Paso 1: Identificación del problema

Selección del problema:

Incremento de costos por productos no conformes – Parabrisas con
incrustaciones, espesores o algún otro defecto, golpes por traslado, pagos extras para
producción u otros.
Historia del problema
Se pueden plantear los retrasos o pedidos comprometidos con los clientes debido a
esas observaciones en los parabrisas despachados – Se puede crear un contexto o
tomar de tu tesis.
Datos estadísticos, pérdidas u otros mediante gráficos
Se puede incluir los costos de baja calidad por defectos en los parabrisas.
Mapa de procesos, SIPOC, e indicadores del proceso en estudio
Mapa de procesos
Para el desarrollo del proceso de fabricación de parabrisas de la empresa AGP Perú
SAC se pudieron identificar los siguientes procesos en los ámbitos estratégicos,
operativos y de apoyo:

Procesos estratégicos:

Planificación estratégica: Dentro de este proceso se contempla la incursión en

nuevas oportunidades de negocio con las posibles aperturas de sedes adicionales que
permitan mejorar el nivel de atención de los clientes puntos de la región, ya que tiene
con varios clientes del sector automotriz, naval, militar, entre otros.
Gestión de acuerdos comerciales: Este proceso consiste en desarrollar nuevos
acuerdos con los clientes, los cuales pueden incluir nuevos contratos de servicio de
suministro y/o rediseño de productos, ya sea para un vehículo automotriz, militar o un
navío.
Política empresarial y financiera: Dentro de este proceso se consideran los
compromisos de la gerencia y las normativas necesarias para regular las funciones y
operaciones dentro de la empresa. Asimismo, se incluyen las condiciones comerciales
para las distintas operaciones financieras vinculadas a las operaciones de la empresa
junto con las actividades de soporte.
I + D: En este proceso se incluyen las actividades necesarias para el desarrollo de
nuevos productos o mejoras necesarias para garantizar productos de calidad a los
clientes, ello incluye la recopilación de retroalimentación con respecto a las
observaciones encontradas y las pruebas necesarias hasta conseguir cumplir con la
voz del cliente.

Procesos operativos:

Logística y abastecimiento: Este proceso considera las actividades y recursos

necesarios para la conseguir los insumos para suplir al sistema de producción de los
parabrisas y para las actividades de apoyo. Adicionalmente, en este proceso realiza el
planeamiento y programación de los despachos y reposición de stock de los
almacenes de los clientes, ya sea de manera local o regional.
Producción: Este proceso incluye en general a todos los subprocesos que incluyen
las tareas y actividades para la producción de los parabrisas, considerando las
variaciones necesarias para cada estación de trabajo y
Distribución: Este proceso involucra el despacho de los equipos y de los repuestos
vendidos a las instalaciones de los clientes, ya sea que se encuentren en Lima o
provincias.

Procesos de apoyo:

Sistema Integral de Gestión: Este proceso incluyen las contratación, capacitaciones

y seguimiento al bienestar de los colaboradores de la empresa, este proceso de apoyo
resulta importante para disponer del personal idóneo para los distintos puestos de
trabajos relevantes dentro de la empresa.
Contabilidad y finanzas: Este proceso involucra las gestiones necesarias para la
reposición de repuestos, insumos y equipos para la ejecución de las actividades
principales y de apoyo.
Gestión Humana: Este proceso incluyen el control de las transacciones de dinero
para las distintas actividades de la empresa, ya sea brindando los fondos necesarios
para las compras de los recursos a utilizar para los mantenimientos y/o la entrega de
viáticos para realizar los viajes para la atención de los clientes.
Mantenimiento: Este contempla el monitoreo de las condiciones de riesgo que
pueden darse durante la realización de las distintas actividades de la empresa.
Asimismo, se encarga de la planificación y programación de las capacitaciones del
personal con relación a la seguridad e higiene en el trabajo.
 Mapa de procesos nivel 0 de la empresa AGP Perú S.A.C.

Procesos Estratégicos

Gestión de Política
Planificación
Acuerdos empresarial y I+D
estratégica
Comerciales financiera

Procesos Operativos

CLIENTE
CLIENTE

Logística y
Producción Distribución
abastecimiento

Procesos de Apoyo

Sistema Integral Contabilidad y

de Gestión finanzas Gestión Humana Mantenimiento
Adicionalmente, se elaboró el siguiente SIPOC relacionado al proceso de fabricación de parabrisas de la empresa:

Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Proveedor de Harina Preparación de Tarta de Ciudadanos en

harina Azucar la masa manzana general
Proveedor de Sal Mezclar Queque de Empresas
azucar Manteca ingredientes arándano Restaurantes
Proveedor de Esencia de Hornear / Freir Bombitas Organizadores
gas vainilla Cortado de eventos
Proveedor de Colorante
maquinaria Huevos
Alquiler de local Leche
Maicena
Polvo de
hornear
Arándanos
Los indicadores pueden ser: % de reprocesos, % de devoluciones, o los porcentajes
por cada tipo de observación o merma en general.

..........................................................................
Causas principales y causas raíces
Se realizó un análisis de causas primarias y causas raíces del problema principal en la
producción. Por ello, se elaboró el diagrama de Ishikawa para poder hallar las causas
primarias del elevado número de mermas.

Figura . Diagrama de Ishikawa: Elevado número de mermas

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Figura, se observan las causas primarias que ocasionan el aumento del número
de mermas de producción de F5. Por otro lado, se elaboró el diagrama de Pareto para
encontrar las causas raíces del problema principal.
 Tabla . Lista de causas primarias

ELEVADO FRECUENCIA FRECUENCIA

FRECUENCIA IMPORTANCIA RESULTADO
NÚMERO DE RELATIVA ACUMULADA
(F) (I) (F*I)
MERMAS (%) (%)
C12:
Incremento de
280 5 1400 36,05 36,05
Partículas
contaminantes
C7: Deficiente
control de 195 5 975 25,11 61,16
calidad
C3: Falta de
optimización 150 5 750 19,31 80,47
del proceso
C16: Mal
estado del 28 5 140 3,61 84,08
material
C5:
Incumplimiento 15 4 60 1,55 85,63
del DOP
C4: Falta de
30 4 120 3,09 88,72
capacitación
C9: Falta de
trazabilidad del 21 4 84 2,16 90,88
producto

C2: Sin 19 4 76 1,96 92,84

estandarización
C6: Cansancio 12 3 36 0,93 93,76
C8: Falta de
supervisión del 20 4 80 2,06 95,82
proceso
C1:
Operaciones 14 3 42 1,08 96,91
inadecuadas
C13: Equipos
7 5 35 0,90 97,81
con fallas
C18: Exceso de
6 3 18 0,46 98,27
reprocesos
C17: Baja
4 5 20 0,52 98,78
calidad
C14: Falta de
mantenimiento 3 4 12 0,31 99,09
preventivo
C15:
Inadecuada
5 3 15 0,39 99,48
gestión de
equipos
C10: Variación
3 4 12 0,31 99,79
de temperatura
C11: Variación
2 4 8 0,21 100,00
de humedad
TOTAL 814 74 3883 100

Fuente: AGP Perú S.A.C.

La Tabla muestra la lista de las causas primarias que elevan el número de mermas de
parabrisas. Mediante la tabulación de valores de frecuencia, se puede representar el
nivel de importancia sobre el efecto.

ANÁLISIS DE PARETO DE ELEVADO NÚMERO DE MERMAS

40,00 120

35,00
100

30,00

80
25,00

20,00 60

15,00
40

10,00

20
5,00

0,00 0

FRECUENCIA RELATIVA FRECUENCIA ACUMULADA

Figura. Análisis de Pareto: Elevado número de mermas

Fuente: AGP Perú S.A.C.

La Figura evidencia que el incremento de partículas contaminantes, cuyo valor es

36.05%, y el deficiente control de calidad, que es de 25.11%, representan el 61.16%
del total de las causas que generan el elevado número de mermas.
Análisis de causas raíces
A continuación, se detallan las dos causas principales reconocidas que elevan el
número de mermas del producto. Esto se realiza mediante el diagrama de Ishikawa y
de Pareto.

A. Incremento de partículas contaminantes

Se realizó un análisis de la primera causa raíz C12: incremento de partículas

contaminantes. Por ello, se elaboró el diagrama de Ishikawa.
 Figura . Diagrama de Ishikawa: Incremento de Partículas Contaminantes

Fuente: AGP Perú S.A.C.

A continuación, se cuantifican las causas raíces generadas del diagrama de Ishikawa

principal, mediante la tabulación de frecuencias.

Tabla. Causas raíces del incremento de partículas contaminantes

INCREMENTO DE PARTÍCULAS FRECUENCIA RESULTADO FRECUENCIA FRECUENCIA
IMPORTANCIA (I)
CONTAMINANTES (F) (F*I) RELATIVA (%) ACUMULADA (%)
C7:Uso de material de baja
180 5 900 37,72 37,72
calidad
C8: Reproceso de material
150 5 750 31,43 69,15
utilizado

C2:Incorrecta inspección del 110 5 550 23,05 92,20

proceso
18 5 90 3,77 95,98
C5: Equipos defectuosos
10 4 40 1,68 97,65
C3: Falta de compromiso
3 4 12 0,50 98,16
C1:DOP desactualizado
5 4 20 0,84 98,99
C4:Operario inexperto

C6: Exceso de mantenimiento 6 4 24 1,01 100,00

correctivo
TOTAL 482 36 2386 100

Fuente: AGP Perú S.A.C.

Luego de obtener el valor de las causas raíces, se elabora el diagrama de Pareto.

ANÁLISIS DE PARETO DEL INCREMENTO DE PARTÍCULAS CONTAMINANTES

120,00

100,00 98,99 100,00

97,65 98,16
95,98
92,20

80,00

69,15

60,00

40,00
37,72

20,00

0,00
C7:Uso de C8: Reproceso C2:Incorrecta C5: Equipos C3: Falta de C1:DOP C4:Operario C6: Exceso de
material de baja de material inspección del defectuosos compromiso desactualizado inexperto mantenimiento
calidad utilizado proceso correctivo

FRECUENCIA RELATIVA FRECUENCIA ACUMULADA

Figura. Análisis de Pareto: Incremento de Partículas Contaminantes

Fuente: AGP Perú S.A.C.

La Figura muestra que el uso de material de baja calidad, cuyo valor es de 37.72% y el
reproceso de material utilizado que es de 31.43%, representan el 69.15% del total de
las causas que ocasionan el incremento de partículas contaminantes en el parabrisas.
 B. Deficiente control de calidad

Se realizó un análisis de la primera causa raíz C7: deficiente control de calidad. Por
ello, se elaboró el diagrama de Ishikawa.

Figura. Diagrama de Ishikawa: Deficiente Control de Calidad

Fuente: AGP Perú S.A.C.

A continuación, se cuantifican las causas raíces generadas del diagrama de Ishikawa

principal, mediante la tabulación de frecuencias.

Tabla . Causas raíces del deficiente control de calidad

DEFICIENTE CONTROL DE FRECUENCIA RESULTADO FRECUENCIA FRECUENCIA
IMPORTANCIA (I)
CALIDAD (F) (F*I) RELATIVA (%) ACUMULADA (%)
C1: Falta de sistema de
190 5 950 43,88 43,88
control automatizado
C5: Carencia de
instrumentos de 135 5 675 31,18 75,06
inspección
C2:Inspección errónea 84 5 420 19,40 94,46
C3: Distracción 12 5 60 2,77 97,23
C7: Impurezas en el
6 4 24 1,11 98,34
material
C8: Insumos de mala
3 4 12 0,55 98,89
calidad
C4: Operario ineficiente 4 4 16 0,74 99,63
C6: Falta de revisión
2 4 8 0,37 100,00
técnica
TOTAL 436 36 2165 100

Fuente: AGP Perú S.A.C.

 Luego de obtener el valor de las causas raíces, se elabora el diagrama de Pareto.

ANÁLISIS DE PARETO DEL DEFICIENTE CONTROL DE CALIDAD

50,00 100

45,00 90

40,00 80

35,00 70

30,00 60

25,00 50

20,00 40

15,00 30

10,00 20

5,00 10

0,00 0
C1: Falta de C5: Carencia C2:Inspección C3: Distracción C7: Impurezas C8:Insumos de C4:Operario C6: Falta de
sistema de de errónea en el material mala calidad ineficiente revisión
control instrumetnos técnica
automatizado de inspección

FRECUENCIA RELATIVA FRECUENCIA ACUMULADA

Figura . Análisis de Pareto: Deficiente control de calidad

Fuente: AGP Perú S.A.C.

La Figura muestra que la falta de sistema de control automatizado, cuyo valor es de

43.88% y la carencia de instrumentos de inspección que es de 31.18%, representan el
75.06% del total de las causas que ocasionan el deficiente control de calidad del
proceso productivo.

Descripción del problema (Presentarlo mediante flujos, indicadores o datos históricos)

Una vez definido el problema de mayor impacto tenemos que evidenciarlo en el flujo
de operaciones, mediante un indicador o datos históricos que respalden su existencia.
AGP Perú S.A.C. tiene distintos problemas en cada etapa del proceso de fabricación
del parabrisas, pero el gerente de producción se centró en el área de ensamble,
porque es la etapa del proceso más crítica y determinante de fabricación. Actualmente,
el control de calidad se realiza de forma visual a manera de inspección y breve por
parte del operario de ensamble, ya que la demanda del producto va en aumento.

Ahora bien, desde el mes de febrero hasta abril, se ha incrementado el número de

mermas de parabrisas ensambladas en el área de ensamble debido a que identificaron
partículas contaminantes dentro del parabrisas. Esto se debe a que la empresa no
cuenta con un sistema de control de calidad automatizado después de ensamblar el
parabrisas. Cabe mencionar que el costo del parabrisas en cada etapa de proceso que
avanza es elevado y las mermas producen grandes pérdidas a la empresa.

En la siguiente figura, se observa la producción de ensamble desde febrero hasta el

mes de abril del modelo F5 (Falcon 5). Todo esto corresponde al año 2019.

PRODUCCIÓN DE ENSAMBLE DE F5

1200 1110 1118 1115 1110 1125 1120 1122 1113 1130 1126
1100
990 1003 995 995 995 997 1008 999
990 987 985
960
1000
880

800
CANTIDADES

600

400

200 120 130 125 125 128 122 127

115 120 120 113
80

0
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
SEMANAS

PARABRISAS PARABRISAS APROBADOS MERMAS

Figura. Producción de Ensamble F5

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Figura se observa que la producción de parabrisas de F5, ha tenido un aumento

considerable desde la semana 7 que cuenta con 1110 parabrisas hasta la semana 17
con 1126 parabrisas. Esto también se debe a que la demanda del producto se ha
incrementado. La semana 16 fue la que presentó mayor producción dentro de ese
periodo.

A continuación, se detalla la cantidad de mermas por contaminación de F5, que

comprende desde la semana 6 hasta la semana 17.
 MERMAS POR CONTAMINACIÓN DE F5
140 130 128 127
125 125 122
120 120 120
115 113
120

100
80
80

60

40

20

0
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
SEMANAS

Figura. Mermas por contaminación de F5

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Figura, se observa el aumento de número de mermas en la producción de F5. La

semana 12 fue la que tuvo mayor cantidad de mermas entre los tres turnos de
ensamble con 130 parabrisas rechazadas. Cabe resaltar que, de la semana 13 a la 17,
también se tuvo un número elevado de mermas por contaminación.

Para entender mejor el problema con la producción del F5, se representa

estadísticamente desde febrero hasta abril.
 PRODUCCIÓN DE FEBRERO-ABRIL 2019 DE F5
175

170

165
PARABRISAS ENSAMBLADAS

160

155

150

145

140

135
20-Jan 30-Jan 9-Feb 19-Feb 29-Feb 10-Mar 20-Mar 30-Mar 9-Apr 19-Apr 29-Apr

Figura. Producción de Febrero- Abril de F5

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Figura, se observa la inestabilidad de la producción del F5 de forma diaria, ya

que se observan picos altos y bajos en cada mes, lo que se podría decir que la mano
de obra directa es determinante en este proceso de fabricación del parabrisas.

Ahora, se hará una comparación con el Yield (rendimiento) del 2019 con el Yield
estándar, que es del 90%.

Tabla. Porcentaje de Yield de F5 2019

PRODUCCIÓN F5 FEBRERO - ABRIL 2019
Semana Parabrisas Aprobados % Yield
6 960 880 91,67
7 1110 990 89,19
Febrero
8 1118 1003 89,71
9 1115 995 89,24
10 1110 990 89,19
11 1100 987 89,73
Marzo
12 1125 995 88,44
13 1120 995 88,84
14 1122 997 88,86
15 1113 985 88,50
Abril
16 1130 1008 89,20
17 1126 999 88,72
TOTAL 13249 11824 89,27

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Tabla, se observa que el número de parabrisas ensambladas fue de 13249 y la
cantidad de parabrisas aprobadas fue de 11824. El número de mermas fue de 1425,
cuyo motivo es la contaminación de partículas.

YIELD DE F5 FEBRERO-ABRIL 2019

92,00
91,67

91,50

91,00

90,50
% YIELD

90,00

89,73
89,50 89,24
89,19 89,19 89,20
89,71
89,00 88,84 88,86
88,72
88,44 88,50
88,50

88,00
4 6 8 10 12 14 16 18 20
SEMANAS

Figura. Yield de febrero- abril de F5 2019

Fuente: AGP Perú S.A.C.

En la Figura, se observa que el mes de febrero superó el Yield estándar con 91.67 %,
específicamente en la semana 6. Sin embargo, marzo (89.05%) y abril (88.82%)
estuvieron por debajo del Yield, El promedio de los tres meses fue de 89.27%.

Paso 2: Observación:
Descubrir las características del problema
Evidenciar dichas características del problema mediante paretos, lluvias de ideas y/o
check list
NUESTRO PROBLEMA SELECCIONADO EN ESPECÍFICO SERÍA LA PRESENCIA
DE INCRUSTACIONES O CONTAMINANTE EN EL PARABRISAS
Paso 3: Análisis
3.1 Definición de causas fundamentales:
 Figura: Diagrama de Ishikawa: Incremento de Partículas Contaminantes
Fuente AGP Perú S.A.C.
3.2. Selección de causas mas probables:

Tabla: Causas raíz del incremento de partículas contaminantes

 Figura: Análisis de Pareto: Incremento de Partículas Contaminantes

La figura muestrea que el uso de material de baja calidad, el reproceso de material

utilizado y la incorrecta inspección del proceso representan el 92.2 % del total de
defectos por la presencia de incrustaciones o contaminantes en el parabrisas. Se
recomienda, realizar una selección de proveedores de materia prima para encontrar 1
o 2 proveedores que brinden una calidad asegurada, certificaciones de calidad,
estabilidad, etc. En el presente trabajo, nos centraremos en ofrecer una alternativa
para eliminar la causa C2 que representa el 23.05 % del total de defectos.

Tomar el Pareto, el árbol del problema de tu tesis y de ser necesario hacer un ishikawa
Selección de causas más probables (usar hipótesis, histogramas, análisis de
correlación, gráficos de control y capacidades
Las causas más relevantes las podemos evidenciar con imágenes referenciales y
hacer de repente unas gráficas de control con los espesores o cantidad de defectos
para definir si el proceso es estable o no.
Paso 4: Plan de acción
Elaborar estrategia de acción
Podemos utilizar tu propuesta como medio de detección de incrustaciones o
contaminantes
Elaborar el cronograma, recursos y presupuesto estimado.
Se complementaría lo que se tiene en tu tesis para esta parte