1
110% 10
DECRECIENTE
AVANCE #REF!
0
GRADO #REF!
0.2
2
PUNTOS X Y 0.4 1
1 0 0
1 0.6
2 #REF! #REF!
0.8
1

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1
0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

PORCENTAJE NÚMERO DECRECIENTE
0% 1
10% 1
20% 1 0
30% 1 0.2
40% 1 0.4
2
1
50% 1
60% 1 1 0.6
40% 0.8
70% 1
80% 1 1
90% 1
100% 1
110% 10
AVANCE 40%
GRADO 1.256637061436
PUNTOS X Y
1 0 0
2 -0.30901699437 0.95105652

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1
0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 11
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1
0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1
0.2
50% 1
2
60% 1 0.4 1
70% 1
1 0.6
80% 1 #¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!
PORCENTAJE NÚMERO DECRECIENTE

0% 1
10% 1
0
20% 1
30% 1 0.2
40% 1 2
0.4 1
50% 1
60% 1 1 0.6
#¡REF!
70% 1 0.8
80% 1 1
90% 1
100% 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
0
20% 1
30% 1 0.2
40% 1 2
0.4 1
50% 1
60% 1 1 0.6
70% 1 #¡REF! 0.8
80% 1 1
90% 1
100% 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1 0.2
50% 1 2
0.4
60% 1 1
70% 1 1 0.6
80% 1 #¡REF! 0.8
90% 1
1
100% 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF!
90% 1 0.8
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!

0% 1
10% 1
20% 1
30% 1 0
40% 1 0.2
50% 1 0.4
2
60% 1 1
70% 1 1 0.6
80% 1 #¡REF! 0.8
90% 1 1
100% 1
110% 11
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!
NOMBRE
INCREMENTO EN VENTAS
0% 1
INCREMENTO EN VENTAS
10% 1
20% 1
30% 1
0
40% 1
50% 1 0.2
2
60% 1 0.4 1
70% 1
80% 1 1 0.6
#¡REF! 0.8
90% 1
100% 1 1
110% 10
AVANCE #REF!
GRADO #REF!
PUNTOS X Y
1 0 0
2 #REF! #REF!
alfonsolatino@ustadistancia.edu.co
Material evaluaciones Marketing Internacional
PLAN DE ACCIÓN INICIO
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO
Área Problema - Oportunidad ACTIVIDAD
ESTRATÉGICO
Ordenar de manera
GERENCIA
adecuada el area de cocina,

Organizar el espacio de
en donde se implementen
trabajo de los empleados,
Administracion del espacio cajones y gabetas para
para que se sientan a
distribuir y organizar los
gusto.
insumos para la preparacion
de los platos.
COMERCIAL
Contratar a un diseñador
El gerente no esta muy dispuesto al Fortalecimiento de la grafico que ofrezca diversas
cambio de imagen imagen corporativa opciones de imagen (logo)
para la unidad productiva
PRODUCTO/SERVICIO
Implementar promociones o
Con la ayuda de las
descuentos por compras que
ofertas, conseguir que
realicen los clientes, estas
mas clientes prefieran y
Ofertas promociones se llevan a
degusten de los productos
cabo en las temporadas
y el servicio que ofrece la
bajas del año; como
U. Productiva
septiembre, febrero etc.
Implementar un sistema de
administracion de inventario,
FINANCIERA
en el cual se reduzca la
Optimizar la distribucion y cantidad del inventario para
organización de los que asi se reduzca el costo
Administracion de los inventarios insumos para falicitar la al realizar el pedido de este y
preparacion de los con esto la unidad productiva
productos aumentara sus ganacias tras
haber ahorrado dinero de la
dismucion del costo del
inventario.
TALENTO HUMANO
Implementar una Realizar una capacitacion

adecuada capacitacion donde se den pausa activas,
Capacitacion para mejorar el actividades de
rendimiento y la salud del retroalimentacion y reflexion
trabajador. etc.
E ACCIÓN EL SAZON DE MAURO
Tiempo
Costos Responsable Resultado esperado
Estipulado
Convertir el area de trabajo en una

espacio agradable y pacifico para
2 - 3 meses $ 450,000 Gerente mejorar el rendimiento y el interes
del trabajador en las labores que
se les asigne.
Con la creacion de un nuevo logo,

mejorar la imagen de la unidad
1 mes $ 60,000 Gerente
productiva para que este sea mas
llamativa a la vista del publico.
Incrementar la clientela de la
1 semana $ 150,000 Gerente
U.Productiva
optimizar el uso del inventario

Mes y medio $ 100,000 Administrador para asi tener una mejor
organización.
Mejorar el interes, la disposicion,
el cumplimiento y el rendimiento
1 mes $ 200,000 Gerente
de los trabajadores en la unidad
productiva.
2018
FECHA
FECHA INICIO DURACIÓN ENERO FEB. MARZO ABR. MAYO JUNIO
TERMINACIÓN
10/1/2019 3 12/1/2019
10/1/2019 1 11/1/2019
No se especfica una fecha de inicio o de terminacion,

ya que la actividad se realiza en fechas o temporadas
bajas (ciertos meses del año).
10/1/2019 1 1/2 11/15/2019
0
10/1/2019 1 11/1/2019
2018
OCTUBR
JULIO AGOSTO SEPT. NOV. DIC.
E
CONCLUSIONES
Gracias a la realizacion de este documento, se logro comprender el signficado y la forma correcta de
desarrollar las matrices vistas. Tambien se consiguio obtener los valores necesarios para la investigacion del
objeto de estudio (unidad productiva). Con el desarrollo del balance se puede concluir cual es el estado
financiero actual de cada area de la empresa, como la administracion del talento humano, el manejo de la
parte administrativa, los activos tangibles que posee la empresa, la ventaja competitiva ante otras empresas
etc.
BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA
Arizabaleta, Elizabeth Vidal. (2005) Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones, *Robert S. Kaplan y David P. (2012).
Mapas estratégicos, Convirtiendo los activos intangibles resultados tangibles. España: Gestión 2000. *Serna
Gómez Humberto. (1994). Gerencia Estratégica. Teoría-Metodología-Alineamiento, Implementación y mapas
estratégicos. Bogotá D.C: Editores 3R. *Servicio Nacional de aprendizaje SENA. (2011-2014). Plan
estratégico. Recuperado de:
http://mgiportal.sena.edu.co/downloads/2012/planeacion/PLAN%20ESTRATEGICO%20SENA%
202011-2014.pdf
ANEXOS
ANEXO A. INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS PARA EL NEGOCIO

Trabajo de Ayuda Mapa Estrategico

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HOJA DE CON

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 10. MATRIZ DE ESTRATEGIAS

2. MATRIZ EFI 11. PROPUESTA DE PERSPECTIVAS

3. MATRIZ EFE 12. PERSPECTIVAS BSC

4. MATRIZ MIME 13. MAPA ESTRATÉGICO

5. MATRIZ PCI 14. FICHA DEL INDICADOR

6. MATRIZ PEYEA 15. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES

7. MATRIZ DOFA 16. INDICADORES ESTRATÉGICOS

8. MAPA MATRICIAL DIAGNÓSTICO 17. PLAN DE ACCIÓN Y CRONOGRA

9. MATRIZ MPC 18. INDICADORES DE GESTIÓN

MISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO VISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO

VISIÓN EMPRESA EL SAZON DE MAURO ASPECTOS SOBRESALIENTES MISIÓN

POLÍTICAS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPR

Aporte a la alimentación equilibrada

que el publico se sienta atraido y esta manera pueda conocer

nere una tasa de retorno en el menor tiempo posible, esto con

No. ESLABONES PONDERADO EVALUACIÓN

No. ESLABONES TOTAL

Se puede apreciar que en la grafica realizada anterior mente que las

Esta Matriz se elabora a partir de 4 factores:

1.ENTORNO SOCIO CULTURAL

JURISDICCION PARA LA PAZ(AMENAZA)

ALZA DE LOS IMPUESTOS(AMENAZA)

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL(OPORTUNIDAD)

SATISFACCION DEL CLIENTE(OPORTUNIDAD)

EL TOTAL PONDERADO ESTA POR ARRIBA DEL PROMEDIO QUE ES 2,50.,EST

DEL PROMEDIO QUE ES 2,50.,ESTO SIGNIFICA QUE CIERTAS OPORTUNIDADES SE

MATRIZ EFE ENTORNO SOCIAL Y CUTURAL ENTORNO POLÍTICO

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

Nivel de tecnología en los productos o

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (ANÁLISIS INTERNO)

LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE MAYOR IMPACTO

enta mas fortalezas que

EVAL. INTERNA 3.05

MATRIZ MIME (3,0-2,57)

Implementar estrategias para llegar a mas publico y así

Implementar un nuevo menú saludable con el fin de

La unidad productiva El Sazón De Mauro ha estado en el

n el cuadrante 1, es decir, en la posición crezca y desarróllese. La

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MCP)

Resultado Clasificació Resultado Clasificació Resultado

LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION

EMPRESA OBJETO DE INVESTIGACIÓN:

Precios asequibles F3-O5. Según las sugerencias de los clientes

3 Imagen de los avisos (no es llamativo)

CRECIMIENTO DEL PIB(OPORTUNIDAD)

SATISFACCION DEL CLIENTE(OPORTUNIDAD)

F1-O5. Si se fidelizan nuevos clientes se pueden obtener mas ventas y

F4-O7. Se puede mejorar el servicio del restaurante y asi poder

F3-O5. Según las sugerencias de los clientes se puede mejorar en

D2-O1. Se puede implementar una mejor publicidad para los posibles

D4-O6. Si la unidad productiva tuviera una mejor tecnlogia dentro de la

INTERESES ALTOS EN LOS CREDITOS(AMENAZA)

F4-A5. Esto favorece a la unidad ya que el restaurante ya tiene experiencia en el

D2- D3-A5.Mejorando la publicidad de la unidad productiva, y asi se podra mejorar

Manejo del mercado

Crecimiento del PIB

CLIENTE Variedad en productos