GESTÃO DA

QUALIDADE
Mariana Bonome

E-book 1
Neste E-Book:
Introdução���������������������������������������������������� 3
Processos e boas práticas da
Gestão da Qualidade�������������������������������� 4
Principais processos da gestão da qualidade�������4
Principais papéis e perfis profissionais na
qualidade��������������������������������������������������������������� 10
Série de normas ISO 9000������������������������������������ 13
Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e
Sistemas de Gestão Integrada (SGI)������������������� 27

Considerações finais������������������������������ 33
Síntese���������������������������������������������������������34

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, você será apresentado ao cotidiano
da gestão da qualidade e melhoria contínua nas orga-
nizações, com a descrição dos principais processos
comuns a esta área.

Em seguida, você conhecerá quais são as principais

características esperadas dos profissionais que atu-
am na gestão da qualidade. Também aprenderá que
estes profissionais podem contar com diversas boas
práticas, requisitos e recursos para orientá-los no
exercício de suas atividades. Parte relevante desses
conhecimentos pode ser encontrada em diversas
normas internacionalmente utilizadas, sendo a NBR
ISO 9001:2015 um dos exemplos à disposição. Esta
e outras normas de gestão também serão apresen-
tadas neste módulo.

Por fim, você aprenderá como essas normas podem

guiar o planejamento e a condução das atividades das
organizações onde os profissionais da qualidade atu-
am, por meio dos chamados Sistemas de Gestão da
Qualidade (SGQ) e Sistemas de Gestão Integrados (SGI).

Ao longo deste e dos próximos módulos, vamos

utilizar o termo “organização” para referir a empre-
sas privadas, públicas e organizações não governa-
mentais, pois o conteúdo desta disciplina se aplica a
qualquer organização, independentemente do porte
ou da finalidade.

Vamos começar?

3
PROCESSOS E BOAS
PRÁTICAS DA GESTÃO DA
QUALIDADE
Neste tópico, falaremos sobre os principais proces-
sos relacionados à gestão da qualidade e melhoria
contínua nas organizações. Na sequência, estudare-
mos os principais aspectos do perfil dos profissionais
atuantes nesta área. Também conheceremos nor-
mas contendo boas práticas e recursos à disposição
desses profissionais para exercerem a gestão da
qualidade com sucesso, como a NBR ISO 9001:2015.
Finalmente, estudaremos o que são os Sistemas de
Gestão da Qualidade (SGQ) e os Sistemas de Gestão
Integrados (SGI) e como eles podem representar
um grande diferencial nas boas práticas em prol da
qualidade nas organizações.

Principais processos da gestão

da qualidade
Inicialmente, é importante reforçar a finalida-
de da Gestão da Qualidade e sua relevância nas
organizações.

É possível entender o exercício da Gestão da

Qualidade como o direcionamento das ações de
uma organização para atender às necessidades e
expectativas de seus clientes, aperfeiçoando tal aten-
dimento ao longo do tempo. A Gestão da Qualidade

4
está presente desde a formulação da estratégia or-
ganizacional, passando pelo desenvolvimento do
produto e/ou serviço; pela divulgação, comerciali-
zação e entrega desse produto e/ou serviço; pelas
ações pós-vendas; chegando às ações de medição e
análise de desempenho, visando à melhoria contínua
da organização como um todo (PALADINI, 2019).

Logo, a Gestão da Qualidade tem como responsa-

bilidade principal auxiliar a alta administração no
desdobramento de sua estratégia e na execução dos
demais processos que sustentam a organização
(CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

De acordo com a NBR ISO 9001:2015, são princípios

de gestão da qualidade: “foco no cliente; liderança;
engajamento das pessoas; abordagem de processo;
melhoria; tomada de decisão baseada em evidência;
gestão de relacionamento” (ABNT, 2015b, p. 8).

O cotidiano de uma área responsável pela Gestão da

Qualidade varia bastante, dependendo do segmento
em que a organização atua. Contudo, algumas ati-
vidades semelhantes são frequentemente encon-
tradas nas áreas de Qualidade das organizações
(CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

A Tabela 1 destaca os principais processos comuns

a uma área da Qualidade.

5
 Mapeamentos Medições e
Estratégia Ações
e análises Auditorias

• Desdobrar a • Mapear o pro- • Corretivas; • Indicadores de

Estratégia; cesso as is; desempenho;
• Preventivas;
• Estabelecer • Analisar • Auditorias
e aprimorar causas; • Melhorias; internas;
a Política da
Qualidade. • Auditorias de
• Estabelecer • Documentações
fornecedores;
o processo de processos.
to be. • Auditorias
externas.

Tabela 1: Principais processos de uma área da Qualidade. Fonte: adap-

tado de ABPMP (2013), Carpinetti e Gerolano (2016) e Paladini (2019)

A atuação da área da Qualidade é tão abrangente que,

para ser bem sucedida, deve ir além de suas frontei-
ras. Assim sendo, uma atividade comum à área da
Qualidade é utilizar e disseminar entre os integrantes
das demais áreas ferramentas e técnicas que permitam
mapear, analisar e documentar processos, tornando-os
capazes de visualizar e compreender o estado atual e
o funcionamento de seus processos. Esta atividade
também é conhecida como mapeamento de processos
as is (ABPMP, 2013; CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Uma vez compreendido o status atual de um proces-

so, é preciso identificar suas falhas e a causa de cada
uma delas. As ferramentas e as técnicas abordadas
na disciplina Diagnóstico da Qualidade são funda-
mentais para realizar tal análise. Além disso, é ideal
que a análise de causas seja feita em parceria entre
a área da Qualidade e as demais áreas envolvidas
no processo. Do contrário, corre-se o risco de obter
análises superficiais ou incompletas.

6
Concluídas as análises de causa, a área da Qualidade
atua em parceria com as demais áreas envolvidas
para implantar e acompanhar ações corretivas,
capazes de superar as dificuldades identificadas
e também suas causas (CARPINETTI; GEROLANO,
2016; PALADINI, 2019). Detalharemos este assunto
oportunamente nesta disciplina.

O mapeamento as is e as análises de causa podem

revelar a necessidade de prevenir dificuldades ou
potenciais desperdícios nos processos, produtos
e serviços. Dessa forma, outra atividade presente
no cotidiano de áreas da Qualidade é a análise, o
planejamento e a realização de ações preventivas,
preferencialmente em parceria com as demais áreas
envolvidas em concretizar a oportunidade de preven-
ção (PALADINI, 2019; TOLEDO et al, 2017).

As melhorias advindas de ações corretivas e preventi-

vas normalmente implicam na melhoria do processo
obtido por meio do mapeamento as is. Os resultados
destas melhorias compõem a chamada versão to be
do processo. O mapeamento e a documentação do
processo to be também é responsabilidade da área da
Qualidade e das áreas envolvidas na gestão e execu-
ção do processo sujeito a melhorias (ABPMP, 2013).

A frequência e a qualidade das ações corretivas,

preventivas e de melhoria da qualidade de uma or-
ganização influenciam diretamente o uso ótimo de
seus recursos, impactando, por consequência, a pe-
renidade da organização no segmento em que atua.

7
O acompanhamento bem-sucedido do desempenho
de processos é fruto de uma parceria entre a área da
Qualidade e as demais áreas de uma organização.
Essa parceria deve resultar no estabelecimento, me-
dição, análise e divulgação de resultados de indica-
dores de desempenho. Decisões pautadas em fatos e
dados representam um diferencial significativo para a
perenidade e a melhoria contínua de uma organização
(CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

Em organizações praticantes da Gestão da Qualidade,

é comum que as áreas de Aquisições, Financeiro,
Jurídico e Qualidade atuem em parceria para reali-
zar a gestão de fornecedores. A área da Qualidade
contribui com o desenvolvimento de critérios técni-
cos de seleção de fornecedores, além de oferecer
importantes direcionadores para avaliar a qualidade
dos produtos e serviços adquiridos, tais como indi-
cadores de desempenho, boas práticas de inspeção,
análise e auditoria de fornecedores.

Cabe à área da Qualidade estabelecer os parâmetros

para auditorias internas da qualidade de processos,
produtos e/ou serviços. É comum que tais auditorias
sejam realizadas periodicamente, pela equipe da
Qualidade e por integrantes de outras áreas devi-
damente treinados para esta atividade. Auditorias
internas devem estar direcionadas à promoção da
melhoria contínua de processos, produtos e/ou ser-
viços, oferecendo contribuições significativas para
a estratégia organizacional.

8
Também é comum que uma área da Qualidade seja
a responsável por planejar e executar as tratativas
necessárias para a realização de auditorias externas
de certificação da qualidade de processos, produ-
tos e/ou serviços (CARPINETTI; GEROLANO, 2016;
PALADINI, 2019; TOLEDO et al, 2017). Falaremos so-
bre isso oportunamente.

Vale ressaltar que as ações da área da Qualidade

devem ser pautadas por uma Política da Qualidade,
estabelecida e disseminada pela alta administração
por toda a organização. Geralmente, a Política da
Qualidade contém diretrizes claras sobre o plane-
jamento e a estratégia da organização; seu relacio-
namento com o mercado; o desempenho esperado
dos processos internos; o uso ótimo dos recursos
disponíveis na organização. Esta Política é documen-
tada e divulgada como um compromisso assumido
junto aos integrantes da organização e da sociedade
em que está inserida.

FIQUE ATENTO
A redação e a divulgação da Política da Qualida-
de são tão relevantes que vale a pena conferir
boas práticas para realizar estas atividades. Con-
fira os detalhes no capítulo 3 do livro de Paladini
(Gestão da qualidade: teoria e prática) e no item
5.2 da norma NBR ISO 9001:2015.

Portanto, é possível notar que a área da Qualidade

desempenha atividades essenciais ao dia a dia das

9
organizações. Para que esta área exerça com su-
cesso suas atribuições, seus integrantes precisam
apresentar e desenvolver uma série de caracterís-
ticas. O perfil destes profissionais é o assunto do
próximo tópico.

Principais papéis e perfis

profissionais na qualidade
Como os recursos das organizações são finitos, é
comum que os papéis desempenhados pelos profis-
sionais da área da Qualidade estejam relacionados
a atividades operacionais, táticas e estratégicas da
organização, porque se espera destes profissionais
que atuem como “agentes de transformação orga-
nizacional” (PALADINI, 2019, p. 120).

De modo geral, esses papéis podem ser:

• Técnicos, envolvendo a aplicação de ferramentas,
técnicas e normas para condução das atividades
anteriormente descritas;
• Gerenciais, abrangendo contribuições para estabe-
lecer a estratégia da organização; análise crítica e
abrangente dos ambientes interno e externo; análise
crítica de resultados de indicadores de desempenho;
desenvolvimento de pessoas; alocação de recursos
humanos, financeiros e materiais.

Considerando a diversidade de atribuições conferidas

à área da Qualidade, o perfil de seus integrantes de-
manda dinamismo e flexibilidade. A Tabela 2 destaca

10
as principais características esperadas desses pro-
fissionais, sejam eles gestores ou apenas integrantes
da área da Qualidade.

Características necessárias Características ideais

• Planejamento; • Capacitação técnica em

ferramentas e técnicas da
• Dinamismo;
Qualidade;
• Capacidade analítica;
• Visão abrangente e
• Objetividade; horizontal dos ambien-
• Flexibilidade; tes interno e externo da
organização;
• Capacidade de motivar
pessoas; • Conhecimento detalhado
dos processos, produtos e/
• Liderança. ou serviços da organização;
• Capacidade de
negociação;
• Capacidade de integrar
pessoas em diferentes
contextos.

Tabela 2: Perfil dos profissionais da Qualidade. Fonte: adaptado de

Paladini (2019)

Ao observar a Tabel 2, destacam-se características

que vão além do conhecimento técnico, abrangen-
do até mesmo liderança de pessoas. Carpinetti e
Gerolano (2016) ressaltam a liderança como diferen-
cial para os profissionais da Qualidade, independen-
temente do cargo que ocupem. Dentre as caracterís-
ticas de um líder destacadas por esses autores, está
a capacidade de não apenas acompanhar resultados,
mas também despertar nas demais pessoas

11
 [...] motivação e inspiração – mantendo as
pessoas no caminho certo, ainda que existam
grandes barreiras para a mudança, e apelando
para suas necessidades humanas básicas
(um senso de pertencimento, reconhecimento,
autoestima, um sentimento de controle sobre
as próprias vidas e a habilidade de cumprir
com as expectativas e ideais das pessoas),
seus valores e suas emoções (CARPINETTI;
GEROLANO, 2016, p. 25).

Outro destaque importante tem a ver com a alta ex-

pectativa depositada nos profissionais da Qualidade.
As características acima descritas podem levar ao
entendimento de que este profissional deve ser infa-
lível, o que é inviável e irreal (PALADINI, 2019). Para
tornar mais realistas as expectativas quanto aos re-
sultados da área da Qualidade, há a necessidade de
que a qualidade não seja praticada somente pela área
que leva este nome, mas sim seja um direcionamento
esperado de todos os integrantes da organização,
levando à construção gradual de uma cultura orga-
nizacional direcionada à qualidade (CARPINETTI;
GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

O estabelecimento e a consolidação dessa cultura

em longo prazo são facilitados quando boas práticas,
normas ou modelos de excelência guiam o planeja-
mento e as ações cotidianas de uma organização.
A seguir, veremos como a série de normas ISO 9000
pode auxiliar as organizações nesta empreitada.

12
Série de normas ISO 9000
Antes de conhecermos a série de normas ISO
9000, vale a pena entender o que é a ISO e seu
funcionamento.

A International Organization for Standardization, orga-

nização privada sem fins lucrativos, surgiu em 1946
na Suíça e começou suas operações no ano seguinte.
Atualmente, está presente em 164 países e conta
com mais de 700 comitês técnicos para desenvolver
e aprimorar normas internacionais, voltadas a padro-
nizar diversos assuntos, como processos produtivos,
sistemas de medição, elaboração de produtos e ser-
viços, métodos e processos de gestão, entre outros
temas. Desde sua fundação, foram elaboradas mais
de 22 mil normas internacionais (ISO, 2019).

SAIBA MAIS
O nome da organização se deve ao prefixo gre-
go “isos”, que significa “igual”. Ao escolher este
nome, os criadores da ISO quiseram transmitir a
ideia de normalização e padronização internacio-
nal de diversos temas. Além disso, preocuparam-
-se em elaborar um acrônimo que não demandas-
se mudanças conforme o idioma de cada país.
Visite o site www.iso.org para conhecer mais so-
bre a atuação da ISO.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)

é um dos membros fundadores da ISO, responsável

13
por elaborar normas brasileiras (NBR), traduzir para
o português as normas internacionais emitidas pela
ISO e outras entidades, centralizar sua divulgação
e, em diversos casos, certificar produtos, serviços e
sistemas (ABNT, 2019a).

As primeiras ações da ISO relacionadas à elaboração

de normas voltadas à Gestão da Qualidade tiveram
início na década de 1960, motivadas por demandas
do exército americano a seus fornecedores, relativas
à padronização e qualidade dos materiais bélicos
fornecidos. Desde então, países como a Inglaterra
preocuparam-se em desenvolver normas nacionais
relativas ao tema qualidade. Diante desse cenário, um
comitê da ISO buscou estabelecer padrões interna-
cionais, capazes de direcionar as organizações a sa-
tisfazer as necessidades e expectativas dos clientes
quanto à qualidade do que ofertavam, abrangendo
desde seus fornecedores, passando por todos os
processos produtivos e de atendimento. Essas cir-
cunstâncias levaram à primeira publicação da norma,
em 1987 (TOLEDO et al, 2017).

A série de normas ISO 9000 passou por diversas

revisões desde sua publicação inicial. A Tabela 3
apresenta as principais normas desta série (9000,
9001, 9004 e 19011) e normas com finalidades es-
pecíficas, voltadas a orientar profissionais da quali-
dade conforme suas necessidades ou segmento da
organização em que atuam.

14
Número Título Finalidade

ABNT Sistemas de gestão da Orientar quanto ao sig-

NBR ISO qualidade – fundamentos e nificado do vocabulário
9000:2015 vocabulário apresentado nas normas
da série ISO 9000.

ABNT Sistemas de gestão da quali- Definir os requisitos para

NBR ISO dade – requisitos implantar um sistema
9001:2015 de gestão da qualidade.
Norma utilizada para
certificação.

ABNT Gestão para o sucesso sus- Comentar os requisitos

NBR ISO tentado de uma organização da ISO 9001 e apresentar
9004:2010 — Uma abordagem da gestão diretrizes e orientações
da qualidade para aprimorar o sistema
de gestão da qualidade de
uma empresa, tornando-o
sustentável.

ABNT Gestão da Qualidade – Orientar sobre a formu-

NBR ISO Satisfação de Clientes – lação de códigos de
10001:2010 Diretrizes para códigos de conduta.
conduta para organizações

ABNT NBR Gestão da Qualidade – Ofertar parâmetros para

ISO 10002: Satisfação de Clientes tratar reclamações em
2005 – Diretrizes para o trata- organizações.
mento de reclamações nas
organizações

ABNT NBR Gestão da Qualidade – Ofertar parâmetros para

ISO 10003: Satisfação de Clientes solucionar litígios relacio-
2013 – Diretrizes para a resolu- nados às organizações,
ção externa de litígios das referentes à qualidade.
organizações

ABNT NBR Gestão da Qualidade – Definir parâmetros para

ISO 10004: Satisfação de Clientes – executar processos de
2013 Diretrizes para monitoramen- acompanhamento e
to e medição medição da satisfação do
cliente.

ABNT NBR Sistemas de gestão da quali- Estabelecer diretrizes para

ISO 10005: dade – Diretrizes para planos desenvolver, analisar criti-
2007 da qualidade camente, aplicar e revisar
os planos da qualidade
nas organizações.

ABNT NBR Gestão da Qualidade – Orientar gestores sobre o

ISO 10006: Satisfação de Clientes – gerenciamento de projetos
2016 Diretrizes para gestão da qua- relacionados à qualidade
lidade em empreendimentos nas organizações.

15
Número Título Finalidade

ABNT NBR Gestão da qualidade — Orientar sobre boas práti-

ISO 10008: Satisfação do cliente — cas relativas à qualidade
2013 Diretrizes para transações de processos relacionados
de comércio eletrônico de ao comércio eletrônico.
negócio a consumidor

ABNT NBR Sistemas de gestão de Estabelecer requisitos

ISO 10012: medição – Requisitos para
2004 o processo de medição e
equipamento de medição
a cumprir para que
equipamentos e pro-
cessos de medição
desempenhem seu papel
adequadamente.

ABNT Diretrizes para a documenta- Orientar sobre a redação

ISO/TR ção de sistema de gestão da de documentos relacio-
10013:2003 qualidade nados aos sistemas de
gestão da qualidade.

ABNT NBR Gestão da qualidade — Esclarecer gestores sobre

ISO 10014: Satisfação do cliente —
2008 Diretrizes para a percepção
de benefícios financeiros e
econômicos
aspectos que denotam
os benefícios financeiros
oriundos da aplicação dos
conceitos e requisitos das
normas da série ISO 9000.

ABNT NBR Gestão da qualidade – Orientar sobre processos

ISO 10015: Diretrizes para treinamento relativos a treinamen-
2001 tos que influenciam a
qualidade ofertada por
uma organização em seus
produtos e serviços.

ABNT ISO/ Gestão de técnicas estatísti- Apresentar um guia para

TR 10017: cas para ABNT ISO 9001 selecionar técnicas esta-
2005* tísticas adequadas ao de-
senvolvimento e melhoria
de um sistema de gestão
da qualidade baseado na
série ISO 9000.

ABNT NBR Gestão da Qualidade Estabelecer diretrizes para

ISO 10018: – Diretrizes para envolvi- gestão de pessoas em
2013 mento das pessoas e suas sistemas de gestão da
competências qualidade.

ABNT Diretrizes para a seleção de Apresentar recomen-

NBR ISO consultores de sistema de dações para seleção e
10019:2007 gestão da qualidade e uso de contratação de consul-
seus serviços tores especializados em
sistemas de gestão da
qualidade.

16
 Número Título Finalidade

ABNT NBR Sistemas de Gestão da Definir requisitos de

15100:2010 Qualidade – Requisitos para sistemas de gestão da
organizações de aeronáutica, qualidade relacionados à
espaço e defesa organizações aeronáuti-
cas e defesa.

ABNT NBR Sistemas de Gestão da Definir requisitos para reali-

15101:2011 Qualidade – Requisitos para zar auditorias de sistemas
auditoria de organizações de de gestão da qualidade re-
aeronáutica, espaço e defesa lacionados à organizações
aeronáuticas e defesa.

ABNT NBR Sistemas de gestão da Definir requisitos de

15419:2006 qualidade – Diretrizes para sistemas de gestão da
aplicação da ABNT NBR qualidade relacionados à
ISO 9001 nas organizações organizações do segmen-
educacionais to educacional.

IATF Sistemas de gestão da qua- Estabelecer diretrizes

16949:2016 lidade para organizações da específicas para organiza-
indústria automotiva ções automotivas obterem
e manterem a certificação
na norma NBR ISO 9001.

ABNT NBR Requisitos gerais para a Definir requisitos para o

ISO/IEC competência de laboratórios funcionamento de pro-
17025 de ensaio e calibração cessos de calibração de
equipamentos e laborató-
rios de ensaio.

ABNT Sistemas de gestão da Definir requisitos de

NBR ISO qualidade – diretrizes para sistemas de gestão da
18091:2014 aplicação da NBR ISO 9001 qualidade de organizações
em prefeituras públicas, como prefeituras.

NBR ISO Diretrizes para auditoria de Apresentar diretrizes e

19011:2018 sistemas de gestão orientações para audito-
rias de sistemas de gestão
da qualidade e ambiental.

Tabela 3: Série de normas ISO 9000 e principais normas complemen-

tares. Fonte: adaptado de ABNT (2019d), Carpinetti e Gerolano (2016)
e Toledo et al (2017)

*TR significa “relatório técnico” (Technical Report).

**TS significa “padrão técnico” (Technical Standard).

17
Ao analisar a Tabela 3, é possível perceber que as
normas apresentam um número de série seguido
do ano de sua publicação. Esses números de série
excedem o numeral “9000”, porque os numerais são
atribuídos conforme a disponibilidade destes no ato
de sua primeira publicação (ISO, 2019). Todas elas
são emitidas e atualizadas pela ABNT, com exceção
da IATF 16949, emitida pela International Automotive
Task Force, grupo de empresas do setor automotivo
que mantém padrões técnicos específicos para esse
segmento, alinhados com os requisitos da NBR ISO
9001:2015 (ABNT, 2015b; IATF, 2019).

Como dito anteriormente, a Gestão da Qualidade é

assunto relevante para organizações de todas as
finalidades e portes. Assim sendo, é possível per-
ceber que a Tabela 3 menciona normas voltadas a
segmentos específicos, como comércio, educação,
indústria automobilística, aeronáutica, entre outros.
Tais normas complementam o conteúdo da série ISO
9000, indicando boas práticas para situações espe-
cíficas. Ademais, a relação contida na Tabela 3 não
esgota a totalidade de normas setoriais existentes,
voltadas a completar os requisitos e as recomenda-
ções dadas pela série ISO 9000.

Além disso, vários títulos das normas na tabela se

referem a um sistema de gestão da qualidade (SGQ).
Na explicação contida na NBR ISO 9000:2015, um
SGQ “estabelece políticas e objetivos para dirigir
e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade” (ABNT, 2015a, p. 15). Aprofundaremos
o conhecimento relativo aos SGQ oportunamente.

18
Observando a finalidade da NBR 9001:2015, descrita na
tabela, pode-se notar que seu conteúdo é composto por
requisitos que, uma vez implantados adequadamente,
geram um SGQ efetivamente voltado à satisfação de
clientes e apto para processos de auditoria externa de
certificação. Antes de compreender sobre certifica-
ções e auditorias externas, é importante compreender
quais são os requisitos da NBR ISO 9001:2015 e como
interagem entre si, o que é demonstrado na Figura 1.

Sistema de Gestão da
Qualidade

Apoio
(7)/
Operação
(8)
Planejar Fazer
(plan) (do)

Avaliação de
Planejamento Liderança Desempenho
(6) (5) (9)

Agir Checar
(act) (check)

Melhoria
(10)

Organização e seu contexto

(4.1)

Requisitos dos
clientes
Necessidades e expectativas
das partes interessadas
(4.2)

Satisfação do cliente

Resultados do SGQ
Produtos e serviços

Figura 1: Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade conforme a

NBR ISO 9001:2015. Fonte: ABNT (2015b)

19
A figura revela uma forte conexão entre os requisitos
normativos da NBR ISO 9001:2005 e a metodologia
PDCA, pois a sequência que orienta a distribuição
dos requisitos segue as fases planejar (plan), fazer
(do), checar (check) e agir (act) que caracterizam
esta metodologia (CARPINETTI; GEROLANO, 2016;
PALADINI, 2019). Os números entre parêntesis na
Figura 1 indicam o número do requisito normativo
que descreve detalhadamente o que se espera de
cada assunto. De modo geral, pode-se afirmar que os
requisitos 0 a 3 orientam o leitor sobre o escopo da
norma, suas referências, seus termos e definições; e
os principais requisitos da NBR ISO 9001:2015 são:
• Contexto da organização (4): aqui, nota-se a ne-
cessidade de demonstrar entendimento sobre a or-
ganização e o contexto ao seu redor, incluindo partes
interessadas, escopo e processos do SGQ
• Liderança e comprometimento (5): neste requisito,
pede-se da alta direção foco no cliente; elaboração e
disseminação de uma política da qualidade nos am-
bientes interno e externo da organização; estabele-
cimento de papéis e responsabilidades com clareza.
• Planejamento (6): percebe-se aqui a necessidade de
estabelecer ações para abordar mudanças, riscos e
oportunidades visando a tornar a organização sustentá-
veis; e definir e divulgar objetivos e planos para seu SGQ.
• Apoio (7): aqui, observa-se a demanda dada à alta
direção, para que assegure recursos, pessoas, infra-
estrutura, ambiente, conhecimento, condições de me-
dição e monitoramento, suficientes e adequados para

20
alcançar a qualidade almejada para o SGQ. Também
são exigidos requisitos que assegurem disponibili-
dade de competências; clareza de comunicação e
ações de conscientização; e documentação, todos
em prol da sustentação do SGQ.
• Operação (8): destaca-se neste conjunto de requi-
sitos a necessidade de planejamento, implantação e
controle de processos organizacionais; os requisitos
para que processos, produtos e serviços sejam proje-
tados, produzidos, controlados e liberados, incluindo
aqueles que não estiverem conformes, ou seja, que
não atendam as características deles esperadas.
• Avaliação de desempenho (9): neste requisito está
incluída a necessidade de monitorar, medir, analisar e
avaliar o desempenho de processos, produtos e serviços,
com destaques para a satisfação do cliente e os proces-
sos de análise crítica pela alta direção e auditoria interna.
• Melhorias (10): neste último grupo de requisitos, es-
tão reunidas as necessidades de tratativas para as não
conformidades detectadas em produtos, serviços e
processos; as ações corretivas e de melhoria do SGQ.

A versão 2015 da série ISO 9000 apresenta uma estrutu-

ra bastante diferente das versões anteriores da norma.
Isso se deve à preocupação dos responsáveis por sua
redação em assegurar que seu conteúdo esteja alinhado
com o de outras normas, as quais abrangem aspec-
tos que extrapolam a Gestão da Qualidade. Exemplos:
gestão de pessoas; saúde e segurança no trabalho;
tratativas relativas ao meio ambiente; gestão de riscos
(CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

21
Em relação à gestão de riscos, cabe ressaltar que a
versão mais recente da série ISO 9000 é a primeira
que aborda diretamente esse tema. Além de diferir
das não conformidades, o destaque feito à gestão
de riscos está relacionado à sustentabilidade de um
SGQ ao longo do tempo, pois esta é fortemente liga-
da a uma gestão eficaz de riscos e aproveitamento de
oportunidades de melhoria e ampliação da atuação
das organizações (CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

FIQUE ATENTO
A redução de não conformidades em prol da me-
lhoria contínua é um dos objetivos de se adotar a
série ISO 9000 como base de um SGQ. Mas o que
é uma não conformidade?

A NBR ISO 9000:2015 compreende “não confor-

midade” como o não atendimento a um requisito.
Em outras palavras, não conformidades estão re-
lacionadas com o descumprimento ou não aten-
dimento daquilo que se esperava da organização,
ou daquilo que a organização assumiu como sua
responsabilidade. Não conformidades podem es-
tar relacionadas ao não atendimento, ou ineficá-
cia de atendimento de solicitações e demandas
de clientes; de aspectos contidos na legislação
vigente no local ou no segmento em que a orga-
nização atua; de objetivos e metas estabelecidos
pela alta direção; de requisitos normativos; e de
qualquer outro aspecto conflitante com o SGQ
mantido pela organização.

22
Outra diferença significativa da versão 2015 da sé-
rie ISO 9000 está na ausência de obrigatoriedade
de documentos que estruturem as atividades que
asseguram a Gestão da Qualidade na organização.
Contudo, deve haver evidências que comprovem
como a organização efetivamente cumpre os obje-
tivos, metas e propósitos estabelecidos para seus
processos, produtos e/ou serviços (ABNT, 2015b).

Mesmo diante desta mudança, é importante conhe-

cermos quais são os documentos frequentemente
utilizados como evidências da prática da Gestão da
Qualidade. Eles são destacados na Figura 2 e na
Tabela 4.

HIERARQUIA

1
2
3
4
5
Figura 2: Hierarquia e documentos comuns à Gestão da Qualidade.
Fonte: adaptado de Custódio (2015), Paladini (2019) e Toledo et al (2017)

23
 Hierarquia Documento Abrangência
Estratégica e
1 Política da Qualidade
global

Estratégica e
2 Manual da Qualidade
global

Procedimentos ou
normativas relacio-
3 Tática e gerencial
nados aos processos
organizacionais

Instruções de trabalho
ou procedimentos ope-
racionais, detalhando
como uma atividade
4 Operacional
ou tarefa deve ser
executada, para cum-
prir um procedimento
organizacional

Registros: documentos
impressos ou telas de
sistemas que arma-
5 zenam informações Operacional
das atividades ou
tarefas do cotidiano
organizacional

Tabela 4: Hierarquia e documentos comuns à Gestão da Qualidade.

Fonte: adaptado de Custódio (2015), Paladini (2019) e Toledo et al (2017)

Observando a Tabela 4, nota-se a existência de do-

cumentos que direcionam a Gestão da Qualidade
na organização, como a Política e o Manual da
Qualidade. Este Manual, ainda que tenha deixado
de ser obrigatório pela NBR ISO 9001:2015, normal-
mente é aplicado para orientar sobre como a Política

24
da Qualidade é implantada e mantida na organização,
além de esclarecer como funciona a estrutura de
documentação organizacional e apresentar objetivos
e metas relacionadas à Gestão da Qualidade.

Os Procedimentos apresentam um nível de deta-

lhe maior que o do Manual da Qualidade, indicando
como os recursos humanos e materiais devem ser
aplicados em cada processo, para assegurar o atin-
gimento dos objetivos e metas acima menciona-
dos. O passo a passo detalhado sobre a execução
dos Procedimentos é disponibilizado em Instruções
de Trabalho, também chamadas de Procedimentos
Operacionais. A execução das atividades e tarefas
frequentemente implica em inclusão de dados em
sistemas ou documentos impressos que, na Gestão
da Qualidade, costumam também ser denominados
como registros (ABNT, 2015a; PALADINI, 2019).

FIQUE ATENTO
Manual da Qualidade, Procedimentos e Instru-
ções de Trabalho não são documentos obrigató-
rios segundo a NBR ISO 9001:2015. Entretanto, é
necessário que uma organização evidencie que
está praticando a Gestão da Qualidade. Para tan-
to, é essencial treinar e desenvolver pessoas con-
tinuamente, para que conheçam e compreendam
os objetivos e metas da Qualidade, além de prati-
car e melhorar os processos organizacionais. As
evidências desta prática devem ser encontradas
em registros e também no conhecimento que os

25
 integrantes da organização demonstram ter so-
bre o que é esperado da Qualidade na organiza-
ção. As evidências da prática da Gestão da Qua-
lidade e seu sucesso estão fortemente atrelados
ao quanto às diretrizes da alta direção são real-
mente praticados em todos os níveis e processos
organizacionais.

É possível utilizar mais de um formato de documento

para disseminar os conhecimentos, objetivos e me-
tas relacionados à Gestão da Qualidade. Para saber
mais, acesse o podcast “A diversidade dos formatos
de documentação”.

Podcast 1
Logo, pode-se afirmar que a visão sobre qualidade
contida nos requisitos da NBR ISO 9001:2015 é bas-
tante abrangente, permitindo que a prática da Gestão
da Qualidade de modo integrado e efetivamente útil
a cada um dos processos organizacionais, privile-
giando o direcionamento à satisfação do cliente e
à melhoria contínua do sistema e da organização.
No próximo tópico, analisaremos como esta integra-
ção acontece por meio dos Sistemas de Gestão da
Qualidade e Sistemas de Gestão Integrada.

26
Sistemas de Gestão da
Qualidade (SGQ) e Sistemas de
Gestão Integrada (SGI)
Como estudamos, um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) reúne os direcionamentos demanda-
dos pela alta direção de uma organização para que a
qualidade esteja presente em seus processos e seus
produtos e/ou serviços prestados (ABNT, 2015a).

Em outras palavras, além de contribuir para a redução

de não conformidades, um SGQ deve conter “meca-
nismos que garantam a sobrevivência da organização
e possibilitem sua permanente e contínua evolução”
(PALADINI, 2019, p. 139).

Dentre os requisitos esperados de um SGQ, Custódio

(2015) destaca:
• A identificação dos processos presentes em uma
organização, incluindo a atribuição de responsabili-
dades em todas as suas etapas.
• A determinação da interação entre os processos,
ou seja, como cada processo se comunica e contri-
bui com os demais. Isso reforça a visão sistêmica
da organização.
• O acompanhamento, a análise e o controle da efi-
cácia dos processos organizacionais, para que haja
rápida identificação dos possíveis desvios e falhas.
Em seguida, devem ser analisadas as causas gerado-
ras destes problemas e providenciadas as tratativas

27
necessárias para superar as causas e os efeitos dos
problemas identificados.
• Os procedimentos e as práticas para promover a
melhoria contínua dos processos e do exercício da
qualidade em toda a organização.

A implantação de um SGQ requer planejamento ade-

quado à realidade de cada organização, especialmen-
te se a alta direção decide pela adoção das normas
da série ISO 9000 como a base de funcionamento
do SGQ. Para esclarecer os passos necessários para
a adoção de um SGQ capaz de atender a NBR ISO
9001:2015, observe a Figura 3.

1. Desenvolver 2. Levantar
diagnóstico da necessidades da
situação atual situação atual

3. Criar o 4. Implantar o
projeto do SGQ SGQ

5. Certificar o SGQ

Figura 3: Etapas do processo de implantação de um SGQ pautado pela

NBR ISO 9001:2015. Fonte: adaptado de Carpinetti e Gerolano (2016)

Na primeira e na segunda etapa da Figura 3, Carpinetti

e Gerolano (2016) sugerem que a alta direção faça
um diagnóstico com vistas a verificar em que estágio

28
a organização se encontra para atender os requisitos
da NBR ISO 9001:2015. Tal diagnóstico deve levar
em conta fatores como tempo, recursos materiais
e financeiros, conhecimento e pessoal disponíveis,
além do mapeamento as is dos processos (ABPMP,
2013; CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Ademais, a segunda etapa requer definir a Política

da Qualidade, os objetivos da qualidade e o escopo
do SGQ, ou seja, o quanto os requisitos da NBR ISO
9001:2015 serão aplicados ou não a todos os pro-
dutos e/ou serviços da organização.

A terceira etapa consiste em adequar os processos

vigentes aos requisitos normativos. Serão necessá-
rias diversas adaptações e melhorias nos processos,
para que funcionem de forma sistêmica e coesa, o
que pode requerer a criação ou o aprimoramento de
documentos: procedimentos, instruções de trabalho
e registros (CARPINETTI; GEROLANO, 2016).

Todas as modificações nos processos vigentes e seus

documentos demandam treinamento e acompanha-
mento posterior do pessoal treinado. Logo, a implan-
tação mencionada na quarta etapa requer ir além da
publicação dos documentos criados, assegurando
que as modificações realizadas nos processos orga-
nizacionais sejam comunicadas e compreendidas por
quem é responsável pela execução dos processos.

É a partir da quarta etapa que ações corretivas e ações

de melhoria do SGQ passam a ser necessárias, garan-
tindo a sustentação e a perenidade do sistema. Para
que isso aconteça, além da adoção de indicadores de

29
desempenho de processos, é recomendável estruturar
e implantar processos de auditoria interna, capazes
de revelar os aspectos positivos e a desenvolver no
SGQ (ABNT, 2015b; CARPINETTI; GEROLANO, 2016).
Os processos de auditoria interna serão apresentados
com detalhes oportunamente nesta disciplina.

Finalmente, na quinta etapa são realizadas as ações ne-

cessárias para que a adoção dos requisitos da NBR ISO
9001:2015 receba uma comprovação externa, em um
processo denominado auditoria externa de certificação.

Uma vez que as organizações podem ser entendi-

das como sistemas compostos por processos in-
terligados e interdependentes entre si (ABNT, 2015a;
CARPINETTI; GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019), é
importante destacar que outros sistemas de gestão
podem estar presentes no cotidiano organizacional
além do SGQ.

Como exemplos, podem ser citados os sistemas

de gestão dos processos produtivos; os sistemas
de gestão e desenvolvimento de pessoas e suas
carreiras; os sistemas de gestão de aquisições, es-
toques e descarte de recursos materiais e serviços;
os sistemas de gestão dos recursos financeiros à
disposição da organização; os sistemas de comu-
nicação, voltados aos ambientes interno e externo
à organização (PALADINI, 2019).

Para assegurar que os diversos sistemas de gestão

atuem de forma coerente e evitando conflitos ou
duplicidades de suas práticas, é cada vez mais co-
mum que as organizações optem por estruturar os

30
chamados Sistemas de Gestão Integrada (SGI). Os
SGI possibilitam um olhar mais abrangente sobre
todos os processos organizacionais, extrapolando
as fronteiras do assunto “qualidade” e abrangendo
temas como saúde e segurança no trabalho; pre-
servação e sustentabilidade do meio ambiente no
qual a organização está inserida; gestão financeira;
gestão de riscos; entre tantos outros (CARPINETTI;
GEROLANO, 2016; PALADINI, 2019).

A estruturação e a implantação de um SGI devem consi-

derar a finalidade, os objetivos e as metas de uma orga-
nização, além de seguirem as etapas apresentadas na
Figura 3. Como um SGI é mais abrangente que um SGQ,
sua implantação pode ser amparada simultaneamente
por diversas normas, como aquelas citadas na Figura
1. Esta implantação pode ser complementada pelos
requisitos e boas práticas de outras normas, emitidas
pela ISO e outros organismos internacionais.

As normas mais utilizadas na estruturação de um

SGI, segundo a ABNT (2019a), Carpinetti e Gerolano
(2016) e Toledo et al (2017), são:
• NBR ISO 14001:2015 - Sistemas de gestão ambien-
tal - Requisitos com orientações para uso: esta norma
contém os requisitos para certificação dos processos
de preservação e cuidados com o meio ambiente. Em
seu texto podem ser encontradas normas.
• BS OHSAS 18001:2017: norma inglesa sobre ge-
renciamento de padrões de saúde e segurança ocu-
pacional. Seu texto está sendo substituído, desde
2018, pela NBR ISO 45001, de modo a assegurar

31
a disseminação internacional de seu conteúdo e a
integração com normas como a NBR ISO 9001:2015
e a NBR 14001:2015.
• NBR 16001:2012 - Responsabilidade social -
Sistema de gestão - requisitos: contempla os requi-
sitos necessários para certificar as ações relativas à
responsabilidade social corporativa. Boas práticas
relativas a esse tema podem ser encontradas em
outra norma, a NBR ISO 26000:2010 - Diretrizes sobre
responsabilidade social.
• NBR ISO 31000:2018 - Gestão de riscos –
Diretrizes: aborda uma série de cuidados que as
organizações podem adotar para gerenciar os riscos
inerentes à sua operação. Por apresentar um conte-
údo abrangente e flexível, esta norma é aplicável a
diferentes tipos, portes e contextos organizacionais.

A redação recente destas normas privilegiou a cons-

trução de requisitos complementares uns aos outros,
oferecendo às organizações uma visão clara sobre
como construir, manter e melhorar um sistema de
gestão que evidencia sua integração (PALADINI,
2019).

Como o conjunto de normas que embasam os SGIs

varia de organização para organização, acesse o
podcast “Exemplificando possíveis combinações
normativas nos SGIs” para conhecer exemplos de
composições de normas adotadas por diferentes
organizações.

32
Podcast 2
Importante lembrar que existem normas e padrões
internacionais para outros assuntos, além dos men-
cionados neste módulo. A alta direção e os demais
responsáveis pelo SGI devem pesquisar e decidir
quais são os referenciais mais adequados à realidade
da organização em que atuam.

33
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, aprendemos que o exercício da Gestão
da Qualidade requer processos para desdobrar a estraté-
gia estabelecida pela alta direção; demanda mapeamen-
to dos processos as is, análise de causas de desvios e
possibilidades de melhorias, seguida da implantação da
versão to be dos processos; requer treinamento, medi-
ção e acompanhamento de resultados pós-implantação;
e a realização de auditorias internas e externas.
Tamanha pluralidade de atividades requer dos pro-
fissionais que atuam na Qualidade uma série de co-
nhecimentos técnicos específicos, complementados
principalmente por liderança, dinamismo, olhar crítico,
flexibilidade, capacidade de motivar pessoas. Além
dessas características, este módulo destacou que o
profissional da Qualidade e as organizações podem
contar com diversas normas para estruturar seus SGQs,
como a série ISO 9000. Também vimos que é possível
ir além, ao decidir pela adoção de um SGI, pautado
por normas contendo requisitos e boas práticas sobre
gestão ambiental, saúde e segurança no trabalho, res-
ponsabilidade social, entre outros temas. SGQs e SGIs
devem considerar as necessidades e as características
da organização e de seu segmento de atuação.

Contudo, como será que as organizações podem

analisar seus resultados, manter uma rotina e com-
preender as necessidades de correção de seus SGIs?
Saberemos a resposta para esta e outras questões
no segundo módulo. Até lá!

34
 Síntese

GESTÃO DA QUALIDADE

PROCESSOS E BOAS PRÁTICAS DA GESTÃO

DA QUALIDADE

• Os principais processos da Gestão da

Qualidade são: executar a estratégia;
estabelecer política da qualidade; gestão e
melhoria dos processos; agir corretiva e
preventivamente; medir e analisar o
desempenho dos processos; promover ações de
melhoria; manter auditorias internas e de
fornecedores, e gerenciar auditorias externas.

• Profissionais da Gestão da Qualidade devem

ir além dos conhecimentos técnicos e
desenvolver visão abrangente e horizontal sobre
suas organizações.

• É recomendável que esses profissionais

desenvolvam e aprimorem capacidades como:
negociação e integração de pessoas em
diferentes contextos.

• As normas da série ISO 9000 (cujos

princípios são: foco no cliente; liderança;
engajamento das pessoas; abordagem de
processo; melhoria; tomada de decisão
baseada em evidência; gestão de
relacionamento) auxiliam os profissionais da
qualidade no desempenho de suas atividades.

• Os principais requisitos da ISO 9001:2015

são: contexto da organização, liderança e
comprometimento, planejamento, apoio,
operação, avaliação de desempenho e
melhorias.

• Um sistema de gestão da qualidade (SGQ)

define as políticas e os objetivos que direcionam
a organização em relação à qualidade.

• Para melhores resultados e efetiva integração

da organização em prol da qualidade, é
necessário ir além e desenvolver um sistema de
gestão integrada (SGI), capaz de abranger as
boas práticas da qualidade, gestão de pessoas,
recursos materiais e financeiros, riscos,
interação com o meio ambiente e com a
sociedade.

• A composição de normas que norteiam um

SGI deve variar conforme a finalidade de cada
organização, independente de a organização ser
privada, pública ou sem fins lucrativos.
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
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