A.

International Combination
International combination berawal dari perusahaan yang memiliki
headquarter di negara berbeda lalu membentuk sebuah kombinasi International antara
dua atau lebih perusahaan dapat dilihat sebagai bentuk kerjasama (partnership)
sebagai upaya untuk memasuki sebuah pasar bisnis. Kombinasi ini memerlukan
koordinasi yang besar dan menimbulkan adanya tantangan integrasi.
International combination dapat terjadi karena beberapa faktor. Pertama,
adanya tekanan, seperti untuk secara konsisten mengembangkan bisnis. Kedua, ingin
memasuki pangsa pasar yang lebih besar atau baru. Ketiga, kebutuhan terhadap
teknologi dan sumber daya yang baru. keempat, meningkatkan konsolidasi industri.
Kelima, mengejar terjadinya sinergi positif dari beberapa perusahaan yang memiliki
headquarter di negara yang berbeda.
International combination memiliki berbagai macam tipe, meliputi Non-Equity
Combination dan Equity Based International Combination sebagai berikut:
1. Non-Equity Combination
Dalam kombinasi ini perusahaan saling berbagi keuntungan, tanggung
jawab, dan sumber daya dengan merujuk pada hubungan kontrak. Masing-
masing perusahaan berkooperasi sebagai entitas terpisah, menanggung
kewajiban, dan memiliki kebebasan untuk mengatur sumber daya, proses
produksi, dan operasi (tidak menekankan pada kepemilikan entitas). Contoh:
Proyek eksplorasi bersama (misalnya, di sektor energi), konsorsium penelitian
dan pengembangan (misalnya, di sektor farmasi), perjanjian produksi bersama
(misalnya, di sektor manufaktur), pengaturan pemasaran bersama (misalnya, , di
sektor barang konsumen tahan lama), dan perjanjian pasokan jangka panjang
(misalnya, sektor ritel).

2. Equity Based International Combination

Hubungan kolaboratif jangka panjang yang memerlukan pengelolaan
aktif sehari-hari dari berbagai isu SDM (menekankan pada kepemilikan entitas).
Contoh: merger dan akuisisi international (IMA), Joint venture (JV) atau usaha
patungan, dan aliansi international.
Beberapa survei menunjukkan bahwa sebagian besar International
combination tidak mencapai apa yang diharapkan. Survei mengatakan bahwa banyak
international combination yang gagal dikarenakan organisasi yang tidak memiliki
pengetahuan, pengalaman, atau kemampuan untuk mengelola aliansi untuk
memaksimalkan return. Kesuksesan International combination memberikan banyak
manfaat yang dapat meningkatkan nilai perusahaan atau mengembangkan posisi
pasar. Agar international combination dapat mencapai kesuksesan, perusahaan harus
melakukan tahap awal yang menyeluruh, yaitu uji kelayakan (Due diligence). Due
diligence dilakukan untuk menyelidiki dan menilai “manfaat” sesungguhnya dari
proses international combination yang didapatkan oleh perusahaan dalam rangka
mencapai tujuan. Due Diligence Review dilakukan pada masa pre-combination
dengan mempertimbangkan critical people, organizational, dan isu SDM yang
menyebabkan kesuksesan atau kegagalan proses kombinasi.
B. Merger dan Akuisisi Internasional (dua Perusahaan menjadi satu)
International merger adalah dua perusahaan sepakat untuk menggabungkan
operasi untuk membentuk satu perusahaan yang baru, dimana kedua perusahaan
saling berpartisipasi sebagai rekanan yang setara. International acquisition adalah satu
perusahaan membeli seluruh kepemilikan dari perusahaan lain dengan klausul bahwa
pembeli akan menentukan bagaimana operasi yang digabungkan akan dikelola.
Dengan kata lain, akuisisi adalah menerima, memperoleh, menguasai perusahaan
lain, atau tindakan pengambilalihan (take over) kepemilikan suatu perusahaan melalui
pembelian saham suatu perusahaan sehingga perusahaan pengakuisisi memiliki suara
mayoritas. Contoh perusahaan merger dan akuisisi International adalah sebagai
berikut:
1) US: Whatsapp diakuisisi oleh Facebook dengan nilai sekitar $19.5 Bill
2) Wilayah Asia: akuisisi Motorola Mobility Holdings oleh Lenovo Group dengan
nilai sekitar $2.9 Bill
3) Indonesia: Phillip Morris International yang mengakusisi PT HM Sampoerna.
Nama PT HMSP masih ada, namun kepemilikannya dimiliki oleh Phillip Morris
International
Akuisisi dapat dilakukan secara internal terhadap kelompok perusahaan
sendiri ataupun secara eksternal terhadap perusahaan lain. Akuisisi dapat dilakukan
terhadap perusahaan sejenis ataupun terhadap perusahaan tidak sejenis. Akuisisi dapat
dilakukan terhadap perusahaan dalam negeri maupun terhadap perusahaan luar negeri.
Perusahaan pengakuisisi biasanya perusahaan besar yang dananya kuat, operasinya
luas, manajemennya teratur, dan terkelompok dalam konglomerasi atau bertujuan
membentuk konglomerasi.

C. Usaha Patungan Internaasional (Joint Venture; dua perusahaan atau lebih

membentuk entitas terpisah)
Joint Venture adalah entitas organisasi yang terpisah secara legal dan
ekonomi yang dibuat oleh dua atau lebih perusahaan induk, yang secara kolektif
menginvestasikan dana dan sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu. Joint
venture merupakan perusahaan patungan antar badan usaha nasional dan badan usaha
asing yang modalnya sebagian besar milik nasional. Dengan kata lain, semua pihak
yang terlibat dalam joint venture patungan untuk membentuk entitas bisnis baru atau
sekadar memaksimalkan segi aktiva dan operasi.
Perjanjian ini bisa dilakukan dalam jangka pendek maupun panjang,
tergantung kesepakatan antara kedua belah pihak. Namun, joint venture tidak berlaku
selamanya. Setelah tujuan terpenuhi, setiap perusahaan akan kembali beroperasi
seperti sedia kala. Setiap perusahaan tetap mempertahankan identitasnya masing-
masing ketika menjalani joint venture. Dalam kerja sama ini, semua perusahaan turut
bertanggung jawab atas keuntungan, kerugian, dan biaya-biaya lain yang dibutuhkan.
Ada pula berbagai hak dan kewajiban lainnya yang tertulis dalam sebuah perjanjian.
Contoh Perusahaan internasional yang melakukan joint venture adalah :
1. Nestle dan Indofood, yang mendirikan PT Nestle Indofood Citarasa Indonesia.
 2. Asus dan Gigabyte, yang berkolaborasi dalam sistem produksi dan pemasaran
perangkat keras komputer.
3. Samsung dan Spotify, yang mengintegrasikan layanan streaming musik dengan
perangkat Samsung.
4. Sharp dan Sony, yang bekerja sama dalam pengembangan dan produksi panel
LCD.

D. Aliansi Internasional (dua atau lebih perusahaan mengadakan perjanjian formal

atau non-formal tanpa membentuk entitas terpisah)
Aliansi Internasional adalah hubungan formal antara dua atau lebih
kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi
bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.
Aliansi Internasional pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu
pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki
kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan
melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu
yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan
peran dalam aliansi strategis dengan sumber daya seperti produk, saluran distribusi,
kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan
intelektual. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer
teknologi, risiko,dan pendanaan. Aliansi terkait pula dengan konsep seperti koalisi
internasional, jaringan strategis, joint venture. Contoh: perusahaan Teleglobe
Internasional Kanada.

E. Sifat Dasar Merger dan Akuisisi Internasional, Usaha Patungan Internasional,

dan Aliansi Internasional
(bagiane bima)

F. Implikasi Utama IHRM dari Merger dan Akuisisi Internasional, Usaha

Patungan Internasional, dan Aliansi Internasional.
Implikasi adalah konsekuensi atau hasil yang muncul sebagai akibat dari
suatu tindakan, kejadian, atau keputusan. Dalam kacamata International Human
Resource Management (IHRM) (termasuk merger, akuisisi internasional, usaha
patungan internasional dan juga aliansi nasional), implikasi mengacu pada dampak
atau konsekuensi yang timbul akibat merger dan akuisisi internasional, usaha
patungan (Joint Venture) internasional, atau aliansi internasional terhadap
manajemen sumber daya manusia dan operasi bisnis secara internasional. Implikasi
ini dapat mencakup perubahan dalam kebijakan, budaya perusahaan, struktur
organisasi, serta cara mengelola karyawan dan sumber daya manusia secara
keseluruhan sebagai respons terhadap perubahan pada m bisnis global yang lebih
luas. Implikasi ini harus dikelola dengan bijak agar bisnis dapat tetap berjalan efisien
dan mencapai tujuannya.
International combination merupakan kombinasi beberapa perusahaan yang
memiliki budaya, ketentuan, kebijakan, dan cara kerja sendiri-sendiri. Adanya
keragaman tersebut mengakibatkan tiap tipe international combination memiliki
implikasi utama terkait International Human Resorce Management (IHRM) sebagai
berikut:
a. Implikasi Utama IHRM dari Merger dan Akuisisi Internasional
Implikasi utama International Human Resource Management (IHRM)
dari merger dan akuisisi internasional terjadi dengan signifikan. Pertama-
tama, dalam situasi merger, di mana dua perusahaan bersatu menjadi satu entitas
baru, IHRM dihadapkan pada tugas sulit untuk mengintegrasikan dua budaya
perusahaan yang mungkin sangat berbeda. Ini melibatkan penyesuaian
kebijakan sumber daya manusia, sistem kompensasi, dan norma-norma budaya
perusahaan. IHRM juga harus mengatasi tantangan seperti restrukturisasi
organisasi dan penggabungan posisi pekerja.
Dalam kacamata akuisisi, ketika satu perusahaan mengakuisisi yang
lain, IHRM perlu memperhatikan manajemen perubahan yang rumit, yang
mungkin termasuk pengurangan pekerja atau pemutusan hubungan kerja.
Implikasi dari kedua skenario ini adalah perlunya menjaga moral karyawan,
menjalankan komunikasi yang efektif, dan memastikan bahwa integrasi berjalan
mulus tanpa mengganggu produktivitas.
IHRM pun harus memperhatikan perbedaan dalam kebijakan hukum dan
regulasi ketenagakerjaan antara berbagai negara, yang dapat memiliki dampak
pada proses merger atau akuisisi. Selain itu, manajemen sumber daya manusia
perlu mengelola perbedaan dalam perkembangan karier, kebijakan imigrasi
karyawan, dan hak-hak karyawan seperti kompensasi (gaji dan insentif) yang
mungkin berbeda di negara asal dan negara tujuan. Implikasi utama lainnya
adalah mengelola perubahan dalam struktur organisasi dan kompetensi yang
dibutuhkan oleh perusahaan yang tergabung atau diakuisisi.
Pengelolaan hak-hak karyawan juga berkaitan dengan Sistem Informasi
SDM. Maksudnya, Sistem Informasi SDM bisa jadi menjadi faktor yang
mempersulit penggabungan data karyawan dan mengganggu penilaian kinerja
dan penentuan kompensasi. Kompensasi harus dievaluasi dengan cermat karena
perbedaan tingkat gaji dan praktik pembayaran antar negara dapat menyebabkan
ketidakcocokan yang signifikan antar satu negara dengan negara lainnya.
Perbedaan dalam Sifat Hubungan Perburuhan dan Kontrak Kerja juga
bisa menciptakan konflik serius jika tidak dikelola dengan baik, termasuk
konflik dengan serikat pekerja, pemerintah, dan karyawan. Ini sejalan dengan
hubungan Keterlibatan Karyawan dan Dewan Kerja yang juga krusial, terutama
di negara yang mewajibkan adanya dewan kerja. Perencanaan yang matang dan
pemahaman tentang perbedaan antar negara adalah kunci untuk menghindari
konflik dan masalah dalam merger dan akuisisi internasional.
Maka dari itu, pentingnya peran IHRM dalam mengatasi implikasi dari
merger dan akuisisi internasional tidak dapat diabaikan. Mereka perlu menjadi
mediator antara budaya perusahaan yang berbeda, mengelola perubahan yang
tak terhindarkan, memastikan bahwa perusahaan mematuhi regulasi dan hukum
 yang berlaku di berbagai negara, dan memastikan bahwa karyawan tetap
berfokus dan bersemangat selama proses transisi. Kesuksesan dalam mengatasi
implikasi ini dapat berkontribusi secara signifikan pada keberhasilan jangka
panjang perusahaan dalam lingkungan bisnis global yang terus berubah.

b. Implikasi Utama IHRM dari Joint Venture (JV) atau Usaha Patungan
Kemudian, pada usaha patungan internasional (Joint Venture),
Implikasi utama International Human Resource Management (IHRM) adalah
kompleksitas dalam mengintegrasikan dua budaya perusahaan yang berbeda.
Dalam usaha patungan internasional, dua perusahaan dari negara yang berbeda
bekerja sama untuk menciptakan entitas bisnis baru. Salah satu implikasi
terbesar adalah mengelola perbedaan budaya, nilai, dan gaya manajemen yang
mungkin ada di antara dua mitra usaha. IHRM harus memastikan bahwa
kolaborasi antara karyawan dari kedua perusahaan berjalan dengan lancar dan
produktif. Ini bisa mencakup pengembangan program pelatihan lintas budaya,
komunikasi yang efektif, dan upaya untuk membangun budaya kerja yang
inklusif dan harmonis.
Selain itu, IHRM juga dihadapkan pada tugas mengharmonisasi
kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Setiap perusahaan mitra mungkin
memiliki sistem kompensasi, strukturorganisasi, dan kebijakan yang berbeda.
IHRM perlu mencari cara untuk menyelaraskan semua ini sehingga tidak ada
ketimpangan atau konflik yang menghambat kerjasama. Hal ini sering
melibatkan negosiasi yang rumit dan pembuatan keputusan strategis tentang
bagaimana menggabungkan elemen-elemen kunci dari kedua perusahaan.
Sama seperti pada merger dan akuisisi, IHRM juga harus
memperhatikan aspek hukum dan regulasi yang berlaku di negara-negara yang
terlibat dalam usaha patungan internasional. Ini mencakup isu-isu seperti
peraturan ketenagakerjaan, pajak, dan peraturan perdagangan internasional.
Keberhasilan usaha patungan seringkali bergantung pada kemampuan IHRM
untuk memahami dan mematuhi hukum dan regulasi ini. IHRM juga perlu
mempertimbangkan bagaimana mengelola konflik yang mungkin timbul dalam
usaha patungan. Kedua perusahaan mitra mungkin memiliki kepentingan yang
berbeda, dan IHRM harus berperan dalam mediasi dan penyelesaian konflik
dengan bijak agar kerjasama tetap berlanjut dengan baik.
Implikasi lainnya bagi International Human Resource Management
(IHRM) pada International Joint Venture (IJV) adalah IHRM perlu mengelola
kesesuaian budaya antara mitra, memfasilitasi pemilihan mitra yang tepat,
mendukung tim manajemen IJV yang mungkin kurang berpengalaman, dan
memastikan bahwa studi kelayakan yang memadai dilakukan. Selain itu, IHRM
harus mengelola dampak IJV terhadap organisasi induk, termasuk hilangnya
kendali dan potensi keuntungan. Selama tahap desain usaha baru, IHRM juga
harus memikirkan isu-isu organisasi dan manajerial, serta mengintegrasikan
kegiatan mitra dengan baik. Terlebih lagi, membangun kepercayaan dan
 komitmen di antara para mitra IJV menjadi kunci, bersama dengan menangani
masalah seperti ketidaksetaraan komitmen, ketidakpercayaan, dan konflik yang
mungkin timbul. Intinya, IHRM memegang peran vital dalam membantu IJV
mencapai kesuksesan dengan menciptakan lingkungan kerja yang produktif dan
harmonis bagi semua pihak yang terlibat.
c. Implikasi Utama IHRM dari Aliansi International (IA)
Selanjutnya, dalam aliansi internasional, Implementasi Utama IHRM
memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan dengan merger dan akuisisi
internasional dan usaha patungan (joint venture). Dalam aliansi internasional,
perusahaan tetap mempertahankan otonomi dan identitas mereka masing-
masing, sementara mereka bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Implikasi utama dari aliansi internasional adalah terkait dengan kompleksitas
mengelola keberagaman budaya, praktik, dan kebijakan di antara perusahaan
mitra yang mungkin berasal dari negara, industri, atau budaya yang berbeda.
Berbeda dengan merger dan akuisisi internasional yang seringkali melibatkan
perubahan besar dalam struktur organisasi dan kebijakan sumber daya manusia,
aliansi internasional cenderung lebih fleksibel. IHRM memiliki peran kunci
dalam mengatasi berbagai masalah manusia dan manajemen yang dapat muncul
dalam aliansi internasional. Hal ini termasuk mengelola struktur organisasi yang
mungkin tidak konvensional dalam aliansi, memahami dan mengatasi perbedaan
budaya antara mitra, serta melakukan uji tuntas pra-aliansi untuk
mengidentifikasi masalah tersembunyi.
IHRM juga perlu mempertimbangkan rencana suksesi dan penugasan
karyawan dalam aliansi, serta mengevaluasi kemampuan manajemen yang akan
berkontribusi pada keberhasilan aliansi internasional. Selain itu, kemampuan
lintas budaya dan keterampilan bahasa dari eksekutif yang terlibat juga menjadi
perhatian penting. Terakhir, membentuk tim yang tepat untuk memulai dan
mengelola aliansi internasional adalah faktor kunci, dan IHRM memiliki peran
dalam memastikan bahwa individu yang terlibat memiliki kombinasi
keterampilan teknis dan interpersonal yang diperlukan untuk bekerja secara
kolaboratif.
Intinya, implikasi utama IHRM dalam aliansi internasional melibatkan
kemampuan untuk mengelola kerja sama lintas-batas yang kompleks,
menjembatani perbedaan budaya dan kebijakan, serta memastikan bahwa tujuan
bersama dari aliansi tetap tercapai tanpa mengorbankan identitas atau
kesejahteraan kedua perusahaan. Ini memerlukan tingkat fleksibilitas,
diplomasi, dan kepemimpinan yang tinggi dari IHRM dalam menghadapi
tantangan unik yang muncul dalam kerangka aliansi internasional.
Dalam semua jenis ini, IHRM harus menjadi pendukung strategis dalam
menentukan keberhasilan operasi bisnis internasional. Mereka harus mampu
beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis global,
memahami budaya dan regulasi di berbagai negara, dan mengelola sumber daya
manusia dengan efektif agar dapat mendukung tujuan bisnis yang ada.
Kesuksesan IHRM dalam menghadapi implikasi utama dari merger, akuisisi,
usaha patungan, dan aliansi internasional akan berkontribusi pada pencapaian
kesuksesan jangka panjang dalam bisnis global perusahaan-perusahaan tersebut.
 a. Bidang Khusus Kebijakan dan Praktik SDM dan Proses Integrasi
a. Bidang Khusus Kebijakan SDM
1. Staffing
Biasanya seleksi SDM sangat bergantung pada hal sebagai berikut:
a) Connections (relasi)
b) Hubungan kerja
c) Pendidikan
d) Merit (Kualifikasi/Kompetensi)

Hukum Adat atau Kebiasaan, menyebabkan:

a) Sulit untuk memberhentikan karyawan
b) Nominal ganti rugi PHK yang tidak sedikit ($10,000/karyawan)
Suatu perusahaan tidak bisa memberhentikan dengan alasan apapun
atau tidak bisa menutup fasilitas tanpa persetujuan dari serikat pekerja
(unions) atau dewan kerja (work councils). Kontrak kerja tertulis sangat
memungkinkan untuk adanya peningkatan financial obligations perusahaan
induk (home country) mengingat akan banyaknya cost seperti membayar
pesangon dan sebagai lainnya.

2. Kompensasi
Tiga hal yang sangat bervariasi dari negara satu ke negara lainnya terkait
kompensasi:
a) Tingkat gaji atau upah
b) Skala gaji atau upah
c) Metode pembayaran gaji atau upah

Tiga contoh kompensasi yang memungkinkan untuk diperlakukan berbeda

berdasarkan negara sesuai aturan yang berlaku:
a) Rencana insentif
b) Pilihan saham (stocks)
c) Kepemilikan dari karyawan

3. Benefit
Hal yang perlu dipertimbangkan:
a) Tunjangan wajib berdasarkan hukum negara.
b) Tunjangan yang dapat dihilangkan, dilanjutkan, atau digabungkan.
c) Indikasi pelanggaran yang dilakukan penjual.
d) Jadwal penerimaan saham yang jelas antara penjual dan pembeli.
e) Perbedaan tunjangan, hak, dan berbagai macam fitur berkaitan antara
penjual dan pembeli.
Biasanya tunjangan karyawan dilindungi oleh hukum negara dan tidak
dapat dihilangkan.

4. Training & Management / Career Development Programs

 Hal yang perlu dipertimbangkan :
a) Seberapa penting pelatihan bagi perusahaan yang diakuisisi.
b) Waktu dan uang yang diinvestasikan untuk hal ini.
c) Cara penyampaian (online dan offline).
d) Pelaksanaan di dalam atau di luar perusahaan.
e) Adakah dukungan atau kurangnya dukungan pada pelatihan dan
pengembangan yang disebabkan perbedaan budaya.
f) Dukungan perusahaan terhadap pendidikan di luar.
Fokus atau tidaknya perusahaan terhadap pelatihan dan pengembangan
dapat menghasilkan perhatian yang berbeda pada budaya dan nilai.

5. Human Resorce Information System

Gambar. Human Resource Information System

a) Menyatukan tenaga kerja dan semua data pekerja

b) Hukum; beberapa negara melindungi privasi karyawannya lebih ketat dari
negara lainya
c) Bentuk dari data yang disimpan dan dirawat biasanya berbeda antarnegara
d) Software dan hardware yang digunakan pada computer biasanya berbeda
satu sama lain dan sulit untuk menyatukannya

6. Serikat Pekerja/Sifat Hubungan Perburuhan/Kontrak Kerja ada

Ketika perusahaan pengakuisisi mengabaikan isu mengenai serikat
pekerja dan justru menganggap bahwa praktik pada perusahaan lamanya dapat
diterapkan di perusahaan baru maka akan ada kemungkinan lahirnya konflik
besar.

7. Keterlibatan Karyawan / Dewan Kerja

a) Software dan hardware yang digunakan pada komputer biasanya berbeda
satu sama lain dan sulit untuk menyatukannya.
b) Hukum mewajibkan untuk formalisasi keterlibatan karyawan dalam
manajemen perusahaan melalui pemilihan “Dewan Kerja”.
c) “Dewan Kerja” berperan penting dalam merencanakan akomodasi
 perusahaan tepat setelah pengakuisisian terjadi.

b. Proses Integrasi

Gambar. Empat Pendekatan Integrasi dalam Merger dan Akuisisi Internasional

Integrasi Perusahaan setelah merger atau akuisisi seringkali dilaporkan

memunculkan berbagai permasalahan, salah satu penyebab masalah integrasi yang
sering disebutkan adalah penolakan umum terhadap perubahan. Salah satu sumber
penolakan terhadap perubahan ini melibatkan perasaan (kekhawatiran) karyawan
terhadap hilangnya budaya dan nilai-nilai Perusahaan (dalam konteks internasional
maupun nasional). Proses akulturasi (individu dan organisasi beradaptasi dan
bereaksi satu sama lain) dapat terjadi dalam beberapa cara yang berbeda, tidak
semuanya sehat. Meskipun kedua belah pihak biasanya menyatakan merger atau
akuisisi adalah kombinasi yang sederajat, dalam praktiknya satu kelompok selalu
mendominasi dalam proses akulturasi. Dengan demikian, proses akulturasi dapat
mengakibatkan hal-hal berikut ini:
1) Portofolio : mempertahankan budaya yang terpisah.
2) Blending (otonomi/pencampuran) : pilih elemen terbaik dari setiap budaya.
Perusahaan baru mempertahankan aspek terbaik dari mitra aslinya.
3) New Creation (Ciptaan baru) : mengembangkan budaya baru yang sesuai
dengan Perusahaan baru.
4) Assimilation (Asimilasi) : memberikan legitimasi pada satu budaya dan
mengharapkan asimilasi oleh anggota budaya lain.
Pada praktiknya, survei mengatakan banyak akuisisi yang tidak mampu
mencapai tujuannya. Mengapa?
1) Software dan hardware yang digunakan pada komputer biasanya berbeda satu
sama lain dan sulit untuk menyatukannya
2) Pertahanan untuk tidak mencoba melakukan perubahan
 3) Karyawan mencari stabilitas karena perubahan besar memunculkan kecemasan
4) Karyawan cenderung merasa frustasi, kaget dan kurang motivasi, dan tidak
merasa aman
Adanya integrasi tersebut menyebabkan beberapa akibat berikut ini:
1) Kerja tim; karyawan akan cenderung berperilaku destruktif dan merusak
kerja tim.
2) Kebiasaan; karyawan akan lebih sering merasa stress.
3) Kehilangan; Hilangnya keyakinan pada kesediaan organisasi atau
perusahaan untuk memenuhi harapan, janji, dan permintaan.
4) Rasa memiliki; Hilangnya identitas dan keanggotan ketika perusahaan
pengakuisisi sangat ingin mengontrol perusahaan yang diakuisisi.
5) Meninggalkan; Karyawan pun akan cenderung memutuskan untuk
meninggalkan perusahaan.
6) Perusahaan; Perusahaan yang diakuisisi pun kehilangan budaya dan nilai
yang sudah lama terbentuk.

c. Proses Pemisahan
Induk dari perusahaan (home country) yang dijual juga harus berhati-hati
dalam melakukan uji kelayakan yang menyeluruh untuk menilai berbagai macam
isu, seperti dampak pada kontrak serikat pekerja dan kewajiban membayar uang
pensiun. Dimana hal tersebut akan berdampak pada perusahaan induk (home
country) yang sedang mencoba memperbaiki situasi keuangan dan operasionalnya
sendiri sehingga pemisahan perusahaan pun berjalan dengan baik.

H. Peran Profesional IHRM dalam Melaksanakan Merger dan Akuisisi

Internasional yang Efektif, Usaha Patungan Internasional, dan Aliansi
Internasional
Sub bab ini menjelaskan proses umum yang diikuti oleh Perusahaan saat mereka
melanjutkan perencanaan dan implementasi merger dan akuisisi internasional, usaha
patungan internasional, dan aliansi internasional. Sub bab ini memberikan penjelasan
yang lebih rinci mengenai apa yang harus dipertimbangkan dan dilakukan oleh
Sumber Daya Manusia (SDM) Perusahaan dalam penggabungan Internasional.
Artinya, SDM memiliki peran utama dalam keberhasilan perencanaan dan
implementasi merger dan akuisisi internasional, usaha patungan internasional, dan
aliansi internasional.
a. Peran Profesional IHRM dalam Melaksanakan Merger dan Akuisisi
Internasional yang Efektif
Dalam pelaksanaan merger dan akuisisi internasional yang efektif, Sumber Daya
Manusia (SDM) memiliki peran utama mulai dari perencanaan hingga
implementasi merger dan akuisisi internasional. Proses penggabungan beberapa
Perusahaan menjadi satu memiliki berbagai tahapan sebagai berikut:
1. Pra Penggabungan
Pada tahap ini melibatkan penyaringan target awal dan pendekatan pra-
penawaran dari Perusahaan target potensian, peninjauan ‘due diligence’
terhadap perusahaan target, penetapan harga dan negosiasi pendekatan yang
akan diambil oleh mitra dalam penggabungan dan kesepakatan yang tertuai
pada kontrak kesepakatan penggabungan. SDM harus terlibat erat dalam
tahapan ini, khususnya proses ‘due diligence’, karena banyak aspek integrasi
akan melibatkan isu-isu yang menjadi perhatian utama SDM.
Due Diligence atau uji tuntas adalah kegiatan penyelidikan atau audit
secara menyeluruh pada Perusahaan terkait asset, kewajiban, risiko usaha,
hukum, kemungkinan kompatibilitas atau sinergi produk dan pasar, dan lain-
lain melalui laporan tahunan, laporan keuangan, brosur produk, dokumen
hukum Perusahaan, dan dokumen lain yang terkait. Uji tuntas yang efektif
merupakan salah satu hal penting untuk memastikan keberhasilan akuisisi
internasional. Akan tetapi, masih banyak calon mitra yang kerap kali
melakukan proses uji tuntas kurang maksimal, bahkan ada pula calon mitra
yang mengabaikan proses uji tuntas ini, eperti proses uji tuntas yang berkaitan
dengan praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) seperti
kesesuaian atau perbedaan dalam budaya Perusahaan dan kemungkinan
kehilangan karyawan serta dampaknya terhadap suksesi eksekutif dikemudian
hari.
Agar uji tuntas dapat berjalan dan menghasilkan hasil yang efektif,
maka terdapat tahapan-tahapan yang harus dilakukan oleh International
Human Resorce Management (IHRM) untuk melakukan uji tuntas, yaitu
meliputi:
a) Persiapan (Hal-Hal yang Harus Ditentukan Sebelumnya)
Dalam tahap ini professional Human Resource Management (HRM) harus
membantu Perusahaan untuk mempersiapkan potensi kewajiban dan
ketidaksesuaian dalam penggabungan praktik dan program HRM sebelum
penandatanganan perjanjian dan untuk menentukan kemungkinan
pencapaian tujuan strategis dan keuangan. Tahapan ini mencakup
kegiatan-kegiatan berikut ini:
1) Membuat rencana tindakan yang telah ditentukan sebelmunya dan
daftar item yang akan dievaluasi. Rencana yang dimaksud harus
mampu menjawab pertanyaan kapan dan dimana rencana tersebut
akan dimulai. Output dari kegiatan ini adalah laporan, rekomendasi,
dan hal-hal lain yang mencakup penentuan hasil atau hasil yang akan
dicapai.
2) Pembentukan tim Special Weapons and Tactics (SWAT). Tim SWAT
adalah satuan kepolisisan yang bersifat paramiliter dimana
penggunaan senjata ringan ala militer dan taktik khusus dalam operasi-
operasi beresiko tinggi yang berada di luar kemampuan polisi
berseragam biasa. Perencanaan tim ini harus mencakup penentuan
kapan dan bagaimana tim SWAT akan beroperasi.
3) Perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi harus memiliki
kemampuan teknis dan professional untuk mengetahui apa (yang
bersifat SDM) yang harus dicari dan bagaimana menemukan dan
 memahaminya, seperti budaya, perbedaan Bahasa, perbedaan serikat
pekerja, perburuhan, objektivitas, dan lain-lain.
4) Membentuk dan mengkomunikasikan budaya baru. Departemen SDM
harus menangani permasalahan mengenai sifat Perusahaan baru dan
budayanya yang dapat diharapkan untuk diciptakan dari Perusahaan
yang dihasilkan setelahnya.
b) Konten (Masalah Khusus yang Perlu dikaji Sebelumnya Selama
Proses Uji Tuntas)
Ada banyak bentuk informasi SDM yang harus dinilai selama uji tuntas
awal. Berikut merupakan permasalahan utama merger dan akuisisi
internasional:
1) Masalah “manusia” yang umum yang mencakup hal-hal berikut:
▪ Budaya nasional dan Perusahaan yang diakuisisi

▪ Pendekatan eksekutif kunci terhadap strategi, manajemen, dan

pengambilan keputusan
▪ “Skeletons in the closet” merupakan masalah apapun yang menjadi
perhatian yang tidak segera terlihat, seperti tuntutan hukum yang
tertunda, janju kompensasi, masalah ketenagakerjaan, dan lain
sebagainya)
▪ Rencana suksesi manajerial, berkaitan dengan identifikasi orang-
orang penting di kedua Perusahaan dengan menyusun rencana
untuk mempertahankan mereka atau mengganti mereka jika
mereka keluar.
▪ Kemampuan manajemen (kualitas umum dan kedalaman
manajemen)
▪ Kedalaman keterampilan karyawan
2) Keterampilan/kekhawatiran Bahasa, berkaitan dengan kualitas jumlah
karyawan yang memiliki keterampilan Bahasa yang diperlukan untuk
berkomunikasi dengan pelanggannya
3) Masalah IHR tertentu, berkaitan dengan ketidaksesuaian antara
budaya negara dengan dan lingkungan hukum Perusahaan induk dan
Perusahaan yang diakuisisi.
Adapun permasalahan umum yang berpotensi berdampak pada seluruh
pertimbangan spesifik, meliputi:
1) Pendanaan yang memadai untuk kewajiban, seperti program pensin
dan perawatan kesehatan
2) Peraturan ketenagakerjaan asing, baik persyaratan hukuk maupun
praktik penegakannya
3) Status, praktik, kebijakan, dan organisasi departemen SDM
 4) Penggabungan budaya Perusahaan

2. Perencanaan Penggabungan dan Penandatanganan Perjanjian

Setelah kesepakatan dinegosiasikan, tahap selanjutnya adalah
melibatkan pengambilan keputusan bagaimana mengimplementasikan
kesepakatan, menemukan dan mengatasi perbedaan dan gagasan berbeda
mengenai kesepakatan, dan benar-benar menandatangani kesepakatan. Pada
tahap ini SDM berperan besar dalam memberikan saran bagaimana
mengimplementasikan kesepakatan dan mengantisipasi permasalahan yang
akan terjadi selama implementasi.
Setelah uji tuntas selesai, dan proses merger/ akuisisi formal dari
kombinasi tersebut selesai, Perusahaan harus merencakan dan melaksanakana
integrasi Perusahaan seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya.

3. Pasca Kombinasi dan Implementasi Kesepakatan

Setelah kesepakatan tercapai, kerja keras implementasi harus
dilaksanakan. Pada tahap ini, SDM memiliki peran kunci dalam membantu
memfasilitasi integrasi dengan Perusahaan hasil merger. Pada tahap ini SDM
berperan menciptakan dan menyediakan komunikasi karyawan tentang sifat
merger dan visi bisnis yang akan dihasilkan setelah merger dilaksanakan.
Selain itu, pada tahap ini SDM berperan dalam melatih karyawan untuk
menerima dan menyesuaikan diri dengan situasi baru, dalam mengembangkan
penugasan dan penempatan staff baru, dalam merancang sistem kompensasi
dan tunjangan baru, dan lain-lain.
Pada akhirnya, keberhasilan merger dan akuisisi bergantung pada kemampuan
tim IHRM dalam diskusi, persiapan, dan implementasi.

b. Peran Profesional IHRM dalam Melaksanakan Usaha Patungan

Internasional
Dalam pelaksanaan International Joint Venture (IJV) atau usaha patungan
internasional yang efektif, Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki peran utama
mulai dari formasi hingga implementasi IJV. Model empat tahap masalah SDM
dalam IJV adalah sebagai berikut:
1. Formasi – kemitraan
Peran IHRM dalam tahap ini adalah sebagai berikut:
a) Mengidentifikasi alasan terbentuknya IJV
b) Merencanakan pemanfaatan potensi manfaatnya
c) Memilih manajer untuk pengembangan bisnis baru
d) Menemukan mitra potensial
e) Memilih mitra
f) Memahami kontrol, membangun kepercayaan, mengelola konflik
g) Menegosiasikan pengaturannya.
 Salah satu hal yang penting sebelum membentuk IJV adalah adanya alasan
untuk mengadakan perjanjian IJV, hal ini berfungsi untuk:
a) Mendapatkan pengetahuan tentang pasar lokal, budaya, dan cara-cara
lokal dalam melakukan bisnis untuk mentransfer pengetahuan tersebut
kembali ke perusahaan induk, misalnya untuk belajar dari mitra usaha
patungan
b) Mendapatkan akses ke teknologi produk mitra, pengetahuan produk, atau
metode manufaktur
c) Memenuhi persyaratan dan desakan pemerintah tuan rumah
d) Mendapatkan peningkatan skala ekonomi tanpa lebih banyak investasi
langsung
e) Mendapatkan citra pasar lokal dan akses saluran
f) Mendapatkan bahan baku atau teknologi penting
g) Menyebarkan risiko dengan mitra asing
h) Meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi persaingan
global yang semakin meningkat. Menjadi lebih hemat biaya dan efisien
dalam menghadapi meningkatnya globalisasi pasar

2. Pengembangan – IJV itu sendiri

Peran IHRM dalam tahap ini adalah sebagai berikut:
a) Menemukan IJV dan berhubungan dengan komunitas local
b) Menetapkan struktur yang sesuai
c) Mendapatkan tim manajemen IJV
Motif utama sebagian besar usaha patungan adalah keinginan salah satu atau
semua pihak untuk mendaptakan pengetahuan dan belajar dari mitranya
dengan syarat harus memiliki tingkat kesediaan tertentu untuk membagikan
apa yang mereka ketahui. Hal ini seringkali menjadi konflik, terutama ketika
tidak ada tingkat kepercayaan yang cukup diantara para mitra. Dalam hal ini
sharing knowledge/information akan minim dan tujuan awal Perusahaan akan
terhambat. Strategi untuk meminimalisir hal tersebut adalah pilihan
penempatan staff. HRM harus memberikan edukasi/arahan/mekanisme
kepada staaf yang berda di JV dengan staff yang berada di Perusahaan induk
untuk saling berbagi informasi, dan belajar dari keahlian dan kemampuan
masing-masing, serta saling bersinergi untuk mengembangkan produk
Perusahaan. Keberhasilan HRM dalam menempatkan dan mengembangkan
staff IJV melalui program-program edukasi maka dapat mempermudah
Perusahaan dalam mencapai tujuannya, begitupun sebaliknya, apabila HRM
gagal dalam menempatkan dan mengembangkan staff melalui program-
program edukasi maka dapat mempersulit Perusahaan dalam mencapai
tujuannya.

3. Implementasi – IJV itu sendiri

Peran IHRM dalam tahap ini adalah sebagai berikut:
 a) Menetapkan visi, misi, nilai-nilai, budaya, dan strategi
b) Mengembangkan kebijakan dan praktik MSDM
c) Menangani permasalahan yang sedang terjadi
d) Staff IJV
Dari sudut pandang HRM, implementasi dari IJV yang sukses meliputi:
a) Ketika budaya nasional dan budaya perusahaan dipadukan, para mitra
perlu meluangkan waktu membangun kepercayaan; memahami dan
mengakomodasi kepentingan masing-masing
b) Rancangan pekerjaan dapat ditingkatkan ketika para mitra bersedia untuk
belajar satu sama lain
c) Kebijakan perekrutan dan penempatan staf harus didefinisikan dengan
baik pada tahap awal usaha
d) Orientasi dan pelatihan karyawan harus fokus pada mempersiapkan
karyawan untuk menghadapi konteks sosial pekerjaan mereka, serta
pengembangan keterampilan teknis, untuk organisasi baru
e) Penilaian kinerja memerlukan tujuan yang jelas dan akuntabilitas yang
ditetapkan dengan jelas, kerangka waktu yang luas untuk mencapai hasil,
dan fleksibilitas bawaan terkait dengan kinerja. perubahan tuntutan pasar
dan lingkungan dari usaha baru tersebut
f) Kebijakan kompensasi dan tunjangan harus seragam untuk menghindari
perasaan ketidakadilan pada karyawan
g) Peluang karir harus dipastikan bagi manajer lokal dibandingkan dengan
manajer yang ditugaskan ke JV dari Perusahaan induknya
h) Pada tahap awal usaha, para mitra harus menyepakati persyaratan yang
sesuai untuk menjalin hubungan dengan serikat pekerja mana pun
i) Mitra harus menetapkan peran spesifik SDM dalam usaha baru tersebut
(karena kebijakan dan praktik SDM mitra cenderung berbeda)
j) Manajer SDM di JV harus menjadi ahli proses, mengelola masalah seperti
komunikasi dengan karyawan tentang organisasi baru, sifat integrasi mitra
yang diharapkan dalam JV
k) SDM harus menerapkan pelatihan yang diperlukan (misalnya pelatihan
budaya—baik korporat maupun nasional, dan teknis), sistem kompensasi
dan manfaat yang terintegrasi dan konsisten, serta sistem manajemen
kinerja yang akan memberikan identitas tersendiri pada IJV

4. Kemajuan – IJV itu sendiri

Peran IHRM pada tahap ini adalah sebagai berikut:
a) Belajar antar mitra
b) Mentransfer pengetahuan baru kepada orang tua
c) Mentransfer pengetahuan baru ke lokasi lain
Karena salah satu alasan utama terciptanya IJV adalah keinginan para mitra
untuk belajar satu sama lain, hal ini menjadi salah satu fokus utama dalam
 menentukan keberhasilan atau kegagalan IJV. Dan jika pembelajaran sedang
berlangsung, mitra harus mengembangkan cara untuk memastikan transfer
pengetahuan baru kepada mitra, baik di dalam IJV itu sendiri, maupun ke
perusahaan induk, di luar IJV.

c. Peran Profesional IHRM dalam Melaksanakan Aliansi Internasional

Untuk menghindari konflik dan kesalahpahaman para mitra perlu berdiskusi dan
menyepakati model aliansi internasional mana yang ingin mereka gunakan
sebagai pedoman model-model aliansi internasional adalah sebagai berikut:
1. Model operator (operator model) : dimana terdapat satu model yang dominan.
2. Model bersama (shared model) : dimana organisasi memanfaatkan budaya dan
praktik dari kedua mitra.
3. Model otonom (autonomus model) : dimana budaya organisasi dan struktur
manajemen baru sengaja dikembangkan.
Peran IHRM dalam aliansi internasional tergantung pada besarnya aliansi
internasional itu sendiri. Tidak hanya harus berurusan dengan lebih banyak
pengambil keputusan (dari semua mitra), sehingga harus menggunakan
keterampilan negosiasi yang jauh lebih besar, namun juga cenderung harus
mengambil lebih banyak tanggung jawab, baik itu tanggung jawab yang bersifat
local maupun internasional.
Aturan yang berbeda sering kali berlaku. Misalnya, orang-orang yang bekerja
dalam suatu kemitraan masih merupakan karyawan dari mitra-mitra yang terpisah,
sehingga mungkin tidak hanya sulit untuk “diawasi” namun dalam hal status
hukum mungkin juga tidak termasuk dalam undang-undang perlindungan kerja di
wilayah aliansi tersebut. Hal ini mungkin memberikan fleksibilitas yang lebih
besar bagi kemitraan sehubungan dengan kompensasi dan penugasan kerja, namun
juga dapat menimbulkan tanggung jawab yang signifikan ketika “karyawan”
dilindungi oleh undang-undang perusahaan induknya, seperti dalam tuntutan
pelecehan seksual. Berdasarkan undang-undang perpajakan, karyawan dari
berbagai orang tua mitra yang ditugaskan dalam suatu kemitraan mungkin tidak
berhak atas program tunjangan yang sama, sehingga menimbulkan masalah yang
dianggap tidak adil dan tidak adil.

I. Contoh Perusahaan yang Melakukan Merger dan Akuisisi Internasional yang

Efektif, Usaha Patungan Internasional, dan Aliansi Internasional
a. Contoh Perusahaan yang melakukan merger dan akuisi (CIMB Niaga)
Bank Niaga dan Bank Lippo telah bergabung menjadi Bank CIMB Niaga pada
1 November 2008. CIMB Niaga berkantor pusat di Kuala Lumpur, dan beroperasi
di 10 negara anggota ASEAN (Malaysia, Indonesia, Singapura, Thailand,
Kamboja, Brunei, Vietnam, Myanmar, Laos, dan Filipina). Selain di kawasan
ASEAN, CIMB Group mendirikan pula kantor di China, Hong Kong, India,
Korea Selatan, Amerika Serikat, dan Inggris.Penggabungan kedua bank tersebut
merupakan opsi terbaik bagi seluruh pemangku kepentingan yang diambil oleh
Pemegang Saham dalam rangka mematuhi kebijakan Bank Indonesia khususnya
mengenai Kebijakan Kepemilikan Tunggal. Merger ini menghasilkan bank
dengan total aset di atas Rp 100 triliun dan mengkokohkan posisi sebagai bank
keenam terbesar di Indonesia berdasarkan aset. Kebanyakan proses merger gagal
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Namun hal ini tidak terjadi pada merger
yang dilakukan CIMB Niaga. Memahami kasus-kasus mengenai gagalnya merger
merupakan langkah awal untuk mencegah hal itu terjadi pada proses mergernya.
Kemudian CIMB Niaga mulai dengan merumuskan due diligence dan tata
kelola proses merger dengan suatu pendekatan yang terstruktur. Hal ini diperlukan
karena kompleksitas proses merger serta ketatnya jadwal waktu, sementara CIMB
Niaga harus memastikan bahwa operasional perbankan terus berlangsung secara
efi sien. CIMB Niaga harus mempertahankan kualitas layanan nasabah selama
proses merger. Proses due diligence tersebut terdiri dari dua tahapan yaitu conduct
feasibility study selama 5 bulan dan regulatory approval selama 5 bulan. Proses
ini dimulai pada 14 Maret 2008.
Kemudian pada 22 Juni 2008 perjanjian merger tersebut telah ditandatangi.
Due diligence dilakukan dengan mengumpulkan berbagai informasi mengenai
aspek keuangan, aspek hukum dan aspek peraturan dari transaksi merger.
Pencapaian yang dihasilkan dari proses due diligence ini adalah penandatangan
S&P, menerima semua persetujuan peraturan yang diperlukan dalam merger, dan
penyelesaian transaksi merger. Di dalam proses due diligence tersebut dilakukan
pula dealexecution. Deal Team dibentuk dari anggota-anggota dari Bank Niaga,
Bank Lippo, dan CIMB Group. Tim ini bertanggungjawab atas sejumlah besar
tugas yang meliputi mengelola transaksi merger, me-review pekerjaan yang telah
dilakukan taskforces, dan menelusuri perkembangan dengan teliti. Untuk
memastikan merger telah sesuai dengan aturan-aturan yang berlaku, maka Deal
Team didukung oleh Financial Advisor, Public Accountant, Legal Consultant dan
Independent Valuer.
Berikutnya dibentuklah Business, Operational & IT Integration yang
melibatkan bisnis dan unit pendukung bank. Tim ini bertugas untuk menetapkan
metode, proses, kebutuhan-kebutuhan dan penyesuaian produk-produk dari bank
yang bergabung. Hasil yang didapat oleh tim ini adalah perumusan Target
Operating Model (TOM) untuk seluruh bisnis dan fungsi pendukung, serta
merumuskan biaya penggabungan. Proses pengembangan rencana merger
dilakukan selama 5 bulan, dilanjutkan dengan memulai rencana penggabungan
selama kurang lebih 6 bulan, dan barulah melaksanakan penggabungan selama
kurang lebih 12 bulan.
Langkah berikutnya yaitu pembentukan integration committee. Integration
committee ini terdiri dari Integration Governance Committee (IGC), Integration
Steering Committee (ISC), dan Integration Program Offi ce (IPO). Ketiganya
memiliki ruang lingkup dan tugas yang berbeda-beda. IPO mengawasi kemajuan
tiap-tiap tim, membantu menyelesaikan permasalahan antar tim yang timbul, dan
mengkoordinir program merger keseluruhan untuk memastikan proses merger
yang tertib dan optimal. Dari waktu ke waktu secara berkala, IPO melaporkan
 perkembangan kepada ISC proses merger. IGC menetapkan arah program merger
dan tujuan yang ingin dicapai, serta membuat berbagai keputusan strategis terkait
merger. ISC bertanggungjawab menyelesaikan masalah-masalah di tingkat makro
yang terkait dengan pencapaian tujuan-tujuan di lingkup global. Secara berkala,
ISDC melaporkan kemajuan proses merger kepada IGC. Tahapan-tahapan due
diligence hingga pembentukan integration governance tersebut dapat dilihat pada
bagan berikut ini.

Sumber: CIMB Niaga Report (2009)

Gambar 2. Proses merger CIMB Niaga

b. Contoh Perusahaan yang melakukan International Join Venture

Adanya joint venture dimulai saat PT. Indofood Sukses Makmur Tbk dibawah
pimpinan
Anthoni. Krisis moneter 1998, bisnis Grup Salim (PT Indofood CBP Sukses
Makmur Tbk) jatuh dan juga harus menyerahkan sekitar 108 perusahaan kepada
pemerintah guna membayar utang Rp 52,7
triliun.Namun, mesin uang “Indofood” tidak termasuk yang diserahkan ke Badan
Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Hanya sebagian kecil saham Indofood
yang diserahkan ke Lembaga penyehatan tersebut. Beberapa tahun pascakrisis,
Grup Salim mulai unjuk gigi. Pada 2004, enam tahun setelah krisis, Anthoni
kembali. Dia mengambilalih kembali tampuk kepemimpinan Indofood
yang dipegang oleh Eva Riyanti Hutapea. Sejak saat itu hingga sekarang, Anthoni
menjabat sebagai Presiden Direktur dan Kepala Eksekutif Korporat (CEO)
 Indofood.
Indofood berkembang dengan menyepakati kesepakatan dengan perusahaan
asal Swiss, Nestle S.A,untuk mendirikan perusahaan joint venture yang bergerak
di bidang manufaktur, penjualan, pemasaran, dan distribusi produk kuliner di
Indonesia maupun untuk ekspor di tahun 2005. Kedua perusahaan sama-sama
memiliki 50% saham di perusahaan yang diberi nama PT Nestle Indofood
Citarasa Indonesia. Baik ISM maupun Nestle percaya, mereka dapat bersaing
secara lebih efektif di Indonesia melalui penggabungan kekuatan dalam bentuk
perusahaan dan tim yang berdedikasi. Dalam kerjasama ini, ISM memberikan
lisensi penggunaan merek-mereknya untuk produk kuliner, seperti Indofood,
Piring Lombok, dan lainnya kepada perusahaan baru ini. Sementara itu, Nestle
memberikan lisensi penggunaan merek Maggi-nya. Selanjutnya pada 2007, saham
Grup Agribisnis milik Indofood mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Singapura
dan pada 2008 mengakuisisi 100% saham Drayton Pte. Ltd. yang memiliki secara
efektif 68,57% saham di PT Indolakto, sebuah perusahaan dairy terkemuka.
Bermula dengan nama PT. Nestle Indofood Citarasa Indonesia (NICI) yang
didirikan pada tanggal 31 Maret 2005, dan mulai beroperasi pada tanggal 1 April
2005. Pada mulanya PT. Indofood Sukses Makmur Tbk (INDOFOOD) dan Nestlé
S.A. (NESTLÉ), Switzerland mendirikan usaha yang bergerak di bidang
manufaktur, penjualan, pemasaran, dan distribusi produk kuliner di Indonesia dan
juga untuk penjualan ekspor. Adapun nama perusahaan patungan baru tersebut
adalah “PT NESTLÉ INDOFOOD CITARASA INDONESIA”, dengan
kepemilikan saham oleh INDOFOOD dan NESTLÉ, masing-masing sebesar 50%.
P T Nugraha Indah citarasa Indonesia yang sebelumnya bernama PT Nestle
Indofood citarasa Indonesia merupakan salah satu perusahaan milik PT Indofood
CBP Sukses Makmur yang bergerak di bidang produksi dan pemasaran untuk
produk produk kuliner dengan aneka cita rasa khas Indonesia. Perusahaan ini
berlokasi di kawasan industri Surya Cipta Karawang dan telah banyak
memproduksi bumbu penyedap rasa yang diantaranya bumbu racik Indofood dan
lainnya.
Perusahaan joint venture ini akan fokus di bisnis kuliner (bumbu penyedap
makanan). Menurut CEO PT Indofood Anthoni Salim, pendirian usaha patungan
baru ini, akan menciptakan peluang memperbesar pangsa pasar. Sebab, dua
perusahaan besar ini akan saling memanfaatkan dan mengembangkan kekuatan
yang dimilikinya. Produk-produk yang sudah dihasilkan oleh PT Nestle Indofood
Citarasa Indonesia adalah bumbu racik indofood.

c. Contoh Perusahaan Yang Melakukan Akuisisi Dan Aliansi Internasional

(Teleglobe Internasional Kanada)
Teleglobe adalah perusahaan yang bergerak di industri telekomunikasi
Kanada. Lance Richards, mantan direktur internasional HR di Teleglobe, telah
melalui sejumlah akuisisi dan aliansi besar lintas batas. Ini termasuk British
Telecom dengan MCI dan GTE dengan Bell Atlantic dan kemudian dengan
Teleglobe dan BCE. Pengalaman ini telah mengajarkan Lance bahwa dalam setiap
akuisisi atau aliansi lintas batas, memastikan bahwa karyawan mengetahui apa
yang terjadi, siapa yang bertanggung jawab, dan ke mana arah gabungan
organisasi harus menjadi yang terdepan dalam setiap inisiatif SDM. Beberapa
pelajaran khusus untuk menjamin keberhasilan akuisisi yang telah dipelajari
Lance meliputi:
1. Para CEO (baik perusahaan yang mengakuisisi maupun yang diakuisisi) harus
terlihat oleh karyawan dan harus terus berinteraksi dengan mereka.
2. Kedua perusahaan harus berkomunikasi—dengan jelas, terus-menerus, dan
cepat.
3. Dialog dengan karyawan harus bersifat dua arah. Karyawan harus mempunyai
cara untuk menyampaikan pertanyaan dan kekhawatiran kepada bisnis dan
orang-orang yang bertanggung jawab, dan kemudian mendapatkan
jawabannya.
Seperti yang dikatakan Lance, dalam banyak akuisisi dan aliansi, pimpinan
perusahaan menerapkan visi yang disusun dengan baik mengenai entitas baru
tersebut, bagaimana perusahaan tersebut akan memimpin pasar, dan bagaimana
perusahaan tersebut kini mampu melampaui para pesaingnya. Namun bagi rata-
rata karyawan, yang ingin mereka dengar hanyalah apa yang akan terjadi pada
pekerjaan mereka. Dalam aktivitas M&A, di mana modal intelektual yang dimiliki
karyawan sering kali (atau seharusnya) menjadi perhatian utama, pada akhirnya
penting untuk diingat bahwa karyawan prihatin dengan hal-hal seperti pembayaran
mobil berikutnya atau membayar uang sekolah semester berikutnya untuk anak
mereka.
Akuisisi Teleglobe oleh BCE memberikan contoh yang bagus tentang cara
menangani ekspektasi dan kekhawatiran karyawan dengan profesionalisme dan
keterusterangan. Bersamaan dengan pengumuman setelah jam pasar kepada
publik, seluruh karyawan menerima email berisi link ke video streaming yang
telah direkam sebelumnya, berisi pesan dari pimpinan kedua perusahaan. Mereka
dengan jelas menguraikan alasan akuisisi, serta manfaatnya, dan kemudian
berkomitmen untuk menjaga komunikasi yang jelas selama proses penggabungan
kedua perusahaan.
Sebuah dewan tanya jawab dibentuk di intranet perusahaan, yang dapat
diakses di 43 negara tempat perusahaan tersebut memiliki karyawan, dengan janji
untuk menjawab sebagian besar pertanyaan dalam waktu lima hari kerja. Dalam
sebulan, BCE telah menunjuk CEO baru. Dalam seminggu setelah kedatangannya,
dia mengadakan pertemuan pertama dari beberapa pertemuan dengan karyawan.
Awalnya, ia melakukan presentasi secara langsung di semua kota tempat kerja
utama perusahaan tersebut, kemudian diubah menjadi format siaran langsung
multi-negara, diikuti dengan panggilan konferensi ke negara-negara terpencil.
Secara bersamaan, dia meluncurkan serangkaian pertemuan sarapan dan makan
siang dengan 15-20 karyawan, yang berlangsung selama berbulan-bulan, ke mana
pun perjalanan membawanya. Akibatnya, CEO baru ini mendapat banyak
dukungan dari para karyawan karena keterusterangan dan gayanya. Kuncinya
adalah Teleglobe International (dan BCE) segera membuka berbagai tempat
komunikasi satu dan dua arah bagi seluruh karyawan, dan memastikan adanya
aliran informasi yang stabil kepada semua orang. Meskipun masalah keuangan
yang besar akibat akuisisi ini menyebabkan divestasi Teleglobe setelah sekitar dua
tahun, komunikasi karyawan yang kuat menghasilkan cukup sedikit pergantian
karyawan secara sukarela dan menghasilkan keterlibatan yang kuat dari karyawan,
sehingga menghasilkan BCE yang sehat dan berkelanjutan.
DAFTAR PUSTAKA
Briscoe, Dennis, dkk. 2012. International Human Resource Management. United Kingdom.
Routledge
Anuual Report CIMB Niaga 2009
Wijayanti, dkk. 2022. Analysis of Joint Venture Implementation at PT Nugraha Indah
Citarasa Indonesia. Jurnal Ekonomi, Manajemen, dan Akuntansi (JEKMA).
https://journal.binainternusa.org/index.php/jekma/article/view/39. Diakses pada tanggal
23 September 2023
JOINT VENTURE , MERGER dan AKUISISI Makalah Disusun guna memenuhi tugas mata
kuliah | Aprishindy putri oliyan - Academia.edu (21 September 2023)
Joint Venture: Pengertian, Perjanjian, dan Alasan Melakukannya (glints.com) (21 September
2023)
Joint Venture: Pengertian, Manfaat & Contoh yang Wajib Diketahui (tokopedia.com) (21 September
2023)
Aliansi strategis internasional | Mohaywe Saputra - Academia.edu (21 September 2023)