Bernard Bourigeaud Jacques Brun EYROLLES pbbcsieshncer“deszeaeasceneeMANAGEMENT LES IDEES LES PLUS SIMPLES SONT SOUVENT LES MEILLEURES eee pe Cres tra cone ete e pe ee ene ten sere Bourigeaud et Jacques Brun ont rédigé cet ouvrage loin des essais théoriques et des pratiques obsolétes. Ayant en commun la passion de l’entreprise et de ceux qui la font, ils ont souhaité partager leurs idées parfois provocantes sur le leader- ship et les fondamentaux de l’entreprise. Animés par la conviction que pour combattre le désengagement il faut savoir prendre soin de ses collaborateurs, ils formulent des pistes Sere tte setae crete meee iis dirigeant. "w= Bernard Bourigeaud est le fondateur dAtos quil barca Tae eure ear tee acs nationale avec PW et Continental Grain notamment au Royaume-Uni. Aujourd’hui, il est investisseur, YA consultant et professeur affiié a HEC. ILest adminis- Ceca Cee ae Care aa Oberthur en France. Il est membre de Advisory Board de Jefferies @ New York, Operating Partner Advent international, membre du Comité international paralympique. tl est président du CEPS et Beene ere eo POs Ee eee eG cece Et Paris La fait une carrie dans U'ndustrie avec des postes de direction de divisions ou de filiales chez Alcatel, Bouygues, Westinghouse Electr, Alstom, Fiducial et a ensuite orienté sa carriére ACME Cee cee con esos ene ra passionné par les voyages, la photo et la musique classique. www.editions-eyrolles.comLes idées les plus simples sont souvent les meilleuresGroupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com En application de la Joi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégra- Jement ou partiellement Ie présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre francais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2016 ISBN : 978-2-212-56406-8Bernard Bourigeaud - Jacques Brun Les idées les plus simples sont souvent les meilleures EYROLLESNos remerciements 4 Marie-Paule Virard qui nous a accompagnés dans la mise en forme éditoriale de nos convictions sur le management.© Groupe Eyrolles Sommaire AYAN EPO 05 ssa cossnnnsueonauonatonnannaconaaanensua 9 ParTIE | — LENTREPRISE : UNE COMMUNAUTE MOTIVEE AU SERVICE DES CLIENTS Chapitre 1 Gouvernance, on demande des administrateurs engagés !... 15 Chapitre 2 Stratégie, un art d’exécution ‘ acm a 23 Chapitre 3 Transformation, remise en cause et progres 29 Chapitre 4 Partenariat, quand I'union fait la force 39 Chapitre 5 Acquisition, 'accélérateur stratégique 49 Chapitre 6 Commercial, lui redonner ses lettres de noblesse 65 Chapitre 7 Grands comptes, l’actif stratégique nN Chapitre 8 La complexité, ou comment l'apprivoiser cc... 796 Les idées les plus simples sont souvent les meilleures Chapitre 9 Innovation, ou comment transformer une idée en cash.........91 Chapitre 10 Projets corporate, pas de salut sans la connexion avec le terrain . 103 PARTIE Il — LES RESSOURCES HUMAINES : LE GOOT DES AUTRES Chapitre 1 Valeurs, donner du sens a l’action. 11 Chapitre 2 La confiance, une bonne raison de se lever le matin............119 Chapitre 3 Le choix des hommes, la décision la plus stratégique (et la plus difficile) 129 Chapitre 4 Communication interne, rien ne remplace le contact direct 139 Chapitre 5 Bien-étre au travail, I'humain est de retour 147 Partie Ill — LE LEADER : VISION ET COURAGE Chapitre 1 Leadership : on ne nait pas leader, on le devient.......un0 157 Chapitre 2 Lexercice du pouvoir, la reconnaissance plutét que Vobéissance. 167 © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Sommaire Chapitre 3 Réseau, ’'atout des bonnes fréquentations. Chapitre 4 Le temps, ou comment ’utiliser de maniére efficace. PARTIE IV — JEUNES DIPLOMES, SEPT CONSEILS POUR ENTREPRENDRE Index 173 181 2195“saljoiA3 9T0Z © IYBUAdoy© Groupe Eyrolles Avant-propos Riches, l’un et l'autre, de plusieurs décennies de vie pro- fessionnelle dans l’entreprise, c’est le désir de transmettre, de faire partager notre expérience, sans donner de lecons, de le faire le plus largement possible, qui nous a convain- cus de nous lancer dans cette aventure éditoriale. C’est aussi le souhait d’exprimer une conviction profonde qui nous a toujours guidés dans nos choix professionnels : le facteur humain est au coeur de la vie des affaires et, dans Ventreprise, le bien-étre individuel et la performance col- lective sont intimement liés. II ne s'agit pas ici d’épouser Pair du temps, mais de prendre acte du fait que les hommes et les femmes motivés tra- vaillent mieux. Lorsqu’on exerce des responsabilités, quel que soit le niveau, savoir prendre soin de ses collaborateurs, c’est se donner les moyens d’atteindre ses objectifs : créer des richesses, développer l’entreprise et assurer sa pérennité, mais aussi jouer un réle dans la société en favorisant I’équilibre et Tépanouissement de chacun. Or, aujourd’hui, on est bien obligé de constater que c’est plutét le mal-étre au travail qui s‘installe subrepticement et contribue grandement 4 alimen- ter cette « société de défiance » dans laquelle nous vivons. La crise a accéléré le mouvement. Sommées de produire toujours plus et mieux avec toujours moins de ressources, Jes entreprises ont souvent tendance a oublier les hommes et les femmes, parfois abandonnés sur le bord de la route. Voila pourquoi le désenchantement nous menace, fruit amer de pratiques managériales obsolétes et de ’évapora- tion progressive des valeurs.10 Les idées les plus simples sont souvent les meilleures Démotivé, chacun est tenté de se replier sur la sphére individuelle et de se désintéresser de plus en plus du sort des « autres », qu’ils soient ses supérieurs hiérarchiques, ses collégues ou ses collaborateurs. La tentation du « chacun pour soi » gagne du terrain partout. Et pourtant, nous en sommes convaincus : dans les entreprises, un nouvel esprit ne tardera pas 4 soufiler sur le management. La prise en compte de I’humain va faire son grand retour. Aucune naiveté de notre part dans cette affirmation, mais un double constat : nous touchons désormais aux limites du systéme. Les femmes et les hommes, 4 commencer par les nouvelles générations, aspirent 4 vivre et 4 travailler autrement. Ils ne se reconnaissent plus nécessairement dans les valeurs enseignées dans les écoles et révent désor- mais d’autre chose. Les entreprises commencent 4 com- prendre qu’elles ont pris du retard sur cette évolution et qu’elles vont devoir s’adapter rapidement 4 cette nouvelle donne, si elles veulent préserver leurs capacités 4 attirer les meilleurs, 4 réaliser leurs objectifs et 4 assurer leur avenir. En nous langant dans cette aventure éditoriale, notre intention n’était pas de nous appuyer sur telle ou telle réflexion académique, mais de puiser dans notre vécu et nos souvenirs personnels, ceux de deux hommes issus de deux mondes différents — un dirigeant et un entrepre- neur —, mais qui ont en commun la passion de l’entre- prise et de ceux qui la font. Deux dirigeants qui, chemin faisant, ont accompagné toutes ces mutations sans jamais cesser de « pratiquer tous les jours », en pilotant, rachetant, développant ou conseillant des entreprises. C’est 4 occasion d’une conférence professionnelle que nous nous sommes rencontrés. Ce fut le début d'un © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles ‘Avant-propos "1 compagnonnage fécond, rapidement doublé d’une solide amitié.Tout en évoluant au sein de mondes professionnels différents, nous avons souvent eu l’occasion de constater combien nous partagions 4 la fois des valeurs essentielles et des idées convergentes sur le management des hommes et des entreprises. Ce partage, qui nous a si bien réussi et qui fut l’occasion d’un enrichissement mutuel, nous aimerions aujourd’hui y associer le lecteur. En revisitant notre expérience, nous espérons transmettre, tout simple- ment. Transmettre notamment aux nouvelles générations qui, dans ce monde en profonde transformation, sont plus que jamais en demande d’écoute et de conseil. Dans cet ouvrage, nous n’avons pas l’intention de défi- nir «le leader parfait », D’autant que différentes formes de leadership peuvent étre performantes, tant l’efficacité dépend de l'environnement, des hommes et des circons- tances. Nous ne prétendons pas davantage dispenser des legons de management. Nous voulons simplement faire partager nos expériences, nos convictions fortes et pro- poser — modestement — des pistes de réflexion autour de Ja pratique quotidienne, 4 la fois si difficile et si subtile, du management. En invitant le lecteur 4 suivre notre intui- tion : en la matiére, comme dans bien d’autres domaines, les idées les plus simples sont souvent les meilleures.“saljoiA3 9T0Z © IYBUAdoyPartie | L'entreprise : une communauté motivée au service des clients“saljoiA3 9T0Z © IYBUAdoy© Groupe Eyrolles Chapitre 1 Gouvernance, on demande des administrateurs engagés ! Une gouvernance de qualité constitue un outil réelle- ment stratégique pour l’entreprise. Or, il est relativement rare que les dirigeants la traitent comme telle et se préoc- cupent suffisamment de son efficacité. Pourtant, les admi- nistrateurs ne sont pas 1a seulement pour approuver les. comptes en fin d’exercice. Ils ont un réle de conseil trés important 4 jouer car le dirigeant est souvent trés seul pour décider, et la collégialité dans la prise de décision est un atout majeur. Les conditions d’exercice de la gouvernance sont évi- demment fonction de la nature de la détention du capi- tal. Dans le cas d’une société familiale, la famille détient Lessentiel du capital, et donc aussi l’essentiel du pouvoir. Il s’agit d’un cas particulier sur lequel nous ne nous appe- santirons pas ici. Tout juste est-il utile de signaler au pas- sage que, dans les sociétés familiales, il est recommandé d'étre trés prudent et trés professionnel lorsqu’on décide d'employer des membres de la famille, ce qui, par ailleurs, n’est pas illégitime... La gouvernance sera également différente selon qu’on aura affaire 4 une société contrélée pratiquement a 100 % par un fonds de private equity, ou A une société A Paction- nariat dispersé. Dans le premier cas, le conseil d’adminis- tration se réunira plus souvent — au moins une fois par mois — et l'implication opérationnelle des membres du16 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients conseil sera beaucoup plus intense que dans une société cotée plus classique. La composition du board est bien sir centrale et les diri- geants doivent y réfléchir avec le plus grand soin. Est-il encore utile de préciser qu’un conseil n’a pas vocation 4 recaser tel ou tel naufragé du business, encore moins 4 jouer le petit jeu du renvoi d’ascenseur, et doit avant tout étre composé de personnalités capables de participer acti- vement 4 la définition de la stratégie ainsi qu’aux choix des moyens de sa mise en ceuvre ? Quant a la gouver- nance proprement dite, elle a besoin d’étre pensée et cla- rifiée pour jouer pleinement son réle dans le développement harmonieux de l’entreprise. Par ailleurs, dans les entre- 66 La gouvermance prises, quelle que soit leur a besoin d’étre pensée as 7 tiques en matiére de gouver- et clarifiée pour jouer nance dépendent aussi des pleinement son réle. habitudes, de la culture et des régles juridiques en vigueur dans leur pays d’origine. Mais, quel que soit le cas de figure, la gouvernance est un facteur de valeur ajoutée pour l’entreprise, 4 condition que l’on respecte un certain nombre de principes, dont la plupart de bon sens structure juridique, les pra- COMPOSER UNE EQUIPE RESSERREE ET COHERENTE Premier principe :il est important de ne pas avoir trop de monde dans un conseil, au risque de perdre en cohérence et en efficacité. Lorsque l’on fait le choix d’un admi- nistrateur, il faut aussi veiller 4 sa compatibilité avec les © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles ‘Gouvernance, on demande des administrateurs engages! 7 autres membres du conseil car il est essentiel que V’ins- tance fonctionne bien en équipe. Cela fait d’ailleurs partie de la mission du comité de nomination d’interviewer les candidats et de vérifier que chacun va former avec les autres un groupe cohérent. Une démarche qui va de pair avec V'exigence de rigueur qui doit présider a la sélec- tion elle-méme. II serait excessif de soutenir que les pra- tiques de « réseautage » et d’autoévaluation ont disparu, mais les comités de nomination — de plus en plus nom- breux — contribuent 4 sélectionner les candidats avec un maximum de professionnalisme. Faire appel 4 un chasseur de tétes qui a mis en place des départements dédiés au recrutement d’administrateurs peut étre une bonne solu- tion pour évaluer l’efficacité du conseil et la performance de chacun de ses membres. CONTRIBUER A L’ELABORATION DE LA STRATEGIE Tout conseil a vocation 4 participer 4 la définition de la stratégie. Il y consacre en général chaque année une jour- née entiére, mais l’exercice reste le plus souvent super- ficiel, voire cosmétique, sans que ne soient menés de véritables débats sur les options stratégiques fondamen- tales, parce que les membres du conseil n’ont pas les com- pétences requises pour en discuter au fond, parce qu’il n’y a pas, autour de la table, suffisamment d’administra- teurs qui connaissent vraiment le business de l’entreprise. Dailleurs, cette journée est souvent 4 l'image de ce qui se passe aur cours de l'année dans les conseils : beaucoup de temps passé sur les présentations diverses et le compte rendu financier, et pas assez sur la discussion autour des points importants de la vie de la société, en particulier18 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients 66 Dans les conseils les options stratégiques. Dans les d’administration, il y conseils d’administration, il y a a souvent beaucoup souvent beaucoup d’administra- d’adiministration et tion et pas beaucoup de conseil. peu de conseil. Pourtant, il s’agit 1a d’une diffé- rence essentielle entre les boards de qualité et les autres : il ne sert 4 rien pour un président d’étre entouré d’une douzaine de personnalités aux CV éblouissants si celles-ci ne connaissent rien 4 son business. Dans un conseil, il est 4 notre avis nécessaire que la moi- tié des administrateurs connaisse le secteur dans lequel évolue l’entreprise. Quant 4 l’autre moitié, elle doit étre composée en fonction des besoins. Par exemple, si l'en- treprise est en pleine phase de développement internatio- nal, il est important que la composition du conseil refléte cette priorité. Lorsque je suis entré au board de CGI en 2008, Ventreprise nord-américaine souhaitait se développer en Europe et en Asie.J ai été, & P’époque, le premier administrateur européen. Aujourd’hui, nous sommes deux Européens sur quatorze membres, ce qui est d’ailleurs encore modeste, dans la mesure ot: CGI réalise désor- mais plus de 50 % de son business en Europe. De méme, si elle amorce une diversification sectorielle. Lorsque j’étais P-D.G. d’Atos Origin, j’avais fait entrer un assureur au conseil car je souhaitais développer nos activités dans ce secteur, et il était utile d’avoir au board quelqu’un qui pouvait nous faire comprendre le domaine et nous ouvrir des portes, D’une maniére générale, toute nouvelle activité ou nou- velle approche mérite de voir entrer au conseil un profes- sionnel qui a déji emprunté le méme type de parcours. C'est @ailleurs la raison pour laquelle la composition © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles ‘Gouvernance, on demande des administrateurs engages! 19 @un conseil ne doit pas étre 66 La composition d’un figée, mais évoluer avec Pen- Conseil d'administration treprise. ne doit pas étre figée, mais évoluer avec l’entreprise. MISER SUR L’INDEPENDANCE D’ESPRIT La question de l’indépendance nourrit depuis quelques années de nombreux débats consacrés 4 la gouvernance et 4 la composition des boards. Mais de quoi parle-t-on exac- tement ? Il y a bien stir la définition classique qui figure dans le petit manuel de la gouvernance : un administra- teur indépendant est un administrateur qui n’« entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compro- mettre l’exercice de sa liberté de jugement ». Une défini- tion que l’on retrouve peu ou prou dans tous les codes de bonne gouvernance des entreprises, en tout cas frangaises, mais qui, poussée 4 l’extréme, ferait qu’on ne recruterait que des gens qui ne connaissent rien 4 ’entreprise dont ils sont administrateurs. C’est pourquoi il nous parait utile de clarifier ici notre propre conception de l’indépendance. Pour moi, Vindépendance, Cest le courage et, d’expérience, je dirais que le courage n’est pas une qualité tres répandue, en par- ticulier dans les trés grandes sociétés cotées. Pourtant, il faut étre capable de dire quelque chose de difficile dans un conseil, sachant qu’il existe de nombreux conseils on il est impossible d’exprimer son point de vue. En outre, nous ne pensons pas que la notion d’indépen- dance fase forcément bon ménage, comme on le pro- fesse généralement, avec le fait de n’avoir aucun intérét20 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients financier autre que les fameux jetons de présence dans Yentreprise. Je pense, au contraire, que Von doit manifester son engagement d@administrateur par une participation financiere au capital de Pentreprise. Quelqu’un qui n’est qu’un observateur et n'a pas investi financiérement dans la société n’apporte pas le méme niveau d’engagement et de contribution a son conseil. CHOISIR DES ADMINISTRATEURS COURAGEUX Lorsqu’on compose un conseil, il ne faut pas craindre d’y faire entrer la contradiction. Au contraire. Celle-ci est indispensable a son bon fonctionnement et a son efficacité. 66 Lorsqu’on compose Lorsque je suis sollicité pour : ae entrer dans un board, je préviens un conseil radministration, toujours : « Si accept votre pro- il ne faut pas craindre d’y position, vous devez savoir que je faire entrer la contradiction. — dirai ce que je pense ! » Le véri- table administrateur indépendant n'est pas celui qui ne connait rien au business de Ventreprise et que l’on a recruté plus ou moins au hasard pour respecter des régles formelles, c’est celui qui a le courage d’exprimer son point de vue sur telle ou telle question stratégique, méme s'il bous- cule le consensus. Souvent, dans les conseils, les administrateurs songent surtout a durer et a encaisser leurs jetons. Or, le courage individuel fait la qualité de la gouvernance collective. Il y a les administrateurs qui prennent acte. Il y a ceux qui viennent en appui de l’opérationnel, qui n’inventent rien, mais au moins s’investissent-ils pour favoriser le succes de l’entreprise et de ses dirigeants. Et puis il y a les administrateurs qui viennent nourrir Ia stratégie, et c'est a ce niveau-la qu’il faut mettre le curseur, © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles ‘Gouvernance, on demande des administrateurs engages! ca PRIVILEGIER DES ADMINISTRATEURS PRETS A CONSACRER DU TEMPS La valeur ajoutée d’un conseil est directement propor- tionnelle au temps que chacun de ses membres accepte de consacrer a sa mission. Or, il ne faut pas se le cacher, bien remplir une mission d’administrateur prend du temps. Notamment au début, lorsqu’il s’agit de se famil avec l’entreprise, ses métiers, ses sites de production et ses équipes. La premiére année, certaines entreprises pro- posent un programme précis au nouveau membre du conseil, une sorte de « grand tour » destiné 4 le familia- riser avec ces différents éléments, voire lui demandent de jariser participer 4 la grande réunion opérationnelle, organisée chaque année. La plongée dans les différentes activités est souvent exigeante, notamment s’il s’agit d’un grand groupe : dans l'industrie bancaire, par exemple, la gamme des métiers, dont certains sont trés complexes, requiert un investissement en temps non négligeable. Il est également important que les membres du conseil d@’administration aient réguli¢rement l’occasion de ren- contrer le management. Il ne s’agit pas de tout mélan- ger et encore moins d’encourager les membres du board 4 interférer dans la sphére opérationnelle, les régles doivent étre strictes sur ce point, mais les administrateurs doivent connaitre les personnes-clés de l’entreprise avec lesquelles 66 Les membres du ils pourront échanger aisé- cgnseil d’administration ment pour suivre, dans de doivent réguligrement bonnes conditions, le déve- i avoir l'occasion de loppement de la société et sur la nomination desquelles f@ncontrer le management.22 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients ils seront éventuellement amenés a se prononcer un jour ou autre. Or, il ne manque pas de sociétés ott les cadres dirigeants sont incapables de mettre un visage sur un seul des administrateurs du conseil ! EvITER DE MULTIPLIER LES INSTANCES Dans certaines entreprises, la multiplication des instances constitue un facteur de stérili thoriques, la « réunionite » guette, le temps tourne, qui aurait ét@ mienx employé ailleurs, et, pour autant, il se tion. Lorsqu’elles sont plé- passe peu de choses essentielles dans ces différentes ins- tances of l’on finit par ronronner de concert... De ce point de vue, la formule du conseil d’administration nous parait meilleure que celle qui marie conseil de surveil- lance et directoire, dans la mesure ot un seul organe est plus efficace. Quand il y a deux instances, il y a forcément un risque que se créent des problémes de communication entre les deux. Pour éviter que le train-train ne s’installe au coeur du board, il est également utile de songer A faire évoluer régu- liérement la gouvernance avec l’activité de l’entreprise. Le faire tous les deux ans environ nous parait un bon rythme pour s’assurer qu’elle reste en phase avec l’évolution de Vactivité et du management de |’entreprise. Etre administrateur, c'est comprendre les activités et la stratégie d’une entreprise, en étre actionnaire, et ne pas hésiter a dire ce que l'on pense. C’est un rdle responsable qui nécessite d’y consacrer beaucoup de temps. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Chapitre 2 Stratégie, un art d’exécution Dans l’entreprise, rien ne semble plus noble que de par- ticiper 4 I’élaboration de la stratégie. La simple évocation du mot fait de l’effet. Comme s’il suffisait de le prononcer pour donner de I’ampleur a la moindre décision, pour toucher a l’essentiel. Du coup, il arrive aussi qu’il soit mis 4 toutes les sauces pour justifier telle ou telle opération ou pour mettre, aprés coup, une série de décisions en cohé- rence. Bienheureux si |’« habillage » n’est pas tout simple- ment le signe que l’entreprise a bougé et/ou investi sans réfléchir ! Expression d’une vision originelle ou reformulation aprés coup, la stratégie est sans conteste le privilége du diri- geant. Dans le meilleur des cas, elle est portée par une vision : celle du futur souhaitable de I’entreprise, 4 court, moyen et long terme. II arrive méme qu’une entreprise ait la chance d’hériter d'un de ces leaders capables d’ima- giner avant tout le monde « la » stratégie qui marquera son avenir et celui du secteur dans lequel elle évolue. Lou Gerstner, chez IBM, par exemple, avait fait faire avant tout le monde 4 son entreprise le grand saut du hardware au service, et avait compris il y a prés de vingt ans que les problémes de sécurité et de données personnelles devien- draient majeurs. Mais le succés d’une stratégie, aussi brillante soit-elle, dépend de bien d'autres facteurs. Et d’abord de la fai- sabilité et de la qualité de l’exécution. Souvent, les gens pensent que, pour concevoir une stratégie digne de ce24 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients nom, il suffit de mettre quelques beaux esprits autour dune table. Rien n’est plus faux et, la plupart du temps, il n’en sortira absolument rien ! Elaborer une stratégie effi- cace reléve surtout du bon sens et requiert compréhen- sion et adhésion de la part de l'ensemble du corps social qui compose l’entreprise. La stratégie n’est-elle pas avant tout un art d’exécution ? DEFINIR UNE VISION Toute stratégie doit étre précédée d’une vision que l’on peut définir comme une description d’un état futur et désirable de organisation et/ou de son environnement qui motive les collaborateurs sur la durée, vision qui sera exprimée, dans la mesure du possible, de maniére simple et comprehensible par tous : batir une entreprise qui a la taille critique sur son propre marché, se donner les moyens d'accompagner ses clients 4 l’international, atteindre le milliard d’euros de chiffre d'affaires, ou encore — réve de toute entreprise conquérante — devenir le leader mondial dans sa spécialité... La stratégie proprement dite traduira ensuite la maniére dont cette vision sera mise en ceuvre. Il existe d’ailleurs toujours plusieurs maniéres d’atteindre Pobjectif que l’on s'est fixé et c’est pourquoi la stratégie est aussi, par définition, évolutive en fonction de différents paramétres, en particulier des besoins des clients. Une chose est stire, cependant : tailler dans les cotits n’a jamais fait une stratégie. Une évidence qu’il n’est pas inutile de rappeler quand les tueurs de cotits, omniprésents depuis quelques années dans l’entreprise, la privent parfois de tous ses moyens en matiére d’innovation ou de développement commercial, au risque de compromettre son avenir. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Stratégie, un art d'exécution 95 ELABORER UNE STRATEGIE EN PRISE AVEC LE REEL Répétons-le : la stratégie est avant tout affaire d’ tion. Rien n’est pire que de se lancer dans un projet qui risque de s’enliser, faute de réalisme. Toute stratégie doit étre en prise avec le réel, c’est-a-dire étroitement connec- tée a la fois au client et aux équipes opérationnelles. Elle doit se nourrir dallers et retours constants entre la base et le sommet. Une méthode qui suppose une parfaite mai- trise des marchés sur lesquels l’entreprise est implantée, ou souhaite s’implanter, et surtout des attentes des clients, afin d’étre en phase avec leurs besoins présents ct a venir. cu- Lanticipation, donc la qualité du marketing — stratégique, ate sont ici centrales. Or, si les 66 La strategie est avant directions marketing produits tout affaire d’exécution sont en général pléthoriques, la direction marketing stratégique est souvent négligée, notamment dans les entreprises frangaises, alors qu’elle constitue l’outil privilégié de tout succés stratégique. FORMULER UNE STRATEGIE COMPRISE PAR TOUS Dans la plupart des entreprises, la stratégie n’est pas bien comprise. I] suffit de questioner les salariés pour s’en rendre compte. Or, pour étre vraiment opérationnelle, elle doit avoir été assimilée par l'ensemble des collabo- rateurs, depuis le sommet jusqu’a la base, ce qui suppose que le dirigeant ait été capable de la formuler simplement. Ainsi, lorsqu’un dirigeant s’appréte 4 coucher sa stratégie sur le papier, il faut lui conseiller de se demander s’il serait capable d’expliquer chacune des phrases qu’il vient de26 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients rédiger 4 n’importe quel collaborateur de l’entreprise. Le conseil pourra sembler trivial, mais ’expérience prouve qu'il y a toujours de bons esprits pour prétendre que toute stratégie digne de ce nom ne peut étre formulée que de maniére complexe, avant de tourner en ridicule toute exhortation 4 la simplicité dans ce domaine. NE PAS DELEGUER LA STRATEGIE La création d’une direction de la stratégie est rarement une bonne idée, pas plus d’ailleurs que le recours intensif aux grands cabinets de conseil en stratégie qui ont trop souvent tendance a recycler, moyennant quelques amen- dements, le plan qu’ils ont concocté six mois plus t6t pour votre principal concurrent ! En fait, la définition d'une 66 La création d’une stratégie ne se délégue ni a direction de la stratégie est V'intérieur ni 4 T’extérieur. rarement une bonne idée. — C’est au dirigeant et 4 son équipe rapprochée de la défi- nir, de la mettre en ceuvre et de la faire évoluer, si besoin, en fonction des changements et des opportunités. DEFINIR DES PRIORITES CLAIRES La plus grosse difficulté en matiére stratégique est sans doute de bien définir (et d’écrire noir sur blanc) ce que l'on ne veut pas faire et s’y tenir. Autrement dit, de renon- cer une fois pour toutes 4 la tentation de « tout » faire. Certaines entreprises n’en finissent jamais de caler leur stratégie et se perdent dans une valse-hésitation © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Stratégie, un art d'exécution a7 perpétuelle entre différentes options plus ou moins contradictoires avec, a la clé, des collaborateurs désorien- tés et, au bout de la route, le risque de voir entreprise fragilisée face a la concurrence. Mais l’entétement straté- gique ne vaut pas nieux que I’hésitation. Si la cible exige un minimum de suite dans les idées, aucune stratégie pour y parvenir ne doit étre gravée dans le marbre en faisant fi de l’évolution de l’ensemble des facteurs (marché, concur- rence, écosystéme) qui influencent I’activité de Ventreprise. CREER DE LA VALEUR Une stratégie adaptée doit créer de la valeur pour l’en- semble des parties prenantes : clients, collaborateurs et actionnaires. Pour notre part, nous avons tendance 4 placer en téte la création de valeur pour le client. Pour une rai- son dont l’évidence n’échappera a personne : si Pofire qui lui est faite n’est pas pour lui créatrice de valeur, le client aura tét fait de sanctionner cette défaillance en changeant de fournis tats économiques et le climat social. Mais collaborateurs et actionnaires ne doivent pas pour autant étre oubliés : les premiers doivent trouver la traduction de cette créa- tion de valeur sur la derniére ligne de leur fiche de paie cur, ce qui aura un impact négatif sur les résul- et dans la qualité de vie au travail ; les seconds dans la valorisation de leur participation au capital de l’entreprise. La stratégie, c’est l'art de l'exécution. Elle doit étre exprimée de maniére simple et claire, emporter I'adhésion de tous et étre déclinée au quotidien.“saljoiA3 9T0Z © IYBUAdoy© Groupe Eyrolles Chapitre 3 Transformation, remise en cause et progrés Aucune entreprise ne peut survivre trés longtemps si elle est incapable de se réinventer. Voila pourquoi la capacité 4 décider et 4 accompagner un plan de transformation est probablement I'un des grands défis que tout dirigeant doit relever un jour on Vantre. Surtout dans un monde en perpétuelle mutation, marqué par des évolutions inces- santes des conditions de marché et de concurrence. II suf- fit d'ailleurs de parler 4 coeur ouvert avec un dirigeant pour que, trés vite, il vous confie son projet d’engager une transformation rendue nécessaire par l’évolution de sa situation concurrentielle, 4 moins que ce ne soit en raison dune rupture technologique ou de l’effritement de la marge opérationnelle de son core business. Quelle que soit a raison invoquée, un plan de transformation répond tou- 66 Ealing. ; ‘ Faire coller la réalité jours a une necessite : faire coller la réalité du terrain, AU terrain, partout dans partout dans lentreprise, a |’entreprise, a l'ambition Vambition stratégique et aux stratégique et aux valeurs. valeurs. Si la plupart des patrons inscrivent, un jour ou I’autre, un projet de transformation a leur agenda, le plus dur ne reste pas moins 4 faire, car la nature humaine étant ce qu’elle est, les salariés commencent en général par étre réticents 4 toute initiative qui risquerait de les faire sortir de leur zone de confort, autrement dit d’un équilibre souvent30 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients conquis de haute lutte. C’est pourquoi toute mise en ceuvre d’un plan de transformation représente une aven- ture managériale essentielle, mais incroyablement difficile. Transformer est difficile parce que transformer n’est pas simplement changer. D’un cété, on réajuste le systéme a son environnement. De l'autre, on recherche un nouveau paradigme en restant ouvert 4 l’émergence de solutions qui s’inventeront chemin faisant. D’un cété, on met en ceuvre un projet balisé pour aller d’un point 4 un autre. De l'autre, on s’aventure dans un processus complexe et évolutif. La transformation n’est pas, ou pas seulement, un projet puisqu’elle est 4 la fois processus ouvert et enjeu stratégique qui consiste 4 mieux faire coller la réalité quotidienne de I’entreprise (les hommes, ’organisation, la culture...) 4 son ambition stratégique. Transformer est difficile parce que c’est aussi s’attaquer, dans un premier temps, 4 ce qui fait le socle méme de Ventreprise, 4 savoir l’organisation que l’on a eu tant de mal a construire, y compris au prix de l’installation d’une certaine routine, donc d'une certaine inertie, car tout exercice d’organisation consiste 4 rendre l’action collec- tive réguliére et prévisible 4 l'aide de régles et de procé- dures. Transformer consiste donc 4 vaincre cette inertie organisationnelle pour réaligner l’organisation sur son environnement et les contraintes nouvelles, afin de mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement et de nouvelles pratiques plus adaptées aux défis auxquels l’en- treprise est confrontée. On I’a dit, au travail comme dans d’autres circonstances de la vie, les étres humains n’apprécient guére qu’on les sorte de leur zone de confort. Et c’est tellement vrai qu’une enquéte menée par The Economist en 2012 auprés © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Transformation, remise en cause et progres 3 de plusieurs centaines de dirigeants européens montre que plus d’un plan de transformation sur deux échoue, et échoue d’abord 4 convaincre de l’opportunité de mettre en ceuvre un tel plan 4 tous les niveaux de l’organisation. Et lorsqu’on interroge les membres du panel sur les fac- teurs déterminants d’un tel échec, ils citent, dans l’ordre : Vabsence de planning deétaillé avec des objectifs claire- ment définis et aisément mesurables, le manque d’enga- gement des dirigeants, la pauvreté de la communication interne et la résistance au changement. CONVAINCRE DE LA NECESSITE D'UNE TRANSFORMATION Tl est plus facile de susciter le « besoin de transformation » dans l'ensemble du corps social d’une entreprise dés lors qu’il y a déja le feu a la maison. Dans une entreprise qui perd de largent, dont les parts de marché s’étiolent et dont l’avenir est menacé a plus ou moins bréve échéance, la transformation apparaitra soudain comme un moindre mal, voire une exigence parée des plus beaux atours. C’est ainsi, en tout cas, qu’un consultant américain inventa un beau jour la métaphore de la « burning plat- form ». Il venait de voir et d’entendre 4 la télévision le superintendant d'une plate-forme pétroliére en mer du Nord raconter comment, aprés une explosion, il s’était jeté dans l’eau glacée pour échapper au feu et choisi la «mort probable » qu’impliquait ce saut dans l’inconnu, plutét qu'une « mort certaine » s’il restait sur la plate- forme en feu... Voila comment la stratégie dite de la « burning platform » est devenue l'un des outils privilégiés de la panoplie de tout plan de transformation. Elle per- met de mettre en exergue l’urgence de la transformation32 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients et la nécessité d’un engagement total de chacun pour y parvenir. Si les craintes qui peuvent planer sur ’avenir d’une entre- prise facilitent souvent l’acceptation d’une démarche transformatrice, il est néanmoins préférable d’engager le processus lorsque tout va bien, afin d’anticiper et de garantir la pérennité de la société 4 plus long terme. Un travail de conviction plutét délicat a réussir. Lorsque le besoin n’est pas du tout ressenti, il reviendra au dirigeant de trouver les mots pour convaincre ses troupes de prendre des risques et d’aller de ’avant. En jouant le role de révélateur des points faibles, un contexte de crise économique globale, méme si celle-ci ne touche pas directement I’ entreprise, peut constituer en lui-méme une sorte de burning platform. Dans l'étude de The Economist, deux dirigeants sur trois avouaient d’ailleurs avoir pris appui sur la crise que nous traversons pour initier une transformation qu’il aurait été plus difficile de réaliser par beau temps. De ce point de vue, la crise peut représen- ter une opportunité, 4 condition qu'elle n’incite pas les entreprises 4 agir trop rapidement, aiguillonnées par des objectifs de court terme. Un bon plan de transformation, surtout si la maison ne bridle pas, doit avoir comme prio- rité d’aider la société 4 se projeter sur des objectifs straté- giques 4 long terme. TROUVER LE BON ANGLE D’ATTAQUE Amélioration du taux de satisfaction clients, conquéte de parts de marché ou, pourquoi pas, exaltation d’une cer- taine fierté métier sont des angles d’attaque porteurs. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Transformation, remise en cause et progres 33 Dans une entreprise sur un marché non concurrentiel et régulé ott A dirigeant, la question de la « burning platform », qui ne pou- intervenais comme consultant, nous nous sommes posés, avec le vait venir ni d’une demande nouvelle des clients ni d’une néces- sité économique, ni, a fortiori, d’une demande interne. Nous avons mis en évidence que seule la fierté métier (étre les meilleurs du monde dans les métiers de Pentreprise) était un vecteur suf- fisant pour engager un plan de transformation qui mobiliserait vraiment les salariés. Il arrive aussi que, dans ce travail de conviction, clients, analystes, conseils extérieurs ou actionnaires viennent 4 la rescousse du dirigeant. C’est souvent le cas, par exemple, des sociétés de private equity qui sont naturellement des actionnaires transformateurs. Elles ne s’intéressent pas 4 un business pour ce qu’il est aujourd'hui, mais pour ce qu’il peut devenir demain. DESSINER UNE VISION ET DES OBJECTIFS CLAIRS Sans I’expression d'une vision stratégique claire, le plan de transformation risque de se dissoudre dans une série de projets qui ne ménent nulle part ou, ce qui revient au méme, d’entrainer la société dans une mauvaise direction. Les plans de transformation ratés s’accompagnent tou- 66 Le top management jours de pléthore de projets, qoit exprimer une vision du de directives, de procédures, — fytur suffisamment solide de méthodologies, de pro- pi : .,. sur le plan stratégique grammes divers et variés, -; z et qui, en méme mais on y chercherait en vain la vision. Parfois, celle-ci est temps, fasse réver les tellement floue que, si vous collaborateurs.34 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients les interrogez, les salariés d’un groupe en pleine transfor- mation sont méme incapables d’exprimer le but de la manaeuyre en quelques mots, car ils n’en ont pas une idée précise, ce qui n’est jamais bon signe. I] est essentiel que le dirigeant et les principaux managers expriment une vision du futur suffisamment forte, cohérente et alignée pour séduire les esprits et les coeurs. Autrement dit, une vision solide sur le plan stratégique et qui, en méme temps, soit susceptible de faire réver les collaborateurs. ‘S’IMPLIQUER PERSONNELLEMENT Inutile de nommer un transformateur en chef ou de mobiliser un grand cabinet de conseil! Aprés l’avoir explicitée clairement, le dirigeant et son équipe rappro- chée doivent s’impliquer personnellement — et du début jusqu’a la fin — dans la mise en ceuvre de la transforma- tion. C’est fondamental. Pour commencer, il ne faut pas considérer qu’une fois la présentation du plan exposée lors de deux ou trois réu- nions, l’essentiel a été fait! Parce qu'elle met en jeu des aspects culturels, la mise en ceuvre d’un plan de trans- formation exige du temps avant de porter ses fruits. Le dirigeant ne doit pas passer trop vite 4 autre chose, encore moins déléguer la communication du plan (qui, par ail- leurs, doit étre trés structurée) 4 a direction de la commu- nication. II est indispensable que lui-méme (et ses proches collaborateurs) réaffirme(nt) réguliérement les engage- ments pris et mette(nt) en valeur les progrés réalisés, pro- grés que l’on se sera donné les moyens de mesurer. Les salariés ne seront en effet préts a faire des sacrifices sur © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Transformation, remise en cause et progres 35 la durée que s’ils sont convaincus que le plan délivre des améliorations concrétes, surtout si le plan de transforma- tion comporte un volet « restructuration ». FIXER DES OBJECTIFS PRECIS Le plan doit étre suffisamment précis et détaillé, car sil ne s'accompagne pas d’objectifs précis et d'une mesure des progrés accomplis, mais aussi de la mise en place d’une maniére de travailler ensemble, la transformation ne dépas- sera pas le stade des velléités. Lorsqu’on s’attaque au réel, il faut entrer dans les détails, un endroit, chacun le sait, ob le diable souvent se cache ! Sans résultat 4 court terme, de nombreuses personnes seraient vite tentées d’abandonner, voire de rejoindre les rangs des résistants au changement. Attention aux projets qui excédent un ou deux ans, le risque d’enlisement est réel. Il ne faut pas vouloir briler les étapes, mais veiller 4 jalonner et 4 pouvoir afficher des résultats au bout de six mois, puis un an... Chez Atos, j’avais pris Vhabitude de fixer des objectifs en chiffres ronds, et si possible ambitieux. Par exemple, lorsque j’ai mis en place une organisation grands comptes, c’était une grande révolu- tion au sein du groupe. II s’agissait de former une sorte de corps Wélite composé d’une trentaine de personnes qui étaient maitres du jeu en ce qui concernait certains comptes en particulier et rapportaient directement a la direction générale, n’exergaient pas @autorité hiérarchique sur l’opérationnel mais jouissaient d’une autorité d’influence. J’avais fixé comme objectif que la moitié de ces comptes atteignent un chiffre d’affaires d’au moins 100 mil- lions d’euros en trois ans. Et, trois ans plus tard, nous avions en portefeuille une quinzaine de comptes qui réalisaient effective- ment plus de 100 millions d’euros.36 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients PEAUFINER L’EXECUTION Conduire un plan de transformation quand la cible stra- tégique et opérationnelle est définie, c’est essentiellement travailler simultanément sur trois axes afin de changer la culture de l’entreprise et d’obtenir les résultats visés avec une réelle pérennité. Le premier axe est celui de l’organisation, c’est-a-dire l’or- ganigramme, la définition des responsabilités, du réle de chacun, le choix des managers. De ce premier axe, tout le monde se préoccupe, et parfois au-dela du raisonnable... Certains pensent méme que transformer l’entreprise se limite 4 changer d’organisation et que le reste suivra. Le deuxiéme axe est celui des modes de fonctionnement : comment doit fonctionner la nouvelle organisation, et en particulier comment s’assurer que les interfaces entre les diverses composantes de l’organisation soient optimisées. Le troisiéme axe est celui des systémes de management, des systémes d'information, de la gouvernance. Oui les décisions vont-elles se prendre désormais, 4 quel moment et avec qui? Quels compteurs de performance, quelle structuration des réunions, quelle gouvernance pour Lentreprise ? Comment doivent évoluer 4 court et moyen terme les systémes d’information ? Une série de questions souvent éludées. Prenons un exemple et un contre-exemple dans deux grands groupes fiangais que je conseille : deux plans de transformation quasi identiques, deux entreprises qui sont organisées en pays et business units, et qui décident de créer un troisiéme axe « seg- ment de marché », La premiére investit 100 millions d’euros © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Transformation, remise en cause et progres 37 dans la création de cette nouvelle organisation et décide d’y mettre d’excellents éléments. Mais personne ne réfléchit a la maniére dont les trois organisations (pays, BU, segments) vont fonctionner ensemble ni quels seront les systémes de management a mettre en ceuvre. Trois ans plus tard, l’'axe segments n’a pas trouvé sa légi- timité et l’argent investi est loin d’avoir eu le retour escompté. Avec un projet similaire, l'autre a réfléchi énormément a cette question du « travailler ensemble », de la prise de décision et a notamment imposé que chaque pays et chaque BU présente son budget par segment. L’opération est un succes. Organisation, modes de fonctionnement, systémes de management... Ces trois points doivent étre structurés pour que la colonne verté- brale de tout plan de transfor- 66 Lg transformation ane Hon mation soit solide est un processus évolutif Si un plan de transformation qui nécessite un plan doit étre suffisamment précis précis qu'il ne faut pas et detaillé pour réussir, il doit peciter 4 amender. aussi pouvoir étre modifié si nécessaire. La transformation est en effet un processus évolutif, ne serait-ce qu’en rai- son de sa durée. Pour s’engager dans une transformation, il faut un plan. Pour la réussir, il ne faut pas avoir peur de lamender. C’est bien la différence entre transformation et projet : un projet se gére en grande partie par |’élabo- ration d’un planning précis, par la définition de responsa- bilités claires, par la mise en place de routines de contréle qui assurent le bon pilotage de l’opération. L’incertitude qui nait naturellement d’un processus de transformation requiert, en revanche, de la souplesse, de l’adaptabilité pour faire émerger en marchant la nouvelle organisation et la nouvelle stratégie. Indispensables, les bilans d’étape38 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients offrent l’occasion d’une évaluation et évitent que l’opéra- tion de transformation ne se perde dans les sables. VERIFIER QUE CHACUN S’APPROPRIE LE CHANGEMENT Il est souvent assez facile de mobiliser le comité de direc- tion et les managers principaux autour du plan de trans- formation, mais cela ne doit pas étre la cible unique du dirigeant, loin de 1a. Si l’on veut combattre les tentations de résistance au changement présentes dans toute orga- nisation, il est nécessaire de mobiliscr une cible beau- coup plus difficile 4 atteindre, 4 savoir le premier niveau de management. Ses membres doivent comprendre comment la transformation va améliorer leur travail au quotidien et celui des personnes qu’ils dirigent. Définir cette population comme cible du plan est beaucoup plus porteur (et beaucoup plus « challenge »...) que de se fixer Vobjectif de mobiliser le haut management. Il faudra ensuite vérifier que chacun s’approprie bien le changement et que la culture de l’entreprise a changé en profondeur, et non pour faire plaisir a tel ou tel dirigeant. Les enquétes d’opinion sont souvent un bon moyen de tester de maniére confidentielle les états d’ame de la population. Les moyens modernes permettent de les faire a un coitt trés réduit. Transformer, c’est entrainer les gens, leur donner un nouvel espoir, une nouvelle motivation pour que l’entreprise soit plus forte. II faut tirer parti des événements pour provoquer des changements qui, autrement, seraient difficiles 4 accomplir. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Chapitre 4 Partenariat, quand |’union fait la force Sur le papier ou lors des nombreux colloques consacrés au management, l’idée de partenariat est souvent mise en valeur. Choisir un bon partenaire permet en effet de réaliser mille choses que l'on ne pourrait, ou n’oserait, accomplir seul : élargir son activité, défricher un nouveau marché, acquérir un nouveau métier, un nouveau savoi faire, investir dans la R & D, faire preuve de flexibilité pour répondre a la demande de la clientéle ou mieux maitriser Jes couits. En outre, dans le monde de la globalisation et d'Internet, tout ce qui fait appel, de prés ou de loin, a la philosophie collaborative est porté par les progrés de la connectivité et l’explosion des échanges en tous genres. Sur le terrain, toutefois, la démarche n’est pas toujours si naturelle. Nombreux sont encore les dirigeants qui ont le sentiment qu’adopter un partenariat les contraindrait for- cément 4 abandonner une partie de leur pouvoir, i moins quwils ne soient intimement convaincus qu’ils savent tel- lement tout bien faire qu’ils n’ont besoin de personne. IIs ont aussi tendance a penser, notamment lorsqu’une acti- vité stratégique est en jeu, quils doivent absolument la maitriser seuls, en oubliant de se demander comment, dés lors que cette activité est précisément stratégique pour Ventreprise, la mettre en ceuvre le mieux possible. La décision de conclure un (ou une série de) partena- riat(s) ne va donc pas forcément de soi. Pourtant, il s’agit40 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients souvent d’une approche créatrice de valeur, notamment lorsqu’il est question d’apprendre 4 connaitre un pays et de s’y développer, tout en partageant les cotits et en mini- misant les risques, notamment dans les pays 4 risques poli- tiques et économiques. II y a d’ailleurs des pays — l’Arabie saoudite, par exemple — of il est impossible de s'implan- ter autrement. En Chine comme en Afrique du Sud, la constitution d’une joint-venture (JV) n’est pas obligatoire, mais la formule reste le mode d’implantation privilégié. A condition d’avoir bien en téte que la gestion des risques et de la propriété intellectuelle est cruciale, et que — méme si le patron est la plupart du temps local — il vous faudra imposer votre directeur ‘financier, la JV franco-chinoise peut représenter une formidable opportunité de conquéte de cet immense marché et devenir un authentique accélérateur de développement. J’ai le souvenir de mon implantation dans Empire du Milieu : en deux ans, nous avions conquis le quart du marché chinois grace a notre partenaire qui nous avait ouvert les portes de tous les grands comptes. Et, méme dans des pays beaucoup plus proches et beaucoup moins risqués, il est souvent irremplagable d’apprendre le marché en travaillant avec des acteurs locaux : Atos a toujours bien réussi en Allemagne grace a la courbe d’expérience que nous avions acquise en créant des joint-ventures avec des banques locales. Un partenariat réussi suppose toutefois d’avoir les idées claires sur les conditions requises pour réussir un compa- gnonnage durable. Construire un partenariat stratégique doit étre une décision mirement réfléchie, et non le fruit dune rencontre ou d’une opportunité, car c’est une opé- ration complexe qui requiert un investissement en temps conséquent, afin de choisir le ou les bon(s) partenaire(s) et de mettre en place l’organisation destinée 4 traiter l’in- tégralité du cycle de vie de cette aventure commune, 4 © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Partenariat, quand lunion fat a force: 4 savoir sa conception, son montage, sa gestion et son déve- loppement. Sans oublier les conditions de sortie. NOUER DES LIENS CAPITALISTIQUES La premiére condition pour qu’un partenariat soit efficace est qu’il soit concrétisé par des liens capitalistiques. C’est méme, a nos yeux, « la » condition préalable. En général, tout ce qui est simple alliance commerciale, accord plus ou moins vague de coopération, ne marche pas. La chro- nique de la vie des affaires abonde de ces accords de coopération conclus 4 issue d’une rencontre réussie entre deux P-D.G., mais restés lettres mortes parce que, des deux cétés, les troupes ont trainé les pieds et ne se sont jamais vraiment approprié le poles Seuls les liens capita- 66 Seuls les liens listiques associés 4 un engage- poe ce ment fort du top management Capitalistiques associés sont susceptibles d’aboutir 4 4 UN engagement fort du la mise sur pied d’une véri- top management peuvent table joint-venture. aboutir a une joint-venture J'ai fait Vexpérience du contre- Qui fonctionne. exemple avec un grand construc- teur automobile qui avait décidé de découper son informatique en trois (infrastructures, tests/PC, applications) et de nous confier a gestion de ses applications informatiques. Le directeur infor- matique avait été séduit par mon idée de JV; mais l’expérience a échoué, dés lors qu’il a reculé sur les conditions de la mise en euvre face a la pression des syndicats qui redoutaient que les col- laborateurs destinés 4 entrer dans notre orbite soient moins pro- tégés. Nous avons bien créé une JV; mais une JV virtuelle, sans Ja structure juridique ad hoc. Résultat : il a fallu travailler avec42 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients une société en double commande, dont la gouvernance n’était pas claire, les décisions difficiles 4 prendre, d’autant que les interlo- cuteurs changeaient réguliérement, et les gains de productivité n’ont pas &té aussi importants qu’ils auraient pu Pétre. Voila un exemple de ce qu’il ne faut pas faire en matiére de partenariat. Autre exemple, chez Alstom : chaque fois que nous avons fait un partenariat local, mais non capitalistique, Vaventure a tourné court. La création d’une joint-venture de transition peut se révé- ler utile. Par exemple, pour gagner un contrat d’outsourcing avec un client. Pour La Redoute, l’informatique était une activité totalement stratégique, mais le P-D.G. de ’époque souhaitait rationaliser le cotit de ce poste tout en redoutant les réactions que l’outsourcing pourrait susciter sur le plan social. Nous avons eu V’idée de créer un partenariat sous la forme d’une joint-venture de transition (la société avait vocation a exister cing ans, la durée du contrat) détenue 4 80 % par Atos et 4 20 % par La Redoute. Cela permettait d’expliquer aux équipes de vépécistes que Redcats, la maison-mere de La Redoute, gardait la mattrise stratégique de son informatique, méme si son personnel informatique passait dans le giron d’Atos. La transformation du statut s’est opérée en conformité avec les regles sociales et, en Vespéce, elle était Jfacilitée par le fait qu’Atos était trés implantée et tres connue dans le nord de la France. Pour le vépéciste, Vintérét d’une telle opération était — outre l’aspect financier — de bénéficier du savoir- Jaire d’une entreprise spécialisée comme la nétre. Pour nous, le contréle de l’informatique d’un client constitue un atout commer- cial considérable car, progressivement, il est plus facile d’écarter toute concurrence et de couvrir l'ensemble de ses besoins. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Partenariat, quand lunion fat a force: 43 Mais, la plupart du temps, ce qui motive un partenariat, c'est évidemment l’idée que l’union des savoir-faire favo- rise le développement des deux partenaires. Que l’union fait la force, en quelque sorte. En 1996, au moment ot Axime devenait Atos, j’ai convaincu Jean-Francois Théodore, le patron de la Bourse de Paris, de loger la gestion de son informatique (c’est-d-dire a la fois la gestion de la Bourse elle-méme et des produits qu'elle commercialisait) dans une société commune. A V’époque, la Bourse de Paris avait une informatique de qualité, mais V’informatique d’une petite entreprise. Son président a compris que, s’il voulait se développer, il avait besoin d’un partenaire et j’ai réussi @ le convaincre des vertus d’une joint-venture. SOIGNER SA GOUVERNANCE La joint-venture peut représenter pour les deux parte- naires un excellent outil de développement, dés lors qu'elle est bien pensée dés le départ et que la mise en ceuvre est parfaitement exécutée. Dans une association client/fournisseur, un bon partenaire est un partenaire avec lequel vous avez une relation équilibrée. En parti- culier, le client ne doit jamais perdre la maitrise straté- gique. Il faut done réfléchir soigneusement en amont 4 la gouvernance, prévoir tous les cas de figure, y compris les clauses de sortie, car c’est lorsqu’on s’entend bien qu’il faut prévoir le pire. II faut aussi disposer d'une structure qui permette de régler trés vite les problémes qui ne man- queront pas de surgir. Dans la JV Atos/Bourse de Paris, Jean-Francois Théodore était président du conseil de surveillance (j’étais moi-méme44 Lentreprise : une communauté motivée au service des clients vice-président), il gardait donc bien la mattrise stratégique, et son directeur informatique fut nommé président du directoire et sala- rié d’Atos, Das qu’un probleme survenait, nous nous parlions afin de le résoudre le plus rapidement possible. Evidemment, c'était plus facile que dans les tres grands groupes of ce ne sont pas les présidents qui vont régler les problémes ! La transparence sur les cotlts fut un autre facteur de succes. JOUER LE JEU DE LA TRANSPARENCE La transparence constitue le deuxiéme avantage essentiel de la joint-venture : elle est totale sur les cotits, ce qui n’est jamais le cas dans une relation client/fournisseur. Dans le cas de la JV Atos /Bourse de Paris, j’avais en outre pris un engagement sur les cotits : une réduction de 20 % du bud- get informatique par rapport @ ce qui était au départ V’objectif de notre partenaire. Un engagement qui présentait un double avantage : c’était évidemment un argument tres fort pour mon partenaire et cela mettait mes propres équipes sous tension. CHOISIR DES HOMMES DE QUALITE Le troisiéme atout d’un partena- 661 ne faut pas hésiter placer des collaborateurs de grande qualité aux commandes C’une joint-venture riat, c'est la qualité des ressources humaines qui sont mobilisées pour le mettre en ceuvre. I] ne faut surtout pas hésiter a placer des collaborateurs de grande qualité aux commandes d’une joint-venture, notamment le patron et le directeur financier. © Groupe Eyrolles© Groupe Eyrolles Partenariat, quand lunion fat a force: 45 Dans le partenariat Atos/Bourse de Paris, c’est ce que nous avions d’emblée décidé de faire. Par ailleurs, dans une telle opéra- tion, il est toujours plus facile de convaincre les collaborateurs de basculer dans une société commune on leur entreprise, en Pespece la Bourse de Paris, reste actionnaire, plutdt que de les contraindre @ quitter leur société, surtout s’ils s’estimaient bien protégés. Un tel partenariat a permis a la Bourse de Paris de bénéficier de toutes les ressources et capacités d’innovation d’Atos dans le domaine informatique, et 4 Atos d’acquérir une compétence tres spécifique dans le domaine des plates-formes financiéres, et surtout de grandir avec son client (sur la période, la Bourse de Paris a réalisé plusieurs opérations de consolidation en rachetant dautres Bourses européennes), et, qui plus est, de grandir sans concurrence, ce qui est toujours précieux ! Ce fut pour les deux partenaires une tres belle opportunité de développement. En dix ans, la JV est passée de 50 & 350 millions d’euros. ACCELERER LE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL Si toutes ces conditions sont réunies, le partenariat consti- tuera une belle opportunité de développement. Pourtant, dans les entreprises, y compris les plus grandes, la démarche est souvent le fruit soit d’un lien personnel, soit d’une occasion qui se présente. Elle est rarement suffisamment pensée, suffisamment structurée, alors qu’elle devrait étre intégrée dans une approche commerciale globale-Y com- pris dans les grands groupes, ou il est finalement assez rare qu’une personne soit en charge de cette question. Les PME sont encore plus démunies et ne pensent pas spontanément 4 l’option du partenariat pour développer Jeur business.