Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Tema 1

    Uploaded by

    José Francisco Caamal Pech
    2 views16 pages

    Original Title

    TEMA 1

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    2 views16 pages

    Tema 1

    Uploaded by

    José Francisco Caamal Pech

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 16
    M étodos, CAPITULO estandares y disenio del trabajo: introduccion ‘© La industria de Estados Unidos se caractriza por una productvidad cada vez mayor. ‘© La salud y seguridad del trabajador son tan importantes como la productvidad. {© Laingenieria de métodos simplifica el abajo, 1 El disedio del wabajo acopla el tabaj al trabajador. 4 Elestudio de tiempos mide el trabajo y establece estindares. 1.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD s importante considerar, desde el punto de vista econémico y prictico, ciertos cambios que con- \inuamente se Ilevan a cabo en los ambientes industrial y de negocios. Dichos cambios incluyen Ia globalizacién del mercado y de la manufactura, el crecimiento del sector servicios, el uso de computadoras en todas las operaciones de la empresa y Ia aplicacién cada vez més extensa de la Internet y 1a web. La nica forma en que un negocio o empresa puede crecer e inerementar sus ganancias es mediante el aumento de su productividad. La mejora de la productividad se refiere al aumento en la cantidad de produccién por hora de trabajo invertida, Estados Unidos ha tenido por ‘mucho tiempo la productividad més alta del mundo. En los Gltimos 100 afos, su productividad ha aumentado alzededor de 4% anualmente, Sin embargo, en la ultima década, Ia rapidez con que me- jora su productividad ha sido superada por a de Japén, Corea y Alemania, y es posible que pronto sea amenazada por la de China, ‘Las herramientas fundamentales que generan una mejora en la productividad inclayen métodos, estudio de tempos estindares (a menudo conocides como medicién del trabajo) y el diseso del trabajo, Doce por ciento de los costos tolales en que incurre una empresa fabricante de productos meticos esta representado por wabajo directo, 45% por materia prima y 43% por gastos generales. Todos los aspectos de una industria 0 negocio —ventas, finanzas, producci6n, ingenieria, costos, ‘mantenimiento y administracién— oftecen dreas fértiles para la aplicacién de mécodos, estindares y disefo del trabajo, Con mucha frecuencia Ia gente considera s6lo la produccién, mientras que los ‘demas aspectos de la empresa también pueden beneliciazse de la aplicacién de la herramientas para incrementa la productividad, En ventas, por ejemplo, los métodos modems para la recuperacién de informacién generalmente traen como consecuencia informacién més confiable y Ventas mayores a En Ia actualidad, la mayoria de los negocios y las industias de Estados Unidos, por necesidad, se estin reestructurando a s{ mismos, reduciendo su tamafio con el fin de operar de una manera CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del bajo: ntoduscién iis eficiente cn un mundo cada vez més competitivo, Con wna agresividad nunca antes vista, las ‘empresas esti resolviendo aspectos como la reduccién de costos y un aumento de calidad a través dle una mejora en la productividad. Asimismo, las empresas estén analizando de una manera critica todos los componentes del negocio que no agregan valor, e8 decir, aquellos que no incrementan sus utilidades. Debido a que el érea de produccién dentro de la industria manufacturera emplea el mayor ni- ‘mero de ingenieros en tareas de métodos, esténdares y diseio del trabajo, est libro ofrecerd un trata :iento més detallado de este campo que de cualquier otro. Sin embargo, se proporcionarsn ejemplos de otras éreas del sector manufacturero como mantenimiento, transport, ventas y administracién, ast ‘como de la industria de servicios. Las eas tadicionales de oportunidad para los estudiantes involucrados en ingenieréa, admi- nistracién industrial, administraci6n de negocios, psicologia industrial y relaciones laborales son: 1) medicién del wabajo, 2) métodos y disefio del trabajo, 3) ingenierfa de la producei6n, 4) andlisis ¥¥ control de Ia manufactura, 5) disefo y planeacién de plantas industrales, 6) administracién de sa larios, 7) ergonomia y seguridad, 8) produccién y control de inventarios y 9) control de calidad. Sin ‘embargo, estas éreas de oportunidad no estén confinadas a las industrias de manufacture. Existen, y son igualmente importantes, en empresas tales como tiendas departamentales, hoteles, insituciones ceducativas, hospitales, bancos, Iineas aéreas, compabifas de seguros, centros de servicios militares, agencias gubernamentales y complejos de reliro, En a actualidad, en Estados Unidos, sélo alrededor dde 10% del total de la fuerza laboral forma parte de la industsia manufacturers. El otto 90% est involucrado en la industria de servicios o en posiciones ejecutivas. A medida que Estados Unidos se encuentze més orientado hacia la industia de servicios, las Hlosofias y tenicas de los métodos, cestindares y disefio del trabajo también debersn utilizarse en este sector. En cualquier lugar en el que personas, materiales y recursos interactden con el fin de alcanzar un objetivo, la productividad puede _jorarse a través de la aplicacién inteligente de métodos, estindares y diseso del trabajo, El Grea de produecién de una industria es clave para su éxito. En ella los materiales son soci dos y controlados; la secuencia de las operaciones, de las inspecciones y de los métodos es determi ‘nada; las herramientas son solictadas; los tiempos asignados; el trabajo es programado, asignado y se le da seguimicnto; y la satisfaccién del cliente es mantenida con productos de calidad entregados tiempo, De manera similar, los métodos, esténdares y 1a actividad del diseno del trabajo son una pate fundamental del grupo de produccién, Aquf més que en ningéin otro sector, la gente determina si un producto va a fabricarse de una manera compettiva a través de estaciones de trabajo, herramental y telaciones trahajador-maquina eficientes. En este punto es donde la gente debe ser creativa en la -ejora de los métodos y productos existentes y en el mantenimiento de buenas relaciones laborales a través del uso de estindares laborales adecuadas y justo. El objetivo del gerente de manufactura es fabricar un producto de calidad, a iempo y al menor costo posible, con una minima inversién de capital y una maxima satisfaccién del empleado. El ‘objetivo del gerente de control de calidad y confabilidad es mantener constantes las especificacio- nes de ingenieria y satisfacer a los clientes con el nivel de calidad y confiabilidad del producto través de su vida Gt. Por su parte, el gerente de control de la producci6n se interesa principalmente en el establecimiento y mantenimiento de programas de produccién con la debida consideracién de las necesidades del cliente y de Ia economia favorable que se obtiene mediante una programa i6n cuidadosa. La principal preocupacisn del gerente de mantenimiento es minimizar los tiempos muertos debidos a fallas y reparaciones no programadas. La figura J.1 muestra la relacién que existe entre estas tres eas y Ia influencia de los métodos, estndases y disedo del trabajo en la produccién total, 1.2 ALCANCE DE LOS METODOS Y ESTANDARES La ingenierfa de métodos incluye el disefio, Ia creacién y Ia seleccién de los mejores métodos de fabricacién, procesos, herramientas, equipos y habilidades para manufacturar un producto con base 00 las especificaciones desarrolladas por el rea de ingenieria del producto. Cuando el mejor méto- do coincide con las mejores hablidades disponibles, se presenta una relacién trabajador-méquina cficiente. Una vez que se ha establecido el método en su totalidad, se debe determinar un tiempo 4.2 Alcance de los métodos y estindares seen , Cameo coeeste |] conraor |] Gerniede |) Agate |] Came |) Iogeiro event rauticres || decemprs || Scout, |] “hiee @ ® Geen ‘Yoon ane]” Coase Geratede | | contol de Tieden esinan| | Oren mnie] | evi [7] —) rey auc ['~—) Sental de yeoatabiitsl] |@| “terrae | @) O. Deparameatos de tnanaectra ‘A: Ba grea wedide ol cont est hte por las matte de mnfactor B: Los estindares de Gempo son las bases de los cosas estinda. CC: Los estindares(rectos e indretos proporcionan la ase dela medicines de desempeto dels depanamentos de produce, Eliempo es el coma denominador para compara la competividad del equip y los suministos [Lar oensrelacionesaboraes se eonservan mediante estindaesequitatvor yun entoro aborl seguro. {Los metodos del dsto del abso y los peocesos infuyen en gan medida en el dist de productos, Los estindares proporcionan la base del mantenimieto preven. a programaci et basada en los extindares de eenp, [Los métodos, estindarsy el dsc del abajo determinan mo shard el abajo y qué drain tend errr estindar para fabricar el producto, Ademés, existe la responsabilidad de observar que 1) los esténda- res predeterminados sean cumplidas; 2) los rabajadores sean compensados de manera adecuada de acuerdo con su produccién, habilidades, responsabilidades y experiencia: y 3) que los trabajadores cexperimenten un sentimiento de satsfaccidn por el trabajo que realizan, El procedimiento completo incluye la definicin del problema; dividir el trabajo en operaciones: analizar cada operacin con el fin de determinar los procedimientos de fabricacién més econémicos para la cantidad que se desee producis, considerando la seguridad del operador y su interés en el \tabgjo; aplicando los valores de tiempo apropiados; y posteriormente dando seguimiento al proceso con el fin de garantizar que el método prescrito se haya puesto en operaci6n. La figura 1.2 muestra las oportunidades para reducir el tiempo de manufactura esténdar a través de la aplicacién de la Ingenieria de métodos y el estudio de tiempos. INGENIERIA DE METODOS May a menudo, los términos andlisi de operaciones, disefo del trabajo, simplifcacién del trabajo, ingenierta de métodos y reingenieria corporativa se wilizan como sinénimos. En la mayoria de los casos, todos ellos se refieren a una técnica para aumentar Ia produccidn por unidad de tiempo o red cirel costo por unidad de produccin: en otras palabras, a a mejora de la productividad, Sin embargo, In ingenierfa de métodos, en la forma en que s¢ define en este libro, implica el andlisis en dos tiempos iferentes durante la historia de un producto. Primero, el ingeniero de mélodos es responsable del Aisefio y desarrollo de vacios centios de trabajo donde el producto sera fabricado. Segundo, ese inge- Figura 1.1 Diagrama de una or- ganizacién tipiea que ruestra la influencia de los métodos, es Uindaresy disefio del trabajo on Ia opera cién de la empresa Figura 1.2 Oportunidades de ahortos a través de In aplicacién de la Ingenieria de métodos y clestudio de tiempos. CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del nroduecién —| ‘Minimo contenido de taba dl producte, Objetve de los Tediodes,etindaree ¥ die dl aso ‘Tiempo total operacin « Contenido del abajo aicional por defector ene cndiciones 1 4 dieto en las eqeicarones del protic, lo existences ex incluye la expeiiccin de materiales, dela een eometta y de as tolecancis y el acabado ceils Cone eats con ido defo deatjo 3 conse 2 |Qpasnerssenincuvsogencininiceassiocnd 28 oe Incyte conan etm cnt ety, 2 2 ootoen Sonn deve de toy comers vies, 2 _ 33 Pict eS Ingenieria Tiempo adicional debido a problemas de la administracién, é g an Jo cual incluye una pobre planeacién. un control deficiente de 3 réto 5 Fl md teat heel cn pee 4 isa opin acter servi nme y a: ees coointe EF 3 port pai rn ta Ircer ato excesivo de as tolreneas niero debe estudiar continuamente estos centros de trabajo con el fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o mejorar su calidad, En afios recientes, este segundo andlisis se ha conocido con el nombre de reingenierfa corpora- tiva, A este respecto, reconacemos que un negocio debe implantar cambios si desea continuar con ‘una operacién rentable, Por Io tanto, podria ser deseable introducir cambios en otras éreas ademas de la de manufactura. A menudo, los mérgenes de ganancia pueden mejorarse a través de cambios positives en éreas como contabilidad, administracion de inventarios, planeacién de requerimientos de materiales, logistica y administracién de recursos humanos. La aulomatizacién de la informacién puede proporcionar enormes recompensas en todas estas éreas. A medida que el estudio de métados sea aplicado a delalle durante las etapas de planeacién, seré menor la necesidad de realizar estudios cde métodos adicionales durante la vida del producto. La ingenieria de métodos implica la uliizacién de la capacidad tecnol6gica. Debido principal- zmente a la ingenieria de métodos, las mejoras en la productividad nunca terminan, El diferencial de productividad que resulta de la innovacién tecnol6gica puede ser de tal magnitud que los paises desarrollados siempre podrin mantener su competitividad respecto a los paises en desarrollo de bbajos sueldos, Por lo tanto, la investigacién y desarrollo (R&D) que lleva a una mueva tecnologia es fundamental en a ingenierfa de métodos. Lot 10 pafses con la mayor inversi6n en R&D por emplea- do, de acuerdo con el reparte de la Organizacién de Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas (1985), son Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japéa, Estos pafses se encuentran entre los Iideres en productividad. Siempre y cuando mantengan Ja importancia que otorgan a la investigacién y desarrollo, la ingenierfa de métodos a través de la innovacidn tecnol6gica sera fundamental para conservar su capacidad para ofrecer bienes y servi ios de alto nivel, Los ingenieros de métodos ulilizan un procedimiento sistemstico para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto y oftecer un servicio (consulte Ia figura 1.3). Este procedimiento se presenta a continuaci6n y resume el fluo de este texto. Cada etapa se explicaa deta en un capitulo 2. Alcance de los métodos y esténdares 4, Seleccin del proyecto ‘Nuevas plants y expansin dels existent [Necvor productos, asevor métodos Producto de alto ostofbsja ganancia < Productos incapaces de camper Diteltaes en la abieneion Operacionss con ovelo de botelibesrninta explortoriae 2. Obtencin y presentacén de datos ‘Ovtencién de las ncesdades de produccién ‘Obtenién de loe datos de ingenieria CObteneién de lor datos de fahcacién y costar Desastllo de a desripeign y bosques de la estaign ean y beans CConsruceign de grafieas de opecacén de os procesos Conatruccidn de dagraas de Bajo de procesos de cada uno els atieulon ScAndlss de datos Uilice nuve métodos prinepaes del anlisisopeativo [om] Creston end deta alice por qué, dine, qué, quis, exindo,cémo “4. Desarrollo del método ideal (Grcas de proceso del wabejador y dela muna apa deeiminacién,combinaci,smphiesei yaeglo Principios del disci dl abajo reapect "Economia de movimienios, abajo mania, equipo del Toga de wabao.beranieatas, medio ambleste de trabajo seguridad 5. Presente cinta ol método ‘ice heramieata para la toma de deisiones Desaroll preseatacioneevebalsy ees Lm] Superelarenistenca ‘Venda el metodo al operador, el supervisory ala administacién Pongal néodo en operacin Procedinicnosstemdtico de métodosy medida del wabajo 6 Desarrollo del andl del trabajo ‘Anilisis del abajo [| Deseripeiones del trabajo ‘Acomedo de uabajadores con habiidades diferentes 7: Establereaestindares de tempo Eetudio cronometrado dl tempo [P| dito estindar érmulas Sistema de emp predeterminador 8. Seguimiento ‘encacén de los ahoros Aegis de ue afte seu cote Repitaelprocedimento de los métodos Figura 1.3, PPrincipales etapas de un programa de ingenieria de métodor. CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del bajo: ntoduscién posterior. Observe que, estrictamente, las etapas 6 y 7 no forman parte de un estudio de métodos, sin ‘embargo son necesarios en un centro de trabajo totalmente funcional, 1. Seleccione el proyecto, Por lo general, los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactura y una baja ganancia, ‘También, los productos que actualmente experimentan dificultades para conservar Ia calidad ¥ tienen problemas para ser competitivos son proyectos aptos para aplicar ingenierfa de méto- dos. (Consulte el capitulo 2 para obtener més detalles.) 2. Obtenga y presente los datos. Integre todos los hechos relevantes relacionados con el producto ‘o servicio. Esta tarea incluye diagramas y especificaciones, cantidades requeridas, reque- rimientos de entrega y proyecciones dela vida anticipada del producto o servicio. Una vez, ue se ha recabado toda la informacion relevante, almacénela en una forma ordenada para su estudio y andlisis. En esta etapa, el desarrollo de las gréficas de proceso es de mucina wtilidad, (Consulte el capitulo 2 para obtener mas detalles.) 3. Analice los datos. Utilice los principales métodos de andlisis de operaciones para decidir qué alternativa dard como resultado el mejor producto o servicio, Dichos métodos principales in- cluyen el propésite de Ia operacién, el disesio de la parte las tolerancias y especificaciones, los materiales, ls procesos de manufactura, la configuracién y las herramientas, as condiciones de trabajo, el manejo de materiales, la distribucién de la planta y el diseio del trabajo. (Consul {eel capitulo 3 para obtener més detalles.) 4. Desarrolle el método ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operaciéa, inspec cign y transporte considerando las diversas restricciones asocindas con cada alternaiva, entre ella la producsividad, la ergonomfa y las implicaciones sobre salud y seguridad. (Consult los ceapitulos 3 y 7 para obtener més detalles.) Presente ¢ implemente el méiodo. Explique el método propuesto a detallea las personas res- ponsables de su operacién y mantenisiento, Tome en cuenta todas los detalles del centro de ‘abajo con el fin de asegurar que el método propuesto offezca los resultados planeados. (Con- sulte el capitulo 8 para obtener més detalles ) 6 Desarrolle un andlisis del trabajo, Lleve a cabo un anlisis del trabajo del métodeo instalado con el fin de asegurar que los operadores sean seleccionados, entrenados y recompensados adecuadamente. (Consulte el capitulo & para oblener més detalles.) 7. Establezea estdndares de tiempo. Determine un estindar justo y equitativo para el método instalado, (Consulte los capitulos 9 @ 15 para oblener més detalles.) 8 Déle sequimiento al méiodo. A intervalos regulaes,audite el metodo instalado cow el fin de dterminar si se estén alcanzando la productividad y la calidad planeadas, silos costos se pro- yectaron correctamente y si se pueden hacer mejoras adicionales. (Consulte el capitulo 16 para ‘obtener mas detalles.) En resumen, Ia ingeniesia de métodos es el aniliss sistemtico a fonde de todas las operaciones directas ¢ indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle mas fécilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos ‘tiempo con una menar inversién por unidad (p.¢)., con una mayor rentabilidad), DISENO DEL TRABAJO ‘Como parte del desarrollo o del mantenimienta del nuevo método, los principios de disefio del trabajo deben utilizarse con el fin de adaptar la tarea y Ia estacién de trabajo exgonémicamente al operador humano, Desafortunadamente, por lo general el disefio del trabajo se olvida cuando se persigue un ineremento en la productividad. Con mucha frecuencia, a sobreposicién de procedimsientos simplii- ccados da como resultado que los operadores realicen tareas repetitivas tipo méquina, lo cual provoca un mayor indice de lesiones misculo-esqueléticas relacionadas con el abajo, Cualquier aumento de ls productividad y reduccién de costos se ven mis que disminuidos ante los altos costos de la compensacién méidia de los trabajadores, especialmente si se considera la ten- dencia en aumento en los costos del cuidado de la salud. Por lo tanto, es necesatio que el ingeniero de métodos incorpore los principios de disefio del trabajo en todo nuevo método, de tal manera que no s6lo sea més productivo sino también mas seguro y libre de riesgos para el operador. (Consulte los capitulos 4 a7.) 1.2. Desavalos hsiricos ESTANDARES Los estindazes son el resultado final del estudio de tiempos o de Ia medicién del wabajo. Esta técnica establece un estindar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada tarea, con base en las ‘ediciones del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideracién de la fatiga y retardos inevitables del personal. Los expertos en el estudio del tiempo utiizan varias técnicas para es- tablecer un estindat estudio cronometrado de tiempos, ecoleccién computarizada de datos, datos es- ‘éndares, sistemas de tiempos predeterminados, muestteo del trabajo pronésticas con base en datos histéricos. Cada técnica es aplicable en ciertas condiciones. Los analistas del estudio de tiempos deben saher cusndo utilizar una técnica determinada y deben uilizarla con criterio y en forma correcta, Los estindares que resulten se utlizan para implantar un esquema de pago de salarios. En mu- has compatigs, en particular en pequefias empresas, la actividad de pago de salarios es levada a cabo por el mismo grupo responsable de establecer métodos y esténdares del trabajo. También, la actividad del pago de salarios se realiza conjuntamente con las personas responsables de efectuar los analisis y evaluaciones del abajo, de (al manera que estas dos actividades fntimamente relacionadas funcionen apropiadamente. El control de la produccién, la distribucién de la planta, las compras, la contabilidad y control de costosy el disetio de procesos y productos son éreas adicionales relacionadas {ntimamente con las Tunciones de los métodos y los estindares, Para operar de manera eficiente, todas estas éreas depen- den de datos relacionados con tiempos y costos, hechos y procedimientos operatives provenientes del departamento de métodos y estindazes, Dichas relaciones se explican brevernente en el capitulo 16. OBJETIVOS DE LOS METODOS, ESTANDARES Y DISENO DEL TRABAJO Los objetivos primordiales de los métodos, esténdares y disefo del trabajo son 1) inerementar la productividad y la confiabilidad en la seguridad del producto y 2) reducis los costosunitarios, lo cual [permite que se produzcan mas bienes y servicios de calidad para més gente. La capacidad para pro- ducir més con menos daré como resultado més trabajos para més personas por un nimero mayor de hhoras por aio, Slo a través de a aplicacién inteligente de los principios de los métodos, estandares y disefo del abajo, puede aumentar el nimero de fabricantes de bienes y servicios, al mismo tiempo gue inerementa el potencial de compra de todos los consumidores. A través de estas principios se pueden minimizar el desempleo y los despidos, lo cual reduce el alto costo econémico de mantener la poblacién no productiva, Los corolatios que se desprenden de los objetivos principales son los siguientes: Minimizar el tiempo requerido para evar a cabo tareas Meejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de productos y servicios. Conservar recursos y minimizar costos mediante la especificacin de los materiales directos e indirectos mas apropiados para le producci6n de bienes y servicios. Considerar los costos y la disponibilidad de energia eléctrica, Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados. Producir con interés ereciente por proteger el medio ambient. Aplicar un programa de administracién del personal que dé coma resultado més interés por el trabajo y la salisfaceién de cada uno de los empleados. pe 1.3 DESARROLLOS HISTORICOS EL TRABAJO DE TAYLOR Frederick W. Taylor es considerado generalmente cl fundador del estudio modemo de tiempos en Estados Unidos. Sin embargo, estudios de tiempos se realizaron en Europa muchos aos antes de la 6poca de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un ingeniero francés, hizo un gran nimero de csludios de tiempos sobre la fabricacién de broches comunes nimero 6, mientras que 60 afios més tarde, el economista inglés Charles W. Babbage efectué estudios de tiempos acerca de la fabricacién de broches comunes nimero 11 CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del bajo: nttoduscién ‘Taylor comenzé su trabajo acerca de estudio de tiempos en 1881, mientras era socio de Midvale Steel Company, en Filadelfa. A pesar de que nacié en el seno de una familia acomodada, desde sus origenes y comenzé a trabajar como aprendiz. Después de 12 aos de trabajo, desarroll6 un sistema bbasado en la “area”. Taylor propuso que el trabajo de cada empleado fuera planeado por la gerencia ‘al menos con un dfa de anticipacién. Los empleados recibirfan instrucciones escritas que describfan sus tareas a detalle y especificaban los medios para realizarlas, Cada tarea debfa tener un tiempo estndar determinado mediante estudios de tiempos realizadas por expertos. En el proceso de asigna «ign de tiempos, Taylor propuso dividir la area en pequefios fragmentos de esfuerzo conocides como “elementos”. Las expertos median el tempo de dichos fragmentos en forma individual y uilizaban ccolectivamente los valores para determinar el tiempo permitido para cada tarea, Las primeras presentaciones de los descubrimientos de Taylor fueron recibidas sin entusiasmo, ‘ya que muchos ingenieros interpretaron sus investigaciones como un nuevo sistema de ritmo por ppieza més que una téenica para analizar el trabajo y mejorar los métodes, Tanto la gerencia como los ‘empleados estaban escépticos sobre la vtilidad del ritmo por pieza, ya que, par lo general, muchos cestdndares se basaban en el juicio del supervisor o eran inflados por los jefes con el fin de proteger el desempesio de sus departamentos. En junio de 1903, en la reunién de Saratoga de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecé- nicos (ASME, por sus sighs en inglés), Taylor presenté su famoxo articulo “Shop Management”, que inelufa los elementos de Ia administracién cienliice: estudio de tiempos, estandarizacign de todas las hherramientas y tareas, creacién de un departamento de planeaci6n, uso de reglas de edleulo e instru _mentos similares para el ahorro de tiempo, tarjetas con instrucciones para os trabajadores, bonos por desempeio exitoso, salarios diferenciales as{ como sistemas nemotécnicos para clasificar productos, sistemas de enratamiento y sistemas de costos modems. Las técnicas de Taylor fueron bien recibi- das por parte de muchos gerentes de fabricas y, en 1917, de las 113 plantas que habfan instalado el ‘sistema de administracién cientifica”, 59 consideraron que ello es habia significado todo un éxit, 20 sélo un éxito parcial y 34 que fue un fracaso (Thompson, 1917) En 1898, mientras trabajaba para la Bethlehem Steel Company (ya habia remunciado a su puesto ‘en Midvale), Taylor lev6 a cabo el experimento con lingotes de hierro que se convitis en una de las més famosas demostraciones de sus principios. Establecié el método comrecto, junto con incentives ‘econémicos, y trabajadores transportando lingotes de hierro de 92 libras a través de una rampa a un ‘camién de carga para poder incrementar Ia productividad de un promedio de 12.5 toncladasidia a.un rango de entre 47 y 48 toneladas/dfa. Este trabajo se desarroll6 con un incremento salarial diario de 1.15 a 185 délares. Taylor afirmé que los tabajadores se desempefaron a una mayor velocidad “sin {que ninguno de ellos se rindiera, sin ninguna pelea y estuvieron mis felices y més motivadas’’ ‘Ou de los estudios de Taylor en Bethlehem Steel que gané fama fue el experimento con palas. Los trabajadores que paleaban en Bethlehem eran propietarios de sus propias palas y usaban la misma para realizar cualquier tarea, desde levantar hierro pesado hasta palear carb6n ligero, Después de una _gran cantidad de estudios, Taylor disefis palas que se acoplaban a diferentes cargas: palas con mango corto para el hierro, cucharas con mango largo para el carbén ligero. Como resultado, se increments la productividad y el costo del manejo de materiales se redujo de 8 a 3 centavos por tonelada. (Otra de las famosas contribuciones de Taylor fue el descubrimiento del proceso Taylor-White para el tratamiento térmico del acero de herramientas. Mediante el estudio de aceros autoendure cidos, desarroll6 una forma para endurecer acero con aleacién cromo-tungsteno sin hacerla frégil, calenténdola cerca de su punto de fusién. Hl acero de "alta velocidad” resultante aument6 a més del doble la productividad de la méquina de corte y en Ia actualidad continia utilizandose en todo el ‘mundo, Posteriormente desarzollé Ia ecuacién de Taylor para cortar metales No tan bien conocidas como sus contribuciones a la ingenieria es el hecho que en 1881, fue ‘campedn de dobles en tenis de Estados Unidos. En este caso, Taylor lili una raqueta de apariencia cextrafia que habis diseBado con un mango curvo en forma de cuchara, Taylor murié de neumonia cen 1915 a la edad de 59 aiios. Para obtener més informacién acerca de este talentoso personaje, los autores recomiendan consultar su biograffarealizada por Kanigel (1997) ‘A principios de 1900, Estados Unidos enfrentaba un periodo inflacionario sin precedente. La cficiencia mundial habia pasado de moda y Ia mayoria de los negocios e industrias buscaban nuevas ideas que ayudaran a mejorar su desempefi. La industria ferrocarilera también sintié la necesidad de incrementar las tarifas de embarque de una manera sustancial con el finde solventar Ios aumentos 4.2. Desavalos histricos sgenerales de sus costos. Louis Brandeis, quien en ese enfonces representaba a las asociaciones em- presariales del Este de Estados Unidos, afirmaba que los ferrocartiles no merecfan, o que en realidad tno necesitaban, el incremento debido a que habjan sido negligentes, pues no habfan inttoducide de ‘manera oportuna la nueva “ciencia de la administracin” en su sector. Brandeis afirmaba que las compatias ferroviarias podeian ahorrar 1 millén de délares al dia mediante la introducciéa de las téonicas elaboradas por Taylor. Por lo tanto, Brandeis y la Eastern Rate Case (como se le llega co- ‘nocet) introdujeron por primera vez los eonceptos de Taylor como “administracién cientifica” En ese entonces, muchas personas que no contaban con las habilidades de Taylor, Barth, Merick ¥y otzos pioneros, estaban deseosas de hacerse famosas en este novedoso campo. Se llamazon a si ‘mismos “expertos en eliciencia” y se lanzaron a instalar programas de administracién cientiica en | industria, Muy pronto pudieron experimentar una resistencia natural al cambio por parte de los cempleadas y, puesto que no estaban en posicién de manejar problemas de relaciones humanas, se en- Irentaron a grandes dficultades. Ansiosos por hacer un buen papel y basados sélo en un conocimiento pseudocientifico, establecieron cuotas que fueron muy dificil de alcanzar, La situacidn se puso tan dificil que algunos gezentes se vieron obligados a cancelar todo el programa con la finalidad de poder ccontinuar sus operaciones, En otros casos, los gerentes de fabricas permitian que los supervisores establecieran los estinda- res de tiempos , pero éstos casi nunca eran satisfactorios. Una vez que los esténdares se establecieron, ‘muchos gerentes de fibricas de ese entonces, interesados basicamente en la reduccién de los costos dde mano de obra, sin escripulos reducian Jos salarios; si algtin empleado ganaba més de acuerdo 4 sus eriterios, el resultado era una cantidad de trabajo mucho mayor por la misma y en acasiones ‘menor page. Com es natural. estas medidas trajeron como resultado una reacci6n violenta por parte de los trabajadores Estos conflctos se diseminaron por Estados Unidos a pesar de los miltiples casos de imple. ‘mentaciGn favorables por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores rechazaron a tal grado el nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 Ia Comision de Comercio Interestatal (ICC) tuvo (que realizar una investigacién acerca del método, Algunos reportes despectivos acerca del tema inilu- yeron para que el Congreso agregara una cldusula al presupuesto de gastos del gobierno en 1913, que ‘isponfa que ninguna parte de ese dinero se ulilizaria para pagar a cualquier persona involucrada en estudio de tiempos. Esta restricidn se aplicé a las plantas operadas por el gobierno donde los fondos ‘pubernamentales se destinaban a pagar los salarios de los empleados. No fue sino hasta 1947 que la Cémara de Representantes expidi6 una carta que eliminaba la prohibicién contra el uso de cronémettos y los estudios de tiempos. Es de interés mencionar que atin en la actualidad, el uso del crondmeto est prohibido por parte de los sindicatos en algunas instal ciones de reparacin ferroviaria, También es interesante observar que el taylorismo ain sobrevive en lineas de ensamblado, en los pagos a abogados, que se calculan en fracciones de hora, y en la docu ‘mentacién en la que se determina lo que deben pagar los pacientes en los hospitales. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH Frank y Lilian Gilbreth fueron los fundadares de la réenica moderna de estudio dle movimientos, la ‘cual puede definirse como el estudio de los movimientos corporales que se lilizan para realizar una ‘operacién, para mejorar la opercién mediante la eliminacién de movimientos innecesarios,simplif- cacién de movimientos necesarios y, posteriormente, la determinacién de la secuencia de movimien- tos més favorable para obtener una mxima eficiencia, Originalmente, Frank Gilbreth introdyjo sus ideas y flosofias en una comercializadora de ladrillos, en la que estaba empleado. Después de intro- dducir mejoras a los métodas a través del estudio de movimientos, incluyendo un andamio ajustable {que él habia inventado, asf como entrenamiento al operador, pudo incrementar el nimero promedio de ladrillos que colocaba un trabajador 2 350 por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, 120 ladri los por hora se consideraban una cantidad satisfactoria, ‘Mis que cualquier otra cosa los Gilbreth fueron responsables de que la industria reconociera la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo para incrementar la produccién, reducit Ia fatiga y capacitar alos operadores acerca del mejor método para realizar una operacién, Desarrollaron la téeniea de filma los movimientos para estudiarlos mediante una téenica llamada CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del bajo: nttoduscién estudio de los micromovimientos. El estudio de movimientos corporales a través de la ayuda de la cinematograffa de baja velocidad de ninguna manera esd restringido a aplicaciones industrales. ‘Adem, los Gibreth desarrollaron las éenicas de andisis ciclogréticas y cronociclogréticas que se ulilizan para estudiar las trayectorias de los movimientos que realiza un operador, El método ciclogritico involucra la conexiéa de una pequesa bombilla de luz eléctica al dedo @ ‘mano o parte del cuerpo objeto de estudio para, posteriormente, fotografiar el movimiento mientras cl operador realiza la operacién, La fotografla resultante proporciona un registro permanente del patton de movimiento empleado y puede analizarse para su mejora, El método cronociclogritico es similar al ciclogritico, con la diferencia de que su cizcuito elévtrico se interrumpe regularmente lo que provoca que Ia luz parpadee. Por lo tanto, en lugar de mostrar Lineas continuas de los patrones de movimiento, a fotografia resultante muestra pequetios periodos de luz espaciades en proporcién ala velocidad del movimiento corporal que se ha fotografiado, En consecuencia, con el emapleo det «ronociclégrafo es posible caleular la velocidad, aceleracién y desaceleracién, as{ como estudiar los ‘movimientos del cuerpo. EI mundo del deporte ha comprobado que esta técnica de andisis, actua lizada en video, es invaluable como herramienta de entrenamiento para mostrar el desarrollo de la forma y la habilidad. ‘Como nota adicional, es probable que el lector quiera leer acerca de los exiremos en las que Frank Gilbreth logré mayor eficiencia, aun en su vida personal. Su hijo e hija mayores recuerdan cescenas de su padre rasurindose con navajas simultneamente con amabas manos o uilizando ciertas sefales para reunir a todos los nies, los cuales eran 12. De aguf el titulo de su libro Cheaper by the Dozen (Gilbreth and Gilbreth, 1948), Después de la muerte relativamente temprana de Frank a Ia ‘edad de 55 afos, Lillian, que habia recibido un doctorado en psicologfa y habla sido més que una ccolaboradora, continué sus propias investigaciones y avanz6 en el concepto de simplificacién det ‘abajo, especialmente el de las personas discapacitadas fisicamente. Murié en 1972 a la espetable edad de 93 afios (Gilbreth, 1988), PRIMEROS CONTEMPORANEOS (Carl G. Barth, un socio de Frederick W. Taylor, desarroll6 una regla de célculo para la produccién con cl fin de determinar las combinaciones més eficientes de velocidades de corte y alimentacién para el ‘maguinado de meteles con diferentes durezas, considerando la profundidad del core, el tamafio de la herramienta y su tempo de vida ul. Es también famoso por su trabajo para determinartolerancias Investigé el mimero de pie-libras de trabajo que un empleado podia hacer en un dia, Después desarro 16 una regla que igualaba un cierto empuje o traccién en los brazos de un trabajador con la cantidad de peso que éste podia realizar en cierto porcentaje de da Por su parte, Harrington Emerson aplicé los métodos cientificos a las operaciones del ail de Santa Fe y escribis el libro Twelve Principles of Efficency, en el que realizé un esfuerzo para informar & la gerencia acerca de los procedimientos para obtener una operacién eficiente. Reorganizs 1a compada, integré sus procedimientos de compra, instal6 costos estindaxes y un plan de bonos y ‘ransfirié el trabajo de contabilidad a las méquinas tabuladoras Hollerith, Este esfuerzo gener6 aho- 103 anuales de més de 15 millones de délaes y el reconocimiento de este método conocido con el nombre de ingenievia de la efciencia En 1917, Henry Laurence Gantt desarroll6 grificas simples que podian medir el desempetio :mientras se mostraba de forma visual la programacién proyectada. Esta herramienta para el control de la produccién fue adoptada con entusiasmo por la industria de la construceién de barcos durante la Primera Guerra Mundial. Por primera vez, esta téenica hizo posible comparar el desempeio real ccon el plan original y ajustar la programacién diaria de acuerdo con Ia capacidad, registro y los requerimientos del cliente, Gant es conocido también por su invencién de un sistema de pago de sa larios que recompensaba a los trabajadores que tenfan un desempefo superior al esténdar, eliminaba ‘cualquier penalizacién por concepto de fallas y oftecfa al jefe un bono por cada trabajador que se desempefara por ariba del estindar. Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovié la ‘administaci6n cienifica a algo mas que una simple “aceleraci6n” inhumana de trabajo. Elestudio de tiempos y movimientos recibi6 estimulos adicionales durante le Segunda Guerra ‘Mundial cuando Franklin D. Roosevelt, a través del Departamento del Trabajo, abog6 por estable- cer esténdares para incrementar la produccién. La politica propuesta sostenia que una mejor paga 4.2. Desaralos histricos estimulaba una mayor produccién, pero sin aumento en los costos unitarios de mano de obra, esque- ‘mas de incentivos a negociarse de manera colectiva entre los operarios y la administracién y el uso de estudio de tiempos o registros de datos pasados para establecer los estindares de produeci6a. SURGIMIENTO DEL DISENO DEL TRABAJO El disefo del trabajo es una ciencia relativamente nueva que se refiere al diseio de tareas,estaciones de trabajo y del ambiente laboral para que se acoplen mejor al operador humano. Por lo general, en Estados Unidas se conoce como factores humanos, mientras que internacionalmente se denomina ‘ergonomia, palabra que proviene de los érminos griegos para trabajo (erg) y leyes (noms) En Estados Unidos, después de los trabajos iniciales de Taylor y de los Gilbreth, la seleccién. ¥ entrenamiento de personal militar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos psico- légicos industriales de Ia Escuela de Graduados de Harvard en Western Electric (vea los estudios Hawthorne en el capitulo 9) fueron contribuciones importantes al érea del disefo del trabajo. En Europa, durante y después de la Primera Guerra Mundial, el British Industrial Fatigue Board (Con: sejo de Fatiga Industrial Briténico) lev6 a cabo numerosos estudios acerca del desempefio humano en condiciones diversas. Posteriormente, estas investigaciones se ampliaton al esteés por calor y a ‘otras condiciones por parte del Consejo de Investigacién Médica y del Almirantazgo Briténico La complejdad del equipo y aviones militares, durante Ia Segunda Guerra Mundial, propicié cl desarrollo de laboratorios de psicologia en ingenierfa militar en Estados Unidos y un crecimiento teal de a profesién. El comienzo de la carrera espacial con el lanzamiento del Spurnik en 1957, s6lo aceleré el desarrollo de los factores humanos, especialmente en los sectores aeroespacial y militar. ‘A partir de los aiios setenta, este desatrollo se ha desplazado hacia el sector industrial y, mAs re- cientemente, hacia el equipo de eémputo, software amigable con el usuario y al ambiente de oficina ‘Owas fuerzas que han conducido al desarrollo de los factores humanos son el surgitmiento de litgios acerca de la responsabilidad del producto y los dafos al personal y también, desafortunadamente, grandes y trigicos desastres teenolégicos como el incidente nuclear en la isla Three-Mile y la fuga de gas en Ia Planta de Union Carbide en Bhopal, India, Obviamente, el desarrollo de Ia tecnologia y las computadoras mantendrén a los especialistas en factores humanos y ergonomia ocupados en. el disefio de mejores lugares de trabajo y productos asf como en la mejora de la calidad de vida y ‘wabajo por muchos aos en el futur. ORGANIZACIONES Desde 1911 se ha tlevado a cabo un esfuerzo organizado por mantener @ la industria al tanto de los ‘limos desarrollos en las téenicas iniciadas por Taylor y Gilbreth, Las organizaciones técnicas han contribuido de manera significativa para acercar a la ciencis del estudio de tiempos, del disefio del lrabajo y de la ingenierta de métodos a los estindares actuales. En 1915, se fund6 la Taylor Society para promover la ciencia de la administraci6n, mientras que en 1917 la Sociedad de Ingenieros Indus Uriales (ue organizada por aquellas personas interesadas en los métodos de producei6n. Los origenes de la Asociacién Estadounidense de Administracién (AMA) se remontan a 1913, cuando un grupo de _gerentes de entrenamiento formaron la Asociacién Nacional de Escuelas Corporativas. Sus diferentes divisiones patrocinaron cursos y publicaciones acerca de la mejora de Ia productividad, medicién del \rabajo, incentivos salariales, simplificacién del trabajo y estindares administrativos. En conjunto con Ja Sociedad Estadounidense de Ingenierox Mecénicos (ASMB), la AMA otorga anualmente la ‘medalla Memorial Gantt a la conteibucién més distinguida a la administracién industrial como un servicio para la comunidad La Sociedad para el Avance de la Administracién (SAM) se formé en 1936 mediante la fusién de la Sociedad de Ingenieros Industriales y 1a Sociedad Taylor. Esta nueva organizacién enfatizé la importancia del estudio y método de tiempos y el pago de salarios. La industria ha ulilizado las pe- Liculas sobre valoracién del estudio de tiempos de SAM por un periodo de varios aos, SAM olrece anualmente la Llave Taylor por contribuciones sobresalientes al avance de la ciencia de la adminis- ‘uaciéa y la medalla Gilbreth por el logro més sobresaliente en el campo de estudio de movimientos, habilidades y fatiga. En 1972, SAM unis sus fuerzas con la AMA. CAPITULO 1 Mélodos, estindaies y disare del bajo: ntoduscién EL Instituto de Ingenieros Industriales (IE) se fund en 1948 con el propésito de mantener la préctica de la ingenierfa industrial en un nivel profesional; promover un alto grado de integridad entre los miembros de la profesién: incentivar y ayudar a la educacién ¢ investigacién en ércas de interés para los ingenieros industriales; promover el intercambio de ideas ¢ informaciéa entre miembros de la profesién (por ejemplo, mediante la publicacién de la revista IIE Transactions): serv al interés ppublico identificando a personas calificadas para desempefiarse como ingenieros industiales; y pro- ‘over el registro profesional de ingenieros industriales. La Sociedad de la Ciencia del Trabajo del LE (Gesultado de la wnién de las Divisiones de Medicién del Trabajo y de Exgonomia en 1994) mantiene la membresfa actualizada en todas las facetas de esta rea del trabajo. Anualmente esta sociedad otar- ‘88 Los premios Phil Caroll y el M.M. Ayoub por los logros sobresalientes en las éreas de medicién del wabajo y ergonomfa, xespectivamente En el rea de diseso del trabajo, la primera organizacién profesional, la Sociedad en Investiga- ciones sobre Exgonomia, se fund6 en el Reino Unido en 1949, que comenzé a editar la primera revista profesional, Ergonomics, en 1957. La organizacién profesional estadounidense The Human Factors and Ergonomics fue fundada en 1957. En los afios sesenta se produjo un desurrollo muy acelerado de la sociedad, que ascendié de 500 a 3000 miembros. En la actualidad tiene més de 5000 miembros ‘organizados en 20 grupos técnicos diferentes. Sus objetivos principales son 1) definir y apoyar el desarrollo de factores humanos/ergonémicos como una disciplina cientifica y préctica mediante el intercambio de informacién técnica entre sus miembros; 2) educare informar a empresas, industria y _gobiemo sobre los factores humanos/ergonémicos: y 3) promover los factores humanos/ergonémicos ‘como un medio pars mejorar Ie calidad de vida, La sociedad también publica le revista coleccionable Human Factors, e impaxe conferencias anuales donde los miembros pueden conocerse e intercam- biar ideas, Debido a la proliferacién de las sociedades profesionales nacionales en 1959 se fund6 una or- ‘eanizacién que engloba a las demés, la Asociacién Internacional de Ergonomia, cuya finalidad es ‘coordinar las actividades ergonémicas a nivel internacional. En la actuaidad, existen 42 sociedades {que cuentan con més de 15 000 miembros en todo el mundo. TENDENCIAS ACTUALES Los practicantes de métodos, estindares y disefio del trabajo se han dado cuenta que factores como el ‘género, edad, salud y bienestar, amafio fisico y fortaleza, aptitud, actitudes hacia el entrenamiento, satisfacci6n en el trabajo y respuesta motivacional tienen un efecto directo en Ia productividad, Ade. ‘ms, los analistas modemos reconacen que los trabajadores rechazan, y con jusla razén, se tralados como méquinas. A ellos les disgusta y le tienen miedo a un método puramente cientifico ¢ inhe rentemente rechazan cualquier cambio en su forma actual de trabajo, Incluso la gerencia a menudo rechaza innovaciones valiosas al método tradicional debido a esa sesistencia al cambio. Los trabajadores tienden a temer al estudio de métodos y tiempos, ya que perciben que los re- sultados implican un aumento de la productividad. Para ellos, esto significa menos trabajo y, como cconsecuencia, menos paga. Se les debe vender Ia idea de que ellos, como consumidores, se benefician de menores costos y que mercados més grandes producen a costos menores, lo cual significa mas ‘abajo para més personas més semanas del aio. ‘Algunos micdos actuales acerca del estudio de tiempos se deben a experiencias desagradables ccon los expertos en eficiencia, Para muchos trabajadores, cl estudio de tiempos y movimientos es sinénimo de acelerar el trabajo y el uso de incentivos para invitar alos empleados a obtener mayores niveles de produccién, Si los nuevos niveles establecidos repzesentabsn una producciéa normal, los ttabajadores eran forzados a obtener ain més para mantener sus ingresos anteriores. En el pasado, _gerentes con poca visién y sin escrdpulos hacfan uso de esta préctica ‘Aun en Ia actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecimiento de esténdares mediante ‘ediciones, al desarrollo de indices de produccién basados en Ia evaluacién del wabajo y la aplica- ign de incentivos a los salarios. Dichos sindicatos ereen que el tiempo permitido para llevar a cabo una tarea y a cantidad de dinero que debe pagécsele a un empleado representan problemas que deben ser resueltos através de acuerdos de negociacién colectiva Los practicantes actuales deben utilizar el método “humano”. Per lo tanto, deben ser expertos estudio del comportamiento humano y muy diestros en el arte de la comunicacién, Deben ser 1.2. Desavalos hsiricos también muy buenos oyentes, respetar las ideas y el pensamiento de fos dems, pasticularmente del trahajador de Tos nivelesinferiores. Deben dar crédito a quien deba darse. En redlidad, deben otorgar crédito a las otras personas de manera habitual, aun si existen dudas acerca de dicho merecimiento. Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben siempre recordar la buena prictica de preguntarse todo, la cual fue destacada por los Gilbreth, Taylor y otvos pioneros en este ‘campo. La idea de que “siempre hay una manera mejor” necesita set continuamente alentada en el desarrollo de nuevos métodos que mejoren la productvidad, la calidad, la entrega, la seguridad en el trabajo y el bienestar del trabajador. En la actualidad, existe una mayor intrusidn por pate de gobierno en los aspectos regulatarios de los métodos, estandares y el disefio del trabajo, Por ejemplo, os contratistas y subcontratistas de ‘equipo militar se encuentran bajo una presiGn cada vez mayor para documentar los estindares de trabajos directos como resultado de Ia MIL-STD 1567A (versi6n 1975; revisada en 1983 y 1987). A ‘cualquier compaaia que se le asigne un contrato mayor de 1 milléa de délates estésujeto al estindar ‘MIL-STD 1567A, el cual impone un plan para la medicién del trabajo y procedimientos, ott para establecer y mantener estindares de ingenieria de precisién y wazabilidad conocides, un programa ppara Ia mejora de los métodos en conjunto con estindares, otro para el uso de las estndares como un. insumo para el presupuesto, las estimaciones, la planeaciGn y la evaluaci6n del desempefo, asf como documentacién detallada de los planes anteriormente mencionados. Sin embargo, este requisito se celiminé en 1995, De manera similar, en el érea del disefio del trabajo, el Congreso aprobé el OSHAct que estable-

    You might also like