I Modelo estratégico de lucro Bruno Carlos Souza Quando os profissionais ligados & produgao logistica precisam tomar de- cis6es na sua rotina didria devem levar em conta a anilise de custos e precos, ou seja, andlise da margem de lucratividade seja qual for a margem esco- Ihida pela empresa: margem de contribuigio, a margem bruta ou qualquer outra margem. Porém, apenas se atentar para a lucratividade nao é suficiente, pois nao se esta medindo a produtividade dos ativos envolvidos no processo, como, por exemplo, 0s valores investidos de estoques e contas a receber. Para sustentar a decisdo de qualquer gestor e dar uma complementaridade no processo de gestao, o modelo estratégico de lucro traz a unio da lucratividade e produ- tividade do investimento, avaliando a rentabilidade trazida para a empresa. Esta aula pretende demonstrar a importéncia das medidas utilizadas dentro do escopo de andlise do modelo estratégico de lucro, muito embora, éverdade, a avaliacdo orcamentaria ndo deve ser perdida de vista e deve ser acompanhada em conjunto. A escolha adequada da metodologia de custeio e anilise da lucratividade s4o aspectos importantes de analise dos demons- trativos econémico-financeiros, mas 0 modelo estratégico de lucro mostra uma abordagem da rentabilidade. A rentabilidade esta relacionada com 0 retorno que o investimento proporciona, que deve ser o principal indicador da situagéo econdmica de um negécio, pois, com base nesse indicador, entre outras coisas, pode se fazer comparacao com outros investimentos ou com o mesmo investimento em periodos diferentes. A anilise do modelo estratégico de lucro demonstra como o gerencia- mento do ativo e 0 gerenciamento das margens de lucratividade influen- ciam a taxa de retorno dos investimentos. Portanto, pode-se entender que para uma empresa aumentar o retorno de seu investimento, deve melhorar a produtividade de seus ativos e suas margens de lucratividade. Nesta aula, percebe-se que as operacées logisticas podem ser fontes significativas de impactos na lucratividade e no gerenciamento das margens.Modelo estratégico de lucro Conceitos iniciais 270 Dentro de uma analise da situacao econdmica da organizacao, ou de qual- quer outra entidade objeto de anilise, como produtos, clientes, segmento, unidade de negocio etc., é importante que se verifique e se trate especifica- mente da lucratividade, produtividade e rentabilidade. Esses trés termos sao frequentemente utilizados em nosso vocabulario, muitas vezes, até como sinénimos, mas é importante que se tenha em mente a diferenciacao entre eles. Essa parte da aula demonstra a diferenca entre as terminologias e faz um relacionamento com a gestao empresarial. A lucratividade é uma medida de eficiéncia que demonstra o valor trazido para empresa com base no valor de sua venda. Para ser mais claro, pode se dizer que a lucratividade é determinada quando se compara o montante de centa- vos que a empresa ganha por real vendido de um determinado produto. Desse modo, se uma empresa que vende um produto por R$1 tem um lucro de R$0,35, pode-se dizer que a empresa esta trabalhando com uma lucratividade de 35%. Similarmente, se a empresa estiver analisando um cliente que compra $100,000 e deixa um lucro de R$25.000, pode-se dizer que a empresa est trabalhando com esse cliente com uma margem de lu- cratividade de 25%. Em resumo, existem quatro margens de lucratividade mais conhecidas: margem de contribuicéo (MC), margem de lucro bruto (MB), margem de lucro operacional (MO), margem de lucro liquido (ML). Todas essas margens so importantes para o gerenciamento organizacional e é importante saber a diferenca entre elas. A principal diferenca é a metodologia de custeio, ou seja, qual os valores de custos e despesas que s4o apropriadas para a entida- de analisada. Margem de contribuicao Amargem de contribuicao pode ser descrita como 0 excesso do prego de venda liquido em relacao aos custos e despesas variaveis; destina-se a amor- tizar 0s custos e despesas fixas ea formar o lucro da empresa. A definicao & dada para um produto da empresa. Similarmente a uma familia ou a toda a empresa, deve se colocar a receita liquida no lugar do preco de venda, ouModelo estratégico de lero seja, a soma dos precos de venda liquido dos produtos vendidos, conforme demonstrado na equacao abaixo. MC=RL-CDV Legenda: MC = Margem de contribuicao RL = Receita liquida CDV = Custo e despesas variéveis Amargem de contribuicao é uma boa métrica de eficiéncia do produto. A eficiéncia do produto, por exemplo, é dada quando se analisa a capacidade dele de trazer dinheiro para a empresa. Portanto, a margem de contribuicao colocada em um quadro comparativo de produto (quadro 1) serve como um panorama para se escolher o portfélio adequado de produtos. Deve-se fazer essa anélise em outras visdes, por exemplo, na visio de clientes, ou seja, a empresa conseguira verificar a margem de contribuicao de cada cliente, podendo tomar a decisdo de manté-lo ou nao em sua cartei- ra ativa de clientes. Quadro 1 - Apuracao da margem de contribuicao por produto Receita Bruta 10 (C)Impostos 30 KKK 00 (=) Receita Liquida KKK OK 10x (Custos Varidveis 0K KKK 10% (A) Despesas Varidveis WK KOK OK 10K (=) Margem de Contribui 2K 00K 10K xxx (Custos e despesas fixas xxx (=)Margem Operacional xxx. Esse cdlculo da margem de contribuicéo é importante, principalmente pela influéncia que causa em relacdo as decisdes sobre custo, inclusive nas condigées de existéncia ou nao de limitacdes na capacidade produtiva (MAR- TINS, 2004). Um ponto adicional que deve ser analisado € 0 caso dos custos e anModelo estratégico de lucro despesas fixas identificadas. Pode ocorrer que alguns custos, apesar de serem fixos, podem ser identificados a um Unico produto ou familia de produto e, em algumas situacées, haja necessidade de se levar em conta esses custos. Para exemplificar, imagine uma empresa que produz cinco tipos de pro- dutos diferentes (A, B, C, De E). Em uma analise mais aprofundada nos custos, verifica-se que para os produtos A, B e C é necessario que a empresa tenha uma logistica interna especifica, com maquinas e equipamentos especiais. Ja para os produtos D e E, a empresa deve investir em uma armazenagem diferenciada, com refrigeragao e controles especificos de temperatura. Na visdo de margem de contribuigao que inclui somente os custos varié- veis pode levar o gestor a tomar decis6es equivocadas, pois existem custos identificados. Desse modo, deve-se calcular uma segunda margem de con- tribuigdo, que inclui os custos e despesas fixas identificadas. No exemplo acima, os custos e despesas fixas identificadas (CDF) devem ser deduzidos da 1.2 margem de contribuicao (no exemplo por grupo de produtos), gerando a 2.2 margem de contribuicao, conforme quadro 2, por grupo de produtos. Quadro 2 - Apuracao da 2." margem de contribuicao por produto a ee "8 ee oe = ()Impostos KOK KK 20x 20x (RL 2K KKK 20x 20x ow OK KKK 20x 20x (ov rox | KKK 20% 20% ()12Mc 20K 900K KKK 200K 200K (OOF identificados 20K 200 200% 2 MC 200 200 20% (OCOF Estruturats 200% (=)Margem Operacional x00 2 E importante salientar que essa visio de margem por produto nao é nica, ou seja, as margens devem ser visualizadas em miltiplas dimensdes. Para exemplificar, pode-se calcular, além da margem de contribuicao de um produto, a margem de um cliente, de uma regido, de um canal de distribui- 40, de um projeto etc. A empresa deve cuidar para que a margem de contri- buicao seja sempre positiva; caso contrario, a empresa estara “pagando" para vender o produto, para atender um cliente ou uma regiModelo estratégico de lucro Observagdo: é muito comum achar a margem de contribuigéo em percen- tual. Nesse caso, calcula-se o percentual de margem de contribuigao dividin- do-a pela receita liquida (%MC = MC / RL). Margem bruta A margem bruta (MB) é 0 excesso do preco de venda liquido em rela- 40 aos custos de producao. Destina-se a amortizar as despesas ea formar 0 lucro da empresa. A margem bruta muitas vezes é utilizada para se comparar empresa com empresa, pois ela demonstra como as operacbes esto sendo realizadas, em termos de lucratividade. MB=RL-C Legenda: MB = Margem bruta RL = Receita liquida Como essa margem considera todos os custos de produco (tanto custos fixos quanto custos varidveis), ela pode ser vista como uma boa métrica de anélise de eficiéncia das operagées que so desenvolvidas no processo de produgio da organizagao. Assim, além da margem de contribuigéo, que pode demonstrar uma excelente performance do produto, a empresa deve também verificar a margem bruta, pois o produto pode exigir alguns cui- dados especiais que podem influenciar e gerar custos indiretos na parte da logistica interna, armazenamento etc., podendo resultar em uma margem bruta reduzida ou negativa, Caso ocorra que um produto tenha uma margem de contribuicao positi- va e uma margem bruta negativa, pode-se dizer que o produto em si pode ser bom pra ser vendido, mas as operacées necessérias para deixé-lo pronto para venda devem estar prejudicando essa lucratividade. Com base nessa margem, a empresa deve analisar as operades que s40 desenvolvidas no sistema produtivo para identificar gargalos e melhorias, 273Modelo estratégico de lucro tentando torné-lo lucrativo ou melhorando sua lucratividade. Pode-se fazer uma demonstracéo de resultados evidenciando a margem bruta para cada produto que a empresa estiver analisando e, também, totalizar a margem ruta global da empresa. Quadro 3 - Apuracao do lucro bruto por produto 20% v0 20%. 200% Receita Bruta 100 ()Impostos 200 20K 200 200 200 (=) Receita Liquida 200 00K 000 10x 00 () Custos Varidveis 200 00 20x 200 200 (-) Custos Fixos 200K x00 00K vox 00 (=)Margem Bruta 700 2x v0 2x. 20K ()Despesas 40x (=) Margem Operacion: 20K Observagao: é muito comum achar a margem bruta em percentual. Nesse caso, calcula-se 0 percentual de margem bruta dividindo-a pela receita liqui- da (%MB = MB/RL). Margem operacional A margem operacional (MO) é 0 excesso do preco de venda liquido em relacdo aos custos e despesas. Destina-se a formar o lucro da empresa. MO=RL- C-D Legenda: MO = Margem operacional RL =Receita liquida C= Custos D=Despesas 274Modelo estratégico de lucro ‘A margem operacional é uma boa medida de eficiéncia das operacées completas da empresa, incluindo todos os recursos utilizados na adminis- tracéo, no comercial, no juridico ou qualquer outro departamento. Desse modo, qualquer esforco que a empresa tiver que realizar, direta ou indireta- mente, para que seus produtos sejam vendidos no mercado, iré influenciar a margem operacional. Portanto, a margem operacional quantifica a necessidade da empresa quanto aos seus recursos administrativos, em amplo censo. Uma compara- ao entre a margem bruta e a margem operacional demonstra empresa © quanto as despesas operacionais estdo prejudicando na lucratividade da empresa. Pode-se fazer uma Demonstragao de Resultados para cada produ- to em que a empresa estiver analisando a margem operacional e, também, totalizar a margem operacional global da empresa. Quadro 4 - Apuracao da margem operacional eee ee a Receita Bruta 00K G impostos 20x 0x vox vox 20x (=) Receita Liquida OOK 20K 2006 XXX 20 (Custos Varisveis 20x 0x 0K xx 20x (Custos Fixos 20% 200 10K 0% 0x (4) Despesas Variaveis ox 200% 200K 200% 00% (-) Despesas Fixas 200 2006 OK 0K 00 (=) Margem Operacional 200 200 300 200 00 Observagao: é muito comum achar a margem operacional em percentual. Nesse caso, calcula-se o percentual de margem operacional dividindo-a pela receita liquida (%MO = MO / RL). Margem liquida Por fim, a margem de lucro liquido (ML) contempla, alm dos custos e despesas operacionais, todos os eventos nao operacionais. Também deduz 05 impostos diretos ao lucro (Imposto de Renda de Pessoa Juridica - IRPJ ~ e Contribuigdo Social sobre 0 Lucro Liquido - CSL). A margem de lucro liqui- 275Modelo estratégico de lucro do € 0 excesso do preco de venda liquido (ou receita liquida) em relacao aos custos, despesas e impostos. Destina-se a formar o lucro liquido, o resultado final de sobra para os acionistas. ML=RL-C-D-IRPJ-CSLL Legend ML = Margem de lucro liquido RL = Receita liquida C=Custos D=Despesas IRPJ = Imposto de Renda de Pessoa Juridica CSLL = Contribuicao Social sobre o Lucro Liquido Talvez, da visdo do acionista, essa ¢ a margem mais importante de todas. E ela que, no final das contas, vai ficar retida ou serd distribuida ao acionista. Desse modo, a margem de lucro liquido mede realmente a proporcéo dos valores de vendas que ¢ retida pela empresa como lucro liquid. Por exem- plo, caso uma empresa hipotética possua uma margem de lucro liquido de 5% (cinco por cento), significa dizer que, simplesmente, apenas cinco centa- vos ficam para empresa a cada real vendido. Para avaliar com preciséo a margem de lucro liquido de uma empresa, verificando se é a adequada e se pode ser melhorada, é necessério investigar cada componente do resultado para determinar se um aumento ou reducao em qualquer um deles, ou em qualquer combinacao em um deles, como volume de vendas, custos de produtos vendidos e despesas operacionais, pode levar a um desempenho melhorado de margem de lucro liquido. Observacdo: é muito comum achar a margem liquida em percentual. Nesse caso, calcula-se o percentual de margem liquida dividindo-a pela recei- ta liquida (9%ML = ML / RL).Modelo estratégico de lucro Produtividade do ativo A produtividade do ativo, também conhecida como giro dos ativos, é uma medida de eficiéncia que esta relacionada com a efetividade das vendas efe- tuadas em base no ativo investido. Para ser mais claro, pode-se dizer que a produtividade é determinada quando se compara o montante de vendas gerado pelo ativo investido, ou seja, quanto o ativo da empresa consegue gerar de vendas. Vend: Produtividade = Ativo Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), 0 giro dos ativos éa razéo entre © total de vendas dividido pelo total de ativos. Portanto, essa medida de efi- ciéncia pode oferecer uma anilise sobre a utilizagao dos ativos por parte da organizacéo. A produtividade demonstra quantas unidades monetérias do volume total de vendas estao sendo geradas por cada unidade monetaria que a empresa investiu em ativos. Por exemplo, uma empresa que tem razio de 2 de produtividade é o mesmo que dizer que ela esté gerando R$2,00 de vendas para cada R$1,00 investido em ativos. Existe uma série de ativos que sio comprados com objetivos, direta ou indiretamente, de gerar vendas, como por exemplo: estoque, contas a re- ceber, instalacdes, equipamentos, veiculos etc. O estoque é um ativo parti- cularmente importante, porque normalmente, em empresa de manufatura, 6 um dos maiores investimentos do ativo da organizaco. Assim, é comum verificar que a logistica focaliza especificamente a gestdo da razao de giro do inventétio. Rentabilidade A rentabilidade ¢ uma medida de eficiéncia que esta relacionada com © retorno que um investimento fornece para o investidor. Para ser mais claro, pode se dizer que a rentabilidade é determinada quando se compara © montante de centavos ganhos por real investido. Assim, é comum escu- tarmos “qual foi a rentabilidade da poupanca’, ou seja, quanto a poupanca gerou de retorno para o investimento em um certo periodo de tempo para © poupador. 27Modelo estratégico de lucro 278 Arentabilidade ¢ considerada o principal indicador da situacao econémi- ca de um negécio, de um produto, de um cliente ou qualquer projeto que a empresa possa querer mensurar economicamente. Assim, uma empresa que tiver em seus ativos um investimento total de R$100.000,00 e, em um cer- to periodo de tempo, esse investimento gerou um retorno de R$15.000,00, ou seja, 0 investidor ficou com R$115.000,00, significa dizer que no periodo analisado 0 investimento teve uma rentabilidade de 15%. A integracao entre lucratividade, produtividade e rentabilidade 6 muito importante para o gerenciamento do negécio. Sabendo que a rentabilida- de é mais importante, o que se deve atentar sdo as formas de melhoré-la. Normalmente, otimizando a produtividade e a lucratividade, a rentabilidade deve melhorar. No final das contas 0 que importa é quanto 0 ativo est ge- rando de retorno. Existem duas métricas de rentabilidade amplamente conhecidas no mundo empresarial que devem ser discutidas: taxa de retorno sobre o ativo e taxa de retorno sobre o patriménio liquide. Taxa de retorno sobre o ativo Ataxa de retorno sobre oativo (TRA), também conhecida como ROA (return on assets), éa medida de eficiéncia dos ativos empresariais. Essa taxa demons- tra qual é a rentabilidade que a empresa esta tendo sobre os ativos investidos. Em outras palavras, faz uma relacdo entre o total de ativos investidos eo lucro que esté sendo gerado por eles. Assim, para calcular o retorno sobre o ativo € necessario conhecer o lucro da empresa e 0 total do ativo envolvido. Essas duas informag6es sao encontradas nas principais demonstra¢ées financeiras da organizacao: Balanco Patrimonial e Demonstragao do Resultado. Lucro liquido Ativo TRA No gerenciamento interno da empresa, muitas vezes o importante nao 6 0 total dos ativos da empresa como um todo, ou seja, algumas organiza- es, na pratica, colocam apenas parte do ativo (como o investimento em capital de giro ou ponderam com capital fixo), pois elas querem gerenciar uma unidade de negécio, um projeto etc., e querem saber o retorno dessa unidade de negécio ou desse projeto, por isso, determina o valor investidoModelo estratégico de lucro para esse negécio. A taxa de retorno sobre um investimento (TRI), também conhecida como RO! (return on investiment), & a forma com que as empresa podem adaptar os ntimeros conforme o seu modelo de gestao, analisando 0 investimento especifico. Lucro liquid Tai= Hero Maui Investimento: Com base na taxa de retorno do investimento, pode-se estimar 0 periodo de payback do investimento. © payback do investimento é o prazo necessé- rio para que o investimento consiga se pagar, ou seja, para Gitman (1997), 0 periodo de payback é 0 tempo exato necessério para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a partir das entradas de caixa. Taxa de retorno sobre o patriménio liquido A taxa de retorno sobre o patriménio liquido (TRPL), também conhecida como ROE (return on equity), é a medida de eficiéncia do patriménio dos inves- tidores. Essa taxa demonstra qual é a rentabilidade dos proprietarios, ou seja, quanto a empresa est gerando de lucro para os acionistas. Assim, para calcu- lar o retorno sobre patriménio liquido é necessario conhecer o lucro liquido da empresa e 0 patriménio investido pelos acionistas. Essas duas informacées podem ser encontradas nas demonstracées financeiras da organizacao. Lucro liquido TReL= eae Patriménio liquido Com base nessa taxa é possivel fazer 0 cdlculo de payback dos empresa- rios. O payback do patriménio liquido é o prazo necessdrio para que 0 acio- nista reveja o investimento feito de seu capital. Comparacao entre retorno da empresa e do empresario Embora os proprietarios e investidores estejam mais interessados na TRPL, que demonstra a eficiéncia do valor investido por eles, a TRA oferece uma medida da eficiéncia e eficacia da gestao dos ativos da empresa em busca de obtencao de lucros. Para demonstrar e comparar os dois conceitos, imagine uma empresa que tenha o seguinte Balanco Patrimonial: 279Modelo estratégico de lucro 280 Quadro 5 - Balanco Patrimonial resumido r Circulante 200,000 ‘Circulante 100.000, Permanente 700,000 — Patriménio liquido 800.000 TOTAL 900.000 TOTAL 900.000 No periodo anterior desse balanco, a empresa gerou em suas operacdes normais um lucro de R$160.000,00 e, como normalmente a empresa fez nos anos anteriores, distribuiu todo o lucro para os acionistas. A empresa conse- guiu, para o periodo seguinte, uma linha de crédito de R$800.000,00. Para essa linha de crédito a organizacao fez uma anidlise de possiveis investimen- tos e o que melhor representa as intencdes da empresa resultou na seguinte projecao: se aplicar R$500.000,00 no seu circulante (estoques, contas a rece- ber etc, eo restante no permanente (maquinas, equipamentos etc.), 0 lucro da empresa aumentaré em R$80.000,00. Se a empresa realmente pegar o empréstimo e realizar o investimento, sabe-se que o lucro subir de RS 160.000,00 para R$240,000,00. Entao, nesse cenério a empresa deve fazer o investimento ou nao? Sabe-se que o acionis- ta espera para 0 préximo ano o recebimento total dos lucros em forma de dividendos. Inicialmente, deve-se projetar o balanco que a empresa teria se realmente tomasse a decisao de investir. Quadro 6 - Projegao do Balanco Patrimonial resumido Circulante 700.000. Circulante 900.000, Permanente 1.000.000 Patriménioliquido 800.000 TOTAL 1.700.000 TOTAL 1.700.000Modelo estratégico de lucro Analisando o investimento e as projeces com o enfoque do acionista, a empresa teve um aumento na sua TRPL, pois 0 patriménio fica constante eo lucro sobe. Desse modo, a TRPL aumentaria de 20% (160.000 / 800.000) para 30% (240.000 / 800.000). Isso significa que, supondo que todo o resul- tado fosse caixa e sem considerar o dinheiro no tempo, 0 acionista reduz seu payback de 5 periodos (1 / 0,20) para cerca de 3,4 periodos (1 / 0,30), 0 que demonstra alta disposicao do acionista para que seja realizado o investimen- to, pois ele teria seu dinheiro investido de volta mais rapidamente. Ja pelo lado da empresa a situacao é bem diferente. A taxa de retorno dos ativos diminuiria de 18% (160.000 / 900.000) para 14% (240.000 / 1.700.000), ou seja, a empresa demoraria mais tempo para ter o retorno de seus ativos de volta. O payback da empresa aumentaria de 5,6 periodos (1 / 0,18) para mais de 7 periodos (1 / 0,14). Adicionalmente, deve-se analisar como ficaria o Balanco Patrimonial da empresa. Pode-se perceber que a organizacao ficou mais endi- vidada, pois esta devendo mais para terceiros e, além disso, sua liquidez piorou, pois tem muito mais dividas de curto prazo do que direitos de curto prazo. O modelo estratégico de lucro O modelo estratégico de lucro é uma forma de mesurar o impacto logis- tico da organizacao, visualizando a forma de gestdo de margens e carteira de ativos, identificando cada possivel tomada de decisdo e sua influéncia na taxa de retorno sobre 0 ativo e sobre o patriménio liquid, que, na verdade, € 0 retorno do investimento dos acionistas. Considerado, segundo Faria e Costa (2005), como o critério mais utilizado para avaliagao do desempenho das unidades de negécios, principalmente na logistica, o modelo estratégico de lucro, também conhecido como Método Du Pont ou modelo de anilise de rentabilidade, foi criado para auxiliar a empresa a compreender como mudangas nas operacées influenciam o valor ao acionista. 281Modelo estratégico de lucro oprgodp snes seuepou ue oeuRsU =p ALN (Lawes, AURDUROGLU, 2000, Adsptada) aewtcutnes aneeremen}! ‘seisiuope sop oworas ou e>ns}60) ep o1>edus| - | eANBiy sopans sun ap opus apo separgs cum sophsura sprouse} | sapanparu2psourp—] oupuanuisp ebanueu ps0) sian onae oyna on op pune mpewsunye}—______| e275)69] eu or>eduy, = — Rs a = #3 Taaioniy ~ “opmby ony —|- sopmpues pod Sepsoien> Rs seem Lys oy erg uBBeW ‘on169ens9 o9pow merModelo estratégico de lucro Normalmente, quando do gerenciamento do processo logistico, as em- presas tendem a gerenciar os ativos e o fluxo de caixa, com o objetivo princ- pal de reduzir o nivel de inventarios e 0 valor investido em clientes parados no saldo de contas a receber. Ambas as praticas podem nao ser eficientes quando usadas sem mudanca de eficiéncia e efetividade, podendo até con- duzir a deficientes resultados para a organizacao. Grandes reducées de niveis de inventérios, sem considerar o impacto no custo logistico, podem aumen- tar o custo total de logistica, como também o custo total da cadeia. Shank e Govindarajan (1997) comentam sobre uma empresa automobi- listica dos Estados Unidos que implementou os conceitos de gerenciamen- to Just-in-Time (no qual a filosofia é a minimiza¢ao de estoques), acreditan- do que poderiam ser eliminados 20% dos seus custos de fabricacao; mas quando a empresa reduziu a necessidade de estoque de seguranga, colocou mais pressao sobre a capacidade de resposta de seus fornecedores, o que aumentou 0 custo de fabricagdo dos fornecedores mais do que a reducao dos seus préprios custos, repassando e aumentando os custos de seus forne- cedores, que foi repassado no preco de compra, inviabilizando a perspectiva de utilizagéo do Just-in-Time. O fato ocorreu devido a uma estrita perspectiva de cadeia de valor por parte da empresa automobilistica, descuidando dos impactos de suas mudancas nos custos dos fornecedores. © mesmo deve ser analisado quando da reducéo do prazo de contas a receber com o intuito de minimizar o valor investido no ativo. Essa mudanga de politica pode afetar negativamente os consumidores, resultando na dimi- nuicao de receitas de vendas. Para planejar e evitar esse tipo de problema, o modelo estratégico de lucro auxilia gestores a determinar 0 impacto global das decis6es, considerando o fluxo de caixa e a utilizacdo de ativos. A figura 1 ilustra os varios meios com os quais a logistica contribui para o aumento no retorno sobre o patriménio liquido, por exemplo: A otimizacao do processo logistico pode iniciar na melhoria dos ser- vicos aos clientes, aperfeicoando as atividades que agregam valor e eliminando as que nao agregam valor. Atividade que nao agrega valor 6 aquela que, se excluida, nao alteraria os atributos do produto e nem o nivel de atendimento ao cliente. Na pratica, a melhoria do processo logistico pode resultar no aumento de vendas, de preco, de volume, contribuindo para a melhoria do resultado. ™ O custo de produtos vendidos deve ser gerenciado como forma de im- Pactar positivamente no resultado da empresa. Uma forma de gerenciar 0. 283Modelo estratégico de lucro 284 custo é 0 controle do nivel de inventario e investimento em ativo imobili- zado. A redugao de estoques pode liberar fluxo de caixa para investimen- toem maquinas e equipamentos de nova tecnologia que podem permitir uma melhoria na eficiéncia e na produtividade, reduzindo possivelmente © custo de mao de obra, material desperdicado, ou seja, aumentando a eficiéncia no consumo de recursos. O processo logistico pode auxiliar no gerenciamento do custo do produto, uma vez que auxilia 0 processo de suprimento, uma das principais fontes de custos dos produtos vendidos. m Ena redugao das despesas que o aperfeigoamento do processo logis- tico pode atacar fortemente, aumentando a lucratividade do produto. Despesa com transporte, seguros, entre outras, estao dentro das des- pesas gerenciéveis. Dentro do Balango Patrimonial, a logistica pode auxiliar no gerencia- mento dos ativos circulantes e ativos nao circulantes. Otimizagao do investimento em estoques, gerenciamento dos saldos de contas a re- ceber, produtividade no uso dos ativos fixos, so formas de utilizacao dos investimentos alvo para o gerenciamento logistico. Todas as contribuigées do proceso logistico influenciam diretamente no caixa da organizacao. Esse caixa que é resultado, por exemplo, da reducao de ativos relativos a melhoras na logistica, pode ser investido mais intensamen- te em modernizacao de plantas, novos produtos ou outros investimentos que encontram taxas de retornos aceitaveis. No fundo, esse modelo trabalha com a lucratividade dos produtos e a produtividade dos ativos, gerando a rentabilidade da empresa. Lucratividade . Produtividade = Rentabilidade O modelo estratégico de lucro, na opiniao de Stock e Lambert (2001), de- monstra a influéncia da administracdo de recursos e da margem no retorno sobre 0s ativos, assim como o retorno do investimento do acionista. Alm de mensurar o valor da logistica ao cliente, esse método serve, também, para mos- trar & alta administracao a importancia do desempenho da logistica no sucesso da empresa e os impactos que esse macro processo pode causar nos negécios. Segundo Faria e Costa (2005), por meio do indicador de desempenho retorno sobre patriménio liquido é apurado um percentual de retorno, que possibilita a comparacao entre empresas ou unidades de negécios para propésitos de avalia- (Ao de eficiéncia de como os ativos esto sendo utilizados, bem como a intensi-Modelo estratégico de lucro dade em que esta ocorrendo essa utilizacéo. Est sendo mensurada a rentabilida- de final obtida sobre os recursos investidos na empresa ou unidade de negécio. Esse modelo estratégico de lucro pode ser usado para medir e vender o valor da logistica aos clientes. E igualmente util para demonstrar a alta ge- réncia 0 papel da logistica no sucesso corporativo. Entretanto, nao é um pro- cesso facil de se realizar; por exemplo, é necessario que se estime 0 impacto da logistica que gera resultado em vendas. Uma saida para esse problema so as pesquisas de satisfacao de clientes, que poderao proporcionar um pa- norama de prioridades e consideracao nesse processo. ias, tomadas pela equipe logistica, nao podem ser basea- das apenas na andlise de custos e precos. Para sustentar a decisao, os ges- tores devem analisar 0 modelo estratégico de lucro, o qual traz a unido da lucratividade com o valor de investimento. E importante que se entenda e se trate especificamente de: lucratividade, produtividade e rentabilidade. Alucratividade é determinada quando se compara o montante de centa- vos que a empresa ganha por real vendido de um determinado produto. A produtividade do ativo, ou também conhecido como giro dos ativos, é uma medida de eficiéncia que esta relacionada com a efetividade das vendas efe- tuadas em base no ativo investido. A rentabilidade é determinada quando se compara o montante de centavos ganhos por real investido. O modelo estratégico de lucro é uma forma de mesurar 0 impacto logis- tico da organizacéo, visualizando a forma de gestéo de margens e carteira de ativos, identificando cada possivel tomada de decisdo e sua influéncia na taxa de retorno sobre o ativo e sobre o patriménio liquido, que, na verdade, 60 retorno do investimento dos acionistas. Esse modelo estratégico de lucro pode ser usado para medir e vender o valor da logistica aos clientes. Ampliando seus conhecimentos OEVA® na log tica (FARIA; COSTA, 2005. Adaptado) Como indicador de impacto financeiro da logistica, ¢ possivel evidenciar, por meio do EVA*, de que maneira as operacées logisticas afetam o valor da empresa. 285‘Modelo estratégico de lucroModelo estratégico de lucro Para melhor interpretacdo, devem ser considerados os seguintes elementos: i receitas - 0 nivel de servico aumenta a probabilidade de o cliente permanecer fiel ao fornecedor; i custos e despesas operacionais ~ é de grande importancia mostrar a0 acionista como as economias alcangadas nos custos logisticos afetam o EVA® de sua empresa; 1 lucro liquido operacional apés os impostos sobre o lucro (IRPJ/ CSLL) - é a diferenca entre as receitas e os custos/despesas, nao incluindo nesse resultado as despesas financeiras; capital de giro ~a habilidade de cobrar as contas a receber, no de- vido tempo, sofre forte impacto do atendimento do pedido e da precisao do faturamento, pois a répida cobranca desses valores € menor nivel de estoque liberam o caixa para outros investimentos, isto é, a diminuicao do tempo na cadela de suprimento somada & melhoria no ciclo de tempo do fluxo de caixa reduz as necessida- des de capital de giro; i ativos imobilizados - sempre que for possivel investir em veiculos (caminhées), materiais de manuseio e equipamentos e instalacées para arrendamento de armazéns, de forma a permitir a reduco de investimento em ativos imobilizados, deve-se mensurar o impacto. no EVA® do cliente. Redugées de investimentos em ativos imobi- lizados, geradas pela propria logistica, devem ser mensuradas € informadas a alta administracdo da empresa. Para mensurar o valor do EVA® na logistica, é necessdrio que os itens supracitados sejam obtidos para a unidade de negocio. E além da unida- de de negécio, pode-se mensurar, também, o desempenho da cadeia de suprimentos. Apesar da complexidade existente na maioria das cadeias de suprimentos, Lambert e Pohlen (2001) consideram que os gestores podem desenvolver indicadores para alinhar o desempenho de cada elo (fornecedor/cliente) com a cadeia de suprimentos, por meio da utiliza~ 0 dos seguintes passos:Modelo estratégico de lucro 288 = Realizar o mapeamento da cadeia de suprimentos desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando identificar os elos-cha- ve existentes, que sao criticos para 0 sucesso, focalizando, inicial- mente, o gerenciamento daqueles com maior potencial para au- mentar a rentabilidade e desenvolver uma vantagem competitiva sustentavel. Segundo Lambert e Pohlen (2001), o gerenciamento da relacao com o cliente (CRM) e 0 gerenciamento da relacao com 0 fornecedor (SEM) so os dois maiores processos que capturam o desempenho global de uma relacao fornecedor/cliente e podem ser usados para vincular a cadeia de suprimento inteira. Introduzir os conceitos de CRM e SEM com o intuito de analisar cada elo e determinar onde deve ser criado valor adicional para a cadeia de suprimentos. Nesse passo, o fornecedor aplica o proces- so de CRM para determinar como ird gerenciar o relacionamento com os clientes, identifica os clientes-chave, ea equipe de CRM do fornecedor trabalha com aquelas contas para alinhavar acordos de produtos e servicos que atendam as suas necessidades e, também, especifica o nivel de desempenho. Esse processo cria valor quando 6 trabalhado com o cliente para melhorar o desempenho.sgico de lucro Modelo estrat ‘swuaptop aundiodsape snowed ap ophcyusngeo mo wsaneny —}- —] (CAMBERT;PONLEN, 2001. Adaptado) “ g¥f30 e132 (WUD) a1U2IP 0 wor o¥SeIa1 ep CIUaULe!>UAIa6 0 OWD ~Z eiNbLA naan cpousunyousopsoneurtunso ur4eL soueuscumuniony osaopestepeiesunjoncsepe wenn -} ‘onierpersesyinsersniianese weseyony —! ‘vpn sop teu un osequosns woo ppd so wsepod sunnberop sta rp} equewopepanourfougso wegen —) % Tae epesny caer ppepnanportewouny -—| A ouaupuae apse asesposueyue wo wegen soxmpodropepunr spine # ein sopipuan pou Sep sos EE) col ‘a1U91]2 0 wo ovseja4 ep o1uawe/>uare6 op or>edus} eng uabrew ee pry an) 3p wabiey, Do lado oposto, os clientes usam o processo de SRM para gerenciar 0 relacionamento com seus fornecedores, selecionando-os e desenvol- vendo-os com base em suas contribuig6es e criticidade. Assim como no proceso de CRM, aqui é possivel identificar como 0 SRM afeta 0 EVA®, conforme segue na figura a seguir. 289Modelo estratégico de lucro (LAMBERT; POHLEN, 2001. Adaptado) “ gVvA3 oeaa}e (Ws) J0paP2UL0} 0 wl0> oFSeja1 ep oUEWEDUBIEB o OWOD ~¢ eINBLA {ened ugzeune) sonae sp opSenin 8 opSeryevooeseweroyjayy + t sa pants onset cionessemesnasuseye}— [Ea] aes + sengocrynp anwar + & Lom os ustonpad pape wpe] ‘eudanntl ap eaue> eases t aan ae eS Se sopiped op ounuressoord 9 Se | wa ee ‘epinba ad - ‘opinby) oN} rere oi sos ‘enepanineu ap aurousmond -} t cee ees em ae oon spears. | I eet neers onan opnston goon p ows pan spunea} peccneerenese rr eee RO, SepuRA 290Modelo estratégico de lucro 1 Apurar resultados econémicos para clientes e fornecedores, de forma que estes possam avaliar 0 efeito do relacionamento na rentabilidade e no valor a acionista de ambas empresas. No caso do fornecedor, os custos de produgo varidveis devem ser deduzidos das vendas liquidas para calcular a margem de contribuico da empresa, Em seguida, so deduzidos 0s custos logisticos variaveis para calcular a margem de con- tribuicao. Para obtencao da margem controlavel s4o deduzidos deter- minados custos fixos e custos de manutengao de ativos imobilizados. 1 Promover o realinhamento dos processos e atividades da cadeia de su- primentos, visando atingir os objetivos tragados. _Desenvolver indicadores financeiros e nao financeiros para avaliaco de desempenho, que alinhem o comportamento individual de cada em- presa com as metas e objetivos financeiros da cadeia de suprimentos. ™ Comparar o valor ao cliente e a capitalizacao do mercado, por meio de empresas com objetivos de cadeia de suprimentos e revisar os pro- cessos e os indicadores de desempenho, se necessario. O desempe- nho global é determinado pelo aumento na capitalizacdo do mercado para cada empresa na cadeia de suprimento, enquanto a meta da ad- ministracao é 0 aumento do valor ao acionista. Condigdes econdmicas ou outros eventos podem conduzir a mulltiplos ganhos de precos nao to significativos. Nessas situagées, pode ser melhor, simplesmente, resumir as mudancas em lucros liquidos. A cadeia de suprimentos pode eliminar alguns intermediarios que nao agregam valor ou inse- rir outros, que podem aumentar a rentabilidade ou certos segmentos; por exemplo, um distribuidor pode ser usado para servir a um amplo numero de pequenas contas ou atingir distribuicdo em regides dis- tantes. A anélise de rentabilidade cliente/fornecedor deve ser aplica- da em cada elo da cadeia de suprimentos, a partir do entendimento dos pedidos, e, uma vez entendido o valor criado pelo elo, os gestores podem alinhar os processos da cadeia de suprimentos, para oferecer © melhor valor para o cliente/consumidor final e a mais alta rentabili- dade e valor ao acionista para cada companhiModelo estratégico de lucro (LAMBERT; POHLEN, 2001. Adaptado) “gVAa 0 e19;@ opipad ov CwudwuIpUare 0 OW10) - ¥ eANBLE soe cncysminepeeeneun ue] _ | serous nites oop se mgoneemes werent =}—|_-p | PaO aie 3 @l«| % someon Seo eae + t sonny ‘op aisn) sepeqonscngndipommunmons | —| A Tawan> ‘aibamiopondoumoury | as opepnaap weubuneesodap ain woereey ee ee ee ree | syeororsn, ‘pind OD} ap wsbien ee emquabew Co See toree eceal ean RW, sepuay m_Repetir todos os passos para cada elo da cadeia de suprimentos. O ge- renciamento maximiza o desempenho em cada elo e, com o passar do tempo, as empresa obtém o melhor desempenho. Os clientes devem to- }é-ativas para suas companhias, assim como negociar com mar aces pr 292Modelo estratégico de lucro outras empresas para, entdo, aumentar o desempenho global da cadeia de suprimento. Precisam entender como é criado valor para cada pro- cesso em cada elo na cadeia, tomar aco colaborativa para aumentar valor e repetir os passos através de toda a cadeia de suprimentos. Segundo Lambert e Pohlen (2001), por meio da maximizagao da rentabi- lidade de cada elo da cadeia de suprimentos que seu desempenho migraré em diregao ao gerenciamento dos objetivos e maximizaré o desempenho de forma global. Diante de todo o contexto desenvolvido, para a utilizacao na empresa indivi dual ou na cadeia de suprimentos, Faria (2003) sugeriu um relatorio que prioriza a apuracao do custo logistico da empresa como um todo, agregando os varié- veis € os fixos, bem como a apuraco do resultado econémico das atividades, com agregacao de valor para o acionista, focalizando a apurag3o no EVA’. Quadro 1 - Modelo de relatério para auxiliar na otimizagdo do EVA? via logistica Receita Operacional Bruta ()Devolugées / Cancelamentos () Abatimentos concedidos () Impostos incidentes sem vendas (=) Receita Liquida (© Custo de Material (FOB) (-)Valor agregado (1) Custos Logisticos Varidveis (-)Despesas comerciais variéveis (=) Margem de contribuicao % de margem () Custos de Producio Mao de obra direta GGF (sem logistica de planta) (A) Custos logisticos fixos ()Despesas operacionais fixas Comerciais ‘Administrativas (=) Contribuicao Operacional (EBIT) =EVA (FARIA; COSTA, 2008)Modelo estratégico de lucro Um dos diferenciais do relatorio estd na questao da segregacao do custo do material (nacional ou importado), destacando que nessa rubrica consta apenas o custo FOB, em que nao estao embutidos os custos logisticos ineren- tes ao processo de obtencao dos insumos. A diferenca apurada entre a receita liquida e 0 custo do material (FOB) é 0 valor agregado nas operacées. Outro diferencial encontra-se na segregacao dos custos de producao, nos quais, nos gastos gerais de producao (ou custos indiretos), esto sendo desconsiderados 0 custos relacionados a logistica da planta. Seria interessante, também, que fosse realizada uma andlise vertical para verificar a relevancia de cada item do resultado econdmico apurado por meio do conceito de valor econdmico agregado, em relacao a receita liquida, no intuito de verificar 0 quanto sao representativos os custos logisticos totais no negécio. Esse relatério pode ser usado em todos os niveis de processo de gesto da logistica: estratégico, tatico e operacional, bem como na etapa de contro- le, quando serao apuradas as variacdes entre orcado e real, por exemplo, de maneira consistente, garantindo um instrumento util para suas tomadas de decisao, onde os gestores podem verificar o impacto econdmico de suas de- cis6es logisticas. O quadro seguinte evidencia os efeitos desejados e as possiveis acdes de logfstica que podem ser realizadas, em cada elemento componente do resul- tado de uma empresa, visando agregar valor ao acionista, por meio da otimi- zagao desse resultado econémico. Quadro 2 - Pontos de atencao na procura de otimizacao do EVA® via logistica Item da DRE Efeitos desejados roe ns g 1m Zero vendas perdidas _-m Reconfigurar a logistica de dis- § 1m Aumentodasvendasfren- _ ibuigo 2 Receita Bruta teamahonis none w pcctedeprodutseseins © Cliente fidelizado 1m Fluxo fisico e de informagio (C)impostos Carga tributéria reduzida _—-«‘Mtegrar solugdes logisticas com planejamento tributario (©) Receita Liquida 294Modelo estratégico de lucro ee Eaters roe '™ Replanejamento:_localizagées enetworklogistico ‘= Capacitar/mudar fontes de for- (CO tustos de nnecimento, Reduziro custo dos it Materiais (FOB) eAMAIE O cust GOS INSUMOS w Viabilizar_cadeias complexas de abastecimento 1 Otimizar/inovar os processos de planta (=)Valor Agregado m Replanejar processos logisticos B com novas técnicas de produ- tm Reducao dos custos de co e de relacionamento com (-) Custos Logisticos transporte ‘0 cliente/Logistica integrada Variaveis 1 Eliminacao/minimizac30 Otimizacao de cargos, de perdas 1m Terceirizacdo/aliancas ‘com operadores logisticos (Despesas Comerciais Varisveis (©) Custos de Produ- a0 (©) Custos Logisticos Variabilizacao dos custos fi- Replanejar processos_logisticos: Fixos x05, SCM/Logistica integrada () Despesas Opera- Cionais Fixas (©) Contribuigao Operacional (EBIT) m Reducdo dos custos de © Custos Financeiros ™ F’tcaues (manutengio © m Aliancas/terceirizagao de ope- sobre Ativos Logisti- financeiros) racdes logisticas cose outros Ativos tm Replanejar_processos logisti- neon 1 Reduzir/Eliminar invest. ™ ReP mentos em logistica Observa-se que a maioria dos itens desse relatério, desenvolvidos com base no conceito do EVA®, mostra os impactos das agées realizadas pelos ges- tores da empresa, sendo destacados apenas os inerentes a gestdo logistica, bem como as agées possiveis de serem realizadas por essa atividade, no sen- tido de otimizar o resultado econdmico. O ideal é que, se houver novas injecdes de capital, estas sejam feitas em projetos que criardo ganhos maiores do que o custo do capital ou, se o capitalModelo estratégico de lucro puder ser desviado ou liquidado de atividades empresariais que nao fornecem retorno apropriado, ento o EVA® aumentard. Sera reduzido caso a administra- Ao direcionar recursos a projetos que ganham menos do que o custo de capital ou subestimar projetos que podem ganhar mais do que o custo de capital. Atividades de aplicagao 1. Defina 0 que ¢ lucratividade. Exemplifique quais s4o as quatro mar- gens de lucratividade mais conhecidas. 2. Defina o que é produtividade de um ativo. 3. Defina o que é rentabilidade. 296