CAPITULO 1 Competencia: la mentalidad correcta | A ESTRATEGIA ES UNO de los conceptos mas peligrosos en la administracién. {Por qué peligroso? Porque, si bien 1a mayorfa de los ejecutivos acepta su enorme importancia, al fijamos en las acepeiones que se le dan, pronto comenzaremos a preguntarnos si en verdad significa algo. Los admiradores del legendario Jack Welch, presi- dente ejecutivo de General Electric, aseguran tener la estrategia niimero 1 0 2.en su industria (jo en otras éreas!). Para el nuevo CEO de una comp: incluida en la lista Fortune 100 la estrategia consiste en “erecer ejecutivo de una compafiia de energia la estrategia se trata de “realizar las adquisiciones clave”. Un disefiador de software diré: “Nuestra estra- tegia son los empleados”, La estrategia de una organizacién no lucrativa es “duplicar la cantidad de personas a quienes atendemos”. Y luego viene el famoso eslogan “No seas malvado” de Google. ;Es eso una estrategia? Al terminar de leer Para entender a Michael Porter, usted se daré cuenta por qué ninguna de las acepciones precedentes corresponde a *, Para el trategia”, término que, para Porter, es abreviatura de “una buena estrategia competitiva que producira un excelente desemperio sustentable”, Ninguna de las expresiones anteriores nos indica qué permitiré a la compaiifa en cuesti6n superar a sus rivales. Algunas aluden a su meta o aspiracién; otras2» PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER resaltan las acciones principales; otras mas designan valores. Pero ninguna se centra en la cuestidn fundamental, desempeio frente a la competencia. {Qué valor crearé su empresa? ;Y e6mo captard parte de ese valor para usted? Eso, nos asegura Michael Porter, es una funcién de la estrategia, La estrategia explica cémo frente a sus rivales una organizacién con- seguird un desempeno superior. Esta definicién resulta engafiosamente simple, en parte porque estamos tan familiarizados con las palabras que rara ver nos detenemos a pensar en su significado. Pero si usted lo hace, de inmediato advertiré que son términos muy ricos. {Qué es la competencia? Cémo funciona? {De qué manera las organizaciones ““ganan”? {Qué sig- nifica un desempeno superior? La estrategia explica la manera en que, frente a sus rivales, una organizacién conseguira un desempefio superior. Esta definicién resulta engafiosamente simple. A casi todos los ejecutivos los inguieta la competencia, Saben que se encuentra por doquiera. Tienen Ia desagradable sensacién de que esta res- pirdndoles en el cuello, Saben que no sobrevivirdn si no se ocupan de ella. Y para progresar deben identificar una “ventaja competitiva”, expresiGn que rara vez se utilizaba antes que la popularizara Porter. Y sin embar- go —nos dice Porter— una de las razones por las que tantas comp: no disefian buenas estrategias es que quienes las dirigen operan con ideas fundamentales falsas acerca de lo que es la competencia y eémo funcio- na, Este aspecto es esencial porque si no hubiera competencia, tampoco se necesitarfa la estrategia ni idear la forma de “ganar”, de superar a los rivales. Pero desde luego, la competencia la encontramos por todas partes, hasta en los “espacios” del mercado atendidos de modo primordial por organizaciones no lucrativas. La forma de concebir la competencia definiré las decisiones que se adopten en cuanto a c6mo competi; influiré en Ia capacidad de evaluar esas decisiones con ojo critico. Por eso, antes de siquiera comenzar a ha- blar de la estrategia, es preciso abordar el tema de la competencia y de la ventaja competitiva.Capitulo 1 Competencia: fa mentalidad correcta 2 (Por qué no ser el mejor? Entrevistado el dja en que en 2010 la “nueva” General Motors empez6 a cotizarse en la bolsa, el Eo Dan Akerson manifesté que su compatifa —li- bre ahora de los costos heredados— estaba lista para competir. “jQue gane el mejor auto!”, dijo a los reporteros. ,Cuéntas veces ha ofdo a los lideres de empresa urgir a sus empleados a ser los mejores? Estas frases indican una idea en cuanto a la naturaleza de la competencia que a muchos les pa- rece correcta a simple vista, asf que casi nunca la examinan ni cuestionan. Si uno quiere ganar, claro que deberia ser el mejor. ,0 no? Michael Porter tiene un nombre para ese sindrome. Lo llama ‘com: petencia para ser el mejor”. Es —dice— una forma errénea de coneebir la competencia. Si usted parte de esta idea errénea de c6mo funciona la competencia, inevitablemente adoptaré una estrategia equivocada que lo evaré a un desempefio mediocre. Para muchos ejecutivos la competencia consiste en luchar por ser el ‘mejor, creencia que se ve reforzada por las metéforas populares tomadas de Ja guerra y del deporte. Los autores de administracién de empresas —junto con los Iideres que intentan inspirar a la gente— se sienten atrafdos por dichas metéforas a causa de su vivera y fuerza, Enriquecen la competencia con emotividad, dramatismo y su carcter impresionante. Aunque subra- yan c6mo una cosa tiene elementos parecidos a otra, nunca significa que tuna cosa sea idéntica a otra, En la guerra no puede haber més que un triunfador, La victoria exige que el enemigo quede inmovilizado o destruido. En el mundo de las em- presas uno puede ganar sin aniquilar a sus rivales. Durante décadas Wal Mart habja sido un triunfador en el comercio minorista con descuento, pero también Target. Ambas oftecen una mezcla distinta y bien diferenciada de mercancfa, cuyo fin es satisfucer las necesidades del cliente, Wal-Mart es el caballo de batalla en esta drea: oftece “precios bajos todos los dias”. Target es un caballo més elegante: se centra en los clientes que quieren ele- gancia con precios bajos. En el mundo de las empresas pueden coexistir y prosperar miiltiples triunfadores. La competencia procura mas bien cubrir las necesidades de los clientes que aniquilar los rivales. Eche un vistazo a su alrededor. Como hay muchas ne ‘muchas maneras de ganar, esidades que atender, también hay2 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER La analogfa de los deportes resulta igual de engafiosa. Los atletas se enfrentan para ver quién seré coronado como “el mejor”. Se concentran en superar a sus rivales. Compiten para ganar. Pero en el deporte se lucha con un conjunto de reglas. Solo puede haber un triunfador. La competencia en los negocios es més compleja, mas abierta y mult de una industria es posible que existan muchas luchas —no una solamen- te— basadas en los clientes y las necesidades. McDonald’s es un ganador en Ia comida répida, sobre todo en las hamburguesas répidas; pero In-N- Out Burger prefiere serlo en las hamburguesas lentas. A sus clientes les agrada esperar 10 minutos © més (una eternidad segiin el cronémetro de McDonald’) con tal de obtener hamburguesas frescas, sin procesar, prepa- radas por pedido con bollos caseros. Las compaiiias pueden —en palabras de Porter— optar por crear su propio evento en vez de participar en una carrera con tn rival determinado. Siempre es dificil romper con un hébito mental, pero més di si uno no se da cuenta de tenerlo. Ese es el problema de la mentalidad de competir para ser el mejor. Suele ser una forma técita de pensar, no un modelo explicito. Se supone en qué consiste la competencia. Pero segin Porter no debia ser asi, En la mayoria de las empre: Reflexione un poco. {Existe el mejor autom6vil? ,La mejor hamburguesa? GEL mejor teléfono mévil? yensional, Dentro I ain no existe “el mejor”. En la mayoria de las empresas no existe “el mejor” Considere algo tan sencillo como sentarse en la sala de espera de un ae~ ropuerto, Quiz4 piense que allf hay “el mejor”: un asiento estandarizado que sea funcional y durable, Pues se equivoca. Cada aeropuerto tiene sus propias necesidades. Algunos quieren que los pasajeros compren algo mientras es peran; no quieren asientos demasiado cémodos. Otros necesitan flexibilidad para reconfigurar las salas de espera; no desean largas filas de asientos fijos ‘Muchos aeropuertos se ven obligados a vigilar los gastos; a otros no les preocupa el dinero. Por ejemplo, los acropuertos en el Medio Oriente han sido grandes compradores de disefios lujosos. Algunos aeropuertos entre ellos los que manejan un flujo constante de refugiados— prefieren asientosCapitulo 1 Competencia: fa mentalidad correcta 2% construidos para soportar un fuerte maltrato, oMK, una compaiifa con sede cen Londres, fabrica asientos “de tipo carcelario” —el principal esténdar de la industria— usando poliuretano autosellador capaz de soportar una pufialada sin que quede la rasgadura del cuchillo. Estos ejemplos demuestran que no existe el “mejor” asiento en los aeropuertos. Piense ahora en todas las industrias de la economfa, ;En cudntas la idea de “ser el mejor” tiene sentido? En la mayorfa de ellas hay muchos clientes diferentes con necesidades particulares. EI mejor hotel para un cliente no lo es para otro. La mejor entrevista de ventas para un cliente no lo es para otro, No existe el mejor museo de arte ni Ia mejor manera de promover la sustentabilidad del ambiente, Tampoco existe el mejor absoluto en la realizacién de funciones como produccién, logistica o mercadotecnia, En una organizacién no lucrativa no hay la mejor forma de recaudar fondos ni de atraer voluntarios. Lo me- jor siempre depende de lo que se intente lograr. Por tanto, la primera falla de competir para ser el mejor consiste en que si una empresa se propone serlo, se habra fijado una meta imposible. Y eso no es todo. Si todos los rival ss buscan “la mejor manera de competir’, chocarén unos con otros. Todos los integrantes de la industria escucharén el mismo consejo y seguirn la misma receta, Las compafifas imitardn las précticas y productos (véase el recuadro La excelencia no es estrategia). Competir para ser ¢1 mejor leva inevitablemente a una com- petencia destructiva sin triunfadores. A medida que las ofertas van conver- sgiendo, alguien gana y alguien pierde. Es Ta esencia de la “suma cero”. Yo gano solo si usted pierde. Si todos los rivales buscan “la mejor manera de competir” chocarén unos con otros. Las aerolineas Hevan muchos afios suftiendo este tipo de competen- cia, Si American Airlines intenta conquistar clientes ofreciendo comidas sgratuitas en su ruta Nueva York-Miami, Delta se verd obligada a hacer lo mismo, de modo que ambas estarén en peor situacién, Habrén incurrido en costos adicionales, sin que puedan cobrar més y ninguna tendré mésey PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER asientos Henos. Siempre que una empresa introduce una innovacién, sus rivales la imitan, Se produciré una lucha por cada venta cuando todas per- siguen al mismo cliente, Es lo que Porter llama convergencia competitiva. Con el tiempo, los rivales empiezan a parecerse al irse esfumando diferencia tras diferencia A los clientes no les queda més que el precio como criterio de su decisién. Esto es lo que ha sucedido en las acrolineas, en muchas categorfas de pro- ductos electrénicos de consumo y en las computadoras personales, con una notable excepeién: Apple, una importante empresa en esa industria que siempre ha seguido su propio camino. La excelencia no es estrategia La primera andanada de lo que se conoceria después como "Guerra de las, camas de hot!” (Hotel Bed Wers) fue disparada en 1999. Tras un afio de probar colchones, almohadas, sébanas, y de invertir miles de millones de dlares, Westin Hotels and Resorts introdujo la primera cama de marca de la industria, su Heavenly Bed de disefio parsonalizado. “Queriamos diferen- ciamos de la competencia", coment6 un ejecutiva de la firma, Como cabe suponer, los rivales no tardaron en responder con ofertas, cada vez més atractivas, amontonando almohadas y envolviendo a los hués- pedes con sabanas y cobijas: Hilton con su Serenity Bed, Marriott con su Revive Collection, Hyatt con su Hyatt Grant Bed, Radisson con su Sleep Number Bedy Crowne Plaza con su Sleep Advantage Program. En 2006, la prensa publicé que la Guerra de las camas habia llegado a su fin, no sin que antes los principales rivales hubieran invertido fuerte- mente para desarrollar, instalar y promover sus propias marcas. En todos e505 hoteles los huéspedes duermen hoy seguros de que le “calidad de las camas” no diferenciard un hotel de otro. Come sucede a menudo, el intento de una compatiia de “ser la mejor" terminé imponiendo mayores cexigencias a las demds. En este enfoque de la competencia no sorprende que la rentabllidad @ largo plazo de la industria hotelera haya sido baja, tema que vamos 2 profundizar en el capitulo 2Capitulo 1 Competencia: la mentalidad correcta Los informes no aclaran si en este caso la industria logré aumentar los precios lo suficiente para beneficiarse de la inversion en el mejoramiento de las camas. De no ser asi, los clientes recibieron el valor del gasto, Pero aun sila industria en general se hubiera beneficiado con la iniciative, cuando todos los rivales compiten en una misma dimension, nadie obtendré una ventaja compatitiva. Sea el ntimero 1 0 el ntimero 2 ‘Sea el niimero 1 0 el niimero 2 de la industria; si no lo logra, abandénela, Este ultimatum se hizo famoso en boca de Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric; pero no es mas que una versién de lo que sin dude cconstituye la forma més influyente de la competencia por ser e! mejor. “El ganador se lleva todo" 2s olra exoresién de la misma idea, De acuerdo con este modelo, las companias ganan valviéndose més grandes para final- ‘mente dominar su industria, Siel éxito depende del tamafo el crecimiento serd indispensable para lograr participacién en el mercado y volumen. Las companies buscan economias de escala y mayor alcance, pensando que 80 determinaré la ventaja competitva y la rentabilidad, Esta forma de pensar encietra un poco de verdad, y eso la hace muy peligrosa, En la generalidad de las industrias, el hecho de ser més grande ofrece economias de escala y veniajas. Fuse lo que durante la era de Welch ‘ocurrié en algunas negocios de General Electric enfocados en esas econo- mias. Pero antes de suponer que mayor lamafio equivale siempre a mejor, ‘es necesatio que analice las cifras de su empresa, Muchas veces se elige la meta porque suena atractiva, sin importar si los datos financieros la apoyan (ono. Industria tras industria Porter sefiala que las economias de escala se ‘agotan en un niimero relativamente pequetio de ventas. No contamos con cevidencia sistematica de que los rentables o exilosas. Tomemos un ejemplo notorio: durante afios, General res de la industria sean las firmas més Motors era el mas grande fabricante de automéviles del mundo, hecho que ro evit6 su declive hacia la quiebra, Si tomamos el tamafto como critero, 2526 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER serfs mas correcto decir que General Motors era demasiado grande para tener éxito. Por el contrario, BMW —pequefia segiin los estindares de la industia— tiene un historial de grandes rendimigntos. En la Gltima década (2000-2009) el rendimiento promedio de capital invertido fue 50% més alto ue el promedio de ese sector oroductvo. Las compafiias solo necesilan ser “bastante grandes", lo cual rara vez significa dominar. A menudo “bastante grandes” es apenas 10% del mercado. No obstante, algunas empresas bajo el influo de la idea “el gana- dor se lleva todo” tienden a buscar ilusorias venlajas de escala, Al hacerlo dafian su desempeno: rebsjan el precio con tal de aumentar el volumen, se extionden demasiado para atender todos los segmentos del mercado, y pagan un precio excesivo en las fusiones y adquisiciones. En los tltimos 20, afios la industria automotriz ha cedido a dichas tendencias, con resultados desastrosos. EI modelo del “ganador se leva todo” se equivaca al suponer que existe una curva de escala en la industria y que todas las compafilas descienden porella*. Es decir, supone que los rivales compiten por ofrecer el mejor pro- ducto 0 servicio en todo. En realidad, la mayoria de las industrias muestran mmiltiples curvas de escala, basadas en atender necesidades diferentes. * Una cur de escala muestra los costs ce preiuccin en funcion dela canta total producia. Una cur descendente de costs signica que le compas con el mayor vlumen tend os castos unitaros mas bales. Este descenso inevitable a la competencia de precio equivale a una des- truccién mutuamente asegurada en el mundo de las empresas... y no solo los productores sufren las consecuencias. A menudo los clientes, provee~ dores y empleados enfrentan el dafio colateral cuando los rivales requieren con urgencia més recursos y se ven obligados a reducir los costos. Si todo Jo dems falla y la presién sobre los precios acaba con la rentabilidad de la industria, un remedio comiin consiste en limitar la competencia por medio de la consolidacién. Las compaffas se aglutinan de manera recfproca, con Jo cual aminoran el ntimero de rivales y entonces una o unas cuantas com- pafifas dominan el mercado,Capitulo 1 Competenci: la mental correcta ” {Pero “el mejor” no es bueno para los clientes? En lo que la teorfa econémica clésica llama “competencia perfects”, los rivales en igualdad de condiciones que venden productos equivalentes van cabeza con cabeza, impulsando hacia abajo los precios (y las utilidades) Para Porter esto constituye la esencia de la competencia por ser el mejor. Segtin la teorfa clésica, la competencia perfecta es la forma més eficiente de promover el bienestar social, La leccién aprendida en las clases de principios de microeconomia nos indica que lo que es bueno para los clientes (precios :més bajos) es malo para las compaiifas (utilidades mAs bajas) y ala inversa, En cambio, Porter nos ofrece una visién més matizada y compleja de lo que en realidad sucede cuando las compaiifas compiten por ser las mejores, Los clientes tal vez se beneficien con menores precios cuando los rivales se imitan e igualan sus ofertas, pero tal vez se vean obligados a sacrificar las opciones. Si una industria converge en una oferta estndar, el cliente “promedio” quiza salga ganando. Pero no olvide que el promedio e constituido por clientes que quieren més y por clientes que quieren menos. En ambos grupos habré individuos a quienes el promedio no satisfaga. Quizé las ofertas del sector superen las necesidades de algunos. En pocas palabras, usted pagaré més por caracteristicas que no requiere. Al escribir estas Iineas no puedo dejar de pensar en mi procesador de palabras. Lo mismo vale para la mayoria de los electrodomésticos de mi cocina, Se trata de productos que se han vuelto innecesariamente complejos y con demasiadas caracteristicas para mis necesidades. Aclaro: soy una escritora profesional y una gran cocinera. Conforme dichos productos se tornan més complejos, también tienden mas a incluir caracterfsticas costosas. Tal vez no se atiendan bien las necesidades de otros clientes. Recuerde el diltimo vuelo que tom6. Tal vez satisfizo la necesidad basica de Hegar a donde debia ir. ;Pero fue una experiencia placentera? ;Anhela volver a volar? Cuando se dispone de pocas opciones, a menudo se destruye el valor, El cliente pagaré demasiado por caracteristicas adicionales que no desea 0 tendré que aceptar lo que le ofrecen, aun cuando no lo requiera. El panorama no es més brillante para las compaiiias. Como todas se dirigen al mismo sitio, les seré dificil mantenerse a la cabeza largo tiempo. La ventaja competitiva serd temporal. Las empresas se esfuerzan mucho,8 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER pero sus ganancias de calidad y costos no se premian con una utilidad atractiva, A su vez, una rentabilidad baja constante aminora la inversién nl futuro, lo cual dificulta aumentar el valor para los clientes 0 alejar a los rivales. Asf pues, en la pra “perfecta” para los clientes o 1a compafifa que los atienda, Porter advierte alarmado que es este tipo de competencia sin ganadores la que cada vez predomina mas en el pensamiento administrativo. a a competencia cabeza con cabeza rara vez es Competencia para ser tinico Para Porter, la competencia estratégica significa escoger una ruta distinta ala de los demas. En vez de competir para ser las mejores, las compafifas pueden —y deb al valor, a la singularidad del valor que creamos y cémo lo hacemos. Asi, antes de 2008, si uno querfa ir de Madrid a Barcelona, podia tomar un vyuelo corto o pasar la mayor parte del dfa en automévil o en un tren lento, Alrededor de 90% de los seis millones de viajeros preferfa volar. En 2008, un servicio de trenes de alta velocidad ofrecié otra opcién. A pesar de que este transporte ahora cobra més que las aerolineas de bajo costo, los vuelos por esa ruta han disminuido de un modo impresionante. fan— competir para ser tinicas. Este concepto se rel La competencia estratégica significa escoger una ruta distinta a la de los demas. Tanto el avién como el tren Io Hlevarén de Madrid a Barcelona, pero el tren ofrece otra clase de valor. Avz (Alta Velocidad Espaiiola) permite ir de un centro de Ia ciudad a otro en un asiento asignado y reclinable con tomas pata computadora, comida y entretenimiento, Ya puede decir adiés a las moles las restricciones del equipaje de mano, a los inevitables retrasos; y a los amantes de la ecologia, AVE les ofrece otro beneficio mas: emisiones de biéxido de carbono mucho menores que al tomar un avién o viajar en auto. ias de los viajes por avin, a la revisién de seguridad, aCapitulo 1 Competencia: fa mentalidad correcta 2» Ese conjunto de diferencias, ese cardcter singular, constituye la esencia de la ventaja competitiva, tema que vamos a explorar con mayor detalle en los capitulos siguientes. En Fspafia, los ejecutivos tal vez definieron su competencia como otras aerolineas. Pero los clientes que cambiaron de aerolinea no piensan lo mismo: en definitiva son ellos quienes definen el valor. La competencia por ser tinico refleja otra perspectiva o mentalidad y otra forma de concebirla. Las compafifas utilizan medios especificos de competir, cuyo fin es satisfacer varias clases de necesidades y de clientes. En otras palabras, la prioridad consiste en crear un valor superior para los clientes seleccionados, no en imitar ni igualar alos rivales. El precio no es ‘ms que una de las variables competitivas porque los clientes cuentan con opciones reales. Algunas compafiias como Vanguard o IKEA tendrén estra- tegias que se centran en un precio bajo. Otras como smw, Apple o Four Seasons recurrirén a un precio elevado, ofreciendo diversas caracterfsticas o niveles de servicio. Los clientes pagardn més (o menos) segxin perciban el valor que les ofrezcan Competir para ser tinico no se parece a la guerra, esto es, el éxito de una compafifa no exige el fracaso de sus rivales. Tampoco se pare competencia deportiva, porque una compaffa puede optar por inventar su juego. Una mejor analogia que la guerra o los deportes son las artes escé nicas. Puede haber muchos buenos cantantes o actores, cada uno destacado y exitoso en su estilo, Cada uno identifica y crea una audiencia, Cuanto mejor sea su calidad, mas aumentard la audiencia y florecerén las artes. Este tipo de creacién de valor constituye la esencia de una competencia con resultados positivos. Tal competencia produce resultados positivos, a diferencia de la com- petencia de “suma cero” que podemos describir como una carrera hacia el abismo. De seguro, no toda empresa tendré éxito. Entre otras cosas, la competencia hard desaparecer las compafifas de bajo rendimiento; pero, aquellas que trabajan bien obtendrin ganancias sustentables, porque gene- ran més valor. Las organizaciones no lucrativas cumplitn mejor su misién, pues atenderdn las necesidades de manera més eficiente, y los clientes con- tarén con verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades. Competir para ser el mejor se sustenta en la imitacién, La innovacién impulsa el competir para ser tinico, ala30 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER Competencia es un sustantivo singular, pero Porter nos recuerda que cn la préctica asume tantas formas como el nimero de industrias. En un extremo es la lucha por ser el mejor; en el otro, lo contrario: la lucha por o. En un libro divulgativo de administracién llamado Blue Ocean Strategy (La estrategia del océano azul), se usa la metéfora de mares rojos frente a azules para distinguir la feroz competencia y el mar de azul claro donde —a juicio de los autores— esta es irrelevante. La metéfora contiene dos ideas erréneas que vale la pena subrayar. En primer lugar, presenta a Porter como partidario de una “estrategia sangrienta de mar rojo”, cuando en realidad su obra insiste en lo contrario, Segundo: la competencia, propiamente entendida, nunca es irrelevante. La mayoria de las industrias se halla entre los dos extremos descritos por Porter, es decir, muestran en diversos grados elementos de ambas concepciones. La préctica siempre sera mas compleja que los modelos con los cuales captamos patrones importantes. La mentalidad correcta ante la competencia SEAEL MEJOR SEA UNICO Gane renaimientos mas Sea el nimero 1 alos Concéntese en as ullidases ‘Aiienda al-mejor cliente | Satstaga diversas neces conel “mejor preductot | dads de los chants mota (Compita mediante (Compita madianto| frtacién innavaciea| ‘Suma cero ‘Suma positiva Maltiples ganadores, Carrera sin ganadores eeCapitulo 1 Competencia: fa mentalidad correcta 1 Pero a los gerentes les plantea un serio problema la distincién de Por ter entre los dos enfoques radicalmente distintos de Ia competencia que resumimos en la figura 1.1, No hay nada preordenado ni preestablecido respecto a la ruta que toman las industrias hacia la competencia de suma cero o de suma positiva. En las industrias no hay nada intrinseco —sean de alta o baja tecnologia, manufactureras 0 de servicios— que rija su destino. Algunos sectores productivos si enfrentan retos econémicos més dificiles, pero el camino que tomen seri resultado de las decisiones —estratégicas que adopten los dirigentes acerca de eémo competir. Una mala decisi6n precipita la carrera hacia el abismo. Una buena decisi6n favorece la com- petencia, el crecimiento e innovacién. Competir para ser tinico —nos ensefia la obra de Porter— puede hacer ‘mejor la vida en casi todas las esferas de la actividad humana; pero solo si los ejecutivos admiten que sus decisiones influirén en el tipo de com. petencia que predomine en su industria. Son decisiones en las que hay demasiado en juego. Dada la complejidad del trabajo de los gerentes y directores, casi no sorprende que tantos anhelen la simplificacién: una sola receta del éxito. ES la comida répida del pensamiento administrativo, Pero desconfie de quien afirme que existe solo una forma de ganar al competir. De ser asi —razona Porter—, muchas compaiifas, si no es que todas, la adoptarfan, En el mejor de los casos, la competencia terminarfa en un estancamiento; en el peor, en la destruccién mutua, Pero no. La competencia es multidimensional y la estrategia se refiere a tomar decisiones entre muchas dimensiones, no solo una, Ninguna receta de las decisiones a tomar se aplica a todas las compafifas en todos los sectores. Por fortuna, lo anterior no significa que Ia estrategia es algo gratuito para todos. Por el contrario, contiene principios intrinsecos con los cua~ les analizar las situaciones competitivas y determinar las opciones mé: convenientes. Esos principios econémicos universales son el tema de los dos préximos capitulos, en los cuales profundizaremos en las rafces de un desempefio excelente. {Por qué algunas compaiifas son més rentables que otras? Es la pre gunta importante que intentaremos contestar. La respuesta consta de dos partes. En primer lugar, las compafifas se benefician con la estructura de su industria (0 son perjudicadas por ella). En segundo, su posicién relativa en tal industria explica una parte mayor de la diferencia, Los capftulos 2 y 3 siguen esta divisi6n bipartita. En el siguiente capftulo trataremos la funcién de la estructura de Ta industria en la competencia.