re Ty) Oy branding Porc CS CC (3 PRORATED PRE CULL WandINDICE: INTRODUZIONE. 1. LA GUERRA DEI TALENT! 2. EMPLOYER BRANDING SECONDO EUGENIO AMENDOLA... 3. BRAND COMMUNICATION INTERACTIVE INDEX.. 4, RAPPORTI TRA AZIENDA E RISORSE UMANE... 5. LO SCHEMA DI SVILUPPO EBGF... 5.1 EMPLOYER BRAND ANALYSIS. 5.2 EMPLOYER BRAND BUILDING... 5.3 EMPLOYER BRAND COMMUNICATION. 5.4 EMPLOYER BRAND AUDIT... 6. TESTIMONIANZE.. 6.1 SIEMENS MEDICAL SOLUTIONS DIAGNOSTICS. 6.2 IBM. 6.3 COCA COLA HBC ITALIA 6.4 SKY. 6.5 VODAFONE. 6.6 IKEA... 7. CONCLUSIONI. 8. BIBLIOGRAFIA-SITOGRAFIA..Introduzione: L'Employer Branding (tradotto alla lettera come “datore di lavoro di marca”) é l'insieme delle attivita finalizzate a creare un'immagine aziendale coerente con l'identita dell'mpresa intesa quale Employer (luogo di lavoro), attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento. Inoltre esso sviluppa un profilo professionale nell'area manageriale, legale, sociologica, psicologica, amministrativa, antropologica e combina conoscenze di marketing con quelle collegate alla gestione strategica del personale e le applica congiuntamente al mercato del lavoro. ' La nascita dell’ Employer Branding in Italia, che viene fatta risalire al 2005 circa, € dovuta al fatto che il sistema sta cambiando, e si deve prendere in considerarione la sfida dei talenti che caratterizza il mercato del lavoro in questa economia basata sempre piu sulla conoscenza che rappresenta il vero differenziale di successo. Un altro fattore che ha contribuito alla sua diffusione @ il crescente calo demografico tipico degli anni ‘60 e'70 che si é protratto fino ad ogi. * 1.La querra dei talenti: Che cosa si intende per talento? Per talento si intende la somma della capacita di una persona. Tra queste capacitd rientrano le doti innate, le competenze, le conoscenze, Vesperienza, I‘intelligenza, l’atteggiamento, il carattere e la tensione al risultato. Oltre a queste caratteristiche nella valutazione del talento si include anche la capacit8 di un individuo di imparare, evolversi e crescere. La nascita del fenomeno chiamato: "La guerra dei talenti", & da fare risalire agli anni ottanta silenzioso comincia a sulle ceneri dell’era industriale. Negli anni novanta, dopo un ini trovare sempre maggiore spazio sui media e nella cronaca specializzata. * Definidone da www .cesopit Ye citazoni sono prese da internet in quanto ds riferice ad un target nuovo che cerca sempre pit informazon su Internet) * Definzone da vi eccellre com Porponi AM,Questo fenomeno ha contribuito a modificare il lavoro e le aziende e continuera a ridisegnare il mercato del lavoro nel prossimo futuro. Lespressione "guerra dei talenti” @ stata coniata alla fine degli anni novanta dalla McKinsey che si @ resa conto di avere denominato un fenomeno che molti, pur avendone avuto esperienza diretta, non avevano compreso fino in fondo. Le componenti che hanno originato questa guerra hanno agito nell’ombra per molto tempo esplodendo poi all'improvviso. Questa esplosione ha fatto si che, da un giorno all'altro, la guerra dei talenti fosse sulla bocca di tutti. Il boom economico degli anni novanta, ha fatto si che le aziende avessero come priorita quella di assumere e trattenere le persone di cui avevano maggiormente necessita. Per farlo erano disposte ad offrire Benefits considerevoli, quali bonus dingresso e aumenti periodici sostenuti. Nonostante questo, molte aziende si trovavano ad avere posti vacanti che non riuscivano a coprire. Lawento delle “Dot.con, cio’ le aziende di servizi che basano la maggior parte del loro business sull'utilizzo di un sito internet, hanno “rubato” i migliori collaboratori delle aziende tradizionali scatenando cosi, proprio in quegli anni, una violenta guerra dei talenti. Sembrava che con la crisi delle “Dot.com” e la recessione del mercato, anche “la guerra dei talenti" fosse awviata ad una rapida conclusione. Questa teoria @ stata smentita dai fatti, infatti questo fenomeno é continuato e si pensa che resistera nel mercato per almeno due decenni. Le forze che alimentano questa guerra sono essenzialmente tre: 1. la trasformazione dell’era industriale nell’era dell’informazione; 2. la domanda crescente di manager di grosso calibro; 3. la propensione dei lavoratori a passare da una azienda ad un’altra. Per quanto riguarda il primo punto, questo passaggio é stato fondamentale per I'aumento della richiesta di talento perché il differenziale di valore da loro creato risulta decisivo. Questa trasformazione é@ tutt’altro che conclusa. Poiché I’economia si basa sempre pil sulle conoscenze, il differenziale di valore prodotto dai talenti continua a crescere.Il secondo punto, analiza come le aziende di oggi abbiano bisogno di manager capaci di gestire fenomeni nuovi quali: la globalizzazione, la deregolamentazione e il rapido progresso della tecnologia. Tali manager dovrannoessere in grado di assumersi rischi ripensando il business e valorizzando i collaboratori. L'ultimo punto preso in considerazione riguarda il fatto che, anche i manager hanno cambiato il loro rapporto con le aziende abbandonando il patto di fedelta che si stipulava all'assunzione. Nel giro di pochi anni il tabti contro la pratica di cambiare frequentemente il luogo di lavoro & caduto e un curriculum “movimentato” é diventato sinonimo di valore aggiunto. Queste forze che alimentano “la guerra dei talenti” hanno portato ad avere due tipi di implicazioni importanti: * il potere passa dall’azienda all'individuo infatti le persone di talento acquistano potere negoziale per perseguire i loro obiettivi di carriera; * la gestione dei talenti diventa una fonte primaria di vantaggio competitivo e le aziende pid abili in questa gestione aumenteranno le loro performance. Un’azienda di successo dovra dotarsi di individui di talento e inserirli nella propria struttura per quattro ragioni: 1. il talento intuisce le opportunitd e anticipa le tendenze prevedendo le minacce. In sintesi, accellera la crescita aziendale e minimizza i rischi; 2. il talento non & mai approsimativo e analiza anche gli aspetti minori di ogni decisione; 3. il talento produce qualita obbligando infatti tutte le persone che gli gravitano intorno a modificare i propri comportamenti nella direzione della qualita; 4. il talento é “contagioso” e cerca di attrarre altri talent, muovendo I'azienda verso un miglioramento generale. Le indagini condotte sui manager e sulle aziende da parte della McKinsey hanno identificato cinque imperativi per le aziende che vogliono vincere la guerra dei talenti:1. acquisire una mentalita orientata al talento; 2. creare una proposta di valore per i dipendenti; 3. ricostruire la strategia di recruiting; 4. fare dello sviluppo una caratteristica intrinseca; 5. differenziare e valorizzare i collaboratori. * L’ Employer Branding & un approccio innovativo in grado di aiutare le aziende a migliorare la propria attrattivita nei confronti dei talenti ed a raggiungere un posizionamento pili efficace sul mercato del lavoro. Si pud affermare che attraverso una strategia di Employer Branding Vazienda é in grado di individuare/scoprire/costruire la propria Employer Identity, valutarne la sua attrattivita in termini di maggiore differenziazione rispeto ai concorrenti e comunicarla sia allinterno dell'azienda quindi verso i propri dipendenti e sia all’esterno della medesima e cioé verso i potenziali candidati di cui si ha bisogno.* L'Employer Branding & un processo continuo le cui fasi si possono sovrapporre nel tempo. un processo di matrice anglosassone ma a tutt’ oggi esiste ancora molta confusione su cosa sia realmente questo nuovo modello.° All'interno della funzione delle risorse umane delle aziende, |'Employer Branding svolge una funzione molto importante grazie ad alcuni eventi che ci sono stati negli ultimi anni che hanno portato ad una ridefinizione delle identita organizzative. Alcuni di questi eventi di revisione dei confini organizzativi sono: le fusioni, le acquisizioni, i fallimenti, il Downsizing e \' Outsourcing. La nascita dell’Employer Branding va ricollegata alla necesita da parte dell‘azienda di far conoscere in modo migliore, alle persone che gia lavorano in essa, il proprio brand e soprattutto dare un senso di sicurezza, sempre attraverso il brand, ai nuovi potenziali assunti. Per quanto riguarda peré le persone che gia lavorano in azienda sarebbe meglio parlare di Corporate Branding piuttosto che di Employer Branding. L' Employer Branding racchiude al suo interno una serie di attivita che possono essere raggruppate all’interno dei processi inerenti > Miho 1 Handild-Jones H., xerod 8, tas, La guerra a Tote, 2002 “ Definizone da Wikipedia d Amendola E Defnitone da www cesop italle risorse umane e ai processi di comunicazione interna, che servono per meglio posizionare il brand sul mercato del posizionamento, e naturalmente delle risorse umane. Visto sotto questo punto di vista il brand dell'azienda diventa l'insieme dei valori e delle aspettative aziendali che raffigurano l'esperienza che viene vissuta allinterno dell’azienda. Molto importante sara inoltre individuare da quali componenti @ composta la cultura dell'azienda e cid che l'azienda, vuole mostrare sia internamente ai suoi dipendenti, sia esternamente. Questo modello viene utilizzato dall'mpresa per valutare due aspetti inerenti alla cultura aziendale e a come essa si colloca sul mercato esterno: 1. L’azienda cerca di valutare e rilevare i gap possibili tra come essa viene vista e come & Vissuta al suo intemo dai suoi dipendenti e cerca di reperire informazioni su come le persone ad essa estere la valutano. L'Employer Branding possiamo quindi dire che cerca di migliorare il rapporto di comunicazione tra le persone e l'organizzazione e per fare cid utilizza le diverse strategie inerenti al marketing. 2. Inoltre esso serve come strumento per incoraggiare i dipendenti a dare il meglio di sé, per migliorare la produttivita, la lealta e la retention ed inoltre per meglio valorizzare il processo di selezione. La partnership tra il marketing e le risorse umane fa in modo che I'Employer Branding possa diventare uno strumento molto vantaggioso sia da un punto di vista delle competenze, sia per quanto riguarda i budget, le risorse, i processi di comunicazione, la coerenza dimmagine e i processi decisionali. 2.L Employer Branding secondo Eugenio Amendol: Una delle pid rinomate testimonianze di cui si & venuti a conoscenza é quella rilasciata da Eugenio Amendola’, oggi Managing Director di Anthea Consulting, i! quale afferma che: "Employer Branding & solo un approccio innovativo molto simile ad una tradizionale strategia © Definizone da wn sebpdotit del 29 Settembre 2004 d Amendoladi marketing con la differenza che il suo ambito di applicazione non é pid il mercato del consumo ma il mercato del lavoro. Il suo sviluppo richiede molta attenzione e responsabilité da parte dell'azienda che, con scelte errate, pud rischiare di perdere dei dipendenti di talento a causa di promesse non mantenute, o di aspettative non corrisposte. Inoltre egli afferma che I'azienda, come prima cosa, dovrebbe decidere quale posizionamento vuole assumere allinterno del mercato, al fine di costruirsi una propria immagine distintiva che, a sua volta, dovra diffondere attraverso una oculata scelta degli strumenti pid idonei di comunicazione. Amendola, inoltre, sottolinea come |'Employer Branding, nato circa cinque anni fa, é un approccio innovativo e in continua espansione, molto legato a specifiche esigenze strategiche € operative di recruiting e cio sia al bisogno di trovare a breve determinate figure professionali, ma anche e, soprattutto, al bisogno di trasferire ai propri dipendenti attuali potenziali un‘immagine forte e distintiva (Employer Brand Positioning) in grado di rendere pitt facile il processo di attracting dei talenti il quale costituisce la fase preliminare dei processi di recruiting e retention degli stessi. Lo sviluppo efficace della strategia richiede poi una stretta collaborazione tra chi, all’interno dell’impresa, si occupa di risorse umane e chi é impegnato a curare gli aspetti della comunicazione e del marketing. Un altro aspetto rilevante per Amendola @ che una buona strategia di Employer Branding debba fare riferimento a due macro principi. Il primo riguarda il fatto che non tutto pud essere mutuato dalla Corporate Branding, ossia dalle azioni di comunicazione istituzionale, mentre il secondo riguarda limportanza che ricopre il mercato a cui si riferisce I’azienda. Per quanto riguarda il primo punto bisogna sempre tenere in considerazione che molte volte Vimmagine Corporate & ben distinta da quella Employer, il che significa che se l'azienda vuole ottenere un buon posizionamento sul mercato deve capire se la propria attuale immagine & spendibile o meno all'interno del mercato stesso. Prendendo in considerazione alcuni esempi possiamo dire che alcune aziende quali Coca Cola, Vodafone, Tim godono di un buon apprezzamento della propria immagine, sia per quanto riguarda il livello Corporate, sia per il loro livello di prodotto; ma tutto cid non 10garantisce che le persone che ne apprezzano l’immagine siano anche disposte ad andarci a lavorare. In questi casi la strategia di Employer Branding sara obbligatoriamente pid mirata al fine di sganciarsi dalle forme pit tradizionali di comunicazione. Esaminando altri casi, come ad esempio quello di Barilla, il prodotto e la comunicazione dell‘azienda risultano essere decisivi, € quindi non inquinanti anche nell‘attrarre persone all‘interno del Iuogo di lavoro. Il secondo punto risulta interessante per le aziende che si posizionano sul mercato del consumo dove spesso il potenziale cliente corrisponde al potenziale Employer. Facendo riferimento alle stesse aziende sopra citate possiamo dire che esse sono validi esempi che rientrano in questa casistica e che quindi le persone che acquistano tali prodotti molte volte avrebbero piacere a lavorare allnterno di queste aziende. Esistono comunque situazioni nelle quali questa sinergia risulta essere piti debole e meno esplicita. £ il caso di marchi come ABB e Bosch, il cui mercato & costituito prevalentemente da imprese e quindi completamente distinto dal mercato del lavoro target. Questi due principi sono la base con cui le aziende possono individuare le condizioni preliminari per lo sviluppo di una efficace strategia di Employer Branding. rand Communication Interactive Index (BCI Index@): Al fine di comprendere meglio gli aspetti sopra menzionati ci avvarremo di un indicatore semplice ed efficace denominato Bci Index@ (Brand Communication Interactive Index). Tale indice consente di vedere in che modo le due forme di comunicazione (Corporate e Employer) interagiscano tra loro, e quali effetti abbiano in termini di posizionamento sul mercato’. Questo indice é il risultato di due analisi principali: la Corporate Brand Analysis e Employer Brand Analysis. Con la Corporate Brand Analysis otterremo informazioni su come viene percepita limmagine istituzionale aziendale rispondendo principalmente alla domanda: “Quale azienda in un determinato settore ha limmagine pill seducente?’; mentre con Employer Brand Analysis si otterranno informazioni su come l'azienda viene percepita per quanto riguarda la possibilita di andarci a lavorare. ” amendolaE,, Employer Brande, Sviuppo & Organizazone, N.224 Noverbre/Dicerrre 2007 ulTali informazioni vengono ottenute in risposta alla seguente domanda: “In quale azienda del settore ti piacerebbe andare a lavorare?”. Il Bci Index risulta essere uno strumento efficace per la valutazione preliminare, che pud dare informazioni interessanti sul posizionamento del proprio Employer Brand, consentendo di stilare le linee guida principali per I'elaborazione della strategia. In Italia questi strumenti di analisi vengono utilizzati principalmente da aziende a carattere multinazionale, che li utilizzano al fine di migliorare le proprie attivita di Recruiting e per attrarre determinate fasce del mercato del lavoro in particolare i neo-laureati®. Negli ultimi anni si @ avuto un profondo cambiamento nel modo in cui le aziende si raffrontano con le universita, passando da un approccio di tipo Campus Oriented ad un approccio Student Oriented.’ Negli anni passati infatti, le imprese multinazionali si rivolgevano solo ad alcune universita che, avendo acquisito molto prestigio, potevano fornire neo-laureati di maggiori potenzialita. Oggi, invece, vi é la tendenza, da parte delle stesse aziende, a rivolgere lo sguardo anche verso universita prima considerate meno prestigiose, al fine di ricercare un bacino di risorse pit ampio in risposta alle mutate esigenze di Recruitment. In tale senso si @ mossa, ad esempio, l'azienda Unilever il cui marchio, pur si & fatto strada principalmente nei campus grazie alla propria strategia di Employer Branding che si basava su una forte comunicazione differenziata a seconda della notorieta e dimensione dei singoli atenei. Approcciandosi con universita dove era forte la presenza di altre aziende venivano preferiti interventi mirati su obiettivi selezionati utiizzando Workshop o seminari. Questa strategia mirava ad ottenere una maggiore attenzione da parte dei propri target, e garantiva una efficace comunicazione del proprio brand. Questo modello si contrappone al caso di una Job Fair, dove vi @ una presenza confusa e numericamente elevata di candidati potenziali e di aziende direttamente concorrenti tra di loro, producendo un effetto meno efficace se non addirittura controproducente. ® amendolaE., Employer Branding, Suppo & Orgarizzasone,N.224 Noverrtre/Dicerbre 2007 ° amendolaE., Emoloyer Branding, Svluppo & Orgerizzazone,N.224 Noverrbre/Dicerrbre 2007 12Sono inoltre nati altri strumenti che hanno permesso alle aziende di essere pit legate alle diverse universita, soprattutto al momento dellinserimento nel mondo del lavoro. In particolare, sono diventati pid’ frequenti i momenti di incontro tra studenti e rappresentanti aziendali, con lo scopo di illustrare ai potenziali dipendenti il brand aziendale. Molte volte i manager aziendali intervengono direttamente nella didattica, cercando di fornire una applicazione pratica alla teoria studiata. Questa ultima strategia, che nei paesi anglosassoni prende il nome di Class Guest Speaking, viene adottata anche in Italia soprattutto da aziende che si occupano di consulenze e sviluppo. La nascita di nuove figure professionali, soprattutto all’interno delle multinazionali, ha fatto in modo che i responsabili del Recruiting abbiano allargato i confini geografici entro cui ricercare i potenziali candidati per ricoprire tali ruoli, ma per riuscirci @ stato necessario un lungo processo di educazione alla cultura dell’Employer Branding, sviluppato anche in collaborazione con i docenti universitari. Amendola conclude affermando che, questa sar la grande sfida per il futuro; cio& la capacita dell'azienda di gestire le diversita dei ruoli e delle culture che vi trovano posto, cercando di integrarle al meglio e di sfruttarne appieno le potenzialita. Rapporti tra azienda e risorse uman Facendo riferimento al discorso fatto da Amendola, inerente alle risorse umane, si possono identificare delle strategie innovative mirate alla gestione di queste risorse, e cid attraverso la ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato che possono rappresentare un valore aggiunto per I'azienda. Tutto questo é molto importante in quanto, fino a poco tempo fa, non si tenevano in considerazione le attitudini personali e il patrimonio intellettuale che ogni individuo portava dentro di sé, mentre oggi la tendenza sembra essersi capovolta, Non sono pill i talenti a rincorrere le aziende ma il contrario, perché sono proprio le persone che rappresentano dei vantaggi importanti per il futuro dell'azienda. Al giorno d'oggi le persone non scelgono pit il posto di lavoro facendo solamente riferimento ai benefici materiali, ma piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile é la comunicazione dei valori all'interno dell'azienda, con i quali l'azienda ha cercato di modificare 13determinati approcci inerenti alla gestione del personale. Infatti, 'azienda vorrebbe cercare di creare rapporti di tipo duraturo con i propri dipendenti, basandosi sull'introduzione di politiche di Branding che si fondano sulla condivisione dei valori associati al brand. Una differenza sostanziale, apportata da questo tipo di approccio, rispetto alle strategie usate in precedenza, si snoda attraverso due direttrici principali che riguadano: 1) alliinterno dell'azienda la riduzione della confiittualita tra colleghi e la massimalizzazione del senso di appartenenza all'azienda;” 2) all'esterno la presentazione dell'azienda come un brand appetibile ed allettante agli occhi della forza lavoro. Per attrarre nuovi potenziali dipendenti di qualita, le aziende utilizzano strumenti di supporto alle attivita di Recruting. A tal fine vengono utilizzate le giornate specifiche dedicate agli incontri con giovani neo-laureati, le pagine di presentazione sui Carrer Book, i programmi di inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell'azienda stessa. Un'altra tecnica inerente al Retaining @ quella di sottolineare la soddisfazione relativa all'ambiente lavorativo, alle politiche retributive, e alle possibilita di crescita che l'azienda mette a disposizione attraverso corsi formativi, e sui Benefits offerti ai propri dipendenti. Nonostante questo modelo in Italia presenti un numero sempre crescente di consensi, non mancano le critiche e i limiti, Ad esempio alcuni critici affermano che |’Employer Branding trova terreno fertile all’interno delle organizzazioni di vaste dimensioni, dove i ruoli sono definiti e ben delineati, mentre poco si adatta all’universo di piccole e medie aziende di cui & composto il tessuto produttivo italiano. Un altro aspetto importante da considerare @ che I'Employer Branding si sviluppa solitamente, in presenza di una scarsita di risorse e un surplus di domanda; questo peré non rispecchia il caso italiano. betretone da woe andra de Novembre 207 45.Lo schema di sviluppo EBGFO. Per meglio comprendere come si pud sviluppare in maniera efficace una strategia di Employer Branding, & utile analizzare lo schema EBGF® (Employer Brand Global Framework). Questo permette ad una azienda di supportare mplementazione dell’ intero processo al fine di ottimizzare il proprio posizionamento nel proprio segmento di riferimento. Il primo grafico (fig. 1) propone uno schema di sintesi della strategia e mostra il passaggio dall’Employer Identity all’Employer Image attraverso \individuazione dell’ Employer Value Proposition (EVP) € lo sviluppo dell’ Employer Brand Promise (EBP). Cee eeu (Eigleyer oe Brand (Sailor ed Pras Cen tery Fig. 1 Schema di sintesi EBGF. Fonte: Speciale Employer Branding 2 ** Il secondo grafico (fig. 2) propone, invece, uno schema di processo dove sono evidenziate le diverse fasi di sviluppo della strategia di Employer Branding. * eww monster iepecincEmploverBrandina? 15Da questo schema @ possibile, infatti, individuare le fasi pil strategiche (Assessment- Prospective-Monitoring) e sia \a fase pil operat 1a (Development) ASSESSMENT Employer Brand Analysis ha e MONITORING +. PROSPECTIVE Employer Brand eudit < > Employer Brand Building DEVELOPMENT Employer Brand Communication Fig. 2 Schema di processo EBGF. Questo modello si compone di quattro fasi: 5.1 Prima fase: Employer Brand Analysis 0 Assessment, > > 5.2 Seconda fase: Employer Brand Building o Prospective; > 5,3 Terza fase: Employer Brand Communication 0 Development, > 5.4 Quarta fase: Employer Brand Audit o Monitoring. 5.1 L'Employer Brand Analysis (Assessment): Per quanto riguarda |'Employer Brand Analisys il primo passo da effettuare & identificare quale sia, allo stato attuale, la reputazione e immagine che l'azienda possiede allinterno del mercato del lavoro. La metodologia fondamentale é |’ approfondimento dei tratti distintivi dell'azienda come identita Corporate, cioé alla visione e alla missione aziendele intesa come obiettivi futuri di business, e al modo in cui l'azienda stessa ha intenzione di raggiungerli 16tenendo sempre presente la sua cultura e il sistema prevalente di valori interni (Brand Values). Una volta effettuate queste analisi devono aggiungersi ulteriori indagini in modo da fornire un quadro pitt funzionale alle esigenze di sviluppo strategico. Si trata di indagini quali- quantitative, sia interne che esterne all'azienda, che permettono di valutare la coerenza tra Vimmagine aziendale percepita dal neo assunto in fase di Recruiting, e la stessa percepita dopo I'assunzione. Un altro aspetto di queste indagini € quello i stabilire se le promesse fatte in fase di Recruiting, siano state realmente mantenute e, parallelamente, capire quali siano i bisogni e le aspettative che il neo assunto vorrebbe che venissero realizzate all'nterno del proprio ambiente lavorativo, al fine di aumentare la soddisfazione e il senso di appartenenza all'organizzazione, e ridurre al minimo il rischio di turnover. Si possono inoltre valutare altri aspetti quali, ad esempio: la disponibilita dei dipendenti a condividere i valori aziendali, la fiducia mostrata nei confronti dell’azienda, lo spirito di iniziativa, la disponibilitaé a sponsorizzare l'azienda all'estemo, la fiducia nelle prospettive di crescita professionale e Vintenzione di legare la propria carriera all'azienda. Le informazioni che perverranno dalle interviste fatte ai dipendenti dovranno essere messe in relazione con quelle effettuate da analisi quantitative rivolte al target, in modo da poter estrapolare un quadro informativo sintetico ed esaustivo sulla posizione attuale dell'azienda, ed aiuteranno a comprendere se I’azienda abbia 0 no una buona “Brand Personality". 5.2L Employer Brand Building (Prospective): Inerente all’Employer Brand Building si tentera di costruire una propria immagine che abbia come obiettivo finale quello di rendere molto evidenti le differenze tra la propria offerta, & quella dei competitors. Per fare cid, sara fondamentale analizzare e comprendere fino in fondo il mercato del lavoro e a quale segmento ci si voglia rivolgere in funzione degli obiettivi prefissati, 7=e onan essence fase rt na Boon eMPLoven BRAND celeb T ‘enorme -eanaion neon eves Fig. 2 Speciale Employer Branding 3 In questa fase bisognerebbe controllare che cid che @ stato svolto nelle fasi precedent sia stato implementato efficacemente. E una fase particolarmente creativa, nella quale si definisce la cosidetta “Employer Brand Promise’. Si definira una linea grafico-visuale coerente con l'identita aziendale, da utilizzare successivamente per creare tutto il materiale comunicativo dell'azienda ( Posters, Post Cards, Web Sites, ecc. ). Sara inoltre accompagnata da uno slogan (Claim) che accompagnera il medesimo materiale. Tutte queste scelte saranno rese operative previa consultazione con I’area marketing, o con chi si occupa della comunicazione interna ed esterna del gruppo. L'Employer Brand Communication (Development): Per quanto riguarda il terzo punto, overo |'Employer Brand Communication, si pensera a come comunicare la propria immagine sia ai dipendenti gia presenti in azienda, sia a quelli potenzialmente assumibili, dando la stessa importanza alla comunicazione verso entrambi i gruppi. Uazienda dovra quindi accertarsi che il clima aziendale sia coerente con il messaggio che si sta tentando di rivolgere ai potenziali dipendenti. Per attirare e quindi assumere giovani talenti, le aziende dovrebbero utilizzare tecniche inerenti al marketing e alla gestione delimmagine con la stessa attenzione che rivolgono alle politiche di marketing finalizzate ai consumatori. Limmagine da comunicare dovra essere coerente e capace di esprimere Vessenza della cultura aziendale. Una azienda con marcate contraddizioni tra immagine trasmessa e quella realmente 2 ven monster slspecileEmeloyertrendgs 18percepita all’esterno potra sicuramente attrarre le menti migliori ma, difficilmente, avra la capacita di mantenerle a lungo all’interno del proprio organico. Si tendera quindi a sviluppare una comunicazione interna quanto pili efficace possibile, focalizzandosi sugli aspetti organizzativi e culturali, e facendo in modo che, collaboratori dipendenti, possano sentire l'organizzazione come una realta propria, incrementando quindi il senso di appartenenza e la soddisfazione nel sentirsi partecipi di un progetto comune e condiviso. Alcuni strumenti che vengono utilizzati nella fase di comunicazione interna, sono: Welcome Book, che si rivela molto utile nella fase di inserimento dei candidati; Vision Meeting, House Organ, News Letter, Poster; Brochure. Questi strumenti vengono integrati con dei drivers gestionali che servono per rafforzare limmagine dei dipendenti.. Oltre a gestire gli strumenti della comunicazione interna, I'azienda dovra preoccuparsi di gestire anche gli aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il raggiungimento dei propri obiettivi, tenendo in considerazione sia il livello di intensita con cui diffondere il proprio Employer Branding, sia la necesita di copertura geografica, e infine la scelta degli strumenti da utilizzare a tale scopo. E quindi utile utilizzare il cosidetto Employer Brand Contact Approch che consiste nell’elaborare una vera e propria strategia di contatto che permetta di raggiungere quanto pili facilmente possibile il proprio target. Un altro accorgimento utile affinché un marchio sia credibile, e quindi in grado di catturare Vattenzione dei candidati, @ quello di supportare il marchio stesso con delle storie inerenti alla vita reale dell’azienda come luogo di lavoro. arereniemnnians) SS ae cOMTACP RRS Ga a SeRSET Fig.3 Speciale Employer Branding 4% 2 seni monster sYepeuaeErmployerSrandint 195.4.LEmployer Brand Audit (Mo! ing): Llultima fase di questo processo é I'Employer Brand Audit, che consiste nel monitoraggio e nel controllo dell’efficacia di cid che & stato messo in atto nelle fasi precedenti.. Un primo feedback lo si pud ottenere dal numero dei curriculum vitae ricevuti anche se questo non é sufficiente per avere un‘indicazione efficace, infatti occorrera individuare quanti dei curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target ricercato. ye Ce soe oven hig as fF Fig.5 Speciale Employer Branding 5 ** Appare evidente che quanti pitt curriculum corrispondo al target richiesto, tanto pill € stata efficace l'attivita precedentemente svolta. Questo riscontro andra poi integrato con indicatori di efficacia pi approfonditi che richiedono strumenti di analisi assai pit complessi. Per fare cid bisogneré awelersi di indagini svolte con scadenza annuale, che saranno il vero strumento di monitoraggio dell’Employer Branding. Queste indagini ci permetteranno di raggiungere alcuni obiettivi specifici:"> > studiare le alternative e le valutazioni di alcuni segment del mercato del lavoro al fine di migliorare le proprie strategie di Employer Branding, ww monte srcerseumane 20> attivare un sistema di monitoraggio permanente, avendo cosi sotto controllo Vevoluzione delle percezioni dei segmenti target sulle attuali offerte di lavoro e sui brand aziendali; > conoscere il livello di notorieta del corporate brand, ed il posizionamento dell'Employer Brand sui segmenti di mercato individual; > conoscere quali sono i competitors diretti, rispetto ai vari segmenti ed il livello di competitivita interno; > valutare I'efficacia delle proprie azioni grazie allutilizzo di strumenti di valutazione in grado di fornire informazioni sull'evoluzione dell’ Employer Brand sui segmenti di mercato identificati. Tutto cid comporta il fatto di avere una buona conoscenza della propria posizione come Best Employer of Choice (azienda maggiormente preferita come luogo di lavoro) e come Strong Company ( azienda maggiormente capace di integrare le diverse forme di comunicazione). Concludendo possiamo dire che l'utilizzo dello schema EBGF® nello sviluppo della strategia di Employer Branding pud produrre importanti benefici: tra i quali notiamo una riduzione dei costi sui processi di Recruiting e Retention, un maggiore livello di engagement dei propri dipendenti, e una maggiore produttivita della forza lavoro. Questi risultati andranno quindi ad incidere sugli obiettivi di business aziendale. Testimonianze: Le tesi fin qui esposte trovano applicazione pratica in alcune aziende, che negli anni hanno conquistato la leadership nei rispettivi mercati di appartenenza, dando molta importanza alla gestione delle risorse umane. Tra queste aziende ho preso in considerazione due realta che ritengo esemplificative circa il modello EDBS. Prenderd ora in esame la situazione della Siemens Medical Solutions Diagnostics, societa da poco costituita attraverso I’integrazione di altre tre grandi aziende: Bayer Diagnostics, DPC e Dade Behring per configurare il leader mondiale nel settore della Diagnostica di laboratorio.Siemens Medical Solutions Diagnostic Nella tradizione di Bayer SpA, societa capogruppo in Italia, da cui Bayer Diagnostics proviene, @ consuetudine condurre un’indagine Doxa, sulla percezione e conoscenza della popolazione italiana circa le attivita che essa svolge. I risultati mostrano che il marchio Bayer & molto conosciuto ed & associato allimmagine della pit) nota multinazionale chimico-farmaceutica operante in Italia, ma poco si conosce di molti altri campi di attivita nei quali I'azienda é impegnata. Nella mente delle persone rimangono impresse immagini che portano ad associare un prodotto ad una determinata societa; nel caso di Bayer, |’Aspirina®. Questo é un aspetto importante che perd pud portare ad avere una deviazione della percezione perché limita la conoscenza di tutti gli altri settori di interesse. In genere i grandi gruppi industriali tendono a sviluppare una strategia di Branding globale riservata al nome e al marchio principale lasciando lo sviluppo della conoscenza dei prodotti e delle divisioni di business nei rispettivi mercati di riferimento. Lo stesso si pud dire per I'azione di Employer Branding finalizzata a creare vantaggio nel reclutamento dei talenti nelle universita con rappresentanti aziendali che partecipano ai momenti di informazione istituiti dagli atenei per far conoscere opportunita del mondo del lavoro. Una ricerca pubblicata su“ II Mondo ” nel 2006 posizionava Bayer al terzo posto tra le aziende pill ambite dai giovani universitari italiani. Se torniamo a guardare la societa del settore diagnostico, da un punto di vista gestionale, possiamo notare che essa sviluppa le sue attivita intorno alla Mission e alla Vision con un forte accenno alla cultura aziendale, ovvero ai valori che sono importanti e distintivi del carattere dell’azienda. Storicamente la definizione della Mission e Vision @ coincisa con i grandi cambiamenti aziendali: acquisizioni e/o ristrutturazioni e il processo di comunicazione e interpretazione dei valori della Mission sono serviti per far apprendere meglio alle persone su quali valori Vazienda intende sviluppare il proprio successo; ai momenti di formazione iniziale, come vedremo, seguono sempre Survey lanciate a frequenza regolare per constatare come le persone percepiscono l’effettiva implementazione della Mission aziendale. 2Il proceso, lanciato dal CEO a livello mondiale, fornisce alcune linee di indirizzo elaborate con la partecipazione di un vasto gruppo di managers, in rappresentanza di tutte le funzioni, € tutte le realt& geografiche nelle quali l'azienda opera. Questo coinvolgimento fa si che la nuova Mission sara vissuta in modo pill intenso da tutti i collaboratori perché sviluppata e redatta, fin dallinizio, da loro colleghi e non semplicemente calata dall'alto. La conoscenza della Mission & sostenuta con momenti di formazione collettiva (Living the Vision) e da successive occasioni per calare nel quotidiano gli elementi salienti (Make it Happen). Chiave portante del processo di miglioramento continuo sono le cosiddette Surveys, indagini tra tutti i dipendenti, sui temi della Vision, le cui analisi dei risultati daranno luogo a piani d’azione sempre pill specifici nelle aree critiche per I'allineamento dell’azienda ai valori della Mission Vision. Fig. 1 Mission e Vision di Bayer Diagnostics La Vision Survey @ condotta via internet utilizzando una societa specializzata indipendente che garantisce I’anonimato delle risposte e si fa carico dell’elaborazione dei dati. La pronta e 23ampia diffusione dei risultati si é dimostrato essere un incentivo alla partecipazione che si & infatti attestata negli ultimi anni sul 76-77% di tutta la popolazione dei dipendenti.. Questo dato, da solo, denota un forte senso di appartenenza e la volonta di contribuire attivamente alla vita aziendale. I risultati delle Survey, condotte due volte l'anno, sono in prima istanza valutati dal comitato di Direzione che identifica le aree critiche di miglioramento su cui agire. Specifici gruppi di lavoro interfunzionali sono istituiti per definire un piano di azioni volte a caratterizzare il coinvolgimento delle funzioni e degli individui nel percorso intrapreso (Fig. 2). Follow-up della Vision Survey io delle Priorita oe rt individual Fig.2 Follow-up della vision survey La valutazione delle performance individuali & utilizzato nell'ambito di un piti ampio processo di Talent Management che si pone come obiettivo principale lo sviluppo professionale delle persone e l'individuazione dei talenti che, con i loro comportamenti dimostrano doti di leadership particolari nonché per un corretto impiego dei sistemi diincentivazione. m4‘A questo proposito sono stati sviluppati sistemi di obiettivi flessibili e capaci di orientare le performance generali di gruppi funzionali omogenei ma diversi tra loro. Mappa del processo di Performance Management Establish and Communicate Performance Metrics Rate and Rank Reps Conduct Formal Biannual Performance Reviews Provide Consistent Informal Coaching and Feedback Performance Management Process “¢” Players "Players Players Initiate Semi-Formal Provide Continued Provide Clear Road Performance Action ee to Success and Plans Ae Career Path Highlight Career Cultivate ae ‘and Development Leadership and Best Opportunities Practice Skills Fig. 3 Proceso di performance management Specifici programmi di sviluppo sono adottati per mantenere adeguato il livello delle competenze di tutti i gruppi funzionali mentre i talenti sono instradati in percorsi accelerati che comprendono corsi di formazione internazionali presso i Quartieri Generali dell’Azienda. Molta attenzione @ dedicata ai sistemi di incentivazione per tutti i livelli manageriali o a diretto contatto con la clientela quali forza vendite e assistenza tecnica. In generale tutto il personale @ attivamente coinvolto in programmi di incentivazione che premiano i comportamenti. La particolarita di alcuni di questi riconoscimenti @ quella di essere basati su segnalazioni dei colleghi e non come normalmente accade dai capi. I premi in palio sono spesso simbolici e non solo di natura economica ( es. Passaggio del testimone della staffetta = lavoro di team). 25Altri casi di eccellenza concorrono ai cosiddetti Excellence Awards intemnazionali; questi sono invece proposti dai capi che segnalano i loro collaboratori che hanno applicato in modo efficace la Mission nel loro lavoro producendo valore per i clienti e per I’Azienda. People Award 2006 ‘Oblettivo: + Riconoscere i comportamenti professionali coerenti con la Vision / Mission ed in grado di sostenere lo sviluppo del business + Riconoscere comportamenti professionai in grado di facilitare / ‘sostenere il cambiamento in atto. Fig. 4 Slide con obiettivi del programma Prestazioni Eccellenti Per quanto riguarda la Vision/Mission ci si basa in modo maggiore sugli elementi emotivi e quindi sui beni immateriali piuttosto che su quelli materiali. In questa azienda inoltre si presta molta attenzione all’etica e alla sicurezza dei lavoratori. I grandi investimenti sui temi della Vision/Mission evidenziano Vimportanza sempre crescente di instaurare un rapporto che risulti essere il pit! positivo possibile con il cliente e dimostrano che per lavorare in modo positivo verso risultati eccellenti serve avere un buon ambiente di lavoro.6.2 IBM: 1BM é una societa al servizio delle aziende e delle istituzioni di tutto il mondo. Costituitasi nel 1911 @ presente in 170 paesi nel mondo e in Italia opera dal 1927. IBM & impegnata ad aiutare i suoi clienti a raggiungere obiettivi di crescita, produttivita, efficienza e a realizzare valore mediante l'innovazione. Per fare questo fa leva su una vasta offerta di prodotti HW e SW e su servizi per la trasformazione delle aziende di qualsiasi dimensione e settore. L' IBM ispira le proprie strategie e operazioni a tre valori fondamentali, che sono alla base della cultura aziendale: 1. Dedizione al sucesso di ogni cliente 2. Innovazione che conta per la compagnia e per il mondo 3. Fiducia e responsabilita personale in tutte le relazior Questi solidi principi hanno plasmato il modo di porsi sul mercato, le politiche e le procedure aziendali di IBM. Hanno ispirato la volonta dell’azienda di essere leader nel modo pitt completo, in quanto partner di fiducia per i clienti, un sicuro investimento per gli azionisti, un datore di lavoro progressista e un “cittadino-impresa” responsabile. Tali principi hanno guidato la societa attraverso decenni di straordinari cambiamenti e rappresentano il “biglietto da visita” di un IBMer. E vero che il mondo, oggi, molto diverso da quello che era quando I'IBM fu fondata e che meta della forza lavoro in azienda da meno di cinque anni, ma cid che resta importante & Vobiettivo comune, avere valori che siano sinceramente condivisi e quindi definiti insieme a chi ne fa parte. 1BM ha reso possibile questo utilizzando la rete intranet nella quale ogni IBMer, durante un intero anno, ha potuto esprimere il proprio punto di vista e portare il proprio contributo. Gli input ricevuti sono stati cosi analizzati e condivisi con tutta la popolazione IBM. 2Questo ed altro é cid che é alla base delle strategie Employer Branding (interne) utilizzate da 18M per sviluppare il "senso di appartenenza” dei propri dipendenti. Vengono attuate infatti diverse iniziative tra le quali: * giornate dedicate alle famiglie, con la possibilita per esempio per i bambini, di approfondire conoscenze sulla tecnologia; © programmi previdenziali, come per esempio il rimborso delle spese mediche per i familiari a carico; * servizio “pratiche personali” (pagamento di bollettini postali o acquisto medicinali); © Club IBM (convenzioni e proposte per il tempo libero al fine di promuovere attivita ricreative/culturali) a cui possono aderire tutti i dipendenti con una quota annuale simbolica. Il target esterno della strategia di Employer Branding IBM & rappresentato soprattutto dagli studenti universitari. IBM infatti organiza una serie di incontri nelle universita che si articolano: 1. contributi alla didattica durante le ore di lezione (concordati con il personale docente di ciascuna universita); 2. testimonianze e racconti di carriera personale; 3. presentazione delle numerose opportunita di stage o inserimento offerte da IBM. IBM si é resa conto che gli student prediligono in maggior misura gli incontri tematici, in cui & possibile trovare risposte dettagliate e in linea con argomenti specifici, rispetto ad incontri generic, finalizzati solo alle presentazioni aziendali. Seleziona dunque con attenzione le varie “Job Fairs" a cui partecipare. Uazienda @ attenta alla diffusion di competenza e preferisce pertanto organizzare degli eventi ad hoc per gli studenti di ciascuna universita (Job Café, IBM Days), mettendo a disposizione una o pill recruiters, al fine di permettere agli studenti di presentare il proprio curriculum ed avere anche un primo colloquio conoscitivo/orientativo in presa diretta. Unesempio per tutti pud essere il “Corso sui Sistemi Organizzativi Aziendali”, che IBM organiza da ormai quattro anni, insieme a due docenti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. Il corso, indirizzato ogni anno a circa 300 studenti, prevede: © una giorata in IBM in cui 150 studenti al mattino e 150 nel pomeriggio (divisi in 5 aruppi da 30 persone ciascuno) incontrano un tutor IBM (ne vengono coinvolti 10 in totale), che presenta ad ogni gruppo un processo aziendale, in linea con Iattivita svolta, sul quale il gruppo lavora la settimana successiva, per tradurlo in una presentazione; * una giornata presso il Politecnico, durante la quale i tutor IBM incontrano gli studenti, al fine di assistere alla presentazione da loro realizzata, sul processo descritto in IBM la settimana precedente. II risultato raggiunto da ogni gruppo @ determinante per Vesame in Sistemi Organizzativi e pone le basi di una conoscenza reciproca tra studenti e azienda, che potra essere approfondita alla fine del percorso di studi universitario. 6.3 Coca Cola HBC Italia. La Coca Cola venne inventata da un farmacista nel 1886 ad Atlanta e il suo arrivo in Italia & da fare risalire agli anni '20. II primo brand Fanta fu inventato a Napoli. Nel 1975 in Italia vennero introdotte le prime lattine della Coca cola, nel 1980 nacque la Sprite, nel 1981 ci furono le prime bottiglie in plastica mentre negli anni ‘90 venne creata, a livello mondiale, la Coca Cola light che @ un prodotto pit) innovative rispetto agli altri. A partire dall’anno 2000 vennero introdotti prodotti diversi quali ad esempio i succhi di frutta Minute Maid, Powerade, la Burn e Acquarius. Tali prodotti sono stati creati per andare incontro alle diverse esigenze che negli anni sono mutate tra i consumatori, evidenziando la capacita dell'azienda ad interpretare e spesso ad anticipare le future tendenze in fatto di bibite che rispettino la salute e le esigenze fisiche dei consumatori. Vennero inoltre acquistate una azienda di acqua, la Fonti del Vulture il cui marchio principale @ Lilia, e un’ azienda di distribuzione automatica di bibite in modo da essere presenti in maniera capillare nel territorio e per essere pit! vicini al consumatore finale. Un innovazione per quanto riguarda il Packaging della Coca Cola é stataVintroduzione nel 2006 delle lattine allungate dette “sleek can”. Llultima nata in casa Coca Cola é la Coca Cola Zero introdotta nel mercato nel giugno 2007. Dal punto di vista organizzativo, questa azienda, é composta da tante aree che sono dislocate in ogni parte del mondo; infatti possiamo trovare la The Coca Cola Company con sede ad Atlanta per quanto riguarda il Marketing, mentre la societd di imbottigliamento, produzione e distribuzione é in Italia. Questa ultima rappresenta la fetta pil grossa del mercato. La Coca Cola ha al suo interno 40000 dipendenti che sono presenti in tutto il mondo attraverso le diverse aziende tra cui citiamo: 1. Coca Cola Enterprises (Nord America); 2. Coca Cola Femsa (America Latina); 3. Coca Cola HBC (Europa); 4. Coca Cola Amatil (Australia). Per quanto riguarda la Coca Cola HBC é importante sottolineare come sia presenti in 28 paesi europei che a loro volta sono divisi tra: stabil, in via di sviluppo ed emergenti. La Coca Cola HBC é un‘azienda nata ne! 2001 attraverso la fusione di diverse aziende locali a carattere familiare. Oltre a tenere in considerazione | clienti, per i vertici Coca Cola, assume un ruolo importante la qualita di vita e di lavoro allinterno dei vari settori dell'azienda. Per questo motivo importante é la costruzione di un ambiente di lavoro con standard elevati, benefits adeguati ai singoli reparti e attenti alle esigenze personali dei propri collaboratori, un senso di missione condiviso all'interno dell‘azienda e che i valori vengano vissuti da tutta la leadership secondo un indirizzo comune. Nel 2003 la Coca Cola si trovava a dovere affrontare un periodo difficile sotto tanti punti di Vista, in quanto il business stava subendo un calo, la strategia commerciale non sembrava in grado di sopperire alle perdite di mercato; di conseguenza anche il clima_allintemo dell’organizzazione non poteva considerarsi ottimale ed era presente un livello alto di turnover che si aggirava sul 20%. In risposta a questo periodo difficile, viene varato un nuovo team che dal 2003 ad oggi ha focalizzato la sua attenzione su una crescente strategia di business 30affiancata da un miglioramento della cultura aziendale. I punti fermi della nuova strategia manageriale per rendere efficace il progetto sono: + Investire sul personale interno; * Privilegiare e accrescere la formazione tecnica del personale interno; * Introdurre sistemi di meritocrazia; ‘+ Fornire un feedback ai propri dipendenti e ottimizzare la comunicazione e lo scambio di informazioni all’nterno dei vari settori dell'azienda. Come si pud notare la nuova classe dirigente si @ preoccupata innanzitutto di modificare Vassetto interno dell’azienda prima di confrontarsi con il mercato esterno e tutto cid viene fatto per fare in modo che Iimmagine percepita dai consumatori finali sia coerente con quella interna. Migliorando la qualita de! lavoro e apportando le modifiche sopra citate, sono stati riscontrati considerevoli successi tanto da ridurre in pochi anni il turnover sotto il 4% ( di cui soltanto lo 0,2% volontario) che di fatto significa una maggiore soddisfazione da parte dei dipendenti a lavorare in azienda. Un altro punto che viene tenuto molto in considerazione é quello che riguarda la meritocrazia. Allinterno di ogni livello gerarchico vengono fatte ulteriori suddivisione tra le persone in base al loro rendimento in un determinato periodo al fine di premiare coloro che si sono distinti nel loro lavoro. Vengono redatte da parte dei responsabili delle tabelle riassuntive su ogni dipendente in modo da monitorare la situazione interna e successivamente attraverso feedback si formano i diretti interessati sulla loro crescita all’interno dell’azienda e sulla valutazione che i vertici aziendali assegnano loro. Nel 2006 sul mercato era presente un livello di engagement pari al 53% e la Coca Cola era riuscita a superare questo livello arrivando a toccare il 54%. I dati che del 2007 confermano il Trend positivo assestandosi a 67%. Sempre in questi anni sono stati creati piani di sviluppo suddivisi in tre aree:1. creazione di strumenti di lavoro riguardanti la foza vendita per migliorare le performance lavorative; 2. creazione di nuove iniziative quali: i club, offerte vantaggiose con palestre per i dipendenti, vendita di prodotti ai lavoratori con prezzi vantaggiosi, creazioni di fun club per i figli dei dipendenti, Family Days per tutta la famiglia e in occasione delle climpiadi di Torino si @ offerta la possibilit ai dipendenti di partecipare allnaugurazione; 3. creazione di opportunita di crescita, miglioramenti del Carrier Planning e preparazione dei Jobs successivi. Per la Coca Cola molto importante e utile, é il tentativo continuo di migliorare il metodo dell’ Employer Branding, a causa di: 1) una sempre crescente guerra dei talenti che ha portato ad una carenza delle skill che si manifesta soprattutto nell'Est Europa, in Svizzera e in Russia; 2) una complessita del Workforce dovuta al fatto che le nuove generazioni cercano sempre pid un miglior bilanciamento tra il lavoro e la famiglia. Un altro aspetto da valutare é il fatto che non sono pill le aziende che reclutano le persone ma sono queste ultime che attraverso la valutazione dei vari brand aziendali operano la loro scelta; 3) costruzione del leader per fare in modo che egli riesca a valutare e attirare le persone che ritiene giuste. E inoltre importante migliorare I'Engagement Index in modo da capire quanto i dipendenti amano I'azienda, quanto parlano di essa e quanto sarebbero disposti a lavorare oltre l'orario di lavoro. Possiamo quindi dire che I'Employer Branding porta: attrazione di nuove persone, Job Offers, a trattenere i dipendenti e a migliorare la reputazione e V'engagement. All’ interno della Coca Cola viene suddiviso |'Employer Branding in quattro parti: I'Employer Branding Audit, ' Employer Branding Proposition, \'Employer Branding Plan & Pilot e \'Employer Branding Strategic Roll-out. Per quanto riguarda l'ultimo punto preso in considerazione, una cosa molto importante é essere i migliori ovunque e per fare cid bisogna allineare ‘Employer Branding Identity ovunque, aumentare la propria visibilita, disegnare dei messaggi chiave che siano sostenibili, allineare i messaggi che vengono utilizzati all’interno dell’azienda con quelli che vengono portati all’esterno e misurare I'impatto che si ottiene; 32