Plan de Carrera

Firmado Digitalmente Firmado Digitalmente por:
por: VIDAL VIDAL MASIAS QUIROGA Lorena De

Consuelo FAU Guadalupe FAU 20458605662
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Razón: SOY AUTOR hard
DEL DOCUMENTO Razón: SOY AUTOR DEL
Ubicación: LIMA DOCUMENTO
Fecha: 18/04/2022 Ubicación: LIMA
17:18:24 Fecha: 20/04/2022 12:25:21
Firmado Digitalmente
por: VELA MENDOZA
Elizabeth Ruth Orietta
FAU 20458605662 hard
Razón: SOY AUTOR
DEL DOCUMENTO
Ubicación: LIMA
Fecha: 18/04/2022
17:23:42
Firmado Digitalmente por:

REATEGUI RODRIGUEZ
Alejandro Jose FAU
20458605662 hard
Razón: SOY AUTOR DEL
DOCUMENTO
Ubicación: LIMA
Fecha: 19/04/2022
17:18:55
por: DURAN GAUDRY
Andre Alfonso FAU
Código: O3.2.0.LC3
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Razón: SOY AUTOR
DEL DOCUMENTO
Ubicación: LIMA
Fecha: 20/04/2022
08:22:32
por: GUSTIN DE
OLARTE Mauricio Miguel
FAU 20458605662 hard
Razón: SOY AUTOR
DEL DOCUMENTO
Ubicación: LIMA
Fecha: 20/04/2022
09:49:14
Lineamiento Corporativo: “Línea de carrera y

Plan de sucesión para FONAFE y las Empresas
bajo su ámbito”
APROBACIÓN
ROL
CARGO NOMBRE
ELABORADO Ejecutiva Corporativa de
Elizabeth Vela Mendoza
POR: Gestión Humana (e)
REVISADO Gerente Corporativo de

Alejandro Reátegui Rodríguez
POR: Servicios Compartidos
HOMOLOGADO Ejecutiva Corporativa de

Consuelo Vidal Vidal
POR: Excelencia Operacional
Ejecutivo Corporativo de
André Durán Gaudry
REVISADO Asuntos Normativos (e)
LEGALMENTE
POR: Gerente Corporativo de
Mauricio Gustin De Olarte
Asuntos Legales
APROBADO
Directora Ejecutiva Lorena Masías Quiroga
POR:
INFORMACIÓN DE APROBACIÓN
Aprobado mediante Resolución de Dirección Ejecutiva (RDE)
N° 034-2022/DE-FONAFE
Esta es una copia auténtica imprimible de un documento electrónico archivado por FONAFE, aplicando lo dispuesto por el Art. 25 de D.S. 070-
2013-PCM y la Tercera Disposición Complementaria Final del D.S. 026-2016-PCM. Su autenticidad e integridad pueden ser contrastadas a través
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Lineamiento Corporativo: “Línea de carrera y Plan de sucesión para
FONAFE y las Empresas bajo su ámbito”
Código: O3.2.0.LC3
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 4
2. OBJETIVO ....................................................................................................................................... 4
3. ALCANCE ........................................................................................................................................ 4
4. MARCO LEGAL Y NORMATIVO ......................................................................................................... 4
5. TÉRMINOS Y DEFINICIONES ............................................................................................................. 4
6. DESCRIPCIÓN/DESARROLLO ............................................................................................................ 6
6.1. MODELO CORPORATIVO DE LÍNEA DE CARRERA Y PLAN DE SUCESIÓN............................................................... 6
6.2. COMITÉS Y EQUIPOS ............................................................................................................................... 7
6.2.1. Comité de Talento...................................................................................................................... 7
6.2.2. Equipo de Liderazgo................................................................................................................... 8
6.3. PUESTOS CRÍTICOS ................................................................................................................................. 8
6.3.1. Variables de valoración ........................................................................................................... 10
6.3.1.1. Impacto y contribución........................................................................................................ 11
6.3.1.2. Brecha de disponibilidad ..................................................................................................... 12
6.3.2. Disposiciones para la definición de puestos críticos ................................................................ 12
6.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL ................................................................................................................... 14
6.4.1. Proceso de evaluación ............................................................................................................. 16
6.4.1.1. Definición del perfil de éxito ............................................................................................... 17
6.4.1.2. Identificación de los indicadores a evaluar ......................................................................... 17
6.4.1.3. Evaluación del potencial en la fuerza laboral ...................................................................... 17
6.4.1.4. Acciones a tomar ................................................................................................................. 18
6.4.2. Herramientas para la medición de potencial .......................................................................... 18
6.4.3. Construcción de 9-box ............................................................................................................. 20
6.4.4. Disposiciones para la identificación de potencial .................................................................... 23
6.4.5. Construcción de Planes de Desarrollo...................................................................................... 24
6.4.5.1. Revisión de resultados ......................................................................................................... 24
6.4.5.2. Identificar fortalezas y oportunidades de mejora ............................................................... 24
6.4.5.3. Objetivos de desarrollo ....................................................................................................... 25
6.5. LÍNEA DE CARRERA ............................................................................................................................... 26
6.5.1. Elementos de arquitectura de puestos .................................................................................... 27
6.5.2. Diseño de Líneas de carrera ..................................................................................................... 28
6.5.2.1. Identificar............................................................................................................................. 28
6.5.2.2. Definir .................................................................................................................................. 31
6.5.2.3. Alinear.................................................................................................................................. 32
6.5.2.4. Comunicar............................................................................................................................ 33
Código: O3.2.0.LC3
6.5.3. Disposiciones para líneas de carrera ....................................................................................... 33

6.6. PLAN DE SUCESIÓN ............................................................................................................................... 34
6.6.1. Herramientas ........................................................................................................................... 35
6.6.2. Disposiciones para los planes de sucesión ............................................................................... 38
6.7. APROBACIÓN DEL LINEAMIENTO INTERNO ................................................................................................ 39
6.8. EJECUCIÓN DEL LINEAMIENTO INTERNO .................................................................................................... 40
Código: O3.2.0.LC3
1. INTRODUCCIÓN
El presente lineamiento corporativo contiene las variables, requisitos y consideraciones que las Empresas
deben tener en cuenta para el diseño y aplicación de su lineamiento interno que debe regular la identificación
del talento de manera correcta y en base a ello su desarrollo con miras a cumplir con los objetivos
organizacionales. Por tal motivo es estratégico y de suma importancia tener mapeadas las líneas de carrera,
así como elaborar planes de sucesión que busquen amortiguar posibles efectos en la operación o equipos
ante cualquier tipo de riesgo de salida de los puestos críticos de la Empresa.
2. OBJETIVO
El lineamiento corporativo tiene como objetivo, establecer las herramientas y metodologías necesarias para
poder implementar las líneas de carrera y planes de sucesión de manera alineada y exitosa. Así como
también, mitigar el riesgo de salida de puestos críticos en la Empresa y motivar al talento interno a seguir
desarrollándose y creciendo dentro de la misma.
3. ALCANCE
El presente lineamiento corporativo es de alcance y aplicación para FONAFE y para todas las Empresas bajo
su ámbito. No aplica para EsSalud.
4. MARCO LEGAL Y NORMATIVO
 Ley N° 27170, Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, su
Reglamento y modificatorias.
 Ley N° 28983, Ley de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres. Decreto Legislativo N° 1031,
Decreto Legislativo que promueve la eficiencia de la actividad Empresarial del Estado, su Reglamento y
sus modificatorias.
 Decreto Supremo N° 003-97-TR, que aprueba el Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728,
Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
 Directiva Corporativa de Gestión Empresarial de FONAFE (O1.1.0.DC1) aprobada por Acuerdo de
Directorio N° 003-2018/006 y sus modificatorias.
5. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
 Candidato: Se refiere a la persona que aspira a algún puesto.
 Desempeño: Es el resultado que ha ofrecido un profesional en un periodo determinado y se determina

al revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos que fueron establecidos al inicio de un periodo, así
como si logró alcanzar el nivel de las competencias requeridas para el puesto.
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 Directorio: Es el máximo órgano colegiado a cargo de dirigir la administración de la Empresa. Sus

integrantes se designan por la Junta General de Accionistas de la Empresa, salvo disposición legal distinta.
 Empresa(s): Son las empresas del Estado que se encuentran bajo el ámbito de FONAFE, incluyendo a
aquéllas cuyo capital pertenece, de manera directa o indirecta, íntegra o mayoritariamente al Estado, así
como aquellas Empresas cuyos títulos representativos de capital social se encuentran bajo la
administración de FONAFE con las excepciones previstas en la Ley N° 27170, así como aquellas con
potestades públicas. En este término se incluye a FONAFE.
 Empresa bajo el ámbito de FONAFE: En este término se excluye a FONAFE.
 Encaje cultural: Es el nivel de adecuación que tiene una persona según sus motivos y valores a la cultura
de la Empresa.
 FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
 Líderes: Son los líderes de la empresa responsables de la toma de decisiones que repercuten en los
resultados de la empresa, y quienes apoyarán en la identificación de puestos críticos.
 Línea de carrera: Herramienta para identificar los posibles movimientos de los profesionales dentro de
cada familia de puesto y motivar a los trabajadores a seguir creciendo dentro de la Empresa.
 Mapa de criticidad de puestos: Es una matriz que refleja el nivel de impacto y contribución en el eje
horizontal y el nivel de brecha de disponibilidad en el eje vertical. En esta matriz se deben visualizar todos
los puestos que hayan sido evaluados según su criticidad para identificar aquellos puestos más críticos.
 Ocupante: Es la persona que ocupa un puesto.
 Planes de sucesión: Identificación de sucesores que puedan ocupar un puesto que usualmente tiene un
nivel de criticidad importante en la Empresa. Sirve para reducir riesgos de pérdidas en estos puestos.
 Potencial: Es el máximo resultado que puede ofrecer un profesional en el largo plazo. Para ello es
importante diferenciar los dos componentes del potencial: potencial maleable y potencial estable.
 Potencial estable: Es el componente del potencial que normalmente no suele variar mucho en una
persona. Toma en cuenta factores como la personalidad, habilidades cognitivas y valores de la persona.
El potencial estable de una persona ayuda a predecir su tendencia de comportamiento.
Código: O3.2.0.LC3
 Potencial maleable: Es el componente del potencial que es un poco más fácil de cambiar. Está formado
por las competencias traducidas en comportamientos que se han desarrollado a través de las
experiencias que ha vivido el profesional.
 Preparación para el puesto: Es la cantidad de tiempo en la que una persona obtiene el nivel para ocupar
cierto puesto.
 Puestos críticos: Los puestos críticos son aquéllos que tienen una brecha de disponibilidad alta y
representa niveles de impacto y contribución altos en la Empresa.
 Trabajador: Este término incluye al personal de la empresa con contrato de trabajo vigente.
6. DESCRIPCIÓN/DESARROLLO
6.1. Modelo Corporativo de línea de carrera y plan de sucesión
El enfoque en la gestión del talento debe ser integral. Para ello se debe entender las 4 dimensiones básicas
dentro de la Gestión del Talento: Estrategia, Evaluación, Desarrollo y Sucesión.
Gráfico 1: Enfoque integral de la gestión del talento
Como se puede ver en el gráfico 1, cada una de las dimensiones del enfoque integral en la gestión del
talento, involucra unos procesos que son abarcados en su totalidad y de manera profunda en el presente
lineamiento. Al ser un círculo virtuoso, los procesos no deben de ser aplicados de manera independiente.
Los procesos deben estar conectados entre sí, alineados a los objetivos de cada Empresa y buscando el
desarrollo de su capital humano. Además, son procesos a los que se les debe dar seguimiento para
corregir cualquier observación que surja durante su aplicación. El éxito de este enfoque radica en traducir
la estrategia de la Empresa, a una estrategia de talento que pueda ser aterrizada en procesos concretos
que brinden herramientas de desarrollo a nuestra Empresa.
Código: O3.2.0.LC3
 Estrategia: La estrategia es un paso fundamental para traducir los objetivos estratégicos de la

Empresa en objetivos estratégicos de talento que aseguren la sostenibilidad de la Empresa a largo
plazo. Para ello se explican a detalle las herramientas necesarias para la identificación de los
puestos críticos en la Empresa. Además, en este componente, se construyen los perfiles de éxito
que son definidos en base a lo que la Empresa espera de sus trabajadores. Ambos puntos deben
tener relación y conversar de manera directa con lo que se les exige a los trabajadores para medir
su éxito.
 Evaluación: La medición y evaluación del personal es importante para entender las brechas que
existen entre el talento que tiene la Empresa versus el talento que se necesita. Para este proceso
es importante vincularlo con los perfiles previamente definidos en la estrategia. En este
lineamiento se encuentra una serie de herramientas para medir diferentes aspectos de talento a
los trabajadores que puede ser de utilidad.
 Desarrollo: Una vez que se han identificado las brechas existentes de talento dentro de la
Empresa, se deben desarrollar planes que ayuden a los trabajadores a cubrir sus brechas. Para
ello, en este lineamiento se encuentra una metodología utilizada para diseñar planes de
desarrollo y algunos consejos para saber en qué áreas de desarrollo enfocarse según el nivel de
desarrollo que se haya identificado.
 Sucesión: Para hacer de la gestión sostenible y que cumpla con objetivos a largo plazo de la
empresa, es importante considerar que, para mitigar riesgos de salidas futuras, es necesario
mapear el talento y definir posibles planes de sucesión y líneas de carrera que ayuden a la
Empresa a reorganizar a los trabajadores en diferentes escenarios. Para ello, en este lineamiento
se encuentran las metodologías necesarias para aplicarlas en la Empresa y algunas herramientas
prácticas que ayuden a facilitar el proceso.
Estos procesos conforme van evolucionando en la Empresa, deben de ser actualizados según lo que la
Empresa requiera. Asimismo, es necesario realizar un constante seguimiento en las etapas de
implementación para poder asegurar que cada uno de los pasos esté cumpliendo su propósito.
6.2. Comités y Equipos
6.2.1. Comité de Talento
El Comité de Talento debe contar con al menos un líder del proceso quien es el responsable de
asegurar los resultados esperados, un especialista en gestión humana quien se encarga de las
mediciones y el procesamiento de resultados, y un equipo de decisores quienes son los
responsables de tomar una decisión considerando los resultados de las diferentes pruebas que
hayan tomado los posibles sucesores.
Código: O3.2.0.LC3
En cuanto a sus funciones, este comité es el encargado de:

 Acordar los criterios que se deben tomar en cuenta para seleccionar a los mejores
sucesores. Éstos criterios suelen ser las experiencias y competencias críticas.
 Ejecutar el proceso, es decir, realizar todas las acciones para desarrollar la evaluación.
6.2.2. Equipo de Liderazgo
El Equipo de Liderazgo está compuesto por las personas que integran la plana gerencial, quienes
aprueban o toman las decisiones durante el proceso de evaluación.
6.3. Puestos Críticos
Para identificar quiénes son las personas claves en la Empresa, primero es necesario identificar cuáles son
los puestos críticos que, dependiendo de su nivel de responsabilidad sobre la estrategia y riesgo de
pérdida, es fundamental tenerlas mapeadas. Sin embargo, no se puede decir que en una Empresa solo
existen puestos críticos y no críticos. Existen diferentes tipos de puestos, que dependiendo de los factores
evaluados pueden pertenecer a diferentes tipos. Lo que resulta de vital importancia, es que a los puestos
que sean identificados como críticos, se les dé un tratamiento especial. Las personas que ocupan los
puestos críticos identificados en una Empresa deben ser aquellos que hayan sido identificados como los
más talentosos y deben de ser evaluados de la manera correcta, desarrollados para alcanzar su máximo
potencial, compensados competitivamente y ser considerados dentro de los planes de sucesión que
construya la Empresa.
La importancia de identificar los puestos críticos radica en que el área de gestión humana puede
anticiparse a los posibles riesgos de pérdida, lo que hace que la gestión sea más estratégica y no reactiva.
El interés de identificar los puestos críticos en la Empresa, no es únicamente del área de gestión humana,
sino también de los líderes, básicamente porque impacta de manera directa en los resultados de la
Empresa.
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Directores y Gerentes
Gráfico 2: Tipos de puestos en la Empresa
Como se puede ver en el gráfico 2, los diferentes tipos de puestos que podemos evaluar se pueden
encontrar en toda la pirámide organizacional, sin ser necesariamente de un área de la Empresa o nivel
jerárquico únicamente. En muchas ocasiones las Empresas presentan sesgos según el nivel de jerarquía o
división a la que pertenece un puesto para suponer que es crítico o no, esta metodología busca ser
objetiva al momento de evaluar cada puesto y determinar su nivel de criticidad.
Gráfico 3: Mapa de Criticidad
En el gráfico 3 se muestra un ejemplo de cómo se expresa un mapa de criticidad luego de haber realizado
la evaluación de puestos. Dependiendo del nivel de impacto, contribución y brecha de disponibilidad, se
Código: O3.2.0.LC3
identifican 4 cuadrantes. El tratamiento que tienen los puestos en materia de Gestión Humana según el
cuadrante en el que se encuentren son distintos. Esto se explica a profundidad junto con las variables a
evaluar.
6.3.1. Variables de valoración
Las variables para identificar los puestos críticos se dividen en dos ejes: Impacto y Contribución (eje
X) y Brecha de Disponibilidad (eje Y). Según la evaluación de cada eje se determina en qué cuadrante
se encuentra cada puesto.
Gráfico 4: Matriz de criticidad
A los puestos en el cuadrante de bajo impacto y baja brecha de disponibilidad se les denomina
flexibles. Los puestos flexibles se caracterizan por su relacionamiento directo con la estrategia final
de la Empresa o por su nivel de contribución que es indirecto. Además, son puestos que por la
oferta del mercado laboral y/o las competencias que requieren, son fáciles de cubrir con talento
interno y externo. Normalmente estos puestos son necesarios para dar soporte a la continuidad del
negocio y se encuentran dentro de políticas de gestión humana más estandarizadas a toda la
Empresa.
Los puestos con bajo impacto y alta brecha de disponibilidad son llamados especialistas. Si bien
es cierto que en esta clasificación encontramos puestos que no impactan de manera directa a la
estrategia de la Empresa y a los resultados, dado su nivel de conocimiento y/o escasez de oferta en
el mercado, tienen un tratamiento importante ya que su posible pérdida representa un costo alto
para la Empresa. Se recomienda que para estos puestos se tengan mapeados posibles sucesores,
ya que el costo de cubrirlos, de quedar vacantes, suele ser alto.
Código: O3.2.0.LC3
A los puestos con alto impacto y baja brecha de disponibilidad se le denominan puestos clave.
Estos puestos tienen un impacto y contribución más directa con los objetivos de la Empresa, sin
embargo, se encuentra talento disponible en el mercado. Si bien es cierto estos puestos pueden
ser cubiertos con cierta facilidad, lo recomendable es identificar posibles trabajadores con potencial
para desarrollarlos, de modo que su alto desempeño impacte directamente en la estrategia de la
Empresa. Además, es importante que estos puestos siempre estén cubiertos, puesto que si quedan
vacantes existen riesgos de afectar el negocio.
Por último, los puestos con alto impacto y alta brecha de disponibilidad son los denominados
puestos críticos. Los puestos críticos llevan este nombre porque impactan de manera directa en la
estrategia de la Empresa y al mismo tiempo son difíciles de cubrir. Por tal motivo, no solo es
importante que estén cubiertos, sino que lo estén con los perfiles adecuados. Asimismo, es
necesario que se diseñen planes de sucesión en estos puestos para cubrirlos de manera planificada
para no generar sobrecostos ni afectar los resultados finales.
Para medir y determinar el nivel de impacto y contribución y brecha de disponibilidad, se van a

definir y evaluar diferentes variables que componen cada una de ellas. Las variables que se han
definido para las Empresas son las siguientes:
6.3.1.1. Impacto y contribución
Naturaleza del puesto: Hace referencia al alcance de las responsabilidades que tiene en
cuestión de tiempo. Es decir, si el puesto suele estar vinculado a responsabilidades y
decisiones que impactan a largo plazo (entre 3 y 5 años) tiene mayor valoración que
aquellos puestos que tienen un alcance sólo a corto plazo (menos de 1 año).
Medición del desempeño: La forma en que se mide el desempeño en los puestos se puede
diferenciar si usan indicadores organizacionales (valor al accionista, valor en la marca de la
Empresa, etc.) o si se usan indicadores relacionados a procesos u operaciones que de
manera indirecta afectan el resultado de la Empresa. Aquellos puestos que tienen
indicadores más cercanos a los resultados finales tienen mayor puntaje.
Impacto de puesto vacante: El impacto que genera que el puesto se quede sin ocupante se
determina en medida a cómo afecta en la operación del área en la que se encuentra. Los
puestos que, en caso queden sin ocupantes, generen la paralización de las operaciones
tienen mayores puntajes.
Contribución relativa actual: Hace referencia a qué tanto impacta la contribución del puesto
sobre los resultados finales. Es decir, si un líder maneja un negocio que ocupa más del 50%
de los resultados de la Empresa, y otro líder un 10%, el primero tiene un puntaje mayor.
Código: O3.2.0.LC3
Contribución relativa futura: Al igual que la variable anterior, la contribución relativa futura
mide el nivel de contribución sobre los resultados finales, pero enfocado en el resultado
sobre el cual el puesto impacta en el futuro.
Adaptabilidad: Es el nivel de exposición a diferentes entornos o retos al que se debe

enfrentar el puesto debido a la naturaleza de su rol. Aquellos puestos que estén
continuamente expuestos a ambientes más inciertos y cambiantes tienen mayor nivel que
aquellos que tienen mayores niveles de estabilidad.
Madurez digital: Hace referencia al nivel de exigencia de conocimientos en materia de

herramientas y conocimientos digitales, nuevas tecnologías, metodologías ágiles, etc. Al ser
un eje estratégico de la Empresa innovar y fomentar una cultura digital, aquellos puestos
que estén más relacionados con el ámbito digital o impulsar la digitalización tienen mayor
puntaje.
6.3.1.2. Brecha de disponibilidad
Disponibilidad talento interno: Hace referencia a la cantidad de posibles candidatos dentro

de la Empresa que pueden cubrir el puesto. Mientras mayor sea la cantidad, la brecha de
disponibilidad tienen un menor puntaje.
Preparación del mejor candidato: Se refiere a qué tan inmediatamente preparados están
los posibles candidatos para ocupar el puesto evaluado. Mientras mayor sea el tiempo que
se requiere para entrenar y desarrollar a los candidatos para que estén preparados, mayor
es la puntuación.
Riesgo de pérdida ocupante actual: Hace referencia a la probabilidad que existe en que el
ocupante actual del puesto deje la Empresa. Si la probabilidad es alta, entonces tienen un
mayor puntaje.
Disponibilidad mercado externo: Es la oferta que existe en el mercado laboral para cubrir
el puesto. Normalmente se asocia a que se necesita un mayor esfuerzo para cubrir un
puesto cuando el tiempo para cubrirlo es alto, mientras que el esfuerzo es bajo cuando el
puesto se cubre en un rango de tiempo corto.
6.3.2. Disposiciones para la definición de puestos críticos
Se recomienda que todos los puestos de la Empresa pasen por esta evaluación. Sin embargo,
considerando las limitaciones que pueda existir, se recomienda que se avance en la evaluación de
criticidad por tramos. Es decir, dividir los puestos actuales y futuros (conocidos, dependiendo de la
Código: O3.2.0.LC3
estrategia) en 3 o 4 grupos y evaluarlos con la metodología de criticidad. Se recomienda empezar

con la evaluación de criticidad en los niveles ejecutivos y gerenciales de la Empresa y luego
continuar por niveles. Es importante que todos los puestos pasen por esta evaluación, ya que la
criticidad no obedece necesariamente al nivel jerárquico de los puestos.
El proceso de evaluación lo dirige directamente el área de gestión humana, sin embargo, luego de
realizar el mapeo y evaluación de la criticidad de puestos, es necesario hacer una calibración con
los líderes. Es decir, luego de evaluar la criticidad de la primera línea de puestos (ejecutivos,
reportes directos a gerencia general), es necesario tener una reunión de calibración con el Gerente
General o puesto equivalente y Directorio de la Empresa, para saber si realmente está de acuerdo
con la matriz de criticidad de esos puestos, o si cree que es conveniente hacer algún ajuste. De la
misma manera, cuando son evaluados los demás puestos debe existir un proceso de calibración
con el equipo ejecutivo de la Empresa. Dentro de este proceso de calibración es importante
entender los argumentos por parte de los líderes en caso discrepen con los resultados mostrados
y, a la luz de la metodología, poder realizar los ajustes que sean pertinentes y aceptados por el área
de gestión humana. Es importante que en este proceso ninguno de los dos actores sea juez y parte,
que la discusión sea objetiva y que se consideren los ajustes en base a los factores utilizados para
evaluar criticidad. En caso se hagan ajustes que no se hayan podido relevar de manera correcta
debido a información incompleta o desactualizada de gestión humana, esta información debe ser
corregida y actualizada en los sistemas y/o bases de datos pertinentes.
Se ha mencionado que es importante no solo evaluar los puestos actuales, sino también los puestos
futuros. No siempre se van a tener visibles los puestos futuros y nuevos, sin embargo, si se conoce
la estrategia de la Empresa es posible tener un conocimiento de qué puestos se van a necesitar
para cumplir esta estrategia. Es importante identificarlos y considerarlos al momento de realizar el
proceso de evaluación, ya que se corre el riesgo de tener futuros puestos críticos que no sean
cubiertos y que pueden perjudicar los resultados finales del negocio.
Se sugiere que el proceso de evaluación de criticidad se realice cada 2 o 3 años, sujeto a cambios
en la estrategia de negocio. Es un proceso que va actualizarse a partir del rumbo que tome la
Empresa. Se recomienda un espacio temporal no menor a 2 años. Este proceso debe estar alineado
a los demás procesos de gestión humana, y la temporalidad en que se realicen las evaluaciones
debe estar insertada dentro del calendario general de las áreas de gestión humana. De tal modo,
se le debe dar la importancia y espacio necesario para cumplir con los niveles de calidad esperados,
ya que el resultado final es el suministro de otros procesos del área.
La evaluación de criticidad de puestos es el primer paso que se debe realizar y sirve como
información base para el resto de los procesos contemplados en este lineamiento. Sin embargo, sí
es posible iniciar en paralelo a este proceso la evaluación de potencial. Ambos, junto con la
evaluación de desempeño, son procesos que deben aplicarse para diseñar líneas de carrera.
Código: O3.2.0.LC3
Gráfica 5: Flujo de Criticidad de Puestos
6.4. Evaluación de Potencial
Es preciso realizar una diferencia importante entre dos términos que en la práctica de la gestión humana
se pueden confundir, sin embargo, tienen diferentes definiciones y aplicaciones en la gestión. Estos
términos son el desempeño y el potencial.
La medición de desempeño hace referencia a los resultados actuales que ha tenido un trabajador en su
puesto de trabajo. FONAFE cuenta con un proceso de gestión del desempeño, en la cual se determinan
las competencias necesarias para el puesto, asimismo se establecen metas, se realiza el seguimiento y
finalmente se evalúan con periodicidad anual. Lo que se buscar es potenciar las competencias de los
trabajadores y asegurar que se logren los objetivos trazados, para cumplir con la estrategia y objetivos
organizacionales.
De esta manera, mediante la retroalimentación y plan de acción anual, se puede mejorar el desempeño
de los trabajadores.
Por otro lado, el potencial busca medir la capacidad máxima que puede tener un profesional en el futuro.
Es importante esta diferencia, ya que no necesariamente el desempeño actual o pasado de un trabajador
va a determinar o predecir el desempeño futuro que puede tener en puestos de liderazgo o mayor
jerarquía. Lo que busca la medición de potencial es complementar los datos que se hayan obtenido de la
medición de desempeño y en base a ello mapear el talento de la Empresa para asegurar los resultados
futuros del negocio, en otras palabras, ser sostenibles en el tiempo.
Así como la medición de desempeño debe ser un proceso objetivo y fácil de entender para los líderes y
profesionales, cuando hablamos de medir potencial, se debe cuidar la objetividad del proceso dado que
depende con qué lupa se vea a un profesional, para determinar si tiene o no potencial.
Existen dos tipos de potencial, el Potencial Estable, el cual parte de genes o de aspectos muy difíciles de
cambiar en la edad adulta y el Potencial Maleable, el cual puede desarrollarse con mayor facilidad.
Código: O3.2.0.LC3
Gráfica 6: Componentes del potencial
El Potencial Estable es uno de los componentes del potencial que se relaciona con atributos genéticos y
con las primeras experiencias de la infancia que suelen ser muy difíciles de cambiar. Básicamente están
compuestos por los rasgos de personalidad, habilidades cognitivas, motivadores y valores.
Los rasgos de personalidad son aquellas características que tienen las personas que pueden impactar en
su manera de actuar. Es importante entender que los rasgos de personalidad no dictaminan el
comportamiento, pero si generan tendencias naturales. En este punto, no se recomienda cambiar la
personalidad de una persona, esto es propio de cada profesional, sin embargo, los planes de desarrollo
se enfocan en fortalecer el autoconocimiento del profesional sobre sus rasgos. En base a ello ser más
consciente de posibles comportamientos que pueda tener y que con mayor esfuerzo puede moldear. Por
ejemplo, si un profesional que apunta a un puesto de liderazgo tiene una personalidad cuyo nivel de
extraversión es bajo y está más orientado a no ser dinámico ni sociable, no significa que éste no pueda
tener comportamientos sociables. Este resultado de su evaluación nos ayuda a saber que esta persona
debe ser más consciente en situaciones en las que deba mostrar dinamismo y sociabilidad para poder
cumplir con su objetivo.
Las habilidades cognitivas hacen referencia a la eficacia para el funcionamiento cognitivo en

razonamiento verbal, cuantitativo y lógico. Existen diferentes pruebas que buscan medir el nivel cognitivo
(Por ejemplo: IQ o coeficiente intelectual) en las personas. El nivel cognitivo en sí mismo es difícil de
moldear, sin embargo, es importante entender qué tipo de complejidades enfrentan los puestos para que
la línea de carrera de un profesional pueda afrontar el nivel de exigencia requerido.
Código: O3.2.0.LC3
Los motivadores y valores son importantes en el potencial, ya que determinan el nivel de adhesión que
va a tener la persona con lo que busca la Empresa y/o el puesto que pueda ocupar. Existen casos en los
cuales se cree tener el candidato perfecto por sus competencias, conocimientos y experiencias para
desempeñar un rol. Sin embargo, por no calzar con la cultura de la Empresa, este nunca llega a
desarrollarse de manera adecuada. Lo que busca este último factor es entender cuáles son los
motivadores y valores que son necesarios en la Empresa en la que nos encontramos, para lograr
desempeñar su máximo potencial en la Empresa.
Por otro lado, el Potencial Maleable se relaciona con aquello que el profesional desarrolla como parte de
su aprendizaje continuo y experiencia que tiene impacto en su desempeño futuro. Dentro del potencial
maleable se consideran las Competencias y Experiencias.
Las competencias son atributos o capacidades que tiene una persona para poder comportarse de
determinada manera. De esta definición, se entiende que estas capacidades en el mundo profesional,
una persona las desarrolla en el transcurso de su carrera. Si bien es cierto, los rasgos de personalidad
naturales de una persona, pueden ayudar a desarrollar ciertas competencias, no es determinante que no
pueda tener comportamientos que su perfil de personalidad no apunta.
La experiencia está relacionada con lo que ha experimentado una persona durante su vida profesional.
Es decir, en qué trabajos ha estado, qué retos ha enfrentado (transformaciones, adquisiciones de
Empresas, etc.). Es necesario profundizar en las experiencias para entender la riqueza de éstas, en
relación a sus competencias y capacidades y qué tan preparado está para asumir mayores
responsabilidades.
6.4.1. Proceso de evaluación
Luego de entender el marco conceptual, es importante considerar cuál es el proceso recomendado

para poder realizar una evaluación de potencial de manera correcta y eficiente.
Gráfico 7: Proceso de Medición de Potencial
Código: O3.2.0.LC3
6.4.1.1. Definición del perfil de éxito
El primer paso es definir cuántos perfiles tiene la Empresa y qué características requiere
cada uno de ellos. En el caso de FONAFE, se han definido 3 perfiles de éxito: Líder,
Profesional y Técnico. Es importante considerar que el perfil de éxito contiene un conjunto
de competencias y valores, en base a los objetivos estratégicos de la Empresa. Por eso es
de vital importancia que los líderes lo conozcan, ya que debe estar alineado a los objetivos
que han planteado como Empresa. El perfil de éxito está conformado por 3 componentes:
Competencias, comportamientos observables de cada competencia y valores.
6.4.1.2. Identificación de los indicadores a evaluar
Luego de definido el perfil de éxito de la Empresa, es necesario identificar qué variables se

van a medir para saber qué tan cerca o lejos del perfil de éxito se encuentra cada
profesional. Para ello es importante considerar el marco conceptual previamente explicado
al inicio del numeral 6.4. Según las competencias de cada perfil, se debe definir a qué rasgos
de personalidad se asocian estas competencias y que pueden potenciar su desarrollo y
desempeño. De la misma manera, se deben identificar las experiencias críticas que debe
vivir un profesional para desarrollar estas competencias. De esta manera se cubren los 4
cuadrantes del potencial y están alineados al perfil de éxito que se busca cubrir. Por último,
luego de haber definido los rasgos de personalidad, valores, competencias y experiencias a
evaluar, se debe definir los niveles de exigencia para cada una de ellas. El nivel de exigencia
depende de las evaluaciones que se utilicen y qué tan competitivos se quiere ser en función
al contexto externo.
6.4.1.3. Evaluación del potencial en la fuerza laboral
En este paso del proceso se deben definir las pruebas que se van a utilizar para la medición.
Se recomienda utilizar un máximo de tres (3) tipos pruebas: Pruebas Psicométricas,
Entrevista Personal y entrevistas de evaluación situacional conocidas como Assessment
Center. Existen múltiples proveedores para aplicar pruebas psicométricas, la Empresa debe
elegir el proveedor que provea herramientas con mayor confiabilidad. No es mandatorio
utilizar todas las evaluaciones, pero lo más recomendable es empezar utilizando las pruebas
psicométricas, y luego dependiendo del perfil y nivel de los puestos, se puede
complementar con entrevistas personales y/o Assessment Centers.
El proceso de evaluación tiene una duración sujeta a la cantidad de personas a evaluar y a

la preparación previa o sensibilización que debe hacerse, que depende de la madurez y
apertura de la Empresa para evaluar personas. Es recomendable que, si la Empresa tiene
programadas evaluaciones de otros procesos como clima organizacional, evaluación de
Código: O3.2.0.LC3
desempeño u otros, que no se hagan en paralelo para asegurar la efectividad de las mismas.
Además, se recomienda que en el proveedor que realice las evaluaciones sea uno para
asegurar que no haya confusión en los trabajadores al responder y que se pueda ver
afectado el nivel de participación.
6.4.1.4. Acciones a tomar
Por último, es importante que luego de tener los resultados de las evaluaciones y conocer
el nivel de potencial de cada profesional con el perfil de éxito, se construyan planes de
desarrollo. A diferencia de los planes de acción que se puedan tomar en términos de
desempeño, los planes de desarrollo en términos de potencial no buscan cambios a corto
plazo, por lo contrario, se consideran planes en un marco temporal de entre 2 a 3 años para
ver resultados en promedio.
6.4.2. Herramientas para la medición de potencial
Existen distintos tipos de herramientas que pueden ayudar en la medición de potencial. En principio
las pruebas psicométricas son las más utilizadas, debido a su facilidad de aplicación en la medición
dado su objetividad y rapidez al momento de obtener resultados.
Las pruebas psicométricas que se recomiendan utilizar son las que miden rasgos de personalidad.
Cada proveedor de acuerdo a las investigaciones que haya realizado tiene un inventario de rasgos
de personalidad determinado, sin embargo, en su mayoría casi todos se relacionan. Se recomienda
que estas pruebas tengan una aplicabilidad en el ámbito organizacional dado que existen muchas
pruebas de perfiles de personalidad que no necesariamente están asociados a este ámbito. El hecho
de que la prueba se utilice en ambientes profesionales hace que sea más fácil la relación entre el
perfil de éxito y los rasgos de personalidad.
Además, existen pruebas que evalúan riesgos de carrera que normalmente están asociados a los
rasgos de personalidad. Los riesgos de carrera son aquellos comportamientos negativos que
pueden surgir según el perfil del profesional en situaciones de mucho estrés. Este tipo de pruebas
ayudan a entender qué posibles riesgos pueden surgir en caso de ascender o promover a un
profesional que enfrenta situaciones nuevas que pueden causar altos niveles de estrés o presión.
Dentro del conjunto de pruebas psicométricas se encuentran aquellas que se centran en medir
motivadores y valores. De acuerdo a los lineamientos de FONAFE, los proveedores deben tener
dentro de su esquema de medición, aquellos valores que se han definido como parte de los perfiles
de éxito.
Código: O3.2.0.LC3
Se recomienda utilizar pruebas psicométricas con base estadística que tienen investigación
científica y cuyo procesamiento de resultados es en base a una norma específica de profesionales,
esto fortalece la medición haciéndola más efectiva. Una prueba psicométrica hecha internamente
carece de información suficiente y validez estadística y el uso de sus resultados puede tener
limitaciones o llevar a conclusiones incorrectas.
Las entrevistas personales son utilizadas para complementar la información que se haya recopilado
en las pruebas psicométricas. Tiene el objetivo de ahondar más en algunas competencias o rasgos
de personalidad que se hayan evaluado en las pruebas psicométricas y se requiera conocer más del
profesional. Se recomienda que esta herramienta vaya enfocada a puestos de liderazgo, ya que la
aplicación masiva en la Empresa demanda una carga de trabajo importante y resta eficiencia al
proceso de medición. Para realizar las entrevistas se debe diseñar un esquema de entrevista
formulado previamente por el área de gestión humana y aplicarlo de igual manera a todos los que
participen de este proceso de evaluación. Se recomienda que las entrevistas sean formuladas
directamente por el área de gestión humana o un proveedor externo que tenga dominio de la
metodología.
Los Assessments Center son recomendables solo en casos puntuales en los que la prueba
psicométrica y entrevista no dan claridad suficiente de los rasgos de personalidad o competencias
que se desean evaluar. Para ello se recomienda tener un equipo encargado de realizar la evaluación
de los diferentes participantes que son parte de esta prueba. El resultado final de la evaluación por
un Assessment Center debe definirse a través de una discusión y consenso del Comité de Talento.
Durante el proceso de evaluación en caso se hayan utilizado más de una herramienta de evaluación
(prueba psicométrica, entrevista, entrevistas de evaluación situacional) es importante calcular los
resultados de potencial ponderando éstos y dando mayor peso a las evaluaciones objetivas, es decir
a las pruebas psicométricas. En caso se utilicen pruebas psicométricas y entrevistas, se recomienda
un peso ponderado de 70% a las pruebas psicométricas y un 30% a las entrevistas. De igual manera,
si se utilizan los tres (3) tipos de herramientas de evaluación se recomienda que las pruebas
psicométricas tengan una ponderación mínima del 50% y el resto dividido entre las entrevistas y
Assessment Center.
Gráfico 8: Ponderaciones en cada situación
Código: O3.2.0.LC3
6.4.3. Construcción de 9-box
Luego de la medición potencial y de desempeño, es importante utilizar la herramienta del 9-box

para mapear el talento de la Empresa y visualizarlo gráficamente. En base a este mapa de talento
se pueden tomar decisiones de desarrollo y gestión del talento.
El 9-box es una matriz que cruza la información obtenida de la medición de desempeño periódica y
la medición de potencial. En el eje horizontal se indica el nivel de desempeño, mientras que en el
eje vertical se indica el nivel de potencial.
Alto
Potencial
15%
Potencial en
Desarrollo 75%
Potencial 10%
Estable
Desempeño no Desempeño Desempeño

efectivo efectivo altamente
efectivo
Gráfico 9: 9-box
A manera de referencia, se debe considerar que los niveles de potencial de cada trabajador son los
siguientes:
 Alto potencial: porcentaje mayor a 66%

 Potencial en desarrollo: porcentaje entre 33% y 66%
 Potencial estable: porcentaje entre 0% y 33%
Teniendo en consideración de igual manera que los niveles de desempeño están definidos de la
siguiente manera:
 Desempeño Altamente Efectivo: puntaje mayor a 75

 Desempeño Efectivo: puntaje de 50 a 74
 Desempeño No Efectivo: puntaje de 0 a 49
Código: O3.2.0.LC3
Nota: Cabe precisar que estos niveles de potencial y desempeño pueden variar, dependiendo del
grado de madurez del proceso y del nivel de exigencia que la empresa quiere alcanzar dentro de
cada medición.
En el gráfico 9 se pueden ver los diferentes cuadrantes en los que se ubican los profesionales según
sus resultados de desempeño y potencial. Asimismo, se ve la proporción porcentual de trabajadores
que se encuentra en cada grupo de cuadrantes. Normalmente no más del 15% de los trabajadores
evaluados se encuentran como los Talentos Alto, mientras que el 75% se encuentra como Talento
Medio y un 10% se encuentra como Talento Bajo. Este mapa nos ayuda a definir cuáles deben ser
las prioridades de talento para cada profesional.
Gráfica 10: Acciones de talento
En el gráfico 10 se describen las diferentes acciones de desarrollo que se pueden considerar, de

acuerdo a su ubicación en el mapa:
Mejor talento: Aquellos profesionales que tienen alto potencial y alto desempeño, deben estar
incorporados dentro de la lista de posibles sucesores para los puestos críticos o claves. Estos
puestos requieren de profesionales que den resultados, ya que ello se ve reflejado en los resultados
de la Empresa. De la misma manera, sirve como motivación a enfrentarse a nuevos retos
profesionales y como acción de retención. Se recomienda hacer seguimiento a estos profesionales
para conocer su nivel de compromiso con la Empresa y que se encuentren realmente motivados a
Código: O3.2.0.LC3
permanecer en esta. En materia de compensación se recomienda que pueden tener un tratamiento

distinto apuntando a su crecimiento en la Empresa u otras políticas asociadas a compensaciones.
Crecimiento o Alto impacto: Aquellas personas que tienen alto potencial y desempeño medio, o
medio potencial y desempeño alto, también deben ser consideradas dentro de los planes de
sucesión para puestos críticos o claves. En ambos casos se debe buscar desarrollar a la persona en
aquellas brechas identificadas para poder llevarla al máximo nivel de potencial y/o de desempeño.
Usualmente es más fácil llevar a alguien que tiene alto potencial y medio desempeño a la zona de
mejor talento, dado que el desarrollo se puede lograr a corto plazo. Con respecto a aquellos que se
encuentran con medio potencial y alto desempeño, se deben trabajar planes de desarrollo a
mediano plazo para poder cubrir brechas con respecto al perfil de éxito definido.
Desempeño clave: Los profesionales que cuentan con medio potencial y desempeño medio, se
recomienda enfocar los planes de acción en alcanzar un alto desempeño. El camino para desarrollar
este talento es primero llevarlo al área de alto impacto y luego al de mejor talento. Esto debido a
que los planes de desarrollo enfocados en el potencial son a largo plazo.
Desempeño efectivo y Trabajador valioso: Son aquellos profesionales que cumplen con los
objetivos trazados, pero no están preparados o cuentan con las capacidades para poder alcanzar
puestos de mayor desafío de manera óptima. A este grupo de profesionales se recomienda
motivarlos constantemente y darles reconocimiento por el logro de sus objetivos. Los mecanismos
de motivación no van directamente relacionados con el crecimiento profesional a corto plazo, se
puede motivar empleando diferentes tipos de beneficios remunerativos o no remunerativos que se
encuentren comprendidos en la Política Remunerativa de cada empresa.
Potencial latente y Bajo rendimiento: Estos profesionales suelen ser aquellos que pueden rendir
de forma ordinaria o extraordinaria en la Empresa, sin embargo, actualmente tienen un
rendimiento bajo. Para ello se recomienda mediante entrevistas poder ahondar en los motivos por
los cuales actualmente se encuentran con bajo rendimiento. De igual manera, se debe priorizar
planes de desarrollo para mejorar el desempeño actual de estos profesionales. El riesgo de fuga de
talento es alto en esta zona si no se toman en consideración dentro de los planes de gestión del
talento.
Bajo Desempeño: A estos profesionales se les debe identificar para entender cuáles son los motivos
por los cuales están en esta zona y asimismo buscar acciones a corto plazo para potenciar su
desempeño actual y lograr conseguir el desempeño deseado de los resultados.
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6.4.4. Disposiciones para la identificación de potencial
Si el proceso se implementa por primera vez y se dispone de pocos recursos, se recomienda

empezar con los primeros niveles de la Empresa (Ejecutivos). Es necesario que se realicen todas las
fases de la identificación de potencial descritas previamente y luego de culminar con el primer
grupo, ampliar la participación con sus reportes directos y así sucesivamente. Es importante que
todo trabajador que participe del proceso de evaluación complete todas las fases, desde la
evaluación hasta la construcción del plan de desarrollo. Es preferible delimitar el grupo de
evaluación y cumplir con todas las fases que ampliar el grupo de evaluación y no culminar todas las
fases.
La construcción del 9-box, producto del resultado de la medición de potencial y desempeño, debe
ser elaborado por el área de gestión humana con la información recopilada para luego pasar a una
instancia de calibración. El proceso de calibración de los resultados obtenidos se debe realizar en
conjunto con el Comité de Talento y la plana gerencial de la Empresa. En esta etapa se debe
consensuar sobre los resultados obtenidos y ratificar que tienen afinidad con lo que se observa en
la realidad. En caso alguno quiera realizar ajustes sobre la matriz, es necesario lo siguiente:
- Asegurar que la información expresada en la matriz es correcta y se alinea a los resultados

presentados.
- El o los líderes deben de expresar, según el perfil de éxito u objetivos de desempeño, sobre
qué aspectos es su disconformidad con respecto a los resultados presentados.
- El o los líderes deben presentar casuísticas reales del trabajador para sustentar las
diferencias percibidas.
- El área de gestión humana debe profundizar en la evaluación de dichas personas para
corroborar que los argumentos y las casuísticas modifiquen la evaluación actual.
Luego del proceso de calibración, la matriz 9-box debe ser validada y aprobada por toda la plana
gerencial con el soporte del área de gestión humana. Esta matriz de talento se utiliza para todos los
demás procesos de desarrollo de talento, incluyendo la construcción de planes de sucesión y diseño
de líneas de carrera.
La frecuencia por la que un trabajador debe pasar por un proceso de evaluación de potencial debe
ser en promedio cada 2 o 3 años. Debido a que el potencial envuelve diferentes aspectos internos
de la persona, no se recomienda ser evaluado de manera constante, ya que no se evidencian
cambios inmediatos. En caso los objetivos estratégicos de la corporación o de la empresa
cambiasen, lo primero que se tiene que hacer es efectuar la revisión de los perfiles de éxito para
asegurar que los mismos se ajustan a lo que la Empresa busca. Si el perfil de éxito cambia, también
deben revisarse las herramientas de evaluación y planificar una nueva evaluación considerando los
nuevos objetivos de la Empresa.
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Gráfica 11. Flujo de medición de Potencia
6.4.5. Construcción de Planes de Desarrollo
Para la construcción de planes de desarrollo se recomienda utilizar una metodología que involucra
3 pasos fundamentales que cada trabajador debe ser responsable de trabajar para lograr sus
objetivos de desarrollo.
6.4.5.1. Revisión de resultados
El primer paso es revisar los resultados que se hayan obtenido de evaluaciones con pruebas
psicométricas (rasgos de personalidad, descarriladores, motivadores, entre otros). Es
importante enseñar a los trabajadores a hacer esta revisión a profundidad y más de una
vez. La lectura debe ser personal y analizando diferentes fuentes que se tengan para saber
cuáles son las percepciones que tienen sobre sus resultados. A continuación, se deja un
ejemplo de algunas preguntas disparadoras que ayudan a que el trabajador pueda realizar
este paso:
6.4.5.2. Identificar fortalezas y oportunidades de mejora
En este paso el trabajador debe identificar cuáles son sus fortalezas, oportunidades de
mejora y, en base al perfil de éxito que FONAFE ha definido, identificar también cuáles son
las brechas personales. Es importante recalcar que no necesariamente se debe enfocar las
áreas de desarrollo en los puntos más “bajos” de una evaluación. El trabajador debe ser
consciente de que las áreas de desarrollo que se identifiquen deben estar alineadas a lo
que la Empresa requiere de él como profesional.
Código: O3.2.0.LC3
6.4.5.3. Objetivos de desarrollo
Los objetivos de desarrollo son el producto final luego del análisis de los resultados
personales y de la identificación de brechas con respecto a lo que la Empresa espera del
trabajador. Por esto, los objetivos deben cumplir con la metodología SMART: eSpecíficos,
Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales. A manera de ejemplo, en el siguiente
cuadro se presenta cómo expresar estos objetivos:
El “Objetivo de Desarrollo” debe ser eSpecífico en lo que busca conseguir y Relevante para
la Empresa según el perfil de éxito que se haya definido. Las “Acciones de Desarrollo” deben
ser Alcanzables para el profesional, de modo que no sean acciones que probablemente
sean sumamente complejas de lograr. Asimismo, los “Tipos de acción” que considere el
trabajador debe cumplir con la filosofía 70 - 20 -10, es decir que el 70% (mayor cantidad)
de acciones estén enfocadas a funciones relacionadas a lo cotidiano de su rol, un 20%
(menor cantidad) enfocadas en el relacionamiento con otros profesionales ya sean pares,
Código: O3.2.0.LC3
supervisores o subordinados, y un 10% (poca cantidad) enfocada a formación específica y

formal como cursos o talleres.
Los planes de desarrollo deben ser construidos directamente por los trabajadores, pero con
supervisión de sus líderes para asegurar que los objetivos buscados sean acordes a lo que
la Empresa persigue. Asimismo, esta metodología debe ser transmitida por el área de
gestión humana al resto de trabajadores de cada Empresa.
Los planes de desarrollo deben ser construidos directamente por los trabajadores, pero con
supervisión de sus líderes para asegurar que los objetivos buscados sean acordes a lo que
la Empresa persigue. Asimismo, esta metodología debe ser transmitida por el área de
gestión humana al resto de trabajadores de cada Empresa.
6.5. Línea de Carrera
El diseño de líneas de carrera permite a la Empresa poder estructurar de manera coherente los posibles
caminos que puede recorrer un profesional dentro de la misma. Su diseño busca identificar caminos
flexibles para que un profesional desarrolle su carrera profesional dentro de la Empresa, empoderando a
los líderes para que puedan desarrollar a sus trabajadores, empoderando a los trabajadores dándoles
oportunidad de desarrollo en su camino profesional dentro de la misma y de esta manera facilitar la toma
de decisiones en el área de gestión humana entorno a procesos de desarrollo, selección y planificación
de la fuerza laboral.
Las líneas de carrera definen la arquitectura de puestos que necesita la Empresa para cumplir sus
objetivos y asegura que los trabajadores tengan el conocimiento suficiente para prepararse para retos
futuros. Además, permite al área de gestión humana, identificar dónde pueden existir futuros
movimientos de talento e identificar aquellos cuellos de botella donde posiblemente sea más difícil
reemplazar puestos.
Las líneas de carrera plasman la oportunidad de desarrollo profesional que la Empresa busca que ayude
a atraer, retener y motivar a los trabajadores internos y externos. Definen las trayectorias profesionales
y las experiencias necesarias que hacen que el talento adecuado desee unirse, quedarse y ofrecer su
mejor desempeño. También proporciona la estructura y el lenguaje común para orientar las iniciativas
profesionales y exponer las posibilidades de crecimiento profesional a todos los trabajadores.
Esta metodología detalla la arquitectura de puestos según niveles de carrera y familias de puestos dentro
de la Empresa, y describe las formas en que los puestos contribuyen al negocio en diferentes niveles de
carrera. Ilustra las principales etapas del crecimiento profesional para cada área y ayuda a los
trabajadores a comprender las opciones profesionales disponibles.
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Puede ser útil pensar en las líneas de carrera como un muro de escalada: la estructura del muro
representa a la Empresa, las rutas en el muro son las trayectorias profesionales y los asideros son roles
clave o experiencias críticas. Las líneas de carrera proporcionan a los trabajadores la información y la
orientación que les permite buscar las experiencias y el aprendizaje que les ayudan a progresar en sus
carreras a través de rutas que buscan satisfacer las necesidades de negocio.
Las líneas de carrera pueden fortalecer la capacidad de las Empresas para promover desde adentro y
reducir los gastos de reclutamiento, selección y contratación externa, para aprovechar las inversiones en
desarrollo y mantener tanto el conocimiento institucional como los mejores profesionales en la Empresa.
Para tener éxito, las Empresas deben hacer que sus líneas de carrera sean transparentes y permitir que
sus líderes tengan discusiones sobre el desarrollo profesional de sus trabajadores.
6.5.1. Elementos de arquitectura de puestos
La metodología a utilizar para el diseño de líneas de carrera cuenta con 4 elementos importantes a
definir que se muestran en el siguiente gráfico:
Gráfico 12: Elementos de arquitectura de puestos
Carreras profesionales: Tipos de carreras profesionales que según sus características y

responsabilidades pueden tomar distintos rumbos. Por ejemplo, crecimiento profesional hasta
llegar un punto donde se puede crecer en la especialidad (de manera técnica) o liderazgo.
Niveles de puestos: La jerarquía de los puestos según la carrera profesional en la que se encuentre.
Reconoce los incrementos en las responsabilidades conforme avanza en la jerarquía. Es consistente
en todas las familias de puestos.
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Familias y sub-familias de puestos: Normalmente los puestos tienen una serie de competencias y
habilidades según la familia o área en la que se encuentra. El desarrollo profesional de un trabajador
normalmente ocurre dentro de una familia de puestos particular.
Puestos: Son puntos específicos dentro de una línea de carrera, caracterizados por combinar la
carrera profesional, el nivel de puesto y sub-familia. Cada puesto tiene una combinación única de
competencias y habilidades.
6.5.2. Diseño de Líneas de carrera
Es importante tener un orden para poder diseñar las líneas de carrera de modo que se pueda
cumplir con todas las expectativas a cubrir. Es importante mencionar que este proceso debe ser
trabajado en su totalidad, ya que en caso de desarrollar únicamente alguno de los pasos, pueden
dejar de tener valor el diseño o generar expectativas en los trabajadores que luego no se puedan
cumplir.
Gráfico 13: Proceso de diseño de líneas de carrera
6.5.2.1. Identificar
En primera instancia, se debe realizar la valoración de puestos en la Empresa. Para ello se

utiliza la Metodología de ponderación de puntos por factor, detallada en la guía pictográfica
de “Gestión de la remuneración y compensaciones”, que forma parte del Modelo de
Gestión Humana Corporativa. El proceso de valoración de puestos es indispensable para
pasar a los siguientes pasos.
Luego, es importante definir las carreras profesionales y los niveles de puesto.
Código: O3.2.0.LC3
Gráfico 14: Carreras profesionales y niveles de puesto (referencial)
Las carreras profesionales se relacionan al tipo de responsabilidades que tienen los puestos.
Como se observa en el gráfico 14, para efectos explicativos se han definido 4 tipos de
carreras: Técnicos (T), Profesionales (P), Jefes (J) y Directores (D).
Los técnicos son aquellos puestos que tienen únicamente responsabilidades individuales,
se le exige formación técnica o no profesional y la medición de su desempeño se relaciona
a su desenvolvimiento técnico y conocimiento en una materia particular. Los niveles de
técnico van incrementando normalmente según su nivel de experiencia y conocimiento
particular.
Los profesionales son aquellos que requieren formación profesional, tienen

responsabilidades individuales y en algunos casos grupales, y su medición de desempeño
se relaciona a su desenvolvimiento en base a objetivos y desarrollo de competencias que la
Empresa requiere.
Los jefes son aquellos que requieren formación profesional, tienen responsabilidades
mayormente por el cumplimiento de objetivos de un equipo y su medición de desempeño
se relaciona al cumplimiento grupal de objetivos y al desarrollo de competencias vinculadas
a liderazgo.
Los directores son aquellos que requieren formación profesional y amplia experiencia
liderando equipos, tienen responsabilidad sobre más de un equipo y su medición de
Código: O3.2.0.LC3
desempeño se relaciona con el cumplimiento de indicadores de una unidad de negocio o

una familia de puestos, y del desarrollo de competencias directivas.
Los niveles de puestos van directamente relacionados con el nivel jerárquico de cada
puesto y el grado que resulta de la valoración de puestos.
Como se puede ver en el gráfico 14, la carrera profesional no indica jerarquía, ya que dos
puestos pueden tener el mismo nivel jerárquico, pero estar en diferentes niveles de carrera.
Esta estructura nos ayuda a ver que pueden existir profesionales con amplia experiencia y
conocimiento técnico al mismo nivel (grado salarial) de un líder de equipos. Normalmente
la carrera que busca especializarse como profesional se le denomina carrera técnica, y
aquella que busca especializarse como líder de equipos se le denomina carrera de liderazgo.
El objetivo de este paso es identificar aquellos puestos que pertenecen a cada una de estas
carreras.
Este ejercicio de identificación de niveles de puestos y carreras profesionales, se debe

realizar para todos los puestos de la Empresa. Luego de definir esto, se debe pasar a hacer
la desagregación por familia de puestos:
RR.HH. TI – Tecnología e informática
Gráfico 15: Familia y sub-familia de puestos
Se debe definir la estructura de nivel y carrera profesional por cada familia y sub-familia de
puestos. Como se mencionó anteriormente, en la mayoría de casos, el crecimiento
profesional de los trabajadores se realiza dentro de la familia de puesto en la que se
Código: O3.2.0.LC3
encuentra por tal motivo, la identificación por familia de puesto es fundamental en el

diseño de las líneas de carrera. En este paso se busca identificar los posibles caminos a los
que puede acceder un trabajador dentro de su familia de puestos y posibles movimientos
que se puedan dar entre otras sub-familias dentro la familia. Por ejemplo, que un
profesional de nivel 1 de la sub-familia de Compras pase como profesional de nivel 2 a la
sub-familia de Inventarios.
6.5.2.2. Definir
Una vez que se coincide en la estructura de la Empresa. Se debe definir cuáles son aquellas
competencias necesarias para el desarrollo de cada puesto. Para ello se definen las
competencias centrales y las competencias específicas.
Gráfico 16: Competencias centrales y específicas
Las competencias centrales son aquellas que son transversales a todos los puestos de la
Empresa. Estas competencias vienen dictadas por el perfil de éxito para los puestos
gerenciales, jefaturales y puestos con equipos a cargo; para el resto de puestos se pueden
considerar los utilizados en los descriptivos de puestos. FONAFE ha definido 3 perfiles de
éxito: líder, profesional y técnico. Por tal motivo es importante definir según la estructura
por familias y sub-familias, a qué perfil pertenece cada puesto.
Las competencias específicas son el conjunto de conocimientos y habilidades que son

críticas e independientes a cada familia de puestos. El área de gestión humana debe
entrevistar a los líderes de cada familia de puesto para poder conocer cuáles son estos
conocimientos que sirven únicamente para el crecimiento profesional dentro de la familia
de puestos. Por ejemplo, en un área de ventas, el nivel de negociación es crítico para crecer
Código: O3.2.0.LC3
profesionalmente, mientras que, en un área de tecnología de la información,

probablemente sea más crítico el conocimiento en lenguajes de programación.
Las competencias específicas deben ser definidas para cada familia de puesto y se debe
definir el nivel esperado para cada categoría de carrera dentro de la familia y sub-familias.
Usualmente el nivel de importancia específica se reduce conforme el nivel jerárquico del

puesto es mayor. Esto se debe a que el conocimiento técnico está muy relacionado con las
competencias específicas, y mientras un puesto crece a niveles de director, las habilidades
de liderazgo y competencias estratégicas toman mayor relevancia.
6.5.2.3. Alinear
Luego de definir las posibles líneas de carrera y requerimientos para cada categoría dentro
de cada sub-familia, se debe alinear a los procesos de gestión humana. Por tal motivo, se
debe presentar la propuesta a todas las áreas de gestión humana para que puedan
entender el esquema de línea de carrera y en base a ello poder alinearse a los procesos de
compensaciones, desarrollo, programas de capacitación y entrenamiento, planificación de
recursos humanos, entre otros.
La alineación con los procesos de desarrollo tiene como objetivo principal identificar los
posibles destinos de los actuales ocupantes de puestos y alinear los planes de aprendizaje
y desarrollo con las habilidades que se requieren para continuar con el crecimiento
profesional de los trabajadores. Asimismo, enfocarse en la medición de habilidades y
conocimiento crítico para cada familia de puesto según lo identificado previamente. El área
de gestión humana debe tener claras las competencias centrales y especificas dentro de la
Empresa y en base a ello identificar dónde se encuentran las principales brechas
organizativas para enfocar los esfuerzos.
La alineación con los procesos de compensaciones debe determinar cómo el trabajador va

a recibir el mensaje de movimientos ya sean horizontales o verticales. Los rangos salariales
entre niveles de carrera deben ser coherentes y revisar posibles movimientos que puedan
ir en contra de las políticas remunerativas actuales dentro de la gestión de las
compensaciones.
La alineación con la gestión del desempeño tiene como objetivo principal asegurar el
cumplimiento de las competencias centrales y específicas que se requieren para cada
puesto y que el nivel demandado sea acorde a cada nivel de puesto.
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6.5.2.4. Comunicar
El plan de comunicación debe tener como principal objetivo lograr el compromiso de los
trabajadores y de los líderes para aplicar las líneas de carrera de manera constante en toda
la Empresa. Se recomienda comunicar las líneas de carrera a los trabajadores para que
puedan entender con mayor claridad cuáles son los requisitos que deben cumplir para
poder crecer dentro de la Empresa. Para ello, se recomienda preparar un plan de
comunicación interna que incluya:
- Campaña de comunicación interna

- Plataforma donde se muestra la información
- Plan de implementación
- Interacción con los líderes
- Guía de uso para líderes
En una primera etapa, se recomienda lanzar la campaña con los líderes para conocer su
nivel de compromiso y cómo esta herramienta los puede ayudar a motivar y desarrollar a
sus equipos. Luego es recomendable ampliar la campaña y que la misma, involucre a todos
los trabajadores de la empresa.
6.5.3. Disposiciones para líneas de carrera
Las líneas de carrera deben desarrollarse en toda la Empresa, sin embargo, es importante priorizar
los siguientes niveles de la Empresa: técnicos, profesionales y jefaturas. A diferencia de los planes
de sucesión, las líneas de carrera se diseñan de manera masiva en la Empresa y se enfocan en donde
está el grueso de la Empresa.
Es importante incluir la línea de carrera como parte de los beneficios que ofrece a sus trabajadores
y que forma parte de la propuesta de valor al trabajador. Así mismo, se recomienda que debe
incluirse dentro del plan de comunicación institucional la estrategia a utilizar para tener la mejor
recepción por parte de los trabajadores.
Parte de los objetivos de la gestión de línea de carrera, es fortalecer el talento interno y prepararlo
a afrontar mayores desafíos dentro de la Empresa. Por tal motivo es importante medir
periódicamente el porcentaje de puestos cubiertos por talento interno, y procurar mapear el
talento interno y anticiparse a futuros movimientos.
Como parte de la gestión de línea de carrera, se debe promover que el trabajador sea dueño de su
desarrollo profesional y busque su autodesarrollo. Para ello es importante tener en cuenta que una
de las principales tendencias en gestión del talento es el aprendizaje continuo de los profesionales.
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Por lo tanto, el mensaje de estar constantemente desarrollándose es respaldado por la

construcción de líneas de carrera.
Gráfico 17: Flujo de Líneas de Carrera
6.6. Plan de sucesión
La planificación de la sucesión es importante ya que busca asegurar la sostenibilidad del negocio en

materia de gestión del talento. Es importante enfocarse en los puestos críticos y claves para no tener
altos costos de cobertura de vacantes. Asimismo, se recomienda priorizar los puestos ejecutivos, en
particular aquellos donde exista mayor riesgo de pérdida. Por lo tanto, deben estar alineados a los planes
de acción relacionados a la gestión de riesgo operacional. La metodología recomendada para la
construcción de planes de sucesión se divide en 5 fases:
Delimitar el proceso de sucesión: durante esta fase la Empresa acuerda de forma general el alcance de
la planificación de la sucesión. Se planifican las actividades a ser realizadas, se define si la búsqueda será
interna, externa o mixta, si se complementará el proceso con herramientas de evaluación o desarrollo,
cuál será la estrategia de comunicación interna a seguir y el nivel de transparencia del proceso.
Adicionalmente, se definen los roles y responsabilidades de los involucrados en el proceso.
Identificar a los candidatos: en esta fase, la Empresa reúne toda la información disponible sobre los
candidatos internos: evaluaciones de desempeño recientes, evaluaciones de potencial para puestos de
mayores desafíos, evaluaciones de preparación para el puesto destino, evaluaciones de adecuación al
puesto, motivaciones e intereses de carrera, mapeo de experiencias y conocimientos adquiridos,
diagnóstico de desarrollo de competencias, entre otros. En caso no se cuente con suficiente cantidad de
candidatos para el proceso de sucesión, se complementa la búsqueda con talento externo a la Empresa
(del mercado). La combinación de las distintas fuentes de candidatos, debe poder permitir comparar las
capacidades de los postulantes y así tomar la decisión.
Elegir al sucesor: en esta fase, la Empresa debe conformar el equipo que toma la decisión sobre el o los
mejores candidatos a ocupar el puesto. Este equipo debe estar conformado por el Comité de Talento y
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miembros de la Plana Gerencial que represente el área funcional del puesto que se está analizando.
También se puede invitar a los pares del jefe del área funcional para tener un Comité Evaluador del cual
se obtiene retroalimentación similar a una instancia de calibración y asegura al proceso mayor
objetividad. Posterior a la definición del sucesor, la Empresa puede determinar si es necesario construir
un Plan de Desarrollo Individual, tanto para los posibles sucesores seleccionados como para quienes
fueron descartados del proceso. Por último, se recomienda que la Empresa actualice el plan de sucesión
de emergencia (riesgo operacional) en caso de ser requerido.
Gestionar la transición: en caso el puesto crítico o clave quedara vacante y se tuviera que elegir a uno de
los sucesores identificados previamente, en esta fase se construye un plan para que el sucesor
seleccionado pueda cambiar de función sin anormalidades. Se determinan los tiempos en los cuales es
viable el movimiento para no impactar el correcto funcionamiento de la operación, se ajustan las
condiciones del contrato en caso haya modificaciones sobre el alcance, responsabilidades o
compensación del individuo. Para ello se puede emplear la encargatura como paso previo a la designación
al puesto. Adicionalmente, se busca un reemplazo que a su vez lo pueda suceder a éste en su puesto,
como si de una cadena tratase. También en esta fase, la Empresa debe asegurar la aceptación del sucesor
en el nuevo puesto por parte de otros grupos de interés. Es factible que el candidato pase a ocupar un
puesto de liderazgo por sobre quienes antes eran sus pares. Esto puede generar cierto nivel de malestar,
el cual debe ser controlado por el equipo de Gestión Humana y el nuevo jefe del sucesor
Diseñar la comunicación: la última fase del proceso es transversal a todas las anteriores. Como cualquier
proceso de negocio, es crítico planificar las comunicaciones tanto a nivel de plana gerencial, así como es
comunicado a toda la empresa. En esta instancia, es prioritario la construcción de los mensajes a ser
transmitidos tanto a los sucesores elegidos en el proceso como a quienes no lo han sido. Donde el
contenido de los mensajes debe estar alineado a la política de comunicación interna que la empresa tenga
aprobado para estos casos.
6.6.1. Herramientas
Para poder identificar y evaluar a los posibles sucesores, se debe utilizar la información con la que
cuente el área de gestión humana tales como las bases de información del personal y los resultados
de pruebas anteriores. También debe complementarse con información adicional pertinente al
puesto que se desea suceder. A continuación, se muestra un ejemplo de hoja de revisión de talento
de los posibles sucesores:
Código: O3.2.0.LC3
• Puesto Actual:
• Puesto Previo:
• Reporte a:
Gráfico 12: Hoja de revisión del talento
Información General: En la información general se debe completar información relevante del

candidato como: puesto actual, puesto previo, reporte directo, edad, experiencia, estudios, etc. En
caso se requiera agregar algo adicional del ámbito personal del evaluado que sea pertinente para
la Empresa o el puesto a suceder, puede ser agregado en este punto.
Resumen de Talento: Se deben identificar cuáles son las fortalezas y oportunidades de mejora que
tiene el candidato frente al puesto. Sin embargo, para ello primero se debe identificar 2 aspectos
importantes particulares para el puesto a suceder y estos son: Experiencias Críticas y Competencias
Críticas.
Código: O3.2.0.LC3
Las competencias críticas son aquellas que son necesarias para desarrollar el puesto.
Independientemente del perfil de éxito que se haya utilizado para evaluar el potencial del
candidato, es importante identificar aquellas competencias fundamentales del puesto a ocupar,
pueden coincidir algunas competencias. No existe un número determinado de competencias que
deben de identificarse, pero se recomienda que sean máximo 5.
Las experiencias críticas son aquellas que el evaluado debe haber vivido previamente para poder
desarrollar el puesto a suceder de manera exitosa. Existen ciertas experiencias particulares para
ocupar un puesto, como, por ejemplo: experiencia internacional, relacionamiento con clientes,
transformación cultural, etc.
Para poder conocer estas competencias y experiencias críticas, se recomienda realizar una
entrevista con el ocupante actual del puesto a suceder y/o con el líder directo. Según la estrategia
de comunicación que se decida utilizar se puede involucrar o no al actual ocupante del puesto a
suceder.
Finalmente, se debe evaluar el nivel que se tiene desarrollado de competencias y experiencias

críticas mediante entrevistas y/o pruebas psicométricas.
Las fortalezas, oportunidades de mejora y necesidades de desarrollo, deben de expresarse en la

sección de resumen de talento, luego de analizar los resultados obtenidos por cada candidato en
relación a las competencias y experiencias críticas.
Desarrollo de Desempeño: Es importante analizar no solo el desempeño en el último año, sino en

los últimos 3 años (de tener información disponible). Esto sirve para visualizar la tendencia de
desempeño que ha tenido el candidato y si ha sido constante en sus evaluaciones. Los puntajes
deben ser los mismos que hayan sido validados y calibrados en el proceso de desempeño de cada
año.
Medición de Potencial: Se debe considerar la última evaluación de potencial que se haya realizado
y haya sido calibrada con el Comité de Talento. En caso no se haya hecho la medición de potencial
según los lineamientos, no se puede suponer el nivel de potencial de un candidato por otro medio.
Preparación para el puesto: La preparación para el puesto hace referencia a la cantidad de tiempo
en la que el candidato estará preparado para ocupar el puesto. Esto se puede concluir luego de
realizar la evaluación de las competencias y experiencias críticas que requiere el puesto. Los niveles
de preparación se han definido de la siguiente forma:
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Riesgo de pérdida: El riesgo de pérdida se define cómo la posibilidad que el trabajador evaluado
pueda salir de la Empresa. Esta información puede ser relevada con entrevistas con el candidato o
con su jefe directo. A continuación, se define cada nivel de riesgo de pérdida:
Luego de realizar la hoja de revisión de talento de los posibles candidatos, se debe analizar en
conjunto con el Comité de Talento que se haya conformado (como se describió en el paso “Elegir
al sucesor”).
La información recabada debe ser almacenada por el área de gestión humana y deben ser
actualizados siempre que haya cambios organizacionales. En caso los planes de sucesión se vean
afectados, debe ser comunicado al Comité de Talento para su actualización.
6.6.2. Disposiciones para los planes de sucesión
La construcción de un plan de sucesión demanda tiempo y recursos debido a su nivel de precisión

y personalización a cada puesto. Por tal motivo, es importante saber priorizar los puestos que
pasarán por este proceso. Considerando la evaluación de puestos críticos que se identificaron en
un inicio, se debe empezar la construcción de planes de sucesión para los puestos críticos, puestos
especialistas y ejecutivos. No se recomienda la identificación de sucesores de todos los puestos de
la Empresa, dado que su gestión es compleja y no es sostenible. Por tal motivo es importante saber
priorizar de manera correcta los puestos que se evalúan para anticiparse a posibles riesgos de
perdida en puestos críticos.
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Por otro lado, y complementando la priorización de los puestos que son evaluados, es importante
utilizar la información del mapeo de talento. Para los puestos críticos y especialistas, se debe dar
prioridad a los talentos: “el mejor talento”, “Alto impacto” y “Crecimiento”. Como se mencionó en
el numeral 6.5, la identificación de los mejores talentos de la Empresa, debe servir para ubicarlos
en los puestos donde se encuentren los mayores desafíos e impacten en mayor medida en los
resultados del negocio. Por tal motivo, es importante priorizar como candidatos a los mejores
talentos que se hayan mapeado en la Empresa para los planes de sucesión.
Según los resultados de las evaluaciones que se hayan realizado en la construcción de los planes de
sucesión, es importante identificar las brechas en competencias y experiencia de cada candidato
en comparación al puesto a suceder. Estas brechas deben ser consideradas dentro de los planes de
desarrollo de los posibles sucesores. El área de gestión humana debe hacer seguimiento a que se
realicen los planes de desarrollo.
La estrategia de comunicación debe estar alineada a la política de comunicación interna de la

empresa. Se debe cuidar que los trabajadores pueden tomar los planes de sucesión como una
promesa a futuro y, que en caso no se cumpla, puede generar desmotivación, decepción o
frustración por parte de ellos. Por ello es recomendable que esta información solo la conozcan los
ejecutivos de la Empresa y el área de gestión humana responsable del proceso.
Gráfico 13: Flujo de Plan de sucesión
6.7. Aprobación del lineamiento interno
Para la aprobación del lineamiento interno por parte de la Empresa, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Luego de la elaboración del lineamiento interno de Línea de carrera y Plan de sucesión, tomando como
referencia los mecanismos del presente lineamiento corporativo y tras haber coordinado con el área de
Gestión Humana Corporativa de FONAFE el cumplimiento de los requisitos establecidos, éste debe ser
elevado al Directorio de la Empresa para su aprobación.
La solicitud de aprobación a su Directorio debe ir acompañada, al menos, de los siguientes documentos:
 Informe técnico legal que sustenta el requerimiento.
Código: O3.2.0.LC3
 Propuesta de lineamiento interno.
Para el caso de FONAFE, el lineamiento interno de Línea de carrera y Plan de sucesión, debe ser sometido
a la Dirección Ejecutiva para su aprobación.
6.8. Ejecución del lineamiento interno
Una vez que el lineamiento interno de Línea de carrera y Plan de sucesión, haya sido aprobado por su
Directorio:
 Se debe comunicar el mismo a todos los trabajadores de la Empresa.
 El área de gestión humana de cada Empresa debe tener actualizada la información referida a:
o Identificación de Puestos críticos.
o Evaluación de potencial

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Firmado Digitalmente Firmado Digitalmente por:

por: VIDAL VIDAL MASIAS QUIROGA Lorena De

Firmado Digitalmente por:

Lineamiento Corporativo: “Línea de carrera y

REVISADO Gerente Corporativo de

HOMOLOGADO Ejecutiva Corporativa de

6.5.3. Disposiciones para líneas de carrera ....................................................................................... 33

4. MARCO LEGAL Y NORMATIVO

 Candidato: Se refiere a la persona que aspira a algún puesto.

 Desempeño: Es el resultado que ha ofrecido un profesional en un periodo determinado y se determina

 Directorio: Es el máximo órgano colegiado a cargo de dirigir la administración de la Empresa. Sus

 Empresa bajo el ámbito de FONAFE: En este término se excluye a FONAFE.

 FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.

 Ocupante: Es la persona que ocupa un puesto.

6.1. Modelo Corporativo de línea de carrera y plan de sucesión

Gráfico 1: Enfoque integral de la gestión del talento

 Estrategia: La estrategia es un paso fundamental para traducir los objetivos estratégicos de la

6.2. Comités y Equipos

6.2.1. Comité de Talento

En cuanto a sus funciones, este comité es el encargado de:

6.2.2. Equipo de Liderazgo

6.3. Puestos Críticos

Gráfico 2: Tipos de puestos en la Empresa

Gráfico 3: Mapa de Criticidad

6.3.1. Variables de valoración

Gráfico 4: Matriz de criticidad

Para medir y determinar el nivel de impacto y contribución y brecha de disponibilidad, se van a

6.3.1.1. Impacto y contribución

Adaptabilidad: Es el nivel de exposición a diferentes entornos o retos al que se debe

Madurez digital: Hace referencia al nivel de exigencia de conocimientos en materia de

6.3.1.2. Brecha de disponibilidad

Disponibilidad talento interno: Hace referencia a la cantidad de posibles candidatos dentro

6.3.2. Disposiciones para la definición de puestos críticos

estrategia) en 3 o 4 grupos y evaluarlos con la metodología de criticidad. Se recomienda empezar

Gráfica 5: Flujo de Criticidad de Puestos

6.4. Evaluación de Potencial

Gráfica 6: Componentes del potencial

Las habilidades cognitivas hacen referencia a la eficacia para el funcionamiento cognitivo en

6.4.1. Proceso de evaluación

Luego de entender el marco conceptual, es importante considerar cuál es el proceso recomendado

Gráfico 7: Proceso de Medición de Potencial

6.4.1.1. Definición del perfil de éxito

6.4.1.2. Identificación de los indicadores a evaluar

Luego de definido el perfil de éxito de la Empresa, es necesario identificar qué variables se

6.4.1.3. Evaluación del potencial en la fuerza laboral

El proceso de evaluación tiene una duración sujeta a la cantidad de personas a evaluar y a

6.4.1.4. Acciones a tomar

6.4.2. Herramientas para la medición de potencial

Gráfico 8: Ponderaciones en cada situación

6.4.3. Construcción de 9-box

Luego de la medición potencial y de desempeño, es importante utilizar la herramienta del 9-box

Desempeño no Desempeño Desempeño

 Alto potencial: porcentaje mayor a 66%

 Desempeño Altamente Efectivo: puntaje mayor a 75

Gráfica 10: Acciones de talento

En el gráfico 10 se describen las diferentes acciones de desarrollo que se pueden considerar, de

permanecer en esta. En materia de compensación se recomienda que pueden tener un tratamiento

6.4.4. Disposiciones para la identificación de potencial

Si el proceso se implementa por primera vez y se dispone de pocos recursos, se recomienda

- Asegurar que la información expresada en la matriz es correcta y se alinea a los resultados

Gráfica 11. Flujo de medición de Potencia

6.4.5. Construcción de Planes de Desarrollo

6.4.5.1. Revisión de resultados