UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO de Ciencias Econémicas jenn Analisis y disefio de puestos Maria C. Chiavacci Profesora Titular de Administracién de Personal | Serie Cuadernos N° 144 Mendoza — Argentina Seccién Administracion 2008 ————— —INDICE A-ANALISIS DE PUESTOS |L-CONCEPTO 2.1- DESCRIPCION DE PUESTOS 2.2- ESPECIFICACION DE PUESTOS 2.2.1 REQUISITOS MENTALES, 2.2.2 REQUISITOS FISICOS 2.2.3 RESPONSABILIDAD 2.2.4 CONDICIONES DE TRABAJO Il PROCEDIMIENTO DELANALISIS DE PUESTOS 2.1- PLANIFICACION 2.2- ORGANIZACION 2.3- EJECUCION Ill. METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS '3.1- METODO DE OBSERVACION DIRECTA 3.2- METODO DE CUESTIONARIO 3.3- METODO DE ENTREVISTA 3.4- METODOS MIXTOS. 3.5-VENTAJAS Y DESVENTAJAS. IV- APLICACIONES DEL ANALISIS DE PUESTOS B- DISENO DE PUESTOS | CONCEPTO Il SATISFACCION INTRINSECA DE LAS TAREAS. Il- ERGONOMIA IV- INGENIERIA DEL TRABAJO Vi BIBLIOGRAFIA 16 16 16 18 19 2ANALISIS y DISENO DE PUESTOS A- ANALISIS DE PUESTOS 1- CONCEPTO © El crecimiento de las organizaciones y ef desarrollo de una estructura organizacional han geherado la necesidad de conocer lo que hace cada empleado y las aptitudes que se’requieren para hacerlo bien, raz6n por la cual se hace indispensable la utilizaci6n de Ia técnica del andlisis de cargos El anélisis de puestos ayuda al efnpleado a conocer las tareas y responsabilidades de su cargo y lo que se espera de él, Nada puede ser mas frustrante para un empleado, que desconocer lo que debe hacer E1 andlisis de puestos, es muy importante para el area de personal, cast todas sus actividades se fundamentan en la informacién proporcionada por este para el reclutamiento, selecci6n, entrenamiento, evaluacion de desempefio. remuneraciones, promociones, datos sobre higiene y seguridad. E} anélisis de puestos es el proceso de obtener y analizar informacion relacionada con el cargo, para registrarla_en la descripcién y especificacion de pirestos. Para hacer‘el analisis, cada cargo es fragmentado y examinado en las partes o elementos componentes. La descripcién de puestos es el detalle de las tareas que comprende el mismo esta enfocado exclusivamente en el puestos y no en el ocupante se preocupa de! contenido del puestos (lo que el empleado hace, como lo hace y por qué lo hace). La especificacién de puestos son las caracteristicas personales, requisitos exigidos al empleado para deserhpefiar las tareas enunciadas en la descripcion del cargo en forma correcta En la planificacién definimos la vision, misién, estrategia, y_formulamos un conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, posteriormente debemos determinar las tareas, agruparlas segun alglin criterio en unidades organizativas y asignarle a cada una un responsable, con la autoridad necesaria para ejecutar estas actividades; lo que da origen a la estructura formal, que la representamos graficamente mediante el organigrama, donde cada unidad organizativa constituye un cargo. Cargo. Es la posicién jerérquica de un entegrama en el organigrama, que comprende un conjunto de puestos. Puesto: Conjunto de tareas, responsabilidades, desempefiadas por una persona. .Debemos diferenciar entre el andlisis de puestos y el disefto de puestos Anélisis de puestos es el proceso de obtener informacién comprobable y objetiva sobre los cargos para elaborar la descripcién y especificacién del mismo. Disefio de puestos: hace referencia a la estructuracién deslos cargos para mejorar el desemperio y productividad E1 andlisis de puestos comprende la descripcion y especificaciones, para realizarlo debemos obtener la siguiente informacion Posicién en la estructura, objetivos del puestos, ntimero de ocupantes Tareas que ejecutan los responsables del cargo, diarias, semanales. mensuales y ocasionales, Como se ejecutan las tareas, de donde viene y a donde va el trabajo Maquinarias y equipo necesario Habilidades y esfuerzo requerido para desempefiar el puestos ‘Ambiente en el cual se realiza el trabajo Riesgos fisicos a que se encuenira expuesto vy vyyvye 2.1- DESCRIPCION DE PUESTOS La descripcion de puestos es un detalle de las tareas del puesto (lo que el responsables hace), de lo métodos empleados para la ejecucion de esas tareas (como lo hace) y fos objetivos (para qué lo hace), es un relevamiento sobre la ejecucién del puesto, los deberes y responsabilidades. También se detalla las maquinarias, herramientas y materiales necesarics para su ejecucién. 2.2- ESPECIFICACION DE PUESTOS Especificaciones del puesto: La descripcién de! cargo detalla el contenido del cargo en cuanto a las lareas; mientras que las especificaciones 6 perfil del cargo proporcionan informacion respecto de las caracteristicas en cuanto educacién, experiencia, nabilidades, iniciativa, que debe tener la persona para desempefiarlo, Las especificaciones de! cargo’ Es_una descripcién detaltada de los requisitos mentales y fisicos necesarios que debe tener el ocupante para poder desempefiar adecuadamente ef cargo, ademas de las responsabilidades y de las condiciones de trabajo que constituyen el habitat del mismo. Todo cargo exige para su adecuade desempefio una sone de caracteristicas por parte del ocupante a nivel mental o intelectual (escolaridad. expenencia profesionui iniciativa), fisica y biométrica (resistencia fisica y complexion fisica), e impone ciertas responsabilidades al ocupante (por material, equipo, subordinados) y ciertas condiciones ambientales donde se pueda desarrollar (de trabajo, riesgos). El inventario de las exigencias que el cargo impone a sy ocupante se denomina especificaciones del cargo. Para facilitar el trabajo de hacer. las * \gabero Chiavenato, Administrackin de Recursos Humanos, México, Mc Graw Hil, p99.279especificaciones de cada cargo dentro de la organizacién, se uliliza generalmente el siguiente esquema que analiza cuatro areas de requisitos que se dividen en varios factores particulares A. Requisitos Mentales 4. Instruccién esencial 2. Experiencia anterior esencial 3. Adaptabilidad al cargo, 4. Iniciativa necesaria. 5. Aptitudes necesari S. B. Requisitos fisicos 1. Esfuerzo fisico necesario. 2. Concentracién visual 3. Destreza y habilidad 4. Complexién fisica necesaria. C. Responsabilidad Supervision del personal Material, herramientas o equipos. Dinero, titulos y documentos. Contactos internos y externos Informaciones confidenciales GakenNa D. Condiciones de trabajo 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2.2.1 REQUISITOS MENTALES Este factor considera las exigencias del puesto en lo que se refiere a los requisitos mentales inherentes y adquiridos Requisitos mentales adcuiridos son las capacidades que el puesto exige del ocupante, por ejemplo: preparacién académica, conocimientas generales experiencia profesional, etc. Requisitos mentales inherentes son las aptitudes que el puesto exiga del ocupante, por ejemplo, inteligencia, memoria, raciocinio mental, numérico y verbal, habilidad para trabajar con personas, imaginacion, liderazgo Entre los requisitos mentales estan los siguientes subfactores: > Instruccién esencial > Experiencia anterior > Adaptabilidad al puesto Iniciativa necesaria Aptitudes necesarias vY2.2.2- REQUISITOS FISICOS Este factor considera la cantidad y la continuidad de energia y de esfuerzo fisico y mental requerido, asi como {a fatiga provocada. Considera la complexién fisica exigida del ocupante para el adecuado desempefo del puesto. Entre los requisitos fisicos estan los siguientes subfactores: > Esfuerzo fisico necesario > Capacidad visual Destreza o habilidad Complexién fisica necesaria 2.2.3- RESPONSABILIDAD Este requisito considera la responsabilidad que el ocupante del puesto tiene con relacién a la supervision directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, con relacién al material, es herramientas o el equipo que utiliza patrimonio de la empresa, el dinero, los titulos 0 Documentos, los contactos internas 0 externos, informaciones confidenciales. Considera la responsabiliciad por: ‘Supervisién del personal; Material, herramientas o equipos: Dinero, titulos o documentos Contactos internos o externos Informacion confidencial yvyyy 2.2.4- CONDICIONES DE TRABAJO Este factor considera las condiciones de! ambiente donde se ejecuta el trabajo, haciéndolo desagradable, adverso o sujeto a riesgos. Evalda el grado de adaptaci6n del ambiente y del equipo humans, facilitando su desempeno Este factor abarca los siguientes subfactores: > Ambiente del trabajo > RiesgosEJEMPLO DE ANALISIS DE CARGO OMEGA S.A. [ Feche ae caboracién 2 | Fecha de Revision. 13/1097 Nombre del Gargo: Secretana Reporta a : Gerente General Cargos subordinados: no tiene OBJETIVOS DEL PUESTO Organtary mantener archivos de dacumantos s informaciones generaimente Gonfidenciales, agenda y comunicar compromises al superior DESCRIPCION DEL PUESTO ‘Tareas de rutina diarias Recibir a las personas que desean hablar con el Gerente Determinar la importancia y urgencia de las citas y llamados Escribir la correspondencia de rutina Preparar la correspondencia confidencial segin las instrucciones recibidas Confeccionar la agenda diaria de! Gerente tender llamadas telefonicas, contestar e-mails y distribuir !a correspondencia Tareas periddicas Informar semanalmente ai gerente de las reuniones de ejecutivos ‘Asistir a las reuniones de Gerencia y tomar nola de los acuerdos ‘Archivar documentacion confidencial Tareas eventuales: Participar de la elaboracién del presupuesto de le oficina ‘Asistir en la atencién de llamadas del conmutador general Realizar tramites bancarios y comerciales ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Condiciones mentales Instruccién: secundario completo Experiencia: no menos de 2 afios en cargos similares. Manejo de idioma inglés, oral y escrito Aplitudes: fluidez verbal, discrecion, capacidad para las relaciones humanas, poseer muy buena redaccion y ortografia Coridiciones fisicas Destreza manual para el ingreso de datos en PC Agudeza visual y aucitiva Responsabilidad: Contactos (nombres, domitilios, telefono) Documentacién e informacién confidencial Condiciones de trabajo eoreente de oficina, requiere trabajar sentada la mayor parte de la jomada laboral Requiere trabajar 3 horas promedio diarias ante una PC . Eventualmente puede realizar trémites fuera del edificio de Ia empresa.Il- PROCEDIMIENTO DEL ANALISIS DE PUESTOS El procedimiento de! “anélisis de puestos comprende las etapas de planificacién, elaboracion- y ejecucién 2.1- PLANIFICACION La planificacién del analisis de puestos exige algunas efapas, muchas de las cuales pueden ser eliminadas segin la situacién en que se encuentra la definicion de los puestos dentro de la organizacién 4. Elaboracién del organigrama: Jo que nos permite identificar el nive! jerarquico a que pertenece el puesto, de auién depende el ocupante del cargo y de quién recibe érdenes: relacion dei cargo con sus subordinados. sobre quién ejerce autoridad el ocupante y responsabilidad de supervision; las relaciones formales que el ocupante del puesto mantiene con los ocupantes de cargos situados en el mismo nivel jerarquico 2. Seleccionar los puestos que se van a analizar, e incluir en el programa de analisis, sus caracteristicas. 3, Elaboracién del cronograma de trabajo, indicando donde se iniciara el programa de andlisis, si sera en forma vertical ascendente, descendente u horizontal o se realizara por areas de la empresa, 4. Eleccién del método de andlisis que debe aplicarse. Seguin las caracteristicas de los puestos que deben ser analizados se eligen los métodos de analisis mas adecuados, que presenten las mejores ventajas las menores desventajas en funcidn de los puestos Se pueden utilizar métodos combinados de anélisis, para puestos administrativos, generalmente se aplica el Método del Cuestionarlo acompafiado de! Método de Entrevista ya que el cuestionario permite una recoleccién répida de informacion, ia entrevista a partir de las informaciones recogidas, permite su verificacién y mejorar calidad, a bajo costo. Para puestos de personal no calificado y tareas repelitivas, generalmente se aplica el Método de la Observacién, y para puestos de personal especializado, e! Cuestionario y la Observacion o la Entrevista suelen dar buenos resultados 5. Seleccién de los factores de especificaciones que van ser utilizados en el analisis, que se hace con base en dos criterios’ > criterio de integridad: los factores de especificaciones deben estar, presentes en Ia totalidad 0 como minimo en un 75% de los puestos que va ser analizados, para que realmente indiquen las caracteristicas ideales que deben reunir los empleados + Criterio de diversidad: los factores de especificaciones deben variar de acuerdo con el puesto no pueden ser constantes c uniformes el factorinstruccién esencial necesaria, responds al criterio de generalidad: todos ios puestos exigen nivel de instruccién, también al criterio de complejidad: todos (oe puestos exigen diferente nivel de este requisto, desde el nivel primario incompleto hasta el grado superior También, sé debe considerar la amplitud y grado de los factores de especificaciones: Amplitud, de los factores “de especificaciones, determinar la extension de variacién de los factores dé especificaciones que ¢S la distancia entre el timite inferior y el limite superior del conjunto de puestos que se pretende analizar Por ejéiviplo'én_puestos no calificados el factor de-especificaciones instruccion podra tener un {imite inferior alfabetizacion y uno superior instruccion primaria pompleta y en cargos de supervision sera mucho Mas elevado, el limite inferior Fivel medio completo y el superior terciario 0 universitanio Grado de los factores de especificaciones, eS transformarlos de variable continua que puede asumir cualquier valor a lo largo de su amplitud de cohacion, en variable discreta o discontinua, que puede loner determinados valores que representan segmentos 0 rangos de su amplitud de variaci6n. 2.2- ORGANIZACION 4. Reclutamiento, seleccién y entrenamiento de los analistas de puestos, que tompondran el equipo de trabajo, que puede ser centralizado 0 descentralizado. 2. Preparacion del ambiente: aclaraciones a la gerencia, supervision a todo ef personal involucrado en el programa de andlisis de puestos. 3, Recoleccién de datos previos: nombres de los ocupantes de fos puestos que Se Gnalizan, herramienias, materiales, formularios, ete utiizados por los ocupantes de los puestos 4. Preparacion de material de trabajo disefio de formularios, impresos. materiales, etc. 2.3- EJECUCION 4, Recoleccién de los datos sobre fos puestos a traves de los métodos de dadlieis elegidos, con el ocupante del puesto © con sl supervisor inmediato; 2. Organizacién de los datos obtenidos: } Algunos puestos pueden tener un gran numero de tafeas © subtareas; eroste caso es conveniente agruparias, para reducir la complejidad del analisis. errrlrLhm”Lr Er ” la Milacidn con otros puestos, para completar el procedimiento operacionalIdentificar' las: principales obligaciones que se tienen en cuanto 4 la frecuencia y grado de dificultad Identificar 16s ‘requerimientos ‘persoriales esenciales nevesarios para $u buen desempefio de acuerdo con criterios de: requisitos mentaleé requisitos fisicos; responsabilidades y condiciones de trabajo. & Determinar” las principales dreas de responsabilidad por el, trabaj otras personas, por dinero. + Analizar las. condiciones de trabajo predominantes, en cuanto al ambiente fisico (temperatura, ruido, suciedad, peligro) 'y riesgos aque esta expuesto fet ¥ - ‘de 3. Redaccién previa del andlisis de puestos por parte del analista de cargos. 4, Presentacién de la redaccién previa del analisis al supervisor inmediato para ratificacion o rectificacin. 5,. Redaccién y presentacién definitiva del andlisis de puestos, para.ta aprobacién final_ a quien corresponda en la organizacion. Ill- METODOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS .. .. Un aspecto muy importante es lograr una buena comunicacién.y cooperacion con los ocupantes de los puestos que seran analizados. El analisis de puestos es responsabilidad de- linea y funcién de staff, la responsabilidad por Ja informacién proporcionada es Unicamente de linea, mientras que la obtencion y consecucién de la informacion, es responsabilidad del staff, el analista de puestos. Los métodos mas _utilizados son: Método de observacién directa, Método de cuestionario, Método de entrevista, Métodos mixtos 3.1- METODO DE OBSERVACION DIRECTA Es uno de los métodos mas utilizados, por su eficiencia, especialmente cuando se consideran estudios de micro movimientos, tiempos y métodos. Se efectia la observacién directa de los ocupantes cuando desempefian las tareas y se registran los hechos relevantes en la hoja de “Andlisis de Cargos” La observacién directa se puede aplicar a trabajos de operaciones manuales de caracter repetitive, que pueden ser verificadas mediante la observacion visual. Este método va generalmente acompajiado de entrevista y discusion con el ocupante 0 con el supervisor Para que el Método de Observacién Directa sea eficiente, e| analista de puestos debe: a) Explicar al jefe y al responsable que ocupa el por qué del andlisis del puesto b) “Mantener® contacto. previo com*el. tesppnsable del area para.conocer el conjunto de trabajos a que pertenece el puesto que se analiza 106) Conseguir y estudiar toda la documentacién existente, relativa el desarrollo ‘del Itabajo, todos Ics, impresos, formularlos que sean utilizados en el puesto que se analiza. 3.2- METODO DE CUESTIONARIO Cuando se trata de_un gian nlimero de.cergos similares y de naturaleza rutinaria, es mas.econémico y practico disefiar un formulario que permita las respuestas correctas. y obtener. informacién utilizable, posteriormente es distribuido a todos los ocupantes de los puestos El cuestionario debe ser redactado cuidadosamente, de manera clara con el menor numero posible de preguntas simples y directas, enfocadas especificamente en io que se-quiere conocer sobre el trabajo y ordenadas segun un desarrollo lagico de exposicion Es conveniente realizar una prueba piloto del cuestionario, a_ un ocupante y su superior: para verificar la adecuacié1 de las preguntas, eliminar las innecesarias y captar dudas sobre las preguntas; para posteriormente realizar las correcciones pertinentes. Las personas que reciban el cuestionario deben conocer bien el puesto que se analiza y el significado de los términos usados en las preguntas; y disponer de tiempo suficiente para completarlo correctamente. 3.3- METODO DE ENTREVISTA Este método cuando esta bien estructurado, es el mas flexible y productivo se puede obtener informacion sobre todos los aspectos del puesto. la naturaleza secuencia de las-tareas componentes. los porqués y cuando La interaccion cara’a cara entre el analista y el empleado. permite la eliminacion de dudas y de sospechas, sus pilares son el conlacio directo y la colaboracion y participacion. Para asegurarse la validez de los datos obtenidos, se pueden verificar cruzandolos, con los ccupantes de otros puestos similares y consultar al supervisor inmediato EI Método de Entrevista Directa consiste en un contacto directo y verbal con su ocupante 0 jefe directo, puede ser con uno de los dos 0 con ambos, juntos 0 separados. Elanalista de puestos debe estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo y siempre alerta a las opiniones emitidas sobre los hechos; formular preguntas inteligentes y precisas, tener siempre presente e! objetivo principal del andfisis. para separar, lo.que es importante de lo que es accidental. El analista de puestos debe ser presentado al ocupante por su jefe. conocer la terminologia del cargo, explicar los objetivos dei analisis, tratar de obtener su apoyo y aprobacién 4Cuaiidé aplicamos el método. de Observacion directa 0 cuestionario proviamente al'método de ia Entrevista Directa, se obtienen resultados mas satisfactorios y fidedignos para su andlisis. - 3.4- METODOS MIXTOS El Método Mixto “és°una combinacién de los métodos de anélisis que permite ‘obtener mejores resultados. La eleccién de las combinaciones debera hacerse considerando la emprésa, el cargo, el tiempo, objetivos del analisis y personal disponible para esa tarea. Los métodos mixtos mas_utlizados son. 1, 3e Entrevista Directa con el de Observacin Directa y Cuestionario aplicados indistintamente al jefé y ocupante o ambos simultaneamente. 3.5- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS METODOS 12Cardcteristi La recolecci6n de datos: mediante la ‘Gbservacién de las tareas que realiza el ocupante La participacién: ‘observador: activa ‘ocupante: pasiva ~METODO DE OBSERVACION DIRECTA _ tajas Autenticidad de los éalos obtonidos y [alan obs nfereses de auien de awe elecuta ot trabajo No requiere que el ccupante deje de ‘wealizar sus labores. Aplicacion en cargos simples y [repetitivos | costo etevado, requiere bastor | 1 tiempo del observador | Requiete ademas el contacto | diecto y verba! con el ecupante ‘Se puede aplicar en cargos simples y reilerativos METODO DE CUESTIONARIO Caracteristicas Ventajas Desventajas Recoleccién de datos: ‘cupante © su superior. wstionaso al Paricipacion. Analista de cargos: pasive ‘cuestionario. ‘Ocupante: activa compleia el ‘cuestionario, ecibe ol Caracteristicas | Proporciona una vieibn mas amplia dei | su conlenido y caraceristioas {Es mas econarmco Relaliva rapisez Aplicacién cargos de niveles medios y altos sin aleciar ol tempo y actwitades e los funcionenos METODO DE ENTREVIST vi Es diffe eu aplicacién en cargos perativas en que el ocupante tiene dificultad para interpretarto y responder por 2scrito Requiere tiempo la elaboracion de! cuestionario onde a se: supe ou'y Gistorsionado em amram +t [igspuostas ust ms esVantaias i Recolecclin de datos : entrevista del anaista al ocupante del cargo Parlicipasion: activa dol entrevistador y del ocupante del puesto | Los datos se obtienen a part de ‘uienes fo conocen mejor Posibilidad de cialogar y aclarar todas fas dudes Mejor calidad y mayor rendimiento en el andlisie, por la forma racional que se feunen os datos Pusde aplicarse a cualquier tipo de cargo Una entrevista mat dingida puede conducir a reacciones negelwas el personal La enirevista debe estar bien preparada para no perder tiempo El costo operative es alto requiere analistas experimentadas y que el ocupante del cargo deje de ha su trabajo, METODOS MIXTOS _ ‘Cuestionario y entrevista con el ocupante del cargo Guestionario con el ocupante y entrevista con el super or Cuestionario y entrevista con el superior t iIV--APLICACIONES DEL ANALISIS DE PUESTOS Reclutamiento del personal: provee informacion para la elaboracion’ de. anuncios, la demarcacion del mercado de mano de obra, etc. Seleccién de personal: determinacién ideal del perfil det ocupante del puesto mediante el cual se elegiran los tests adecuados para la seleccion. Ene Entrenamiento del personal Administracién de remuneraciones: mediante la evaluacién y clasificacion de los rangos salariales de acuerdo a Ia posicion en.la organizacién y del nivel de salarios en el mercado de trabajo Evaluacién del desempefio. Desarrollo de la carrera Definir lineas de autoridad y responsabilidad en la organizacion Guiar al supervisor en el trabajo con sus subordinados y a los.empleados an el desempefio de sus funciones a Suministrar datos sobre higiene y seguridad industrial 14FUENTE DE DATOS Ocupante Supervisores ‘DESCRIPCION Como lo hace Para que lo hace Responsabilidades Herramientas y materiales Lo que hace Tareas ANALISIS DE PUESTOS METODOS Entrevista Cuestionafto Observacion Mixios DATOS DEL PUESTO Objetivo Tareas Equipo Responsabilidad Conocimientos Habilidades ESPECIFICACIONES Requisitos Mentales Requisitos _fisicos Responsabili ondiciones APLICACIONES Reclutamiento Seleccion Evaluacion desempetio, Remuneraciones Entrenamiento Desarrollo de fa carrera Datos de higiene y seguridad Definir lineas de auloridad y responsabilidad Guiar al supervisor y al trabajadorB- DISENO DE PUESTOS !- CONCEPTO Disefo de puestos es la estructuracién de los puestos considerando “fas necesidades y capacidades de las personas que lo desempefian, para meiprar la eficiencia y safisfatcidn laboral El disefio de puestos és una combinacién de cuatro variables Anilisis de! puest: Ingenieria Industrial Ergonomia Satisfaccion intrinseca de las tareas wyyy ll- SATISFACCION INTRINSECA DE LAS TAREAS CARACTERISTICAS DE LAS TAREAS Hay varias teorias que tratan de identificar las caracteristicas de las tareas de los puestos, la forma como se combinan y la relacién con la molivacion, satisfaccién y desempefio de! empleado Lawler y Hackman? propusieron las condiciones que se deben dar para que un trabajador encuentre’ satisfaccién intrinseca como resultado de! cumplimiento de una tarea’ 1-Es importantes que ei individuo se sienta personalmente responsable por ef éxito 0 fracaso de las tareas que sean consecuencia de sus esfuerzos Si, en un periodo critico, el supervisor asume la responsabilidad, el trabajador podra sentir que los resultados no se deben a su propio esfuerzo y las posibilidades de desarrollar motivacién interna respecto de su propio trabajo podran verse disminuidas. La dimensi6n de autonomia de un cargo se relaciona con el grado en que un trabajo es cumplido a través del resultado del propio esfuerzo del empleado. En.cargos con elevada aulonomia, los trabajadores tienden a sentir que lo que hacen es suyo, mientras que en cargos con baja autonomia, donde la supervision es restringida y los procedimientos _especificados minuciosamente, es muy raro que el empleado sienta que lo que hace personalmente es muy importante para el cumplimiento de! trabajo. 2. Lo que es cumplido debe ser significativo para el individuo. Si un individuo siente que su trabajo no tiene importancia para nadie, inclusive para el mismo, se desinteresaré en hacerlo bien y no sera un fuerte candidato al desarrollo de la motivacion intema. Hay por lo menos dos maneras mediante las cuales el trabajo puede ser experimentado como significativo para el individuo. Una de 4 -Edgard E. Lawler y Richard Hackman "Corporale Profts and Employee Satslacions Must they be in Conflict” (New Cork, MoGraw-Hill 1874), pag. 133 16ellas es cuando el trabajo puede entenderse como una pieza entera global y los resultados son reéonocibles: él trabajo se hace intrinseca y obvianiente importante y el empleado se identifica con la tarea. La ofra manera es cuando el trabajo presenta un significado personal para el individuo, y requiere del uso de diversas habilidades y capacidades velorizadas 3-El individuo desctibre su propio desemperio mientras ejecuta el trabajo. Si las dos condiciones ariferic'es estuvieron presentes, el empleado estaré apto a recompensarse por un buen desempefio mediante el feedback, que podré venir de la propia tarea o de otro empleado En sintesis los tres estados psicolégicos que debe generar un trabajo son > Experimentar lo significative o importante de las tareas que se realizan > Expetimentar responsabilidad personal por los resultados de las tareas >» Conor jento de ios resultados de la ejecucion de la tarea. Si los tres estados psicolégicos son positivos, se activa un ciclo de reforzamiento de fuerte motivacion en el trabajo con base er recompensas auto generadas Richad Hackman y Grez Oldham? Proponen también 5 dimensiones profundas de un cargo: variedad, autonomia, identidad con fa tarea, significado y feedback, un cargo que posea esas cinco dimensiones en alto nivel, cuanto mayor y mejor sea el desempefio del empleado, mayor sera la satisfaccin obtenida con la experiencia. Estas dimersiones se refieren al desemperio de la tarea y a {a realizacién del empleado en el trabajo > Variedad: En las operaciones del trabajo, equipos y procedimientos que el cargo requiere. los cargos con elevada variedad son mas desafiantes, dado que el empleado debe aplicar una amplia gama de competencias personales para realizario. Autonomia: grado en que el trabajo permite al empleado programar las tareas y determinar los procedimientos que utilizaré para realizarlas, genera actitudes de responsabilicad Los puestos que tienen autonomia dan a su ocupente una sensacion de responsabilidad personal por los resultados. a Identidad de la tarea: grado en el cual un trabajo requiere la terminacion de una pieza o parte de trabajo completa e identificable. es decir, hacer una tarea desde el principio hasta el final con un resultado observable que provoque una sensacién de orgullo y logro S > Significado 0 importancia de Ja tarea: grado en el cual el empleado percibe el trabajo como algo con ‘epercusion importante sobre las vidas 3 Hageman y Grez Oldham,’Mativacién through the Desigr of wotk'les! af the tehory"Organizacional bohsvior and human Perfomance 16N* 1976, p99 250.3 273, 47de otras personas, tanto si se trata de gente al interior de la organizacién 0 fuéra'de ella me Retroalimentacién del trabajo: infotmacién directa y clara que recibe el empleado de su desempefio mientras ejecuta las ‘tareas. La retroalimentacion brinda al empleado de manera directa el conocinnento de los resiiltados del trabajo realizado y conocer con cuanta eficacia sv esta desempefiando La vitiedad de habilidades, ja identidad con la taréa y la importancia de la tarea influyen en la experiencia de lo significative del trabajo? Por’ 16: general, la dutonotitia fomenta actitudes de responsabilidad y la retroalimentacién brinda al empleado de manera directa el conocimiento de los resultados del trabajo fealizado Variedad de habilidades Trabajo significativo Identidad de ta tarea Importancia de la tarea ' ite i aera Responsabilidad . por los resultados del trabajo i Retroalimentacion del trabajo Tonocimiento de los resultados del 4] trabajo Algunas de las opciones para que los trabajos sean menos tutinarios son rotacién, enriquecimiento y ampliacion del trabajo. El-enriquecimiento del trabajo es dar autoridad a los empleados para que asuman mas responsabilidad en la planificacién, organizacion, control y evaluacién de Su propio trabajo. Centra su atencién en el aumento de la variedad de habilidades, la identidad con la tarea, la importancia de la tarea, la autonomfa y la retroalimentaci6n del trabajo. Las‘ tres primeras dimensiones -variedad de habilidades, identidad e importancia de la tarea- se combinan para constituir un trabajo significative. Si estas tres caracteristicas existen en un puesto, podemos predecir que el ocupante sentira que su trabajo es importante y valioso. La ampliacién del trabajo es el aumento en el niimero de tareas diferentes que realiza un empleado. 18ill ERGONOMIA™ - ‘ Etgonomia es una palabra compuesta por dos particulas griegas’ org y crores, las que significan - respectivamente - actividad y normas o leyes roturales, Una traduccion literal seria las normas que reguian la actividad humana. La ergonomia considera que las personas son importantes en los procesos productivos, disefia los trabajos de manera que se adapten a las personas Y 1 Al contrario, para. reducir al. minimo, las demandas fisicas. y los nesgos iolégicos del trabajo, el objetivo de este’ enfoque es asegurar que [as exigencias del trabajo no excedan las capacidades fisicas de las personas pare realizarias. La ergonomia trata de adaptar las tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a las capacidades y necesidades de las personas. para mejorar la eficiencia y seguridad. Intenta un ajuste adecuado entre las Sptitudes © habilidades del trabajador y los requerimientos 0 demandas 6] trabajo. El objetivo es optimizar la productividad del trabajador y del sistema dle produecién, al mismo tiempo garantizar la satisfaccién, seguridad y salud de los trabajadores ‘Aigunos aspectos que tiene en cuenta el disefo ergonémico son las caracteristicas antropométricas de !a poblacién, las posturas de trabajo, et Sepacio libre, la interferencia de las partes del cuerpo, el campo visual. ja fuerza del trabajador y el estrés biomecanico. También el ambiente en cual se desarrolla el trabajo temperatura, iluminacién, ruido, vibraciones y_ la adaptacion y distribucién del espacio del espacio y de los elementos : IV- INGENIERIA DEL TRABAJO Centra su atencién en las tareas a realizar, flujo de trabajo entre empleados, heramientas, maquinas, distribucién del lugar de trabajo, esténdares de desempefio’ y las interdependencias’ entre las personas y las maquinas, Geterminando el tiempo que se requiere para realizarla y disefiando procedimientos y manejo de equipos. Considera a inlerdependencia de tareas, a incertidumbre del flujo del trabajo y de la tarea, para coordinar las. tareas y determinar el tipo de proceso de produccién que se disefie o que se planee usar La ingenieria del trabajo se basa en la especializacion de la tarea. para simplificaria y estandarizerla, esto permite a los empleados aprender con rapider y reducir la necesidad de supervision, para incrementar ia eficiencia 419a en los niveles apropiados de automatizacion, Es un enfoque que se interes: S repetitivas’ y exigentes sean ejecutas por fiende a que las tareas ma: maquinas. DISENO DE PUESTOS ‘ANALISIS DE PUESTOS DESCRIPCION-ESPECIFICION DISENO DE PUESTOS INTRISECA INGENIERIA INDUSTRIAL 20VI- BIBLIOGRAFIA IDALBERTO CHIAVENATO ‘Administracién de Recursos Humanos". Mc Graw Hill 2003 SIMON DOLAN — RANDALL S. SCHULER - RAMON VALLE ‘La Gestion de los Recursos Humanos". 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