VERSID AD NACIONAL DE CLYO ultad de Cr:.i0s Eeonémieus Seleccién de Personal Maria C. Chiavacci Profesora Titular de Administracién de Personal | Serie Cuadernos N° 141 Mendoza ~ Argentina Seccién Administracién 2008pee 1—CONCEPTO Il - PROCESO DE SELECCION Ill - DECISION DE CONTRATACION IV- MEDICION DE LA SELECCION V - BIBLIOGRAFIA e + 22 22 23SELECCION DE PERSONAL |- CONCEPTO "Seleccionar personel 23 aguetia activided estructurada y planificada que permite evaluar e identificar, con. cardcter predictivo, las caracteristicas personales de un conjunto dé sujetos reciutados por una organizacion - denominados candidatos — que los diferencian de otros y los hacen sds... idéneos, mds apfos 0 mas cercanos a un conjunto de caracteristicas y capacidades predeterminadas como requerimientos criticos para el desemperio eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.” (Alvaro de Ansorena Cao) Mientras que el reclutamiento atrae candidates que reinen las competencias requeridas para cubrir la vacante, la seleccién de personal elige entre aquellos mas compatibles con el andlisis del cargo, para que _s2 adapte a su puesto y se desempefie satisfactoriamente. La seleccién debe mirarse como un proceso de comparacién con las exigencias del cargo, suministrada esta informacién por el analisis del cargo y el perfil de las caracteristicas de los candidatos que se presentan, que se obtiene mediante la aplicacion de las técnicas de seleccién. Debe tomarse como un proceso de comparacién entre dos variables’ los requisitos de! cargo y el perfil de las caracteristicas de los candidatos que se presenten. Sea la primera variable x y la segunda la variable y; cuando x es mayor que y. decimos que e! candidato no tiene condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido. Cuando x e y son iguales, decimos que el candidato tiene condiciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x es menor que y, decimos que el candidato tiene mas condiciones que las exigidas para el cargo. ANALISIS DEL CARGO CARACTERISTICAS DEL POSTULANTE tiene condiciones ideales Perfil del puesto Perfil del puesto Perfil del puesto no tiene ndiciones indispensables “| Tiene mas condiciones qu Tenemos de un lado el andlisis del cargo y del otro a los candidatos con sus diferentes aptitudes, capacidades, caracteristicas: la seleccién del candidato para ocupar el puesto vacante surgira asi de un proceso de comparacién entre Embos y de la decision con respecto 2 quién queda y quién no, después derealizada la comparacion. Para posteriormente recomendar’ a la unidad soficitante, aquellos que fueron aprobados en Ia seleccién y mas adecuados para el cargo. La decision de aceptacion o de rechazo correspondera a la unidad solicitante o a su superior inmediato; de este modo, la seleccién es responsabilidad de linea del jefe que solicito la vacante y funcién de staff del area de personal. La comparacién es una funcién de staff, desarroliada especificamente por la seccién de seleccién de recursos humanos de la empresa La seccién de seleccién (staff) no puede imponer a la unidad solicitante la aceptacién’de los candidatos aprobados en el proceso de comparacién, puede apenas prestar ef servicio especializado, aplicar técnicas de seleccién y fecomendar aquellos candidatos que juzgue mas adecuados para el cargo. La selecci6n es responsabilidad de la linea (de cada jefe) y funcién de staff {realizacion del proceso de seleccién) H- PROCESO Etapas del proceso de seleccién El proceso de seleccion puede ser esquematizado a través de una sucesién de distintas etapas que se detallan a continuacién: PASO 1: Anélisis del puesto y busqueda de informacién. PASO 2: Definicién del perfil adecuado de la vacante. PASO 3: Seleccién de los curriculums vitae y de la solicitudes de empleo PASO 4: Entrevista inicial PASO 5: Aplicacion de pruebas psicolégicas y de personalidad individuales y grupales PASO 6: Aplicacién de pruebas de conocimientos técnicos y situacionales. PASO 7: Entrevistas avanzadas y en profundided PASO 8: Elaboracion del informe de evaluacién y preparacién de la candidatura final PASO 9: Examen meédico / Factor Ambiental PASO 1: BUSQUEDAD DE iNFORMACION La busqueda de informacion esta ditigida a identificar tas destrezas, capacidades, conocimientos y experiencias realmente criticas y cruciales para el correcto desemperio del puesto. Se debe hacer el.andlisis de! puesto de trabajo vacante’o bien la revisiér-del ya existente para actualizaria Cabe destacar que el analisis del cargo no es Ia Unica forma de obtener informacion acerca det mismo, puede hacerse también a través de:>. Aplicacion..de 2 fécnica de .incidentes criticos: consiste en , anotar ‘sistematicamenté todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor 9 peor desempens de! trabajo. 7 > Analisis de la solicitud‘de-“vacante de _smpleedos": consiste en vartificas Jos datos. corisignados: en la solicitud emitida por el jefe. - inmediato, espeeificando los requisites y caracteristicas que ef aspirante al caryo.debe tener. > Analisis dél caigo én el mercado: se examinan en otras compafias los. contenidos, requisites y caracteristicas del cargo que va a crearse en la empresa. > Hipétesis de trabajo: se hace una prediccién aproximada del contenido del cargo, requisitos y caracteristicas que debe tener el ocupante. Esto se realiza.en caso de que ninguna de las allemativas anteriores: pueda aplicarse. PASO 2: DEFINICION DEL PERFIL ADECUADO DE LA VACANTE En esta étapa 6@ determinan en forma objetiva las caracteristicas personales ylo profesionales que son condicionantes para un desempefio eficaz de! mismo, para poder comprobarias de manera objetiva en las evaluaciones. PASO 3: SELECCION DE LOS CURRICULUMS VITAE Y DE LAS SOLICITUDES DE EMPLEO En este paso se analizan los antecedentes de los postulantes, identificando aquellos que cumpian con los requisitos minimos para el puesto de trabajo. sexo, edad, experiencia, formacién y otros. En’algunos'puestos concretos, los requerimientos pueden ser “excluyentes’, es decir, su ausencia invalida al candidato, en otros casos la ausencia puede no invaldar totalmente al candidato “criterios fiexibles" pero tener un caracter discriminatorio entre los diferentes candidatos, esto es mas claro en requerimientos como la formaci6n técnica. El seleccionador deberd separar los curriculums de los _precandidatos que no cumplan con tos requerimientos éxcluyentes,’ de quienes si cumplén con ellos. a éstos se los clasificara en funciona la compatibilidad con los requisitos flexibles (clasificacion A-B-C) y los curriculums descartados sera archivados. Finalmente se cohvocaraén a los primeros para las entrevistas y las pruebas pertinentes. . PASO 4: ENTREVISTA INICIAL, iB Esta entrevista tiene como finalidad comprobar, en una primera impresién, si'el candidato que se ha apreciado como positivo, en principio, a través de suoferta, retine ta sétie de’ condiciones exigides para seguir dentro del proceso de. selecci6n. La comprobacion de ios datos aporacio, la apariencia fisica. fa forma de presentarse, fa fluidez verbal aparente, su ocinpostura, la experiencia anterior, ore conocimientds, ©. sit.patia, riqueza de contacto human, etc. son factores que en cierto’ modo, sé'pueden apreciar en una primera entrevista, sobre todo ‘guando son négativos 0 no-ls posee el candidato. i Este requisito de entrevista inicial, para puesto de bajo nivel, suele omitirse. Es decir, por ejemplo, con auxiliares administrativos, después de fa primera Scleccion de las ofertas. los candidatos pasan de uno a otro examen, sealzandose una Unica entrevista a continuacién de los mismos. Las acciones suponen un gasto y que para niveles modestos, mientras la seleccién no pierda eficacia, hay que reducirlas lo mas posible, ademas det ahorro de tiempo. LOS ENTREVISTADORES En la eleccién de un enirevistador la personalidad es uno de los factores més importantes, ademas debe tener la inteligencia suficiente para percibir tas i ieciones existentes entre las actividades pasadas y actuales del candidalo, Snire su comportamiento aparente y escondido; debe tener paciencia, ser teservado, sutil, debe saber escuchar tranquilamente y tener aspecto sincere. El entrevistader debe tener: Experiencia profunda sobre personas diversas Canocimiento del puesto de trabajo para el cual se hace el reclutamiento y de tas cualidades que debe tener quien lo ocupa. Sano juicio Ser mas feflexivo que impulsivo, mas objetivo que afectivo Saber escuchar y leer entre lineas vv vvy Un entrevistador necesita muchas horas de entrenamiento y une estricta formacion asi como también necesita tener informacién completa concemiente @ la entrevista, sus propésitos y métodos. El entrevistador ldebe saber reconocer y tener en cuenta sus prejuicios y preferencias personales para alguna categoria de individuos a fin de evitar juicios subjetives. Debe perfeccionar sus métodos frecuentemente PASO 5: APLICACION DE PRUEBAS PSICOLOGICAS Y DE PERSONALIDAD El conocimiento de los hombres y de su conducta es el objetivo profesional de los psiedlogos. La parte de la psicologia referida a la medicién de la aptitud y personalidad de los seres humanos se conoce ron el nombre de psicomeltia Pa peicometria aparece es un conjunto de técnicas utiles en al ambilo labora} ho Unicamente utilizables para fa seleccién de personal, sino también para el detudio de las caracteristicas de las personas que han de ser promocionadas @ pupsios de mayor responsabilidad y nivel, para la adecuacion de los hombres alos puestos de trabajo y el andlisis de empleades con comportamientos anormales, etc. 2 Concepto de test: es una pruaba concreta, implicando una tarea ‘a’ realizar, idéntica para* todos los sujetos examinados. El test debe disponer de ‘una técnica precisa mediante la cual se pusda apreciar el éxito 0. fracaso, del examinado,.o bien de una notacién numérica aplicable al resultado.” : REQUISITOS DE.LOS TESTS. Los tests deben reunir los requisites de validez y confiabilidad 42 Vatidez . : La validez de’ un test o una prueba responde al interrogante: zque mide esta prueba o test? Un test es valido, cuando realmente mide aquello que pretende medir, generalmente se refiere a la evidencia de que la prueba esta relacionada con el puesto, que es un medio de prediccién valido de! desempefio en el trabajo. Una prueba de seleccién debe ser sobre todo valida, ya. que si no se tiene prueba de su validez no hay razén para seguir utilizandola para seleccionar a fos aspirantes a un empleo. Es la precisién con la que una prueba, mide lo que se propone medir o cumple con la funcién para la que fue disefiada. Existen dos maneras esenciales para demostrar la validez de una prueba, validez del criterio, validez del contenido Y Validez del criterio Demostracién de que los que se desempefian bien en la prueba. lo haran también en el puesto. La prueba tiene validez en la medida que las personas lificaciones mas altas se desempefien mejor en el puesto. En la evaluacién psicolégica, la forma de predecir es la medida que se esté tratando de relacionar con un criterio como seria e! desempeiio en el trabajo. ¥ Validez de contenido Se demuestra cuando constituye una muestra justa del contenido del puesto En este caso, el procedimiento basico es identificar el contenido del puesto en {érminos de las conductas en el mismo, que son vitales para su desempefio, y postetiormente, seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Un ejemplo es una prueba de mecanografia utilizada para contratar a una mecandgrafa. Si:la prueba de manejo de un programa de PC es una muestra representativa del trabajo de una secretaria, entonces la prueba seré valida en su contenido. No siempre es facil demostrar que Jas tareas que la persona realiza en la prueba, son en realidad una muestra amplia y al azar de las tareas ejecutadas en el puesto y que las condiciones en que realiza la prueba se asemejan a la situacin de trabajo.2-Confiabilidad Se refere a ta consistencia de ta ariaba, La consistencia de las calificariones Sbtenidas por las mismas personas Cuey!> 52 someten nuevamente 6 pruebas cor oxamenes idenlicos > van una fornia ecuivalente de prueba. Hey varias maneras de medir la confiabilidad: Se podria aplicar a fas mismas personas en dos momentos diferentes y Comparar las calificaciones de la segunda vez, con las dela primera, Esto seria una evaluacion de prueba repetida Se podria aplicar una prueba y luego. lo que los expertos conskisvan come Ht Sprusba equivalente; esto seria una evaluacién de forma equivalente tratando 3p encontrar similitudes y equivalencias consistentes, entre ambas. Zonas de aptitudes humanas que cubren [es tests: para tratar de limitar el problema las zonas de las caracteristicus humanas se agrupan en cuatro grandes campos Aptitudes mentales Funciones de coordinacién muscular o motora Caracteristicas o rasgos de la personalidad Aptitudes fisicas y sensoriales La importancia relativa de estas zonas varia mucho segiin la naturaleza del trabajo, Las ocupaciones que requieren que las personas trabajen Sin supervision estrecha y que necesitan juicio ¢ iniciativa, o las ocupaciones que precisan planificacién, operaciones administrativas, etc., dependen claramente de aptitudes mentales Cuando Jas ocupaciones indican operaciones rutinarias manuales de paturaleza repetitiva, o cuando es importante la velocidad, las aptitudes fnotoras ocupan el primer plano. Si se requieve conocimiento del oficio, asi como la habitidad manipulativa, entonces son necesarias tanto las habilidades fontales como las motoras. Los puestos que implican trato con los demas. tales como el trabajo de supervisién, fa instruccion y la direccién de personal. Tequieren clerlos rasgos de personalidad. Como estos puestos requieren fembian ciertos conocimientos y juicio, implican también aptitudes mentales. Et trabajo que tequiere una fuerza poco corriente, resistencia y agilidad. precisa doterminada constitucién fisica para poder alcanzar alto grado de aprovechamiento. Se desprende la necesidad de disponer de una descripcion del puesto de trabajo a ocupar y de un perfil, en el que se sefialan aquellas aptitudes y rasgos que el candidat deberd poseer, mediante el cual, el experto que efecie la seleccién, podra determinar a priori qué zonas de las sefialadas deberan ser objeto de estudio. Las aptitudes mentales: - la inteligencia-. Se reffeja en lal aptitud para aprender, variedad en los conocimientos y cory:~tencia general. La aplitudmental representa en cierto sentido una especie de apreciacién de “poder” mental y algunas-actividades 0 trabajos requieren disponer de mas poder para haverlos que otras: Lag dafiniciones de ihteligencia tratan de poner el acento en uno de estes dos aspectos: el' dé consideraria como la capacidad para comprender 0. manejar simbolos abstracios y fetaciones, o bien el de considerarla como ta.capacidad para adaptarse a nuevas situaciones aprovechandose de nuevas experiencias. La psicologia actual tiendé a considerar Ia inteligencia como término general en el que se incluyen‘apti{udes como imaginacion, rapidez de comprensién, claridad de visin, posibilidad de establecer relaciones y de obtener consecuencias légicas y de aplicar las éxperiencias’ anteriores a- nuevas situaciones. Existen en el mercado gran variedad de pruebas destinadas “a medir las aptitudes mentales. Las hay colectivas. es decir, que su aplicacior se realiza en grupo, otras son individuales, algunas de realizacién y otras autoadministradas. Dentro ‘de! campo de las aptitudes mentales, se encuentra la capacidad de comptensién' mecnica o inteligencia mecanica, que es una combinacién de inteligencia general y una aptitud especifica que permite hallar soluciones ‘de problemas mecanices. aes Los tests que miden la aptitud mecdnica suelen ser combinaciones de poleas y engranajes, represertados de tal forma que para hallar la solucién han de realizar elaboraciones légico-mecanicas. También se utilizan a menudo juegos de palancas complejas y aparatos'en-el que el sujeto debe ensamblar sus componentes hasta que el mecanismo funciona de determinada forma, La infeligencia espacial consiste en la aptitud para poder representarse movimientos dé objeto’en dos 0 tres dimensiones o imaginarse agrupaciones de los mismos visualizando el conjunto. Para la medicion de esta aptitud se han creado, una serie de pruebas a base de cubos, giros de dibujos, rotacién de figuras. tridimensionales, etc. Estos tests sor importantes para determinados tipo de trabajos come aquellos en que deben interpretarse pianos y croquis. Howard Gardner en su libro “inteligencias miltiples”. Hace una propuesta para abandonar los test tradicionales (1 .Q) para dedicarse’a la observaciénde la inteligencia espacial, musical, corporal, interpersonal y la_intrapersonal, Infeligencias no consideradas por nuestra sociedad. La teoria de las inteligencias miltiples revoluciona el mundo de la educacién, y también el de Jos test porque segiin Gardner, nada nos dicen de cémo nos desenvolveremos al salir,-ya que la inteligencia cambia y lo que las distintas culturas valoran también se modifica. Todos los individuos poseen ocho inteligencias y media. La mayoria de las personas tienen la habilidad de desarrollarias a’ un’nivel superior. Las inteligencias actlian entre si en. formas complejas. Existen muchas formas de ser ‘inteligente” dentro de cada una de las areas. Coordinacién psicometora: con este nombre se conoce la capacidad para realizar movimientos coordinados, mediante funciones motoras, somo la eedestreza, ios movimigntos musculares y Ia agilidad digital. Estas funciones no guardan una felaciér streacha con ias aptitudes mentales, por lo que no es infrecuent que las poseen en un grado bajo por otra parte la cor las distintas psicomotoricidades, tampoco es muy alta. Se slecir, an un misine individuo. por ejemplo, fa coordinacién men oda ser mAs alta 6 baja que ta de los ojos-pies Normalmente ‘las “priebas a-aplicar son de realizacién, consistentes on ta colocacién de clavilas en agujeres distribuidos irregularmente, midiéndosé et tiempo empleado; en otros existen contadores eléctricos que van registrando los golpes que el evaminado produce sobre una placa metalica, siguiendo el ritmo marcado por un magnetsfono. Hay otro tipo, que se lleva a cabo mediante pape! y lapiz, bien’ sefialando et interior de unos circulos, bien tachando determinados supuestos errénees, 0 trazando equis opalotes Caracteristicas y rasgos de la personalidad: de poco le valdra al aspirante a un puesto, disponer de aptitudes sobresalientes, si por sus rasgos. caracterolégicos, se ve imposibilitado para ponerlas en juego en la empresa Esto puede suceder entre otras, en personas incapaces de integrarse en equipos de trabajos, que no se responsabilizan 0 que no consiguen aplicer el estilo de mando adecuado para cada situacion, Este aspecto actitudinal tan delicado y sutil es mucho mas dificil de mensurar que las aptitudes. El cardcter, la personalidad, también se componen de un conjunto de rasgos que [a integran y defineni; pero con la condicién contraria de que apenas se manifesta una veriacién’ comin 0 corrslacién entre los mismos. Aunque conozcamés aiguno de Sus componentes, normaimente, no sera posible, por su mediacion, saber si existen, y enqué grado, los demas. Por ofra dite, existe cierta relacién entre determinadas caracteristicas fisicas y mentales y la personalidad. De su estudio se encarga la psicolégia diferencial y la clinica respectivamente. Tests de personalidad Estos tests tratan de analizar les caracteristicas determinadas por el caracter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Son genéricos cuando ‘evelan los rasgos generales de personalidad y son especificos cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como son: el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones la ansiedad, ia agresividad, etc. Técnicas proyectives: estan basadas en el descubrimiento de Freud del estrato inconsciente de la personalidad. 10Se basan en Ia tendencia de los sujetos a proyectar su propia personalidad sobse las situaciones ante las que se enfrentan, provocandose en elios-unas~ reacciones caracteristicas. En la mayorla de ios tests proyectivos, el sujeto ve "+ escucha estimulos ambiguos, que debe interpretar y explicar. El test proyectivo mas conocido y utilizado es el Rorschach, que consta de diez laminas, algunas coloreadas, y las demas de grises y negros. que simylan manchas de tinta de cierlas configuraciones. Con su aplicacién se pretentié descubrir las facetas anormales de cardcter que pueda tener el sujeto y algunos. factores como -creatividad, extraversion, enfoque practico de, las situaciones, etc. Su aplicacién es complicada, no es facil tampoco: su correccién e interpretacion, ademas de requerir ambos aspectos una caritidad de tiempo considerable. La calidad del test es muy alta. ‘Actualmente se investiga una especie de Rorschach sonoro. En él, el sujeto ha de interpretar una serie de sonidos breves e inarticulados, que le sugioren determinadas situaciones. Otro test muy utilizado eé el T.A.T. , en el que af sujeto le son presentadas sucesivameitte’ unas ldminas ‘que contienen unos dibujos que representan detertninada escena. Sobre fos mismos debe imaginar y referir una historia relacionada con cada escena. Al hacerlo, se supone que refleja sus propias , inquietudes, angustias, fantasias, necesidades, esperanzas, etc. La correccién @ interpretacion de este test es verdaderamente dificultoso. El test H.T.P (casa, Arbol, peisona) pide al sujeto que dibuje un Arbol, una casa y una persona. Concediéndole libertad respecto a la manera de hacerlo, a Continuaci6n se le pide que defina, describa e interprete los objetos dibujados y sus respectivos ambientes. El H.T.P, es valido para estimar la inteligencia, dificultades de verbaiizacién, personalidad total del sujeto y la interaccién de tal personalidad con ef ambiente . Ora técnica conocida que trata de medir la capacidad de frustracién, es et de Rosenzweig, que consta de 24 laminas que contienen dibujos, de cuyos protagonistas, emergen unos cuadros conteniendo determinadas frases y otros en blanco que el sujeto debe llenar con su respuesta. En todos los dibujos existen dos personajes, uno frustrado y otro frustrante. El sujeto debe situarsé en la posicién del primero y responder con otra, a la frase que hay escrita sobre el segundo. Es una prueba perfectamente cuantificable y que ha demostrado en posteriores estudios bastante validez y fiabilidad. Por‘iltimo el test de Szondi, el cual consta de una serie de fotografias, 48 en fotal;’ que corresponden ‘a individuos con caracteristicas _psicolégicas particulares. El sujeto debe escoger las que le parezcan mas simpaticas y mas antipaticas de las seis series que est4n agrupadas, y que incluyen las fotografias de un homosexual, un asesino sadico, un histérico,-un cataténico, un manfaco, un depresivo y un epiléptico. Al realizar la eleccién, segtin el autor, el sujeto manifiesta las pulsiones profundas de su personalidad. "1Sinven para determinar la tendencia a ia depresién, la fortaleza de carscler. las capacidades numéricas, veibales y de concentracion. La capacidad pars la toma de decisiones y sesh y capacidad de relacionarse. robiemas, Ia empa PASO 6: APLICACION DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TECNICOS Y SITUACIONALES Tienen como objetivo, evaluat los conocimientos y habilidades de! postulanto, adquirido mediante ef sstudio, la practica 0 el ejercicio. Las pruebas © tesis pueden ser ofales por medio de preguntas verbales, eecritos, 0 de realizacion mediante @ ejecucion de un trabajo o tarea. A su vez las prucbas pueden ser de conocimientos generales. 0 especificas para Verificar aquellos conocimientos técnicos y particulares relacionados con et cargo. Existe dina gran variedad de:pruebas que se puedsn clasificar de acuerdo al ndmero y extension de las respuestas; cada una de ellas posee sus ventajas. y Gesventajas, las que debern ser analizadas en profundidad al etegir el tipo de prueba a efectuar al candidat, de acuerdo a la informacion que se. desea recabar y al perfil requerido por el puesto. : En muchos casos es necesario contar con la cooperacién de personas especializadas en la materia o de técnicos en medidas de evaluacion. Otro punto importante es la determinacién previa det objetivo de fa prueba y et nivel de dificultad de la misma Muestras y simutaciones de trabajo Las muestras de frabajo son tareas reales del puesto que se utilizan para verificar el desemperio de los aspirates. Aunque los centros de evaluacion ¥’ las muestras de trabajo se pueden considerar como prugbas; difteren de ta mayoria de las pruebas analizadas dbido a que se centran en medir de forrna directa el desempeiio en el trabajo. Muestreo de trabajo para Ja seleccién de empleados Una {écnica de muestreo del trabajo mide la forma en que el candidato realmente desempefia algunas de las tareas basicas del puesto. El uso de fauestras de trabajo tiene varias ventajas ; como se miden tareas reales es dificil que el aspiranie de respuestas falsas, bien disefiadas casi siempre tienen una mayor validez que las pruebas disefiadas para predecir el desempefo. Trabajo en miniatura En este enfoque el candidato al puesto es capacitado para realizar una muestra Ge tareas que intervienen en el puesto. Inmediatamente después de la 12capacitaci6n se mide su habilidad para realizar esas tareas. Este metodo Se base en la suposicion de que una persona pueda demestrar la capacidad para aprender y desempefiar una muestra de un puesto, podra aprender y desempenar el puesto mismo, si se le somete a la capacitacién adecuada Pruebas de idoneidad: Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad onire los aspirantes y 108 requerimientos del puesto. Podemos hablar de dos Conceptos basicos pata madir la idoneidad de la seleceln: la validez y 'a confiabilidad. PASO 7: ENTREVISTAS AVANZADAS Y DE PROFUNDIDAD Este tipo de entrevista tiene por objeto recaber informacion sobre el candidat. conocer a la persona y algunas de sus caracteristicas, necesidades (aloreses. También busca’exploraren alguna medida ta trayectoria profesional ¥ personal del candidato, asi como sus comnpetencias conductuales especiticas para el puesto de trabajo: Otro aspecto es el area motivacional del candidato y su posible adaptacién socioafectiva al entorno del equipo“de trabajo'en el que Se espera su incorporacién. En este momento es propicio biindarle' informacion al candidato sobre el puesto de trabajo para el cual se postula de rhanera que éste pueda evaluar con profundidad su interés y sentirse motivado'y alentado a continuar el proceso de seleccién hasta el final. Objetivos de esta entrevista: Recabar informaci6n mas amplia sobre el candidato. Conocer en profundidad a la persona, sus caracteristicas, sus necesidades ¢ intereses. o PE xplorar especificamente la trayectoria profesional y personal del candidato, y verificar nuevamente sus “competencias conductuales” 7 Explorar més profundamente el area motivacional del candidato, Areas que se exploran: (no es necesario recomrer todas las areas en la entrevista) - Historia educativa ~ Historia profesional y experiencia ~ Historia personal y familiar ~ Red social interna y externa - Situacién econémica * Intereses, motivaciones y preferencias Habilidades, competencias conductuales y carencias o necesidades de formacién y desarrollo - Disponibilidad - Caracteristicas personales y estados fisico- El objetivo ‘principal de la entrevista en profundidad es; recabar la mayor cantidad posible de informacién, para tener un imagen mental de cada uno de 13los candidatos lo mas estructurada y compieta posible con sus puntos fuertes y débiles, permitiondo preseleccionar a los mas idéneos. ETAPAS: Preparacién de la onwevista y ambiente Inicio de la entrevista Desarrollo de la entrevista ‘erminacién de la entrevista Evaluacion del candidato sens - Preparacién dé la entrevista Ej entrevistador debera: > Determinar los objetivos de la entrevista: © Recabar informacién inicial sobre el candidato en cuanto a aspectos como: aspecto fisico, modo de vestir, gesticulacién, forma de dar la mano, tono de voz, etc. Explorar la trayéétoria profesional y personal del candidato asi como sus competencias conductuales especificas = Aportar al candidato informacion sobre el puesto de trabajo y sobre ta erpresa, esto tiltimo no se hace en todos los casos ee Obtener y anotar los hechos sobresalientes en cuanto al candidato y a sus calificaciones para el empleo considerado > Conocer en detalie [a ficha de requerimiénto de coberturé del pueste de trabajo > Familiarizarse con el contenido del curriculum para no acudir a él constantemente durante la entrevista > Prefijar los temas a tratar en el tiempo disponible > Preparar unas pooas preguntas clavés que.no se deben omifit en relacion con el curriculum y el perfil Estrategia de la entrevista: Algunas tacticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin. de extraer a mayor cantidad de informacién util son: Y Efectuar un plan de indagacién, una guia a seguir durante fa entrevista No debe ser muy rigida, para que no se pierdan situaciones peculiares 0 poco comunes que puedan presentarse, V ‘Efectuar preguntas abiertas, éstas estimulan a expresar ideas y a dar informacién que podria no haberse conseguido con preguntas cerradas 44VY €fectuar preguntas de sondeos sencillos y cortas, tales como: {por qué? \ gcual fue la Causa? Es muy importante detectar los temas dificiles 0 “problemas” del candidato. Es adecuado hacer anolaciones en el curriculum o en la ficha de antecedentes Ambiente: i El candidato debe “encontrar“un ambiente cordial y amable al llegar. Al candidato debe darsele su lugar, es decir, esperarlo y dedicarle el tiempo que. se ha previsto para él. Debera preverse que no haya interrupciones durante la entrevista y muchos ruidos. La atmésfera debe ser agradable y transmitirle al postulante tranquilidad y autoconfianza. Antes de entrar en tema es aconsejable apelar a !a amabilidad haciendo preguntas para crear el-clima 2.- Inicio de ta entrevista Es esencial que el entrevistador se presente y explique la finalidad de la entrevista y.cémo sera la misma, En este paso el entrevistador debe reducir la ansiedad haciendo una charla introductora para “romper el hielo”. 3.- Desarrollo de la entrevista Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en ta que se obtiene la informacién que ambos. componentes, | entrevistador y candidato, desean. A continuacién se detallan algunos de los E puntos a cubrir: + Tratar los puntos basicos preguntas guia al comienzo de la entrevista y coma elementos de transicién de un area a otra ¢ Hacerle preguntas al solicitante sobre su educacién, su historia de trabajo relacionado con las labores del cargo vacante. © Examinar en que medida el evaluado muestra rasgos estables de conducta r adecuados al. puesto de trabajo para él que’se seleccionara, © Evaluar los aspectos de perfil motivaciorial del cahdidato y su alcance a : través de preguntas a cerca de autoconfianza, compromiso profesional E expectativas de promocién y expectativas de desarrotlo profesional @ Dar informacién sobre la vacante Q © Exponer las ventajas que ofrece la compaiia en cuanto a remuneraciones y oportunidades de progreso. Muchas organizaciones prefieren dejar este punto para entrevistas posteriores. ¢ Permitirle al solicitante hacer preguntas @ Decirle qué va a ocurrit después de la entrevista 3.1- TIPOS DE ENTREVISTAS Las preguntas en este tipo de entrevistas se formulan conforme vienen a la mente; no existe en este caso un formato especial que seguir y la conversaciénavanza en varias direcciones. El entrevistador sigue punlos de inteves conforme vayan surgiendo las respuestas a sus preguntas ® Entrevista dirigida En este tipo de entievista se cuenta con una secuencia de preguntas predeterminadas, es decir, “estructurada’. Una gran ventaja que nos proporciona, esta dada por la poca probatilidad de olvidar hacer una pregunta especifica al aspifante. El entrevistador pUéde''saltearse algunos temas y proporeionar informacion adicional que conisidere oportuna para fa situacién que se esté analizando. Es un método utilizado con frecuencia cuando no se cuenta con entrevistadores: capaces. ¢ Entrevista de situacién. Incluyen ‘tipos de preguntas relacionadas con. el trabajo y se formulan consistentemente a todos los entrevistados para un puesto en particular. Un panel de supervisores elige las respuestas acepiadles para luego calificar las respuestas de cada aspirante, es decir, se trabaja sobre la base de respuestas preferidas. La entrevista de situacién ayuda a: 1) identificar las respuestas aceptables de antemano y 2) obtener un consenso entre los entrevistadores en relacién con la aceptabilidad de estas respuestas. © Entrevista en serie o secuencial. En este tipo de entrevista el aspirante es entrevistado por diversas personas antes de llegar a una decisién. Catia entrevistador ve al aspirante desde su punto de vista, formula preguntas diferentes y se forma una ‘opinién independiente de candidato Cada entrevistador califica al aspirante basandose en un modelo de evaluacion y luego se comparan las calificaciones para formarse un juicio acerca del aspirante, previo a fa decision de contratarlo. ¢ Entrevista de panel. Gonsiste en que el aspirante es entrevistado por un grupo (0 panel) de entrevistadores. Permite que todos 1os:-entrevistadores aprovechen tas respuestas del candidato a las preguntas formuladas por diferentes personas. Por lo tanto proporciona respuestas mas profundas y con mayor significado de fo que normalmente sucede con una serie dle entrevistas individuales. Un punto ‘en contra es que puede producir angustia excesiva para el candidato e inhiba respuestas que podrian obtenerse en una entrevista directa. Una variante es la entrevista masiva, en la que un panel entrevista a varios candidatos, el panel presenta un problema para resolver y observa cual de los candidatos foma el liderazgo al formular las respuestas. Entrevista de tensién. 16Se basa en preguntas francas y en-ocasiones desagradables que incomodan al aspirante. Lo que se persigue #5 encontrar a través de preguntas, debilidades del entrevistado, para luego concentrarse en ellas con Ja esperanza de que pierda la compostura. Para utilizar este método hay que tener la seguridad de que la tensién es una caracteristica importante del trabajo. ¢ Entrevista de evaluacion. Es la entrevista que por lo general se realiza luego de una evaluacién del desempefio. Después de la svaluacién el supervisor y el subordinado se retinen, para analizar la calificacion de éste y las acciones correctivas que se requieran. 3.2- PROBLEMAS DE LA ENTREVISTA Aigunos de los problemas mas comunes que surgen al formalizar las entrevistas de seleccién se deben a la falta de entrenamiento de los entrevistadores o por no aplicar técnicas especificas a tales fines. A continuacién se pregentan en detalle algunos de estos problemas: * Prejuzgamiento: muchos entrevistadores se forman una temprana impresién del entrevistado por alguna caracteristica particular (experiencia previa, estudios, apariencia, vestimenta, etc.) que se fija en su mente pasando gran parte de la entrevista buscando evidencia que fundamente su posicién. Consecuentemente, estos entrevistadores generaimente toman su decisién durante los primeros 4 0 5 minutos de la entrevista + Erifasis negativo: en esta situacién tienen mayor peso para el entrevistador los factores negativos que pueda presentar un candidato con relacién a los factores positives del mismo. Es decir, que en el proceso degisorio, un aspecto negalivo determinar la eliminacion segura del candidato, sin embargo una serie de factores positives no garantizara la aceptacién del mismo. + Efecto halo: este efecto ocurre cuando una caracteristica determinada del candidato se impone sobre el resto en ja mente del entrevistador. Por ejemplo el Naber egresado de determinada universidad guia al entrevisiador en su eleccién, sin tener en cuenta experiencia, antecedentes 0 algiin otro factor de relevancia 4 Prejuicios: los entrevistadores deben ser capaces de reconocer sus ptejuicios personales. Por ejemplo, esiudios sobre el proceso de seleccin indican que las mujeres son subestimadas y menos valoradas tanto por entrevistadores de sexo femenino como masculino. Otros estudios han encontrado qué los entrevistadores tienden a seleccionar a aquellas personas que perciben como similares a ellos. Estas similitudes se felacionan con la edad, sexo, religion, experiencia laboral previa, antecedentes personales, etc. Un entrevistador deberia ser honesto consigo mismo y con el proceso de seleccién, al considerar las razones 7para escoger a un candidato en particular. La solucion a este problema no Pe jemosirar que_no existen los prejuicios sino tomar conciencia de los mismos y traiar d2 controlarlos. + Ruido cultural: 2) ‘pavevistador debe rconocer y manejar el “ruido aitural’. El ruido cullurc! se refiere a ‘a tendencia de los entrevistados a ar Fespuesias socialmente aceplables. 0 caer en lugares comunes. que To pemnifen ilegar a datos reveladores sobre sus virludes ¥ defectos Por Bjemplo “..en mi trabajo siempre trato de cooperar. ser un buen empleado y cumplir con lo qué sé'me pide. 4,- Terminacién de la entrevista La finalizaci6n de la entrevista deberia contemplar: = Crear el clima de cierre: se debe dar Ia sensacién de que se han cubjerto todos los puntes que se pretendian explorar. + indicat préximos pasos del proceso: se le informara al candidato de los plazos aproximados que debe esperar y, en su caso, de fo que debe hacer. Pe Comprobar disponibilidad y datos de localizacién: es importante corroborer la direccién, teléfono y correo electronico del candidato © Pedir informacién complementaria. » Elentrevistador debe despedirse cordialmente. 5.- Evaluacién del candideto En cuanto ef postulante se marcha se debe anelizar toda ta informacion falevante y realizar su andlisis inmediatamente, esto debido a que toda le informacion esta presente en la mente del entrevistador. El entrevistador debe tomarsé un tiempo para realizar las anotaciones tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que aun estando claras en su mente, ayudan en el momento de ia comparacién con otros postulantes En esta instancia se debe tomar cierta decision con relacién al candidato, si es rechazado 0 aceptado, PASO 8: ELABORACION DEL INFORME DE EVALUACION Y PREPARACION DE LA CANDIDATURA FINAL El paso final en todos los procesos de seleccién consiste en la elaboracian de una candidatura del postuiante La candidatura es ef conjunto final de candidates que se presentaran a quien tome las decisiones finales de incorporacion. Con frecuencia el supervisor es la persona mas idénea para evaluar algunos aspectos técnicos del postulante. por bilo es conveniente que realice una entrevista previa a la ‘decisi6n final de la Contratacion, que siempre debe estar a cargo del departamento solicitante 18Se deben tener sn cuenta los siguientes aspectos: ¢ El ndmiero dé candidates’ finales Seré proporcional al ntimero de puestos A cubrir «Se procuraré que la cendidature tina! incorpore valores diferentes en tas distintas personas que la componen, co al fin de satisfacer diferentes exigencias del decider final, siendo todas las alternativas profesionalesy igualmente validas. © + Todas las candidaturas deberan estar ampliamente documentadas con el correspondiente “expediente de seleccién” que debe contener: + Curriculum vitae . - Comentarios | Tiforme de evaluacién: es un instrumento de recogida y almacenamiento de Informacion imprescindible para ta toma de decisiones a cerca de los candidatos y para su posterior seguimiento dentro de la organizacion Este informe contiene informacion acerca de: « Nombre del puesto, nombre del candidato y sus datos personales « Aspectos generales (informacion que se desprende de la entrevista inicial) 1 Bebodo de desarrollo y formacién del candidato: informaci6n obtenida de las siguientes fuentes: curriculum vitae, pruebas técnicas de conocimiento Experiencia detectada y contrastada de! candidato responsabilidad Adaptabilidad social Capacidad ejecutiva (toma de decisiones, estilo de direccién) Competencias conductuales (descripci6n de las mismas) Capacidad intelectual (informacién oblenica de pruebas de inteligencia generales) « Zapacidad de comunicacién verbal y no verbal resultado de las Sbeervaciones directas de los entrevislados en las entrevistas inicial y en profundidad) Factores de personalidad (se desprenden de las pruebas aplicadas) Actitudes ante el trabajo Perfil motivacional Resumen de conclusiones sobre el perfil del candidato: descripcion breve del “retrato” del candidato, asi como ja apreciacioén de su adaptacion al puesto PASO 9: FACTORES AMBIENTALES! EXAMEN MEDICO ESTUDIO AMBIENTAL En un proceso de seleccién es recomendable verificar todos aquellos aspectos objetives det peril de cada postulante; uno de estos aspectos es el factor ambiental. Mediante una encuesta ambiental se puede determinar la calidad de vida del aspirante al puesto, su origen familiar, su relaci6n con el medio, su origen gobioocondmico y sus habitos y costumbres, Para ello se deberd realizar unavisita al domicilio, ingresar a éstay verificar las condiciones higiénicas sanitarias, la. composicin del grupo familiar que habit la vivienda y su relacion con sl postulante, etc Ademas se podra determinar su relacién con 2! medio eligiendo, al azar dos-o tres viviendas vecinas € incuciendo a sus ccupantes a que describan gu relacién con él encuestado y su familia ee Pueden ser definidos como una prueba en la cual se ponen de manifiesto las caracteristicas fisicas det individu que son significativas para su adaptacién: recordemos que este ultimo concepto implica la corespondencia entre el @stado fisiolagico de una persona y’las necesidades impuestas por la naturaleza del trabajo que debera ejercer. El examen médico proporciona una historia médica y ocupacional detallada, especialmente sobre exposiciones a peligros anteriores aquellas cuyo efecto pueden ser acumulativas tales como ruido, plomo, etc. con fines de reclamos futuros de compensacién o seguro. Incluso al identificarse problernas de salud se puede reducir el ausentismo, fos accidéntes y deteciar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por él aspirante Es una de las titimas etapas de !a seleccién, debido a su costo y porque debe hacerse antes de la contratacion 20aa PASO 7 jel puesto y busqueda PASO 2: Definicion det perfil adecuado de la vacante PASO 3: Seleccién de tos curriculums vitae PASO 4: Entrevista iniciat PASO 5: Aplicacion de pruebas psicologicas y de personalidad PASO \pplicacion de pruebas de conocimientos \ Tecnicos y situacionales PASO 7: Entrevistas avanzadas y en profundidad PASO 8: Elaboracién del informe y andidatura final PASO 8: Examen médico \Eactor Ambientalfil- DECISION DE CONTRATACION Una vez que se ha definido el o los c>~didatos mas idéneos para Ingresar en la empresa, es momento de exclarecet tours los aspectos referides al puesto tales como: horarios, vacaciones, retribucién destacando los precios de las horas nomales y extras, fos diferentes pluses, el funcionamiento de los vestuarios, de los comedores, ete Cuando Ia decision final de contratacién esta tomada, implica ta culminaci6én del proceso de seleccion. Para mantener la buena imagen de la empresa’ es conveniente comunicarles a los candidates no seleccionados esta decision. Los siguientes pasos corresponden a la incorporacién del sujeto a la empresa. tales como: la firma de los contratos, formularios con los datos personales y de familia, la solicitud de documentacion y certificados, cartilla del seguro de ‘enfermedad, comprobantes que acrediten los estudios realizados, y por ultimo debe acordarse la fecha de ingreso iV- MEDICION: DE LA SELECCION La seleccion de personal, se debe medir y controlar en cuanto a los resultados fogrados el més comtn es el ratio de seleccién, que es el cociente entre numero de candidatos admitidos y el numero de candidatos evaluados por las técnicas de selecci6n. N® de candidatos admitidos Otras variables que se pueden considerar son Numero de entrevistas y el tiempo empleado Calidad de los postulantes evaluada por los entrevistadores Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempefio Coste por entrevista Calidad de lo candidatos admitidos (desempefo, rotacién) Cargos cubiertos por personas que permanecen mas de un afo en la empresa Cargos cubiertos por personas que estan satisfechas con su nueva posicion 22V- BIBLIOGRAFIA inistracion del Personal nices Moderas c. DUCCESCHI, Mirell IDALBERTO CHIAVENATO “Administracion de Recursos Humanos”. . Mc Graw Hill 2003 SIMON DOLAN — RANDALL S. SCHULER — RAMON VALLE. ‘La Gestion de los Recursos Humanos”. Mc Graw Hill 1999 CHRUDEN SHERMAN “Administracion de Personal’, C.E.C.S.A. 1974 WILLIAM B. WERTHER - KEITH DAVIS “Direccién de Personal y Recursos Humanos"., Mc Graw Hill, 1982 DUNNETE, MARVIN "Seleccién y Administracién de Personal 23