El Impacto Digital en los

Sistemas de Gestión de
Personas
—

1 © Asturias Corporación Universitaria

 El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Las Empresas ante el Fenómeno de la Transformación Digital .............................................. 3
2.1 La necesidad de una transformación digital. ......................................................................... 4
2.2 Enfoque con las personas en procesos de transformación digital .......................... 6
3 El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas ..................................................... 8
3.1 Impacto de la digitalización en las funciones de vinculación. .................................... 9
3.2 Impacto de la digitalización en las funciones de gestión. ........................................... 10
3.2.1 Impacto de la digitalización en las funciones de administración de
personal. ........................................................................................................................................................ 10
3.2.2 Impacto de la digitalización en las funciones de formación y desarrollo
de personas. ................................................................................................................................................. 11
4 Síntesis ..................................................................................................................................................................... 13
5 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 15

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1 Introducción
Veremos en este capítulo el impacto que tiene el fenómeno de la Transformación
Digital en la cultura de las organizaciones y más concretamente en los sistemas de
gestión de personas. Cómo afecta en cada una de las tareas tradicionales propias de
los departamentos de RRHH.

Los objetivos que nos marcamos son los de (1) conocer y sensibilizar acerca de las
nuevas condiciones que surgen de la Transformación Digital, (2) ver cómo éstas obligan
a las empresas a generar una nueva cultura empresarial y (3) ver cómo afecta en la
práctica a cada proceso de RRHH.

2 Las Empresas ante el Fenómeno de la Transformación

Digital
Prácticamente nada de lo que pueda estar relacionado con el mundo de las
La nueva era de la sociedad del organizaciones empresariales está actualmente fuera del fenómeno que se ha venido
conocimiento y la información configura en llamar Transformación Digital, que no es otra cosa que la obligada adaptación a la
un nuevo escenario que las
nueva era que nos ha tocado vivir.
organizaciones empresariales tienen
que abordar si no quieren desaparecer. Como alguien ha descrito ya muy acertadamente no nos encontramos en una era de
cambios sino en un cambio de era. La humanidad, en su proceso histórico, ha entrado
en una nueva civilización. Son muchas las definiciones y reflexiones acerca de en qué
consiste una nueva era. Nosotros nos quedamos con la expresada por Eduardo Serra,
para el que “cuando se modifica la forma de transmitir el conocimiento, nos
enfrentamos a un cambio de civilización”.

A las anteriores etapas de civilización de la humanidad, en las que las sociedades se

caracterizaron por su forma de producir bienes y conocimiento (cazadora-recolectora,
agrícola e industrial), se ha incorporado, para quedarse, la etapa o era de la sociedad
del conocimiento y la información.

El avance de las tecnologías actuales junto con la aparición de internet (el foro de
mercado y conocimiento abierto a todos para ver y actuar) ha “empo derado” al
individuo. Nunca antes las personas habían podido acceder a tanto conocimiento y
capacidad de relación. Ni habían tenido tantos medios para expresar su opinión y
promover que las cosas puedan cambiar. La consecuencia de esta mayor capacidad es

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la ruptura del status-quo de las sociedades industriales. Hay un nuevo equilibrio de

poderes que obliga, inevitablemente, a cambiar la manera en que veíamos y hacíamos
las cosas.

Esta nueva realidad y su impacto puede abordarse desde todas las perspectivas
El nuevo equilibrio que surge del mayor científicas (filosóficas, sociológicas, económicas y tecnológicas), pero como ello
poder que las tecnologías otorgan al
supondría una labor inacabable vamos a centrarnos en lo que compete a nuestro objeto
individuo, hace aparecer un nuevo
de estudio: el impacto en las organizaciones empresariales.
cliente cuyo necesario trato rompe las
antiguas estructuras y las formas de
Tendremos que hacer referencia, por inevitables, a circunstancias sociológicas y
pensar y hacer.
tecnológicas, pero sólo las que sean relevantes para la materia que estudiamos.

Las realidades que se han visto más afectadas, dentro del marco de organizaciones
empresariales, son: el cliente, la tecnología y las personas de cada organización.

La transformación que se ha producido en el cliente, que no es más que una de las

distintas manifestaciones del individuo, es de tal calibre que su análisis y estudio se
convierte en la clave de bóveda de la comprensión de la nueva realidad empresarial. Ya
hemos dicho que las nuevas tecnologías conceden al cliente mayor poder. El cliente se
encuentra ya inmerso en un ecosistema digital desde el cual ejerce ese mayor poder.
Las organizaciones tienen pues que desplazarse, para tratar con él, a ese mismo
ecosistema. El cliente cada vez más se va a ir resistiendo a abandonar ese espacio,
ecosistema, donde se encuentra más fortalecido. Es desde ese ecosistema desde el
que habrá de abordarlo. En el que habrá que competir con otros para proporcionar al
cliente la mayor satisfacción, la mejor experiencia.

Las organizaciones empresariales están obligadas a replantear sus estrategias,

objetivos, procesos, relaciones, productos o servicios, para poder competir en ese
nuevo ecosistema y no perder al cliente.

La competencia va a ser mucho más dura. La tecnología no sólo empodera al cliente,

sino también a competidores de menor tamaño, que en era industrial no serían rival,
pero que en el nuevo escenario sí lo son. No todo son malas noticias, el mercado se ha
abierto. Hoy se puede llegar a muchos más clientes. La población mundial con acceso a
las nuevas tecnologías, que se incrementa día a día, serían el potencial de clientela de
cualquier organización.

2.1 La necesidad de una transformación digital.

Como ya hemos dicho, el nuevo escenario en el que se mueve el cliente obliga a las
El fenómeno de la transformación digital organizaciones a desplazarse a dicho escenario. ¿Cómo puede hacerlo?:
trasciende a la tecnología y al enfoque
del cliente. Entra de lleno en el factor
humano de las empresas, haciendo
necesaria la definición de una nueva
cultura organizacional.

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transformándose digitalmente. Pero debemos entender bien lo que es la transformación

digital para luego poder aterrizar el concepto en nuestro objeto de estudio.

Los autores José de la Peña y Mosiri Cabezas, en su libro “La gran oportunidad: claves
para liderar la transformación digital en las empresas y en la economía”, realizan una
interesante síntesis de este fenómeno a través del enunciado de una fórmula. Dicha
fórmula identifica la transformación digital con la serie de fenómenos que debemos
relacionar y tener en cuenta para generar la misma. La transformación digital no es sólo
convertir un libro físico en formato pdf, ni anunciarnos a través de una página web, ni
utilizar el correo electrónico en nuestras comunicaciones.

La transformación digital es un concepto mucho más amplio que implica transformar

los usos que le damos a la tecnología, la forma en que interpretamos y atendemos al
cliente, y en lo que a nosotros más nos importa, cómo gestionamos el factor humano
de las organizaciones.

El factor humano de la organización (junto a tecnología y cliente) son tres elementos

clave de la fórmula de De la Peña y Cabezas. En esa fórmula hay otros cuatro
elementos: velocidad del cambio, valentía para hacerlo, grado de necesidad y
comunicación del mismo, que se encuentran estrechamente vinculadas con ese factor
humano organizacional.

Vemos pues la relevancia que las personas tienen en el cambio. Las tecnologías son en
las que nos “apalancamos”, nos apoyamos para realizarlo, pero son meramente
instrumentales. No distinguen a nadie. Son lo que hoy denominamos commodities.
Cada vez se va universalizando más y su coste va siendo cada vez menor.

El cliente, que condiciona tanto por sus nuevos hábitos de consumo, sí que distingue el
proceso de transformación, pero una vez conceptualizado y categorizado
adecuadamente (a través de otras tecnologías como el business intelligence o el big
data) sólo va a requerir de monitorización y seguimiento para actualizar la debida
atención que debe prestársele.

Más ardua se plantea la tarea con las personas de la organización. Hay que generar un
cambio de mentalidad y comportamiento tan profundo, romper con tantos esquemas
mentales caducos, que se necesita instaurar una nueva cultura organizacional. Toda
organización empresarial va a tener que repensarse, renovarse y reconstruirse
conceptualmente. Quienes no lo hagan tienen serio riesgo de desaparecer en el nuevo
ecosistema.

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2.2 Enfoque con las personas en procesos de transformación digital

Ya hemos visto la importancia de trabajar con las personas en este necesario proceso
de cambio que supone la transformación digital, la adaptación a la nueva era. Pero
¿cómo llevarla a cabo?, ¿y con quién?

El trabajo con las personas pasa por
crear el marco cultural adecuado que
permita desarrolla aquellas condiciones
básicas que nos garanticen el éxito en el
proceso de cambio.
Para llevarla a cabo tenemos que crear una nueva cultura. Como es imposible
contemplar toda la casuística que se puede dar, vamos a tratar de resumir los
principales elementos que las empresas se están dando cuenta que es necesario
cambiar, y que en su mayoría derivan de los antiguos planteamientos empresariales de
la etapa industrial. Son hábitos muy arraigados que hay que empezar a desterrar.
Comienza la tarea de tener que “desaprender”. Nos enfrentamos en ocasiones a
“culturas fuertes”, que han calado profundamente dentro de las personas.

Empezamos a ver organizaciones que han entendido este reto, y que se han esforzado
dedicando muchos recursos a definir su cultura, pero son muy pocas los que han
empleado recursos en construirla.

De esta manera vemos que las nuevas culturas organizacionales que surjan en esta
adaptación al nuevo entorno digital deben desterrar:

• La concepción del departamento de RRHH como el de un proveedor de

servicios, de naturaleza casi exclusivamente transaccional.

• Modelos de gestión basados en la época industrial en las que el foco está puesto
en el control y dirección de las personas. Interesa recalcar el hecho de que los
procesos, los sistemas de gestión de las personas no sólo cambian por la
tecnología que los apoya sino en su propia esencia.

• Basarse en la autoridad y la jerarquía, por su efecto inevitable de constreñir la

creatividad e iniciativa, imprescindibles para procesos de innovación y progreso.

• Estructuras jerárquicas de excesivo control, por cuanto se convierten en

Necesitamos desterrar de nuestras
ambientes que limitan la contribución de las personas. La consecuencia habitual
organizaciones conceptos culturales
de las antiguas organizaciones son empleados desmotivados y enajenados,
heredados de la anterior era industrial,
tanto productivos como de gestión de desconectados emocionalmente de las mismas.
personas.
• Los esquemas de la era industrial en que los principales propulsores de la
prosperidad económica eran las cosas (capital y maquinaria/tecnología). Las
personas se consideraban necesarias, pero reemplazables. Esto se conceptualiza
incluso en la técnica contable: las máquinas se contabilizan como inversión y las
personas como gasto.

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• Motivaciones basadas en premios y castigos. Olvidamos que los empleados,

como individuos, también se han empoderado y son cada vez más reacios a ser
tratados sin consideración a sus intereses. No puede ser que fuera del trabajo se
sientan importantes y atendidos, siendo conscientes de ello y del potencial que
tienen como personas y que “cuelguen en el perchero” esa sensación cuando
acceden a su puesto de trabajo.

• El fenómeno que Stephen Covey denomina codependencia. Se trata de la

situación de causa efecto que se produce cuando quienes están en puestos de
responsabilidad no tratan a sus subordinados como capaces de ejercer liderazgo
(influencia). La consecuencia es que quien es tratado así asume que en realidad
el liderazgo no es una posible elección y entiende que el ejercicio del mismo es
sólo competencia de quien tiene el puesto. Esta falta de asunción de liderazgo
motivador de los subordinados confirma al responsable en la opinión de la falta
de competencia en liderazgo de los mismos y se siente obligado a ejercerlo él
mismo. La pescadilla que se muerde la cola. Resultado: ausencia de liderazgo
libre.

En consecuencia, las nuevas culturas organizacionales tienen que construirse:

Los nuevos modelos culturales deberán
hacerse más humanos, teniendo • Desde la creación de una visión y la conciencia de una necesidad.
siempre presente la naturaleza racional
y emocional de las personas y no
• Otorgando a los Departamentos de RRHH un carácter estratégico, habiéndoles
olvidando el potencial que cada uno abanderar la gestión del cambio en las personas y equipos. Lo que también va a
encierra y que debe liberarse mediante influir en la manera en que se enfocan y abordan los sistemas de gestión de
un ejercicio libre de liderazgo.
personas tradicionales.

• Sobre una sólida y bien diseñada estrategia de comunicación interna. Transmitir

eficiente y sencillamente la visión y los valores. En esa tarea el objetivo se amplía
con la necesidad de contar a los empleados una historia que les enganche, les
entusiasme: lo que va a ocurrir, en qué territorio, el mercado, la estrategia, los
recursos, las huestes (el equipo con el que se cuenta) y las capacidades para
llevarlo a cabo. Hay que enganchar las emociones con una aventura excitante.
Aquí será clave el empleo del storytelling. Los mitos e historias habrá que
construirlos desde la visión (el pasado ya no nos vale), desde un futuro
ilusionante, llegando al corazón.

• Fomentando la colaboración y cooperación, más allá de lo que entendemos

como trabajo en equipo, mediante la utilización de Redes Sociales Corporativas
Internas (RSCI). Éstas, dada su característica de facilitar un espacio virtual
colaborativo privado se convierten en poderosa palanca para generar el cambio
cultural.

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Las principales finalidades de las funciones
de las gestiones de personas son las de:
vincular, gestionar y desvincular a los
trabajadores con la organización.
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El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas
• Siendo cuestionada y redefinida tras consultar a los empleados, que la tienen
que ver como suya. Si no es así nunca se convertirá en cultura, serán simples
enunciados.
• Generando organigramas más planos, más horizontales. Que favorezcan la
aportación de todos los miembros de la organización.
• Implantando culturas de atención al cliente (en la venta y en la posventa).
• Favoreciendo ambientes inspiradores, vivenciales y motivadores de conductas.
Las personas se tienen que “sentir vivas” dentro de la organización.
• Asegurándose de que cada persona entiende cuál es su trabajo y que la manera
en que lo hace contribuye a la visión de la empresa.
• Consiguiendo que el liderazgo surja de una elección, libre y entusiasta, no del
puesto.
3 El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas
Vamos a relacionar las funciones específicas que contiene la gestión de personas, y
que se diferencian de otros sistemas de gestión propios de las organizaciones.
Distinguimos tres principales finalidades dentro de dichas funciones: la vinculación del
trabajador con la empresa, la gestión del conjunto de los trabajadores y la
desvinculación final entre ambos.
Dentro de la finalidad de vinculación, se encuentra la función de:
• Selección (mediante búsqueda y criba curricular), elección (a través de
entrevistas y pruebas de idoneidad) y formalización de contratos (elección entre
las formas contractuales legales que se ajusten mejor a los intereses de la
organización).
Como tareas propias de la función de gestión nos encontramos con las siguientes:
• Administración de personal (gestión de nóminas y seguros sociales; gestión de
permisos, vacaciones y horas extraordinarias; gestión de bajas por enfermedad o
accidente laboral; seguimiento y control del absentismo; régimen disciplinario).
• Formación.
• Diseño y desarrollo de planes de carrera dentro de la organización.
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• Comunicación interna.

• Desarrollo de habilidades y competencias profesionales.

• Gestión del talento.

• Gestión del conocimiento.

• Participación en la aplicación de sistemas de calidad.

• Comunicación interna.

• Control del clima laboral.

• Ejercicio de las directrices en RSE en su dimensión interna.

La función de desvinculación se concreta en:

• Tramitación de bajas voluntarias.

• Despido.

Las funciones que hemos enumerado tienen también la característica de ser

prestaciones de servicios por parte de los departamentos de RRHH, a un cliente interno:
la organización.

3.1 Impacto de la digitalización en las funciones de vinculación.

Las nuevas tecnologías han ayudado sobremanera en la ejecución de las funciones de

selección, elección del candidato y en la formalización de contratos. La finalidad última
de las nuevas tecnologías digitales es la de “simplificar” al individuo la forma en las que
se hacen las cosas. Y lógicamente lo que ayuda al empleado ayuda a la organización.

En la tarea de selección y criba curricular, la aparición de portales de empleo donde los

candidatos pueden acceder de forma sencilla y gratuita a las ofertas de trabajo,
descargar sus datos profesionales para participar en los procesos de selección abiertos
y obtener información relevante sobre el mercado laboral, ha simplificado a las
empresas la difusión de sus ofertas.

Las organizaciones ofertan empleo de una forma más sencilla, más rápida, llegando a
La comunicación telemática, los portales mayor número de gente (a lo que contribuye a su vez los agregadores –páginas que
de empleo en la red, los agregadores de
recogen toda la información de los diferentes portales y se la hacen llegar a las
ofertas y la posibilidad de gestionar
personas vinculadas-) y tienen los curriculum ya insertados en bases de datos, en las
formularios administrativos desde
plataformas específicas han permitido a que poder filtrar a través de distintos campos, los candidatos que más se ajustan.
las organizaciones ser mucho más
eficiente en el empleo del tiempo y de
los recursos.

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Se consigue también poder atender de forma masiva las respuestas a las ofertas y
cumplir un protocolo de atención y agradecimiento de manera automática; labores que
antes llevaban muchísimo tiempo y que incluso se desatendían.

En cuanto a la elección del candidato, la posibilidad de realizar pruebas sobre

conocimientos y competencias profesionales en formato on-line, ha supuesto también
una descarga importantísima en el esfuerzo que antes había que realizar mediantes
pruebas presenciales, con baterías de test complicados de corregir, y con
elaboraciones de informes de forma artesanal. Hoy las nuevas tecnologías ofrecen
pruebas con excelente rigor de objetividad que elaboran los informes automáticamente.

Y qué decir de la formalización de los contratos y su remisión telemática a los

organismos correspondientes. Se formalizan en pantalla y se remiten sin tener que
desplazarse físicamente a las oficinas de la Administración competente.

3.2 Impacto de la digitalización en las funciones de gestión.

Según refiere la autora Margaret Butteris, en su conocido libro “Reinventando los RRHH:
Los objetivos propios de un sistema de cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento” (2001), los
gestión de personas son de tipo objetivos que una organización debe fijarse, en el área de la gestión de personas son de
funcional, corporativo y legal, y
tipo funcional y corporativo, y se resumen en:
responden a la necesidad de prestar
servicio a un cliente interno: la Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
organización.
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización.

Cumplir con las obligaciones legales.

Rediseñar la función corporativa de la administración de personal para convertirla

en una consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, gestión,
retribución y conservación de los activos humanos de la organización.

Veremos cómo el impacto digital ha contribuido, instrumentalmente, a alcanzar

esos objetivos.

3.2.1 Impacto de la digitalización en las funciones de administración de personal.

La funciones más características de la administración de personal (gestión de nóminas y

seguros sociales; gestión de permisos, vacaciones y horas extraordinarias; gestión de
bajas por enfermedad o accidente laboral; seguimiento y control del absentismo;
régimen disciplinario), son probablemente las que más se han beneficiado del impacto
digital.

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El diseño y desarrollo de herramientas informáticas de gestión (ERPs) han contribuido a

que toda la pesada carga administrativa de cálculo de nóminas, costes salariales,
imputación de los mismos, distribución de horas de mano de obra directa o indirec ta, se
realice de una manera automática y con índices de error 0. Los errores sólo se
producen cuando la introducción del dato necesario es incorrecto o insuficiente.
Actualmente, con sólo pulsar el comando “calcular”, se pueden calcular miles de
nóminas en décimas de segundo.

Estos ERPs se han ido sofisticando y completando con las inserción de módulos para
Los ERPs de gestión de personas atender todas las tareas propias de la administración de personal.
agilizan, aceleran y atienden todas las
fases y tareas englobadas en la Aparte de la reducción de los tiempos dedicados a estas tareas de escaso valor
administración de personas. añadido en la aportación de valor de los departamentos de RRHH, estas herramientas
han permitido reducir considerablemente los recursos de personas y emplear a las
mismas en tareas de mayor valor añadido e impacto en la organización.

3.2.2 Impacto de la digitalización en las funciones de formación y desarrollo de

personas.

Incluimos dentro de estas funciones de formación y desarrollo de personas las

siguientes: formación y aprendizaje, diseño y desarrollo de planes de carrera, desarrollo
de habilidades y competencias profesionales, gestión del talento y del conocimiento.

Refiriéndonos a la formación, vemos como la transformación digital ha acudido al

rescate de los departamentos de RRHH que debían destinar mucho tiempo a impartir la
misma. Las dificultades que venían aparejadas a la misma eran tales como la elección
de formadores, elaboración de contenidos, logística de las salas, definición de
calendarios y horarios, desplazamientos de alumnos o profesores, edición de los
contenidos, etc.

Hoy los contenidos formativos, en formatos de índole audiovisual, mucho más

La ejecución de las propuestas formativas atractivos y pedagógicos pueden fácilmente almacenarse en los ordenadores, la red o
mediante plataformas on-line, contenidos la nube. Hoy casi cualquier empresa de más de doscientos trabajadores tiene
audiovisuales, pruebas de evaluación a
habilitados espacios virtuales en las que el empleado puede acceder a una amplísima
distancia, clases mediante videoconferencia
en cualquier momento han facilitado
oferta de formación, con todo tipo de contenidos. Se facilita y se estimula la
incrementar la oferta y ayudado a que cada autoformación. Grandes corporaciones tienen verdaderas “universidades virtuales” en
empleado pueda diseñar su propio proceso las que los empleados que muestren interés pueden diseñarse personalmente su
de aprendizaje. curriculum académico.

Los avances en tecnología de la comunicación han contribuido a que cualquier master

class de una eminencia pueda ser atendida por miles de alumnos en distintos lugares
del mundo y reproducida a voluntad cuantas veces sea necesario.

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El diseño y desarrollo de planes de
carrera, desarrollo de habilidades y
competencias profesionales, junto con la
gestión del talento y del conocimiento
son sin lugar a dudas las verdaderas
funciones core (esenciales) de la gestión
de personas.
Las pruebas de diagnóstico a través de
cuestionarios y pruebas on-line,
elaboración de informes y gráficas de
manera inmediata, y el aseguramiento de
la confidencialidad de los datos, son
algunos de los beneficiosos impactos de
las nuevas tecnologías.
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El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas
Podemos decir que hoy en día quien no está formado es porque no quiere. Hay
multitud de recursos formativos de calidad que las empresas ofrecen a sus empleados,
e incluso recursos que gratuitamente son accesibles para cualquiera.
Hoy la formación les resulta a las empresas mucho más barata, con mucho mayor
impacto en número de personas, gracias a las nuevas tecnologías.
El diseño y desarrollo de planes de carrera, desarrollo de habilidades y competencias
profesionales, junto con la gestión del talento y del conocimiento son sin lugar a dudas
las verdaderas funciones core de la gestión de personas.
Son funciones en las que se estudia al individuo en sus distintas dimensiones, y con
rigor objetivo y científico se intenta conciliar los intereses personales y de la
organización para que todos salgan beneficiados y el trabajador alcance un estado de
bienestar y motivación idóneo (engagement).
Las nuevas tecnologías han contribuido enormemente a esto pese a lo que
contrariamente pudiera pensarse al tratarse de materia específicamente personal.
Psicólogos e informáticos han trabajado conjuntamente para diseñar herramientas de
medición de perfiles competenciales y psicológicos. Hoy son muchas las pruebas, que
en plataformas on line y de muy simple utilización por parte del usuario, nos ofrecen
datos fiables y rigurosos (de acuerdo a parámetros estadísticos) acerca de las
competencias y personalidad de los profesionales.
Sobre esta base científica los expertos en gestión de personas pueden profundizar en
prácticas de assessment y trabajar en áreas de mejora competencial. Se trabaja con las
personas evitando el sesgo confirmatorio y las intuiciones.
El desarrollo de competencias profesionales son en la actualidad una de las prácticas
más estudiadas y desarrolladas por los estudiosos y profesionales de la gestión de
personas. Distintas escuelas de pensamiento en esta materia, que abarcan desde la
teoría de las inteligencias múltiples (Howard Gardner) a la necesidad de medir el valor
de mercado que puede tener el liderazgo (Dave Ulrich), pasando por la gestión de la
inteligencia emocional (Daniel Goleman) y la gestión por competencias, han llevado a
que miles de organizaciones centren los esfuerzos en que sus directivos y emplead os
clave desarrollen competencias (actitudes, habilidades y conocimientos) para mejorar
su desempeño profesional.
A ello ha contribuido enormemente la posibilidad de realizar un diagnóstico de
competencias de una manera sencilla, prácticamente automática y masiva. Las pruebas
la de diagnóstico a través de cuestionarios y pruebas on-line, la elaboración de informes y
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La gestión del talento y la gestión del
conocimiento son los dos sistemas de
gestión de personas que mayor beneficio
han obtenido de las posibilidades que nos
ofrecen las nuevas tecnologías.
1. El nuevo escenario que las organizaciones tienen que afrontar si no quieren
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El Impacto Digital en los Sistemas de Gestión de Personas
gráficas de manera inmediata, y el aseguramiento de la confidencialidad de los datos,
son algunos de los beneficiosos impactos de las nuevas tecno logías.
No sólo el diagnóstico, sino el diseño de planes individualizados de mejora mediante la
realización de dinámicas y tutorías on-line, consiguen desarrollar profesionalmente a
los empleados con niveles de eficiencia antes difíciles de alcanzar, a la vez que
permiten trabajar con colectivos muy numerosos.
En resumen, se consiguen modelos de assessment (evaluación) de competencias
mucho más objetivos, con rigor científico (evidencia estadística), a un coste mucho
menor y con la posibilidad de realizarlo con muchas personas a la vez.
En lo que se refiere a la gestión del talento, de lo que tanto se ha escrito y opinado, nos
quedamos con la explicación de Dave Ulrich para el que gestionar el talento es saber
tener la gente adecuada, desempeñando el puesto adecuado en el momento
adecuado.
Las nuevas tecnologías también han ayudado mucho en este arte porque existen
numerosos programas y herramientas informáticas que permiten cruzar los datos de
demandas de la organización con las capacidades de los empleados, y no sólo en
cuanto a información sobre puestos a cubrir a través de la intranet de la organización,
sino a conocer en tiempo real cuál es el conocimiento teórico y la experiencia práctica
que cada empleado de la organización tiene, y cómo las mismas se ajustan o no a la
necesidad de la organización.
Por último, creemos que donde las nuevas tecnologías han contribuido de una manera
más transformadora es en la gestión del conocimiento. Las nuevas tecnologías han
“democratizado” el acceso al conocimiento, permitiendo en muchos casos romper con
perversas tendencias y hábitos de algunas personas de retener conocimiento para
salvaguardar “parcelas de poder”. El conocimiento se almacena en la red, se comparte
en tiempo real, se envía en décimas de segundo en cualquier lugar de la organización.
Herramientas como el correo electrónico, carpetas de información compartidas y
trabajo en entornos colaborativos han revolucionado el acceso al conocimiento.
4 Síntesis
desaparecer les obliga a trabajar con las personas para crear el marco cultural
adecuado que permita desarrollar aquellas condiciones básicas que les garanticen el
éxito en el proceso de cambio. Deben desarrollar nuevos modelos culturales más
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humanos, teniendo siempre presente la naturaleza racional y emocional de las

personas y no olvidando el potencial que cada uno encierra y que debe liberarse
mediante un ejercicio libre de liderazgo.

2. Las nuevas tecnologías han impactado en los sistemas de gestión de forma que ha
permitido:

• resultados mucho más eficientes en la utilización de recursos (menos medios

materiales, menos personas, mayor productividad)

• marcar objetivos mucho más ambiciosos (en cuanto a resultados y a número de

personas que poder gestionar)

La necesidad del desarrollo competencial de las personas, derivado de las teorías de la

gestión por competencias se ha visto impulsada por las posibilidades que las nuevas
tecnologías ofrecen de realizar diagnósticos competenciales objetivos y rigurosos, a la
vez que ayudan a ejecutar planes de mejora individualizados con herramientas con
soporte on-line.

3. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación nos han permitido

desarrollar aplicaciones informáticas que nos ayudan en la gestión de los sistemas de
gestión de la administración de personal (nóminas, cálculo de costes salariales, altas y
bajas ante los organismos competentes, emisión de ofertas de trabajo, cribas
curriculares, pruebas para selección, etc.), de formación (contenidos almacenados en
verdaderas “universidades corporativas”) y del talento (gestionar a las personas
adecuadas, con el conocimiento adecuado en el momento adecuado).

A la vez que nos permiten almacenar mucha más información relevante, compartirla y
comunicarla, potenciando la gestión del conocimiento.

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5 Bibliografía
• Edgar H. Schein: “Psicología Organizacional” (3 ª ed., 1980); “Cultura
Organizacional y Liderazgo” (1985).

• Stephen R. Covey: “El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza.” (2013) Ed. Paidós.

• Margaret Butteris: “Reinventando los RRHH: cambiando los roles para crear una
organización de alto rendimiento” (2001)

• Dave Ulrich: “Marca de liderazgo” (2008) Ed. Lid Editorial Empresarial.

• José de la Peña y Mosiri Cabezas: “La gran oportunidad: claves para liderar la
transformación digital en las empresas y en la economía” (2015). Ed. Gestión.

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