Эта книга — для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет
— Бизнес-модель служит для описания правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
практический справочник для всех, кто стремится
к совершенствованию существующих бизнес-моделей
или созданию новых.
Меняет отношение к бизнес-моделированию
Книга предлагает лучшие инновационные методы,
используемые ведущими компаниями мира. Вы научитесь
системному подходу к разработке и применению на практике
новых бизнес-моделей, а также анализу и обновлению
существующих.
Своими знаниями поделились
470 практиков бизнеса
Книга создавалась в соавторстве с 470 бизнесменами
из 45 стран. Все они отработали методы бизнес-моделирования
на собственном опыте. Мы предлагаем сконцентрированные,
визуально понятные методы разработки бизнес-моделей,
которые можно немедленно применить на практике.
Книга для тех, кто действует
Это книга для тех, кто готов отбросить старые принципы
мышления и взять на вооружение новые, инновационные
модели создания ценности: для менеджеров, консультантов,
предпринимателей и руководителей любого уровня.
obl_postroenie biznes-modeley_ver.2.indd 1
основных принципов создания, раз- устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего
вития и успешной работы организа-
ции. Оригинальная бизнес-модель —
главный фактор успеха современного
бизнеса. Чтобы выйти в лидеры, не-
достаточно конкурировать по цене
и качеству продукта. Конкуренция
вышла на уровень бизнес-моделей. АВТОРЫ:
Выигрывает тот, чья модель бизнеса Александр Остервальдер
и Ив Пинье
совершеннее.
В соавторстве с армией
Авторы книги предлагают простые из 470 практиков из 45 стран мира
и проверенные на практике инстру-
ДИЗАЙН:
менты для понимания, проектиро-
Алан Смит, The Movement
вания, изменения и применения
бизнес-моделей.
16.12.2011 10:20:36
Business
Model
Generation
A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
Written by
Alexander Osterwalder and Yves Pigneur
Design
Alan Smith, The Movement
Editor and Contributing Co-Author
Tim Clark
Production
Patrick van der Pijl
Co-created by an amazing crowd of
470 practitioners from 45 countries

John Wiley & Sons, Inc.

Построение
бизнес-
моделей
Настольная книга стратега и новатора
Александр Остервальдер
и Ив Пинье
В соавторстве с армией из 470 практиков
из 45 стран мира
Дизайн:
Алан Смит, The Movement

Москва
2012
УДК 658.5.011
ББК 65.291
О 76

Переводчик М. Кульнева
Редактор М. Савина

Остервальдер А.
О 76 Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Александр Остервальдер, Ив Пинье ;
Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.

ISBN 978-5-9614-1844-6

Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой пользуются крупнейшие
компании мира, включая Google, IBM, Ericsson. Авторы предлагают простой и понятный способ визуального представления основных
факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения
с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.
Большой лист бумаги и блок стикеров — вот и все, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей.
А еще креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.
Книга адресована предпринимателям и руководителям, которые хотели бы создать новую или реорганизовать имеющуюся модель бизнеса.

УДК 658.5.011
ББК 65.291

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспро-
изведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средства-
ми, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях,
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использова-
ния, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращай-
тесь по адресу lib@alpinabook.ru.

© Alexander Osterwalder, 2010

All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ISBN 978-5-9614-1844-6 (рус.) ООО «Альпина Паблишер», 2012
ISBN 978-0470-87641-1 (англ.) Опубликовано с разрешения John Wiley & Sons, Inc.
EDITORS CHOICE  ВЫБОР ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА
Бизнес-модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная
через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-
модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего
конкурентного преимущества.

Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Co-created by:
Ellen Di Resta Matthew Milan Karen Hembrough Frank Camille Lagerveld Peter Froberg Jeroen de Jong
Michael Anton Dila Ralf Beuker Ronald Pilot Andres Alcalde Lino Piani Gertjan Verstoep
Remko Vochteloo Sander Smit Yves Claude Aubert Alvaro Villalobos M Eric Jackson Steven Devijver
Victor Lombardi Norbert Herman Wim Saly Bernard Racine Indrajit Datta Chaudhuri Jana Thiel
Jeremy Hayes Atanas Zaprianov Woutergort Pekka Matilainen Martin Fanghanel Walter Brand
Alf Rehn Linus Malmberg Fanco Ivan Santos Negrelli Bas van Oosterhout Michael Sandfær Stephan Ziegenhorn
Jeff De Cagna Deborah Mills-Scofield Amee Shah Gillian Hunt Niall Casey Frank Meeuwsen
Andrea Mason Peter Knol Lars Mårtensson Bart Boone John McGuire Colin Henderson
Jan Ondrus Jess McMullin Kevin Donaldson Michael Moriarty Vivian Vendeirinho Danilo Tic
Simon Evenblij Marianela Ledezma JD Stein Mike Martèl Bakker Schut Marco Raaijmakers
Chris Walters Ray Guyot Ralf de Graaf Design for Innovation Stefano Mastrogiacoo Marc Sniukas
Caspar van Rijnbach Martin Andres Giorgetti Lars Norrman Tom Corcoran Mark Hickman Khaled Algasem
benmlih Geert van Vlijmen Sergey Trikhachev Ari Wurmann Dibrov Jan Pelttari
Rodrigo Miranda Rasmus Rønholt Thomas Antonio Robert Reinhold König Yves Sinner
Saul Kaplan Tim Clark Alfred Herman Wibe van der Pol Marcel Jaeggi Michael Kinder
Lars Geisel Richard Bell Bert Spangenberg paola valeri John O'Connell Vince Kuraitis
Simon Scott Erwin Blom Robert van Kooten Michael Sommers Javier Ibarra Teofilo Asuan Santiago IV
Dimitri Lévita Frédéric Sidler Hans Suter Nicolas Fleury Lytton He Ray Lai
Johan Örneblad John LM Kiggundu Wolf Schumacher Gert Steens Marije Sluis Brainstorm Weekly
Craig Sadler Robert Elm Bill Welter Jose Sebastian Palazuelos David Edwards Huub Raemakers
Praveen Singh Ziv Baida Michele Leidi Lopez Martin Kuplens-Ewart Peter Salmon
Livia Labate Andra Larin-van der Pijl Asim J. Ranjha jorge zavala Jay Goldman Philippe
Kristian Salvesen Eirik V Johnsen Peter Troxler Harry Heijligers Isckia Khawaja M.
Daniel Egger Boris Fritscher Ola Dagberg Armand Dickey Nabil Harfoush Jille Sol
Diogo Carmo Mike Lachapelle Wouter van der Burg Jason King Yannick Renninger, Wolfgang
Marcel Ott Albert Meige Artur Schmidt Kjartan Mjoesund Raoef Hussainali Daniel Pandza
Guilhem Bertholet Pablo M. Ramírez Slabber Louis Rosenfeld ronald van den hoff Robin Uchida
Thibault Estier Jean-Loup Peter Jones Ivo Georgiev Melbert Visscher Pius Bienz
Stephane Rey Colin Pons Sebastian Ullrich Donald Chapin Manfred Fischer Ivan Torreblanca
Chris Peasner Vacherand Andrew Pope Annie Shum Joe Chao Berry Vetjens
Jonathan Lin Guillermo Jose Aguilar Fredrik Eliasson Valentin Crettaz Carlos Meca David Crow
Cesar Picos Adriel Haeni Bruce MacVarish Dave Crowther Mario Morales Helge Hannisdal
Florian Lukas Prochazka Göran Hagert Chris J Davis Paul Johannesson Maria Droujkova
Armando Maldonado Kim Korn Markus Gander Frank Della Rosa Rob Griffitts Leonard Belanger
Eduardo Míguez Abdullah Nadeem Marc Castricum Christian Schüller Marc-Antoine Garrigue Fernando Saenz-Marrero
Anouar Hamidouche Rory O'Connor Nicholas K. Niemann Luis Eduardo de Carvalho Wassili Bertoen Susan Foley
Francisco Perez Hubert de Candé Christian Labezin Patrik Ekström Bart Pieper Vesela Koleva
Nicky Smyth Frans Wittenberg Claudio D'Ipolitto Greg Krauska Bruce E. Terry Martijn
Bob Dunn Jonas Lindelöf Aurel Hosennen Giorgio Casoni Michael N. Wilkens Eugen Rodel
Carlo Arioli Gordon Gray Adrian Zaugg Stef Silvis Himikel - TrebeA Edward Giesen
Marc Faltheim Ricardo Dorado Stephan Linnenbank Jose Alfonso Lopez Edwin Beumer Manuel Toscano
Nicolas De Santis John Smith Liliana Eric Schreurs Dax Denneboom John Sutherland
Antoine Perruchoud Rod Jose Fernando Quintana Donielle Buie Mohammed Mushtaq Remo Knops
Bernd Nurnberger Eddie Reinhard Prügl Adilson Chicória Gaurav Bhalla Juan Marquez
Patrick van Abbema Jeffrey Huang Brian Moore Asanka Warusevitane Silvia Adelhelm Chris Hopf
Terje Sand Terrance Moore Gabi Jacob Ravn Heather McGowan Marc Faeh
Leandro Jesus nse_55 Marko Seppänen Hampus Jakobsson Phil Sang Yim Urquhart Wood
Karen Davis Leif-Arne Bakker Erwin Fielt Adriaan Kik Noel Barry Lise Tormod
Tim Turmelle Edler Herbert Olivier Glassey Julián Domínguez Laperal Vishwanath Curtis L. Sippel
Anders Sundelin Björn Kijl Francisco Conde Marco W J Derksen Edavayyanamath Abdul Razak Manaf
Renata Phillippi Chris Finlay Fernández Dr. Karsten Willrodt Rob Manson George B. Steltman
Martin Kaczynski Philippe Rousselot Valérie Chanal Patrick Feiner Rafael Figueiredo Karl Burrow
Frank Rob Schokker Anne McCrossan Dave Cutherell Jeroen Mulder Mark McKeever
Bala Vaddi Wouter Verwer Larsen Di Prisco Emilio De Giacomo Linda Bryant
Andrew Jenkins Jan Schmiedgen Fred Collopy Darlene Goetzman Franco Gasperoni Jeroen Hinfelaar
Dariush Ghatan Ugo Merkli Jana Görs Mohan Nadarajah Michael Weiss Dan Keldsen
Marcus Ambrosch Jelle Patrick Foran Fabrice Delaye Francisco Andrade Damien
Jens Hoffmann Dave Gray Edward Osborn Sunil Malhotra Arturo Herrera Sapunar Roger A. Shepherd
Steve Thomson Rick le Roy Greger Hagström Jasper Bouwsma Vincent de Jong Morten Povlsen
Eduardo M Morgado Ravila White Alberto Saavedra Ouke Arts Kees Groeneveld Lars Zahl
Rafal Dudkowski David G Luna Arellano Remco de Kramer Alexander Troitzsch Henk Bohlander Elin Mørch Langlo
António Lucena de Faria Joyce Hostyn Lillian Thompson Brett Patching Sushil Chatterji Xuemei Tian
Knut Petter Nor Thorwald Westmaas Howard Brown Clifford Thompson Tim Parsey Harry Verwayen
Ventenat Vincent Jason Theodor Emil Ansarov Jorgen Dahlberg Georg E. A. Stampfl Riccardo Bonazzi
Peter Eckrich Sandra Pickering Frank Elbers Christoph Mühlethaler Markus Kreutzer André Johansen
Shridhar Lolla Trond M Fflòvstegaard Horacio Alvaro Viana Ernest Buise Iwan Schneider Colin Bush
Jens Larsson Jeaninne Horowitz Gassol Markus Schroll Alfonso Mireles Michael Schuster Alexander Korbee
David Sibbet Lukas Feuerstein Hylke Zeijlstra Richard Zandink Ingrid Beck J Bartels
Mihail Krikunov Nathalie Magniez Cheenu Srinivasan Fraunhofer IAO Antti Äkräs Steven Ritchey
Edwin Kruis Giorgio Pauletto Cyril Durand Tor Rolfsen Grønsund EHJ Peet Clark Golestani
Roberto Ortelli Martijn Pater Jamil Aslam David M. Weiss Ronald Poulton Leslie Cohen
Shana Ferrigan Bourcier Gerardo Pagalday Eraña Oliver Buecken Kim Peiter Jørgensen Ralf Weidenhammer Amanda Smith
Jeffrey Murphy Haider Raza John Wesner Price Stephanie Diamond Craig Rispin Benjamin De Pauw
Lonnie Sanders III Ajay Ailawadhi Axel Friese Stefan Olsson Nella van Heuven Andre Macieira
Arnold Wytenburg Adriana Ieraci Gudmundur Kristjansson Anders Stølan Ravi Sodhi Wiebe de Jager
David Hughes Daniël Giesen Rita Shor Edward Koops Dick Rempt Raym Crow
Paul Ferguson Erik Dejonghe Jesus Villar Prasert Thawat- Rolf Mehnert Mark Evans DM
Frontier Service Design, Tom Winstanley Espen Figenschou- chokethawee Luis Stabile Susan Schaper
LLC Heiner P. Kaufmann Skotterud Pablo Azar Enterprise Consulting
Peter Noteboom Edwin Lee Ming Jin James Clark Melissa Withers Aline Frankfort
Вы — предприниматель по духу?
да _______ нет _______

Вы постоянно думаете о том,

как создать ценность и открыть новое дело,
или о том, как улучшить или преобразовать
свое предприятие?
да _______ нет _______

Вы пытаетесь найти новые способы

ведения дел и заменить ими устаревшие?
да _______ нет _______
Если вы ответили
«да» на один
из этих вопросов,
присоединяйтесь к нам!
Эта книга — для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет
правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.
Речь в ней пойдет о разработке бизнес-моделей.
Сегодня появляется бесчисленное множество
инновационных бизнес-моделей. Возникают
совершенно новые отрасли, в то время как старые
сходят на нет. Молодые выскочки теснят старую
гвардию, но среди ее бойцов есть те, кто не готов
сдаться без боя и старается следовать новым
веяниям.
Вы можете представить, как бизнес-модель вашей
организации будет выглядеть года через два, через
пять или десять лет? Будете ли вы в числе лидеров?
Придется ли вам столкнуться с конкурентами,
которые продемонстрируют миру абсолютно новые,
потрясающие бизнес-модели?
Эта книга даст вам возможность заглянуть в самые глубины бизнес-модели-
рования. В ней описаны как традиционные, так и новейшие бизнес-модели,
а также инновационные технологии, в том числе принципы позиционирова-
ния бизнес-модели в высококонкурентном рынке и ее модернизация.
Наша книга не очень похожа на типичные труды по стратегии
и менеджменту. Мы старались дать вам всю необходимую информацию
максимально просто и наглядно. Теоретический материал проиллюстриро-
ван примерами, упражнениями и сценариями, которыми можно восполь-
зоваться в любой момент. Мы стремились создать не стандартную книгу об
инновациях в бизнес-моделировании, а практическое пособие для страте-
гов и новаторов, для самых активных игроков рынка, для тех, кто находится
в постоянном поиске, кто задумывается об обновлении существующих
и создании новых бизнес-моделей. Кроме того, мы изо всех сил старались
сделать книгу красивой, чтобы работать с ней было не только полезно,
но и приятно. Хочется верить, что чтение книги доставит вам такую же
радость, какую нам доставило ее создание.
Книга была дополнена интернет-пользователями (без которых она
вообще бы не увидела свет, как вы скоро убедитесь). Так как инновации
бизнес-моделей — сфера, развивающаяся очень быстро, вас, возможно,
не устроят сведения, которые найдете в этой книге, и вы отправитесь искать
новые методики на просторах Сети. Подумайте, может быть, вам действи-
тельно стоит присоединиться к международному сообществу практиков
и исследователей, чьи совместные усилия позволили создать эту книгу.
Вы сможете участвовать в обсуждении бизнес-моделей, узнавать об откры-
тиях других членов сообщества и использовать новые методики, предло-
женные авторами. Посетите Центр бизнес-моделирования на сайте
www.BusinessModelGeneration.com/hub.
Инновации бизнес-моделей вряд ли можно назвать новой темой.
Когда в 1950 г. основатели Diners Club представили публике первую кредит-
ную карту, это была инновационная бизнес-модель. То же сделала фирма
Xerox, когда в 1959 г. стала сдавать напрокат копировальные аппараты
и ввела оплату по количеству снятых копий. Более того, известная нам
история инноваций начинается в далеком XV в. — с Иоганна Гутенберга,
искавшего применение изобретенной им печатной машине.
Однако сегодня преобразования индустриального мира посредством
инновационных бизнес-моделей приобрели ни с чем не сравнимые
масштабы и скорость. Предпринимателям, руководителям, консультантам
и ученым необходимо разобраться, к каким последствиям приведет этот
революционный прорыв. Пора вникнуть в проблему инноваций в сфере
бизнес-моделирования и приступить к изучению этой области.
Смысл инновационных бизнес-моделей в итоге сводится к созданию
ценности — для компаний, потребителей и общества в целом. Суть про-
цесса — замена устаревших моделей на современные. Компания Apple,
предложив рынку iPod и услуги онлайн-магазина iTunes.com, создала
инновационную бизнес-модель, благодаря которой стала лидером в сфере
онлайн-музыки. Благодаря Skype и его инновационной бизнес-модели,
построенной на технологии одноранговой сети, мы имеем до неприличия
дешевую международную телефонную связь и бесплатные звонки между
абонентами Skype. В настоящее время Skype занимает первое место в мире
по объему речевого трафика. Zipcar освободил горожан от необходимости
держать автомобиль, предоставляя своим клиентам возможность в любой
момент воспользоваться прокатным автомобилем с почасовой или посу-
точной оплатой. Создание и внедрение этой бизнес-модели стало ответом
на новые потребности и обеспокоенность состоянием окружающей среды.
Grameen Bank облегчает жизнь малоимущим слоям населения, внедряя
инновационную бизнес-модель предоставления микрозаймов.
Но можно ли систематически изобретать, разрабатывать и внедрять
столь мощные бизнес-модели? Как подходить к анализу, проверке и пре-
образованию старых, отживших моделей? Удастся ли превратить про-
видческие озарения в конкретные действия, чтобы изменить привычные
подходы? Наша книга даст вам ответы на эти вопросы.
Так как практика однозначно дает больше, чем лекции, при создании
этой книги мы сами использовали новую модель. Четыреста семьдесят
участников сетевого Центра инновационных бизнес-моделей предоставили
для нее примеры, описания и критические замечания — для нас этот отклик
был дороже всего. Подробнее о нашем опыте будет рассказано в последней
главе книги.
Семь портретов Топ-менеджер
Жан-Пьер Куони,
новаторов председатель совета директоров
EFG International
бизнес- Ключевая деятельность:
внедрение новой бизнес-модели
в старой отрасли.
моделирования Жан-Пьер Куони — глава совета
директоров EFG International, част-
ного банка, который использует,
вероятно, самую инновационную
в этой сфере бизнес-модель. Куони
решительно реформировал тради-
ционные отношения между банком,
клиентами и менеджерами по работе
с клиентами. Придумать, разработать
и воплотить в жизнь инновационную
бизнес-модель в столь консерватив-
ной отрасли с давно расписанными
ролями — особое искусство, благодаря
которому EFG International стал одним
из наиболее быстро растущих банков
в своем секторе.
Менеджер по инновациям
Дагфинн Мир, глава отдела исследо-
ваний и разработок бизнес-моделей
Telenor
Ключевая деятельность:
подбор бизнес-моделей для реали-
зации новейших технологических
разработок.
Дагфинн руководит отделом бизнес-
моделей в Telenor, одном из крупней-
ших мировых сотовых операторов.
В этом секторе необходимы постоян-
ные инновации, и предложения
Дагфинна помогают определить
и понять, какие модели отвечают
последним технологическим разра-
боткам. Изучая ключевые тенденции
в отрасли и используя самые передо-
вые инструменты для этого анализа,
команда Дагфинна формулирует
новые концепции и находит иные
возможности в бизнесе.
Предприниматель
Мариэль Сиджерс,
владелец CDEF Holding BV
Ключевая деятельность:
анализ претензий неудовлетворенных
клиентов и построение новых
бизнес-моделей с их учетом.
Совместно с Рональдом ван ден Хоф-
фом, своим партнером по бизнесу, она
предложила не одну бизнес-модель
в сфере организации совещаний,
конференций и других мероприятий.
Опираясь на претензии недовольных
клиентов, эта пара разработала ряд
новых концепций, в частности проект
Seats2meet.com, который позволяет
оперативно резервировать проведе-
ние совещаний в необычных местах.
Сиджерс и ван ден Хофф изучают
новые бизнес-модели и наиболее
перспективные из них запускают
в качестве новых проектов.
Инвестор
Герт Стинс, президент и инвести-
ционный аналитик Oblonski BV
Ключевая деятельность:
инвестиции в компании с наиболее
конкурентоспособными
бизнес-моделями.
Герт зарабатывает на жизнь, выявляя
лучшие бизнес-модели. Инвестиции
не в ту компанию с не той моделью
бизнеса обошлись бы его клиентам
в миллионы, а он бы лишился репута-
ции. Самая важная часть его работы —
понимание сущности инновационных
бизнес-моделей. Он идет гораздо
дальше обычного финансового
анализа и сравнивает бизнес-модели,
определяя стратегически важные раз-
личия, которые могут иметь наиболь-
ший вес в конкурентной борьбе. Его
задача — постоянный поиск иннова-
ционных бизнес-моделей.
Консультант
Бас ван Оостерхут-старший,
консультант Capgemini Consulting
Ключевая деятельность: помощь
клиентам в критической оценке
их бизнес-моделей, в разработке
и внедрении новых бизнес-моделей.
Бас — член команды по бизнес-инно-
вациям Capgemini. Видит свою задачу
в улучшении функционирования пред-
приятий и повышении конкуренто-
способности за счет инноваций.
Инновации бизнес-моделей — клю-
чевой компонент его деятельности.
Его цель — вдохновлять тех, кто к нему
обращается, и помогать им с новыми
бизнес-моделями на всех этапах —
от зарождения идеи до претворения ее
в жизнь. Бас старается понять сущность
наиболее значимых бизнес-моделей
независимо от отрасли, в которой они
возникли и применяются.
Дизайнер
Триш Пападакос, индивидуальный
предприниматель The Institute of You
Ключевая деятельность: поиск
подходящих бизнес-моделей для
запуска инновационных продуктов.
Триш — талантливый молодой
дизайнер, ее преимущество — умение
схватывать суть идеи и умело поль-
зоваться ею в общении с клиентами.
В настоящее время она работает над
новой идеей — сервисной службой
помощи людям, решившим сменить
карьеру, и уже приступила к деталь-
ной разработке дизайна. Триш знает,
что должна создать правильную биз-
нес-модель, чтобы запустить сервис.
Она понимает, что должен увидеть
клиент. Но, поскольку у нее нет
специального бизнес-образования,
ей требуется овладеть терминологией
и инструментами, чтобы увидеть кар-
тину во всей полноте.
Ответственный предприниматель
Икбаль Кадир, социальный
предприниматель, основатель
Grameen Phone
Ключевая деятельность:
позитивные перемены в социальной
и экономической сфере, реализуемые
через инновационные бизнес-модели.
Икбаль ищет инновационные бизнес-
модели, способные вызвать серьезные
перемены в общественной жизни.
Его революционная модель позволила
100 млн граждан Бангладеш получить
доступ к телефонной связи с помощью
системы микрокредитов Grameen
Bank. Сейчас он ищет новую модель
для обеспечения малоимущих элек-
троэнергией. Как глава Legatum Center
Массачусетского технологического
института он занимается продвиже-
нием технологий для инновационных
видов деятельности.
 Дизайн

Содержание книги
Книга состоит из пяти разделов: 1 Шаблон бизнес- Стили
модели — общая схема описания, анализа и постро-
ения бизнес-модели. 2 Стили бизнес-моделей,
отражающие идеи лучших умов бизнеса. 3 Практи- Шаблон
ческие методики, которые помогут вам в разработке
Стратегия
бизнес-моделей. 4 Переосмысление стратегии
через призму бизнес-модели. 5 Обобщенный метод,
который поможет в разработке инновационных
бизнес-моделей, связывающий воедино все концеп-
ции, методики и инструменты. Последний раздел
включает пять тем для дальнейших исследований Послесловие
в области бизнес-моделирования. Послесловие
дает возможность заглянуть на нашу «кухню».

Обзор Метод
1 Шаблон 2 Стили 3 Дизайн 4 Стратегия 5 Метод
20 Определение 62 Разделение 132 Подсказки 206 Среда бизнес- 250 Метод дизайна
бизнес-модели бизнес-модели потребителя моделирования бизнес-модели

22 Девять 72 «Длинный хвост» 140 Генерация идей 218 Оценка Обзор

структурных бизнес-моделей
блоков 82 Многосторонние 152 Визуализация 268 Обзор
платформы 232 Бизнес-модели
50 Шаблон 166 Прототипирование и стратегия Послесловие
бизнес-модели 94 FREE как голубого океана
бизнес-модель 176 Сторителлинг 280 Откуда взялась
238 Управление эта книга?
114 Открытые 186 Сценарии множественными
бизнес-модели бизнес-моделями 282 Литература
Шаб
блон
Шаблон
бизнес-модели
Универсальный язык описания, представления,
анализа и преобразования бизнес-моделей
14 Определение
бизнес-модели

16 Девять структурных
блоков

44 Шаблон
бизнес-модели
20

Определение: бизнес-модель

Бизнес-модель служит
для описания основных
принципов создания,
развития и успешной
работы организации

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии,
совещания или семинара, посвященных инновациям
в бизнес-моделировании, должно быть общее для
всех участников понимание, что же такое, в сущности,
бизнес-модель. Необходимо сформулировать понят-
ную для всех концепцию бизнес-модели, которая
облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать
с одного и того же и говорить об одном и том же.
Проблема в том, что эта концепция должна быть
простой, конкретной и понимаемой на интуитивном
уровне, но в то же время не слишком упрощающей
сложный механизм функционирования предприятия.
В этой книге мы предлагаем концепцию, которая
позволит описывать и анализировать бизнес-модели
любой организации — как вашей, так и принадлежа-
щей вашим конкурентам или кому-нибудь другому.
Эта концепция была испробована и проверена ком-
паниями многих стран мира, и сейчас ею пользуются
IBM, Ericsson, Deloitte, Министерство общественных
21
работ и государственных служб Канады и многие
другие организации.
Концепция дает возможность говорить на общем
языке, что позволяет избежать трудностей при опи-
сании бизнес-моделей и создании новых стратегиче-
ских альтернатив. Без этого трудно прогнозировать
развитие какой-либо бизнес-модели и успешно
внедрять инновации.
Мы убеждены, что описание любой бизнес-модели
должно включать девять блоков, которые отражают
логику действий компании, направленных на получе-
ние прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре
основные сферы бизнеса: взаимодействие с потреби-
телем, предложение, инфраструктура и финансовая
эффективность компании. Бизнес-модель подобна
стратегическому плану, который претворяется в жизнь
через организационные структуры, процессы
и системы.
Девять структурных блоков

ПС ЦП КС ВК
1 Потребительские 2 Ценностные 3 Каналы сбыта 4 Взаимоотношения
сегменты (ПС) предложения (КС) с клиентами (ВК)
Организация может (ЦП) Ценностные Взаимоотношения
обслуживать один Организация предложения устанавливаются
или несколько старается решить поступают и поддерживаются
потребительских проблемы к потребителю через всеми службами
сегментов. и удовлетворить информационные, по работе с клиентами.
потребности дистрибьюторские
клиентов, делая и торговые сети.
им определенные
ценностные
предложения.
 23

ПД КР КД КП СИ
5 Потоки 6 Ключевые 7 Ключевые виды 8 Ключевые 9 Структура
поступления ресурсы (КР) деятельности (КД) партнеры (КП) издержек (СИ)
доходов (ПД) Ключевые ресурсы — …посредством Какие-то виды Структура издержек —
Потоки поступления средства, необходимые определенных ключевых деятельности результат
дохода возникают для предложения видов деятельности. передаются взаимодействия
благодаря успеху и доставки на аутсорсинг, всех элементов
ценностных ранее описанных а ресурсы — бизнес-модели.
предложений, элементов. . . привлекаются
сделанных клиентам. со стороны.
24
КД
Ключевые виды деятельности

КП
Ключевые партнеры

КР
Ключевые ресурсы

СИ
Структура издержек
 25
ВК
Взаимоотношения с клиентами

ПС
Потребительские сегменты

ЦП
Ценностные предложения

КС
Каналы сбыта

ПД
Потоки поступления
доходов
 ПС

1 Потребительские сегменты
В этом структурном блоке определяется, какие
группы людей и организаций предприятие
рассчитывает привлекать и обслуживать.
Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы • различия в их запросах обуславливают различия
лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить в предложениях;
их на группы по потребностям, особенностям поведения • взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или • взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
несколько групп клиентов — потребительских сегментов. • их выгодность существенно различается;
Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты • их привлекают разные аспекты предложения.
обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято,
можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание
специфических нужд клиентов избранных сегментов.
Для кого мы создаем ценностное предложение?
Какие клиенты для нас более важны?
В разных бизнес-моделях
выделение потребительских сегментов может
осуществляться по-разному.
Рассмотрим примеры.
Массовый рынок
Бизнес-модели, относящиеся к предложению това-
ров широкого потребления, не проводят различий
между потребительскими сегментами. И ценностные
предложения, и каналы сбыта, и структура взаимо-
отношений с клиентами ориентированы на большую
группу потребителей, объединенных сходными
потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели
характерен, например, для сферы бытовой техники.
Нишевый рынок
Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы
на особые потребительские сегменты. Ценностные
предложения, каналы сбыта и отношения с клиен-
тами строятся в соответствии с требованиями рынка.
Подобные бизнес-модели часто можно встретить
в сфере поставок ресурсов и комплектующих.
Так, многие производители автомобильных деталей
находятся в жесткой зависимости от закупок, кото-
рые делают у них крупные автопроизводители.
Дробное сегментирование
Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты
рынка, незначительно отличающиеся по потреб-
ностям и запросам. Так, отделы розничного
обслуживания в банках, например в Credite Suisse,
могут выделить группу клиентов, вклады которых
превышают $100 000, а из них — группу наиболее
состоятельных клиентов с вкладами более $500 000.
Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах
имеют некоторые отличия, что важно для других
структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse,
в частности для ценностных предложений, каналов
сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков
поступления доходов. Аналогично действует Micro
Precision System, специализирующаяся на решениях
в области микромеханики. Она обслуживает три
потребительских сегмента, и ценностные предложе-
ния для каждого из них имеют свои особенности.
Многопрофильные предприятия
Организация с многопрофильной бизнес-моделью
обслуживает два совершенно разных потреби-
тельских сегмента с различными потребностями
и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила
диверсифицировать розничный сектор, предложив
27
услуги по «облачной обработке данных» — место
для хранения данных в Сети с подключением
к серверу по запросу. В результате компания стала
взаимодействовать с абсолютно новым для нее
потребительским сегментом — веб-компаниями,
которым требовалось совершенно иное ценностное
предложение. Стратегическое обоснование диверси-
фикации можно найти в мощной ИT-инфраструктуре
Amazon.com, которая позволяет одновременно обе-
спечивать и розничные продажи, и новую «облач-
ную» службу.
Многосторонние платформы
(или многосторонние рынки)
Некоторые организации обслуживают два или
больше взаимосвязанных потребительских сегмента.
Например, компании, выпускающей кредитные
карты, нужна огромная база держателей карт,
а также база торговых и сервисных предприятий,
принимающих эти карты. Точно так же предприятие,
предлагающее бесплатную прессу, нуждается в боль-
шом числе читателей, чтобы привлечь рекламо-
дателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы
финансировать производство и распространение.
Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необ-
ходимы оба сегмента (подробнее о многосторонних
платформах читайте на с. 82).
 ЦП

2 Ценностные предложения
Блок включает описание товаров и услуг,
которые представляют ценность для определенного
потребительского сегмента.
Ценностные предложения — причина, почему клиенты отдают
предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов
или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение
представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг,
которые
р отвечают запросам
р определенного
р д потребительского
р сегмента.
Иными словами, ценностное предложени
предложение
н е — это совокупность преимуществ,
которые компания готова предложить ппотребителю.
отребителю.
Одни ценностные предложения могу
могут
ут быть инновационными, т. е. новыми
или революционными. Другие — подоб
подобными
бными тем, что уже есть на рынке,
но с некоторыми отличиями, с какими-то
т новыми характеристиками.
Какие ценности мы предлагаем потребителю?
Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?
Какие потребности удовлетворяем?
Какой набор товаров и услуг мы можем предложить
каждому потребительскому сегменту?
Ценностное предложение создает преиму-
щества для конкретного потребительского
сегмента за счет определенного сочетания
элементов, отвечающего требованиям этого
сегмента. Преимущества могут быть количе-
ственными (такие как цена, скорость обслужи-
вания) или качественными (например, дизайн,
положительные эмоции клиента).
Ниже перечислены лишь некоторые эле-
менты, из которых складывается ценность
товара или услуги для потребителя.
Новизна
Некоторые ценностные предложения ориенти-
рованы на удовлетворение совершенно новых
потребностей, которых на рынке раньше просто
не существовало. Подобные ценностные пред-
ложения иногда были связаны с технологиче-
скими достижениями. Таковы, например, сотовые
29
телефоны, которые положили начало совер- Изготовление на заказ
шенно новой отрасли — мобильной связи. А вот Товары и услуги, удовлетворяющие
создание инвестиционных фондов на этических индивидуальные запросы клиентов или узкие
принципах не имеет к новым технологиям прак- потребительские сегменты, имеют высокую
тически никакого отношения. ценность. В последние годы спрос на изготовле-
ние товаров по индивидуальным заказам
Производительность и с участием самого клиента, неуклонно растет.
Повышение эффективности, или производи- Такой подход позволяет учитывать индивидуаль-
тельности, традиционно используется для ные пожелания клиентов и в то же время сохра-
создания ценностного предложения. Например, нять экономию за счет роста производства.
компьютерная отрасль полагалась на этот фак-
тор, выводя на рынок все более и более мощные
машины. Но рост производительности имеет
свои пределы. Так, в последнее время компью-
теры с большей скоростью работы, огромным
объемом памяти и лучшей графикой уже не дают
пропорционального увеличения потребитель-
ского спроса.
2
«Делать свою работу»
Ценность можно создать и за счет помощи кли-
енту в выполнении работы.
Это прекрасно понимают в компании Rolls-
Royce: ее клиенты-авиаперевозчики полностью
полагаются на Rolls-Royce в вопросах производ-
ства и обслуживания самолетных двигателей.
Это позволяет клиентам компании сосредо-
точиться исключительно на авиаперевозках.
Со своей стороны, авиалинии платят Rolls-Royce
за каждый час работы их двигателей.
Дизайн
Дизайн — очень важный элемент, с большим
трудом поддающийся оценке. Продукт может
выделяться среди аналогичных только за счет
дизайна. В индустрии моды и производстве быто-
вой техники дизайн может стать наиболее важным
элементом ценностного предложения.
Бренд/статус
С точки зрения потребителя ценность может
заключаться просто в демонстрации определен-
ного бренда. Так, Rolex на руке — характерная
черта богатого человека. А скейтбордисты, напри-
мер, предпочитают одежду никому не известных
«андерграундных» брендов, чтобы показать,
что они «в теме».
Цена
Предложение тех же преимуществ по более
низкой цене — стандартный путь удовлетворения
запросов чувствительных к ценам потребитель-
ских сегментов. Такие предложения имеют боль-
шое значение для всей бизнес-модели в целом.
Дешевые авиаперевозчики, такие как Southwest,
easyJet и Ryanair, строят свой бизнес с расчетом
высокого спроса на услуги, предоставляемые
на низкой цене. Другой пример — автомобиль
Nano, разработанный и выпускаемый индийской
компанией Tata. Низкая цена делает автомобиль
доступным для совершенного нового сегмента
индийских граждан. В последнее время в разно-
образных отраслях все большее место занимают
бесплатные предложения — бесплатные газеты,
электронная почта, услуги мобильной связи и т. д.
(подробнее об этом читайте на с. 94).

Уменьшение расходов
Помощь потребителям в снижении их расходов —
отличный способ создания ценности. Например,
Salesforce.com продает хостинг для Customer
Relation Management (CRM), который избавляет
покупателей от необходимости тратить дополни-
тельные средства и силы на покупку, установку
и управление этой программой.
Снижение риска
Существенной ценностью для потребителя может
стать снижение уровня риска, с которым он стал-
кивается при покупке товаров и услуг. Напри-
мер, для покупателя подержанного автомобиля
годовое гарантийное обслуживание снижает
риск, связанный с ремонтом. Гарантированный
уровень обслуживания частично снижает риск
покупателя при заказе ИT-услуг.
Доступность
Еще один путь создания ценности — сделать
товары и услуги доступными для тех групп
граждан, которые ранее не имели к ним доступа.
31
Это достигается инновационными бизнес-моде-
лями, новыми технологиями или сочетанием того
и другого. Например, NetJets популяризировала
идею долевого владения частными реактивными
самолетами. С помощью инновационной бизнес-
модели NetJets предлагает частным лицам и кор-
порациям в пользование реактивные самолеты,
что раньше было недоступной для большинства
услугой. Еще один пример создания преиму-
щества с помощью повышения доступности —
открытые инвестиционные фонды, которые
открывают для людей со скромным достатком
доступ к рынку инвестиций.
Удобство/применимость
Ценностью может стать и удобство использова-
ния товара. Создав iPod и iTunes, компания Apple
предложила потребителям более удобные поиск,
приобретение, загрузку и прослушивание музыки.
Благодаря этому компания в настоящее время
доминирует на рынке.
 КС

3 Каналы сбыта
Этот блок описывает, как компании взаимодействуют
с потребительскими сегментами и доносят до них свои
ценностные предложения.
Каналы связи, распространения и продаж составляют систему
взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы — точки контакта
потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:
• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах
компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.
Какие каналы взаимодействия были бы желательны 33

для наших потребительских сегментов? Как мы

взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы
между собой? Какие из них наиболее эффективны?
Какие более выгодны?
Каналы сбыта представляют собой пять этапов
продвижения товара к потребителю. Каждый
канал может включать все этапы или лишь часть
из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы
сбыта, а также собственные и партнерские.
Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожи-
даниям потребителей, — важный аспект представле-
ния ценностного предложения на рынке. Организа-
ция может выбирать, какие каналы использовать:
собственные, партнерские или сочетание тех и дру-
гих. Собственные каналы могут быть как прямыми
(продажи через торговых агентов или сайт фирмы),
так и непрямыми (например, магазины, которыми
владеет или управляет компания). Партнерские
каналы — непрямые пути сбыта, представленные
широким спектром вариантов: оптовая торговля,
розничные сети или партнерские сайты.
Партнерские каналы приносят меньшую прибыль,
однако позволяют добиться большего охвата и дают
преимущество за счет сильных сторон партнера. Соб-
ственные каналы, особенно прямые, обеспечивают
большую прибыль, однако их организация и управле-
ние могут обходиться дороже. Важно поддерживать
верный баланс между различными каналами сбыта
и найти такое их сочетание, которое обеспечит наи-
лучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

Каналы сбыта Этапы

Торговые агенты
Прямые
Собственные

Продажи через
Интернет 1. Информационный 2. Оценочный 3. Продажный 4. Доставка 5. Постпродажный
Как мы повышаем осве- Как мы помогаем клиен- Каким образом мы Как мы доставляем кли- Как мы обеспечиваем
Фирменные
домленность потреби- там оценивать ценност- предоставляем клиентам ентам наши ценностные клиентам постпродаж-
магазины
теля о товарах и услугах ные предложения нашей возможность приоб- предложения? ное обслуживание?
Непрямые

нашей компании? компании? ретения определенных

Партнерские

Партнерские
магазины товаров и услуг?

Оптовики
 ВК
4 Взаимоотношения с клиентами
Блок описывает типы отношений, которые
устанавливаются у компании с отдельными
потребительскими сегментами.
Компания должна четко определить, какой тип
взаимоотношений она хочет установить с каждым
из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут
варьировать от персональных до автоматизированных.
Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть
различными:
• приобретение клиентов;
• удержание клиентов;
• увеличение продаж.
Например, на заре развития мобильной связи взаимо-
отношения операторов с клиентами строились на основе
агрессивных стратегий привлечения, которые включали
в том числе и предложения бесплатных телефонов.
С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы
сосредоточились на удержании клиентов и получении
максимальной прибыли от каждого из них.
Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный
бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние
на поведение потребителя.
Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?
Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют?
Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?
Можно выделить несколько типов взаимоот-
ношений с клиентами, существующих в рамках
отношений компании с каждым потребительским
сегментом.
Персональная поддержка
Такой тип отношений основан на личных контактах.
Клиент может общаться напрямую с представите-
лем компании, получая от него помощь в процессе
покупки и после нее. Это может происходить на
месте продажи, через колл-центр, по электронной
почте или другими путями.
Особая персональная поддержка
В данном случае представитель компании прикреп-
лен к конкретному клиенту, с которым у него скла-
дываются свои взаимоотношения. Такие отношения
наиболее глубоки и обычно развиваются в течение
длительного времени. Например, в частных банках
с наиболее крупными клиентами работают специ-
альные представители. Подобные взаимоотношения
с клиентами складываются и в других отраслях.
Самообслуживание
При таком типе взаимоотношений компания не под-
держивает непосредственных отношений с клиен-
тами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы
они могли обслуживать себя самостоятельно.
Автоматизированное обслуживание
Этот тип взаимоотношений представляет соче-
тание более сложной формы самообслуживания
с автоматизацией процессов. Например, регистра-
ция клиентов на сайте компании дает им доступ
к персональным услугам. Автоматизация обслужи-
вания позволяет распознавать отдельных клиентов
и предоставлять им информацию, необходимую
для отправки заказа или заключения сделки.
В идеальном случае автоматизированные сервисы
стимулируют личные взаимоотношения (например,
рекомендуя книгу или фильм).
Сообщества
Компании все чаще используют интернет-сообще-
ства для привлечения клиентов, а также содей-
ствуют установлению более тесных связей между
35
членами таких сообществ. Многие компании
поддерживают онлайн-сообщества, предостав-
ляя пользователям возможность обмениваться
знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше
понимать нужды своих клиентов. Фармацевтиче-
ский гигант GlaxoSmithKline, например, основал
частное онлайн-сообщество, когда в продажу было
запущено alli — новое средство для похудения.
GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы
людей с избыточным весом и при помощи сообще-
ства более эффективно управлять потребитель-
скими ожиданиями.
Совместное создание
Многие компании сегодня выходят за рамки тра-
диционных отношений продавец — покупатель
и создают ценность совместно с потребителем.
Так, Amazon.com предлагает клиентам писать
рецензии, таким образом создавая ценность для
других книголюбов. Другие компании привлекают
клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие,
как YouTube.com, дают возможность пользователям
самим создавать контент.
 ПД

5 Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает
материальную прибыль, которую компания
получает от каждого потребительского сегмента
(чтобы получить размер чистой прибыли,
необходимо вычесть из доходов все издержки).
Если клиенты — сердце любой бизнес-модели, то потоки
доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя:
за что готовы платить потребители? Правильный ответ на
этот вопрос позволит создать один или несколько потоков
поступления доходов от каждого потребительского сегмента.
Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования:
фиксированные или договорные цены, аукционные торги,
цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль
выручки.
В бизнес-модели могут существовать два типа потоков
доходов:
1) доход от разовых сделок;
2) регулярный доход от периодических платежей,
получаемых от клиентов за ценностные предложения
или постпродажное обслуживание.
За что клиенты действительно готовы платить?
За что они платят в настоящее время?
Каким образом платят? Как они предпочли бы платить?
Какую часть общей прибыли приносит каждый поток
поступления доходов?
Существует ряд способов создания потоков
доходов.
Продажа активов
Самый очевидный поток поступления дохода —
доходы от продажи прав собственности на матери-
альный продукт. Amazon.com продает книги, диски,
бытовую технику и др. Fiat — автомобили, которые
покупатели могут водить, перепродавать и даже
уничтожать.
Плата за использование
Этот поток возникает из оплаты пользования опре-
деленной услугой. Чем больше клиент пользуется
сервисом, тем больше он за него платит. Оператор
мобильной связи может взимать с клиента плату за
количество минут разговоров. В отеле постоялец
платит за количество проведенных там дней.
Служба доставки взимает плату за доставку посылки
из одного пункта в другой.
Оплата подписки
Это поток дохода от продажи продолжительности
доступа к услуге. Тренажерный зал продает месяч-
ные или годовые абонементы, которые позволяют
клиентам в течение этого срока пользоваться услу-
гами зала. World of Warcraft Online, компьютерная
сетевая игра, берет абонентскую плату за участие
в игре в течение месяца, Nokia Comes with Music
обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке.
Аренда/рента/лизинг
Этот поток создается путем передачи клиенту
временных прав на пользование определен-
ным активом в течение определенного периода
времени за фиксированную плату. Арендодатель
получает регулярный доход, а арендатор — воз-
можность пользоваться предметом сделки без
необходимости платить его полную стоимость.
Прекрасный пример таких взаимоотношений —
Zipcar.com. Компания предлагает клиентам
37
почасовую аренду автомобилей. И многие пришли
к решению не приобретать автомобиль в собствен-
ность, а пользоваться арендованным.
Лицензии
В этом случае поток дохода создается за счет
передачи прав на пользование защищенной интел-
лектуальной собственностью. Лицензирование
позволяет держателям прав получать доход от соб-
ственности, не производя продукт и не предостав-
ляя услуги. Например, в медиаиндустрии владелец
авторских прав сохраняет их за собой, но продает
лицензию на пользование собственностью третьей
стороне. Подобным же образом осуществляется про-
дажа патентов на технологии в промышленности.
5

Брокерские проценты
Поток доходов поступает и от посреднических услуг,
которые предоставляются двум или более сторонам
в ходе сделки. Например, компания, распространя-
ющая кредитные карты, получает процент от сделок,
заключенных между продавцом карты и клиентом.
Брокеры и агенты по недвижимости получают
комиссионные за каждую успешно заключенную
с их помощью сделку.
Каждый поток доходов имеет свой механизм
ценообразования. Тип избранного механизма
может значительно влиять на получаемую при-
быль. В зависимости от механизма ценообразова-
ния цены могут быть фиксированными
или свободными.

Реклама
Данный поток доходов создает оплата рекламы
товара, услуги или торговой марки. Традиционно
СМИ и организаторы публичных мероприятий
ориентируются на доходы от рекламы. В последнее
время и другие отрасли, в том числе производители
ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зави-
сеть от рекламного потока доходов.
 39

Механизмы ценообразования

Фиксированные цены Свободные цены

Устанавливаются на основе статических переменных Меняются в зависимости от условий на рынке

Цена Фиксированные цены на конкретные товары, Договор между Цена устанавливается в ходе переговоров сторон,
по прейскуранту услуги или иные ценностные предложения партнерами каждая из которых старается добиться наиболее
(торги) выгодных для себя условий

Зависимость Цена зависит от числа или качества ценностных Управление Цена зависит от имеющихся ресурсов и сроков
от характеристик характеристик продукта доходами покупки (обычно используется при продаже продукта
продукта с ограниченным объемом ресурсов: например, номе-
ров в отелях или авиабилетов)

Зависимость Цена зависит от типа и особенностей Торговля Цены меняются в зависимости от уровня спроса
от потребительского потребительского сегмента в реальном времени и предложения
сегмента

Зависимость Цена меняется в зависимости от количества Аукцион Цену определяет победитель аукционных торгов
от величины закупки приобретаемого товара
 KР

6
40
Ключевые ресурсы
В этом блоке описываются наиболее важные активы,
необходимые для функционирования бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых
ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить
до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок,
поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать
прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов.
Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные
мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы.
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми,
интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания
может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем
или же получать от ключевых партнеров.
Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных
предложений? Наших каналов сбыта?
Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?
Ключевые ресурсы можно классифицировать
следующим образом.
Материальные ресурсы
К этой категории относятся физические объекты,
такие как производственные мощности, здания,
оборудование, транспортные средства, точки
продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как
Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от
материальных ресурсов, нередко требующих боль-
ших капиталовложений. Первый владеет огромной
сетью магазинов и соответствующей инфраструк-
турой. Для второго характерно широкое исполь-
зование ИT-технологий, развитая сеть хранения
и доставки товаров.
Интеллектуальные ресурсы
Интеллектуальная собственность, например тор-
говые марки, закрытая информация, защищенная
правами собственности, патенты и авторские права,
партнерские и клиентские базы данных, — наибо-
лее важные составляющие бизнес-модели. Интел-
лектуальные ресурсы нелегко создавать, однако
в случае успеха они могут принести существенную
прибыль. Для производителей товаров широкого
потребления, таких как Nike или Sony, торговые
марки являются ключевым ресурсом. Основа
деятельности Microsoft и SAP — программное
обеспечение и связанная с ним интеллектуальная
собственность, созданные за годы существования
компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик
микропроцессоров для широкополосной мобиль-
ной связи, построила свою бизнес-модель вокруг
патентов на разработки ее конструкторов, получая
немалый доход от продажи лицензий на производ-
ство другим компаниям.
Персонал
Подбор персонала — важная задача для любого
предприятия, но есть бизнес-модели, требующие
особенно внимательного отношения к этому
ресурсу, например в наукоемких производствах
41
или творческих коллективах. В частности, для
фармацевтической компании, такой как Novartis,
подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-
модель включает в себя штат серьезных ученых
и высококвалифицированных специалистов.
Финансы
Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных
финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий,
таких как денежные средства, кредитные линии или
фондовый резерв для найма сотрудников на руко-
водящие должности. Как использовать финансовые
ресурсы в качестве экономического рычага, можно
продемонстрировать на примере бизнес-модели
фирмы Ericsson, производителя оборудования
для мобильной связи. Ericsson может брать займы
у банков или на рынке, а затем использовать часть
выручки на финансирование разработок по заказам
клиентов; это служит гарантией, что они не станут
заказывать оборудование у конкурентов.
 КД

7 Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы
для реализации ее бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов
деятельности. Это самые важные действия компании, без которых
ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как
и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания
и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания
взаимоотношений с клиентами и получения
у доходов. Они отличаются
в бизнес-моделях разного типа. Так, сред
среди
е и ключевых видов деятельности
Microsoft — разработка программного об о
обеспечения.
еспечения. А в перечень ключевых
видов деятельности компании Dell входи
входит
д т управление отношениями
с поставщиками. Один из ключевых видвидов
дов деятельности консалтинговой
фирмы McKinsey — разрешение проблемных ситуаций.
Каких видов деятельности требуют наши
ценностные предложения? Наши каналы сбыта?
Наши взаимоотношения с клиентами?
Наши потоки поступления доходов?
Ключевые виды деятельности можно
классифицировать следующим образом.
Производство
Эта деятельность включает разработку, создание
и вывод на рынок продукта в требуемом объеме
и/или наилучшем качестве. Производственная
деятельность — главная для бизнес-моделей
компаний-производителей.
Разрешение проблем
Эта деятельность заключается в поиске оптималь-
ного решения проблем конкретного клиента.
Ключевая активность этого типа преобладает
в работе консалтинговых компаний, больниц и дру-
гих организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-
модели требуют управления знаниями и постоянной
отработки профессиональных навыков.
43
Платформы/сети
В бизнес-моделях, основанных на платформе как
ключевом ресурсе, главными видами деятельно-
сти являются те, что связаны с этой платформой
или сетью. В качестве платформы могут выступать
компьютерные сети, коммерческие платформы,
программное обеспечение и даже торговые марки.
Бизнес-модель eBay требует постоянного раз-
вития и поддержки платформы компании: сайта
eBay.com. Бизнес-модель Visa требует деятельности,
связанной с платформой транзакций по кредитным
картам Visa® для продавцов, покупателей и банков.
Бизнес-модель Microsoft построена на платформе,
позволяющей осуществлять синхронизацию сторон-
него программного обеспечения с операционной
системой Windows®. Ключевая деятельность этого
типа связана с управлением платформами, сервис-
ным обеспечением и продвижением платформ.
 КП

8 Ключевые партнеры
Блок описывает сеть поставщиков и партнеров,
благодаря которым функционирует бизнес-модель.
Компании строят партнерские отношения с разными целями,
и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают
партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели,
снизить риски или получить ресурсы.
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения
качественных комплектующих.
Кто является нашими ключевыми партнерами?
Кто наши основные поставщики?
Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?
Можно выделить три основных мотива создания
партнерских отношений.
Оптимизация и экономия в сфере производства
Эта основная форма партнерства или отношений
между заказчиком и поставщиком с целью оптимиза-
ции распределения ресурсов и ведения деятельно-
сти. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами
или осуществлять все виды деятельности, связанные
с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство
с целью оптимизации и экономии на масштабе, ком-
пания добивается снижения издержек; часто такая
форма партнерства включает в себя привлечение
ресурсов со стороны или совместное использование
инфраструктуры.
Снижение риска и неопределенности
Партнерские отношения могут помочь снизить риск
в конкурентной среде, для которой характерна
неопределенность. Нередко компании формируют
стратегический союз в одной области, в других оста-
45
ваясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для
оптических дисков разработан совместно группой
фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой
техники, персональных компьютеров и электронных
носителей.
Поставки ресурсов и совместная деятельность
Лишь некоторые компании владеют всеми ресур-
сами или выполняют все виды деятельности,
которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно
они передают функции добычи и поставки неко-
торых ресурсов и выполнение определенных
действий своим партнерам. Партнерство может быть
обусловлено необходимостью получения знаний,
лицензионных прав или доступа к потребителю.
Так, производитель мобильных телефонов может
снабжать свои устройства операционной системой
по лицензии, а не разрабатывать собственную.
Страховая компания может передать продажу своих
полисов независимым агентам, а не нанимать для
этого сотрудников.
 СИ

9 Структура издержек
Структура издержек — это расходы, связанные
с функционированием бизнес-модели.
Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для
работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение
ценностных предложений, поддержание взаимоотношений
с клиентами, получение прибыли —
все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы
достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые
ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.
Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного
большее значение, чем для других. Например, так называемые
«народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели
на основе низких издержек.
Какие наиболее важные расходы предполагает
наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов
наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности
требуют наибольших затрат?
Минимизировать издержки следует в любой
бизнес-модели. Однако для некоторых моделей сни-
жение издержек имеет большее значение, чем для
других. По структуре издержек имеет смысл раз-
делить бизнес-модели на два класса: с преимуще-
ственным вниманием к издержкам и с преимуще-
ственным вниманием к ценности (большинство
бизнес-моделей находятся где-то между этими
двумя крайностями).
Ориентация на издержки
Бизнес-модели, в которых большое внимание
уделяется издержкам, предполагают формирование
и поддержание минимальной структуры издержек,
использование дешевых ценностных предложений,
максимальную автоматизацию в обслуживании
клиентов и широкое привлечение сторонних
ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие
как Southwest, easyJet и Ryanair, используют бизнес-
модели, ориентированные на снижение издержек.
Ориентация на ценность
Некоторые компании при создании бизнес-моделей
ориентируются не на расходы, а на ценностные
преимущества. Как правило, такие бизнес-модели
отличаются высококлассным ценностным предло-
жением и высоким уровнем личного сервиса. В эту
категорию попадают, к примеру, роскошные отели
с высоким уровнем обслуживания.
По структуре издержки можно разделить
на следующие категории.
Фиксированные издержки
Издержки, которые остаются неизменными вне зави-
симости от объема товаров или услуг. К ним отно-
сится заработная плата сотрудников, арендная плата
и средства производства. Некоторые виды бизнеса,
в частности производственные компании, отлича-
ются большой долей фиксированных издержек.
47
Переменные издержки
Издержки, которые меняются в зависимости от объ-
ема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса,
например организации музыкальных фестивалей,
характерна большая доля переменных издержек.
Экономия на масштабе
Снижение издержек, происходящее в результате
увеличения выпуска продукции. Более крупные
компании, например, получают скидки на закупки
в больших объемах. Этот и другие факторы снижают
расходы компании в пересчете на единицу продук-
ции, в то время как ее общий выпуск растет.
Эффект диверсификации
Это преимущество компания получает в результате
большего спектра операций. Например, крупное
предприятие может использовать одни и те же виды
маркетинговой деятельности или каналы сбыта для
поддержки разнообразных продуктов.
Девять структурных блоков бизнес-модели
формируют основу инструмента, который
мы назвали шаблоном бизнес-модели.

Шаблон бизнес-модели

КП КД ЦП ВК ПС

KР КС

СИ ПД

Этот инструмент напоминает набросок худож-

ника — с заранее нанесенной схемой 9 струк-
турных блоков, — который позволит описать
картину новой или уже существующей бизнес-
модели.
Шаблон бизнес-модели лучше распечатать
как можно большего формата, так чтобы
сразу много людей могли работать с бизнес-
моделью с помощью стикеров или маркеров.
Этот инструмент способствует пониманию
и обсуждению, стимулирует творчество
и помогает в анализе.
49 49
 Шаблон бизнес-модели
50

Ключевые Ключевые виды Ценностные Взаимо- Потребительские

партнеры деятельности предложения отношения сегменты
с клиентами

Ключевые Каналы
ресурсы сбыта

Структура Потоки поступления

издержек доходов
51
52

КП КД ЦП ВК ПС

ПС КС

СИ ПД
Пример: бизнес-модель Apple iPod/iTunes
В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд:
портативный медиаплеер iPod. Устройство рабо-
тает с программным обеспечением iTunes, которое
позволяет переносить музыкальные файлы и другую
информацию с iPod на компьютер. Программное
обеспечение также поддерживает постоянную связь
с онлайн-магазином Apple, что позволяет приоб-
ретать и закачивать интересующий пользователей
контент.
Эта комбинация устройства, программного обеспе-
чения и онлайн-магазина стала переворотом в музы-
кальной индустрии и вывела Apple на доминиру-
ющие позиции на рынке. Но Apple была не первой
компанией, которая стала производить и продавать
портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как
Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех,
пока Apple не обошла их.
53
Каким образом Apple удалось выйти в лидеры?
Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной
стороны, компания предложила пользователям
возможность наслаждаться музыкой без каких-
либо проблем, объединив в одном предложении
уникальное по дизайну устройство iPod, программ-
ное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.
Это ценностное предложение позволяло легко
отыскивать, приобретать и прослушивать музыку.
С другой стороны, чтобы сделать ценностное пред-
ложение реально возможным, Apple пришлось
заключить соглашения со всеми звукозаписываю-
щими компаниями для создания крупнейшей в мире
музыкальной онлайн-библиотеки.
Итог? Большую часть своих «околомузыкальных»
доходов Apple получает от продажи iPod, а интегра-
ция с музыкальным онлайн-магазином позволяет
ей обходить конкурентов.
ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ
ЛОГИКА Эмоции
 КП КД ЦП ВК ПС

КР КС
ЛЕВЫЙ ШАБЛОН ПРАВЫЙ ШАБЛОН
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Ценность

СИ ПД
 В государственной сфере часто при-
ходится прибегать к принципам частного
56 бизнеса. Я использовал шаблон, чтобы
КАК ВЫ помочь министерству взглянуть на себя
как на обслуживающую организацию,
применив бизнес-
модели «как есть»
ПОЛЬЗУЕТЕСЬ и «как должно быть».
В результате разговор о бизнес-моделях
и инновациях шел на совершенно ином
уровне.
Майк Лашапель, Канада
ШАБЛОНОМ? Я проводил с небольшими компаниями
консультации по использованию
так называемой модели freemium.
Эта бизнес-модель предполагает бес-
платное предоставление ключевых това-
ров, что большинству предпринимателей
кажется совершенно немыслимым.
С помощью шаблона я смог
легко продемонстри-
ровать финансовые
выгоды этой модели.
Петер Фроберг, Дания
Я помогаю предпринимателям планиро-
вать процессы перехода и выхода из ком-
пании. Успех зависит от долгосрочного
поддержания жизнеспособности и роста
компании. Ключ к этому — программа
инновации бизнес-моделей. Шаблон
помогает анализировать бизнес-модели
компаний и обновлять их.
Николас Найман, США
Я работаю с шаблоном бизнес-модели Было бы здорово, если бы я раньше
в Бразилии, помогая артистам, продю- узнал о шаблоне бизнес-модели!
серам и разработчикам игр придумы- Было бы полезно
вать инновационные бизнес-модели.
Я применяю его в программе MBA для
деятелей искусства и культуры в FGV
и в работе Innovation Games Lab в COPPE/
UFRG Business Incubator.
показать всем
участникам проекта
и картину в целом,
Клаудио Д’Иполитто, Бразилия
Когда думаешь о бизнес-модели вообще,
то, скорее всего, воспринимаешь ее как
и их собственные
(важные) роли
в ней, и взаимо-
зависимость
что-то, относящееся к доходному бизнесу.
Однако я обнаружил, что использование
шаблона так же эффективно и в неком-
мерческом секторе. Мы использовали
его для
ее компонентов,
в то время когда мы были заняты исклю-
чительно сложным издательским про-
ектом. Мы бы смогли сэкономить массу
времени, вместо того чтобы тратить его
СОЗДАНИЯ на разъяснения и споры.
Жиль Сол, Нидерланды
И СТРУКТУ-
РИРОВАНИЯ Моя близкая подруга искала работу.
руководящей группы при разработке
новой некоммерческой программы.
Я применил шаблон бизнес-модели,
Шаблон оказался достаточно гибким,
чтобы объективно оценить ее пер-
чтобы отразить цели этого социального
сональную бизнес-модель. Ее компе-
тенции и ценностное предложение были
предприятия и прояснить, в чем состоит
действительно выдающимися, однако
истинное ценностное предложение про-
ей не удавалось должным образом
екта и как обеспечить его выживание.
воздействовать на ключевых партнеров
Кевин Дональдсон, США
и установить правильные взаимоотно-
шения с клиентами. Осознав, на чем ей
необходимо заострить внимание, она
открыла для себя новые перспективы.
Даниэль Пандза, Мексика
Представьте себе первокурсников
в количестве 60 душ, которые ничего
не смыслят в предпринимательстве.
А теперь представьте, что не прошло
и пяти дней, как эти студенты смогли
найти и представить жизнеспособную
идею, — и все это благодаря шаблону
бизнес-модели. Они использовали этот
инструмент, чтобы охватить все аспекты
построения нового бизнеса.
Гийом Бертоле, Франция
Я использовал шаблон бизнес-модели
при обучении начинающих предприни-
мателей как удобный инструмент для
ПРЕВРАЩЕНИЯ
ИХ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
В БИЗНЕСПРОЦЕССЫ,
который (по)требуется им для управле-
ния своим предприятием, гарантирую-
щий, что они будут вести дела так, что
клиенты получат максимум удовлетво-
рения, а они — максимум прибыли.
Боб Данн, США
Мы с соучредителем использовали
шаблон при разработке бизнес-плана
предприятия для представления на нацио-
нальный конкурс молодых предприни-
мателей, проводимый индийской газетой
The Economic Times. Шаблон помог нам
всесторонне проанализировать задачу
и составить план, который жюри сочло
привлекательным для инвестиций.
Правин Сингх, Индия
Нам было поручено провести
реорганизацию переводческой службы
в международной неправительственной
организации. Шаблон бизнес-модели
был особенно полезен для демонстра-
ции связей между повседневными
потребностями, возникающими
на рабочем месте, и сервисом, кото-
рый воспринимается людьми как нечто
специализированное, не относящееся
к первоочередным потребностям
и не входящее в список приоритетов.
Паола Валери, Испания
Как руководитель обучающих программ
для начинающих предпринимателей,
я оказываю поддержку группам
энтузиастов, желающих создавать новые
продукты и открывать свое дело. Шаблон
бизнес-модели стал мне незаменимым
помощником, неустанно
напоминая юным
предпринимателям
о необходимости
всегда держать
перед глазами
целостную картину
своего дела
и не зацикливаться
на деталях.
Это помогает им добиться успеха
в реализации своих проектов.
Кристиан Шуллер, Германия
Шаблон бизнес-
моделирования
позволил мне
найти общий язык
с коллегами.
Я использовал шаблон при поиске новых
возможностей для развития бизнеса,
оценки использования новых бизнес-
моделей конкурентами и обсуждения
идей о повышении эффективности
технологий, маркетинга и инноваций
в бизнес-моделях.
Брюс Маквариш, США
Шаблон бизнес-модели помог ряду
организаций здравоохранения
в Нидерландах совершить переход
от государственного финансирова-
ния к коммерческой деятельности.
Хууб Ремейкерс, Нидерланды
Я использовал шаблон при работе
с руководителями государственной
компании, чтобы помочь им в реструк-
туризации производственно-сбытовой
цепи в соответствии с изменениями
в законодательстве. Главным фактором
успеха стало понимание, какое новое
ценностное предложение можно
сделать клиентам и каков принцип
его переноса во внутренние процессы.
Леандро Хесус, Бразилия
МЫ ИЗРАСХОДОВАЛИ Шаблон бизнес-модели доказал неверо-
ятную полезность при оформлении
15 000 НАКЛЕЕК
идей и принятии решений в сфере 57
И БОЛЕЕ 100 м онлайн-продаж. Большинство моих
ОБЕРТОЧНОЙ БУМАГИ клиентов — представители малого
на создание макета будущей структуры
международной производственной ком-
и среднего бизнеса, и шаблон помог им
РАЗОБРАТЬСЯ В СУЩНОСТИ
пании. Однако самым главным нашим БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, а также вы-
инструментом был шаблон бизнес- членить и осознать влияние онлайн-про-
модели. Нас подкупило удобство исполь- даж на деятельность их предприятий.
зования, простота и логичность выстраи- Марк Кастрикум, Нидерланды
вания причинно-следственных связей.
Даниэль Эггер, Бразилия
Я использовал шаблон, чтобы помочь
компании упорядочить кадры ради
Я использовал шаблон для того, чтобы четкого определения общих целей
убедиться в
СООТВЕТСТВИИ
и стратегических приоритетов в период
планирования и объединения с BSC.
Шаблон ясно демонстрировал, что
СВОИХ ЗАМЫСЛОВ
одобренные инициативы действительно
ТРЕБОВАНИЯМ отражали новые стратегические при-
РЕАЛЬНОСТИ, оритеты.
когда запускал Mupps — платформу,
Мартин Фаньянель, Боливия
с помощью которой можно за счита-
ные минуты создавать собственные
музыкальные приложения для iPhone
и Android. И знаете что? Шаблон только
усилил мою уверенность в успехе!
Так что мне пора, работа зовет!
Эрвин Блом, Нидерланды
Сти
или
Стиль в архитектуре —
это способ представле-
ния идей архитектурного
дизайна как архетипов,
пригодных для повторного
использования.
Кристофер Александр, архитектор
В этом разделе описываются бизнес-модели со сходными характери-
стиками, сходной структурой или сходным поведением. Мы рассма-
триваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. Описанные
в этой книге стили бизнес-модели должны помочь понять их разви- Стили
тие и послужить источником вдохновения для дальнейшей работы.
62 Разделение
бизнес-модели
Мы выделили пять стилей бизнес-моделей, основываясь на идеях,
описанных в бизнес-литературе. Мы перевели эти идеи на язык 72 «Длинный хвост»
шаблона бизнес-модели, чтобы их было проще сравнивать, пони-
мать и применять. В одной бизнес-модели могут соединяться черты 82 Многосторонние платформы
нескольких стилей.
94 FREE как
бизнес-модель
В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хво-
ста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей. 114 Открытые
Со временем наверняка появятся новые стили, основанные на дру- бизнес-модели
гих концепциях.

Цель определения и описания стилей бизнес-моделей — пере-

осмысление хорошо известных бизнес-концепций и приведение
их к единому стандарту — стандарту шаблона бизнес-модели —
чтобы вы могли сразу же применять их на деле, при разработке
и изобретении новых бизнес-моделей.
Разделение
бизнес-
модели

Определение: стиль № 1
Концепция «разделения» предполагает
наличие трех фундаментальных форм
бизнес-деятельности: бизнес, ориентиро-
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
[источники]
1 • “Unbundling the Corpo-
ration”. Harvard Business 63
Review. Hagel, John,

С ТИЛИ
Singer, Marc. March —
April 1999.
ванный на клиентов, бизнес, ориентиро- 2 • Трейси М., Вирсема Ф.
Маркетинг ведущих
ванный на инновации, и бизнес, ориенти- компаний. Выбери
потребителя, определи
рованный на инфраструктуру. • У каждой фокус, доминируй на
рынке. — М.: Вильямс,
формы свои экономические, конкурентные 2007.

и культурные правила. • Три формы дея-

[примеры]
тельности могут сосуществовать в пределах Индустрия мобильной
связи, частные банки
одной компании, но в идеале они должны
быть «разделены» с целью исключения
конфликтных ситуаций или нежелатель-
ного влияния.
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

1 Джон Хагел и Марк

Сингер, которые ввели тер-
мин «разделенная компания», считают,
что на предприятии могут сосуществовать
три формы деловой активности, разной эконо-
мической, конкурентной и культурной направлен-
64
ности: деятельность, ориентированная на клиентов,
на инновации и на инфраструктуру. Трейси и Вир-
С ТИЛИ
2 Хагел и Сингер описывают
Неразделенная смысл деятельности, ориентиро-
ванной на клиентов, как поиск потребителя
и построение отношений с ним. Смысл иннова-
ционной деятельности — разработка новых товаров
и услуг; а ориентированной на инфраструктуру — построе-

сема также говорят о том, что компания должна ние и управление платформами для выполнения масштабных
сосредоточиться на одном из видов деятель- повторяющихся задач. Хагел и Сингер считают, что в компаниях
ности: совершенство в работе, качество эти виды деятельности должны быть разделены и внимание
продукции или отношения необходимо уделять какому-то одному из них. Поскольку
с клиентами. каждый из этих видов управляется совершенно разными
факторами, внутри одной организации они могут всту-
пать друг с другом в конфликт или нежелательным
образом влиять друг на друга.
3 Далее мы
покажем, как исполь-
зуется в бизнес-моделях идея
разделения. В первом примере описаны
противоречия и нежелательные взаимовли-
Разделение яния внутри «неразделенной» бизнес-модели Разделенная!
в сфере private banking. Второй пример
демонстрирует, как происходит разделение
и фокусировка на основной деятельности
в сфере мобильной связи.
 ТРИ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Управление
Инновационные взаимоотношениями Управление
продукты с клиентами инфраструктурой

Ранний выход на рынок позволяет Высокие затраты на привлечение кли- Высокая доля фиксированных цен 65
Экономика

устанавливать более выгодные цены ентов требуют высокой доли продук- делает необходимым большие объ-

С ТИЛИ
и занимать большую долю рынка; тов фирмы в расходах потребителей емы производства ради снижения
главное — скорость (доли кошелька); главное — экономия затрат на единицу продукции;
на масштабе главное — экономия на масштабе

Битва за таланты; вход на рынок Битва за ассортимент; Битва за масштаб; консолидация;

Культура

достаточно прост; процветают доминируют немногочисленные доминируют немногочисленные

многочисленные мелкие игроки крупные компании крупные компании
Конкуренция

Ориентация на сотрудников; Ориентация на услуги; мышление Ориентация на издержки;

повышенное внимание к творческим по типу «клиент всегда прав» упор на стандартизацию, предсказуе-
личностям мость и эффективность деятельности

Источник: Hagel and Singer, 1999.

 Private banking:
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
три бизнеса в одном
66
Швейцарские банки, предоставляющие услуги
С ТИЛИ
очень богатым лицам, известны как крайне
сонная и консервативная сфера бизнеса.
Однако за последние десять лет в системе
швейцарских банков произошли существен-
ные изменения. Традиционно в ней господ-
ствовала вертикальная интеграция, а основ-
ными сферами деятельности были управление
капиталами, брокерские услуги и разработка
финансовых продуктов. Для столь жесткой
интеграции были веские причины: банки
предпочитали делать все самостоятельно по
соображениям
секретности и конфиденциальности.
Однако среда изменилась. Проблема
соблюдения секретности стоит менее остро,
и завеса тайны, окружавшая деятельность
швейцарских банков, стала рассеиваться.
Благодаря появлению таких предприятий,
как расчетные банки и бутики финансовых
продуктов, банковская цепочка создания цен-
ности оказалась разорванной и привлечение
сторонних ресурсов стало куда более при-
влекательным. Расчетные банки занимаются
исключительно обслуживанием банковских
сделок, а единственный род деятельности
бутиков — разработка новых финансовых
продуктов.
Расположенный в Цюрихе Maerki На следующей стра-
Baumann — пример банка, который произвел нице представлена
разделение своей бизнес-модели. Он выделил традиционная модель
бизнеса private banking,
ориентированную на банковские операции
описаны взаимовлияния
платформу в отдельное подразделение под и показано разделе-
названием Incore Bank, которое стало предла- ние модели на три
гать банковские услуги другим банкам и тор- вида деловой актив-
говцам ценными бумагами. Maerki Baumann ности: управление
теперь занимается исключительно пробле- взаимоотношениями с
клиентами, инновации
мами клиентов и оказывает им консультаци-
и управление инфра-
онные услуги. структурой.
Напротив, женевский Pictet, крупнейший
швейцарский банк, предоставляющий услуги
private banking, предпочел остаться интегри-
рованным. У этого финансового института
с 200-летней историей сложились прочные
отношения с клиентами: банк проводит много
операций и разрабатывает собственные
финансовые продукты.
Хотя этой модели бизнеса долгое время сопут-
ствовал успех, банку приходится обращать
серьезное внимание на возможное негатив-
ное взаимодействие основных направлений
деятельности.
 РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Взаимовлияние
1 Банк обслуживает два сектора рынка с разной
Модель private banking
динамикой. Работа с богатыми клиентами —
долговременный, ориентированный на взаимо-
КОНСУЛЬТАЦИИ 1
отношения бизнес. Продажа финансовых
продуктов банкам, предоставляющим услугу 6 РАЗРАБОТКА
ПРОДУКТОВ
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
С КЛИЕНТАМИ
2
private banking, — динамичное, подверженное 67
МАРКЕТИНГ
УПРАВЛЕНИЕ
быстрым переменам направление деятельности. КРУПНЫМИ СЧЕТАМИ
БОГАТЫЕ
УПРАВЛЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫЙ ПЕРСОНЫ И СЕМЬИ
СЕРВИС ДЛЯ

С ТИЛИ
ПЛАТФОРМОЙ
2 Банк предлагает свои продукты БОГАТЫХ КЛИЕНТОВ PRIVATE BANKING
ИНЫЕ ИСТОЧНИКИ
конкурирующим банкам, однако при этом ПРОДУКТОВ ФИНАНСОВЫЕ PRIVATE BANKING
возникает конфликт интересов. ПРОДУКТЫ
НЕЗАВИСИМЫЕ
БРЕНД/ДОВЕРИЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫЕ
ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ
3 Отдел финансовых продуктов убеждает ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ БАНКОВСКИМИ КОНСУЛЬТАНТЫ
ОПЕРАЦИЯМИ ПРОДАЖИ
консультантов продавать клиентам продукты, СОБСТВЕННОСТЬ
ОПЕРАЦИОННАЯ
разработанные банком. Это противоречит ОПЕРАЦИОННАЯ
ПЛАТФОРМА
интересам клиентов независимых
консультантов. Клиенты хотят вкладывать деньги
5 ПЛАТФОРМА

в лучшие продукты на рынке, вне зависимости

от того, кому они принадлежат. УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТФОРМОЙ 4 3 ПЛАТА ЗА ОБСЛУЖИВАНИЕ
И КОНСУЛЬТАЦИИ
ПЕРСОНАЛ: ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАЗРАБОТКИ И УСПЕШНУЮ РАБОТУ
4 Управление операционной платформой,
ПЕРСОНАЛ: ЧАСТНЫЕ БАНКИРЫ
ориентированной на издержки и эффективность, ПРОЦЕНТ ПО СДЕЛКАМ

вступает в конфликт с оказанием консульта-

ционных услуг и разработкой финансовых • Взаимоотношения • Инновации • Инфраструктурная
с клиентами деятельность
продуктов, требующих привлечения
высокооплачиваемых специалистов.

5 Управление операционной платформой

требует масштаба для снижения издержек,

а достичь этого силами одного банка трудно.

6 Для инновационной деятельности

нужна скорость действий и быстрый выход

на рынок, что вступает в противоречие
с долговременными отношениями с богатыми
клиентами.
 Разделение в компаниях
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

мобильной связи
Управление инфраструктурой

68
Телекоммуникационные компании также
С ТИЛИ

проводят разделение бизнеса. Традиционно

ОБСЛУЖИВАНИЕ
конкуренция в этой области была ориентиро- СЕТИ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
вана на качество сети, но теперь значительно ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
УСЛУГ СОХРАНЕНИЕ
возросло сотрудничество фирм, дробление
ПОСТАВЩИКИ МАРКЕТИНГ
сетей или даже полная передача сетевых ТЕЛЕКОММУНИКА- ПЕРЕДАЧА КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
ЦИОННОГО ГОЛОСОВЫХ
операций производителям оборудования. ОБОРУДОВАНИЯ ДАННЫХ
Почему? Потому что сеть перестала быть СЕТЬ
Взаимоотношения
основным активом этих компаний: БРЕНД
с клиентами
КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
главное — бренд и отношения с клиентами. РОЗНИЧНЫЕ
ПРОДАЖИ

ГОЛОСОВЫЕ ДАННЫЕ
ОБСЛУЖИВАНИЕ СЕТИ
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ
МАРКЕТИНГ

Инновации
 ОБСЛУЖИ-
ВАНИЕ СЕТИ

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
ПРЕДОСТАВ- Производители оборудования
ЛЕНИЕ УСЛУГ РАБОТА ТЕЛЕ-
И ОБСЛУЖИ- КОММУНИКА- Телекоммуникационные компании, такие как France Telecom, KPN и Vodafone,
ВАНИЕ ЦИОННЫЕ
ИНФРА- КОМПАНИИ передали часть работы по обслуживанию сетей производителям оборудова-
СТРУКТУРЫ
СЕТИ ния, в том числе Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent и Ericsson. Произво-
СЕТЬ
дители оборудования могут обеспечивать работу сети с меньшими издерж-
ками, так как обслуживают несколько операторов одновременно и таким
образом экономят на масштабе.
ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБЕ 69
Разделение в компании

С ТИЛИ
После разделения инфраструктуры телекоммуникационная компания может
в большей степени сосредоточиться на продвижении бренда и сегменти-
ПРИОБРЕТЕНИЕ

УДЕРЖАНИЕ
ровании клиентуры и сервисов. За счет внимания к клиентам и увеличения
доли кошелька у имеющихся абонентов можно повысить доход на средства,
ПЕРЕДАЧА
СЕТЕВЫЕ КЛИЕНТСКАЯ
ОПЕРАТОРЫ
ГОЛОСОВЫХ
БАЗА вложенные в привлечение и удержание клиентов. Bharti Airtel — одна из
ДАННЫХ
БРЕНД РОЗНИЧНЫЕ первых компаний в отрасли, в которой произошло стратегическое разделе-
ПРОДАЖИ
КЛИЕНТСКАЯ ние. В настоящее время она является одним из лидеров рынка мобильной
БАЗА
связи в Индии. Компания передала управление работой сети Ericsson и Nokia
Siemens Networks, а ИT-инфраструктуру — IBM, что позволило ей сфокусиро-
МАРКЕТИНГ ПРИБЫЛЬ ОТ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ ваться на построении взаимоотношений с клиентами.

Производители программного обеспечения

Производство новых товаров и услуг разделенная телекоммуникационная
ИССЛЕДО-
ВАНИЯ компания может передать небольшим фирмам. Инновации требуют творче-
И
РАЗРАБОТКИ ского подхода, а небольшие организации обычно успешны в привлечении
ТЕЛЕ-
НОВЫЕ
КОММУНИ- талантов. Телекоммуникационная компания, работая со сторонними фир-
ТОВАРЫ
КАЦИОННЫЕ
И УСЛУГИ
КОМПАНИИ мами, получает постоянный приток новых технологий, сервисов и медиа-
ИНТЕЛЛЕК-
ТУАЛЬНАЯ
СОБСТВЕН-
контента, такого как привязка к карте местности, игры, видео и музыка.
НОСТЬ
Два примера таких фирм: австрийская Mobilizy и шведская tat. Mobilizy
занимается привязкой к местности для смартфонов (мобильный справочник
для туристов), а tat разрабатывает интерфейс для продвинутых юзеров.
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖИ ЛИЦЕНЗИЙ
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Типы Модель ориентирована

на понимание и удовлетворение
нужд клиентов и построение
прочных взаимоотношений

разделения
с ними.

70
С ТИЛИ

×3 КП
ВК ПС
КД ЦП
Инновационные товары КП
и услуги, инфраструктура —
от третьих сторон.

Ключевые активы и ресурсы — КС

клиентская база и доверие КР
абонентов, приобретенные
за годы работы.

СИ
ПД
СИ

Привлечение и сохранение Модель направлена на получение

клиентов — основная статья прибыли за счет широкого
расходов, которая включает ассортимента продукции и
брендинг и маркетинговые основывается на доверии клиентов;
издержки. цель — приобретение высокой
доли кошелька.

Деятельность направлена
на стимулирование
исследований и разработок
и вывод на рынок новых
товаров и услуг.
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Услуги обычно
предоставляются
Деятельность фирмы
бизнес-клиентам.
и предложение
Товары и услуги могут
ориентированы
поставляться на рынок прямым
на инфраструктурные
путем, но чаще реализуются
услуги.
через В2В-посредников,
ориентированных на построение
взаимоотношений с клиентами. 71

ТИЛИ
ТИЛ И
КП КД ЦП ВК

С ТТИ
ПС

КД ЦП ВК ПС

КР КС

КР КС
СИ ПД

ПД

Платформа отличается Основой дохода

фиксированными ценами, при низких наценках
Высокие издержки Высокие цены из-за которые регулируются становится большой
возникают из-за борьбы новизны товара. за счет масштаба объем.
за таланты, так как и объема производства.
персонал в этой модели
является ключевым
ресурсом.
«Длинный
хвост»
 ДЛИННЫЙ ХВОС Т
Определение: стиль № 2
«ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — это продажи многого [источники] 73

1 • Андерсон К. Длинный

С ТИЛИ
понемногу: предложение большого количе- хвост. Новая модель
ведения бизнеса. —
ства нишевых товаров, каждый из которых М.: Вершина, 2008.
2 • “The Long Tail”. Wired
продается относительно редко. • Комплекс- Magazine. Anderson,
Chris. October 2004.
ные продажи нишевых товаров могут быть
[примеры]
столь же прибыльными, как и традицион- Netflix, eBay, YouTube,
Facebook, Lulu.com.
ная модель, где основной доход приносят
продажи ограниченного количества бест-
селлеров. • Такие бизнес-модели требуют
небольших складских издержек и прочной
платформы для быстрой доставки покупате-
лям интересующей их продукции.
 TОП
20%
Небольшое
количество товаров
Кон-
Число продаж

цепция и большие объемы продаж

«длинного
хвоста» была
разработана
Крисом Андер-
соном для описания
перехода в медиабизнесе
от продаж в большом объ-
еме небольшого числа хитовых
товаров к продажам большого числа
наименований нишевых товаров, каждый
из которых продается небольшим числом
экземпляров. Андерсон показал, что большое
количество продаж редких товаров может при-
нести практически тот же, если не больший, доход, рабатывать
что и продажа хитовых товаров. вполне профес-
Андерсон считает, что появлению этого механизма сиональное программное
в медиаиндустрии способствовали три фактора: обеспечение.

1. Демократизация средств производства:
снижение цен на технологические разработки
дало частным лицам доступ к средствам, которые
несколько лет назад были слишком дороги для
них. Теперь миллионы любителей могут самостоя-
тельно записывать музыку, снимать фильмы и раз-
2. Демократизация способов дистрибуции: Интер-
нет сделал распространение цифрового контента
достоянием общественности, а также существенно
снизил складские, коммуникационные и опе-
рационные издержки, открыв новые рынки для
нишевых продуктов.
3. Соединение спроса и предложения: реальная
проблема продажи нишевых товаров — поиск
заинтересованных покупателей. Современные
механизмы поиска, пользовательский рейтинг
и социальные сети существенно облегчили этот
процесс.
 ДЛИННЫЙ ХВОС Т
75

С ТИЛИ
« ДЛИННЫЙ ХВОСТ»:
ХВОСТ »: продажи большого количества
наименований товаров в небольших объемах

Исследования Андерсона преимущественно отно-
сились к медиаиндустрии. В качестве примера
он привел онлайн-видеокомпанию Netflix, которая
предлагает большое число лицензированных
видеофильмов. Спрос на каждый из фильмов
относительно невелик, однако общий доход,
который приносит Netflix огромный каталог
нишевой продукции, сравним с доходом
от продаж блокбастеров.
Андерсон продемонстрировал, что концепция
«длинного хвоста» применима не только
к медиарынку. Успех аукциону eBay принесла
огромная армия участников торгов, которые
покупают и продают различные нехитовые
товары.

Число продуктов
 Перемены
ДЛИННЫЙ ХВОС Т

в книгоиздательском бизнесе
76
С ТИЛИ

Старая модель
Все мы слышали о начинающих писателях, которые старательно рас- ПРИОБРЕТЕНИЕ
КОНТЕНТА
сылают свои рукописи по издательским домам в надежде увидеть свой
КНИГО- —
труд изданным — и получают бесконечные отказы. Стереотипный ИЗДАНИЕ
образ взаимоотношений издателя и автора недалек от истины. Тра- ПРОДАЖИ ОБЩЕЕ
СОДЕРЖАНИЕ ШИРОКАЯ
диционная книгоиздательская модель построена на процессе отбора, — АУДИТОРИЯ
(В ИДЕАЛЕ —
в котором издатель просматривает массу рукописей и выбирает для ХИТЫ)
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ
ЗНАНИЯ РОЗНИЧНАЯ
печати те, которые потенциально способны обеспечить достаточно СЕТЬ
КОНТЕНТ
большое число продаж. Менее перспективные авторы и их произве-
дения получают отказ, потому что редактирование, верстка, печать
и продвижение этих книг, скорее всего, окажется нерентабельным.
Издатели заинтересованы преимущественно в тех книгах, которые ИЗДАНИЕ/МАРКЕТИНГ ДОХОДЫ ОТ ПРОДАЖ

будут иметь успех у широкой аудитории.

 ДЛИННЫЙ ХВОС Т
77

С ТИЛИ
Новая модель
Lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто совер-
СООБЩЕСТВА
шенно иное, дав любому возможность быть опубликованным. Эта биз- РАЗВИТИЕ
ПО ИНТЕРЕСАМ
ПЛАТФОРМЫ
нес-модель дает возможность нишевым и непрофессиональным авторам УСЛУГИ ОНЛАЙН- НИШЕВЫЕ
ЛОГИСТИКА ПО САМОСТОЯ- ПРОФИЛЬ АВТОРЫ
вывести свои произведения на рынок. Она уничтожила входной барьер, ТЕЛЬНОМУ
ИЗДАНИЮ
предложив инструмент для издания через Интернет. Эта модель резко — КНИГИ
ПЛАТФОРМА НИШЕВАЯ
контрастирует с традиционной, ориентированной на отбор «рыночно РЫНОК ДЛЯ АУДИТОРИЯ
ИНФРА- НИШЕВОГО
выгодных» произведений. И чем больше авторов привлекает Lulu.com, СТРУКТУРА КОНТЕНТА LULU.COM
ПЕЧАТИ
тем большего успеха она добивается, так как авторы становятся клиен- ПО
ТРЕБОВАНИЮ
тами. По сути, Lulu.com — многосторонняя платформа (см. с. 82), кото-
рая связывает авторов и читателей друг с другом, накапливая «длинный
КОМИССИОННЫЕ С ПРОДАЖ (НИЗКИЕ)
хвост» созданного пользователями нишевого контента. Тысячи авторов МЕНЕДЖМЕНТ И РАЗВИТИЕ ПЛАТФОРМЫ
ПЛАТА ЗА ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
используют для издания и продажи своих литературных произведений
Lulu.com. Печать осуществляется только в ответ на конкретный запрос.
Если книга не продается, для Lulu.com это не имеет никакого значения,
поскольку компания денег в нее не вкладывала.
 ®
LEGO : новый «длинный хвост»
ДЛИННЫЙ ХВОС Т
78
С ТИЛИ
Датская компания LEGO свой знаменитый
конструктор начала выпускать в 1949 г.
Им играет не одно поколение детей, и компа-
ния выпустила множество наборов на разные
темы, в числе которых космос, пираты,
средние века. Со временем ужесточившаяся
конкуренция в сфере производства игрушек
заставила LEGO искать инновационные пути
развития. Она стала продавать лицензии
на использование образов героев из знаме-
нитых фильмов, таких как «Звездные войны»,
«Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти
лицензии весьма недешевы, они оказались
значимым источником дохода.
В 2005 г. LEGO начала экспериментиро-
вать с идеями клиентов. Так возникла LEGO
Factory, которая позволяет покупателям
создавать свои наборы LEGO и продавать их
по Интернету. Используя программу LEGO
Digital Designer, они могут воплощать в жизнь
собственные модели и героев, выбирая то,
что считают нужным, из тысяч деталей.
И даже могут придумать дизайн коробки
для своего набора. С помощью LEGO Factory
компания превратила пассивных покупате-
лей в активных участников дизайнерского
процесса. LEGO
Это потребовало преобразования инфра-
структуры цепи поставок. Из-за небольших +
объемов продаж LEGO пока не адаптиро- Покупатели могут
вала целиком свою инфраструктуру к LEGO разрабатывать соб-
Factory. Она лишь несколько трансформиро- ственные варианты
игры и заказывать
вала ресурсы и виды деятельности.
их по Интернету
Тем не менее LEGO уже сделала шаг
за пределы массового изготовления продук- =
ции на заказ, вступив на территорию «длин- LEGO Factory
ного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи
покупателям в разработке собственных +
наборов LEGO, также продает эти созданные LEGO дает покупа-
покупателями наборы через Интернет. телям возможность
Для LEGO важно, что эти наборы расширяют самим составлять
наборы и продавать
ассортимент, который ранее ограничивался
их через Интернет
лишь наиболее продаваемыми играми. Пока
это приносит LEGO небольшую долю дохода, =
однако первый шаг к тому, чтобы сделать Пользовательский
«длиннохвостую» модель полноценным каталог LEGO
дополнением или альтернативой традицион-
ной модели рынка, уже сделан.
 ДЛИННЫЙ ХВОС Т
79
LEGO Factory: наборы, придуманные покупателями

С ТИЛИ
KП KД ЦП ВК ПС
LEGO Factory по типу
LEGO предлагает
«длинного хвоста»
платформу и логи-
построила бизнес
стику, позволяют
для тех покупателей,
доставлять желаю-
которые всерьез заин- Тысячи новых, раз-
щим наборы, создан-
тересованы в нишевом работанных пользо-
ные другими покупа-
LEGO Factory суще- предложении вателями наборов
Покупатели, создаю- телями
ственно расширила прекрасно дополняют
щие новые варианты
ассортимент про- стандартные вари-
LEGO и размещающие
дукции, предоставив анты конструкторов.
их в Интернете, ста-
новятся ключевыми
партнерами, произво-
KР любителям LEGO
инструменты для соз-
дания, демонстрации
КС LEGO Factory позво-
ляет покупателем
создавать игры для
дящими продукт
и продажи собствен- других, т.е. стано-
и приносящими Пока компания LEGO Существование LEGO
ных наборов игры вится платформой,
прибыль не вполне адапти- Factory сильно зависит увеличивающей про-
ровала свои ресурсы, от веб-каналов дажи
ориентированные
на массовый рынок

СИ
LEGO Factory несет те же расходы на производство,
что и традиционная розничная модель
ПД
Цель LEGO Factory — получать небольшую прибыль с каждого
набора, разработанного покупателями. Эти доходы оказываются
ценным дополнением к традиционным потокам
доходов от розничных продаж
 С ТИЛИ ДЛИННЫЙ ХВОС Т

80
Стиль
хвост»
«длинный
 Ценностное предложение бизнес- Бизнес-модель «длинного
модели «длинного хвоста» отли- хвоста» может быть ориенти-

ДЛИННЫЙ ХВОС Т
чается предложением широкого рована как на профессиональ-
Провайдеры нишевого ассортимента нехитовых товаров, ных создателей контента, так
контента (профессиональ- которые могут сосуществовать и на любителей, а может быть
Бизнес-модели «длинного
ного и/или созданного с хитовой продукцией. Такие и многосторонней платформой
хвоста» ориентированы
пользователями) — ключе- бизнес-модели могут строиться — (см. с. 82), удобной как пользова-
на нишевого потребителя.
вые партнеры стиля. частично или полностью — на кон- телям, так и производителям. 81
тенте, созданном пользователями.

С ТИЛИ
КП КД ЦП ВК ПС
Ключевой ресурс —
платформа; ключевая
деятельность — это
развитие и поддержание
платформы, а также при-
обретение и производство
нишевого контента.
КР КС

СИ ПД

Основные издержки —
расходы на развитие
и поддержание платформы.

Эта модель основана на

совокупности прибылей от
продажи товаров большого числа
наименований. Потоки поступления
доходов могут быть различны; это
может быть доход от рекламы,
продаж или подписки.
Бизнес-модели «длинного
хвоста» используют
Интернет как для контакта
с клиентами, так и для сбыта.
Много-
сторонние
платформы
 MULTISIDED PLATFORMS
Определение: стиль № 3
МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют [источники] 83

1 • “Strategies for Two-Sided

две или более различных, определенным
образом связанных групп потребителей.
• Такие платформы ценны для одной группы
потребителей только в том случае, если при-
сутствует и другая группа. • Платформа соз-
дает ценность, способствуя взаимодействию
между группами. • Ценность многосторон-
PAT TERNS
Markets”. Harvard Busi-
ness Review. Eisenmann,
Parker, Van Alstyne. Octo-
ber 2006.
2 • Invisible Engines: How
Software Platforms Drive
Innovation and Transform
Industries. Evans, Hagiu,
Schmalensee. 2006.
3 • “Managing the Maze of
Multisided Markets.”
Strategy & Business.
Evans, David. Fall 2003.

ней платформы возрастает до тех пор, пока

[примеры]
она привлекает все большее число клиентов: Visa, Google, eBay,
Microsoft Windows,
это явление называется сетевым эффектом. Financial Times
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
84
Многосторонние платформы, в среде экономистов
известные как многосторонние рынки, — важное
С ТИЛИ
явление в деловой сфере. Они существуют давно, но
расцвета достигли лишь с распространением инфор-
мационных технологий. Кредитные карты Visa, опера-
ционная система Microsoft Windows, Financial Times,
Google, игровая приставка Wii, Facebook — вот лишь
несколько примеров удачных многосторонних плат-
форм. Здесь мы рассматриваем их потому, что этот
стиль бизнес-моделирования становится все более
востребованным .
Что же такое на самом деле многосторонние плат-
формы? Они объединяют две или более различных,
но связанных друг с другом потребительских групп
и создают ценность за счет посредничества между
этими группами. Например, кредитные карты объеди-
няют коммерсантов и владельцев карт; операционные
системы связывают производителей оборудования,
разработчиков программ и пользователей; газеты —
читателей и рекламодателей; игровые приставки —
разработчиков игр с игроками. Главное, чтобы
создавать ценность, платформа должна привлекать
и обслуживать одновременно все группы. Иными
Сегменты ≥ 2
словами, ценность платформы для одной группы
пользователей в значительной степени зависит от
количества пользователей с «другой стороны» плат-
формы. Игровые приставки будут привлекать покупа-
телей только в том случае, если на данной платформе
доступны игры. А разработчики будут создавать игры
для новой приставки только в том случае, если ею
пользуется достаточно большое число людей. Так что
многосторонние платформы часто оказываются перед
дилеммой «яйца и курицы».
Один из путей решения проблемы — субсидирование
потребительского сегмента. Хотя оператор платформы
несет определенные расходы при работе со всеми
группами потребителей, часто он принимает решение
сделать недорогое или же бесплатное ценностное
предложение одному из потребительских сегментов,
чтобы привлечь сначала этот сегмент, а через него — Потребительский
р
потребителей с «другой стороны» платформы. Одна из сегмент A
проблем оператора многосторонних платформ — как
разобраться, какую сторону следует субсидировать,
и как устанавливать цены таким образом, чтобы при-
влечь клиентов.

Сегмент B Один из примеров — Metro, бесплатная ежедневная
газета, которая изначально издавалась в Стокгольме
и которую теперь можно найти во многих крупных
городах мира. Впервые увидевшая свет в 1995 г., она
сразу же привлекла большое число читателей, так как
распространялась бесплатно на железнодорожных
Е Н ИЕ и автобусных станциях Стокгольма. Это привлекло
Л
С Т А НОВ СВЯЗИ рекламодателей, и газета быстро стала прибыльной.
У Еще один пример — Microsoft, распространявшая бес-
платно свой комплект средств разработки программ
(SDK) с целью поощрить создание приложений для
и т. д. своей операционной системы. Рост числа приложе-
ний увеличило число пользователей Windows, что
повысило доходы Microsoft. В отличие от них игровая
и т. д. приставка Sony Playstation 3 — пример многосторон-
ней платформы, потерпевшей неудачу. Субсидируя
покупателей приставок, Sony планировала заработать
на играх. Однако стратегия не сработала, потому что
Сегмент N игр оказалось продано не так много, как рассчитывала
компания.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
85
Операторы многосторонних платформ должны зада-
С ТИЛИ
вать себе ряд ключевых вопросов: можем ли мы при-
влечь достаточно большое число клиентов на каждую
сторону платформы? Какая из сторон более чувстви-
тельна к изменению цен? Можно ли привлечь эту
сторону за счет льготного предложения? Принесет ли
другая сторона прибыль, покрывающую расходы на
это предложение?
Ниже мы описываем три примера многосторонних
платформ. Первая — бизнес-модель Google. Затем
вы познакомитесь с мало различающимися между
собой многосторонними платформами Nintendo, Sony
и Microsoft. И наконец, узнаете, как происходило пре-
ображение Apple в оператора мощной многосторон-
ней платформы.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Бизнес-модель Google
86
С ТИЛИ

Сердце бизнес-модели Google — ценностное предложение для рекламода-
телей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям
всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу
и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских
сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой
странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что
на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поис-
ковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому
что дает им возможность разрабатывать онлайн-кампании в соответствии
с конкретными запросами и адресатами. Однако такая модель работает
только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше
пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно
разместить и тем выше доходы рекламодателей.
Ценностное предложение Google для рекламодателей в большой степени
зависит от числа потребителей, которые пользуются этой поисковой систе-
мой. Поэтому Google предлагает второй группе потребителей мощный поис-
ковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов, таких
как Gmail (электронная почта), Google Maps или Picasa (онлайн-фотоальбом).
Чтобы увеличить число потребителей, Google запустил сервис AdSense, кото-
рый позволяет показывать его рекламу на сайтах, не относящихся к Google.
Сервис дает возможность третьим сторонам получать часть рекламного
дохода компании, демонстрируя на своих сайтах рекламу Google. AdSense
автоматически анализирует содержимое сайта и показывает его посетителям
релевантную текстовую и изобразительную рекламу. Ценностное предло-
жение Google владельцам этих веб-сайтов — дополнительная возможность
зарабатывать на своем контенте.

КП КД ЦП ВК ПС КП КД ЦП ВК ПС
АДРЕСНАЯ
ДРЕСНАЯ ЕК
РЕКЛАМО -
РЕКЛАМА
ЕКЛА
АМА ДАТЕЛИ
ДАТ
СПЛАТТНЫЙ
БЕСПЛАТНЫЙ ПОЛЬЗО
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ПОИСК
ПОИС ИНТЕРНЕТА
ТЕР
АДРЕСНАЯ РЕКЛАМО- РИБЫ
ЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ ДАТЕ
СОЗДАТЕЛИ
С КОНТ
КОНТЕНТА
ЕНТА КОНТТЕН
КОНТЕНТА
КР РЕКЛАМА
КС ДАТЕЛИ
КР КС

Google делает разные

ценностные предложе-
СИ ПД СИ ПД ния трем независимым
потребительским
сегментам
 МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
87

Модель многосторонней платформы Google весьма примечательна. Здесь
доход приносит один потребительский сегмент — рекламодатели, в то же
время два других сегмента, пользователи Интернета и владельцы кон-
тента, получают бесплатные предложения. Это логично, так как чем больше
рекламы демонстрируется пользователям, тем больший доход можно полу-
чить от рекламодателей. В свою очередь увеличение прибыли от рекламы
побуждает еще большее число владельцев контента становиться партнерами
AdSense. Рекламодатели не покупают рекламное место непосредственно
у Google. Они делают ставки на соответствующие ключевые слова, связан-
ные либо с условиями поиска, либо с содержимым партнерских веб-сайтов.
Ставки делаются через аукционный сервис AdWords: чем популярнее клю-
чевое слово, тем большую сумму должен заплатить рекламодатель. Доход,
который приносит AdWords, позволяет Google постоянно улучшать свои
С ТИЛИ
бесплатные предложения для пользователей поисковой системы и партне-
ров AdSense.
Ключевой ресурс Google — его поисковая платформа, которая поддер-
живает три разных сервиса: поиск по сети (Google.com), рекламу (AdWords)
и получение третьими сторонами прибыли с контента (AdSense). Эти сервисы
основаны на сложных фирменных алгоритмах поиска и соответствия, под-
держиваемых обширной ИT-инфраструктурой. Ключевые виды активности
Google можно определить как: 1) построение и поддержание поисковой
инфраструктуры; 2) управление тремя основными службами и 3) продвиже-
ние платформы к новым пользователям, владельцам контента и рекламо-
дателям.

КП КД ЦП ВК ПС КП КД ЦП ВК ПС
УПРАВЛЕНИЕ
АДРЕСНАЯ
Я РЕКЛАМО-
РЕК ПЛАТФОРМОЙ, АДРЕСНАЯЯ РЕКЛАМО-
РЕ
РЕКЛАМА ДАТЕЛИ
Д
ДА УПРАВЛЕНИЕ РЕКЛАМА ДАТЕЛИ
Д
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЛЬ ТЕЛИ СЕРВИСАМИ,
СПЛ
БЕСПЛАТНЫЙ Й ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
Л ТЕЛИ
БЕСПЛАТНЫЙ
СПЛ
П Й ИНТЕРНЕТА
Н ТА
А РАСШИРЕНИЕ ПОИСК
ПО ИНТЕРНЕТА
И ТА
А
ПОИСК
ПО ОХВАТА
РИ ЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ СО ДАТЕ И
СОЗДАТЕЛИ
СОЗДАТЕЛИ
О ДАТЕ И
КР ПРИ
РИБЫЛЬ
ЫЛ
С КОНТЕНТА
О ЕН
КС КОНТЕНТА
О Е А КР С КОНТЕНТА
О ТЕН
ЕН
КС К ТЕН
Е А
КОНТЕНТА

ПОИСКОВАЯ
У Google один поток ПЛАТФОРМА
поступления доходов,
который обеспечи-
вает другие предло- ПД АУКЦИОН КЛЮЧЕВЫХ
А
АУ ЕВЫ
ЫХ СЛОВ
ОВ СИ ПД АУКЦИОН КЛЮЧЕВЫХ
А
АУ ЧЕВЫХ СЛОВ
ОВ
РАСХОДЫ НА ПЛАТФОРМУ
жения (поток дохода БЕС
Б НО
О
БЕСПЛАТНО БЕС
Б НО
О
БЕСПЛАТНО
заменяется «бесплат-
ной» моделью)
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Wii против PSP/Xbox

Один стиль, разная ориентация
88
С ТИЛИ

КП KД ЦП ВК ПС
РОДЕ -
БЫСТРОДЕЙ АНА
ФАНАТЫ
СТВУЮЩАЯ
УЮЩА И
ИГР
ПРИСТАВКА
ТАВ
ВК

KР ЦЕЛЕВАЯ
КС АЗРА-
РАЗРА
ГРУППА
ППА БОТЧИКИ
БО ЧИКИ
И ИГР
Sony и Microsoft доминировали на рынке игровых приставок, пока
Wii от Nintendo не покорила сектор свежим подходом к технологии
и иной бизнес-моделью. Перед тем как запустить Wii, компания
CИ ПД РОДА
Д ЖА
ПРОДАЖА
ОБОРУДОВАНИЯ
О УДОВАНИ
ИЯ
И Я В УБЫТОК
скатывалась по наклонной, быстро теряя долю рынка. Приставка Wii
РОЯЛТИ
РОЯЛТ
РО изменила ситуацию и моментально вывела Nintendo в лидеры.
Традиционно производители приставок ориентировались
на активных геймеров и конкурировали в области цен и возможно-
Ориентация PSP/Xbox стей оборудования. Для фанатов графика, качество игры и скорость
Производство игровых приставок — отрасль, в которой сегодня процессора были основными критериями выбора. Поэтому произво-
крутятся миллиарды, — прекрасный пример использования многосто- дители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы
ронних платформ. Производители приставок должны привлекать как продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из
можно больше пользователей, чтобы к их устройствам проявили инте- других источников дохода.
рес разработчики игр. Но приставки будут покупать лишь в том случае, Во-первых, они разрабатывали и продавали собственные игры.
если для конкретной модели имеется достаточно много игр. В отрасли Во-вторых, получали деньги от сторонних разработчиков, которые
идет упорная борьба между тремя основными конкурентами: Sony платили за право на создание игр для определенных приставок. Стан-
Playstation, Microsoft Xbox и Nintendo Wii. Все компании используют дартный стиль многосторонней платформы: пользовательская сто-
двусторонние платформы, однако между подходом Sony/Microsoft рона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок
и Nintendo есть существенная разница, что демонстрирует отсутствие максимально возможное количество приставок. А деньги зарабатыва-
«железного» решения для рынка. ются за счет другой стороны — разработчиков игр.
 МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
Тот же стиль при
другой бизнес-модели: 89
Wii от Nintendo

С ТИЛИ
KП KД ЦП ВК ПС
«СЕМЕЙНАЯ»
ПРИСТАВКА ЫЧН
ОБЫЧНЫЕ
ГЕЙМЕРЫ
ЙМЕ
ДОСТУП
УП
П
Sony и Microsoft пытались обойти конкурентов за счет выпуска
KР К ПОЛЬЗО-
ВАТЕЛЯМ
КС РАЗРА-
РАЗРА дорогих в производстве уникальных технологий, адресованных фана-
БОТЧИКИ
Б ТЧИ
ПРИСТАВКИ
ТАВК
И НЕБОЛЬШИЕ
ЛЬШ
ЬШ
И
ИГР там видеоигр, и вкладывали средства ради того, чтобы завоевать долю
РАСХОДЫД НА
РАЗРАБОТКУУ
рынка и сохранить доступные цены на оборудование. Nintendo ориен-
ИГР
тировалась на тот сегмент рынка, где чувствительность потребителей
CИ ПД ВЫГОДНАЯ
БОР
А П
ВЫГОДНАЯ
РУДО
ПРОДАЖА
РО
ОБОРУДОВАНИЯ
ОВА
ОВАН
к технологичности оборудования существенно ниже. Она старалась
привлечь покупателей «фактором занимательности», выражавшимся
ОЯЛТ
РОЯЛТИ
в новом способе управления игрой. Эта технологическая иннова-
ция была гораздо дешевле, чем новые, более мощные процессоры.
Создание Wii от Nintendo не требует больших затрат, что позволяет
Ориентация Wii не субсидировать производство. В этом и состоит основная разница
Nintendo изменила ситуацию. Бизнес компании тоже основан на дву- между Nintendo и ее конкурентами: в отличие от Sony и Microsoft
сторонней платформе, но Nintendo адресует свою приставку широкой компания зарабатывает деньги на обеих сторонах своей двусторонней
аудитории обычных геймеров, а не узкому «традиционному» рынку платформы Wii. Она получает прибыль от продажи каждой приставки,
фанатов видеоигр. Она завоевала признание благодаря относительно а также определенную плату с разработчиков игр.
невысоким ценам на оборудование, снабженное устройством дистан- В итоге коммерческий успех Wii объясняется тремя взаимосвязан-
ционного управления, которое позволяет играющему контролировать ными факторами бизнес-модели: 1) низкозатратная инновация (кон-
действие с помощью жестов. Новизна и занимательность игр с таким троль движения); 2) ориентация на новый сегмент рынка, не столь
способом управления — Wii Sports, Wii Music и Wii Fit — привлекли чувствительный к высоким технологиям; и 3) стиль двусторонней
огромное число пользователей. Эта характеристика стала основой платформы, где доход получается от обеих «сторон». Эти три фактора
нового типа двусторонних платформ, созданного Nintendo. явно отличаются от старых традиций игрового сектора.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Превращение Apple
в оператора платформы
90
С ТИЛИ

Эволюция линейки продукции Apple от iPod до iPhone демонстрирует пере-

ход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iPod изначально
был отдельным устройством. В отличие от него iPhone эволюционировал
в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут
создавать приложения под контролем Apple с помощью App Store.
 МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
91

С ТИЛИ
Переход к бизнес- Консолидация
модели многосторон- платформеннной
iPod ней платформы iPod & iTunes бизнес-модели iPhone & App Store

2001 г. 2003 г. 2008 г.

Apple запустила iPod в 2001 г. как самостоя-
тельный продукт. Пользователи могли загру-
жать музыку на устройство с компакт-дисков
и из Интернета. iPod представлял собой техно-
логическую платформу для хранения музыки
из разных источников. Однако на этом этапе
Apple не использовала в своей бизнес-модели
свойства iPod как платформы.
В 2003 г. Apple представила iTunes Music
Store, тесно связанный с iPod. Онлайн-
магазин позволял приобретать и загружать
музыку в цифровом формате. Это была
первая попытка Apple подключить к своему
бизнесу эффект платформы. iTunes прямо
связывал «музыкальных правообладателей»
с покупателями. Стратегия позволила Apple
стать крупнейшим продавцом музыкального
контента.
В 2008 г. Apple консолидировала платфор-
менную стратегию, запустив новый проект
App Store для крайне популярного устрой-
ства — iPhone. App Store позволяет искать
в Сети, приобретать и загружать приложения
непосредственно из iTunes и устанавливать
их на iPhone. Разработчики приложений
должны распространять их исключительно
через App Store, а Apple получает 30% роялти
с каждой продажи.
 С ТИЛИ МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

92
Стиль
платформы
многосторонней
 МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ обычно соз- Бизнес-модели многосто-
дает преимущества в трех основных ронних платформ имеют
сферах: во-первых, привлекает группы определенную структуру.
потребителей (т. е. потребительские У них обязательно есть два
сегменты); во-вторых, налаживает или более ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ
связи между потребительскими СЕГМЕНТОВ, каждый со своим
сегментами; а в-третьих, снижает ценностным предложе-
издержки за счет взаимодействия нием и соответствующим 93
на платформе. потоком доходов. Более

С ТИЛИ
того, один из потребитель-
ских сегментов не может
КД ЦП ВК ПС
КП существовать без других.

КЛЮЧЕВОЙ РЕСУРС этого стиля

бизнес-модели — плат-
форма. Три основных вида
деятельности — управле-
ние платформой, предо-
ставление услуг и продви-
жение платформы. КР КС

СИ ПД Каждый потребительский
сегмент производит свой
ПОТОК ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ.
Один или более сегментов
могут получать бесплатные
предложения, субсидиру-
емые прибылью от других
сегментов. Решение о том,
ОСНОВНЫЕ ИЗДЕРЖКИ, какой из сегментов субси-
свойственные стилю, дировать, — критически
относятся к поддержанию важный момент, который
и развитию платформы. определяет успех бизнес-
модели многосторонней
платформы.
FREE
как
бизнес-
модель
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Определение: стиль № 4
FREE • В бизнес-модели FREE-типа по край- [источники] 95

1 • “Free! Why $0.00

С ТИЛИ
ней мере один значимый потребительский is the Future of Business”.
Wired Magazine. Ander-
сегмент может в течение длительного вре- son, Chris. February
2008.
мени получать выгоду от бесплатного пред- 2 • “How about Free? The
Price Point That Is turn-
ложения. • Бесплатное предложение суще- ing Industries on Their
Heads”. Knowledge@
ствует в бизнес-моделях разных стилей. Warton. March 2009.
3 • Free: the Future of
• Финансирование потребителей, которые a Radical Price. Ander-
son, Chris. 2008.
ничего не платят, осуществляется за счет
[примеры]
другой части бизнес-модели или другим Metro (бесплатная
газета), Flickr, Open
потребительским сегментом. Source, Skype, Google,
Free Mobile Phones
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Предложе-
ние получить что-либо бесплатно
всегда было заманчивым. Любой маркетолог или эконо-
мист подтвердит, что спрос при нулевой цене всегда во много раз выше,
чем при цене даже один цент. В последние годы бесплатных предложений стало
очень много, особенно в Интернете. Вопрос в том, возможно ли на систематической основе
96
предлагать что-то бесплатно, получая при этом существенную прибыль? Отчасти ответ содержится
в том факте, что стоимость таких предложений, например предоставление пользователям сервера вир-
С ТИЛИ

туального пространства для хранения данных, сократилась почти до нуля. Однако организация, предлагающая
бесплатно товары или услуги, все равно должна откуда-то получать доход.

Есть несколько стилей бизнес-моделирования, которые позволяют давать бесплатные предложения. Ряд традиционных
FREE-стилей широко известен: например, реклама, которую используют многосторонние платформы (см. с. 82). Другие стили,
в том числе и модель freemium, предлагающая основные услуги бесплатно и премиум-сервис за деньги, становятся все более
популярными с ростом доли цифровых товаров и услуг, предлагаемых через Сеть.

Крис Андерсон, чью концепцию «длинного хвоста» мы уже обсуждали (см. с. 72), способствовал также и всемирному признанию идеи
FREE. Андерсон показал, что повышение количества бесплатных предложений в значительной мере связано с совершенно иной эко-
номикой цифровых товаров и услуг. Так, создание и запись песни требует от создателя времени и денег, однако издержки на цифро-
вое копирование записи и ее распространение через Интернет близки к нулю. Следовательно, артист может свободно продвигать
и распространять свою музыку через Сеть, если найдет иные источники финансирования (например, концертная деятельность или
продажа дисков) для покрытия расходов. К артистам, которым удалось успешно поэкспериментировать с бесплатной музыкой,
относятся группа Radiohead и Трент Резнор из группы Nine Inch Nails.

Ниже мы рассмотрим три разных стиля бизнес-моделирования, при которых модель FREE становится вполне реальной
и жизнеспособной. Каждый из стилей основан на различных экономических принципах, однако все их объеди-
няет одна черта: по крайней мере один потребительский сегмент систематически получает бесплатное
предложение. Эти три стиля: 1) бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе
рекламы); 2) бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию
(так называемая модель freemium); 3) модель «крючка и наживки», при которой перво-
начальное бесплатное или очень недорогое предложение подталкивает
потребителя к последующим покупкам.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
97

С ТИЛИ
(Как) сделать это бесплатным?
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Реклама: модель
многосторонней платформы
98

Реклама — устойчивый источник дохода, однако Metro не подпустило их близко, сделав

С ТИЛИ

позволяющий делать бесплатные предложе- пару умных ходов. Например, она взяла под Минимизирует Обеспечивает широ-
ния на телевидении, радио, в Интернете, в том исключительный контроль стойки новостей затраты, сокращая кое распространение
числе в адресной рекламе от Google. В терми- на железнодорожных и автовокзалах, вынудив численность редак- за счет бесплатного
ционных работников предложения в зонах
нах бизнес-моделирования FREE на основе конкурентов в ключевых местах пользоваться
до минимума, необхо- большого пассажиро-
рекламы — один из частных случаев стиля более затратным способом — раздачей газет.
димого для производ- потока
многосторонней платформы (см. с. 82). Одна ства «достаточно
сторона платформы служит для привлечения хорошей» газеты для
пользователей с помощью бесплатного кон- чтения в транспорте
тента, товаров или услуг. А другая — обеспе-
чивает доход, продавая рекламные площади.
Metro
Один из примеров этого стиля — бесплат-
ная газета Metro. Metro изменила традицион-
KП KД СОЗДАНИЕЕ
ЦП ВК ПС
МАТЕРИАЛА ПРИОБРЕТЕНИЕ
ную модель ежедневной газеты. Во-первых, И ПРОИЗВОДСТВО
РЕКЛАМНОЕ МЕСТО
ЕЖЕДНЕВНОЙ УДЕРЖАНИЕ
В БЕСПЛАТНОЙ
газета предлагалась бесплатно. Во-вторых, ГАЗЕТЫ
ГАЗЕТЕ С ВЫСОКИМИ
СОГЛАШЕНИЯ
О РАСПРОСТРА- РАСПРОСТРАНЕНИЕ ТИРАЖАМИ РЕКЛАМОДАТЕЛИ
она ориентировалась на распространение
НЕНИИ
в зонах большого потока людей, в частности
в общественном транспорте. Metro потре-
С ПРЕДПРИЯТИЯМИ
ОБЩЕСТВЕННОГО
ТРАНСПОРТА
KР БЕСПЛАТНАЯ КС ПАССАЖИРЫ
БРЕНД ГОРОДСКАЯ ГАЗЕТА РЕКЛАМНЫЕ АГЕНТЫ
ДЛЯ ЧТЕНИЯ
бовалась собственная дистрибьюторская СЕТЬ В ТРАНСПОРТЕ ОБЩЕСТВЕННЫЙ
РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТРАНСПОРТ,
сеть, но именно это позволило газете быстро И ЛОГИСТИКА Ж/Д СТАНЦИИ,
АВТОБУСНЫЕ
достичь широкой известности. В-третьих, ОСТАНОВКИ
редакционные издержки были сведены до
минимума, необходимого для того, чтобы CИ МАТЕРИАЛЫ, ДИЗАЙН И ПЕЧАТЬ
ЕЖЕДНЕВНОЙ ГАЗЕТЫ
ПД БЕСПЛАТНАЯ ГАЗЕТА
развлечь молодых граждан на время их поез- ПЛАТА ЗА РЕКЛАМНОЕ МЕСТО
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
док на работу и с работы. Вскоре появились
конкуренты, использовавшие ту же модель,

Массовость ≠ автомати-
Газеты: бесплатно
ческая прибыль от рекламы
Большое количество пользователей не озна-
или за деньги?
чает автоматически рекламного Эльдорадо,
как продемонстрировала социальная сеть
Facebook. В мае 2009 г. компания заявляла
о наличии более 200 млн активных пользовате-
лей и утверждала, что более 100 млн еже- Значительно повлияло появление FREE-моде-
дневно заходят на ее сайт. Однако, по данным лей на издание газет. Зажатые между Интер-
экспертов, пользователи менее активно реаги- нетом и бесплатными газетами несколько
руют на рекламу в Facebook, чем на обычную
традиционных газет уже объявили о банкрот-
интернет-рекламу. К сожалению, к моменту
написания книги компания Facebook еще
стве. В наиболее глубокой яме американская
не обнародовала данные о своих доходах. индустрия новостей оказалась, судя по дан-
ным Pew, в 2008 г., когда многие, получая
новости из Интернета, перестали покупать
газеты и журналы.
Facebook Традиционно периодические издания
имели три источника дохода: розничные
продажи, подписка и реклама. Первые
ОФОРМЛЕНИЕ
ПО ВЫБОРУ два на глазах усыхают, а третий растет
РЕКЛАМНОЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
МЕСТО В АКТИВНО РЕКЛАМО- недостаточно быстро. Хотя многие газеты
ПОСЕЩАЕМОЙ ДАТЕЛИ
СОЦИАЛЬНОЙ
увеличивают число онлайн-читателей,
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
СЕТИ ИНТЕРНЕТА они не смогли добиться соответствую-
БЕСПЛАТНАЯ ПО ВСЕМУ МИРУ
СОЦИАЛЬНАЯ щего повышения дохода от интернет-
СЕТЬ РЕКЛАМНЫЕ
АГЕНТЫ рекламы. А издержки на сбор инфор-
FACEBOOK.COM мации и редакторский труд, которые
гарантируют хорошую журналистскую
работу, остаются столь же большими.
БЕСПЛАТНЫЕ АККАУНТЫ Некоторые газеты попробовали
ПЛАТА ЗА РЕКЛАМНОЕ МЕСТО НА FACEBOOK экспериментировать с платной онлайн-
подпиской, но результаты оказались
неоднозначными. Сложно назначать цену
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
99
С ТИЛИ
за статью, если читатель может получить
ту же информацию бесплатно с сайта
CNN.com или MSNBC.com. Лишь небольшому
числу газет удалось убедить читателей пла-
тить за доступ к премиум-контенту.
Традиционные газеты страдают от появ-
ления бесплатных изданий, таких как Metro.
Хотя эта газета предлагает совершенно иные
формат и качество материала, да и ориенти-
рована преимущественно на молодежь, кото-
рая раньше вообще никаких газет не читала,
те, кто предлагает платные новости, все равно
оказываются под давлением. Получать
за новости деньги становится все труднее.
Ряд предпринимателей отрасли пытается
экспериментировать с новыми форматами,
ориентированными на глобальную сеть.
Так, информационное агентство True/Slant
(trueslant.com) собрало на сайте около 60 жур-
налистов, экспертов в своей области. Авторам
выплачивают процент с тех денег, что True/
Slant получает от рекламодателей и спонсо-
ров. За плату рекламодатели могут размещать
собственный материал на страницах парал-
лельно информационному содержимому.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Бесплатная реклама:
стиль
100
С ТИЛИ

многосторонней
платформы
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
При интересных ТОВАРЕ ИЛИ
КП КД ЦП ВК ПС
УСЛУГЕ и высоком трафике
платформа становится
привлекательной для
101
рекламодателей, что,
в свою очередь, позволяет

С ТИЛИ
за счет ПРИБЫЛИ с рекламы
субсидировать бесплатные
товары и услуги.
КР КС

СИ ПД

Основные ИЗДЕРЖКИ отно-

сятся к развитию и поддер-
жанию платформы; также
Бесплатные товары или
могут возникнуть расходы
услуги создают высокий
на наращивание и сохране-
трафик и повышают привле-
ние трафика.
кательность для рекламо-
дателей.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Freemium: минимум бесплатно,

остальное — за деньги
102

Термин freemium предложил Джарид Лукин, Flickr

С ТИЛИ

популяризировал его в своем блоге предпри-

ниматель-новатор Фред Уилсон. Он относится KП KД ЦП ВК У-
ИНДИВИДУ
ПС
АЛЬНЫЕ
к бизнес-моделям, преимущественно на УПРАВЛЕНИЕ НАСТРОЙКИ
ПЛАТФОРМОЙ
интернет-основе, которые сочетают бес- РАСХОДЫ
БЕСПЛАТНЫЙ
СПЛАТН ПО ЖЕЛАНИЮ
платный минимум услуг с премиум-сервисом БАЗОВЫЙ
ОБЫЧНЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
YAHOO! ФОТОХОСТИНГ
ФО ТОХОСТ
О Г
за дополнительную плату. Для freemium-
модели характерна обширная база клиентов,
KР ПРЕМИУМ-
ФОТОХОСТИНГ
ОТОХОСТИ Г
КС АКТИВНЫ
НЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
АТЕЛИ

пользующихся бесплатным предложением. ПЛАТФОРМА FLICKR FLICKR.COM

Лишь малая часть из них, обычно менее 10%, БРЕНД YAHOO.COM

становятся подписчиками платных премиум-

услуг. Это небольшое количество платных
пользователей финансируют бесплатное СИ РАЗВИТИЕ ПЛАТФОРМЫ
ПДДБЕСПЛАТНЫЙ
БЕС
БЕ
ЕСПЛ
ЛА
Л АТН ОГРАНИЧЕННЫЙ
ННЫЙ
Й БАЗОВЫЙ АККАУ
АККАУНТ
УННТТ
предложение. Такое возможно благодаря
РАСХОДЫ НА ХРАНЕНИЕ ГОДОВАЯ ПОДПИСКА НА ПРО
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ
ОФЕСС
СИО
ОНАЛЬНЫЙ АК
АККАУНТТ
тому, что издержки на обслуживание бес-
платных пользователей очень низки. В этой
модели стоит обращать внимание в первую им загружать свои фотографии и делиться
очередь на следующие ключевые показатели: ими с другими пользователями. Бесплатный Фиксированные и невос- Переменные издержки,
1) средняя сумма издержек на обслуживание сервис имеет определенные ограничения полнимые издержки на зависящие от числа
бесплатного клиента; 2) частота превраще- на объем загруженного материала и число развитие платформы хранимых фотофайлов

ния бесплатных клиентов в платных. загрузок в месяц. За небольшую ежегодную

Flickr, популярный фотосайт, приобре- плату пользователи могут приобрести «про-
тенный Yahoo! в 2005 г., представляет собой фессиональный» аккаунт и наслаждаться Обширная база Небольшая база плат-
удачный пример freemium-бизнес-модели. неограниченным объемом загрузок и места аккаунтов для обычных ных «профессиональ-
Пользователи Flickr могут бесплатно приоб- для хранения своих файлов, а также некото- пользователей ных» пользователей

рести базовый аккаунт, который позволяет рыми дополнительными возможностями.

 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Open Source: видоизмененная
freemium-модель
103

Бизнес-модели в индустрии ПО обычно отли- неопределенности, сопровождающей про- дый крупный новый релиз — традиционная

С ТИЛИ
чаются двумя характерными чертами: посто- дукт, не имеющий конкретного «владельца». модель прибыли в этой отрасли, она продает
янными издержками на поддержку разработ- Сама же Red Hat получает выгоду от того, подписку. За годовой взнос клиент получает
чиков, создающих программные продукты, что ее фонд программ постоянно улучшается постоянный доступ к последним новинкам
и моделью прибыли, основанной на продаже сообществом программистов, не требующих от Red Hat, неограниченную сервисную под-
многочисленных пользовательских лицензий оплаты. Это значительно снижает издержки держку и гарантию безопасности. Компании
и регулярных обновлений программ. компании на разработку программ. готовы платить за эти преимущества, несмо-
Red Hat, американский производитель Естественно, Red Hat должна каким-то тря на то что многочисленные версии Linux
софта, перевернула эту модель с ног на голову. образом зарабатывать деньги. Поэтому, вме- и других открытых программ доступны в Сети
Вместо того чтобы создавать программы сто того чтобы брать плату с клиентов за каж- бесплатно.
с нуля, она строит свою продукцию на ПО
с открытым кодом, который используют Red Hat
тысячи программистов по всему миру. Red
Hat понимала, что компании заинтересованы
KП KД ПОДДЕРЖКА
ЦП ВК ПС
САМООБСЛУ-
ПРОГРАММНОГО БЕСПЛАТНЫЙ
в надежном и свободном от лицензионных ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНТЕНТ
ЖИВАНИЕ
И ПРЯМОЙ ДОСТУП
НА
А ОСНОВЕ LIN
LINUX
платежей ПО, однако их останавливало то, РАЗРАБОТКА К РАЗРАБОТЧИКАМ
САМОСТОЯТЕЛЬНЫЕ
ТОЯ
ЯТЕ
(LINUX) ВЕРСИЙ, ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЗОВАТЕЛИ
что никто не несет ответственности за его ТЕСТИРОВАНИЕ
СООБЩЕСТВО
поставку и поддержку. Red Hat заполнила эту РАЗРАБОТЧИКОВ

нишу, предлагая стабильные, проверенные,

ПО С ОТКРЫТЫМ
КОДОМ КР ПОСТОЯННО КС КЛИЕНТЫ
ЛИЕНТ
ОБНОВЛЯЕМЫ ,
ОБНОВЛЯЕМЫЙ
О КОМПАНИИ
МПАН
ПОДДЕРЖИВАЕМЫЙ
О
ОДДЕРЖИВАЕМ REDHAT.COM
готовые версии программ, находящихся в ПРОГРАММЫ
И БЕЗОПАСНЫ
БЕЗОПАСНЫЙ
RED HAT (LINUX) ФИЛИАЛЫ RED HAT
свободном доступе, в частности Linux. КОНТЕНТ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

Каждая программа, выпущенная Red

Hat, обеспечивается поддержкой в течение
7 лет. Это выгодно клиентам, так как дает им CИ СТТРУК
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК СОДЕРЖИТ ЧЕРТЫ
ПД ПРОФЕССИО
ОНАЛЬ
ЛЬ
ЬНА
АЯ ПОДПИСКА
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
возможность использовать преимущества СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ БЕСПЛАТНЫ
ЫЕ П
БЕСПЛАТНЫЕ ПРОГРАММЫ
ПРОГ РАММЫ
ПО с открытым кодом и при этом не бояться
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Skype
104

Еще один пример стиля freemium — Skype, Skype

С ТИЛИ

совершившая революцию в секторе теле-

коммуникаций, сделав возможным звонить KП KД ЦП ВК ПС
через Интернет бесплатно. Skype разработала РАЗРАБОТКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
ПЛАТНЫЕ ПО НАСТРОЙКИ
программное обеспечение с тем же наиме- ПРОВАЙДЕРЫ БЕСПЛАТНЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЗВОНКИ
нованием, которое, будучи установленным ПАРТНЕРЫ ПО И ВИДЕОСВЯЗЬ
ИНТЕРНЕТА
РАСПРОСТРАНЕНИЮ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ,
на компьютер или смартфон, позволяет
устанавливать связь одного устройства
ТЕЛЕКОММУНИКА-
ЦИОННЫЕ
KР ДЕШЕВЫЕ ЗВОНКИ
НА ТЕЛЕФОНЫ
КС ЖЕЛАЮЩИЕ
ЗВОНИТЬ
КОМПАНИИ- РАЗРАБОТЧИКИ SKYPE.COM НА ТЕЛЕФОНЫ
(SKYPEOUT)
с другим без всякой платы. Это стало воз- ПАРТНЕРЫ ПО
ПАРТНЕРСКИЕ
можным, поскольку структура издержек ПРОГРАММНОЕ ОТНОШЕНИЯ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ
у Skype совершенно иная, чем у телефонных УСТРОЙСТВ

сетей. Компания использует пиринговую

технологию, которая рассматривает устрой- CИ РАЗРАБОТКА ПО
ПД БЕСПЛАТНО

ство пользователя и Интернет как коммуни- SKYPEOUT — ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ИЛИ ПОДПИСКА
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЖАЛОБ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ
кационную инфраструктуру. Поэтому Skype ПРОДАЖА ОБОРУДОВАНИЯ

не нужно иметь собственную сеть, а на под-

держку новых пользователей тратится совсем кам связи, таким как iBasis и Level 3, через
немного. Skype практически не нуждается которые идет ее трафик. Более 90% пользовате-
в собственной инфраструктуре, за исключе- Skype утверждает, что у нее более 400 млн лей Skype пользуются
нием программного обеспечения и сервера зарегистрированных пользователей, которые бесплатным сервисом

для регистрации пользователей. за время существования компании (с 2004 г.)

Пользователи платят только за звонки сделали в общей сложности более 100 млрд Платные звонки через
на стационарные и мобильные телефоны, бесплатных звонков. В 2008 г. доход Skype SkypeOut — менее 10%
используя сервис SkypeOut, причем расценки составил $550 млн, хотя компания и ее владе- общего числа звонков

очень невысоки. Фактически плата, взимае- лец, eBay, не раскрывают подробных финан-
мая с абонентов, лишь немного превышает совых данных, в том числе и информацию
суммы, которые компания платит поставщи- о прибылях.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Skype против телефонных операторов
> 5 лет KП KД ЦП ВК ПС
> 400 млн пользователей РАЗВИТИЕ
ПРОГРАММНОГО
АВТОМАТИЗИ-
РОВАННЫЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ, 105
> 100 млрд бесплатных НЕТ ПОДДЕРЖКИ
СЕТИ
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
НАСТРОЙКИ

звонков

С ТИЛИ
ПРИМЕРНО
ГЛОБАЛЬНЫЙ
МАКСИМУМ ОДИНАКОВЫЕ
ДОСТУП
$550 млн — СТОРОННИХ
KР
ПРЕДЛОЖЕНИЯ

доход за 2008 г.
РЕСУРСОВ ПО ГОЛОСОВОЙ
СВЯЗИ КС БЕЗ ВСЯКОГО
ОГРАНИЧЕНИЯ

РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ПРОГРАММНОГО
НИКАКОЙ
Skype взорвал телекоммуникационную ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПО
ИНФРАСТРУКТУРЫ
НИЗКОЗАТРАТНЫМ
индустрию и помог свести расходы на голо- КАНАЛАМ
совую связь практически к нулю. Мобиль-
ные операторы вначале не могли понять,
зачем Skype предлагает бесплатные звонки,
и не восприняли компанию всерьез. Более
CИ ПД
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК, 90% БЕСПЛАТНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
того, только небольшая часть абонентов
ХАРАКТЕРНАЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПО 10% ПЛАТНЫХ УСЛУГ
традиционных сетей стала пользоваться
Skype. Однако со временем все большее
число людей стали делать международные
звонки через Skype, лишая традиционных
операторов части одного из самых крупных Skype — компания, Обеспечение програм-
источников прибыли. Этот стиль, типичный предоставляющая мами и возможность
для подрывных бизнес-моделей, серьезно услуги голосовой связи бесплатной связи тре-
повлиял на традиционный телекоммуникаци- и действующая по бует от Skype очень
онный бизнес, и сегодня, согласно заключе- принципу компании — небольших расходов
нию Telegeography, компании, занимающейся производителя ПО
исследованиями в области телекоммуника-
ций, Skype стала крупнейшим мировым про-
вайдером международной голосовой связи.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Модель страховки:
Freemium вверх ногами
106
REGA
С ТИЛИ

В модели freemium небольшая часть клиен-

туры, пользующаяся платными услугами, КП КД ЦП ВК ПС
финансирует обширную базу бесплатных СПАСАТЕЛЬНЫЕ ЧЛЕНСТВО
ОПЕРАЦИИ В КОМПАНИИ
клиентов. Модель страховки фактически
представляет собой нечто противополож- СТРАХОВЫЕ
СПАСАТЕЛЬНАЯ
СПА
СПОНСОРЫ
ОРЫ
КОМПАНИИ
СТРАХОВКА»
«СТ
ное — иными словами, это модель freemium,
перевернутая с ног на голову. В этой модели
СПОНСОРЫ КР СП
СПАСАТЕЛЬНЫЕ
НЫЕ
ОПЕРАЦИИ
ЫЕ
КС ДРУГИЕ
ДРУГИ
ДРУ
ПОСТРАДАВШИЕ
СТРАДАВШ

обширная база клиентов платит небольшие ПАРК ВЕРТОЛЕТОВ ОНЛАЙН-

И САМОЛЕТОВ ПУБЛИКАЦИИ
регулярные взносы, чтобы защитить себя от
маловероятных финансово катастрофических
событий. Иными словами, обширная база вно-
сящих плату клиентов финансирует неболь- СИ ПАРК ВЕРТОЛЕТОВ И САМОЛЕТОВ
П
ПДД ЧЛЕНСКИЕ ВЗ
ВЗНОСЫ
ЗНО
ОСЫ
Ы

шую группу людей, у которых возникла резкая ВЫПЛАТЫ СТРАХОВЫХ

СТР
РАХОВ
ВЫХ
В Х КОМПАНИЙ
НИ
СПАСАТЕЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИИ
потребность в деньгах, и при этом каждый БЕСПЛАТН
НЫЕЕ СПАС
БЕСПЛАТНЫЕ СПАСАТЕЛЬНЫЕ
САТЕЛЬНЫЕ ОПЕ
ОПЕРАЦИИ

из тех, кто платит, в любой момент может

оказаться в группе тех, кто получает субсидии.
Возьмем в качестве примера REGA. Это
швейцарская некоммерческая организация,
которая с помощью авиации обеспечивает
доставку медикаментов и оборудования
в места катастроф в горных районах Швейца-
рии. Свыше 2 млн так называемых «спонсо-
ров» финансируют деятельность этой орга-
низации. В свою очередь, если у этих людей
возникнет потребность в помощи, они ничего
не будут платить за спасательную операцию. Большое число
Эти операции в горах очень недешевы, и для платных клиен-
спонсоров REGA эти условия очень привле- тов финансируют
небольшую группу
кательны, так как они могут не волноваться
людей, нуждающихся
о расходах, если с ними произойдет что-то
в деньгах
во время лыжного спуска, похода или поездки
в горах.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
107

С ТИЛИ
Каждая отрасль, При нулевой цене спрос
переходящая на цифровые всегда во много раз выше,
технологии, рано или позд- чем даже при самой мини-
но становится бесплатной. мальной.
Крис Андерсон, Картик Хосанагар,
ответственный редактор Wired Magazine приглашенный профессор Уортонской школы бизнеса

Мы больше не можем Google — это вообще

стоять и смотреть, как не компания. Это карточ-
другие уводят нашу работу, ный домик.
прикрываясь юридическими Стив Балмер,
генеральный директор Microsoft
принципами.
Дин Синглтон,
член совета директоров Associated Press
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Стиль КП КД ЦП

Freemium
108 ВК ПС
С ТИЛИ

КР КС

Платформа — наиболее
важный АКТИВ freemium,
так как позволяет
предоставлять базовый
сервис с низкими СИ ПД
издержками.

ВАЖНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, ПОЛЬЗОВАТЕЛИ: число

за которым необходимо пользователей, которых
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ следить, — частота способна привлечь
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК —
С КЛИЕНТАМИ должны перехода пользователей компания в рамках модели.
тройная: при значительных
быть автоматизированы с бесплатного на премиум-
фиксированных издержках
и не требовать больших обслуживание.
существуют небольшие
затрат, чтобы иметь ФИКСИРОВАННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
предельные издержки на
возможность обслуживать компании с такой бизнес-
обслуживание бесплатных
большое число бесплатных моделью (например,
пользователей и (отдельные)
пользователей. системные расходы).
расходы на премиум-клиентов.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Модель freemium
СЕРВИСНЫЕ ИЗДЕРЖКИ: средние
характеризуется обширной
расходы компании на
базой пользователей
поставку бесплатных или
бесплатного сервиса,
платных услуг.
которую финансирует
небольшое количество 109
платных пользователей. УРОВЕНЬ РОСТА/ТЕКУЧЕСТИ:
показывает, сколько

С ТИЛИ
пользователей отказывается
от клиентской базы /
присоединяется к ней.

РАСХОДЫ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ
КЛИЕНТОВ: издержки
на приобретение новых
пользователей.

СООТНОШЕНИЕ ПЛАТНЫХ СТОИМОСТЬ ПРЕМИУМ-

И БЕСПЛАТНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ СЕРВИСА: средние расходы,
определяет, какую долю которые несет компания
составляют платные или на обеспечение услуг
бесплатные пользователи. для платного премиум-
пользователя.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Приманка и крючок
110
Приманка и крючок бесплатных мобильных телефонов
С ТИЛИ

«Приманка и крючок» — стиль бизнес-

моделирования, для которого характерно КП КД ЦП ВК ПС
привлекательное недорогое или бесплатное УСЛУГИ ПЛАТ
БЕСПЛАТНЫЕ КОНТРАКТ
ТЕЛЕФОНЫ
ТЕЛ
ЛЕФО
первичное предложение, стимулирующее
дальнейшие покупки релевантных товаров
ПРОИЗВОДИТЕЛИ
и услуг. Стиль известен также как «убыточное АБОНЕНТЫ
ОНЕЕНТЫ

лидерство» или «бритва и лезвия». Модель

ОБОРУДОВАНИЯ
КР КС
«убыточного лидерства» — субсидируемое, КОНТРАКТ
СЕТЬ НА
А ОБСЛУЖИВАНИЕ
ОБСЛУЖИВА
даже первоначально убыточное предложение
с расчетом на получение прибыли от после-
дующих продаж. Модель «бритвы и лезвия»
популяризовал Кинг Жиллетт, изобретатель СИ СЕТЬ ПД N × ЕЖЕМЕС
ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ
СЯЧНА
НА
АЯЯ ОПЛАТА КОН
КОНТРАКТА
одноразовых бритвенных станков (см. с. 111). ТЕЛЕФОНЫ
1 × БЕСПЛАТН
БЕСПЛАТНОЕ
НОЕ ПРЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ЕДЛОЖЕНИЕ
Мы используем термин «приманка и крючок» УСЛУГИ

для описания общей идеи привлечения клиен-

тов первоначальным предложением с после-
дующим получением прибыли от продаж.
Мобильные операторы — удачный пример
такой бизнес-модели. В настоящее время
обычной практикой стало предлагать мобиль-
ный телефон бесплатно вместе с контрактом
на обслуживание. Вначале операторы теряют
деньги, раздавая мобильные телефоны,
но потом легко покрывают свои убытки
за счет ежемесячных платежей. Бесплатное
предложение — приманка, благодаря которой
оператор потом получает регулярный доход.
 FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
111
Бритвы и лезвия: Gillette

С ТИЛИ
Вариант стиля «приманки и крючка», извест-
ный как модель «бритвы и лезвий», получил КП КД ЦП ВК ПС
МАРКЕТИНГ
свое название от способа продажа первых ОТСУТСТВУЮЩИЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ ТОВАРЫ
одноразовых бритв. В 1904 г. Кинг Жиллетт, И РАЗРАБОТКИ БРИТВЕННЫЙ
СТАНОК
первым начавший продавать такие бритвы, ЛОГИСТИКА
ПРОИЗВОДИТЕЛИ
предлагал станки по очень низкой цене, ПОКУПАТЕЛИ
УПАТЕ

а иногда даже давал их бесплатно в нагрузку

ПРОДАВЦЫ
КР КС
ЛЕЗВИЯ
к другим товарам, чтобы создать спрос на БРЕНД РОЗНИЧНАЯ
ПАТЕНТЫ ТОРГОВЛЯ
свои одноразовые лезвия. Сегодня Gillette
остается лидирующим брендом на этом
рынке. Ключ модели — тесная связь между
дешевым или бесплатным первоначальным СИ МАРКЕТИНГ ПД 1 × ПОКУПКА
ОКУП СТАНКА
продуктом и покупкой других товаров — ПРОИЗВОДСТВО
ЧАСТ ЗАМЕНА Л
ЧАСТАЯ ЛЕЗВИЙ
обычно одноразовых, на продаже которых ЛОГИСТИКА, ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

компания получает существенную прибыль.

Для успеха важно контролировать прочность
этой связи. Патентуя свою продукцию, Жил-
летт гарантировал, что конкуренты не смогут
предложить покупателям более дешевые лез-
вия для его бритв. Фактически производство
бритвенных принадлежностей — одна из наи-
более полно охваченных патентами отраслей,
где запатентовано почти все — от плавающих
лезвий и до систем загрузки картриджей.
Этот стиль популярен в мире бизнеса
и применяется во многих секторах, в том
числе и при продаже струйных принтеров.
Такие производители, как HP, Epson и Canon,
обычно продают принтеры по очень низкой
цене и получают вполне приличную прибыль
за счет последующей продажи картриджей.
 С ТИЛИ FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

112
Стиль
и крючка
приманки

Дешевая или бесплатная
«приманка» ПРИВЛЕКАЕТ кли-
ентов — и прочно связана
Стиль характеризуется
прочной СВЯЗЬЮ между
первичным товаром
и сопутствующими
товарами или услугами.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
ПОТРЕБИТЕЛЕЙ привлекает
моментальная выгодность
бесплатного или дешевого Первоначальная разо- 113
товара или услуги. вая покупка дает нулевой
или крайне низкий ДОХОД,

С ТИЛИ
с другими (одноразовыми)
который многократно воз-
товарами или услугами.
растает за счет повторных
покупок товаров или услуг.

КП КД ЦП ВК ПС
Ориентация на ПРОДАЖУ
последующих товаров
или услуг.

КР КС
Стиль приманки и крючка
обычно требует сильного
БРЕНДА.

СИ ПД

Важные элементы СТРУКТУРЫ

ИЗДЕРЖЕК — финансирование
первоначального товара
и расходы на производство
последующих товаров или
услуг.
Открытые
бизнес-
модели
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Определение: стиль № 5
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть [источники] 115

1 • Чесбро Г. Открытые

С ТИЛИ
использованы для создания и сохране- бизнес-модели.
IP-менеджмент. —
ния ценности за счет сотрудничества М.: Поколение, 2008.
2 • “The Era of Open
с внешними партнерами. • Это может Innovation”. MIT Sloan
Management Review.
осуществляться «извне» — посредством Chesbrough, Henry.
№3, 2003.
использования внешних идей или же «изну-
[примеры]
три» — путем предоставления сторонним P&G, GlaxoSmithKilne,
Innocentive
партнерам идей или активов, не востребо-
ванных фирмой.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
116
С ТИЛИ
Внутренняя
технологическая
х Наш
база
Внешняя
технологическая
х
база
Открытые инновации и открытые бизнес-модели —
термины, введенные Генри Чесбро. Название говорит
о том, что исследовательские процессы открыты
сторонним компаниям. Чесбро утверждает, что в мире,
для которого характерна рассредоточенность знания,
организации могут создать большую ценность и лучше
использовать результаты НИОКР, если станут при-
влекать к своему инновационному процессу знания,
интеллектуальную собственность и продукты, разра-
ботанные на стороне. Кроме того, Чесбро показывает,
Рынок
другой
руу
фирмы
что продукты, технологии, знания и интеллектуальная
собственность, которым компания не нашла примене-
ния, могут принести прибыль, если станут доступны
внешним партнерам через лицензирование, создание
совместных предприятий или дочерних компаний.
Чесбро разделяет инновации на полученные «извне»
и «изнутри». Инновации приходят «извне», если
компания использует не свои идеи, технологии или
интеллектуальную собственность в процессе развития
и коммерциализации. Таблица на следующей странице
Наш новый
рынок
сегодняшний
рынок
иллюстрирует процесс усиления значимости внешних
источников для укрепления бизнеса в компаниях.
Инновации возникают «изнутри» при продаже или
лицензировании организацией своей интеллектуаль-
ной собственности или технологий, в особенности тех,
которые не используются самой компанией. Мы будем
описывать бизнес-модели фирм, которые практикуют
открытые инновации.

ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИЙ
Закрытые
Талантливые люди в нашей области
работают на нас
Чтобы получать прибыль от НИОКР,
мы должны сами делать открытия, разра-
батывать их и применять на практике
Если мы сделаем открытие сами,
то выйдем на рынок первыми
Если большинство лучших идей в отрасли
будут нашими, мы выиграем
Мы должны контролировать наш инно-
вационный процесс, чтобы конкуренты
не могли воспользоваться нашими идеями
Источник: адаптировано по Chesbrough, 2003; Wikipedia, 2009.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Открытые
Мы должны работать с талантливыми людьми
117
как из нашей компании, так и со стороны
С ТИЛИ
Внешние НИОКР тоже могут создавать
ценность, и, чтобы претендовать на часть
этой ценности, мы тоже должны заниматься
исследованиями
Не обязательно самим проводить исследова-
ния, чтобы получать от них прибыль
Мы выиграем, если наилучшим образом смо-
жем использовать как свои, так и чужие идеи
Мы должны получать прибыль от использова-
ния наших инноваций другими компаниями;
нам надо приобретать чужие инновации,
если это приносит нам выгоду и отвечает
нашим интересам
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Procter & Gamble:
партнерство и развитие
118
В июне 2002 г., в период продолжительного
С ТИЛИ
падения курса акций P&G, А.Д. Лэфли, долгое
время занимавший в компании один из руко-
водящих постов, получил предложение стать
генеральным директором. Он решил все
внимание уделять инновациям. Но вместо
того, чтобы увеличить ассигнования на соб-
ственные исследования и разработки, взял
курс на построение новой инновационной
культуры, наметив переход от ориентации
на внутренние разработки к открытому про-
цессу инноваций. Главным элементом стала
стратегия «партнерства и развития», направ-
ленная на использование внешних партнер-
ских связей. Лэфли поставил цель довести
объем инноваций P&G, осуществляемых
совместно с партнерами, до 50% (ранее эта
цифра не превышала 15%). К 2007 г. продук-
тивность исследований и разработок выросла
до 85%, хотя затраты на них были лишь
немногим выше, чем в то время, когда Лэфли
занял пост генерального директора.
Чтобы связать внутренние ресурсы и разра-
ботки с внешним миром, P&G встроила в свою
бизнес-модель три «моста»: технологическое
предпринимательство, интернет-платформы
и работу с пенсионерами.
«Извне»
ВНУТРЕННИЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ
СОБСТВЕННОСТЬ
И РАЗРАБОТКИ
ДРУГИХ КОМПАНИЙ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ-
ТЕХНОЛОГИ
1 Это ведущие ученые P&G, которые занима- ИНТЕРНЕТ-ПЛАТФОРМЫ
ются установлением партнерских отношений YOUR-ENCORE
с исследователями университетов и других
компаний. Выполняя функцию хантеров, они СТОРОННИЕ УЧЕНЫЕ
ВНУТРЕННИЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
наблюдают за происходящим во внешнем УЧЕНЫЕ НА ПЕНСИИ
И РАЗРАБОТКИ
мире, чтобы принимать правильные решения
в области исследований и разработок P&G.
2 С помощью интернет-платформ P&G ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ
ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
объединяет свои усилия со специалистами
всего мира. Такие платформы, как InnoCentives
(см. с. 120), позволяют P&G поручить часть
своих исследовательских задач ученым со
стороны. Удачные решения хорошо возна-
граждаются.
3 P&G привлекает ученых, вышедших
на пенсию, через YourEncore.com — плат-
форму, которую компания запустила специ-
ально в качестве открытого инновационного
моста во внешний мир.
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Пул патентов
GlaxoSmithKline
119
«Изнутри»
Процесс подхода к открытым инновациям

С ТИЛИ
«изнутри» обычно ориентирован на монети-
зацию неиспользуемых внутренних резервов, ПРИВЛЕЧЕНИЕ

в первую очередь патентов и технологиче- СОХРАНЕНИЕ

ских разработок. Однако в случае исследова- ИНТЕЛЛЕК-

ТУАЛЬНАЯ
тельской стратегии так называемого «пула СОБСТВЕННОСТЬ, СТОРОННИЕ
ОТНОСЯЩАЯСЯ ИССЛЕДОВАТЕЛИ
патентов» GlaxoSmithKline мотивация была К МАЛОИЗУЧЕННЫМ
БОЛЕЗНЯМ
несколько иной. Целью компании было
сделать более доступными медикаменты Неиспользованные
ПУЛ ПАТЕНТОВ
в беднейших странах мира и способствовать идеи, разработки
исследованиям малоизученных заболеваний. и исследования,
относящиеся к забо-
Один из способов достижения этой цели —
леваниям в беднейших
размещение прав на интеллектуальную ПЛАТА ЗА ЛИЦЕНЗИИ
странах, собранные
собственность, относящихся к разработке в одном «пакете»,
лекарств от таких болезней, в пуле патентов, имеют большую
открытом для исследований других ученых. ценность
Поскольку фармацевтические компании ори-
ентированы в первую очередь на разработку
хитовых лекарств, интеллектуальная собствен-
ность, имеющая отношение к менее изучен-
ным заболеваниям, часто оказывается никому
не нужной. В пуле патентов GlaxoSmithKline
собрана интеллектуальная собственность раз-
личных правообладателей, которая становится
таким образом более доступной. Это помогает
избежать «блокады» достижений каким-либо
одним правообладателем.
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Функция связующего звена:

InnoСentive
120

InnoCentive
С ТИЛИ

Компании, занятые поиском новых идей,

ДОСТУП
вкладывают большие деньги, пытаясь УПРАВЛЕНИЕ К ОБШИРНОЙ
ПЛАТФОРМОЙ ЕТИ УЧЕНЫХ —
СЕТИ
привлечь специалистов или организации, «РЕШАТЕЛЕЙ» ОНЛАЙН-ПРОФИЛИ
ПОИСК
которые могли бы помочь в решении их «ИСКАТЕЛЕЙ» «ИСКАТЕЛИ
ЛИ»
КАТЕЛ
И «РЕШАТЕЛЕЙ»
нестандартных проблем. С другой стороны, Н
НАЛАЖИВАНИЕ (КОМПАНИИ)
СВЯЗИ МЕЖДУ
С
КРУПНЫЕ
исследователи, желающие использовать свои «ИСКАТЕЛИ» ИСКАТЕЛЯМИ»
«И
И «РЕШАТЕЛЯМИ»
знания за пределами собственных органи- «РЕШАТЕЛИ
ШАТЕЛ »
ПЛАТФОРМА НЫ )
(УЧЕНЫЕ
ЧЕНЫЕ
заций, вынуждены тратить деньги на поиск INNOСENTIVE
ACCESS TO
С БАЗОЙ INNOCENTIVE.COM
интересных задач. Именно в этом компания «ИСКАТЕЛЕЙ» ДОСТУП
ОС ТУП К НАУЧН
НАУЧНЫМ
И «РЕШАТЕЛЕЙ» ЗАДАЧАМ
АЧ
InnoCentive увидела возможность для себя. С ДЕНЕЖНЫМ
ЕНЕЖН
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
ОЗ АЖ
InnoCentive налаживает связь между орга-
низациями, нуждающимися в решении слож- СВОБОДНЫЙ ДОСТУП К ПОС
ПОСТАВЛЕННЫМ
ОС
СТА
АВЛЕННЫМ ЗА
ЗАДАЧАМ
УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТФОРМОЙ
ных исследовательских проблем, и учеными ПЛАТА ЗА РАЗМЕЩЕНИ
РАЗМЕЩЕНИЕ
ИЕ ИНФ ОРМАЦИИ НА САЙТЕ,
ИНФОРМАЦИИ
НФ
ФО
ПОИСК «РЕШАТЕЛЕЙ» И «ИСКАТЕЛЕЙ»
КОМИССИОННЫЕЕ С ВО
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ОЗ
со всего мира, которые жаждут заняться реше-
нием интересных задач. InnoCentive, которая
изначально была частью фармацевтической от $5000 до $1 млн. Ученых, которые стара-
компании Eli Lilly, в настоящее время рабо- ются найти решение этих проблем, называют
тает как независимый посредник с некоммер- «решателями». Ценностное предложение
ческими организациями, государственными InnoCentive заключается в установлении кон-
службами и коммерческими фирмами, в част- такта между «искателями» и «решателями».
ности с Procter & Gamble, Solvay или Рок- Эти качества характерны для многосторонней
феллеровским центром. Компании, которых платформы (см. с. 82). Компании, использу-
называют «искателями», размещают инфор- ющие стиль открытой бизнес-модели, часто
мацию о своих задачах на сайте InnoCentive. опираются на подобные платформы, чтобы
Предлагаемое ими вознаграждение варьирует снизить издержки.
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Открытые инновации — Nestlé ясно понимает:
фундаментальный подход для того чтобы достичь
к огромному миру зна- своей цели, необходимо
ний, в котором не все ум- расширить внутренние 121

ные люди работают на вас, возможности и установить

С ТИЛИ
так что лучше искать их, большое количество пар-
объединяться с ними и ис- тнерских связей. Компания
пользовать их способности готова принять открытые
Генри Чесбро, инновации и работать
генеральный директор центра открытых инноваций
Бизнес-школы Хааса, Беркли, Великобритания со стратегическими пар-
тнерами для совместного
Мы долгое время предпо- воплощения в жизнь но-
читали делать все сами, но вых рыночных и производ-
теперь начали искать ис- ственных возможностей
точники инноваций всюду — Хельмут Трайтлер,
глава отдела инновационного партнерства Nestlé
как внутри компании,
так и за ее пределами.
А.Д. Лэфли,
член совета директоров, генеральный директор P&G
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Стиль
«изнутри»
122
С ТИЛИ

КП КД ЦП ВК ПС
СТОРОННИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ино-
гда из совершенно других
отраслей, могут предло-
Использование сторонних
жить ценные решения, зна-
знаний требует ДЕЙСТВИЙ для
ния, патенты или готовые
установления и поддержания
продукты.
связи внешних источников
с внутренними деловыми
КР КС
процессами и исследователь-
скими группами.

Чтобы воспользоваться преимуще-

ствами сторонних инноваций, необ-
ходимы особые РЕСУРСЫ для каналов СИ
связи с внешними сетями.

Для получения инноваций

из внешних источников
нужны ДЕНЬГИ. Но при исполь-
зовании внешних знаний
и продвинутых исследова-
тельских программ компания
может быстрее подготовить
товар к выходу на рынок
и тем самым увеличить про-
дуктивность собственного
исследовательского отдела.
Прочно стоящие на ногах компании с сильными брен-
дами, устойчивыми каналами сбыта и сложившимися
взаимоотношениями с клиентами хорошо подходят для
бизнес-модели открытых инноваций «изнутри». Они
могут по-новому использовать существующие взаимоот-
ношения с клиентами в процессе поиска и применения
внешних источников инноваций.
 ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Часть результатов НИОКР,

Стиль
не используемых в компа-
нии по стратегическим или
операционным причинам,
могут иметь высокую
ЦЕННОСТЬ для организаций

«извне»
в других отраслях. Организации, интенсивно 123
занимающиеся исследо-

С ТИЛИ
вательской деятельно-
ПС стью, часто не используют
ВК
ЦП в полной мере получен-
КД
ные знания, технологии
и интеллектуальную
собственность. Из-за
ориентации на основную
деятельность некоторые
из этих активов остаются
КС невостребованными.
КР Таким организациям
прекрасно подойдет
бизнес-модель открытых
инноваций «изнутри».

ПД
Предоставляя другим воз-
можность использовать
«мертвый груз» своих идей,
компания может легко
получить дополнительные
ПОТОКИ ДОХОДОВ.
 Обзор
стилей Разделение бизнес-модели «Длинный хвост»
ОБЗОР

124 КОНТЕКСТ Интегрированная модель, в которой под Ценностное предложение направлено

(ДО) одной крышей объединено управление только на наиболее прибыльных клиентов
инфраструктурой, инновации и взаимодей-
С ТИЛИ

ствие с клиентурой

ПРОБЛЕМА Издержки слишком высоки. В организации Обращение с особыми ценностными пред-

сосуществует несколько конфликтующих ложениями к менее прибыльным сегментам
культур, что в результате дает нежелательный связано со слишком большими издержками
эффект

РЕШЕНИЕ Дело разделяется на три отдельные, дополня- Новые или дополнительные ценностные
(ПОСЛЕ) ющие друг друга модели, которые занимаются предложения, адресованные широкому
соответственно: кругу менее прибыльных, нишевых потре-
• управлением инфраструктурой; бительских сегментов, которые в общей
• инновациями; сложности дают приличный доход
• взаимодействием с клиентами

ОБОСНОВАНИЕ Развитие ИT и приемы менеджмента позволяют Развитие ИT и приемы менеджмента позво-

разделить и координировать бизнес-модели ляют делать «длиннохвостые» ценностные
при более низких затратах, таким образом предложения большому числу клиентов
устраняя нежелательное взаимовлияние с небольшими затратами

ПРИМЕРЫ Private banking Издательское дело (Lulu.com)

Мобильные операторы LEGO
Многосторонние платформы
Одно ценностное предложение ориентиро-
вано на один потребительский сегмент
Предприятию не удается привлечь потен-
циальных новых потребителей, которые
заинтересованы в доступе к существующей
клиентской базе компании (например,
разработчики игр, которые хотят получить
доступ к покупателям приставок)
Добавляется ценностное предложение,
«дающее доступ» к существующему потре-
бительскому сегменту (например, произво-
дитель приставок дает разработчикам ПО
доступ к своим пользователям)
Платформа, осуществляющая посредниче-
ство между двумя или более потребитель-
скими сегментами, создает дополнительные
потоки доходов
Google
Игровые приставки от Nintendo,
Sony, Microsoft
Apple
iPod, iTunes, iPhone
FREE как бизнес-модель
Предложение, отличающееся высокой
ценностью и высокими затратами,
адресуется только платным клиентам
Высокая цена отпугивает клиентов
Разным потребительским сегментам
адресуются различные ценностные пред-
ложения с разными потоками дохода,
один из сегментов обслуживается бес-
платно (или за очень низкую плату)
Потребительские сегменты, не платящие за
товары или услуги, финансируются за счет
платных клиентов; это делается для при-
влечения максимального числа клиентов
Реклама и газеты
Metro
Flickr
Open Source
Red Hat
Skype (в противоположность мобильным
операторам)
Gillette
Бритвы и лезвия
Открытые бизнес-модели
ОБЗОР
Ресурсы, исследования и ключевые виды 125
деятельности сконцентрированы внутри
компании:
С ТИЛИ
• идеи рождаются только «изнутри»;
• результаты используются только «внутри»
НИОКР слишком дороги и/или продуктивность
падает
Внутренние ресурсы, разработки и дея-
тельность перераспределяются с участием
сторонних партнеров. Результаты НИОКР
преобразуются в ценностное предложение
и адресуются заинтересованным потребитель-
ским сегментам
Приобретение чужих инноваций не так дорого,
но уменьшается время выхода товара на рынок.
Неиспользуемые инновации могут принести
доход, если будут проданы сторонним партнерам
Procter & Gamble
GlaxoSmithKline
InnoCentive
Диз
айн
Бизнесменам нужно
не просто лучше
понимать дизайнеров;
они сами должны
стать дизайнерами.
Роджер Мартин, декан Школы менеджмента Ротмена
В этом разделе описаны некоторые технологии и инструменты из мира
дизайна, которые помогут вам в создании лучших и более инновационных
бизнес-моделей. Ремесло дизайнера требует постоянного поиска наилуч-
ших способов создания нового, открытия неизвестного или достижения Дизайн
полезного. Работа дизайнера — расширять границы сознания, созда-
132 Подсказки потребителя
вать новые возможности и в конечном итоге наращивать ценность для
потребителя. Это требует способности придумывать «то, чего не бывает». 140 Генерация идей
Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойствен-
ное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. 152 Визуализация

Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не сознавая 166 Прототипирование

того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моде-
176 Сторителлинг
лей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать
во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, 186 Сценарии
технологии, законодательство и т. д. А на незнакомой, неисследованной
территории необходимость этого возрастает многократно. Именно это
и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские
умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки.

Ниже мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: под-

сказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование,
сторителлинг и сценарии. Каждый метод мы вначале проиллюстрируем
историей из жизни, а затем покажем, как именно данный метод применя-
ется в дизайне бизнес-модели. К тому же мы добавим в текст упражнения
и предложения по организации практикумов и семинаров, познако-
мившись с которыми, вы сможете лучше понять, как именно применять
методы дизайна. Для тех, кто заинтересован в этом и хочет исследовать
каждый метод более подробно, в конце дан список полезной литературы.
Метод № 1

Подсказки
потребителя
Д е нь свято го Ва л е нтина, 2008

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
У офисного здания . . . Эти юные сноубордисты отвечали на вопросы Ричарда
Линга, ведущего социолога, работавшего на Telenor, компанию
на окраине Осло
н мобильной связи, занимающую седьмое место в мире. Беседа
Линга была частью исследования по поиску новых идей
четверо норвежских
ч в области размещения и обмена фотографиями в социальных 13
133
сетях. Сейчас, когда практически каждый мобильный телефон
подростков, одетых
п оснащен фотокамерой, обмен фотографиями представляет

ДИЗАЙН
серьезный интерес для мобильных операторов. Исследова-
в свитера и бейсболки ния Линга должны были помочь Telenor увидеть всю картину
обмена фотофайлами. Социолог обращал внимание не только
в американском на существующие и потенциальные мобильные фотосер-
висы, но и на такие аспекты, как роль обмена фотографиями
сстиле, увлеклись в вопросах доверия, создания личного пространства, группо-
вой идентификации и социального круга, связывающие этих
беседой с мужчиной
б молодых людей. В конечном итоге его работа помогла Telenor
разработать и внедрить новые услуги.
зза пятьдесят . . .
 Построение бизнес-моделей
по подсказкам потребителя
—
ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Компании много инвестируют в маркетинговые исследования,
однако нередко, разрабатывая дизайн товаров и услуг, про-
пускают такой важный момент, как восприятие потребителя.
Правильный дизайн бизнес-модели позволяет избежать этой
ошибки. Он дает возможность увидеть бизнес-модель глазами
134 покупателя, и такой подход может привести к появлению совер-
шенно новых идей. Это не означает, что, инициируя инновацию,
следует подходить исключительно с позиции потребителя,
ДИЗАЙН
однако точку зрения потребителя учитывать надо обязательно
при рассмотрении потенциальной бизнес-модели. Успех инно-
ваций требует глубокого понимания нужд, среды, ежедневной
деятельности потребителя, его забот и источников радости.
В качестве примера можно привести медиаплеер iPod от Apple.
Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинте-
ресен. Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки
и прослушивания цифрового контента, в том числе музыкаль-
ного, и они готовы платить за удачное решение. Взгляд Apple
был уникален на тот момент, когда преобладало нелегальное
скачивание и большинство компаний утверждали, что никто
не станет платить за музыку в Интернете. Apple разрушила это
убеждение и создала привлекательное решение, интегрировав
‹‹
Взгляд с точки зрения потребителя — ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потреби-
тельская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложе-
ний, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.
программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes
в плеер iPod. Сделав это ценностное предложение центром
своей бизнес-модели, Apple добилась доминирования на музы-
кальном онлайн-рынке.
Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна
бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. В области
дизайна товаров и услуг ряд компаний — лидеров своей
отрасли добиваются такого понимания, тесно сотрудничая
с социологами. В Intel, Nokia и Telenor команды антропологов и
социологов работают над разработкой новых товаров и услуг.
Такой же подход можно использовать и при создании новых
бизнес-моделей.
Многие компании — лидеры в производстве товаров народ-
ного потребления организуют для руководства выезды на места
для знакомства с потребителем, бесед с рядовыми продавцами
или осмотра торговых залов. В других отраслях, особенно
в тех, что связаны с крупными капиталовложениями, беседы
с клиентами — часть ежедневной работы. Однако для иннова-
ций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том,
что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как сказал
 ВиЫ
знес-мод
ели

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
б изацию
Дизайн на орган
однажды пионер автомобилестроения Генри Форд:
с ориен т а ц и е й
со Д
ри изай
ОН
«Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им
оже м продать
потр ебителю?
Как
ент н б
аци изн И
нужно, они ответили бы: “Более быструю лошадь”».
Что мы м бит
ие
з ей ес-м
а на
к ти вно пред
лагать
нен
еля дачи
ми сто по одели
о лее э ф ф е
ии? ик ят п тре
Еще одна задача состоит в том, чтобы точно опреде- К ак наиб вар? мы Ч ак ере би
лю наш то м то м ы д те
лить, на каких именно потребителей следует работать, потреб теи ож
ем
вдо м
хно ожем ашим
н ля 135
у жн о К п о м в л п ип
а каких можно проигнорировать. Порой перспек- шени я н акн очь яе о м о
имоотно аш им т наш очь в тре-
тивные потребительские сегменты завтрашнего дня Какие вза та м и ? п ре и к д о и и

ДИЗАЙН
н д л х х
ть с клие яти ложе иенты бит к
ься лиен ыпол
в
ожидают своей очереди, практически незаметные установи ем ния п ж то -
д ожем ? Ка р е е лае в ик
за спинами сегодняшних «дойных коров». Поэтому п о л учить дохо с ким дпочи мо ак
ож е м К ако о отв о т го?
Как мы м етс бразо ают п
инноваторы бизнес-моделей должны не столько и х к л и ентов? пре й тип тво м олу
от на ш дпо вз ват м ч
ориентироваться на существующие потребительские чли аимо ь и ы как ать
б о т х ст пр
За ын н илю ед
сегменты, но и обращать внимание на новые или пока ка аш ошен жи при-
гот кие ц ик
л ий зн и?
овы ен иен с
не охваченные сегменты. Ряд инновационных бизнес- пла ност ты? комп
тит ик ани
моделей стали успешны благодаря тому, что первыми ь? лие ей
нты
дей

е
удовлетворили нужды новых групп потребителей. ств
Например, компания easyJet Стелиоса Хаджи-Иоанну
сделала авиаперелеты доступными для людей с низ-
й т в у ! ите
льн
о

кими доходами, которые раньше редко пользовались

подобными услугами. Zipcar дала возможность горо-
е я
н кт и
жанам избежать проблем с владением автомобилем
в крупном мегаполисе. Вместо этого клиенты, внося- М спе
щие годовые взносы, могут брать машину в почасовую
аренду. Эти новые бизнес-модели построены на потре-
бительских сегментах, расположенных на периферии п е р
существовавших ранее моделей: традиционных авиа-
перевозок и традиционной аренды автомобилей.
 Что она
š›“‘
Œ œšŠ•Šš‘?
Что на самом деле важно
Основные занятия
ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Проблемы и радости

Что она Что она

•’–—Œ? ŠŒŒ?
136136 Что говорят друзья Среда
Что говорит начальник Друзья
ДИЗАЙН

Что говорят влиятельные лица Что предлагает рынок

Что она
ˆ‰Š‰‹Œ
Œ ‘’“‘?
Как держит себя в обществе
Как выглядит
Отношение к окружающим

˜‰’™ ‰•Œ‘žŒŸ
Страхи Потребности/желания
Разочарования Мерило успеха
Препятствия Препятствия

Источник: адаптировано для XPLANE

Карта эмпатии
Как пользоваться (потребительской) картой эмпатии
Вот как она работает. Во-первых, проведите мозговой штурм

Немногие из нас имеют возможность пользоваться услугами целой команды социоло-
гов, однако любой, кто изучает бизнес-модели, может набросать профили интересу-
ющих его потребительских сегментов. Желательно для начала составить так называ-
емую карту эмпатии — инструмент визуализации идей, разработанный компанией
XPLANE. Этот инструмент, который мы также привыкли называть «простым конструк-
тором профиля потребителя», поможет вам выйти за пределы чисто демографических
характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радо-
сти. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потре-
ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
и определите все потребительские сегменты, которые вы
хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес-модель.
Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них
в качестве первого опытного варианта.
Начните с того, что дайте потребителю имя и определите
некоторые демографические характеристики, например
доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграм- 137
мой со с. 136 постройте профиль потребителя (пусть это
будет женщина), отвечая на следующие шесть вопросов:

ДИЗАЙН
бителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее
подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять,
за что потребитель действительно готов платить.

1 2 3 4 5 6
ЧТО ОНА ВИДИТ? ЧТО ОНА СЛЫШИТ? ЧТО ОНА НА САМОМ ДЕЛЕ ЧТО ОНА ГОВОРИТ ЧТО ЕЕ ТРЕВОЖИТ? К ЧЕМУ ОНА СТРЕМИТСЯ?
ДУМАЕТ И ЧУВСТВУЕТ? И ДЕЛАЕТ?
ОПИШИТЕ, ЧТО ЭТА ОПИШИТЕ, КАК СРЕДА • Каковы ее самые боль- • Чего она действи-
ЖЕНЩИНА ВИДИТ ВОЗДЕЙСТВУЕТ НА НЕЕ. ПОСТАРАЙТЕСЬ ПРЕДСТА- ВООБРАЗИТЕ, ЧТО шие разочарования? тельно хочет достичь,
ВОКРУГ СЕБЯ. ВИТЬ, ЧТО ЕЕ ВОЛНУЕТ. ЖЕНЩИНА РАССКАЗЫ- что ей нужно?
• Что говорят ее под- • Какие препятствия
ВАЕТ И КАК ВЕДЕТ СЕБЯ
• На что похожа среда? руги? Ее спутник • Что для нее действи- стоят между ней и ее • Что является для нее
НА ПУБЛИКЕ.
жизни? тельно важно (что она желаниями и стремле- мерилом успеха?
• Кто ее окружает?
может не высказывать • Как она себя держит? ниями?
• Кто и как реально • Придумайте, какие
• С кем она дружит? на людях)?
воздействует на нее? • О чем она может рас- • Чего она может бояться стратегии она могла бы
• С какими предложе- • Представьте ее эмоции. сказать окружающим? в жизни? использовать для
• Какие медиаканалы
ниями сталкивается Что ее трогает? достижения своих
имеют на нее влияние? • Обратите особое вни-
в повседневной жизни целей.
• Из-за чего она может мание на потенциаль-
(в противоположность
не спать ночами? ный конфликт между
существующим рыноч-
тем, что она может
ным предложениям)? • Попробуйте описать
говорить, и тем, что она
ее мечты и стремления.
• С какими проблемами на самом деле думает
встречается? и чувствует.
 Ч
Чтто он
Что оона
на
š›“‘
 š›“‘
Œ œš
šŠ•Ššš‘?
œšŠ•Šš‘?
Что
Ч
Чт
то на
на ссамом
ам
а мо
оммдделе
еел
ле в
ва
важно
ажн
ажн
жно
Оссн
ноов
вн
Основныеные
ые ззанятия
ан
а няттия
ия
Проблемы и рад дос
остти
радости и
CUSTOMER INSIGHTS

Чтоо она
оон
на Чт
Ч то он
Что оона
на
•’–—Œ?
•’
’–—Œ?? ŠŒŒ?
Š ŒŒ?
138
138 Чтоо говорят
го
ов
воор
оря
ря
ят др
д
друзья
руз
у ья
ья Среда
Срреед
да
Что говорит началь ьни
ник
начальник Друзья
Др
Друзья
ДИЗАЙН

Что го
гговорят
ов
воор
ряят в
вл
лиятельны
влиятельныеые л
ли
иц
ца
а
лица Что предлагает
Чт
Что предлагает рынок
пр

Что
Ч то она
она
он
ˆˆ‰Š‰‹Œ
‰Š‰‹Œ
‘’“‘?
Œ ‘’“‘?
Как
Ка
ак держит
дер
рж
ржиитт ссебя
ебя в об
еб обществе
бще
щест
ств
вее
К
Каак вы
Как в ыгл
г ядитт
выглядит
Оттн
ноош
шеен
Отношениениие к о кружающим
окружающим

˜‰’™
˜ ‰’™ ‰•Œ‘žŒŸ
‰•
Œ‘žŒŸ
Страхи
С
Ст р хи
ра хи Потреб
Потребности/желания
бнно
ост
сти/
и/ж жеел
лаан
ни
ия
ия
Ра
Р аззо
очча
арроов
Разочарования ваания Меери
рил
Мерилолоо ууспеха
ссп
пех
еха
Пр
П рееп
реппяяттссттвия
Препятствия Пр
П реп
пяяттссттви
Препятствия вияя

Источник: адаптировано для XPLANE

Понимание B2B-клиента
с помощью карты эмпатии

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
В октябре 2008 г. Microsoft объявила о планах распро-
странения приложений Office через Интернет. Согласно
анонсу пользователи должны были со временем начать
работать с программами Word, Excel и другими при-
ложениями онлайн. Для этого Microsoft требовалось
существенно преобразовать свою бизнес-модель. 139
Одной из отправных точек обновления было создание
клиентского профиля для ключевого покупательского

ДИЗАЙН
сегмента — ведущих специалистов в сфере ИТ, в задачу
которых входит определение ИT-стратегии предприятия
и принятие важнейших решений о закупках. На что же
похож профиль такого покупателя?

Цель — выяснить точку зрения потребителя,

чтобы соотносить с ней варианты воплощения
бизнес-модели. Создание профиля потребителя
позволит дать более правильные ответы на такие
вопросы, как: решает ли данное ценностное предло-
жение подлинные проблемы покупателя? Захочет ли
он платить за это? Каким путем ему хотелось бы
получить такое предложение?
Метод № 2

Генерация
идей
М арт, 2007 г.

. . . Питер работал на фармацевтическую группу, которая наняла

Элмар Мок
Э

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Creaholic — агентство Элмара, занимающееся инновационным
консультированием, желая получить помощь в создании револю-
внимательно
в ционного продукта. Оба были членами команды, которая собралась
на трехдневное совещание вне офиса.
сслушал
л Питера, Состав группы был намеренно разнородным: в нее вошли люди 14
141
с разными уровнем опыта и квалификацией. Хотя все ее члены
который
к были специалистами в своем деле, они вошли в нее не как профес-

ДИЗАЙН
сионалы, а как потребители, недовольные существующим положе-
воодушевленно
в нием дел. Creaholic предложила им оставить свою компетентность
за дверью и постараться не вспоминать о ней.
развивал свою идею.
р В течение трех дней потребительское мини-сообщество
из шести человек ломало голову, стараясь придумать решение
Все стены комнаты,
В проблемы, абстрагировавшись от любых технических или финан-
совых ограничений. Идеи сталкивались, отыскивались новые пути
в которой они решения, и только после того, как было найдено множество вари-
антов, команду попросили рассмотреть их еще раз и выделить три
встретились,
в наиболее многообещающие.
За плечами Элмара Мока — долгий путь революционера-
были заклеены
б новатора. Именно он был одним из создателей легендарных часов
Swatch. Он и его команда Creaholic помогали таким компаниям, как
сстикерами BMW, Nestlé, Mikron и Givaudan, в успешном внедрении инноваций.
Элмар знает, как сложно известному и стабильному предприя-
с надписями. . . тию вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказу-
емость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование.
Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать
как систематический хаос. Creaholic нашла путь управлять этим
хаосом. Элмар и его команда просто одержимы инновациями.
 Генерация новых идей
в бизнес-моделировании
—
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Построить схему существующей бизнес-модели — это одно;
разработать новую, инновационную бизнес-модель — совсем
другое. Для этого требуется творческий процесс, в котором
рождается множество идей, а затем из них выбираются лучшие.
142 Такой процесс можно назвать генерацией идей. Для дизайна
жизнеспособных бизнес-моделей искусство генерации идей
имеет очень большое значение.
ДИЗАЙН
Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала
доминирующая бизнес-модель. В настоящее время положение
вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть
широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут
конкурировать самые разные бизнес-модели, а границы между
отраслями размываются или же исчезают совсем.
Одна из задач в процессе генерации новых идей — не обра-
щать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенци-
альных трудностях. Только в этом случае возможно создать
действительно новую бизнес-модель.
Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения
к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возмож-
ностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конку-
рентам, потому что его задача — не копирование, а создание
новых механизмов создания ценности и получения прибыли.
Процесс инновации — вызов всему ортодоксальному и разра-
ботка бизнес-моделей для удовлетворения ранее игнорировав-
шихся, новых или скрытых нужд потребителя.
Чтобы отыскать новые возможности, необходимо генери-
ровать множество самых разнообразных идей. Процесс поиска
инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем
больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсужда-
ются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы
получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Это не
обязательно должны быть подрывные бизнес-модели. Иннова-
ции могут расширять границы существующей бизнес-модели с
целью улучшения ее конкурентоспособности.
Отправные точки процесса генерации идей могут быть
разными. Мы рассмотрим две: эпицентры инноваций в бизнес-
моделях с использованием шаблона бизнес-модели и техноло-
гию вопросов «что, если».
 ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
143

ДИЗАЙН
ус -кв о
тат
с
в а ть
о л ом
н о рир р о ш т ься
И г о п ы в а
б ы ть о г ляд
За ать
е с т ов
Пер р е нт
у
а к онк зов
н в ы
с и ть н о сти
Бр о кс а
ль
о д о
орт
 Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании
Идеи для инновационных бизнес-моделей можно
найти где угодно, и каждый из девяти структурных
блоков бизнес-модели может стать источником идей.
Преобразования при инновациях обычно затрагивают
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Каждый из эпицентров может стать началом крупных
перемен в бизнес-модели и оказать мощное воздей-
ствие на остальные блоки. Иногда инновации бизнес-
модели зарождаются одновременно в нескольких

не один структурный блок. В бизнес-моделировании
мы выделяем четыре эпицентра инноваций: ресурсы,
предложение, потребитель и финансы.
144144
ДИЗАЙН
эпицентрах. Кроме того, источником перемен часто
выступают сферы, идентифицируемые с помощью
SWOT-анализа — исследования сильных и слабых
сторон бизнес-модели, ее возможностей и факторов
риска (см. с. 222).

РЕСУРСЫ
ИННОВАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПОД ВОЗДЕЙСТВИЕМ
ФАКТОРА РЕСУРСОВ, ПОЯВЛЯЮТСЯ НА ОСНОВЕ СУЩЕ-
СТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ,
ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ РАСШИРЕНИЯ
ИЛИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ИННОВАЦИИ, ИДУЩИЕ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, СОЗДАЮТ
НОВЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ
НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.

Пример: веб-сервисы Amazon были построены
на основе существовавшей розничной инфраструк-
туры с целью дать возможность другим компаниям
пользоваться сервером компании и дисковым про-
странством для хранения информации.
Пример: когда мексиканский производитель цемента
Cemex пообещал доставлять продукт на стройки
за 4 часа вместо традиционно принятых в отрасли двух
суток, ему пришлось изменить свою бизнес-модель.
Эта инновация помогла Cemex превратиться из регио-
нальной компании во второго в мире производителя
цемента.

ПОТРЕБИТЕЛЬ
ИННОВАЦИИ С ЦЕНТРОМ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ БЛОКЕ
ОСНОВЫВАЮТСЯ НА НУЖДАХ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ПОМОЩИ
В ДОСТУПЕ ИЛИ ПОВЫШЕНИИ УДОБСТВА. КАК И ВСЕ
ИННОВАЦИИ С ОДНИМ ЭПИЦЕНТРОМ, ОНИ ВЛИЯЮТ
НА ДРУГИЕ БЛОКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
Пример: 23andMe сделала ДНК-тесты доступными для
индивидуальных клиентов — предложение, ранее ори-
ентированное только на работников здравоохранения
и исследователей. Это потребовало серьезных измене-
ний как в ценностном предложении, так и в процессе
доставки результатов клиентам, что 23andMe смогла
обеспечить с помощью индивидуальных веб-профилей.
ФИНАНСЫ
ИННОВАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ИЗ-ЗА НЕОБХОДИМОСТИ
ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ПОТОКОВ ДОХОДА, ЦЕНОВЫХ МЕХА-
НИЗМОВ ИЛИ УМЕНЬШЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК, ТОЖЕ ВОЗДЕЙ-
СТВУЮТ НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
Пример: когда в 1958 г. Xerox изобрела один из первых
копировальных аппаратов, он слишком дорого стоил,
поэтому фирма создала новую бизнес-модель. Xerox
сдавала копиры в аренду за $95 в месяц, 2000 копий
давались бесплатно, каждая последующая стоила
5 центов. Клиенты получили доступ к новым аппара-
там и делали тысячи копий в месяц.
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
145
ДИЗАЙН
МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЭПИЦЕНТРЫ
ИННОВАЦИИ, ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ СРАЗУ В НЕСКОЛЬКИХ
ЭПИЦЕНТРАХ, ОКАЗЫВАЮТ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ
НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ.
Пример: Hilti, мировой производитель профессио-
нального строительного оборудования, перешел от
продажи к сдачи комплектов оборудования в аренду.
Это серьезно изменило ценностное предложение Hilti,
а потоки доходов изменились: с однократного полу-
чения доходов с клиента на многократный сервисный
доход.
 Сила вопросов «что, если»
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Часто сложно представить инновационную бизнес-

модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-
кво, парализующая воображение. Один из способов
преодолеть застой — попытаться подорвать традицию
146146 вопросом «А что, если?». И то, что кажется невозмож-
ным, может оказаться вполне осуществимым. Подобные
вопросы помогают освободиться от ограничений, навя-
ДИЗАЙН

занных существующей моделью. Они должны провоциро-

вать, быть интригующими и непростыми.
Менеджеры ежедневной газеты могут спросить себя:
«Что, если мы перестанем печатать свое издание и перей-
дем исключительно на цифровой формат, распростра-
няя издание, например, через ридер Amazon’s Kindle
или с помощью Интернета? Это позволит газете резко
уменьшить расходы на производство и распространение,
но придется отказаться от дохода с печатной рекламы
и перевести читателей на цифровые каналы».
Вопросы типа «что, если» заставляют искать такие бизнес-
модели, которые сделали бы возможным осуществление
соответствующих умозрительных предположений. Одни
вопросы такого рода могут остаться без ответа, потому
что слишком провокационны. Но другим нужна просто
правильная бизнес-модель, и тогда выдвинутое предпо-
ложение можно будет легко осуществить.

. . . покупатели мебели будут выбирать детали на складе, а потом собирать мебель
дома самостоятельно? То, что сегодня является привычным, не считалось возмож-
ным до того, как IKEA внедрила сборку мебели в практику в 1960-х гг.
…авиалинии не будут покупать двигатели для самолетов, а станут платить опре-
деленную сумму за каждый час полета? Именно таким образом Rolls-Royce смогла
превратиться из убыточной компании-производителя в сервисную фирму — второго
в мире поставщика двигателей для авиалайнеров.
…международные звонки станут бесплатными? В 2003 г. Skype запустил услугу, кото-
рая позволила звонить бесплатно через Интернет. Через пять лет Skype приобрел
400 млн зарегистрированных пользователей, которые в общей сложности сделали
100 млрд звонков.
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
…производители автомобилей не продавали их, а предоставляли только свои
услуги? В 2008 г. Daimler в немецком городе Ульме впервые предложил эксперимен-
тальную услугу car2go: клиенты могли взять машину из парка car2go и оставить
ее в любом месте города, платя за использование по минутам. 147
…люди смогут получать кредиты, не прибегая к помощи банков? Компания Zopa,
ДИЗАЙН
базирующаяся в Великобритании, используя принцип peer-to-peer (равный равному),
предлагает индивидуальный онлайн-сервис по получению ссуд через Интернет.
…каждый крестьянин в Бангладеш мог бы пользоваться телефоном? Именно этого
решила достичь компания Grameenphone вместе с Grameen Bank. В тот момент в Бан-
гладеш был самый низкий процент телефонизации в мире. Сегодня Grameenphone —
крупнейший налогоплательщик страны.
 Процесс генерации идей
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Процесс генерации идей может принимать различные формы. Обрисуем общий под-
ход к генерации возможностей инновационных бизнес-моделей.

1. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ а количество. Требуется закрепить в памяти правила мозгового штурма, чтобы члены
команды на этой ранней стадии сосредоточились на выдвижении идей, а не на их
148148 ОСНОВНОЙ ВОПРОС: ДОСТАТОЧНО ЛИ РАЗНООБРАЗИЯ В НАШЕЙ КОМАНДЕ, ЧТОБЫ
ВЫДВИГАТЬ СВЕЖИЕ ИДЕИ ПО БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЮ? критике (см. с. 150).
Собрать правильную команду — необходимое условие для генерации эффектив-
ДИЗАЙН

ных идей в сфере бизнес-моделирования. Члены команды должны различаться по

4. ВЫБОР КРИТЕРИЕВ
должности, возрасту, опыту, представляемому подразделению, знанию потребителя
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ КРИТЕРИИ ОТБОРА ЛУЧШИХ ИДЕЙ ДЛЯ БИЗНЕС-
и профессиональным знаниям.
МОДЕЛИ?

После фазы расширения команда должна выработать критерии для сужения круга
2. ПОГРУЖЕНИЕ
идей до приемлемого количества. Критерии эти будут своими для каждого рода
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЛЕДУЕТ ИЗУЧИТЬ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИДУМЫВАТЬ деятельности; в качестве примера таких критериев можно назвать время внедрения,
НОВЫЕ ИДЕИ?
возможную степень сопротивления клиентов, влияние на конкурентоспособность.
В идеале команда должна вначале пройти стадию погружения, в которую должны
входить исследование проблемы, изучение существующего или потенциального
потребителя, знакомство с новыми технологиями или оценка имеющихся бизнес- 5. «ПРОТОТИПИРОВАНИЕ»
моделей. Погружение может занять и несколько недель, и пару практических заня- ОСНОВНОЙ ВОПРОС: НА ЧТО БУДЕТ ПОХОЖА БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАЖДОЙ ИДЕИ ИЗ СОКРА-
ЩЕННОГО СПИСКА?
тий (например, с картой эмпатии).
Определив критерии, команда должна сократить список идей до трех-пяти потенци-
альных инноваций бизнес-моделей. С помощью шаблона бизнес-модели можно сде-
3. РАСШИРЕНИЕ
лать набросок каждой идеи и обсудить ее как прототип бизнес-модели (см. с. 166).
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКИЕ ИННОВАЦИИ МОЖНО ПРИДУМАТЬ ДЛЯ КАЖДОГО СТРУКТУР-
НОГО БЛОКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ?

На этой стадии команда расширяет границы пространства возможных решений,

стараясь генерировать как можно больше идей. Каждый из девяти структурных
блоков бизнес-модели может служить отправной точкой. Цель стадии — не качество,
Как собрать
разнородную команду

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
149

ДИЗАЙН
Задача выдвижения новых идей не должна ставиться только перед людьми
ьми так назы-
ваемого «творческого типа». Генерация идей — командный вид спорта. На самом
деле инновационный процесс в бизнес-моделировании требует участияя предста-
вителей всех подразделений организации. Инновации в бизнес-моделяхх — поиск
ния новых
новых возможностей для наращивания ценности с помощью исследования
структурных элементов и постройки связей между ними. В этом процессе могут быть
задействованы все девять блоков бизнес-модели, в том числе каналы сбыта, потоки
Разнородная команда для генерации инновационных
доходов и ключевые ресурсы. Следовательно, он требует вклада и идей от сотрудни- идей должна состоять из людей:
ков, представляющих самые разные сферы. • работающих в различных подразделениях компании;
Именно поэтому формирование команды — критически важно с точки зрения • разного возраста;
выдвижения новых идей для бизнес-моделей. Размышлять об инновациях должны • разных специальностей;
не только сотрудники отдела НИОКР или подразделения стратегического планирова-
• разного уровня иерахии;
ния. Команда инноваторов должна включать людей из разных отделов. Разнообразие
• различных по опыту;
помогает генерировать, обсуждать и выбирать новые идеи. Можно включить в такую
• из разных социальных и культурных слоев.
группу и людей со стороны, в том числе и детей. Разнообразие делает свое дело.
Главное — научить людей активно слушать, а на самые важные совещания пригла-
шать нейтрального арбитра, чтобы направлять процесс обсуждения в нужное русло.
 Правила мозгового штурма
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Успешный мозговой штурм тре-
бует соблюдения ряда правил.
Если вы усвоите их, это поможет
150150 вам выработать максимум полез-
ных идей.
ДИЗАЙН
Сохраняйте сосредоточенность
Начните с точной формулировки проблемы. В идеале она должна
учитывать запросы потребителей. Не давайте дискуссии зайти слишком
далеко; всегда возвращайтесь к поставленной задаче.
Закрепление правил
Четко уясните правила мозгового штурма и жестко придерживай-
тесь их. Самые главные правила — «не торопитесь высказывать
суждения», «говорите по одному», «стремитесь к количеству», «визуа-
лизируйте», «поощряйте самые дикие идеи». Напоминать и закреплять
правила должны независимые арбитры-помощники.
Рисуйте ваши идеи
Записывайте идеи или делайте их наброски. Прекрасный способ
собрать все идеи вместе — записать их на стикерах и приклеить
к стенке. Это, кстати, поможет и группировать их.
Подготовка
Подготовьтесь к мозговому штурму с помощью «погружения» в про-
блему. Это может быть выход «в поле», разговор с клиентами или
любой другой метод непосредственного знакомства команды со всеми
факторами, которые имеют отношение к поставленной задаче.
Из интервью Тома Келли, IDEO
журналу Fast Company «Seven Secrets to Good Brainstorming»
Для разогрева:
упражнение «Глупая корова»

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Чтобы разбудить творческие силы вашей команды, можно начать сеанс мозгового
штурма с какой-нибудь игры, например с «Глупой коровы». Вот как это происходит:
пусть участники разработают три бизнес-модели с участием коровы. Попросите
бенностей, характерных для коровы: она дает
их вначале отметить несколько особенностей, 151
151
молоко, целый день жует, мычит и т.. д. И пусть они используют эти характеристики
знес-модели с участием коровы.
для разработки инновационной бизнес-модели

DESIGN
DEE I GN
ESI
На выполнение задания отводится три минуты.

D
азуемые последствия, поскольку
Учтите, игра может иметь непредсказуемые
действительно глупая. Однако она была испробована в деле
риятий, финансисты,
не раз: играли руководители предприятий,
иматели, и обычно вполне
менеджеры по рискам и предприниматели,
вать людей от повсе-
успешно. Цель упражнения — оторвать
ать им,
дневных забот и продемонстрировать
что они способны к формированию идей,
вор-
далеких от традиции, если дать их твор-
ческим силам развернуться.
Метод № 3

Визуализация
О к т ябрь, 2006 г.

Стены в переговорной
С

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
. . . и все 14 участников встречи были сотрудниками компании, имеющими
отношение к управлению информацией. Они собрались на семинар, целью
были увешаны посте-
б которого было создание картины — в прямом смысле этого слова —
управления информационными потоками в международной компании.
рами, на которых
р Дейв Грей, основатель и член совета директоров консультационного 153
агентства XPLANE, был независимым арбитром-помощником на этом
14 человек увлеченно
1 семинаре. Агентство XPLANE с помощью инструментов образного мыш-

ДИЗАЙН
ления помогает своим клиентам лучше идентифицировать проблемы
что-то рисовали
ч в самых разных сферах — от корпоративной стратегии до практических
аспектов производства. В тот день Дейв с художником помогали 14 специ-
и приклеивали алистам HP увидеть картину обмена информацией внутри этой глобаль-
ной корпорации. Группа использовала эскизы, чтобы разобраться и
сстикеры. Хотя сцена обсудить пути обмена информацией, взаимоотношения между элемен-
тами, отыскать недостающие звенья и выработать общие взгляды на кругу
ссильно напоминала проблем.
Дейв рассказал и о стандартной ошибке: считается, что человек
творческий семинар,
т не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле набро-
ски, даже самые примитивные, помогают человеку лучше объяснить неяс-
действо происходило
д ности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если она
отличается комплексной природой. Для 14 сотрудников Hewlett-Packard
в штаб-квартире визуализация XPLANE сработала просто замечательно. У каждого из них
было свое, глубоко индивидуальное понимание проблемы, но к концу
Hewlett-Packard —
H семинара они смогли получить единую картину, показывающую, как
глобальная корпорация должна управлять информацией. Список клиентов
технологического
т XPLANE, который весьма похож на список наиболее успешных мировых
компаний, свидетельствует о том, что все больше и больше организаций
ггиганта . . . осознает ценность такого типа образного осмысления.
 Ценность
образного мышления
—
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями.
Под образным мышлением мы имеем в виду использование
инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диа-
граммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуж-
154 дения идей. Бизнес-модель — это комплексная структура,
состоящая из различных блоков и взаимодействий между ними,
поэтому разобраться в модели, не изобразив ее схематически,
ДИЗАЙН
АЙ
ДИЗА
ЗА ЙН
Н
очень сложно.
На практике бизнес-модель — такая система, в которой
каждый элемент воздействует на все остальные; она имеет
смысл только как единое целое; увидеть всю картину целиком
без визуализации очень сложно. Создавая зрительный образ
бизнес-модели, мы переводим свои неясные предположения
в форму очевидной для окружающих и для нас самих информа-
ции. При этом модель обретает реальные черты и может стать
предметом для обсуждения и изменения. Техники визуализации
вдыхают жизнь в бизнес-модель и способствуют совместному
творчеству.
Схематичное изображение бизнес-модели делает из нее кон-
кретный объект и служит концептуальным якорем, к которому
всегда можно вернуться в процессе дискуссии. Это очень
важно, поскольку переводит предмет обсуждения из абстрак-
ции в сферу конкретного и существенно повышает качество
дискуссии. Обычно, если вы хотите улучшить существующую
бизнес-модель, ее изображение на бумаге вскрывает логиче-
ские несоответствия и помогает их конструктивному обсужде-
нию. Точно так же, если вы разрабатываете совершенно новую
модель, ее изображение позволяет вам легко обсудить различ-
ные варианты, добавляя, убирая или меняя местами отдельные
элементы общей картины.
В бизнесе давно используются такие визуальные техники, как
диаграммы и графики. Эти элементы широко применяются для
разъяснения содержания докладов и планов. Однако визуаль-
ные методы гораздо реже используются в дискуссиях, исследо-
ваниях и при разрешении проблем бизнеса. Когда последний
раз вы были на совещании, во время которого руководитель
рисовал какую-нибудь схему? А ведь для стратегического
процесса визуализация имеет огромное значение. Образное
мышление улучшает стратегические исследования, превращая
абстрактное в конкретное, высвечивая связи между элемен-
тами и упрощая сложные структуры. Ниже мы покажем, как
образное мышление может помочь вам в процессе уточнения,
обсуждения и изменения бизнес-моделей.
Мы рассмотрим два метода: использование стикеров с надпи-
сями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес-модели. Также
мы обсудим процессы, которым способствует визуализация:
понимание, диалог, исследования и коммуникации.
 155

ДИЗАЙН ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
 Визуализация
с помощью стикеров
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

156156
Набор цветных листочков с клеящимся краем — незаменимый инструмент, который
должен быть под рукой у каждого, кто занимается бизнес-моделированием. Стикеры
ДИЗАЙН

есть воплощение идей, которые можно добавлять, удалять или легко переносить
с одного структурного блока бизнес-модели на другой. Это очень важно, потому что
во время обсуждения люди часто не могут сразу договориться о том, какие именно эле-
менты должны присутствовать в шаблоне или где именно они должны быть. Во время
таких дискуссий элементы часто приходится менять местами или удалять, чтобы разо-
браться в новых идеях.

Эти три простые подсказки облегчат вам жизнь: 1) делайте надписи толстыми марке-
рами; 2) записывайте на каждом стикере по одному элементу; 3) пишите на каждом
листочке всего лишь несколько слов, чтобы отразить самую суть идеи. Использование
маркеров — очень важная деталь: это не даст вам написать слишком много на одном
стикере, а записи будет легче читать и рассматривать.

Не забывайте о том, что дискуссия, в результате которой будет создан с помощью стике-
ров образ бизнес-модели, так же важна, как и ее итог. Дискуссия о том, что именно надо
включить в шаблон, а что надо убрать и как одни элементы влияют на другие, дает ее
участникам глубокое понимание бизнес-модели. При этом стикеры становятся не про-
сто листочками клейкой бумаги, представляющими структурные блоки бизнес-модели,
а вектором стратегической дискуссии.
Визуализация с помощью рисунков
Рисунки могут быть еще более мощным инструментом, чем стикеры,
потому что
то люди лучше воспринимают изображения, чем слова.
С помощью
ью картинки послание можно передать мгновенно. Схемой
легче выразить идею, которая потребовала бы для изложения мно-
жества слов.
Это даже проще, чем кажется. Человечек из палочек с улыбающимся
лицом выражает эмоции. Большой и маленький мешки денег отобра-
жают пропорции. Проблема в том, что люди в большинстве считают,
что не умеют рисовать. Мы смущаемся, что наши рисунки не слишком
живописны или слишком «детские». Но на деле даже самые корявые,
но конкретные рисунки делают вещи осязаемыми и понятными. Людям
проще разобраться в примитивных фигурках, чем в абстрактных идеях,
изложенных на бумаге.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
157
ДИЗАЙН
Наброски и рисунки могут быть разными. Самый простой вариант —
объяснение вашей бизнес-модели с помощью простых рисунков —
мы расскажем о том, как это делается, в конце главы. Другой вариант —
набросок типичного клиента и его среды для иллюстрации одного
из потребительских сегментов. Такой набросок может дать начало более
конкретной дискуссии, нежели словесная характеристика обобщен-
ного персонажа. Наконец, графическое изображение потребностей
и деятельности потребительского сегмента — это еще одно применение
визуальных методов.
Такие рисунки помогут начать конструктивное обсуждение, в результате
которого появляются инновационные идеи. Теперь давайте изучим
четыре процесса, которым способствует образное мышление.
 Понимание сути
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
158158
ДИЗАЙН
ВИЗУАЛЬНАЯ ГРАММАТИКА
Шаблон бизнес-модели — это концептуальная
карта, которую можно рассматривать как визуаль-
ный язык со своей грамматикой. Она определяет,
какую информацию следует включать в модель
и как именно. Иными словами, есть свод визуаль-
ных и текстовых правил, которым подчиняется
информация, необходимая для составления эскиза
бизнес-модели.
ЦЕЛЬНАЯ КАРТИНА
Сделав в шаблоне набросок всех элементов,
вы сразу же получаете возможность увидеть
картину бизнес-модели в целом. Такой набро-
сок дает именно столько информации, сколько
необходимо, чтобы ухватить идею, не отвлекаясь
на лишние детали. Шаблон бизнес-модели визу-
ально упрощает реальность, отражая предпри-
ятие со всеми происходящими в нем процессами,
его структуру и системы. В модели, подобной
Rolls-Royce, где реактивные двигатели не прода-
ются, а сдаются в почасовую аренду, именно общая
картина, а не отдельные элементы, дает ясное
понимание.
АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ
Для понимания бизнес-модели нужно не только
знать все составляющие ее элементы, но и пони-
мать характер взаимоотношений между ними.
Эти взаимоотношения визуально выразить
намного легче, чем на словах. Особенно это
удобно, когда речь идет о целом ряде элементов
и многочисленных связях между ними. Напри-
мер, описывая модель дешевых авиаперелетов,
с помощью рисунков легко продемонстрировать,
почему однотипный воздушный парк так важен
для сокращения издержек на обслуживание само-
летов и подготовку пилотов.
Повышение эффективности диалога
ОБЩАЯ ТОЧКА ОПОРЫ
Каждый человек придерживается собственной
системы координат и суждений, и чтобы добиться
более конструктивного диалога, полезно выразить
свои идеи в визуальном формате. Это помогает
превратить образ бизнес-модели в конкретный
объект и создать таким образом ориентир, к кото-
рому участники дискуссии всегда могут вернуться.
Учитывая, что человек может держать в кратко-
временной памяти лишь ограниченное число
идей, визуальный образ бизнес-модели жизненно
необходим для плодотворной дискуссии: ведь
даже самые простые модели состоят из несколь-
ких структурных блоков и связей между ними.
ОБЩИЙ ЯЗЫК
Шаблон бизнес-моделирования предлагает общий
язык образов: не просто точка опоры, но еще
и словарь и свод правил, которые помогают людям
понимать друг друга. Когда участники дискуссии
привыкают пользоваться шаблоном, он стано-
вится мощным инструментом конструктивного
обсуждения бизнес-модели. Это особенно ценно
для организаций с матричной структурой, где
представители одного отдела плохо представляют,
чем занимаются другие. Общий язык бизнес-
моделирования способен значительно улучшить
обмен идеями и усилить связи и понимание между
членами команды.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
159
ДИЗАЙН
ОБЩЕЕ ПОНИМАНИЕ
Визуализация бизнес-модели — наиболее
эффективный способ достичь общего понимания
в группе. Люди из разных подразделений органи-
зации могут хорошо разбираться в отдельных бло-
ках бизнес-модели, но не видеть картины в целом.
Когда специалисты разных отделов совместно
создают бизнес-модель, приходит понимание
не только отдельных ее компонентов, но и связей
между ними.
 Исследование идей
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
160160
ДИЗАЙН
ПУСКОВОЙ МЕХАНИЗМ
Шаблон бизнес-модели в чем-то напоминает эскиз.
Когда художник начинает работать над картиной,
он довольно смутно представляет себе, какой она
будет, у него еще нет четкого образа. Он прикаса-
ется к холсту кистью то здесь, то там, как диктует
ему муза, и картина строится как бы сама собой.
Как говорил Пабло Пикассо: «Я начинаю с какой-то
идеи, но потом она становится чем-то совсем
иным». Пикассо видел в идеях не более чем стар-
товую площадку. Он знал, что в процессе воплоще-
ния они нередко трансформируются в нечто иное.
Создание бизнес-модели протекает точно
так же: идеи, включенные в шаблон, служат
толчком для новых идей, а шаблон превращается
в инструмент для обсуждения новых идей.
ИГРА
Образы бизнес-модели также предоставляют
возможности для игры. Имея перед глазами эле-
менты бизнес-модели в форме заметок и рисун-
ков на стикерах, можно обсуждать, что случится,
если убрать одни элементы или добавить другие.
Например, что произойдет с вашей бизнес-моде-
лью, если удалить из нее наименее прибыльный
потребительский сегмент? Можете ли вы пойти
на это? Или вам нужен какой-то нерентабельный
сегмент, чтобы привлечь клиентов, приносящих
прибыль? А может, отказ от нерентабельного
сегмента поможет вам снизить издержки и улуч-
шить обслуживание более выгодных клиентов?
Визуальная модель дает возможность увидеть
последствия, к которым может привести измене-
ние того или иного элемента.
Улучшение коммуникации
ОБЩЕЕ ПОНИМАНИЕ В КОМПАНИИ
Когда дело идет об объяснении бизнес-модели
и ее наиболее значимых элементов, изображение
стоит тысячи слов. Каждому в организации нужно
понимать ее бизнес-модель, потому что каждый
потенциально способен внести вклад в ее улучше-
ние. Как минимум всем сотрудникам так следует
разбираться в бизнес-модели, чтобы быть спо-
собным двигаться в правильном стратегическом
направлении. Визуальное отображение — наилуч-
ший способ обеспечения общего понимания.
ВНУТРЕННИЕ ПРОДАЖИ
Идеи и планы могут «продаваться» на разных
уровнях внутри организации с целью обеспечения
поддержки или добывания средств. Визуальная
история, поддерживающая ваше предложение,
может серьезно повысить шансы на понимание
и получение отклика на вашу идею. Использо-
вание не только слов, но и изображений для
пояснения идеи с большей вероятностью обеспе-
чит успех, поскольку люди лучше воспринимают
зрительные образы. Рисунок сразу проясняет
имеющийся статус вашей организации, необхо-
димые действия, методы, которыми они должны
осуществляться, и вероятное будущее.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
161
ДИЗАЙН
ВНЕШНИЕ ПРОДАЖИ
Если сотрудники организации могут «продавать»
свои идеи внутри коллектива, то предпринима-
тели аналогичным образом должны продавать
свои планы, основанные на новых бизнес-моде-
лях, другим сторонам, например инвесторам или
потенциальным партнерам. Изображение суще-
ственно увеличивает шансы на успех.
 Разные типы визуализации • С первого дня Skype
ориентировалась на
• Ключевые ресурсы и деятельность Skype напо- международные звонки,
минают соответствующие структурные так как оказывала свои
блоки бизнес-модели производителя ПО, так как услуги через Интернет,
ее услуги базируются на ПО, которое исполь- не испытывая ограниче-
зует Интернет для голосовой связи. Учитывая, ний, свойственных тра-
что количество пользователей Skype больше диционным телеком-
400 млн, инфраструктурные издержки компании муникационным сетям.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

очень малы. Фактически она не владеет теле- Такой бизнес можно

Визуальное представление бизнес-моделей требует коммуникационной сетью и не занимается ее расширять практиче-
эксплуатацией. ски неограниченно.
разного уровня детальности в зависимости от цели.
Набросок бизнес-модели Skype, представленный
162162 справа, напоминает о ключевых различиях между этой
бизнес-моделью и традиционными системами теле-
коммуникации. Цель эскиза — указать на поразитель-
ДИЗАЙН

ные отличия структурных блоков модели Skype от

аналогичных блоков в традиционной бизнес-модели,
несмотря на то что все телефонные компании оказы-
вают аналогичные услуги.

Рисунок на соседней странице описывает бизнес-

модель молодой голландской компании Sellaband:
он преследует несколько иные цели, поэтому более
детален. Эскиз представляет совершенно новую
для музыкальной сферы бизнес-модель: платформу,
которая обеспечивает «народное» финансирование
независимых музыкантов. Sellaband использует этот
рисунок, чтобы разъяснить инновационность своей • Хотя Skype обеспечивает • Почти 90% пользователей Skype не платят
телефонную связь, за услуги никогда. И только около 10% —
бизнес-модели инвесторам, партнерам и собствен-
для ее бизнес-модели платные клиенты. В отличие от традиционных
ным сотрудникам. Эта комбинация рисунков и текста характерны черты, телекоммуникационных систем, каналы сбыта
намного более эффективна с точки зрения выполнения больше присущие и взаимоотношения с клиентами, свойственные
производителю ПО, а не Skype, высоко автоматизированы. Они практически
поставленной задачи по сравнению с чисто тексто- не нуждаются в человеческом вмешательстве и,
мобильному оператору.
выми пояснениями. следовательно, относительно недороги.
 1
163

ДИЗАЙН ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
 Образный рассказ
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

164
164
ДИЗАЙН

Эффективный способ разъяснения бизнес-модели — вести рассказ, сопровождая

его демонстрацией рисунков. Если вы сразу представите полный образ в шаблоне
бизнес-модели, это может слишком сильно удивить аудиторию и вызвать у нее
не самые хорошие чувства. Лучше представлять модель постепенно, элемент за эле-
ментом. Это можно делать, рисуя элементы в шаблоне карандашом или с помощью
PowerPoint. Удобно подготовить рисунки заранее на стикерах, а потом просто
наклеивать их один за другим на шаблон в процессе объяснения. Это позволит
показать процесс построения модели, а зрительные образы будут органично допол-
нять ваш рассказ.
Как это происходит
1 2
СОЗДАЙТЕ ПЛАН БИЗНЕС-МОДЕЛИ
• Начните с простого
описательного плана-схемы
бизнес-модели.
• Напишите название каждого
элемента бизнес-модели
на отдельном стикере.
• План можно составлять
самостоятельно или в группе.
НАРИСУЙТЕ КАЖДЫЙ ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ
• Снимайте листочки с надписями
по одному и заменяйте их
рисунками, отражающими
суть идеи.
• Пусть рисунки будут простыми:
деталями можно пренебречь.
• Качество рисунков не имеет
значения, если понятен их смысл.
3 4
УТОЧНИТЕ ПЛАН РАССКАЗА
• Решите, в какой
последовательности вы будете
клеить стикеры на шаблон в ходе
объяснения.
• Попробуйте разные варианты.
Можно начать с потребительских
сегментов, а можно, например,
с ценностных предложений.
• В общем, рассказ можно начинать
с любой точки, если сохраняется
логика.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
165
165
DESIGN
РАССКАЗЫВАЙТЕ!
• Расскажите о вашей бизнес-модели,
используя рисунки.
Примечание. В зависимости от
контекста и личных предпочтений
вы можете использовать
PowerPoint или Keynote. Однако
использование слайдов вряд ли
будет эффективным в этом
случае.
Метод № 4

Прототипирование
 . . . Боланд и Файнаут целых два дня бились над тем, как убрать лишних
510 кв. м из плана, разработанного известнейшим архитектором Фрэнком
Гери, но сохранить зал для проведения совещаний и место для размеще-
ния офисного оборудования.
Ле то 2000 г.
Л В конце марафона Боланд облегченно вздохнул. «Ну наконец-то
закончили», — подумал он. Но в этот же миг Файнаут встал со стула,
разорвал бумаги и выбросил их в мусорную корзину, не оставив и следа

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
от их тяжкого труда. В ответ на потрясенный взгляд профессора Боланда
Профессор Школы
П он слегка пожал плечами и заметил: «Мы показали, что можем это сде-
лать; теперь надо подумать, как мы это сделаем».
менеджмента
м Оглядываясь назад, Боланд описывает тот случай как крайнее выра-
жение жесткого подхода к решению вопросов, с которым он столкнулся,
Уэзерхеда Ричард
У работая с группой Гери над новым корпусом Уэзерхеда. В процессе раз- 16
167
работки дизайн-проекта Гери и его команда создали сотни моделей из
Боланд-младший
Б разнообразных материалов и самого разного размера, просто ради того,

ДИЗАЙН
чтобы изучить направления. Боланд объясняет, что цель такого «прототи-
в состоянии, пирования» — нечто большее, чем простое тестирование или проверка
идей. Это особая методология исследования различных возможностей,
гграничащем
р продолжающегося до тех пор, пока наконец не появится действительно
стоящий вариант. Он указывает, что прототипирование в том виде, как
с паникой, его применяет группа Гери, — наиболее важная составляющая процесса
поиска ответа, которая помогает осознать, что же было упущено в перво-
наблюдал, как
н начальном толковании ситуации. Это ведет к открытию совершенно
новых возможностей, среди которых можно найти единственно верную.
Мэтт Файнаут,
М Для профессора Боланда опыт работы с Gehry & Associates оказался
подлинно революционным. Теперь он понимает, как методы дизайна, в
архитектор из
а том числе прототипирование, помогают поиску наилучших решений во
всем спектре проблем бизнеса. Вместе с профессором Фредом Коллопи и
Gehry & Associates,
G другими коллегами Боланд теперь в авангарде движения за управление
через дизайн, выступая за интеграцию в программу бизнес-магистратуры
рвет в клочки план
р Уэзерхеда мышления, навыков и инструментов дизайнера. Его студенты
теперь используют методы дизайна для поиска альтернатив, разбора
нового учебного
н проблемных ситуаций, преодоления стереотипов и прототипирования
идей.
корпуса . . .
к
 Ценность прототипирования
—
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
Прототипирование — мощнейший инструмент разработки
новых, инновационных бизнес-моделей. Подобно образному
мышлению, оно переводит абстракции в нечто конкретное
и помогает изучить новые идеи. Метод прототипирования
пришел из дизайна и инженерного дела, где широко использу-
168 ется в архитектуре, при конструировании и проектировании.
В бизнесе-менеджменте этот метод не так распространен из-за
менее конкретной природы поведения и стратегии. Хотя метод
ДИЗАЙН
прототипирования давно играет определенную роль в сфере
пересечения бизнеса и дизайна, например в дизайне упаковки.
Но в последние годы он завоевывает новые области: говорят
о дизайне процессов, сервиса и даже организационном и стра-
тегическом дизайне. Ниже мы покажем, что прототипирование
может внести весомый вклад в дизайн бизнес-моделей.
Хотя во всех случаях используют один и тот же термин «прото-
тип», дизайнеры, архитекторы и инженеры вкладывают в него
различный смысл. В нашем случае прототип — это представле-
ние будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для
обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип
бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как
полностью продуманная концепция, представленная с помо-
щью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица,
симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса.
Важно понимать, что прототип бизнес-модели не обязательно
представляет собой грубое изображение того, на что будет
похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент
мышления, помогающий исследовать потенциальные направ-
ления развития бизнес-модели. Какое значение для модели
будет иметь добавление нового потребительского сегмента?
К каким последствиям приведет отказ от дорогого ресурса? Что
если предложить клиентам что-либо бесплатно, а соответству-
ющий поток доходов заменить чем-то более инновационным?
Создание и видоизменения прототипа бизнес-модели застав-
ляют вникать в вопросы структуры, взаимодействия и логики
в той степени, которая невозможна при простом обдумывании
и обсуждении. Чтобы полностью разобраться во всех «за»
и «против» каждой из потенциальных возможностей, чтобы сде-
лать процесс их изучения более глубоким, потребуется создание
прототипов бизнес-модели с разной степенью детальности.
Работа с прототипами с большей эффективностью порождает
новые идеи, чем простая дискуссия. Прототипы бизнес-моделей
могут быть провокационными, — и даже в какой-то степени
безумными, — и тем самым стимулировать нестандартное мыш-
ление. При этом прототипы могут указать совершенно неиз-
веданное направление, а не просто выступать в роли наглядной
демонстрации предполагаемой бизнес-модели. Под процессом
«исследования» должен подразумеваться неустанный поиск
наилучшего решения. Только после глубокого исследования
всех возможностей мы можем выбрать какой-либо прототип для
более детальной проработки и внедрения в практику — после
того как наш проект полностью созреет. Восприятие предпри-
нимателями такого процесса исследования бизнес-моделей
 ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
бывает двояким. Одни говорят: «Что ж, идея неплоха, но где
взять время на изучение всех этих вариантов». Другие же •“‹‰‘ ž‰Š‰‘
утверждают, что маркетинговое исследование — ничуть
не менее эффективный метод поиска возможностей для иннова-
›–—’‘žŒ‘ ›–—’‘žŒ‘
ций. Но оба вывода продиктованы опасными предубеждениями.
В каажд
ждой ой отр
трас
а ли ли трраадди
иц
ци
ион
онноо Мн
М очис
огоч
ног исле нные
ислеенные
нн изне
ые биз с-мо
нес- делли
моде и
доми
мини
доми
до ниру
иру
руеетт неебббол
ольш
ол ьшоеое чиссло
ло ккаак ввн
как ри оддн
утри
нут ой отр
ной асли
трас ак
так
ли, та 169
Первый предполагает, что «обычного бизнеса», или постепен- бби
иззн
неесс-м
-мо
оддееллеей
й оддяящи
перееххо
и пе но
изз оддн
ие и ой руугуую
й в др
ных изменений, достаточно для выживания при современной

ДИЗАЙН
конкуренции. Мы считаем, что это путь к посредственности. Принци
Пр ин нц
ци
ип от
от общ
бщег
его к ча
част стно
ному
ому
му: Пр инц
рин ци астн
ип отт час ого к о
тног
ого му:
щему
оббще
Бизнес, которому не хватает времени для развития принципи- бби
изннес
ес-м
-м
мод
одеелль о
оп
пррееде
делляяяет
ется
ет
тся
ся изнес
би зн одел
мод
мод
знеесс--м могуут иззме
ели мо ниттьь
ни
нить
меени
оттр
отра
раасл
сльью
сльюю сль
раасл
оттр сль
ально новых, революционных идей для бизнес-моделирования,
рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным Лин
Линеейн
йнооее мы
ыш
шлени
ллеение
ни
ние по
Оппо
Оп рт
орт ни
ртуун иссттическ
иче оее мыш
ско леен
ышлениниие
более динамичными конкурентами либо взявшимися как
будто бы ниоткуда «выскочками». Ранн
Ра ний
ий вы
ыбббор
ор би
ор иззнеес-
с-мо
моде
моде
дели
дели
ли Инте
Ин нссив
тен про
ный пр
ивны оц искаа
поис
цеессс поис
по
знес-м
бизн
би ес -мод
ес-м е ли
одел
Второй вывод основан на убеждении, что в поиске новых Ор
О р
рие
иеентац
нтация
нт аци
ац ияя на пр
рак
акти
кти
тиче
чесскккое
оее
о
ввн
н
нед
еддр
реени
ние ри
Ор
О ация
иеенттац зай
дизайн
ия на ди за н
йн
стратегических возможностей самое главное — данные. Но это
не так. Маркетинговые исследования — лишь один из элемен-
Орие
Ор иент
нтац
тац
ция
ия на эф
эффе
эффе
фекктти
иввно
вно
ност
сть Ор
О ри нтац и я на ц
ция
таац
иеент нн ость
ность
ос
цееннос ть
тов долгого и трудоемкого процесса прототипирования новых
ффе
и эф кти
фект сть
ност
иввно
бизнес-моделей, с помощью которых можно обойти конкурен-
тов или создать абсолютно новый рынок.

Какое место вы хотите занимать? На вершине, благодаря тому

что нашли время для разработки новых успешных бизнес-
моделей? Или на обочине, из-за того что были слишком заняты
поддержанием имеющейся у вас модели? Мы уверены, что
революционные бизнес-модели создаются только в результате
серьезного исследования.
 Дизайнерский подход
Если вы слишком рано фиксируете идею, вы влюбляетесь в нее.
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
Если слишком рано детализируете ее, то привязываетесь к ней,
и очень трудно продолжать исследования, заниматься поиском
170170 лучшего. Особенно следует опасаться «сырости», непродуман-
ности таких преждевременно отобранных моделей.
ДИЗАЙН
Джим Глимф, Gehry Partners
При взгляде на прототип мы как бизнесмены в первую очередь рас-
сматриваем его как нечто, моделирующее или выделяющее сущность
того, что мы впоследствии намерены воплотить в жизнь. Мы видим
в прототипе нечто, нуждающееся лишь в детализации. Дизайнерам
прототипы нужны для визуализации и проверки идеи. Но еще они
выполняют другую важную функцию: функцию исследовательского
инструмента, т. е. служат средством, стимулирующим мышление
в поиске и изучении новых возможностей. И помогают лучше понять
то, что могло бы быть. Для бизнес-моделей можно использовать
тот же дизайнерский подход. Создавая прототип бизнес-модели,
мы можем исследовать отдельные аспекты идеи, например новые
потоки поступления доходов. Участники процесса разбираются
в элементах прототипа в ходе его конструирования и обсуждения.
Мы считаем, что, прежде чем приступать к экономическим расчетам
и финансовому планированию в рамках конкретной бизнес-модели,
необходимо внимательно изучить как можно больше вариантов.
Этот исследовательский дух называется дизайнерским подходом,
и он, как обнаружил профессор Боланд, является лучшим инструмен-
том профессиональных дизайнеров. К характерным особенностям
дизайнерского подхода относятся готовность рассмотреть «сырые»
идеи, провести их быструю выбраковку, не спеша изучить различные
возможности, прежде чем выбрать несколько идей для более деталь-
ной проработки, и умение не торопиться с решениями, пока направ-
ление дизайнерского процесса не стало очевидным. Для бизнесменов
подобный подход не очень приемлем; эти способности следует раз-
вивать и поддержать, чтобы успешно разрабатывать новые бизнес-
модели. Дизайнерский подход требует смены приоритетов: деятель-
ность должна быть ориентирована не на максимально быстрое
принятие решений, а на создание широкого спектра потенциальных
вариантов, из которых будет сделан выбор.
Масштаб прототипов
Несложно понять, что имеют в виду под масштабом моделей до детальных, тщательно изготовленных и модели, пригодной к испытаниям на практике.
прототипов в архитектуре или дизайне упаковки, макетов. В бизнес-моделировании может существо- Возможно, вы не до конца понимаете, в чем тут раз-

так как речь здесь идет о физических объектах.
Архитектор Фрэнк Гери и дизайнер Филипп Старк,
работая над дизайном своих проектов, конструируют
бесчисленные прототипы — от набросков и грубых
вать аналогичное деление прототипов по масштабам
и размерам, но только в более концептуальном ключе.
Прототип бизнес-модели может быть каким угодно —
от наброска на салфетке до подробного шаблона
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
ница: набросок идеи бизнеса — дело, привычное для
любого предпринимателя. Зачем называть это про-
тотипированием?
На этот вопрос есть два ответа. Во-первых, создание
прототипа предполагает иной образ мышления. 171
Во-вторых, шаблон бизнес-модели задает структуру,
способствующую исследованиям.

ДИЗАЙН
Прототипирование бизнес-моделей неразрывно свя-
зано с тем, что мы называем дизайнерским подходом.
КАРАКУЛИ НА САЛФЕТКЕ ДЕТАЛЬНЫЙ ШАБЛОН АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ТЕСТИРОВАНИЕ Это постоянный поиск новых и лучших бизнес-моде-
В РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ
НАБРОСОК И ГРУБАЯ КАКИЕ НУЖНЫ ЭЛЕМЕНТЫ, ПРОВЕРКА ИДЕИ лей с помощью создания множества прототипов —
ФОРМУЛИРОВКА ИДЕИ ЧТОБЫ ИДЕЯ МОГЛА НА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ИЗУЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ
как грубых, так и детальных, — представляющих
СТАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЯ К МОДЕЛИ
НАРИСУЙТЕ ПРОСТОЙ ПРЕВРАТИТЕ ПОДРОБНЫЙ
разнообразные стратегические возможности. Нельзя
ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПОСТРОЙТЕ ШАБЛОН ДЛЯ ШАБЛОН В АНАЛИТИЧЕ- ВЫ ВЫБРАЛИ НОВУЮ
И ОПИШИТЕ ИДЕЮ, ИЗУЧЕНИЯ ВСЕХ ЭЛЕМЕН- СКУЮ ТАБЛИЦУ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, А ТЕПЕРЬ ограничиваться моделированием только тех идей,
ИСПОЛЬЗУЯ ЛИШЬ ТОВ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ОЦЕНИТЬ ПОТЕНЦИАЛ НУЖНО ПРОТЕСТИРОВАТЬ которые вы в дальнейшем собираетесь реализовать.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ. БИЗНЕС-МОДЕЛИ. ПРИБЫЛЬНОСТИ ИДЕИ. ЕЕ В УСЛОВИЯХ РЫНКА.
Нужно исследовать новые, даже нелепые и неве-
• Сформулируйте идею. • Постройте полный • Постройте полный • Подготовьте обосно-
шаблон. шаблон. ванную аналитическую роятные на первый взгляд идеи, добавляя и удаляя
• Включите в описание
сводку для модели. отдельные элементы в каждом прототипе. Экспери-
ценностное предло- • Продумайте логику • Введите в него ключе-
жение. бизнеса. вые данные. • Задействуйте в ходе ментировать с прототипами подобным образом вы
проверки своих клиен-
• Опишите основные • Оцените потенциал • Подсчитайте издержки можете на разных уровнях.
тов.
потоки доходов. рынка. и доходы.
• Испытайте в рыноч-
• Проанализируйте связи • Оцените потенциал
ных условиях ценност-
между структурными прибыльности.
ное предложение, кана-
блоками.
• Проработайте лы сбыта, механизм
• Проведите перво- финансовые сценарии, ценообразования и/
начальную проверку основанные на разных или другие элементы
фактов. предположениях. модели.
 Восемь прототипов бизнес-моделей
для издания книги
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

172172
ДИЗАЙН

Здесь представлены восемь прототипов бизнес-моделей, описывающие воз-

можные варианты издания книги. Прототипы отличаются друг от друга
элементами, которым придается ключевое значение в каждой из моделей.
Прототип редко демонстрирует все элементы, свойствен-
ные «настоящей» бизнес-модели. Вместо этого он акценти-
рует внимание на каких-то конкретных аспектах модели,
тем самым намечая новые направления исследования.

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
17
173

ДИЗАЙН
 ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

дизайн прототип
174174
ДИЗАЙН

РЕШИТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЫПОЛНИТЬ

толчок

Джон, 55 лет.
Основатель
и генеральный директорр
Strategy Consultancy,
210 сотрудников
1 2
ОБРИСУЙТЕ ЗАДАЧУ
• Представьте типичного
клиента, нуждающегося
в стратегическом
консалтинге.
• Выберите потребительский
сегмент и отрасль.
• Опишите пять самых главных
проблем стратегического
консалтинга. Используйте
карты эмпатии (см. с. 133).
СФОРМУЛИРУЙТЕ РЯД
ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ
• Еще раз внимательно изучите
список проблем, который вы
составили.
• Придумайте как можно больше
вариантов бизнес-моделей для
консалтинга.
• Выберите пять идей, которые
кажутся вам наиболее
удачными (не обязательно
самые реалистичные).
Используйте метод генерации
идей (см. с. 136).
Требуется: новая бизнес-
модель для консалтинга
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Джону Сазерленду требуется ваша помощь. Джон — основатель и генеральный
директор международного консалтингового агентства; его фирма специализируется
на решении стратегических и организационных задач клиентов. Он ищет новые воз-
м
можности, так как считает, что его бизнес нуждается в обновлении.
Основное направление деятельности его агентства — помощь руководите- 175
175
ллям предприятий в разработке эффективной стратегии, улучшении стратегиче-
сского менеджмента и преобразовании организационной структуры. Его главные
DESIGN
кконкуренты — McKinsey, Bain и Roland Berger. Его компания по размеру уступает
кконкурентам, и дела идут неплохо. На деле он больше обеспокоен падением репу-
ттации профессии консультанта на рынке и ростом уверенности клиентов в том, что
ш
широко используемая практика выставления счетов на почасовой и попроектной
о
основе устарела. Ему не раз приходилось слышать от клиентов, что консультанты
б
берут слишком много, делают мало и не проявляют подлинной заинтересованности
в клиентских проектах.
Подобные комментарии беспокоят Джона,
3
поскольку он искренне верит, что в его отрасли
СОЗДАЙТЕ ПРОТОТИП
БИЗНЕС-МОДЕЛИ работают лучшие умы бизнеса. После долгих
• Выберите из пяти лучших три размышлений он пришел к выводу, что это стало
идеи, наиболее различающиеся следствием устаревшей бизнес-модели, и решил
между собой.
пересмотреть подход к оказанию услуг. Практика
• Разработайте три
выставления счетов должна измениться, но Джон
концептуальных прототипа
бизнес-моделей, отобразив не знает, как лучше подойти к решению задачи.
элементы каждой идеи на Помогите Джону, предложив ему свежий взгляд
отдельном шаблоне бизнес-
на инновации бизнес-модели в консалтинге.
модели.
• Перечислите плюсы и минусы
каждого прототипа.
Метод № 5

Сторителлинг
В е сн а, 2007 г.

Было далеко
Б

СТОРИТЕЛЛИНГ
. . . Она работала над серией короткометражных
фильмов для Colebrook Bosson Sanders, фирмы-про-
зза полночь, когда ектировщика и производителя престижной офисной
мебели. Анаб занималась сторителлингом и дизайном,
Анаб Джейн
А а короткометражки она делала для проекта, цель 17
177
которого заключалась в том, чтобы помочь Colebrook
ззакончила Bosson Sanders понять, на что будут похожи работа

ДИЗАЙН
и рабочие места в будущем. Чтобы это будущее стало
просматривать
п более осязаемым, она придумала трех героев и поста-
ралась представить их жизнь в 2012 г. Она придумала
последний
п им новые профессии, основываясь на результатах
исследования новых и зарождающихся технологий
из снятых за день
и и анализа воздействия демографических и экологи-
ческих факторов риска на нашу жизнь. Анаб не стала
видеоматериалов. . .
в описывать 2012 г., а вместо этого выступила в роли
рассказчицы, которая посетила мир будущего и взяла
интервью у троих его обитателей. Каждый из них
объяснял, в чем заключается его работа, и показывал,
с чем он конкретно работает. Фильмы получились
настолько реалистичными, что зрители забывали, что
это фантазия, и в них просыпался искренний интерес
к незнакомой среде. Именно это и хотели получить
те компании, в том числе Microsoft и Nokia, которые
обращались к Анаб Джейн: историю, в которой образы
будущего обретали реальность.
 Ценность сторителлинга
—
СТОРИТЕЛЛИНГ

Все родители читают детям сказки — иногда те же самые, что
их родители когда-то читали им. Коллеги передают друг другу
последнее корпоративные слухи и сплетни. Друзья делятся
историями из своей личной жизни. Почему-то только бизнес-
178 мены в общении между собой избегают рассказывать истории.
Это печально. Когда вам в последний раз доводилось слышать
историю, рассказанную ради того, чтобы познакомить вас
ДИЗАЙН
С помощью шаблона можно создать схему и проанализировать
новую бизнес-модель, но лишь сторителлинг позволит эффек-
тивно донести ваши идеи до окружающих. Хорошо закрученная
история увлечет слушателей, так что рассказ — это идеальный
способ подготовить аудиторию к серьезной дискуссии на тему
бизнес-моделирования и логики, на котором оно основано.
Подкрепляя историю наглядностью шаблона бизнес-модели,

с какой-то бизнес-проблемой и обсудить ее? Роль сторител- мы можем преодолеть сопротивление неизвестному.
линга, т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооце-
нена, это делают крайне редко. Давайте рассмотрим, сколь
ценным инструментом может стать сторителлинг в процессе
конкретизации новых бизнес-моделей.

По своей природе новые или инновационные бизнес-модели

с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают
статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они застав-
ляют слушателей задумываться над новыми возможностями.
Сопротивление — типичная реакция на внедрение новых
бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи,
который мог бы помочь преодолеть это сопротивление.
Зачем нужен сторителлинг?
Знакомство с новым
Новые идеи для бизнес-моделирования могут зарож-
даться где угодно. Одни из них могут быть удачными,
другие — посредственными, а третьи, скажем прямо,
совершенно бесполезными. Но даже самым выдаю-
щимся идеям не всегда легко преодолеть все управлен-
ческие уровни и занять свое место в стратегии компа-
нии. Поэтому так важно донести идеи до руководства.
Вот тут-то сторителлинг и может прийти на помощь.
Да, руководство в первую очередь интересуют цифры
и факты, однако удачная история способна привлечь
его внимание. Рассказ — весьма удобный способ
познакомить окружающих с сутью вашей идеи без риска
утомить их избытком деталей.
Как сделать новое осязаемым
Объяснять людям сущность новой, еще не испы-
танной никем бизнес-модели — все равно что
пытаться передать живопись словами. А вот
занимательная история о том, как данная
модель создает ценность, — все равно что
полотно, расписанное яркими красками. Она
делает идеи осязаемыми, придает им реальность.
Выступление перед инвесторами
Если вы — предприниматель, то, весьма вероятно,
вам нужно будет представить свои идеи инвесторам
или потенциальным партнерам (при этом вы знаете,
что инвесторы перестают слушать, как только вы нач-
нете рассказывать о том, как станете вторым Google).
Им интересно, в чем заключается потребительская
ценность вашего предложения и каким образом на этом
можно заработать. И все. Это самый удачный момент,
чтобы поведать им историю. Таким образом, вы сможете
познакомить аудиторию с вашим предприятием и биз-
нес-моделью, прежде чем углубляться в подробности
бизнес-плана.
Раскрытие деталей
Рассказ, иллюстрирующий, как новая бизнес-
модель может помочь в разрешении проблем
заказчика, — эффективный метод ознакомления
аудитории с вашей идеей. История, словно первый
взнос, обеспечивает вам внимание, необходимое
для детальных пояснений.
Привлечение сотрудников
При переходе на новую бизнес-модель перед компаний
встает задача сохранить сотрудников. Людям нужно
совершенно четко понимать, что именно изменилось
СТОРИТЕЛЛИНГ
и как это отразится на них лично. Короче говоря,
организация должна не просто проинформировать
сотрудников об инновациях, а добиться их заинтере-
сованности. Обычная презентация в PowerPoint, где
за основу взята текстовая информация, будет неэффек- 179
тивна. Шансы на успех будут выше, если представление
новой бизнес-модели будет сопровождать увлекатель-
ДИЗАЙН
ный рассказ. Прежде чем углубляться в подробные объ-
яснения и обсуждение новшеств, необходимо привлечь
внимание и пробудить любопытство.
Вовлечение людей
Людей гораздо легче увлечь с помощью интерес-
ного рассказа, чем с помощью логики. Слушатели
лучше освоятся в сфере нового или неизвестного,
если логику модели вы подкрепите увлекательным
комментарием.
 Как модель сделать реальной?
Цель рассказа — представить бизнес-модель в привлекательном, осязаемом виде.
Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким
он будет и какую точку зрения будет представлять — зависит от аудитории. Вот две
возможные завязки.
СТОРИТЕЛЛИНГ
180180 перспектива
¢‰›¡“žŒŒ
ДИЗАЙН
Взгляд профессионала
Представьте историю о бизнес-модели, рассказанную
сотрудником компании. Пусть ваш герой докажет, что
новая модель имеет смысл. Возможно, в профессиональ-
ной деятельности он часто сталкивается с проблемами
клиентов, которые новая бизнес-модель могла бы раз-
решить. А может быть, новая модель предлагает лучшее
или новое использование ресурсов, вид деятельности
или партнерские отношения (благодаря чему можно рас-
считывать на снижение издержек, улучшение произво-
дительности, появление новых источников дохода и т. п.).
В таком рассказе сотрудник олицетворяет происходящие
внутри компании процессы, ее бизнес-модель, а также
обосновывает необходимость перехода к новой модели.
перспектива
¡‰‹‘˜Œ‘’Ÿ
Потребности клиента
Мнение потребителя может стать удачной завязкой для
вашего рассказа. Выберите в качестве главного героя
клиента компании и изложите дело с его точки зрения.
Покажите трудности, с которыми ему приходится стал-
киваться, и обязанности, которые он должен исполнять.
Затем опишите, какие ценностные предложения для
этого клиента существуют у вашей компании. Клиент
может рассказать о том, что он приобретает, насколько
это соответствует его желаниям и за что он готов платить.
Добавьте в рассказ чувств и эмоций и опишите, как ваша
компания облегчает потребителю жизнь. В идеале сле-
дует показать, как ваша организация помогает клиенту
справляться с его повседневными обязанностями, какие
для этого нужны ресурсы и виды деятельности. Самая
трудная задача — рассказывая от лица потребителя,
сохранить аутентичность и избежать снисходительного
или высокомерного тона.
Как будущее становится реальным
Сторителлинг дает прекрасную возможность размыть
границы между реальностью и вымыслом. С помощью рас-
сказа легко придать различным версиям будущего осязае- Стимулирует идеи
мость и реальность. Это поможет вам нарушить статус-кво Иногда единственное предназначение рассказа —
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ «ЧТО НАС ЖДЕТ?»

СТОРИТЕЛЛИНГ
или обосновать необходимость новой бизнес-модели. подрыв статус-кво организации. Рассказчик должен
описать будущую конкурентную среду, в которой
имеющаяся бизнес-модель будет малопригодной
или совершенно устаревшей. Такая история раз-
мывает границы между реальным и воображаемым 181
и «отправляет» слушателей прямо в будущее. В резуль-
CЕГОДНЯШНЯЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ тате у них пропадает недоверие и приходит осознание

ДИЗАЙН
необходимости перемен. Подобная история может
быть рассказана как с точки зрения компании,
так и с точки зрения потребителя.

Обосновывает необходимость перемен

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
ПРЕДСКАЗАННОГО БУДУЩЕГО
Иногда сотрудники компании прекрасно представ-
ляют, как будет развиваться конкурентная среда.
В этом случае цель рассказа — показать, что новая
бизнес-модель идеально подойдет для успешной
деятельности в изменившейся среде. Рассказ вселит
в людей уверенность и поможет им представить,
как должна развиваться имеющаяся бизнес-модель,
чтобы не потерять эффективности в будущем. Героем
истории может быть и потребитель, и рядовой сотруд-
ник, и топ-менеджер.
 Развитие рассказа
Цель истории — представить новую бизнес-модель в увлекательном, но реалистичном ключе.
Ваш рассказ должен быть простым, в нем должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку
зрения будет представлять, зависит от аудитории. Вот две возможные завязки.

1
СТОРИТЕЛЛИНГ

ИСПОЛНЕНИЕ
Перспектива компании
РАЗВИТИЕ
Аджит, 32 года, старший менеджер С помощью сервиса Amazon Simple Storage Systems И ПОДДЕРЖКА
2 ИТ-ИНФРА-
по информационным технологиям, (Amazon S3) (11) компания предлагает корпоратив- СТРУКТУРЫ
И ПРОГРАММНОГО
Amazon.com ным клиентам свою ИT-инфраструктуру для хранения ОБЕСПЕЧЕНИЯ
182182 Аджит работает ИT-менеджером данных онлайн по крайне низким ценам. Это значит,
в Amazon.com уже девять лет. Он и его что структуры видеохостинга могут сохранять пользо- ИТ-ИНФРА-
СТРУКТУРА
коллеги провели много бессонных ночей, вательские видеоматериалы в Amazon, а значит, клиен- 3
ДИЗАЙН

разрабатывая ИT-инфраструктуру миро-
вого уровня, которая обслуживает и поддерживает
бизнес компании.
Аджит гордится своей работой. Причина успеха
Amazon.com в онлайн-продажах всего что угодно —
от книг до мебели (7) — заключается в исключительном
качестве исполнения (1, 6), а кроме того, в сильной
ИT-структуре и возможностях для развития программ-
ного обеспечения (2, 3). Число посещений страниц
Amazon.com (8) онлайн-покупателями (9) в 2008 г.
достигло полумиллиарда, а затраты на технологии
и контент (5) — миллиарда долларов, в частности
на осуществление торговых операций.
Сейчас Аджит воодушевлен больше обычного,
потому что Amazon.com вышел далеко за пределы
традиционного розничного предложения. В настоя-
щее время компания находится в процессе превраще-
ния в одного из крупнейших провайдеров интернет-
бизнеса.
там не надо приобретать и поддерживать собственный
сервер. Amazon Elastic Computing Cloud (Amazon EC2)
(11) предлагает клиентам воспользоваться вычисли-
тельными мощностями Amazon.
Со стороны кажется, будто такие услуги мешают
основной деятельности Amazon — розничным про-
дажам. Однако, если смотреть изнутри, такая диверси-
фикация приобретает смысл.
Аджит помнит, как четыре года назад его группа
затратила много времени и сил на координацию
работы сетевых инженеров и программистов, обслужи-
вающих сайты Amazon.com. В конце концов было при-
нято решение создать для взаимодействия этих групп
специалистов так называемый интерфейс программи-
рования (API) (12), благодаря которому первые могли
создать надежный фундамент для деятельности вторых.
Аджит помнит и то время, когда они начали осозна-
вать, что подобная система может стать полезной не
только для сотрудников компании, но и для сторонних
И ПРОГРАММНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ИНФРА-
4 СТРУКТУРА
ИСПОЛНЕНИЯ
5 ТЕХНОЛОГИИ И КОНТЕНТ
6 ИСПОЛНЕНИЕ (МАРКЕТИНГ)
пользователей. Поэтому под руководством Джеффа
Безоса решили запустить новый проект, который потен-
циально мог стать источником существенных доходов.
Компания открыла доступ к своей инфраструктуре
API, предложив сторонним пользователям Amazon
Web Services за определенную плату (14). Поскольку
Amazon.com все равно занимается дизайном, созда-
нием, управлением и поддержанием этой инфраструк-
туры, доступ сторонних пользователей к ней не мешает
деятельности компании.
 Интернет-торговля

9
РОВ
РЫНОК ТОВА РОСА
СП
ШИРОКОГО

СТОРИТЕЛЛИНГ
ГАЗИН
ОНЛАЙН-МА Перспектива потребителя как вести деятельность на основе первоклассной
7 AMAZON.CO
M Рэнди, 41 год, инфраструктуры и быстро менять ее масштаб, но при
8 интернет-предприниматель этом платить только за те ресурсы, которые компания
Рэнди — страстный «почитатель» веб- реально использует. Именно это и обещали веб-
бизнеса. В течение 18 лет он занимался сервисы Amazon (11). С помощью Amazon S3 Рэнди 183
ПРОДАЖ
ПРИБЫЛЬ С программированием, а потом решил мог подключаться к инфраструктуре Amazon через
10 запустить новый проект — установку ПО так называемый программный интерфейс (API) (12)

через Интернет. Поскольку 10 лет из 18
он проработал в крупных компаниях, а 8 — в начи-
нающих, то четко знал, что перед всеми компаниями
стоит одна и та же непростая задача: как правильно
распорядиться средствами, выделяемыми на инфра-
структуру. Он всегда представлял себе сферу Интернет-
услуг не более чем одной из отраслей торговли, однако
со своей спецификой, что связано в первую очередь
ВЕБ-СЕРВИСЫ
AMAZON: S3, EC
2,
КОМПАНИИ И
РАЗРАБОТЧИКИ
с огромными издержками. Здесь крайне важен строгий
SQS И ДР.
контроль средств и рациональное управление: руко-
11 13
API водя начинающей фирмой, вы не имеете возможности
12 вложить миллионы в пул серверов.
Однако, если вы предоставляете услуги кор-
поративным клиентам, лучше заранее обзавестись
ОПЛАТА ИНФОРМ
АЦИОННЫХ УСЛ
УГ надежной инфраструктурой. Поэтому Рэнди весьма
ДИЗАЙН
и хранить все данные и приложения, необходимые его
компании, на серверах Amazon.com. То же самое каса-
лось и Amazon EC2. Рэнди не нужно было создавать
и поддерживать собственную инфраструктуру обра-
ботки данных для своих корпоративных услуг. Он мог
просто подключиться к Amazon и использоваться его
вычислительные мощности с почасовой оплатой (14).
Рэнди сразу же понял, почему такой сервис
предложен гигантом интернет-торговли, а не IBM или
Accenture. Amazon.com обладает инфраструктурой
(2, 3, 5), необходимой для ведения своего основного
бизнеса (7) — глобальной торговли через Интернет.
Компания без труда может разделить эту инфраструк-
туру с другими пользователями (9). А так как Amazon.
com занимается розничной торговлей — бизне-

14 заинтересовался рассказом знакомого из Amazon.com, сом, где прибыль на единицу товара невелика (11),
по словам которого компания запускала новые то инфраструктура должна быть максимально эконо-

Интернет сервисы, связанные с ИT-инфраструктурой. Это стало

решением одной из самых важных задач для Рэнди:
мичной (5), что объясняет низкие цены за пользование
интернет-услугами.
 Техники сторителлинга
Техники сторителлинга могут быть разными. У каждой есть свои плюсы и минусы;
разные техники подходят для разных ситуаций и аудитории. После того как вы
поймете, перед кем и в какой обстановке будете выступать, вы сможете выбрать
наиболее подходящую технику.
СТОРИТЕЛЛИНГ

184184
ДИЗАЙН

Говори и показывай Видеоклип Ролевая игра Текст с картинками Комикс

ОПИСАНИЕ Расскажите историю Сопровождайте рассказ Распределите роли между Представьте вашу Форма комикса пре-
героя и его окружения, видеоматериалами; такая участниками и разыграйте историю в виде текста красно подходит для того,
иллюстрируя рассказ техника эффективно сценарий, чтобы аудито- с одной или несколькими чтобы сделать ваши идеи
одной или несколькими размывает грань между рия прониклась сюжетом иллюстрациями наглядными
картинками реальностью и вымыслом

ГДЕ? На групповой презента- При работе с большой На семинарах, участники При выступлении перед При выступлении перед
ции или конференции аудиторией или для вну- которых представляют широкой аудиторией широкой аудиторией
треннего использования друг другу новые вари-
при обсуждении реше- анты бизнес-моделей
ний, имеющих серьезные
финансовые последствия

ЗАТРАТЫ Низкие От средних до высоких Низкие Низкие От низких до средних

ВРЕМЕНИ
И СРЕДСТВ
Бизнес-модель
SuperToast, Inc.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Начните овладевать искусством сторителлинга с помощью
этого простого и несколько дурацкого упражнения. Ваша
задача — рассказать историю о бизнес-модели SuperToast,
Inc., схематично изображенной справа. Можете начинать с 185
185
ний,
любого места — с потребителей, ценностных предложений,
ию,
ресурсов или чего-то другого. Придумайте любую историю,

DESIGN
вать
но с одним-единственным условием: она должна описывать
ко
все девять рисунков. Попробуйте рассказывать несколько
иант
раз, начиная с разных структурных блоков. Каждый вариант
ер-
начала придает всему повествованию несколько иную пер-
спективу и подчеркивает разные аспекты модели.

Кстати, этот метод можно весьма эффективно исполь-

зовать для простого и увлекательного знакомства
ели.
«неподготовленной» аудитории с шаблоном бизнес-модели.

©XPLANE 2008
Метод № 6

Сценарии
 . . . Хуанга и Вальдфогель пригласили участвовать в создании архи-
тектурного дизайн-проекта здания, который должен был стать не
просто местом выдачи виз, а в первую очередь центром общения
Ф е вра ль, 2000 г. и обмена знаниями. Им было предложено рассмотреть несколько
проектов использования Швейцарского дома
и для каждого из них сделать макет сооружения, а также написать
представление в виде своего рода сценария, с помощью которого
Профессор Джеффри
П можно было бы донести до людей назначение этого уникального

СЦЕНАРИИ
общественного учреждения.
Хуанг и Мюриэль
Х Героем одного из сценариев стал Николас, нейрохирург,
только что переехавший из Швейцарии в Бостон. Он приходит
Вальдфогель как будто
В в Швейцарский дом, чтобы встретиться с врачами-единомышлен- 187
никами и другими членами Швейцарско-Американского общества.
перестали замечать
п Во втором сценарии рассказывалась история профессора Смита,

ДИЗАЙН
который устроил в Швейцарском доме презентацию результатов
все вокруг, впав в глубо-
в исследования, которое он проводил в медиалаборатории Масса-
чусетского технологического института для Бостонского швей-
кую задумчивость,
к царского общества и ученых двух швейцарских университетов,
которые смотрели презентацию по Интернет.
ссмотря на макеты Эти будто бы простые сценарии были результатом исследова-
ния роли, которую должно играть в современном обществе такое
Швейцарского
Ш учреждение. Истории, обыгранные в сценариях, иллюстрируют
намерения швейцарского правительства и служат аналитическим
дома — нового
д инструментом, дающим подсказки для архитектурного дизайна
здания. Новый Швейцарский дом прекрасно соответствует своему
зздания консульства назначению, цель проекта достигнута.
Сегодня, спустя почти десять лет с запуска проекта, Швейцар-
Швейцарии, который
Ш ский дом пользуется высокой репутацией как место, благодаря
которому крупнейшие научные и технологические сообщества
планировалось
п Бостона налаживают и поддерживают прочные международные
связи со своими коллегами. Под знаменем Швейцарской сети рас-
построить в Бостоне,
п пространения знаний (swissnex) Швейцарский дом инициировал
постройку аналогичных центров в Бангалоре, Сан-Франциско,
штат Массачусетс. . .
ш Шанхае и Сингапуре.
 Сценарии как стимул
для бизнес-моделирования
—
Сценарии могут оказаться полезными в качестве стимулирую- помогает новаторам понять, какая из моделей будет наиболее
СЦЕНАРИИ
СЦЕН АРИИ
И

щего и направляющего фактора в дизайне новых бизнес-моде-
лей или инновационных преобразованиях уже существующих.
Подобно визуализации (с. 152), прототипированию (с. 166)
188 и сторителлингу (с. 176), сценарии помогают сделать абстракт-
ное конкретным. В нашем случае их главное назначение —
структурирование процесса бизнес-моделирования путем
ДИЗАЙН
удачной для каждого из вариантов. В литературе этот метод
детально рассматривается как метод сценарного планирова-
ния. Использование метода сценарного планирования в инно-
вационном бизнес-моделировании заставляет задуматься, как
должна развиваться модель при тех или иных условиях. Это
углубляет понимание модели и потенциально необходимых

конкретизации и детализации контекста дизайна. изменений в ней. Используя сценарии, мы сможем быть готовы
к тому, что нас ждет завтра.
Мы рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает
различные характеристики потребления: как используются
товары или услуги, какие группы потребителей их исполь-
зуют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Эти
сценарии строятся на основе подсказок потребителя (с. 132),
но идут несколько дальше, встраивая информацию о клиентах
в ряд конкретных образов. Описывая ситуацию, клиентский
сценарий делает подсказки потребителя наглядными.

Сценарии второго типа представляют условия

рынка будущего, в которых новая модель
должна быть конкурентоспособной. Цель
такого сценария — не пытаться пред-
сказать будущее, а как можно
детальнее представить разные
варианты развития собы-
тий. Это упражнение
 •‘’“™ ‰•Ÿ¤“‘›–›

СЦЕНАРИИ
189

¡‹‰š›“žž–£

ДИЗАЙН
Направления Œ¤“£ž
 Изучение идей
В процессе дизайна бизнес-моделей потребительские
сценарии помогают выбрать правильное направление
поиска: решить, например, какие каналы сбыта наиболее
удобны, какой тип взаимоотношений установить с кли-
ентами, за решение каких задач потребители готовы
платить. Создав сценарии для разных потребительских
СЦЕНАРИИ
ДОСТАВКА НА ДОМ
Том всегда мечтал о собственном деле: возможность
190190
зарабатывать деньги, делая по-настоящему интересное
дело, стоила того, чтобы работать больше и получать
ДИЗАЙН
меньше.
Том — фанат кинематографа и «ходячая энци-
клопедия»: это-то и привлекает клиентов его фирмы
по доставке DVD-дисков на дом. Прежде чем сделать
заказ на доставку определенных фильмов, его можно
расспросить об актерах, технологиях производства
и вообще обо всем, что касается кино.
Учитывая жесткую конкуренцию, этот бизнес вряд
ли назовешь простым, однако Тому удалось добиться
существенного улучшения качества обслуживания
с помощью программы оптимизации поездок, основан-
ной на GPS, которую он приобрел у своего мобильного
оператора. За небольшую плату Том заказал программ-
ное обеспечение, интегрированное с программой
CRM. Теперь Том экономит за счет наиболее рацио-
нального плана поездок. Более того, ПО интегриро-
вано и с мобильными телефонами помощников Тома,
которые работают по выходным. Том понимает, что
этот бизнес не сделает его богачом, но ни за что не
променяет его на работу в офисе.
сегментов, мы можем понять, можно ли обслуживать
эти сегменты с помощью единственной бизнес-модели
или же придется видоизменять ее для каждого из них?
Мы предлагаем познакомиться с тремя сценари-
ями, посвященными службам, связанным с определе-
нием местоположения при помощи GPS. В сценариях
ТУРИСТЫ
Дейл и Роуз поехали на выходные в Париж. Они очень
радовались поездке, поскольку были в Европе только
в медовый месяц 25 лет назад. Они организовали это
маленькое бегство от домашних забот за две недели
до отъезда, оставив детей у родителей в Портленде.
У них не было времени детально спланировать путеше-
ствие, и они положились на импровизацию. Во время
перелета, листая журнал, они прочитали о новом
мобильном сервисе — туристическом навигаторе
на базе GPS. Прилетев в аэропорт имени Шарля де
Голля, Дейл и Роуз взяли в аренду рекомендованное
компанией устройство. И вот они уже гуляют по улицам
Парижа по маршруту, предложенному их «маленьким
помощником», не нуждаясь ни в каких туристических
справочниках. Особенно им понравилась услуга голо-
сового сопровождения, предлагающего сведения о тех
местах, куда они направлялись. Возвращаясь домой,
в Америку, Дейл и Роуз мечтали, что выйдут на пенсию
и переедут в Париж. Посмеиваясь про себя, они стро-
или предположения, сможет ли какое-нибудь устрой-
ство помочь им стать настоящими французами.
мы намеренно оставили открытыми ряд вопросов,
касающихся ценностных предложений, каналов сбыта,
взаимоотношений с клиентами и потоков дохода. Сце-
нарии отражают точку зрения оператора мобильной
связи, работающего над созданием инновационных
бизнес-моделей.
ВИНОДЕЛ
Александр унаследовал от отца виноградники, а тот,
в свою очередь, получил их в наследство от деда,
который эмигрировал из Швейцарии. Продолжать
семейную традицию — нелегкий труд, однако Алексан-
дру нравится вносить в старинное ремесло маленькие
инновации.
Его последней находкой оказалось простое
приложение, которое он установил на мобильный
телефон. Приложение интегрировано со списком дел,
и теперь у него есть основанный на GPS органайзер,
который напоминает ему, где пора проверить качество
почвы или состояние винограда. Теперь Александр
раздумывает о том, как снабдить приложением всех
менеджеров его хозяйства. Этот удобный инструмент
по-настоящему полезен только в том случае, если
вся команда менеджеров имеет доступ к базе данных
о состоянии почвы и виноградников.
ТУРИСТЫ

• Должна ли услуга предоставляться вместе с фирменным

ВОПРОСЫ ПО БИЗНЕС-МОДЕЛИ
оборудованием или приложение будет просто загружено на
телефон клиента?
• Могут ли авиакомпании играть роль партнеров Может ли одна модель обслуживать Нужно ли отдельное ценностное
по сбыту, распространяя услугу/устройство? все три потребительских сегмента? предложение для каждого

СЦЕНАРИИ
• Какие производители контента могут заинтересоваться потребительского сегмента?
участием в предоставлении данной услуги?
• За какие ценностные предложения клиенты с большей
КП КД ЦП ВК ПС
ПС
готовностью будут платить? 191

ДИЗАЙН
ДОСТАВКА НА ДОМ
КР КС

• Дает ли услуга по доставке такие преимущества, которые

оправдывали бы абонентскую плату за нее?
• Через какие каналы сбыта проще всего установить отноше- СИ ПД
ния с потребительскими сегментами?
• С какими еще устройствами и/или программами должен быть
интегрирован этот сервис?
Сможем ли мы добиться эффекта Должны ли мы предлагать
синергии в сфере ресурсов, одному или нескольким
деятельности или каналов сбыта, потребительским сегментам
обслуживая три потребительских бесплатные или дешевые
ВИНОДЕЛ
сегмента одновременно? услуги для того, чтобы привлечь
• Достаточно ли у данной услуги преимуществ, чтобы моти- клиентов, способных принести
вировать землевладельца вносить абонентскую плату? высокую прибыль?

• Через какие каналы сбыта проще всего установить отноше-

ния с подобными потребительскими сегментами?
• С какими еще устройствами и/или программами должен быть
интегрирован этот сервис?
 Сценарии будущего
Сценарий — один из интеллектуальных инструментов,
которые помогают размышлять над бизнес-моделями
СЦЕНАРИИ
будущего. Сценарии подхлестывают наши творческие
способности, обеспечивая конкретный футуроло-
гический контекст, для которого можно изобретать
192192 подходящие бизнес-модели. Это более продуктивно,
чем обычный мозговой штурм. Однако необходимо
наличие нескольких сценариев, что в зависимости
ДИЗАЙН
от глубины их проработки и реализма может потребо-
вать определенных вложений.
Eсть сектор экономики, испытывающий настоятельную
потребность в инновационных бизнес-моделях, —
это фармацевтическая промышленность, что обуслов-
лено рядом причин. Продуктивность исследований
в последние годы упала, и компании испытывают
серьезные трудности с поиском и маркетингом новых
лекарственных средств, что традиционно составляло
ядро этого бизнеса. Между тем срок патентов на
многие средства, приносившие наибольшие прибыли,
истекает. Это означает, что прибыли от этих лекарств,
скорее всего, перейдут к производителям дженериков.
Дефицит удачных продуктов и исчезающий на глазах
доход — лишь две из многих причин головной боли
известнейших фармацевтических предприятий.
В это сложное время сочетание методов мозгового
штурма и сценариев в бизнес-моделировании может
оказаться очень полезным. Сценарии помогают
запустить процесс нестандартного мышления, что
не всегда легко сделать в процессе создания новых
бизнес-моделей.
В первую очередь необходимо создать несколько
сценариев, в которых изображалось бы будущее
фармацевтической промышленности. Это лучше
поручить специалистам по сценарному планированию,
владеющим необходимыми инструментами и методо-
логией. В качестве иллюстрации мы построили четыре
упрощенных сценария на основе двух критериев, кото-
рые могут стать определяющими для развития фар-
мацевтической индустрии в следующем десятилетии.
Естественно, помимо них есть и другие, и на основе
более глубокого изучения отрасли можно построить
множество различных сценариев.
Два фактора, которые мы выбрали: 1) зарождение
индивидуальных препаратов и 2) сдвиг в медицине
от лечения к профилактике заболеваний. Первый
основан на достижениях фармакогеномики — науки,
определяющей первопричину болезни по генети-
ческому коду пациента. В будущем лечение станет
полностью индивидуальным, и каждому пациенту
будут назначаться препараты с уникальным составом,
подобранным на основе его генетического кода. Сдвиг
от лечения к профилактике отчасти обусловлен фар-
макогеномикой, отчасти достижениями диагностики,
а отчасти — изменением взгляда на расходы и осозна-
нием, что профилактика дешевле, чем госпитализация
и терапия. Эти факторы позволяют строить предполо-
жения, которые дают нам четыре сценария, схема-
тично изображенные на следующей странице.
• ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС: персональная фармацевтика
не получит развития, несмотря на то, что техноло-
гически это будет осуществимо (например, из сооб-
ражений конфиденциальности и т. д.), а основным
источником доходов останутся традиционные
терапевтические средства.
• МОЯ МЕДИЦИНА: персональная фармацевтика будет
существовать, но основную прибыль будут давать
терапевтические средства.
• ЗДОРОВЫЙ ПАЦИЕНТ: профилактика станет все более
и более преобладать над лечением, но перехода на
индивидуальные препараты не произойдет, несмотря
на наличие технологических возможностей для этого.
• ПЕРЕСТРОЙКА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ: с пере-
ходом к индивидуальному подбору препаратов
и профилактике в качестве основной составляющей
медицинского обслуживания в фармацевтической
промышленности возникнут новые области роста.
Бизнес-модели
фармацевтики будущего
В) Здоровый пациент Г) Перестройка фармацевтической отрасли
• Какие взаимоотношения с клиентами наиболее ГЛАВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДОВ • Каким должно стать наше ценностное предложение
подходят для профилактической медицины? в новых условиях?

СЦЕНАРИИ
СТАНОВЯТСЯ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА

• Каких основных партнеров стоит привлечь • Какие роли будут играть в новой бизнес-модели
к разработке новой бизнес-модели для потребительские сегменты?
профилактического медицинского обслуживания?
• Должны ли мы самостоятельно развивать
• Как повлияет поворот к профилактической соответствующие направления деятельности, 193
медицине на взаимоотношения врачей с нашими такие как биоинформатика и секвенирование ДНК,
торговыми представителями? или стоит делать это с помощью партнеров?

ДИЗАЙН
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ФАРМАЦЕВТИКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕПАРАТЫ
ТАК И НЕ ПОЛУЧАЕТ РАСПРОСТРАНЕНИЯ СТАНОВЯТСЯ ОСНОВОЙ РЫНКА

Б) Моя медицина
• Какой тип взаимоотношений с пациентами мы
A) Традиционный бизнес
будем строить?
• Как будет выглядеть наша бизнес-модель
в будущем, если два эти фактора останутся • Какие каналы сбыта наиболее подходят для
неизменными? индивидуального лечения?
ОСНОВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДА • Какие ресурсы и виды деятельности нам придется
ОСТАЮТСЯ ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЕ ПРЕПАРАТЫ развивать?
 Сценарий Г.
Перестройка фармацевтической отрасли
Условия существования фармацевтической промыш-
ленности полностью изменились. Фармакогенети-
СЦЕНАРИИ

ческие исследования вышли на серьезный уровень Каковы особенности конку-

Какие новые ключевые
и теперь являются центральной частью индустрии. рентоспособного ценност-
ресурсы и виды деятельно-
ного предложения в новых
Персональные препараты на основе индивидуального сти обеспечивают конку- Какие роли предстоит
рыночных условиях?
194194 генетического кода приносят фармацевтике основной рентные преимущества при играть потребителям и
переориентации индустрии потребительским сегментам
доход. Все это привело к повышению значения про-
на индивидуальные препа- при переходе к индивиду-
филактики, и она отчасти заменила лечение благодаря
ДИЗАЙН

раты и профилактику? альным лекарствам?

серьезным усовершенствованиям в сфере диагно-
стики и более глубокому пониманию взаимосвязей
между болезнями и генетическим кодом человека. КП КД ЦП ВК ПС

Эти тенденции — появление индивидуальных

лекарственных препаратов и повышение значения
профилактики — полностью трансформировали КР КС
традиционную бизнес-модель фармацевтической
промышленности. Особенно сильному влиянию под-
верглись блоки ключевых ресурсов и деятельности.
Кроме того, изменились и принципы выхода на потре- СИ ПД
бительский рынок, и возможности получения дохода.

Новые условия оказались серьезным испытанием За счет чего компания будет

для компаний, ранее занимавших вполне устойчивое Какие варианты партнер- получать прибыль при ори-
ских отношений наиболее Как изменится структура
положение на рынке. Одни пошли на дно, другие были ентации на индивидуальные
выгодны для новой бизнес- издержек в новой бизнес-
поглощены конкурентами, а новички с инновацион- препараты и профилактиче-
модели производителя модели фармацевтической
скую медицину?
ными бизнес-моделями смогли захватить значитель- лекарств? компании?
ную долю рынка.
Сценарии будущего
и новые бизнес-модели
1 2
РАЗРАБОТАЙТЕ НЕСКОЛЬКО СЦЕНАРИЕВ БУДУЩЕГО, ОПИШИТЕ КАЖДЫЙ СЦЕНАРИЙ С ПОМОЩЬЮ ИСТО-
ОПИРАЯСЬ НА ДВА ИЛИ БОЛЕЕ ОСНОВНЫХ ФАКТОРА РИИ, ВКЛЮЧАЮЩЕЙ ГЛАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЦЕНАРИЯ
Цель составления сценариев, которые помогают придумать инновационные
бизнес-модели, — подготовиться к будущим переменам. Этот процесс связан
с принятием важных решений, так как его участникам придется представить
себя в конкретной ситуации в будущем, построенной на точных (хотя и пред-
полагаемых) фактах. Описывая свои варианты бизнес-моделей, участники
должны четко обосновать свой выбор в контексте данного сценария.
Сценарии нужно составить до того, как начнется семинар по бизнес-модели-
рованию. Проработанность деталей и способ представления сценариев могут
быть разными в зависимости от вашего бюджета. Не забывайте, что созданные
вами сценарии могут пригодиться и для каких-то других целей. Даже простой
сценарий помогает подхлестнуть творческое воображение и «перенести»
участников в будущее.
СЦЕНАРИИ
195
195
DESIGN
3 семинар
РАЗРАБОТАЙТЕ ДЛЯ КАЖДОГО СЦЕНАРИЯ ОДНУ
ИЛИ НЕСКОЛЬКО ПОДХОДЯЩИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
В идеале для проведения продуктивного семинара по бизнес-моделированию
надо иметь 2–4 сценария, построенных на основе двух или более критериев.
Каждый сценарий должен иметь свое название и быть представлен в виде
краткого рассказа, включающего важнейшие элементы.
Начните семинар с предложения рассмотреть сценарии, а затем составить для
каждого подходящие бизнес-модели. Если ваша цель — добиться максималь-
ного осознания участниками потенциальных вариантов будущего развития
событий, можно не разбивать их на группы, а предложить всем вместе разра-
ботать бизнес-модели для каждого из сценариев. Если вас интересует получе-
ние разнообразных бизнес-моделей будущего, разбейте участников на группы,
которые одновременно будут искать решения для каждого сценария.
 Что читать
о дизайне и бизнесе
СЦЕНАРИИ
Дизайнерский подход
Managing as Designing
Richard Boland Jr. and Fred Collopy
196196 (Stanford Business Books, 2004)
Будущее за правым полушарием.
Что делать, чем думать и как быть
ДИЗАЙН
в век нового творческого мышления
Дэниел Пинк (Рипол Классик,
Открытый Мир, 2009)
The Ten Faces of Innovation: Strategies
for Heightening Creativity
Tom Kelley (Profile Business, 2008)
Подсказки потребителей
Sketching User Experiences: Getting
the Design Right and the Right Design
Bill Buxton (Elsevier, 2007)
Designing for the Digital Age: How to Create
Human-Centered Products and Services
Kim Goodwin (John Wiley & Sons, Inc. 2009)
Генерация идей
The Art of Innovation: Lessons in Creativity
from IDEO, America's Leading Design Firm
Tom Kelley, Jonathan Littman, and
Tom Peters (Broadway Business, 2001)
IdeaSpotting: How to Find Your Next
Great Idea
Sam Harrison (How Books, 2006)
Визуализация
Визуальное мышление. Как «продавать»
свои идеи с помощью визуальных образов
Дэн Роэм (Эксмо, 2010)
Brain Rules: 12 Principles for Surviving
and Thriving at Work, Home, and School
John Medina (Pear Press, 2009)
(pp. 221–240)
Прототипирование
Serious Play: How the World's Best
Companies Simulate to Innovate
Michael Schrage (Harvard Business
Press, 1999)
Designing Interactions
Bill Moggridge (MIT Press, 2007) (ch. 10)
Сторителлинг
Вдохновляй и управляй! Что, если бы
топ-менеджеры вдруг стали сказочниками
и научились говорить на языке человече-
ского сердца?
Стивен Деннинг (НТ-Пресс, 2007)
Made to Stick: Why Some Ideas Survive
and Others Die
Chip Heath and Dan Heath
(Random House, 2007)
Сценарии
Ваше официальное будущее. Искусство
предвидения и планирования будущего
Питер Шварц (АСТ, АСТ Москва, Funky Inc.,
2008)
Using Trends and Scenarios as Tools
for Strategy Development
Ulf Pillkahn (Publicis Corporate
Publishing, 2008)
197
Хватит ли у вас мужества, чтобы начать с нуля?
 В моей работе с общественными
организациями самыми серьезны-
ЧТО
ми препятствиями для инноваций
в бизнес-моделировании являются:
1. Неспособность понять существующую
бизнес-модель, 2. Отсутствие общего
языка для разговора о бизнес-моделях.
ВАМ
3. Недостаток воображения, мешающий
разработке новых бизнес-моделей.
Джефф Де Канья, США
МЕШАЕТ?
Руководство одного малого предприятия
(занимающегося лесозаготовительными
200 работами) не меняло свою бизнес-
модель до тех пор, пока банк не перестал
давать им кредиты. Самое большое пре-
пятствие для инноваций (в случае малого
и среднего бизнеса, как, впрочем, и во
всех остальных) – люди, которые сопро-
тивляются любым переменам до тех пор,
пока не возникнет проблема, требующая
корректирующих действий.
Данило Тик, Словения
ВСЕ ЛЮБЯТ
ИННОВАЦИИ,
ПОКА ОНИ НЕ КАСАЮТСЯ ИХ
ЛИЧНО.
Самое большое препятствие для иннова-
ционных бизнес-моделей – не техноло-
гии, а люди и общественные институты,
задающие правила нашей жизни. И те,
и другие крайне инертны в вопросах вне-
дрения новшеств и принятии перемен.
Сол Каплан, США
Я обнаружил, что топ-менеджеры
многих малых и средних предприятий
не владеют общей концепцией и языком,
которые нужны при обсуждении
инноваций в бизнес-моделях. У них нет
теоретических знаний, но без этих людей
процесс невозможен, потому что они
единственные, кто знает свой бизнес.
Майкл Уилкенс, Дания
ПОКАЗАТЕЛИ
УСПЕХА:
они могут влиять на размах вашей
деятельности и уровень целей, которые
вы ставите перед собой. В лучшем случае
они дадут вам быстроту реакции, благо-
даря которой возможны действительно
революционные преобразования;
в худшем – не позволят заглянуть
в будущее дальше, чем на шаг, из-за
чего вы не сможете воспользоваться
открывающимися возможностями.
Ники Смит, Великобритания
Страшно брать на себя ответственность.
Как генеральный директор, вы должны
иметь достаточно смелости, чтобы
принимать решения, касающиеся ин-
новационных бизнес-моделей. В 2005 г.
голландский оператор связи KPN решил
перейти на IP-телефонию, тем самым
поставив крест на своем традиционном
бизнесе. Сегодня KPN считается одной
из лучших телекоммуникационных
компаний.
Кеес Греневельд, Нидерланды
У меня был опыт работы с сотрудниками
крупного архива, и самое сложное
было заставить их понять, что даже
у архива есть бизнес-модель. Мы смогли
преодолеть предубеждение, запустив
небольшой проект и показав его воз-
действие на существующую модель.
Гарри Вервайн, Нидерланды
ВОВЛЕКАЙТЕ ВСЕХ
и не снижайте темпа перемен. Разработав
революционную концепцию рабочих
встреч и конференций Seats2meet.com,
мы в течение четырех месяцев практи-
чески каждый день проводили занятия
с персоналом только для того, чтобы они
смогли донести новую бизнес-модель
до заинтересованных сторон.
Рональд ван Ден Хофф, Нидерланды
1. Противники в организации, не же-
лающие воплощения в жизнь новых
проектов, так как это не соответствует
их целевым установкам. 2. Методы
проектного менеджмента, которые
не допускают риска и неопределенности,
связанных со смелыми идеями.
Джон Сазерленд, Канада
Самое большое препятствие – убежде-
ние, что модель должна включать абсо-
лютно всё: опыт показывает, что клиенты
требуют многого, но, как только вникают
в суть дела, сразу же начинают отдавать
предпочтение простоте и краткости.
Дэвид Эдвардс, Канада
1. Незнание. Что такое бизнес-модель?
Что такое инновации в бизнес-модели?
2. Неспособность. Как осуществить
процесс инновации? 3. Нежелание.
Зачем мне заниматься инновациями
бизнес-модели? Разве это действительно
необходимо? 4. Сочетание всего выше-
перечисленного.
Рэй Лаи, Малайзия
По моему опыту, самое
серьезное препятст-
вие – это неспособность
поменять традиционное
линейное мышление
на холистическое
и синтетическое.
Предприниматели должны сознатель-
но прилагать усилия, чтобы развить
способность к цельному и нелинейному
восприятию модели как системы элемен-
тов, взаимодействующих друг с другом
и зависящих друг от друга.
Жанин Хоровиц Гассол, Испания
15 лет занимаясь интернет-маркетингом,
я не раз видела, как новые бизнес-
модели рождаются и умирают.
Секрет успеха тех,
которым удалось
выжить, в том, что
крупные акционе-
ры полностью по-
нимали и поддер-
живали модель.
Стефани Даймонд, США
МЕНТАЛЬНЫЕ
СТЕРЕОТИПЫ СТРАХ,
руководства и инвесторов.
Предвзятость и страх перед нарушением
статус-кво определяет коллективное
мышление этой группы. Топ-менеджеры
чувствуют себя комфортно в сфере
работы, но не в сфере «разработки»,
где все для них неизвестно, а значит,
несет риск.
Чину Шринивасан, Австралия
Судя по опыту, наибольшие препятствия
для инноваций – это отсутствие видения
и плохое управление. Не обладая дально-
видностью и адекватным управлением,
компания не сможет заметить появление
новой парадигмы в отрасли и вовремя
преобразовать свою бизнес-модель.
Николас Де Сантис,
Великобритания
Для крупных корпораций особенно
важно добиться единого понимания.
Инновации бизнес-моделей не должны
подвергаться влиянию внутриорга-
низационных факторов, с которыми
вынуждены сталкиваться сотрудники.
Для успешного функционирования
в рыночной среде необходимо «брать
на борт» любой опыт и знания и исполь-
зовать их как можно более полно.
Бас ван Оостерхут, Нидерланды
СНЖ:
НЕУВЕРЕННОСТЬ
И ЖАДНОСТЬ
тех, кто вложил средства в существую-
щую бизнес-модель. . .
Frontier Service Design, LLC, США
Недостаток пред-
принимательского
духа в организации.
Инновации связаны с риском. Если
в компании нет места для творческих
прозрений или ее сотрудники не в со-
стоянии думать и действовать вне рамок
существующей модели, не стоит даже
пытаться заниматься инновациями. Все
равно ничего не получится.
Ральф де Грааф, Нидерланды
На организационном уровне самое Часто компании разрабатывают
серьезное препятствие для крупной, инновационную бизнес-модель, но при
успешной компании — это нежелание этом не уделяют должного внимания
делать хоть что-то, что могло бы раз-
рушить существующую модель. С точки
построению системы оплаты труда,
соответствующей новой модели и ее
зрения руководителей компании,
успех, которого удалось достичь,
принципам.
Эндрю Дженкинс, Канада
является продуктом существую-
щей бизнес-модели...
УСПЕХ
Джеффри Мерфи, США
Принцип, «не сломано –
не дает компаниям задать себе вопрос:
не чини» можно ли обновить существующую
Стабильные компании до последнего
держатся за проверенные методы, пока
не станет ясно, что клиентам нужно
что-то совсем иное.
бизнес-модель? Как правило, органи-
зационные структуры не способствуют
появлению новых бизнес-моделей.
Говард Браун, США
201
Ола Дагберг, Швеция
Компании, которые наиболее удачно
повышают эффективность существую-
СИЛЬНЫЙ щих бизнес-моделей, часто ослеплены
ЛИДЕР
установкой
«в нашем
может стать помехой. Управление бизнесе дела
рисками и должная осмотрительность
служат для многих советов дирек-
делаются
торов фасадом, за которым удобно
скрывать свои подлинные цели. Там, где
только так»
инновации воспринимаются как риск,
и не могут заметить появления
инновационных бизнес-моделей.
велик соблазн пустить все на самотек, Воутер ван дер Бург, Нидерланды
не принимая ответственных решений.
В таких организациях инновации чаще
всего гибнут от многочисленных ран,
полученных при столкновениях с глубоко
укоренившимися бизнес-процессами,
вместо того, чтобы стать источником
энергии для будущей стратегии.
Энн Маккроссан, Великобритания
Страт
тегия
Не существует какой-то
единственно возможной
бизнес-модели…
На самом деле есть масса
возможностей и вариан-
тов, и нам просто нужно
найти их все.
Тим О’Рейли, генеральный директор, O’Reilly
В предыдущих разделах мы обучили вас языку для описания, Стратегия
обсуждения и разработки бизнес-моделей, описали стили
206 Среда бизнес-
и продемонстрировали методы, способствующие дизайну
моделирования
и изобретению новых бизнес-моделей. Ниже мы поговорим
о переосмыслении стратегии с помощью шаблона бизнес-модели. 218 Оценка бизнес-
Это поможет вам конструктивно проанализировать существующие моделей
бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, 232 Бизнес-модели
в которой работает ваша бизнес-модель. и стратегия
голубого океана
В этом разделе мы рассмотрим четыре стратегические области:
238 Управление
среда бизнес-моделирования, оценка бизнес-моделей, бизнес-модели
множественными
и стратегия голубого океана, а также управление множественными бизнес-моделями
бизнес-моделями в рамках предприятия.
 СРЕДА БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ:
КОНТЕКСТ, ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ ДИЗАЙНА
И ОГРАНИЧЕНИЯ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ И ПРИМЕНЯЮТСЯ В ОСОБОЙ СРЕДЕ. Если вы
хорошо понимаете специфику среды, существующей в вашей компании,
это поможет вам в создании конкурентоспособных бизнес-моделей.
Постоянное сканирование среды сейчас становится все более важным
из-за постоянно усложняющейся экономической картины (например,
сетевые бизнес-модели), повышения уровня неопределенности (в част-
ности, появления технических новинок) и неожиданных резких изменений
206 рынка (таких как экономические кризисы, новые подрывные ценностные
предложения). Понимание изменений среды поможет вам построить биз-
нес-модель, которая сможет эффективно адаптироваться к воздействиям
извне.
Возможно, вам будет проще воспринимать внешнее влияние как
своего рода «пространство для дизайна». Под этим мы имеем в виду
восприятие его как контекста, в котором вы должны строить или пере-
страивать вашу бизнес-модель, принимая во внимание ряд движущих
факторов (например, новые потребности покупателей, новые технологии
и т.п.) и ограничений (законодательное регулирование, доминирующие
конкуренты и т.п.). Эта среда ни в коем случае не должна ограничивать
ваше творчество или предопределять вашу бизнес-модель. Однако она
будет влиять на ваши дизайнерские решения и поможет вам принимать
их более обоснованно. С созданием революционной бизнес-модели
вы можете стать скульптором и мастером этой среды и установить новые
стандарты своей отрасли.
Чтобы лучше понять «дизайн-пространство» вашей бизнес-модели,
мы предлагаем описать схематично четыре основные сферы предпри-
нимательской среды, а именно: 1) рыночные факторы; 2) отраслевые
факторы; 3) основные тенденции и 4) макроэкономические факторы.
Для проведения более глубокого анализа, выходящего за рамки простой
схемы, вам понадобится изучить массу литературы и использовать специ-
альные аналитические методы.
Далее мы расскажем об основных внешних силах, воздействующих
на бизнес-модели, и разделим их на категории, используя эти четыре
сферы. Для иллюстрации мы взяли фармацевтическую промышленность,
с которой вы познакомились в предыдущей главе. Этот сектор экономики,
вероятнее всего, в ближайшие годы ждут значительные преобразования,
хотя пока нельзя сказать, каким будет итог. Возникнут ли новые, подрыв-
ные бизнес-модели в биотехнологических компаниях, которые сейчас
копируют стандартную модель фармацевтического сектора, ориентиро-
ванную на получение дохода от выпуска «популярных» лекарств? При-
ведут ли инновации в технологиях к перестройке отрасли? Изменятся ли
потребительские и рыночные запросы?
Советуем вам составить подобную схему своей среды бизнес-моде-
лирования и задуматься над тем, какие тенденции могут определять
будущее вашего предприятия. Полное понимание общего положения дел
позволит вам лучше оценить варианты развития вашей бизнес-модели.
Возможно, вам захочется создать сценарии предполагаемого будущего
вашей отрасли (см. с. 192). Этот метод может оказаться полезным для
стимулирования инновационного процесса или хотя бы для подготовки
к будущим изменениям окружающей среды.
 — ПРЕДВИДЕНИЕ —

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ Т
ТЕНДЕНЦИИ ОБЩЕСТВЕННЫЕ
ОБЩЕСТВЕНН
Н И КУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
НЦИИ
Н СОЦИОЭКОНОМИЧЕСКИЕ
СОЦИОЭ
ОЭ
Э ТЕНДЕНЦИИ

КЛЮЧЕВЫЕ
ТЕНДЕНЦИИ
ПОСТАВЩИКИ И ДРУГИЕ
ИЕ
Е
УЧАСТНИКИ ЦЕПОЧКИ
Ч
СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
ОИ СЕГМЕНТЫ
СЕ
С ЕГ РЫНКА
— КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ —

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
О ПОТ
О
ПОТРЕБНОСТИ
СТОРОНЫ К
КП КД ЦП ВК ПСС И СПРОС

— АНАЛИЗ РЫНКА —
КОНКУРЕНТЫ
Н ДВИЖУЩИЕ
ДВ
В
ОТРАСЛЕВЫЕ ККР КС РЫНОЧНЫЕ
(УСТОЙЧИВЫЕ
И СИЛ
СИЛЫ
Л РЫНКА
ФАКТОРЫ ФАКТОРЫ
И )
КОМПАНИИ 207
СИ ПД
НОВИЧКИ ЗАТРАТЫ
(НАРУШИТЕЛИ
ЕЛ НА ПЕРЕ
ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ
Е
ИЯ)
СПОКОЙСТВИЯ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
ПРИВЛЕЧЕ
Ч
ЧЕ ПРИБЫЛИ
ЗАМЕНИТЕЛИ:
ТОВАРЫ И УСЛУГИ МАКРО-
ЭКОНОМИ-
ЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
УСЛОВИЯ МИРОВОГО РЫНКА
Ы ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
О
ИНФРАСТРУКТУРА
Р
РА

ДО
ФОНДОВЫЕ РЫНКИ СЫРЬЕ И ДР
ДРУГИЕ
РУ
РУ РЕСУРСЫ

— МАКРОЭКОНОМИКА —
 Основные вопросы
ДВИЖУЩИЕ Определение основных сил, воздействующих на рынок Какие движущие силы определяют потребительскую
СИЛЫ РЫНКА и преобразующих его с точки зрения потребителя картину рынка? Какие перемены возможны в ближай-
и предложения шем будущем? Куда движется рынок?

СЕГМЕНТЫ РЫНКА Определение основных сегментов рынка, описание Каковы наиболее важные потребительские сегменты?
их привлекательности и поиск новых сегментов Где наибольший потенциал роста? Какие сегменты
теряют свое значение? Какие периферические сег-
менты заслуживают внимания?
208 РЫНОЧНЫЕ
ФАКТОРЫ

ПОТРЕБНОСТИ Представление о потребностях рынка и анализ В чем нуждается потребитель? Какие потребности
И СПРОС степени их удовлетворения не удовлетворены в большей степени? Что действи-
тельно необходимо потребителю, чтобы выполнять
— АНАЛИЗ РЫНКА —
свою работу? Где растет спрос? Где он падает?

ЗАТРАТЫ Описание элементов, связанных с возможным Что связывает клиента с компанией и ее предложе-
НА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ переходом клиентов к конкурирующим фирмам нием? Какие потенциальные расходы препятствуют
переходу клиентов от нас к конкурентам? Легко ли
клиенту найти сходные предложения на рынке?
Насколько важен для него бренд?

ПРИВЛЕЧЕНИЕ Определение элементов, важных для привлечения За что потребитель действительно готов платить?
ПРИБЫЛИ прибыли и влияния на цены Где можно получить максимальную прибыль? Могут ли
покупатели легко найти и приобрести более дешевые
товары и услуги?
 ЧЕМ НАШЕ ЦЕННОСТНОЕ КАКОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРО-
КАКИЕ НОВЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ МОЖЕТ ЧИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ
РЕСУРСЫ НАМ ПОТРЕБУ- ПОМОЧЬ В РЕШЕНИИ НАШЕЙ МОДЕЛИ ОКАЖЕТ
Пример фармацевтической промышленности ЮТСЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ИЛИ ПРОБЛЕМЫ РОСТА ЗАТРАТ ПОВЫШЕНИЕ ВНИМАНИЯ
ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕ- К НОВЫМ РЫНКАМ?
• Резкое увеличение затрат на медицинское обслуживание В СВЯЗИ С НАБЛЮДА- НИЯ?
• Переход от лечения к профилактике ЮЩИМСЯ ПЕРЕХОДОМ
• Особое внимание терапии, диагностике, медицинскому ОТ ЛЕЧЕНИЯ К ПРОФИЛАК-
оборудованию и сопутствующим услугам ТИКЕ?
• Повышение важности новых рынков

• Врачи и прочие работники здравоохранения

• Правительство/законодательство КП КД ЦП ВК ПС
• Дистрибьюторы
• Пациенты
• Высокий потенциал новых рынков 209
• США, как и раньше, доминируют на мировом рынке
КР КС

• Высокие запросы с распределением по отдельным нишам

• Необходимость противодействия резкому росту затрат
на медицинское обслуживание СИ ПД
• Большая, но неудовлетворенная потребность в медицин-
ском обслуживании на новых рынках и в развивающихся
странах
• Лучшая информированность потребителя
ЧТО ОЗНАЧАЮТ ДЛЯ
• Монополия на патентованные лекарства НАШИХ КЛЮЧЕВЫХ
• Невысокие затраты при переходе с лекарств с истекшим РЕСУРСОВ И ВИДОВ
патентом к дженерикам ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССЫ КАК МЫ МОЖЕМ СОХРА-
• Рост информации о качестве лекарств, доступной онлайн КОНВЕРГЕНЦИИ В ОБЛАСТИ НИТЬ УРОВЕНЬ ДОХОДОВ, КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
• Заказы государственных структур и крупных компаний ТЕРАПИИ, ДИАГНОСТИКИ, ПОДДЕРЖИВАЯ ОБЩЕСТВО ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДОВ
увеличивают затраты на перепрофилирование МЕДИЦИНСКОГО ОБОРУДО- В ЕГО БОРЬБЕ ПРОТИВ УВЕ- ОТКРЫВАЕТ ПЕРЕХОД
ВАНИЯ И СОПУТСТВУЮЩИХ ЛИЧЕНИЯ ЗАТРАТ НА МЕДИ- ОТ ЛЕЧЕНИЯ К ПРОФИЛАК-
• Высокие прибыли приносят патентованные лекарства УСЛУГ? ЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ? ТИКЕ?
• Низкие прибыли приносят дженерики
• Крупные учреждения здравоохранения и правительствен-
ные структуры все больше влияют на цены
• Пациенты оказывают совсем небольшое влияние на цены
 Основные вопросы
КОНКУРЕНТЫ Определение конкурентов с прочным положением Кто наши конкуренты? Кто доминирует в нашем сек-
(УСТОЙЧИВЫЕ на рынке и оценка их возможностей торе? Какие у них сильные и слабые стороны? Опишите
КОМПАНИИ) их основные предложения. На какие потребительские
сегменты они в основном ориентируются? Какова у них
структура издержек? Как они могут влиять на наши
потребительские сегменты, потоки доходов и прибыль?

НОВИЧКИ Определение новых игроков рынка и выяснение, Новички на нашем рынке? Чем они отличаются от про-
(НАРУШИТЕЛИ могут ли они стать конкурентами за счет иных, чем у вас, чих игроков? Какие конкурентные преимущества или
СПОКОЙСТВИЯ) бизнес-моделей недостатки у них имеются? Что они предлагают поку-
пателю? На какие потребительские сегменты ориен-
тируются? Какова у них структура издержек? До какой
степени они способны влиять на наши потребительские
сегменты, потоки доходов и прибыль?
210 ОТРАСЛЕВЫЕ ЗАМЕНИТЕЛИ: Описание потенциальных замен вашему предложению, Какие товары или услуги могут стать заменой нашим?
ФАКТОРЫ ТОВАРЫ И УСЛУГИ в том числе и тех, что можно найти на других рынках Дороже они или дешевле в сравнении с нашими? Легко
и в других отраслях ли перейти на эти заменители? От каких традиционных
бизнес-моделей отталкиваются эти заменители (напри-
мер, скоростные поезда — от самолетов, мобильные
— КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ — телефоны — от фотокамер, Skype — от международ-
ных телефонных компаний)?

ПОСТАВЩИКИ И ДРУГИЕ Описание основных участников цепочки создания Кто является основным участником цепочки создания
УЧАСТНИКИ ЦЕПОЧКИ стоимости на вашем рынке и выявление новых игроков стоимости в нашей отрасли? До какой степени наша
СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ бизнес-модель зависит от них? Появляются ли новые
претенденты? Кто из участников цепочки получает
наибольший доход?

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ Кто реально может влиять на вашу организацию Какие заинтересованные стороны могут оказывать
СТОРОНЫ и бизнес-модель влияние на бизнес-модель? Насколько велико влияние
акционеров? Работников предприятия? Правитель-
ства? Лоббистов?
Пример фармацевтической промышленности
• В отрасли конкурирует несколько крупных и средних
компаний
• Большинство участников рынка страдают от отсутствия
новых разработок и низкой продуктивности отделов НИОКР С КЕМ В ОТРАСЛЕВОЙ
ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ НУЖНО ЛИ АДАПТИРОВАТЬ
• Растущая тенденция к консолидации компаний через слия- ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕ- КАКИЕ СЕКТОРА ФАРМА-
СТОИМОСТИ НЕОБХОДИМО
ния и поглощения НИЕ В СВЯЗИ С ИЗМЕНЕНИ- ЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
УСТАНАВЛИВАТЬ ПРОЧНЫЕ
• Основные производители поглощают фирмы, занимаю- ЯМИ В ОТРАСЛИ (НАПРИ- ИМЕЮТ НАИБОЛЬШИЙ
ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
щиеся биотехнологиями и разработкой оригинальных МЕР, С ПОВЫШЕНИЕМ ПОТЕНЦИАЛ ДОХОДА?
(В ПРОТИВОВЕС КЛЮЧЕ-
лекарств, с целью разработки единой линии продуктов РОЛИ БИОТЕХНОЛОГИИ)?
ВЫМ РЕСУРСАМ И ВИДАМ
• Некоторые компании начинают использовать метод откры-
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ
тых инноваций
НУЖНО РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ
• Подрывные инновации в фармацевтической отрасли КОМПАНИИ)?
в последнее десятилетие практически не наблюдаются
• Основные новые игроки — компании, выпускающие
дженерики, преимущественно из Индии
КП КД ЦП ВК ПС

• В определенной мере профилактика заменяет терапию КР КС 211

• Патентованные лекарства с окончанием срока патента
заменяются на дженерики

СИ ПД

• Исследования все чаще выполняются сторонними фирмами

• Биотехнологические компании и разработчики ориги-
нальных лекарств как важные источники новых продуктов МОГУТ ЛИ ПОДРЯД-
• Врачи и учреждения здравоохранения ЧИКИ (НАПРИМЕР,
• Страховые компании ПРОВОДЯЩИЕ
• Растущее значение биоинформатики ИССЛЕДОВАНИЯ НЕОБХОДИМО ЛИ ПОГЛО-
• Лаборатории ПО КОНТРАКТУ) ПРЕ- ЩЕНИЕ МЕЛКИХ ФИРМ ДЛЯ КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
ВРАТИТЬСЯ В КОНКУ- СТАБИЛЬНОГО ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ УЧАСТНИКОВ
• Акционеры, которые требуют краткосрочных финансо- РЕНТОВ? НОВОЙ ПРОДУКЦИИ? ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ
вых результатов
СТОИМОСТИ (НАПРИМЕР,
• Правительство/законодатели, которые играют ведущую
БИОИНФОРМАТИКА),
роль в развитии здравоохранения СТОИТ РАЗВИВАТЬ В СВОЕЙ
• Лоббисты, общественные объединения и различные КОМПАНИИ?
фонды, особенно ратующие за дешевое медицинское
обслуживание
• Ученые, которые являются главными талантами в фарма-
цевтической отрасли

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Определение технологических тенденций, которые
ТЕНДЕНЦИИ могут угрожать вашей бизнес-модели либо позволят
ей развиваться или улучшаться
Основные вопросы
Какие основные технологические тенденции существуют
на вашем рынке и за его пределами? Предлагают техно-
логии новые возможности или подрывные тенденции?
Какие технологии берут на вооружение периферийные
клиенты?

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ Описание законов и тенденций в законодательстве, Какие законодательные тенденции влияют на ваш
ТЕНДЕНЦИИ которые могут повлиять на вашу бизнес-модель рынок? Какие нормы могут оказать воздействие
на вашу бизнес-модель? Какие меры правительствен-
ного регулирования или налоги влияют на потреби-
212 КЛЮЧЕВЫЕ
тельский спрос?
ТЕНДЕНЦИИ

ОБЩЕСТВЕННЫЕ Выявление общественных тенденций, которые могут Опишите основные общественные тенденции. Какие
И КУЛЬТУРНЫЕ оказывать влияние на вашу бизнес-модель перемены в культурных или общественных ценностях
— ПРЕДВИДЕНИЕ — ТЕНДЕНЦИИ влияют на вашу бизнес-модель? Какие тенденции могут
влиять на поведение покупателей?

СОЦИОЭКОНОМИЧЕСКИЕ Описание основных социоэкономических тенденций, Какие основные демографические тенденции суще-
ТЕНДЕНЦИИ которые могут иметь значение для вашей бизнес-модели ствуют? Как бы вы могли охарактеризовать доход
и распределение средств на вашем рынке? Можно ли
назвать высоким чистый доход? Опишите схему трат
клиентов вашего рынка (например, на домашнее хозяй-
ство, здоровье, развлечения и т. п.). Какая часть населе-
ния живет в городах, а какая — в сельской местности?
 КАКИЕ ТЕХНОЛОГИИ,
СКОРЕЕ ВСЕГО, ПОЛО-
ЖИТЕЛЬНО ПОВЛИЯЮТ КАКОЙ БУДЕТ РЕАКЦИЯ
НА КОНКУРЕНТОСПОСОБ- ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ТЕХНО-
НОСТЬ ЦЕННОСТНОГО ЛОГИЧЕСКИЕ ДОСТИЖЕНИЯ
КАКИЕ НОВЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПРИ НОВЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ
Пример фармацевтической промышленности
И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСЛОВИЯХ ФАРМАЦЕВТИ- ИНДУСТРИИ?
• Появление фармакогеномики, снижение стоимости ВЫГОДНЫ ПРИ ШИРОКОМ ЧЕСКОГО РЫНКА?
секвенирования ДНК и неизбежное появление индивиду- РАСПРОСТРАНЕНИИ ИНДИ-
альной фармацевтики ВИДУАЛЬНЫХ ПРЕПАРАТОВ
• Серьезные достижения в диагностике И ДИАГНОСТИКИ?
• Повсеместная компьютеризация и использование нано-
технологий для введения и дозировки лекарств

• Неоднородность мирового законодательства в области КП КД ЦП ВК ПС

фармакологии
• Во многих странах производителям запрещено прода-
вать свою продукцию непосредственно потребителю
• Регулирующие органы требует публиковать данные КР КС 213
о неудачных клинических испытаниях

• Как правило, нелицеприятный образ крупных произво-

дителей лекарств СИ ПД
• Рост общественного сознания
• Повышение внимания к проблемам глобального потеп-
ления, сохранения окружающей среды, предпочтение
«зеленой» продукции
• Потребители теперь лучше информированы о деятельно-
КАКОГО ВИДА ПАРТНЕР-
сти производителей лекарств в развивающихся странах
СКИЕ ОТНОШЕНИЯ БУДУТ
(например, о лекарствах для лечения ВИЧ/СПИДа) НЕОБХОДИМЫ, КОГДА
ФАРМАКОГЕНОМИКА КАК ФАРМАКОГЕНОМИКА,
• Увеличение среднего возраста населения во многих
СТАНЕТ НЕОТЪЕМЛЕМОЙ ПОВСЕМЕСТНАЯ КОМПЬЮ- ПОЯВЯТСЯ ЛИ НОВЫЕ
ЧАСТЬЮ ОБЩЕЙ КАРТИНЫ ТЕРИЗАЦИЯ И НАНОТЕХ- ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОЛУ-
развитых странах
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРО- НОЛОГИИ ПОВЛИЯЮТ ЧЕНИЯ ДОХОДА В СВЯЗИ
• Хорошая, но дорогая медицинская инфраструктура МЫШЛЕННОСТИ? НА СТРУКТУРУ ИЗДЕРЖЕК С ВНЕДРЕНИЕМ ФАРМАКО-
в странах со сложившимися рынками В БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПРОИЗ- ГЕНОМИКИ, ДИАГНОСТИКИ,
• Рост среднего класса в странах с новыми рынками ВОДИТЕЛЯ ЛЕКАРСТВ? ПОВСЕМЕСТНОЙ КОМПЬЮ-
• Большие, неудовлетворенные потребности в медицин- ТЕРИЗАЦИИ И НАНОТЕХНО-
ском обслуживании в развивающихся странах ЛОГИЙ?
 Основные вопросы
УСЛОВИЯ МИРОВОГО Описание общих условий рынка, существующих Находится ли экономика в состоянии спада или подъ-
РЫНКА на сегодняшний день, в макроэкономической ема? Опишите общее настроение рынка. Как растет ВВП?
перспективе Насколько высок уровень безработицы?

ФОНДОВЫЕ РЫНКИ Описание современного состояния фондовых рынков Каково состояние фондовых рынков? Насколько
относительно ваших нужд в финансировании легко получить средства в вашем сегменте рынка?
Доступны ли стартовый капитал, венчурный капитал,
государственное финансирование, рыночный капитал
или кредиты? Дорого ли привлечение капитала?
МАКРО-
214 СЫРЬЕ И ДРУГИЕ Современные цены и тенденции ценообразования Опишите современное состояние рынков сырья
ЭКОНОМИ-
ЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ в сфере ресурсов, необходимых вашей бизнес-модели и других ресурсов, необходимых для вашего бизнеса
ФАКТОРЫ (например, цены на нефть или затраты на рабочую
силу). Насколько просто найти ресурсы, необходимые
вашей бизнес-модели (например, привлечение талан-
— МАКРОЭКОНОМИКА —
тов)? Дороги ли они? Какие тенденции в их стоимости
наблюдаются?

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ Описание экономической инфраструктуры Хорошо ли развита (государственная) инфраструктура

ИНФРАСТРУКТУРА вашего рынка вашего рынка? Как бы вы могли охарактеризовать
транспортные условия, торговлю, качество подготовки
специалистов, доступность поставщиков и потреби-
телей? Высоки ли личные и корпоративные налоги?
Достаточно ли хорошо развиты государственные
службы, необходимые предпринимателям? Как бы вы
могли оценить уровень жизни?
 ПОДДЕРЖИВАЮТСЯ ЛИ
Пример фармацевтической промышленности ВАШИ КАНАЛЫ СБЫТА
АДЕКВАТНО ЛИ СУЩЕСТ- ИНФРАСТРУКТУРОЙ
• Мировой кризис ВУЮЩАЯ ИНФРАСТРУК- И ТОРГОВОЙ СРЕДОЙ?
• Снижение ВВП в Европе, Японии и США ТУРА ПОДДЕРЖИВАЕТ
• Снижение темпов роста в Китае и Индии ВАШИ ОСНОВНЫЕ ВИДЫ
• Неопределенность сроков нового подъема ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

• Сложная ситуация на фондовом рынке

• Ограничение доступности кредитов в связи
с банковским кризисом
КП КД ЦП ВК ПС
• Малодоступные рисковые капиталы

КР КС 215
• Жесткие «драки» за таланты
• Претенденты стараются найти работу в компаниях
с положительным имиджем
• Повышение цен на сырье
• Вероятное повышение спроса на природное сырье
СИ ПД
с выходом из кризиса
• Неустойчивые цены на нефть

• Специфична для каждого региона

ВЫПУСКАЮТ ЛИ УНИВЕРСИ-
ТЕТЫ И ДРУГИЕ ОБРАЗО-
ВАТЕЛЬНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ
ДОСТАТОЧНОЕ КОЛИЧЕ- КАК МЕСТНЫЕ
СТВО КВАЛИФИЦИРОВАН- И ГОСУДАРСТВЕННЫЕ
НЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ? НАЛОГИ ВЛИЯЮТ
НА БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
 Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может
оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам
КАК ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ необходимо развивать понимание существующих условий и тенден-

ВАША БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ций их развития. Конечно, мы не можем наверняка спрогнозировать

будущее из-за всех сложностей, неясностей и потенциальных подрыв-
В ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ных тенденций, с которыми неизбежно связан развивающийся бизнес.
УСЛОВИЯХ? Однако мы можем выдвинуть ряд гипотез, которые могут послужить

216 направляющими для дизайна бизнес-моделей будущего. Предполагая,

как будут развиваться рыночные, отраслевые, макроэкономические
факторы и какими будут общие ключевые тенденции, мы получим
«дизайн-пространство» для разработки потенциальных возможно-
стей или прототипов бизнес-моделей (см. с. 166). Важность сценариев
бизнес-моделей (см. с. 192) на сегодняшний день стала очевидна. Рисуя
картины будущего, мы сможем облегчить себе разработку потен-
циальных бизнес-моделей. В зависимости от избранных критериев
(например, приемлемый уровень риска, желательный потенциал роста
и т. п.) вы можете остановиться на самом удачном с вашей точки зрения
варианте.
 ДВ ДВ
ИЖ ИЖ
СИ УЩИ СИ УЩИ
ЛЫ Е ЛЫ Е
ОТ ОТ
РА РА
ФА СЛЕ ФА СЛЕ
К Т ВЫ КП К Т ВЫ
ОР Е ОР Е
Ы Ы
КД
Возможности
ЦП
КР ВК
СИ ПС

КС
Время 217
ПД

РЫ РЫ
Н Н
ФА ОЧН ФА ОЧН
К Т ЫЕ К Т ЫЕ
М ОР М ОР
ЭК АКРО Ы ЭК АКРО Ы
ОН - ОН -
ЧЕ ОМ ЧЕ ОМ
ФА СКИ И- ФА СКИ И-
КТ Е КТ Е
ОР ОР
Ы Ы

— СУЩЕСТВУЮЩИЕ УСЛОВИЯ — — ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ УСЛОВИЯ —

 ОЦЕНКА БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная

оценка бизнес-модели — важное дело, позволяющее организации оце-
нить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптиро-
ваться. Такая проверка может стать основой для постепенных изменений
в бизнес-модели, а может запустить серьезный инновационный процесс.
Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной
индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает воз-

218 можности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху

компании.
В предыдущей главе (см. с. 206) мы рассмотрели воздействие внеш-
них факторов. Здесь мы будем анализировать внешние силы с точки
зрения существующей бизнес-модели.
А теперь набросаем схему двух вариантов оценки. Во-первых,
мы предложим вам общую оценку модели розничной торговли
Amazon.com образца 2005 г. и покажем, как компания стратегически раз-
вивала эту модель. Во-вторых, познакомим вас с набором тестов для ана-
лиза сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнес-модели
(SWOT-анализ) и покажем, как нужно оценивать каждый структурный
блок. Не забывайте, что оценка бизнес-модели в целом и ее структурных
блоков в отдельности — два вида деятельности, дополняющих друг
друга. Например, слабость в одном из блоков может повлиять на один
или несколько других блоков или на всю модель в целом. Следова-
тельно, оценка бизнес-модели должна включать в себя как отдельные
элементы, так и общую картину.
— ВНЕШНЕЕ —

219
— ВНУТРЕННЕЕ —

— ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ — — ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ —
 Основные сильные и слабые стороны Amazon.com в 2005 г.
ОЦЕНКА
ОБЩЕЙ КАРТИНЫ:
AMAZON.COM Превосходная Экономия
КП КД ИT-инфра-
структура ЦП ВК на масштабе
ПС
ЛИЧНЫЕ
ИСПОЛНЕНИЕ
ОНЛАЙН-ПРОФИЛИ
РАЗВИТИЕ Относительно И РЕКОМЕНДАЦИИ
Превосходное И ПОДДЕРЖАНИЕ малоприбыльные МИРОВОЙ
исполнение ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ
И ПО товары ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ
РЫНОК
РОЗНИЧНЫЙ
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ
ПАРТНЕРЫ КР ИТ-ИНФРА-
ОНЛАЙН-МАГАЗИН
КС
(СЕВЕРНАЯ
АМЕРИКА, ЕВРОПА,
АЗИЯ)
СТРУКТУРА И ПО
ЗАВИСИМЫЕ АMAZON.COM
ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛОБАЛЬНАЯ Большой (И ДРУГИЕ САЙТЫ)
СТРУКТУРА
ИСПОЛНЕНИЯ ассортимент ЗАВИСИМЫЕ Большой
ЗАКАЗОВ товаров ОРГАНИЗАЦИИ охват

220
СИ МАРКЕТИНГ-ТЕХНОЛОГИИ
ПД
И ПРИБЫЛИ С ПРОДАЖ
КОНТЕНТ-ИСПОЛНЕНИЕ Сравнительно
Рентабельность чувствительна Низкие прибыли
к капиталовложениям на единицу товара

Amazon.com может служить наглядной иллюстрацией запуска инновационной
бизнес-модели на основе анализа сильных и слабых сторон. Мы уже рассказы-
вали, почему Amazon.com решила запустить ряд новых услуг под общим назва-
нием Amazon Web Services (см. с. 182). Теперь давайте посмотрим, какое отноше-
ние эти новые предложения, выведенные на рынок в 2006 г., имели к сильным
и слабым сторонам компании, выявленным годом ранее.
Оценка сильных и слабых сторон бизнес-модели Amazon.com образца 2005 г.
выявила наличие как очень сильных сторон, так и очень опасных слабостей.
Сила заключалась в большом потребительском охвате Amazon.com и огромном
выборе продукции. Основные издержки компании были связаны с теми видами
деятельности, где она преуспевала, а именно в исполнении заказов ($745 млн, или
46,3% операционных издержек) и в технологии и контенте ($451 млн, или 28,1%
операционных издержек). Главными слабостями бизнес-модели Amazon.com были
небольшие прибыли на единицу товара, что объяснялось продажами преиму-
щественно малорентабельной продукции — книг, компакт-дисков, DVD. Объемы
розничных продаж в 2005 г. достигли $8,5 млрд при чистой прибыли около 4,2%.
В то же время прибыль Google составила 23,9% при продажах $6,1 млрд , а eBay —
23,7% при продажах $4,6 млрд.
Глядя в будущее, Джефф Безос и команда менеджеров Amazon.com присту-
пили к перестройке бизнес-модели компании по двум направлениям. Во-первых,
они приняли решение наращивать розничный бизнес за счет продолжения линии
на удовлетворение запросов потребителя и эффективное исполнение заказов.
А во-вторых, стали развивать новые направления. И было совершенно ясно,
что для этого необходимо: 1) ориентироваться на неудовлетворенные сегменты
рынка; 2) иметь потенциал для значительного роста; 3) воспользоваться суще-
ствующими возможностями Amazon.com, чтобы сформировать предложения для
разных потребительских сегментов.
 ДВА АБСОЛЮТНО НОВЫХ ПОТРЕБИ-
СИНЕРГИЯ В ОБЛАСТИ ДЕЯ- ТЕЛЬСКИХ СЕГМЕНТА, РАНЕЕ
Возможности Amazon.com, появившиеся в 2006 г. ТЕЛЬНОСТИ И РЕСУРСОВ НЕ УДОВЛЕТВОРЕННЫХ СУЩЕСТ-
(ДЛЯ НОВЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ) ВОВАВШИМИ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ

КП КД ВЫПОЛНЕНИЕ
ЦП ВК ПС МИРОВОЙ
ЗАКАЗОВ ЛИЧНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ
ОНЛАЙН-ПРОФИЛИ РЫНОК
РАЗВИТИЕ И И РЕКОМЕНДАЦИИ
ПОДДЕРЖАНИЕ РОЗНИЧНЫЙ (СЕВЕРНАЯ
ИТ-ИНФРА- ОНЛАЙН-МАГАЗИН АМЕРИКА, ЕВРОПА,
СТРУКТУРЫ И ПО АЗИЯ)
ИСПОЛНЕНИЕ ЧЕРЕЗ
АMAZON РАЗРАБОТЧИКИ
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ
ПАРТНЕРЫ КР ВЕБ-СЕРВИСЫ КС АMAZON.COM
И КОМПАНИИ

ИТ-ИНФРА- АMAZON: S3, EC2, ЛЮДИ

СТРУКТУРА И ПО SQC И ДР. (И САЙТЫ В ДРУГИХ И ОРГАНИЗАЦИИ,
СТРАНАХ) КОТОРЫМ
ЗАВИСИМЫЕ НОВЫЕ ПОТОКИ ДОХОДОВ
ГЛОБАЛЬНАЯ ТРЕБУЕТСЯ
ОРГАНИЗАЦИИ ЗАВИСИМЫЕ
СТРУКТУРА ВЫПОЛНЕНИЕ С БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ ПРИБЫЛЬЮ
ИСПОЛНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКАЗОВ
ЗАКАЗОВ API

СИ МАРКЕТИНГ-ТЕХНОЛОГИИ
ПД ПРИБЫЛИ С ПРОДАЖ
221
ПЛАТА ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ
И
ВЫЧИСЛИТЕЛЬНЫМИ МОЩНОСТЯМИ
КОНТЕНТ-ИСПОЛНЕНИЕ
ПЛАТА ЗА ИСПОЛНЕНИЕ СТОРОННИХ ЗАКАЗОВ

В 2006 г. Amazon.com сосредоточилась на двух инициативах, которые удовлет-
воряли указанным выше требованиям и обещали серьезно изменить существую-
щую бизнес-модель. Первая — услуга под названием «выполнение заказов через
Amazon», а вторая — серия новых веб-сервисов Amazon. Обе инициативы основыва-
лись на сильных сторонах компании — превосходном выполнении заказов и инфор-
мационных веб-технологиях, — и обе были адресованы ранее неудовлетворенным
сегментам рынка. Более того, эти инициативы обещали более высокий доход, чем
основной розничный бизнес компании.
Программа «выполнение заказов через Amazon» предлагала отдельным граж-
данам и компаниям использовать инфраструктуру Amazon за определенную плату.
Компания предлагала продавцам хранение имущества на своих складах, а также
подбор, упаковку и отправление заказа от имени продавца. Продажи могли осу-
ществляться через Amazon.com, собственные каналы сбыта или при комбинации тех
и других.
Веб-сервисы Amazon ориентировались на разработчиков ПО и других заказчи-
ков, которые нуждались в мощном сервере, предлагая им по требованию громадный
объем виртуальной памяти и вычислительные мощности. Amazon Simple Storage
System (Amazon S3) позволял использовать инфраструктуру Amazon.com для хра-
нения данных. Подобным же образом Amazon Elastic Compute Cloud (EC2) предо-
ставляла «в аренду» сервера, где пользователи могли устанавливать собственные
приложения и работать с ними. Благодаря огромному опыту и знаниям, накопленным
за годы работы в области онлайн-продаж, компания могла предлагать такие услуги
по низким ценам.
Инвесторы и аналитики вначале скептически отнеслись к этим долгосрочным
стратегиям роста. Однако со временем скептицизм пропал. Но будет ли выгодна эта
стратегия, станет окончательно ясно лишь через несколько лет — и после вложения
новых средств в эту бизнес-модель.
 SWOT-АНАЛИЗ
КАЖДОГО СТРУКТУРНОГО
БЛОКА

Оценка вашей бизнес-модели в целом очень важна, но рассмотрение Ниже мы рассмотрим ряд простых вопросов, которые помогут
ее в деталях также может выявить интересные возможности для инно- в определении сильных и слабых сторон каждого из структурных блоков
ваций и обновления. Эффективный способ сделать это — объединить вашей бизнес-модели. Каждая группа вопросов поможет вам приступить
классический SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможно- к собственному анализу. Результаты упражнения могут стать основой для
стей и угроз) с шаблоном бизнес-модели. Такой анализ дает возможность изменений вашей бизнес-модели и инноваций в вашей организации.
рассмотреть элементы бизнес-модели под разными углами, в то время
как шаблон дает необходимый фокус для систематизации обсуждения.
SWOT-анализ хорошо известен в мире бизнеса. Он используется для
анализа сильных и слабых сторон организации и определения потен-
циальных возможностей и угроз. Это привлекательный инструмент У вашей бизнес-модели есть . . .
222
довольно прост в использовании, однако он не дает конкретного направ-

— ВНУТРЕННИЕ —
ления для дискуссии и определения, какие именно организационные
аспекты стоит проанализировать. В результате мы можем не получить
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
полезного результата; отсюда и определенная нелюбовь к SWOT-анализу
среди менеджеров. Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели
SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотре-
ние и оценку бизнес-модели организации и ее структурных блоков.
— ВНЕШНИЕ —

SWOT-анализ рассматривает четыре больших вопроса. Первые два —

в чем сильные и слабые стороны вашей организации — оценивают
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
ее изнутри. Другие два — какие возможности есть у вашей компании
и что ей может угрожать — оценивают ее положение в рыночной среде.
Два вопроса рассматривают положительные аспекты (сильные стороны
и возможности), а два — негативные. Эти вопросы можно задать как — ПОЛЬЗА — — ВРЕД —
в отношении бизнес-модели в целом, так и по каждому из девяти струк-
турных блоков. Результаты SWOT-анализа могут стать основой для даль-
нейшего обсуждения, принятия решений и в конечном итоге инноваций
бизнес-модели.
Оценка ценностного предложения
ВАЖНОСТЬ ДЛЯ НАШЕЙ
Наше ценностное предложение
БИЗНЕС - МОДЕЛИ 1–10
хорошо соответствует нуждам
потребителей
У нашего ценностного предложе-
ния сильный сетевой эффект
Наши товары и услуги удачно
дополняют друг друга
Наши клиенты довольны
Оценка издержек/прибыли
Наша чистая прибыль высока
1–10
Наши доходы предсказуемы
ВАЖНОСТЬ ДЛЯ НАШЕЙ БИЗНЕС - МОДЕЛИ
У нас имеются регулярные потоки
доходов и частые повторные
покупки
Наши потоки доходов разно-
образны
Наши потоки доходов устойчивы
Мы получаем доход прежде,
чем несем издержки
Мы продаем клиентам то, за что
они действительно готовы платить
Наш механизм ценообразования
ориентируется на готовность
клиентов платить
Наши издержки предсказуемы
Наша структура издержек соответ-
ствует нашей бизнес-модели
Наши операции рентабельны
Мы получаем выгоду за счет
экономии на масштабе
Наше ценностное предложение
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОЦЕНКИ
и нужды потребителей не соот-
ветствуют друг другу
У нашего ценностного предложе-
ния отсутствует сетевой эффект
Наши товары и услуги никак
не связаны друг с другом
1–10
На нас постоянно жалуются
Наша чистая прибыль мала
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОЦЕНКИ
Наши доходы непредсказуемы
Мы в основном получаем доход
от разовых сделок 223
Мы зависим от единственного
1–10
потока доходов
Стабильность наших доходов
сомнительна
Мы несем высокие расходы
до того, как получаем доход
Мы не можем предложить клиен-
там то, за что они готовы платить
Наш механизм ценообразования
произволен
Наши издержки непредсказуемы
Наша структура издержек плохо
соответствует нашей бизнес-
модели
Наши операции неэкономичны
Мы не получаем экономии
на масштабе
 Оценка инфраструктуры

Конкурентам сложно скопировать Наши ключевые ресурсы легко

1–10

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОЦЕНКИ
наши ключевые ресурсы скопировать

ВАЖНОСТЬ ДЛЯ НАШЕЙ БИЗНЕС - МОДЕЛИ

Потребности в ресурсах Потребности в ресурсах
предсказуемы непредсказуемы

Мы вводим в действие ключевые У нас проблемы с наличием

ресурсы в нужных количествах нужных ресурсов в нужное время

1–10
в нужное время

Мы эффективно осуществляем Наша ключевая деятельность

ключевую деятельность неэффективна

Нашу основную деятельность Наши виды деятельности легко

трудно повторить скопировать

Качество исполнения очень Качество исполнения низкое

высокое

Идеальный баланс между Слишком много или слишком

224 внутренней деятельностью мало видов деятельности
и аутсорсингом мы выполняем сами

При необходимости мы налажи- Мы не можем наладить эффектив-

ваем отношения и работаем ные отношения с партнерами
с партнерами

У нас с партнерами прекрасные Рабочие отношения с партнерами

отношения часто приводят к конфликтам
Оценка отношений с клиентами

1–10
Уровень оттока клиентов низок Высокий уровень оттока клиентов

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОЦЕНКИ
ВАЖНОСТЬ ДЛЯ НАШЕЙ БИЗНЕС - МОДЕЛИ

Клиентская база хорошо Клиентская база

сегментирована не сегментирована

Мы постоянно приобретаем Нам не удается приобретать

новых клиентов новых клиентов

1–10
Наши каналы сбыта устроены Наши каналы устроены
рационально и экономично нерационально

Наши каналы сбыта очень Наши каналы сбыта работают

эффективны неэффективно

У наших каналов большой охват Каналы не обеспечивают

потребителей хороший охват потребителей

Наши каналы легко доступны Потенциальные клиенты не обра-

потребителям щают внимания на наши каналы

Каналы хорошо интегрированы Каналы плохо интегрированы 225

Каналы обеспечивают экономию Каналы не дают экономию

на масштабе на масштабе

Каналы хорошо подходят для раз- Каналы плохо приспособлены

ных потребительских сегментов к потребительским сегментам

Прочные связи с клиентами Слабые связи с клиентами

Качество взаимоотношений соот- Качество взаимоотношений

ветствует требованиям различных плохо соответствует требованиям
потребительских сегментов сегментов

Клиентам невыгодно уходить Клиенты могут легко уйти от нас

от нас к конкурентам к конкурентам

У нас сильный бренд У нас слабый бренд

 ОЦЕНКА УГРОЗ

Мы рассказали о положении бизнес-моделей в рыночной среде и пока- Угрозы для ценностного предложения
зали, как могут влиять на бизнес-модель или угрожать ей такие внешние
Доступны ли заменители —
силы, как конкуренция, законодательство или технологические иннова-
товары и услуги?
ции (см. с 202). Теперь же рассмотрим угрозы по каждому из структурных
Могут ли конкуренты предложить
блоков и предложим вам набор вопросов, которые помогут обдумать
лучшие цены или есть у них какие-
способы противостояния каждой из этих угроз. либо иные преимущества?

226 Угрозы для сферы издержек/доходов

Угрожают ли нашим прибылям

конкуренты? Технологии?

Не слишком ли мы опираемся
на какой-то один или несколько
потоков дохода?

Какие из потоков дохода могут

исчезнуть в будущем?

Какие из издержек могут стать

непредсказуемыми?

Какие из издержек могут начать

расти быстрее соответствующих
доходов?
Угрозы в сфере инфраструктуры
Сможем ли мы справиться с пере-
боями в поставках определенного
вида ресурсов?
Угрожает ли что-либо качеству
наших ресурсов?
Какие из ключевых видов
деятельности могут быть
подорваны?
Угрожает ли что-либо нашей
деятельности?
Можем ли мы потерять кого-то
из партнеров?
Могут ли наши партнеры
объединиться с конкурентами?
Не зависим ли мы слишком сильно
от кого-то из партнеров?
Угрозы в клиентской сфере
Можно ли ждать в ближайшем
будущем насыщения нашего
рынка?
Угрожают ли конкуренты нашей
доле рынка?
Насколько реален уход клиентов
к конкурентам? 227
Какими темпами будет расти
конкуренция на нашем рынке?
Угрожают ли конкуренты нашим
каналам сбыта?
Могут ли наши каналы стать
неподходящими для клиентов?
Есть ли угроза разрушения
наших взаимоотношений
с клиентами?
 ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Возможности ценностного предложения

Можем ли мы создать дополни-

тельные потоки доходов,
превратив товары в услуги?

Можем ли мы добиться лучшей

интеграции наших товаров
или услуг?

Какие дополнительные
Точно так, как угрозы, мы можем рассмотреть и возможности, запросы потребителей мы можем
удовлетворить?
которыми обладает каждый из структурных блоков бизнес-модели.
Вот какие вопросы могут помочь вам обдумать возможности по каждому Как можно дополнить
из структурных блоков. или расширить наше ценностное
предложение?

Что еще мы можем сделать

для наших клиентов?

228 Возможности издержек/доходов

Можем ли мы заменить
однократное поступление
доходов от сделки повторным?

За что еще клиенты готовы

платить?

Есть ли у нас возможности для

перекрестных продаж внутри ком-
пании или между партнерами?

Какие еще потоки доходов

мы можем добавить или создать
заново?

Можем ли мы увеличить цены?

Где возможно снижение расходов?

Возможности инфраструктуры
Можем ли мы использовать
более дешевые ресурсы с тем же
результатом?
Какие ключевые ресурсы нам
лучше получать от партнеров?
Какие из ключевых ресурсов
мы недостаточно используем?
Есть ли у нас интеллектуальная
собственность, которая может
представлять ценность для
других?
Можем ли мы стандартизировать
какие-то из ключевых видов
деятельности?
Можно ли повысить
экономичность в целом?
Выгодно ли использовать
информационные технологии?
Есть ли у нас возможности
для привлечения ресурсов
со стороны?
Поможет ли более тесная связь
с партнерами лучше вести нашу
основную деятельность?
Есть ли у нас с партнерами
возможности для перекрестных
продаж?
Могут ли каналы партнеров
помочь нам в налаживании связей
с потребителями?
Могут ли партнеры дополнить
наше ценностное предложение?
Возможности клиентской сферы
Какую пользу мы можем извлечь
из растущего рынка?
Можем ли мы обслуживать новые
потребительские сегменты?
Можем ли мы улучшить обслужи-
вание, разделив клиентскую базу
на отдельные сегменты?
Как мы можем улучшить экономич-
ность или эффективность каналов?
Можем ли мы лучше интегриро-
вать наши каналы?
Можем ли мы найти новые каналы
через партнеров?
Можем ли мы увеличить доход, свя-
зываясь с клиентами напрямую? 229
Можем ли мы добиться лучшего
соответствия наших каналов
потребительским сегментам?
Есть ли у нас возможность улуч-
шить обратную связь с потреби-
телем?
Как упрочнить наши связи
с клиентами?
Можем ли мы улучшить
индивидуальный подход?
Можем ли мы повысить стоимость
переключения?
Можем ли мы выявить и рас-
статься с невыгодными клиен-
тами? Если нет, то почему?
Нужно ли нам автоматизировать
некоторые взаимоотношения
с клиентами?
 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ SWOT-АНАЛИЗА
ДЛЯ ДИЗАЙНА НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Структурированная в ходе SWOT-анализа оценка вашей бизнес-

модели дает два результата. Во-первых, вы получаете моментальную
картинку вашего сегодняшнего положения (сильные и слабые стороны),
а во-вторых, возможные направления развития на будущее (возмож-
ности и угрозы). Это важный вклад в подготовку дизайна новых бизнес-
моделей, которые могут быть созданы для вашего предприятия.
SWOT-анализ, таким образом, является важной частью процесса разра-

230 ботки как прототипов бизнес-модели (см. с. 166), так и, если вам повезет,
новой бизнес-модели, которую вы сможете применить в будущем.
 Модель (модели) будущего

231

Сегодняшняя модель

— ПРОЦЕСС SWOT-АНАЛИЗА —
 БИЗНЕС-МОДЕЛИ
И СТРАТЕГИЯ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
В этой главе мы объединим наши инструменты бизнес-моделиро-
вания со стратегией голубого океана, идею которой предложили Ким
и Моборн в своем бестселлере с таким же названием. Шаблон бизнес-
модели — замечательное дополнение к аналитическим инструментам,
предложенным авторами. Совместно они дают удобную схему для ана-
лиза существующей бизнес-модели и создания новых, более конкуренто-
способных.
232 Стратегия голубого океана — прекрасный метод для анализа цен-
ностных предложений и бизнес-моделей в целом, а также для изучения
новых потребительских сегментов. Шаблон бизнес-модели дополняет
эту стратегию, представляя визуальное отображение целостной кар-
тины, которое помогает понять, как изменения в одной части бизнес-
модели скажутся на других ее составляющих.
По сути, стратегия голубого океана подразумевает вместо конкурен-
ции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание
совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации.
Ким и Моборн предлагают не пытаться превзойти конкурентов традици-
онным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью
так называемой инновации ценности. Это означает повышение ценности
для потребителя путем создания преимуществ и новых сервисов с одно-
временным снижением затрат за счет отказа от менее ценных пред-
ложений. Обратите внимание, что этот подход снимает традиционное
противоречие между дифференциацией и снижением затрат.
Для достижения инновации ценности Ким и Моборн предлагают
аналитический инструмент под названием модель четырех действий.
Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике
и общепринятым бизнес-моделям:
1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой раз-
умеющиеся, следует исключить?
2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с суще-
ствующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с суще-
ствующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует
создать?
Кроме инновации ценности Ким и Моборн предлагают изучить группы
населения, не входящие в число потребителей отрасли, чтобы создать
голубой океан и выйти на незанятые рынки.
Соединив концепцию инновации ценности и модель четырех дей-
ствий, предложенные Кимом и Моборном, с шаблоном бизнес-модели, мы
получаем новый мощный инструмент. Правая сторона шаблона бизнес-
модели представляет создание ценности, а левая — затраты. Это хорошо
сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повы-
шается, а издержки — снижаются.
 ИСКЛЮЧИТЬ УВЕЛИЧИТЬ

КАКИЕ ФАКТОРЫ, ДОЛГОЕ ВРЕМЯ КАКИЕ ФАКТОРЫ СЛЕДУЕТ ЗНА-

СОСТАВЛЯВШИЕ ПРЕДМЕТ КОНКУ- ЧИТЕЛЬНО УВЕЛИЧИТЬ ПО СРАВ-
– ИЗДЕРЖКИ + ЦЕННОСТЬ РЕНЦИИ В ВАШЕЙ ОТРАСЛИ, НЕНИЮ С СУЩЕСТВУЮЩИМИ
ВЫ МОГЛИ БЫ ИСКЛЮЧИТЬ? В ОТРАСЛИ СТАНДАРТАМИ?

233
СОКРАТИТЬ СОЗДАТЬ

КАКИЕ ФАКТОРЫ СЛЕДУЕТ ЗНАЧИ- КАКИЕ ФАКТОРЫ ИЗ НИКОГДА

ТЕЛЬНО СОКРАТИТЬ ПО СРАВНЕ- РАНЕЕ НЕ ПРЕДЛАГАВШИХСЯ
НИЮ С СУЩЕСТВУЮЩИМИ В ОТРАСЛИ СТОИТ СОЗДАТЬ?
В ОТРАСЛИ СТАНДАРТАМИ?

— ИННОВАЦИЯ ЦЕННОСТИ — — МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ —

Источник: Adapted from Blue Ocean Strategy.

 ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА
С ШАБЛОНОМ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Шаблон бизнес-модели
234
+ –ИЗДЕРЖКИ
СФЕРА ИЗДЕРЖЕК СФЕРА ЦЕННОСТИ
Шаблон бизнес-модели состоит из двух частей:
справа описываются ценности и клиенты, а слева —
издержки и инфраструктура, как было показано
ранее (см. с. 55). Изменяя элементы правой части, мы
можем вызвать изменения и в левой. Например, если
мы добавляем или удаляем какие-то части из струк-
турных блоков ценностных предложений, каналов
сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обяза-
тельно отражается на блоках ресурсов, деятельности,
партнерских отношений и издержек.
Инновация ценности
ИСКЛЮЧИТЬ УВЕЛИЧИТЬ
+ЦЕННОСТЬ
СОКРАТИТЬ СОЗДАТЬ
Стратегия голубого океана подразумевает одновре-
менно увеличение ценности и снижение издержек.
Это достигается определением элементов ценност-
ного предложения, которые могут быть исключены,
сокращены, увеличены или созданы заново. Перво-
очередная задача — снизить издержки путем сокра-
щения или исключения наименее ценных составляю-
щих предложения или услуг. Следующая — увеличить
или создать высокоценные предложения или услуги,
которые не повлекут значительного увеличения
издержек.
Объединение подходов
СОЗДАНИЕ
= ЗАТРАТЫ
ЦЕННОСТИ
Объединение стратегии голубого океана и шаблона
бизнес-модели позволит вам системно проанализи-
ровать инновации бизнес-модели во всей полноте.
Вы можете рассмотреть согласно модели четырех
действий (исключить, создать, сократить, увеличить)
каждый из структурных блоков и сразу же понять,
какое воздействие окажет любое изменение на
другие части бизнес-модели (т. е. какие последствия
для сферы издержек повлекут за собой изменения
в сфере ценности, и наоборот).
CIRQUE DU SOLEIL ДОБАВЛЕНИЕ ТЕАТРАЛЬ-
НОГО ЭЛЕМЕНТА К ЦЕН-
НОСТНОМУ ПРЕДЛОЖЕНИЮ УДАЛЕНИЕ ЖИВОТНЫХ
КП КД ЦПЗВЕЗДЫ ЭСТРАДЫ
ВК ПС ИЗМЕНИТ ХАРАКТЕР ДЕЯ-
ТЕЛЬНОСТИ И ИЗДЕРЖКИ
ИЗ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СЕРЬЕЗНО
СНИЗИТ РАСХОДЫ
АРТИСТИЧЕСКАЯ
ШКОЛА ШОУ
ДРЕССИРОВАННЫХ
Д
ЗВЕРЕЙ
Й
О
РАБОТА
С ЖИВОТНЫМИ
ОТ ПРОДАЖА ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОБЪЕДИНЯЕТ В СЕБЕ ЭЛЕМЕНТЫ
БИЛЕТОВ
ЦИРКА, ДРАМАТИЧЕСКОГО
СМЕННЫЕ СЦЕНЫ ОРИЕНТАЦИЯ
И ОПЕРНОГО ТЕАТРА, ЧТО
КР ВЕСЕЛЬЕ И ЮМОР КС НА СЕМЬЮ
ОРИЕНТАЦИЯ
ПОЗВОЛЯЕТ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ
ВОСТОРГ НА БОЛЕЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО
НА ЛЮБИТЕЛЕЙ
И ОПАСНОСТЬ
ТЕАТРА И ОПЕРЫ ЗРИТЕЛЯ, КОТОРЫЙ ГОТОВ ПЛА-
ЖИВОТНЫЕ
ОТ ТЕМАТИЧЕСКИЕ ТИТЬ БОЛЬШЕ ЗА БИЛЕТЫ
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
ЗВЕЗДЫ Э
ЭСТРАДЫ
ОСОБАЯ АТМОСФЕРА
ОБ
ОСОБАЯ
АТМОСФЕРА
С РАЗНООБРАЗНЫЕ
ШОУ
МУЗЫКА И ТАНЦЫ
УНИКАЛЬНАЯ
ПЛОЩАДКА 235

ВЫСОКИЕ ЗАТРАТЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ЖИВОТНЫХ

ИСКЛЮЧИТЬ
ПОВЫШЕНИЕ ЦЕН НА БИЛЕТЫ ЗВЕЗДЫ ЭСТРАДЫ
СИ ВЫСОКАЯ ПЛАТА ЗВЕЗДАМ
СОЗДАНИЕ ШОУ
ПД ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕСТА ЖИВОТНЫХ
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕСТА
СМЕННЫЕ СЦЕНЫ

СОКРАТИТЬ
Cirque du Soleil — выдающийся пример стратегии особая атмосфера и прекрасная музыка. Это ценност-
ВЕСЕЛЬЕ И ЮМОР
голубого океана. Попробуем применить объединенный ное предложение позволило Cirque du Soleil расши- ВОСТОРГ И ОПАСНОСТЬ

подход, используя эту стратегию и шаблон бизнес- рить свою привлекательность для театралов, ищущих УВЕЛИЧИТЬ
модели, чтобы разобраться в этом интересном и очень интеллектуального зрелища, заменив этим традицион- УНИКАЛЬНОСТЬ
ПЛОЩАДКИ
успешном канадском предприятии. ную для цирка ориентацию на семейный отдых.
Во-первых, покажем с помощью модели четырех Вследствие этого стало возможно серьезно поднять СОЗДАТЬ
действий, как Cirque du Soleil «поиграл» с традици- цены на билеты. Модель четырех действий, отмеченная ТЕМАТИЧЕСКИЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ
онными элементами циркового ценностного пред- синим и серым цветом на шаблоне бизнес-модели, ОСОБУЮ АТМОСФЕРУ
РАЗНООБРАЗНЫЕ ШОУ
ложения. Так, были исключены такие дорогостоящие иллюстрирует влияние этих изменений ценностного МУЗЫКУ И ТАНЦЫ
элементы, как дрессированные звери и звезды цирка, предложения на другие блоки.
но при этом добавлены такие, как тематические шоу,

Источник: адаптировано из «Стратегии голубого океана».

 WII ОТ NINTENDO

КП КД ЦП ВК ПС
РАЗРАБОТКА
УНИКАЛЬНЫХ
МИКРОСХЕМ

ВЫСОКОЕ
УЗКИЙ РЫНОК
РАЗРАБОТЧИКИ БЫСТРОДЕЙСТВИЕ
ИГР И КАЧЕСТВО
«ФАНАТОВ»

ПРОИЗВОДИТЕЛИ
КОМПОНЕНТОВ
КР ГРАФИКИ
ИГРЫ С КОНТРОЛЕМ
КС ОБШИРНЫЙ РЫНОК
ОБЫЧНЫХ ИГРОКОВ
И СЕМЕЙНЫХ
ОБОРУДОВАНИЯ ДВИЖЕНИЯ
ПОКУПАТЕЛЕЙ
НОВАЯ
В ФАКТОР ВЕСЕЛЬЯ
ИСКЛЮЧИТЬ ПАТЕНТОВАННАЯ
О И ГРУППОВЫЕ РАЗРАБОТЧИКИ ИГР
ТЕХНОЛОГИЯ
Л (СЕМЕЙНЫЕ) РОЗНИЧНЫЕ
СОКРАТИТЬ РАЗВЛЕЧЕНИЯ ПРОДАЖИ
Л
ТЕХНОЛОГИЯ
СОЗДАТЬ КОНТРОЛЯ
ТР
ДВИЖЕНИЯ
Ж
ОСТАЕТСЯ
БЕЗ ИЗМЕНЕНИЙ
236

СИ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРИСТАВКИ

ПД ПРИБЫЛЬ С ПРОДАЖИ ПРИСТАВОК
ЗАТРАТЫ НА РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЙ НЕРЕНТАБЕЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ ПРИСТАВОК
НЕРЕНТАБЕЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ ПРИСТАВОК ПЛАТА ОТ РАЗРАБОТЧИКОВ ИГР

Мы уже обсуждали успех игровой приставки Wii
от Nintendo в качестве примера бизнес-модели
многосторонней платформы (см. с. 78). Теперь давайте
изучим, каким образом Nintendo удается быть непо-
хожей на конкурентов — Sony и Microsoft, — с точки
зрения стратегии голубого океана. В отличие от Sony
с приставкой Playstation 3 и Microsoft с Xbox 360 компа-
ния Nintendo со своей Wii следовала совершенно иной
стратегии и бизнес-модели.
Сердцевиной тактики Nintendo стало предпо-
ложение, что приставка не обязательно должна быть
максимально мощной и быстрой. Это было радикаль-
ное новое решение для отрасли, где конкуренция
традиционно шла за быстродействие, качество графики
и реализм игры: факторы, особо ценимые фанатами.
Nintendo предложила новую форму интерактивности,
адресованную более широкой аудитории. Компания
представила покупателям Wii приставку, которая тех-
нологически уступала вариантам конкурентов, однако
превосходила всех по фактору веселья и новому
технологическому решению — контролю движения.
Игроки теперь могли контролировать игру своего рода
«волшебной палочкой» — Wii Remote, причем довольно
просто. Приставка мгновенно завоевала успех среди
«обычных» игроков, и ее продажи превысили продажи
конкурентов, ориентирующихся на традиционный
рынок «фанатов». Новая бизнес-модель Nintendo
обладает следующими характеристиками: переориен-
тация с «фанатской» аудитории на «обычных» игроков,
что позволило выпускать менее мощные приставки,
но добавить новый элемент контроля движения; отказ
от разработки высококлассных микросхем и переход
на использование готовых компонентов, что позволило
снизить расходы на производство и цены на продук-
цию; исключение продаж в убыток.
АНАЛИЗ ВАШЕГО ШАБЛОНА
С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛИ ЧЕТЫРЕХ ДЕЙСТВИЙ

Сочетание инструментов стратегии голубого океана и шаблона бизнес-модели щью модели четырех действий. Потом, рассматривая пункт за пунктом, вы сможете
дает прочное основание для анализа вашей бизнес-модели с точки зрения соз- проанализировать их воздействие на другие блоки шаблона бизнес-модели
дания ценности, потребительского сегмента и структуры издержек. Мы считаем, (см. также эпицентры инноваций на с. 144).
что эти три аспекта служат прекрасными отправными точками для анализа с помо-

Исследование влияния издержек Исследование воздействия сферы предложения Изучение влияния потребительской сферы

ИСКЛЮЧИТЬ
СОКРАТИТЬ
УВЕЛИЧИТЬ
СОЗДАТЬ
? ? ИСКЛЮЧИТЬ
СОКРАТИТЬ
УВЕЛИЧИТЬ
СОЗДАТЬ
? ? ИСКЛЮЧИТЬ
СОКРАТИТЬ
УВЕЛИЧИТЬ
СОЗДАТЬ

237
cost-side value-side cost-side

Определите самые дорогостоящие элементы инфра-
структуры и попробуйте оценить, что произойдет, если
вы исключите их. Какие при этом исчезнут элементы
ценности и что можно сделать, чтобы компенсировать
их потерю? Задумайтесь, какие вложения в инфра-
структуру вам хотелось бы сделать, и проанализи-
руйте, насколько это поможет прибавить ценность.
• Какие виды деятельности, ресурсы и партнерские
отношения обходятся дороже всего?
• Что произойдет, если вы сократите некоторые из них?
• Могли бы вы заменить ценность, утерянную в резуль-
тате такого сокращения или исключения, используя
менее дорогостоящие возможности?
• Какая ценность может быть создана в результате
запланированных инвестиций?
Начните процесс преобразования вашего ценностного
предложения, задавая вопросы по модели четырех
действий. Одновременно проанализируйте, какие
элементы ценности вы должны (или можете) поменять,
например каналы сбыта, отношения с клиентами,
потоки доходов или потребительские сегменты.
• Какие менее ценные элементы предложения или
услуги вы могли бы сократить или исключить?
• Какие элементы предложения или услуги могут быть
усилены или созданы заново с целью получения
нового потребительского опыта?
• Каково воздействие ваших изменений в сфере пред-
ложения на сферу издержек?
• Как изменения ценностного предложения повлияют
на потребительскую сторону модели?
Задайте вопросы по модели четырех действий о каж-
дом из структурных блоков потребительской стороны
шаблона: каналах сбыта, отношениях с клиентами
и потоках дохода. Что произойдет со структурой издер-
жек, если вы исключите, сократите, увеличите или
создадите какие-либо элементы на стороне ценности.
• На какие новые потребительские сегменты следует
обратить внимание и какие сегменты вы, возможно,
можете сократить или исключить?
• Что действительно нужно новым потребительским
сегментам?
• Какой тип отношений желали бы видеть клиенты
со стороны вашей компании?
• Как повлияет на характер издержек обслуживание
новых потребительских сегментов?
 УПРАВЛЕНИЕ МНОЖЕСТВЕННЫМИ
БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ
Провидцы — те, кто меняет правила игры и бросает вызов традициям, —
создают инновационные бизнес-модели по всему миру — как предпринима-
тели и как сотрудники организаций. Задача предпринимателя, открывающего
новое дело, — разработать и успешно применить новую бизнес-модель.
Однако и у давно существующих организаций задача не менее сложная: ввести
новые модели и управлять ими, не забывая поддерживать старые.
У бизнес-мыслителей, таких как Константинос Маркидес, Чарльз О’Рейли III
и Майкл Тушман, есть термин для групп, которым удалось успешно справиться
с этой задачей: они называют их организациями двустороннего развития. При-
238 менение новой бизнес-модели на давно существующем предприятии может
оказаться крайне сложным, так как новая модель может мешать функциони-
рованию устоявшихся моделей или даже конкурировать с ними. Новая модель
может потребовать изменения организационной культуры или быть нацелена
на перспективных клиентов, ранее не включавшихся в сферу внимания пред-
приятия. Это требует ответа на крайне насущный вопрос: как применять инно-
вационную бизнес-модель в организациях с давно сложившимися традициями?
Ученые расходятся во мнениях по этому вопросу. Одни предлагают осу-
ществлять новые инициативы бизнес-моделирования исключительно на базе
отдельных подразделений. Другие выступают за менее радикальный подход,
считая, что инновационные бизнес-модели могут прекрасно работать не только
в рамках особых подразделений, но и внутри устоявшихся организаций.
Например, Константинос Маркидес предлагает использовать при относительно
одновременном использовании новой и традиционной бизнес-модели схему
с двумя переменными. Первая переменная выражает остроту конфликта между
моделями, а вторая — стратегическое подобие между ними. Он показывает, что
успех зависит не только от правильного решения — интеграция моделей или
раздельное их использование, — но и от того, как именно воплощается в жизнь
это решение. Маркидес утверждает, что использовать эффект синергии нужно
крайне осмотрительно даже в том случае, если новая модель работает только
в пределах какого-либо отдельного подразделения.
Принимая решение об интеграции или раздельном использовании старых
и новых моделей, нужно учитывать еще и третью переменную — степень риска.
Насколько велик риск, что новая модель разойдется с традиционной в отноше-
нии бренда, заработка сотрудников, опоры на законодательство и т. д.?
В период финансового кризиса 2008 г. нидерландская финансовая группа
ING едва не оказалась поглощена ее собственным же подразделением ING
Dirеct, которое занималось обслуживанием частных клиентов за рубежом
через Интернет и по телефону. В сущности, ING воспринимала ING Dirеct не как
новую, отдельную бизнес-модель, которую лучше использовать вне рамок
основного бизнеса, а скорее просто как маркетинговую инициативу.
Наконец, выбор может меняться со временем. Маркидес подчеркивает,
что компании могут рассматривать вариант постепенной интеграции или
постепенного разделения бизнес-моделей. e.Schwab, интернет-подразделение
американского фондового брокера Charles Schwab, изначально создавалось
как самостоятельное подразделение, но позже было интегрировано в основ-
ной бизнес с большим успехом. А Tesco.com, интернет-филиал гиганта рознич-
ной торговли Великобритании Tesco, успешно перешел от состояния интегри-
рованного направления в разряд самостоятельного бизнеса.
Мы рассмотрим проблему выбора между интеграцией и разделением
с помощью шаблона бизнес-модели. В качестве примера рассмотрим действия
SMH, швейцарского производителя часов, который выбрал для своей новой
бизнес-модели Swatch в 1980-е гг. вариант интеграции; швейцарской компании
Nestlé, которая для продвижения Nespresso на рынок предпочла вариант с раз-
делением; а также действия немецкого автопроизводителя компании Daimler
(на момент написания этой книги она еще в раздумьях о судьбе своего проекта
по аренде автомобилей car2go).
 — СХОДСТВА В ДЕВЯТИ — ПОТЕНЦИАЛ — ПОТЕНЦИАЛ СОЗДАНИЕ СИНЕРГИИ МЕЖДУ ОТДЕЛЬНЫМИ
СТРУКТУРНЫХ БЛОКАХ — ДЛЯ СИНЕРГИИ — ДЛЯ КОНФЛИКТА — БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ
КООРДИНАЦИЯ МЕЖДУ НИМИ

ИНТЕГРАЦИЯ

239

АВТОНОМИЯ

РАЗДЕЛЕНИЕ

ИСКЛЮЧЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
МЕЖДУ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ
И ВОЗМОЖНОСТЬ АВТОНОМИИ
 АВТОНОМНАЯ МОДЕЛЬ SMH ДЛЯ SWATCH
В середине 1970-х гг. швейцарская часовая промышленность, исторически доми-
нирующая в этом секторе, очутилась в глубоком кризисе. Японские и гонконгские
производители часов сдвинули швейцарцев с лидирующих позиций своими
дешевыми кварцевыми часами, рассчитанными на небогатых покупателей. Швей-
царцы продолжали выпускать традиционные механические наручные часы для
среднего и обеспеченного класса, но азиатские конкуренты грозили захватить
и этот рынок.
В начале 1980-х гг. конкурентное давление усилилось до такой степени,
что большинство швейцарских производителей, за исключением нескольких
240 люксовых брендов, оказались на грани краха. Затем бразды правления в SMH
(позже переименованной в Swatch Group) взял в свои руки Николас Хайек.
Он полностью преобразовал организационную структуру промышленной группы,
в состав которой вошли компании, ранее входившие в две наиболее пострадавшие
от конкурентов корпорации.
Хайек предложил стратегию, согласно которой SMH должна была запустить
качественные, развивающиеся бренды на все сегменты рынка: дешевый, средний
и дорогой. В тот момент доля швейцарских производителей на рынке дорогих
наручных часов составляла 97%. Но доля в сегменте средних цен достигала всего
лишь 3%, а дешевые часы не производились вообще, так как этот рынок был
полностью занят азиатскими конкурентами.
Запуск нового бренда в самой низкой ценовой категории был рискованной
провокацией, и породил у инвесторов опасения, что это решение уничтожит Tissot,
бренд средней ценовой категории. Со стратегической точки зрения идея Хайека
подразумевала объединение под крышей одной бизнес-модели производство как
роскошных , так и самых дешевых товаров со всеми вытекающими отсюда конфлик-
тами и взаимовлияниями. Но Хайек настаивал на такой стратегии, в результате чего
появились Swatch, доступные швейцарские часы нового типа (от $40).
Требования к новой марке были достаточно жесткими: это должны были быть
часы достаточно недорогие, чтобы конкурировать с японскими, но традиционного
швейцарского качества. Они должны были приносить значительную прибыль
и обладать потенциалом расширения продуктовой линии. Эти требования заста-
вили инженеров полностью переосмыслить саму идею создания и производства
часов; их традиционные знания оказались бесполезны.
В результате появились часы с более простым механизмом. Производство
было в большой степени автоматизировано: прессовка заменила винтики, трудо-
затраты упали менее чем до 10%, а часы стали выпускаться в больших количествах.
Инновационные идеи «партизанского» маркетинга использовались для того, чтобы
представить на рынке часы различного дизайна. Хайек видел, что новый дешевый
продукт не просто показывает время, а олицетворяет собой особый стиль жизни.
Так появились часы Swatch: высокое качество по низкой цене за функциональ-
ный и модный продукт. Остальное уже стало достоянием истории: за пять лет было
продано 55 млн часов Swatch, а в 2006 г. общее количество часов этой марки, про-
данных компанией, превысило 333 млн.
Выбор компанией дешевой бизнес-модели Swatch особенно интересен в свете
ее потенциального влияния на более дорогие бренды SMH. Несмотря на совер-
шенно иную культуру организации и бренда, Swatch не были запущены как само-
стоятельный продукт, а сохранили имя SMH.
Однако компания осмотрительно предоставила Swatch и другим своим брен-
дам почти полную автономию в сфере продуктовых и маркетинговых решений,
во всем остальном сохранив централизацию. Производство, закупки, исследования
и разработки велись отделами, которые работали на все бренды компании SMH.
Сегодня в SMH сохраняется строгая политика вертикальной интеграции, которая
направлена на сохранение масштаба и защиту от конкурентов из Азии.
 ЦЕНТРАЛИЗАЦИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИ

SMH
КП КД ЦП ВК ПС
КОНТРОЛЬ
ПРОИЗВОДСТВА
И КАЧЕСТВА
НИОКР
В сфере производства, исследований ДОРОГОЙ
ДОР
ОРОГОЙ
КАДРЫ, ФИНАНСЫ BLANCPAIN, OMEGA, И СУПЕРДОРОГОЙ
СУПЕРД ДОРОГОЙ
и разработок, поставок и подбора кадров И Т. Д. LONGINES, RADO СЕГМЕНТ
СЕГМ
СЕ
ЕГМЕНТ
Г
SMH сохраняет вертикальную интегра- TISSOT, CERTINA,
цию и централизацию. КР HAMILTON, MIDO
SWATCH, FLIK FLAK
КС Й СЕГМЕНТ
СРЕДНИЙ

Каждый бренд SMH пользуется авто-

ПРОИЗВОД- МАССОВЫЙ
МАССОВЫ
ЫЙ РЫНОК
номией в сфере продуктовых, дизайнер- СТВЕННЫЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ
ПРЕД
РЕД
Е ДПРИЯТИЯ
ПРИЯТИ
ских и маркетинговых решений.
ПОРТФЕЛЬ
ПОРТ
ТФЕ
Ф ЛЬ
Ь БРЕНДОВ

Swatch

КП КД ЦП СИ ВК ПС ПД
ПД ПРОДАЖИ
ПР
П ОДАЖ
АЖИ ЧА
ЧАСОВ
241
ДИЗАЙН
ПРОДУКЦИИ
СТИЛЬ ЖИЗНИ
МАРКЕТИНГ
И КОММУНИКАЦИИ

МОДНЫЕ
SMH КАК НЕДОРОГИЕ
ПРОИЗВОД- МАССОВЫЙ
СТИЛЬНЫЕ
СТВЕННЫЙ РЫНОК
ПАРТНЕР КР (ВТОРИЧНО)
ЧАСЫ КС
МАГАЗИНЫ SWATCH

ДИЗАЙН SWATCH РОЗНИЦА

БРЕНД SWATCH ФИРМЕННЫЕ

МЕРОПРИЯТИЯ
«ПАРТИЗАНСКИЙ»
МАРКЕТИНГ

СИ ЗАТРАТЫ SMH НА ПРОИЗВОДСТВО ПД

ПРОДАЖА ЧАСОВ
МАРКЕТИНГ
 1998
МОДЕЛЬ УСПЕХА NESPRESSO ОРИЕНТАЦИЯ
НА ИНТЕРНЕТ ,
РЕДИЗАЙН САЙТА
1988 1991 1997
1986 СТРАТЕГИЯ ВЫХОД ПЕРВАЯ 2006
1976 1982 СОЗДАНА МОДЕРНИЗА - NESPRESSO РЕКЛАМНО - ДЖОРДЖ 2000–2008
ПЕРВЫЙ ПАТЕНТ ОРИЕНТАЦИЯ ОТДЕЛЬ - ЦИИ НОВОГО НА МЕЖДУ - ИНФОРМА - КЛУНИ СРЕДНИЙ
НА СИСТЕМУ НА ОФИСНЫЙ НАЯ КОМ - ГЕНЕРАЛЬНОГО НАРОДНЫЙ ЦИОННАЯ РЕКЛАМИРУЕТ ГОДОВОЙ РОСТ
NESPRESSO РЫНОК ПАНИЯ ДИРЕКТОРА РЫНОК КАМПАНИЯ NESPRESSO БОЛЕЕ 35%

Еще одна организация с двусторонним развитием — Nespresso, подразделение
Nestlé, крупнейшего мирового производителя продуктов питания, объем продаж
которого достиг в 2008 г. примерно $101 млрд.
Nespresso, которая ежегодно продает более чем на $1,9 млрд порционного
высококачественного кофе для домашнего употребления, часто приводят
в качестве примера двусторонней бизнес-модели. В 1976 г. Эрик Фавр, молодой
исследователь из лаборатории Nestlé, получил свой первый патент на систему
традиционно ориентировалась на розничную торговлю (позже Nespresso начала
онлайн-продажи и открыла магазинчики в модных местах вроде Елисейских Полей
в Париже и крупных торговых центрах премиум-класса). Эта модель оказалась
успешной, и в последние десять лет годовой рост компании превышает 35%.
Особенно интересно сравнить Nespresso с Nescafé, традиционным кофейным
бизнесом Nestlé. Nescafé ориентирована на продажу растворимого кофе через
розничные сети, не принадлежащие компании, а Nespresso осуществляет прямые

242 Nespresso. В тот момент Nestlé со своим брендом Nescafé, доминировала
на рынке растворимого кофе, но была слабо представлена в сегменте зернового
и молотого кофе. Система Nespresso была призвана заполнить этот пробел с помо-
щью эспрессо-машины и системы порционного дозирования кофейного зерна
и позволяла без особого труда приготовить кофе ресторанного качества.
Подразделение, которое возглавлял Фавр, получило задание разрешить техниче-
ские трудности и вывести машину на рынок. После безуспешной попытки пробиться
на ресторанный рынок, Nestlé в 1986 г. создала дочернее предприятие Nespresso SA,
которое должно было заниматься маркетингом системы на офисном рынке и под-
держивать другое СП Nestlé, созданное совместно с производителем кофе-машин,
уже работавшее в этом сегменте. Nespresso SA было полностью независимо
от Nescafé, устойчивого кофе-бизнеса Nestlé. Однако к 1987 г. продажи Nespresso
оказались существенно ниже планируемого уровня, и оно держалось на плаву
исключительно за счет большого количества имевшихся на складах качественных
кофе-машин.
В 1988 г. новым генеральным директором Nespresso стал Жан-Поль Гайярд.
Он полностью модернизировал бизнес-модель компании. Во-первых, Nespresso
переориентировалась с офисов на богатых домовладельцев и начала продавать
кофе-машины по каталогу. Такая стратегия была неслыханна для Nestlé, которая
продажи богатым клиентам. Подходы требуют совершенно разной логистики,
ресурсов и видов деятельности. Благодаря разнице в ориентации не существует
риска прямого поглощения. Однако это подразумевало и крайне малый потенциал
для сотрудничества между двумя ветвями бизнеса. Основной конфликт между
Nescafé и Nespresso возник из-за больших затрат времени и ресурсов, которые
изымались из сферы кофейного бизнеса Nestlé, пока Nespresso не добилась успеха.
Именно благодаря организационному разделению проект Nespresso не был закрыт
в этот сложный период.
Но история на этом не заканчивается. В 2004 г. Nestlé решила запустить новую
систему, дополняющую эспрессо-машины Nespresso, которая могла также готовить
капучино и латте. Вопрос, конечно, был в том, по какой бизнес-модели и под каким
брендом должна быть представлена эта система? Не придется ли создавать еще
одну компанию, как в случае с Nespresso? Технология изначально была разработана
в Nespresso, однако капучино и латте казались больше подходящими для потре-
бителей среднего класса. В конце концов Nestlé решила запустить новый продукт
под новым брендом — Nescafé Dolce Gusto, но при этом полностью интегрировать
его в массовую бизнес-модель и организационную структуру Nescafé. Оборудова-
ние Dolce Gusto продается и в розничных магазинах вместе с продукцией Nescafé,
и через Интернет — благодаря онлайн-успеху Nespresso.
 Nescafé
ПОРТФЕЛЬ КОФЕЙНЫХ
БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ NESTLÉ
КП КД ЦП ВК ПС
DOLCE GUSTO: РОЗНИЧНАЯ
ПРОИЗВОДСТВО
МАШИНЫ ДЛЯ ТОРГОВЛЯ
МАРКЕТИНГ РАЗНЫХ НАПИТКОВ ОНЛАЙН-МАГАЗИН

РОЗНИЧНЫЕ МАССОВЫЙ
ПРОДАВЦЫ РЫНОК
КР ПРОИЗВОД-
КС
СТВЕННЫЕ NESCAFÉ:
ПРЕДПРИЯТИЯ КАЧЕСТВЕННЫЙ РОЗНИЧНЫЕ
РАСТВОРИМЫЙ ПРОДАЖИ
ПОРТФЕЛЬ БРЕНДА КОФЕ

СИ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ ПД ПРОДАЖИ ЧЕРЕЗ РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ

Т
ПРОИЗВОДСТВО (БОЛЕЕ НИЗКАЯ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
Л )
Nespresso
243

КП КД ЦП СИ ВК ПС
МАРКЕТИНГ
КЛУБ NESPRESSO
ПРОИЗВОДСТВО
ЛОГИСТИКА

КОФЕ
ПРОИЗВОДИТЕЛИ КР КАНАЛЫ
РЕСТОРАННОГО
КАЧЕСТВА,
КС ДОМОВЛАДЕЛЬЦЫ
КОФЕ-МАШИН NESPRESSO.COM ОФИСНЫЙ РЫНОК
РАСПРОСТРАНЕНИЯ ПРИГОТОВЛЕННОЕ
ДОМА ДОРОГИЕ Дорогой
ПАТЕНТЫ МАГАЗИНЧИКИ
НА СИСТЕМЫ
сегмент
NESPRESSO
(Nespresso)
БРЕНД КОЛЛ-ЦЕНТР
ПРОИЗВОД- РОЗНИЧНЫЕ
СТВЕННЫЕ ПРОДАЖИ (ТОЛЬКО
МАШИНЫ) Средний сегмент
ПРЕДПРИЯТИЯ
(Dolce Gusto)
ЗАКАЗ ПО ПОЧТЕ

СИ ПРОИЗВОДСТВО ПД ОСНОВНОЙ ДОХОД: КАПСУЛЫ Массовый рынок

МАРКЕТИНГ ДРУГИЕ ИСТОЧНИКИ ДОХОДА: (Nescafé)
РАСПРОСТРАНЕНИЕ И КАНАЛЫ СБЫТА КОФЕМАШИНЫ И АКСЕССУАРЫ
 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ CAR2GO КОМПАНИИ DAIMLER
Выведение car2go на рынок
РАЗВИТИЕ ЗАКРЫТЫЙ РАСШИРЕНИЕ ОТКРЫТЫЙ ПИЛОТНЫЙ
ИДЕИ ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ ПИЛОТНОГО ПРОЕКТА ПРОЕКТ В УЛЬМЕ
Наш последний пример еще не оформился окончательно во время написания этой
книги. Car2go — новая идея автомобильного бизнеса, предложенная компаний
Daimler. Car2go представляет собой пример инновации бизнес-модели, дополняю-
щей основную модель компании по производству, продаже автомобилей и автокре-
дитованию покупателей — от роскошных лимузинов до грузовиков и автобусов.
Основной бизнес Daimler приносит больше $136 млрд в год, а продажи пре-
вышают 2 млн машин. С другой стороны, car2go — совершенно новый проект,
244 который предлагает жителям больших городов возможность передвижения с
помощью рассредоточенного по всему городу парка машин марки Smart (самая
маленькая и самая дешевая из моделей Daimler). Эта услуга в настоящее время
запущена в немецком городе Ульме, одной из основных баз концерна. Новая бизнес-
модель была создана отделом бизнес-инноваций Daimler, в задачу которого входит
разработка новых идей для бизнеса и поддержка их воплощения в жизнь.
Вот как работает car2go: по всему городу рассредоточены двухместные автомо-
били Smart Fortwo — доступные клиентам в любой момент транспортные сред-
ства. Клиент, однажды зарегистрировавшись, может взять машину в аренду там,
где находится в настоящий момент (или зарезервировать ее заранее), и пользоваться
ею столько, сколько ему нужно. По окончании пользования он просто оставляет ее
в любом месте в пределах городской черты.
Арендная плата составляет $0,27 в минуту (все включено), или $14,15 в час, мак-
симум — $70 в день. Клиенты платят за пользование автомобилями раз в месяц. Идея
напоминает принцип работы такой компании, как Zipcar, обслуживающей клиентов
в Северной Америке и Великобритании. Отличительные особенности car2go: возмож-
ность парковаться где угодно, а не только на стоянках компании; получение машины
в аренду в любом месте и на любое время; простая структура платежей. Daimler
ЗАКРЫТЫЙ ПИЛОТНЫЙ ОТКРЫТЫЙ ПИЛОТНЫЙ ФОРМА
ПРОЕКТ В ОСТИНЕ ПРОЕКТ В ОСТИНЕ ОРГАНИЗАЦИИ ?
запустил проект car2go как ответ на глобальную тенденцию урбанизации, увидев
в этом решении интересное дополнение к своей основной деятельности. Как чисто
сервисная модель, car2go, естественно, характеризуется иной, чем у традиционного
бизнеса Daimler, динамикой, а ее доходы, скорее всего, на протяжении ряда лет будут
относительно невелики. Но Daimler возлагает большие надежды на car2go в долго-
срочной перспективе.
В пилотной фазе, которая началась в октябре 2008 г. в Ульме, 50 двухместных
автомобилей стали доступны примерно 500 сотрудникам исследовательского центра
Daimler. Эти 500 человек и 200 членов их семей стали первыми клиентами проекта.
Цель запуска — протестировать техническое оснащение, собрать данные о реакции
на услугу и поведении клиентов, а также провести «дорожный тест» идеи. В феврале
2009 г. проект был расширен, охватив сотрудников сервисных и торговых под-
разделений Mercedes-Benz и других дочерних предприятий Daimler, причем парк
машин вырос до 100. В конце марта был запущен открытый пилотный проект для
120 000 жителей и гостей Ульма, причем парк машин достиг 200.
Daimler также объявила о запуске аналогичного пилотного проекта в Остине,
штат Техас, городе с населением 750 000. Как и в Германии, сервис car2go вначале был
доступен закрытой группе пользователей, а затем был открыт для всех горожан. Эти
пилотные запуски можно интерпретировать как прототипы бизнес-модели (см. с. 166).
Сейчас прототип бизнес-модели car2go зафиксирован в организационной структуре.
В момент написания книги Daimler еще не определилась, делать ли car2go само-
стоятельной компанией или нет. Компания начала с дизайна бизнес-модели, затем
протестировала ее в полевых условиях, а решение об организационной структуре
собралась отложить до тех времен, когда можно будет оценить отношения между
car2go и традиционным бизнесом Daimler.
 Daimler

КП КД ЦП ВК ПС
Поэтапный подход Daimler
ПРОИЗВОДСТВО
к инновации бизнес-модели: В ОСНОВНОМ
ДИЗАЙН ДОРОГИЕ БРЕНДЫ
ЛЕГКОВЫЕ
Этап 1. Дизайн бизнес-модели в отделе АВТОМОБИЛИ,
ГРУЗОВИКИ,
инноваций Daimler. АВТОБУСЫ,
ПОСТАВЩИКИ МАССОВЫЙ
ФИНАНСОВЫЕ
КОМПЛЕКТУЮЩИХ РЫНОК
Этап 2. Полевые испытания под руковод-
ством того же отдела.
КР АВТОЗАВОДЫ
УСЛУГИ
(НАПРИМЕР,
БРЕНДЫ
КС
MERCEDES)
Этап 3. Решение об организационной ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ДИЛЕРЫ
СОБСТВЕННОСТЬ
структуре новой бизнес-модели (интегра- ТОРГОВЫЕ АГЕНТЫ
БРЕНДЫ
ция или разделение) связано с отношением
к основному бизнесу

СИ МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖИ
ПД ПРОДАЖИ АВТОМОБИЛЕЙ
ПРОИЗВОДСТВО
car2go АВТОКРЕДИТОВАНИЕ
НИОКР 245

КП КД УПРАВЛЕНИЕ
АВТОПАРКОМ ЦП СИ ВК ПС
УПРАВЛЕНИЕ
РАЗОВАЯ
ТЕЛЕКОММУНИ- РЕГИСТРАЦИЯ
КАЦИОННЫМИ
СИСТЕМАМИ
МОЙКА
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ

ГОРОДСКИЕ КР ПЕРЕДВИЖЕНИЕ
ПО ГОРОДУ КС ГОРОДСКИЕ
ВЛАСТИ НА АВТОМОБИЛЕ CAR2GO.COM ЖИТЕЛИ
БЕЗ ПРАВА
ОБСЛУЖИВАНИЕ ВЛАДЕНИЯ ИМ МОБИЛЬНАЯ СВЯЗЬ

ТЕЛЕСИСТЕМЫ СТОЯНКИ CAR2GO

АВТОПАРК SMART МАГАЗИНЫ CAR2GO

FORTWO
ВОЗМОЖНОСТЬ
ВЗЯТЬ И ОСТАВИТЬ
АВТОМОБИЛЬ
В ЛЮБОМ МЕСТЕ

СИ СИСТЕМНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПД ПЛАТА ЗА МИНУТУ — $0,27

УПРАВЛЕНИЕ ПАРКОМ (ВСЕ ВКЛЮЧЕНО)
улучшение
изобретение
Мет
тод
 Метод дизайна бизнес-модели
В этом разделе мы свяжем воедино идеи и методы со всей книги,
чтобы упростить вам задачу создания и воплощения дизайна биз-
нес-модели. Мы предлагаем вам основной метод, который можно
адаптировать для нужд вашей организации.
Каждый проект дизайна бизнес-модели уникален и имеет свои
задачи, препятствия и критические факторы успеха. У каждой
организации в таком важном деле, как бизнес-моделирование,
имеется своя точка отсчета, свой контекст и свои цели. Вы, напри-
мер, можете искать выход из критической ситуации или новые
возможности для роста, начинаете собственное дело или хотите
вывести на рынок новый продукт или технологию.
250
Метод, который мы описываем, дает вам отправную точку,
отталкиваясь от которой, практически любая организация может
разработать собственный подход. В нашем процессе пять стадий:
мобилизация, понимание, дизайн, применение и управление.
Мы опишем стадии в общем, а затем рассмотрим их с точки зре-
ния существующей организации, так как инновации бизнес-моде-
лей на предприятии, где уже используется одна или несколько
моделей, требуют принимать во внимание массу дополнительных
факторов.
Причинами возникновения инновационной бизнес-модели могут
быть: 1) стремление удовлетворить существующие на рынке,
но никем не обслуживаемые потребности; 2) возможность выве-
сти на рынок новые технологии, товары или услуги; 3) желание
улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок
с помощью лучшей бизнес-модели или 4) создать совершенно
новый рынок.
В работающих предприятиях попытки инноваций в бизнес-
моделировании обычно привязаны к существующей модели
и организационной структуре. Мотивом таких попыток могут
служить: 1) кризис существующей бизнес-модели (в ряде случаев
состояние «клинической смерти»); 2) приспособление, улучшение
или защита существующей модели с целью адаптировать ее к
изменяющейся среде; 3) представление на рынке новых техноло-
гий, товаров или услуг или 4) подготовка к будущему с помощью
исследования и проверки совершенно новых бизнес-моделей,
которые со временем могут заменить существующие.
 О Т П РА В Н А Я ТО Ч К А Д Л Я И Н Н О В А Ц И Й Б И З Н Е С - М О Д Е Л Е Й

Дизайн и инновации Факторы, специфические

бизнес-моделей
Удовлетворить потребности рынка: ответ на имеющиеся,
но неудовлетворенные запросы потребителя (Tata car, NetJets,
Grameen Bank, Lulu.com)
Вывести на рынок: представление на рынке новых техно-
логий, товаров или услуг либо использование имеющейся
интеллектуальной собственности (Xerox 914, Swatch, Nespresso,
Red Hat)
Улучшить рынок: обновление существующего рынка или рез-
кое изменение его структуры (Dell, EFG Bank, Nintendo Wii, IKEA,
Bharti Airtel, Skype, Zipcar, Ryanair, Amazon.com retail, better place)
Создать рынок: создание совершенно нового типа бизнеса
(Diners Club, Google)
для давно работающей
организации
Реакционность: выход из кризиса с помощью существующей биз-
нес-модели (IBM в 1990-е гг., Nintendo Wii, самолетные двигатели
Rolls Royce)
Адаптивность: приспособление, улучшение или защита существу-
ющей бизнес-модели (Nokia сервис «Comes With Music», открытые
инновации P&G, Hilti)
Расширение: запуск новой технологии, товара или услуги 251
(Nespresso, Xerox 914 в 1960-е гг., iPod/iTunes)
Упреждение/прогноз: подготовка к будущему (car2go компании
Daimler, веб-сервисы Amazon)

ПРОБЛЕМЫ ПРОБЛЕМЫ

• Поиск правильной модели • Развитие интереса к новым моделям

• Проверка модели перед полноценным запуском • Взаимодействие старой и новой моделей
• Создание условий для принятия новой модели рынком • Личная заинтересованность
• Последовательная адаптация модели под влиянием обратной связи с рынком • Ориентация на долгосрочную перспективу
• Управление в условиях неопределенности
 Дизайнерский подход
Инновации бизнес-моделей редко возникают случайно.
Однако их нельзя считать и исключительной прерогативой
бизнес-гениев. Это что-то такое, чем можно управлять, что можно
структурировать и использовать для управления креативным
потенциалом организации.
Однако проблема состоит в том, что инновации бизнес-моде-
лей — процесс запутанный и непредсказуемый, несмотря на все
попытки введения какой-либо методики. Придется смириться
с двойственностью и неопределенностью до тех пор, пока
не будет найдено верное решение. А это требует времени. Участ-
ники процесса должны быть готовы потратить массу времени
252 и сил и не останавливаться сразу же на каком-то одном варианте.
Наградой за все усилия, вероятнее всего, станет новая бизнес-
модель, которая обеспечит стабильный рост в будущем.
Мы называем такой подход дизайнерским, и он серьезно
отличается от подхода, свойственного традиционному биз-
нес-менеджменту. Фред Коллопи и Ричард Боланд из Школы
менеджмента Уэзерхеда подробно рассказывают об этом в своей
статье «Дизайн важен» («Design Matters») в книге «Управле-
ние как дизайн» (Managing as Designing). Решительный под-
ход, пишут они, предполагает, что подобрать варианты легко,
но выбрать из них один — значительно труднее. Напротив,
дизайнерский подход подразумевает, что разработать несколько
достойных вариантов — сложная задача, но когда они у вас уже
есть, решить, на каком остановиться, — задача более легкая
(см. с. 170).
Это особенно верно в сфере инноваций бизнес-моделей.
Вы можете провести тщательный анализ, но так и не создать
новую бизнес-модель. В мире столько двойственности и неопре-
деленности, что только дизайнерский подход, связанный
с исследованием и прототипированием различных возможно-
стей, приведет вас к созданию новой бизнес-модели. Подобные
исследования требуют непростого и неоднозначного приме-
нения таких разных техник, как маркетинговое исследование,
анализ, прототипирование бизнес-моделей и генерация идей.
Дизайнерский подход далеко не так прямолинеен и однозначен,
как традиционный бизнес-подход, ориентированный на анализ,
принятие решения и его оптимизацию. Однако целеустремлен-
ный поиск новых и конкурентоспособных моделей роста требует
именно дизайнерского подхода.
Дэниэл Ньюман из дизайнерской фирмы Central очень наглядно
представляет дизайнерский подход в виде образа, который он
называет «дизайнерскими каракулями». Эти «каракули» отобра-
жают характеристики процесса дизайна: начальную неопреде-
ленность, скомканность и разновариантность, которые в конце
концов все-таки приводят к ясности, когда идея дизайна стано-
вится достаточно понятной.
 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ЯСНОС ТЬ/ФОКУС

253

изучение разработка использование

и понимание прототипов дизайна
бизнес-модели бизнес-модели

Источник: адаптировано из Дэниэла Ньюмана, Central

 5 стадий
Метод дизайна бизнес-моделей в нашем представлении разделя-
ется на пять стадий: мобилизация, понимание, дизайн, примене-
ние и управление. Как мы уже говорили, преодоление всех этих ЦЕЛЬ

стадий часто не настолько последовательно, как это показано

в таблице справа. В частности, стадии понимания и дизайна
обычно развиваются параллельно. Прототипирование бизнес-
моделей может начинаться уже на стадии понимания в форме
ОРИЕНТАЦИЯ
набросков предварительных идей для бизнес-модели. На стадии
дизайна прототипирование может привести к появлению новых ОПИСАНИЕ

идей, требующих дополнительных исследований, а следова-

тельно, возвращения к стадии понимания.

254 Наконец, последняя стадия — управление — подразумевает

длительное управление вашей бизнес-моделью (или моделями).
В современных условиях можно предположить, что большинство
бизнес-моделей, даже самых успешных, долго не живут. Учитывая
серьезные вложения, которые делает предприятие в разработку
бизнес-моделей, имеет смысл продлить их жизнь с помощью при-
емов менеджмента до тих пор, пока не возникнет нужда в полном ГЛАВЫ КНИГИ
переосмыслении существующих моделей. В процессе управления
эволюцией модели вы должны определять, какие компоненты все
еще работают, а от каких следует избавиться.

Для каждой стадии процесса мы опишем цель и укажем те главы

нашей книги, где описаны инструменты, нужные на этой стадии.
Затем мы рассмотрим эти пять стадий более детально и объясним,
как могут меняться обстоятельства и ориентация при работе
с существующими бизнес-моделями в организации с устоявшейся
структурой.
Мобилизация
Подготовка к успешному
дизайн-проекту бизнес-
модели
Подготовка площадки
Соберите элементы, необхо-
димые для успешного дизайна
бизнес-модели. Объясните
необходимость формирования
новой бизнес-модели, опишите
предпосылки проекта и опреде-
лите язык для описания, дизайна
и анализа, а также обсуждения
бизнес-моделей
• Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Сторителлинг (с. 176)
Понимание Дизайн
Исследование и анализ Создание и проверка Проверьте прототип
элементов, необходимых жизнеспособных бизнес-модели в реальных
для дизайна бизнес-модели вариантов бизнес-моделей условиях рынка
и выбор лучшего
Погружение Исследование
Вы и команда дизайнеров Используйте информацию
получаете нужные вам знания: и идеи, полученные на предыду- выбранного варианта дизайна
о потребителях, технологии щей стадии, для создания прото- бизнес-модели
и рыночных условиях типов бизнес-моделей, которые
можно подвергнуть изучению
и тестированию, и выберите
наиболее удовлетворяющий вас
вариант дизайна
• Шаблон бизнес-модели (с. 50) • Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Стили (с. 58) • Стили (с. 58)
• Подсказки потребителей (с. 132) • Генерация идей (с. 140)
• Визуализация (с. 152) • Визуализация (с. 152)
• Сценарии (с. 186) • Протитопирование (с. 166)
• Среда бизнес-моделирования (с. 206) • Сценарии (с. 186)
• Оценка бизнес-моделей (с. 218) • Оценка бизнес-моделей (с. 218)
• Бизнес-модели и стратегия голубого
океана (с. 232)
• Управление множественными
бизнес-моделями (с. 238)
Применение
Применение
Применение на практике
• Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Визуализация (с. 152)
• Сторителлинг (с. 176)
• Управление множественными
бизнес-моделями (с. 238)
Управление
Адаптация и модификация
бизнес-модели в соответ-
ствии с реакцией рынка
на нее
Эволюция
Построение структуры управ-
ления для постоянного монито-
ринга, оценки и адаптации или
трансформации вашей бизнес-
модели 255
• Шаблон бизнес-модели (с. 50)
• Визуализация (с. 152)
• Сценарии (с. 186)
• Среда бизнес-моделирования (с. 206)
• Оценка бизнес-моделей (с. 218)
 Мобилизация
Подготовка к успешному дизайн-проекту
бизнес-модели
К важнейшим действиям на первой стадии относится подбор
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ
Ф А К ТО Р Ы У С П Е Х А Ф А К ТО Р Ы Р И С К А команды и получение доступа к нужным людям и информации.
256 Поскольку не существует никаких правил относительно того,
• Определение целей проекта • Правильно подобранные люди, • Переоценка ценности
как подготовить идеальную команду, еще раз повторим, что
опыт, знания первоначальных идей
• Проверка предварительных идей каждый проект уникален, поэтому имеет смысл найти людей
• Составление плана в отрасли с разнообразным опытом в менеджменте, со свежими

• Подбор команды идеями, нужными связями и преданностью делу инноваций.

Основные виды деятельности на первой стадии — это опре-
деление целей проекта, тестирование предварительных идей,
планирование проекта и набор команды.
Как именно будет проходить определение задач проекта, зависит
от его особенностей, но обычно этот процесс включает в себя
определение границ проекта и его основных целей. Первона-
чальное планирование должно заключать в себе первые стадии
дизайн-проекта бизнес-модели: мобилизацию, понимание
и дизайн. Стадии применения и управления сильно зависят
от результата этих первых трех стадий, а именно от направле-
ния бизнес-моделирования, так что их планирование возможно
только после окончания первых трех.
Возможно, вам захочется начать стадию мобилизации с какого-то
предварительного тестирования основных бизнес-идей. Но так
как потенциал таких идей сильно зависит от выбора правильной
бизнес-модели, это проще сказать, чем сделать. Когда Skype
только закладывал основы своего бизнеса, кто мог представить,
что он станет самым крупным в мире оператором международ-
ной связи?
В любом случае в качестве общего языка для дизайнерской
команды следует выбрать шаблон бизнес-модели. Это поможет
вам структурировать и представить предварительные идеи более
эффективно и улучшить коммуникацию. И, возможно, вам захо-
чется попробовать для проверки ваших идей вплести их в какие-
нибудь истории.
К сожалению, на стадии мобилизации существует опасность: люди
склонны переоценивать потенциал предварительных вариантов
бизнес-модели. Это может вести к ограничениям мыслительного
процесса и сферы исследования. Постарайтесь снизить риск,
обсуждайте идеи с людьми, обладающими различным опытом.
Возможно, вам захочется выполнить упражнение «отстой/вос-
торг»: участники вначале проводят в течение 20 минут мозговой
штурм, придумывая всевозможные обоснования, почему идея
не будет работать (фаза «отстоя»), а затем в течение следующих
20 минут выискивают все причины, по которым ей суждена долгая
счастливая жизнь (фаза «восторга»). Это прекрасный способ про-
верить, обладает ли идея фундаментальной ценностью.
Особенности процесса в давно работающей компании
Легитимность проекта. Обеспечение легитимности про-
екта — критический фактор успеха при работе в пределах
организации с устоявшейся структурой. Так как проекты
дизайна бизнес-моделей затрагивают всех сотрудников
организации, для обеспечения кооперации необходима явная
поддержка правления и/или топ-менеджеров. Самый прямой путь для достижения леги-
тимности — непосредственно включиться в работу кому-нибудь из руководства с самого
начала проекта. 257
Управление интересами. Обратите внимание, что сотрудники организации могут иметь
свой интерес в вашем проекте. Не все заинтересованы в преобразовании существующей
бизнес-модели. На самом деле ваши дизайнерские попытки могут кому-то угрожать.
Разнородная команда. Как описывалось ранее (см. с. 149), идеальная команда для раз-
работки бизнес-модели должна включать сотрудников разного уровня и специализации,
Различные точки зрения позволяют создавать лучшие идеи и увеличивают вероятность
успешности проекта. Такая команда лучше сможет выявить и преодолеть потенциальные
проблемы на раннем этапе и обеспечит более широкую поддержку проекта в коллективе.
Ориентация ответственных лиц. Вы должны правильно сориентировать и познакомить
с проектом тех лиц, кто принимает решения, рассказав им о сути бизнес-моделирования,
важности дизайна бизнес-модели и инноваций. Это необходимо для обеспечения под-
держки и преодоления сопротивления: неизвестное или непонятное вызывает опасения.
В зависимости от стиля менеджмента организации вы, возможно, предпочтете не акценти-
ровать внимание на концептуальных аспектах бизнес-моделирования. Будьте практичны
и излагайте то, что хотите сказать, занимательно, используя истории и образы, а не общие
идеи и теории.
 Понимание
Исследование и анализ элементов, необходимых
для процесса дизайна бизнес-модели

Однако такое изучение среды неизбежно связано с чрезмерным

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
258
• Исследование рыночной среды
• Изучение потенциальных клиентов
• Беседы с экспертами
• Изучение того, что было
испробовано (примеры неудач
и их причины)
КРИТИЧЕСКИЕ
Ф А К ТО Р Ы У С П Е Х А
• Глубокое понимание потенциально
интересных рынков
• Взгляд за пределы традиционных
ограничений рынка
ОСНОВНЫЕ
риском глубокого погружения в исследование. Команда должна
Ф А К ТО Р Ы Р И С К А
понимать это и сознательно избегать излишней увлеченности.
• Чрезмерное углубление в анализ:
«Аналитического паралича» можно не опасаться, если доста-
нарушение связи между
точно рано приступить к созданию прототипов бизнес-моделей
исследованием и его задачами
(о прототипировании см. с. 166). Это даст вам дополнительное
• Предвзятость из-за предпочтения
преимущество, позволив быстро получить обратную связь. Как
какой-либо идеи
упоминалось, исследования, понимание и дизайн сопутствуют
друг другу и разделяющие их границы не слишком четкие.

• Сбор идей и мнений На второй стадии достигается понимание контекста, в котором

должна будет развиваться бизнес-модель.
Изучение среды бизнес-моделирования — это сочетание раз-
личных видов деятельности, в том числе маркетинговых иссле-
дований, изучения и привлечения клиентов, бесед с ведущими
экспертами и составление схем бизнес-моделей конкурентов.
Команда должна получить всю нужную информацию с тем, чтобы
погрузиться в «дизайн-пространство» бизнес-модели.
В ходе исследования обязательно нужно обратить особое внима-
ние на глубокое понимание запросов потребителя. Это кажется
очевидным, но об этом часто забывают, особенно в проектах,
ориентированных на технологии. Потребительская карта эмпатии
(см. с. 137) облегчает структурирование исследования потре-
бительских запросов. Одна из проблем на этом этапе — точное
определение потребительских сегментов. Технология «поиска
проблемы, которую нужно решить» может быть использована
на разных рынках.

Критический фактор успеха на этой стадии — анализ существующих
в отрасли традиций и общепринятых бизнес-моделей. Например,
производители игровых приставок всегда ориентировались на убы-
точные продажи самых мощных приставок, пока не появилась
Nintendo Wii, разрушившая общепринятые стандарты (см. с. 88).
Необходимо изучить потенциал самого дешевого сегмента устояв-
шегося рынка, как это показал Скотт Энтони в книге «Луч надежды»
(The Silver Lining). Когда вы изучаете рыночную среду и оцениваете
тенденции, рынки и конкурентов, помните о том, что идею иннова-
ционной бизнес-модели можно найти практически везде.
На стадии понимания вы должны активно искать источники,
которые могут внести вклад в ваш проект, в том числе и в потре-
бительской сфере. Начните тестировать наброски бизнес-моделей
на раннем этапе, отмечая обратную связь в шаблоне бизнес-
модели. Однако имейте в виду, что сначала по-настоящему рево-
люционные идеи нередко вызывают сильное сопротивление.
make tangible
‰˜‰•ž‰Š“žž–£
£
Направления Œ¤“£ž
Особенности процесса в давно работающей компании
Описание/оценка существующих бизнес-моделей. В организации с устоявшейся структу- 259
рой начинать приходится с существующей бизнес-модели. В идеальном случае описание
и оценку сегодняшней бизнес-модели нужно проводить на семинарах, в которых будут
участвовать сотрудники разных подразделений организации, и в то же время проводить
сбор идей и мнений о новых бизнес-моделях. Это позволит взглянуть на сильные и слабые
стороны модели с разных точек зрения и даст наметки новых идей.
Отказ от статус-кво. Особенно сложная задача — выйти за рамки существующей
бизнес-модели и принятых стилей бизнес-моделирования. Существующее положение дел
обычно результат успешного прошлого, традиции глубоко укореняются в организацион-
ной культуре.
Поиски за пределами существующей клиентской базы. Поиски за пределами существу-
ющей клиентской базы очень важны при разработке новых бизнес-моделей. Завтрашний
потенциальный доход может быть найден где угодно.
Демонстрация прогресса. Слишком глубокое погружение в анализ может лишить вас
поддержки руководства, поскольку менеджмент начнет подозревать, что ваша работа
ни к чему не ведет. Покажите, что дело движется: опишите подсказки потребителей и про-
демонстрируйте схемы бизнес-моделей, в основе которых будут лежать ваши исследования.
 Дизайн
Создание и проверка жизнеспособных
вариантов бизнес-моделей и выбор лучшего
Постарайтесь избежать слишком ранней «влюбленности» в идею. Тща-
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ
Ф А К ТО Р Ы У С П Е Х А Ф А К ТО Р Ы Р И С К А тельно изучите каждый вариант бизнес-модели, прежде чем выбрать
260 один, который вы начнете воплощать в жизнь. Поэкспериментируйте
• Мозговой штурм • Совместная работа с сотрудниками • Добавление воды или подавление
с разными партнерскими моделями, поищите альтернативные потоки
разных подразделений и уровней смелых идей
• Прототипирование доходов и проанализируйте ценность разных каналов сбыта. Попро-
иерархии
• Слишком поспешная
• Тест буйте использовать разные стили бизнес-моделирования (см. с. 56),
• Способность выйти за пределы «влюбленность» в идею
• Выбор чтобы изучить и протестировать новые возможности.
статус-кво
• Время на изучение разнообразных
Для проверки потенциальных бизнес-моделей пригласите экспертов
идей бизнес-моделей
со стороны, для каждой модели создайте историю и обращайте особое
внимание на обратную связь, когда будете ее высказывать. Вы навер-
Основная проблема на стадии дизайна — создать и сохранить няка услышите отзывы типа: «Клиентам такое не нужно», «Это противо-
наиболее смелые модели. Широта мышления — главный фактор речит логике индустрии» или «Рынок не готов». Такие комментарии
успеха. Чтобы породить революционные идеи, члены команды обозначают потенциальные препятствия на вашем пути. Дальнейшие
должны выйти за пределы статус-кво (имеющихся бизнес-моде- исследования помогут успешно доработать вашу модель.
лей и стилей) во время генерации идей. Дизайнерский подход,
ориентированный на исследовательскую работу, тоже крайне Прекрасным примером могут служить исследования Икбаля Кадира,
важен. Команды должны тщательно и детально рассматривать все который мечтал дать мобильную связь беднейшим крестьянам Бан-
идеи, так как процесс изучения разных путей — наиболее верный гладеш в 1990-х гг. Большинство специалистов отрасли отвергли идею,
способ найти лучший вариант. уверяя, что у крестьян есть много других, более важных проблем и они
 прототип
прото
прототи
тотип

89;<=>
89
9;<=> <EEC9FB?GD<9
<E ?@ABCD<=>

толчок

не станут платить за мобильную связь. Однако поиски контактов за
пределами отрасли привели Кадира к партнерству с Grameen Bank,
и это стало краеугольным камнем бизнес-модели Grameenphone.
Вопреки оценке, крестьяне были готовы платить за мобильную
связь, и Grameenphone стал крупнейшим мобильным провайдером
в Бангладеш.
Особенности давно работающей компании
Предотвращение подавления смелых идей. У организаций
с устоявшейся структурой есть нехорошая тенденция: доба-
вить воды к смелым идеям. Ваша задача — защитить их.
Чтобы достичь баланса, полезно очертить профиль риска/
вознаграждения для каждой модели. Такой профиль может
включать ответы на следующие вопросы: каков потенциал
дохода/потерь модели? Как модель может повлиять на наш
бренд? Как будут реагировать на нее существующие кли-
енты? Этот подход поможет прояснить и разрешить неопре-
деленности в каждой модели. Чем более смелая модель у вас
получилась, тем выше степень ее неопределенности. Если вы
четко определите проблемные моменты (например, механизмы ценообразования, каналы
сбыта), то сможете построить ряд прототипов и протестировать их в рыночных условиях,
чтобы понять, как будет работать модель. 261
Команда. Еще один способ увеличить шансы на принятие смелых идей — собрать как
можно более разнородную команду. Пусть в творческом процессе участвуют люди из раз-
ных подразделений компании, разного положения в организации и различной специали-
зации. Собирая комментарии и предложения со всей организации, вы на стадии дизайна
сможете предсказать и, возможно, разрушить стоящие перед вами препятствия.
Старое против нового. Один из главных вопросов дизайна — должны ли старая и новая
модель разделяться или интегрироваться? Правильный выбор в значительной мере опреде-
ляет шансы на успех (см. «Управление множественными бизнес-моделями», с. 238).
Избегайте краткосрочной перспективы. Вы должны избегать идей с кратковременным
потенциалом, предлагающих, к примеру, высокий доход в первый же год. Крупные корпо-
рации могут показывать очень высокие темпы абсолютного прироста доходов. Компания
с годовым объемом продаж $5 млрд получает чистый доход $200 млн при среднем уровне
прироста 4%. Редкие бизнес-модели могут гарантировать такую прибыль в первый же год
(для этого потребовалось бы привлечение 1,6 млн новых клиентов, каждый из которых
принес бы $125 в год). Следовательно, нужно рассчитывать на более долгий срок. В про-
тивном случае ваша организация, скорее всего, упустит возможности для роста. Как вы
думаете, сколько за первый год заработал Google?
 Применение
Применение прототипа бизнес-модели
в реальных условиях рынка
Наша книга особое внимание уделяет пониманию и развитию
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ
Ф А К ТО Р Ы У С П Е Х А Ф А К ТО Р Ы Р И С К А инновационных бизнес-моделей, но, кроме того, мы хотели бы
262 предложить вам некоторые соображения относительно воплоще-
• Общение и вовлечение • Реальное управление проектом • Потеря или ослабление
ния новых бизнес-моделей в жизнь, особенно на давно существую-
первоначального импульса
• Воплощение • Способность и готовность к быстрой щих предприятиях.
адаптации бизнес-модели
• Сочетание «старой» и «новой» Когда вы дойдете до конечной стадии дизайна бизнес-модели,
моделей нужно будет перевести полученную схему в реальную модель.
Для этого потребуется определить все побочные проекты, обо-
значить контрольные точки, подготовить правовую базу, составить
бюджет, описать схему развития проекта и т.д. Стадия применения
часто уже изложена в бизнес-плане и подробно расписана в про-
ектной документации.

Особое внимание следует уделить управлению фактором неопре-

деленности. Это подразумевает тщательный мониторинг соот-
ветствия проектного уровня риска/вознаграждения реальному.
Также для адаптации вашей бизнес-модели к реальным рыночным
условиям необходимо развивать механизм обратной связи.
Например, когда Skype завоевал рынок и в нем регистрировалось
по нескольку десятков тысяч пользователей в день, компании
пришлось незамедлительно создавать структуры для обработки
отзывов и жалоб клиентов. В противном случае резкое повышение
расходов и неудовольствие потребителей привели бы компанию
к провалу.
Особенности процесса в давно работающей компании
Заранее устраните возможные препятствия. Элемент,
который в наибольшей степени повышает шансы на успех
новой бизнес-модели, выявляется задолго до реального ее
воплощения. Мы имеем в виду участие сотрудников органи-
зации в работе над бизнес-моделью на стадиях мобилизации,
понимания и дизайна. Это обеспечит вам всестороннюю под-
держку и покажет возможные препятствия еще до планиро-
вания запуска модели на рынок. Вовлеченность участников
позволит быстро реагировать на отмеченные ими потен-
циальные сложности и устранить их до того, как вы составите проектную схему запуска
модели.
Спонсирование проекта. Второй элемент успеха — явная поддержка спонсора вашего 263
проекта, что сигнализирует о важности и легитимности ваших усилий. Эти элементы
необходимы для того, чтобы успешному воплощению вашей модели не помешали чьи-то
частные интересы.
Старая и новая бизнес-модели. Третий элемент — создание правильной организацион-
ной структуры для вашей новой бизнес-модели (см. «Управление множественными биз-
нес-моделями», с. 238). Будет ли она запущена как самостоятельное предприятие или как
подразделение основной организации? Стоит ли ждать оттока ресурсов от существующей
бизнес-модели? Сохранит ли новая модель организационную культуру старой?
Информационная кампания. Наконец, вам следует запустить яркую, использующую
различные коммуникационные каналы информационную кампанию, чтобы рассказать
о новой бизнес-модели. Это поможет вам справиться со «страхом нового» в вашей орга-
низации. Как уже было отмечено, истории и визуализация — мощные, эффективные
инструменты вовлечения, которые способствуют пониманию логики новой бизнес-модели
и оснований для ее применения.
 Управление
Адаптация и модификация бизнес-модели
в соответствии с реакцией рынка на нее

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ

264
• Сканирование среды
• Постоянная оценка бизнес-модели
• Обновление или переосмысление
вашей модели
• Управление взаимодействием или
разрешение конфликта между
моделями
Ф А К ТО Р Ы У С П Е Х А Ф А К ТО Р Ы Р И С К А ную эволюцию. Вы можете регулярно устраивать семинары с уча-
стием разнородных команд для оценки вашей бизнес-модели. Это
• Долгосрочная перспектива • Возможность стать жертвой
поможет понять, требуются ли вашей модели небольшие исправле-
собственного успеха, неспособность
• Упреждение ния или ее нужно переделывать полностью.
адаптироваться
• Создание руководящего органа
по управлению бизнес-моделями В идеале улучшением и переосмыслением бизнес-модели орга-
низации должен заниматься каждый сотрудник, а не только
топ-менеджеры. С помощью такого инструмента, как шаблон
Для успешной организации создание новой бизнес-модели или бизнес-модели, вы можете сделать бизнес-модель понятной всем
переосмысление действующей — не разовое действие. Это в организации. Новые идеи часто возникают в самый неожиданный
деятельность, которая продолжается и после воплощения модели момент.
в жизнь. Стадия управления включает в себя постоянную оценку
модели и сканирование среды, необходимые для понимания, Действия, заранее предугадывающие развитие рынка, также при-
какие факторы будут влиять на модель в долгосрочной перспек- обретают все большее значение. Вы можете собирать портфель
тиве. бизнес-моделей. Мы живем в век постоянного обновления, и новые
бизнес-модели могут быстро терять свою значимость. Точно так же,
По крайней мере один человек в команде стратегов организа- как при управлении стандартным жизненным циклом продукта, нам
ции — если это не специально собранная команда — должен необходимо задумываться о замене существующей прибыльной
взять на себя ответственность за бизнес-модели и их долгосроч- бизнес-модели новыми, подходящими для завтрашнего рынка.

Dell разрушила привычную схему компьютерной отрасли, начав
собирать компьютеры на заказ и продавать их онлайн. За годы
рост компании оказался столь успешным, что она превратилась
в отраслевого лидера. Однако она не смогла полностью переос-
мыслить свою некогда революционную бизнес-модель. И теперь,
когда условия рынка изменились, Dell рискует упустить новые
возможности для роста и получения прибыли.
Особенности процесса в давно работающей компании
Управление бизнес-моделями. Задумайтесь о выборе «руко-
водящего органа», который помогал бы более эффективно
управлять всеми бизнес-моделями, существующими на пред-
приятии. Задачами этого органа должны стать «дирижиро-
вание» бизнес-моделями, запуск инноваций и обновление
проектов, а также слежение за общей эволюцией бизнес-
моделей организации. Он также должен заниматься управле-
нием «основной» бизнес-моделью, по которой работает все
предприятие. Эта модель должна служить отправной точкой
сделать осязаемым
‰˜‰•ž‰Š“žž–£
Направления Œ¤“£ž
каждого проекта бизнес-моделирования в организации. Также эта общая модель должна
помогать всем функциональным отделам, таким как операционный, производственный 265
или торговый, достигать главных целей предприятия.
Управление взаимодействиями и конфликтами. Одна из основных задач органа по
управлению бизнес-моделями — подгонка моделей друг к другу для эффективного исполь-
зования факторов взаимодействия и устранения конфликтных ситуаций. Шаблон, описы-
вающий каждую из существующих в организации бизнес-моделей, поможет обрисовать
картину в целом и добиться лучшей подгонки моделей друг к другу.
Портфель бизнес-моделей. В успешных, устойчивых компаниях следует создать портфель
потенциальных вариантов бизнес-моделей. Многие ранее успешные компании в музыкаль-
ной, газетной и автомобильной индустрии не смогли вовремя подвергнуть свои модели
анализу и в результате оказались в критической ситуации. Прекрасный способ избежать
этого — иметь портфель бизнес-моделей и за счет существующих прибыльных моделей
финансировать эксперименты по поиску моделей для будущего.
Образ мышления новичка. Сохранить свежий взгляд на вещи — значит обезопасить
себя от того, чтобы стать жертвой собственного успеха. Всем нам необходимо постоянно
изучать окружение и подвергать переоценке существующие бизнес-модели. Регулярно
пересматривайте вашу модель. Не исключено, что перестройка потребуется раньше, чем
вы думаете.
 Прототипирование – В устойчивых компаниях часто существу- Бизнес-модель – это

потенциально самая
ет большое количество идей, касающихся «ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ»

ЧТО
продукции, которые никто не согласен ИЛИ
важная часть книги рассматривать всерьез, поскольку они «КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ»
и лучший из предло- не соответствуют существующей бизнес-
модели.
компании (существующей или находя-
женных инструментов. Герт Стеенс, Нидерланды
щейся в проекте). А бизнес-план –
«руководство к действию» или «подроб-

ЕЩЕ?
Мое мнение основано на сопротивлении
ное содержание».
со стороны организаций с устоявшейся
Фернандо Саенц-Морреро,
структурой, которое проявляется в про- Не очаровывайтесь слишком
Испания
цессе инноваций их собственных бизнес- сильно первой же возникшей
моделей. Поэтому прототипирование – идеей или вариантом ее
очень сильная стратегия, поскольку практического применения. Когда я работаю с некоммерческими
позволяет создать заинтересованность Установите прочную обратную связь организациями, я говорю им о том,
в процессе. и следите за предупреждающими сигна- что они должны создавать ценность,
Терье Санд, Норвегия лами, чтобы подвергнуть первоначаль- независимо от того, как они
ную идею тщательной проверке, и при ее получают: пожертвования,
необходимости будьте готовы полностью подписка и т. д.
Обычно, когда
изменить ее. Ким Корн, США
организация хочет Эрвин Филт, Австралия
266
улучшить свою
бизнес-модель,
это связано Бизнес-модель freemium как страховка Вставая на точку
наоборот — это великолепно! Это за-
с выявлением
каких-то ставляет меня попробовать перевернуть зрения клиента,
несоответствий.
Визуализация существующей бизнес-
и другие модели с ног на голову!
Виктор Ломбарди, США
с самого начала
модели может продемонстрировать думайте о конце.
существующие логические нестыковки Карл Берроу, Япония
и сделать их осязаемыми объектами
для воздействия.
Равила Уайт, США Конечно, нарисовать шаблон бизнес-
модели – дело нужное. Но для того,
чтобы создать бизнес-модель, пред-
ставляющую революционную инновацию,
нужно владеть инструментами, которые
используются для инноваций в других
отраслях, в том числе и в дизайне.
Эллен Ди Реста, США
 Если решение
Аравинд использовал бизнес-модель
freemium, чтобы БЕСПЛАТНО делать
насущных проблем
глазные операции бедным в Индии.
ВАША Многие из моих клиентов не видят
целиком собственные бизнес-модели
и пытаются работать только с конкретной
Мы давно и много работаем для
компаний, имеющих неудачные
или неподходящие бизнес-модели.
человечества требует
Инновационная бизнес-модель дейст-
вительно может иметь очень большое
БИЗНЕС проблемой. Шаблон бизнес-модели
предлагает схему, которая помогает
Литтон Хе, Китай

осмысления, как
значение!
Андерс Зунделинь, Швеция и для кого создается МОДЕЛЬ прояснить все почему, кто, что, когда,
где и как. Термин «бизнес-модель» сейчас исполь-

сегодня ценность, ЭТО НЕ ВАШ Патрик ван Аббема, Канада зуется повсюду, причем очень часто он
свидетельствует о неполном понимании
Я обнаружил, что,
хотя большинство
то инновации бизнес-
моделей – самый
БИЗНЕС
Это метод исследования, который помо- Мне нравится идея
того, что делает бизнес бизнесом (люди
рассматривают только финансово-
прибыльный аспект).
менеджеров важный инструмент гает понять, что делать дальше. Ключ –
использовать эти Ливия Лабейт, США
могут понимать организации, в постоянной проверке и последователь-
ном приближении к цели. инструменты для
стратегические коммуникации Мэттью Милан, Канада дизайна в бизнесе Инновации бизнес-моделей – один из
идеи, у них и применения
возникают проблемы на практике нового
и для того, чтобы НАИМЕНЕЕ
залезть в самое
с использованием образа мысли.
Многосторонние платформы вполне
понятны на уровне бизнес-моделей;
трудности возникают при воплощении: сердце организации. ШИРОКО 267
этих идей на уровне Набиль Харфуш, Канада привлечение «финансируемой стороны», Майкл Антон Дила, Канада ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
организационной установление цен с обеих сторон, верти- И ОДИН ИЗ САМЫХ
структуры. Я заинтересовался, узнав о том, как люди
интегрируют технологические идеи в свои
кальная или горизонтальная интеграция,
изменения модели в соответствии Существуют МОЩНЫХ
Однако обсуждение бизнес-моделей
бизнес-модели с помощью шаблона. с ростом рынка для каждой из сторон. тысячи бизнес-моделей, методов обеспечения значительного
соединяет идеи высшего уровня с повсе-
Мы попробовали добавить этот момент Хампус Якобссон, Швеция требующих изучения, роста прибыли, экономического
дневным процессом принятия решений. и тысячи людей, которые развития и создания новых «рынков»
в качестве дополнительного уровня (над
Это прекрасная почва для контакта. интересуются ими. и «отраслей».
или под финансовым), но в конце концов
Билл Велтер, США
остановились на том, чтобы включить его ИННОВАЦИИ БИЗНЕС- Стивен Девижер, Бельгия Дебора Милллс-Скофилд, США

в шаблон в виде замечаний к каждому МОДЕЛЕЙ СОЧЕТАЮТ

Роли, сценарии, визуализация, карты
из девяти элементов. Но потом сделали В СЕБЕ творческий Для разъяснения стилей и вовлечения
эмпатии и т. д. – это методики, которые
шаг назад и разработали интегрирован- и структурный непрофессионалов в процесс бизнес-
ный технологический план.
я использовал в проектах типа «пользо-
Роб Мэнсон, Австралия
подход – лучшее, инноваций очень важна простота.
вательского опыта» еще с конца 1990-х гг. что может быть Гертжан Верстеп, Нидерланды
В последние несколько лет я понял, что в этом мире.
они могут быть невероятно эффективными Зив Байда, Нидерланды
и на уровне бизнес-стратегий.
Эльрик Йонсен, Норвегия
Обзор
Мы надеемся, что сумели показать, как стратеги и новаторы — те, кто
бросает вызов традициям и меняет правила игры, могут добраться до
сути бизнес-моделей. Мы надеемся, что дали вам язык, набор методов
и инструментов, а также познакомили с подходом, необходимым для
разработки инновационных и конкурентоспособных бизнес-моделей.
Но мы рассказали не обо всем. Поэтому мы хотели бы вкратце рассмо-
треть пять тем, для полного описания каждой из которых понадобилась
бы отдельная книга.

Первая тема — изучение неприбыльных бизнес-моделей: как шаблон

бизнес-модели может способствовать инновациям бизнес-моделей
в общественных и некоммерческих организациях. Вторая — как допол-
нить «бумажный» подход к дизайну бизнес-моделей компьютерными
методами, что позволяет производить сложные действия с элементами
модели. Третья тема — обсуждение отношений между бизнес-моде-
лью и бизнес-планом. Четвертая касается проблем, возникающих при
использовании созданных бизнес-моделей в новых и давно существую-
щих организациях. И наконец, пятая тема — вопрос правильного соот-
ношения бизнес-моделей и информационных технологий.
 Неприбыльные бизнес-модели
Использование шаблона не ограничивается коммерческими
компаниями. Вы можете применять метод в работе с некоммерче-
скими организациями, благотворительными обществами, государ-
ственными службами и предприятиями общественного сектора.
У каждой организации есть своя бизнес-модель, даже если
слово «бизнес» не является для нее ключевым. Чтобы выжить,
любой организации, создающей ценность, нужна какая-то при-
быль для покрытия расходов. Значит, у нее есть бизнес-модель.
Разница в ориентации: цель бизнеса, ориентированного на
прибыль, — максимальный доход, а организации, о которых мы
будем говорить, преследуют сугубо нефинансовые цели. И вполне
уместно предложение Тима Кларка использовать в отношении
таких организаций термин «модель предприятия».
Мы хотели бы провести границу между двумя типами таких
270 моделей: моделью предприятий со сторонним финансированием
(например, благотворительные общества, правительственные
организации) и бизнес-моделью с тройным итогом, характерную
для организаций, выполняющих социальную миссию (понятие
«тройной итог» обозначает практику подсчета не только финан-
совых издержек, но и влияния на окружающую среду и обще-
ство). Разница между этими моделями состоит преимущественно
в источнике дохода, и, как следствие, они различаются по стилю
и движущим силам.
Модель со сторонним финансированием
Для модели характерно, что потребитель, получающий товар
или услугу, не является тем, кто за нее платит. Товары и услуги
оплачивает третья сторона — частная или правительственная
структура, которая платит организации за выполнение какой-
либо миссии — социальной, экологической или государственной.
Например, правительство (и косвенным образом налогоплатель-
щики) финансирует школы. Подобным же образом частные лица
и организации, делающие взносы в Oxfam, крупную британскую
некоммерческую организацию, помогают ей оказывать помощь
бедным, чем способствуют установлению социальной справедли-
вости. Третья сторона редко может рассчитывать на получение
прямой экономической выгоды от своих взносов.
Один из факторов риска модели со сторонним финансирова-
нием — извращение мотивации в сфере создания ценности, когда
третья сторона становится основным «клиентом», а получатель
услуги или товара теряет свою значимость. Поскольку суще-
ствование организации зависит от взносов, мотивация создания
ценности для финансирующей стороны может оказаться сильнее,
чем мотивация создания ценности для получателей благ.
Но это не означает, что модель предприятия со сторонним
финансированием плоха, в отличие от тех, где получатель услуг
платит за них сам. При работе с моделью стороннего финансиро-
вания и риск извращения мотивации действительно существует.
Нужно разобраться, какие модели имеет смысл использовать
в каждом конкретном случае, и постараться найти оптимальное
решение.
ЦП ВК ПС
МИССИЯ «ДОНОР»
ТОВАР «ПОЛУЧАТЕЛЬ»
ИЛИ УСЛУГА
КС
ПД БЕСПЛАТНО
ВЗНОСЫ
 Крестьяне в Бангладеш слишком бедны для
того, чтобы использоваться телефон,
поэтому Grameenphone заключил партнерское
соглашение с Grameen Bank, микрофинансовым
институтом, для того чтобы обеспечить
местных женщин микрокредитами на покупку Решение
мобильных телефонов. Женщины продавали
услуги телефонии односельчанам, выпла-
чивали кредит, получали прибыль и таким
проблем нашего времени
образом повышали свой социальный статус.
требует смелых новых
бизнес-моделей
КП КД ЦП ВК ПС Бизнес-модели с тройным итогом
УПРАВЛЕНИЕ Мы уже рассказывали, как Икбаль Кадир, банкир из Нью-Йорка,
СЕТЬЮ
GRAMEEN BANK
ВОЗМОЖНОСТЬ
ДЕРЕВЕНСКИЕ
ТЕЛЕФОНИСТКИ
построил компанию Grameenphone. Он поставил цель —
ПОЛУЧЕНИЯ
ДОХОДА
СЕТЕВОЙ
КОНСОРЦИУМ КР КС обеспечить доступ к телекоммуникационным услугам отдаленных
ДЕРЕВЕНСКИЕ
(TELENOR) ЖИТЕЛИ
GRAMEEN BANK
СЕТЬ
МОБИЛЬНАЯ
СВЯЗЬ
сельскохозяйственных районов своей родной страны, Бангладеш.
ДЕРЕВЕНСКИЕ
ТЕЛЕФОНИСТКИ
И достиг своей цели с помощью некоммерческой модели, которая
оказала большое влияние на жизнь сельскохозяйственной бедной
СИ ПД
СЕТЬ ДОХОД ОТ КОММУНИКАЦИЙ страны. Grameenphone предоставила более 200 000 женщин 271
в деревенских районах возможность заработать, чем изме-
Экологические и социальные Экологические и социальные блага
издержки «УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ДОСТУП»
нила их социальный статус, обеспечила более 60 000 деревень
ДОХОД ДЛЯ ЖЕНЩИН И ПОВЫШЕНИЕ
СОЦИАЛЬНОГО СТАТУСА мобильной связью, а потом и сама смогла получить доход и стала
крупнейшим налогоплательщиком Бангладеш.
Чтобы точнее отразить модель с тройным итогом, мы можем
добавить к шаблону бизнес-модели еще два блока, отражающих
два процесса: 1) социальные и экологические издержки (отрица-
тельное влияние) и 2) социальные и экологические блага бизнес-
Grameenphone пошла дальше всеобщего
модели (положительное влияние). Точно так же, как в обычной
доступа к услугам телефонной связи
и получения прибыли. Деятельность ком- бизнес-модели чистая прибыль растет при минимизации финан-
пании имела общественные последствия,
так как обеспечила «деревенским теле-
совых издержек и увеличении дохода, в модели с тройным итогом
фонисткам» возможность заработка цель — минимизация негативного общественного и экологиче-
и повышение социального статуса.
ского влияния и максимальное увеличение позитивного.
 Компьютерный дизайн бизнес-моделей
Майк, старший бизнес-аналитик одной крупной финансовой
группы, подводил итоги первого из двух дней семинара, который
он проводил с группой из 24 руководителей. Он собрал прототипы
и идеи бизнес-моделей, которые участники набросали на больших
шаблонах-постерах, и поспешил к себе в кабинет.
Там Майк и его команда ввели записи в компьютерную про-
грамму дизайна бизнес-моделей, чтобы смоделировать дальней-
шее развитие прототипов. Аналитики из разных стран под-
ключились к этому процессу, выполняя анализ затрат и подсчет
потенциальных потоков дохода. В итоге программа выдала четыре
варианта финансовых сценариев с данными о бизнес-моделях
и диаграммами прототипов, которые распечатали на отдельных
постерах для каждого сценария. На следующее утро Майк пред-
ставил результаты участникам семинара, которые собрались
272 обсудить результаты первого дня и рассмотреть потенциальные
опасности и преимущества каждого прототипа.
Сценарий — еще не описание реальности, но может стать
реальностью. Шаблон бизнес-модели, распечатанный на большом
постере, и большая коробка стикеров для заметок — пожалуй,
лучшие инструменты, способствующие проявлению творческих
способностей и возникновению инновационных идей. Но такой
«бумажный» подход можно улучшить с помощью компьютера.
Превращение прототипа бизнес-модели в обобщенную таблицу
занимает довольно много времени, при этом каждое изменение
в прототипе обычно требует модификации всей таблицы вручную.
Компьютерная программа может делать это автоматически, а также
имитировать работу бизнес-модели. Более того, компьютерная
поддержка существенно упрощает создание, хранение, изменение,
отслеживание и объяснение бизнес-моделей. Такая помощь особа
нужна при групповой работе над бизнес-моделями с участием
специалистов, удаленных территориально друг от друга.
Не кажется ли вам странным, что мы можем разрабатывать,
моделировать и строить самолеты или создавать программное
обеспечение, не считаясь с расстояниями, но в то же время
не способны справиться с созданием бизнес-моделей вне стен
своего кабинета и без помощи карандаша и бумаги? Пора при-
менить к созданию и управлению новыми бизнес-моделями
скорость и силу микропроцессоров. Изобретение инновационных
бизнес-моделей, естественно, потребует творческих способно-
стей человека, однако компьютерные системы могут помочь нам
осуществлять различные более сложные и комплексные действия
с этими моделями.
Проиллюстрировать пользу компьютерного дизайна может
пример из области архитектуры. В 1980-е гг. так называемые
системы автоматизированного проектирования (CAD) стали более
доступными и постепенно их брали на вооружение архитектур-
ные бюро. С помощью CAD было проще и дешевле создавать
трехмерные модели и прототипы. Эти системы принесли с собой
скорость, интеграцию, улучшили групповую работу, моделирова-
ние и планирование в архитектуре. С утомительным трудом, таким
как постоянное перерисовывание и копирование чертежей, было
покончено, и перед архитекторами открылся мир новых воз-
можностей, в частности быстрое создание и анализ трехмерных
моделей и прототипов. Сегодня построение схем на бумаге и CAD
Прототип редактора бизнес-моделей можно
найти на сайте www.bmdesigner.com
прекрасно сосуществуют, так как у каждого метода есть свои силь-
ные и слабые стороны.
В области бизнес-моделирования компьютерные системы
также могут облегчить и ускорить решение многих задач, откры-
вая не виданные доселе возможности. По крайней мере системы
CAD способны помочь в визуализации, хранении, управлении,
отслеживании, описании и объяснении бизнес-моделей. Исполь-
зуя комплексные функции, можно манипулировать разными уров-
нями версий бизнес-моделей или динамично менять расположе-
ние их элементов и оценивать воздействия в реальном времени.
Сложные системы могут способствовать анализу бизнес-моделей,
Бумажный
• Шаблоны на бумаге легко создавать и использовать можно
практически везде.
Преимущества
• Шаблоны на бумаге проще в использовании: не требуется
учиться работе с компьютерной программой.
• Интуитивный подход и вовлеченность участников при
групповой работе.
• Развивает креативность, ускоряет генерацию идей при
использовании больших поверхностей
Применение
• Наброски для представления, понимания или объяснения
бизнес-моделей.
• Групповой мозговой штурм с целью разработки идей
в бизнес-моделировании.
• Групповая оценка бизнес-моделей
обеспечивать архивное пространство для хранения различных
стилей бизнес-моделирования и готовых блоков, распространять
данные, необходимые для управления и развития моделей или для
интеграции в другие системы предприятия (например,
ERP или менеджмент бизнес-процессов).
Компьютерные системы бизнес-моделирования, скорее всего,
будут развиваться параллельно с улучшением интерфейса. Мани-
пуляции с бизнес-моделями на огромных сенсорных панелях могут
сделать компьютерный дизайн более похожим на «бумажный» под-
ход и повысить удобство пользования такими системами.
Компьютерный
273
• Легко создавать, хранить, изменять и отслеживать бизнес-
модели.
• Позволяет группе работать удаленно.
• Быстрое и понятное моделирование финансовой и других
ситуаций.
• Подсказывает направление действий в дизайне (системы
анализа, базы данных, идеи стилей, механизмы контроля)
• Групповой дизайн при удаленном местонахождении
участников.
• Сложные действия с бизнес-моделями (навигация, слои,
наложение моделей).
• Глубокий, исчерпывающий анализ
 Бизнес-модель и бизнес-план
Назначение бизнес-плана — описание и разъяснение проекта,
а также того, как он может быть осуществлен. Мотивация для соз-
дания бизнес-плана может заключаться в стремлении «продать»
проект потенциальным инвесторам или внутренним заинтере-
сованным сторонам. Кроме того, бизнес-план может служить
схемой действий.
Фактически работа, которую вы выполняете в процессе
дизайна и обдумывания собственной бизнес-модели, — прекрас-
ная основа хорошего бизнес-плана. Мы предлагаем структуру
бизнес-плана, включающую пять разделов (команда, бизнес-
модель, финансовый анализ, внешние условия, схема выполне-
ния) и анализ риска.
Команда
274 Один из элементов бизнес-плана, на который инвесторы
обращают особое внимание, — это управленческая команда.
Хватит ли ей опыта и знаний, чтобы достичь поставленных целей?
Добивались ли ее члены успеха в прошлом? Обязательно под-
черкните, почему именно эта команда необходима для успешного
построения и применения предлагаемой вами бизнес-модели.
Бизнес-модель
Этот раздел показывает привлекательность бизнес-модели.
Используйте шаблон бизнес-модели, чтобы представить наглядно
вашу модель. Желательно проиллюстрировать каждую позицию
рисунками. Опишите ценностное предложение, продемонстри-
руйте доказательство существования потребностей клиентов
и объясните, как собираетесь выходить на рынок. Используйте
сторителлинг. Покажите привлекательность ваших целевых
сегментов. Опишите ключевые ресурсы и виды деятельности,
необходимые для создания и воплощения вашей бизнес-модели.
Финансовый анализ
Традиционно важный компонент бизнес-плана, привлекающий
особое внимание. Предварительные расчеты позволяют оценить,
какое количество клиентов можно привлечь. Включите в финан-
совый анализ такие элементы, как оценка рентабельности,
сценарии продаж и операционные издержки. Шаблон поможет
вам в подсчетах распределения капитала и издержек. Общие
расходы, доходы и поток наличности определят требования
к начальному капиталу.
Внешние условия
Этот раздел бизнес-плана описывает, как ваша бизнес-модель
соотносится с внешней рыночной средой. Факторы, рассмотрен-
ные выше (с. 207), дают основу для такого описания. Суммируйте
конкурентные преимущества вашей бизнес-модели.
Схема выполнения
Данный раздел показывает, что потребуется для реализации биз-
нес-модели и как вы собираетесь это делать. Включает резюме
проекта и основные его вехи. Для убедительности следует при-
вести диаграмму Ганта. Основой должен быть ваш шаблон.
Анализ риска
В самом конце опишите ограничения и препятствия, а также
критические факторы успеха. Можно использовать данные SWOT-
анализа вашей бизнес-модели (см. с. 222).
 БИЗНЕС-ПЛАН

РЕЗЮМЕ
КП КД ЦП ВК ПС КОМАНДА
• Управленческий профиль
• Почему мы — команда победителей?
КР КС БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
• Видение, миссия и ценности
• Как работает наша бизнес-модель?
• Ценностное предложение
СИ ПД • Целевые рынки
• Маркетинговый план
• Ключевые ресурсы и виды деятельности
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
• Анализ рентабельности
• Сценарии и прогноз продаж
Финансовые таблицы
• Расходы
• Операционные издержки
• Требования к фондам 275
ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ
• Экономика
Анализ внешних условий • Анализ рынка и основные тенденции
• Конкурентный анализ
• Конкурентные преимущества нашей бизнес-модели
СХЕМА ВЫПОЛНЕНИЯ
Схема выполнения • Перспективы
• Основные этапы
• Оперативный план
АНАЛИЗ РИСКА
SWOT-анализ и анализ неясностей • Ограничения и препятствия
• Критические факторы успеха
• Специфический риск и контрмеры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЯ
 Воплощение бизнес-моделей в организациях
Мы изложили основы инноваций в бизнес-моделировании, объ-
яснили динамику различных стилей и описали методы создания
и разработки моделей. Конечно, можно еще многое сказать о при-
менении бизнес-моделей и о том, что необходимо для успеха.
Выше мы говорили, как нужно управлять множественными
бизнес-моделями (см. с. 238). Теперь давайте обратимся к дру-
гому аспекту реализации разработанных моделей: рассмотрим,
как превратить модель в устойчивое предприятие или как приме-
нить модель в существующем предприятии. Для иллюстрации мы
объединили шаблон бизнес-модели co звездной моделью Джея
Гэлбрейта, чтобы отметить те аспекты организационного дизайна,
которые, возможно, покажутся вам полезными.
Гэлбрейт выделяет пять сфер, которые в организации должны
уравновешивать друг друга: стратегию, структуру, процессы,
276 вознаграждения и коллектив. Мы поместили в середину звезды
в качестве «центра тяжести», удерживающего всю систему, биз-
нес-модель.
Стратегия
Стратегия направляет развитие бизнес-модели. Вам нужен
20%-ный рост на новых сегментах рынка? Нужно отразить это
в вашей модели в виде новых потребительских сегментов, кана-
лов сбыта или ключевых видов деятельности.
Структура
Характеристики бизнес-модели определяют оптимальную для
ее воплощения структуру организации. Требует ли ваша бизнес-
модель высокоцентрализованной или, наоборот, децентрализо-
ванной организационной структуры? Если вы будете вводить биз-
нес-модель в налаженный бизнес, нужно ли интегрировать новые
операции в структуру предприятия или следует их выделить как
отдельное подразделение (см. с. 239)?
Процессы
Разные бизнес-модели требуют разных процессов. Операции
в модели, ориентированной на снижение затрат, должны быть
скромными по средствам. Если модель предусматривает про-
дажи высококлассной техники, особое внимание стоит уделять
контролю качества.
Вознаграждения
Каждая бизнес-модель предусматривает свою систему возна-
граждений. Эта система должна использовать факторы мотивации,
побуждающие сотрудников к определенной деятельности. Тре-
бует ли ваша модель наличия собственных торговых агентов для
привлечения новой клиентуры? В этом случае ваша система возна-
граждений должна быть ориентирована на эффективность работы.
Ваша модель направлена на удовлетворение нужд заказчиков?
Тогда ваша система наград должна отражать эту основную цель.
Коллектив
Для разных бизнес-моделей нужны люди с разным образом прак-
тического мышления. Например, одни бизнес-модели требуют
использования определенных предпринимательских механизмов
для вывода товаров или услуг на рынок. Такие модели должны
предоставлять сотрудникам большую свободу действий, так что
в этом случае следует нанимать активных, самостоятельно мыс-
лящих, но ответственных людей.
 Направление
Каковы ваши стратегические цели?
Как они управляют вашей бизнес-
Умения / образ мышления моделью?

Каких умений требует от сотруд- Сила

ников ваша бизнес-модель? Какой Какой тип организационной
образ мышления необходим для ее структуры нужен для вашей
реализации? бизнес-модели?

КП КД ЦП
Стратегия ВК ПС

КР
Коллектив КС Структура

СИ ПД
277
Вознаграж- Процессы
дения

Мотивация Информация
Какую систему вознаграждений пред- Какие потоки информации, процессы
усматривает ваша бизнес-модель? и технологии требуются для вашей
Каким образом вы можете стимули- бизнес-модели?
ровать своих сотрудников?
 Соотношение информационных технологий
и бизнеса
Для успеха предприятия очень важно добиться правильного
соотношения информационных систем и бизнеса. Топ-менеджеры
нередко задаются вопросами: есть ли у нас нужные информаци-
онные технологии? Как лучше соотнести наш бизнес с нашими
технологическими системами?
Фирма Gartner, занимающаяся исследованиями и консуль-
тациями в области информационных технологий, освещает этот
вопрос в докладе под названием «Правильные информационные
технологии: использование бизнес-моделей» («Getting the Right
IT: Using Business Models»). В Gartner считают, что шаблон бизнес-
модели — прекрасный инструмент, который помогает сотруд-
никам, ответственным за информацию, быстро схватывать суть
без углубления в детали ведения бизнеса. Gartner рекомендует
278 использовать шаблон бизнес-модели для подстройки информа-
ционных технологий к основным бизнес-процессам. Это помогает
найти правильный баланс между информационными и биз-
нес-решениями, не углубляясь слишком далеко в тактические
моменты.
Мы сочли полезным объединить шаблон с архитектурой
предприятия. Разнообразные варианты архитектуры предпри-
ятия описывают его с трех точек зрения: бизнеса, приложений
и технологий. Мы рекомендуем использовать шаблон для уточ-
нения бизнес-перспективы, а затем приводить ее в соответствие
с приложениями и технологиями.
В плане приложений: вы описываете все приложения, кото-
рые помогают управлять различными частями бизнес-модели
(например, системы рекомендаций, приложения по менеджменту
цепи поставок и т. д.), а также информационные требования
бизнес-модели (например, пользовательские профили, складские
мощности и т. д.). В плане технологий: описываете технологи-
ческую инфраструктуру, которая используется вашей бизнес-
моделью (например, пул серверов, системы виртуальной памяти
и т. д.).
Вайль и Виталь предлагают другой подход к информационным
технологиям в бизнесе. Они рассматривают попарно категории
ИT-инфраструктуры с бизнес-моделями. Вайль и Виталь предла-
гают сопоставить бизнес-модели с инфраструктурными прило-
жениями, менеджментом коммуникаций, управлением данными,
ИT-менеджментом, безопасностью, ИT-архитектурой, менеджмен-
том каналов, исследованиями и разработками в сфере ИТ, а также
образованием и подготовкой ИT-специалистов.
На следующей странице мы сводим все эти элементы вместе
на диаграмме, которая поможет вам правильно сформулировать
фундаментальные вопросы, касающиеся соотношения бизнеса
и информационных технологий.
 КП КД ЦП
КР
СИ ПД
Стратегия
Бизнес-модель Бизнес
Операционные модели
Приложения
Как информационные технологии
могут поддерживать процессы
и деятельность, которые необходимы
Технологии в бизнес-модели?
Какая информация нужна мне, чтобы
зафиксировать свою бизнес-модель,
поделиться ею с кем-либо или попы-
таться ее улучшить?
Как набор приложений может повли-
ять на особую динамику моей бизнес-
модели?
Может ли выбор ИT-архитектуры,
стандартов и интерфейса ограничить
или оказать какое-то иное воздей-
ствие на мою бизнес-модель?
ВК ПС
КС
Какая технологическая инфраструк- 279
тура нужна для успеха моей бизнес-
модели (например, пул серверов,
коммуникационные линии и т. д.)?
В какой точке моей бизнес-модели
безопасность играет наиболее важную
роль и как она влияет на имеющиеся
в моем распоряжении информацион-
ные технологии?
Нужно ли вкладывать средства
в ИT-образование и подготовку специ-
алистов, чтобы моя бизнес-модель
приносила большую прибыль?
Могут ли вложения в ИT-исследования
и развитие положительно повлиять
на будущее моей бизнес-модели?
 КОНТЕКСТ
ОТКУДА
2004 г.: Александр Остервальдер
защитил докторскую диссертацию по
теме «Инновации бизнес-моделей»
под руководством профессора Ива Пинье
ВЗЯЛАСЬ
на факультете бизнеса и экономики
Университета Лозанны, Швейцария.
2006 г.: Подход, предложенный
в диссертации и детально изложенный
в посвященном бизнес-моделям блоге,
ЭТА который ведет Александр, начинает
применяться в разных странах, в част-
ности в компаниях 3M, Ericsson, Deloitte
и Telenor. Во время семинара в Нидерлан-
КНИГА?
дах Патрик ван дер Пижль поинтересо-
вался, почему нет книги, которая
рассказывает об этом методе?
280 Александр и Ив взялись за это дело.
Но как пробиться на рынке, если
каждый год выходит бесчислен-
ное множество книг по стратегии
и менеджменту?
ИННОВАЦИЯ ОСНОВНАЯ АУДИТОРИЯ
новаторы и те, кто
модели
меняет правила…
Александр и Ив решили, что не стоит ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ/
браться за создание книги об КОНСУЛЬТАНТЫ/
инновационных бизнес-моделях,
не разработав такую модель
РУКОВОДИТЕЛИ
самостоятельно. Они отказались
от услуг издателей и основали центр
в Интернете. Все, кого интересовала эта
тема, могли присоединиться к участ-
никам центра за определенную плату
(сначала $24, а потом $243 — это было
необходимо, чтобы платформа сохраняла
эксклюзивность). Эти потоки доходов
позволили профинансировать издание
книги, сами по себе являясь инновацией.
Идея разрушила традиционный формат
стратегии и менеджмента книгоиз-
дания, позволив создать более ценный
продукт: книгу с большим количеством
визуального материала, дополненную
упражнениями и советами.
СДЕЛАНО В. . .
Написано: Лозанна, Швейцария
Дизайн: Лондон, Великобритания
Редактура: Портленд, США
ПРОЦЕСС
Ядро команды — Александр, Ив и Патрик. Ими был создан онлайн-
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ
ИНСТРУМЕНТЫ
СТРАТЕГИЯ
• Сканирование
ЦИФРЫ
9
лет
1360
комментариев
центр, в работе которого принимали участие специалисты исследований
Фотографии: Торонто, Канада • Шаблон бизнес-модели и практики
Производство: Амстердам, самых разных стран мира. Креативный директор Алан Смит
из The Movement, узнав о проекте, обеспечил поддержку своей ком-
• Карта эмпатии потребителя 45
Нидерланды
События: Амстердам и Торонто
пании. Тим Кларк присоединился к команде, когда осознал, что книге СОДЕРЖАНИЕ, 470 стран

нужен редактор. Группа была доукомплектована компанией JAM, ИССЛЕДОВАНИЯ соавторов

которая занимается вопросами использования образного мышления И РАЗРАБОТКИ 137 757
в бизнесе. Они начали выставлять в Сеть на общее обсуждение и до-
полнение куски свежего материала. Содержание, дизайн, иллюстра-
• Подсказки потребителя 19 онлайн-
просмотров
• Полевые исследования кусков книги перед изданием
ции и структуру постоянно рассматривали и комментировали книги
члены сообщества из разных стран. «Сетевая презентация» книги ОТКРЫТЫЕ ПРОЦЕССЫ
прошла в Амстердаме, где члены сообщества смогли наконец-то • Онлайн-платформа 8 13,18
встретиться и поделиться опытом в области инновационного прототипов
• Совместная работа Гбайт контента
бизнес-моделирования. Главным событием дня стало представление
• Доступ к неоконченной работе
компанией JAM бизнес-моделей участников. Ограниченный тираж
(неоконченной) книги (всего 200 прототипов) был запущен в печать,
• Комментарии и обратная связь 200 28 456
копий
а Fisheye Media выполнила видеосъемку процесса работы. После ДИЗАЙН тестового использованных 281
нескольких дополнений и редакторской правки вышло в свет первое издания стикеров
• Открытый процесс дизайна
издание.
• «Доски настроений»
• Бумажные макеты
77 4000+
дискуссий часов работы
• Визуализация на форуме
•
•
Иллюстрации
Фотографии 287 521
фотография
звонков
по Skype
 ЛИТЕРАТУРА
Boland, Richard Jr., and Collopy, Fred. Managing as Designing.
Stanford: Stanford Business Books. 2004.
Buxton, Bill. Sketching User Experience, Getting the Design Right and
the Right Design. New York: Elsevier. 2007.
Denning, Stephen.The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the
Art and Discipline of Business Narrative.
San Francisco: Jossey-Bass. 2005.
Galbraith, Jay R. Designing Complex Organizations. Reading:
Addison Wesley. 1973.
Goodwin, Kim. Designing for the Digital Age: How to Create
Human-Centered Products and Services. New York: John Wiley &
Sons, Inc. 2009.
Harrison, Sam. Ideaspotting: How to Find Your Next Great Idea.
Cincinnati: How Books. 2006.
282
Heath, Chip, and Heath, Dan. Made to Stick: Why Some Ideas Sur-
vive and Others Die. New York: Random House. 2007.
Hunter, Richard, and McDonald, Mark, “Getting the Right IT: Using
Business Models.” Gartner EXP CIO Signature report, October 2007.
Kelley, Tom, et. al. The Art of Innovation: Lessons in Creativity
from IDEO, America’s Leading Design Firm. New York: Broadway
Business. 2001.
Kelley, Tom. The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening
Creativity. New York: Profile Business. 2008.
Kim, W. Chan, and Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy: How to
Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant.
Boston: Harvard Business School Press. 2005.
Markides, Constantinos C. Game-Changing Strategies: How to
Create New Market Space in Established Industries by Breaking the
Rules. San Francisco: Jossey-Bass. 2008.
Medina, John. Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at
Work, Home, and School. Seattle: Pear Press. 2009.
Moggridge, Bill. Designing interactions. Cambridge:
MIT Press. 2007.
O'Reilly, Charles A., III, and Michael L. Tushman. “The
Ambidextrous Organization.” Harvard Business Review 82,
no. 4 (April 2004): 74–81.
Pillkahn, Ulf. Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy
Development. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2008.
Pink, Daniel H. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will
Rule the Future. New York: Riverhead Trade. 2006.
Porter, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: Free Press. 1980.
Roam, Dan. The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling
Ideas with Pictures. New York: Portfolio Hardcover. 2008.
Schrage, Michael. Serious Play: How the World’s Best
Companies Simulate to Innovate. Boston: Harvard Business School
Press. 1999.
Schwartz, Peter. The Art of the Long View: Planning for the Future in
an Uncertain World. New York: Currency Doubleday. 1996.
Weill, Peter, and Vitale, Michael. Place to Space: Migrating to Ebusi-
ness Models. Boston: Harvard Business School Press. 2001.
ОТКЛИК РЫНКА В доме в это воскресное утро еще тихо. Только что получил
Наслаждаюсь капучино и чтением «По- книгу «Построение
Восприятие книги рынком было очень позитивным. Первое строения бизнес-моделей». бизнес-моде-
@hvandenberg лей» — кажется, онана не только
издание тиражом 5000 экз. разошлось за 2 месяца без затрат
прекрасно сделана, но и полезна.
на маркетинг и традиционной издательской поддержки.
Поздравляю!
Новости распространялись из уст в уста, через блоги, Передо мной дилемма: наверстывать
@francoisnel
то, что нужно читать по программе,
веб-сайты, электронную почту и Twitter. Самым приятным
или развлечься с «Построением бизнес-
оказались встречи, спонтанно организованные в разных моделей» от @business_design… @business_design, я просто УЛЕТЕЛ
странах, где читатели и участники онлайн-сообщества @vshamanov от всего, что узнал из #bmgen!
собирались, чтобы вместе обсудить содержание книги. Ребята, не представляю, как от-
благодарить вас за то, что вы ее
Только что получила свой экземпляр
написали!
«Построения бизнес-моделей»
@will_lam
от @business_design, с оформлением
@thinksmith. Еще прекраснее,
чем я ожидала. #bmgen Читаю «Построение бизнес-мо-
@remarkk делей»… Кажется, это самая
Восторг! Мне прислали книгу «Построение
#BMGEN бизнес-моделей»! Похоже, будут «все
Отправляюсь к #ftjco, чтобы повидаться
лаконичная и самая инновационнаяя
книга, которую я только читал!
выходные за книгой», прости, любимый! @jhemlig 283
28
@business_design. Три шага к эффектив- ;-) #bmgen с @ryantaylor и одолжить у него #bmgen.
ному использованию книги «Построение @tkeppins Прекрасный вечер!
бизнес-моделей»: 1) купить книгу; 2) про- @bgilham Как же я влюблена в эту книгу! Спасибо
верить на практике; 3) удивиться; -) @business_design #bmgen
http://bit.ly/OzZho @evelynso
Мне так хотелось исписать весь мой
@Acluytens экземпляр #bmgen, но книга слишком
хороша, чтобы ее портить. Подозреваю,
что мне нужна еще одна. #bmgento
@skanwar
 Только чтоо
получила
получ
экземп-
свой эк мп-
лляр «Построения бизнес-моделей»… …
ЭЭто слишком прекрасно! Новая эра
иинноваций в создании книг.
@@Neerumarya
ТТолько что прислали мой экземпляр
««Построения бизнес-моделей». Эту кни-
гу должен иметь каждый предпринима-
ттель, который умеет думать.
@@Peter_Engel
284
ЭЭто действительно уникальная книга.
Я чувствую себя, как ребенок на Рожде-
Это только я такой или у всех в Торонто ство, когда держу ее в руках. #bmgen
есть копия «Построения бизнес-моде- @mrchrisadams
лей»? #bmgen
@will_iam
Прислали мое издание http://www.
BusinessModelGeneration.com! Самая
крутая книга о бизнесе всех времен!
ВАУ! #bmgen
@snuikas
Чит ю «Построение бизнес-моделей»
Читаю
Алекса
Але кса Остервальдера и Ива Пинье: луч-
шая книга по менеджменту за долгое
Это был исключительный эксперимент,
время.
вре
когда более 40 человек в Торонто
@JoostC
@Jo
Книга «Построение бизнес-моделей» подключились к образу мышления
привнесет больше глубины в дискуссии «Построения бизнес-моделей».
Ваш уникальный эксперимент только #bmgento — вы взорвалиали этот город!
о бизнес-моделировании, которые часто
что добрался до Японии. Первый тираж @davidfeldt
оказываются слишком поверхностными.
«Построения бизнес-моделей». Удиви-
#bmgen http://pic.gd/667lef
тельная настольная книга.
@provice
@CoCreatr
Читал «Построение бизнес-моделей»,
Пришел мой экземпляр «Построения
обедая в одиночестве в Лондоне.
бизнес-моделей» @business_design
Прекрасное оформление. Стоит только
и Ива Пинье! Как это здорово быть
увидеть ее, и уже не оторвешься.
МАЛЕНЬКОЙ частицей этого!
@roryoconnor
@jaygoldman
Как здорово, что я принимал участие
Ребята @thinksmith @business_design @
в «Построении бизнес-моделей».
patrickpijl, как я счастлив! Просто без-
Наконец-то она издана!
умно. Замечательный результат!
@pvanabbema
@dulk
Радуюсь, как ребенок. Только что
Несколько дней назад получила книгу
получил мой экземпляр книги от http://
от #bmgen, какая классная! Такая работа,
tinyurl.com1847fj. Дизайн великолепен.
@business_design, @thinksmith и все-
@santiago_rdm
все-все!
@evangineer
285
 Производство и логистика
Все, кроме создания книги,
было поручено поставщикам услуг.
Исключительность
Совершенно иной формат, бизнес-
модель и принцип создания книги
сделали ее уникальным товаром
на перенасыщенном рынке.
Сообщество
Книга создавалась вместе с практи-
ками всего мира, которые получили
статус соавторов и, соответ-
ственно, ощутили причастность
к появлению книги на свет.
Покупатели
Люди, купившие книгу, могут стать не просто
читателями, но и участниками творческого
процесса; компании, которые хотят получить
издания, ориентированные на своих сотрудни-
ков и клиентов, могут заказать их.

КП КД ЦП ВК ПС
ПРОИЗВОДСТВО
СОДЕРЖИМОГО
МЕНЕДЖМЕНТ BUSINESSMODELHUB
ОНЛАЙН-СООБЩЕСТВА .COM
НАГЛЯДНАЯ, УДОБНАЯ
THE MOVEMENT (ДИЗАЙН)
«ПАРТИЗАНСКИЙ» И КРАСИВАЯ НАСТОЛЬНАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ
МАРКЕТИНГ И УСТНО КНИГА ДЛЯ ИННОВАТОРОВ В АМСТЕРДАМЕ СТРАТЕГИ И НОВАТОРЫ,
РАСПРОСТРАНЯЕМАЯ В СФЕРЕ БИЗНЕС- ТЕ, КТО МЕНЯЕТ ПРАВИЛА
NING PLATFORM МОДЕЛИРОВАНИЯ И ВСЕГДА ГОТОВ
ИНФОРМАЦИЯ
AMAZON.COM ИДТИ НА РИСК
ЛОГИСТИКА СОВМЕСТНОЕ СОЗДАНИЕ
3PL-ПРОВАЙДЕР И ДОСТАВКА ПОТЕНЦИАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ,
БЕСТСЕЛЛЕРА РУКОВОДИТЕЛИ,
ИЗДАТЕЛИ КОНСУЛЬТАНТЫ, УЧЕНЫЕ
КР СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ЭКЗЕМПЛЯРЫ
ДЛЯ КОМПАНИЙ
КС ЧЛЕНЫ
СООБЩЕСТВА КОМПАНИИ

И ИХ КЛИЕНТОВ ИЗ УСТ В УСТА

БЛОГ И ВОЗМОЖНОСТЬ (1) BUSINESSMODEL

ОНЛАЙН-ПРОСМОТРА GENERATION.COM

ЦЕНТР БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ (2) AMAZON.COM

СИЛЬНАЯ МЕТОДОЛОГИЯ (3) КНИЖНЫЕ МАГАЗИНЫ
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ЧЕРЕЗ ИЗДАТЕЛЕЙ

СИ ДИЗАЙН ПД ПРОД
ПР ОДА
ПРОДАЖИ
ПЛАТА ЗА ЧЛЕНСТВО В СООБЩЕСТВЕ
КНИГИ: ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ И ПОСЛЕ ПУБЛИКАЦИИ
СОДЕРЖАНИЕ
БЕСПЛАТНОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ШАБЛОНА
ПЕЧАТЬ
ПЛАТА ЗА ИЗМЕНЕННУЮ ВЕРСИЮ
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ВЗНОСЫ ОТ ИЗДАТЕЛЕЙ

Доступность Доходы

ШАБЛОН Сочетание прямых и непрямых каналов сбыта

и пошагового подхода обеспечило оптимальный
Издание книги было профинансировано
за счет предварительных заказов и взно-
ПОСТРОЕНИЯ доступ к потребителю и цену. История этой
книги — прекрасное доказательство эффективно-
сов, которые платили соавторы. Дополни-
тельный доход поступает от специальных
БИЗНЕСМОДЕЛЕЙ сти «вирусного маркетинга» и устной рекламы. изданий для компаний и их клиентов.
Алекс Остервальдер, автор
Доктор Остервальдер пишет книги, читает лекции, а также консультирует по вопросам инноваци-
онных бизнес-моделей. Его практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей, раз-
работанный совместно с доктором Ивом Пинье, применяется во многих отраслях по всему миру,
в частности компаниями 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor и др. Ранее он помогал в создании
компании, занимающейся стратегическим консалтингом, и ее продаже, участвовал в развитии
международной некоммерческой организации с центром в Таиланде, которая занимается борьбой
со СПИДом и малярией, проводил исследования в Университете Лозанны, Швейцария.

Ив Пинье, соавтор
Доктор Пинье — с 1984 г. профессор информационных систем управления Университета
Лозанны, ранее работал в Университете штата Джорджия в Атланте и Университете Британской
Колумбии в Ванкувере. Был участником многих исследовательских проектов, относящихся
к дизайну информационных систем, менеджменту информационных технологий, инноваций
и интернет-бизнесу.

Алан Смит, креативный директор

Алан — мыслитель крупного масштаба, который при этом очень любит подробности. Один из осно-
вателей агентства The Movement. Здесь он работает с клиентами над проблемами совмещения общих
знаний с логикой бизнеса и дизайнерским мышлением. Стратегии, способы коммуникации и инте-
рактивные проекты, получающиеся в результате такой работы, выглядят как артефакты из будущего,
но нужны людям сегодня. Почему? Благодаря исключительности дизайна каждого проекта.

Тим Кларк, редактор и соавтор

Преподаватель, писатель. Читает лекции по вопросам предпринимательства. Точка зрения Тима бази-
руется на опыте создания консалтинговой фирмы и предоставления консультационных услуг в области
маркетинга таким фирмам, как Amazon.com, Bertelsmann, General Motors, LVHM и PeopleSoft. Мышление
в категориях бизнес-моделирования — ключ к его методу «предпринимательства для всех», который
он использует для индивидуального и профессионального обучения, а также центральный момент
его докторской диссертации, посвященной вопросам международного бизнес-моделирования.
«Построение бизнес-моделей» — его четвертая книга.

Патрик ван дер Пижль, продюсер

Патрик — основатель Business Models, Inc. и международный консультант по бизнес-моделирова-
нию. Патрик помогает организациям, предпринимателям и управленческим командам находить
новые пути для создания бизнеса с помощью воображения, оценки и внедрения новых бизнес-
моделей. Патрик помогает клиентам достичь успеха, проводя семинары, тренинги и курсы.
Александр Остервальдер, Ив Пинье

Построение бизнес-моделей
Настольная книга стратега и новатора

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Е. Аксенова
Компьютерная верстка А. Абрамов

Подписано в печать 14.12.2011. Формат 60×90 1/8.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 36,0 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № .

ООО «Альпина Паблишер»

123060, Москва, а/я 28
Тел. (495) 980-53-54
www.alpinabook.ru
e-mail: info@alpinabook.ru

— Бизнес-модель служит для описания
практический справочник для всех, кто стремится
к совершенствованию существующих бизнес-моделей
или созданию новых.
Меняет отношение к бизнес-моделированию
Книга предлагает лучшие инновационные методы,
используемые ведущими компаниями мира. Вы научитесь
системному подходу к разработке и применению на практике
новых бизнес-моделей, а также анализу и обновлению
существующих.
Своими знаниями поделились
470 практиков бизнеса
Книга создавалась в соавторстве с 470 бизнесменами
из 45 стран. Все они отработали методы бизнес-моделирования
на собственном опыте. Мы предлагаем сконцентрированные,
визуально понятные методы разработки бизнес-моделей,
которые можно немедленно применить на практике.
Книга для тех, кто действует
Это книга для тех, кто готов отбросить старые принципы
мышления и взять на вооружение новые, инновационные
модели создания ценности: для менеджеров, консультантов,
предпринимателей и руководителей любого уровня.
obl_postroenie biznes-modeley_ver.2.indd 1
Эта книга — для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет
правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
основных принципов создания, раз- устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего
вития и успешной работы организа-
ции. Оригинальная бизнес-модель —
главный фактор успеха современного
бизнеса. Чтобы выйти в лидеры, не-
достаточно конкурировать по цене
и качеству продукта. Конкуренция
вышла на уровень бизнес-моделей. АВТОРЫ:
Выигрывает тот, чья модель бизнеса Александр Остервальдер
и Ив Пинье
совершеннее.
В соавторстве с армией
Авторы книги предлагают простые из 470 практиков из 45 стран мира
и проверенные на практике инстру-
ДИЗАЙН:
менты для понимания, проектиро-
Алан Смит, The Movement
вания, изменения и применения
бизнес-моделей.
16.12.2011 10:20:36