DIAGNÓSTICO

DA QUALIDADE
Mariana Bonome de Souza

E-book 3
Neste E-Book:
Introdução���������������������������������������������������� 4
O que são indicadores de
desempenho?���������������������������������������������� 5
Classificações de indicadores de
desempenho�����������������������������������������������10
Classificação conforme a dimensão
organizacional������������������������������������������������������� 10
Classificação conforme o ambiente�������������������� 11
Classificação conforme o momento da
tomada de decisão (meios ou fins)��������������������� 13
Classificação conforme o agrupamento de
assuntos���������������������������������������������������������������� 14
Classificação conforme o tipo de dados
mensurados����������������������������������������������������������� 15
Classificação conforme a relação com a
estratégia organizacional������������������������������������� 16

Composição dos indicadores de

desempenho�����������������������������������������������19
Aplicações práticas de indicadores
de desempenho na composição de
diagnósticos da qualidade������������������� 25
Painéis de indicadores����������������������������������������� 25

2
Documentar os ganhos de desempenho������������ 28
Benchmarking������������������������������������������������������� 30

Conclusão���������������������������������������������������34
Síntese��������������������������������������������������������� 35

3
INTRODUÇÃO
Olá, estudante!
Após conhecermos a relevância da qualidade para as
organizações, os modelos de avaliação da qualidade
consagrados, as principais ferramentas e técnicas para
compor modelos próprios de avaliação e diagnóstico, é
preciso realizar um avanço importante. Precisamos sa-
ber como obter insumos adequados para o uso de mo-
delos, ferramentas e técnicas. Para tanto, as ações de
medição e análise dos resultados são imprescindíveis.
Medir as características e os resultados de processos,
produtos ou serviços é essencial para saber qual o estado
atual da qualidade; quais resultados foram alcançados
com uma ação corretiva ou de melhoria; quais os acertos
e quais os pontos de atenção. Reforçando o pensamento
de William Edwards Deming, abordado no Módulo 1: “não
se gerencia o que não se mede, não se mede o que não
se define, não se define o que não se entende e não há
sucesso no que não se gerencia” (DEMING, 1990).
Para medir, podemos contar com o apoio dos chama-
dos “indicadores de desempenho”. Mas o que deve
ser medido? Há diferenças entre dados, informações
e indicadores? Como construir indicadores de de-
sempenho e aplicá-los na prática? Que contribuições
eles podem oferecer às práticas da qualidade? Como
fazer com que os indicadores sejam efetivamente
importantes para as dimensões estratégica, tática e
operacional das organizações? Veremos as respos-
tas para estas questões neste módulo.

4
O QUE SÃO
INDICADORES DE
DESEMPENHO?
Ao longo dos anos, medir exclusivamente a capacida-
de de retorno financeiro deixou de ser um comporta-
mento usual nas organizações, visto que é uma pos-
tura insuficiente para tomada de decisão adequada.
O desempenho, a qualidade e as relações de causa
e efeito das características de processos, produtos
e serviços passaram a ser tão ou mais importantes
que os aspectos financeiros para a competitividade
e sobrevivência organizacional. Logo, ganhou força
a ideia de estruturar e manter um sistema de medi-
ção de desempenho, reunindo dados, informações
e indicadores (CARPINETTI, 2016).

Sistemas de medição de desempenho podem ser

compreendidos como uma reunião de informações
e indicadores capazes de quantificar “a eficiência e a
eficácia das ações passadas por meio da coleta, exa-
me, classificação, interpretação e análise dos dados
coletados” (NEELY, 1998 apud CHIROLI, 2016, p. 70).
Por eficiência, entende-se o “desempenho interno de
produtividade da organização, bem como quão bem
os recursos são utilizados” (CHIROLI, 2016, p. 70); já
a eficácia pode ser compreendida como “fruto dos
resultados alcançados pela organização ante o que
foi planejado” (CHIROLI, 2016, p. 71).

5
Contudo, os termos “dados”, “informações” e “indi-
cadores” podem ser mal interpretados, culminando
em sua aplicação inadequada na composição de
sistemas de medição. Uma comparação importante
feita pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ,
2013) e por Pavani Jr. e Scucuglia (2011) permite
compreendê-los com mais objetividade (Quadro 1):

Dados Informações Indicadores

É a menor instân- É a instância É a última instância
cia de uma estru- intermediária de de uma estrutura
tura de indicadores uma estrutura de de indicadores
e o componente indicadores, uma propriamente dita.
sem o qual nada vez que se carac- Sua característica
mais existirá. teriza como sendo principal é a existên-
Entretanto, ele o primeiro grau de cia de fórmulas mais
fica armazenado manipulação dos complexas para seu
abundantemente dados disponíveis. cálculo que preco-
em bancos de da- As informações nizam, no mínimo,
dos estruturados são, em última uma razão (conta de
e parametrizados análise, a soma de dividir) entre duas
conforme certa determinados da- informações [...] O
lógica e interes- dos perante certo indicador é aquele
se temporal (ou interesse temporal que mais auxilia na
“bando de dados”, e melhora em tomada de decisão e
quando mal estru- algum grau a quali- com maior qualidade
turado) de forma dade da tomada de do que as informa-
a estar disponível decisão. ções ou os dados.
para manipulação,
ou seja, em seu es-
tágio primário não
fornece qualquer
foco para a toma-
da de decisão.
Manipulados mate-
Disponível para Organizados e já
maticamente através
manipulação no manipulados em
de fórmulas (como
banco de dados primeiro nível
divisão, por exemplo)

Abundantes e Selecionados em Parametrizados em

armazenados em formatos de telas formatos de gráficos
sua totalidade e/ou relatórios lineares

6
 Dados Informações Indicadores

Viabilizados atra- Viabilizados atra- Viabilizados atra-

vés da coleta em vés de softwares vés de regras de
bancos de dados gerenciais contagem

Não têm foco na Com foco abran- Com foco no que é

gestão gente e dispersivo relevante

Exemplo: ao dividir
Exemplo: o regis-
Exemplo: soma de o número de vendas
tro de um único
todas as vendas de pelo total de visitas
boleto pago ou
um mês, compon- que uma loja recebe
da emissão de
do o faturamento ao dia, tem-se o cha-
um único lote de
mensal. mado “percentual de
produção.
conversão”.

Quadro 1: Diferenças entre dados, informações e indicadores. Fonte:

Adaptado de FNQ (2013), Pavani Jr. e Scucuglia (2011).

O destaque feito pela FNQ (2013) é bastante oportu-

no: as informações devem indicar as ações realiza-
das para se compreender os dados disponíveis na
organização. Já os indicadores, mediante cálculos
matemáticos, apontam os resultados obtidos por
certo produto, serviço ou processo, incluindo possí-
veis dores que precisam ser tratadas, com vistas a
melhorar o desempenho organizacional.

Observa-se, assim, uma série de benefícios propor-

cionados pelo uso de indicadores, como destacam
Carpinetti (2016), Cavalcanti (2017), Chiroli (2016)
e FNQ (2013):
• Mensurar, controlar e comparar o desempenho
resultante de ações de melhorias e/ou mudanças
de processos, produtos ou serviços, nas dimensões
estratégica, tática e operacional.

7
• Permitir contribuições reais para que processos,
produtos e serviços sejam corrigidos ou melhorados.
• Indicar claramente quais características apresen-
tam resultados abaixo das expectativas, ou quais
metas organizacionais estão ou não sendo atingidas.
• Fornecer bases para analisar criticamente o de-
sempenho alcançado, porque permite identificar des-
perdícios e esclarecer as relações de causa e efeito
entre os assuntos mensurados pelos indicadores.
• Obter alinhamento estratégico em toda a organi-
zação, envolvendo os stakeholders.
• Trazer objetividade e racionalidade ao processo
decisório, ao planejamento de uma organização e à
execução de correções e melhorias.
• Identificar oportunidades de desenvolvimento do
pessoal, alinhamento de expectativas e reconheci-
mento de resultados positivos obtidos pelos profis-
sionais das equipes.
• Promover a efetiva gestão do conhecimento, com
o estímulo ao registro do histórico de resultados dos
indicadores.
• Possibilitar condições comparativas entre os re-
sultados de organizações.

8
 SAIBA MAIS
Uma das metodologias mais renomadas para
elaborar e desenvolver estratégias, metas e in-
dicadores de desempenho organizacionais é o
Balanced Scorecard (BSC). Além de recomenda-
do pela maioria dos autores mencionados neste
módulo, o BSC é utilizado em diferentes tipos de
organização.

Saiba mais ao ler A estratégia em ação, de Ro-

bert Kaplan e David Norton, autores dessa
metodologia.

Um sistema de medição adequado às necessidades

de uma organização precisa contar com diversos ti-
pos de indicadores e estar alinhado ao segmento de
atuação da organização e aos propósitos que se de-
seja atingir (CARPINETTI, 2016; CAVALCANTI, 2017;
SILVA, 2015). Logo, torna-se relevante conhecer as di-
versas classificações possíveis para os indicadores.

9
CLASSIFICAÇÕES DE
INDICADORES DE
DESEMPENHO
Há diferentes formas de classificar os indicadores de
desempenho, a depender da ótica adotada para com-
preendê-los. As principais classificações atribuídas
aos indicadores aplicados pelas organizações são:
• Dimensão organizacional.
• Ambiente.
• Relação com o momento da tomada de decisão
(meios ou fins).
• Agrupamento de assuntos.
• Tipo de dados mensurados.
• Relação com a estratégia organizacional.

Classificação conforme a
dimensão organizacional
É possível distinguir e classificar os indicadores de
uma organização conforme suas dimensões, ou
seja, os aspectos estratégicos, táticos e operacio-
nais (Quadro 2).

10
 Dimensão Propósito do indicador

Avaliar o alcance dos propósitos determi-

nados pela estratégia da organização como
Estratégica
um todo, fornecendo insumos para decisões
de longo prazo (meses ou anos).

Demonstrar a contribuição dos macropro-

cessos na realização dos propósitos estra-
Tática tégicos da organização. São mais especí-
ficos e permitem contribuições de médio
prazo (semanas ou meses).

Detalhar como processos, produtos e

serviços contribuem para os resultados
organizacionais. São os mais detalhados
Operacional
e permitem acompanhar o desempenho
de pequenos grupos no curto prazo (horas,
dias ou semanas).

Quadro 2: Classificação de indicadores conforme as dimensões orga-

nizacionais. Fonte: Adaptado de FNQ (2013) e Paladini (2011).

Classificação conforme o
ambiente
De acordo com Paladini (2011), os indicadores po-
dem ser classificados conforme sua relação com o
ambiente interno ou externo à organização. Logo,
podem estar ligados aos processos produtivos (am-
biente in line), aos processos de suporte (ambiente
off line) ou aos processos que mantêm as relações
da organização com o ambiente no qual está inserida
(ambiente on line).

11
O ambiente in line “busca a excelência das formas de
produção” (PALADINI, 2011, p. 32), portanto, requer
a mensuração de assuntos relativos aos processos
geradores dos produtos ou serviços ofertados pela
organização. Indicadores in line devem contemplar
assuntos como ocorrências de desperdícios e defei-
tos em processos ou produtos/serviços; capacidade
produtiva; duração de processos; cumprimento de
normas, requisitos e especificações dos clientes
(PALADINI, 2011).

Os processos e atividades que apoiam a execução

da produção, mas não estão diretamente envolvidos
nos processos produtivos, compõem os indicadores
que mensuram o ambiente in line. Paladini (2011) e
Silva (2015) enfatizam que os processos de apoio
são essenciais para o funcionamento e alcance dos
propósitos de uma organização, mesmo mantendo
uma relação indireta na produção de produtos e servi-
ços. Logo, tais indicadores medem atividades como:
• Planejamento de produção.
• Mapeamento e análise de processos.
• Manutenção de equipamentos e aplicativos.
• Seleção, treinamento, avaliação e remuneração
de pessoal.
• Marketing e comercialização de produtos e serviços.

Por sua vez, os indicadores do ambiente on line per-

mitem acompanhar as relações da organização com
seus clientes e com os usuários de seus produtos e
serviços. Podem abranger assuntos como captação

12
de novos clientes; recorrência de compras e fideli-
zação; aspectos comportamentais de clientes e/ou
usuários; comunicação com cliente antes, durante
e após as vendas, incluindo tratativas de dúvidas,
reclamações e sugestões, entre outros (SILVA, 2015;
PALADINI, 2011).

Classificação conforme o
momento da tomada de decisão
(meios ou fins)
Como uma das finalidades dos indicadores de de-
sempenho é facilitar o processo de tomada de deci-
são, a FNQ (2013) destaca que indicadores podem
ser classificados conforme o momento em que cada
decisão precisa ser tomada. Logo, existem duas situ-
ações principais em que decisões são necessárias:
• Durante a execução de um processo.
• Após a conclusão de um processo.

Assim, os indicadores relacionados à execução de

qualquer processo podem ser considerados “indica-
dores meio ou drivers (direcionadores)”, uma vez que
verificam o andamento de um processo durante a
execução. Por este motivo, também são conhecidos
como “itens de verificação” (FNQ, 2013).

Já os indicadores ligados aos resultados de um

processo demonstram se seus propósitos ou os re-
quisitos de certo produto ou serviço foram ou não

13
alcançados. Por isso, também são conhecidos como
“indicadores fim ou outcome (resultado)” ou “itens
de controle” (FNQ, 2013).

Indicadores meio e indicadores fim são igualmente

importantes. Os efeitos de um processo, produto ou
serviço precisam ser acompanhados por indicadores
fim; as causas que levam aos resultados de um pro-
cesso, produto ou serviço podem ser identificadas a
partir de indicadores meio.

Classificação conforme o
agrupamento de assuntos
Esta classificação está relacionada a possíveis
grupos de indicadores elaborados pelas organiza-
ções de acordo com a afinidade dos assuntos por
eles mensurados. No Quadro 3, temos exemplos de
agrupamentos.

Agrupamento Finalidade
Indicar a eficácia, ou seja, o nível de
aceitação de produtos, processos e
Qualidade
serviços frente a normas, legislações e/
ou requisitos dos clientes.

Indicar a eficiência, ou seja, o uso feito

Produtividade de insumos para realização de proces-
sos, produtos e serviços.

Apontar o quanto um processo, produto

ou serviço é capaz de produzir resulta-
Capacidade
dos dentro de certos intervalos de tempo
ou determinadas condições.

14
 Agrupamento Finalidade
Apontar os resultados relativos ao ge-
Financeiro renciamento de investimentos, receitas,
custos e despesas organizacionais.

Indicar o desempenho das ações de

marketing, comercialização, pós-vendas
Mercadológico
e relacionamento com cliente, além de
monitorar as tendências de mercado.

Monitorar o impacto ambiental das

Ambiental
ações da organização.

Monitorar o impacto social das ações da

Social
organização.

Monitorar se as ações organizacionais

Estratégico estão efetivamente direcionadas à estra-
tégia organizacional.

Quadro 3: Classificação de indicadores conforme agrupamento de

assuntos. Fonte: Adaptado de Chiroli (2016) e Custódio (2015).

Classificação conforme o tipo

de dados mensurados
Para serem calculados, os indicadores de desempe-
nho podem ser rotulados conforme o tipo de dados
nos quais nos baseamos. Caso o indicador se baseie
em dados objetivos (pesos, medidas, tempos e ou-
tros critérios que não permitam margem a interpreta-
ções), ele pode ser classificado como “quantitativo”
ou “tangível”. Por outro lado, se o indicador for fruto
de dados que quantificam opiniões, percepções ou

15
escalas de valor, ele pode ser classificado como “qua-
litativo” ou “intangível” (CHIROLI, 2016; FNQ 2013).

Classificação conforme a
relação com a estratégia
organizacional
Os assuntos que direcionam uma organização devem
fazer parte de suas metas. Consequentemente, os
processos que impactam diretamente o sucesso das
metas precisam ser medidos e monitorados ponta
a ponta (SILVA, 2015; FNQ, 2013; PALADINI, 2011).

Por isso, os indicadores mais capazes de traduzir o

atingimento ou não da estratégia organizacional são
classificados como indicadores-chave de desem-
penho (Key Performance Indicators – KPIs). Pavani
Jr. e Scucuglia (2011, p. 62) afirmam que os KPIs
compõem uma “expressão mensurável do atingi-
mento de um nível de resultados desejado, aplicada
em um processo relevante para a atividade de uma
organização”.

Pode-se compreender, então, que indicadores clas-

sificados como KPIs devem indicar aspectos essen-
ciais e abrangentes, ou seja, que abranjam processos
ponta a ponta. Importante: KPIs não são sinônimos
de indicadores estratégicos, ainda que possam estar
relacionados à estratégia (FNQ, 2013), como demons-
tra o Quadro 4.

16
 Indicadores-chave de Indicadores
desempenho estratégicos

Medem o desempenho de:

• Equipamentos (tempo de pa-
rada, quantidade de paradas
etc.).
• Matérias-primas (níveis de
estoque, qualidade etc.).
• Condições ambientais (tempe-
ratura, poeira, umidade etc.).
• Aferição dos instrumentos de
medição.
• Cumprimento de padrões de
trabalho.
Medem quais são os
principais desafios,
obstáculos ou restri-
ções ao atingimento
dos objetivos dos
processos. Aquilo que
a organização tem por
obrigação fazer muito
bem para ter êxito em
sua estratégia.

Quadro 4: Indicadores-chave de desempenho e indicadores estraté-

gicos. Fonte: Adaptado de FNQ (2013, p. 38).

Além de medição e monitoramento cuidadosos, a

divulgação dos resultados dos KPIs deve ser precisa
e frequente, funcionando como um recurso indispen-
sável à tomada de decisão.

REFLITA
A proposta de classificação dos indicadores de
desempenho de uma organização precisa estar
aderente à sua cultura e realidade. Classifica-
ções desatualizadas ou distantes da linguagem
usualmente adotada nas comunicações de uma
organização afastam todos os envolvidos em

17
medir, analisar e decidir a partir de indicadores
de desempenho. Refletir sobre a classificação a
se atribuir aos indicadores de desempenho pode
facilitar tanto a compreensão quanto a adesão
dos diversos públicos que se relacionarão com
os instrumentos de medição, tornando viável
sua aplicação real no cotidiano e na tomada de
decisões.

18
COMPOSIÇÃO DOS
INDICADORES DE
DESEMPENHO
Além da aplicação apropriada de classificações, é
necessário prestar atenção à composição de cada
indicador de desempenho a ser mantido por uma
organização. Há uma série de recomendações para
pautar a composição dos indicadores de desempe-
nho, retomemos algumas (Quadro 5).

Chiroli (2016)
Ser objetivo: deve expressar claramente o que se está avaliando,
de forma muito simples e direta.
Ser simples: deve ser passível de ser compreendido e apresentar
facilidade para coletar, analisar e calcular os dados.
Ser válido: deve cumprir com o objetivo de identificar pontos de
melhorias.
Ser acessível: deve ser de fácil compreensão, pois a dificuldade
de ser calculado inviabiliza sua execução.
Ser disponível: deve estar atualizado, pois informações atrasa-
das não servem.

Custódio (2015)
Objetividade: indica claramente o que está sendo monitorado,
para que serve o monitoramento e quem se beneficiará dessa
medição.
Passível de medição e verificação: capacidade de ser medido,
expressa valor em função de uma unidade de comparação.
Exemplos: consumo de água − litros/mês ou litros/pessoa. Sua
verificação e comprovável.
Orientado para agregação de valor: monitora-se somente o que
agrega valor e que seja importante para o negócio da empresa.
Comunicável: possui características de fácil interpretação dos
interessados.
Consensual: é aceito como importante para toda a organização.
Comprometimento: toda a organização deve ter conhecimento
dos indicadores e estar comprometida para a melhoria deles.

19
 FNQ (2013)
Um indicador deve resultar em um valor quantitativo comparável
com:
• Seu histórico ou referencial comparativo pertinente.
• Uma meta predeterminada.
• Um requisito advindo dos stakeholders.
• O valor de outro indicador que ofereça um referencial compa-
rativo pertinente.
• O valor para o mesmo indicador, mas em outro contexto.
• O valor de um referencial comparativo de excelência, obtido
via benchmarking.

Quadro 5: Comparativo de recomendações para a composição de indi-

cadores de desempenho. Fonte: Adaptado de Chiroli (2016), Custódio
(2015) e FNQ (2013).

A fim de corresponder a tais recomendações, é inte-

ressante que seja composto um sistema de medição
de desempenho para organização, o qual reunirá
todos os indicadores a serem seguidos. Dentre as
diversas possiblidades para orientar a construção
de um sistema de medição, pode-se considerar esta
sequência (CHIROLI, 2016; FNQ, 2013):
• Definir claramente os conceitos daquilo que se
deseja medir.
• Definir os requisitos e especificações de qualidade
conforme estabelecidos pelos clientes, normas e
legislação vigente.
• Mapear e avaliar os processos vigentes em termos
de eficiência e eficácia.
• Definir e classificar os indicadores de desempenho.
• Estabelecer procedimentos para que a coleta de da-
dos que subsidiarão os indicadores seja padronizada.

20
• Estabelecer planilhas ou sistemas para reunir e
coletar os dados, bem como registrar os resultados
das medições feitas pelos indicadores.
• Colocar em prática o sistema de medição, aplican-
do cada um dos indicadores que o integram.
• Revisar o sistema de medição frequentemente para
adequá-lo e melhorá-lo continuamente.

É necessário também cuidado para compor individu-

almente cada indicador de desempenho. Na Figura
1, verificamos a descrição dos componentes ideais
a um indicador de desempenho e sua finalidade:

21
 O QUE MEDIR

• Descrever o que será medido.

• Determinar qual o objetivo desta medição.
• Determinar o nome do indicador.

POR QUE MEDIR

• Justificar os motivos pelos quais a medição é

relevante ou nessária.

ONDE MEDIR

• indicar o ambiente relacionado ao indicador,

in line, off line ou on line.

COMO MEDIR

• Descrever como calcular o indicador, qual a

fonte dos e como obtê-los.

COM QUAIS PADRÕES

COMPARAR

• Indicar o padrão, a meta a ser atingida.

• Indicar a referência ou bechmark se houver.
• Determinar a unidade de medida do indicador,
%,$, kg/h, cm, mm, etc.
• Indicara tolerância adotada. Exemplo: serão
considerados aprovados entre 0,96 e 0,99 mm.

FREQUÊNCIA DE
MEDIAÇÃO

• Descrever a periodicidade de medição: anual,

semestral, mensal, semanal, diária, horária etc.

RESPONSÁVEL
PELA MEDIÇÃO

• Descrever quem é o responsável pela medição,

esclarecendo preferencialmente seu nome, seu
cargo e as formas para contatá-lo.

Figura 1: Componentes de um indicador de desempenho e suas fina-

lidades. Fonte: Adaptado de Paladini (2011).

22
Os sete componentes recomendados por Paladini
(2011), quando reunidos em um único documento,
compõem a chamada Ficha de Indicador. Reunir as
fichas de indicadores e disponibilizá-las para os en-
volvidos na medição e no monitoramento dos indi-
cadores, além de mantê-las atualizadas, são práticas
recomendadas para a longevidade e o aprimoramen-
to contínuo de sistemas de medição de desempenho
(FNQ, 2013). Um exemplo de Ficha de Indicador pode
ser observado no Quadro 6.

Nome do indicador: % de perdas mensais de produtos

acabados.
O que medir
Objetivo: determinar o nível de perdas de produto aca-
bado no processo produtivo.

Por que medir Para entender quanto desperdício há na linha de produção.

Indicador in line.
Onde medir Dados serão coletados a partir do sistema da linha de
produção.

• Extrair relatório do sistema no 1º dia útil do mês.

• Fórmula: Total de produtos acabados / Total de
produtos produzidos
• Execução da fórmula:
Como medir • Somar os dados relativos a todos os produtos
acabados que apresentaram falhas no teste final,
ao longo do mês anterior.
• Dividir pelo total de produtos produzidos no mês
anterior.

Com que • Unidade de medida: % (percentual).

padrões • Padrão comparativo: máximo de 1% de perdas no mês.
comparar • Tolerância: 0,5 pp (ponto percentual).

Frequência de
Mensal
medição

Responsável
João Sales, Analista da Qualidade.
pela medição

Quadro 6: Exemplo de Ficha de Indicador. Fonte: Adaptado de FNQ

(2013) e Paladini (2011).

23
Ao compor uma Ficha de Indicador, é necessário
prestar atenção aos termos “taxa” e “índice”, evitan-
do aplicações equivocadas que possam dificultar
a compreensão de um indicador. Taxas são indica-
dores resultantes dos cálculos feitos entre duas ou
mais informações de mesma grandeza ou unidade
de medida. Já os índices são indicadores calculados
a partir de informações de grandezas ou unidades
de medida distintas (FNQ, 2013).

São exemplos de taxas:

• Taxa de rentabilidade do patrimônio.
• Fórmula: valor investido (em R$) / valor do lucro
(em R$).
• Market share (taxa de participação de mercado).
• Fórmula: participação da empresa no mercado (em
US$) / valor total do mercado (em US$).

São exemplos de índices:

• Índice de faturamento per capita.
ƒƒ Fórmula: faturamento (em R$) / total de
funcionários.
• Densidade demográfica.
ƒƒ Fórmula: população absoluta / área (km²).

FIQUE ATENTO
A composição de indicadores deve considerar a
realidade e a cultura da organização que os uti-
lizará. Boas práticas consagradas precisam ser

24
 adaptadas, não somente em relação às fórmulas
ou aos procedimentos para coleta de dados, mas
também em relação à linguagem e à quantidade
de indicadores a medir.

Elevadas quantidades de indicadores podem exi-

gir tempo, talentos e recursos em excesso, fa-
zendo com que o esforço para medir e monitorar
um processo seja maior que o esforço para fazer
com que este processo gere valor.

Recomenda-se envolver representantes de todos

os processos relacionados aos indicadores que
serão estabelecidos ou revisados. O objetivo é
destacar a eles os benefícios que um bom sis-
tema de medição pode oferecer, bem como des-
pertar nos profissionais o senso de propriedade
sobre a manutenção e melhoria contínua de cada
indicador integrante do sistema de medição da
organização (FNQ, 2013; PALADINI, 2011).

Para saber mais sobre como elaborar uma ficha de

indicadores alinhada aos propósitos de uma orga-
nização, ouça Esclarecendo um importante indica-
dor de desempenho em uma empresa de Business
Process Outsourcing (BPO).

Podcast 1

25
APLICAÇÕES PRÁTICAS DE
INDICADORES DE DESEMPENHO
NA COMPOSIÇÃO DE
DIAGNÓSTICOS DA QUALIDADE
Custódio (2015, p. 38) relembra que “indicadores
são métricas que devem indicar os resultados no
momento em que estão acontecendo”. Desta forma,
medir, analisar e comunicar os resultados dos indica-
dores é, muitas vezes, um passo fundamental para a
produção de conhecimento acerca da qualidade de
uma organização.

O uso frequente e consistente dos indicadores de de-

sempenho para a tomada de decisão permite o alcan-
ce real dos benefícios já mencionados neste módulo.
Logo, é necessário observar algumas recomendações
relativas à aplicação prática dos indicadores.

Painéis de indicadores
A comunicação dos resultados dos indicadores de
desempenho não pode se restringir a relatórios pe-
riódicos ou reuniões pouco frequentes, envolvendo
apenas figuras de liderança. Sua divulgação, em pra-
zos curtos ou em tempo real, sempre que possível,
acelera processos decisórios em prol de correções
e melhorias nos processos e consequentemente nos
diagnósticos da qualidade mais relevantes.

26
Para tanto, as organizações podem contar com a
“gestão à vista”, atualmente praticada através dos
painéis de indicadores ou dashboards. Estes reúnem
em um quadro físico, ou em meio eletrônico, os indi-
cadores mais críticos para determinado processo.
Tal qual um painel de bordo auxilia os comandantes
a pilotarem aviões, os dashboards devem estar dis-
poníveis diante de todos os envolvidos na execução
dos processos. Por meio de gráficos, cores, alarmes
sonoros ou visuais, lideranças e executantes dos pro-
cessos são alertados pelos dashboards sobre o de-
sempenho das atividades, a verificação de possíveis
desvios, a análise de causas e a decisão do quanto
antes como reagir frente aos resultados (FNQ, 2013).

Nesse sentido, Carpinetti (2016) sugere o layout pro-

posto no Figura 2 para organizar os indicadores de
desempenho em um dashboard com vistas a facilitar
a leitura e interpretação.

Vitais
Indicadores que traduzem
a alma do negócio Alarmes
Indicadores que permitam
identificar problemas ou
Importantes previni-los em
Indicadores que demandam tempo hábil
atenção; não necessariamente
os indicadores com
mau desempenho

Figura 2: Disposição de indicadores em um dashboard. Fonte:

Adaptado de Carpinetti (2016).

27
Um exemplo de dashboard pode ser observado na
Figura 3:

Figura 3: Exemplo de dashboard. Fonte: FNQ (2013, p. 66).

Ainda é possível encontrar dashboards atualizados

manualmente, com a impressão de relatórios ou
adição manual de informações, especialmente em
ambientes industriais. Contudo, com os avanços
das tecnologias em business analytics (análise de
dados de negócios), é cada vez mais comum encon-
trar painéis eletrônicos de gestão à vista que contêm
indicadores, alertas e mensagens atualizadas em
tempo real (CARPINETTI, 2016).

SAIBA MAIS
Data warehouses (DW) são bases de dados cada
vez mais presentes nas organizações de todos
os portes e finalidades. A apuração das infor-
mações disponibilizadas pelos DW permite criar
consultas ou elaborar e emitir relatórios de forma
personalizada, atendendo às necessidades vo-

28
 láteis de gestores e executantes de processos.
Carpinetti (2016, p. 221) destaca duas importan-
tes ferramentas que tomam o DW como base:
OLAP (on line analytical process): é uma fer-
ramenta utilizada para análise de dados ex-
traídos do DW. A análise é personalizada, para
cada tipo de negócio ou questão elaborada, e
o processo de consulta é interativo, possibili-
tando ao usuário analisar resultados e desco-
brir padrões e tendências não explícitos;

Data Mining: a tecnologia Data Mining utiliza

ferramentas automatizadas para a análise de
padrões, tendências e relacionamentos em
dados num DW. Os softwares de Data Mi-
ning pesquisam grandes volumes de dados,
procurando características interessantes ou
padrões que permitam prever comportamen-
tos e prospectos em relação a certos even-
tos. Eles utilizam técnicas sofisticadas como
redes neurais, diferentes tipos de algoritmos,
clusterização, entre outras, para descobrir re-
lacionamentos ocultos entre os dados.
Devido à velocidade de aprimoramento das tec-
nologias de DW, sugere-se acompanhar de perto
as tendências destas ferramentas, bem como de
big data, machine learning e inteligência artificial.

Documentar os ganhos de
desempenho
Uma prática recomendada por Cavalcanti (2017) é
documentar os resultados gerados por melhorias de

29
processo mensuradas por indicadores de desem-
penho. O autor sugere que tais documentos permi-
tem a comparação entre o estado verificado antes
das ações de melhoria e após sua execução, sendo
os indicadores de desempenho as fontes primárias
do conhecimento registrado nestes documentos.
Verifique um layout do documento na Tabela 1.

Registro de ganhos
Análise qualitativa
Descrição

Situação anterior ao Situação após a Observações

Ganho
redesenho implantação e premissas
Ganho X

Descrição de
Detalhamento da situ- Detalhamento da observações
Descrição
ação existente antes situação obtida após e premissas
do ganho
da análise e melhoria a implantação das adotadas
obtido.
do processo. melhorias. para o alcan-
ce do ganho

Análise quantitativa
Identificação da fórmula de mensura-
Fórmula de ganho ção do ganho que pode ser avaliada
quantitativamente.

Situação anterior ao Situação após a

redesenho implantação
Diferença Observações
de ganho e premissas
Fonte do Fonte do
Valor Valor
dado dado
Ganho Y

Diferença
Identificação
Identificação entre o
do valor
do valor valor da
Informação quantitativo,
quantitativo, Informação situação Descrição de
para levantado
levantado para garantir identificada observações
garantir a após a
na situação a rastrea- antes do e premissas
rastreabili- implanta-
anterior ao bilidade da redesenho adotadas para
dade da in- ção das
redesenho, informação e o valor o alcance do
formação melhorias,
da variável calculada. obtido após ganho.
calculada. da variável
que se está a implan-
que se está
medindo. tação das
medindo.
melhorias.

Tabela 1: Modelo de Registro de Ganhos. Fonte: Adaptada de

Cavalcanti (2017).

30
Benchmarking
Além de utilizar metas ou projeções de desempenho
como referências para melhorar processos e resul-
tados de indicadores, pode-se ir além e recorrer a
comparativos externos à organização. A realização
de tais comparativos recebe o nome de benchma-
rking, definida como:

Método para comparar desempenho de algum

processo, prática de gestão ou produto da or-
ganização com o de um processo, prática ou
produto similar, que esteja sendo executado
de maneira mais eficaz e eficiente, na própria
ou em outra organização, entender as razões
do desempenho superior, adaptar à realidade
da organização e implementar melhorias sig-
nificativas (FNQ, 2013, p. 42).

A ideia do benchmarking é comparar o funcionamento

de processos e indicadores e, a partir da identificação
do melhor resultado (o chamado benchmark), criar
ou modificar estratégias, metas, processos e indica-
dores para alcançar resultados iguais ou similares.

Existem diversos tipos de benchmarking, os principais

são (Quadro 7):

31
 Tipo de
Benchma- Descrição
rking

Também conhecido como “engenharia reversa”, consiste

em analisar detalhadamente o produto de uma empresa
concorrente, compreender como esse produto funciona
De Produto
e tentar reproduzi-lo internamente. A condução descui-
dada desta prática pode levar à infração de patentes e
proteções legais.

Realizado quando há interesse em conhecer como execu-

De processo
tar melhor determinado processo.

Usualmente praticado entre filiais ou unidades de uma

mesma organização, que executam os mesmos processos
ou produzem os mesmos produtos ou serviços. A filial ou
unidade de mais sucesso em determinada atividade fun-
Interno ciona como referencial (benchmark) para as demais.
É um benchmarking mais viável e menos custoso, uma
vez que há menor preocupação com a proteção de segre-
dos industriais ou estratégicos. Além disso, estimula a
melhoria contínua na organização como um todo.

Ocorre quando o referencial comparativo é um concor-

rente direto. Bastante comum em joint ventures e outras
alianças estratégicas entre organizações concorrentes, a
Competitivo realização de um benchmarking competitivo normalmente
depende de publicações de entidades focadas em pesqui-
sa de mercado, pois dificilmente concorrentes diretos e
não aliados se dispõem a compartilhar informações.

Envolve a comparação de processos similares, feitos por

empresas do mesmo setor, porém não concorrentes. Por
exemplo, fornecedores de insumos para indústrias que
Funcional
possam comparar processos produtivos semelhantes,
para trocar experiências e boas práticas relativas à gestão
de seus indicadores.

Envolve a comparação de processos similares, feitos por

empresas não concorrentes. O intuito deste benchmarking
é comparar processos semelhantes, cujas característi-
Genérico cas não envolvem segredos industriais ou competitivos.
Pode-se citar a comparação de processos de contas a
pagar ou de manutenção de instalações administrativas
como exemplos de benchmarking funcional.

Quadro 7: Tipos de benchmarking. Fonte: Adaptado de Cavalcanti

(2017) e FNQ (2013).

32
Uma ação de benchmarking deve ter início com o es-
tudo sobre o processo, produto, serviço ou indicador
que se deseja comparar. É importante reunir a maior
quantidade possível de informações a respeito do
assunto que se deseja comparar, a fim de conhecê-lo
a fundo e ter condições de planejar as questões e os
pontos de observação a realizar durante o benchma-
rking, compondo um roteiro ou checklist.

Em seguida, é preciso identificar possíveis parceiros

para a realização do benchmarking ou fontes que
possam fornecer as informações que se deseja ob-
ter com o benchmarking. Dentre as possíveis fontes,
podem-se citar relatórios setoriais bancos de dados
especializados, mantidos por associações de classe
e institutos de pesquisa. Quanto aos possíveis par-
ceiros, é preciso convidá-los a participar da ação,
explicando com clareza os objetivos e alinhando com
eles o local para realizar a ação.

SAIBA MAIS
Uma fonte relevante para a realização de bench-
marking sobre composição, fórmulas e boas prá-
ticas sobre sistemas de medição de desempenho
e indicadores é mantida pelo KPI Institute e pode
ser consultada em publicações disponibilizadas
em https://kpiinstitute.org/ (em inglês).

Durante a realização do benchmarking, é importante

conferir o checklist a fim de lembrar e abordar os
pontos mais relevantes. Finalizada a ação, deve-se

33
agir com velocidade, promovendo realinhamentos
em processos e indicadores de desempenho ou até
mesmo em estratégias e metas organizacionais, com
foco na melhoria visualizada a partir dos resultados
do benchmarking (CARPINETTI, 2016).

Para conhecer um exemplo de aplicação prática de

indicadores de desempenho e das boas práticas
abordadas neste tópico, ouça Boas práticas em sis-
temas de medição de desempenho.

Podcast 2

34
CONCLUSÃO
Este módulo apresentou os indicadores de desem-
penho, fundamentais para integrar as ferramentas e
técnicas de diagnóstico da qualidade. São diversos
os benefícios proporcionados pelos indicadores não
somente para aferir o estado da qualidade em uma
organização, mas também para a gestão e a melhoria
contínua de seus processos.

As classificações e composições de indicadores são

variadas, permitindo que a organização componha e
mantenha um sistema de medição de desempenho
adequado a realidade, cultura e características do
mercado de que participa. Além disso, práticas como
benchmarking, dashboards e registro dos ganhos de
desempenho são altamente recomendáveis para o
bom uso dos indicadores.

Há um conjunto de conhecimentos da Estatística que,

quando somados às práticas e recomendações deste
módulo, podem enriquecer grandemente um diagnós-
tico da qualidade. A esses conhecimentos atribui-se
o nome de Controle Estatístico do Processo, assunto
do próximo módulo. Nós nos vemos em breve!

35
 Síntese

DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE

Depois de conhecer modelos de avaliação

consagrados, ferramentas e técnicas que podem
ser aplicadas ao se diagnosticar a qualidade, uma
pergunta pode vir à mente: como saber os
conteúdos necessários para utilizar estes recursos
adequadamente? Uma das possíveis respostas é
encontrada nos indicadores de desempenho.

A aplicação dos indicadores no cotidiano das

organizações permite olhar de forma mais precisa
e racional para o andamento dos processos, ou
produtos finais, ou serviços prestados por uma
organização. Também revela oportunidades não
visualizadas anteriormente, ou ainda, pode
demonstrar a necessidade de treinar pessoas ou
de reconhecer talentos e bons resultados.

Os diagnósticos da qualidade se beneficiam

amplamente do uso de indicadores de
desempenho que adotarem classificações,
linguagem, formas de cálculo e de divulgação que
estiverem alinhadas à cultura, aos objetivos, às
metas e às estratégias da organização que os
utiliza.

Há uma série de cuidados a se observar em

relação a tal alinhamento, para que sejam
estabelecidos indicadores de desempenho
realmente úteis e rapidamente disseminados na
organização como um todo, evitando que sejam
ações apenas meramente formais ou para o
cumprimento dos procedimentos. Tais cuidados
foram abordados neste módulo.

Além disso, o estudante conheceu os principais

tipos e características necessários aos indicadores
de desempenho. Com isso, saberá diferenciá-los
dos dados e das informações que circulam nas
organizações. Ele foi apresentado aos passos
recomentados para criar e divulgar indicadores
em qualquer tipo de organização, bem como
conheceu os dashboards, as documentações dos
ganhos de desempenho que uma organização
pode obter e aos benchmarkings. Cada uma
dessas aplicações práticas é muito útil para que
os indicadores de desempenho façam a diferença
no diagnóstico da qualidade em uma organização.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos
e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

CAVALCANTI, R. Modelagem de processos de negó-

cios: roteiro para realização de projetos de mode-
lagem de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.

CHIROLI, D. M. G. Avaliação de sistemas da quali-

dade. São Paulo: InterSaberes, 2016.

COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard: conceitos e guia

de implementação. São Paulo, Atlas, 2006.

CUSTÓDIO, M. F. (Org.). Gestão da qualidade e pro-

dutividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da adminis-

tração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990.

FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE.

Indicadores de desempenho: estruturação do siste-
ma de indicadores organizacionais. 3. ed. São Paulo:
Fundação Nacional da Qualidade, 2013.

MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A.; REIS, J. A. F.; CRUZ,

J. A W. Incrementando a estratégia: uma abordagem
do Balanced Scorecard. São Paulo: InterSaberes,
2014.

PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

PAVANI JR., O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão

por processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.

SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos: concei-

tos, técnicas e ferramentas. Rio de Janeiro: Brasport,
2015.