14 Tacticas de negociacién Puntos clave de aprendizaje | 1. En las situaciones dificiles es necesario utilizar todas. las técnicas y tdcticas de negociacién para avanzar hacia el resultado deseado. 2. Un enfoque pragmatico ayudaré a resolver las quejas | con el menor dafio posible | | 3. El silencio puede ser un arma valiosa —obliga a la otra parte | a hablar y, al hacerlo, a comprometerse. Habiendo revisado los principios y las practicas del trato de las situaciones dificiles en una wariedad de ejemplos y examinado la aplicacién de esos principios en diferentes casos de estudio, ahora podemos destacar algunas de las reglas apuntadas ante- tiormente para ver como trabajan conjuntamente. En todos los escenarios analizados en este libro est4 implicita la necesidad de un elemento negociador. «Negociar» supone tratar con otros para Iegar a un cierto grado de consenso, de modo que el estado actual de las cosas cambie 0 la situacién progrese. Esto puede significar tratar de reconciliar lo aparentemente irreconci- liable, encontrar un punto comtn o adoptar un compromiso que puede no reflejar la solucién ideal de las partes, pero sf una con la que ambas puedan convivir. Los principios fundamentales de la negociacién se relacionan a continuacién. 1. Establezca los hechos para Ilegar a un primera visién del tema. 2. Acepte que siempre hay dos versiones de cada historia. 3. Otorgue el debido respeto a los puntos de vista de la otra parte. 2033s pIFICILES _—__— EgOCTACt jas preferen para poder consepy je 2 lado sus prop! - 4, Deje aun el consens0o: Dirijase al results cign cerrada no le impid Esté dispuesto a aceptar un compromiso para Hegar al aa tado deseado ado deseado, asegurdndose de que una Posi- ja llegar a ese fin. wn a Para conseguir un verdadero consenso es necesario que las dos P enfoquen el proceso con una postura abierta. Lamentable- mente no siempre ocurre asf. Cuando se pierde esa objei ividad, la negociacién puede degenerar en confrontacién. Reglas para un buen proceso negociador El tema a negociar puede presentarse tanto en forma oral como escrita. La manera en que se trata cada caso puede variar muchi- simo, como puede apreciarse de las reglas para los procedimien- tos negociadores que se relacionan a continuacién. DISCUSIONES VERBALES 1, Identifique a los presentes y los intereses particulares de cada uno. 2, Relacione todos los puntos que deban ser tratados y acuérde- los con Ia otra parte. a Establezca un horario para la discusién —ges necesario tomar una decisién inmediatamente 0, en caso contrario, cudl es el plazo maximo? aS fs nee 2 se mean una decisién inmediata, diseuta cada uno de los Be . la lista detalladamente, dejando suficiente tiempo eee ec las posibilidades y asegurar que todo el eheunee “ence perfectamente Ja situacion de cada punto. - Si la discusion es meramente. Ser tratado de manera mas sup que consideren 9 Teconsiderey exploratoria, cada punto. puede erficial para permitir a las partes Nn su enfoque y/o posicién. 204—_TACTICAS DE Nesoctacion 6 Resuma las dec adoptadas 0 los Puntos clay, ; © sobre los dos partes vayan a realizar consultas y Teunirse de que la nuevo. 7, Si se necesitan datos adicionales, establezc i ministrarlos, a quién y cudndo. a quién ya a su- g. Si debe celebrarse otra reunién, fije la hora y la fecha para la misma. poSTURAS ESCRITAS 1. Examine todos los aspectos del escrito y relacione las recla- maciones que se plantean. 2. Pida aclaraciones para responder a todas las reclamaciones. (Ese requerimiento deberfa hacerse por escrito ya que la re- clamaci6n original es escrita, aunque puede ahorrar ‘tiempo el celebrar una reuni6n en este punto, en cuyo caso, el orden del dfa de la reunién deberfa incluir la respuesta a las solicitudes de aclaracién.) 3. Asegtirese de que se entiende correctamente cada uno de los puntos. 4. Corrija cualquier informacién o suposicién falsa. 5. Valore las implicaciones de cada punto incluido en la pro- puesta. 6. Prepare una declaracion de su propia posicién, contraoferta 0 cualquier otra cosa que vaya a someter a la otra parte. 7. Establezea un limite para la respuesta y posterior evaluacién. ACTITUDES En ambos casos, la actitud del negociador deberia ser tranquila © incisiva, - » ademas de, al menos aparentemente, abierta; es Mevitablemente esta apertura puede ser necesario que se convierta A ae ear mas “n Una pantalla para preservar tdcticas y trucos a emplear adelante,NEGOCIACIO: TActicas para la negociacion Jas discusiones de los casos de estudio particulares que hemos analizado anteriormente, hemos Podido observar eémo funcionan algunas tacticas y estrategias; pero evidentemente exi: ten otras, algunas de las cuales se relacionan a continuacién, 1. Reserva: En todas las negociaciones existe un elemento de «farol». Por consiguiente, alguna de las dos partes o ambas pueden no querer revelar todos los hechos que conocen en relacién al caso 0, al menos al principio, cual es su resultado deseado. El momento para dichas revelaciones debe ser deci- dido analizando la evolucién de la negociacién y el cardcter de la otra parte mas que segtin los hechos del tema en con- flicto. 2. Informacién errénea: Puede existir un grado adicional de engafio al facilitar informacién a la otra parte y, aunque esto anula el principio de negociar abiertamente y con objetividad, puede ocurrir que el resultado deseado sdlo pueda obtenerse empleando esa informacién de esta manera. De hecho, puede ‘ser que facilitando tal informacién errénea, 1a otra parte pue- da tener «algo» con lo que estar de acuerdo, y asi permitirle una salida digna. 3. Salidas dignas: Muy a menudo una parte puede estar prepa- tada para llegar a un acuerdo, e incluso desearlo, pero no puede hacerlo porque eso supone una pérdida de prestigio. Esto es especialmente cierto cuando las negociaciones se de- sarrollan a un alto nivel o se hacen en representacién de otros (por ejemplo, los sindicatos). Ya que el acuerdo es el resvl- tado deseado, la otra parte puede necesitar disefiar el proce- 80 negociador para que parezea que ambas partes han salido ganando, sin importar los hechos, 4. Presion: : En algunas negociaciones la aplicacién de la pre~ si6n resull ta inevitable. La presion latente puede consistir en un breve resumen de los resultados de las negociaciones con la intencion de obtener un consenso para la solucién, micn= Vas que la presién actual es un intento de forzar Ia situa ciGn, que puede poner a la otra parte a la defensiva. Esta 206eee técnica es esencialmente arriesgada, ya que cualquier retro. ceso puede destruir la posibilidad de conseguir el Tesultado deseado. 5, Demostracién de fuerza: La imposici6n de autoridad sobre Ja otra parte ejerce presién por el simple hecho de que la persona esta mostrando la fuerza de su posicion. Aunque puede funcionar, es arriesgado y puede conducir a un calle- jon sin salida. a 6. Amenazas: «No amenace a menos que esté dispuesto a Ile- var a cabo su amenaza». Aunque esta tactica indica la deci- sién con que la parte amenazante se enfrenta al tema, sdlo se puede amenazar una vez y, en cualquier caso, puede ser contrarrestada por la otra parte con otra amenaza. Si son ne- cesarias, deben ser planteadas débilmente al principio, de modo que las mas fuertes puedan emplearse después. La al- tima nunea debe emplearse la primera. 7. Primera y Unica oferta: Implicita en la idea de una primera y nica oferta est4 otra amenaza que atenta contra el princi- pio basico de la negociacién. De hecho, una parte est4 di- ciendo «no me interesa nada de lo que pueda usted decir, y ésta es mi oferta final». Si es generosa, este tipo de oferta puede funcionar, pero atin asi, la idea central de la otra parte de «justificar su propia existencia», se ve suprimida y puede hecesitarse una tactica de salida digna. 8. Dejar que la otra parte se exponga: Como la estrella de cine diciendo «;Y bien?», al-final de la diatriba del enfada- do «fan» en el caso de estudio, esto supone decir lo minimo Posible —simplemente mantener la conversacién aportando Muy poco—, Esta es también una de las reglas de los imte- Togatorios: «Déjales que digan lo que quieran y haz que continien.» En otras palabras, cuanto més habla alguien de SU posicién mas preferencias revela. 9. Guardar silencio: El silencio puede resultar una pesada Jost Y Poca gente se resiste a Ilenar ese vaclo. Una vez mds, al hablar, revelan mucho de su particular posicién ¥ Ja parte Callada puede obtener municiones para su réplica. tra 10. Pesear: Mientras que el permanecer callado obliga 2 la of 207a técnica de «pescar» supone hacer afirma- comentarios airados) para tratar de que la otra parte no deje de hablar —una aes con la idea de que conseguir més informacién sobre su postura y su compromiso con el tema en cuestion. Malentendidos: La pesca supone hacer afirmaciones para obtener informacién, mientras que los malentendidos suponen una mala interpretacién deliberada de los comentarios y afirmaciones de la otra parte para comprobar el grado de compromiso de esa parte con el tema. 12. Chico bueno, chico malo: Esto es un ejemplo de psicologia aplicada, a menudo reflejado en las peliculas en que dos agentes de policia, al interrogar a un sospechoso, parecen estar totalmente en desacuerdo el uno con el otro. La idea es que se genere una empatia entre el interrogado y el «chico bueno», quien se alfa con él contra el «chico malo». El obje- tivo es explotar esa empatia con la esperanza que la otra parte dara la informacién al «amigo», al «chico bueno» y com- prensivo que le escucha. parte a hablar, | ciones (que pueden ser ci 11. Manejar el genio en las negociaciones El concepto de un negociador que pierde deliberadamente —o parece que picrde—, los estribos ya se ha comentado como una tdctica que puede emplearse en los conflictos. Sin embargo, en algunos casos los negociadores se encontrardn con conflictos creados por la parte que ya ha perdido los estribos y en los que Se necesita una inmediata solucién al problema. Es @6as situaciones, lo ideal para los negociadores es posponer la diseusion del problema, al menos durante una hora o més, para ee ae los animes se calmen y entonces, la otra parte pueda aera ee mane menos emocional. La gente reac- te cantie a istinta cuando pierde los nervios —recha- eae en ‘cacion racional o légica y a menudo se opone aa ento de control por parte de una tercera perso- pemonalqus eee “apaz de restablecer la calma es la propia Perdido los nervios y que puede no tener ningdn 208incentivo para hacerlo. Por las mismas razones, puesta escrila puede prepararse en mitad de Ja debe ser enviada sino que, por el contrario, deb. cuando las aguas vuelvan a su cauce, En algunas ocasiones, a pesar de frases como: «Tra en TACTS NEGOCIACION aunque una res- discusién, nunca € ser modificada inquilicese», o; «Vuelva dentro de una hora» (que pueden de hecho hacer que Ja persona se enfade aun més), el asunto debe ser tratado inme- diatamente, algo ciertamente dificil si el «reclamante» no puede hacerse entender y los hechos son incompletos o imposibles de determinar. Sin embargo, teniendo presente que la légica suge- rencia de aplazar el tema puede empeorar la situacién, la pa- ciencia y la perseverancia en tales ocasiones puede calmar poco a poco a la persona, de modo que se averigile la verdadera na- turaleza de su queja. Todo esto es fiicil de decir, pero muy dificil de poner en prictica. Puede servir de ayuda seguir estas reglas para tratar con este tipo de situaciones en las que alguien pierde los: ae nervios. Mantenga siempre la calma. Cuando dos genios se enfrentan es improbable que se llegue a ningiin acuerdo —la situacion ird con toda seguridad de mal en peor. Anote los hechos, las opiniones de la persona y cualesquiera observaciones adicionales que puedan surgir, sin comentarios. En este estadio los comentarios sélo pueden inflamar la tuaciOn, mientras que cuanto mas tiempo la persona pueda hablar sin ser interrumpida, mas probable es que sienta ali- Viarse la presién sobre él. Consiga que la persona siga hablando y explicando su queja, haciendo preguntas neutrales para tratar de descubrir la mayor Cantidad de razones posibles para su estado. Trate de calmar a la persona ofreciéndole refrescos, penmi- liéndole fumar o cualquier otra cosa, sin interrumpir su dis- “UFSO ya que cualquier interrupcién puede aumentar su irrita- ¢i6n, Después de un periodo razonable de tiempo (que s6lo eee den determinar las cireunstancias del momento), Be oe Posible sugerir una pausa de unos cinco minutos para calma atin més 1a situacién.NEGOCIACIONES DI 6. Al hacer un resumen 0 una vez haya amainado el flujo ini 5 cial de informacién —S! NO ha sido posible hacer una pau. sa—, compruebe y corrija los hechos que han Sido anotados, Esto no s6lo permitira un resumen mas preciso y claro de las quejas. sino que. ademds, como habra pasado cierto tiempo desde la explosion inicial, es probable que la persona sea mas objetiva sobre lo ocurrido. Este proceso puede llevarlo a cabo el negociador, quien puede entonces empezar a cuestionar hechos u opiniones sospechosas y verificar suposiciones y quejas cuando parezcan falsas 0 no puedan ser contrastadas. 7. Al final de este proceso (los puntos 1 a 6 pueden llevar unos 30 o 40 minutos: aunque cuanto mas tiempo duren, més pro- bable es que se calme la situacién, aunque lo contrario tam- bién puede ocurrir), el negociador deberia tener una idea formada acerca de la queja y puede sugerir que, ya que el reclamante ha dispuesto de tiempo para pensar sobre su «caso», eS l6gico que ¢l negociador disponga también del mismo tiempo para evaluar ¢] problema, comprobar los he- chos, éte., antes de seguir discutiendo el asunto. . Si se acepta el punto 7, esto da el negociador la oportunidad de fijar un aplazamiento, que por sf mismo deberfa tener un efecto tranquilizador sobre la situacién de modo que, al re- anudarse la discusién, el reclamante pueda tener una visién mas objetiva del tema, Por otro lado, el punto 7 puede ser rechazado por el reclamante si éste quiere que la situacién «se solucione aqui y ahora». En este caso, el negociador puede haber calmado en parte a la persona, pero necesitard tomar inmediatamente medidas para llegar a una decisién debido al estado de 1a persona. Si se toma una decisién bajo presién, debe hacerse con cui- dado para fo sentar precedentes, sino més bien tomar deci- Sones provisionales que puedan ser clarificadas y/o aproba- das después, 10. Si 1 se leva a cabo una decisién provisional, debe fijarse un* fecha para la revisi $ ision de una decision final, del asunto y la puesta en priictica o oTACTICAS DE NEGoCACION [dentificar objetivos Como se destaca en el punto 10 de las reglas expuestas, en cada situacion conflictiva hay que determinar cudl es el proble- ma subyacente. La clave para solucionar con éxito este tipo de situaciones €S conseguir un resultado buscado mediante el anilisis yla exploracién de Jos hechos y las circunstancias. Obviamente, al principio existirén dos resultados deseados diametralmente opuestos (uno de cada parte) y es necesario reconciliarlos me- diante la negociacién y el consenso hasta llegar a un solo obje- tivo. Sin embargo, una vez se ha determinado este objetivo, debe identificarse y trabajar hacia su consecucién de forma constante. De esta manera no s6lo cobra sentido todo el proceso, sino que la empresa y la relaci6n ganan con todo el proceso —en otras. palabras, todo progresa—. No hay motivo alguno para invertir un mont6n de tiempo en un proceso si nadie va a sacar nada de él. Esto es aplicable tanto si él beneficio consiste en un avance en la relacién (ya que se necesita el consenso para progresar) como si simplemente evita que la situacién empeore (reconciliando posturas © solucionando desavenencias). Investigacion de conflictos En la resolucién de conflictos resulta esencial que ¢l resultado buscado sea identificado, acordado, anotado y, por tiltimo, conse- guido. Este proceso puede suponer mas que un simple resumen de los problemas y las circunstancias para llegar a una solucién, Cuando existen desavenencias (y se necesita una reconciliacién). hecesario establecer la causa de la confrontacién. A menudo seré evidente que algunos sucesos 0 acciones, 0 su ausencia, seran la causa principal del problema. Resolviendo el conflicto se hace Progresar la relaciGn, pero sdlo se soluciona la mitad del problema. Para una completa extincién del problema no solo a dee cones 8uir el resultado buscado, sino también llegar a identificar as cau: SS que lo originaron para asegurar que si se necesita cami iorar © suprimir algo, se haga. Esto no significa que ceba "°°" Una caza de brujas —busear al responsable y cargatle 1as © Hk Sino que debe emplearse un enfoque més positivo pars 2stJa objetividad y (como en el caso del mismo e se mantiene occ eie 7 resultado buscado y problema), S¢ llega al ye no se cierra I puerta a este proceso por miedo a las re. ° ees contra quienes puedan ser responsables de las cau: ‘A menudo se dice que no ocurren accidentes, sino que son provocados. Del mismo modo, puede decirse que los conflictos (que en alguna medida pueden describirse como accidentes, ya que distorsionan el ritmo normal de trabajo de las empresas) no ocurren sin més, sino que son causados. Revisando los casos de estudio que hemos analizado en este libro, resulta claro que la previsién y la planificacién habrian evitado en muchos casos que el problema llegara a surgir. De hecho, en muchos de ellos se ha subrayado este punto en los comentarios que acompafian al caso. Por ejemplo, en el caso de estudio 7.4., el presidente no habfa previsto que a menos que convenciera a su personal de su decisi6n, no podria hacer que sus ideas funcionaran ya que necesitaba apoyarse en la buena dis- posicién del personal para llevar a cabo las instrucciones. La responsabilidad del fracaso de Ja idea no fue de quienes éstaban al final de la linea de mando, sino del propio presidente al no asegurarse ¢l compromiso en primer lugar. En el caso de estu- dio 8.4., la causa del problema no era que el cliente fuera des- agradable, sino la mala redacci6n y comunicacién de las cont ciones por parte de la compafifa. En ambos ejemplos, 1a persona responsable de la causa principal del problema era la misma que al final tenfa que resolverlo, En otras palabras, estos conflictos 0 aceidentes podfan haberse evitado si al principio se hubiera re flexionado mas. Evitar la repeticién de errores E t eae la foie !a principal ventaja del enfoque sistematico para nde situaciones conflictivas. ‘Aunque el logro del Fesultado buscad lo 4 aprender de la ex; €s en sf de gran valor, la empresa deberfa ‘periencia A A el rn 2 oe, y tomar mi tar que Problema se repitiera en e| futuro, edidas para evitar 4! 212——__TAcTICAS DE Neco Para hacerlo, en Pane lugar debe asegurarse que la(s) causa(s) principal(es) de cada problema es evaluada y examinada objetivamente, que se cierran todos los flecos Y que se ponen ractica las medidas correctivas hecesarias. En muchos casos, esto puede hacerlo el propio negociador inmediatamente después de la resolucion del conflicto, pero €n otros puede conseguirse una mayor objetividad incorporando a ‘una tercera persona. En cual- quiera de los dos casos, el objetivo final debe ser demostrar que el compromiso es evitar que el problema se repita en el futuro y no buscar culpables de lo ocurrido en el pasado. Se estima que los accidentes cuestan a las empresas entre un 5 y un 9 por ciento de su facturacién total, algo que para aque- llas empresas que ganan dinero puede representar casi tanto o més que todo su beneficio. Es probable que las situaciones conflicti- vas cuesten al menos tanto como los accidentes y, como ocurren muy a menudo, puéde ser incluso que cueste mds, aunque no sean tan aparentes. Los americanos utilizan la imagen de un iceberg para ilustrar que por cada d6lar de pérdida asegurada, habrd en- tre 5 y 20 d6lares de pérdidas sin asegurar que afectarén a la empresa. Un efecto multiplicador parecido podemos aplicarlo al tiempo dedicado a la resolucién de conflictos. A la vista de estos niimeros, serfa légico que las empresas investigaran las causas de €sos problemas (especialmente si han ocurrido cierto numero de ellos), para erradicarlos en la medida de lo posible. PREVENCION Lo antedicho no significa que tengamos que esperar hasta que curra un problema para tomar medidas que podfan haberlo vitado en primer lugar. En el caso de estudio 8.6., aunque el fa- bricante salvé los muebles poniendo: «No recomendado pars Menores de 3 aiios en el paquete, podia haber evitado que © Problema se presentara y, de la misma forma, evitar rete ‘i S© repitiera en el futuro. En el caso de estudio 10.3. unds 11% 'rices internas de cémo responder positivamente 2 es Sere 0S Clientes 0 incluso un curso completo de atencion # Ser Podian haber evitado que la consulta inicial se transforma 213plicaci6n de la oficina del presidente y, por tan- te vergiienza de la oficina local. una queja, 1a im to, la consiguien Los recordatorios: constantes de la necesidad de evitar que ocurran este tipo de problemas pueden ayudar a mejorar la ges- tidn y el control de las empresas, ya que se necesita una vision global de las condiciones, politicas, procesos y actitudes de tg. dos los implicados, algo que a su vez mejora las capacidades de la direcci6n. Desinformacién Desgraciadamente, en el intento de responder positivamente a los conflictos, a veces no se consigue mas que un barniz superfi- cial. Las respuestas positivas y légicas, la dedicacién de tiempo, ete,, pueden ser derrotadas por la accién de los agentes de desin- formacién como los rumores y la exageracién. El rumor es con- traproducente porque crea malestar, prejuicios y distorsiona los hechos, El rumor a menudo se extiende a pesar de todos los cs- fuerzos para establecer una buena comunicacién. Se dice que el rumor tiene multiples cabezas, como la legendaria Hydra, a la que le creefan dos cabezas por cada una que se le cortaba; y ademis tiene dos caras, trata de informar pero de manera que se erosione la confianza mutua y se genere malestar. _La comunicacién constante y veraz puede ayudar en mucho a minimizar la credibilidad de los rumores como fuente de infor macién altemativa, disminuyendo y desacreditando su capacidad distorsionadora, La exageracién es toda aquella informacién desproporcionada que no debe ser interpretada literalmente. La exageracién trata ine oe imagen que la realidad no puede mantener. La 1 crea Speen es exagerada puede ser basicamente cierta, pet? lidad. Esto aa muy por encima de las posibilidades de la rea- falta de base a = aoeeat: problemas cuando se descubre SY sos de comuni » La utilizacion de la exageraci6n en los proce- Mncacion resulta habitualmente contraproducente- 242 NEGOCIA CIOS: Gestién de comunicacién total Buena parte de la tendencia actu: cacién con todas las partes implicadas es Teflejo de la tendenc hacia 1a mejora de la calidad en la gestién yel eon de las empresas —el estindar de calidad fijado por la ae: B§5750 6 ISO 9001. Las empresas que han adoptado este es- tandar han conseguido importantes aumentos de produccién, efi- ciencia y productividad, ademds de una mejor aceptacién de sus productos y servicios en el mercado a medida que los clientes exigen el cumplimiento de dichas normas. Puede decirse que sélo si existe una eficaz comunicacién entre todas las partes implica- das pueden las organizaciones llegar a cumplir las normas de calidad. Si la direecién no adopta un enfoque de calidad para con sus empleados es improbable que éstos hagan lo mismo respecto. a los clientes. Dice Tom Lloyd en su libro La buena empresa (The Nice Company, Bloomsbury, 1990) que «la gente es la clave de las ventajas competitivas». Ser nice («bueno»), supone querer pensar a largo plazo, valorar la reputacién y crear rela- ciones. No es posible pensar a largo plazo sin objetivos ni es- tindares; no es posible predicar la calidad sin valorar la reputa- cién; y no es posible construir relaciones (ninguna relacién) sin comunicacién, En este contexto las relaciones més importantes Son entre empresa y empleados, proveedores, clientes, etc. Aun- que normalmente esas relaciones pueden desarrollarse sin dema- Siados problemas, es precisamente cuando se rompen y surgen los Problemas y aparecen los malentendidos que empieza el verda- dero trabajo: la resolucién de los conflictos. al hacia una mejor comuni- Reclamacién de daiios El objetivo ha sido hasta aqui proveer sugerenclass Tac ie Tesolucion de conflictos que, en su mayorfa, ocurren entre Per Sonas razonables. Es obvio, sin embargo, que algunos oe ao Problemas pueden suscitarlos personas (especialmente ext la empresa), que tratan de obtener un benelicio personal. Petsonajes tratan de explotar cualquier reticen dedicar tiempo y/o recursos a buscar una som a de Ia én. La:NEGOCIACIO? ciones de dafios tratan de crear una situacién en la que nadie puede ganar y pueden necesitar una postura muy firme por parte de la empresa para evitar que se conceda lo reclamado en base a la simple reclamaci6n —es decir, pagar para evitar que se sigan desperdiciando recursos—. No obstante, si no hay posibilidad de que se cree un precedente, este es uno de esos casos en los que puede valer la pena pagar para librarse de alguien y evitar con- tinuar la discusién, En este caso los resultados buscados de las dos partes son diametralmente opuestos. Aunque esto puede pa recer que vulnera el principio de no ceder a la presién, ta puede ser un enfoque csencialmente pragmatico. Librar batallas que se pueden ganar es una cosa, librar batallas que no se pueden @anar s6lo consume recursos. En esos casos, la limitacién del dafio es una opcién més realista que tratar de conseguir una victoria imposible. La gestion del cambio Quizds sea exagerado pensar que alguna empresa, excepto quizds las mds pequefias, pueda ev npre todos los con- flictos. De hecho, como las empresas estin en constante cambio, Jas causas potenciales de los conflictos aparecen constantemente. Puede ser imposible prever los efectos de esos cambios, aunque también debe apuntarse que una eficaz gestién del cambio (que constituye casi el 90 por ciento del trabajo de la direccién) de- berfa incorporar una evaluaci6n de todos los aspectos del mismo para minimizar la aparicién de problemas. En el caso de estu- dio 8.4., una de las primeras tareas de los responsables del cambio de propiedad deberia haber sido o adoptar la de los propietarios anteriores como suyas, o preferiblemente, s! no respondian al sistema con el que querian dirigir el negocio, Preparar unas nuevas y comunicarlas a los anunciantes. El re- sultado de no tener en cuenta las implicaciones del cambio ¢s €rear condiciones 0 situaciones que convierten los conflictos ©" pricticamente inevitables y mucho mds dificiles de arreglar. condiciones 216