Programa de Liderazgo

Los Líderes de Hoy, para Salmones Camanchaca del Mañana

MODULO II

Fortaleciendo y liderando equipos para el futuro

Ps. Bernardita Leighton Q. / bernardita@talentoinspirador.cl

Ps. Fernando Quiero Poblete / fernando@talentoinspirador.cl
ORIGAMI
La escucha
 Algunas consideraciones sobre la Escucha
• Hablamos para ser escuchados.

• Escuchamos con TODOS LOS SENTIDOS.

• El escuchar valida el habla y determina la efectividad de ésta.

• El escuchar es activo, por lo que no somos receptores pasivos.

• Escuchamos de acuerdo a como somos, es decir, al tipo de observador que

somos.

• Para concitar la escucha del otro es fundamental analizar si aquello que voy a
decir responde a las inquietudes que este otro tiene.
 PERCIBIR INTERPRETAR
ESCUCHAR

1. Corazón de la Escucha.
Acción perceptiva, 2. El hacer sentido es activo. Y es
donde se ven activo porque construye una
interpretación a partir de lo
involucrados que se dice. Cómo , cuándo y
TODOS los lo que no se dice.
sentidos 3. Temporalidad (pasado,
presente y futuro)
 HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LA BRECHA EN LA
ESCUCHA ACTIVA
(Aprendizaje de primer orden: es decir enfocado en la ACCIÓN)

1. Verificar escuchas

2. Compartir inquietudes

1. Indagar
 Modelo OSAR
El Observador, el Sistema, la Acción y los
Resultados

Sistema
Evaluación

Observador Acción Resultados

Aprendizaje
Aprendizaje
transformacional Aprendizaje de primer orden
Aprendizaje de segundo orden
 Verificar Escucha (virgen)

• No debemos suponer que por haber dicho lo que dije, el otro

necesariamente interpretó lo que yo quería transmitir. Por lo que debemos
verificar el sentido que el otro le dio (interpretó) de lo que yo dije. Esto lo
puede hacer tanto el orador como el que escucha = CO-RESPONDABILIDAD
EN LA ESCUCHA.

• Orador: pedirle que me diga en sus palabras lo que entiende de lo que he

dicho.

• Oyente: el sentido que le di a lo que me dijo es acorde a lo que el otro quiere

decir: ”déjame verificar si te entiendo bien, lo que me estás diciendo es…”

• Jamás será una perdida de tiempo, ya que nos ahorrará el tiempo que
perdamos al evitar errores posteriores.
 Compartir Inquietudes (disfraz)
¿Qué conduce al orador a decir lo que está diciendo?

¿Qué lo moviliza a esta persona a decir lo que dice?

¿Qué quiere conseguir con lo que me pide o de qué quiere

hacerse cargo?

Ejemplo del informe/vaso de agua.

 Indagación (emergencia marítima)
• Es una de las herramientas más poderosas para reducir la
brecha, nos permite un monitoreo constante, un proceso
de interacción en donde se van puliendo las diferencias de
interpretación, logrando la acomodación de sentido.

• Ojo…todas las indagaciones son preguntas…pero no todas

las preguntas son indagaciones.

• Preguntas abiertas, “para escuchar mejor”.

 Entonces…en el ORIGAMI inicial…
¿cuál herramienta no pudieron usar?
1.- Verificar escucha
2.- Compartir inquietudes
3.- Indagación
 Resumiendo
La escucha para coordinarnos Modelo Emisor y Receptor
Reconoce y se hace cargo de la brecha (Sin reconocer la brecha)

v/s
 Jefe
Liderar es la capacidad de influir positivamente Pares
en otros en post de un resultado Colaboradores

• La capacidad de persuadir surge de escuchar la inquietud del otro.

• Quienes son buenos vendedores son buenos escuchadores.

• Convencer implica un aspecto emocional: si tu eres creíble, tu

palabra también lo será (probablemente).
• Caso Solicitud al Jefe.
Aprender a escuchar más allá de lo que la gente dice
Errores de diagnóstico
 Acción
Diagnóstico
 “Todos actuamos por algo”
Comportamiento Visible ¿Por qué? (ACR)
Lo evidente

¿Por qué NO puede?

¿No Puede?
¿Por qué NO quiere?
¿No Quiere?
¿No Sabe? ¿Por qué NO Sabe?
“solo puedo intervenir lo que soy
capaz de observar”
 “Espada del Augurio, déjame ver
“Espada del Augurio,
más allá de lo evidente”
déjame ver más allá de lo
evidente”.
 Diferenciar el Síntoma del problema
G4
G1

G3
G5

Síntoma

G2

G7
G8 G9
Experimento
 ¿Qué llevará a actuar al otro de la forma en que lo hace?
El otro actúa en coherencia a lo que observa (interpreta).
El otro hace lo mejor que puede en torno a lo que ve, siente, cree, piensa.
No distinguimos la percepción de la realidad.

• ¿Qué estará viendo desde donde observa?

• ¿Qué elementos considera y que elementos no?
• ¿Qué considerará relevante y que considerará trivial a diferencia mía?
• ¿Qué emocionalidad tiene esta persona? Ejemplo: se defiende y actúa a la defensiva.
• ¿Qué se estará diciendo a si mismo? ¿Qué dicen los subtítulos? ¿Qué me dice su cuerpo?
• ¿Qué explicación estará construyendo ?

Verificar Escucha

Compartir Inquietudes

Indagar
 Algunos criterios

Resultado Historia

Urgencia Cantidad de
personas
¿Cuándo?
Nivel de
complejidad

fernando@talentoinspirador.cl
 Escuchar la canción detrás de las palabras
El tamaño del cambio

Movilizar personas implica

escuchar lo que los mueve a
ellos…
Y si no lo hacemos…
Video…
 La escucha es activa

Escuchar no es lo mismo que oir.

Escuchar = percibir + construir una interpretación

El carácter activo de la escucha

La brecha entre el habla y la escucha

Uno dice lo que dice y los demás escuchan lo
que escuchan. Todos escuchan diferente.
 La doble apertura de la escucha
La diferencia entre Trabajo en Equipo y Alto desempeño”.
Cualitativamente distinto, para lograr una diferencia cuantitativa.

I. La apertura a la comprensión del otro

La comprensión del otro como apertura a la diferencia

Hasta ahora la comunicación efectiva se ha sustentado en lo que mantenemos

en “común”. Cuando ello acontece, al escuchar, sólo nos escuchamos a
nosotros mismos.

Cuando lo que predomina es la diferencia, la comunicación se ve

comprometida. Reaccionamos frente a la diferencia a través de la
invalidación del otro, de la descalificación.
 La doble apertura de la escucha

Escuchar a otro diferente requiere de una disposición particular: el respeto

El respeto es la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo

Nuestra historia ha sido hasta ahora una historia basada en un bloqueo en

nuestra capacidad de escucharnos. No sabemos escuchar nuestras
diferencias, sin invalidarnos.

De no aprender a escucharnos, comprometeremos la subsistencia de la

especie humana y la preservación del planeta.
 La doble apertura de la escucha

II. La apertura a la transformación

Hemos dicho que la palabra es acción, que la palabra posee poder de
transformación.

Escuchar al otro es permitir que la palabra del otro pueda transformarme

§ modifique el sentido que le confiero al acontecer
§ me lleve a tomar acciones que antes no eran posibles

§ Toda conversación tiene el potencial de la conversión

§ Puede convertirme en una persona diferente
 La doble apertura de la escucha

Cada vez que entro en una conversación desde “posiciones tomadas”, sin estar
abierto a cambiar, comprometo mi escucha.

La sinergia propia de los equipos de alto desempeño expresa la capacidad de

transformación que me proporciona el hablar del otro y que, a su vez, mi propio
hablar es capaz de activar en los demás.

Somos altamente incompetentes en nuestra capacidad de escucha. Por ello

pagamos un precio muy alto:
§ En relaciones
§ En efectividad
§ En bienestar
 La Co-responsabilidad en la escucha

La escucha no sólo depende del oyente, jugando éste un papel

muy importante

La escucha es también un resultado de las acciones del orador. De la manera

como éste habla.

El habla puede abrir y cerrar la escucha del otro

Si hablo desde el respeto y el genuino interés por escuchar las inquietudes
del otro, éste se abrirá a escuchar lo que yo digo

Si hablo desde la invalidación del otro, desde la descalificación de las

diferencias que tenemos, éste activará sus mecanismos de defensa frente
a lo que le diga y dejará de escucharme.
La Tolerancia es una Venganza o un
No postergado…
latín tolerare (“soportar”)
Escuchándonos desde la diferencia.

Coexistir legitimándonos
El poder del martillo y el cincel
La Historia de mi Nombre
 ¿Qué te pasó con la
historia que escuchaste?
Si fuera 7 veces más valiente…
¿qué harías?
 Algunas
declaraciones
básicas
Asertividad: habilidad social que nos permite expresar nuestros derechos,
opiniones, ideas, necesidades y sentimientos de forma consciente, clara,
honesta y sincera sin herir o perjudicar a los demás. Cuando nos comunicamos
de manera asertiva actuamos desde un estado interior de autoconfianza y
autoafirmación en vez de hacerlo desde emociones limitantes como pueden
ser la ansiedad, la culpa, la rabia o la ira .
Algunas consideraciones
• Revise su historia y reflexione en que pudiera haber
cambiado algunas de estas declaraciones.
• No existen almuerzos gratis (No es deber, es solo
poder).
• Evaluar el espectro total.
• ¿Qué realidad podré construir a futuro?
Declaración de aceptación

Sí
Declaración de negación

No
Declaración de ignorancia

No sé
 Declaración de error

Lo que hice fue un

error
Declaración de disculpa

Disculpa
 Declaración de identidad

Voy a ser...
Declaración de gratitud

Gracias
Declaración de perdón

Te perdono
Me perdono
 Declaración de amor

Te quiero
Declaración de quiebre

¡Basta!
1. Declaraciones y su conexión con el
desempeño.

2. Clima organizacional y declaraciones.

3. Efectividad y declaraciones.
¿Cuál o cuáles de estas declaraciones logras relacionar o
vincular con tu anotación inicial?

SI – NO – NO SÉ – LO QUE HICE FUE UN ERROR –

DISCULPA – VOY A SER – GRACIAS –
TE/ME PERDONO – TE QUIERO - ¡BASTA!
NO LO HAGAS
 Cinco debilidades fatales que conducen
al fracaso del líder

1. Incapacidad para aprender de los errores

2. Falta de competencias y habilidades interpersonales esenciales:

2.1) Pecados de acción: líderes bruscos, insensibles, amenazantes, fríos,
arrogantes e intimidadores. Por mucho talento y capacidad que se tenga
no será posible compensar esta deficiencia.
2.2) Pecados por omisión:
- Al hablar con alguien mírele a los ojos
- Aprenda y utilice los nombres de las personas
- Escuche y haga sentir que lo está escuchando.
- No domine la conversación ni acapare el tiempo disponible.
- Pida sinceramente las ideas de otros, e interésese por el trabajo de otros.
- Ríase y disfrute del humor de otros.
- Elogie el trabajo duro y los esfuerzos de los demás
- Sonría al saludar y reunirse con otros.
3) Falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes: es una de las fuentes más
desmotivadoras del equipo y tiene dos consecuencias negativas: se
infravaloran las buenas ideas y la gente se siente ignorada, y la organización se
atasca y pierde la capacidad de innovación.
“lo único peor de un líder que dice que no, es el líder que hace ver que escucha y
después no hace nada al respecto”
“creer que las propias ideas son superiores de los demás es la máxima
manifestación de arrogancia”

4) Falta de asunción de responsabilidad: el líder no asume el rendimiento del

equipo. Ejemplo de los tres sobres.
 ¿Qué tienen en común estas debilidades?

• Son obvias para el resto pero no para el líder y generan una

reacción negativa en cadena.

• Son principalmente pecados por omisión, no es lo que hace

sino lo que dejas de hacer, “Somos lo que hacemos y lo que
no hacemos”.

• Se sitúan en el ámbito de las habilidades blandas y pocas

veces a causa de incompetencias técnicas.
(mostrar la perejil)