Externalización de los

Recursos Humanos
—

1 © Asturias Corporación Universitaria

 Externalización de los Recursos Humanos

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 ¿Qué es el Outsourcing? ................................................................................................................................. 3
2.1 Características del outsourcing. ..................................................................................................... 3
3 Diferencias entre outsourcing y externalización ............................................................................... 4
4 Tipos de Outsourcing ........................................................................................................................................ 5
4.1 Outsourcing tradicional. ...................................................................................................................... 5
4.2 Outsourcing colaborativo. ................................................................................................................ 6
4.3 Outsourcing transformacional (BTO). ......................................................................................... 6
5 El outsourcing en los Recursos Humanos ............................................................................................ 7
5.1 Funciones de RRHH susceptibles de outsourcing. ........................................................... 8
5.1.1 Reclutamiento y Selección. ............................................................................................... 9
5.1.2 Administración de Personal ( payroll). .......................................................................... 9
5.1.3 Formación / eLearning ........................................................................................................ 9
5.1.4 Compensación y Beneficios............................................................................................ 10
5.1.5 Salud e Higiene Laboral .................................................................................................... 10
5.1.6 Outplacement. ......................................................................................................................... 10
6 Síntesis ..................................................................................................................................................................... 11
7 Bibliografía ............................................................................................................................................................. 11

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1 Introducción
Veremos en este capítulo cómo las empresas se ven en la necesidad de encontrar
fórmulas de especialización y “expertise” ante las nuevas circunstancias delimitadas por
el desarrollo de factores como el cambio tecnológico, la globalización de la actividad,
la desregulación de los mercados, la fragmentación de la demanda, etc. Y cómo ante la
dificultad de especializarse en todas las áreas, buscan soluciones de outsourcing o de
externalización adecuadas a cada uno de los casos.

Los objetivos que nos marcamos son los de (1) saber en qué consiste el outsourcing, (2)
distinguirlo del concepto de externalización y (3) conocer los tipos de outsourcing y sus
aportaciones.

2 ¿Qué es el Outsourcing?
Podemos definir el outsourcing como “la incorporación a la empresa de aquellas
El outsourcing incorpora a la competencias que no ha escogido como centrales o nucleares mediante la
empresa aquellas competencias que colaboración con otra empresa”.
no son centrales o nucleares;
aquellas que no la definen sino que Así, el outsourcing puede aplicarse a todo proceso o función de negocio que no sea
son soporte para el negocio. estratégico para una empresa y que, consecuentemente, no debe ocupar tiempo de
gestión por parte de la dirección. Entendemos por competencias centrales o nucleares
(“core competencies ”) aquellas que definen la razón de ser de la compañía y que hacen
que se diferencie de la competencia, mientras que las no nucleares son las que sirven
como soporte para el negocio.

2.1 Características del outsourcing.

El outsourcing es una herramienta de gestión que se formula a través de un contrato de

El outsourcing es una herramienta de
gestión que facilita que el mismo
volumen de negocio sea gestionado
por menos personas ganando en
flexibilidad y recursos para dedicarse
al core business.
colaboración. Las empresas que optan por el outsourcing deciden transformar el
funcionamiento de su negocio dedicando más tiempo y recursos a aspectos
estratégicos y menos a los aspectos administrativos.
Por otro lado, para la empresa o persona que ofrece el outsourcing, su “core business”
son las funciones que ha adquirido de la empresa que acomete el proceso de
outsourcing (empresa cliente). De esta forma, ésta dispone de un “expertise” que mejora
el servicio ofrecido por la organización. El outsourcing facilita que el mismo volumen de

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negocio pase a ser gestionado por menos personas, con lo que la empresa cliente gana
en flexibilidad y en capacidad y recursos para dedicarse a asuntos relacionados con el
“core business” de su organización.

Durante el proceso de outsourcing se convienen una serie de estándares de calidad y

niveles de servicio entre la empresa cliente y el oferente de los servicios. El outsourcing
permite a las compañías potenciar sus recursos para afianzar su ventaja competitiva.

3 Diferencias entre outsourcing y externalización

En el siguiente cuadro podemos observar las diferencias que existen entre outsourcing
En el outsourcing la relación entre las y externalización, que aunque suelen identificarse, muestran diferencias de co ncepto.
partes es de colaboración entre partes;
en la externalización la relación es de
Término Característica Partes Observaciones
carácter comercial.
principal

Outsourcing Contratar Outsourcer • Relación de

externos (Gestor) y colaboración
Empresa cliente
• Empresa cliente
(Core)
necesita mejorar
la gestión en
procesos de
apoyo

• Razones tácticas
o estratégicas

• Proactividad por
ambas partes

• Responsabilidad
compartida

Externalización Sacar fuera de la Proveedor y • Relación de

empresa Empresa cliente prestación de
actividades que servicios
se hacían dentro
• Razones tácticas
o prácticas

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• Relación de
carácter
comercial

• Proveedor
(presta una
función de
apoyo)

Subcontratación Aprovisionar de Proveedor y La

servicios o Empresa cliente responsabilidad
funciones sobre los
resultados no es
compartida por
ambas partes

Desintegración Desafectar Empresas que No afecta a las

vertical actividades “core” comparten las actividades de
actividades “core” apoyo y se
vincula siempre
con decisiones
estratégicas

4 Tipos de Outsourcing
En función de una serie de parámetros como el ahorro en costes, asunción de
responsabilidad o nivel de servicio prestado, se distinguen tres tipos de outsourcing:

• Tradicional,

• Colaborativo

• Transformacional (Business Transformation outsourcing –BTO-).

4.1 Outsourcing tradicional.

Es el tipo más común de outsourcing, en el que se produce una “transferencia de la

gestión o administración de un proceso o función desde el personal interno a un
proveedor de servicios externo”.

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Se caracteriza por:

• Reducir costes y ayudar a la empresa cliente a concentrarse en aspectos clave

del negocio.

• Implica el desarrollo de funciones de soporte. Se plantea obtener beneficios en

El outsourcing tradicional transfiere la el corto plazo; los cuales se traducen en la reducción de costes (20% -50%) y en
gestión de un proceso a un proveedor las mejoras en la gestión.
de servicios externo.
• El nivel de servicio garantizado es el mismo que si se realizara por parte del
personal interno de la empresa. Los riesgos económicos son compartidos a
partes iguales.

Su nivel de decisión es táctico, es decir, se basa en ejecutar funciones de apoyo

buscando eficiencia en costes en los procesos de soporte

4.2 Outsourcing colaborativo.

Es aquel en el que se inyectan nuevas capacidades en la empresa cliente para mejorar

en la gestión de determinados servicios.

Se caracteriza por:

• Los procesos administrativos se vuelven más eficientes por la confluencia de dos

factores: el recorte de costes y la consecución de mayor flexibilidad de
El outsourcing colaborativo inyecta
respuesta ante los cambios en las necesidades del negocio.
nuevas capacidades en la empresa
cliente.
• Suele implicar una “re-ingeniería” de los procesos administrativos.

• La producción a obtener es el parámetro que fija el precio.

• Los servicios son “a medida”. Los beneficios son compartidos por ambas partes.
Sirve para transformar procesos críticos.

Su nivel de decisión es estratégico, desarrollando funciones críticas que se concretan

mediante la transformación funcional y la inyección de capacidades.

4.3 Outsourcing transformacional (BTO).

Se trata de un fórmula de outsourcing que persigue la transformación del modo en que

funciona el negocio para lograr una mejora inmediata y sostenible en el nivel de gestión
empresarial.

Se caracteriza por:

• Se diseña para implementar una estrategia de aceleración.

El modelo BTO persigue la transformación
del modo en que funciona el negocio para
lograr una mejora inmediata.

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El modelo BTO convierte al outsourcer y
al cliente de centros de coste a centros
de beneficio, cada uno con su core
business diferenciado.
El outsourcing de los RRHH significa
disponer del servicio de un outsourcer
que proporcionará e manera continuada
la administración de una actividad que
normalmente se realizaría dentro de la
organización.
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• Busca resultados a nivel externo (aumentar el precio de la acción, mejorar la
posición en el mercado o incrementar el rendimiento sobre el capital invertido).
• Implica un cambio en la organización, por lo que necesita el apoyo de la alta
dirección tanto en la toma de decisión como a lo largo de todo el proceso.
• Implica la realización de un contrato “a medida” para cada caso. No hay
estandarización.
• La estructura financiera del contrato BTO debe contemplar la inversión suficiente
para cubrir todos los gastos al mejor coste posible y la motivación de los
“business partners”, implicándoles en los objetivos y obligándoles a compartir
riesgos y beneficios.
• El “formato” de las alianzas que genera el BTO suele ser muy distinto. Puede
consistir en la creación de compañías conjuntas o Joint-Ventures (que acogerán
a las personas que transformarán los procesos críticos)
• Las consecuencias de un modelo BTO deben suponer innovación.
• El resultado es la generación de unidades operativas “conjuntas” (entre el
outsourcer y la empresa cliente) que se convierten de centros de coste a centros
de beneficio, ya que se constituyen como unidades de mercado independientes
con su propio “core business” diferenciado.
Su nivel de decisión es estratégico, desarrollando funciones críticas que se concretan
mediante la transformación a nivel de toda la organización, a la vez que convierte un
centro de coste en un centro de beneficios.
5 El outsourcing en los Recursos Humanos
La autora Mary F. Cook nos define el Outsourcing de los RRHH de la siguiente manera:
“significa disponer del servicio de un proveedor (outsourcer), el cual proporcionará, de
manera continuada, la administración de una actividad de RRHH que normalmen te se
realizaría dentro de la organización”.
La transformación en el área de los RRHH ha significado que éste haya pasado de ser el
“departamento de personal” a constituir un área que desempeña un papel fundamental
en el desarrollo de las organizaciones y la estrategia del negocio.
Eso se ha traducido en la intervención de dicho departamento en los siguientes
aspectos:
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• Desarrollo de la organización

• Papel activo en atracción, desarrollo y retención del talento

• Maximizar la contribución de los RRHH a la ventaja competitiva

• Delegación de actividades de escaso valor añadido.

Las funciones de RRHH han pasado a asumir un papel activo en la atracción, retención
y fidelización del talento, en el propio desarrollo de la organización y en el desempeño
organizativo.

Cada día se otorga mayor importancia a todo lo relacionado con la gestión de personas,
puesto que son éstas las que aportan valor a las empresas.

Sin embargo, el personal de RRHH lleva muchos años desempeñando funciones que no
aportan valor al negocio y que sin embargo requieren tiempo y dedicación. Se calcula
que la Administración de Personal, abarca el 70% del tiempo disponible en el
departamento de RRHH, y, sin embargo, aporta poco valor real a la empresa.

Jac-Fitz-Enz nos dice que “tan sólo el 10% de las funciones del departamento de RRHH
de las empresas aporta valor. El otro 90%, son funciones de carácter transaccional”.
Estas funciones de menor valor añadido son las que más habitualmente son objeto de
outsourcing.

Las razones o motivos que pueden llevar a los Directores de RRHH a tomar la decisión
de contratar un servicio de outsourcing para determinadas funciones, suele deberse a
las realidades del mercado.

Hablamos así de: razones operativas (o tácticas) y estratégicas.

Las razones que llevan a la decisión de
contratar servicios de outsourcing pueden
• Razones operativas (o tácticas): el ahorro en costes o la posibilidad de convertir
ser operativas y/o estratégicas. los costes fijos en variables a través del outsourcing.

• Razones estratégicas: búsqueda de otros conceptos ligados a la competitividad

como la flexibilidad, agilización de estructuras y aceleración de la velocidad de
creación de valor.

5.1 Funciones de RRHH susceptibles de outsourcing.

Enumeramos a continuación las diferentes tareas propias del departamento de

Recursos Humanos, y que son susceptibles de ser atendidas bajo un modelo de
outsourcing que más emplean las empresas.

• Reclutamiento y Selección

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• Gestión de nóminas

• Formación

• Compensación y beneficios (retribución personalizada)

• Salud e higiene laboral

• Outplacement

5.1.1 Reclutamiento y Selección.

Por outsourcing de este proceso entendemos aquellos modelos en los que el

En reclutamiento y selección se lleva outsourcer lleva a cabo todo el proceso hasta que los candidatos realizan la última
a cabo todo el proceso hasta que los entrevista con la empresa cliente, en la que se toma la última decisión.
candidatos realizan la última
entrevista. No obstante no conviene por parte de la empresa cliente desentenderse de todos los
pasos en este proceso. Para la autora Mary F. Cook, la identificación, definición y diseño
de los puestos, la realización de la última entrevista, la redacción y formalización del
contrato y la acogida y adaptación del empleado, deben quedar en manos de la
empresa cliente.

5.1.2 Administración de Personal (payroll).

En la gestión de nóminas la empresa
cliente evita la dedicación de tener
que estar al día en aspectos legales
y fiscales.
La gestión de nóminas está siendo objeto de outsourcing desde hace ya tiempo. Para
las empresas cliente es cada vez más difícil estar al día en aspectos fiscales y legales
relacionados con las nóminas, y teniendo en cuenta de que se trata de una actividad
que requiere mucha dedicación, el outsourcing de esta función es cada vez más
común.

5.1.3 Formación / eLearning

La formación se ha convertido recientemente en un target primordial para el
En formación se resuelven las outsourcing. En la mayoría de los estudios disponibles al respecto, la formación aparece
limitaciones que imponen la
como una de las funciones de recursos humanos que más suele contratarse en
infraestructura física y su elevado coste.
La escasez de tiempo se resuelve con
outsourcing.
modelos e-learning.
También se ha hecho evidente que la formación tradicional es un medio insuficiente
para atender a la creciente demanda de formación en las organizaciones por las
limitaciones derivadas de la necesidad de una infraestructura física, su elevado coste, y
la escasez de tiempo de los empleados. Ante esta situación, y debido a la evolución
tecnológica, se está produciendo un cambio en la forma en que las empresas están
llevando a cabo sus procesos de formación con la aparición del e-Learning.

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5.1.4 Compensación y Beneficios

Existen sistemas retributivos que ofrecen alternativas según las circunstancias

En formas retributivas a la carta la
colaboración mediante outsourcing evita
consumir gran cantidad de tiempo y
recursos.
personales de cada empleado, empleando seguros de vida y salud, los planes de
pensiones, ordenadores, automóvil de empresa e incluso formación y ventajas como la
optimización desde el punto de vista fiscal de la composición de la retribución. Se
fundamentan en la necesidad de retener y fidelizar de los mejores.

El problema que ofrecen estos programas es su administración que puede consumir

gran cantidad de tiempo y recursos. Para evitarlo, se puede hacer outsourcing también
de estos procesos (por ejemplo, mediante el empleo de la Intranet de la empresa para
que cada empleado pueda gestionar su paquete retributivo en directa relación con el
outsourcer).

5.1.5 Salud e Higiene Laboral

La percepción individual, familiar y social del accidente laboral, y en general, del

En salud e higiene laboral el impacto del trabajo en la salud y el desarrollo de las personas está cambiando a gran
outsourcing resuelve la necesaria velocidad. La propia tendencia al outsourcing y a la subcontratación, está
coordinación entre empresas de desembocando en la aparición de grandes áreas del tejido empresarial para las que se
outsourcing y subcontratas de la
hace especialmente necesario integrar las relaciones de terceras sociedades con los
empresa cliente.
procesos de prevención. Se trata de lo que la Ley de Prevención de Riesgos Laborales
denomina “coordinación de actividades empresariales” y que obliga a las empresas a
dotarse de procedimientos de gestión preventiva y legal perfectamente claros.

5.1.6 Outplacement.

El outplacement aparece en momentos de cambios y crisis, como política de apoyo y

asesoramiento a los profesionales que han sido separados de la empresa por motivos
de cambio organizacional, como pueden ser las reestructuraciones de plantilla,
fusiones, adquisiciones, etc. El objetivo es que esos profesionales asuman la nueva
situación y encuentren, en el menor tiempo posible, un nuevo puesto de trabajo de
características similares, e incluso mejores a las de su antiguo puesto y que se ajuste a
sus capacidades, experiencia y objetivos profesionales. En este sentido, los outsourcers
especializados en outplacement deben proporcionar también un apoyo en el terreno
humano, de forma que dichos profesionales mantengan su autoestima y emprendan
una nueva etapa con ánimo positivo.

Los outsourcers especializados, utilizan distintas técnicas para desarrollar políticas de

outplacement . La mayoría de ellos elaboran planes individuales consistentes en análisis
de competencias y programas de reorientación laboral para cada persona. El empleado,
por su parte, obtiene la ventaja de ser asistido profesionalmente por expertos. La

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empresa cliente gana en imagen, preserva un adecuado clima laboral y consigue que
se minimice el impacto negativo en su cuenta de resultados.

6 Síntesis
1.- El outsourcing incorpora a la empresa aquellas competencias que no son centrales o
nucleares; aquellas que no la definen sino que son soporte para el negocio.

Es una herramienta de gestión que facilita que el mismo volumen de negocio sea
gestionado por menos personas ganando en flexibilidad y recursos para dedicarse al
core business.

2.- En el outsourcing la relación entre las partes es de colaboración entre posiciones de

gestor externo y empresa cliente; en la externalización la relación es de carácter
comercial entre posiciones de proveedor y cliente.

En el modelo de outsourcing se contratan servicios externos, mientras que en la

externalización el propósito es sacar fuera de la empresa actividades que se venían
haciendo dentro de la misma.

3.- Existen tres tipos diferentes de outsourcing.

El outsourcing tradicional transfiere la gestión de un proceso a un proveedor de

servicios externo.

El outsourcing colaborativo inyecta nuevas capacidades en la empresa cliente.

El modelo BTO convierte al outsourcer y al cliente de centros de coste a centros de

beneficio, cada uno con su core business diferenciado.

7 Bibliografía
• Jac-Fitz-Enz: “”El ROI del Capital Humano” (2003) Ed. DEUSTO

• Mary F.Cook: “Externalización de las Funciones de RRHH”. (2001) Ed. Gestión-

2000 y AEDIPE

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