PIPD2007S5

UNIVERSIDAD DE ALMERÍA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA:
UN ESTUDIO DE CASO
Tesis doctoral presentada por: ALBERTO SILVA
Director: DR. JOSÉ J. CÉSPEDES LORENTE
2007
CONTENIDO
RESUMEN 6
INTRODUCCIÓN 7
1. LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 7
2. OBJETIVOS Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 9
2.1 Objetivos 9
2.2 Determinantes y efectos de la innovación 10
2.3 Factores de éxito en los proyectos de innovación 12
2.4 Modelos de desarrollo de la capacidad de innovación de la empresa 14
3. ESTRUCTURA DEL TRABAJO 14
CAPÍTULO 1 - LA INNOVACION EN LA EMPRESA 16
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE INNOVACIÓN 16
1.1.1 Concepto de innovación 16
1.1.2 Creatividad e innovación 21
1.1.3 Tipos de innovación 23
1.1.4 Fuentes de innovación 25
1.1.5 Estructura organizativa e innovación 27
1.1.6 Medición de la innovación 32
1.2 ENFOQUES TEÓRICOS EN EL ESTUDIO DE LA INNOVACIÓN 36
1.2.1 Consideraciones generales 36
1.2.2 Teoría del desarrollo económico y organización industrial 36
1.2.3 Teoría de los costes de transacción 37
1.2.4 Teoría de la agencia 38
1.2.5 Teoría institucional 39
1.2.6 Teoría de la contingencia 40
1.2.7 Teoría de la dependencia de recursos 41
1.2.8 Teoría evolutiva 41
1.2.9 Visión de la empresa basada en recursos 42
1.2.10 Conclusión 44
1.3 DETERMINANTES DE LA INNOVACIÓN 46
1.3.1 Clasificación preliminar de los determinantes de la innovación 46
1.3.2 Recursos 48
1.3.3 Procesos 52
1.3.4 Valores 53
1.4 EFECTOS DE LA INNOVACIÓN 58
1.4.2 Innovación y competitividad 58
2
1.4.3 Innovación y crecimiento y participación de mercado 59
1.4.4 Innovación y desempeño financiero 60
1.4.5 Innovación y supervivencia 61
1.5 FACTORES DE ÉXITO EN LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN 63
1.5.1 Proyectos de innovación 63
1.5.2 El proceso de innovación 64
1.5.3 Estructura organizativa para la ejecución de proyectos de innovación 68
1.5.4 Factores de éxito en los proyectos de innovación 72
1.6 MODELOS DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE
LA EMPRESA 81
1.6.2 Modelo de Hamel 82
1.6.3 Modelo de Lawson y Samson 83
1.6.4 Modelo de Montealegre 84
CAPÍTULO 2 - ESTUDIO DE CASO 87
2.1 EL ESTUDIO DE CASO 87
2.1.1 Objetivos 87
2.1.2 Justificación de la técnica de investigación 87
2.1.3 Diseño de la investigación 88
2.1.4 Proceso de investigación 91
2.1.5 Posibilidades de generalización de los resultados del estudio 93
2.1.6 Período del estudio 93
2.1.7 Característica de investigación- acción del estudio 94
2.1.8 Actividades realizadas 94
2.2 INICIO DEL ESTUDIO 96
2.3 ANALISIS DE LOS DOCUMENTOS GENERALES DE LA EMPRESA 97
2.3.2 Evolución histórica 97
2.3.3 Filosofía empresarial 101
2.3.4 Estructura organizativa 102
2.3.5 Cultura organizativa 104
2.3.6 Importancia de la innovación en la empresa 106
2.4 CUESTIONARIO GENERAL SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
109
2.5 INFORME PRELIMINAR SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA110
2.5.2 Capacidad de innovación de la empresa 110
2.5.3 Evaluación de la estructura organizativa desde el punto de vista de su
capacidad para la innovación 111
2.5.4 Iniciativas para mejorar la innovación en la empresa 112
2.6 SISTEMA DE APOYO A LA INNOVACIÓN (SAI) 113
3
2.6.2 Bases del sistema 114
2.6.3 Modelo del sistema 116
2.7 ENTREVISTAS 117
2.7.1 Entrevistas realizadas 117
2.7.2 Estructura organizativa 119
2.7.4 Concepto de innovación 121
2.7.5 Práctica de la innovación en la empresa 122
2.7.6 Determinantes de la innovación en la empresa 123
2.7.7 Proyectos de innovación 124
2.8 GRUPOS DE DISCUSION 125
2.8.3 Concepto de innovación en la empresa 127
2.8.4 Determinantes de la innovación en la empresa 127
2.9 ENCUESTAS 128
2.9.2 Encuesta sobre los determinantes de la innovación 129
2.9.3 Encuesta sobre los factores de éxito en proyectos de innovación 136
2.10 CONSIDERACIONES FINALES 142
2.11 CONCLUSIÓN 143
CAPÍTULO 3 - CONCLUSIONES 144
3.1 MODELO TEÓRICO DERIVADO DEL ESTUDIO DE CASO 144
3.1.2 Proposiciones 144
3.1.3 Comparación con otros estudios de caso 149
3.2 LIMITACIONES DEL TRABAJO 154
3.3 IMPLICACIONES DEL TRABAJO 154
3.3.1 Implicaciones para futuras investigaciones 154
3.3.2 Implicaciones para la práctica empresarial 155
BIBLIOGRAFIA 161
ANEXO 1 - CUESTIONARIO GENERAL SOBRE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
177
ANEXO 2 - ENCUESTA SOBRE LOS DETERMINANTES DE LA INNOVACIÓN182
ANEXO 3 - ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS
DE INNOVACIÓN 188
ANEXO 4 - ESTIMACIÓN DEL ERROR MUESTRAL 195
4
LISTA DE CUADROS Y GRÁFICOS
Cuadro 1.1. Medidas de la innovación.....................................................................................33

Cuadro 1.2. Ejemplos de medidas de la innovación .................................................................35
Cuadro 1.3. Aplicación de enfoques teóricos al estudio de la innovación ................................45
Cuadro 1.4. Determinantes de la innovación...........................................................................48
Cuadro 1.5. Clasificación preliminar de los determinantes de la innovación ..........................48
Cuadro 1.6. Factores que influyen en la capacidad de innovación...........................................57
Cuadro 1.7. Organización de proyectos de investigación y desarrollo ....................................71
Cuadro 1.8. Factores de éxito de proyectos de innovación .......................................................78
Cuadro 1.9. Modelo de Lawson y Samson ...............................................................................84
Cuadro 1.10. Desarrollo de las capacidades de una empresa ...................................................85
Cuadro 2.1. Procedimiento del estudio de caso ........................................................................95

Gráfico 2.1.- Estructura organizativa de Empresas Polar .....................................................103
Cuadro 2.2. Cultura organizativa de la empresa ...................................................................105
Cuadro 2.3. Análisis de contenido del documento sobre filosofía empresarial de Empresas Polar
................................................................................................................................................107
Cuadro 2.4. Percepción relativa de los valores en Empresas Polar ........................................108
Cuadro 2.6. Fortalezas y debilidades de Empresas Polar en relación con la capacidad de
innovación..............................................................................................................................110
Cuadro 2.7. Ventajas y desventajas de la estructura organizativa de Empresas Polar .........112
Cuadro 2.8. Modelo del sistema de apoyo a la innovación.....................................................116
Cuadro 2.9. Diferencias en la percepción de la importancia de la innovación entre directores y
empleados ...............................................................................................................................126
Gráfico 2.2. Determinantes de la innovación 2005 - 2010 ....................................................132
Gráfico 2.3. Factores de éxito en proyectos de innovación .....................................................139
Gráfico 2.4. Factores de éxito en proyectos de innovación ....................................................140
Cuadro 3.1. Modelo de desarrollo de la capacidad de innovación en la empresa ...................153

Cuadro 3.2. Variables comunes de los modelos de innovación estudiados.............................158
Cuadro 3.3. Variables de la innovación .................................................................................159
Gráfico 3.1. Modelo del sistema de innovación en la empresa ...............................................159
5
RESUMEN
El objetivo general de este trabajo de investigación es analizar cómo y por qué ocurre
la innovación en la empresa, con miras a mejorar el conocimiento actual sobre este tema
y formular recomendaciones que le permitan a las empresas mejorar su capacidad de
innovación. El trabajo se basa tanto en una revisión crítica de la literatura existente
como en el estudio del caso de Empresas Polar, empresa venezolana líder en el sector de
alimentos y bebidas.
El trabajo permitió elaborar un modelo teórico general de desarrollo de la capacidad

de innovación en la empresa. El modelo propuesto explica que esta capacidad se
comienza a desarrollar generalmente cuando los cambios en las características del
entorno estimulan la adopción de una estrategia de cambio, si la empresa posee recursos
y capacidades suficientes para innovar. Una vez que se genera en la empresa una mayor
disposición al cambio y la innovación, como consecuencia de los cambios en las
características del entorno, la orientación al mercado es un determinante fundamental de
la capacidad de innovación, si existe un liderazgo efectivo que propicie el libre
intercambio de ideas y cree un ambiente favorable al cambio. Al crearse un ambiente
favorable al cambio y propiciarse el libre intercambio de ideas, favorecido por la
tecnología de información, se generan proyectos de investigación y desarrollo que
resultan en innovaciones importantes para la empresa. Estos proyectos de innovación
logran mayor éxito cuando cuentan con una adecuada definición y entendimiento de la
misión y las metas del proyecto, se realiza una consulta efectiva con el usuario del
proyecto y se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección. Finalmente, el desempeño de
la empresa mejora cuando ésta realiza de manera efectiva actividades de innovación y
consolida una capacidad dinámica de innovación.
6
INTRODUCCIÓN
1. LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
La innovación es quizás la capacidad más importante de las empresas. Resulta difícil

imaginar otro aspecto del funcionamiento de las empresas con tanta incidencia como la
innovación en el desempeño y la supervivencia de ellas, con tanta relevancia para el
éxito económico de un país y con tanta importancia en el mejoramiento de la calidad de
vida de las personas. Sin duda, la gran significación que tiene la innovación justifica
plenamente cualquier investigación que se realice para tratar de comprender mejor su
naturaleza y los factores que pueden influir en su desarrollo.
Generalmente se considera a Schumpeter (1934) como el pionero en la investigación

moderna sobre la innovación. Para este famoso economista austriaco, la innovación
radical, que él llamó “destrucción creativa”, es la causa principal del ciclo económico,
del mejoramiento en la calidad de vida y de la generación de beneficios para las
empresas. Durante la segunda mitad del siglo XX se fue reconociendo de manera
significativa la importancia de la innovación y, por ende, se incrementó también la
investigación sobre ella.
A fines del siglo XX, Ravichandran y Pal (1999) efectuaron una revisión del estado de la
investigación sobre la innovación en la empresa, afirmando que esta investigación
comenzó a proliferar a principios de la década de 1960 y se encontraba para 1999 en
continuo avance.
Como principales razones para la investigación en este campo, Ravichandran y Pal

destacan: (1) La necesidad de identificar formas efectivas de organización y de
utilización de los recursos humanos para la innovación; (2) La importancia de la
innovación para la competitividad de las empresas.
7
La investigación sobre innovación ha sido desarrollada desde diferentes perspectivas
(psicología, sociología, economía, antropología y teoría de la organización), en diferentes
ambientes (empresas, laboratorios, universidades, etc.) y en diferentes niveles de análisis
(individuos, grupos, organizaciones); sin embargo, Ravichandran y Pal afirman que la
investigación sobre innovación todavía carece de claridad conceptual, destacando la
dificultad para lograr una definición y una medida de la innovación.
Ravichandran y Pal proponen clasificar las investigaciones sobre innovación, de

acuerdo con su objetivo y foco, en dos grandes modelos (normativo y descriptivo) y en
siete categorías:
1. Adopción de la innovación
2. Características de la innovación
3. Características de las organizaciones innovadoras
4. Correlaciones y determinantes de la innovación
5. Fuentes de innovación
6. Procesos de innovación
7. Tipología de la innovación
En su artículo, estos investigadores efectúan un recuento de las principales

investigaciones en cada uno de los campos señalados, concentrándose posteriormente en
la diferenciación entre innovaciones originales (que para ellos constituyen la verdadera
innovación) y adopción de innovaciones generadas por otros.
Tidd (2001) efectuó también una revisión del estado de la investigación en innovación,
en conjunto con estudios relevantes sobre comportamiento organizativo y dirección
estratégica, encontrando que la investigación en innovación ha fallado en proporcionar
hallazgos claros y consistentes o consejos coherentes para los gerentes. Tidd considera
que esta situación se debe al carácter contingente de la innovación, muy influenciada por
la incertidumbre y la complejidad del entorno, entre otras contingencias.
8
Las actividades de investigación sobre la innovación no han cesado con el cambio de
siglo. Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos realizados y de sus indudables
consecuencias sobre el avance en los conocimientos sobre la innovación, no se ha llegado
a formular una verdadera “teoría de la innovación”. Nos encontramos todavía en el
terreno de las observaciones particulares y apenas se comienza tímidamente a tratar de
esbozar algunas leyes en este dominio de la ciencia.
Montalvo (2006) afirma que después de 50 años de desarrollo teórico y empírico de los
estudios sobre la innovación, explicar cómo y porqué ocurre la innovación en la empresa
permanece como un desafío fundamental tanto para académicos como para gerentes. En
particular, sostiene que el comportamiento innovador en las organizaciones ha sido
atribuido a diferentes factores (arreglos institucionales, comportamientos
emprendedores y de toma de riesgos, oportunidades económicas, aprendizaje
organizativo, capacidades tecnológicas y organizativas, etc.). Una característica común
de los estudios y teorías actuales es que tienden a poner énfasis en determinantes
individuales del comportamiento innovador. En consecuencia, mucho del conocimiento
generado es todavía fragmentado debido que los diversos puntos de vista no están
unificados en un cuerpo teórico comprobable hacia la explicación y la predicción de los
comportamientos innovadores en las empresas.
De conformidad con lo expuesto por Montalvo (2006), existe mucha necesidad de

investigación sobre cómo y porqué ocurre la innovación en la empresa, cuál es la
importancia relativa de los diferentes determinantes de la innovación y como estos
interactúan entre sí, cuales son los factores de éxito en los procesos de innovación y qué
deben hacer las empresas para la organización y utilización efectiva de los recursos
humanos para la innovación. En este trabajo dirigiremos nuestra atención a esos temas,
tal como se señala a continuación.
2. OBJETIVOS Y APORTACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Objetivos
9
Tomando en cuenta las principales necesidades de investigación sobre la innovación
empresarial, el objetivo general de este trabajo de investigación es analizar cómo y por
qué ocurre la innovación en la empresa, con miras a formular recomendaciones que le
permitan a las empresas mejorar su capacidad de innovación.
Los objetivos específicos del trabajo de investigación, en función del objetivo general,
son los siguientes:
Identificar y evaluar la importancia relativa y la interrelación entre los

determinantes de la innovación
Evaluar los efectos de la innovación sobre el desempeño de las empresas
Determinar los factores de éxito en los proyectos de innovación y evaluar su
importancia relativa
Elaborar un modelo de desarrollo de la capacidad de innovación en la empresa
que tome en cuenta la interrelación entre las variables que influyen en el
desarrollo de esa capacidad
Formular recomendaciones para futuras investigaciones y para la práctica
empresarial sobre los temas objeto del presente trabajo
Las aportaciones específicas del trabajo se relacionan, por lo tanto, con los aspectos que
se tratan a continuación:
• Determinantes y efectos de la innovación

• Factores de éxito en los proyectos de innovación
• Modelos de desarrollo de la capacidad de innovación
2.2 Determinantes y efectos de la innovación
La literatura sobre la investigación de la innovación en la empresa registra un gran

número de factores identificados como sus posibles determinantes. Entre estos factores
se encuentran: las personas (Afuah, 1997; Lawson y Samson, 2001; Zahra y Nielsen,
2001); el conocimiento tecnológico y de mercado (Afuah, 1997; Moorman y Miner, 1997;
10
Lawson y Samson, 2001; Zahra y Nielsen, 2001; Subrananiam y Youndt, 2005); la
adaptabilidad o habilidad para aprovechar las oportunidades del entorno (Tuominen et
al., 2002); la inversión en investigación y desarrollo (Meyer y Utterback, 1993; Afuah,
1997; Wind y Mahajan, 1997; Van de Ven et al., 2001; Capon et al., 2002); el tamaño de la
empresa (Rogers, 1995; Van de Ven et al., 2001; Testa, 2003); la pertenencia a un sector de
actividad económica dinámico y competitivo (Zahra, 1993; Porter, 1998, 1999); la
localización en un país con alta capacidad innovadora (Porter y Stern, 2001); la
estrategia (Afuah, 1997; Lawson y Samson, 2001); la estructura organizativa (Duncan,
1976; Nonaka y Takeuchi, 1995; Tushman y O’Reilly, 1996; Daft, 1998); el liderazgo
corporativo (Lawson y Samson, 2001; Davila et al., 2005); la gestión de recursos humanos
(Lawson y Samson, 2001); la integración entre los componentes de la organización y el
entorno (Afuah, 1997; Govindarajan y Trimble, 2005); la orientación al mercado
(Vásquez et al., 2001; Valera y Benito, 2005; Zhou et al., 2005; Aldas-Manzano et al., 2006;
Herrmann et al., 2006); la disposición al cambio y al aprendizaje (Senge, 1990; Manoski y
Gantwerker, 2001; Assink, 2006; Montalvo, 2006; Herrmann et al., 2006); y la cultura
favorable a la innovación (Ravichandran, 1999; Urban, 1999; Hargadon y Sutton, 2001;
Hamel y Skarzynski, 2001; Pearson, 2002; Ritter y Germünden, 2002).
A pesar de ese gran número de investigaciones, además de lo señalado por Montalvo

(2006) en relación con el énfasis en el estudio de determinantes individuales sin una
visión adecuada de la interacción entre ellos, se puede afirmar que pocas de estas
investigaciones han intentado jerarquizar los determinantes de la innovación; es decir,
establecer cuales de esos factores son más importantes que los demás, por lo menos en
un contexto determinado. En este trabajo se trata de establecer la importancia relativa de
los diferentes determinantes. Además, se procura identificar la interacción entre esos
determinantes y sus relaciones con la innovación; es decir, establecer la manera en que
ellos interactúan para generar o incrementar la innovación en la empresa.
Conocer la importancia relativa de los determinantes de la innovación, así como

identificar la interacción entre ellos y sus relaciones con la innovación, es un requisito
fundamental para poder establecer modelos y recomendaciones que ayuden a las
empresas a mejorar su capacidad de innovación. Al no poseer este conocimiento, las
11
empresas corren el riesgo de desperdiciar esfuerzos en múltiples acciones que no
necesariamente conducirán de manera ordenada y eficaz a lograr ese propósito. De allí
la importancia de este objetivo de la presente investigación.
También existen muchas investigaciones sobre los efectos de la innovación en

diferentes aspectos del desempeño de las empresas: competitividad (Freeman, 1993;
Afuah, 1997; Porter, 1997; Chan y Mauborgne, 1997; Hamel, 2000, 2006); crecimiento y
participación de mercado (Tidd, 2001; Boston Consulting Group, 2005); desempeño
financiero (Jonash y Sommerlatte, 1999; Tidd, 2001; Lev, 2001; PRISM, 2003); y
supervivencia (Briggs y Peat, 1999; Hamel y Skarzynski, 2001; Rangel- Aldao, 2005;
Davila et al., 2005). Sin embargo, estas investigaciones no profundizan en la relación de
esas variables con la innovación. En este trabajo también se intenta identificar y analizar
esas relaciones.
Si las empresas desconocen los efectos de la innovación sobre su desempeño y la forma

en que ésta ayuda a mejorar su competitividad, crecimiento y participación de mercado,
desempeño financiero y supervivencia, descuidarán los esfuerzos de innovación,
generalmente muy exigentes, sustituyéndolos por acciones inmediatas que les ofrezcan
mejores resultados de corto plazo. Las consecuencias de tal miopía en la gestión de la
empresa muy probablemente no se harán esperar, afectando negativamente la
posibilidad de sostener el éxito de la empresa e incluso provocando eventualmente su
desaparición. Por ello, este trabajo también pretende lograr una aportación relevante al
mostrar, mediante el análisis de la evidencia disponible y de la que se recoge en el
estudio de caso realizado, que las empresas deben ser innovadoras si desean mejorar su
competitividad y ser exitosas de manera sostenida, aclarando la forma en que pueden
hacerlo.
2.3 Factores de éxito en los proyectos de innovación
Las innovaciones se generan usualmente en las empresas mediante la ejecución de

proyectos de innovación. Distintas investigaciones se han realizado para tratar de
identificar los factores de éxito de esos proyectos y evaluar su importancia (Shtub et al.,
12
1994; Tidd, 2001; Ernst, 2002; Van der Panne et al., 2003; Ong et al., 2003; Yung- Chin et
al.,2006).
Entre los numerosos parámetros que han sido identificados como posibles factores de
éxito en proyectos de innovación, se encuentran los siguientes: definición y
entendimiento de las metas del proyecto; apoyo de la alta dirección; planificación del
proyecto; consulta con el usuario del proyecto; relaciones humanas en el proyecto;
competencias técnicas de las personas involucradas en el proyecto; uso de la tecnología
apropiada; participación de distintas áreas de la empresa en el proyecto; aceptación del
usuario del proyecto; control del proyecto; comunicaciones en el proyecto; manejo de las
contingencias; cultura de innovación en la empresa; experiencia previa de la empresa en
proyectos de innovación; disponibilidad de recursos; dirección del proyecto; grado de
innovación (o de novedad) del proyecto; grado de avance tecnológico requerido;
concentración en el mercado objetivo; oportunidad de introducción al mercado; presión
competitiva; marketing del proyecto; calidad del producto en relación con la calidad de
productos establecidos en el mercado; y precio del producto en relación con el precio de
productos establecidos en el mercado.
Las investigaciones realizadas todavía no explican claramente la importancia relativa

de esos posibles factores de éxito, conocimiento que se pretende mejorar en este trabajo.
Como veremos más adelante, hay algunas coincidencias entre los principales trabajos
realizados (Shtub et al., 1994; Ernst, 2002; Van der Panne et al., 2003) sobre cuales son
algunos de los principales factores de éxito en los proyectos de innovación, pero también
hay importantes discrepancias en cuanto al efecto de otros de esos factores. Además,
pocos esfuerzos se han realizado por tratar de jerarquizar la importancia relativa de los
factores de éxito, de manera que las empresas puedan concentrar mejor sus esfuerzos en
acciones claves que les permitan un mejor desempeño de estos proyectos, esenciales
para el logro de innovaciones oportunas y eficaces. En este trabajo se investigan estos
importantes aspectos, con la intención de aportar elementos que mejoren el
conocimiento sobre estos temas y faciliten a las empresas incrementar la probabilidad de
éxito en los proyectos de innovación, generalmente más complejos e inciertos que los
demás proyectos que debe acometer la empresa.
13
2.4 Modelos de desarrollo de la capacidad de innovación de la empresa
Aunque se han propuesto varios modelos para el proceso de generación de

innovaciones específicas, generalmente para el desarrollo de nuevos productos (Cooper,
1990; Rogers, 1995; Barrett, 1998; Kamoche y Pina e Cunha, 2001; Kelley, 2001; Van de
Ven et al., 2001; Bernstein y Singh, 2005; Rose- Anderssen et al., 2005), muy pocos
estudios se han orientado a proponer modelos que permitan desarrollar la capacidad de
innovación de la empresa. Algunos de estos modelos se han elaborado con bastante
rigor académico, mientras que otros son simplemente una recopilación de prácticas
exitosas en algunas empresas innovadoras, pero de todos ellos es posible extraer, en
mayor o menor grado, enseñanzas provechosas.
En este trabajo se intenta mejorar el nivel de conocimiento existente sobre el tema,

estableciendo un modelo teórico general sobre el desarrollo de la capacidad de
innovación de la empresa, con implicaciones tanto para la investigación académica como
para la práctica empresarial.
3. ESTRUCTURA DEL TRABAJO
El trabajo realizado se presenta en tres capítulos, que incluyen lo siguiente:
En el primer capítulo se presenta una revisión bibliográfica que incluye un

análisis crítico de las principales investigaciones realizadas sobre los temas objeto
del presente trabajo. Se analizan los conceptos fundamentales de la innovación
(concepto de innovación, diferencia entre creatividad e innovación, tipos de
innovación, fuentes de innovación, estructura organizativa e innovación,
medición de la innovación, aplicación de enfoques teóricos al estudio de la
innovación) y se examinan los estudios realizados sobre los determinantes de la
innovación, los efectos de la innovación, los factores de éxito de los proyectos de
innovación y los modelos de desarrollo de la capacidad de innovación de la
empresa.
14
En el segundo capítulo se presentan los resultados del estudio de caso realizado.
Se informa en detalle sobre las actividades desarrolladas en el estudio,
mostrándolas en orden cronológico de manera que sea fácil al lector seguir la
secuencia de la investigación y comprobar la lógica seguida en el estudio para
lograr los resultados deseados
En el tercer capítulo se presentan las conclusiones del trabajo, incluyendo un
intento de construcción de un marco teórico a partir del estudio de caso y se
discuten las limitaciones del trabajo, así como sus implicaciones para nuevas
investigaciones y para la práctica empresarial.
15
CAPÍTULO 1 - LA INNOVACION EN LA EMPRESA
1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE INNOVACIÓN
En este capítulo se presentan los resultados de una revisión bibliográfica crítica

sobre el tema de la innovación, con el objeto de poder enmarcar adecuadamente este
trabajo señalando las cuestiones de investigación que no han sido suficientemente
estudiadas y que este trabajo pretende clarificar.
Se analizan primero los siguientes conceptos fundamentales:
Concepto de innovación
Creatividad e innovación
Tipos de innovación
Fuentes de innovación
Estructura organizativa e innovación
Medición de la innovación
Luego se discute la aplicación de enfoques teóricos al estudio de la innovación y,

posteriormente, se efectúa la revisión bibliográfica de los tópicos más directamente
relacionados con los objetivos de este trabajo, a saber:
Determinantes y efectos de la innovación

Factores de éxito en los proyectos de innovación
Modelos de desarrollo de la capacidad de innovación de la empresa
1.1.1 Concepto de innovación
A pesar del reconocimiento de la importancia de la innovación, observamos que no

existe un concepto único, compartido por todos, en relación con lo que es la
16
innovación. Para algunos es un resultado, para otros es un proceso, una respuesta o
una actitud.
Quizás inspirados en la clásica definición que da el diccionario (“Innovación es la

creación de cosas nuevas”), muchos de los conceptos que se han expresado sobre la
innovación, desde una perspectiva empresarial, destacan este sentido de resultado,
de creación de novedades. Uno de los primeros intentos de definición de la
innovación en el ámbito de los negocios se orienta en esa dirección: Drucker (1954)
afirma que innovación es la provisión de más y mejores bienes y servicios. En esa
misma línea de pensamiento, Dauphinas y Price (1999) sostienen que innovación es
la creación de nuevos productos y servicios, y a veces nuevos mercados, a partir de
nuevos métodos y nuevas maneras de pensar.
Algunos autores se sienten en la necesidad de precisar que la innovación no se

limita a la creación de nuevos productos y servicios, sino que incluye todo tipo de
nuevos procesos y prácticas de negocios. El mismo Drucker (1954) considera que la
innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio: el diseño, el
producto, las técnicas de comercialización, el precio, el servicio, la organización de la
dirección o sus métodos, etc. Handy (1999) va un poco más allá y considera que la
innovación incluye todas las actividades dirigidas a cambiar las cosas que la
organización hace o la manera en la que las hace. También Hamel (2006),
refiriéndose específicamente a la innovación en la gestión, sostiene que ésta es
cualquier cambio en lo que los directores hacen. Sin embargo, varios autores insisten
en que la innovación, desde una perspectiva empresarial, no es cualquier cambio o
creación de algo nuevo, afirmando que para que pueda ser considerada como
innovación debe ser reconocida y aceptada por el mercado. Para la OECD (1995), por
ejemplo, “innovación es un fenómeno multifacético que involucra procesos,
productos, prácticas y servicios nuevos, que tienen un significativo impacto positivo
determinado por el mercado o los usuarios”. Rogers (1995) define innovación como
una idea, práctica u objeto que es percibida como nueva por un individuo u otra
17
unidad de adopción. Quinn et al. (1996) entienden la innovación como el proceso
tecnológico, administrativo y social mediante el cual una nueva idea o concepto se
lleva a la práctica por primera vez en una cultura. Afuah (1997) señala que la
innovación es el uso de nuevo conocimiento tecnológico y de mercado para ofrecer
un producto o servicio nuevo para los clientes; el producto puede ser nuevo tanto si
es totalmente nuevo en ese mercado o si ya existía pero ahora su coste es inferior o
posee nuevos o mejores atributos. Van de Ven et al. (2001) sostienen que innovación
es el proceso de desarrollo y aplicación de una nueva idea. En ese mismo sentido,
Manoski y Gantwerker (2001) afirman que innovación es la creación, desarrollo e
implementación de nuevas ideas que generan valor mediante el aprovechamiento de
una oportunidad de negocio o la solución a un problema de negocio. Francis y
Bessant (2002) precisan que la innovación no sólo consiste en ofrecer nuevos
productos y servicios, sino que también puede incluir un cambio en el
posicionamiento en el mercado de los productos existentes o en el paradigma o
modelo de negocio predominante de la empresa. Viana (2003) define innovación
como el proceso que transforma una idea novedosa en un producto o servicio útil, de
valor para un mercado. Rangel-Aldao (2005) también insiste en que la innovación
consiste en soluciones novedosas que impactan favorablemente a los mercados y
usuarios y no sólo en la creación de novedades o avances tecnológicos.
Por supuesto, para que una innovación sea bien recibida por el mercado es
necesario que contribuya a satisfacer algún tipo de necesidades de ese mercado. Por
esto, Carballo (2004) afirma que: “Innovar significa adelantarse a la necesidad, hasta
llegando a crearla”. Las necesidades pueden ser explícitas o tácitas (explícitas sí son
reconocidas por la gente y tácitas sí la gente no está consciente de que las tiene).
Rangel-Aldao (2004) le da más importancia a las segundas para la innovación y es así
que propone definir innovación como: “La resolución exitosa de necesidades no
articuladas (tácitas) dentro y fuera de la empresa”. Es decir, para él la innovación,
más que a necesidades explícitas o conocidas, debe orientarse a la satisfacción de
necesidades tácitas o no articuladas, a lo que la gente necesita pero no sabe que lo
18
necesita. Sin embargo, aun reconociendo que muchas innovaciones efectivamente
están orientadas a satisfacer la demanda no articulada de necesidades (lo que el
consumidor quiere sin saberlo), es necesario admitir también que algunas
innovaciones pueden estar orientadas a satisfacer necesidades explícitas (por
ejemplo, no parece haber duda de que un medicamento u otra solución efectiva al
problema del cáncer, una necesidad muy sentida de la humanidad, constituiría una
gran innovación). Por otra parte, también existen innovaciones que no están
orientadas a satisfacer necesidades existentes (explícitas o tácitas) sino a satisfacer un
mero deseo por cosas nuevas o, en todo caso, a crear nuevas necesidades, que no
existían antes de conocerse la innovación.
Apartándose de la noción de resultado, es decir del concepto de innovación como

creación de procesos, productos, prácticas y servicios nuevos, otros autores
visualizan la innovación más como la actividad o proceso creativo que se lleva a
cabo para producir esos resultados. Peters y Waterman (1982) encuentran este
sentido para la palabra “innovación” (“La actividad creativa de la gente, que
conduce al desarrollo de productos y servicios comerciales”), aunque reconocen
también otro sentido para dicha palabra, aludiendo a su carácter de reacción ante los
cambios externos (“La respuesta continua de la empresa a cambios de cualquier clase
en el entorno”).
También hay autores que miran la innovación como una actitud. Por ejemplo,
Kuczmarski (1996) considera que la innovación es una actitud permanente que le
permite a las empresas ver más allá del presente y crear una visión futura. En efecto,
en muchas empresas se acostumbra considerar a la innovación como un valor de la
organización.
Ravichandran y Pal (1999) introducen otro elemento en la ya extensa lista de

criterios sobre la innovación, cuando sostienen que es necesario distinguir entre
“innovación” y “adopción”, entendiendo por innovación la creación de nuevas
19
ideas, productos y servicios y por adopción el uso de innovaciones generadas por
otros. Es decir, para estos autores sólo las ideas, productos y servicios originales
pueden ser considerados como “innovación”.
Los distintos conceptos expuestos no son necesariamente excluyentes, ya que –por

ejemplo- es posible ver la innovación como un resultado o como la actitud y el
proceso que generan ese resultado. En lo que sí puede haber cierta dificultad es en
distinguir, de manera precisa, cuando algo que se considera nuevo dentro de la
empresa puede ser considerado como innovación; el criterio de efecto positivo en el
mercado puede ayudar en esa distinción, aunque a veces puede ser difícil
determinar los efectos indirectos sobre el mercado de algún cambio dentro de la
empresa. Por otra parte, no considerar como innovación la adopción o uso de
innovaciones generadas por otros puede ser un criterio muy restrictivo en muchos
casos. No hay duda que es innovadora la actividad de una empresa que traslada y
adapta innovaciones desarrolladas en otros mercados o sectores de negocios a su
mercado o sector de actividad antes que lo hagan sus competidores. Van de Ven et al.
(2001) son de esta misma opinión.
Como lo evidencian las definiciones que han sido propuestas, no existe un concepto
claro y único de lo qué es innovación. A la innovación se le han asignado
significados tan diversos e imprecisos como: “provisión de más y mejores bienes y
servicios”, “respuesta continua de la empresa a cambios de cualquier clase en el
entorno”, “ideas, prácticas u objetos percibidas como nuevas”, “actitud de crear una
visión futura”, “proceso de llevar a la práctica una nueva idea o concepto”, “uso de
nuevo conocimiento tecnológico y de mercado para ofrecer un producto o servicio
nuevo para los clientes”, “creación de nuevos productos y servicios”, “cambio de las
cosas que la organización hace o la manera en la que las hace”, “creación, desarrollo
e implementación de nuevas ideas que generan valor”, etc.
20
Una definición de innovación debe tomar en cuenta dos aspectos esenciales del
término:
La innovación incluye no sólo nuevos productos, sino nuevas ideas,
actividades, procesos, prácticas y servicios; es decir, nuevas formas de hacer
las cosas
La innovación, para ser considerada como tal en el ámbito de los negocios, no
debe ser un simple cambio sino que debe generar valor mediante el
aprovechamiento de una oportunidad de negocio o la solución a un
problema de negocio y debe tener un significativo impacto positivo en el
mercado o en la percepción de los clientes
Tomando en cuenta esos aspectos, se propone la siguiente definición:
“Innovación es el conjunto de los esfuerzos orientados al desarrollo de nuevos productos y

servicios y al cambio en los procesos técnicos, administrativos y comerciales de la empresa con
el objeto de generar un impacto positivo en el mercado”
En el trabajo empírico realizado como parte de esta investigación, como veremos

más adelante, se constata tanto la variedad de nociones y percepciones sobre el
concepto de innovación como la utilidad de una definición amplia como la
propuesta, pero que tome en cuenta los aspectos esenciales de la innovación en la
empresa. En consecuencia, la definición propuesta, que satisface esos requisitos, es la
que se adopta en este trabajo.
1.1.2 Creatividad e innovación
Es necesario distinguir entre creatividad e innovación. Dauphinas y Price (1999)

sostienen que creatividad es la generación de ideas dentro de un contexto
organizativo que es capaz de entender, corregir y llevar esas ideas a un nivel
superior de sofisticación y adaptación, mientras que innovación es la creación de
nuevos productos y servicios, y a veces nuevos mercados, a partir de nuevos
21
métodos y nuevas maneras de pensar. Es decir, la creatividad se refiere a la
generación de ideas y la innovación se refiere a la transformación de esas ideas en
nuevos productos, servicios o mercados. Davila et al (2005) advierten que muchas
empresas encuentran relativamente fácil la generación de ideas, pero la parte difícil
es la de seleccionar las ideas correctas e implementarlas.
La creatividad y la innovación, aunque distintas, están estrechamente relacionadas.

Lambin (1995) afirma que el proceso de desarrollo de la innovación empieza por la
búsqueda de ideas en la dirección sugerida por la estrategia de desarrollo elegida. La
generación de ideas, en el caso de desarrollo de nuevos productos, puede realizarse
mediante el estudio de los productos, la observación del comportamiento del usuario
del producto y la ayuda de los grupos de creatividad. Las ideas generadas deben
pasar por un tamizado o evaluación antes de abordar el verdadero proceso de
innovación, es decir la creación de nuevos productos y servicios, el cual
generalmente incluirá la prueba del concepto de producto o servicio para medir el
grado de aceptación del mismo en un grupo de usuarios potenciales. Luecke (2004)
utiliza el concepto de embudo de las ideas para simbolizar este proceso de
eliminación progresiva de las ideas poco prometedoras.
Algunos autores, como Wind y Mahajan (1997), destacan la importancia de los

genios inventores dentro del proceso de innovación y sostienen que se deben
balancear las necesidades de estos genios con las necesidades del resto de la
organización. Sin embargo, el rol de estos genios inventores debe ser bien definido y
no debe confundirse con la dirección de proyectos de investigación. Drucker (1993)
afirma que “las ideas brillantes son las fuentes más riesgosas y menos exitosas de
oportunidades de innovación”. Del mismo modo, Urban (1999) sostiene que la
innovación no es la consecuencia de un momento de brillantez; por el contrario, es el
fruto de un enfoque integrador, de la unión de estrategia, marketing, investigación y
desarrollo, producción y finanzas. Kelley (2001) informa que en IDEO, una conocida
firma innovadora estadounidense, se cree que el mito del genio solitario puede
22
realmente afectar los esfuerzos de creatividad e innovación en una empresa. Levitt
(2002) sostiene que “una de las peores cosas que una empresa puede hacer es poner
la innovación en manos de tipos creativos, esos generadores compulsivos de ideas
cuyo disgusto por las realidades mundanas de la vida de las organizaciones los hace
incapaces de ejecutar ningún proyecto real”.
Van de Ven et al. (2001) advierten que, con frecuencia, se requieren varios años de
inversiones y esfuerzos intensivos para desarrollar una innovación al punto en que
puedan determinarse sus resultados finales. Amabile et al. (2002) afirman que la
creatividad se ve afectada por una excesiva presión de tiempo. Por consiguiente,
recomiendan que esta presión se reduzca o, en caso de ser inevitable, se suavicen sus
efectos negativos procurando que toda la gente involucrada se mentalice alrededor
del cumplimiento de una misión, compartiendo la sensación de que el trabajo es vital
y la urgencia es legítima. Carballo (2004) afirma que: “La innovación no nace de la
prisa.... nace del esfuerzo, de la constancia, del método, de la dedicación, de cierta
dosis de paciencia y sobre todo, del intercambio”.
También es importante tener en cuenta, como lo manifiestan Davila et al. (2005) que
los aspectos creativos de la innovación deben ser gestionados, medidos y dirigidos,
como lo demuestra la experiencia de muchas empresas líderes en innovación. Las
empresas tienen el desafío de combinar la creatividad con la creación de valor sin
que ninguna de las dos afecte a la otra.
1.1.3 Tipos de innovación
Lambin (1995) y otros autores señalan que la innovación puede ser:
Tecnológica o comercial, según se trate de nuevos productos o servicios o de

nuevas estructuras, sistemas o procesos
23
Incremental o radical, según se apoye en el conocimiento existente y permita
que los productos existentes sigan siendo competitivos o en un conocimiento
muy distinto del conocimiento existente y vuelva no competitivos los
productos existentes (una innovación radical es lo mismo que una innovación
revolucionaria, discontinua, drástica, disruptiva o destructora de
competencias)
Aunque esa clasificación de los tipos de innovación es comúnmente aceptada,

algunos autores consideran que no es lo suficientemente precisa. Por ejemplo,
Leavitt (1965) y Van de Ven et al. (2001) afirman que casi todas las innovaciones
contienen elementos técnicos y comerciales o administrativos nuevos, por lo que la
división en innovaciones técnicas e innovaciones comerciales o administrativas
genera a menudo una clasificación fragmentada del proceso innovador. En ese
sentido, Luecke (2004) señala que las innovaciones radicales e incrementales están
conectadas íntimamente. Davila et al. (2005) sostienen también que la innovación
radical supone la integración de cambios tecnológicos y de negocios. Por otra parte,
tanto estos autores como Henderson y Clark (1990) sostienen que existe un tipo
intermedio entre los extremos de innovación incremental y radical: Davila et al.
(2005) la denominan innovación semi radical (que modifica sólo aspectos
tecnológicos o comerciales de la empresa y no ambos simultáneamente) y Henderson
y Clark (1990) definen este tipo intermedio como innovaciones que cambian la
arquitectura de un producto (las maneras en las que los componentes son integrados
en el producto) sin cambiar sus componentes. Freeman (1993) también considera que
existen otros tipos de innovación, además de las incrementales y las radicales, pero
él cree que son los cambios sistémicos o nuevos “sistemas tecnológicos” (citando el
ejemplo de las innovaciones en materiales sintéticos) y los cambios de “paradigma
tecno- económico” o “revoluciones tecnológicas” (como la difusión de la máquina de
vapor y la energía eléctrica, y la combinación de innovaciones asociadas al
ordenador electrónico).
24
Aceptando la clasificación de las innovaciones en incrementales y radicales,
Christensen y Raynor (2003) señalan que las innovaciones incrementales suelen
orientarse a proveer mejores productos y servicios a consumidores establecidos en
mercados existentes, mientras que las innovaciones radicales ofrecen generalmente
productos o servicios más simples, más convenientes o más económicos a nuevos
consumidores o a consumidores rezagados, es decir crean nuevos mercados.
Herrmann et al. (2006) también afirman que las innovaciones radicales de productos
deben enfocarse en nuevos clientes.
Davila et al. (2005) sostienen que las innovaciones incrementales constituyen la

forma prevaleciente de innovación, representando frecuentemente más del 80 % de
las inversiones en innovación en una empresa. Las innovaciones incrementales no
deben ser miradas como poco significativas, ya que suelen constituir la base
fundamental de la competitividad y supervivencia de la empresa; sin embargo, las
innovaciones radicales son las que permiten aprovechar mejor la creatividad de la
empresa para generar cambios potencialmente más valiosos.
1.1.4 Fuentes de innovación
Para definir las posibles fuentes de la innovación se puede pensar tanto en eventos
que generen oportunidades de innovación como en áreas dentro o fuera de la
empresa donde se generen ideas que puedan dar lugar a innovaciones.
Considerando las fuentes de innovación como eventos que generen oportunidades

de innovación, Drucker (1985, 1993) identificó siete fuentes posibles de
oportunidades de innovación:
Acontecimientos inesperados (éxitos no esperados, fracasos no esperados,

eventos externos inesperados)
Incongruencias (discrepancias entre lo que “es” y lo que “debe ser”)
Necesidades de los procesos
25
Cambios en la estructura de la industria o en la estructura del mercado
Cambios demográficos
Cambios en la percepción, sentimientos y significados
Nuevos conocimientos (tanto científicos como no científicos)
Considerando las fuentes de innovación como áreas dentro o fuera de la empresa

donde se generen ideas que puedan dar lugar a innovaciones, Afuah (1997) afirma
que las fuentes de innovación de la empresa incluyen no sólo todas las áreas de la
empresa sino sus proveedores, clientes y competidores, las industrias afines, los
laboratorios públicos y privados, las universidades y otras naciones.
Davila et al. (2005) presentan los resultados de una encuesta realizada entre
gerentes internacionales de investigación y desarrollo (I + D), que revelan que las
fuentes más importantes de ideas para nuevos productos son, en ese orden: la
función de I + D; la función de marketing; y las alianzas tecnológicas.
Aunque Galende (2006) destaca la importancia de las fuentes internas de

innovación, Chesbrough (2003) y Linder et al. (2003) afirman que las fuentes externas
están adquiriendo cada vez mayor importancia. En particular, Von Hippel (1988)
destaca el rol de los usuarios líderes o de avanzada (“lead users”) y señala que en
algunas industrias, como las de instrumentos científicos, semiconductores y circuitos
impresos, los usuarios avanzados han desarrollado la mayoría de las innovaciones.
En consecuencia con esa idea y con base en la experiencia en la industria de software
de fuente abierta, Von Hippel (2001) señala la conveniencia de las comunidades de
usuarios para la innovación. En ese mismo orden de ideas, Leonard y Rayport
(1997) afirman que para ir más allá de las mejoras en aspectos conocidos de sus
productos o servicios, las empresas han de identificar y satisfacer necesidades que
los clientes tal vez no reconozcan todavía; las técnicas de diseño empático, que
requieren que representantes de la empresa observen a los clientes utilizando los
26
productos y servicios en el contexto de sus propios entornos, pueden ayudar en ese
proceso.
1.1.5 Estructura organizativa e innovación
El tema de la relación entre la estructura organizativa y la innovación ha sido

objeto de muchos estudios. Las investigaciones realizadas parten generalmente de la
premisa de que existe una estructura o forma organizativa más apropiada para
facilitar la innovación en la empresa y que la elección de la estructura apropiada es
relevante para el éxito de la innovación.
Una de las primeras cuestiones en relación con la elección de la mejor estructura

organizativa para la innovación tiene que ver con definir si es preferible establecer
unidades separadas para llevar a cabo la innovación o integrar estas actividades en
la estructura operativa normal de la empresa.
Drucker (1978), Craumer (2002) y Christensen (2003) destacan la conveniencia de

separar dentro de la organización el proceso de mejora continua de productos
(innovación incremental) y los procesos de innovación intermitente de productos
(innovación radical). Drucker (1978) afirma que la idea de que los gerentes generales
fuesen al mismo tiempo operadores e innovadores no fue la causa principal, pero sí
una de las más importantes, del mal desempeño de General Electric durante diez
años, así como del descenso de la capacidad innovadora de la empresa, y que
cuando se estableció aparte la innovación, General Electric volvió a emprender el
buen camino, casi de inmediato, en su capacidad innovadora. Sin embargo,
Tushman y O’Reilly (2002) consideran que es preferible que la misma organización
sea capaz de manejar simultáneamente diferentes “corrientes” o tipos de innovación,
ya que pueden existir beneficios cruzados de la interacción entre esos procesos,
aunque admiten que deben constituirse unidades estructuralmente independientes
para atender las necesidades de los negocios emergentes, con sus propios procesos,
27
estructuras y culturas, pero integrados en la jerarquía organizativa existente
(O’Reilly y Tushman, 2004). Kanter (2006) también insiste en que es necesario
establecer buenas conexiones entre los innovadores y la corriente principal de
negocios de la empresa.
Otra cuestión de interés en el estudio de la relación entre la estructura organizativa y

la innovación, particularmente si se adopta el criterio de que toda la empresa debe
participar en el proceso de innovación de manera integrada, ha sido la identificación
de las características que debe poseer una estructura organizativa orientada a la
innovación. Entre las características que debe poseer una estructura organizativa
orientada a la innovación, se han sugerido las siguientes:
Intensidad de las comunicaciones laterales e influencia de los que poseen

experiencia o conocimiento (Burns y Stalker,1961)
Capacidad de combinar adecuadamente las acciones operativas de corto
plazo con la innovación a largo plazo (Duncan, 1976; Tushman y O’Reilly,
1996, Daft,1998; Nonaka y Takeuchi,1995)
Coordinación e integración entre las funciones de la empresa; (Wheelwright
y Clark,1992; Lambin,1995; Afuah 1997; Wind y Majan, 1997; Ayers et al.
,1997; Daft, 1998; Tushman y O’Reilly, 2002)
Congruencia de los componentes de la organización (Afuah, 1997)
Cooperación con proveedores (Dyer y Nobeoka,2000)
Algunos autores, entre ellos Volberda (1996), Child y McGrath (2001) y Rodríguez
Antón (2002), sostienen que las estructuras organizativas convencionales no permiten
satisfacer los requerimientos señalados, por lo cual afirman la conveniencia de las
nuevas estructuras organizativas o estructuras virtuales para la innovación,
caracterizadas por:
28
La existencia de múltiples enlaces entre los individuos a través de redes
dentro y fuera de la organización, facilitados por las tecnologías de la
información y la comunicación (Ouchi, 1981; Miles y Snow, 1984; Bartlett y
Ghoshal, 1987; Hedlund, 1994; Miles y Snow, 1995: Ciborra, 1996; Lucas,
1996)
La ejecución de procesos continuos de creación, difusión y utilización de
conocimientos a través de la organización (Nonaka, 1991; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Rodríguez Antón, 2001)
La disminución de importancia de la división departamental y la jerarquía
(Hedlund, 1986; Ackoff, 1989; Burris, 1989; Ostroff y Smith, 1992; Stewart,
1992; Byrne, 1993; Hesselbein, 1997; Miles et al., 1997)
La estructuración del trabajo alrededor de flujos de trabajo o procesos (Snow
et al, 1992; Hammer y Champy, 1993; Tully, 1993)
La realización del trabajo en equipos, generalmente autogestionados, que se
forman y se deshacen continuamente (Osburn et al, 1990; Katzenbach y
Smith, 1992; Garvin y Klein, 1993)
El funcionamiento de la organización como un sistema abierto, sin fronteras
ni límites claramente definidos y utilizando recursos que pueden estar en
cualquier parte, siendo frecuentes las alianzas o vínculos de afiliación con
múltiples individuos y organizaciones externas (Ouchi,1980; Ackoff, 1981;
Prigogine y Stengers, 1984; Devanna y Tichy, 1990; Hirschhorn y Gilmore,
1992; Halal et al., 1993; Kauffman, 1993; Ashkenas et al., 1995; Kauffman,
1995; Brown y Eisenhardt, 1997)
La concentración de la organización central en sus competencias centrales o
distintivas, utilizando su amplia red de proveedores y aliados para que
lleven a cabo las tareas que aquellos pueden realizar mejor (Boris y Jemison,
1989; Handy, 1989)
La flexibilidad para modificar la estructura organizativa en respuesta a los
cambios en las condiciones ambientales (Galbraith, 1994; Volberda, 1996;
Miller, 1997)
29
Las estructuras virtuales, a pesar de sus ventajas para la innovación, presentan
también algunas desventajas funcionales –en aspectos como clima social, estabilidad
y orden- frente a las estructuras organizativas convencionales. Sin embargo, no
parece que sea necesario abandonar una estructura organizativa convencional para
adoptar una estructura virtual. Venkatraman y Henderson (1998) rechazan que la
estructura virtual sea un tipo de estructura distinta de la funcional, divisional o
matricial, y analizan la virtualidad como una característica estratégica aplicable a
todas las organizaciones. En efecto, casi todas las grandes empresas que funcionan
actualmente han adoptado algún tipo de estructura organizativa convencional y,
aunque algunas de ellas han introducido en sus estructuras distintos rasgos que
hemos señalado como propios de las estructuras virtuales, de muy pocas se puede
decir que han adoptado formas organizativas totalmente nuevas.
Capra (2002) reconoce este hecho y afirma que en las empresas existen dos tipos de
estructuras: una estructura formal, diseñada, y una estructura informal, de redes
autogeneradas. Las estructuras formales son conjuntos de reglas y regulaciones que
definen las relaciones entre la gente y las tareas y determinan la distribución de
poder. Las estructuras informales, por contraste, son redes fluidas y fluctuantes de
comunicación. Las estructuras formales o diseñadas proporcionan estabilidad a la
empresa y las estructuras emergentes, por su parte, proporcionan creatividad y
flexibilidad. Por consiguiente, las empresas necesitan ambos tipos de estructuras
simultáneamente y deben encontrar el balance adecuado entre ellas. Battram (2001)
confirma que “las redes necesitan de las jerarquías y viceversa, y es esencial que las
relaciones que se entablen sean correctas”.
Las investigaciones recientes han destacado que en esta combinación de esfuerzos a

corto y largo plazo, entre la estructura formal y la estructura informal de la
organización, deben participar todas las personas de la organización, enlazadas
mediante redes sociales de comunicación e innovación. En un contexto mucho más
amplio, cada vez son más numerosos los autores y los estudios que destacan la
30
importancia de las redes sociales y de la comunicación e interacción entre los
individuos para la sociedad, la economía y las empresas. En el ámbito específico de
las empresas y de las organizaciones en general, Montealegre (2002) destaca la
importancia de las redes sociales como recurso clave para mejorar las capacidades de
una organización y el informe del proyecto PRISM (2003), un esfuerzo conjunto de
varias universidades europeas para analizar la importancia de los activos
intangibles, afirma que las redes son activos estratégicos vitales en el nuevo
ambiente de negocios.
Existe una literatura abundante sobre la importancia de las redes sociales para la
innovación (De Geus, 1997; Solomon y Flores, 2001; Van de Ven et al., 2001; Kelley et
al., 2003; Davila et al. , 2005; Obstfeld, 2005; Rangel-Aldao, 2005). Para la innovación
exitosa, sostienen estos autores, es necesario formar redes sociales, en las cuales los
individuos innovadores puedan compartir sus ideas y experiencias y colaborar entre
ellos para dirigir sus recursos y capacidades hacia metas específicas de innovación.
En resumen, si bien la creatividad y flexibilidad asociadas a las estructuras

virtuales favorecen la innovación, estas características se pueden lograr facilitando el
funcionamiento de la estructura informal de redes sociales de la empresa,
manteniendo la empresa una estructura formal que le permita lograr la estabilidad
que también requiere. El éxito y el buen desempeño de la empresa dependerán de su
habilidad para combinar adecuadamente el funcionamiento de ambos tipos de
estructuras.
Surge entonces la duda de sí la estructura organizativa formal que una empresa

adopte puede favorecer u obstaculizar la existencia de esas condiciones; en otras
palabras, si la estructura organizativa es relevante o no para la innovación. En la
parte empírica de este trabajo se aborda esta importante cuestión y se logran
conclusiones muy claras derivadas del estudio de caso realizado.
31
1.1.6 Medición de la innovación
No es fácil medir la innovación. La medida más común es la del porcentaje de

ventas de la empresa generado por nuevos productos, pero esta medida refleja sólo
un aspecto de la innovación de la empresa. Wan et al. (2005) comentan que, además
de esta medida, en las investigaciones académicas se utilizan medidas tales como el
número de nuevos productos o procesos desarrollados, la inversión en programas de
investigación y desarrollo, el número de patentes obtenidas y la percepción sobre el
grado en que una empresa es más o menos innovadora que sus competidores. Estos
autores reconocen que una sola de estas medidas no es suficiente y sugieren el uso
de varias de ellas combinadas.
Frigo (2002), en una encuesta -entre miembros del Institute of Management

Accountants (IMA)- sobre medición de desempeño y sus implicaciones en la
estrategia de negocios, encontró que aunque 60 % de los encuestados indicó que la
innovación era un rasgo clave en la misión de sus empresas, más de la mitad
consideraron que sus sistemas de medición de la innovación eran inadecuados.
Jonash y Sommerlatte (1999) distinguen cuatro categorías de medición de la

efectividad de productos, servicios y procesos de innovación e identifican las tres
medidas más usadas en cada categoría, con base en una encuesta realizada con
participación de empresas de todas las regiones del mundo. Los resultados de esta
encuesta se muestran en el cuadro 1.1.
32
CATEGORÍA MEDIDAS MÁS USADAS
Ingresos
Resultados Margen de ganancias
Participación de mercado
Proyectos dentro del costo esperado
Efectividad Proyectos con el desempeño esperado
Lanzamiento a tiempo
Cumplimiento de metas estratégicas

Liderazgo Amplitud y profundidad de la visión
Motivación de las personas
Incremento en el porcentaje de ingresos por nuevos
productos o servicios
Aprendizaje Mejora en el rendimiento sobre la inversión
Reducción del tiempo para alcanzar el punto de
equilibrio
Cuadro 1.1. Medidas de la innovación

(Fuente: Jonash y Sommerlatte, 1999)
Ravichandran y Pal (1999) propusieron medir los diferentes tipos de innovación

(innovación en productos, innovación en procesos e innovación administrativa u
organizativa) mediante escalas de ponderación de los juicios perceptivos de expertos
y de usuarios frecuentes de las innovaciones.
Tidd (2001) encuentra que existen dos enfoques para medir la innovación en la
empresa. Uno de ellos es utilizar indicadores del dominio público, tales como gasto
en investigación y desarrollo, número de patentes y número de productos
anunciados. El otro enfoque es utilizar encuestas internas para capturar una mayor
variedad de indicadores, tales como la proporción de personal técnico, de diseño y
de investigación y la proporción de ventas o ganancias debidas a productos
introducidos en el mercado en los últimos tres a cinco años. Su conclusión es que no
existe una única medida de la innovación que sea mejor que las demás, sino que
algunos indicadores pueden funcionar mejor en determinados sectores. Por ejemplo,
el gasto en investigación y desarrollo puede ser adecuado para grandes empresas
33
químicas y eléctricas, el número de patentes para las empresas de tecnología
mecánica y el número de nuevos productos para empresas de software y servicios.
Hax y Wilde (2003) sugieren, entre otras, las siguientes medidas de la innovación:
Tiempo para introducir al mercado un nuevo producto

Número de nuevos servicios y productos
Porcentaje proveniente de las ventas de nuevos productos
Coste del ciclo de vida de productos y su desarrollo
Costes de cambio para las empresas complementarias y sus clientes
Porcentaje de productos desarrollados en conjunto con los clientes
Davila et al. (2005) consideran necesario formular un modelo de negocio de la

innovación de la empresa y luego establecer medidas para cada uno de los
elementos de ese modelo. Para estos autores, el modelo de negocio de la innovación
supone definir indicadores para la cadena: Recursos → Procesos → Resultados →
Consecuencias. En el cuadro 1.2 se muestran ejemplos del tipo de medidas sugeridas
por estos autores.
NIVELES OBJETIVOS (ejemplos) MEDIDAS (ejemplos)
Rentabilidad corporativa de largo Crecimiento esperado de las

Consecuencias plazo ventas
Rentabilidad corporativa de corto Porcentaje de ventas por nuevos
plazo productos
Adquisición de clientes Nuevos clientes ganados por las
innovaciones
Satisfacción de los clientes con
Resultados Lealtad de clientes las actividades de innovación
Captura de valor Ingresos generados por los
esfuerzos de innovación
34
NIVELES OBJETIVOS (ejemplos) MEDIDAS (ejemplos)
Portafolio Portafolio balanceado de

innovación
Reducción en tiempo y coste de
Procesos Ejecución nuevos procesos/ productos
Compromiso y foco en la innovación Porcentaje del presupuesto
asignado a esfuerzos de
innovación
Redes internas y externas Número de individuos en
Recursos equipos de innovación
Estrategia de innovación coherente y Objetivos de innovación
alineada claramente comunicados
Infraestructura adecuada para la Calidad de la infraestructura de
innovación tecnología de información
Cuadro 1.2. Ejemplos de medidas de la innovación

(Fuente: Davila et al. , 2005)
En lo que respecta a la percepción interna sobre la innovación en la empresa, De

Cotiis y Koys (1980) definen esta dimensión del clima organizativo como “la
percepción de que el cambio y la iniciativa son estimulados, incluyendo la toma de
riesgos en nuevas áreas o en áreas en las que la persona tiene poca o ninguna
experiencia previa”. Los modelos de encuestas de clima organizativo suelen medir la
percepción de la gente sobre la innovación en la empresa evaluando elementos tales
como:
El esfuerzo explícito de la alta dirección por la innovación

La asignación de recursos presupuestarios para la innovación
El estímulo en la empresa al desarrollo de ideas
La existencia de incentivos específicos para la innovación
La utilización frecuente en la empresa de equipos de trabajo y otros
mecanismos de comunicación e intercambio de información
35
La participación de elementos externos (clientes, expertos, aliados) en el
proceso de innovación
La disponibilidad y accesibilidad a expertos que puedan ayudar a evaluar
una nueva idea
Las oportunidades en la empresa para adquirir nuevos conocimientos y
experiencias y aprovecharlos en aplicaciones productivas
La preocupación en la empresa por mejorar los métodos y procesos y probar
nuevas maneras de hacer el trabajo
La tolerancia a los errores
1.2 ENFOQUES TEÓRICOS EN EL ESTUDIO DE LA INNOVACIÓN
1.2.1 Consideraciones generales
Distintas teorías económicas, de organización y de dirección estratégica de

empresas han sido aplicadas al estudio de la innovación. En esta sección
analizaremos de manera general estas aplicaciones, con énfasis en las aportaciones
más recientes de los respectivos enfoques teóricos.
1.2.2 Teoría del desarrollo económico y organización industrial
La teoría de desarrollo económico, propuesta por Schumpeter (1934), sostiene que

la innovación es el motor fundamental del ciclo económico. En esta línea se han
desarrollado numerosas investigaciones de tipo macroeconómico sobre la relación
entre la innovación, particularmente la innovación tecnológica, y el desarrollo
económico de un país; por ejemplo, Freeman (1993) estudió la relación entre la
innovación tecnológica y el desarrollo económico de Japón. Sin embargo, pocas de
las investigaciones de esta escuela se han llevado a cabo a nivel de la empresa a
pesar de que el mismo Schumpeter, en la presentación de su teoría, destaca el rol
principal del empresario en el proceso innovador. Para este famoso economista, la
36
visión del empresario le conduce a llevar a cabo nuevas combinaciones, a hacer cosas
nuevas, o de un modo nuevo las que ya se están haciendo. Los seguidores de
Schumpeter consideran el liderazgo personalizado, basado en la visión estratégica y
el pensamiento creador del empresario, como la clave del éxito de la organización.
Desde la perspectiva de organización industrial, una corriente similar a la teoría de
desarrollo económico, se han realizado estudios de orientación microeconómica
sobre los determinantes de la innovación tecnológica. Según esta perspectiva
(Douma y Schreuder, 1992), los factores determinantes de la innovación son las
características estructurales de los sectores en los que se desenvuelven las empresas,
es decir factores externos a éstas.
1.2.3 Teoría de los costes de transacción
La economía de los costes de transacción, creada por Williamson (1975), se interesa

por el estudio de los distintos niveles de coste asociados a diferentes formas
organizativas. La economía de los costes de transacción enfatiza el oportunismo
como conducta generadora de imperfecciones en el mercado y, por consiguiente, de
mayores costes de transacción.
En lo que respecta a la innovación, Galende (2006) señala que la economía de los

costes de transacción se interesa particularmente por las imperfecciones en el
mercado, que hacen que gran parte de su valor pueda escaparse del poder de la
empresa inversora y pase a ser del dominio público. Entre las imperfecciones
asociadas a la innovación, destacan su especificidad, incertidumbre y asimetrías de
información.
Tripsas et al. (1995) advierten que el conocimiento tecnológico se convierte en parte

en un conocimiento específico de la empresa, limitado a un reducido grupo de
personas y entidades, lo que aumenta el riesgo de comportamientos oportunistas.
37
Adicionalmente, la tecnología se caracteriza por su alto grado de incertidumbre y es
difícil controlar su uso.
Robertson y Gatignon (1998) coinciden con los autores mencionados en que en el

proceso innovador es muy difícil controlar las fugas de información y con ello los
retornos de la actividad. Estos factores conducen a que tienda a resultar superior,
como mecanismo de coordinación, la internalización de la actividad.
Nooteboom (2000) afirma que los costes de transacción son más altos en los
sistemas de innovación norteamericanos que en los sistemas de innovación
alemanes, debido a un comportamiento más oportunista e independiente de las
empresas norteamericanas y un comportamiento menos oportunista y más
colaborativo de las empresas alemanas. Estas diferencias permiten una mayor
innovación radical en los sistemas de innovación norteamericanos que en los
sistemas de innovación alemanes, caracterizados estos por una mayor innovación
incremental.
Argyres y Silverkman (2004) utilizaron la teoría de costes de transacción para

demostrar que, al reducir los costes de transacción asociados a la coordinación entre
diferentes unidades de la empresa, la actividad centralizada de investigación y
desarrollo genera innovaciones con un impacto más grande y más amplio sobre la
subsiguiente evolución tecnológica de la empresa que la investigación
descentralizada.
1.2.4 Teoría de la agencia
La teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) se interesa por el estudio de

situaciones en las que una parte, el “principal”, encarga a otra, el “agente”, que
realice una actividad en su nombre, en condiciones de asimetría de información y
conflicto de objetivos entre ambos (Lucas, 2002). Galende (2006) señala que los
38
problemas de agencia pueden redundar finalmente en una menor inversión
tecnológica por parte de la empresa, debido a la incertidumbre y la asimetría de
información entre las partes con respecto al carácter beneficioso de las actividades de
innovación.
Baysinger et al. (1991) señalan que entre los factores que pueden llevar a limitar las
actividades de innovación tecnológica en la empresa se encuentra su elevado riesgo
de fracaso, que los directivos, a diferencia de los accionistas, no pueden diversificar.
Hay y Morris (1991) agregan que también los accionistas pueden encontrarse poco
incentivados para realizar actividades de innovación tecnológica, ya que muchas
veces los mercados son ineficientes y el precio de las acciones no reflejará una
valoración adecuada de la actividad tecnológica y las expectativas resultantes para la
empresa. Estas asimetrías de información pueden penalizar entonces las actividades
tecnológicas a favor de otras inversiones a más corto plazo.
Mosakowski (1998) utiliza la teoría de la agencia para analizar cómo diferentes

características organizativas, tales como la asignación de responsabilidades de
decisión, los incentivos y la asunción de riesgos, el número de niveles jerárquicos, las
estructuras de enlace horizontal, la vigilancia mutua y los sistemas de información
difieren en las formas empresariales individuales y de equipo, afectando de esta
manera las actividades de la organización, entre ellas las actividades de innovación.
Los costes de agencia asociados a estas actividades determinarán la forma
empresarial más eficiente que puede adoptar la organización.
1.2.5 Teoría institucional
Selznick (1957) puede ser considerado el pionero de la teoría institucional, ya que

fue el primero en buscar la existencia de pautas de acción de carácter institucional en
la vida de las empresas. La idea básica es que los individuos no actúan en un vacío
institucional, sino en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las
tradiciones establecen patrones de conducta (Lucas, 2002). Para la teoría
39
institucional, son los valores y costumbres propias de una empresa, entre ellos la
imitación de otras empresas que han tenido éxito, las que explican sus decisiones,
incluyendo las decisiones de innovación.
Purvis et al. (2001) demuestran que fuerzas institucionales, tales como las
metodologías de procesos de trabajo y el apoyo de la alta dirección a la innovación
tecnológica, influyen en la tasa de asimilación de tecnología, particularmente de
plataformas de conocimiento, afectando de esta manera la velocidad de innovación
de la empresa. Sherer y Lee (2002), estudiando grandes firmas de abogados en los
Estados Unidos, demuestran también que la legitimidad facilita el cambio
institucional: las firmas más prestigiosas tienen la legitimidad de ser las primeras en
innovar o en adoptar innovaciones, por lo que las demás firmas, por miedo de
perder legitimidad, las imitan en sus procesos de cambio.
1.2.6 Teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia deriva de la aplicación del enfoque o teoría de sistemas

al estudio de las organizaciones y se inicia con los trabajos de Pugh et al. (1963-64) y
Lawrence y Lorsch (1967). Para esta teoría, las estructuras organizativas son
herramientas que van cambiando según las distintas condiciones tanto del entorno
como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las características
internas de la organización. Ninguna estructura organizativa es efectiva en todas las
circunstancias; por el contrario, hay una estructura organizativa óptima para una
contingencia dada, tal como tamaño, estrategia, incertidumbre de la tarea o
tecnología.
Con base en esta teoría, Tidd (2001) afirma que es improbable que exista “una sola
manera” de dirigir y organizar la innovación, ya que las industrias difieren en
términos de fuentes de innovación y oportunidades tecnológicas y de mercado. Este
autor identifica la incertidumbre y la complejidad como las contingencias
40
ambientales clave que influencian la estructura organizativa y los procesos de
gestión para la innovación. Mientras mejor sea el ajuste entre estos factores, o más
coherente la configuración, mejores serán los resultados de innovación.
1.2.7 Teoría de la dependencia de recursos
La dependencia de recursos significa que las organizaciones dependen del entorno,

pero luchan por adquirir el control sobre los recursos para minimizar su
dependencia (Pfeffer y Salancik, 1978). En lo que respecta a la innovación, las
organizaciones tratan de ser tan independientes como les sea posible. Sin embargo,
cuando los costes y los riesgos son altos, forman alianzas para reducir la
dependencia de recursos y la posibilidad de fracaso en sus actividades de
investigación y desarrollo.
Sherer y Lee (2002) sostienen que la teoría de dependencia de recursos, cuando se

combina con la teoría institucional, permite explicar aún mejor el cambio
institucional, ya que la escasez de recursos obliga también a las firmas con menor
disponibilidad de estos recursos a innovar para obtenerlos.
Aplicando la teoría de dependencia de recursos, Jenssen y Jorgensen (2004)

sugieren que hay factores estructurales y organizativos que afectan la adquisición, la
emergencia y el impacto dentro de la empresa de “campeones de la innovación”.
1.2.8 Teoría evolutiva
La teoría evolutiva, desarrollada por los economistas Nelson y Winter (1982, 2002),
afirma que las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas o patrones
repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de ellas.
Sin embargo, las rutinas también son responsables por el cambio y la innovación al
41
interactuar con situaciones novedosas: al enfrentar estas situaciones, las rutinas
menos efectivas son reemplazadas por rutinas más efectivas.
Entre los distintos estudios sobre la innovación que hacen uso de la teoría
evolutiva destacan los de Dosi et al. (1994), Audrescht (1995) y Foss et al. (1995).
Galende (2006) sostiene que la teoría evolutiva, orientada al estudio de la evolución
de la empresa y el cambio tecnológico, permite analizar los procesos internos de
innovación de la empresa y es clave para entender la forma en la que el proceso de
innovación es desarrollado por la empresa. En este enfoque, la innovación es
concebida como un proceso endógeno de la empresa y se le atribuyen propiedades
dinámicas; es decir, no permanece estable en el tiempo sino que se desarrolla según
determinadas trayectorias, articuladas alrededor de diferentes formas de innovación
y siguiendo patrones específicos de cambio. Las empresas no pueden dominar todas
las áreas del conocimiento y, en consecuencia, deben enfocarse en un área alrededor
de su núcleo de conocimiento. Estos factores determinan que el estado actual del
conocimiento tecnológico de una empresa esté determinado por su historia y
experiencia y lo que la empresa pueda hacer tecnológicamente en el futuro, a su vez,
depende de lo que pudo hacer en el pasado y del nivel de conocimiento y
habilidades que ha sido capaz de obtener.
1.2.9 Visión de la empresa basada en recursos
Se acepta generalmente que Wernerfelt (1984) es el creador de la teoría o enfoque

estratégico de la visión de la empresa basada en recursos. Wernerfelt sostuvo que es
conveniente observar a las empresas en términos de sus recursos, ya que su
estrategia generalmente se basa en la explotación de sus recursos existentes y la
creación de nuevos recursos. Barney (1991) contribuyó a la formulación definitiva de
la visión de la empresa basada en recursos. A partir de esa fecha, este enfoque
teórico ha incrementado considerablemente su utilización y aceptación en el ámbito
42
académico, al punto de constituir probablemente la tendencia predominante en los
estudios sobre la dirección estratégica de la empresa.
De acuerdo con este enfoque, los recursos y las capacidades de la empresa

constituyen la base para desarrollar su capacidad de innovación. Entre los
numerosos estudios sobre la innovación empleando la visión de la empresa basada
en recursos destacan los trabajos de Lawson y Samson (2001), Kostopoulos et al.
(2002), Wei y Morgan (2004), Yonghong et al. (2005), Ahuja y Katila (2006),
Rothaermel y Hess (2006) y Yung- Ching y Tsui- Hsu (2006).
Lawson y Samson (2001) destacan la función de la innovación como capacidad

dinámica de la empresa y definen esta capacidad como la habilidad de transformar
continuamente el conocimiento y las ideas en nuevos productos, procesos y sistemas
para el beneficio de la empresa y de todos los interesados en ella. La capacidad de
innovación es la que permite el desempeño efectivo a largo plazo de las empresas.
Galende (2006) encuentra que el enfoque teórico de la visión de la empresa basada

en recursos permite entender la innovación como una fuente de ventaja competitiva
y comprender su relación con otros factores internos. De esa manera, permite
analizar la importancia de la capacidad tecnológica de la empresa, de los otros
recursos intangibles y de la innovación, así como el papel de la innovación en las
estrategias competitivas de la empresa (diversificación, internacionalización, etc.).
Este enfoque destaca la importancia de los activos intangibles de la empresa y
permite explicar las grandes diferencias en la rentabilidad de las empresas de una
misma industria. Entre los intangibles sobresalen el conocimiento de los
trabajadores, su experiencia y habilidades, la reputación y la imagen de la empresa,
los recursos tecnológicos, la capacidad de gestión, los procedimientos organizativos
y la cultura organizativa. Este enfoque le da gran importancia a la capacidad
tecnológica de la empresa y sostiene que la capacidad de innovación no proviene de
la explotación de tecnologías externas sino de la generación de innovación interna,
43
que implica la posesión de recursos tecnológicos heterogéneos y específicos y de la
capacidad de generar otros nuevos recursos y de construir competencias
tecnológicas. En el largo plazo, la competitividad de la empresa deriva de su
posibilidad de crear, a un coste más bajo y más rápidamente que los competidores,
las tecnologías y las habilidades esenciales que dan lugar a productos absolutamente
innovadores.
1.2.10 Conclusión
Muchos enfoques teóricos han sido aplicados al estudio de la innovación y se

puede afirmar, de acuerdo con Galende (2006), que estos enfoques no son
excluyentes; por el contrario, se puede apreciar una cierta complementariedad entre
ellos. En el cuadro 1.3 se presenta un resumen de los enfoques analizados, los
principales trabajos correspondientes a cada uno de esos enfoques y las ideas básicas
que representan en relación con la innovación.
ENFOQUE TEORICO PRINCIPALES TRABAJOS IDEAS BASICAS

innovación: motor del ciclo
Teoría del desarrollo Schumpeter (1934), Douma y económico/ Importancia del
económico y Schreuder, (1992), Freeman liderazgo empresarial/
organización industrial (1993) Factores externos
determinantes
Williamson (1975), Tripsas et al.
Teoría de los costes de (1995), Robertson y Gatignon Incertidumbre/ Asimetría de
transacción (1998), Nooteboom (2000), información/ Riesgos
Argyres y Silverman (2004)
Jensen y Meckling (1976),
Teoría de la agencia Baysinger et al. (1991), Hay y Inhibidores de la innovación
Morris (1991), Mosakowski tecnológica
(1998)
Selznick (1957), Purvis et al. Influencia de fuerzas
44
ENFOQUE TEORICO PRINCIPALES TRABAJOS IDEAS BASICAS
Teoría institucional (2001), Sherer y Lee (2002) institucionales/ Legitimidad
Pugh et al. (1963-64), Lawrence y
Teoría de la contingencia Lorsch (1967), Tidd (2001) Influencia de contingencias
ambientales
Teoría de la dependencia Pfeffer y Salancik (1978), Jenssen Dependencia de recursos
de recursos y Jorgensen (2004) externos/Conveniencia de
alianzas
Nelson y Winter (1982, 2002),
Teoría evolutiva Dosi et al. (1994), Audrescht Evolución de la empresa y el
(1995), Foss et al. (1995) cambio tecnológico
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Recursos y capacidades: bases
Visión de la empresa Lawson y Samson (2001), Wei y de la innovación/ innovación:
basada en recursos Morgan (2004), Yung- Ching y capacidad dinámica
Tsui- Hsu (2006).
Cuadro 1.3. Aplicación de enfoques teóricos al estudio de la innovación
Para la construcción de un modelo teórico general explicativo de la innovación en

la empresa, objetivo del presente trabajo de investigación, hay dos factores a
considerar:
Los diferentes enfoques teóricos pueden apoyarse en supuestos distintos (por

ejemplo, sobre el comportamiento humano), de manera que en muchas
ocasiones es inapropiado combinar las implicaciones derivadas de los
mismos
Parece adecuado elegir el enfoque teórico con base en el nivel de análisis de
interés y al problema específico de investigación que se trata de analizar
Para este trabajo se prefiere adoptar el enfoque de la visión basada en recursos o

capacidades dinámicas, por cuanto, como lo señala Galende (2006), ésta es una
45
perspectiva adecuada para explicar en qué se basa la innovación en la empresa,
objetivo fundamental de esta investigación. Los estudios realizados demuestran que
los recursos y las capacidades de la empresa constituyen la base para desarrollar su
capacidad de innovación; es decir, son los principales determinantes de la
innovación en la empresa. Además, como lo afirman Lawson y Samson (2001) y
Hamel (2003), la innovación no es sólo el resultado de los procesos de explotación de
los recursos y capacidades de la empresa, sino que ella misma constituye una
capacidad dinámica, en el sentido de que mejora la habilidad de la empresa para
renovar el valor de sus activos, integrar, construir y reconfigurar competencias
internas externas y enfrentarse rápida y exitosamente a entornos cambiantes.
1.3 DETERMINANTES DE LA INNOVACIÓN
1.3.1 Clasificación preliminar de los determinantes de la innovación
Innovar significa que una empresa utiliza nuevo conocimiento para ofrecer nuevos
productos o servicios a un coste inferior que sus competidores, o para ofrecer
productos diferenciados a un precio más elevado, o ambos. Para ofrecer estos
productos o servicios, una empresa tiene que realizar ciertas actividades mejor que
sus competidores. Para hacerlo así, depende de sus capacidades (competencias y
cualidades). Christensen (2001) considera que las capacidades de una empresa para
la innovación pueden agruparse en tres clases de factores:
Recursos (personas, equipos, tecnología, diseños de productos, marcas,

información, dinero y relaciones con proveedores, distribuidores y clientes)
Procesos (procesos de manufactura, desarrollo de productos, compras,
investigación de mercado, presupuesto, desarrollo y compensación de
empleados y asignación de recursos)
Valores (criterios utilizados por los empleados para tomar decisiones)
46
Lawson y Samson (2001), adoptando el enfoque teórico de la visión de la empresa
basada en recursos al estudio de caso de la empresa Cisco Systems, encuentran que
los elementos de la capacidad de innovación de una empresa son, entre otros, los
siguientes:
Uso efectivo de los recursos o base de competencias (capital humano, capital

tecnológico acumulado)
Estrategia (visión y estrategia enlazadas con la innovación)
Estructura organizativa (estructura y sistemas organizativos)
Dirección y liderazgo (apoyo a la innovación, metas exigentes para la
innovación)
Gestión de recursos humanos (gestión de creatividad e ideas, sistemas de
reconocimiento, cultura y clima, Inteligencia organizativa, comunicación,
delegación de poder y autoridad, tolerancia de la ambigüedad, tiempo para
pensar)
Orientación al mercado (aprendizaje sobre los clientes, aprendizaje sobre los
competidores)
Jiménez y Sanz (2004) analizando los determinantes de la innovación en la empresa,

con base en una amplia revisión bibliográfica, llegan a conclusiones similares a las de
Lawson y Samson (2001): la innovación se facilita por factores internos de estrategia,
estructura, dirección y liderazgo, recursos humanos y gestión de recursos humanos y
otros factores como se muestra en el cuadro 1.4.
FACTORES INTERNOS CARACTERÍSTICAS QUE FAVORECEN LA

INNOVACIÓN
Estrategia Estrategias de expansión, diversificación no

relacionada, cambio de negocio, diferenciación,
liderazgo en coste
Estructura organizativa Estructura orgánica, plana, descentralizada, basada
en la utilización de equipos de trabajo
47
Dirección y liderazgo Actitud hacia el cambio, compromiso hacia la
innovación, tendencia a asumir riesgos
Gente con actitud hacia la cooperación e innovadora
Recursos humanos y gestión de y gestión de recursos humanos que estimule la
recursos humanos creatividad, la capacidad de asumir riesgos y la
adquisición de habilidades técnicas y experiencia
Otros factores Capital tecnológico acumulado importante y
orientación hacia el mercado
Cuadro 1.4. Determinantes de la innovación

Fuente: Jiménez y Sanz (2004)
Si tratamos de ordenar los determinantes propuestos por Lawson y Samson (2001)

y Jiménez y Sanz (2004) según la clasificación propuesta por Christensen (2001),
obtenemos la clasificación preliminar de determinantes de la innovación que se
muestra en el Cuadro 1.5.
TIPO DE FACTOR DETERMINANTE

Personas
Recursos Capital tecnológico acumulado
Estrategia
Estructura organizativa
Procesos Dirección y liderazgo
Gestión de recursos humanos
Valores Orientación al mercado
Cuadro 1.5. Clasificación preliminar de los determinantes de la innovación

(Fuente: elaboración propia)
A continuación, se analizan las tres clases de determinantes señaladas, procurando

completar la lista de estos determinantes con los resultados de investigaciones
realizadas por otros autores.
1.3.2 Recursos
48
Lawson y Samson (2001) identificaron, como ya hemos mencionado, las personas y
el capital o conocimiento tecnológico acumulado como recursos de la empresa que
son determinantes de la innovación. En efecto, sin personas altamente calificadas,
con actitud hacia la cooperación y capacidad innovadora es imposible la innovación
en la empresa y sin tecnología (instalaciones modernas de manufactura, tecnologías
actualizadas, tecnologías de proceso desarrolladas internamente, tecnologías de
producto propias) y conocimiento tecnológico adecuado, como también lo reconocen
Afuah (1997), Zahra y Nielsen (2002), Rothaermel y Hess (2006) y Yung- Ching y
Tsui- Hsu (2006), tampoco es posible la innovación. Sin embargo, las personas y el
conocimiento tecnológico acumulado no son los únicos recursos determinantes de la
innovación. En particular, el conocimiento tecnológico no es el único tipo de
conocimiento necesario para la innovación. En ese sentido, Afuah (1997) y Lawson y
Samson (2001) destacan entre las capacidades para la innovación el conocimiento de
mercado. También es necesario desarrollar la memoria organizativa o conocimiento
almacenado sobre las actividades de desarrollo de nuevos productos y aprender a
utilizar esta memoria organizativa en los proyectos de innovación (Moorman y
Miner, 1997). Subramaniam y Youndt (2005) examinaron como los aspectos de
capital intelectual de una organización, o su habilidad para utilizar recursos de
conocimiento, influyen en sus capacidades de innovación. En su estudio de 93
organizaciones, estos autores confirmaron que el capital humano, organizativo y
social y sus interrelaciones influyen en las capacidades de innovación incremental y
radical de la organización. Un aspecto interesante del estudio es que estos
investigadores encontraron una relación negativa entre el capital humano y la
capacidad de innovación, sugiriendo que a menos que el conocimiento individual se
enlace en redes, se comparta y se canalice a través de relaciones, es de poca utilidad a
las organizaciones en términos de sus capacidades de innovación.
La adaptabilidad también puede considerarse como un recurso que favorece la

capacidad de innovación, entendiendo por adaptabilidad la habilidad de una
empresa para utilizar sus diversas capacidades organizativas en función de
49
identificar y capitalizar oportunidades emergentes de mercados y tecnologías.
Tuominen et al. (2002) destacan la importancia de la adaptabilidad para la
innovación y sugieren los siguientes enfoques dependiendo de las características del
entorno:
En mercados turbulentos, las empresas deben enfocarse en establecer y

mantener relaciones estrechas con los clientes, así como compartir
conocimientos tecnológicos con ellos
En ambientes tecnológicamente turbulentos, las empresas deben buscar y
utilizar la tecnología más nueva si su lógica de negocios está basada en la
tecnología, y el compromiso de las empleados y las relaciones estrechas con
los clientes si su lógica de negocios está basada en el mercado
Para mejorar su capacidad de innovación, parece obvio que la empresa debe

invertir en programas de investigación y desarrollo (Capon et al., 1992; Ahuja y
Katila, 2006). Los programas de investigación y desarrollo deben concentrarse
preferiblemente en el desarrollo de familias de productos (Meyer y Utterback, 1993),
aprovechando las sinergias derivadas de las relaciones entre esas familias de
productos, así como se deben mejorar continuamente todas las etapas del proceso de
desarrollo de innovaciones (Afuah, 1997). La empresa también debe establecer
alianzas estratégicas con otras empresas para realizar actividades conjuntas de
investigación y desarrollo (Wind y Mahajan, 1997).
El tamaño de la empresa también parece ser un factor importante en la capacidad

de innovación de la empresa. Las empresas grandes tienen mayores posibilidades de
contar con todos los factores necesarios para la innovación. En efecto, autores como
Rogers (1995) y Testa (2003) afirman que las organizaciones más grandes son más
innovadoras. Un estudio sobre innovación elaborado por el Corporate Leadership
Council (2001) reconoce que las empresas más grandes tienen mayor capacidad para
la innovación por cuanto tienen más habilidades para generar nuevas ideas,
50
disponen de más recursos para la innovación, poseen un capital humano de tamaño
y calidad superiores y cuentan con una base más amplia de productos, clientes y
canales de distribución. Van de Ven et al. (2001) también consideran que las
organizaciones grandes constituyen un terreno más fértil para sostener y fomentar
alternativas innovadoras, aunque reconocen que las organizaciones grandes tienen
que lidiar con la inercia organizativa y con una capacidad cada vez menor para
adaptarse a los cambios ambientales; las organizaciones pequeñas no tienen esas
desventajas, pero su formación reciente y sus dimensiones reducidas pueden ser más
difíciles de superar.
Es importante señalar que la capacidad de una empresa para la innovación no está

determinada sólo por factores internos. Por ejemplo, la pertenencia a un sector de
actividad económica dinámico y competitivo favorece la capacidad de innovación de
la empresa. Zahra (1993) encontró que el número de nuevos productos introducidos
en una determinada industria, es decir la capacidad de innovación de las empresas
pertenecientes a esa industria, está asociada positivamente a las siguientes
características de la industria o sector:
Tasa de crecimiento de la industria

Nivel de competencia no basada en los precios
Amplio alcance del mercado
Integración vertical
Estrategia competitiva de crecimiento interno
Analizando específicamente la influencia sobre la innovación de la pertenencia a

un “cluster ”, Porter (1998, 1999) encuentra que las empresas que pertenecen a un
“cluster” suelen percibir más rápida y claramente las necesidades nuevas de los
clientes, así como las nuevas posibilidades en tecnología, producción o
comercialización, lo que incrementa su capacidad para la innovación. Sin embargo,
este autor advierte que la pertenencia a un “cluster”, si éste impide los cambios y no
apoya las innovaciones radicales, puede ser un freno a la innovación.
51
Porter y Stern (2001) agregan que la localización es importante para la innovación y
afirman que las empresas deben desarrollar sus innovaciones en países con alta
capacidad innovadora, entendida ésta como la capacidad de producir una corriente
de innovaciones comercialmente relevantes. La capacidad innovadora de un país,
según Porter y Stern, depende de los siguientes factores:
Infraestructura común de innovación (recursos humanos y financieros

dedicados a ciencia y tecnología, políticas públicas orientadas a favorecer la
innovación, nivel de sofisticación tecnológica de la economía)
Ambiente del agregado o “cluster” específico de innovación (insumos
especializados y de alta calidad, contexto que estimula la inversión y
rivalidad local intensa y presencia local de industrias relacionadas y de
apoyo)
Calidad de los enlaces (entre la infraestructura de innovación y los “clusters”
industriales)
1.3.3 Procesos
Lawson y Samson (2001) identificaron, como ya hemos mencionado, la estrategia, la

estructura organizativa, la dirección y liderazgo y la gestión de recursos humanos,
como procesos determinantes de la innovación en la empresa. Consideran estos
autores que la innovación se favorece con: estrategias de expansión, diversificación
no relacionada, cambio de negocio, diferenciación, liderazgo en coste; estructura
orgánica, plana, descentralizada, basada en la utilización de equipos de trabajo;
actitud hacia el cambio, compromiso hacia la innovación, tendencia a asumir riesgos;
y gestión de recursos humanos que estimule la creatividad, la capacidad de asumir
riesgos y la adquisición de habilidades técnicas y experiencia.
Davila et al. (2005) destacan particularmente el fuerte liderazgo de la alta dirección

como esencial para el éxito en la innovación y mencionan que el apoyo de la alta
52
dirección fue considerado el factor más importante para la innovación en dos
encuestas globales entre altos gerentes tecnológicos, realizadas en 1997 y 2002.
También consideran estos autores que es necesario que la estrategia de innovación
apoye la estrategia de negocios de la empresa.
Howell (2005) admite que no se conoce mucho sobre las características de los
líderes o “campeones” de la innovación, pero afirma que éstos se distinguen de los
gerentes inefectivos en sus características personales y comportamientos, en cómo
identifican las innovaciones a respaldar y en cómo las promueven para lograr el
apoyo necesario. Estos líderes efectivos se distinguen por: su confianza y entusiasmo
por la innovación; su capacidad de lograr el apoyo de altos directivos y miembros de
la organización; y su persistencia ante la adversidad.
Afuah (1997) advierte que para la innovación no basta la existencia de esos procesos
por separado, sino que debe existir integración o congruencia entre los distintos
componentes de la organización. Es decir, para innovar hace falta lograr una
relación adecuada entre la estrategia, la estructura, los sistemas, la dirección, la gente
y el entorno, de manera que la empresa pueda realizar sus actividades mejor que sus
competidores. Govindarajan y Trimble (2005) denominan DNA organizativo al
conjunto de su estructura, gente, sistemas y cultura y afirman que los gerentes deben
encontrar el DNA apropiado para un nuevo negocio, resultante de un proceso de
innovación organizativa.
1.3.4 Valores
Lawson y Samson (2001) identificaron, como ya hemos mencionado y como lo

confirman Vásquez et al. (2001), Wei y Morgan (2004), Valera y Benito (2005), Aldas-
Manzano et al. (2006), Herrmann et al. (2006) y Yung- Ching y Tsui- Hsu (2006), la
orientación al mercado como valor determinante de la innovación en la empresa.
Algunos autores han sugerido que la orientación al mercado puede ser un factor
53
inhibidor de la innovación, forzando a la empresa a concentrarse en la realidad
actual del mercado en lugar de anticiparse a sus necesidades futuras; sin embargo,
Vásquez et al. (2001) encontraron que la orientación al mercado facilita la innovación
y le ofrece mayores beneficios a los consumidores. Zhou et al. (2005) confirmaron
esos resultados, particularmente en relación con las innovaciones basadas en la
tecnología, aunque advierten que la orientación al mercado puede inhibir las
innovaciones basadas en el mercado si la orientación de la empresa es sólo
tecnológica, requiriéndose una orientación empresarial para facilitar ambos tipos de
innovaciones. Valera y Benito (2005) afirman que si las empresas quieren introducir
procesos de desarrollo de nuevos productos con una alta orientación al mercado
deben mostrar su convicción en la importancia de la innovación y descentralizar la
toma de decisiones.
Otro valor determinante de la capacidad de una empresa para la innovación, como

es natural, es su disposición para el cambio. Una organización capaz de aprender es
una organización preparada para el cambio y la innovación. Manoski y Gantwerker
(2001), Herrmann et al. (2006) y Yung- Ching y Tsui- Hsu (2006) sostienen que una
organización que aprende es indispensable para la innovación exitosa. Assink (2006)
también afirma que entre las principales causas de fracaso en el desarrollo de
innovaciones radicales están la incapacidad para desaprender modelos mentales
obsoletos, el aferrarse a un exitoso concepto dominante de negocios y la existencia de
un clima corporativo adverso al riesgo. Senge (1990) destaca las siguientes
características de la organización capaz de aprender y, por consiguiente, dispuesta al
cambio:
Desarrolla enfoques sistemáticos al solucionar problemas para entender qué

funciona y qué no funciona en la organización
Desarrolla la capacidad de “pensar más allá de las casillas” (anula e invalida
formas de pensar antiguas y pasadas de moda)
Desarrolla el dominio personal de habilidades
54
Transfiere o disemina el conocimiento y la información a lo largo y ancho de
la organización
Desarrolla una visión compartida del mundo de la organización
La disposición al cambio depende no sólo de la actitud de la empresa, sino de las

presiones externas y la capacidad de la empresa para el cambio. Mediante la
aplicación de un modelo estructural a una encuesta realizada entre los más altos
ejecutivos de 154 empresas manufactureras pequeñas y medianas localizadas en la
frontera entre México y los Estados Unidos, Montalvo (2006) demuestra que la
disposición de una empresa a un comportamiento innovador puede explicarse en
términos de las actitudes hacia la innovación, la presión social percibida y el control
percibido sobre el proceso de innovación.
De manera más amplia, tal como ha sido reconocido por muchos estudios,
podemos destacar la importancia de crear un ambiente o cultura favorable a la
innovación dentro de la empresa. Esta cultura favorable para la innovación incluye
una disposición a asumir riesgos, desarrollar el espíritu emprendedor dentro de la
empresa, garantizar el apoyo de la alta dirección, establecer sistemas adecuados de
compensación, mejorar la sensibilidad para anticipar problemas y oportunidades,
desarrollar la capacidad de asimilar conocimientos, experimentar, procurar una
comunicación efectiva, favorecer la diversidad cultural y mejorar la capacidad de
contener las disrupciones asociadas a los cambios (Ravichandran, 1999). Se debe,
además: establecer un proceso participativo acoplado con una determinación
incansable de hacer que las cosas pasen (Urban, 1999); usar viejas ideas como
materias primas para una nueva idea tras otra y tomar ideas que son un lugar
común en un área y llevarlas a otro contexto (Hargadon y Sutton, 2000); buscar
nuevas perspectivas, nuevas maneras de ver las cosas y estimular la experimentación
en la empresa (Hamel y Skarzynski, 2001); crear un ambiente corporativo que ponga
una presión constante en cada individuo para ser más innovadores que los
55
competidores (Pearson, 2002); y desarrollar la competencia de trabajar en red y la
competencia tecnológica (Ritter y Germünden, 2002).
1.3.5 Conclusión
En el cuadro 1.6 se resumen los principales factores de los cuales parece depender la
capacidad de una empresa para la innovación, de acuerdo con las fuentes de
información consultadas.
CLASE DE FACTORES RELACIÓN CON LA PRINCIPALES AUTORES

FACTOR INNOVACIÓN
Sin personas innovadoras y con Afuah (1997), Lawson y

Personas actitud hacia la cooperación no Samson (2001), Zahra y
hay posibilidades de innovar Nielsen (2001), Rothaermel
y Hess (2006)
Para innovar es necesario adquirir, Afuah (1997), Moorman y

Conocimiento tecnológico y generar y aplicar nuevos Miner (1997), Lawson y
de mercado conocimientos y disponer de un Samson (2001), Zahra y
capital tecnológico y de un Nielsen (2001),
conocimiento de mercado Subrananiam y Youndt
importantes (2005), Yung- Ching y Tsui-
Hsu (2006)
Adaptabilidad o habilidad La habilidad para identificar y
para aprovechar las aprovechar las oportunidades del Tuominen et al., (2002)
oportunidades del entorno entorno es esencial para la
innovación
Meyer y Utterback (1993),
Recursos Afuah (1997), Wind y
Inversión en investigación y La innovación requiere esfuerzos Mahajan (1997), Ven de
desarrollo en tiempo y dinero Ven et al. (2001), Capon et
al. (2002), Ahuja y Katila
(2006)
Una empresa más grande posee Rogers (1995), Van de Ven
Tamaño más recursos para innovar et al. (2001), Testa (2003)
Pertenencia a un sector de Hay más estímulos a la innovación Zahra (1993), Porter (1998,
actividad económica en un ambiente competitivo 1999)
dinámico y competitivo
Localización en un país con Una empresa se puede beneficiar
alta capacidad innovadora de los recursos para la innovación Porter y Stern (2001)
existentes en el país
La innovación requiere de
estrategias de expansión,
Estrategia diversificación no relacionada, Afuah (1997), Lawson y
cambio de negocio, diferenciación, Samson (2001)
liderazgo en coste
56
CLASE DE FACTORES RELACIÓN CON LA PRINCIPALES AUTORES
FACTOR INNOVACIÓN
Una estructura orgánica, basada Duncan (1976), Nanaka y

Estructura en la utilización de equipos de Takeuchi (1995), Tushman
trabajo, facilita la innovación y O’ Reilly (1996), Daft
(1998), Yung- Ching y Tsui-
Hsu (2006)
El liderazgo de la alta dirección,
basado en una actitud hacia el
Liderazgo corporativo cambio, compromiso hacia la Lawson y Samson (2001),
Procesos innovación y tendencia a asumir Davila et al. (2005), Howell
riesgos, es esencial para que la (2005)
organización sea más innovadora,
La innovación requiere una
gestión de recursos humanos que
Gestión de recursos estimule la creatividad, la Lawson y Samson (2001)
humanos capacidad de asumir riesgos y la
adquisición de habilidades
técnicas y experiencia
Integración entre los Sin congruencia entre los
componentes de la componentes de la organización y Afuah (1997), Govindarajan
organización y el entorno entre ésta y el entorno es difícil y Trimble (2005)
para una empresa ser innovadora
Vásquez et al. (2001, Wei y
Morgan (2004), Valera y
La orientación al mercado es un Benito (2005), Zhou et al.
Orientación al mercado motor fundamental de las (2005), Aldas- Manzano et
innovaciones al. (2006), .Herrmann et al.
Valores (2006), Yung- Ching y Tsui-
Hsu (2006)
Senge (1990), Manoski y
Disposición al cambio y al Sin disposición al cambio y al Gantwrker (2001), Assink
aprendizaje aprendizaje no se puede innovar (2006), Montalvo (2006),
Herrmann et al. (2006),
Yung- Ching y Tsui- Hsu
(2006)
Ravichandran (1999),
La innovación se facilita si la Urban (1999), Hargadon y
Cultura favorable a la organización valora y favorece la Sutton (2001), Hamel y
innovación innovación Skarzinski (2001), Pearson
(2002), Ritter y Germünden
(2002)
Cuadro 1.6. Factores que influyen en la capacidad de innovación

Varias de las limitaciones de los estudios mencionados sobre los determinantes de

la innovación ya han sido mencionadas. En particular, cabe destacar el poco
conocimiento que hay sobre la interacción entre estos determinantes. Petroni (1998),
con base en un estudio de caso de Smith & Nephew, una empresa inglesa en la
industria de cuidado de la salud, advierte que estos factores no actúan de manera
aislada sino que los determinantes cruciales de la innovación residen en la
57
interacción entre los procesos tecnológicos y organizativos. Los primeros influencian
la creación, forma y renovación de las habilidades y capacidades, por lo que
representan la fundación para los segundos, los cuales a su vez pueden ser un
poderoso motor para reformar la base de competencias de la empresa.
El análisis realizado permite establecer que existen por lo menos quince factores
que constituyen posibles determinantes de la innovación. Es obvio que las empresas
necesitan identificar cuales de estos factores son verdaderamente relevantes para la
innovación y cuál es la interacción entre ellos, de manera de poder definir la forma
de actuar sobre estos factores para mejorar su capacidad de innovación. A esta
necesidad responde precisamente la parte empírica de este trabajo.
1.4 EFECTOS DE LA INNOVACIÓN
La innovación tiene efectos muy importantes sobre el desempeño de las empresas.

Entre estos efectos se encuentran: la competitividad; el crecimiento y participación
de mercado; el desempeño financiero; y la supervivencia.
1.4.2 Innovación y competitividad
Una empresa que innova se adelanta a sus competidores y se coloca en una mejor
posición competitiva que aquellos. Afuah (1997) afirma: “La palabra innovación se
halla por doquier. Hasta se ha llegado a decir que la innovación será para la década
del año 2000 lo que el control total de la calidad fue para la década de 1970, lo que la
administración basada en el tiempo fue para la década de 1980 y lo que la eficiencia
es para la década de 1990; es decir, una condición previa para obtener y mantener
una ventaja competitiva”.
58
Varios autores han insistido en destacar el rol de la innovación como condición
para la competitividad de las empresas. Freeman (1993) estudia el sistema nacional
de innovación japonés y, siguiendo a Schumpeter (1934), sostiene que “las
innovaciones técnicas y las sociales ligadas a las primeras, son la causa principal del
dinamismo e inestabilidad de la economía mundial y la capacidad tecnológica es la
base más importante de la fuerza competitiva de las empresas y naciones”. Porter
(1997) lo expresa de manera inequívoca: “Hoy en día, la única manera de tener una
ventaja competitiva es mediante la innovación y la actualización”. Hamel (2000)
proclama que la innovación radical constituye la verdadera ventaja competitiva para
el nuevo milenio.
Al innovar, una empresa se diferencia de sus competidores, lo que refuerza su

competitividad. Chan y Mauborgne (1997) afirman que la estrategia de innovación es
la que permite diferenciar las empresas de alto crecimiento de sus competidoras.
Hamel (2006) sostiene que una innovación en la gestión se convierte en una ventaja
de larga duración si cumple con las siguientes condiciones: se basa en un principio
novedoso que desafía la práctica existente; es sistémica, es decir abarca una amplia
gama de procesos y métodos; y es parte de un programa continuo de invención, en el
que el progreso se acumula en el tiempo.
1.4.3 Innovación y crecimiento y participación de mercado
La innovación, particularmente la innovación radical, permite a las empresas

captar nuevos consumidores y ampliar su participación de mercado. En una
encuesta realizada por el Boston Consulting Group (2005), casi 90 % de los ejecutivos
encuestados manifestaron que generar crecimiento orgánico con base en la
innovación se ha convertido en factor esencial de éxito en sus industrias y 74 % de
ellos dijeron que sus empresas pensaban invertir más en innovación en 2005,
comparado con 64 % en 2004.
59
Tidd (2001) afirma que el impacto de la innovación sobre el crecimiento y la
participación de mercado tiende a declinar a medida que el mercado madura y la
diferenciación de productos y servicios disminuye. Sostiene, además, que la
participación de mercado influye con mayor fuerza sobre la rentabilidad de la
empresa en sectores innovadores, es decir en industrias caracterizadas por altas
inversiones en investigación y desarrollo o en marketing.
1.4.4 Innovación y desempeño financiero
La creación de nuevos productos y servicios, así como los cambios en los procesos
de organización y comercialización, le permite a las empresas incrementar sus
ingresos y reducir sus costes, satisfaciendo de manera más efectiva las necesidades
de los consumidores. Sin embargo, la demostración empírica de la relación entre la
innovación y el desempeño financiero ha sido difícil de establecer, tal como lo señala
Tidd (2001), entre otros factores por las limitaciones para medir adecuadamente la
innovación. A pesar de estas limitaciones, Cho y Pucik (2005), con base en conceptos
de la visión de la empresa basada en recursos y el aprendizaje organizativo,
confirman la relación entre innovación y desempeño financiero, además de
encontrarla asociada a la calidad, el valor de mercado y el crecimiento.
La innovación también incrementa el valor de las empresas. La importancia de la

innovación no pasa desapercibida para los inversionistas. Jonash y Sommerlatte
(1999) señalan que más que una fusión o una adquisición, más que un compromiso
renovado para reducir costes, los inversionistas premian consistentemente la
innovación. El valor de una empresa, sin duda, se incrementa en la medida en que
mejore su capacidad innovadora. Dos importantes estudios sobre los activos
intangibles así lo ratifican: Lev (2001) destaca la existencia de fuertes relaciones entre
el desempeño corporativo y las inversiones en innovación (fuente generadora de
activos intangibles); y el informe del proyecto PRISM (2003), un esfuerzo conjunto de
varias universidades europeas sobre el mismo tema, señala la importancia crítica
60
para la empresa de una máquina efectiva de innovación, debido a la vida limitada de
las cadenas de valor en mercados competitivos. Tidd (2001) también afirma que la
innovación, medida en términos de inversión en investigación y desarrollo, tiene un
efecto positivo significativo sobre el valor de la empresa.
1.4.5 Innovación y supervivencia
Una empresa que no cambia y renueva sus productos y procesos difícilmente

puede sobrevivir en un entorno cambiante. Briggs y Peat (1999) advierten que una
empresa cerrada, poco abierta a los cambios, dominada por la jerarquía y el poder,
conforme con los principios de lo que se entiende tradicionalmente por “buenos
negocios”, donde la creatividad individual se subordina a las rutinas y a las
convicciones ritualizadas de la organización, puede fallar y sucumbir ante la
aparición de nuevas tecnologías o de competidores más caóticos y con mayor
flexibilidad.
Hamel y Skarzynski (2001) afirman que, en la Nueva Economía, las mayores

recompensas van a las empresas innovadoras; sostienen que la innovación
estratégica es la única manera de tratar con el cambio continuo y radical y que las
empresas que no están constantemente procurando la innovación, serán superadas
por ella. Fernández (2002) expresó: “Aquellas instituciones que se empeñan en no
permitir la entrada de nuevas ideas, acaban por quebrar, porque los tiempos, se
quiera o no, cambian”. En esa misma dirección, Rangel- Aldao (2005), con base en las
ideas de De Geus (1997) y Prigogine (1997), sostiene que las empresas viven en
sistemas abiertos, permeables a la influencia externa, lo que les dificulta el equilibrio
e incrementa la incertidumbre, por lo que para sobrevivir deben cambiar y
adaptarse, aumentando su complejidad, y esa adaptación es sinónimo de
innovación. Davila et al. (2005) afirman que la innovación representa no sólo la
oportunidad para crecer y sobrevivir, sino también la oportunidad para influir
61
significativamente en la dirección de la industria o sector al que pertenece la
empresa.
Como una demostración de la importancia de la innovación para la supervivencia,

después de un cuarto de siglo prácticamente todas las empresas norteamericanas
calificadas por Peters y Waterman (1982) como excelentes por su capacidad
innovadora continúan activas. Doce de las catorce empresas que aparecían en esa
lista todavía figuran en el ranking de Fortune 500 y siete de ellas (3M, IBM, Procter
& Gamble, Hewlett Packard, Johnson & Johnson, Caterpillar y McDonald’s), se
mantienen en 2006 entre las 100 empresas más innovadoras del mundo, según la
revista Business Week. Digital es la única empresa mencionada como excelente
innovadora por Peters y Waterman (1982) que ya no existe y su desaparición se
atribuye precisamente a que no supo mantener el espíritu de cambio e innovación
que exigían los nuevos tiempos.
1.4.6 Conclusión
Si bien los efectos positivos de la innovación sobre el desempeño de la empresa

son ampliamente reconocidos en el ámbito empresarial, en el mundo académico ha
sido más difícil demostrarlo, debido principalmente a la dificultad de medir
adecuadamente la innovación. Además, los efectos de la actividad innovadora de la
empresa generalmente se aprecian a largo plazo, lo que dificulta la posibilidad de
relacionarlos con indicadores financieros de corto plazo. Tidd (2001) agrega que
existen factores contingentes, entre los que destaca la incertidumbre y la
complejidad, que generan diferencias en el comportamiento de la innovación en
diferentes empresas e industrias y dificultan la posibilidad de encontrar resultados
comunes a todas ellas en los estudios de la influencia de la innovación sobre el
desempeño.
62
No obstante, tal como lo hemos destacado, existen importantes estudios empíricos
que logran demostrar la influencia de la innovación sobre la competitividad, el
crecimiento, la participación de mercado, el desempeño financiero y la
supervivencia. Como veremos en el estudio de caso, estos efectos positivos se
demuestran de manera consistente en la experiencia de las empresas.
1.5 FACTORES DE ÉXITO EN LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN
1.5.1 Proyectos de innovación
La innovación supone la creación de un producto, de un servicio o de un proceso

nuevo y único, por lo que generalmente debe realizarse mediante la ejecución de
proyectos. Precisamente, un proyecto, de acuerdo con la definición dada por el
Project Management Institute (2004), es un trabajo temporal realizado para crear un
producto o servicio único.
Los proyectos de innovación son similares a los demás proyectos en varios

aspectos, ya que son esfuerzos singulares, es decir no son repetitivos ni homogéneos,
suelen tener restricciones de tiempo y recursos para su ejecución, requieren prácticas
y métodos de dirección y gestión específicos y generalmente deben realizarse
estableciendo organizaciones temporales distintas de la organización convencional,
bajo la responsabilidad de un director de proyecto. Sin embargo, se diferencian
generalmente de proyectos de otro tipo en que casi siempre ni los objetivos ni el plan
de trabajo se pueden definir con precisión, existiendo mucha incertidumbre sobre
casi todos los aspectos del proyecto. Van de Ven et al. (2001) señalan que la
innovación es un proceso ambiguo e incierto, y a menudo resulta imposible
determinar cuál de las rutas rendirá frutos, a menos que se exploren alternativas
adecuadas.
63
Dado que la innovación se lleva a cabo generalmente mediante proyectos, resulta
de gran importancia determinar cuales son los factores de éxito de estos proyectos.
Para ello, se analizará el proceso de innovación, es decir la manera como se suele
organizar la ejecución de los proyectos de innovación, y luego se identificarán y se
tratarán de jerarquizar los factores de éxito de esos proyectos, tomando en cuenta
tanto los resultados de las investigaciones existentes.
1.5.2 El proceso de innovación
Theilen (2002) afirma que el proceso de innovación se caracteriza por varios factores
inherentes a él:
Incertidumbre
Dependencia del pasado
Naturaleza acumulativa
Irreversibilidad del proceso
Dependencia de otros procesos
Carácter tácito del proceso
Dificultad de apropiarse de los resultados del proceso
La incertidumbre, como bien lo destaca Theilen, ocupa un lugar muy importante

entre las características del proceso de innovación. Muchas organizaciones quisieran
superar esta incertidumbre y encontrar procedimientos ordenados, eficientes y
seguros para desarrollar nuevos productos u otras innovaciones; sin embargo, todos
los estudios coinciden en que tales procedimientos no existen o son más bien
desordenados, ineficientes e inseguros.
Aunque advierte que estas fases son algo arbitrarias, no siempre ocurren en el
orden señalado e incluso algunas de ellas pueden no existir, Rogers (1995) afirma
que el proceso de desarrollo de innovaciones sigue generalmente las siguientes fases:
64
1. Reconocimiento de necesidades o problemas
2. Investigación (básica y aplicada)
3. Desarrollo
4. Comercialización
5. Difusión y adopción
6. Consecuencias
Kelley (2001) revela que la metodología de desarrollo de innovaciones en IDEO

contempla los siguientes pasos:
1. Entender el mercado, el cliente, la tecnología y las restricciones percibidas del

problema
2. Observar a los usuarios de los productos y servicios existentes en situaciones
de la vida real (“ ver y oír cosas con nuestros propios ojos y oídos” )
3. Visualizar conceptos nuevos y los usuarios de ellos
4. Evaluar y refinar los prototipos en una serie de rápidas iteraciones
5. Comercializar el nuevo concepto
Viana (2003), con base en el trabajo de Cooper (1990), sugiere el uso del método de
compuertas y etapas para el desarrollo de innovaciones, que supone la existencia de
una compuerta que debe ser superada entre cada una de las siguientes etapas:
1. Identificación de necesidad/ problema. Generación de idea

2. Desarrollo del concepto y análisis preliminar
3. Investigación detallada
4. Elaboración del plan de negocios
5. Desarrollo del producto o servicio
6. Prueba
7. Lanzamiento
65
Davila et al. (2005) encuentran que este método secuencial de compuertas y etapas
es más frecuente en proyectos de innovación incremental, mientras que los proyectos
de innovación radical usualmente requieren métodos menos sistemáticos para su
ejecución.
Lambin (1995) señala que existen dos modos de organización para asegurar el
seguimiento del desarrollo de un nuevo producto:
El proceso de desarrollo secuencial, el cual toma la forma de una serie de

etapas recorridas por el proyecto, pasando del estadio de idea, al de
concepto, de prototipo, de test de mercado y de comercialización
El proceso de desarrollo en paralelo, que resulta de la interacción constante
entre especialistas vinculados a la realización de un mismo proyecto, sin
evolucionar de una manera rígida, de una etapa a otra
Lambin considera que el proceso de desarrollo en paralelo permite mejor

coordinación interfuncional, mejor control de las actividades, menor coste y mayor
rapidez. Van de Ven et al. (2001) van más allá y afirman que el “viaje a la
innovación” (como Van de Ven llama al proceso de innovación) es un ciclo no lineal
de actividades convergentes y divergentes que pueden repetirse en el tiempo y en
diferentes niveles de la organización cuando se cuenta con los recursos suficientes
para repetir ese ciclo.
Kamoche y Pina e Cunha (2001) identifican tres formas de organizar las actividades
innovadoras en la empresa: modelo secuencial, modelo de comprensión y modelo
flexible. El modelo secuencial es el mismo descrito por Lambin (1995) como proceso
de desarrollo secuencial y el modelo de comprensión podría asemejarse al proceso
de desarrollo en paralelo. El modelo flexible supone un proceso tan abierto como sea
posible, con base en un enfoque más orgánico que los anteriores, para hacer frente a
las incertidumbres del entorno. Barrett (1998) y Kamoche y Pina e Cunha (2001)
sugieren también un cuarto enfoque, denominado modelo de improvisación,
aplicando la metáfora de la improvisación en jazz al campo de la innovación
66
empresarial para sugerir la combinación de procedimientos ordenados y eficientes
con amplias zonas de creatividad e improvisación.
Reconociendo la complejidad de los procesos de innovación, Rose- Anderssen et al.

(2005) demuestran que los sistemas complejos ofrecen un marco conceptual general
para pensar acerca de la innovación y para considerar como esto ayuda a entender y
aconsejar para la organización del desarrollo de nuevos productos en diferentes
circunstancias.
Tan importantes como los procesos de investigación y desarrollo que dan lugar a
nuevos productos y servicios son los procesos de difusión de las innovaciones, que
hacen posible que tanto la organización como el mercado asimilen y aprovechen
eficientemente los resultados de la innovación. Rogers (1995) define la difusión como
el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales, en el
tiempo, entre los miembros de un sistema social. Higgins y Hogan (1999) estudiaron
los procesos de difusión interna de innovaciones de tecnología de la información
dentro de una organización y determinaron que existe una relación positiva
significativa entre el éxito percibido en la implementación de estas innovaciones y
los siguientes factores organizativos: el espíritu de equipo interfuncional; el soporte
de la alta dirección; y la participación del usuario
Bernstein y Singh (2005), con base en un estudio de caso múltiple, de nueve

empresas australianas de biotecnología, encuentran que los procesos de dirección y
comunicación (interacción dentro y fuera de la empresa, dirección que estimula la
interacción social y reconoce el comportamiento innovador), son determinantes en
las primeras etapas del proceso de innovación, particularmente en la generación y
evaluación de ideas, mientras que los procesos de estructura y control (equipos
formales, metodologías de gestión de proyectos) son determinantes en las etapas
finales (desarrollo de la innovación, difusión de la innovación). Es decir, el proceso
de innovación debe ser poco estructurado al principio y se debe ir haciendo más
67
estructurado a medida que avanza. Con base en los resultados de la investigación,
los autores proponen un modelo de proceso para la innovación que toma en cuenta
estos hallazgos.
Wonglimpiyarat (2005) no encontró relación entre la complejidad de la innovación

y la velocidad del proceso de innovación (tiempo transcurrido entre el desarrollo y la
comercialización de la innovación).
En resumen, el proceso de desarrollo de innovaciones es un proceso caracterizado

por la incertidumbre, basado en la improvisación y en la exploración de distintos
caminos u opciones, que luego debe ejecutarse mediante técnicas estructuradas de
gestión para lograr los resultados finales deseados. Por consiguiente, estos procesos
requieren usualmente de mucho esfuerzo, tiempo y dinero y de muchas habilidades
y competencias diferentes.
Una vez desarrolladas las innovaciones, la difusión de las mismas supone un

trabajo coordinado y participativo dentro de la empresa, para el cual el soporte de la
alta dirección es indispensable. En general, el proceso de difusión y adopción de las
innovaciones sigue un ciclo de crecimiento, consolidación y decaimiento debido a
los cambios en el tipo y número de los usuarios que las adoptan.
1.5.3 Estructura organizativa para la ejecución de proyectos de innovación
Los proyectos de innovación pueden adoptar distintos tipos de estructura

organizativa, dependiendo de factores tales como la disponibilidad de recursos en la
empresa para ejecutar el proyecto, el grado de innovación y el conocimiento
tecnológico requeridos, la relación del proyecto con otros proyectos de la empresa y
el grado de autonomía necesario para realizar el proyecto.
68
Allen (1986) comparó la efectividad de una estructura funcional y de una estructura
de proyecto en empresas innovadoras. Estudiando la relación entre la estructura
organizativa y la productividad en investigación y desarrollo en empresas de
tecnología, encontró que si un proyecto de investigación y desarrollo es de corta
duración y la velocidad de cambio del conocimiento tecnológico que sustenta
diferentes funciones no está cambiando muy rápidamente, la estructura de proyecto
es preferible. En caso contrario, la empresa se halla mejor con la estructura funcional.
En situaciones intermedias, por ejemplo si la duración del proyecto es larga pero la
velocidad de cambio del conocimiento que sirve de base es baja, no es muy claro cuál
de las dos estructuras utilizar. Allen se apoyó para llegar a estas conclusiones en la
presunción de que en una organización de proyecto sus miembros corren el riesgo
de quedar rezagados en su área de especialidad, particularmente si un proyecto de
investigación y desarrollo es de larga duración y la velocidad de cambio del
conocimiento tecnológico que sustenta diferentes funciones está cambiando muy
rápidamente. Afuah (1997) señala que quizás una estructura matricial, que combine
la estructura funcional con la estructura de proyecto, puede ser la solución para una
empresa que deba realizar proyectos de investigación de diferente duración y con
distintas velocidades de cambio del conocimiento tecnológico.
Chesbrough y Teece (1996) distinguieron dos tipos de innovación, autónomas

(independientes de otras innovaciones) y sistémicas (sus beneficios se pueden
obtener sólo en conjunto con innovaciones relacionadas y complementarias), y dos
tipos de capacidades para producir la innovación, disponibles o inexistentes (deben
ser creadas). De acuerdo con ese estudio, una estructura virtual puede ser
conveniente si la innovación es autónoma y las capacidades necesarias se pueden
obtener fácilmente fuera de la empresa. En el otro extremo, si la innovación es
sistémica y las capacidades deben ser creadas, es preferible realizar la innovación
dentro de la empresa. En situaciones intermedias, una alianza puede ser la solución
más adecuada.
69
Christensen (2001) analizó la conveniencia de establecer una organización
autónoma, separada, para realizar un proyecto de innovación, frente a la opción de
realizarlo dentro de la organización existente. Christensen considera que se requiere
una organización separada cuando los valores (criterios de decisión) de la
organización existente no permiten concentrar los recursos necesarios en el proyecto
de innovación; según él, éste es frecuentemente el caso cuando se trata de una
innovación radical, de alto riesgo, o de oportunidades con perspectivas limitadas a
corto plazo. Por otra parte, Christensen afirma que cualquiera que sea la opción que
se elija (organización existente u organización separada), si el proyecto de
innovación se puede realizar utilizando los procesos tradicionales de la empresa,
entonces una organización funcional será adecuada; por el contrario, en la medida en
que se requieren nuevos procesos será necesario conformar equipos de proyecto con
mayor autonomía.
Christensen (2003) profundiza en el tema y afirma que la incapacidad de muchas

empresas exitosas para enfrentar tecnologías radicales ha sido la causa de su fracaso.
Christensen, de acuerdo con los resultados ya mencionados de su estudio, señala que
las empresas deben aprovechar las tecnologías radicales creando organizaciones
autónomas, más ágiles, que no tengan que ceñirse a los valores o criterios de
decisión usuales en la empresa y les permitan ser líderes, no seguidoras, en la
comercialización de esas tecnologías.
Theilen (2002), intenta determinar las estrategias organizativas más adecuadas

dependiendo de las características de los procesos de innovación. Theilen distingue
los procesos de innovación de acuerdo con tres dimensiones (riesgo y estabilidad,
programabilidad y autonomía, necesidad de recursos específicos) y define siete
estrategias organizativas (integración horizontal, integración vertical, contratación
externa, alianza externa, jerarquía, cultura y valores organizativos y clan). Las
conclusiones más importantes del trabajo de Theilen, en su propia opinión, son las
siguientes: (1) Las empresas que son innovadoras en procesos de alto riesgo e
70
inestabilidad deben buscar un alto grado de integración sí la necesidad de recursos
específicos para el proceso innovador es baja; (2) Si la necesidad de recursos
específicos para el proceso innovador es alta, la empresa debe usar la contratación
externa o la alianza externa para reducir el riesgo, (3) Para procesos que requieren un
alto grado de autonomía, debe usarse una estructura jerárquica plana que fomente la
formación de una cultura organizativa propia.
En resumen, los estudios realizados para determinar la organización más

conveniente de los proyectos de investigación y desarrollo, permiten establecer en
términos generales lo siguiente (ver cuadro 1.7):
DISPONIBILIDAD EN INTERACCIÓN AJUSTE DEL GRADO

LA EMPRESA CON OTRAS PROYECTO CON NECESARIO TIPO DE
DE RECURSOS INNOVACIONES VALORES Y DE ESTRUCTURA
NECESARIOS DE LA EMPRESA PROCESOS DE LA AUTONOMÍA RECOMENDADA
PARA EL PROYECTO EMPRESA DEL
PROYECTO
Contratación de
servicios externos
No No o alianza con otra
---------- ------------- empresa o centro
de investigación
Alto Bajo Estructura
organizativa
Sí Sí existente
Estructura
Bajo Alto autónoma de
proyecto dentro
de la empresa
Cuadro 1.7. Organización de proyectos de investigación y desarrollo

Si la empresa no cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo un

proyecto de investigación y desarrollo (y estos recursos se pueden obtener
fácilmente fuera de la empresa) y los beneficios de ese proyecto no requieren
para su obtención de la interacción con innovaciones relacionadas y
complementarias dentro de la empresa, entonces la contratación de servicios
71
externos o una alianza con otra empresa o con un centro de investigación
puede ser la forma organizativa más adecuada para llevar a cabo ese
proyecto
Si la empresa cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo un

proyecto de investigación y desarrollo (o no existen fuera de la empresa y,
por lo tanto, deben ser creados) y los beneficios de ese proyecto requieren
para su obtención de la interacción con innovaciones relacionadas y
complementarias, entonces la empresa debe llevar a cabo el proyecto por sí
misma. En ese caso:
o Si el ajuste del proyecto con los valores y procesos de la empresa es alto

y no se requiere un alto grado de autonomía para realizarlo, entonces la
estructura organizativa existente es adecuada para llevarlo a cabo (ésta
es probablemente la situación que se presenta con la mayoría de las
innovaciones incrementales)
o Si, por el contrario, el ajuste del proyecto con los valores y procesos de
la empresa es bajo y se requiere un alto grado de autonomía para
realizarlo, entonces debe pensarse en una estructura autónoma o de
proyecto para llevarlo a cabo (ésta es probablemente la situación que se
presenta con la mayoría de las innovaciones radicales)
1.5.4 Factores de éxito en los proyectos de innovación
Shtub et al. (1994), en un intento por consolidar los resultados de estudios

realizados hasta esa fecha para identificar los factores de éxito en proyectos de
distinta naturaleza, señalan que entre los principales factores que afectan el éxito de
un proyecto de cualquier tipo destacan los siguientes:
Definición y entendimiento de la misión y las metas del proyecto. Estas son

las bases de la planificación y ejecución del proyecto. Entender las metas y las
72
medidas de desempeño utilizadas en la evaluación es importante para la
buena coordinación de los esfuerzos y la construcción del soporte
organizativo. Por consiguiente, al comenzar un proyecto la misión general
debe ser definida y explicada a todos los participantes.
Apoyo de la alta dirección. La competencia por recursos, unida con los altos
niveles de incertidumbre usuales en el ambiente de los proyectos,
frecuentemente conduce al conflicto y la crisis. El seguimiento continuo de la
alta dirección a través de todo el ciclo del proyecto incrementa su
entendimiento de la misión e importancia del proyecto. Este conocimiento, sí
se traduce en apoyo, puede ser muy valioso para resolver los problemas
cuando surjan el conflicto y la crisis o cuando la incertidumbre golpee.
Planificación del proyecto. La traducción de la misión del proyecto, sus metas
y sus medidas de desempeño en un plan práctico y factible es el enlace entre
la idea y la ejecución del proyecto. Un plan detallado, que cubra todos los
aspectos del proyecto, es la base para su implementación.
Consulta con el cliente (o usuario del proyecto). El usuario final del proyecto
es el juez definitivo de su éxito. El insumo del cliente es la base para
establecer la misión y las metas del proyecto y la continua consulta con él
puede ayuda a corregir los errores que se cometan al traducir las metas en
medidas de desempeño.
Relaciones humanas. Si las relaciones entre todos los actores del proyecto
(miembros del equipo, cliente, otras personas en la organización, etc.) son
pobres y los conflictos son frecuentes, el éxito del proyecto es dudoso.
Equipos bien motivados, con un nivel suficiente de compromiso con el
proyecto y una buena relación con el cliente, son los determinantes claves del
éxito del proyecto.
Competencias técnicas y uso de la tecnología apropiada. La falta de
entendimiento de los aspectos técnicos del proyecto, la ausencia de personas
con las competencias técnicas necesarias y el uso de tecnologías inapropiadas
pueden afectar negativamente todos los aspectos del proyecto.
73
Aceptación del cliente (o usuario del proyecto). La consulta con el cliente en
todas las fases del proyecto aumenta la probabilidad de éxito con respecto a
la aceptación del mismo. En las etapas finales de la implementación, el cliente
debe juzgar los resultados del proyecto y decidir si es aceptable o no.
Control del proyecto. El flujo continuo de información sobre el progreso es
un mecanismo de retroalimentación que permite al director del proyecto
lidiar con la incertidumbre. Comparando el progreso real con lo planificado,
el director del proyecto puede identificar desviaciones, anticipar problemas e
iniciar acciones correctivas
Comunicación. La transición exitosa entre las diferentes fases del proyecto y
la buena coordinación entre los participantes durante cada fase requiere de
un intercambio continuo de información. En general, la comunicación en el
equipo de proyecto, con otras partes de la organización y entre los líderes del
proyecto y el cliente o usuario se facilita si las líneas de autoridad están bien
definidas. Las líneas de comunicación formal, además de un ambiente
positivo de trabajo que estimule la comunicación informal dentro del equipo
de proyecto, contribuye al éxito del mismo.
Manejo de las contingencias. Debido a que la incertidumbre es siempre una
causa posible de imprevistos, el desarrollo de planes de contingencia es un
paso preventivo valioso. La disponibilidad de planes y procedimientos para
manejar problemas puede reducir el esfuerzo requerido para enfrentarlos si
ellos ocurren.
Tidd (2001) encuentra que la novedad o grado de innovación del proyecto es un

factor que afecta significativamente la organización y la dirección de un proyecto de
innovación.
Ernst (2002) realizó una revisión exhaustiva de los estudios empíricos llevados a
cabo en los 30 años anteriores sobre la relación entre los factores potenciales de éxito
74
y el éxito de nuevos productos. Su investigación reveló que los principales factores
de éxito en proyectos de desarrollo de nuevos productos son los siguientes:
Calidad de la planificación del proyecto

Definición del concepto del proyecto, del mercado objetivo y de los beneficios
adicionales esperados del nuevo producto
Selección de los proyectos más prometedores antes de entrar en la fase de
desarrollo
Alineación de todas las etapas del proyecto con los requerimientos de
mercado
Creación de una organización de proyecto dedicada al desarrollo del nuevo
producto
Equipo interfuncional de proyecto
Líder del proyecto
Autonomía del equipo de proyecto
Reconocimiento del valor del nuevo producto por la alta dirección (apoyo
material)
Estrategia de desarrollo de nuevos productos en la empresa
Van der Panne et al. (2003) efectúan una revisión de 43 artículos recientes sobre los
factores detrás del éxito o fracaso de proyectos de innovación, clasificando estos
factores en cuatro grupos generales:
Factores relacionados con la empresa

Factores relacionados con el proyecto
Factores relacionados con el producto
Factores relacionados con el mercado
En el cuadro 1.8 se presentan los principales factores identificados en la revisión

efectuada por Van der Panne et al. (2003):
75
FACTORES FACTORES RELACIÓN CON EL ÉXITO DEL
RELACIONADOS PROYECTO
CON
Una cultura favorable a la
innovación estimula el
Cultura de la empresa reconocimiento en toda la empresa
de la necesidad de innovar
La experiencia acumulada en
proyectos de innovación consolida
Experiencia en innovación las capacidades tecnológicas de la
organización y las habilidades para
ejecutar nuevos proyectos
Los equipos de I + D deben reunir
La empresa Características del equipo de I competencias tecnológicas y de
+D mercado y poseer un líder
entusiasta de la innovación
Una estrategia de innovación
explícita proporciona una guía
Estrategia de la empresa hacia adecuada para los proyectos de
la innovación innovación y permite establecer
sinergias entre diferentes proyectos
Una empresa que invierte más en I +
Inversión en I + D D incrementa su producto
innovador total
Estructura organizativa Una estructura orgánica favorece la
innovación
Compatibilidad con las La compatibilidad de un proyecto
capacidades la empresa con los recursos de la empresa
aumenta su viabilidad
76
CON
La dirección adecuada de la
Estilo de dirección de la innovación determina una mayor
El proyecto innovación probabilidad de éxito de las
innovaciones
El apoyo de la alta dirección da
poder al proyecto y sirve como una
Apoyo de la alta dirección fuerza motora para iniciativas y
esfuerzos importantes
Un mejor precio en relación con
Precio relativo productos competidores favorece el
El producto éxito de un nuevo producto
Un nuevo producto de mejor
Calidad relativa calidad que los productos existentes
debe tener más éxito
Los proyectos con mayor grado de
Grado de innovación innovación generalmente tienen una
tasa mayor de éxito
Productos con mayor avance
Avance tecnológico tecnológico deberían ser más
atractivos para los consumidores
Una mayor concentración de
Concentración del mercado consumidores potenciales en el
objetivo mercado objetivo debe favorecer la
comunicación y, por lo tanto, el
éxito de un nuevo producto
La introducción de un nuevo
El mercado Oportunidad de introducción producto en el mercado antes que
al mercado sus competidores favorece su éxito
77
CON
Mientras menos competitivo sea un
Competencia mercado, más probable es el éxito
de un nuevo producto
Una adecuada investigación de
Marketing del proyecto mercado debería favorecer el éxito
de un nuevo producto
Cuadro 1.8. Factores de éxito de proyectos de innovación

Fuente: Van der Panne et al. (2003)
Van der Panne et al. (2003) encuentran bastante similitud y consistencia entre los
distintos estudios analizados en cuanto a la importancia de los siguientes factores:
Cultura de innovación en la empresa

Experiencia previa de la empresa en proyectos de innovación
Carácter multidisciplinario del equipo de I + D
Articulación entre la estrategia de innovación y el estilo de dirección
apropiado para ella
Compatibilidad del proyecto con las competencias clave de la empresa
Calidad y precio de producto en relación con los productos establecidos
Oportunidad de introducción de la innovación al mercado
Reconocimiento explícito del carácter colectivo del proceso de innovación o
de las ventajas de la organización matricial
En cambio, observan que es difícil establecer una conclusión definitiva entre los
diferentes estudios con respecto a la importancia de los siguientes factores:
78
Inversión en I + D
Apoyo de la alta dirección
Grado de innovación requerido
Grado de avance tecnológico requerido
Competencia
Marketing del proyecto
Es difícil comparar las revisiones efectuadas por Shtub et al. (1994), Ernst (2002) y
Van der Panne et al. (2003), ya que tienen alcances y metodologías diferentes.
Además, Shtub et al. (1994) y Ernst (2002) se concentran en los factores relacionados
con el proyecto, mientras que Van der Panne et al. (2003) consideran adicionalmente
factores relacionados con la empresa, el producto y el mercado. La principal
coincidencia entre los tres estudios se refiere a la necesidad de contar en el proyecto
con un equipo multidisciplinario que reúna las competencias técnicas necesarias.
También parece haber cierta coincidencia en cuanto a la orientación al mercado y la
necesidad de la aceptación del proyecto por parte del cliente o usuario del mismo.
Los tres estudios coinciden en identificar el apoyo de la alta dirección como posible
factor de éxito de los proyectos, aunque Van der Panne et al. (2003) no se muestran
muy seguros en cuanto a la importancia relativa de este factor. Shtub et al. (1994) y
Ernst (2002) coinciden en cuanto a la importancia de la definición de los objetivos y
metas del proyecto y la planificación del mismo, mientras que Ernst (2002) y Van der
Panne et al. (2003) parecen coincidir en cuanto a la importancia de la experiencia de
la empresa en proyectos de innovación y la existencia de una cultura de innovación,
así como de una estrategia de desarrollo de nuevos productos.
Ong et al. (2003) también estudiaron los factores que influyen en los proyectos de
desarrollo de nuevos productos, aunque se concentraron en la influencia de estos
factores sobre la innovación individual más que sobre el éxito de los proyectos. Con
base en una muestra de 190 empleados de diferentes niveles en la filial de Singapur
de una empresa japonesa manufacturera de productos electrónicos, encontraron que
79
sólo la estructura de conocimiento (sistemas de gestión de conocimiento) está
relacionada significativamente con la innovación individual. En cambio, no
encontraron relación significativa entre la innovación individual y la estructura de
comunicación, la interacción individual, la integración, la identificación con el
proyecto, la facilitación del proyecto, el liderazgo, el soporte organizativo y la tarea.
Tampoco resultó influyente sobre la innovación individual el dinamismo ambiental
(presión externa para innovar). Sin embargo, como es lógico, no es prudente
extrapolar estos resultados al análisis de los factores de éxito en los proyectos de
innovación, ya que por importante que sea la innovación individual más importante
en estos proyectos será siempre la capacidad colectiva de manejar adecuadamente el
proceso de innovación y esta capacidad puede depender muy bien de factores más
diversos que los sistemas de gestión del conocimiento.
Yung- Chin et al. (2006), por su parte, demuestran que los recursos (tecnológicos,
trabajo en equipo, recursos financieros, etc.) y las capacidades dinámicas (capacidad
de formar y utilizar redes, capacidad de gestión de conocimientos, capacidad de uso
de la tecnología de información, etc.) de la empresa están relacionados positivamente
con el desempeño de los proyectos de innovación.
1.5.5 Conclusión
En resumen, una gran cantidad de factores parecen influir en el éxito de los

proyectos de innovación. Destacan entre estos factores: la existencia de un equipo
multidisciplinario con todas las competencias técnicas necesarias; la orientación al
mercado y la comunicación con el cliente o usuario del proyecto; el apoyo de la alta
dirección; la definición de los objetivos y metas; la planificación del proyecto; la
experiencia de la empresa en proyectos de innovación; y la existencia de una cultura
favorable a la innovación. Los factores relacionados con la empresa, el producto y el
mercado parecen tener menor importancia que los factores relacionados con el
proyecto en el éxito del mismo. Sin embargo, los estudios realizados no son
80
concluyentes en cuanto a la importancia relativa de los distintos factores
mencionados.
1.6 MODELOS DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE

LA EMPRESA
A pesar de la gran cantidad de estudios sobre la innovación en la empresa, muy

pocos de ellos se han orientado a proponer modelos que permitan desarrollar la
capacidad de innovación de las empresas. Algunos de estos modelos son
básicamente una recopilación de prácticas exitosas en algunas empresas
innovadoras. Entre los principales estudios de este tipo sobre empresas innovadoras
destacan los relacionados con: varias empresas norteamericanas (Peters y Waterman,
1982); 3M (Coyne, 1996; Von Hippel et al., 1999; Wilson, 2002; Valdes, 2004; Davila et
al. 2005), IDEO (Kelley, 1999 y 2001; Davila et al., 2005); HP (Rivas y Gobeli, 2005;
Davila et al., 2005); varias empresas españolas (Carballo, 2004; López et al., 2005); y
Cemex (Valdes, 2004; Davila et al., 2005). La revisión efectuada de la experiencia de
importantes empresas innovadoras revela que los principales rasgos comunes
presentes en ellas son los siguientes:
Personas curiosas, ansiosas de aprender, con iniciativa

Uso intensivo y adecuado de la tecnología de la información y del
conocimiento tecnológico en general
Liderazgo, con visión de largo plazo y capacidad de dirección para impulsar
la empresa hacia la innovación
Fuerte interacción social, basada en la comunicación, el trabajo en equipo y la
consolidación de redes sociales
Inversión en programas de investigación y desarrollo
Orientación al mercado
81
Disposición al cambio, con énfasis en el proceso de aprendizaje y tolerancia
de los errores
Entre los modelos de desarrollo de la capacidad de innovación que cuentan con un

mayor respaldo teórico se encuentran los de Hamel (2000), Lawson y Samson (2001)
y Montealegre (2002). Estos modelos se describen a continuación.
1.6.2 Modelo de Hamel
Hamel (2000) sostiene que para prosperar en esta nueva era, las compañías tienen
que adoptar una nueva agenda radical de innovación. Esta agenda, según el autor, se
basa en cuatro componentes fundamentales:
Destrezas (capacidades de las personas). Todas las personas en la empresa

deben actualizar su instrumental de trabajo intelectual. El entrenamiento es
fatigante y el aprendizaje es un arduo trabajo, pero no hay otra manera de
implantar una capacidad. No es suficiente con tener una pequeña isla de
capacidades –unos pocos individuos aquí y allí que sean fuentes de
innovación no lineal- ; en la mayoría de las empresas se necesita un
entrenamiento sistemático, interfuncional, para implantar fuertemente la
innovación como una capacidad
Métrica (medidas de la innovación). La mayor parte de las empresas tienen
docenas de medidas basadas en coste, rapidez, eficiencia y satisfacción de los
clientes y pagan a los empleados para progresar según esas medidas, pero
son muy pocas las que tienen medida alguna basada en la innovación. Sin
una métrica fuertemente pro-innovación, lo que hacen las organizaciones por
lo general es “más de lo mismo”
Informática (tecnología de información). Hay pocas empresas en las cuales la
tecnología de la información haya ayudado a impulsar fuertemente la
innovación conceptual. Las empresas deben establecer un sistema
82
informático para toda la organización –una red de intercambio de
innovaciones- diseñado para fomentar la innovación radical
Procesos administrativos (procesos rediseñados a favor de la innovación).
Las empresas que han rediseñado sus procesos administrativos en búsqueda
de la eficiencia tendrán que adaptarlos ahora a la búsqueda de la innovación
Hamel (2000) sugiere establecer un proceso dinámico que él denomina “la rueda de
la innovación” (imaginar → diseñar → experimentar → apreciar → superar)
apoyado en los cuatro elementos anteriores de la capacidad de innovación.
Hamel (2003) sostiene que la innovación es una capacidad profunda de la empresa,

ya que el mundo actual de cambio discontinuo no puede haber continuidad sin una
constante renovación. Este autor afirma que sólo la innovación radical puede
conducir a un crecimiento significativo y para lograrla es necesario generar un
sentido colectivo de destino, liberando la imaginación de las personas y
enseñándolas a ver oportunidades no convencionales. Para estimular la innovación,
las empresas necesitan crear un ambiente de generación de ideas, pasión y
compromiso a través de toda la organización.
1.6.3 Modelo de Lawson y Samson
Haciendo uso del enfoque teórico de la visión de la empresa basada en recursos y

de una revisión exhaustiva de la literatura sobre la gestión de innovación, Lawson y
Samson (2001) reformularon un modelo propuesto por Kanter (1989).
83
Actividades de innovación
↕ Conocimiento
Elementos básicos → Capacidad de innovación → Innovación → Desempeño
↕ Conocimiento
Actividades rutinarias
Cuadro 1.9. Modelo de Lawson y Samson

(Fuente: Lawson y Samson, 2001)
El modelo de Lawson y Samson, tal como se muestra en el cuadro 1.9, supone que
la capacidad de innovación está compuesta de un conjunto de elementos básicos o
prácticas y procesos que se refuerzan (visión y estrategia; fortalecimiento de la base
de competencia; inteligencia organizativa; gestión de creatividad e ideas; estructura
y sistemas organizativos; cultura y clima; gestión de tecnología). En las empresas
innovadoras, el conocimiento se adquiere, se transmite y se incrementa mediante la
interacción entre las actividades rutinarias, la capacidad de innovación y las
actividades de innovación y como resultado de este proceso se generan innovaciones
y se mejora el desempeño de la empresa.
1.6.4 Modelo de Montealegre
Otro modelo que puede ser aplicado al desarrollo de la capacidad de innovación

en la empresa es el de Montealegre (2002), que aunque fue pensado para desarrollar
las capacidades generales de una empresa, bien puede ser adoptado para mejorar la
capacidad de innovación, por ser ésta una de las capacidades fundamentales de una
empresa. Este modelo, basado en el enfoque teórico de la visión de la empresa
basada en recursos, sugiere que el desarrollo de las capacidades de una empresa
debe ser un proceso estratégico secuencial, como se muestra en el cuadro 1.10.
84
Establecer la dirección
↓
Enfocarse en el desarrollo de la estrategia
↓
Institucionalizar la estrategia
Cuadro 1.10. Desarrollo de las capacidades de una empresa

(Fuente: Montealegre, 2002)
Las etapas de este proceso incluyen las siguientes actividades:
1. Establecer la dirección: “benchmarking” global y entrenamiento; aprendizaje a

partir de la experiencia; absorción del conocimiento como un grupo
unificado en el tope de la organización
2. Enfocarse en el desarrollo de la estrategia: integrar los recursos en las
actividades claves; experimentar; invertir en el crecimiento y fortalecimiento
de los recursos
3. Institucionalizar la estrategia: creación de compromiso interno; inversión en
infraestructura complementaria; fortalecimiento de las relaciones externas
Si aplicamos este modelo al desarrollo de la estrategia de innovación en la

empresa, encontramos que es necesario establecer la dirección hacia la que debe ir la
innovación en la empresa, enfocarse en el desarrollo de la estrategia de innovación y,
finalmente, institucionalizar la estrategia de innovación en la empresa.
Los recursos claves que deben ser utilizados a lo largo del proceso incluyen:
Liderazgo
Cultura organizativa
Tecnología de información
Visión de largo plazo
85
Redes sociales
1.6.5 Conclusión
Son muy pocos los modelos propuestos para desarrollar la capacidad de

innovación en la empresa, a pesar de la gran importancia que se le asigna a la
innovación como factor de éxito de las empresas. El liderazgo, el conocimiento, la
tecnología de información, las redes sociales y las competencias de las personas
sobresalen como elementos clave de estos modelos, pero sin duda hay necesidad de
profundizar más en la interacción que se debe producir entre éstas y otras variables
para mejorar la capacidad de innovación en una empresa.
86
CAPÍTULO 2 - ESTUDIO DE CASO
2.1 EL ESTUDIO DE CASO
2.1.1 Objetivos
Para lograr un mejor conocimiento de la forma en la que una empresa puede

organizarse para ser más innovadora, se decidió llevar a cabo un estudio de caso en
profundidad. La empresa elegida como unidad de análisis para este estudio fue
Empresas Polar, empresa venezolana líder en el sector de alimentos y bebidas.
Los objetivos del estudio de caso, en concordancia con los objetivos del presente
trabajo de investigación, del cual forma parte esencial, consistieron en tratar de dar
respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cómo y porqué ha ocurrido la innovación en Empresas Polar?

¿Cuáles han sido los determinantes de la innovación en la empresa y cuál ha
sido la importancia relativa de cada uno de ellos?
¿Cuáles han sido los factores de éxito en los proyectos de innovación de la
empresa y cuál ha sido la importancia relativa de cada uno de ellos?
2.1.2 Justificación de la técnica de investigación
Tal como lo plantea Pérez Aguiar (1999), el estudio de caso es un análisis

intensivo de algunos ejemplos seleccionados, de forma que se consiga una lúcida y
sagaz comprensión del fenómeno estudiado y que sirva para plantear teorías y
modelos que guíen a futuras investigaciones.
Yin (2003) afirma que los estudios de caso son la estrategia preferida de
investigación en ciencias sociales cuando las preguntas de investigación son del tipo
87
“cómo” y “por qué”, el investigador tiene poco control sobre los eventos y el foco es
un fenómeno contemporáneo dentro de un contexto de la vida real.
En este trabajo se cumplen precisamente los tres criterios propuestos por Yin (2003)
para justificar la elección de la técnica del estudio de caso:
Las preguntas centrales de investigación son “cómo” y “por qué” ocurre la

innovación en la empresa
El investigador no tiene ningún control sobre los procesos de innovación en
la empresa
El interés de la investigación es estudiar la innovación en la empresa tal como
ocurre actualmente, dentro de un contexto de la vida real
Por otra parte, según Pérez Aguiar (1999), el estudio de uno o varios casos en
profundidad es una buena forma de investigar fenómenos poco conocidos, muy
complejos y dinámicos, o cuando participan elementos de carácter intangible o
difícilmente observables, como lo son los elementos intangibles relacionados con el
proceso de innovación en la empresa. Entre estos elementos intangibles destacan el
conocimiento de los trabajadores, su experiencia y habilidades, la reputación y la
imagen de la empresa, los recursos tecnológicos, la capacidad de gestión, los
procedimientos organizativos y la cultura organizativa.
2.1.3 Diseño de la investigación
En líneas generales, el diseño de esta investigación sigue las recomendaciones de

Yin (2003), las cuales incluyen consideraciones sobre:
Las preguntas del estudio

Las proposiciones (si las hay)
La unidad de análisis
La lógica del estudio
88
Los criterios para interpretar los hallazgos
Las principales preguntas del estudio, de acuerdo con los objetivos ya

mencionados, son las siguientes:
¿Cómo y por qué ocurre la innovación en la empresa?

¿Cuáles son los determinantes de la innovación y cuál es su importancia
relativa?
¿Cuáles son los factores de éxito en proyectos de innovación y cuál es su
importancia relativa?
¿Cómo puede la empresa mejorar su capacidad de innovación?
Aunque es posible formular algunas proposiciones para el estudio a partir de la

base teórica existente sobre el tema de la innovación en la empresa, consideramos
preferible –dada la complejidad del fenómeno- explorar de manera abierta el tema
de la investigación y que ésta fuese guiada más por las preguntas del estudio que
por unas proposiciones previas. Pérez Aguiar (1999) afirma que el estudio de caso,
inapropiado para el contraste de hipótesis, ofrece sus mejores resultados en la
generación de teorías o en la contribución para esta generación. Eisenhardt (1989)
también considera preferible que el estudio de caso se inicie sin adoptar ninguna
teoría ni formular ninguna hipótesis, sino que éstas se formulen a partir del estudio
de caso.
Definimos como unidad de análisis a una empresa con interés en mejorar su

capacidad de innovación y seleccionamos como caso de estudio el de Empresas
Polar, empresa venezolana líder en el sector de alimentos y bebidas. Esta empresa
fue seleccionada por las siguientes razones:
La importancia de la empresa en el medio local. Empresas Polar es la

empresa privada más grande de Venezuela y una de las mayores en América
Latina, particularmente en el sector de alimentos y bebidas
89
La percepción externa de la empresa como una empresa innovadora.
Empresas Polar ha introducido cambios fundamentales, tanto en sus
productos como en sus procesos de comercialización, que están a la vista de
todos los venezolanos
La existencia en la empresa de un gran interés por mejorar su capacidad de
innovación. Este interés fue manifestado desde los primeros momentos del
estudio, pero a medida que éste transcurrió se pudo comprobar la intensa
actividad desplegada en la empresa alrededor del tema
La convicción en la empresa (o por lo menos en una parte de ella) de la
importancia de la comunicación, el trabajo de equipo y las redes sociales en el
mejoramiento de su capacidad de innovación. Esta convicción también fue
percibida desde el inicio del estudio y se fue reforzando a medida que éste se
ejecutó
La posibilidad de considerar a esta empresa como representativa por lo
menos de las grandes empresas de alimentos y bebidas en todo el mundo. En
efecto, Empresas Polar produce y distribuye alimentos y bebidas de casi todo
tipo, su tamaño es relativamente grande y el alcance de sus operaciones es
internacional.
La circunstancia de que nadie ha hecho una investigación similar en la
empresa. En efecto, ningún otro investigador había realizado antes un
estudio en profundidad, con rigor académico, sobre la innovación en esta
empresa.
La factibilidad de mantener una relación estrecha y prolongada con los
directivos de la empresa. Empresas Polar, y en particular su Presidente
Ejecutivo, mantiene una relación muy directa con la Universidad
Metropolitana de Caracas, en la cual presta servicios el autor de este trabajo.
El estudio de caso es sencillo (una sola empresa) en lugar de múltiple (varias

empresas) por la dificultad de analizar más casos en el contexto cercano al autor.
No sólo no existen empresas similares a Empresas Polar en el contexto venezolano,
90
en cuanto a tamaño y recursos para la innovación, sino que el acceso a otras
empresas se hace difícil por los requerimientos de confianza personal necesarios
para un estudio en profundidad de esta naturaleza. Por otra parte, se consideró
preferible estudiar un caso con mayor profundidad, dada la complejidad del
fenómeno estudiado, que estudiar varios casos con menor grado de detalle.
Por supuesto, investigaciones posteriores pueden abordar el estudio de caso de

otras empresas, siguiendo la metodología propuesta en este trabajo, de manera de
comprobar los resultados aquí obtenidos. En ese sentido, el estudio de caso de
Empresas Polar puede servir como caso piloto para futuras investigaciones.
En el estudio de caso se siguió, como lo sugiere Pérez Aguiar (1999) una lógica de
replicación. A partir del análisis del marco teórico, se efectuó la recolección, análisis
y explicación de la evidencia de manera de verificar o comprobar ese marco teórico.
La investigación procuró enlazar los datos obtenidos con las preguntas del estudio,
tratando de encontrar relaciones o patrones similares de comportamiento en las
distintas piezas de información obtenidas. Una preocupación fundamental del
investigador fue mantener una cadena de evidencia, tal como sugiere Yin (2003),
para establecer enlaces explícitos entre las preguntas formuladas, los datos recogidos
y las conclusiones obtenidas.
Los criterios para interpretar los hallazgos incluyen, siguiendo las

recomendaciones de Eisenhardt (1989), la formulación de proposiciones a partir de
los resultados del estudio y la comparación de estos resultados con otros estudios de
caso y con la literatura existente.
2.1.4 Proceso de investigación
Como se pretendió definir alguna teoría o modelo general para fomentar la

innovación en una empresa, a partir de la experiencia de Empresas Polar, se siguen
91
las recomendaciones de Eisenhardt (1989) sobre la construcción de teorías con base
en estudios de casos, que suponen la ejecución ordenada de las siguientes
actividades:
Inicio de la investigación (definición del objetivo)

Selección del caso
Diseño de los instrumentos de recolección de datos
Entrada al campo (entrevistas y análisis de documentos)
Análisis de los datos
Discusión e interpretación de resultados
Conformación de proposiciones
Comparación con otros estudios de caso
Comparación con la literatura existente
Conclusión y cierre del estudio
Siguiendo las recomendaciones usuales para este tipo de investigación, se utilizaron

diversas fuentes de evidencia y distintas técnicas (cualitativas y cuantitativas) para
efectuar el estudio del caso:
Documentos elaborados por la empresa

Documentos elaborados por consultores contratados para estudiar aspectos
específicos de la empresa
Entrevistas con directores y gerentes seleccionados de la empresa
Grupos de discusión con empleados de nivel intermedio de la empresa
Encuestas a todos los directores y gerentes de la empresa
El análisis de los datos consistió en examinar, categorizar, tabular y recombinar la

evidencia de modo de tender hacia el cumplimiento de los objetivos de la
investigación.
92
De acuerdo con Yin (2003), se procuró que el análisis de los datos cumpliese con los
siguientes requisitos:
Analizar toda la evidencia

Tomar en cuenta todas las principales interpretaciones alternativas
Concentrarse en los aspectos más significativos del estudio del caso
Utilizar el conocimiento previo del autor
Los datos obtenidos de las encuestas sobre los determinantes de la innovación y

los factores de éxito de los proyectos de investigación fueron objeto de análisis
estadístico con el propósito de determinar los porcentajes de respuestas
correspondientes a cada factor considerado.
2.1.5 Posibilidades de generalización de los resultados del estudio
Yin (2003) afirma que el estudio de caso, tal como sucede en un experimento, no
representa una “muestra”, por lo que al hacer el estudio de caso el investigador
pretende expandir y generalizar teorías (generalización analítica) y no enumerar
frecuencias (generalización estadística). La meta es hacer un análisis “general” y no
un análisis “particular”.
2.1.6 Período del estudio
El trabajo de campo realizado en la empresa se llevó a cabo entre 2003 y 2005, por lo
que el estudio de caso se refiere a la situación de la empresa en ese período. A
mediados de 2005, la empresa definió una nueva filosofía para el período 2005- 2010
y modificó su estructura organizativa; estos cambios, por supuesto, no son tomados
en cuenta por ser posteriores al estudio del caso.
93
2.1.7 Característica de investigación- acción del estudio
Aunque de ninguna manera la investigación realizada puede calificarse como un

trabajo de consultoría, es posible afirmar que en cierta medida se trató de una
investigación del tipo investigación- acción, también denominada investigación
participativa o investigación de acción participativa (Whyte, 1995). Este rasgo o
característica de la investigación se debe al interés de la empresa analizada en los
resultados del estudio como herramienta para ayudarla a mejorar su capacidad de
innovación, a la continua interacción entre el autor del trabajo y el Director de
Investigación e Innovación de la empresa para discutir los avances del trabajo y a las
conversaciones entre el autor y otros directivos de la empresa, durante el proceso de
las entrevistas, orientadas a determinar la mejor forma de realizar la gestión de la
innovación en la empresa. Sin embargo, el autor del trabajo tuvo especial cuidado en
mantener la distancia necesaria para no afectar, con su interferencia, los resultados
del estudio.
2.1.8 Actividades realizadas
Las principales actividades realizadas para desarrollar el estudio de caso,

establecidas de acuerdo con el diseño de la investigación, se muestran en el cuadro
2.1.
94
Inicio del estudio
↓
Análisis de documentos generales de la empresa
↓
Cuestionario general sobre la innovación en la empresa al Director de Recursos Humanos
↓
Elaboración de un informe preliminar sobre la innovación en la empresa
↓
Validación del informe preliminar
↓
Información sobre el Sistema de Apoyo a la Innovación (SAI) de la empresa
↓
Entrevistas a directores
↓
Validación de las entrevistas
↓
Grupos de discusión
↓
Encuestas
↓
Informe del estudio de caso
↓
Validación del informe
↓
Cierre del estudio
Cuadro 2.1. Procedimiento del estudio de caso
A continuación se describen los resultados de cada una de esas actividades.
95
2.2 INICIO DEL ESTUDIO
El estudio de caso se inició formalmente el 14 de mayo de 2003, en una entrevista

con el Presidente Ejecutivo de la empresa, Lorenzo Mendoza Jiménez. El Presidente
Ejecutivo manifestó su interés por la innovación y estuvo de acuerdo con la
realización del trabajo de investigación en la empresa. Como enlace designó a
Helmer Sánchez, Director de Recursos Humanos, aunque destacó la importancia
para este trabajo de Rafael Rangel- Aldao, Director de Investigación y Desarrollo.
El 23 de mayo de 2003 tuvo lugar la primera entrevista con Helmer Sánchez,

Director de Recursos Humanos, quien suministró algunos documentos generales
sobre la empresa y estuvo de acuerdo en contestar un cuestionario general sobre la
innovación en la empresa que facilitase la apertura de la investigación.
El 6 de junio de 2003 se llevó a cabo la primera entrevista con Rafael Rangel- Aldao,
Director de Investigación y Desarrollo. Rangel consideró que el trabajo se iniciaba en
un momento muy oportuno, ya que Empresas Polar estaba comenzando el
desarrollo de un proyecto corporativo de mejoramiento de su capacidad de
innovación con una duración prevista de tres años, coincidente con el período de la
investigación. Este proyecto era la creación del Sistema de Apoyo a la Innovación
(SAI), que se describe más adelante.
El 11 de junio de 2003 tuvo lugar una entrevista con María Cristina Lesseur,
Gerente Corporativo de los Servicios de Apoyo Científico en la Unidad de
Investigación y Desarrollo. Lesseur explicó el plan general para la creación del
Sistema de Apoyo a la Innovación (SAI) y remitió al autor de este trabajo a la
empresa consultora Arthur D. Little de Venezuela, C. A., responsable de un “mini-
diagnóstico” sobre la innovación en la empresa. La entrevista con los autores de ese
informe tuvo lugar el 2 de julio de 2003.
96
Desde el inicio del estudio se hizo evidente el buen apoyo de la empresa a la
investigación, así como el alto nivel profesional de sus directores e incluso el sólido
conocimiento teórico de varios de ellos sobre el tema de la innovación.
2.3 ANALISIS DE LOS DOCUMENTOS GENERALES DE LA EMPRESA
Los documentos generales disponibles al inicio del estudio, además de la

información en la página web de la empresa y del “mini- diagnóstico” sobre la
innovación en la empresa, elaborado por la firma Arthur D. Little de Venezuela, C.
A., fueron varios folletos sobre la filosofía empresarial, el modelo corporativo de
organización, el modelo corporativo de gestión de la gente, las competencias
individuales y el Código de Ética. Además, se dispuso de los resultados de las
encuestas sobre clima organizativo realizadas en 2000 y 2002. Más adelante en el
estudio se obtuvieron los resultados de la encuesta sobre clima organizativo
realizada en 2004.
Con base en esta información se describen a continuación algunos aspectos

generales de la empresa. Se incluyen también algunos aspectos sobre la cultura de la
empresa, obtenidos más adelante en la investigación, pero que es conveniente
presentarlos en este momento para una mejor comprensión del contexto general de
la empresa.
2.3.2 Evolución histórica
Para comprender la evolución histórica de la empresa, es necesario relacionarla con

los cambios en el entorno económico, social y político del país en las últimas seis o
siete décadas.
97
Empresas Polar tiene sus orígenes en la Cervecería Polar C.A., fundada en 1941 por
Lorenzo Alejandro Mendoza Fleury. Cuando se funda la empresa, el país se
comenzaba a recuperar de una larga dictadura, la de Juan Vicente Gómez, a la que
había estado sometido desde 1908 hasta 1935. Era todavía un país relativamente
pobre y rural, principalmente agrícola, pero los ingresos petroleros comenzaban a
generar una importante bonanza económica y la modernización ya se manifestaba
de manera inequívoca. Varias de las empresas tradicionales que todavía existen en
Venezuela, en manos de la familia de los fundadores o en otras manos, se fundaron
en ese período, animadas por el espíritu democrático que se vivía y por la
expectativa de un sostenido crecimiento económico. La Segunda Guerra Mundial
estimuló el crecimiento industrial en Venezuela y en otros países de América Latina,
tanto por una mayor demanda externa como por la necesidad de satisfacer
localmente la demanda de bienes de consumo que ya no estaban disponibles desde
el exterior.
La experiencia democrática, todavía incipiente, se ve interrumpida por un golpe de

Estado en 1945. En 1947 se reestablece la democracia, pero sólo para sucumbir
nuevamente en 1948, esta vez por un período dictatorial de 10 años. Estos
importantes cambios políticos, sin embargo, no afectan mayormente el desarrollo
económico de la nación y los negocios continúan prosperando, aunque lentamente.
Empresas Polar fue una empresa bastante conservadora en sus inicios y esa sería su
conducta durante prácticamente todo el siglo XX. En su primera década de
existencia, no sólo se limitó prácticamente a un solo negocio, la producción de
cerveza, sino que además elaboraba un único producto o tipo de cerveza. Este
producto había sido en gran medida resultado de la obra del maestro Carlos
Roubicek, quien desarrolló una fórmula "tropicalizada", adaptando la cerveza
alemana, hasta lograr un producto único, adecuado al gusto del consumidor
venezolano y a las condiciones climáticas locales.
98
La incursión en nuevos negocios fue muy lenta. En 1954, trece años después de
fundada, la empresa inicia la fabricación y comercialización de productos distintos a
la cerveza, comenzando con la harina de maíz precocida, que desde 1960 se conoce
como Harina P.A.N y es otro de los productos emblemáticos de la empresa.
En 1958 tiene lugar un cambio político de gran trascendencia para el país. La

dictadura de Marcos Pérez Jiménez, iniciada en 1952, es derrocada y sustituida por
un régimen democrático. Pero no es sino diez años después de este suceso, en 1968,
que Empresas Polar entra en otro nuevo negocio: el del arroz.
A partir de 1973 comienza un extraordinario auge económico del país, como

resultado del aumento del precio del petróleo, principal producto de exportación de
Venezuela. Sin embargo, de nuevo se afirma el carácter conservador de la empresa y
no es sino hasta 1986 que Empresas Polar entra en otro nuevo negocio, adquiriendo
la fábrica de helados Productos EFE S. A. . En 1988 se decide la adquisición de lo
que es hoy Savoy Brands International, con industrias de “snacks” en Colombia,
Guatemala, Honduras, Panamá, Ecuador, Perú, Chile, Argentina y Venezuela. Esta
fecha marca la decisión corporativa de lograr una mayor proyección internacional.
En 1990 comienza la producción de vinos. En 1993 entra al negocio de los refrescos y
en 1996 se asocia con PepsiCo, para producir y comercializar Pepsi-Cola y otras
marcas de esa compañía.
A fines de siglo, a pesar de la relativa diversificación que había logrado, Empresas

Polar todavía seguía siendo caracterizada como una empresa eminentemente
cervecera. Sin embargo, en 1999, coincidente con el comienzo de un nuevo tipo de
régimen político en Venezuela e importantes cambios en el entorno económico y
social del país, se inicia un proceso de transformación de la empresa.
El período 2000- 2005 se caracteriza en Venezuela por una situación compleja y

paradójica: en el ámbito político se instala un régimen, el de Hugo Chávez, que
99
limita y amenaza constantemente la libertad de empresa, sin llegar a proscribirla;
pero en el lado económico, el país experimenta un crecimiento significativo producto
de un aumento inesperado del precio del petróleo, aunque los ingresos generados
por esta actividad no alcanzan para superar los altos niveles de pobreza que se
habían venido acumulando. En medio de esta situación, los competidores de
Empresas Polar incrementan su agresividad, generando innovaciones que
aprovechan los cambios en la conducta de los consumidores. Empresas Polar
reacciona ante el nuevo entorno: modifica su estructura organizativa; adquiere otras
empresas importantes fabricantes de alimentos y bebidas (destacando Mavesa entre
ellas); establece nuevas alianzas internacionales; desarrolla una gran cantidad de
nuevos productos que pasan a representar la mayor parte de sus ingresos; mejora
todos sus procesos de producción; y cambia radicalmente sus procesos de
comercialización. En resumen, de ser una empresa muy conservadora pasa a ser una
empresa muy innovadora. Entender las razones y la naturaleza de este cambio es
precisamente el objeto de este estudio de caso.
Empresas Polar es considerada hoy como la primera empresa privada venezolana.

La familia Mendoza se mantiene como principal propietaria de la empresa, pero ésta
se ha convertido en una gran corporación, con ventas anuales superiores a los 2.000
millones de dólares, pasando de 50 empleados en 1941 a 18.000 empleados en 2005 y
del negocio de producción de cerveza a una amplia cartera de alimentos y bebidas,
que incluye –además de cerveza- los siguientes productos: arroz; pastas; sopas;
caldos; alimentos congelados, refrigerados y enlatados; salsas; aceites; harina de
maíz; alimentos para animales; helados; postres; refrescos; agua mineral; y vinos.
Muchos de estos productos son líderes en el mercado nacional y algunos tienen una
participación superior a 70 %. La empresa también realiza actividades comerciales en
otros países de América Latina.
100
2.3.3 Filosofía empresarial
Empresas Polar definió en 1999 su filosofía empresarial, expresada en los

siguientes términos:
Misión: “Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías

vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a
través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los
más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación
precio/ valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país”
Visión 2005: “ Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en

Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos
mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor
para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia
predominante en el punto de venta y un completo portafolio de productos y marcas
de reconocida calidad. Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en
las áreas comercial, tecnológica y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a
nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno
compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores
oportunidades de desarrollo”
Valores :
Orientación a resultados y eficiencia
Agilidad y flexibilidad
Innovación
Trabajo en equipo
Reconocimiento continuo al logro y la excelencia
101
Oportunidades de empleo sin distinción
Integridad y civismo
Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas
2.3.4 Estructura organizativa
La estructura organizativa de Empresas Polar (gráfico 2.1) para el período 2000-

2005 es una estructura multidivisional, en la cual destacan las tres unidades
estratégicas de negocio (UEN): Cerveza y Malta; Alimentos; y Refrescos y Bebidas
Funcionales. La Dirección de Vinos es otra unidad de negocio de la empresa, pero de
mucha menor magnitud y complejidad que las anteriores (al final del período
analizado fue integrada a la UEN de Cerveza y Malta). Las unidades estratégicas de
negocios reciben soporte de las unidades funcionales de apoyo (UFA) de Finanzas,
Recursos Humanos, Suministros, Investigación y Desarrollo y Sistemas y el
Presidente Ejecutivo es asistido, en su tarea de dirección de la empresa, por las
unidades corporativas (UC) de Asuntos Legales, Comunicaciones y Medios,
Auditoría, Distribución y Nuevas Inversiones
102
PRESIDENTE EJECUTIVO
L. Mendoza
UC ASUNTOS LEGALES UFA FINANZAS

G. Bolinaga R. Sucre
UC AUDITORÍA UFA SISTEMAS

C. Alcalá A. Bombaci
UC COMUNICACIONES Y MEDIOS UFA RR. HH.

I. deGuerrero H. Sánchez
UC DISTRIBUCION UFA SUMINISTROS

V. Natu M. Capdevielle
UC NUEVAS INVERSIONES UFA INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

O. Grossmann R. Rangel
DIRECCIÓN DE VINOS
O. Quintero
UEN CERVEZA Y MALTA UEN ALIMENTOS UEN REFRESCOS Y BEBIDAS FUNCIONALES

J. Ruiz P. Baraybar G. Hernández
Gráfico 2.1.- Estructura organizativa de Empresas Polar
La estructura multidivisional, denominada usualmente forma M (multidivisional

form) y descrita por primera vez por Chandler (1962), es una forma organizativa
empleada por las grandes corporaciones, entre ellas Du Pont y General Motors,
desde comienzos de la década de 1920, en respuesta a la complejidad alcanzada en
sus operaciones.
La adopción por parte de Empresas Polar de una estructura multidivisional, en

1999, también tuvo su razón de ser en la necesidad de responder a la complejidad
creciente de la empresa y modernizar y adecuar la estructura a un entorno
cambiante, con una clara preocupación por mejorar la eficiencia. Los siguientes
objetivos específicos se presentaron como motivos del nuevo modelo corporativo de
organización:
103
Reorganizar y simplificar la estructura
Establecer una línea de mando más directa para agilizar procesos y dar
respuestas rápidas
Acortar los pasos para la toma de decisiones
Obtener una mejor percepción de todos los negocios
Favorecer el flujo de información relevante y promover la comunicación
efectiva entre los diversos niveles
Generar mayor coordinación entre los negocios
Alcanzar mayor eficiencia en el manejo de los lineamientos estratégicos que
se ha establecido la organización
Además de la adopción de una nueva estructura organizativa general a partir de

1999, la empresa acometió dos procesos importantes de reorganización:
La integración de las distintas compañías regionales, que constituían

anteriormente su negocio de cerveza, en una sola empresa: Cervecería Polar
C. A.
La consolidación de las distintas empresas que integran hoy su Unidad
Estratégica de Negocio de Alimentos en una sola figura: Alimentos Polar
2.3.5 Cultura organizativa
En el curso de este trabajo de investigación se revelaron distintos rasgos culturales,

entre los que destacan los que se muestran en el cuadro 2.2, incluyendo ejemplos
tomados de las entrevistas efectuadas para demostrar la presencia de estos rasgos.
104
CULTURA ORGANIZATIVA DE EMPRESAS POLAR
RASGO DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Empresas Polar es propiedad de la
Familiar familia Mendoza y la familia interviene “Empresas Polar es una empresa
en la toma de decisiones estratégicas familiar”
importantes
La empresa está completamente “la empresa está muy identificada con
Venezolana identificada con las costumbres y el país”
valores de la sociedad venezolana
La empresa trata de mantenerse aislada
Protectora y protegerse del difícil entorno político, “yo siento que estoy en mi burbuja
económico y social que la rodea que nos mantiene, nos protege”
“Empresas Polar es una empresa muy
La empresa trata de mantener un firme conservadora”
Conservadora apego a valores familiares y “Empresas Polar es muy apegada a
tradicionales normas y procedimientos”
“en la empresa hay mucha resistencia
a abandonar productos y prácticas
Aunque reconocen que la empresa ha exitosas”
Resistente al cambiado mucho en los últimos tres “Empresas Polar es una organización
cambio años, sus empleados sostienen que muy cautelosa y le cuesta cambiar”
todavía no hay en la empresa una “en la empresa predomina una cultura
cultura muy favorable al cambio muy consensual, el cuestionamiento
no siempre es bien recibido”
“la empresa está muy orientada al
mercado”
Orientada al La empresa presenta una fuerte “trabajamos en contacto muy estrecho
mercado orientación al mercado con el mercado”
“la organización está para servir al
cliente”
Cuadro 2.2. Cultura organizativa de la empresa

(Fuente: elaboración propia con base en entrevistas y grupos de discusión)
Aunque conserva muchos elementos culturales de su pasado, cuando era solamente

una empresa productora de cerveza, desde 1999 se ha observado un mayor
dinamismo en la empresa, debido -entre otros- a los siguientes factores:
Consolidación del liderazgo de Lorenzo Mendoza Jiménez, su nuevo

Presidente Ejecutivo, un joven ingeniero –nieto del fundador de la empresa-
con una sólida formación técnica y administrativa adquirida en el Instituto
Tecnológico de Massachussetts y otros centros universitarios de primer nivel
en el mundo
105
Adquisición de Mavesa, importante empresa venezolana del sector de
alimentos, y de otras empresas bien establecidas en el mercado, con el
resultado de una inyección de prácticas de negocio más modernas y
agresivas
Cambios en el entorno de negocios de la empresa, caracterizados por un
incremento de la competencia y fuertes cambios políticos, económicos y
sociales en el país
En resumen, aunque se puede afirmar que la cultura tradicional de Empresas Polar

es la cultura dominante en la empresa, la empresa actualmente trata de definir una
nueva cultura propia, más dinámica, flexible y abierta a los cambios.
2.3.6 Importancia de la innovación en la empresa
La innovación ha sido identificada –por sus directivos y empleados- como uno de

los valores de Empresas Polar, junto con la orientación al mercado, la orientación a
resultados y eficiencia, la agilidad y flexibilidad, el trabajo en equipo, el
reconocimiento continuo al logro y la excelencia, las oportunidades de empleo sin
distinción, la integridad y civismo y las relaciones de mutuo beneficio con las partes
interesadas. La innovación, como valor de la empresa, ha sido definida en los
siguientes términos: “Tenemos una actitud proactiva ante la generación de nuevas
tecnologías y nuevos productos. Poseemos la disposición a aprender, gerenciar y difundir el
conocimiento”.
A pesar de la clara demostración de su capacidad innovadora, la empresa no está

satisfecha y desea impulsar mucho más la innovación.
Entre los valores, la innovación no es percibida como uno de los más destacados
dentro de la empresa, siendo superada ampliamente por la orientación al mercado y
106
la orientación a eficiencia y resultados, como lo evidencian todas las fuentes
consultadas.
El primer esfuerzo realizado en esta investigación para tratar de evaluar la

importancia de la innovación dentro de la empresa consistió en un análisis de
contenido de los documentos más importantes de la empresa (cuadro 2.3).
ELEMENTOS FRECUENCIA
Eficiencia (menor coste posible) 5
Aspiración de liderazgo 4
Calidad (productos y marcas) 3
Atención y servicio al cliente
Generación y difusión del conocimiento
Selección y capacitación del personal 2
Competitividad
Satisfacción de necesidades de los consumidores
Relación precio/ valor
Rentabilidad
Crecimiento sostenido
Adquisiciones 1
Alianzas estratégicas
Sistemas de información
Resultados
Agilidad y flexibilidad
Innovación
Trabajo en equipo
Reconocimiento
Cuadro 2.3. Análisis de contenido del documento sobre filosofía empresarial de Empresas Polar
La innovación no destaca en ese análisis de contenido de los documentos sobre

filosofía empresarial, modelo corporativo de organización, modelo corporativo de
gestión de la gente, competencias individuales y Código de Ética de la empresa y,
aunque es señalada como un valor de la empresa, no aparece ninguna referencia a
ella ni en la misión y visión corporativas ni en las visiones de las diferentes unidades
estratégicas de negocios. Los elementos predominantes en el documento sobre la
filosofía empresarial de la empresa son:
107
Orientación a la eficiencia
Luego se dirigió la atención de esta investigación a los estudios de clima

organizativo más recientes, realizados en 2000 y 2002. En los estudios de clima
organizativo se ratifican las conclusiones con respecto a la importancia relativa de
los valores dentro de la empresa, destacando la orientación al mercado y la
orientación a eficiencia y resultados, así como la integridad y el civismo. En el
cuadro 2.4 se presentan los resultados de los estudios de clima organizativo,
incluyendo los de 2004 que se obtuvieron posteriormente. La escala va de 1 a 6,
donde 1 representa “En nada” y 6 representa “En muy alto grado”.
AÑO
VALOR 2000 2002 2004
Orientación al mercado 5,50 5,53 5,52
Integridad y civismo 5,00 5,20 5,30
Orientación a eficiencia y
resultados 5,15 5,16 5,11
Agilidad y flexibilidad 5,00 5,01 4,99
Relaciones de mutuo beneficio
con las partes interesadas 4,80 5,01 4,82
Innovación 4,30 4,70 4,56
Trabajo en equipo 4,65 4,64 4,55
Oportunidades de empleo sin
distinción 4,10 4,31 4,49
Reconocimiento continuo al
logro y la excelencia 4,10 4,50 4,48
Cuadro 2.4. Percepción relativa de los valores en Empresas Polar

(Fuente: estudios de clima organizativo de la empresa)
La percepción de la importancia de la innovación dentro de la empresa, en la escala

empleada en los estudios de clima organizativo, ocupa apenas el sexto lugar entre los
nueve valores de la empresa. En el estudio de clima organizativo efectuado en 2004 la
percepción de la innovación disminuyó 4 % en la escala de ese estudio, con respecto a
2002, aunque es necesario señalar que casi todos los valores disminuyeron
proporcionalmente, por lo que no parece tratarse de un problema específicamente
108
relacionado con la innovación. Aunque en todas las áreas de la empresa la percepción de
la importancia de la innovación es baja, es interesante señalar que la percepción de la
importancia de este valor es mayor en el área de producción y en el área comercial que en
la oficina principal y en los niveles más bajos de la jerarquía que en los niveles más altos.
2.4 CUESTIONARIO GENERAL SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Una vez analizados los documentos generales de la empresa se presentó al Director de

Recursos Humanos, Helmer Sánchez, un cuestionario general sobre la innovación en la
empresa. El propósito de este cuestionario general era el de complementar la información
inicial obtenida y profundizar un poco en el contexto general de innovación en la empresa,
de manera de poder orientar adecuadamente las entrevistas y actividades posteriores del
estudio de caso.
El cuestionario general sobre la innovación en la empresa se presenta en el Anexo 1 de

este trabajo e incluyó 50 preguntas sobre aspectos generales de la innovación, procesos
organizativos y actividades de investigación y desarrollo.
El Director de Recursos Humanos dio respuesta al cuestionario general que le fue

presentado, informando que estimaba como “media” la capacidad de innovación de la
empresa (le asignó un valor de 5 en una escala de 1 a 10), aunque reconoció que la empresa
podía ser considerada como una de las más rápidas de su sector, en Venezuela, en cuanto
a incorporación de las innovaciones a los productos y procesos de trabajo. Destacó la
intensidad en actividades de mejoramiento continuo en toda la empresa y el nivel de
conocimiento tecnológico y de mercado superior al de sus competidores. Estas y sus
demás respuestas, junto con las informaciones adicionales ya mencionadas, sirvieron para
elaborar un informe preliminar sobre la innovación en la empresa, como se describe a
continuación.
109
2.5 INFORME PRELIMINAR SOBRE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Con base en la información inicial disponible, se elaboró un informe preliminar sobre la

innovación en la empresa, con el objeto de asegurar el entendimiento del contexto general
de la innovación en la empresa. Este informe fue validado posteriormente con el Director
de Investigación y Desarrollo de la empresa.
A continuación se describen algunos de los aspectos más relevantes de ese informe, el

cual incluyó adicionalmente los resultados ya mencionados del análisis de los documentos
generales de la empresa.
2.5.2 Capacidad de innovación de la empresa
Tomando en cuenta los factores que determinan la capacidad de innovación en una

empresa y la información que se ha podido recoger sobre los mismos en Empresas Polar,
se pueden definir –en principio- las fortalezas y debilidades de la empresa, como se
muestra en el cuadro 2.6, en lo que respecta a su capacidad de innovación:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento tecnológico y de mercado Estructura organizativa

Congruencia entre los componentes de la Capacidad de aprendizaje
organización Adaptabilidad
Preparación para el cambio Inversión en investigación y desarrollo
Mejoramiento continuo Procesos de gestión del conocimiento
Alianzas estratégicas en investigación y Disposición a asumir riesgos
desarrollo Comunicación efectiva
Alianzas estratégicas comerciales Generación y utilización de ideas
Espíritu emprendedor Presión para la innovación
Búsqueda de nuevas perspectivas Competencia de trabajar en red
Participación
Cuadro 2.6. Fortalezas y debilidades de Empresas Polar en relación con la capacidad de innovación
110
Como se puede observar en el cuadro anterior, existen tanto fortalezas como debilidades
importantes en lo que respecta a la capacidad de innovación de la empresa, resultando en
una capacidad de innovación media o moderada.
Incluyendo factores adicionales en el análisis, observamos que la capacidad de

innovación de Empresas Polar se ve favorecida por su tamaño, ya que, como lo hemos
señalado, se ha demostrado que las empresas más grandes son más innovadoras; sin
embargo, su localización no la favorece, ya que la capacidad innovadora de Venezuela, en
los términos definidos por Porter y Stern (2001), es muy baja, por lo menos en las
circunstancias actuales.
El mini-diagnóstico de innovación realizado por Arthur D. Little de Venezuela C.A., en

2002, también revela que la capacidad de innovación de Empresas Polar es muy baja en
relación con la de sus competidores mundiales. La cultura organizativa se percibe en ese
estudio como el principal obstáculo para el desarrollo de la innovación en la empresa.
Consecuente con esas apreciaciones, la empresa se define como moderada en lo que

respecta a innovación, sin considerarse líder ni en innovación en productos ni en
innovación comercial y administrativa. Aunque no sea líder en innovación, Empresas
Polar se considera relativamente rápida en cuanto a la incorporación de innovaciones a los
productos y procesos de trabajo y el mejoramiento continuo de procesos es una práctica
general en toda la organización.
2.5.3 Evaluación de la estructura organizativa desde el punto de vista de su capacidad

para la innovación
Si tomamos en cuenta las características que debe tener una estructura organizativa para
facilitar la innovación, de acuerdo con la bibliografía revisada, y la información que se ha
recogido sobre el funcionamiento de la empresa, se pueden establecer en el cuadro 2.7 las
ventajas y desventajas de la estructura organizativa de Empresas Polar, con respecto a la
capacidad de innovación:
111
VENTAJAS DESVENTAJAS
Intensidad de las comunicaciones laterales

Congruencia entre la estructura y los demás Influencia de los que poseen experiencia o
componentes de la organización conocimiento
Cooperación con proveedores Capacidad de combinar adecuadamente las
acciones operativas de corto plazo con la
innovación a largo plazo
Coordinación e integración entre las funciones
de la empresa
Cuadro 2.7. Ventajas y desventajas de la estructura organizativa de Empresas Polar

en lo que se refiere a la capacidad de innovación
La estructura organizativa de Empresas Polar parece presentar algunas desventajas para

la innovación, ya que se observa, entre otros aspectos, baja intensidad de las
comunicaciones laterales, poca influencia de los que poseen experiencia o conocimiento,
capacidad limitada de combinar adecuadamente las acciones operativas de corto plazo con
la innovación a largo plazo y dificultades de coordinación e integración entre las
funciones de la empresa. Sin embargo, es necesario admitir que la mayoría de las
desventajas señaladas se deben más a factores humanos que a factores estructurales
propiamente dichos y se pueden modificar si hay disposición para ello en la alta dirección
de la empresa.
Como veremos más adelante, la empresa no considera que la estructura organizativa

formal sea un determinante importante de la innovación y se apoya en su propia
experiencia para justificar tal afirmación.
2.5.4 Iniciativas para mejorar la innovación en la empresa
Consciente de la necesidad de mejorar su capacidad de innovación, en la empresa han

surgido importantes iniciativas, entre las cuales destacan:
El reconocimiento de la innovación como un valor de la empresa
112
El cambio de denominación de la Unidad Funcional de Apoyo de Investigación y
Desarrollo a Unidad Funcional de Apoyo de Investigación e Innovación
La propuesta de creación de un Sistema de Apoyo a la Innovación (SAI) por parte
de esta Unidad Funcional de Apoyo
La conformación del Foro de Innovación en la Unidad Estratégica de Negocio de
Alimentos (con el objeto de definir la forma de manejar la innovación en esa
unidad)
Los proyectos Vanguardia, Evolución y Avanzada en la Unidad Estratégica de
Negocio de Cerveza y Malta, el Proyecto Innova en la Unidad Estratégica de
Negocio de Alimentos y el Proyecto Gold Standard en la Unidad Estratégica de
Negocio de Refrescos y Bebidas Funcionales, orientados al cambio y la innovación
en los procesos fundamentales de la empresa
2.6 SISTEMA DE APOYO A LA INNOVACIÓN (SAI)
Por considerarlo de interés, se describen a continuación las características generales del

Sistema de Apoyo a la Innovación de la Empresa (SAI), el cual -como hemos mencionado-
se comenzó a crear en la empresa coincidiendo con el inicio de este trabajo de
investigación. Sin embargo, es necesario advertir que el sistema se pudo formalizar y
conceptualizar pero no llegó a implantarse y, por consiguiente, no constituye en modo
alguno el modelo de innovación de la empresa.
La idea de crear un Sistema de Apoyo a la Innovación (SAI), se gestó durante el año de

2003 bajo el liderazgo de Rafael Rangel-Aldao, Director de Investigación y Desarrollo.
Aunque el sistema fue tomando forma durante 2004 y se llegaron a utilizar algunos
aspectos del mismo para el seguimiento de los principales proyectos de innovación en la
empresa, los cambios ocurridos en la empresa a mediados de 2005 conllevaron el cese del
desarrollo de ese sistema.
113
2.6.2 Bases del sistema
En un documento interno de la empresa, presentado por Rangel-Aldao (2004), se señala

que la innovación es la respuesta a la incertidumbre, al aumento consiguiente de la
complejidad, y ocurre mediante redes autoreguladas. La innovación permitirá a la
empresa convertir sus activos intangibles en ventajas competitivas y mejorar la
productividad. Se afirma en el documento que la innovación se impulsa y sustenta
mediante un ambiente de estímulos y reconocimientos que permite capturar el potencial
de individuos, equipos y redes de colaboración. Las condiciones necesarias para mejorar la
capacidad de innovación en la empresa, bajo la hipótesis mencionada, son las siguientes:
Profundizar la proximidad al mercado

Estimular el pensamiento divergente (debate creativo)
Propiciar la apertura al cambio
Reconocer la inventiva
Utilizar intensivamente la tecnología
Crear un sentido de urgencia (de la necesidad de la innovación)
Para mejorar la capacidad de innovación de la empresa, se propuso en el documento

citado crear un sistema de apoyo a la innovación, mediante el cual se pretende desarrollar
redes de innovación dentro y fuera de la empresa, manteniendo la estructura
multidivisional existente.
La conceptualización del sistema de apoyo a la innovación partió de la premisa de que

existen numerosas iniciativas de innovación que están siendo desarrolladas en Empresas
Polar, a diferentes niveles y en las diferentes Unidades de Negocios y si se optimizan las
relaciones entre las iniciativas de innovación de la empresa, habrán sinergias y beneficios
adicionales para cada individuo participante y para la corporación como un todo, a través
del aprendizaje resultante.
A juicio del autor de este trabajo, el modelo del SAI se basa, además de las premisas
anteriores, en las siguientes premisas teóricas:
114
El enfoque teórico de la visión de la empresa basada en recursos. Para este enfoque,
como lo expresan Hax y Wilde (2003), lo central en la ventaja competitiva de una
empresa son los factores; es decir, las capacidades y recursos de una empresa. El
modelo del sistema de apoyo a la innovación adopta este enfoque al suponer que el
logro de los objetivos estratégicos depende de las capacidades y recursos de la
empresa
Los principios del cuadro de mando integral (balanced scorecard). Esta técnica,
propuesta por Kaplan y Norton (1999), supone que existe una relación de causa-
efecto entre la capacidad de aprendizaje y cambio y los resultados de la empresa. El
modelo del sistema de apoyo a la innovación adopta también este punto de vista
El concepto de “corporación personalizada”, descrito por Ghoshal y Bartlett (1997),
en el que se destaca la emergencia de una nueva filosofía de dirección y gestión de
la empresa, basada en el reconocimiento del poder del individuo como impulsor de
la creación de valor en la compañía y la importancia de la creatividad humana y la
iniciativa individual como su fuente más importante de ventaja competitiva
La importancia del capital social para la innovación. Aunque no utiliza de manera
directa el término “capital social”, el modelo del sistema de apoyo a la innovación
considera que la motivación, la comunicación, el trabajo en equipo y las redes
sociales, componentes del capital social, son fundamentales para la innovación.
La agenda estratégica del modelo Delta. Hax y Wilde (2003) han propuesto un
modelo integrado de estrategia, el cual denominan modelo Delta, que comparte
ciertos elementos con el modelo de posicionamiento competitivo de Porter y con el
enfoque teórico de la visión de la empresa basada en recursos. El modelo Delta
contempla una agenda estratégica, utilizada de manera explícita como herramienta
de control por el modelo del SAI. Esta agenda, cuyos componentes principales son
impulsores estratégicos, estructura organizativa, procesos de negocios e
indicadores de desempeño, sirvió de guía a la Unidad de Investigación e
Innovación de Empresas Polar para controlar la creación del sistema de apoyo a la
innovación en la empresa
115
2.6.3 Modelo del sistema
El modelo del sistema de apoyo a la innovación supone la existencia de relaciones causa-

efecto en seis niveles, que van desde el potencial del individuo hasta los objetivos
estratégicos o ejes de ambición de la empresa (cuadro 2.8):
Ejes de ambición (objetivos estratégicos)

↑
Competencias claves
↑
Capacidades claves
↑
Capacidades potenciales
↑
Trabajo en equipo
↑
Potencial del individuo
Cuadro 2.8. Modelo del sistema de apoyo a la innovación

(Fuente: Rangel-Aldao, 2004)
Los ejes de ambición, las competencias claves y las capacidades claves fueron definidos
en el proceso de formulación de la estrategia de la empresa para el período 2005- 2010. Las
capacidades potenciales, el trabajo en equipo y el potencial del individuo son los
elementos que aporta el modelo del sistema de apoyo a la innovación para contribuir al
desarrollo de esas capacidades y competencias claves y, por consiguiente, para el logro de
los ejes de ambición u objetivos estratégicos.
Los elementos básicos del modelo del sistema de apoyo a la innovación son los
siguientes:
Desarrollar el potencial del individuo

Fortalecer el trabajo en equipo
Mejorar las capacidades potenciales de la empresa
116
Para desarrollar el potencial del individuo en la empresa se considera necesario
proporcionarle los estímulos y reconocimientos para que mejore sus conocimientos y sus
habilidades de comunicación. El modelo contempla acciones específicas de mensaje,
aprendizaje, reconocimiento y mentores para desarrollar el potencial del individuo.
El trabajo en equipo es la cooperación entre los miembros de la empresa para lograr los
objetivos comunes. Para fortalecer el trabajo en equipo, el modelo contempla acciones de
capacitación, encuentros, apoyo tecnológico y reconocimiento.
Las capacidades potenciales son las habilidades de la empresa para integrar, construir y
reconfigurar las competencias internas y externas con el objeto de responder rápidamente
a los entornos cambiantes. Entre las capacidades potenciales o latentes de la empresa que
se deben mejorar, de acuerdo con el modelo, están las siguientes: liderazgo, flexibilidad
organizativa, manejo del conocimiento y potencial de innovación.
Para cada uno de los componentes del modelo se definieron indicadores que permitieran
medir el esfuerzo realizado para satisfacerlos.
2.7 ENTREVISTAS
2.7.1 Entrevistas realizadas
Una vez validado el informe preliminar sobre la innovación en la empresa y analizada la

información sobre el Sistema de Apoyo a la Innovación (SAI), se llevaron a cabo
entrevistas con los principales directores y gerentes de la empresa. Las entrevistas
tuvieron por objeto general conocer las opiniones de los directores y gerentes de la
empresa sobre los factores que impulsaban la innovación en la empresa, así como los
obstáculos que se oponían a su progreso. También se pidió su opinión sobre los factores
que habían determinado el éxito de los proyectos de innovación en la empresa, en caso de
que el entrevistado fuese responsable de alguno de estos proyectos.
117
Las entrevistas, 23 en total, se llevaron a cabo entre octubre de 2003 y marzo de 2005 e
incluyeron a las siguientes personas:
Unidades Corporativas y Unidades Funcionales de Apoyo (8): Directores de

Finanzas, Sistemas, Comunicaciones y Medios, Recursos Humanos, Distribución,
Suministros, Nuevas Inversiones e Investigación y Desarrollo
Unidad Estratégica de Alimentos (6): Director General; Director Técnico; Director
de Negocios de Consumo Humano; Director del Negocio de Limpieza; Gerente de
Negocio Food Service; Gerente Nacional de Innovación
Unidad Estratégica de Cerveza y Malta (7): Director General; Director Nacional
Comercial; Director Nacional Técnico; Director de Recursos Humanos; Gerente
Nacional de Marketing; Gerente de Proyectos Comerciales; Gerente Nacional de
Planificación
Unidad Estratégica de Refrescos y Bebidas Funcionales (2): Director General;
Director Nacional de Ventas
Los entrevistados incluyen a todos los Directores de Unidades Estratégicas de Negocio,

Unidades Funcionales de Apoyo y Unidades Corporativas de la empresa, con excepción
de los Directores de Asuntos Legales y Auditoria, por considerar que estaban menos
relacionados con los procesos de innovación. Los demás Directores y Gerentes
entrevistados en las Unidades Estratégicas de Negocio fueron seleccionados por sus
propias unidades, procurando que tanto el área técnica como el área comercial de cada
unidad estuviesen representadas,
Los 23 directores y gerentes entrevistados constituyen cerca de 11 % del total de 215

directores y gerentes de la empresa, a los que luego se les enviaría un cuestionario sobre
los determinantes de la innovación en la empresa, por lo que puede considerarse que las
entrevistas sirvieron de estudio exploratorio previo a la encuesta y, en buena medida,
contribuyeron a mejorar la interpretación de los resultados de la encuesta.
Todas las entrevistas fueron semi-estructuradas, es decir se formularon algunas

preguntas ordenadas según un guión ya preparado pero se permitió al entrevistado
118
explayarse sobre el tema investigado y se le hicieron nuevas preguntas para aclarar ideas o
conceptos que surgieron en la entrevista. Las entrevistas no se grabaron, tanto para evitar
el coste de la trascripción como para facilitar que los entrevistados hablaran sin el temor de
que sus palabras fuesen grabadas. Sin embargo, el autor tomó notas durante todas las
entrevistas, procurando copiar textualmente las frases de mayor relevancia y trascribiendo
de inmediato en el ordenador los resultados de cada entrevista para evitar que cualquier
falla de la memoria provocase la pérdida o la distorsión de la información recopilada.
Los resultados de las entrevistas fueron analizados por grupo de entrevistados

(Unidades Corporativas y Unidades Funcionales de Apoyo y cada Unidad Estratégica de
Negocio), para tratar de encontrar patrones similares de comportamiento en los diferentes
grupos. Estos resultados fueron discutidos con el Director de Investigación y Desarrollo,
quien durante el período de las entrevistas pasó a denominarse Director de Investigación e
Innovación.
A continuación se presentan los principales resultados de esas entrevistas.
2.7.2 Estructura organizativa
En las entrevistas se reveló una satisfacción importante en la empresa con su estructura

organizativa, aunque los directores de las Unidades Corporativas y de las Unidades
Funcionales de Apoyo se quejaron de un desequilibrio de poder a favor de las Unidades
Estratégicas de Negocio, lo que se traduce en fuertes tensiones entre esos directores y los
directores de las unidades de negocio, así como limitaciones para la integración entre las
unidades de negocio y una excesiva verticalidad en el sistema de gobierno, dificultando la
formación de redes de comunicación dentro de la empresa.
Algunas de las expresiones recogidas en las entrevistas efectuadas, que permiten apoyar
las afirmaciones anteriores, son las siguientes:
“Empresas Polar es una organización muy jerárquica, con una cultura muy vertical
de gobierno”
119
“Existen dentro de la empresa “silos de poder” o “cotos de caza”, difíciles de
penetrar e integrar”
“Hay muchas barreras ocultas a la comunicación. Las reuniones de directores son
cordiales, pero en ellas las comunicaciones no son abiertas”
“Todavía no hay suficiente confianza y conciencia del beneficio mutuo de las
relaciones entre las Unidades Estratégicas de Negocio y las Unidades Corporativas
y las Unidades Funcionales de Apoyo”
“Las Unidades Estratégicas de Negocio son resistentes a aceptar la injerencia de
otras unidades, tanto por celos de su territorio como para evitar el coste que esa
injerencia pueda significar”
“Preocupa el desequilibrio de poder entre las Unidades Estratégicas de Negocio y
las demás unidades de la empresa, a favor de las Unidades Estratégicas de
Negocio. Este desequilibrio de poder es intencional (así lo han querido los
accionistas), pero es fuente de muchas tensiones internas”
“No entiendo el rol de las Unidades Funcionales de Apoyo, me parecen
innecesarias”
Al interrogar a los entrevistados sobre la importancia de la innovación de la empresa,

casi todos ellos coincidieron en reconocer esta importancia e incluso admitir la urgencia de
mejorar la capacidad de innovación de la empresa. Sin embargo, de manera
aparentemente contradictoria, surgieron en los entrevistados expresiones tales como: “la
innovación no es el centro del negocio”; “la organización no está para innovar sino para
satisfacer al cliente”; “la innovación no es la razón de ser de esta empresa”; “la innovación
es una moda”; “es preferible hablar de mejoramiento de procesos y de evolución que de
innovación”.
No fue difícil descubrir que la aparente contradicción se debía a la existencia de

diferencias entre el Director de Investigación e Innovación y los demás directores de la
empresa, las cuales determinaban en gran medida cierto rechazo a hablar de “innovación”
120
por asociar este término a la actividad bajo la responsabilidad del Director de
Investigación e Innovación.
2.7.4 Concepto de innovación
No existe entre los directores y gerentes de la empresa un concepto único de innovación.

En la definición formal de los valores de la organización, se relaciona la innovación con
una “actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y nuevos productos” y la
“disposición a aprender, gestionar y difundir el conocimiento”. Esta concepción de la
innovación parece ajustarse bastante a la que expresan los principales ejecutivos de la
Unidad Estratégica de Negocio de Alimentos, quienes sostienen además que la innovación
es un valor, un rasgo cultural de la empresa. Sin embargo, el Director de Investigación e
Innovación de la empresa asocia la innovación con la satisfacción de necesidades tácitas de
los consumidores y la define como: “La resolución exitosa de necesidades no articuladas
(tácitas) dentro y fuera de la empresa”. Para los directores de la Unidad Estratégica de
Negocio de Cerveza y Malta, innovación es modificar, cambiar los procesos.
Muchos directivos reconocieron en las entrevistas la disparidad de criterios sobre el

concepto de innovación en la empresa, pero mientras algunos de ellos manifestaron la
necesidad de lograr una definición compartida, a otros no les pareció muy necesario o, en
todo caso, opinaron que más que una definición lo que era importante era distinguir lo
que es innovación de lo que no es. Sin embargo, resulta obvio que si no se tiene una
definición compartida de lo que es innovación la empresa no podrá distinguir lo que es
innovación de lo que no es.
Casi todos los entrevistados están de acuerdo en que el desarrollo de nuevos productos
es innovación, pero allí parecen terminar las coincidencias. Para muchos, los cambios en
los procesos técnicos, administrativos y comerciales de la empresa deben ser considerados
como innovaciones. Sin embargo, otros afirman que para que un cambio pueda ser
considerado como innovación debe tener un resultado directo en el mercado, debe
producir algo que sea considerado como nuevo y agregue valor al consumidor.
121
2.7.5 Práctica de la innovación en la empresa
Las entrevistas efectuadas revelaron los siguientes aspectos relacionados con la práctica
de la innovación en la empresa:
En la empresa se hace innovación de manera natural, muchas veces intuitiva e

informal, aunque no se ha logrado capitalizar todas las ideas y conocimientos de la
gente. Se innova más ahora, por necesidad (debido al ambiente más competitivo de
los últimos años), pero no se innova ordenadamente ni se ha creado el ambiente
más propicio para la innovación, que según sus directivos y empleados debe
incluir incentivos (directos e indirectos), mayor comunicación e intercambio de
ideas, conocimientos y experiencias, mayor receptividad a nuevas ideas y
tolerancia a los errores. Hay un reconocimiento bastante general de que hace falta
formalizar la innovación y hacerle un seguimiento estructurado, aunque algunos
afirman que la innovación no debe tener estructura ni puede ser formalizada, por
tratarse más de una actitud que de un proceso
La UEN de Alimentos destaca como la unidad estratégica de negocios más
innovadora. En efecto, ha sido la primera en establecer una Gerencia Nacional de
Innovación, para coordinar el desarrollo de nuevos productos, y es la que ha
introducido más productos nuevos en el mercado, de alto valor agregado, en los
últimos tres años. En una entrevista realizada a mediados de 2003, se pudo
comprobar que se llevaban a cabo 158 proyectos de innovación en esa unidad
estratégica de negocios. Además, el proyecto Innova, un proyecto de amplio
alcance orientado a crear un nuevo modelo comercial en esta unidad de negocio,
ha generado importantes innovaciones.
La UEN de Cerveza y Malta, aunque cuenta con una larga experiencia de
innovaciones en procesos, equipos, ingeniería de materiales, mantenimiento y
transporte, no había sentido la necesidad de desarrollar nuevos productos, por la
falta de estímulos externos y la sensación de estar ofreciendo un producto muy
bueno, pero esa actitud está cambiando, sobre todo como reacción ante el éxito de
importantes iniciativas innovadoras de la competencia. En efecto, más del 70 % de
sus ventas corresponden a productos desarrollados hace menos de tres años.
122
Aunque todavía se resisten a las innovaciones radicales y prefieren hablar de
innovaciones incrementales o de evolución, mediante los proyectos Vanguardia
(creación de un nuevo modelo comercial), Evolución (revisión de los procesos del
negocio) y Avanzada (proyecto orientado a mejorar la capacidad de la fuerza de
pre-ventas) han generado innovaciones significativas.
La UEN de Refrescos y Bebidas Funcionales parece ser menos innovadora que las
demás Unidades Estratégicas de Negocio, quizás por su menor tamaño relativo, su
lucha por sobrevivir en el mercado y el no poseer tecnología propia (en cuanto a las
fórmulas y los procesos de fabricación de sus productos); sin embargo, ha
efectuado innovaciones importantes en el proceso de ventas y se considera más
necesitada de las innovaciones porque, a diferencia de las demás Unidades
Estratégicas de Negocio, es un “retador” y no un “líder” en el mercado. El proyecto
Gold Standard (mejoramiento del proceso de ventas) ha tenido mucho éxito
generando mejoras e innovaciones en el proceso de ventas de esta unidad de
negocio y sus directores atribuyen buena parte de este éxito a la visibilidad de
resultados, es decir a la motivación de la creatividad y la innovación de cada
vendedor al poder comparar sus resultados con los de los demás vendedores y
sentir la necesidad de mejorar su desempeño.
2.7.6 Determinantes de la innovación en la empresa
¿Qué determinó la transformación de Empresas Polar en una empresa muy innovadora?.

Al hacer esta pregunta a los entrevistados, las respuestas más recurrentes se relacionaron
con dos factores: la orientación al mercado y la dirección y liderazgo.
Casi todos los entrevistados coincidieron en que los factores relacionados con cambios en
el mercado (deterioro de la economía venezolana, cambios en los hábitos de los
consumidores y cambios en los clientes o aliados comerciales) influyeron en un cambio en
la empresa de una orientación a la producción a una orientación al mercado, lo que trajo
consigo la necesidad de innovar.
123
El liderazgo también fue destacado como un determinante importante de la innovación
en la empresa, particularmente por los directores de las Unidades Estratégicas de
Negocios de Alimentos y de Refrescos y Bebidas Funcionales. En esta última señalaron
especialmente el liderazgo del Presidente Ejecutivo, Lorenzo Mendoza Jiménez.
Otros factores mencionados en las entrevistas como determinantes de la innovación

fueron: el trabajo en equipo (de allí la necesidad de establecer incentivos de
reconocimiento al esfuerzo colectivo de los equipos de innovación); la comunicación y la
facilidad para compartir ideas y conocimientos; la informalidad; la existencia de diferentes
perspectivas y formas de pensar; y el apoyo de la empresa a los proyectos de innovación.
2.7.7 Proyectos de innovación
Empresas Polar lleva a cabo un número bastante grande de proyectos de innovación,

aunque de distinta magnitud y grado de innovación. Algunos de esos proyectos son
reconocidos explícitamente como proyectos de innovación, por estar orientados
fundamentalmente al desarrollo de nuevos productos, mientras que otros no son
reconocidos explícitamente como proyectos de innovación, por estar generalmente
orientados al mejoramiento o cambio de los procesos de comercialización, pero en estos
también se generan innovaciones notables.
Los proyectos de innovación en la empresa, particularmente en la Unidad Estratégica de

Negocio de Alimentos, surgen generalmente de ideas generadas en el proceso anual de
planificación estratégica, aunque también pueden surgir de ideas promovidas al margen
de ese proceso (por iniciativa de algún “padrino”, por la visita de alguien a un evento o
feria en el exterior, etc.). Las ideas promovidas por algún “padrino” muchas veces tienen
éxito ya que cuentan con los recursos necesarios. En todo caso, un factor clave de éxito en
los proyectos de innovación es la intervención activa del gerente del negocio. Esta
importancia concedida al apoyo de la alta dirección como factor de éxito de los proyectos
de innovación es compartida por los directores y gerentes de las otras unidades
estratégicas de negocio de la empresa.
124
Otros factores de éxito en los proyectos de innovación de la empresa, mencionados en las
entrevistas con responsables de estos proyectos, son los siguientes:
Comunicación dentro del proyecto

Adiestramiento de la gente involucrada en el proyecto
Planificación del proyecto
Trabajo en equipo
Control del proyecto (herramientas de seguimiento)
Afinidad o relación directa con el cliente
Como se puede observar, existe una tendencia en los gerentes de la empresa a identificar
factores relacionados con los proyectos como factores de éxito de los mismos, sin llegar a
mencionar de manera espontánea factores relacionados con la empresa, el mercado o el
producto.
2.8 GRUPOS DE DISCUSION
En paralelo con las entrevistas, y en buena parte para corroborar los resultados de ellas,
se llevaron a cabo dos grupos de discusión (focus groups), los días 13 y 14 de enero de 2004,
cada uno con siete empleados de cuarto nivel de las oficinas centrales de las unidades
estratégicas de negocio, para conocer de manera directa y con mayor profundidad la
percepción de los empleados de base sobre la innovación en la empresa.
Los grupos de discusión contaron con la asistencia de Alfredo Keller, un sociólogo

especialista en este tipo de técnica, quién preparó la pauta para la discusión, en
coordinación con el autor de este trabajo, dirigió las sesiones de discusión y presentó un
informe con su análisis de los resultados, incluyendo la trascripción de las intervenciones
de todos los participantes en los grupos de discusión.
A continuación se describen los principales resultados de estos grupos de discusión.
125
La mayor percepción de la importancia de la innovación en los niveles más bajos de la

jerarquía que en los niveles más altos, revelada en los estudios de clima organizativo, se
pudo comprobar en los grupos de discusión efectuados como parte de este trabajo.
Aunque en las entrevistas realizadas con los directores de la empresa, todos ellos
reconocieron la importancia de la innovación para la empresa, fueron frecuentes
expresiones poco entusiastas, que de alguna manera tendían a disminuir esa importancia.
Por el contrario, los empleados que participaron en los grupos de discusión exclamaron
sin ambages y de manera unánime su reconocimiento de la importancia de la innovación.
Algunas expresiones que apoyan las afirmaciones anteriores se presentan en el cuadro

2.9. Esas diferencias pueden derivarse tanto de distintas percepciones sobre el concepto de
innovación como de la posición jerárquica de las personas entrevistadas.
OPINIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN
DIRECTORES EMPLEADOS
“la innovación no es el centro del negocio”

“la organización no está para innovar sino para “si la empresa no innova se muere, no
satisfacer al cliente” sobrevive”
“la innovación no es la razón de ser de esta “la innovación es fundamental para crecer, ser
empresa” líderes, estar en la vanguardia”
“la innovación es una moda” “es necesario innovar aun cuando las cosas
“es preferible hablar de mejoramiento de vayan bien”.
procesos y de evolución que de innovación”
Cuadro 2.9. Diferencias en la percepción de la importancia de la innovación entre directores y empleados

(Fuente: entrevistas y grupos de discusión)
126
2.8.3 Concepto de innovación en la empresa
Cuando se le preguntó al personal de base, en los grupos de discusión, sobre el

significado para ellos de innovación, las respuestas fueron muy variables, aunque giraron
en torno a tres ideas maestras:
La primera, quizá la más recurrente, es definir innovación como sinónimo de

cambio y a partir de allí como eficiencia, evolución, adaptación, modernización y
mejoramiento. Se trata, pues, de cambios para mejorar.
La segunda la asocia con creatividad y, por derivación, con ideas nuevas,
anticipación, investigación, estudio, reingeniería, renovación.
Y la tercera la vincula con el mercado y, en tal sentido, como reacción o respuesta a
las demandas y necesidades del consumidor.
En los grupos de discusión se mostró una tendencia a considerar como innovación casi
cualquier cambio importante en la empresa. Por ejemplo, se señaló como una de las
principales innovaciones de la empresa el uso de nuevos sistemas de información.
2.8.4 Determinantes de la innovación en la empresa
Los participantes en los grupos de discusión coincidieron con los directores y gerentes de
la empresa en que la orientación al mercado ha sido el determinante fundamental de la
innovación. También destacaron la importancia del liderazgo del Presidente Ejecutivo,
Lorenzo Mendoza Jiménez.
Para mejorar la capacidad de innovación en la empresa sugirieron las siguientes

acciones:
Compartir más información a todos los niveles

Crear mecanismos de intercambio de experiencias
Creer más en las personas y darle oportunidad a la creatividad
Adquirir personal con predisposición al cambio
127
Erradicar el pensamiento conservador
Establecer incentivos adecuados
También coincidieron con los directores y gerentes de la empresa en que no pensaban

que la estructura organizativa fuese un factor que favoreciese o impidiese la innovación.
Lo que sí consideraron importante es que no existiesen barreras a la comunicación y al
trabajo en equipo por pugnas territoriales o rivalidades internas, lo cual parece depender
más de las características personales de los directivos y de los procesos políticos internos
que de la estructura organizativa existente.
Los resultados obtenidos tanto en los grupos de discusión con el personal de base como
en las entrevistas con el personal directivo, confirman que el funcionamiento de una
estructura informal de redes sociales de la empresa es más importante, para la innovación,
que la estructura formal. Como se estableció en la revisión de la literatura disponible, el
éxito y el buen desempeño de la empresa dependerá de su habilidad para combinar
adecuadamente el funcionamiento de ambos tipos de estructuras.
2.9 ENCUESTAS
Una vez analizados los resultados de las entrevistas y grupos de discusión, se diseñaron
y llevaron a cabo dos encuestas: una orientada a identificar los determinantes de la
innovación en la empresa; la otra orientada a identificar los factores de éxito en los
proyectos de innovación de la empresa.
El trabajo de campo de estas encuestas se llevó a cabo entre mayo y julio de 2005. Los
cuestionarios se enviaron por correo electrónico y las respuestas se recibieron por la
misma vía. En el procesamiento de los resultados se tuvo la colaboración de la firma MS2
Consulting Group, asesores de Empresas Polar en temas matemáticos y estadísticos.
A continuación se describen los principales resultados de ambas encuestas.
128
2.9.2 Encuesta sobre los determinantes de la innovación
Con el fin de ampliar el conocimiento sobre los determinantes de la innovación en la

empresa, se realizó una encuesta a todos los directores, gerentes de negocio y gerentes
nacionales, siguiendo el formato de un cuestionario que se presenta en el Anexo 2 de este
trabajo.
La correlación entre la innovación y sus posibles determinantes se indaga en esta

encuesta de manera directa, es decir se pregunta a los individuos encuestados sobre las
relaciones que creen que existen entre la innovación y sus posibles determinantes.
La encuesta se dividió en dos partes. En la primera, se pidió la opinión de los

encuestados sobre el grado de importancia que tuvieron distintos factores en la innovación
en la empresa en el período 2000- 2005. En la segunda parte, se pidió su opinión sobre la
importancia que deben tener esos factores en el período 2005- 2010. La percepción del
grado de importancia de cada factor se pidió en una escala de “Ninguna”, “Baja”, “Media”
o “Alta” y los factores considerados fueron los siguientes:
Dirección y liderazgo
Competencias individuales de las personas
Gestión de recursos humanos
Conocimiento tecnológico
Conocimiento de mercado
Tecnología
Programas de investigación y desarrollo
Tamaño (recursos) de la empresa
Competencia
Disposición al cambio
Ambiente interno favorable a la innovación
129
Redes sociales (enlaces de comunicación entre las personas dentro y fuera de la
empresa)
Trabajo en equipo
La encuesta fue formulada a todos los 215 directores y gerentes de la empresa y se

obtuvieron 75 respuestas. Diferentes indicios apoyan la validez y aceptabilidad de la
encuesta realizada y de los resultados obtenidos a partir de la misma. Entre ellos, destacan
los siguientes:
La muestra, de 75 elementos, es grande. Se acepta usualmente que una muestra de

30 o más elementos es razonablemente grande (Mendenhall, 1971)
La muestra corresponde a 35 % del tamaño de la población. Muestras de 10 % a 20
% del tamaño de la población generalmente son aceptables (Pestaña, 2002)
El error muestral es de 5 % (ver Anexo 4). Un error máximo de 10 % es aceptable y
un límite de error de 5 % es recomendado (Eyssautier, 2002)
La muestra es representativa. Las respuestas fueron representativas de todos los
niveles y unidades de la empresa; es decir, todos los grupos de la empresa
respondieron a la encuesta de manera bastante uniforme, por lo que se puede
afirmar que sus resultados responden a la percepción de todos los niveles de
dirección de la empresa sobre los determinantes de la innovación.
En cuanto a la percepción sobre los determinantes de la innovación en la empresa en el

período 2000- 2005 se obtuvieron los resultados que se muestran en el Gráfico 2.1 (en el
que se indica el porcentaje de respuestas que consideraron “alta” la influencia del factor
respectivo):
130
Gráfico 2.1. Determinantes de la innovación 2000 - 2005
En el gráfico 2.1 se observa que en el período 2000- 2005 los principales determinantes de
la innovación de Empresas Polar, en opinión de sus directores y gerentes, fueron en orden
de importancia los siguientes:
Trabajo en equipo
Los demás factores obtuvieron 50 % o menos de respuestas en las que se consideraba que
su influencia fue alta en la innovación en la empresa en el período 2000- 2005.
131
Interrogados los entrevistados sobre la importancia relativa que le asignan a los mismos
factores en la innovación en la empresa en el período 2005- 2010, los resultados fueron los
que se muestran en el gráfico 2.2:
Gráfico 2.2. Determinantes de la innovación 2005 - 2010
En el gráfico 2.2 se observa que en el período 2005- 2010 los determinantes de la

innovación de Empresas Polar, en opinión de sus directores y gerentes, deben ser en orden
de importancia los siguientes:
Ambiente favorable a la innovación
Disposición al cambio
Trabajo en equipo
Los demás factores obtuvieron 70 % o menos de respuestas en las que se consideraba que
su influencia debe ser alta en la innovación en la empresa en el período 2005- 2010.
132
Los resultados de la encuesta realizada confirman, en primer lugar, que existen muchos
factores determinantes de la innovación. En efecto, todos los 15 factores incluidos en la
encuesta recibieron por lo menos 15 % de respuestas en los que se consideró alta su
influencia en la innovación en la empresa en el período 2000- 2005 y por lo menos 40 % de
respuestas en los que se consideró que debe ser alta su influencia en la innovación en la
empresa en el período 2005- 2010.
Por otra parte, se observan algunas diferencias en las percepciones en la empresa sobre
los determinantes de la innovación en la empresa en el período 2000- 2005 y los
determinantes en el período 2005- 2010. Los factores de Orientación al Mercado,
Conocimiento de Mercado, Dirección y Liderazgo y Trabajo en Equipo fueron
considerados de alta importancia tanto en el periodo 2000- 2005 como en el 2005- 2010,
pero para el nuevo período surgen adicionalmente, como muy importantes, los factores de
Ambiente Favorable a la Innovación y Disposición al Cambio.
Algunas conclusiones sobre la percepción de los distintos factores como determinantes de

la innovación en la empresa son las siguientes:
No hay duda de la importancia de la Orientación al Mercado como uno de los

principales determinantes de la innovación. Tal como se podía prever por los
resultados de las entrevistas previas, la Orientación al Mercado ocupó el primer
lugar entre los determinantes de la empresa tanto en el período 2000- 2005 como
en el período 2005- 2010. En el período 2000- 2005 recibió casi un 80 % de
respuestas “altas” y para el período 2005- 2010 casi un 100 % de respuestas “altas”.
A pesar de no haber destacado el Conocimiento de Mercado como determinante de
la innovación en las entrevistas y grupos de discusión previos a la encuesta, es
obvia la importancia que le atribuyeron en la encuesta los directores y gerentes de
la empresa: segundo lugar en el período 2000- 2005 y tercer lugar en el período
2005- 2010.
La Dirección y Liderazgo ocupó el tercer lugar en orden de importancia como
determinante de la innovación en el período 2000- 2005, con más de 60 % de
respuestas “altas”, y pasó al segundo lugar en el periodo 2005- 2010, con más de 90
133
% de respuestas “altas”, por lo que también puede ser considerado como un
determinante importante de la innovación en la empresa.
El Trabajo en Equipo fue un factor relevante tanto en el período 2000- 2005 (cuarto
lugar, con casi 60 % de respuestas “altas”) como en el período 2005- 2010 (sexto
lugar, con casi 90 % de respuestas “altas”), por lo que también se puede decir que
es un determinante de la innovación en la empresa.
La Cultura o Ambiente Favorable al Cambio ocupó uno de los lugares más bajos
en la percepción de los directores y gerentes de la empresa como determinante de
la innovación en el período 2000- 2005, con sólo 30 % de respuestas “altas”, pero en
el período 2005- 2010 subió al cuarto lugar, con 90 % de respuestas “altas”. Este
resultado era previsible, ya que en las entrevistas se pudo apreciar tanto la
insatisfacción por la inexistencia en la empresa de una cultura favorable al cambio
como la creencia en la necesidad de esta cultura para que la empresa fuese más
innovadora. Sin embargo, es necesario advertir que la empresa fue capaz de ser
innovadora en el período 2000- 2005 a pesar de la ausencia de este factor.
La Disposición al Cambio y al Aprendizaje es un factor relacionado con la Cultura
o Ambiente Favorable al Cambio, lo que se confirma en la similitud de los
resultados para ambos factores, es decir escasa importancia en el período 2000-
2005 y mayor importancia en el período 2005- 2010. Por consiguiente, se puede
decir lo mismo con respecto a este factor: aunque parece ser un determinante de la
innovación en la empresa, ésta fue capaz de ser innovadora en el período 2000-
2005 a pesar de la ausencia de este factor.
La Gestión de Recursos Humanos ocupó el último lugar como determinante de la
innovación en la empresa en el período 2000- 2005 y aunque pasó al noveno lugar
en el período 2005- 2010 su importancia se percibe todavía como relativamente
baja. Este resultado puede explicarse, en principio, por la brecha que se percibe, en
ésta y en muchas otras empresas en el mundo, entre la necesidad de una gestión
eficiente de los recursos humanos y la realidad del manejo de estos recursos.
La Estructura Organizativa ocupó lugares muy bajos como determinante de la
innovación en la empresa tanto para el período 2000- 2005 como para el período
2005- 2010 (para éste ocupó el penúltimo lugar), lo que permite confirmar lo
sugerido en las entrevistas y grupos de discusión previos a la encuesta. Sin
134
embargo, como lo hemos señalado, en los grupos de discusión los empleados de la
empresa advirtieron que pensaban que la estructura organizativa no era tan
determinante para la innovación siempre que no limitase la comunicación e
intercambio entre los distintos individuos y unidades de la empresa.
El Conocimiento Tecnológico tampoco aparece como un factor relevante en la
innovación en la empresa, ocupando lugares intermedios en el orden de
importancia de los determinantes de la innovación tanto para el período 2000- 2005
como para el período 2005- 2010. Sin embargo, es necesario tener en cuenta el tipo
de empresa objeto del estudio de caso; es muy probable que en una empresa de
tecnología el resultado sea distinto, es decir que se atribuya mucho más
importancia al Conocimiento Tecnológico como determinante de la innovación en
la empresa.
Aunque la percepción de la importancia de la Inversión en Investigación y
Desarrollo es mayor para el período 2005- 2010, este factor siguió ocupando un
lugar muy bajo como determinante de la innovación en la empresa. Sin embargo,
es necesario advertir que esta baja percepción puede deberse a que se le asocie con
la tarea de un departamento o unidad específica de la empresa (la Unidad
Funcional de Apoyo de Investigación e Innovación) y no con el esfuerzo creativo
de toda la empresa.
El Tamaño ocupó un lugar relativamente bajo como determinante de la innovación
en el período 2000- 2005 y el último lugar en el período 2005- 2010; es decir, los
directores y gerentes de la empresa estiman que su gran tamaño no ha sido ni será
un factor relevante en la innovación.
Las Competencias Individuales de las Personas ocuparon el séptimo lugar en el
orden de importancia de los determinantes de la innovación en la empresa, tanto
en el período 2000- 2005 como en el período 2005- 2010. En este punto, es necesario
recordar que estamos hablando de importancia relativa de los factores, es decir este
factor como muchos otros también tiene importancia para la innovación en la
empresa, pero no tanta como la tienen otros factores.
135
2.9.3 Encuesta sobre los factores de éxito en proyectos de innovación
Con el fin de ampliar el conocimiento sobre los factores de éxito en los proyectos de
innovación en la empresa, se realizó una encuesta a todos los directores y líderes de los
proyectos de innovación y a los directores y gerentes con responsabilidad sobre la
ejecución de estos proyectos, siguiendo el formato de un cuestionario que se presenta en el
Anexo 3 de este trabajo. La encuesta tuvo como finalidad examinar las relaciones entre el
éxito de los proyectos de innovación y las variables o posibles factores de éxito de esos
proyectos.
La correlación se determina en esta encuesta de manera directa, es decir se pregunta a los

individuos encuestados sobre las relaciones que creen que existen entre el éxito de los
proyectos de innovación y las variables o posibles factores de éxito de esos proyectos. Una
alternativa a esta forma de realizar la encuesta hubiese sido realizarla de manera indirecta,
es decir definiendo por una parte el grado de éxito de cada proyecto de investigación y por
la otra definiendo el grado en que cada una de las variables independientes o posibles
factores de éxito estuvo presente en ese proyecto, realizando luego un análisis de regresión
para determinar el grado de correlación entre el éxito de los proyectos de innovación y las
variables o posibles factores de éxito de esos proyectos. Se escogió la primera opción o vía
directa por las siguientes razones:
La vía indirecta suponía un mayor esfuerzo por parte de los individuos

encuestados, ya que la información necesaria para determinar el grado en que cada
una de las variables independientes o posibles factores de éxito estuvo presente en
cada proyecto no estaba fácilmente disponible
Aun suponiendo que se pudiese recolectar la información necesaria, la vía indirecta
no permitía distinguir claramente las relaciones de causa y efecto entre el éxito de
los proyectos de innovación y las variables o posibles factores de éxito de esos
proyectos. Por ejemplo, sí en un proyecto exitoso se presentase un alto grado de
apoyo al proyecto por parte de la alta dirección de la empresa, no sería posible
determinar si ese apoyo era la causa del éxito o si más bien tenía lugar porque se
anticipaba o se percibía el éxito del proyecto por parte de la alta dirección
136
Se pidió la opinión de los encuestados sobre el grado de importancia que tienen distintos
factores de éxito en los proyectos de innovación en la empresa. El grado de importancia
asignado a cada factor se pidió en una escala de “Ninguna”, “Baja”, “Media” o “Alta” y
los factores considerados fueron los siguientes:
Definición y entendimiento de las metas del proyecto

Consulta con el usuario del proyecto
Relaciones humanas en el proyecto
Competencias técnicas de las personas involucradas en el proyecto
Uso de la tecnología apropiada
Participación de distintas áreas de la empresa en el proyecto
Aceptación del usuario del proyecto
Control del proyecto
Comunicaciones en el proyecto
Manejo de las contingencias
Cultura de innovación en la empresa
Experiencia previa de la empresa en proyectos de innovación
Disponibilidad de recursos
Dirección del proyecto
Grado de innovación (o de novedad) del proyecto
Grado de avance tecnológico requerido
Concentración en el mercado objetivo
Oportunidad de introducción al mercado
Presión competitiva
Marketing del proyecto
Calidad del producto en relación con la calidad de productos establecidos en el
mercado
Precio del producto en relación con el precio de productos establecidos en el
mercado
137
La encuesta fue formulada a los 47 directores y gerentes de la empresa con
responsabilidad en la dirección de proyectos de innovación y se obtuvieron 14 respuestas,
equivalentes al 30 % de los encuestados. Aunque la muestra, de 14 elementos, es pequeña,
ya que para considerarla razonablemente grande se requieren 30 o más elementos
(Mendenhall, 1971), se pueden considerar aceptables los resultados de la encuesta,
tomando en cuenta que:
La muestra corresponde a 30 % del tamaño de la población. Muestras de 10 % a 20

% del tamaño de la población generalmente son aceptables (Pestaña, 2002)
El error muestral es de 11 % (ver Anexo 4), muy cerca del error máximo de 10 %
que generalmente se considera aceptable (Eyssautier, 2002)
La muestra es representativa. Las respuestas fueron representativas de todos los
niveles y unidades de la empresa; es decir, todos los grupos de la empresa
respondieron a la encuesta de manera bastante uniforme, por lo que se puede
afirmar que sus resultados responden a la percepción de todos los niveles de
dirección de la empresa sobre los factores de éxito en los proyectos de innovación.
En el Gráfico 2.3 se indica el porcentaje de respuestas que consideraron “alta” la

influencia del factor respectivo:
138
Gráfico 2.3. Factores de éxito en proyectos de innovación
En el gráfico 2.4 se presentan de manera agregada los porcentajes de respuestas que

consideraron “media” o “alta” la importancia de cada uno de los factores:
139
Gráfico 2.4. Factores de éxito en proyectos de innovación
Con base en los resultados obtenidos en la encuesta, se puede establecer que en

Empresas Polar los principales factores de éxito en proyectos de innovación son, en orden
de importancia, los siguientes:
Definición y entendimiento de la misión y las metas del proyecto

Consulta con el usuario del proyecto
Dirección del proyecto
Calidad del producto en relación con la calidad de productos establecidos en el
mercado (en el caso de desarrollo de nuevos productos)
140
Aceptación del usuario del proyecto
Todos esos factores recibieron más de 50 % de respuestas “altas” y más de 90 % de

respuestas “medias” o “altas”.
Los resultados de la encuesta realizada confirman, en primer lugar, que existen muchos
factores de éxito en los proyectos de innovación. En efecto, 23 de los 24 factores incluidos
en la encuesta recibieron por lo menos 20 % de respuestas en los que se consideró alta su
importancia como factores de éxito en los proyectos de innovación en la empresa y 70 % o
más de respuestas “medias” o “altas”. El factor menos apreciado como determinante del
éxito de los proyectos de innovación fue el de Experiencia Previa de la Empresa en
Proyectos de Innovación y aún así recibió casi 10 % de respuestas en los que se
consideraba que su importancia era “alta” y más de 60 % de respuestas en las que se
consideraba que su importancia era por lo menos “media”.
Es importante destacar que de los siete factores considerados como más importantes en
esta investigación para el éxito de los proyectos de innovación, seis son factores
relacionados con el proyecto: Definición y Entendimiento de la Misión y las Metas del
Proyecto; Consulta con el Usuario del Proyecto; Apoyo de la Alta Dirección; Dirección del
Proyecto; Planificación del Proyecto; y Aceptación del Usuario del Proyecto. En
consecuencia, se puede afirmar que los factores relacionados con el proyecto son los
principales factores de éxito en los proyectos de innovación.
La baja percepción de la Cultura de Innovación en la Empresa como factor de éxito en los

proyectos de innovación se explica por cuanto la empresa no cree poseer una fuerte
cultura de innovación y, sin embargo, sus proyectos de innovación han sido muy exitosos.
De la misma manera, la baja apreciación de la importancia de la Experiencia Previa de la
Empresa en Proyectos de Innovación se explica por cuanto muchas unidades de la
empresa no tenían experiencia previa en proyectos de innovación y, sin embargo, sus
proyectos de innovación han sido muy exitosos.
141
2.10 CONSIDERACIONES FINALES
Como hemos señalado, Empresas Polar cambió a mediados de 2005 su estructura

organizativa. Este cambio parece buscar un mejor equilibrio entre las unidades de negocio
y las unidades de apoyo, fortaleciendo estas últimas y concentrando más a las unidades de
negocio en las operaciones de manufactura y comercialización de sus productos, con lo
cual parece responder adecuadamente a las preocupaciones existentes sobre el excesivo
poder que tenían las unidades de negocio.
Sin embargo, en lo que respecta a la innovación, se eliminó la unidad corporativa de

investigación y desarrollo y se pasó esta responsabilidad a cada unidad de negocio. Es
interesante mencionar que Argyres y Silverman (2004), con base en una muestra de 71
empresas intensivas en investigación, en diversos tipos de negocios, encuentran que una
actividad de I + D centralizada genera innovaciones que tienen un impacto mayor y más
amplio sobre las innovaciones tecnológicas subsiguientes que la investigación
descentralizada.
Como parte del cambio, además de disolverse el equipo central de I + D, salió de la

empresa su anterior director, entusiasta de la innovación y promotor principal del Sistema
de Apoyo a la Innovación, por lo cual este sistema posiblemente también deje de
continuarse desarrollando. Además, se modificaron los valores de la organización y se
eliminó a la innovación como valor explícito de la empresa. Este cambio ha sido explicado
a los empleados como una simple reformulación, en términos más simples y directos, de
los valores anteriormente establecidos ; sin embargo, sustituir el término “innovación” por
“aprendizaje” en la declaración de valores de la empresa parece algo más que un cambio
semántico.
Sin duda, en el lenguaje de los directores de la empresa se manifiesta mucha aversión

tanto por el uso del término “innovación” como por el empleo de cualquier etiqueta que
luzca como la adopción de alguna moda del “management”. Prefieren que impere en la
empresa un espíritu práctico de hacer las cosas de manera eficiente, sin preocuparse de
colocarles nombres que luzcan bien o seguir modas efímeras.
142
Aunque el panorama de desarrollo de la capacidad de innovación de la empresa no luce
muy favorable, es necesario reconocer que sigue vigente la disposición al cambio en la
empresa, como consecuencia del difícil entorno político en el que se desenvuelven sus
operaciones. Su buena capacidad gerencial seguramente mantendrá un compromiso con la
innovación para asegurar la supervivencia y el éxito de la empresa.
2.11 CONCLUSIÓN
El estudio de caso demuestra la complejidad de la gestión de innovación en una empresa

y el efecto que sobre esta gestión tienen distintas variables internas y externas. La historia
de la innovación en la empresa demuestra la coevolución de la gestión de innovación y de
factores como la orientación al mercado, los cambios en las características del entorno, los
cambios en el liderazgo y los cambios en las relaciones personales entre los directivos. En
el siguiente capítulo se procura elaborar un marco teórico a partir de estos resultados y
establecer las limitaciones e implicaciones del trabajo realizado.
143
CAPÍTULO 3 - CONCLUSIONES
3.1 MODELO TEÓRICO DERIVADO DEL ESTUDIO DE CASO
La construcción de un modelo teórico a partir del estudio de caso sigue las

recomendaciones generales de Eisenhardt (1989). Una vez realizado el estudio de caso
propiamente dicho, esta autora propone que se conformen proposiciones derivadas del
trabajo, justificándolas mediante la comparación con la literatura existente y con otros
estudios de caso para llegar a las conclusiones deseadas en función de los objetivos del
estudio.
3.1.2 Proposiciones
El estudio de caso permite contemplar de forma conjunta una serie de variables,

interrelacionadas entre sí, que sólo son analizadas de forma parcial en los estudios
empíricos disponibles. La conformación de proposiciones sobre la interrelación de esas
variables hace posible entonces la utilización del estudio de caso como medio para
elaborar un marco teórico.
a. Relación entre los cambios en el entorno y la adopción de una estrategia de

innovación
El estudio de caso realizado permitió constatar como la empresa analizada se convirtió

de muy conservadora a muy innovadora debido fundamentalmente a la necesidad de
reaccionar ante los cambios en las características del entorno (amenaza de nuevos
competidores, innovaciones generadas por los competidores, cambios en la conducta de
los consumidores, cambios en el entorno económico y político, surgimiento de nuevas
oportunidades de negocio, etc.). La reacción de la empresa fue posible debido a que
poseía suficientes recursos y capacidades como para modificar rápidamente su estrategia
144
(recursos financieros, recursos humanos, conocimiento tecnológico y de mercado,
liderazgo, capacidad de investigación y desarrollo, rutinas, tecnología, reputación, marca,
canales de distribución, capacidad de aprendizaje, etc.).
Estos hallazgos del estudio de caso encuentran justificación teórica. La teoría evolutiva
afirma que las organizaciones están compuestas de jerarquías de rutinas o patrones
repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de ellas, pero
que también son responsables por el cambio y la innovación al interactuar con situaciones
novedosas: al enfrentar estas situaciones, las rutinas menos efectivas son reemplazadas
por nuevas rutinas más efectivas. Este es precisamente el caso de Empresas Polar: al
enfrentarse a situaciones novedosas, sus rutinas tradicionales fueron reemplazadas por
rutinas más efectivas. Pero también el enfoque estratégico de la visión de la empresa
basada en recursos permite explicar que el cambio de estrategia de la empresa fue posible
debido a la existencia dentro de ella de recursos y capacidades suficientes para el cambio y
la innovación.
Estos argumentos nos permiten formular una primera proposición:
P1: “Los cambios en las características del entorno estimulan la adopción de

una estrategia de cambio cuando la empresa posee recursos y
capacidades suficientes para innovar”
b. Relación entre la orientación al mercado y la capacidad dinámica de innovación
Una vez que se generó en la empresa una mayor disposición al cambio y la innovación,
como consecuencia de los cambios en las características del entorno, la empresa definió
una clara orientación al mercado, en lugar de una orientación al producto como había sido
en sus primeras décadas de existencia. La orientación al mercado reforzó a su vez la
disposición al cambio y la innovación, ya que la empresa aprendió a responder de una
manera efectiva a las tendencias y preferencias de los consumidores y clientes y demás
características del mercado, ofreciéndole a éste los productos y servicios que necesitaba.
La orientación al mercado destaca, sin duda, como determinante de la innovación en la
145
empresa. Sin embargo, la decisión de una mayor orientación al mercado y la consiguiente
necesidad de impulsar la innovación en la empresa fue posible debido a un cambio de
liderazgo en la empresa. Este liderazgo estableció las condiciones para que la innovación
surgiese y prosperase en la empresa, propiciando el libre intercambio de ideas y creando
un ambiente favorable al cambio.
La literatura existente ofrece argumentos que respaldan estas evidencias derivadas del
estudio de caso. La combinación de la orientación al mercado con un liderazgo efectivo
que propicia el libre intercambio de ideas y crea un ambiente favorable al cambio como
determinantes fundamentales de la capacidad dinámica de innovación en la empresa, es
un hallazgo consistente con los resultados de la investigación realizada por Lawson y
Samson (2001). Sostienen estos autores que la inteligencia organizativa, basada en el
aprendizaje sobre los consumidores y los competidores, puede ser utilizada por los líderes
o “campeones” de la innovación para movilizar los recursos de la empresa en una gestión
de innovación que permita aprovechar ese conocimiento del mercado, estableciendo
además sistemas adecuados de recompensa, fijando metas ambiciosas para la innovación y
creando un clima organizativo de comunicación, tolerancia hacia la ambigüedad,
delegación de autoridad y disponibilidad de tiempo para la creatividad. Christmann
(2000), empleando también el enfoque estratégico de la visión de la empresa basada en
recursos, encuentra que las capacidades de la empresa, difíciles de imitar por otras
empresas, son importantes para la innovación como “activos complementarios” (recursos
y capacidades que permiten a la empresa capturar los beneficios asociados a una
estrategia, tecnología o innovación) en la relación entre las mejores prácticas orientadas a
los procesos y las ventajas de costes; en este caso, el conocimiento de mercado, el liderazgo
y el clima organizativo favorable a la comunicación, el intercambio de ideas y el cambio, se
utilizan como “activos complementarios” para generar una capacidad dinámica de
innovación.
Los argumentos anteriores permiten formular una segunda proposición:
146
P2: “La orientación al mercado contribuye a desarrollar una capacidad
dinámica de innovación cuando existe un liderazgo efectivo que propicia
el libre intercambio de ideas y crea un ambiente favorable al cambio”
c. Relación entre la comunicación y la generación de proyectos de innovación
Al crearse un ambiente favorable al cambio y propiciarse el libre intercambio de ideas,

favorecido por la tecnología de información, se generaron proyectos de investigación y
desarrollo que resultaron en innovaciones importantes para la empresa.
Estos resultados son consistentes con los resultados de las investigaciones realizadas por
muchos autores, entre ellos: Senge (1990); Ravichandran (1999); Urban (1999); Hamel y
Skarzynski (2001); Hargadon y Sutton (2001); Lawson y Samson (2001); Manoski y
Gantwerker (2001; Pearson (2002); Subrananiam y Youndt (2005); Assink (2006);
Herrmann (2006); y Montalvo (2006). Como lo demuestran estos autores, el conocimiento
individual enlazado en redes, compartido y canalizado a través de relaciones, es de gran
utilidad a las organizaciones en términos de sus capacidades de innovación, mediante la
generación de ideas que conducen a la gestión de proyectos de creación de nuevos
productos y servicios y de nuevas formas de comercialización y distribución.
Estos argumentos se pueden formalizar en una tercera proposición:
P3: “En la empresa se generan proyectos de investigación y desarrollo que

resultan en innovaciones importantes cuando existe un ambiente
favorable al cambio y se propicia el libre intercambio de ideas, favorecido
por la tecnología de información”
d. Factores de éxito de los proyectos de innovación
El estudio de caso permitió comprobar que los proyectos de innovación en la empresa

logran mayor éxito cuando cuentan con una adecuada definición y entendimiento de la
147
misión y las metas del proyecto, se realiza una consulta efectiva con el usuario del
proyecto y se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección.
Algunos trabajos empíricos dan soporte a estos resultados. El hallazgo de que los
proyectos de innovación en la empresa tienen mayor probabilidad de éxito cuando
cuentan con una adecuada definición y entendimiento de la misión y las metas del
proyecto y se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección, es consistente con los resultados
de las investigaciones realizadas por Shtub et al. (1994) y Ernst (2002). También hay
coincidencia con Shtub et al. (1994) en cuanto a la importancia de la consulta con el usuario
del proyecto. Sin embargo, se difiere en cierta medida de Shtub et al. (1994), Ernst (2002) y
Van der Panne et al. (2003) en cuanto a la importancia relativa de las competencias técnicas
de las personas involucradas en el proyecto, aunque el estudio de caso demostró que este
factor también tiene importancia en el éxito de los proyectos de innovación. Quizás este
factor no destacó tanto en el estudio de caso de Empresas Polar debido a que en esta
empresa, gracias a sus rigurosos métodos de reclutamiento y selección, es posible que se
de por descontado que los proyectos de innovación cuentan con personas con las
competencias técnicas adecuadas.
Los argumentos señalados permiten formular una cuarta proposición:
P4: “Los proyectos de innovación en la empresa tienen mayor probabilidad de

éxito cuando cuentan con una adecuada definición y entendimiento de la
misión y las metas del proyecto, se realiza una consulta efectiva con el
usuario del proyecto y se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección”
e. Relación entre la innovación y el desempeño
Las actividades de innovación en la empresa le permitieron, en el período 2000- 2005,

ofrecer al mercado nuevos productos y servicios y cambiar sus procesos de manufactura y
comercialización, con el resultado de una mayor competitividad, un mayor crecimiento y
participación de mercado, un mejor desempeño financiero y un aumento en las
posibilidades de supervivencia de la empresa.
148
La literatura existente es abundante en trabajos que confirman esos hallazgos. La
relación encontrada entre la innovación y el desempeño es consistente con los resultados
de las investigaciones realizadas por muchos autores, entre ellos: Schumpeter (1934);
Afuah (1997); Chan y Mauborgne (1997); Porter (1997); Jonash y Sommerlatte (1999);
Baptista (2000); Hamel (2000, 2006); Hamel y Skarzynski (2001); Lev (2001) Tidd (2001);
PRISM (2003); Carbonara (2004); y Davila et al. (2005).
Los argumentos anteriores se pueden formalizar en una quinta proposición:
P5: “El desempeño de la empresa mejora cuando ésta realiza de manera

efectiva actividades de innovación”
f. Influencia de la estructura organizativa en la innovación
El estudio de caso permitió además comprobar que la estructura organizativa tiene poca
influencia sobre la innovación en la empresa, siempre que no se constituya en una barrera
a la comunicación y el intercambio de ideas.
La confirmación de que la estructura organizativa puede constituirse en un obstáculo

para la innovación si establece barreras que impidan o limiten la libre comunicación e
intercambio de ideas en la empresa es consistente con los resultados de todos los estudios
que destacan la importancia para la innovación de la comunicación abierta, las redes
sociales y las estructuras flexibles, entre ellos los de: Nonaka y Takeuchi (1995); Tushman y
O’Reilly (1996); Lawson y Samson (2001); Van de Ven et al. (2001); Montealegre (2002);
Davila et al. (2005); Obstfeld (2005); y Rangel- Aldao (2005).
Estos argumentos permiten formular una sexta proposición:
P6: “La estructura organizativa puede constituirse en un obstáculo para la

innovación si establece barreras que impidan o limiten la libre comunicación
e intercambio de ideas en la empresa”
3.1.3 Comparación con otros estudios de caso
149
No resulta fácil la comparación de los resultados este trabajo con los de otros estudios de
caso sobre la innovación en empresas, ya que los estudios de este tipo han sido efectuados
con metodologías diferentes. Sin embargo, es posible intentar un análisis comparativo
general de esos resultados a la luz de las proposiciones formuladas en la sección anterior.
Los estudios de caso utilizados para este análisis son los de: varias empresas
norteamericanas (Peters y Waterman, 1982); 3M (Coyne, 1996; Von Hippel et al., 1999;
Wilson, 2002; Valdes, 2004; Davila et al. 2005), IDEO (Kelley, 1999 y 2001; Davila et al.,
2005) , HP (Rivas y Gobeli, 2005; Davila et al., 2005); varias empresas españolas (Carballo,
2004; López et al., 2005); y Cemex (Valdes, 2004; Davila et al., 2005).
La proposición de que los cambios en el entorno estimulan la adopción de una estrategia

de cambio cuando la empresa posee recursos y capacidades suficientes para innovar es
consistente con los hallazgos de Peters y Waterman (1982), quienes encuentran que la
innovación es precisamente la respuesta continua de la empresa a cambios de cualquier
clase en el entorno y esta respuesta se basa en recursos y capacidades de la empresa
(disposición a la acción, orientación de mercado, estructura simple, iniciativa
emprendedora, personas productivas, clima organizativo favorable al cambio, etc.).
La importancia de la orientación al mercado como un determinante fundamental de la

innovación, asociada a un liderazgo efectivo que propicie el libre intercambio de ideas y
cree un ambiente favorable al cambio es resaltada en la mayoría de los estudios
mencionados. Por ejemplo, Carballo (2004) señala que la existencia del cliente, de un
cliente exigente, es el fundamento de una organización innovadora; las empresas pueden
ser innovadoras tomando como referencia y orientación estratégica el cliente. Por otra
parte, López et al. (2005) encuentran también que las empresas innovadoras se caracterizan
por la orientación al mercado. El caso de Cemex, destacada empresa mexicana de
manufactura de cemento, también ilustra la importancia de la orientación al mercado
(basada en el profundo conocimiento de los mercados, la estrecha relación y el diálogo
continuo con los clientes y las soluciones orientadas al cliente), asociada a la influencia del
liderazgo de su principal ejecutivo (Valdes, 2004: Davila et al., 2005).
150
La importancia para la innovación de un ambiente favorable al cambio, que propicia el
libre intercambio de ideas, favorecido por la tecnología de información, también es
destacado en esos estudios. Coyne (1996), afirma que en la base de la tradición innovadora
de 3M están los intercambios abiertos y extensos con base en reglas básicas, en los foros de
que se disponga para compartir ideas y en los que la formación de redes comunicativas
represente la primera misión de cada persona. Carballo (2004) destaca que si hay una
variable que potencia y genera los espacios de innovación es la comunicación. Por su
parte, Cemex, además de una pasión por la tecnología de información, enfocada a
resultados, ha creado un mercado interno para la innovación, en el que las ideas son
desarrolladas, seleccionadas y financiadas en un ambiente que valora honestamente la
importancia de una idea (Valdes, 2004: Davila et al., 2005).
La demostración de los efectos positivos de la innovación sobre el desempeño de la

empresa es visible en 3M, posiblemente la compañía con mayor prestigio como empresa
innovadora, que invierte en investigación y desarrollo alrededor del 7 % de su
presupuesto y más de 30 % de sus ventas se generan de productos introducidos en el
mercado en los últimos cuatro años. Cemex, por su parte, es hoy la tercera compañía del
mundo dedicada a la producción y distribución de cemento, gracias a una estrategia de
cambio constante (Valdes, 2004: Davila et al., 2005).
3.1.4 Conclusión
Las proposiciones formuladas a partir del estudio de caso encuentran bastante respaldo
tanto en otros estudios de caso como en la literatura existente, lo que permite plantear un
modelo teórico general sobre cómo y por qué ocurre la innovación en la empresa.
Es importante destacar que las proposiciones derivadas del estudio, si bien son
consistentes con la literatura disponible y la experiencia de otros estudios de caso, son
originales tanto en su expresión individual como en el conjunto, lo que permite establecer,
como se verá a continuación, un modelo teórico de la innovación en la empresa que no
contradice pero amplia lo propuesto en los modelos existentes de Hamel (2000), Lawson y
151
Samson (2001) y Montealegre (2002) y permite entender mejor la relación entre las
variables involucradas.
La palabra “modelo” tiene diversos usos, tanto en el lenguaje ordinario como en el

lenguaje científico. En el diccionario de la lengua española, encontramos que uno de sus
significados es el de representación a escala reducida de alguna cosa. En ese sentido, un
modelo es una reproducción simplificada y reducida del fenómeno o cosa que es objeto de
estudio. Esta idea es bastante clara cuando se refiere a cierto tipo de modelos, como los
modelos del mundo físico, en los que generalmente es posible elaborar modelos
predictivos, con base en relaciones de causalidad bien definidas. En lo que se refiere al
mundo social, la situación suele ser más compleja y generalmente sólo son posibles los
modelos descriptivos. Giddens (2000) afirma que la predictibilidad del mundo social no
“ocurre”, sin más, como pasa con la predictibilidad del mundo natural, sino que es
producto de las prácticas organizadas de seres humanos cognoscentes; es decir, el ser
humano, como actor de los fenómenos sociales, es capaz de modificar las situaciones de
una manera potencialmente única.
Por otra parte, Estany (1993) advierte que en algunos campos de la ciencia se entiende
“modelo” como sinónimo de “teoría”. La distinción es particularmente difícil cuando se
trata de modelos teóricos, que exigen un mayor grado de sofisticación conceptual. Sin
embargo, generalmente se acepta que “modelo” es una representación más limitada que
“teoría” del fenómeno que es objeto de estudio.
Podemos entender entonces, como modelo del desarrollo de la capacidad de

innovación, una representación simplificada de cómo ocurre la innovación en la empresa
o, más precisamente, de la interrelación entre las variables sobre las que se debe
fundamentar la innovación en la empresa. Este modelo se muestra en forma gráfica en el
Cuadro 3.1.
152
Cambios en las características del entorno
↓
Recursos y capacidades → Estrategia de cambio
↑ ↓
Liderazgo → Orientación al mercado
↓ ↓
Comunicación → Proyectos de innovación
↓
Mejora en el desempeño
Cuadro 3.1. Modelo de desarrollo de la capacidad de innovación en la empresa

(Fuente: Elaboración propia)
La investigación realizada demuestra que los cambios en las características del entorno
estimulan la adopción de una estrategia de cambio si la empresa posee recursos y
capacidades suficientes para innovar. Una vez que se genera en la empresa una mayor
disposición al cambio y la innovación, como consecuencia de los cambios en las
características del entorno, la orientación al mercado es un determinante fundamental de
la capacidad de innovación, si existe un liderazgo efectivo que propicie el libre
intercambio de ideas y cree un ambiente favorable al cambio. Al crearse un ambiente
favorable al cambio y propiciarse el libre intercambio de ideas, favorecido por la
tecnología de información, se generan proyectos de investigación y desarrollo que resultan
en innovaciones importantes para la empresa. Estos proyectos de innovación en la
empresa logran mayor éxito cuando cuentan con una adecuada definición y entendimiento
de la misión y las metas del proyecto, se realiza una consulta efectiva con el usuario del
proyecto y se obtiene apoyo suficiente de la alta dirección. Finalmente, el desempeño de la
empresa mejora cuando ésta realiza de manera efectiva actividades de innovación y
consolida una capacidad dinámica de innovación.
153
3.2 LIMITACIONES DEL TRABAJO
Este trabajo se basa en gran medida, dentro del estudio de caso, en las opiniones o
percepciones de un conjunto de individuos sobre un fenómeno determinado, en este caso
su opinión o percepción sobre el grado en el que diversos factores determinan la
innovación en su empresa. Como lo señalan Sahakian y Sahakian (1966), el hecho de que
todos los seres humanos se adhieran a una determinada creencia no prueba que ésta sea
necesariamente verdadera; más aún sí se trata, como en este caso, de un número limitado
de individuos, opinando además sobre el fenómeno de estudio en una sola empresa. Sin
embargo, esta limitación se atenúa por cuanto esas percepciones, y la interpretación que se
hace de ellas, corroboran en buena medida los hallazgos de investigaciones realizadas en
empresas y países diferentes.
Otras limitaciones del trabajo son las inherentes a las de un estudio de caso; es decir, al
hecho de concentrarse la investigación en una determinada empresa y la dificultad
consecuente para poder generalizar los resultados obtenidos. Esta limitación se compensa,
en cierta medida, al comparar los resultados obtenidos en esta investigación con los
resultados de otras investigaciones, efectuadas en otras empresas, en otros países y en
otros sectores de actividad económica.
3.3 IMPLICACIONES DEL TRABAJO
3.3.1 Implicaciones para futuras investigaciones
En lo que respecta a la investigación sobre los determinantes de la innovación en la

empresa, esta investigación confirma los resultados de muchas investigaciones
precedentes. Sin embargo, se distingue de ellas en que pretende determinar el grado de
importancia relativa que tienen esos determinantes y la manera en la que interactúan para
desarrollar la capacidad de innovación en la empresa. Existen oportunidades de futuras
investigaciones sobre el grado de importancia relativa de los determinantes de la
innovación en otras empresas, en otros países y en otros sectores de actividad económica.
También existen oportunidades para futuras investigaciones de analizar en mayor detalle
154
los procesos mediante los cuales cada uno de esos determinantes influye en la innovación
en la empresa.
En cuanto a los factores de éxito en proyectos de innovación, esta investigación confirma

algunos resultados de las investigaciones precedentes, pero también hay ciertas
discrepancias con ellas, lo que sugiere la necesidad de más investigaciones que permitan
precisar la importancia relativa de los distintos factores en el éxito de los proyectos de
innovación.
En lo que respecta a los modelos de desarrollo de capacidad de innovación en la

empresa, este trabajo presenta un nuevo aporte al escaso conocimiento que se tiene del
tema, pero sin duda deja la puerta abierta para futuras investigaciones que pretendan
mejorar este conocimiento.
3.3.2 Implicaciones para la práctica empresarial
La innovación se ha convertido en una estrategia o actitud casi indispensable para la

competitividad y supervivencia de las empresas. En consecuencia, las empresas deben
interesarse por conocer los factores que deben impulsar dentro de ellas para lograr ser más
innovadoras. Esta investigación les sugiere que para ser más innovadoras deben prestar
atención a muchos factores, pero particularmente es necesario que desarrollen los
siguientes: orientación al mercado; dirección y liderazgo; conocimiento de mercado;
ambiente favorable a la innovación; disposición al cambio; y trabajo en equipo.
En vista de la importancia que tiene la innovación para la empresa y el hecho de que la

mayoría de las innovaciones surgen de proyectos establecidos para generarlas, las
empresas deben prestar atención a los posibles factores de éxito de esos proyectos.
Esta investigación presenta coincidencias pero también varias discrepancias con los
resultados de investigaciones similares, lo que sugiere que estamos frente a un tema
complejo, en el que la importancia relativa de los posibles factores de éxito de los
proyectos de innovación depende probablemente de la naturaleza del proyecto, de la
155
naturaleza de la empresa y del tipo de sector de actividad económica a la que ésta
pertenece.
En todo caso, este estudio sugiere que la alta dirección de la empresa debe prestar
particular atención a los factores relacionados con el proyecto. Específicamente, debe
prestar suficiente apoyo al proyecto, designar un director competente para ejecutarlo,
asegurarse que hay una clara definición y entendimiento de la misión y las metas del
proyecto y que éste cuenta con un buen plan de ejecución y exigir la debida consulta con el
usuario del proyecto y las garantías de su aceptación al proyecto. También debe prestar
particular atención a la calidad del producto en relación con la calidad de los productos
establecidos en el mercado, en el caso de desarrollo de nuevos productos. Por otra parte,
debe tomar en cuenta el carácter incierto de los proyectos de innovación, por lo que no se
les puede exigir resultados de la misma forma que a otros proyectos de la empresa, tal
como lo recomienda Kanter (2006).
Dada la importancia de la innovación para la competitividad y la supervivencia de las

empresas y el deseo de muchas de ellas de ser más innovadoras, este estudio demuestra
que para lograrlo las empresas deben centrar sus esfuerzos de innovación en programas
de investigación y desarrollo no restringidos a los laboratorios y unidades de I + D de la
empresa sino abiertos a todas las áreas y unidades de la empresa. Para el éxito de estos
esfuerzos de innovación, debe darse el impulso y el apoyo adecuado desde la alta
dirección, estimular en toda la empresa una decidida orientación al mercado, establecer
una infraestructura adecuada de tecnología de información, contar con gente calificada,
promover la libre interacción entre todos los individuos y crear un ambiente que facilite
los cambios de todo tipo en la empresa.
Los estudios sobre los fenómenos sociales en las empresas y en particular los
relacionados con la innovación destacan la interdependencia que existe entre las variables
que influyen en esos fenómenos, lo que permite visualizar la innovación como un sistema.
En efecto, como lo señala Garvía (1998), un sistema es un agregado o conjunto de partes
que son interdependientes, de tal modo que las variaciones en alguna de las partes
producen variaciones en el resto.
156
En efecto, toda organización o empresa puede ser considerada como un sistema y la
innovación es también un sistema o, sí se prefiere, un subsistema del sistema de la
organización. Más aún, como lo advierte Rangel- Aldao (2005), la innovación, incluso un
sistema nacional de innovación, es parte de un sistema más amplio o sistema global.
La innovación es un sistema complejo, porque las interacciones entre sus partes o

componentes son múltiples y variables, y también es adaptativo, porque se adapta a su
entorno. Por esas razones, podemos calificar la innovación como un sistema adaptativo
complejo.
Battram (2001) afirma que no se pueden entender los detalles de un sistema adaptativo
complejo, pero sí se puede entender el todo si logramos establecer pautas adecuadas para
hacerlo. En este sentido, parece adecuado intentar la conceptualización de un modelo del
sistema de innovación en la empresa, expresándolo de forma sencilla y tratando de
entender el todo del sistema, en lugar de tratar de entender sus detalles.
En un intento por definir un modelo del sistema de innovación en la empresa que

aproveche las experiencias recogidas en el estudio de caso y en trabajos sobre las
principales empresas innovadoras (3M, IDEO, HP, varias empresas españolas, Cemex,
etc.), es posible comenzar por identificar las variables comunes de esos modelos,
clasificadas de acuerdo con las categorías propuestas por Christensen (2001): recursos,
procesos y valores. Estas variables se presentan en el Cuadro 3.2.
157
TIPO DE VARIABLE PRESENCIA EN LOS MODELOS DE INNOVACIÓN
VARIABLE ESTUDIADOS
Personas 3M, SAI, López et al., Hamel

Recursos
Tecnología Montealegre, Hamel, Cemex, SAI, López et al.
Dirección Montealegre, IDEO, Cemex, SAI, Empresas Polar,

3M,Carballo
Procesos Interacción social Montealegre, HP, SAI, 3M, IDEO, Cemex, López et al.,
Empresas Polar, Carballo
Investigación y desarrollo 3M, IDEO, López et al.
Orientación al mercado Cemex, 3M, Carballo, López et al., Empresas Polar

Valores
Disposición al cambio Montealegre, Empresas Polar, 3M, IDEO, Cemex
Cuadro 3.2. Variables comunes de los modelos de innovación estudiados

Con un poco de esfuerzo, es posible denominar las principales variables o componentes

del sistema identificados en el cuadro anterior con palabras que comiencen con I, como se
muestra en el Cuadro 3.3
158
Personas → Individuos
Tecnología → Información
Dirección → Impulso
Interacción social → Interacción
Investigación y desarrollo → Investigación y desarrollo
Orientación al mercado → Inclinación al mercado
Disposición al cambio → Intrepidez
Cuadro 3.3. Variables de la innovación

Una vez definidas las variables o componentes de la innovación y reconociendo que la
innovación es un sistema, es posible definir un modelo del sistema de innovación que
podemos denominar modelo de las 7I, inspirado en cierta forma en el modelo de las 7S o
modelo de McKinsey sobre los componentes de la organización, descrito por Pascale y
Athos (1981) y Peters y Waterman (1982). El modelo propuesto se presenta en el Gráfico
3.1
Gráfico 3.1. Modelo del sistema de innovación en la empresa

159
A continuación se describen los componentes del modelo de innovación propuesto:
Los individuos son las personas que integran la organización y constituyen la base
fundamental tanto de la innovación como de la empresa en sí.
La información es el conocimiento obtenido de las operaciones y de las actividades de

investigación en la empresa.
El impulso es la fuerza que mueve o desarrolla la innovación en la empresa. Esta fuerza

es ejercida por la dirección de la empresa.
La interacción es la acción o influencia mutua o recíproca entre las personas

pertenecientes, asociadas o relacionadas con la empresa.
La investigación y desarrollo es la indagación o búsqueda de conocimientos y la

aplicación de esos conocimientos al desarrollo de nuevas tecnologías, productos, servicios
y procesos comerciales en la empresa.
La inclinación al mercado es la tendencia o disposición a entender el mercado y tratar de

satisfacer las necesidades de clientes y consumidores de manera consistente.
La intrepidez es la ausencia de temor al cambio, sin miedo a explorar y aventurarse,

procurando aprovechar nuevas oportunidades de negocio y realizar mejoras radicales.
El modelo de innovación propuesto tiene la ventaja de estar fundamentado en la

experiencia de muchas empresas en todo el mundo, incluyendo a la empresa venezolana
Empresas Polar, objeto del estudio de caso presentado en este trabajo. Es un modelo
sencillo, pero incluye en él las principales variables reconocidas como claves para el éxito
de la innovación corporativa y, además, tiene la virtud de destacar la necesidad de la
integración de todas esas variables en un sistema o conjunto armónico si se quiere
desarrollar una verdadera empresa innovadora.
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176
ANEXO 1 - CUESTIONARIO GENERAL SOBRE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
177
CUESTIONARIO GENERAL SOBRE INNOVACIÓN EN EMPRESAS POLAR
ASPECTOS GENERALES DE LA INNOVACIÓN
1. ¿ En qué medida se considera que la innovación es importante para la empresa?

2. ¿Porqué los términos “innovación”, “nuevas tecnologías” o “nuevos productos” no
aparecen ni en la misión y visión corporativas ni en la visión de ninguna de las tres
unidades estratégicas de negocios? (Nota: otros valores, como la orientación al
mercado y la orientación a resultados y eficiencia si son mencionados varias veces)
3. ¿Cuáles han sido los principales productos introducidos en el mercado en los
últimos tres años?
4. ¿La empresa puede ser considerada como líder en cuanto a innovación en
productos?
5. ¿Cuáles han sido las principales innovaciones comerciales y gerenciales (nuevas
estructuras, sistemas o procesos) en los últimos tres años?
6. ¿La empresa puede ser considerada como líder en cuanto a innovación comercial y
gerencial?
7. ¿La empresa puede ser considerada como una de las más rápidas de su sector en
cuanto a incorporación de las innovaciones a los productos y procesos de trabajo?
8. ¿En cuales áreas de la empresa se llevan a cabo procesos de mejora continua y que
porcentaje de los empleados participa en estos procesos?
9. ¿Se llevan a cabo procesos continuos de creación, difusión y utilización de
conocimientos a través de la organización?
10. ¿Se utilizan en la empresa viejas ideas como materias primas para una nueva idea
tras otra y se toman ideas que son un lugar común en un área para llevarlas a otro
contexto?
11. ¿En qué medida se puede considerar eficiente el proceso de difusión e
implementación interna de innovaciones tecnológicas, gerenciales o comerciales?
12. ¿La empresa posee un nivel de conocimiento tecnológico y de mercado superior al
de sus competidores?
13. ¿En qué medida la empresa puede ser considerada como una organización capaz
de aprender y preparada para el cambio?
178
14. ¿En qué medida la empresa está efectivamente orientada hacia el mercado?
15. ¿Cuál es el grado de habilidad de la empresa para utilizar sus diversas capacidades
organizativas en función de identificar y capitalizar oportunidades emergentes de
mercados y tecnologías?
16. ¿Existe realmente una disposición a asumir riesgos y desarrollar el espíritu
emprendedor dentro de la empresa?
17. ¿Se buscan nuevas perspectivas (nuevas maneras de ver las cosas) y se estimula la
experimentación en la empresa?
18. ¿Existe un ambiente corporativo que ponga una presión constante en cada
individuo para ser más innovadores que los competidores?
19. ¿Existen indicadores para medir el grado de cumplimiento de los valores de la
empresa?
PROCESOS ORGANIZATIVOS
20. ¿Cuáles fueron las principales razones y objetivos que impulsaron el diseño y la
implementación de la estructura organizativa actual de la empresa?
21. ¿En qué medida es importante la división departamental y la jerarquía dentro de la
empresa?
22. ¿Cuál es la intensidad de las comunicaciones laterales (entre distintas unidades
corporativas, funcionales y de negocio)?
23. ¿Los empleados se comunican de manera libre y frecuente con empleados de
distinto nivel de otras unidades y de fuera de la empresa para intercambiar
información y tomar decisiones operativas o se utilizan preferentemente los canales
formales para estos intercambios y decisiones?
24. ¿El trabajo se estructura alrededor de flujos de trabajo o procesos?
25. ¿Es usual la formación de equipos con personas de distintas unidades de la
empresa?
26. ¿Existen equipos de trabajo autogestionados?
27. ¿Se forman y se deshacen continuamente equipos de trabajo?
28. ¿Son frecuentes las alianzas o vínculos de afiliación con organizaciones externas?
179
29. ¿Existen tareas importantes que son confiadas a proveedores mediante relaciones
de outsourcing?
30. ¿Existen programas de cooperación con proveedores y se han conformado redes
de transferencia de conocimientos entre ellos y entre ellos y la empresa?
31. ¿Cuál es el grado de influencia dentro de la empresa de los que poseen experiencia
o conocimiento?
32. ¿La empresa es capaz de combinar adecuadamente las acciones operativas de corto
plazo con la innovación a largo plazo?
33. ¿Cuáles son los mecanismos de coordinación e integración entre las funciones de la
empresa (investigación y desarrollo, marketing, producción y finanzas) y cual es la
efectividad de estos mecanismos?
34. ¿Existe separación entre el proceso de mejora continua de productos y los procesos
de innovación intermitente de productos?
35. ¿Cómo se establece la congruencia entre la estrategia, la estructura, los sistemas, la
gestión de recursos humanos y el entorno de la empresa?
36. ¿En qué medida la estructura organizativa actual favorece la innovación?
37. ¿Existe suficiente flexibilidad como para modificar la estructura organizativa en
respuesta a los cambios en las condiciones ambientales?
38. ¿Se está considerando actualmente un cambio en la estructura organizativa de la
empresa?
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
39. ¿La empresa invierte un porcentaje significativo de su presupuesto en programas

de investigación y desarrollo?
40. ¿Cuáles han sido las principales innovaciones tecnológicas en los últimos tres años?
41. ¿Las innovaciones tecnológicas recientes han sido incrementales (se apoyan en el
conocimiento existente y permiten que los productos existentes sigan siendo
competitivos) o radicales (se basan en un conocimiento muy distinto del
conocimiento existente y vuelven no competitivos los productos existentes)?
42. ¿Cuáles son las principales fuentes de innovación de la empresa?
180
43. ¿La empresa utiliza con frecuencia recursos externos (contrataciones, alianzas,
adquisiciones) en sus procesos de innovación?
44. ¿El proceso de desarrollo de nuevos productos es secuencial (toma la forma de una
serie de etapas recorridas por el proyecto, pasando del estadio de idea, al de
concepto, de prototipo, de test de mercado y de comercialización) o en paralelo
(resulta de la interacción constante entre especialistas vinculados a la realización de
un mismo proyecto, sin evolucionar de una manera rígida, de una etapa a otra)?
45. ¿Existen actividades en la empresa orientadas a desarrollar la memoria
organizativa o conocimiento almacenado sobre las actividades de desarrollo de
nuevos productos y aprender a utilizar esta memoria organizativa en los proyectos
de innovación?
46. ¿Cuál es la duración usual de los proyectos de investigación y desarrollo?
47. ¿El conocimiento tecnológico que sustenta las diferentes funciones de la empresa
está cambiando muy rápidamente?
48. ¿Las innovaciones tecnológicas de la empresa suelen ser autónomas
(independientes de otras innovaciones) o sistémicas (sus beneficios se pueden
obtener sólo en conjunto con innovaciones relacionadas y complementarias)?
49. ¿Las capacidades para producir las innovaciones tecnológicas suelen estar
disponibles (dentro o fuera de la empresa) o son inexistentes (deben ser creadas)?
50. ¿Los proyectos de investigación y desarrollo suelen ser de alto riesgo, inestables y
difíciles de programar o más bien de bajo riesgo, estables y fáciles de programar?
181
ANEXO 2 - ENCUESTA SOBRE LOS DETERMINANTES DE LA INNOVACIÓN
182
ENCUESTA SOBRE LOS DETERMINANTES DE LA
INNOVACIÓN EN EMPRESAS POLAR
Esta encuesta está dirigida a todos los directores y gerentes de Empresas Polar (bandas 1
a 3) y tiene por objeto identificar los factores que estas personas consideran que tuvieron
más influencia sobre la innovación en la empresa en el período 2000- 2005, así como los
factores que piensan que tendrán mayor influencia en la innovación en la empresa en el
período 2005- 2010.
Los datos resultantes de la encuesta serán interpretados por el Prof. Alberto Silva
Aristeguieta, de la Universidad Metropolitana, quien los utilizará en su investigación
doctoral sobre “La Innovación en la Empresa”. Por supuesto, los resultados estarán a la
disposición de Empresas Polar y permitirán a la empresa mejorar su conocimiento sobre
los procesos internos de innovación y determinar la mejor forma de impulsar este valor
dentro de la organización.
El cuestionario será contestado de forma voluntaria y anónima, sin que se registre ningún
tipo de identificación de la persona que la contesta. La escala de respuesta para cada
factor comprende las siguientes cuatro posibilidades sobre la importancia relativa del
factor: ninguna; baja; media; alta. Si lo desea, la persona que conteste el cuestionario tiene
también la opción de agregar comentarios a cada una de sus respuestas.
Para facilitar la interpretación de los términos del cuestionario, se anexa un glosario de

dichos términos.
183
CUESTIONARIO SOBRE LOS DETERMINANTES DE LA
INNOVACIÓN EN EMPRESAS POLAR
En el período 2000- 2005, Empresas Polar ha innovado en casi todas las áreas de la
empresa (nuevos negocios; nueva estructura organizativa; nuevos productos; nuevos
sistemas; nuevos procesos de producción; nuevos procesos de marketing; nuevos procesos
de comercialización y ventas; nuevos procesos de distribución; etc.).
(1) Determinantes de la innovación en la empresa
Le agradecemos que trate de evaluar la importancia relativa que tuvieron los siguientes
factores en la innovación en la empresa en el período 2000-2005:
IMPORTANCIA COMENTARIOS
FACTOR NINGUNA BAJA MEDIA ALTA
Estructura
organizativa
Dirección y
liderazgo
Competencias de
las personas
Gestión de
recursos humanos
Conocimiento
tecnológico
Conocimiento de
mercado
Orientación al
mercado
Tecnología
Programas de
investigación y
desarrollo
Tamaño (recursos)
de la empresa
Competencia
Disposición al
cambio
Ambiente interno
favorable a la
innovación
Redes sociales
184
(enlaces de
comunicación
entre las personas
dentro y fuera de
la empresa)
Trabajo en equipo
(2) Para mejorar aún más la innovación de la empresa en el período 2005-2010, le

agradecemos evaluar la importancia relativa que deben tener los siguientes factores:
Estructura
organizativa
Dirección y
liderazgo
Competencias de
las personas
Gestión de
recursos humanos
Conocimiento
tecnológico
Conocimiento de
mercado
Orientación al
mercado
Tecnología
Programas de
investigación y
desarrollo
Tamaño (recursos)
de la empresa
Competencia
Disposición al
cambio
Ambiente interno
favorable a la
innovación
Redes sociales
(enlaces de
comunicación
entre las personas
dentro y fuera de
la empresa)
Trabajo en equipo
185
GLOSARIO
Ambiente interno favorable a la innovación: clima en el que la empresa y sus supervisores

estimulan la iniciativa y permiten la libre generación e intercambio de ideas
Competencia: presión ejercida por los competidores que obliga a ser más innovadores en
la empresa
Competencias de las personas: conocimientos y habilidades que poseen las personas de la

empresa, involucradas en procesos de innovación, para lograr altos niveles de desempeño
(conocimiento de su profesión u oficio, pensamiento estratégico, capacidad de
negociación, compromiso organizacional, motivación al logro, orientación costo/
beneficio, orientación de servicio al cliente, desarrollo de otras personas, liderazgo y
trabajo en equipo, aprendizaje continuo, flexibilidad y adaptación)
Conocimiento de mercado: conocimiento acumulado en la empresa sobre los mercados en

los que se desempeña
Conocimiento tecnológico: conocimiento acumulado en la empresa sobre las tecnologías

relacionadas con su actividad
Dirección y liderazgo: capacidad de los directores y gerentes de la empresa para orientar

y motivar la actividad de los trabajadores
Disposición al cambio: actitud favorable en la empresa a los cambios de cualquier tipo que
puedan mejorar su desempeño
Estructura organizativa: forma de dividir e integrar el trabajo en la empresa
186
Gestión de recursos humanos: actividades realizadas por todos los supervisores de la
empresa para lograr una mayor satisfacción del trabajador y un mejor desempeño en el
trabajo y estimular la creatividad y la innovación en las personas
Orientación al mercado: actitud de satisfacer las necesidades de los clientes y

consumidores de la empresa de manera consistente
Programas de investigación y desarrollo: conjunto de proyectos orientados al desarrollo de

nuevas tecnologías y de nuevos productos dentro de la empresa
Redes sociales (enlaces de comunicación entre las personas dentro y fuera de la empresa):
confianza e intensidad del intercambio de informaciones, ideas y experiencias entre las
personas que están dentro y fuera de la empresa
Tamaño (recursos) de la empresa: cantidad de recursos materiales y humanos disponibles

en la empresa para llevar a cabo su actividad
Tecnología: procesos, equipos y sistemas utilizados para llevar a cabo las actividades de la
empresa
Trabajo en equipo: cooperación, colaboración y complementación entre los trabajadores

de la empresa para lograr los objetivos comunes
187
ANEXO 3 - ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS
DE INNOVACIÓN
188
ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES DE ÉXITO EN LOS
PROYECTOS DE INNOVACIÓN
Esta encuesta está dirigida a todos los líderes o gerentes de proyectos de innovación en la
empresa ejecutados en el período 2000- 2005 y a las personas con responsabilidad directa
en la ejecución de estos proyectos. A estos fines, se entiende por proyecto de innovación
todo proyecto orientado al desarrollo de un nuevo producto o al cambio significativo de
cualquier proceso de la empresa con la intención de causar un impacto positivo en el
mercado de la empresa (por ejemplo, cambios significativos en procesos de manufactura,
comercialización, ventas, distribución o servicio).
La encuesta tiene por objeto identificar los factores que estas personas consideran que
han tenido más influencia sobre el éxito o el fracaso de los proyectos de innovación en la
innovación en la empresa en el período 2000- 2005, es decir que su presencia u omisión fue
determinante en el resultado de esos proyectos.
Los datos resultantes de la encuesta serán interpretados por el Prof. Alberto Silva
Aristeguieta, de la Universidad Metropolitana, quien los utilizará en su investigación
doctoral sobre “La Innovación en la Empresa”. Por supuesto, los resultados estarán a la
disposición de Empresas Polar y permitirán a la empresa mejorar su conocimiento sobre
los procesos internos de innovación y determinar la mejor forma de impulsar este valor
dentro de la organización.
El cuestionario será contestado de forma voluntaria y anónima, sin que se registre ningún
tipo de identificación de la persona que la contesta. La escala de respuesta para cada
factor comprende las siguientes cuatro posibilidades sobre la importancia relativa del
factor: ninguna; baja; media; alta. Si lo desea, la persona que conteste el cuestionario tiene
también la opción de agregar comentarios a cada una de sus respuestas.
Para facilitar la interpretación de los términos del cuestionario, se anexa un glosario de

dichos términos.
189
CUESTIONARIO SOBRE LOS FACTORES DE ÉXITO EN LOS
PROYECTOS DE INNOVACIÓN
Tomando en cuenta la experiencia de los proyectos de innovación de la empresa (nuevos

negocios; nuevos productos; nuevos sistemas; nuevos procesos de producción, mercadeo,
comercialización, ventas, distribución, etc.) que usted conozca o en los que haya
participado, trate de evaluar la importancia relativa que han tenido los siguientes factores
en el éxito de esos proyectos (es decir, el grado en que la presencia o ausencia del factor ha
sido determinante en que el proyecto haya tenido mayor o menor éxito, entendiendo como
éxito el logro de los objetivos del proyecto y no la mayor o menor dificultad que pueda
haber existido para su ejecución):
FACTOR IMPORTANCIA COMENTARIOS

NINGUNA BAJA MEDIA ALTA
Definición y
entendimiento de la
misión y las metas
del proyecto
Apoyo de la alta
dirección
Planificación del
proyecto
Consulta con el
usuario del
proyecto
Relaciones humanas
en el proyecto
Competencias
técnicas de las
personas
involucradas en el
proyecto
Uso de la tecnología
apropiada
Participación de
distintas áreas de la
empresa en el
proyecto
Aceptación del
usuario del
proyecto
Control del
proyecto
Comunicaciones en
190
FACTOR IMPORTANCIA COMENTARIOS
NINGUNA BAJA MEDIA ALTA
el proyecto
Manejo de las
contingencias
Cultura de
innovación en la
empresa
Experiencia previa
de la empresa en
proyectos de
innovación
Disponibilidad de
recursos
Dirección del
proyecto
Grado de
innovación (o de
novedad) del
proyecto
Grado de avance
tecnológico
requerido
Concentración en el
mercado objetivo
Oportunidad de
introducción al
mercado
Presión competitiva
Marketing del
proyecto
Calidad del
producto en
relación con la
calidad de
productos
establecidos en el
mercado
Precio del producto
en relación con el
precio de productos
establecidos en el
mercado
191
GLOSARIO
Aceptación del usuario del proyecto: acogida dada por el usuario al proyecto
Apoyo de la alta dirección: respaldo otorgado al proyecto por parte de altos directivos de
la empresa
Calidad del producto en relación con la calidad de productos establecidos en el mercado:

percepción por parte del consumidor de la calidad del producto desarrollado en relación
con la calidad de los productos existentes en el mercado (sólo en el caso de desarrollo de
nuevos productos)
Competencias técnicas de las personas involucradas en el proyecto: disponibilidad de

todos los conocimientos y habilidades técnicas requeridas por el proyecto entre las
personas que participan en el mismo
Comunicaciones en el proyecto: intercambio de información entre los integrantes del

proyecto en relación con todos los aspectos relevantes relacionados con el proyecto
Concentración en el mercado objetivo: focalización del proyecto en la atención de las

necesidades y características del mercado potencial de usuarios al que está dirigido
Consulta con el usuario del proyecto: ejecución de actividades orientadas a conocer la

opinión y las necesidades del usuario en relación con el proyecto
Control del proyecto: actividades orientadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos

del proyecto
Cultura de innovación en la empresa: reconocimiento de la innovación como un valor

dentro de la empresa y existencia de un ambiente que favorece e impulsa la innovación
192
Definición y entendimiento de la misión y las metas del proyecto: formulación clara de los
objetivos del proyecto y conocimiento y comprensión de los mismos por todos los que
tienen relación con el proyecto
Disponibilidad de recursos: existencia en el proyecto de los recursos materiales y

humanos necesarios para ejecutarlo
Experiencia previa de la empresa en proyectos de innovación: frecuencia e intensidad de

la ejecución de proyectos de innovación en la empresa
Dirección del proyecto: dirección efectiva del proyecto por parte de un líder competente
para ejecutarlo
Grado de avance tecnológico requerido: medida en la que el proyecto requiere o genera

una tecnología más avanzada
Grado de innovación (o de novedad) del proyecto: medida en la que el proyecto

representa un nivel de innovación más alto en el ámbito de su aplicación
Manejo de las contingencias: resolución exitosa de los conflictos que se presentan en el

proyecto
Marketing del proyecto: actividades orientadas a convencer a los usuarios de la

conveniencia para ellos de adoptar los resultados del proyecto
Oportunidad de introducción al mercado: momento adecuado para la entrada en el

mercado objetivo de los resultados generados por el proyecto
Participación de distintas áreas de la empresa en el proyecto: intervención de distintas

áreas de la empresa en el proyecto (producción, marketing, ventas, distribución, compras,
recursos humanos, etc.)
193
Planificación del proyecto: actividades de previsión orientadas a definir los objetivos del
proyecto y las actividades necesarias para lograrlos
Precio del producto en relación con el precio de productos establecidos en el mercado:

precio del producto desarrollado en relación con el precio de los productos existentes en el
mercado (sólo en el caso de desarrollo de nuevos productos)
Presión competitiva: urgencia de lograr resultados en el proyecto debido a la velocidad o

intensidad de la actividad de los competidores
Relaciones humanas en el proyecto: espíritu de colaboración y cooperación existente entre

los integrantes del proyecto
Uso de la tecnología apropiada: utilización de la tecnología adecuada de acuerdo con los

objetivos y exigencias del proyecto
194
ANEXO 4 - ESTIMACIÓN DEL ERROR MUESTRAL
195
ESTIMACIÓN DEL ERROR MUESTRAL
El error estándar, cuando se investiga la proporción o porcentaje de un fenómeno

determinado en una población finita, se puede estimar utilizando la siguiente fórmula1:
e = (p q (N-n)/ n (N-1))1/2
En la que p = porcentaje del resultado que se investiga

q = 1- p
N = tamaño de la población
n = tamaño de la muestra
En esta investigación se realizaron dos encuestas: la primera (que denominaremos

encuesta 1) sobre los determinantes de la innovación en la empresa y la segunda (que
denominaremos encuesta 2) sobre los factores de éxito en proyectos de innovación.
Suponiendo p = q = 50 %, el error muestral en cada encuesta se muestra en el siguiente
cuadro:
Encuesta 1 2
Tamaño de la población (N) 215 47
Tamaño de la muestra (n) 75 14
Error estándar estimado (e) 5% 11 %
1
Hair, J. F., Bush, R. P. y Ortinau, D. J. (2003): Investigación de Mercados, McGraw Hill
196

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UNIVERSIDAD DE ALMERÍA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS Y EMPRESARIALES

Tesis doctoral presentada por: ALBERTO SILVA

Director: DR. JOSÉ J. CÉSPEDES LORENTE

Cuadro 1.1. Medidas de la innovación.....................................................................................33

Cuadro 2.1. Procedimiento del estudio de caso ........................................................................95

Cuadro 3.1. Modelo de desarrollo de la capacidad de innovación en la empresa ...................153

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3. ESTRUCTURA DEL TRABAJO

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1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE INNOVACIÓN

En este capítulo se presentan los resultados de una revisión bibliográfica crítica

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Luego se discute la aplicación de enfoques teóricos al estudio de la innovación y,

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1.1.2 Creatividad e innovación

Es necesario distinguir entre creatividad e innovación. Dauphinas y Price (1999)

La creatividad y la innovación, aunque distintas, están estrechamente relacionadas.

Algunos autores, como Wind y Mahajan (1997), destacan la importancia de los

1.1.3 Tipos de innovación

Lambin (1995) y otros autores señalan que la innovación puede ser:

Tecnológica o comercial, según se trate de nuevos productos o servicios o de

Aunque esa clasificación de los tipos de innovación es comúnmente aceptada,

Davila et al. (2005) sostienen que las innovaciones incrementales constituyen la

1.1.4 Fuentes de innovación

Considerando las fuentes de innovación como eventos que generen oportunidades

Acontecimientos inesperados (éxitos no esperados, fracasos no esperados,

Considerando las fuentes de innovación como áreas dentro o fuera de la empresa

Aunque Galende (2006) destaca la importancia de las fuentes internas de

1.1.5 Estructura organizativa e innovación

El tema de la relación entre la estructura organizativa y la innovación ha sido

Una de las primeras cuestiones en relación con la elección de la mejor estructura