The Sheraton Corporation1

Introducción

Durante el año 2002 el venerable Hotel Sheraton Palace de San Francisco aun disfrutaba de
un alto índice de ocupación a pesar del advenimiento de competencia nueva. Debido a esto,
los administradores del Sheraton se preguntaban si podrían aumentar las tarifas de sus
cuartos y por ende aumentar la contribución a las ganancias del hotel (véase anexo 1), no
obstante la tenaz competencia presentada por otros hoteles y hostales de lujo ubicados en el
centro de la ciudad. Además, se preguntaban si la alta tasa de ocupación era una indicación
de la necesidades adiciones físicas la hotel. Por lo menos uno de los hoteles más antiguos
de San Francisco había construido adiciones sustanciales recientemente.

El Área de San Francisco

San Francisco, donde está ubicado el Sheraton Palace, se encuentra en la costa de

California a aproximadamente 640 km al norte de Los Ángeles. Está situado a lo largo de la
orilla de una larga bahía que forma un puerto natural muy vasto, abrigado detrás de la
cordillera de la costa. La ubicación física de la ciudad evita su expansión y crecimiento
hacia fuera. Por esta razón, los precios de los terrenos en San Francisco son
excepcionalmente altos. En consecuencia, las áreas
residenciales dentro de los limites de la ciudad tienden a ser
costosos, bien cuidados y exclusivos.

Las ciudades de Oakland y Berkeley, en California, se

encuentran justamente al otro lado de la bahía de San
Francisco y son fácilmente accesibles usando el Puente Bay
Bridge. El mas famoso Puente Golden Gate atraviesa el
brazo de mar que entra del Océano Pacífico a la bahía. El
Golden Gate conecta a San Francisco con el tramo de
terreno montañoso llamado el Marin Headlands o Marin
County, principalmente conocido por sus bellos panoramas
y costosas mansiones. Sausalito es una pequeña villa en la
costa de Marin Headland al otro lado de la bahía de San
Francisco y es famosa como la comunidad de los artistas
locales. Justo al sur de San Francisco, pasando la punta sur
de esta extensa bahía, está la ciudad de San José y el área
conocida como el ''Silicon Valley'', hogar de la más grande concentración de compañías

1
El material de casos de la Harvard Graduate School of Business Administration se prepara como base de
discusión en clase. Los casos no están diseñados para presentar ilustraciones sobre la forma correcta o
incorrecta de resolver problemas administrativos. Propiedad Literaria © 2003 por the President and Fellows
of Harvard College. Traducido por el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE).
americanas especializadas en investigación y desarrollo de productos electrónicos y de
computación.

San Francisco fue fundado en 1776 cuando el padre Junípero Serra construyó la misión San
Dolores para cristianizar a la población indígena nativa y las tropas españolas construyeron
el Presidio, o fuerte, para proteger la colonia para la Reina de España. Hacia la mitad del
siglo diecinueve, una pequeña y mezquina villa, conocida como Yerbabuena, en la que
habitaban eminentemente cazadores de ballenas, comerciantes, aventureros y piratas,
ocuparon el sitio donde ahora se encuentra San Francisco. En 1848, se descubrieron
depósitos de oro en las faldas de la Sierra Nevada a aproximadamente 160 Km. al este. El
año siguiente San Francisco fue inundado con ''cuarentaynueves'' (''fortyniners'') como eran
comúnmente conocidos los buscadores de oro, ocasionando una gran explosión
demográfica. Desde entonces ha permanecido como el centro de comercio, cultura y
aventura del Norte de California.

Debido a su ubicación central en la Costa Oeste, San Francisco era un centro comercial y
turístico. La Bolsa de Valores de San Francisco era conocida como el Wall Street del Oeste.
Para muchos viajeros internacionales, el aeropuerto de San Francisco representaba el punto
de partida hacia el Oriente y Asia Suroriental.

San Francisco es uno de los destinos mas populares para vacacionar entre los residentes de
los Estados Unidos. Las empinadas calles alineadas con casas de la era Victoriana, la gran
bahía color turquesa rodeada de montañas y los viejos Tranvias, que todavía transportan
pasajeros de arriba a abajo de las cuestas de la ciudad, hacen de San Francisco una de las
ciudades mas pintorescas en este país. Tiene un carácter único derivado de las diversas
culturas de los nativos indígenas combinadas con la de los colonizadores españoles, los
aventureros buscadores de oro y los numerosos inmigrantes asiáticos.

Atracciones Turísticas de San Francisco

Las brisas moderadas del océano dan a San Francisco un
clima agradable y uniforme durante todo el año. La
temperatura se mantiene a aproximadamente 16 grados
durante el invierno y verano, permitiéndole a los
habitantes de San Francisco vestirse mas acuerdo a la
moda que por razones de comodidad.

Dentro de la ciudad hay una cuantas atracciones turísticas.

San Francisco posee el famoso puente Golden Gate,
conocido mundialmente por su belleza y estilización. El
puente era asimismo un símbolo del cruce de caminos
entre América y el Lejano oriente. También eran famosas
sus tres altas colinas – Nob, Telegraph y Russian – las
cuales eran recorridas por antiguos y abiertos tranvías de
cables.
El barrio Chino de San Francisco es una atracción turística
muy conocida. Además del barrio chino, San Francisco posee
muchos restaurantes que son conocidos ampliamente por su
buena cocina y su ambiente grato, es por eso que, los
fabulosos restaurantes que se pueden encontrar en San
Francisco, reflejan esta mezcla cultural en su cocina de
carácter único. Una intensa vida nocturna proporciona
entretenimiento y distracción tanto para los visitantes como
para los habitantes.

La bahía de Monterey y Big Sur, están a solo algunas horas en automóvil. Los valles de
Napa y Sonoma del famoso California wine country están a menos de una hora del centro
de la ciudad. Las Montañas de la Sierra Nevada y el Parque Nacional de Yosemite están a
solo media hora en automóvil.

El Hotel Palace

La administración de la Sheraton tomó posesión

del Hotel Palace en 1953, al comprarlo a sus
propietarios privados por la suma de
aproximadamente US$ 4.000.000. la Sheraton
Corporation operaba un número de hoteles en los
Estados Unidos y a través de todo el mundo. La
Sheraton operaba más de un hotel en ciertas
ciudades principales, pero en San Francisco
solamente opera el Hotel Palace. En 1962, la
Sheraton Corporation vendió el terreno en estaba
ubicado el Palace en US$ 6.500.000, y arrendaron el mismo por 25 años, con la opción de
arrendamiento por 75 años más. El precio de venta relativamente alto del terreno reflejaba
en parte que se quería destinar para otros usos. Tales como la construcción de terrenos de
oficinas.

El Sheraton Palace está ubicado a varias cuadras de la base de Nob Hill, apartado de otros
hoteles más lujosos que se agrupaban alrededor de la cima de la colina y Union Square, que
era en centro del distrito de compras. (en el anexo 2 se presenta un mapa del área de San
Francisco, señalando las ubicaciones del Sheraton Palace, sus Competidores principales y
otros lugares de interés). Un costado del Palace bordeaba el distrito financiero. El Hotel
quedaba a escasas dos cuadras de la Bolsa de Valores de San Francisco . el otros costado
del Palace bordeaba un área congestionada semicomercial y semiresidencial que según
caracterización hecha por la agencia para el mejoramiento de San Francisco, era un patrón
confuso de hoteles baratos, edificios para oficinas, fabricas, bodegas y negocios mayoristas
y detallistas. Estos últimos incluían cantinas, restaurantes, casas de empeño y tiendas de
licores.2 Como consecuencia de su ubicación, el Palace estaba rodeado de día por una
actividad constante, pero durante las noches sus alrededores eran tranquilos.

2
Fuente: San Francisco Redevelopment Agency; para más información véase el Apéndice A
Habían otros hoteles que también estaban más ventajosamente ubicados con respecto a las
estaciones de trasporte. Por ejemplo, le Hotel Hilton de San Francisco estaba contiguo a
una estación de limosinas pertenecientes a las líneas aéreas, mientras que del Hotel
Sheraton Palace quedaba a cinco cuadras.

Sin embargo, en los alrededores del Sheraton Palace se estaban llevando a cabo algunos
cambios. Se proyectaba mejorar y revitalizar el área bajo un plan tentativo de renovación
urbana llamado “Centro Yerba Buena” (véase apéndice A) y la ciudad de San Francisco
está construyendo un nuevo, ultramoderno y rápido sistema de transito, una cuyas entradas
pasaría por la manzana ocupada por el Hotel Palace. Existía la posibilidad de que se podría
construir una entrada – salida directa entre el hotel y el sistema de tránsito.

El hotel fue construido el 1875 cuando las ricas minas de plata en Nevada vertían
mensualmente millones de dólares en la ciudad de San Francisco. Se dice que el Palace fue
el primer Hotel de lujo en los Estados Unidos. Había sido amoblado con espejos franceses,
muebles de caoba y mármol rojo de África, era conocido como la atracción más grande del
Mundo Occidental. Después del terremoto e incendios de San Francisco el Palace fue
completamente reconstruido en forma similar a su estilo original.

En el centro del edificio del Palace está el restaurante Garden Court, una de las atracciones
que se mencionaba frecuentemente a los turistas que viajaban a San Francisco en sus
vacaciones. Siendo uno de los últimos restaurantes situados en terraza bajo una copula de
vidrio, está decorado al estilo de la década de 1890. está lleno de palmas en macetas para
dar una apariencia de jardín y para llenar un poco su gran extensión. Durante el día, los
rayos solares penetran a través de su techo de cristal, aumentando más aun la ilusión de
jardín. Ocho arañas de cristal alumbraban el lugar en las noches. Los precios de las comidas
varían desde US$ 4,75 por un plato de cerdo asado con puré, hasta US$ 8 por un plato de
filete miñón y setas.

En el primer piso del hotel habían cuatro restaurantes adicionales: un bar y parrilla para
hombres, un “Minute Chef” para almuerzos ligeros o refrigerios, el “Tudor Room” donde
se puede cenar y bailar, y una cafetería que está arrendada a un empresario independiente.
Otras áreas del primer piso están ocupadas por el “Happy Valley Bar” (está abierto al
publico) y el “Regency Room” que también era un salón para tomar cócteles. Además, hay
dos grandes salones de baile que pueden ser arrendados para fiestas privadas.

Dentro del hotel hay también una boutique, una florería, un puesto de venta de periódicos,
una tienda de equipo fotográfico, un servicios de rent a car, puestos para reservaciones de
aerolíneas y varias oficinas de turismo.

En segundo piso están situadas siete salas de conferencia decoradas al estilo mas moderno
que las del primer piso. Típicamente el numero de personas que ocupan estas salas varian
desde 32, acomodados alrededor de una mesa de conferencia en las salas más pequeñas,
hasta 350, en una recepción en las salas más grandes.

El Sheraton Palace ofrece facilidades para convenciones para acomodar hasta 1.200
personas en uno de sus salones de bailes más grandes situado en el primer piso. Antes de la
inauguración del San Francisco Hilton, el Palace había ostentado más espacio para
exhibición que cualquier otro hotel de San Francisco. Había alojado desde convenciones
sobre equipo eléctrico en miniatura hasta convenciones sobre mísiles dirigidos. El equipo y
mano de obra para su instalación y remoción podían ser obtenidos por medio del
coordinador de convenciones del Palace.

Sobre estos dos pisos de salones públicos, el Sheraton Palace tiene 600 cuartos privados
para huéspedes. Los cuartos corrientes están amoblados en forma convencional con
alfombras en el piso y equipados con dos camas, sillón, peinador, baño, televisor, radio y
basculas para baños. En junio de 2000, sólo 120 de estos cuartos tenían baños remodelados.
Las tarifas corrientes para estos cuartos eran los siguientes3:

Tarifas (US$)
Singles 11,5 14 16,5 184
Dobles 15,5 18 20,5 22,5
Numero de Cuartos Disponibles 90 151 137 82

El Sheraton Palace también ofrece suites a sus clientes (cuartos con salas). Las suites
económicas, estándar y de lujo se diferenciaban por su tamaño y la antigüedad de sus
muebles. Las tarifas eran las siguientes:

Suites con Salas Económica Estándar Lujo Lujo +

Twin Room 30 35 40
Twin Room hasta 3 Personas 42 45 52 50-150
Twin Room hasta 4 Personas 46 51 58
Cantidad Disponible 12 31 9 4

La alta gerencia de la Sheraton creía que sus tarifas para cuartos corrientes y para suites
reflejaban la política de la cadena Sheraton de fijar los precios para sus cuartos de modo
que ofreciesen a su clientela mayor valor que sus competidores.

Con el fin de mejorar las instalaciones físicas del hotel la gerencia convino en que el
edificio en sí necesitaba ser limpiado por chorro de arena aun costo de US$ 27.0005, y una
limpieza general del exterior del edificio. La gerencia también creía que el resto de los
baños del hotel debería ser remodelado lo antes posibles. El costo de la remodelación de un
balo ascendía a un poco menos de US$ 1.000.

De acuerdo a la política que seguían todos los hoteles Sheraton, el Sheraton Palace ofrece a
sus huéspedes estacionamiento gratis en un garaje ubicado frente al hotel. Aunque esta

3
Los Hoteles Sheraton tienen un número limitados de tarifas con el objeto de simplificar la operación de su
sistema nacional de reservaciones por Internet llamado “Reservanet”.
4
Como era la práctica dentro de la industria, todos los cuartos reservados para las cuatro o cinco
convenciones anuales, excepto los de US$ 18, eran vendidos a un precio más alto, o en base una tarifa fija.
5
Esta suma podía ser cargada como un gasto en los registros contables del hotel, y la reducción resultante en
los impuestos limitaría el gasto directo a unos US$ 13.000.
instalación no estaba en peligro debido al proyecto pendiente de mejoramiento urbano, se
creía que era inadecuada para necesidades actuales del hotel. Actualmente, la alta gerencia
estaba tratando de obtener un área más grande para garaje, y creía que las posibilidades
eran buenas. La escasez de espacio para estacionamiento en el área era tal que si se
compraba un terreno adicional era probable que la empresa construiría instalaciones tanto
para uso publico como para uso del hotel. La gerencia creía que la rentabilidad obtenida del
uso público sería suficiente para cubrir el costo total de la operación del garaje.

Asimismo, como parte de la cadena Sheraton, el Palace era parte del “reservanet”, un
sistema de reservaciones por medio de Internet. Por medio de este sistema los clientes
potenciales en Estados Unidos podían, mediante correo electrónico, enviar al centro de
reservaciones su solicitud de reservación al Palace, en cosas de segundos recibir su
respuesta con respecto a la disponibilidad de un cuarto al precio y en la fecha solicitada. La
política del Sheraton con respecto a cuartos confirmados estipulaba que al cliente nunca se
le exigía pagar más que el precio confirmado por el cuarto, aun cuando después de su
llegada al hotel viera la necesidad de asignarle un cuarto más caro que el que él
originalmente había solicitado.

Con el fin de proporcionar una conveniencia adicional a sus huéspedes, la Sheraton llego a
un acuerdo con la Shell Oil Corporation a comienzos de 1965, mediante al cual los clientes
de la Sheraton podían cargar sus gastos contra tarjeta de crédito de Shell.

Véase los anexos 3 y 4 que presentan estadísticas mensuales operativas recientes acerca del
Sheraton Palace.

La organización del Hotel Sheraton Palace es la siguiente:

 Gerente
General

Gerente Gerente Gerente

Finanzas Marketing Operaciones

Departamento
Contabilidad Mantenimiento
de Ventas

Sistemas e Departamento
Restauración
Informática de Excursiones

Departamento Departamento
Abastecimiento
de R.R. P.P. de Pisos

Recursos Recepción y
Humanos conserjes

Clientes

Como muchos hoteles, el Sheraton Palace tenia una clientela bastante heterogénea.
Generalmente, los clientes del hotel se clasificaban como permanentes o en tránsito. En
años recientes los clientes permanentes del Palace representaban solamente el 13% del
total6.

Los clientes en tránsito viajaban en giras de negocios o de placer, y se alojaban en el

Sheraton Palace en grupo o individualmente. El gerente residente del Palace desgloso la
participación de los clientes de tránsito según se describe a continuación, distinguiendo los
activos meses de vacaciones del resto del año debido a la marcada diferencia en el tipo de
clientela del Palace.

Clientes Julio y Agosto Septiembre a Junio

Negocio (Convención) 15% 30%
Negocio (No Convención) 10% 40%
Placer (Gira) 60% 10%
Placer (Independiente) 15% 20%

6
Las tarifas por cuartos permanentes eran mucho más bajas que las tarifas para cuartos en tránsito.
Además de estar clasificados según el propósito de su viaje, los clientes podían ser
clasificados según la comunidad de la cual provenían. Algunas muestras al azar de los
registros de clientes del Palace habían demostrado que Los Ángeles, el área metropolitana
de Nueva York, Chicago y el área misma de San Francisco enviaban al Palace más clientes
que solo pasaban una noche que cualesquiera otras ciudades7.

Ciudad Ocupación 2002 (Porcentaje Real)

Los Ángeles 21,2%
Área Metropolitana de Nueva York 8,3%
Chicago 5,2%
8
San Francisco 4,2%

Fuentes de Negocios

Como todo hotel, el negocio del Sheraton Palace provenía de una variedad de fuentes. Las
convenciones y los planes de excursiones turísticas constituían las fuentes de grandes
grupos de clientes que se alojaban en el Palace.

La Sheraton Corporation designaba a cualquier grupo que celebraba reuniones periódicas

como una cuenta de convención en perspectiva. Los tamaños de las convenciones variaban
desde pequeñas convenciones locales, que podían ser alojados en un solo hotel, hasta
convenciones nacionales o internacionales que podría ocupar una ciudad entera, por
ejemplo, las convenciones de partidos políticos. La competencia es tenaz, en particular para
las grandes convenciones. Los hoteles hacían fuertes exhortaciones personales a aquellas
personas que tenían alguna influencia en la programación de convenciones.

La responsabilidad de escoger la sede para una convención podría depender del secretario
ejecutivo del grupo, o de un comité; no obstante, se podría tomar la decisión por medio de
una votación informal efectuada durante la convención anterior. Con frecuencia se tomaba
la decisión varios años antes de la celebración misma.

En casos de grupos de convención que eran particularmente grandes, la selección de una

sede podría depender de una invitación de una grupo local o cívico, de la amistad entre
ejecutivos o vendedores, o sencillamente del tamaño de las instalaciones disponibles.
Cuando las esposas de los convencionales venían con ellos, frecuentemente se escogía una
ciudad glamorosa. La mayoría de las organizaciones que se reunían en convenciones
frecuentemente estaban dispuestas a regresar a una ciudad donde anteriormente habían
tenido una buena asistencia.

7
Fuente: Registros de la Sheraton Corporation
8
Según el gerente general del Palace, Bechtel Corporation, Pacific Telephone, Standard Oil of California,
Morrison – Knudsen, Shell Oil, Dean Witter, Varian, Unit States Steel, John Hancock, Wells Fargo y Bank of
America eran grandes compañías con oficinas en San Francisco que constituían o podrían constituir
importantes fuentes de negocio para el Palace. Frecuentemente, una firma importante mantendría una suite
para el uso de sus empleados y huéspedes.
Según los ejecutivos de la Sheraton Corporation en la oficina nacional de ventas, las
secretarias ejecutivas u otras personas responsables de efectuar los arreglos necesarios al
escoger un hotel, generalmente tomaban en consideración la comodidad y el precio de las
instalaciones para las reuniones, las áreas para exposiciones y otras instalaciones para
actividades de grupo. Aunque también tomaban en consideración la comodidad de los
cuartos para huéspedes, estos no eran cargados contra la cuenta de la organización. Por lo
tanto, si las tarifas por cuartos individuales estuviesen en la misma gama de los precios para
cuartos en otras partes, generalmente esto no era motivo de preocupación.

Sin embargo, algunas convenciones como aquellas de grupos gubernamentales o de

organizaciones profesionales o de maestros, aran muy concientes de los precios. Se hacían
esfuerzos para acomodar tales grupos durante los meses no estaciones cuando los cuartos
que de otra manera estarían desocupados podrían ser alquilados a tarifas más bajas.

El Buró de las Convenciones de San Francisco estimaba que durante el curso de un año se
llevaban a cabo aproximadamente 550 convenciones en la ciudad. normalmente, el
Sheraton Palace participaba aproximadamente 65 de éstas, de las cuales, 45 lo ocupaban
como sede. La mayoría de las convenciones que usaban las instalaciones del Palace
duraban 3 a 5 días y eran programadas por los menos con dos años de anticipación9.

Negocio de las Excursiones

Típicamente, pero no siempre, las excursiones se componían de grupos de viajeros o

viajeros individuales, quienes tenían algún interés especial para efectuar un viaje. Por
ejemplo, podría arreglar excursiones para un grupo de mujeres que estuviesen interesadas
en jardines, o para empresarios europeos quienes desearan visitar las ciudades y centros
comerciales de América, o para un individuo que disfrutaba de sus vacaciones y que
sencillamente deseaba evitarse la molestia y responsabilidad de una programación
detallada, o que deseara viajar solo con la confianza de que obtendría alojamiento
adecuado.

Usualmente el viajero que se suscribía a una excursión esperaba que su itinerario,

transporte, alimentos y alojamiento fueran programados detalladamente. Mientras
permanecía con la excursión, no tenía que preocuparse por los detalles del viaje. Estos
estaban el manos de agentes de viajes experimentados.

Ordinariamente, los grupos en excursión iban acompañados de un guía. Cuando ni iban

acompañados de un guía durante todos el viaje, en cada ciudad visitada habría un guía
contratado de antemano. El número de guías en una excursión dependía principalmente del
tamaño de ésta10.

9
Fuente: Gerente General, Sheraton Palace, mayo de 2002.
10
Si los hoteles Sheraton fueran usados exclusivamente para una excursión, la Sheraton suministraría cuartos
sin ningún costo para los guías, así:
15 – 45 Personas (pagado) – 1 Cuarto Gratis (1 Twin Room – 2 guías)
Según los vendedores de la Sheraton, el negocio de excursiones que venía a los hoteles de
la Sheraton estaban más consientes de los precios que los otros negocios de convenciones.

Los tipos de excursiones manejados por los hoteles Sheraton se obtenían mediante las
fuentes siguientes:

Excursiones individuales:
a. Agentes de Viajes
b. Ochocientos clubes afiliados a la Asociación de Automovilistas Americanos que
contaba con ocho millones de miembros quienes se encargaban anualmente de más
de dos millones de reservaciones de hotel.
c. Cincuenta operadores de planes de excursiones turísticas.
d. Compañías con venta por incentivo
e. Secretarías de convenciones quienes arreglaban excursiones para antes y después de
las convenciones.

Excursiones en Grupos
a. Operadores de excursiones en vehículo a motor con guía.
b. Operadores en Buses Alquilados
c. Excursiones en tren con guía o excursiones especiales en trenes
d. Excursiones en Aviones
e. Excursiones para después de las convenciones
f. Ventas y grupos de incentivo de la compañía
g. Excursiones industriales (miembros de la Intenational Industrial Recreation
Association)
h. Agentes de Viajes que solicitan excursiones u convenciones
i. Organizaciones fraternales, clubes y escuelas

Según el gerente del Palace, el 80% del negocio de excursiones del Sheraton de San
Francisco venia a través de los agentes de viajes. Estos vendían sus excursiones
exclusivamente a sus clientes. Ellos diseñaban y operaban sus propias excursiones o las
compraban a operadores de excursiones en planes al por mayor. Para poder calificar para
ganar comisiones, un agente de viajes tenia que ser un individuo asociado o empresa
dedicada, durante todo el año al negocio de vender excursiones al público, además de
servicios directos o aislados de transporte. Generalmente, un agente de viaje recibía del
operador de excursión una comisión del 10% sobre las ventas de facilidades de alojamiento.

46 – 90 Personas (pagado) – 2 Cuarto Gratis (2 Twin Room – 4 guías)

91 – 120 Personas (pagado) – 3 Cuarto Gratis (3 Twin Room – 6 guías)
121 – 150 Personas (pagado) – 4 Cuarto Gratis (4 Twin Room – 8 guías)
de ahí en adelante se concedía un cuarto gratis (un Twin Room – 2 personas) por cada 50 personas adicionales
que pagaban (Fuente: Manual de Excursiones de los Hoteles Sheraton). Los operadores de excursiones podían
reducir sus propios gastos reduciendo la proporción de guías a clientes que pagaban y usando los cuartos
gratis para algunos de los excursionistas.
Algunos operadores de excursiones vendían planes de excursión tanto al público como a
otros agentes de viajes, mientras que algunos operadores de excursiones trataban solamente
con otros agentes de viajes. Aquellos que trataban con el público, generalmente estaban
aliados con o eran parte de una agencia de viajes que se había expandido
considerablemente. Probablemente tal operador originalmente había diseñado excursiones
para uso exclusivo de su propia clientela y luego, de acuerdo a la demanda o a otra
oportunidad, había puesto sus excursiones a la disposición de otros agentes de viajes.
Aquellos operadores de excursiones que no trataban directamente con el público eran
conocidos como “mayoristas”.

A fin de fomentar el negocio de las excursiones la Sheraton ofrecia cuartos a los mayoristas
o a los operadores de excursiones a las siguientes tarifas:

US$ 11 por cuarto single (1 persona)

US$ 15 por cuarto doble (2 persona)
US$ 19 por cuarto triple (3 persona)
US$ 23 por cuarto cuádruple (4 persona)

Las tarifas que se cobraban a los excursionistas eran cuatro dólares más altas que las cifras
citadas arriba.

Debido a que el Palace era el único hotel Sheraton en San Francisco tenia que aceptar todas
las excursiones Sheraton que llegaban a San Francisco. Frecuentemente, el aceptar tales
grupos de negocio significaba que el Palace no podría vender cuartos solicitados a clientes
individuales que estaban dispuestos a pagar una tarifa más alta y hacer mayor uso de las
instalaciones del Palace11. Estas ocasiones el Palace tenia que asumir una perdida en
beneficio de la cadena Sheraton en su conjunto.

Negocio Individual

Los individuos que viajaban en giras de negocio o placer hacían sus reservaciones de varias
maneras. Según el gerente general del Sheraton Palace, estas eran:

Negocio Individual Negocios Placer

Espontáneos (sin reservación) 10,0% 10,0%
ReservaNet 25,0% 30,0%
Llamadas de Larga Distancia 5,0% 8,0%
Llamadas Locales 25,0% 5,0%
Contactos por Vendedores 2,0% 1,0%
Amistades 10,0% 1,0%
Agentes de Viaje 8,0% 20,0%

11
El gerente del Palace creía que, generalmente, el excursionista tomaba sus alimentos en restaurantes fuera
del hotel, tomando ocasionalmente su almuerzo o su desayuno en el Garden Court
Por Correo 15,0% 25,0%
Total 100,0% 100,0%

El gerente general dijo también que los empresarios independientes que viajaban tendían a
tomar sus alimentos en le Garden Court el Tudor Room. Por otra parte, los viajeros por
placer más frugales tendían a darse el lujo de hacer un tiempo en el Garden Court mientras
que comían con mayor regularidad en Minute Chef.

Con el fin de ayudar a identificar las necesidades y los deseos de sus clientes, la Sheraton
Corporation tenia a sus disposición varias encuestas de consumidor. Una de tales encuestas
fue llevada a cabo en 2001 por una agencia de publicidad independiente como un servicio
al negocio de viajes, hotel, lugares de veraneo y restaurantes e industrias aliadas (véase el
Apéndice B).

Con el fin de aprender aun más acerca de sus clientes, la Sheraton acostumbraba dejar un
cuestionario en cada cuarto. Este cuestionario tenia doble propósito. Servia para acordar a
los clientes acerca de las facilidades ofrecidas por el hotel y servia para solicitar
información acerca de cuales políticas de la Sheraton afectaban al cliente en forma más
favorable. El Apéndice C contiene una copia de este cuestionario y los puntos de
información más importantes obtenidos durante la primavera del 2001 (de todos los hoteles
Sheraton).

El mercado del Negocio

Un estudio en particular del mercado de empresarios efectuado en 10 hoteles Sheraton

señalaba que por los menos el 80% de los clientes empresariales tenían un ingresos de
US$10.000 o más. El ingreso promedio se aproximaba a los US$17.80012, y
aproximadamente el 60% de los individuos se encontraban en las posiciones de alta
gerencia. Eran presidentes, dueños, vicepresidentes, gerentes o directores de empresa o
empresas. Aproximadamente la mitad de los ejecutivos interesados habían efectuado más
de diez viajes por avión durante el año en curso13.

Un estudio llevado a cabo en 2002 por Daniel Starch and Staff proporcionaba información
nueva y detallada acerca de la concentración del mercado de negocios en los grupos de
ingresos y ocupaciones superiores. Según el informe de Starch:

1. Unas 4.360.000 familias eran responsables de todo el negocio de los viajes,

gastándose US$200 o más al año.
2. el 50% de los viajes de negocios de US$200 y más, era efectuado por grupos
con ingresos de US$10.000 o más, y un 28,5% adicional por el grupo con
ingresos de US$7.000 a US$9.000.

12
Solo el 7,5% de todos los hogares de los Estados Unidos tienen ingresos de US$15.000
13
Fuente: “Today...with the travelling Business Executive”, un estudio llevado a cabo el 2001 por el “Today
Show” por R. Bruskin ans Associates.
 3. El 59% del negocio de viajes provenía de familias cuyos jefes tenían de 35 a
54 años de edad.

El Mercado del Recreo

Aunque el mercado de recreo era pequeño comparado el mercado de negocios, la gerencia

del Palace consideraba que era parte importante de su negocio. En general, el Sheraton
había encontrado que el mercado de recreo mejoraba significativamente la ocupación
durante los fines de semana tradicionalmente lentos y los meses de verano. (véase anexo 5)

Sus estudios habían indicado que el viajero de recreo estaba tan favorablemente
influenciado por alguna de las mismas políticas que el empresario, pero que aquella
diferenciaba un poco en tres áreas. Debido a que el viajero de recreo utilizaba un automóvil
para su transporte más frecuentemente que el empresario, el estacionamiento gratis tenia
más importancia para él. Estudios efectuados sobre los cuestionarios de los clientes indican
que los restaurantes de especialidades tenían mayor importancia para el viajero de recreo y
que daba mayor importancia a los servicios adicionales que el empresario, tales como
basculas gratis para el baño y teléfonos como salida directa en sus cuartos.

En informe de Starch en 2002 indico lo siguiente acerca de los viajeros de recreo:

1. El 2,4% de los hogares de los Estados Unidos eran responsables del gasto de
US$900 o más en viajes de vacaciones durante los doce meses anteriores.
2. El 15,1% era responsable de los gastos entre US$200 y US$899 en viajes de
vacaciones y recreo.
3. El 42% de todos los viajes de vacaciones entre US$200 y US$399 era efectuado por
el 20% de los hogares de los Estados Unidos con ingresos de US$10.000 y más, y
otro 29% era efectuado por el 22% de los hogares en los grupos de ingresos de
US$7.000 a US$10.000
4. el 53% de los viajes de vacaciones entre US$200 y US$899 era efectuado por
hogares cuyos jefes de familia tenían 35 a 54 años de edad.
5. El 71% de los viajes de vacaciones de US$900 o más provenían de hogares cuyos
jefes de familia tenían 45 años o más de edad.

La Competencia

Recientemente el Sheraton Palace había estado encarando una competencia cada vez
mayor. El número de cuartos agregados en el área de San Francisco excedía
considerablemente el número de cuartos removidos. Durante los últimos cinco años, se
habían abierto nueve hoteles (2.946 cuartos), mientras que solamente un hotel
“relativamente competitivo” de 450 cuartos había desaparecido de la escena competitiva.
De estas nuevas adiciones, las más importantes eran:
 Hotel Número de Año de Ocupación Volumen US$
Cuartos Termino 2002 200214
Hilton Inn (en el aeropuerto 300 1999 No disponible No disponible
internacional)
Del Webb’s Towne House 343 2000 85,7% 2.933.000
Jack Tar 403 1999 77,2% 3.415.000
San Francisco Hilton 1.200 2002 66% No disponible
(5 meses)

Además, en 2000 el famoso Hotel Fairmont en la cima del Nob Hill abrió 200 cuartos en
una nueva torre que fue agregada al hotel viejo.

En 2002 en un informe enviado a sus oficinas principales, el gerente general del sheraton
Palace enumero como directamente competitivos con el Palace a todos los hoteles y
alojamientos abiertos recientemente, así como a los hoteles establecidos que se detallan a
continuación:

Hotel Número de Ocupación Volumen US$

Cuartos 2002 200215
Fairmont 677 72,3% 11.438.000
Mark Hopkins 431 70% (est) 4.500.000
St. Francis 679 86,1 6.322.000
Sir Francis Drake 430 80,0 3.502.000
Clift 401 83,8 3.651.000
3.618 78,5% 29.413.000
promedio

El gerente general del Palace creía que el número de cuartos para el presente y futuro
inmediato se había estabilizado. El anticipaba que para el 2003, 2004 y 2005 no se
construiría ningún nuevo hotel. El anexo 6 contiene las tarifas para cada hotel.

En términos generales, los viejos hoteles establecidos databan de la misma era que el
Palace. Todos conservaban o se recreaban en el sabor de la década de 1890, decorados
lujosamente con ornamentos de mármol y cristal, techos altos en los cuartos principales y
curatos de recepción, y con colores oscuros y vivos. De todos ellos, el Fairmont era
significativamente más lujoso a la vista del Palace; los otros en un grado menor. La
mayoría de estos hoteles, incluyendo el Palace constantemente estaban siendo remodelados
y reamoblados con el fin de mejorar su comodidad y demanda.

Los hoteles modernos, aquellos que habían sido completados durante los últimos cinco
años y que fueron mencionados anteriormente, tendían a ser establecimientos tipo hostal
con selecciones muy convenientes para estacionamiento, piscinas y edificios de estilo y

14
Fuente: intercambio de información del negocio entre hoteles a través de San Francisco Convention Bureau
15
Fuente: intercambio de información del negocio entre hoteles a través de San Francisco Convention Bureau
decoración contemporáneos de acuerdo con la tecnología y materiales modernos. Paco
después de la apertura del San Francisco Hilton, apareció el siguiente articulo en una
revista del ramo:

San Francisco – el San Francisco Hilton de US$29.000.000 fue terminado a fines

de mayo según se tenia programado, con un amplio margen de tiempo antes del
flujo de delegados a la convención nacional de republicanos a celebrarse el 13 de
julio.

El hotel, de 18 pisos, con 1.200 cuartos, ostenta un “garaje circular” que

permitirá a los motoristas conducir sus autos por medio de rampas a las áreas de
estacionamiento ubicadas en 7 pisos del hotel, permitiéndose estacionarse cerca
de sus cuartos.

El piso 16 del Hilton ha sido convertido en una plaza adornada con árboles y
arbustos, una piscina, cuartos tipo cabaña, más un área de jardín con ambiente
tropical.

El más reciente – y más grande – de los hoteles de San Francisco ostente uno de
los salones de baile más grande del mundo; tiene asientos para banquetes de
2.000 personas y para reuniones de 3.000 personas. El salón de baile cubre
19.000 pies cuadrados.

Un comedor informal, tres salones para cocktail y dos restaurantes

especializados son muy atractivos para el público.

El Café Ballagio, con 65 asientos ostenta un enorme mural veneciano y cambio

de luces; además tiene un restaurante especializado en Filetes llamado el Nabob
Room con capacidad para 122 personas y el bar Nabob para hombres; otros
salones de cocktail son el Dress Circle (bar teatro) y el Kaleidoscope; el
restaurante Gazebo, con 284 asientos, se abre hacia un jardín.

Las tarifas son US$12 – 23 por día, para singles; y US$18 – 27 para dobles16.

Programa de Marketing: Publicidad

Con el fin de promover el negocio, el Sheraton Palace, junto con todos los hoteles Sheraton
del país, participaron en un programa de publicidad a escala nacional para el total de la
cadena de hoteles Sheraton, y mantuvo asimismo un programa de publicidad local propio.

La Sheraton Corporation anunciaba tanto la cadena entera como los hoteles individuales a
través de esfuerzos extensivos en periódicos, revistas nacionales, la radio, televisión,
carteles e Internet. Por ejemplo, al mismo tiempo que colocaba anuncios prominentes en
publicaciones nacionales para la cadena total, el programa nacional anunciaba
16
Fuente: The Hotel Management Review, Julio 2002.
individualmente el Palace para los neoyorquinos y a otros mercados en perspectiva. El
Palace, así como todos los hoteles de la cadena, contribuían hacia el esfuerzo de la empresa
con el fin de cubrir este servicio.

El esfuerzo local del Palace estaba acondicionado al área de San Francisco. Sus esfuerzos
de ventas consistían principalmente en periódicos, revistas, Internet y anuncios exteriores;
la radio se usaba muy poco. Generalmente se enfatizaban varios salones públicos
especializados del Palace talos como el Garden Court y el Tudor Room. Aproximadamente
el 3,5% de las ventas del Palace era invertido el programa local de publicidad y ventas.

Programa de Marketing: Ventas

La organización nacional de ventas de la Sheraton Corporation of America tenia sus

oficinas principales en le Sheraton Park Hotel, en Washington, D. C. Esta fuerza de venta
estaba encabezada por el gerente de ventas nacionales y, debajo de él; estaba el gerente de
ventas de convenciones nacionales. Trabajando directamente debajo de estos dos hombres
habían 25 vendedores y sus asistentes a escala regional y nacional, quienes estaban
asignados a diferentes partes del país en una base regional (Noreste, medio este, oeste,
norcentral y Canadá y sureste). Estos hombres eran pagados por la Sheraton Corporation.
Trabajaban directamente con cuentas individuales y ayudaban a supervisar, en una base de
staff, a 225 vendedores de distrito, quienes eran empleados y pagados directamente por
hoteles individuales dentro de la cadena. Los hombres nacionales, regionales y de distritos
se concentraban principalmente en la venta instalaciones de convenciones.

Con el fin de promover las ventas de convenciones, los vendedores nacionales, regionales y
de distritos, eran alentados a trabajar en estrecha cooperación. Se había diseñado un
programa de incentivo para promover la cooperación y el esfuerzo en equipo de los
vendedores regionales y de distritos. Basado el potencial de ventas estimado de la región,
en la oficina nacional de ventas se fijaban una cuota para las ventas de cuartos y
convenciones para los hoteles dentro de cada región. Cuando una región llenaba la cuota,
el programa pagaba un bono al vendedor regional y de distrito. Estos bonos eran
determinados de acuerdo a una escala de aceleración. Por ejemplo, la fuerza de ventas
regional obtenía más de un bono de 10% si las ventas regionales ascendían un 10% por
encima de la cuota. El bono estaba dividido entre los vendedores regionales y de distritos
individuales, en base a la antigüedad.

A los vendedores de distritos (asignados a los hoteles individuales) se les alentaba a trabajar
y ayudar a otros hoteles dentro y fuera de su propia región, mediante un programa de
incentivo de referencia. Por medio de este programa un vendedor de distrito podía recibir
un pago de US$200 por el hecho de haber avisado sobre alguna información sobre un
negocio de convención a otro hotel Sheraton, donde posteriormente se formalizaba. El
vendedor recibía el bono inmediatamente después de la formalización de la convención. La
mitad de esta suma era pagada por la Sheraton Corporation, y la otra mitad por el hotel
receptor. La fuerza de venta regional no participaba en este programa.
Con el fin de ayudar a la fuerza de venta, la oficina nacional de ventas mantenía un archivo
central de información autorizaba sobre 4.000 organizaciones domesticas que había llevado
a efecto convenciones o reuniones en el pasado. En este archivo había información acerca
de cuan grande había sido las convenciones, en qué ciudades se había llevado a efecto,
cuánto tiempo había durado, durante qué estación del año habían sido llevadas a efecto y
con cuánta frecuencia se llevaban a cabo. El gerente de ventas de convenciones nacionales
estaba encargado de estos archivos. El no tenia la responsabilidad de vender los servicios
de ningún hotel en particular; por el contrario, coordinaba y diseminada la información y de
la fuerza de ventas domesticas que consistía de 250 hombres. El informaba a sus
vendedores regionales acerca de cuales cuentas dentro de su área podrían estar
considerando los arreglos para su próxima convención y registraba las ventas hachas a estas
cuentas.

En contraste con las solicitudes de ventas de convenciones por parte de la organización

nacional de ventas, el negocio de excursiones era manejado por un Gerente de excursiones
nacionales e internaciones con base en la ciudad de Nueva York. El trabajaba directamente
con los gerentes de excursiones de los hoteles individuales con el fin de Vender y dar
servicios a las excursiones. El Gerente de excursiones nacionales e internacionales era
coordinador y vendedor. El era el punto de unión entre los hoteles Sheraton individuales y
los operadores de excursiones quienes hacían los planes de excursión. El deber de su
oficina era el de efectuar todos los arreglos para las excursiones que utilizaban los varios
hoteles Sheraton y arreglar los itinerarios de excursiones y tarifas de modo que una agencia
u operador de excursión no tuviera que ponerse en contacto con cada hotel individualmente.
Al obtenerse la aprobación de un hotel individual, él podía conceder tarifas especiales para
las excursiones durante los periodos de poca ocupación. También tenia la responsabilidad
de mantenerse en contacto con los clientes actuales y de cultivar nuevos negocios mediante
la expansión de su archivo de agente de viaje, alentarles a obtener reservaciones y
promover excursiones con los hoteles Sheraton.

El gerente de excursiones nacionales e internacionales supervisaba asimismo el perfecto

funcionamiento de los programas de las excursiones con la ayuda de los gerentes de
excursiones de los hoteles. Como parte de este curso, los gerentes de excursiones de los
hoteles mantenían relaciones con agentes y corredores locales.

Resumen

Con el fin de tratar de aumentar la rentabilidad y la tasa de ocupación del Palace, la

gerencia del Sheraton estaba considerando implementar un el modelo Balanced Scorecard.

En el anexo 8 muestra la relación histórica entre el ratio por cuarto ocupado y las tarifas de
ocupación del Sheraton. El anexo 9 compara este dato con datos similares para otros
hoteles comparables de San Francisco.

Debido a la alta tasa de ocupación y a la expectativa de mejoramiento del área, la gerencia

también estaba considerando agregar 300 cuartos al hotel. Se creía que tal adición podría
ser respaldada por la base existente del edificio. En vista de que tal adición sería construida
en terrenos arrendados y no en terrenos propios, serian devueltos a las compañías de
seguros tenedoras del arriendo cuando expirara el arrendamiento y las opciones pertinentes.

Recientemente se había construido un nuevo hotel en la Costa Oeste a un costo de

US$15.000 por cuarto. El gerente del Sheraton Palace creía, sin embargo, que debido a que
la fundación existente y las instalaciones públicas (tales como restaurante y bares) eran
adecuadas, y en vista de que ya se habían hecho las instalaciones básicas de fontanería y
calefacción, una nueva adición al Palace no resultaría demasiado costosa. Sin embargo, se
necesitaría nuevas instalaciones de ascensores, y al final el gerente creía que el costos por
cuarto estaría en los alrededores de US$9.000 y US$12.000, probablemente más cercano a
esta última cifra.
Anexo 1

Estadísticas Operativas del Sheraton Palace año 2002

Ventas 6.159.200
Cuartos 2.407.700
Alimentos 2.205.000
Bebidas 913.100
Otros 633.400

Gastos 4.106.500
Cuartos 839.200
Planilla 533.600
Otros (lavandería, suministros,
etc.) 305.600
Alimentos 2.110.400
Costos de ventas 640.900
Planilla 976.800
Otros 492.700
Bebidas 683.200
Costos de ventas 247.700
Planilla 285.100
Otros 150.400
Departamentos Operativos de
Menor Importancia 473.700

Ganancia Operativa 2.052.700

Costos Indirectos Operativos 1.095.100

Administración 489.100
Calefacción Luz 125.800
Reparación y mantenimiento 266.900
Publicidad y promoción 213.300
Anexo 2

Mapa del Área comercial de San Francisco

Hoteles
1. The Clift Hotel
2. The San Francisco Hilton Hotel
3. The Saint Francis Hotel
4. The Sir Francis Drake Hotel
5. The Mark Hopkins Hotel
6. The Fairmont Hotel
Anexo 3

Información Sobre Ocupación y Ventas del Sheraton Palace

Febrero 2002 – Enero 2003

Ventas Venta de Banquetes

Mes Ocupación Totales
Alimentos Bebidas Alimentos Bebidas
febrero-02 85,30% 498,5 173,2 77,6 41,10% 33,60%
marzo-02 82,00% 469,1 167,3 60,0 39,70% 24,40%
abril-02 87,20% 541,5 191,7 90,1 47,60% 36,10%
mayo-02 74,20% 459,2 178,3 58,5 50,90% 23,50%
junio-02 89,40% 488,3 171,5 68,2 35,20% 34,50%
julio-02 92,70% 526,1 173,2 70,9 36,90% 33,80%
agosto-02 87,90% 439,3 136,3 50,6 27,30% 21,10%
septiembre-02 84,70% 452,7 161,3 59,0 35,47% 20,70%
octubre-02 88,20% 542,8 203,0 85,6 47,70% 37,00%
noviembre-02 76,90% 482,8 182,1 74,6 45,40% 37,10%
diciembre-02 52,00% 462,8 197,0 105,3 48,20% 46,30%
enero-03 78,70% 470,2 164,9 62,4 39,50% 21,40%
Anexo 4

Contribución Departamental
Febrero 2002 – Enero 2003

180

160

140

120
Miles Dolares

100
Cuartos
80 Bebidas
Alimentos
60

40

20

-20
feb - mar- ab r- may- jun-0 2 jul-0 2 ag o - s ep - o ct- no v- d ic- ene-
02 02 02 02 02 02 02 02 02 03

1. Las cifras para la contribución departamental esta basadas en las ventas menos
gastos directos.
2. la contribución total de la ventas; de Febrero 2002 a Enero 2003 es:
a. Cuartos: US$1.558.100
b. Bebidas US$ 235.200
c. Alimentos US$ 41.400
Anexo 5
Tasas diarias de ocupación durante un mes de vacaciones (agosto) y un mes de
convenciones (octubre) del Palace y un Hotel Sheraton más típico para empresarios (The
Sheraton Cadillac) en Detroit, Michigan.

Mes Vacaciones
2/8/02 - 5/9/02

120%

100%

80%
Porcentaje

Palace
60%
Hotel Cadillac

40%

20%

0%
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
Anexo 6
Tarifas Singles Tarifas Suites Tarifas Dobles
Nombre Cuartos Facilidades
2000 2002 2000 2002 2000 2002
Mark Hopkins 500 9 salones para Banquetes; 17-21 17-25 21-25 21-30 40+ 35+
Garaje; Tv.; Música; Bares, Top
of the Mark, Kiltie Bar y Lower
Bar; Cafetería Vienna,
Restaurant Lochinvar; Salón
para bailes Rooms of the Dons

St. Fancis 671 Cafetería English Grill; Bar Oak 12-24 13-26 15-23 16-29 32-55
Room; Restaurant Terrace
Room; cafetería (café - bar);
Cafetería Medallion.

Sir Francis Drake 427 Taberna "Drake's"; Terraza 12 11-17;50 14,5-23,5 35+ 35+
"Statler Roof"; Golden Hind;
Florería; Estacionamiento
The Clift 400 TV; Restaurant Red Room; 12-23 14-30 17-28 18-35
cafetería Montecito
Jack Tar 403 Piscina; Hi Fi; garaje; Restaurant 14+ 15-28 17-30
y Bar Cosmopolitan; cafetería
Sugar'n Spice; instalaciones para
convenciones
San Francisco 1200 12-23 16-27 35-200
Hilton
Del Webb's 400 TV; Música; cafetería; 14-20 15-25 16-22 17-28 41-75
Towne House Restaurant Carriage House,
Jardín; Instalaciones para
convenciones, salones para
banquetes
Fairmont 677 Instalaciones para convenciones; 14+ 17-27 22-32 40-98
resturant Squire Room;
restaurant Francés Camellia
Francais; desayuno almuerzo
dominical; en 2002 se agregaron:
Bar "Crown" en la terraza, Salón
Publico "Pavillion"; jardín
Formal en la Terraza; Bares;
clubes para cenar; Salones de
baile.
Anexo 7
Publicidad del Sheraton Palace tomado de periódicos de San Francisco.
Buffet Dinner $5,25
SHERATON PALACE revives an
elegant San Francisco tradition:
Buffet dinner in the Garden Court
featuring Roast Beef. The Buffet is
served every night from 5:30 to 9:30
with beverage and dessert included.
($2,50 for children under 12)
A beautifully restored Luxury Hotel in heart
of the San Francisco financial district, the
Palace Hotel is located minutes away from
Moscone Convention Center, museums, the
theatre district and fashionable Union Square
shopping. Also featured is the Garden Court
Restaurant, turn-of-the-century dining room
with a magnificent domed ceiling of leaded
glass.
en en
e- e-

10,5
11,5
12,5
13,5
14,5

11
12
13
14
15
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
94 94
ju
l-9
Anexo 8

en 4 en
e- e-
95 95
ju
l-9
en 5 en
e- e-
96 96
ju
l-9 en
en 6 e-
e- 97
97
ju
l-9 en
en 7 e-
e- 98
98
ju
l-9 en
en 8 e-
99
e-
99
ju en
l-9 e-
en 9 00
e-
00
ju en
l-0 e-
en 0 01
e-
01
ju en
l-0 e-
02
en 1
e-
02
ju
l-0
2
Ocupación

T arifa
Promedios Variables de las tasas de ocupación y cuartos de transito en el Sheraton Palace
Anexo 9
Tarifa por cuarto del Sheraton Palace y tasa de ocupación en comparación con tarifas
promedio de cuartos y tasas de ocupación para hoteles comparables en San Francisco.

115%

110%

105%

100%

95%

90%

85%

80%

75%

70%

65%
4

2
94

95

96

97

98

99

00

01

02
l-9

l-9

l-9

l-9

l-9

l-9

l-0

l-0

l-0
e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-
ju

ju

ju

ju

ju

ju

ju

ju

ju
en

en

en

en

en

en

en

en

en
T asa de Cuartos T asa de Ocupación

Tasa de Cuartos, es el porcentaje de la tarifa promedio por cuarto para el Palace y hoteles
comprables de San Francisco.
Tasa de Ocupación: Es el porcentaje de la tasa promedio de ocupación de Palace con
hoteles comparables en San Francisco.
Apéndice A

Yerba Buena Center17

Plan tentativo

El Yerba Buena Center es una parte pequeña, solo 87 acres de los 1.100 acres de South of
market.

Cuando los 87 acres sean liberados de influencias nocivas, con la retención de buenas
estructuras en la extensión de muchos usos, en la existencia, el crecimiento económico de
extenderá seguramente de ahí al resto de South of Market.

Dentro de los 87 acres, solamente unas cuantas manzanas necesitan de usos nuevos y
dramáticos. Estas rupturas con el pasado aceleraran la regeneración de los 87 acres y el área
circundante.

En el plan tentativo, los 87 acres serán transformado en complejo dramático de oficinas,

comercio, industria y entretenimiento, respaldado por estacionamientos públicos extensivo
y ofreciendo fácil acceso de Market Street, transito rápido y carreteras.

¿Qué contempla el Plan Básico?

Estacionamiento para 5.000 automóviles, incluyendo 3.300 espacios en dos de los

principales garajes de estacionamiento público en las manzanas centrales. El desarrollo de
instalaciones de estacionamientos centrales evitaran el desperdicio y el costo de
instalaciones individuales de estacionamiento en los edificios cercanos. Este atraerá la
inversión comercial.

Nuevas oportunidades para el desarrollo de nuevas oficinas y comercios. Nuevas y

mejoradas ubicaciones para servicios comerciales en el centro de la ciudad e industrias
pequeñas en la parte, sur del área.

Conexiones directas con el sistema de transito rápido de varios millones de dólares en la

plaza de entrada el área, directamente opuesta a la Avenida Grant

Movimiento fácil de transeúntes a través de un sistema agradable de paseos, escaleras

eléctricas, puentes colgantes y nuevas plazas dramáticas.

¿Cuáles otras facilidades podrían suministrarse?

Un centro para deportes y convenciones con capacidad para 14.000 a 15.000 personas, con
espacio para exhibiciones de 300.000 pies cuadrados, respaldado en parte por las ganancias
del garaje para estacionamiento público. La construcción de esta instalación podría servir

17
South of Market se refiere a un área en San Francisco ubicada al sur de Market Street.
para asegurarse de que San Francisco mantenga su posición como líder de los centros de
convenciones del Oeste.

Instalaciones para recreos, en caso de que sean disponibles. Un museo, una sala de aseo,
para usos similares.

Todas estas instalaciones ejercerían gran influencia sobre la revitalización del Yerba Buena
Center y el área circundante. No obstante, el plan hará que estos usos sean permisivos, no
obligatorios. Si se llegaran a establecerse todos, el impacto sería máximo. Si solo se
llegasen a establecer una o dos de las instalaciones, cada una sería aun de valor. Los usos
alternativos serán de carácter comercial.

Proyecto Yerba Buena

Apéndice B

Extracto de una encuesta sobre la ocupación de los Hoteles por los viajeros

Cuántos viajes efectúa Ud. cada año por:

Viajes Negocio Placer Combinado Total
1 19 184 319 522
2 68 542 494 1.104
3-5 247 1.160 718 2.125
6-10 417 585 356 1.358
11-20 1.079 394 201 1.674
21-49 639 183 186 1.008
50 o + 766 766
Total 3.235 3.048 2.274 8.557

Cuántos días dura cada viaje:

1 día 115
2-3 días 1.253
4-5 días 899
1 semana 474
2 semanas 329
1 mes 159
más de un mes 170
3.399

Generalmente, cuánto efectúa usted sus viajes:

Enero 773 Julio 540 Todos los Meses 1.566
Febrero 773 Agosto 602 Total 8.803
Marzo 812 Septiembre 832
Abril 800 Octubre 949
Mayo 806 Noviembre 753
Junio 797 Diciembre 366

¿Cuáles son 3 o 4 razones principales para su elección de un hotel?

Ubicación 2.517 Comodidad 854
Servicio 1.772 Amabilidad 592
Aire Acondicionado 1.330 Tarifas 590
Conveniencia 1.324 Moderno 564
Buena Comida 968 Internet 503
Reputación 951 Falta de Ruidos 478
Donde toma sus alimentos generalmente cuando está de viajes
De Negocios De Placer
Cafeteria Hotel
Desayuno 2.672 Desayuno 1.950
Almuerzo 365 Almuerzo 262
Cena 100 Cena 83
Refrigerio 441 Refrigerio 206
Comedor de Hotel
Desayuno 381 Desayuno 420
Almuerzo 558 Almuerzo 384
Cena 975 Cena 640
Refrigerio 29 Refrigerio 32
Restaurantes de Especialidades del Hotel
Almuerzo 295 Almuerzo 270
Cena 526 Cena 455
Refrigerio 65 Refrigerio 51
Restaurantes de Especialidades fuera del Hotel
Almuerzo 782 Almuerzo 721
Cena 1.560 Cena 1.339
Refrigerio 78 Refrigerio 98
Otro Hoteles de la ciudad
Desayuno 13 Desayuno 14
Almuerzo 79 Almuerzo 61
Cena 121 Cena 123
Refrigerio 11 Refrigerio 16
Restaurantes fuera del hotel
Desayuno 168 Desayuno 306
Almuerzo 1.207 Almuerzo 1.064
Cena 1.287 Cena 1.174
Refrigerio 232 Refrigerio 289
Restaurantes en la Ruta
Desayuno 87 Desayuno 140
Almuerzo 136 Almuerzo 198
Cena 92 Cena 134
Refrigerio 54 Refrigerio 87
Otro (Servicio a Cuartos)
Desayuno 93 Desayuno 111
Almuerzo 32 Almuerzo 35
Cena 23 Cena 26
Refrigerio 12 Refrigerio 19
Apéndice C

Encuesta a clientes del hotel

En la actualidad de Sheraton disfruta de una ocupación de sus cuartos que es 15% más alto
que los otros hoteles dentro de la industria. Estamos ansiosos de conocer cuales de nuetras
políticas establecidas para aumentar nuestra ocupación han contribuido de manera
importante hacia estos resultados. Sírvanse a marcar con una X en las casillas apropiadas.

Es usted un cliente permanente de la Sheraton (5 años o más) Si ( ) No ( )

Es usted en la actualidad un cliente Frecuente ( ) Ocasional ( ) de la Sheraton.

Ha tenido una o más de las políticas siguientes de la Sheraton alguna influencia para su
selección de un Hotel Sheraton

1. Estacionamiento gratis en todos los hoteles Sheraton Si ( ) No ( )

2. Tarifas más bajas por cuarto que lo usual dentro de la industria para acomodaciones
similares Si ( ) No ( )
3. Cortesía y servicio mejorado debido a nuestros programas intensivos de
adiestramiento para nuestros empleados (ellos no son infalibles) Si ( ) No ( )
4. Nuestras campañas de publicidad recientes en periódicos, televisión y radio. Si ( )
No ( ).
5. Fue usted influenciado favorablemente por artículos tales como: Básculas gratis en
los baños; ser miembro del “Dinner of the month Club”; lectura de “Mr Sheraton”;
el servicio de teléfono con dial directo y el servicio de mensajes por señales con
luces que están disponibles en muchos de los Hoteles Sheraton Si ( ) No ( )
6. Tuvo alguna influencia en usted la facilidad de nuestra facturación central por
medio de una tarjeta de crédito o cargo a su cuenta corriente Si ( ) No ( )
7. Fue usted influenciado por la Política del Sheraton confirmar las tarifas de los
cuartos para toda reservación Si ( ) No ( )
8. Fue usted influenciado por el sistema de reservación por Internet de la Sheraton, el
cual provee reservaciones confirmadas y aseguradas para todos los hoteles de la
cadena. Si ( ) No ( ).
9. Fue usted influenciado por el programa extendido de la Sheraton de comedores
exóticos y especialidades o los salones de entretenimiento “Golliwong” que existen
en muchos Hoteles de la Cadena Sheraton. Si ( ) No ( )
10. Fue usted influenciado por las recomendaciones hechas por otros hoteles, que
pudieran haber sido miembros de la red internacional de reservaciones mutuas , que
provee facilidades de intercambio a uno 250 hoteles de los Estados Unidos y el
extranjero. Si ( ) No ( ).
11. Frecuenta usted los hoteles Sheraton porque usted posee acciones comunes, bonos
de la empresa u otros valores de la empresa. Si ( ) No ( ).
Información sobresaliente de los resultados del cuestionarios acerca de los cuartos de
hoteles.

Fechas cubiertas por la Encuesta

10 de marzo de 2002 hasta el 17 de mayo de 2002

1. El 85% de los viajeros iban en viajes de negocio

2. El 50% de los viajeros en viaje de negocios llegaron por vía aérea, y el 35% en
Auto.
3. El 73% de los viajeros en viaje de negocios indicaron que las tarifas conformadas
habían ejercido una influencia importante sobre su decisión de alojarse en el
Sheraton.
4. el 49% de los empresarios contestaron que el sistema de reservaciones había
ejercido influencia importante sobre su decisión de comprar.
5. el 61% de los empresarios estaban influenciados favorablemente por el
estacionamiento gratis.
6. El 62% de los viajeros en gira de negocios indicaron que las tarifas más bajas por
acomodaciones comprables era una política favorable.
7. El 62% de los viajeros en gira de negocios indicaron que el servicio y cortesía
mejorados habían sido una de las principales razones por escoger un Hotel
Sheraton.
8. El 15% de los encuestados estaban viajando en gira de recreo.
9. los viajeros en Gira de vacaciones viajan más comúnmente en automóvil (62%) que
el hombre de negocio (35%).
10. El 77% de los viajeros en Gira de recreo indicaron que el estacionamiento gratos
constituyo una de las principales razones por la cual habían escogido la Sheraton.
11. El 42% de los viajeros en gira de recreo estaban favorablemente influenciados por
los restaurantes de especialidades; en comparación, el 29% de los viajeros en gira de
negocios indicaron que los restaurantes de especialidades habían tenido influencia
en su decisión por comprar.
12. El viajero en Gira de recreo estaba más consiente de tales extras como básculas en
los cuartos de baños y los teléfonos con salida directa que el viajero en gira de
negocios.