A importncia das habilidades do gerente de projetos

Roque Rabechini Jnior

O final do milnio caracterizou-se pela implantao de mudanas severas na forma de operar e conduzir os negcios e processos no mbito empresarial, em conseqncia da forte competio ditada por consumidores exigentes quanto a preo, prazo e qualidade de produtos e servios. Quer pelos efeitos da globalizao quer pela abertura de mercado, ou mesmo pela ligeira estabilidade econmica, o consumidor nacional est sendo objeto de ateno das empresas que visam atend-lo com singularidade. Para tanto, as empresas esto cada vez mais organizadas e competitivas, pois precisam disputar fatias cada vez menores de um mercado sensvel s mudanas provocadas por inmeros fenmenos locais e internacionais. Exemplo disso a crise financeira que, mesmo nas economias mais estveis, provoca sempre interferncias na forma de operar e gerenciar as empresas. Responder rapidamente, com eficincia, s necessidades do mercado torna-se essencial e quem no o fizer corre srios riscos de ter sua parcela de competitividade abalada. Enquanto a dcada de 1980 impingiu s empresas o desenvolvimento de projetos que visava acelerar o redesenho de seus processos, os anos 1990 configuraram-se pela otimizao e pela diferenciao na produo. Hoje, a nova ordem do mercado impele as empresas a buscarem um s alvo: melhorar. Essa nova ordem, no entanto, no pode ser traduzida apenas por uma nica palavra, mas sim, efetivamente, por uma srie de aes capazes de integrar conceitos de gerncia, como recursos humanos, equipamentos, custos, prazos, entre outros. A disciplina Gerncia de Projetos , nesse sentido, um instrumento que viabiliza a implementao de estratgia de negcios (King, 1993), e a figura do gerente de projetos fundamental para conduzir projetos de sucesso dada a existncia de vrios pontos de conflitos entre usurios, equipe etc. O desempenho das habilidades do gerente de projetos faz parte de captulos de livros que tratam do assunto e tema de diversos artigos, tamanha a sua importncia. A percepo ou o grau de importncia das habilidades do gerente de projetos foi estudada recentemente no mbito dos sistemas de informao por Jiang, Klein & Margulis (1998). No Brasil, estudos dessa natureza foram produzidos na dcada de 1980 com destaque para os publi-

Recebida em agosto/1999 2 verso em setembro/1999

Roque Rabechini Jnior, Doutorando do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Pesquisador do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo (IPT). E-mail: roque@ipt.br ou roquejr@usp.br

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cados na Revista de Administrao da Universidade de So Paulo (RAUSP) por Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986) e Maximiano (1988). Os resultados desses estudos mostram que h percepes divergentes e semelhantes entre os consultados. Neste trabalho, com o intuito de contribuir para a formao de conhecimentos sobre a temtica em questo, so relatados os resultados de pesquisa feita com tcnicos e gerentes de projetos em tecnologia de informao (TI) sobre as habilidades de gerentes de projetos de empresas brasileiras, considerando o modelo proposto por Shtub, Bard & Globerson (1994). ASPECTOS RELEVANTES SOBRE AS HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS Os altos ndices de fracasso verificados na administrao de projetos foram retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana de pesquisa em mercados de tecnologia de informao, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram que, desse universo de projetos, 31% foram cancelados antes de terem sido completados, gerando prejuzos da ordem de US$ 81 bilhes, e 53% tiveram algum tipo de problema (custo 189% acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuzos de aproximadamente US$ 59 bilhes. Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (cumpriram o prazo e o custo estimados inicialmente). Um aspecto importante dessa pesquisa foi evidenciar as causas do sucesso e do fracasso mencionadas pelos entrevistados. As principais causas levantadas para esses projetos de tecnologia de informao diziam respeito ao grau de envolvimento do usurio, suporte da gerncia e definio de requerimentos alto grau correspondendo a sucesso e baixo grau a fracasso. Partindo-se do pressuposto de que um projeto considerado bem-sucedido em sua implementao caso atenda a quatro critrios tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente , Pinto & Slevin (1998) estabeleceram o modelo dos dez fatores. No quadro 1 constam esses fatores, acompanhados de breve comentrio. possvel perceber certa correspondncia entre os fatores identificados nessas duas pesquisas de origens distintas. Assim, o fator envolvimento do usurio, levantado na pesquisa da Standish Group, tem similaridade com o papel do cliente, tanto como consultor quanto como integrante da equipe de projetos. O fator suporte gerencial aparece de forma equivalente nas duas pesquisas. O ltimo fator refere-se definio de requerimentos e est presente desde a misso at as questes mais tcnicas na pesquisa de Pinto & Slevin (1998).

Quadro 1 Definio de Fatores

Fator Misso do Projeto Suporte Gerencial Plano Cliente Consultor Pessoal Comentrio Definio clara dos objetivos no incio do projeto. Autoridade e poder para gerenciar os recursos do projeto. Estabelecimento das atividades individuais do projeto. Envolve a comunicao com os clientes do projeto. Refere-se alocao (recrutamento, seleo e treinamento) das necessidades em pessoal para o projeto. Disponibilidade e competncia para acompanhar as tarefas tcnicas. Refere-se ao estgio final do projeto e venda dos resultados. Capacidade de feedback em todos os estgios do projeto. Formar uma rede de transmisso da informao no mbito do projeto. Capacidade de conciliao em crises inesperadas decorrentes do plano do projeto.

Tarefas Tcnicas Aceite do Cliente Monitoramento Comunicao Conciliao

Fonte: Pinto & Slevin (1998) A importncia da publicao de pesquisas e estudos similares est na anlise de seus resultados e no exato entendimento dos fatores e de suas implicaes na organizao. Considerando-se sob o ponto de vista gerencial, isso requer do gerente de projetos habilidades mltiplas. No Brasil, alguns estudos (Sbragia, Maximiano & Kruglianskas, 1986; Maximiano, 1988) que visaram ao entendimento desses fatores em nvel nacional foram desenvolvidos sob a tica das habilidades dos gerentes de projetos no mbito da organizao. O trabalho de Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986) aponta as competncias tcnicas e gerenciais como as habilidades essenciais dos gerentes de projetos para conduzir uma equipe a realizar as tarefas adequadamente, superando crises, conflitos e surpresas que inevitavelmente ocorrero. Maximiano (1988) estudou o papel do gerente de projetos em cinco empresas industriais do ramo de informtica e identificou oito papis fundamentais inerentes s suas atividades: planejador, organizador, administrador de interfaces, articulador de acordos, administrador de tecnologia, administrador de equipes/pessoas, formulador

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de mtodos e implementador. Esses papis esto relacionados diretamente com a funo de gerenciamento de projetos. Cabe mencionar que o gerente de projetos tambm assume outras responsabilidades no mbito da administrao da empresa; portanto, suas interaes com outros gerentes ocorrem no bojo de suas atividades. As interfaces entre o gerente de projetos e o gerente funcional tambm foram objeto de estudo emprico realizado no Brasil. A partir de amostra composta por 58 projetos matricialmente organizados, Sbragia (1985) identificou trs componentes de interface: a diviso de responsabilidades entre ambos, as reas de influncia de cada um e os padres de comunicao utilizados pelo gerente de projetos. As interfaces de um projeto j tinham sido agrupadas por Stuckenbruck (1976) em trs tipos bsicos: pessoais, organizacionais e tcnicas. E aqui est o foco do gerente de projetos administrar as interfaces. Est nas suas habilidades a fonte de sucesso ou de fracasso de um projeto. Nesse sentido, a figura do gerente de projetos passa a ser o centro diretivo de um tipo de organizao projetos , necessitando, pois, desenvolver aes crticas de integrao como recurso fundamental para o seu trabalho. A estrutura da organizao determinar, segundo Stuckenbruck (apud Cable & Adams, 1996), a intensidade do poder emanado pelo gerente. Na figura 1 mostra-se a dinmica da influncia da estrutura organizacional no processo de tomada de deciso.

Globerson (1994). Para Kerzner (1992), existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente de projetos, as quais esto expressas no quadro 2.

Quadro 2 Habilidades do Gerente de Projetos Segundo Kerzner

Habilidade Caractersticas

Construo de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. Liderana Resoluo de Conflito Competncia Tcnica Planejamento Organizao Empreendedor Administrao Suporte Gerencial Capacidade de influenciar a equipe e os stackeholders do projeto. Capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto. Capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto. Capacidade de elaborar planos e execut-los. Capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do projeto. Capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto. Capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento etc. Capacidade de gerenciar as interfaces com os stakeholders principalmente com a alta administrao. Capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases do projeto.

Alocar Recursos

Fonte: Kerzner (1992)

Figura 1: Intensidade de Poder

Fonte: Stuckenbruck (apud Cable & Adams, 1996)

Shtub, Bard & Globerson (1994) identificaram oito habilidades gerenciais que o gerente de projetos deve possuir para administrar com relevncia as aes de integrao e desenvolvimento de um projeto. Essas habilidades esto descritas no quadro 3. A BUSCA DA PERCEPO: METODOLOGIA

As mais importantes aes de integrao de projetos identificadas foram: iniciar o projeto com o p direito, planejar a integrao de projetos, desenvolver a Work Breakdown Structure (WBS), elaborar plano de controle, gerenciar conflitos, remover as pedras do caminho, estabelecer prioridades, facilitar a transferncia de informao e estabelecer links de comunicao. H dois estudos relevantes que abordam as habilidades dos gerentes de projetos: Kerzner (1992) e Shtub, Bard &

A motivao para a realizao da pesquisa a ser aqui relatada deu-se aps a leitura dos trabalhos de Jiang, Klein & Margulis (1998) e Poster (apud Meredith & Mantel, 1995), que estudaram as habilidades dos gerentes de projetos atravs do julgamento de profissionais de sistemas de informao e de projetos, respectivamente. Jiang, Klein & Margulis (1998) desenvolveram seu trabalho com base nas habilidades comportamentais propostas por Green

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Quadro 3 Habilidades do Gerente de Projetos Segundo Shtub, Bard & Globerson

Habilidade Liderana Caractersticas Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpr-las.

Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Negociador Tcnico Comunicao Relao com o Cliente Relao Humana Capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto. Capacidade de definir o objetivo e escopo do projeto. Capacidade de estabelecer um sistema de informao no projeto. Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes. Capacidade de gerenciar as relaes humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas. Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.

Os respondentes dessa pesquisa foram os alunos participantes do curso sobre Gerncia de Projetos, desenvolvido pelo autor deste trabalho entre meado de 1998 e incio de 1999. Foram respondidos 97 questionrios. As questes de pesquisa que nortearam a elaborao do questionrio e o prprio desenvolvimento da pesquisa mostram duas preocupaes bsicas quanto s habilidades dos gerentes de projetos: uma, de mbito geral, sobre a importncia dessas habilidades e a sua classificao e outra sobre as diferenas percebidas pelos tcnicos e gerentes de projetos. Essas preocupaes podem ser traduzidas em duas questes bsicas: Quais habilidades dos gerentes de projetos so importantes para os tcnicos e gerentes de projetos? A percepo dos tcnicos e gerentes de projetos so convergentes ou divergentes em relao s habilidades dos gerentes de projetos? Em outras palavras, qual a viso deles (tcnicos e gerentes) sobre as habilidades? PERCEPO DAS HABILIDADES DOS GERENTES DE PROJETOS: RESULTADOS A percepo da importncia das habilidades dos gerentes de projetos foi verificada por meio de uma pesquisa que envolveu uma amostra aleatria de empresas, cujos tcnicos e gerentes de projetos participaram de cursos sobre Gerncia de Projetos, ministrados pelo autor deste trabalho entre meado de 1998 e incio de 1999. A amostra foi constituda por empresas nacionais e multinacionais com diferentes estgios de desenvolvimento da metodologia de Gerncia de Projetos. As empresas participantes foram representadas pelo total de 97 respondentes. Os setores envolvidos foram: financeiro, servios, informtica e processamento de dados, cosmticos, banco de desenvolvimento e metalurgia. A representao desses setores apresentada na tabela 1.

Oramento

Fonte: Shtub, Bard & Globerson (1994)

(1989), enquanto Poster (apud Meredith & Mantel, 1995) se baseou em, pelo menos, quatro autores (Archibald, 1976; Kerzner, 1982; Stuckenbruck, 1976; Thamhain & Wilemon, 1978). Adotando abordagem semelhante dos estudos mencionados, buscou-se no trabalho de Shtub, Bard & Globerson (1994) as caractersticas propostas das habilidades dos gerentes de projetos. Acredita-se que esses autores sintetizaram, de forma geral, as habilidades dos gerentes de projetos citadas em estudos anteriores. Assim, preparou-se um questionrio composto por trs partes visando ao levantamento de informaes sobre o entrevistado, a empresa e as opinies dos respondentes quanto s habilidades do gerente de projetos. As informaes levantadas sobre os entrevistados foram idade, sexo, experincia em projetos e cargo. O alvo, em termos de informaes sobre a empresa, foi o seu porte nmero de empregados, faturamento e setor. Para o levantamento de opinio foi elaborada uma tabela contendo as oito habilidades do gerente de projetos citadas por Shtub, Bard & Globerson (1994). Para a pontuao da opinio, fez-se uso da escala de Likert em que, para cada habilidade listada, existiam alternativas obedecendo ao intervalo de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante).

Tabela 1 Participao dos Setores

Setor Cosmticos Banco de Desenvolvimento Financeiro Servios Informtica e Processamento de Dados Metalurgia Participao % 34,0 24,7 17,5 16,5 04,1 03,2

Pela natureza dos setores observados, percebe-se que as empresas so muito diferentes entre si, sendo a menor

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delas responsvel por faturamento anual equivalente a US$ 10 milhes, com mais de 200 funcionrios. A maioria das empresas, 62%, pode ser enquadrada como de grande porte (acima de 10 mil funcionrios em nvel mundial), 25% delas como de mdio porte (entre mil e 9.999 funcionrios) e apenas 13% como empresas de pequeno porte (menos de mil funcionrios). Em relao s caractersticas dos respondentes, os dados da pesquisa revelaram que 70% eram do sexo masculino e 30% do sexo feminino. Quanto s faixas etrias dos profissionais envolvidos, 43,3% dos participantes tinham menos de 35 anos, 47,4% entre 35 e 45 anos e 9,3% mais de 45 anos. Verificou-se, ainda, que a maioria dos respondentes tinha mais de dez anos de experincia em projetos (81,4%), seja atuando como tcnico (52,6%), seja como gerente (47,4%). A ordem de importncia das oito habilidades est expressa na tabela 2. As trs habilidades mais importantes percebidas na pesquisa foram liderana, relacionamento humano e negociao. A liderana, com a expressiva participao de 95,51%, foi considerada na pesquisa como a capacidade de estabelecer metas e fazer cumpr-las. a habilidade que o gerente de projetos tem em influenciar um grupo e dirigir a execuo de suas atividades. O comportamento de um lder pode ser representado em um continuum, conforme sugeriram Tannenbaum & Schimidt (1958), com sete nveis de diferentes caractersticas (figura 2). Em um extremo (nvel 1) tem-se a liderana centrada na chefia, em outro (nvel 7) a liderana centrada no subordinado. A liderana centrada nos subordinados a base da gerncia participativa, na qual o trabalhador tem papel im-

Figura 2: Nveis de Liderana

Fonte: Adaptado de Tannenbaum & Schimidt (1958)

Habilidade Liderana

portante nas decises da equipe. Para tanto, seu nvel de maturidade exigir que ele participe do ciclo de vida do projeto como elemento executor e decisor. Entender o comportamento exato do lder e saber posicionar-se para uma liderana adequada foram o foco dos estudos de Hersey & Blanchard (1986) quando formularam as bases da Teoria da Liderana Situacional. Sumariamente, trs variveis so consideradas nesse modelo: tarefas (quantidade de orientao e direo), relacionamentos (quantidade de apoio socioemocional) e maturidade (nvel de prontido) dos liderados. Atravs das inter-relaes dessas variveis, tem-se quatro formas bsicas de exercer a liderana: determinar caracteriza-se por uma situao de baixa necessidade de apoio emocional e, essencialmente, alta necessidade de orientao a um grupo extremamente imaturo; persuadir dirige-se aos liderados cuja maturidade j composta por algum grau de experincia, mas que necessitam de alta intensidade de apoios diretivo e emocional; compartilhar forma de liderana em que a Tabela 2 nfase est na alta quantidade de relacionamenRanking das Habilidades tos entre chefes e subordinados; delegar refere-se situao em que o gerente Ordem dos Ordem dos Classificao Participao est envolvido com equipes maduras sob os ponTcnicos Gerentes Geral Geral % tos de vista diretivo e emocional. 1 3 2 5 4 6 8 7 1 2 3 4 5 7 6 8 1 2 3 4 5 6 7 8 95,51 91,85 90,96 88,37 87,57 81,01 79,99 78,71 Outra abordagem sobre a liderana enfatiza seus aspectos de transformao, tendo em vista a necessidade de as empresas empreenderem mudanas significativas em face da competio econmica ditada por ambientes de insegurana e incerteza, cada vez mais evidentes. Gary Yukl (apud Bergamini & Coda, 1997) faz um apanhado de algumas teorias e pesquisas sobre o tema Liderana Transformacional. Em seu levantamento, identificou a teoria de Burns que descreve a liderana transformacional como um processo em que lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao (Yukl apud

Relacionamento Humano Negociao Administrao do Tempo Tcnico Comunicao Relacionamento com o Cliente Oramento

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Bergamini & Coda, 1997). Segundo essa teoria, o processo uma corrente de relacionamentos interpessoais em evoluo na qual os lderes esto continuamente evocando respostas emocionais dos seguidores e transformando o comportamento deles quando encontram falta de reao e resistncia, dentro de um processo sem fim de fluxo e refluxo (Yukl apud Bergamini & Coda, 1997). Segundo Yukl (apud Bergamini & Coda, 1997), em 1985 Bass afirma que, por meio da liderana transformacional, os lderes podem transformar os seguidores: tornando-os mais conscientes a respeito da importncia e do valor dos resultados dos trabalhos; levando-os a ultrapassar seus prprios interesses em benefcio da organizao ou do grupo; e ativando as necessidades de mais alto nvel que os seguidores possuem. Morgan (1989) identifica trs programas de atividades associadas liderana transformacional: criao de viso o lder dever prover a organizao de uma viso de futuro para que os seguidores o acompanhem; mobilizar grupos visando obter uma massa crtica de pessoas envolvidas com a misso e a viso estabelecidas pelo lder; institucionalizar a mudana estabelecer um novo padro de comportamento na empresa. A questo central do estudo da liderana que o lder no motiva os liderados e sim atende s suas necessidades. Nesse sentido, o conceito de liderana carismtica merece destaque, pois, segundo Yukl (apud Bergamini, 1994), acredita-se que o carisma seja o resultado das percepes que os seguidores tm sobre as qualidades comportamentais dos lderes. Estudos mais recentes sobre liderana (Zimmerer & Yasin, 1998) tm mostrado sua importncia para a competitividade das empresas. O perfil de alguns gerentes seniors de projetos norte-americanos foi estudado por meio de uma pesquisa feita por Zimmerer & Yasin (1998). Foram levantadas, com o auxlio de questionrios, as principais caractersticas de um gerente de projetos e a habilidade liderana foi qualificada como a mais importante. Nessa pesquisa os autores buscaram quantificar o impacto da liderana no sucesso e no fracasso de projetos. O resultado mostrou que se a liderana for exercida positivamente (em torno de 76% das opinies), ela impacta no sucesso dos projetos e, se exercida negativamente (aproximadamente 67%), reflete em fracasso. A habilidade relacionamento humano, com participao de 91,85%, foi considerada segundo o enfoque da capacidade de um indivduo de gerenciar relaes entre as pessoas, estimulando-as e resolvendo os conflitos. Os estudos sobre as relaes humanas nas empresas tm sua gnese no trabalho de Maslow (apud Hersey & Blanchard,

1986), o qual formulou o modelo da Hierarquia das Necessidades. Esse modelo supe que existe uma hierarquia de necessidades humanas que obedecem seguinte ordem: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Os estudos das necessidades de Maslow (apud Hersey & Blanchard, 1986) foram os precursores do estudo sobre relacionamento no campo da Administrao de Empresas. Baseado nesses estudos, McGregor (apud Hersey & Blanchard, 1986) formulou a Teoria X e a Teoria Y. A Teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no est interessada em assumir responsabilidades e deseja segurana. Questionando essas afirmaes e refletindo se as pessoas que vivem em uma sociedade mais democrtica no seriam capazes de relacionamentos mais maduros, McGregor (apud Hersey & Blanchard, 1986) props a Teoria Y. Essa teoria supe que as pessoas no so preguiosas e irresponsveis por natureza. Se forem adequadamente motivadas, elas podem autodirigir-se e ser criativas no trabalho. Ao desenvolver a Teoria X e a Teoria Y, McGregor (apud Hersey & Blanchard, 1986) sups que as pessoas, em sua maioria, tm potencial para ser maduras e automotivadas, sendo inadequado considerar a Teoria X como ruim e a Teoria Y como boa. Os estudos decorrentes dessas teorias que abordaram a questo da competncia interpessoal esto representados pelo continuum maduroimaturo (Argyris apud Hersey & Blanchard, 1986). To divulgada quanto as demais, h a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (apud Hersey & Blanchard, 1986), o qual identificou fatores motivadores (capazes de gerar efeitos positivos sobre a satisfao no trabalho) e de higiene ou manuteno (no so parte intrnseca do trabalho). A habilidade de relacionamento humano foi proposta por Katz (apud Bergamini, 1994) como a habilidade realmente importante ao se trabalhar com outras pessoas e que deve se tornar uma atividade natural e contnua, uma vez que envolve sensibilidade no somente no momento da tomada de deciso, mas tambm no comportamento do dia-a-dia do indivduo (...) Porque tudo aquilo que o lder diz ou faz tem um efeito sobre aqueles que se associam a ele e o seu verdadeiro eu ir em alguma oportunidade aparecer. Assim, para ser eficaz, essa habilidade deve ser naturalmente desenvolvida de forma no premeditada, mas consistentemente demonstrada atravs de todas suas aes. A evoluo das teorias mencionadas, tanto no mbito da liderana quanto no do relacionamento humano, tem agregado muito conhecimento ao campo dos sistemas organizacionais. A organizao por Projetos, em particular, passa a ter relevncia no cenrio empresarial como uma opo gerencial. Nesse sentido, a disciplina Gerncia

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de Projetos deve absorver e fazer uso da tcnica de relacionamento pessoal proveniente desses estudos. A terceira habilidade mais mencionada na pesquisa negociao, com 90,96% de participao refere-se capacidade que o gerente de projetos tem de negociar com vrias entidades que participam do projeto. Existem pelo menos duas perspectivas dessa habilidade envolvendo o gerente de projetos: a negociao intrnseca, aquela restrita equipe, utilizada como instrumento para resolver os conflitos; e a negociao mais ampla, cuja utilidade est na busca de consenso quanto aos deliverables (item que precisa ser feito para completar um projeto ou uma fase) do projeto. A contribuio mais atual e difundida sobre estudos da negociao est no mtodo proposto por Ficher & Ury (1985). Atravs de quatro conceitos os autores mostram as razes das questes envolvidas no campo da negociao: separe as pessoas dos problemas, concentre-se nos interesses e no nas posies, invente opes de ganhos mltiplos e insista em critrios objetivos. O primeiro conceito separe as pessoas dos problemas enfatiza que todo negociador , na realidade, uma pessoa e tem dois tipos de interesses: na substncia e na relao. A separao desses dois interesses o centro do conceito referido. O segundo conceito concentre-se nos interesses e no nas posies , na verdade, uma crtica ao tipo de negociao mais difundido, no qual as partes ficam irracionalmente presas a uma posio quanto ao que est sendo negociado: o valor de um bem, uma determinao de data de pagamento, a quantidade de um produto etc. Nesse sentido, d-se valor ao conceito de interesses e ao esforo em concili-los. Invente opes de ganhos mltiplos o terceiro conceito apresentado no mtodo. Como o prprio conceito explicita, busca-se aqui o desenvolvimento da criatividade do negociador. Para inventar opes criativas, sugere-se que o negociador separe o ato de inventar do ato de julgar, amplie as opes iniciais, busque benefcios mltiplos e invente meios para facilitar a deciso do outro. Para dar plenitude ao mtodo proposto, chega-se ao quarto conceito insista em critrios objetivos. Nesse ponto, os autores dissertam sobre a vantagem de buscar parmetros que possam apoiar as decises em uma negociao. O fenmeno da negociao tem sido muito aprimorado, pois uma tcnica gerencial amplamente utilizada na soluo de conflitos. Estes existem no mbito da gerncia de projetos e devem ser resolvidos. Os gerentes devem lembrar que os efeitos dos conflitos podem ser negativos ou positivos. Segundo Dinsmore (1989), o conflito benfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalizador para atingir metas; prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o

seu impulso ou criando situaes que resultem em desperdcios. As trs habilidades menos importantes verificadas na pesquisa foram: comunicao, relao com o cliente e oramento. Talvez, pela natureza dos projetos dos respondentes tecnologia de informao , essas habilidades tenham suas diretrizes ditadas e controladas pela alta administrao, minimizando, portanto, sua importncia relativa. As estratgias de comunicao de uma empresa, por exemplo, incluem um sistema de informao que, via de regra, compartilhado por toda a organizao, incluindo os projetos. Quando isso ocorre, a importncia da habilidade de comunicao talvez seja percebida como menos significativa. O mesmo pode ter acontecido com a habilidade relao com o cliente, uma vez que os projetos envolvidos estavam direcionados para atender s necessidades da empresa na automao dos processos internos, diminuindo assim a importncia do cliente. O fato de a habilidade oramento ter sido considerada como a menos importante na classificao geral pode ser explicado por tratar-se de um item que, em virtude da preocupao inflacionria do ponto de vista histrico nacional, gerenciado pela alta administrao, no cabendo poder de deciso ao gerente de projetos. Entretanto, faz-se necessrio frisar, que mesmo sendo consideradas menos importantes, essas trs habilidades obtiveram escores relevantes, considerando-se a mdia das notas dadas pelos tcnicos e gerentes: comunicao = 4,05; relao com o cliente = 3,99; oramento = 3,93. Na figura 3 mostra-se que, de maneira geral, h diferentes expectativas entre os tcnicos e os gerentes de projeto em relao s habilidades dos gerentes. Inicialmente, nota-se que, exceto para a habilidade tcnico, os gerentes deram notas mais altas do que os tcnicos para todas as outras habilidades. Percebe-se que os gerentes, atravs de suas notas, do mais nfase s habilidades. Percebe-se, tambm, que algumas divergncias se destacam mais do que outras. So os casos da relao com o cliente (maior divergncia verificada na pesquisa), da comunicao e do oramento, todas mais importantes para os gerentes do que para os tcnicos. Dessas trs habilidades, duas foram consideradas como as menos importantes (menos votadas) no mbito geral da pesquisa. Foi verificado, por fim, que h diferenas de opinies com menor grau de intensidade. Incluem-se aqui os casos das habilidades administrao de tempo e relao humana. Algumas similaridades, expressas em escores muito prximos entre os tcnicos e os gerentes de projetos, tambm foram percebidas, sendo as principais: liderana, negociao (maior similaridade verificada na pesquisa) e tcnica. Duas delas foram as mais votadas na classificao geral.

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Tabela 3 Habilidades em Gerncia de Projetos Segundo Poster

Ranking 1 2 3 4 5 6 Habilidade Comunicao Organizacional Construir Equipe Liderana Poltica Tecnolgica Participao % 84 75 72 68 59 46

Fonte: Poster (apud Meredith & Mantel, 1995)

Quadro 4 Ranking das Habilidades Segundo Jiang, Klein & Margulis Figura 3: Percepo das Habilidades
Os resultados da pesquisa aqui relatada, ao serem comparados com os de outras, mostram informaes conflitantes a respeito da importncia das habilidades percebidas devido s diferenas contextuais. A habilidade de comunicao, por exemplo, significa para Poster (apud Meredith & Mantel, 1995) a capacidade do gerente de projetos de ouvir e persuadir. J Jiang, Klein & Margulis (1998) selecionam a capacidade de ouvir como uma habilidade isolada. Assim, a habilidade de comunicao aparece como a mais importante na pesquisa de Poster (apud Meredith & Mantel, 1995), mas como pouco importante nesta pesquisa (est entre as trs ltimas na classificao geral) e na pesquisa de Jiang, Klein & Margulis (1998) a comunicao organizacional e no verbal aparece entre as cinco menos importantes. J a habilidade de ouvir aparece entre as cinco mais importantes na pesquisa de Jiang, Klein & Margulis (1998). A habilidade de liderana, quando comparada com a pesquisa de Poster (apud Meredith & Mantel, 1995), apresenta importncia percebida distinta. Nesta pesquisa, essa habilidade percebida como a primeira no ranking geral, com 95,51% da participao total, enquanto na pesquisa de Poster (apud Meredith & Mantel, 1995) ela ocupa a quarta posio entre as seis habilidades que fizeram parte do questionrio, com uma representao de 68% dos respondentes (tabela 3). Essa habilidade ocupa, na pesquisa de Jiang, Klein & Margulis (1998), uma posio intermediria nona posio entre as 18 habilidades pesquisadas (quadro 4). Na tabela 3 e no quadro 4 constam os resultados das pesquisas mencionadas para efeito de anlises comparatiRanking Habilidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Entrevista Direo Gerncia Falar Ouvir Escrever Cooperar Pacincia Liderana Ranking Habilidade 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Sensibilidade Diplomacia Treinamento Empatia Comunicao Organizacional Poltica Vendas Assertividade Comunicao No Verbal

Fonte: Jiang, Klein & Margulis (1998)

vas. No entanto, para a elaborao de uma anlise mais adequada dos resultados, h que se considerar, nos mbitos dessas pesquisas, uma srie de variveis que fazem parte de seus respectivos cenrios, suas amostras, os universos e os perodos em que foram feitos os levantamentos de dados. CONCLUSO Os fatores crticos de sucesso em projetos fazem parte das preocupaes, tanto acadmicas quanto prticas. Estudos visam identific-los para que os gerentes, na prtica, tentem evit-los. Estudar suas causas certamente aumentar a contribuio ao conhecimento da disciplina Gerncia de Projetos. Entre as causas que se destacam nos estudos sobre os fatores crticos de sucesso esto as habilidades dos gerentes de projetos. A liderana foi a habilidade do gerente de projetos mais fortemente mencionada no estudo relatado neste tra-

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balho que abordou a percepo da importncia das habilidades dos gerentes de projetos em empresas brasileiras julgada por tcnicos e gerentes. A percepo de sua importncia foi destaque em uma amostra em que a caracterstica mais marcante foi a divergncia que, em certos casos, chegou a ser significativa. As divergncias foram percebidas de forma menos significativa nas habilidades de administrao de tempo e relao humana e de forma mais significativa nas habilidades relao com o cliente, comunicao e oramento. As similaridades ocorreram nas habilidades liderana, negociao e tcnica. Estudos dessa natureza podem ser teis para os responsveis por projetos nas organizaes, no intuito de

ampliar a viso sobre o assunto. Nesse sentido, podese notar que as divergncias apresentadas no estudo ocorreram porque as notas dadas pelos tcnicos, via de regra, foram menores do que as dadas pelos gerentes. Essas diferenas podem ter sido causadas pela falta de maturidade dos tcnicos em relao s habilidades dos gerentes. Aes visando minimizar as divergncias especficas podem resultar em, por exemplo, planos de treinamento direcionados para as necessidades mais destacadas. Nesta pesquisa no foram identificadas as causas das divergncias, o que poder ser objeto de um prximo estudo. Quaisquer tentativas para justific-las tornam-se vagas nesse mbito sero apenas tentativas.u

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