eee | Turbulencia : mee ~Generacional Paula Molinari. @ Reta Bt eRe riucE)‘Molinari, Paula Turbulencia seneracionsl, -1a ed. Temas Grupo Baitorial, 20:1, |e Fechu de eatalogacién: 11/05/2011 acim de Empresas. I, Titulo, CDD 658 ‘Titulo det libro: Turbulencia Generacional @ Ternas Grupo Kaitorial SRL, 2033 Cerrito 136 Piso 3° A, Buenas Aires, Argentina ‘wiew.editorialtemas.com, 1 odicié, jumio de 201s, 2000 ejemplares 2° edici6u, febrero de 2912, 1000 ejemplares 23° ediciin, febrero de 2013, 1000 ejemplares Comité TEMAS Grupo Eaitorial Diregoion : Jorge Scarf cion general; Julleta Codaguello Inés Shute Dinamarea Ilustraciones detnpa e interior: linko Queda hecho of depssito que previene la ley 31.723 Esta edicidu de 1000 efemplares se termind de imprimir en el mes de febrema de 2023 en Bibliografika de Voros S.A. Bucarell 260, Buenos Aires, Queda probibida la reprodaecién total o parvial de los outentdos dle este ibto on udiquier forma y medio sin previo permiso por eserito de los cutores y/o titalares de Copyright Agadecimientos Introducciéin Parte 1: Un juego nuevo con reglas viejas 1, Demandas de transparencia 2. Una nueva eoncepcién del espacio: ta movilidad 3. Una nueva concepci6n dl tiempo: globalidad e inmediatez 4. Atomizacion ¥ personalizacion 5, Las organtzaciones interconectadas 6. Laasionizacion 7. El bienestar, redefinido 8, La diversidad como ventaja eompetitiva 49. Negocios sustentables y responsables 10. La clave: las personas Parte 2: Cuatro generaciones, cuatro mentalidades 1. Las mentalidades generacionales 2, El mapa generacional de Oceitdente 3. Los tradicionalisias: el mundo de nuestros abuelos 4. Los Baby Boomers, una generaeién competitiva e idealista 5. La Generacion X, deseoniiados e individualistas 6. La Generacién Y, los “aliens” del milenio Parte 3, Las generaciones ene) trabajo 4. Bl gran quiebre generacional 2, Mismoa valores, diferentes interpretaciones 43. El trabajo ideal, 2qné quieren exactamente los jovenes? a 5 38 19 20 at 22 23 24 49 a 42 44 47 st 69 nm p 106Parte 4. No podemos ser los jefes que tuvimos 1. Los jefes desarrolladores 4, Losefes ereadores de sentida 4. Los jefes que erean un contesto de familia 45. Los jefes que gestionan el desernpeio 6. Los jefes con orientaci6n a resultados 7. Las grandes brechas Epflogo 1 Tendencias de hoy, realidades de! madiana 2, Liderando el frturo ‘Ansexe 1. Brechas en las habilidades de los jefes de la generacién Y Antex 2, Crisis de compromiiso Antexe 3, El modelo en el eompromiso de Trabajo en el 2020 Bibfiografia 134 139 vga 344 161 im 17 183, A Felipe, Tomés, Patricio y Matias, mi fuente de inspiracién cotidiana.Introduccién Cuando se eseribe cobre Ine diferencias generacionales en el mundo del trahajo, el foco suele estar pnesto en la integracién y Ia gestién de le diversidad. Se trata, sin duda, de un enfoque tit] y necesario, Las distintas formas de entender e! mundo, el trabajo, y dl aprendizaje de las nuevas generaciones estan provocando violentos conflictos en las organizaciones, con serio impacto sobre el compromiso, la retencién y el desempeto. En este libro, sin embargo, proponemos un abordafe més amplio. Ea lugar de poner foco en la comprensién de las mentalidades generacionales, pretendemos aleanzar wn mayor entendiméento de las tendencias que e transformando el mundo laboral. Nuestro objetivo: logvar anticipacién ¥ visién estratégica. Observar lo que ocamre hoy 3 la mejor sefal de e6sno ser el futuro, Enearar los cambios hoy nos permitira encontcarnos en una mejor situacién maitana, Por exo, a diferencia de otros libros, no entendemos a Ia gestién de la diversidad como ima metodlologia para resolver eaniflietos de ofieina, Fs na forma de trabajo para ol maiiana. Requiere fortalecer muestra eapacidad para gestionar equipos diversos, pomaue asi serén los equipos de] futuro. no solo diversos en euarrtoa sus mentalidades generacionales, sino también en cuanto a cultura, idioma, y eapacidades, Debemos preparar a los colaboradores, a los jefes y a los tomadores de decisiones en las empresas, para los desafios que se avecinan en un faturo muy proximo, alentando cambios en Ja forma de trabajo actual. La consecuencia de este ebordaje es una mayor comprensifn de los contlictos generacionales. Pero no es su objetivo, El objetivo es la creacién de valor estratégicn a través de una gestién més efectiva del eapitel huraano. bomeealneen doyComa legamos aqut En WHALECOM, comenzamos a estudiar las probleméticas generacionales en el 2006, Notamos de inmedtiato el impacto del tema en nuestros talleres en organizaciones de todo tamaiio y sector. En 2008, incluimos la temética en nuestras clases en la Universidad Toxruato dl Tella, primero en el Program Bjecutivo de Reenrsos Humanos, y liego en el MBA. Mientras tanto, segufamos trabajéndola en nuestros talleves y en nuestros Programas de Desarrollo de Lideres. La gente salia de las clases diciendo: “Ah... lAhora entienc por qué pasan estas cosas en la empresa”. Realizamos encuesias y estudios de eampo para indager en las brechas entre los lideres tradicionales y aquellos requeridos por tos javenes. En bas a esto, elaboramos herramientas especiticas de gestiém en el nuevo entorno. Y Inego las presentamos en innumerebles foros, recogiendo las opiniones, reanciones y anéedotas de los participantes. Este libro pretend rocopilar ol reeorrido de estos aiios, Esperamos que sea titil para los lideres de equipo, para tos colaboradores que enfrentan a diario conflicios generacionales, pare los profesionales del Area de Recursos Humanos que tienen que dav respuesta a sus clientes internos y especialmente para los duejios de empresa y los ejecutivos que tienen la posibilidad de decidir y eambiar Ins contextos de trabajo. Quoremos ayudar a la gonte ¥ «los equipos a hacer las cosas mejor. Por eso, este libro esti enfocado en Ta prietiea. Todos Jos eonteniddos se presentan pensando en su aplicaci6n eone-eta, Cada parte tiene un confunto de ejercicios que pretenden que el lector o lectora utilice luego para instalar estos lemes en su equipo de trabajo. Los archivos de los ejercieios estan disponibles en el blog (wu pmolinarS.com). 7997, WHIALBCOM ema eatliora gn fous en Gest de Tent De uel nscale Beer eu Aura Catt en Pograes de Destralle de Li ‘exago- tn aav0, Ge deuo.ceo persons peipuen dea acta. us apfeclanes Penne’ 360% none de ClinePefoap) clara cena satin deleclevte,eAteade TALENT da sopte [eopioceunteresntsnentsleedo ydegoin dx men deemed, de orgaricaciones lier, Elcamino arecorrer Bn Ja Parte 1, No podemos jugar un juego revo con regias viejas, precenteremes las tendencies que estin transformanda ef mundo del ‘trabajo. Asi, podvemos comprender que la mentalidad de los jovenes no es producto de caprichos cireunstanciales sino Ta manifestacion ce patvones lobales. El desafio, como lideres, es entender estes tendeneins y el modo en ‘que impactan en nnestro equipo. in la Parte 2, Cuatro generaciones, cuatro mentatidades, revisaremos tas formas de pensar, los valores ¥ las aclitades de tas cuatro generaciones presertes en el mundo del trabajo, La teorfa se ilustra con miltiples easos reales, que sos pormitivin aplicada a nuestra experiencia cotidiana, aprendiendo a distinguir los comportamientos de las generaciones y desarrollando nuestra comprensida de cada una de cles. En la Parte 3, Las generactones en ef trabajo, profundizaremns en las distintas interpretaciones que atribuye cada generacion a ciertos eonceptos eentvales del mundo laboral: desde la concepcién del trabajo misiae y el Jugar que oeupa en nuestras vidas, hasta los eonceptos de calidad de vid respeto y otros que afectan nuestre experiencia laboral, En la Parte 4, No podemos ser los jefes que tuvimos, analizaremos 1 impacto de todos estos eambios sobre los lideres. Los jovenes esperan muchas cosas y muy distintas de sas jefes. Aqui analizaremos el perfil del jefe ideal y las habilidades que deberd desarrollar. Los ejercicios de este seceién ayuntan a realizar aatodiagnéstions para que el lector identifigue suis aspectos de mejora, ‘sta no os, como ya hemos sefialade, una obra mas sobre gestién de le Giversidad, Es una fnvitaci6n a realizar un ejereicio de mirada al futuro, hacia el mundo labora en 2030, Los cambios que se avecinan no son inarementales, Son quiebres. Los modelos que imperaron durante dos ciglos caen a pedazos y susge una nueva concepeién del trabajo, De esto nos oevparemos en tes siguientes paginas, Prometemos un recorridlo con humor yon aplicaelin a la realidad del lector. iAllé vamos! Inbudnecin / 13Parte 1: Un juego nuevo con reglas viejasi siglo XXI llegé con grandes teansformuciones politieas, eeonémieas, tecnol6gieas, culturales y demogréficas que impactan en todos los Grdenes de suostvas vides, Es una era de cambios, de inventos y de revoluciones. ‘cuits bobiese imaginado, s6lo 20 afios atras, que habria ciudades enteras con WiF!? éCuantos hubieran presagiado que los nlfios de hoy fugarian con psn forma de tebletas antes de eumpliz su primer allo? Shlo das décadasatras, en 1991, lacafdadela Unidn Soviéticasetransmitia en vivo por CNM, Mask Zuckerberg, el ereedor de Facebook, tenta siete afios. ¥, en aquellos tiempos, nacia la generacion que hoy esté ingresanda al mercado Inboral. Parafrascando a Zygmmnt Bauman, la soviedad, en cuanto Jiquidla, jams mantiene la snisma forma, Estos jovenes de la edad de Zuckerberg estén icrumpicndo en les organizaciones eon valores my distintos a loa de sus padres. in embargo, « la hora de gestionarlos, los jefes seguimos aferrados @ Jos modelos tradicionales, Estamos jagando un juego nuevo con reglas vicjast. ¥ In aplicacién de Ins recetas de siempre a esta realidad enciende tuces de alarma, Las empresas encuentran eada dia mayores dificultades en alraer y comprometer alos jévenes, reerudecen los conflictos on les oficinas, y la rolacién se dispara. Muchos jévenes, disgustados por la burncracia rorporativa, acaban optando por el trabajo anténomp. Sus jefes, mientras tanto, se lamentan de que “esta nueva generacién no tiene compromtiso”. Todos estos fendmenos manifiestan el final de una époea. Es el declive del largo reinadlo de los Baby Boomers al frente de las organizaciones. La Generacién ¥, que incluye todos los neeides entre 1980 y 2000, esté legando con sus propios gustes, ideas y valoves. Es Ta generacion més niaynerosa de la histori. Son 2.300 millones, contra 1.400 millones de Baby Boomers.' Estos jovenes se niegan e ser gestionadas como lo fueron sus padres. Y si ellos no s# edaptan al indo, el mundo tendr que adaptarse 1 ellos, Sencillamente, porque esta generacién dominaré Ia viila social, politica, econémica y cultural por los proximos 40 atios. Ast, 2ebmo di personas que se niegan @ nespeter las tradiciones de la vida corporative? “Bauman, 2 [20k Vda Lil, Pt ht (inal exesain pevetene Taroue Dore enlize: Beret (2004). Pentagon's ao Me GE, Pam's ons, 2004 5 iekabon, (wood), agar Ta. Marva Business Press. & Parte +: Un fuego nueve con resies visfes / 17Primero, debemas comprenderios. ¥, para esto, necesitamos conocer el mundo enqueviven. ThomasMainight, profesordeestrategia delaescuclade negocios Suiza IMD, pubieé algunos atios atrs una investigacién sobre una serle de Tendencias Globales de Cambio que estén configurando el mundo el matiana. Malnight denomina VICA neste mevo mundo: Voliti, Incierto, Complejo, Ambiguo. Es ana tormenta de vientos huracansdos que presagia nuevas tormentas, Es posible identificar 10 tendeneias fundamentales que nos permitiran entenderpor qué la Generaci6n ¥ hace locue hare y piensa lo que piensa. Su comporiamiento no responde al capricho, Esla manifestacién de una serie de patrones globales, permanentes e irveversibles.* 1. Demandas de transparenei Enron, WorldCom, Madoft.. Nombres tristemente olebres que manifiestan Ia erisis de confianza de nuestra época. Las instituciones afectadas fueron belusrtes del siglo XX: bancos, gobiernos, organismos internacionales y eomporaciones multinacionalles. La deseonfianza se respira también denito de las empresas. Antes, los empleados confiaban en que los jofes tomaban las deeisiones teniendo fen cuenta Ins intereses de sus volaboraderes, Y erefan en les promesas. Finy, valoran los hechos y Ja transparenela, Los eludadanos exgen ver Jas declaraciones de bienes de los fimeionarios péblicos en la web, ¥ que las empresas presenten condiciones elaras, sin “asteriseas” ni letra chica. ‘Tras la ola de esedndalos corporativos de eomienzos de siglo, torlos los grapes de interés vineulados con las organizaciones (accionistas, clientes, gremins, comunitades locales, ete.) exigen transparencia. Lo que no se comuniea con elaridad es motiva de sospecha, y puede disparar boieots y campatas de difamacitn online entre el pablico, Basta con que un empleado se sienta perivdicado injustamente para que postee su reclamo en la web, y que su insatisfaccidn se difunda viralmente a través de las redles sociales. ‘Rapalle monder ala nvanigacin de Damight sabre as Tundencias Globes de Carbide ts {tate ink wining rceathblvotors. im se ta saree KEG publ el ingore Te ois Global le Cara, mpi arabe Diigenies pra, que apie dled nae end argentine. Sunde semstatse en yor Kenyconear a qe gas ee toa eve revi de es Tendencaa ecombina t toelods Mellie er ers nis. 9. Una mieva eoneepcién del espacio: la movilidad Enlasociedad industrial, la gente *ihe a trabajar”. Et rabaio se conceble coino un lugar fisico,y'se supomia que uno trabajaba mientras estuviera alt ‘gstas carneteristicas fiseas atribuidas al trabajo se plasmaban en sfmbotos ide estatus también fisicos. A mayor ferarquia, una oficina mas grande. No obstante, la tecnologia mévil modified radicalmente este paradigms. cada dia mas, el trabajo cs algo que se haoe, no un lugar dondese va. Esto ao ‘essorprese. Antes, las compuladoras eran maquinas enormes gue ocupaban habitaciones enteras. No haba otva alternative qne ir x la oficina para iatlizaslas. Hoy, podemos acceder a todo desde enalquier lugar. Todo esté on la nube de Internet. Todo es virtual (0 va camino a gerlo). Beta flextbilidad, sin embargo, no ex gratuita, Cuando el trabajo estaba ensan kugar fisico, era mas seneillo determinar fronteras elaras entre trabalo y no trabajo, En el siglo XXI, la linen se vadlve més difusa, mientras el BlackBerry vibra para amunciar la Negada de nn nuevo email del jefe. El cambio en la eoncepcién del espacio también aferta a lo que cada indivlduo entéende como su merendo de empleo. éCudl es nuestso mercado? ¢Nuestro barrio? Nuestra ciudad? ZNuestro pais? Para muchos, es el mundo, Nuester ubieasién es eada vez menos relevante a ls hora de que ua empleador decidacontratarnosono. ¥, cada datas, los trabajadores busca oportunidades globales, sin importar dénde se enenertre el empleador, No estamos haciendo faturismo. Esto ya es una realidad, En el sitio web ‘obesk?, por ejemplo, miles de empleadores pueden entzar en contacto con potenciales coleboradores, sin restrieciones espaciales, Ene] siglo XX, vivimos una globalizacién de los paises y de las empresas. Hoy, la globatizacién 3.0, como la denomina el escritor Thomas Friedman, se compone de individuos y pequeiios grupos que ¢olaboran desde todos los lugares del mundo: “verds partieipar a todos fos colores del areo irés mundial’, dice Friedman? ithe ae set flee enpetn Lato plana’, ace rfeise nas elena [Pedal acta, Esa cxclente ent pre pede os terse que nee elec inant (ans) The World Plat Faroe, Sr Ge. Parte 1: Un Juege pnevo con reglas viejas / 19‘La fuerza de trabajo ya no tiene fronteras. Una de cada 35 personas vive fucra de su pais de origen. ¥ la cifra aumenta al 3% anual.” Para tne vieja generaciones, buscar trabajo en otro pais estaba asaciado con un intento de escapar de la pobreza. Para los jovenes, por el coptrarlo, es una experiencia de placer que les permite juntar dinero durante al veranoy después gastarlo en un vigje por el mundo, Vietnam, Nueva Zelanda, Estados Unidos... Las posibilidades del Work & Travel son iafinttas. 3. Una nueva concepcidn del Kempo: globalidad e inmediatez Nuestra época experiments. dos transformaciones vinculadas con Ta concepeiin del tiempo. Prinero, el pasaje del tiempo local al tiempo global. Segundo, la velocidad e inmediatez, ‘Cuando se forma parte de un equipo virtual, las fronteras temporales impuestas por los Tusos horarios pierden signifieado. £Qué sentido ‘iene hablar de un trabajo de 9 0 28 si en cl equipo hay personas en tres continentes distintos? En el tiempo globe! las horas de trabajo se definen por los acuerdos que se realicen dentro del equipo y por las necesidades del negocio. Paco importa nuestra ubicacidn en relaciéa eon el meridiane de Greenwieh, El segundo gran mandato del siglo XXI es la velocidad. Nos hemos convertido en seres impacientes, Nos cuesta esperar en um restaurante y exigimos anuestro proveedorde Internet que nos resuelva muceito problema, ide inmediato! ¢Hay algo mis frustrate que un mensaje que diga: “Nos pondremos en contacto con usted en un plazo de 48072 horas”? La tendencia de globalidad ¢ inmedliatez se manifiesta en casi todos los aspectos de las orgenizaciones. Antes eta comén que un proceso de reclatamiento y seleceién demorase hasta tres meses sin novedades de avances. Hoy, esa demora es pereibida como una falla en el proveso (0 como una falta de transparencia por parte del rechstador). Otro ejemplo: tun colaborador pregunta @ su jefe ai lg empress lo ayudaré a financier sus studios de posgrado, El jefe contesta: “Consultaré con Recursas Humanos". ‘Antes, la respuesta podia clemmovar dos semanes (0 mis). Hoy, ese plava seria 1 Te Waren Woah qonsiderado como desinterés por parte del jefe, fallas en Jas politicas de la ‘sorapeiiia o, directamente, nna falta de respeto. 4 Atomizacion y-personalizacion 31 siglo KX fue ol tiempo de la produecién y el consume de masas, ‘pespuestas niformes para hacer més eficiente el manejo del wolumen, En ragestiGn de personas, esto signifi, por ejemplo, que tados los empleados ‘con dos afios de antigiiedad debian hacer deterruinada earso y que todos los gerentes debfan tener ana oficina de cierta cantidad de metros. En Jas ‘iltimas décadas del siglo pasado, el marketing comenzé a ahandonar el viejo paradigma taylor-fordista, segmentando a los clientes zyadeenanda los prodveins y servicios a dichos segmentos, EI pando de la gestion de las personas, sin embargo, sigue muy atrasado on este aspecto. Las empresas ya tratan a Jos elientes eomo si fueran todos distintos, pero siguen tratando a los empleadios como si facsen tocios iguales. Frente 2 un pedido de licencia extendida para wan viaje, el Area de Recurgoe Humanos sucle contestar: “Todos tienen los mismos dias de uaeaciones. Nuestra politica no admite excepeiones”, Peto lo que el joven talento esperaba era una respuesta diferente: “En tu caso, nuestra politica permite que te tomes vacaciones extra, si te jefe to considera oportuno”, “Las organizaciones mas avanzadas ya aplican politicas personalizadas que reconocen las singuiaridades de los eclaboradores de mayor potencial, Los aos sabiticas, que en otros siempos hubieran sido imconeebibles, hoy va son aceptados en algunas compatiias, Gestionar a cada teabajador como si fuera cl énieo roquiere al desarrollo de nacvas habilidades por parte de los jefes y de tas organizaciones: la habilidad de indagar, de observary de segmentar. Una gestion del desarrollo personalizada requiere flexibilidacl, velocidad en Ja toma de decisiones y pricticas més profestonalizadas. ‘Parte 1: Jp juego suevo eon reglaeviekas /5, Las organizaciones interconectadas En el siglo XI, las fronteras son rein vex més difusas. El mundo de lea relaciones se organiza esporténeamente en redes soxiales. Sin embargo, la mayorfa de las empresas mantiene sas viejas estructuras jerdrquicas, donde ls decisiones vigjan de arriba haeia ab; Estas estructuras han dejado de ser efertivas. Carecen de la velocidad y la personalizaciém que se requiere hoy. No estin alineadias con Ya forma en «que Ja gente joven vive y la manera en que quiere trabajar. Los jOvenes prefieren las compatiias orientadas a restitaclos, oom interconexiones libres entre personas, y eficiencia en el uso de los tiempos, Para ganar flexibilided, muchas corporaciones han adoptado estricturas maattieleles, con eatacteristieas més alineadas con estos tiempos de operaciones regionales y globales. Pero esto tembign genera eanfusién y zonas grises para aquellos que estén acustmunbrades a trabajar eon las fronteras claras y las responsibitidades bien definidas del siglo XX. Cio ser la organizaeién modelo dentro de 20 afios? No esté elaso atin, El siglo XX nosha legado un modelo mente de estructura jerdrypicasy nos parece deseabellado pensar en otra forma de organizacién. Pero To eferto es que, en algunas empresas, el rol de jefe ya no existe tal ooo lo conoefamos. En algunas firmas de wenologla, en lugar de jefes hay mentores y lideres cle proyesto, En ‘otras, existe la figura dl eonsefero. Los roles que tradicionslmente tena un jefe, hhoy se distribuyen entre varias personas. ¥ muchas delas responsabilidades del jefe ahora som autogestionadas. Antes, si um empleado queria habler con un Director, tenia que atravesar por una larga serie de fits. Hoy, evalquier colaborador puede enviar an ‘mensaje directo al CEO por Ja red interna. Bn este nueve mundo, la habiidad para desarrcllar redes sociales, atilizanlas y mantenerlas es un factor enitico de Siferenciacién. Las personas con mejores res tienen acceso instanténeo a mis {¥ mefor informacion, opartunidades de negocios y de trabajo. De acuerdo con algunas investigacionesmuyrecientes, ellideraago dewna erapresaensumezeado s directamente proporcional alas interconexiones entre sus miembros.” Metal, © Goon Mondbuok of Bess ‘alesip Pecelopment, The Cater of Crete Leadership, Josey 6, La asianizacion El centro del desarrollo econémico del siglo XXT estd en el BRIC (Brasil, ieasia, India y Ching}, Fin Amériea Latina, las compas ehinas e indias ‘ya estas: ocupando Ingaras de privilegio en algunas industrias, y ya estiin jonerande una marea de empleador para atraery retener talento. 2" pnelz010, por ejemplo, la Embajada dela India organizoenla Universidad Argentina de la Empresa (UADE) un seminario orientado a informar a los ‘lumnos sobre oportunideces en empresas indias con operaciones en la “Argentina, Als disertaron ejeentivos de TCS, UPL, Crisit Irena, Global Logie y Cellent. Estas compaiifas serdn generadoras de grandes oportunidades en «futuro, impondrén formas de trabajo distintas yam cultura permeard.en el resto de las organizaciones de la regién, a medica que los empleados-vayan rotando entre ellas. 7-El bienestar, redefinido “Antes, el bienestar era privilegio de las clases ricas y se asociaba al oeio. Hoy asistimos a una democratizactin del bienestar y a una ampliacién desu definieién. Bienestar no es tener dinero y tiempo para gastarlo. Es sentirse bien fisiea y emoctonalmente, Diversas investigaciones en el campo de Ta Paicologia Positive cefalan que no hay correlacién entre la felicidad de una tivo. Tampoco se registra esta relacién entre el persona y su poder adautis PBI de un pats y la felicidad de sa poblacién." En este punto, las brechas generacionsles se yuelven evidentes. Para los Baby Boomers, el dinero equivalia a bieneatar. El trabajo duro era el sacrificio @ realizar para acceder a él. Pera los jévenes, por el coxstrario, el trabajo es, en si mismo, una fuente de satisfacciém. Estamos avenzando desde una concepcién del trabajo como sacrificio al trabajo como distrate. ‘lgsnon connie ann alpen wBdGbhe om oe grup. “Br elie fu duit Fed (BA. Vergara, soc), Stars aligman eeere a sua vets Juslualnslondoventsestsacein ou evi ye) PBL Ue dine aes, lee date xine on fomrla tltec! pdr adqusle 4 aeinficade sedi. Siz emlars, pero clio beside ignes, ttayue must adgutine geno faplca nor salaslén, Es oer plsbas, oa un fit ane de ‘uses que yoann arse Gel diner. parte: Un fuego mpevo pon reales Vieias / 23.For eso, en los titimas aitos, muchas empresas han implementado Deneficios orientados al balance de vida, Pero ésta es apenas una respuesta parcial y de transicién, De hecho, la manera misma en que se plantea la dicotomia (Work & Life Balance, o Balance de Vida-Trabajo), ya presupone un conflieto, herencia del paradigma del siglo XX. Es por ello que fracasan muchos programas de beneficios orientados a la flextbilidad y la rediuecién de horarios. Desde Inego, los jévenes talentos valoran estas ventajas, Pero todavia se debe mejorar la intereonexién entre los intereses de las personas y las oportunidades en las empresas." Los procesos dirigidos a inventariar los intereses de los colaboradores son atin tibios ¢ incipientes, sobre todo porque se basan atin solamente en Ta indagacton de los jefes. La informacion veces existe pero es pobremente utilizada, Todevia queda mucho por hacer en esta materia, 8. La diversidad como ventaja competitiva En el siglo XXI, cnando hablamos de gestionar ta diversidad, no nos referimos tmicamente a garantizar ambientes de trabajo libres de discriminacién, Esa batalla ya se pele6 durante el siglo XX. Hoy, gestionar la diversidad significa valorar las diferencias como una oportunidad pera comprender mejor un mundo complejo. Por ¢s0, las compafiias mAs avancadas inelayen a la gestion de ta diversidad dentro de laagenda estratégica del negocio, Ladiversidad permite incorporar mevas perspectives para enfrentar paradigmas cbsoletos y adoptar respuesias originales a viejos desalios. Ee fuente de cambio y crecimiento. Todos en el mismo grupo con todas sus diferencias, y no a pesar de ellas. Esta concepci6n se basa en Te creencla de que los individuos y las organizaciones capaces de aprender a partir de las diferencias son més innovatores, ands productivos y més flexibles. Los Tideres tendran que desarrollar hebilidades para satisfacor expectatives muy diferentes. Cada ve mas, los equipos de trabajo estarén Teena WFeebarg (2008) Mavs Carer Citombuatien. Harta Busnes Shel Pres, Cap. eonformados por gente con distintas mentalidades que deberén trabujor jimtes en pos de un abjetive comin, ¥ esto requiere enormes eamibios en jnzestros modelos mentales. eCénmo gestionar exitosamente 1a diversidad? A partir del estudio de easos de empresas exitosas on esta materia, David Thomas y Robin Elys ‘dentificaron ocho variables eriticas: Es ty 1) La Alta Dizeceién debe identifica el rol de la diversidad y valorar su aporte (valoracion de lo diferente) 2) La Alta Direceién debe creer en la diversidad como oportunidad dle aptendizaje (foco en el aprendizafe). 4g) La caltura de la empreva debe estar basada en altos estindares de desempetio para todos, 4) La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal. 5) La cultura organizacional debe estimular la apertura y transparencia. 6) Los empleados deben sentirse reconoctdos. 7 Le organizacion debe tener una misiin bien articulada © internalizada, 8) La organizacién debe tener una estructura no-buroceética. La diversidad como pilar dela estrategin: ol caso Starbucks "ta diversidlad nos amide a tomar: mejoves decisiones. Es parte de iaiesire sistema de wlore’ (Orin Smith, Présidentde Starbuels 2003) Fundada en 1974, la cadena de cafeterias Starbucks goza-de pres- Higio Como-excelonte empliador-¥ también es un ejemplo de yes- ion de a-diversidad como pilar de-su estrategia. Starbucks define fniernamente a la diversided como “redas tas formas en que Hos difereneiamos y-simor-iguales-al mismo tiempo”. Esta inchiys las onan B.A By, © foooa), Hang Dilerenss Mater A New Paradis fer Menaging Disersty. S- ‘Parte 1: in juego nuevo con veslan vieles / 25diferencias vinewladas con lavage, 1a ealtura ¥-les-habilidadas-ti= Sleds; ‘También son tuente-de-diversidad: tos estilon y roles des umpotndos por los cmpleadosEn dl Reporte-Anual 2007 de Res ponsabilidad Social Corporativa, la gestion de le diversidad cueata con wiieupitulb destcads que nos permite eomiprender edmese trae bajam estos temas en Starbucks. ‘Todo comienza con le conviccidn de-que la diversidaden los em= ‘leados alent la creatividad yla innowacién, eontribuyendo, ex alti mit instancia, al éxito de la-eompeiiia, Sobre esta hase; lus aeviones de gestion de la diversidad se orientan w dos segmentos: los empleados (que Starbucks dlenomina interaamente come partners), ylos provec= dares Los principales programas orientados a los-empleados son Ios si guleniex Creadién de los Grupos de Lideres de Diversidad (Diver- sity Leadership Teams) con el objetivods eomprometera los man- dos tiedios cn la yestlén deta diversidad-en todas las opets ¥I Programa de Red-de Empleados (Partner Network Groups} que-apunta-aexpltalizar lu expariencia-y-enerxia de los smunos de emipleados en Is mejorede ta estrateghele Hvetsidad ein clasion: Bate: incluye las siguientes comunidades: Red-de Empleados Nogcorde Siadhueks (Starbueks Biack Partner Network}, Starbucks Hora def Cale arte red de los latinas, y ls allunza del oigello de-Star= ‘bucks (Stanbuske Pride-Alliance}c: la sed de empleados cays, lsbia= ius, bisexusies ytransexaales, Todos 16s-4Nos, la empress ofrece sus empleadas talleres-que abardan distintos temas relavionados oom. le gestiOn de la diversidad: ‘Gm valosar las diferencias en las entisvistas de deleveiGn. como ge Terar equipos de alte rendimlento eompuestos dle persones de distin= sos gmipos eulturilos, ete "en earbacis no ea "acacia ina de colaboracenes con irene habia ia” ara ni ioruacib, ve: wor atarburs com abs erty asses cosas Slarbucks también tiene: Progiama de Diversidad para Proves oles. que apoya yaliemta a empresas familiares pertenecientes « ma {fores; mifiovias o individnos con desveritajassoviales:o ecomémnicas. En el 2007, sé realizaron negocios por-ggo millones de dotares: on ete ‘ips de empresas, “Algiinos datos sobre los-resniltudos de-ta politica de gestion de Ta dipersidadtate Starbucks Mis del 359% de las cjocutivas pertenecen aminorias, + Se-reciatan emplenddas tle "eapacidader diferentes" para distintos puestes. Sealionta ol dcaurroliede pravesdores que peiteneven aminorias, +--Tas-produciosy servicing son amignbles-para 1x8 minorlas: café ieosher, locales adtecuadas para discapaciiados mctores, ete, En los abjetives de s008-Fe planted, por ejemplo, tener ments et: Braille arrlos locales 9, Negocios sustentables y responsables “La era de {a dilacion, de los medidas a medias y de los retrasos est Hegando a su final. En su lugar, estamos entrando en un periodo de consecuencias”. Con esta frase, el Primer Ministra briténico Winston ‘Churehill se veferfa al fraeaso de la politica de apaciguamiento dela Alemania nazi en los afios previos a la Segunda Guerra Mundi). Més de siete déeadas Aespuds, Al Gore la utiligd en su documental Zina Verdad Ineémoda como metsfora del fracaso de la humanidad en enfrentar el deterioro del medio ambiente. Nuestro fraeaso puede observarse en el cambio elimatico, en el devretimiento de los easquetes polares ylos desasires naturales que se esata sobre distintas partes del mundo. En 2005, estus eatdstrofes ecasionaron pérdidas econdmieas del orden deos 200.000 millones de claves. RPRLG te) Tense Gob do Cardio y su mpc sobre la Argenta Parte 1: Un nego nuevo con regies viejas / 27°El compromiso con la sustentabilidad sera una condicién necesaria para la perduracion de las empresas, Los clientes, conaumidores, erapleados y dems grupos de interés exigen a las organizaciones conductas responsables com el medio arobiente y fa comunidad. ¥ los miembros de la Generaciém ¥ prefieren a las empresas responsables como etnpleadoras. Las compatiias poco comprometidas con Ia sustentabilidad tienen cada vez mayores dificultades en capter, retener y comprometer talento, Esel mismo mereado i que presiona por un cambio hacia modelos de negocio sostenibles, La responsabilidad social ya #8 uno de los gjes de la marea de empleador. 10, La clave: las personas Una compaiia cervecera que opera globalmente decide ascender a Ga- briel, Gerente de una Unidad de Negocio de Argentina, a Ta posicién de Director de Latinoamérica com sede en México DF, Gabriel posee el perfil perfecto en todos los sentidas... excepto en uno, Ocurre que est easado con uma médica, La mudanza a México Ta obligarfa a emperar de cero en su tran bajo. Gabriel comunicaa la compafiia que est muy motivado y que desearia ceacarar el desafio regional, Pero hn decidido deetiner la propuesta, porque Jo més importante es la satisfaccién de su pareia. 2Gndl es la reaocién de Ya compafita? ¢Ofrecer el aseenso a otro que “tenga puesta la camiseta"? Todo lo conivario, Le corporacién sigue adelante con el nombramiento, cambian- do la ubieacién de la posieién a Buenos Aires. Bajo los paradigmas del siglo XX, el easo de Gabriel habria resultado inconcebible, Primero, porque nadie en su sano juicio habria rechezedo un puesto de Director Regional. Segundo, porque dificilmente wna eompaiiia habria aceptado un cambio de estructura para adaplarse a las preferencias (éeaprichos?) de um empleado. Sin embargo, estas situaciones ya no son infreenentes. Los trabajadores telentosos pueden negociar en bugna posieién eon las organizaefones, Se- tin una investigacién de Manpower entre 35.000 compaiifas de 36 paises, el 30% tiene difieultades en cubrir puestos clave donde se requieren eolax boradores altamente especializados, Hemos ingresado a la “ere humana,” Ranponer (Goto): Te Haman Age ce) Peshedeapiie merespehemet ‘al revés de lo que ocuzria en l siglo XX, cuando evan las empresas las que jmponian sus condiciones, ahora son los colabaradores quienes estén en. posieién de poder. En un contexto de escasez, de telento, pueden negociar contratos acondes 2 sus preferencias. Esto se debe, bésicamenie, a clertas tendencias demogréfieas que gmpacton sobre cl mezeado Inboral. La poblecién del planeta envejece por aprolongaciém de la vida y el deereciente nimero de nacimientos. Tamara Erickson on La Grisis de da Fuerza Laborat® plantea que, dentro de 30 afios, el promedio de vide legaré a 100 aftos en los paises desarrollados. Bate cambio en la distribucién de edad de la poblacién agravard la escasez, ae talento, En los Estados Unidos, en 1950, el promedio de hijos por familia cra de 37- Hoy es 2. En Talia, es1,g, En Alemania, 1,2. En Japon, 1,1, Por todo esto, cada vez conviven més ancianos eon menos jovenes. Se calcula gue, para el 2050, en los paises desarrollados, una de cada tres personas tendra mAs de so ats. Elfenémenoes global, y se registra también en los mereados emergentes. Ela Argentina,en 1914, los mayores de 65 nvios eran el 2,9% dela poblaci6n, ‘mientras que los menores de 14 eran un 43%. En el 2001, los mayores de 65 aitos ya eran el 10% mientras que los menores de 14 aflos eran un 28%. Cundro 1: Datos Demogrificos de Argentina en 1914 y 2001. Fuente: INDEC. FRE] ARTS | OTOREE | TOPTRNEN | TAR ea | ore | "oe | beven | recinerox0 sonnet | rr m9 50 aan fe [ae] aa ST ptald ,Enchoon Morvom fac Wolfs Ci, outa Raat the Cum Shortages Ske and Talent, award Dainese Revi Pree Parte: Un juseo noem eon tealas viele / 29En menos de nuove décadas, la pintmide poblacional argentina se ha trensformado sustaneialmente, debido al formidable aumento en la esperanza de vida (de 33 eflos & cas! 74) y ala caida de la tasa de fecundidad. Estos camibios radicales modifican no sdlo el consumo, sino también Ia composicién de los grupos familiares y, por supuesto, las relaciones en el mundo del trabajo. En las familias, es frecuente qne los dos cbnyuges trabajen. Se generan otros valores ¥ otras pautas para la toma de decisiones, Cnando hay dos faentes de ingreso, a la hora de avallzar oportanidades laborales, empiezan a primar otros factores ademas del salario. Cada miembro de la pargja puede tomar individnalmente més riesgos porque el otro asegura el ingreao, Por esto, uno de los miembros puede ir a la universided, mientras el otro trabaja. Y también ee genera un contexto més alantador para los proyectos de los emprendedores. Lainsercidn de lasmujeresenla poblaciénactiva seguiréincrementindose en os priximos afios.” E] 60% de los egresados universitarios en Argentina son muijeres, El mismo fendmeno se registra en Brasil y en los Estados ‘Unidas. Las mujeres tienen una escala de velores mas dara y realizan menos concesiones. Dan mucha mis importancia a la calidad de vide, af ‘uso eficiente del tiempo, al euidedo de Ta familia. Plantean sus valores con seguridad en la empresa y, por lo tanto, tienen mas fuerza para modificar 1 contexts. En muchos casos, cuendo no pueden modificarlo, optan por abandonat la oxganizacion Los hombres también estin cambiando sus expectativas en el trabajo, levantando banderas que eran antes exelusivas de las mujeres, Esto se evidencia en jubilaciones tempranas, cembios de carrere, y en decisiones de abandonar el mundo corporativo. ‘T Nipowee (n001 Rava Gl Gabajoen Aris Latina > Bay. & Cal (2007). Dheough The agri, The Drath Abort How Women Becore Leaders Harvard sinessSeb00] Pres Las 10 tendencins que estén cambiando al mundo j.“Transparencix 2, —_Movilidad 3, Ticmpo global einmediato 4. Personalizacion g._Interconectividad 5—Asionizacion 7, —Bienestar 8. Biversidall 9. Sustentabilidad 10. Las personas En este capttulo, hemos presentado las 10 tendencias qne estén fransformando al mundo. Por todo esto, los jévenesMegan al mundo Yaboral con otra mentalidad, otra concepeidn del trabajo y fuertes expectativas que presionan cada vez mis a los empleadores, Enfrentamos un mundo distinto, que destruye los modelos que han prevalecido por més de un siglo y que desafia nuestra Timitada capacidad de comprensién, Es en este Gifieil panorama que os jefes deberén gestionar. En el proxlmo capftalo, analizaremos en detaile las mentalidades de les cuatro generaciones que hoy componen el mund de las organizaciones. Parte 1: Un juego auevo con reslas vicies / 33Bjereicio 1, Gestién dela diversidad organizacional. Resultados: éEsté mi organizacién preparada para enearar la diversidad? a Sien al menasdosdelasafirmaciones, el puntajeesde 102, laorganizacién sq 7 debe atin cambiay en estos temas antes de poder gestionar Ia sliversidad bajo | | sues | r0co | esstanire | ereaveun i ol Paradigma del Aprendizaje y la Integracié | ‘ zs 4 Monos de 2g puntos: La organivacién adm se encnentra lejos de ] a Atta Diesen cree ene! valor deo | sestionarla aliversidad bajo ol Paradigm del Aprendizaje, 3 | teenie vcetia sn conseeveneis Ie 2g 2.28 puntos: La organizecién va en buen caring y tiene buenas | i pesspoctivas de gestionar la diversidad bajo el Paradigma del Aprendizaje. | y | Per para que esto sea factible, en los puntos 1 ¥ 2 el puntaje debe ser 3 0 4. | | 1a Alta Direcctéa cree.en la divereldad De 2@ a 32 puntos: La gostibn de In diversidad forma parte de los | Fy mama Ac apreadiaie v aspectos distintivos y valovados dela organizacton. | | Ljereieis 2. Gestién de la diversidad individual 2 J, | Baisten eapectitiens do ates Estoy preparado para gestionar la diversidad? aa a estindores de desempedio para todas - / | | T NENA | eoco | BASEANTE | SBIR | 1 3 2 3 4 Leonganizacion estimula el desarzallo: i | + pmsl |, | oeosnetstordeto denn | | | | + | yao en conesvencta { | | | Gree en Ja diversidad come js | Bate ae ite de aps | oportunidad de ependaniey i vapor | 2a enone | T +—}— “Tengo cxpectativas de alise os empleados de la emngnesa estindares de desexpeio 8 | feneamneciog | 2 | para tots tox smn de | tnvegupa vamién det | | a | La misiGn deta empress ost cleray ea | personal | | 7 | compactide por todos | + I | Tine ex mi equipo un | t 1 ambiente de apertura y | g | M4 anpanizacsin tiene ura extmtura | ‘rangparencis no burostities, | | tes miembros de a se _L se seen reccnoeidos 92 / Turbulencia generasional coLamision detequipoesticlara | | Pemoompani pectedas | | | Slequipotiens uns estructura po huroaciea se eleionss | tens cn toon een \ stone para las decisions {ycapacttad pace intesrambiew ros | L Resultados Si en dos o iis afirmaciones, el puntaje es 10 2, debes mejorar estos temas para gestionar la diversidad bajo ol Paradigms del Aprendizaje y la Tntegracién, Menos de 23 puntos: Estis lejos de gestionar la diversidad bajo l paradigma del Aprendizaje. De 2g a 28 puntos: Vas en buen camino y tienes buenas perspectivas de gestionar Ila diversidiad bajo el Paradigma cel Aprendizaje. Para que esto sea factible, en los puntos 1y 2, el puntaje debe ser 304. De 28 a 32 puritas: La gestiin de la diversided forma parte de los aspectos distintives y valorados de tu equipo de trabajo. 94 / Turbuleneia generacional Blereteie 3.Las 10 tendencias en nuestra empresa. E 3 Analiza emo esta tu empresa y/o equipo de trabajo respeeto a Tas 19 endencias ennciadas en este capitulo, {Conoces las tendencias? éSabes como te afectan? ZQué estas haciendo para enfientarlas? Este ejereiclo te jleras y oportunidades de mejova petmitiré determinar tus for DAPORTANGA, PARATO AVANCEES LA TENDENCIA EMPRESA © GESTIONDEL | costENTARIOS GRUPO TEMA “Tranoparencia 12a43878910 | 12945678910 a Seaemecnelindtl | as yse7sgie 12945678910 espacio -movildad sa eoneepeisn 4 deltizapo:tiempo | 12548678910 | 12345678910 slobale trmediaten Atomiatoa, . 2ag4R678910 | 12345678919 4 petsonslizactén agge7he 3 Binticese Lntereonectividad 22949678910 1ag94567809 | Asianizacion 12945678910 | 1234567890 7 | Biceeetae 12545678010 | 1234567800 Ladiversidad camo leg4s878910 | 12345678920 a | ventajaResponrabilidad Sestentabiidad y Serial Eeapreceeia 32348678930 12995678010 Lacdaves a © | Gevees 32448678020 | 12455678910 Conelusiones: Parte 2: Cuatro generaciones, cuatro mentalidades“Cracias, pero no me interesa... Tengo mis de una hova de viaje.” “Hace casi un afta que estoy en esta empresa y sigo haciendo lo mismo. Siento que no me estoy desarrottando. “Estos j6venes no tienen étioa de trabajo. EDénde esta el esfuarzo y ol compromiso” “Bate trabajo puedo hacerlo desde mi casa. €Por qué quiere que venga ala ofieina?® Estas son algunas frases que se eseuchan cada vez con mayor frecuencia en las ovganizaciones, De pronto, parece como si hubieva estalledo una guerta intergeneracional, éQué est ocurtiendo? Al fin y al cabo, siempre hbo cuatro generaciones en Jas empresas. No es novedad que trabajadores de 18 afios convivan con otras a punto de jubilarse. 2Por qué esta vex parece diferente? éPor qué existe la pereepein de que la convivencia es cada vez is difill? Antes, las mentatidades generacionales eran mAs duraderas. Las personas de todas las cdades compartizn ciertas ideas, valores, ereencias y comportamientas. Algunas casas se daban por sentadas y a nadie se le hubiera ocurrido ponerlas en discusién. En “los buenos y vigjos tiempos”, el mundo evohucionaba més lentamente. Sin embargo, como hemos observado en el capitulo anterior, los cambios se accleraron desde finales del siglo XX, y las diferencias de mentalidad entre generaciones se volvieron perceptibles, Por primera vez, las pereonas de distintas edades que comparten el espacio laboral tienen profundas diferencias en su coneapeida del mundo y, por lo tanto, el trabajo. Todas estas diferencias se manifiestan en distintos estilos y actitndes, que generan conflictas y provocan lo que Ilamamos turbulencia generacional. Laa tarbuleneias asamen diversas formas y se plasman en innumerables situaciones que presenciamos cotidianamente en las oficinas, Por ejemplo, cuando un jefe se indigna ante el pedido de un joven colaborador de salir los viemes al mediodia. O un veinteaiiero experio en IT que EXIGE a su team leader trabajar desde u casa dos dias por semana, Ahora bien, las causas de Tos problemas generacionales gon si las de los conilietos interculturales: lo diferente es percibido como erréneo, nilaresTodos vemos las diferencias, pero somos ineapaces de comprenderia. Cuando trabajamos en telleres eon directives, solemos hacer el siguiente cjercicio. Primero, dividimos ia audfencia en dos grupos. Uno debe artuar, hablary pencar como si tavier 55 altos, El otro, como si tuviera 22. Luego, pedimos a cada grupo que dige lo que piensa del otro. ¥ todos astimen su rol ala perfeccién, Los jovenes saben exactamente lo que sus jafes piensan de ellos, y vieeversa. Entonees, si todos pazecen tenerlo tan elaca, épor qué tania incomprensién? éPor qué tantos conflictos intergenevacioneles? ‘ El problema es que todos ven la punta del iceberg. Pero, para resolver los choques generacionales, hay que conocer lo que se oculta bajo la superficio. Alli se eneuentran las causas profundas de los conilictos que soeavan la efectividad de los eguipos y la reienciém de talentos. Para desarrollar la empatia ¥ atacar Ia raiz de las turbuleneias, es necesario entender el surgimiento de las distintas mentalidades generacionales. 1. Las mentalidades generacionales Lamentalidad de una generaciénseforma apartirdelosacontecimientos ‘que le toca vivir. La historia familiar, la experienela de los allogados, el tipo de relacionamiento con Jos pares, los eventos muniliales dle la infanefa y los héroes de cada época forjan las modelos menizles y engendran wna forma particular de entender, interpretar y valorar el mundo. Una mentalidad generacional es el conjunto de actitndes, valores ¥ estilos compartidas por un grupo como resultado de una historia comén. ¥, 16gicamente, esta mentelided determinard su comportamiento, configurando una personalidad generacional:* Estas mentelidades no son estéticas sino que evoluctonan y se concatenan, Por un lado, cada generacién tiene une mentalidad propia. Por ‘Wea heralded peneraroval seers nla fence na geberacn interes af muro, persousidad penoraconal se cefere ae somportanenos los ae lida ge, Ee de Apo demesne anlfest es chat dy de pasonalidad oa aces yonder ay conte lotro, una misma generacién va cambiando sv forma de penser a lo largo desu vida, Como las personas, las generacfones sedesarrollan, maduran yse transforman. Ast, para comprender a las generaciones actuales, es necesarlo entender a las anteriores." 2, El mapa generacional de Occidente ‘Actualmente, en el mercado de trabajo conviven cuatro generaciones, cada une com su respectiva mentalidad, que se identifican eon cievtos vasgos comtines. Los tradiciouabistas: Nacidos entre 1900 y 1945. Bste nombre agrupa ados generaciones con mentalidades muy similares. Los Baby Hoomers: Nacidos entre 1945 y 1964. Este nombre refleja ja explosién demogréificn que se produce en media del optimismo por la reoonatruecién de ia posguerra. La Generacién X: Sonos nacidos entre 1964 y 1980, en tne época de estanicamnfento en la tesa de crecimiento de la poblacion. Le Generacién ¥: Nacidos entre 1981 y 2000. También conocidos como los Milleniats (los del Milenio}. Hijos de Tos Baby Boomers, nacen en. una época de nuevo erecimiento demogratiaa.”* FRABEOMALATAS Enios Estados Unidos, naciezou 75 millones de tradicionalistasy unos 80 millones de Baby Boomers. Si eonsideramos que los: ‘tradicionalistas abareas das generaciones, esto representa un considerable salto en la natalidad. La Generacién X, por el contrario, tiene apenas 46 millones de miembros. El “Fara nal away Willan Sraues ns goveraions volcan gliomas or erqetigon. Datos rreniinar stro octetgnn, Prfee Newey azce'y Arta, qempate sols dis tp dea via Infuse ntescuasinjwertad onderesyanserad. Asta dla de Howey Stra penn aie rca de fluo geveraione lowe, 3, fe State W agota 2007). "Tie tn 20 Yeas iow Ce ‘Gina Wortivee Aes Wi Excl” aver Boviness Resin: ‘Sol mgt stain qu esi fbn anc dala graracin de ty oeser Si cae Joetuten,igras deccpanentee sigunesatioredhrelu Geheec core ei latgulests uiteroaes iMate 1 Sina, B00). ion Senerations Cota Colton 9-13, Parte 2: Cuaten generaciones, cuatro mentalidades / 41derrumbe se explica, entre otros factores, por Je planificacién familiar. Con la Generacién ¥ regresa la explosién demogrética, Los hijos de los Baby Boomers suman 75 aillones on los Estados Unidos. Hoy la Generacion Y represenia un 24% de la poblacién de Estados Unidos y um 22% de la poblacién de Argentina. Para gestionar con efectividad en an eontexto donde los oquipos estan compuestos por gente de distintss generaciones, es crucial desavrollar la empatia. Y, para lograrlo, dehemes comprender la forma de intexpretar el mundo de cada generacién, - 3. Los tradicionalistas: el mundo de nuestros abuelos Nacidos entre 1990 y 1945, los tradicionalistas se eriaron en tm mundo de adversidad, escasez, guerra y desempleo. Fueron marcados por eventos como la crisis de 1929, las guervas mundiales y el Holocausto. Las historias de nuestros sbuelos son de migraciones, de pérdidas de familiares, de lucha por la supesvivencia y de soledad, Desde la perspectiva tecnoldgica, es la generacin de la radio, la primera en sentiese ciudadana del mundo. Las noticias de la guerra cruzaban de inmediato el océano y ge metian en todos Jos hogares. La vilvula de sseape para aquella realidad etemamente adversa ema el eine. Sobre toelo, las peliculas oon final feliz, como Ginger Rogers y Fred Astaire, bailando enn lujaso salon de fiestas. La época de los tradicionalistas querds encamada en Tiempos Modernos de Charles Chaplin y Ladvones de Bicicietas de Vittorio de Sica. Fue uma época de liderazgos fuertes. En media de crisis continues, Jos pueblos buscaban referentes que transmitieran confianza, Por eso, los grandes personajes dela época vinieron del mundo de 1a politica, como Mussolini, Hitler, Franco, Pern, Ronsevelt y Churchill, 3.1. La mentalidad tradicionatista: ahorvo y esfuerz0 Los tradicionalistas no tuvieron una vida ficil. Por eso, no debe sorprendernos que desarvollaran una mentalidad austere, de ahorvo, esfierzo, patriotismo y feen las instituciones. Dependian delas institnciones ‘az | Turbuiencia generacional 1y no diseutian su autoridad. Aprendieron a eonformarse von poco: Ia familia niday el almuerzo de los doraingos. No gastan, nada se desperdicia, todo se transforma, El pan que soba se gaaeda para rellat. El objeto simb6lico de la generavi6n es la aleaneta, Sus pyjos ynletos recibieron elianeias de todo tipo eomo regalo, eomo una forma de educarlos ex la virtud cardinal del ahorro. 1s casas de los tradicionalistas pareoen heckas en serie, Es la casa de ‘questios abwolos, con los mucbles de toda la vida, la misma vajilla,costina y taplzades (*éPara qué cambiarlos si todavia sirven?"), En su obseston por elahorre, muchos no salen de vacaciones. Tods ¢] tiempo libre se invierte en Ja familia, en los amigos y en las tareas domestica. Las esperanzas de esta generacién estin puestae en sus descendientes. El Jinico gasto que se permiten es la edacacion de sus hijos ynietos. Criados en un contexto de alto desempleo, valoran la posibilfdad de tener un trabajo. Tener empleo es ser afortunado, La jubilacién es percibida como una Tiberaelén, un premto para una vida de esfuerzo, Ellas son Tos fubilados que Snegan a las bochas y que levan a pasear a sus nietos alas plazas, ‘Los tradicionalistas confian ciegamente en las instituciones:el Presidente, cl gshierno, el polcia, el médico, la maestra, el almacenero...ada uno debe eumplir su rol en un mando de confianza. Pensemas, por ejemplo, en la costumbre de fiar. El tradicionalista rotira mereaderia del comereio y el almacenero anoia en una libreta. La confianza es mutua: ¢l almacenero sabe que cobraré. El cliente sabe que el almacenero lleva bien las cuentas. 43.2, La empresa del tradicionalista: orden, respeto y disciplina +E] management se basaba en un estilo militar, con una estricte cadena de mando donde pocos deciden y muchos obedecen, Bl tradicionalista es hormiga en el ahorzo y hormiga en la empresa. 140s colaboradores esperan diectivas y las cjeextan. Las desetipeiones de puestos establecen claramente Jo que dehe hacerse, Lo previsible tranquilize. Asumir riesgos no esté bien visto, Todo lo que se sale de la norma debe consultarse con el jefe, Se exper que la gente coopere, que sea dévil y que esté alineacla eon el equipo y con le organizacién. No hay espacio pava el indivinalismo. “Parte 2: Cuatvo seneractonre, cszatro mentalidades / 43Por todo esto, la argenizacién tpica de la era tradicionalista inhibs el Peneamiento exitico y la flexibilidad para tomar decisiones. Su culture ge ‘basa en la l6gica, la ley, el orden, In diciplina, la autoridad, la paciencig ¥ el honor. Por todo esto, suele decirse que los iradicionalistas son la generacién silenciosa** ¥, en este contexto, éqaé mayor golpe sobre los sédigos tradicionalistas que la ireupeién, en ol rmundo del trabajo, de los Baby Boomers? 4. Los Baby Boomers, una generacién competitiva e idealista Tras el final de la Segunda Guerra Mundial, un renovado optimismo genera una explosién demogréfica en Ozcidente, Asi, entre 1945 y 1964, Tegan al mundo los Baby Boomers, Criedos por tradieionalistas, su infancia estuvo mareada por frases como las siguientes: “Cuando habla un adutto, los chicos se callan”; “Los chicos cenan antes y se van a dormir, para no molestar"; “No hay que Hevar a los chicos de viaje porque no entionden” Asi, los Boomers crccen en hogares que replican el modelo militar de las organizaciones de la época. Pevo a diferencia de sus padres, que agachaban la eabeza y hacfen lo que les ordenaban, los Baby Boomers manifiestan desde la adolescengia un deseo de participacién, de protagonismo y de lucha por sus ideales. Todo esto se encarna en los movimientos estudiantiles de los 60, en el rock, en Woodstock, en le droga y en los hippies. Son Jos tlempos del amor libre, do las mujeres con pantalones y minifaldas, y de hombres de eabelle largo. El eslogan “Haz el amor, no Ja guerra” (que yo tenfa en un péster sobre mi cama, en la adolesceneie) situboliza la mentalidad contesiavaria de esta generacién, Sus héroes son refetentes de combio y de logros extraordinarios como Martin Luther King (“Yo tengo un sue7io..”}, Johu Fitzgerald Kennedy (Pondremos un hombre en ta luna antes del final de la década”), Yao sé ‘Tung, el Che Guevara, Gandhi y Los Beatles, EL hito teenoldgico de esta generacidn es, por supnesto, la television. ¥ con elle llegam las series que yefan todos los jévenes del mundo occidental; ‘Don ecslnle orp apronn wae ‘ase genzraes: Wye, 13598). Doe Org le meget tsa yon eportuaentoe ation San. Son er Nuges York 44 | Terbuloncta generactenal bonanza, El Gran Chaparza, El Llenero Saliterio, El Zomo, El Agente de ¢4P-0.L. Misiin Imposible, ElSanto, Sopermany Batman, Todas plantean bpatallas entre el bien y el mul, EI final, siempre feliz, Las superheroes iy {allan aunce. Siempre aalvan el planeta de los malvados planes de lo indios ¢ los exsos. Dessle hiego, todos nos proyeetdbamos en Jos buenos (vo era fanétiea de Mlya Kuryald, ol Agente de CLP.O.1J* en la TY, también Tega el auge de la publictdad, de las marcas y delos suticulos de luo. Mientng sus padres tradicionalistas eomprsban a granel Jos Baby Boomers sfenen a disposlein una gran varieded de mareas y posibiidades de consumo. Esto es muy evideate en Ia indastsla automotez. {ns antom6viles de los tradicionalistas eran modelos que dnzaban 20 afios -ytortos iguales.* El Baby Boomer tiene innumerables opciones, Las casas ‘empiezan a diferenciarse por los automéviles estacionados en la puerta. el poder adquisitivo se hace visible y divide «las personas. ¥,a diferencia de sus austeros padres, os Beby Boomers son gastadores por naturaleza, Es la generaciin de las tarjetas de exédito, Y pueden permitirselo, ya que viven una época de enormes oportanidadles laborales, rity diferente de la erisis perpetna dela primera mitad del siglo XX. 4, Los Baby Boomers en el mundo del trabajo Con su mentalidad optimista, idealista y competitiva, los Baby Boomers ingresan al mereado laboral en los aitos 70. Llegan eon confianza en las empresas, en las institueiones, y con descos de hacer grandes cambios. ¥ también con un nivel de educacién superior. En muchos casos, som los primeros ce sus famitias en acceder a una carrera universitaria. Asi, pronto encuentran grandes pasibilidades de crecimiento. Pera sw ingreso al smmdo labora no se produce gin grandes frieclones, El choque con la generacién silenciosaes violento, Con suespiritu competitivay Sas Has CLP cals Hrd es cps poi a nae itn ena, H cxtedountdense apceun Sle aierpretaso por Robert Naugha} ye ee Ups Kary Dv Stettinn actor Lan G. Gael Interprets 9 louder Waverly un bai gue exe act de ceo. 2 Ray recap ede nis de Hey Fords“ llente puede tener um vehicle stor 1s gla. iSerprey Eurado sea ngro®su estilo participativo, répidamente desplazan a los téenieos tradictonslistas, acostumbradosa esperar directivas y no tomar la iniciativa, Deesta forma, 2 quiebra al paradigma donde la edad era simbolo de autoridad. Por primera ‘ye2, los j6venes dan drdenes alos mayores, IInconcebible! Eneste contexto, es organizaciones empiezan a estructarerse porniveles, con simbolos de estatus ligados a objetos (reflejo del mundo del consiamo): €) antomévil, el tamaiio de la oficina, la mese de reuniones... Castas bien Giferenciadas en una generacion sectariay excluyente: profesional a técnica, gerente o empleado, con auto o sin auto, joven o viejo. Eu lag empresas, los Baby Boomers se comportan eomo les superheroes de las series, siempre listos para volar hacaia misién imposible. Por primera vez, aparece el problema del desequilibrio entre vida laboral y personal. Fl Baby Boomer protesta, pero no puede resolverto, Su identidad esta basada en cl trabajo. Es en cuanto es productivo, Ast se explica que, con esta goncractén, la pelebra jubilacién adquiera uuna connotacién negativa, Ahora, todos empiezan a hablar de retiro. Los Boomers no se quedan quietos ni piensan en jugae 8 las bochas. El retino @s una oportunidad de encarar nuevos proyectos, una segunda carrera profesional (éUna posada en ia playa? Prodnecién de miel? éConsultoria?). Esta generaci6n no deseansa nonca. 4.2, Los Baby Boomers en las reestructuraciones de los 80 En los 80 y 90, la estampa optimista de los Baby Boomers se enfrenta com al peor rosite de Ta globalizaciém: las fusiones, las adquisiciones y et downsizing. Fllos, que haban Ingresado a les corporaciones con el suefio de Hegaralactspide, sonexpulsadospor"reduccionesdecostos",“relocalizacién de la proiuccién”, “racionalizacién de recursos” y “reingenierias”. (Un duro golpe para quienes habian consiruido su identidad sobre el éxito Jaboralt ¥ ésta es 1a imagen de los Baby Boomers que reciben los jévenes de In siguiente generaeién: el idealigmo golpedndose Ja eabera contra la pared. Este fenémeno va a marcar Ja mentalidad de Ia desconfiada Generacion X. 46 { Twtudeaeis qeneracfona! 5, La Generaciéa X, desconfiedos ¢ individualistas Nacldos entre 3964 y 1980, bios de los tltimos tradicionalistas y de tos primeros Baby Boomers, los miembros de a Generacién X son relativamente poeos. Le explosién demogrifica de la posguerra se ha fenado por el aumento enlatasa de divoreios, las ptldorasantiooneeptivasyyla planifieneion, familiar. gt. Una generacién eviada entre luces y sombras Los X se crian a la sombra de Ja hiperactividad de los Boomers ¥ ven al irealismo de sas padres detrandado por los efectos de la globalizacton y las reestructuraciones. Son espeetadores privilegiados (y victimas) de la frustracién de aquellos que, tras aiios de dedicaciou absoluta a la empresa, quedan fuera del sistema o se ven pobremente reeompensados. La Generacién X ereee en un mundo de ruptura de grandes paradigmas y de conmociones colectivas: la eaida cel Muro de Berlin, la explosién del (Challenger, los ataqnes terroristas en las Olimpiadas de Minich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato deJoha Lennon, los despidos masivos de os 80 y las crisis econdmicas. Como ai fuera poco, ¢8 la primera generacién que tiene que convivir eon el SIDA, Por iodo esto, desarrollan un profundo eseepticismo, 2Héroes?Ninguno. ‘o hay bien ni mal. Todo tiene matices, todo entra en una zona gris. Por 280, las reforentes de esta generaeién son buenos y malos al mista therupo: Bill Clinton, Madonns, Michael Jackson, Bill Gates, Diego Maradona y los Simpsons, LaGeneracién X ereceen unmundo onlinelas24horas:elteléfono celular, eleabile Internet, Con tanta faclidad de acceso a informacién, comprenden que el mundo no ea un lecho de rosas, y que el idealismo conduce a grandes frustraciones. Sus padres apostaran por las eorporeciones... y perdiezon, Mejor no confiar en nadie. én qué ereen, pues, los mlambros de esta generacién? [En ellos mismos! Son los Just Do It de Nike. Una generacin indtvidualista y eecéptica que se protege replegindose sobre sf misma5.2. La Generacién X en ef mundo laboral ‘La péndida de fe en las instituciones se manifiesta en el comportamiento laboral de los X. No ereen en ¢] matrimonio, xi en los gobiernns, ni en Ins politicos. Por extensiGn, tampovo ereen en las empresas. Ellos vieron a las organizaciones defraudar 2 sus padres. éEsa es le reeompensa a wna vida de Tealtad absoluta? Los X no quieren carrer la misma suerte. Por eso, suben ‘ue no deben depositar su futuro en una compafifa o en vn jefe. La apuesta més segurs es en ellos mismos, en su propio desarrollo. Otra caracteristica clave de esta generacin es el desprecio por la baroeracia. Los tradicionalistas agachaban la cabeza y hacian lo que les @ecian. Los Baby Boomers trabajabn incansablemente. Eran las roglas del Juegoparallegar alacima. Los X, pore contrasio, prefieren laindependencia imponer sus propios tiempos, Cuando algo no es guste, busean un cambio. Son activos, y no reaetivos com las generaciones anteriores. ¥ tienen clazo ue trabajan para vivir, no viven para trabajar como sus padres, Los X valoran el tiempo dedicado a la familia, a los amigos « todo lo que les da placer fuera del trabajo, Tienenlacapacidaddecomprender cul eselensto ocuktode determinadas situaciones y, por eso, freate a las propuestas que pueden deteviorar este ‘Dalance, busean una compensacién que lo justifique, Aunque daro, para tos Baby Boomers esto es una actitud meneenaria (“ifstos jévenes no mueven tin dedo sino es por dinera:"), Los X también manifiestan una nueva concepeién del espacio y el tiempo laboral. El compromiso no se mide por las horas de permanencia en ia oficina, Lo importante son los resultados, Por lo tanto, los jefes de In Generacién X piden logros, no presencia fisica, No toleran la invasién del ‘trabajo en su tiempo privado, la reunionitis y la politica corporativa. Valor la informalidad en el trato, en te vestimenta y eu el mobitiario, Busean estar cémodes y ser ellos mismos. 48 / Turbuencla generational Faraperture de-tina-oficinc-en Angola Un conflict entre un Buby Boomer y-un miembro dele Generacion X, El Director de Operaciones, Roberto (Baby Boomer) se reine eo who de sis Geiwites, Malano (Genstscion X), para proponerle ideraran-provocto importants. Veamos lo que dice y lo yiié piensa eadaune de lox protagonistas de Ta eonversacion. Roberto; Mariano, sabes que viloramos muchisimo t-trabaje, Pronto expandiremos nuestras operaciones a Angola.En le dillime reunién del Comité de Direcolén, hemos resvelto offecsrte el desailo de tiderar ta oficita alll. Creemoy que, con te eapacidad y ‘experieneia, podrés encararlo pon éxito. (Roberto piensa: “Segura ‘que-to sorprenda con esta-propuesiay-se-Rentind mii reeonocida: ‘Afeto-agradecerd por siempre”? ‘Mariano: Mmm Angola... Puede ser interesante, Pero primero deboria: entender bien de qué so trata 2Qué se-ospera de mf en este tabjo? {Cudles serian las condiciones de contratacion? éCuat seria Ja Gompensucién? Me gustuifa tener bien dlaro cl panorama pant plamiearlo-con-mi mujer, y luego tomar-una-decision—(Mariano Plensa: “Aver si Roberto tiene tude tan claré como to aparentaho. 2Qué hay pura til en-este progectoP™) Roberto: Claro, dure; comprenda.. (Roberto piensar “Qué fe pasa?-2En lugar de entusiasmarse me mata ¢ preguntas? (ERs lugar yo habria hecho loque-fuere por esta oportunidad”), Bien, ew quante-ai-proverto. pueds-mostrarte ya rnismo el plan de negocios. Con-respecto 2 las condliciones... Todavie- no las tengo (iii Caras, Tendris-que hablar-con Recursos Humanos. Pero imagino que Tepreseniaranun salto cualitativo... ‘Mariano: Gradas; ctanto antes tengas toda esta infarmaciin, ‘mejor. Neezsito vere! panorama complete pare entender le-quo sto Tehresente-paiie- inf fanifia, ¢Reoursos Humans tiene informacién sobre las eseuelas en Angola? ¢Padrian contaciarme oon alganprofesional-que-ya-esté viviendo alli? (Mariano piensa> *eCimo selekceurte oftecerme i creslado a giro continenie sin sigudera plantarse To.que-este cambio: representa pare mi familia?-2Creen ‘Ge los emppleadas sornos Fobats?) ‘Roberto: Por supudsto, voya avérignartodasostascoss, (“Qu Tepasa? dist loco? :Noseda cuenta dela enormeaparhimdad esto representa para su crecimiento profesional?* Esto genera um choaue culturtd con las generaciones echeadas bajo el Jemma: “ta paciencia es una virtud’. todovsurgente ‘Caemia Tamara: Erickson —ana anéedata personal. —Algunos afios atrés, estaba en una tania con un equipo de Alta Direceién ‘cuando recibe un-emall de sirhije-en Ta Blackierry, Ein el asunto dive:*tirgente— lama « casa". Desesperada, Tamara abandons la Fetién, yllama a sucasa. Su hijo contestar "Marni, no encuentra los Pontulones.de corderoy” 2) Flextbles. Criada en un mundo turbulento, la Generacion ¥ esté acostumbrada al cambio. De hecho, le euesta adaptarse a los contextos estables. Las generaciones anteriores temian ¢l cambio, iEstos jévenes temen el no cambio! Procesan Io nuevo répidamente y se adapten a todas: Jes céreunstaneias. s)}Iunovadlores. La Generacién ¥ piensa con Is tecnologia tucorporada, valorandolo nuevoy mirando hacte el fturo. Los conilictos aearren porque, eon frecuencia, lag generaciones anteriores pezeiben esta mirada hacia adelante como una desvalorizacién del pasado. 5 Bio divine polo nic le antares Ta pormazena desta ceectnties. gone pea sau gue deasratcert mse asia genracn mre En opis, vinsabmgs se ate de aloe ‘permanente gue geneva us ebeaze frspacta es og pttemae de consis yenln ova ajar dels enpreese 1 Tomar icon os tors de varios bee sr etlaldadesgeetonensee, Se brasestinelialas en sd nga de ete aa / Turkulencia aeneracionat 4) Bficiontes, La Generacién Y obtiene los mejores resultados con rainirno esfuerz0, reewrsos ¥ tiempo, apalancindose sobre la tecnologia ‘para hacer las cosas més rfpido. La efielenets esté Tigada esenciaimente al factor tiempo. Para las generaciones anterfores, sin embargo, la obsesion porahorrar tiempo puede parecer una falta de vigor 0 calidad en el trabgjo. Elpasantean el estudio. Un estodiante de Cienelas Hoonmicas ingresiceorio pasante et un estudfe-conteble. La primera tarea que le asigrun cs relevar la informacién desalariosdelosempleadons del ikimo:afio en-ana ompress-clionte, donde: estit-realizandes jnteas de-guditoria. El auditor senior que supervisaba al estudiante, eepifubé ho verlo por una semana, ya-quedba-a estar trabajendaen laoficing del cliente:Con gran sorpresi:In-we Hegsr al dia siguiente “Yo feng toda Ia-informacién”, anuncla al pasinte. “Lesaque fotos eon lacémarecde mf teigfono w tas bajé a ke compttedora. Ahora les los inpuestosrelacionados proceso y anmaet informe". 5) El valor de la velacié personal, La Gencracién ¥ valora més las relaciones que las organizaciones. Invierten en mentenerlas y desarrallaclas Valoran el efecto, el cuidar de otros, la amistad y la relacion personal con 1 jefe, En jefes de generaciones anteriores, aoostumbrados a un trato profesional y distante, esta earacteristica puede generar incomodidad, Cémo-estamas- how Un gerenie-Baby Boomer-cuenta que, an diss primera hora Hegt uno de-sus eolaborbores de la-Generaciou-¥. Sesaludan- se dinigen juntoes Ix miiquina de exlé-De pronte;aljoven le dice: “Esloy deprinilda-Ayer- me peleé con mi novia”. Bigerente se queda Tiirando, ine6mode y sorprendido,8) Eacéntions. La Generacién¥ es desconfiadacomo la X. No ereeen les promesas. Quiere hechos. Pragmétivos a ultranza, sélo ergen en lo que ven, Por eso, tara vez perdonarén a un jefe que falte au palabra, La honestidad es un valor eritieg, Con ellos, ¢8 necesario comunicar toda la verdad todo al tiempo. 7) Resilierttes, La Generaciéa ¥ sabe odmoentventar el dolor ya isis, Puede vivir en ol caos y la amenaza, ¥ no se frustra cuando las cosas no salen como espetaban, Los riesgos no los asustan, y no estin enfocados en le seguridad laboral. $i hay que darles wua mala noticia, mejor hacerlo ripido y eon contundencia. 8} Eaponténeos. La Generacion ¥ dice lo que piensa sin ningin tipo de filtro, Expresan lo que les molesta, comparten sus ideas y desean ser eseuchades, Su espontancidad y frescara se manifiesta en el tipo delengusje, fon su postura ¥ en sus gestos, Esto auele generar un chogue eultural con las generaciones ms viejas, que veloran Ja diplomacia y la habilidad politica. Por eso, para muchos jeles Baby Boomers, los jévanes earecen de “sentido de ubicacién® Laprequnia ineomoda ‘Un Gerente Ganoril me sqntiba suexperiencla en tin desayuao con déxencs-Profesionsles: “inereible! iPreguntaron absolutamonte todo sobre la erapresa! Desde la calidad de vida detox trabajadares Rasta si nosotros cunyplimos con niestras promiesas, (Yo nunca me huibiere atrevidar” 9) Tolevantes. La Generacién Y no tolera Ja intolerancia, Tiene mentalidad muy abierta, y puede trabajar con gran facilidad en equipos mmulticuliurales. 19) Amantes de Ta justicia. Le justicia y el respeto son valores fundamentales. Pero no es justicia para s{ mismos, sino para todes. No tolevan ns inequidades ni los favoritiamos, $6 7 Turudenota generccionad Laconsultorafurinsa. Valeria estaba atunita, furlosa-espantada. “No lo-pueda creer? repetia. Cuando Te preguiitamios-quéccurria, dijo: “Recién hablé por welgforo con una unalista deunaempresa cliente: Me pidié las cosas dome gon ima unrogancia isopertable, como si estwutera ha in favor hablando eormigo”Nos-reimos. Nosotrss, Tas ppusamos por miles de situaciones como aquella, Pero: Vale sogula Fume fulta de respoto!”. repitionda: En los parrafos anteriores, hemos presentado las prineipales caracteristicas de esta generacién que reclén esté ingresando en el mundo del trabajo, En los préxinnioa diez avios, la Generacin ¥ comenzaré a ocupar posiciones de alta direeciin en las empresas, modificando radicalmente la forma cn que se hacen las cosas. Dejaré de importarel tiempo depermenencia ex lacficine, Lo importante serd el cumplimients de los objetivos, Probablemente, Tas rewnfones serdin mcho menos frecuentes, Todo lo que pueda ser resuelto viriuetmente, no noeesitaré contacto fisico, Las relaciones interpersonales yl bienestarseran mucho mas valorados en las organizaciones, Habra grandes innovactones en los procesos, con incorporaci6n de tecnologia para asegurar Is sustentabilidad. Los amibientes de trabajo serdn més divertidos, Para intentar imeginar e6mo serdn las empresas dirigidas por ta Genoracion ¥, necesttamos indagar ris en la forma de pensar de los jévenes, y en la forma en que definen algunos conceptos clave del mundo corporativo. Los Gen ¥ ya estén moldeando a las empresas de acu sus valotes, y su impacto serd mucho mayora medida que oeupen posiciones de mayor responsabilidad. Eaos valores, aue hoy generan ehoques con las generaciones anteriores, regirdn en las organizaciones del futuro, Este seré eltema de nnestzo préxime eapttulo. rdo con ‘Parte 2: Cuateo generactemas, cnatm mentalidades / &7Hfereicio 4, Las eategorizaciones. 2 4 Divide al grupo (uo importa la eantidad de pecsonas) en dos subgrupos, ‘trazando ana Iinea imaginaria, Todos los del grupo de la derecha pensardn yaetvarén como si tuvieran 20 aifos. Los del grupo de la izquierde, como si tuvieran 5. Deben decir qué piensan las de §5 de los de 20 viceversa, Cada afirmacién deberd ser contestada por ¢ otre grupo eon otra afizmacién, En la pizarra, ose Pensamos que los de 22... Pensamos que los de 36... Este efercicio tiene por objetivo sacara a hizlas categorizaciones vigentes en las distintas personas del equipo, que fumncionan en “piloto automiitico” como prejuicios y/o supuestos acerca del otro y que son proclucto de Ja mentalidad de las genevaciones. Una vez registradas las @iferencies, el ‘acilitador debe seftalarla existencia de distintas interpretaciones o posturas, ne luego serdn debatidas por el grupo. 58 / Tuthudencia generacionat Ejercizio g. Tu mapa generacional. Completando el siguiente cuadro, podras analizar la composicién generacionel deta equipa de trabajo. Puedes interpretar como parte de tu equipo a las personas qne te reportan y a tus pares, En la eoluntua de la inquierda, escribe Tos nombres de las personas y marea a qué genetacion pertenecen, Tradisionaistes | Baby Boomers | Gen. X cen 1900-1945 945964 1964-1980 | 1981-2000 Mi equipo de trabajo tiene le siguiente composicion genecacional: __% Tradicionalistas _% Baby Boomers ___% Generacién X 9% Generaciém Y A partir de este andlisis, pedremos entender cudl es la mentalidad predominante, y su impacto en el equipo. Luego, poderemos realizar este mismo efercicio para nuestros jefes y nuestros colaboradares, Asi,tendremos tuna idea de las mentalidades generacionales de Tes personas con ls que jnteraetuamos en el trabajo. cts o-dustiin pamprgcinepe duuton vantelbidedec / an.Rjereieto 6. éComo piensan los tradicionalistas? Identifica, en este espléndide texto de Marctano Durin®, los valores de Jos tradicionalistas. Desechando lo desechable Seguro que el destino se ha confabulado pare complicarme Ia vida. No consigo acomodar #! cuerpo a Tos nuevos tiempos. O por decttlo mejor: no consigo acomodar al enzcpo al “use y tire” ni al “compre y eompre” “desechable”. Ya sé, tendria que ir a terapia o pedirle a algin siquiatra que me mediioara, Lo que me pasa es cque no eonsigo andar por el mundo tirando cosas y eambiéndolas por el modelo siguiente sélo porque a alguien se le ‘curve agregarle una funeién o achicarto un poco. No hace tanto con mi mujer lavibamos los pafiales de los gurises, Las colgébamos en la cuerda junto a los chitipés: los planchébamos, lox Aoblabames y los preparébamos para que los volvieran a ensucia. Y ellos... nuestros nenes... apenas ereeicron y tuvieron sis propios hifos se encargaron de tirar todo por la horda (incluyendo los patiales). iSe entregaron ineserupulosamente a las desechables! Si, yasé... a muestra generacion siempre le costé tire. {Ni Jos desechos nos resultaton muy desechebles! ¥ asi anduvimes por las calles uruguayas guardando los mocos en el bolsillo y las grasas en los repasadores, Y nuesteas hermanas y novias se Jes arveglaban comp podian con agodones para en‘rentar mes a mes sit fertilided, iNeoo! Yo no digo que eso era mejor. Lo que digo es que en algiin memento me distraje, me cai del mundo y ahora no sé por dénde se entra. Lo més probable es que lo dle ahora esté bien, eso nolo diseuto. er toae del xaior erage Mersin Dua crala po etorect con distin tutes, uno deta ‘arora las de mde deo" es atfblda& Eder Calesna, Este aie expech es usa ents ‘elete "Hi teto que mds clr po interme, bo seri yo “eos Twhedemmin qomenntermel Lo que pasa es que no consigo cambiar ef equipo de miisiea sma vez por afio, el celular cada tes meses © el monitor de Ja computadora todas les navidades. iGuardo los vasos desechables! iLavo los guantes de létex que eran pera usar ima sola vez! iApilo como in viejo ridiculo las bandejitas de espuma plast de los poilos! fLos cubiertos de plastico conviven con los de apace en: el caj6n de los eubiertos! Es que vengo de un tiempo en que las cosas se compraban para toda la vida, iE més! iSe eompraban para Ta vida de os que ventan después! La gente heredaba relojes de pared, juegos de copas, fambzerns de tejido hasta palanganas y escupiceras de loza. ¥ resulta que en mestra no tan largo matrimonio, hemos tenido més cocinas que las que habia en todo el barrio en mi infancia y hemos cambiado de heladera tres veces. iNos estén jodiendot ‘Yo los deseubri... lo haven adrede! Todo se rompe, se gaste, se oxida, se quicbra.o se consume al poco tiempo para que tengamos que eambiarlo, Nada se repare. éDénele estén los zapateros arreglando las medias suelas de las Nike? 2Algnien ha visto a algin colchonero eseardendo sommier casa por asa? 2Quién earegla los cuchillos eléetricos? éHl afilador o el electricista? tHabré teflin para los hojaiateros 0 usientos de aviones para tos talabarteros? Todo se tira, todo se deshecha y mientras tanto producimos mas y més dasura, Elotzo dia tei que se prodajo més basura en Ios iltimos 4o’aiios queen toda la historia de'la humanidad. Elque tenga menos de 40 afios ne va a ereor esto: pormi casa no pasaba el basurevol? {iLo jurolt iY tengo menos de 50 aiios! iCuando yo era nifio‘Todos los desechos eran orgiinicos ¢ than a parar al gallinero, a los patos ‘9a los conelas fy no estoy hablando del siglo XVID) No existia el plastica ni el nylon La goma s6lo Ja veiamos en las muedas de los autos y las que no estaban, rodando les quemébamos en San Juan, ‘Los poeos desechos que no se comian ios animales, servian de abono 0 sequemaban, De por ahi vengo yo. Yno es que haya sido mejor. Es que no es féeil para un pobre tipo al que educaron en el “guarde y guarde que alguna vez puede servir para algo” pasarse al “compre y tire que vase viene el modelo nuevo” Mi cabeza no resiste tanto, Abore mis parfentes y los hijos de mis amigos no s6lo cambian de celular na ver por semana, sino que ademas eambian ol mimero, in direocién electronica y hasta la direccton real. ‘Yam{ me prepararon para vivie con ef mismo n(imero, la misma mujer, 1a misma casa y el mismo nombre (y vaya af era un nombre como para eambiarlo) ‘Me eduearon para guardar todo. FToaoado! Jo que servia yo gue no. Porque algin dia las cosas podian volver a servir. Le dabamos erédita a todo. Si... ya sé, tavimas un gran problema; nunca nos explicaron qué cosas nos podian servir y qué cases no. ‘Yen el alg de guerdar (porque éramos de lincer caso) guardamos hasta 1 ombligo de nuesizo primer hijo, el diente del segundo, las caxpetas de Jardinera... y no sé cbmo no guardamos la primera caquita. 1eCémo quieren que entienda u eaa gente que se desprende de su celular a los pocos meses de comprarlo?! 4Sord que euanclo las cosas se consignen fieilmente no se valorau ¥ se vnelven desechables con la misma facilidad con que se eonsiguieron? En casa tenfamos un mueble eon cvatro exjones, 62 / Turbuiensia generacional El primer eaj6n era pare los mantelesy los repasadores, el segundo para Tas eubiertos y el tercero y el euarto para todo lo que no fers mantel ni enbferto. ¥ guardébumos. jiComo guardéhamos!! i1Tooo0od lo guardébames!! ;Guardaibamos las chapitas de los refrescos! 1eComno pava qué?! Hefamos limpia calzados para poner detante dela puerta para quitarnos elbarvo. Dobladas y enganchadas « une piola se convertian en eortines pam log bares, Al tenininar las clases le sacdbamos el corcho, las mactillébamos y las dlavabamos en una tablita para hacer los instrumentos para la festa de fin deat dela escuela, !Tooado guardébamos! Lascosas que usébamos: mantillas de faroles, raleros, ondulines y agujas de primus. Vlas cosas que nunea usarfamos. Botones que perdian a si eamigas y carreteles que se quedaban sin hilo se iban amontonandio en el tercer y en el euarto eajén, Partes de lapiceras que algin dia podiamos volver a prectsar Catitos de plastico sin la tinta, caiitos de tinta sin el plastica, eapuchones sin la lapicera, lapiceras sin el capuchén. Encendedores sin gas 0 encendedores que perdian el resorte. Resortes que perdian a su encendedor. Cuando el mundo se exprimis el cexsbro para inventar eneeudedotes que se tiraran al terminar su ciclo, los wuguayos inventdbamos la recarga de los encendedores descartables. Y¥ las Gillette -hasta partidas a la mitad- se convertian en saeapuntas por todo el ciclo escolar. ¥ nuestros cajones gnardaban las llaveeitas de las Yatas de paté 0 del comed beet, por las dudas que alguna lata vinlera sin suTlave. iVlas pias! as pilas de las primeras Spica pasaban del congelador al techo de Ia esse. Porque no sabfamos bien si habia que davtes calor ofifo para que v un paro més,No nos resignéhamos a que se terminara su vida itil, no padiamos ereer me algo viviera menos que un jeztain, Las cosas no eran desechables... evan guardables. JiLos diarios!! Serviam para todo: para hacer plantillas para las hotas de om, para poner en el piso los dias de lluvia y por sobre todas las cosas para envolver. iLas veces que nos entershamos de algiin resultado leyendo el diario pegado al cuadrilt Yguardabamos el papel plateado de los chocolates y de Ins eigarsos para hacer guias de pinttos de navidad yas paginas del atmanaqe del Banco de Seguros para hacer cuadros, y los cuemtagotas de los remedion por si algdin remedio no traia cl cuentagotas y los fisforos usados porque podiamos prender una hornalla de la Voledn desde la otra que estaba prendida y tas ccajas de zapatos que se convirtieron en los primeros flbumes de fotos, ¥ Jas cajas de cigarros Richmond se volvtan eiutorones y posamates, v los frasquitos de las inyoveiones eon tapitas de goma se amontonaban vaya.a saber con qué intencién, y]os mazos de cartas se eutitizaban eanque faltara alguna, con.Ja inseripeién a mano en una sota de espada que decsa “éste es tun 4 dedastos”. Los cajones guardaban pedazos izqniertos de palillos de ropa y el ganchito de metal Al tierapo albergaban sélo pedazos derechos que esperaban a st otra ‘mitad para convertirse otra ver.en un palitlo, Yo sé Jo que nos pasaba; nos costaba mucho declarar Ix muerte de nuestros objetas. Asi como hoy las nuevas generaciones deciden “matarlos” apenes aparentan dejar de servir, aquellos tiempos eran de no declarar mnerto a nada... nia Walt Disney. Y¥ cuando nos vendievon helados en copitas euya tapa se convertia en base 1 noa dijeron “Témese el helado y despads tive Ta copita”, nosotros dijimas que si, pero... iminga que la sbamos a tirar! Les pusimos a vivir en el estante de los vasos y de las eopas. as latas dle arvejas y de duraznos se volvieron macetas y hasta tel6fonos. 6a / Turbulencia generacional Las primera botellas de plstico las de sueto y Ins de Agua Jane- se ‘transformaron en adornos de dudosa bellees, Las hueveras se convirtleron en depésitos de acuarelas, las tapas de bollones en caniceros, las primeras latas de carveza en portalapices y los eorchos esperaron encontrarse con una botella Y¥ me muerdo para no hacer un paralelo entre los valores que se desechan yllos crue preservéhamos. No lo voy a hacer. Memueropor decirquehoy no séloloselectrodomésticos son desechables; que también el matsimonio y hasta la amistad es descartable. Pero no cometeré la impridencia de comparar objetos con personas. Me muerdo para no hablar de Ia identidad que se va perdiendo, de la memoria eolective que se va tirando, del pasade efimero. Nolovoy a hacer. No voy a mezelar los temas, no voy a decir que alo perenne lo han vuelto eaduico y alo caduco lo hicieron perenne. ‘No voya decir que alos ancianos se les declara la muerte apenas empiezan a fellar en sus funciones, que los cényuges se cambian por modelos mas nuevos, que a les personas que Tes falta alguna foneién se las diserimina o que valoran mas a los lindos, eon brillo y glamour, Esto sélo es una crénica que habla de pafiales y de celulares, De lo contrario, si mezeléramos las coses, tendifa que plantearme seviamente entregar a la bmuja como parte cle pago rie na sefiors con menos iilémetros y alguna fancién nueva. Pero yo soy lento para transitar este mundo de la reposi riesgo que la bruja me gane de sano... y sea yo el entregado. Yyo...no me entrego. ‘ou y coro el Marciano Durdin 2006 EneroHjseeicio 7. cEres un auténtico Baby Boomer? Responde con franqueza a las signientes preguntas y tilda las que correspondan. Voias ef Ta tele en blanco ¥ negro el programa de Disneylanslia que empezaba com a cancion “Ia estretia en el cielo azul." O Sabes auién es Ele, © Usaste una méquina de escribir (4Olivetti? éRemingtm?) en la faeultad 9 en tu primer trabajo. Sestudiasteingenierio, tenfas regla de eflevto, %, Sabes quiénes son Napolesn Solo e Illya Kuryaki y cukl de los dos es rabio, SS Reoverdas exactamente dénde estabos sande viste por TV « Neil Armstrong, pisar Ie hana © Viste por television efmo asesinason a Kennedy © Subes qué es Woodstock y quien es Jimmy Hendrix © Tuviste un Winco", (Q En ta casa haba on combinador. > Coando eras chioo/a, tmviste un Mecano o un Rast Sabes qué es el telex Sabes gui es mn Longplay y smn simple. © Babes qué es taquigrafia.” 2 Filmaste en Super 8* Baileste el Pata-Pate” En tu joveniud, veias la tclevisin y fotografia en blanco y negro ietes varén, tvisto el peo largo (y ahora probablemente no tengas mucho peo. © Sieresmnfer, usaste chor, jeans y minifalda (un escsndelo!) 51 tildaste todas las opciones, ieres un auténtico Baby Boomer! ¥ seguro que te refste mucho contestando estas preguntas, [inca ao ana rare alone ma vole en sea de 960, ‘timer a vs rustle om peas qo alls ue rac yn bard tcaicon a Rear aan ements aug lan Some lies ebicios formats y ae perm corset Cass io anu stem el Lego ‘SSelivars a astano de mmunicrinnes nese wseen os apa asone ates deque se enter fi SEERA Gatueenn does svi pattern varnysalnace decals ads Gn cimpleesundisandaperta tonne nein ae tals eee SS it er eldign qu akin le setaria prs tomar tas con ela. 2s GaperBfoewave de pail de Bm, guacerr dso. 1 Pe bata co ww ancien Mabe oe ne 3 iss ererlabs ene Wn Hfercieio 8. clires um verdadero exponente de la Generacién =) Chando-eras chico, stabs remeras de algodém y zapatilla Sabes lo quees el Atari ‘Una de tus peliculas favoritas es Star Wars, Una de las peliculas de tu infaneta es ET. <> Teles miteho eon la serie Friends. Em tu easa habfa equipo de audio o minicomponente. Latolevisién #s en color y-con eanales de cable Cuando empezaste a trabajar, ya existia el correo elecirémico. Cuando estabas en la faculted, ya usabas la computadora, ‘Tienes e teléfono de todo el mando cargado en ol teléfno cellar. No te pierdes por nada del munde el primer dia de clase de te hijo. Enel trabajo, aspints a que te dejen mangjar tu tempo, Si tidaste cast todas las opciones, eres un verdadero representante dela Generaciba X. Pero puedes ponerdo en dud, si quieres. Hierefelo 9.

You might also like

• Her Body and Other Parties: Stories

  

  From Everand

  Her Body and Other Parties: Stories

  Carmen Maria Machado

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (821)
• Sing, Unburied, Sing: A Novel

  

  From Everand

  Sing, Unburied, Sing: A Novel

  Jesmyn Ward

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1104)
• The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  

  From Everand

  The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  Viet Thanh Nguyen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (122)
• • Magazines
  • Podcasts
  • Sheet music
• Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  

  From Everand

  Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  Gilbert King

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (266)
• John Adams

  

  From Everand

  John Adams

  David McCullough

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2409)
• The Perks of Being a Wallflower

  

  From Everand

  The Perks of Being a Wallflower

  Stephen Chbosky

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2104)
• Brooklyn: A Novel

  

  From Everand

  Brooklyn: A Novel

  Colm Toibin

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (1946)
• The Light Between Oceans: A Novel

  

  From Everand

  The Light Between Oceans: A Novel

  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (789)
• A Tree Grows in Brooklyn

  

  From Everand

  A Tree Grows in Brooklyn

  Betty Smith

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1929)
• A Man Called Ove: A Novel

  

  From Everand

  A Man Called Ove: A Novel

  Fredrik Backman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (4610)
• Fear: Trump in the White House

  

  From Everand

  Fear: Trump in the White House

  Bob Woodward

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (738)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

  From Everand

  Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (137)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

  From Everand

  Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  Doris Kearns Goodwin

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (234)
• Como Escribir Un Poema

  

  Document4 pages

  Como Escribir Un Poema

  Natulalu

  No ratings yet
• Wolf Hall: A Novel

  

  From Everand

  Wolf Hall: A Novel

  Hilary Mantel

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3811)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

  From Everand

  A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  Dave Eggers

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (231)
• The Woman in Cabin 10

  

  From Everand

  The Woman in Cabin 10

  Ruth Ware

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2520)
• El Juego Del Amor PDF

  

  Document276 pages

  El Juego Del Amor PDF

  adriana

  No ratings yet
• Little Women

  

  From Everand

  Little Women

  Louisa May Alcott

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (104)
• The Art of Racing in the Rain: A Novel

  

  From Everand

  The Art of Racing in the Rain: A Novel

  Garth Stein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (4203)
• Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  

  From Everand

  Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  Margot Lee Shetterly

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (897)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  From Everand

  The Constant Gardener: A Novel

  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)
• Eloisa y Abelardo - Regine Pernoud

  

  Document362 pages

  Eloisa y Abelardo - Regine Pernoud

  adriana

  100% (2)
• The Outsider: A Novel

  

  From Everand

  The Outsider: A Novel

  Stephen King

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1850)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  From Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• Angela's Ashes: A Memoir

  

  From Everand

  Angela's Ashes: A Memoir

  Frank McCourt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (440)
• The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  

  From Everand

  The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  Sarah M. Broom

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (98)
• Yes Please

  

  From Everand

  Yes Please

  Amy Poehler

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1898)
• The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  

  From Everand

  The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  Siddhartha Mukherjee

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (271)
• The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  

  From Everand

  The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  Thomas L. Friedman

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2259)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  From Everand

  Manhattan Beach: A Novel

  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (792)
• Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  

  From Everand

  Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  Phil Knight

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (537)
• The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  

  From Everand

  The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  Meik Wiking

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (401)
• The Glass Castle: A Memoir

  

  From Everand

  The Glass Castle: A Memoir

  Jeannette Walls

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1716)
• Grit: The Power of Passion and Perseverance

  

  From Everand

  Grit: The Power of Passion and Perseverance

  Angela Duckworth

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (590)
• Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  

  From Everand

  Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  Ashlee Vance

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (474)
• Instrucciones de Costura Traje de Baño de Dos Piezas Mj1214bs

  

  Document5 pages

  Instrucciones de Costura Traje de Baño de Dos Piezas Mj1214bs

  adriana

  No ratings yet
• Bad Feminist: Essays

  

  From Everand

  Bad Feminist: Essays

  Roxane Gay

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1016)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

  From Everand

  On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  Naomi Klein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (74)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5807)
• The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  

  From Everand

  The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  Ben Horowitz

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (346)
• The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  

  From Everand

  The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  Brené Brown

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1091)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  From Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (842)
• Principles: Life and Work

  

  From Everand

  Principles: Life and Work

  Ray Dalio

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (599)
• Como Hacer El Patrón Sencillo de Un Sujetador Básico para Todos Los Tamaños

  

  Document28 pages

  Como Hacer El Patrón Sencillo de Un Sujetador Básico para Todos Los Tamaños

  adriana

  No ratings yet
• Steve Jobs

  

  From Everand

  Steve Jobs

  Walter Isaacson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (806)
• Códigos Sagrados Numéricos para La Prosperidad y Abundancia

  

  Document9 pages

  Códigos Sagrados Numéricos para La Prosperidad y Abundancia

  adriana

  No ratings yet
• Plantillas de Reglas Curvas PDF

  

  Document3 pages

  Plantillas de Reglas Curvas PDF

  adriana

  No ratings yet
• !buenas Noches, Princesa! - Maria Teresa Montemuino Costas

  

  Document297 pages

  !buenas Noches, Princesa! - Maria Teresa Montemuino Costas

  adriana

  No ratings yet
• Colección Antiprincesas #1 Frida Kahlo PDF

  

  Document28 pages

  Colección Antiprincesas #1 Frida Kahlo PDF

  adriana

  100% (4)
• !buenas Noches, Princesa! - Maria Teresa Montemuino Costas

  

  Document297 pages

  !buenas Noches, Princesa! - Maria Teresa Montemuino Costas

  adriana

  No ratings yet
• Wa0080

  

  Document9 pages

  Wa0080

  adriana

  No ratings yet