El presente libra trata de und de. los ioe les Medios: con que cuentan los empresarios y directivos para asegufarsé de: due la mar- che de la vinpiesa & la Conecld, Ue. yue! los distintos depariamentos © Areas de la compara van en la diréccion indicada. Estamos hablan- © do de los nécesarios indicadores o riediciones que, en palabras de Peter F Drucker «..existen pocos factores, que sear tan importantes para el desempeno delas organizaciones comolas mediciones». Asi es. Si quetemos controlar algunos aspectos de determinadas areas de la empresa tendremos que medilos, én07, porque, «s6lo se puede mejorar aquello que se puede medin y iodos queremos mejorar... En esta obra se comenta lo que han dicho algunos de los principa- les «guries» de la administracién de empresas al respecto de los indi- adores de gestion poniendo especial énfasis en él Cuadro de Mando Integral, de Kaplan y Norton, tan uilizado.en fodo'el mundo occidental, erila actualidad, También, so habia de la «Cadena de Valo», dé Michael Porter ye" Ja mportancla Ge defines actidades necessaries pera lena dela ‘Amado Salgueio, natural de adhe un estidioso del «management», dictande Seminarios y conferencias a impor tantes empresas de Sudamnérica durante doce afos y habien- dopublicado 94 anfeuos yrabalosenrevsiasacadémicas y rofosionales en EE,UUy Sudamérica ‘Ha asesoradd varias de las prmeras empresas de Espa a durante’ estos iimos aitos y es autor de los siguientes | lbros'«PLANIFICACION: EL ARTE DE ESTABLECER OBJE TIVOS» y. «COMO. MEJORAR LOS PROCESOS ¥ LA PR DUCTIVIDAD», ambos publicados por AENOR, patente es prlesr dele ASolct Esato para iCal AE) en ah A il) “AMADO SALGUEIRO. INDICADORES DE GESTION Y CUADRO DE WANDO. AMADO SALGUEIRO INDICADORES m3 CasiAMADO SALGUEIRO Indicadores de gestién y cuadro de mando Dinggit SANTOS© AnacoSsgorto Arabia, 2001 Reserados ods lo derecho. No et permits te reproducclin toa paci de te bry, ‘isu trtamiemo infrmiic, ala tans de ngs fone por aller male, yaa election, mecanco, pr foe, Bicones Dias de Santi, S. A, ‘en Bravo, 3. 24006 MADRID ESPANA wudiandesaioses Eval eiclones dresses ISBN; 84-7078.492-x Depésto Legal 1330-2005, Dis de ubiena: Angel Calvete Feocomposcin: Opes K Camunicacén Visa, , 1 Inpesc: Publica A mis padres, que me han educado de la mejor manera posible: con el afecto y el ejemplo. A mi hermana, que tanto me ha apoyado siempre.Indice Presentaci6n.... xv 1. INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO, GENE- RALIDADES.... 1 Indicadores de medida del rendimiento, 1 Problemas de los enfoques clisicos de medicion 4 Beneficios dle tas mediciones correctas.. 5 ‘Tipos de indicadores... 7 Posibles indicadores de medida, IM .. 8 Ratios sno 8 Consumo de recursos 8 Presupuestos, programas, planes. 9 ‘Varios nnn wees 10 Encuestas 10 {Cémo debe o puede ser un indicador?... Conneneanae UL {Cudntas medidas son las COrrectaS? sccm nnnenn 2 2. INDICADORES DE MEDIDA B ‘Cémo buscar indicadores de medida, IM 3 Consejos y sugerencias para buscar indicadores wvsinowwnm 14 Ratios de gestién . "7 Los ratios en la préctca... 18 Beneficios soeaisnannnansennnenieinin — 19 Forma de Interpretar os ratlos a 20 {sCémo se expresan los ratios? 21 Obstéculos para la medicién 2 Larrtina y el habito de no hacerlo. 2 Ta ereencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos. : n La crencia de que una medicines un antecedente de castigo. 23 Laidea de que es muy dificil y muy complicado rum B Eficacia y eficiencia. Ejemplos 2B %inooe ~ Preguntas para comprobar que el paquete de mediciones es el COMPO eerrarnonen : Errores més fiecucutes en las mediciones ‘Hay que interpreta los indicadores!. EJEMPLOS PRACTICOS. jemplos de “indicadores de medida” (IMD. Indicadores comerciales 0 de ventas... Indicadores generale soe Indicates respecto a Tos cobros. Indicadores respecto a los descuentos Indicadores sobre lo clientes Indicadores financietos — Superintendencia de Bancos del Ecuador (1994) Indicadores de Lord Weinstock. Ejemplos de indicedores de medida (IM) o medicioncs Resumen — 5 LO QUE NOs DICEN Los GURUE: ‘Cémo medir el rendimiento en una compat 4 QUE nos dice Peter DrQeker conan. os “Manifiesto sobre la medida del rendimicnto, de R. Eccles... Lo que nos dice Harrington... Datos de atributos. Datos de variables... — Indicadores de eficacia (efectividad) Indicadores de eficiencia. = Indicadores de adaptabilidad (flexibilidad), Rentabitidad de gestién, de Simons y Divila... Peligros al establecer sus mediciones.. CUADRO DE MANDO INTEGRAL, DE KAPLAN Y NORTON... in El Cuadro de mando integrat ee Qué es realmente el Cuadro de mando integral, CMI? Latarjeta de resultados equilibrada esnsusone (Cémo vincular las mediciones a la estrategia..... 25 26 2» 29 30 30 32 32 3 35 36 38 40 al 41 42 4B 45 46 46 47 a 48 49 50 sl 31 53 54 56 Inoice x! Bjemplos..crnninenenrn 1. Indicadores tinancieros 2. Indicadores de clientes... 3. Indicadores de procesos 4. Indicadores de empleados LAPIRAMIDE DE LOS RESULTADOS, DE LINCHY CROSS. 61 La pirdmide de los resultados .. 6 Explicaciones y ejemplos. 6 1. Objetivos de mereado.. 6 2. Objetivos de finaM288 sanneonnonreono 6 3. Indicadores de satisfaccién del cliente... : 6 4. Indicadores de flexibilidad. 64 5. Indicadores de productividad. 65 6 Indicadores de calidad... 66 7. Indicadores de entrega.. 66 8. Indicadores de “duracién del ciclo o 9. Indicadores de desperdicios 7 LA CADENA DE VALOR 6 La “cadena de valor", de Michael Porter. La “cadena de valor"... or 69 “El cambio éptimo”, de Price Waterhouse. B Principio 1; Revaluar las medidas existentes. mm TB Principio 2: Evalie los procesas empreseriales importantes 8 Principio 3: Las medidas deben ser estimulantes. 5 Principio 4: Las medidas eben constituir un paquete, 16 Principio 5: Las medidas deben orientarse hacia el cliente... 76 Cuadro de mando integral (CMI) - Modelo europeo para la excelencia (EFQM) .. 16 EL CAPITAL INTELECTUAL (SKANDIA, Liar Ebvinsson) ... 79) 2» lameness : 81 Enfoque financiet0 .mnnnn one 81 Bnfoque del cliemte. 81 Bnfogue de proceso. aL9. Enfoque de renovacién y desarrollo Enfogue humano Indicadores de enfoque financiero (de reserva) Enfoque al cliente. Enfoque de proceso Enfoque de renovacién y desarrollo. Enfoque humano Resumen INDICE DE PRODUCTIVIDAD-CALIDAD...... indice de productividad-calidad, Paso I: Seleccién de indicadores (;qué vamos a medi?) Paso 2: Determinaciones de importancia (jeuél es el més importante?)... : aso 3: Datos reales y actuales (zd6nde estamos?) vu. Paso 4: Bstablecimiento de objetivos (zhacia dénde vamos?) Pago 5: Fijacién de sub-objetivos (pasos para llegar all). Paso 6; Establecimiento de niveles indeseados (d6nde no que remos it) aso 7: Trabajo y resultados Resumen, sean Bibliografia 82 82 83 83 83 83 84 84 85 85 86 86 88 88 88 88 88 90 Indice de figuras y graficos Informacién de General Motors. Ejemplos de ratios CComparacién entre GE y Texas Instruments con otras europeas La Pirsimide de los resultados, de Linch y Cross. Ejemplo de “cadena de valor”, por Kaplan y Norton smplo de “cadena de valor" cnn smplo de “cadena de valor” y mediciones ‘Modelo europeo de excelencia empresarial Indice de rendimiento-calidad xt Fi. Peg. 20 38 2 1 n "4 1 87Presentacién Este libro esté basado en uno de los aspectos administrativos més actuales en los tltimos affos: La necesidad de establecer mediciones y controles en algunos aspectos significativos de Ia empresa o del rea en cuestin si queremos conocer bien el funcionamiento 0 la marcha de la misma, Todas las nuevas teorfas administrativas tan en boga aluden a los necesarios indicadores que, correctamente inter- pretados, nos van a sefialar la direcci6n a seguir. Si se quiere aumentar la calidad de los productos o servicios que se suministran a nuestros consumidores, 0 de todas las acciones de Jos miembros de 1a organizacién, es preciso medir determinados aspectos para intentar mejorarlos, pues s6lo se puede mejorar aque- Io que se puede medir. Pero, sin embargo, parece que no esté todavia muy claro qué aspectos deben medirse y representan el “cuadro de mando” o el “tablero de a bordo” de una compafifa, Unas empresas utilizan unos, Y otras organizaciones otros, y todas buscan.excelentes resultados que las diferencien, mejoréndotos, de la competencia. En este libro se resumen y comentan algunas de las princi- pales mediciones sugeridas por los guriies actuales de la adminis- tracién, En los dos primeros capitulos vienen algunas generalidades sobre indicadores, ratios, etc., dedicando el capitulo 3 a reflejar distintos, ejemplos de ellos, todos los cuales se utilizan en la actualidad por empresas de distintos sectores. El capitulo 4 esté dedicado a algunas ideas de Peter Drucker y James Harrington, junto con un “manifiesto sobre la medida del ren- dimiento”, de Bécles; acabando con la rentabilidad de gestion, de Simons ¥ Dévila. El capitulo 5 esti dedicado todo él a “el cuadro de mando Integral”, de Kaplan y Norton, una de las teorfas mas de moda y, obviamente, muy utilizada.x PRESENTACION Enel capitulo 6 se habla de la “pirdmide de los resultados”, pro- puesta por Linc y Cross, Hablamos de la “cadena de valor”, de Michael Porter en el capf- tulo 7 y también de lo que nos dice Price Watherhouse al respecto, y de a relacién del “modelo europeo para la excelencia” de ia E.FQM. con el Cuadto de Mando Integral (CMD. Leif Edvinsson y Michael Malone escribieron un libro en 1997 titulado “EL capital intelectual”, en el que intentaban identificar y medir el valor de los recursos intangibles de la empresa y para eso utilizaron una serie de indicadores, algunos de los cuales vienen reflejados en el capitulo 8, Por dltimo, en el capitulo 9, se explica detalladamente tna fécil metodologia propuesta por la Universidad de Oregén (EEUU) para medir el desempefio de una compafifa 0 de un drea de la misma, basada en mediciones. Indicadores de medida del rendimiento. Generalidades Indicadores de medida del rendimiento Nos hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que puede’ Desde que nacemos, ya estén midiéndonos y pesindonos. Cuando viajamos en coche, medimos las distancias en metros y Kildmetros, y tambien el tiempo que hemos tardado en realizar él Viaje. Medimos nuestra vida en afios, meses, dias, etc. Medimos nuestra salud mediante indicadores (nivel de colesterol, nivel de fcido tirico, temperatura, niimero de cigarrillos fumados al dia, presiOn arterial, etc.); cuando compramos alimentos, también nos los iden en kilos o libras, ¢ incluso en la universidad somos evaluados cconstantemente por nuestros profesores. Podrfamos seguir, pero est claro que... jlas mediciones estan dentro de nuestra forma de vida! Por otra parte, en 1982, en los Estados Unidos, en un seminario de entrenamiento directive hicieron la siguiente prueba, Pidieron dos personas voluntarias a las que rogaron que jugaran a los dardos, cada una'enfrente de una diana de corcho, como las habituales en todo el mundo; pero, y aqu‘ viene lo interesante, a una de ellas le vendaron los ojos para jugar y a la otra no. {Cudl fue el resultado? Pues, no en esa partida sino en ta totalidad de ellas, e! vencedor fue el participante que “vefa” dénde2 INOICADORE'S DE GESTION Y CUADRO OE MANDO. tiraba sus dardos 0, dicho de otro modo, que media y controlaba su actuaci6i Este es el punto al que quiero llegar: “Sélo se puede mejorar aquello que se. puede medir”. Nuestro participante del seminario observaba si su dardo se desviaba hacia abajo o hacia la derecha, por ejemplo, y esta retroalimentacién le permitia corregir el lanzamien- to desde ‘su préxima jugada, mejorando ast su desempefio. Sin embargo, en el mundo de la empresa son pocos los ejecutivos y empleados que miden los resultados que obtienen y, de esta forma, Ingjorar en st trabajo. A lo sumo, los directores generales miden los beneficios, crecimiento, gastos o facturaciGn de sus empresas, pero, 49 los ejecutivos en general: jofes, subdirectores, mandos, et. de las ‘mismas? {No es verdad que encuentran serios problemas —la mayo- rfani lo intentan— para encontrar criterios o patrones de medida de su actuaci6n? El autor de estas lineas, durante la celebraci6n de un taller, soli- Cit6 a los veintisiete 0 veintiocho participantes que “levantaran Ia mano todos aquéllos que midieran los resultados de su trabajo” ¢Saben cudntos levantaron la mano? Ninguno. Es decir, nadie media Sus resultados cuando trabajaba. Ante mi cierta sorpresa y decepcién, lo reconozeo, les dije que “alzaran la mano todos aquellos que come. tieran errores en su trabajo”. Todos lo hicieron, pues todos cometian errores alguna vez; nadie era perfecto. Entonces les pregunté... :n0 pueden medir ustedes el niimero de errores que cometen? Porque, aht tienen un indicador significative, Si en una operacidn de trabajo Cometen cinco errores al mes, no seria bueno para la empresa y para ustedes mismos el que cometieran dos o uno solamente? Pero para so hay que medirlos previamente, porque s6lo se puede mejorar quello que se puede medir. Hasta tal punto esto es asf que, en 1987, la Comisién de Productividad Industrial del MIT (Instituto de ‘Tecnologia de Massachusetts), después de examinar ocho sectores de produccién, algunos modernos, como los referentes a ordenadores, semiconduc. {ores y fotocopiadoras, y otros antiguos, como textiles, acero y auto- méviles, recomend6 que los sectores industriales creasen técnicas id6neas para “medie” y aumentar la eficacia de los sectores de pro- duceién. INDICADORES DE NEDION DEL RENOMMENTO 3 Poco después, la Universidad de Harvard organizé en 1989 un col quio que trat6 sobre la “medida del comportamiento en la fabricaci6n' surgiendo como una de las conclusiones la conveniencia de “crear un ‘marco para Ia medida de las actuaciones empresariales, el cual debe incluir unos indicadores cettrados en el cliente y sus expectativas”. Pero no s6lo en los Estados Unidos estin preocupados por encon- trar patrones o indicadores de medida eficaces. Linch y Cross, en suv libro de éxito “Measure up! Yardsticks for continuous Improvement, dicen que el 46% de los ditectivos japoneses creen que dehen mejo. sar sus actuales sistemas de medicién. Algunos piensan que esto es nuevo. Realmente, se empezé a Poner énfasis en las mediciones en la década de los afios 80 y en la década de los 90, debido, en parte, al cuadro de mando integral de Kaplan y Norton; pero, sin embargo, fijémonos en lo que dijo, al res- ecto, Lord Kelvin a finales del siglo pasado: “Cuando puedes medir aquello de lo que estds hablando y expresarlo en niimeros, puede decirse que sabes algo acerca de ello; ero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresario en nuimeros, tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio..." Loko Ketvin Bsta es la situacién actual. Mientras tanto, Jos deportistas, politi- os y atletas sf miden —y concienzudamente— sus logros y desem- pefios para mejorarlos Hay alguien que no recuerde Ia imagen del entrenador de nata- ci6n agachado al borde de la piscina y midiendo el tiempo que tar- da su pupilo en nadar 50 6 100 metros? ;Y la del empresario de un corredor de coches © motocicletas, en el autédromo y con un reloj en la mano, midiendo también el tiempo que tarda en dar una vuel- {a al citcuito el corredor? En resumen, si partimos de la base de que es casi necesario poder medir los resultados para mejorarlos... pot qué motivo los ejecutivos de las empresas no hacen lo mismo que los deportistas y los atletas, midiendo sus operaciones de trabajo? 2Es que acaso no quieren mejorar?¥ a todo esto, qué opinan los gurtes de la direccién? Pues, por ejemplo, Peter Drucker dice que “pocos factores son tan importantes como la medicién para el perfecto funcionamiento de las organiza- ciones” y reconoce, por otra parte, que la medicién es actualmente la parcela mas débil dentro del campo de la gestisn. Estos son algunos comentarios acerca de la necesidad actual de aplicar indicadores de medida o establecer mediciones que nos per- mitan controlar cualquier resultado en las empresas. Veamos ahora ‘uno de los resultados de una encuesta realizada por “CFO: El Director Financieto” por Price Waterhouse: 80% de las principales compantas americanas desean cambiar sus sistemas de medidas del rendimiiento’ Problemas de los enfoques clasicos de medicién Siempre se han medido los resultados que se querfan mejorar. En teorfa, Ia informacién proveniente de la contebilidad deb{a propor- cionar un cuadro de mando que fuera suficiente para controlar Ia evo- ucién de Ia compafifa, pero no fue asi. Aparecieron varios proble- mas, a los cuales, hasta hace pocos affos, no se les ha encontrado solucidn. Veamos algunos de ellos: La informacién que proviene de los enfoques tradicionales de medicién se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden obsoletos, y suelen tener una utili- dad relativa 2° Los indicadores no suelen estar relacionados entre sf y no suelen tener wn enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto. 32 “No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizas, el principal problema de los enfoques de medicién que vienen de Ja contabilidad, Existen algunos de ellos, intangibles casi todos, que gada vez. son més importantes para la buena mar- cha de la compaiiia y de los cuales la contabilidad nada dice. Por ejemplo: INOICADORES DE MEDIOA DEL. RENDIIENTO — La satisfaccién de los clientes. — El grado de motivacién de los directivos y empleados — Los indices dle retencién de los clientes (clientes que recom- pran). — La rotacién del personal. — El tiempo respuesta, — La integraci6n de los empleados. — La colaboracién de los empleados. = Un ambieme que fomente la creatividad — Etc. ‘Todos estos aspectos —y muchos més—no se nombran siquiera en Ia informaciéa contable y, sin embargo, hay muchos directives que desean cconocerlos, para encontrar sus ventajas corhparativas que les separen —tmejoréndolos— de la competencia. En definitiva, pueden ser importan- tes, algunos decisivos, para controlar “lo que est pasando” en la empresa, Resumiendo, puede decirse que cualquier compaifa que se encuentre en un mercado competitivo y que quiera tener éxito debe revisar y actualizar sus indicadores de medida. Beneficios de las mediciones correctas Creo que esté claro que la manera més eficaz de mejorar los resultados globales de Ia empresa y los individuales es midiendo y controlando las cosas correcias. Es la mejor forma de conocer y ‘mejorar la marcha de la empresa; pero, si tuvigramos que especifi- car los beneficios, éstos serfan: A. Permiten controlar la evolucién de la compaiia, de un departamento o de algéin érea en particular, B. Indican a los jefes y empleados lo que realmente importa En el proceso de biisqueda de aquellos indicadores que sean importantes para Ia mejora buscada, los ejecutivos se daria cuenta de lo que les importa a ellos'y a su empresa, C._ Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes. Como la seleccién de los indicadores correctos hay que5 INDICADORES DE GESTIONY CUADRO DE MANDO hacerla pensando en el cliente, se conoce mejor a éste y, por tanto, 8e conocerén con mayor fiabilidad sus nuevas expec~ tativas, D. La retroalimentacién directa motiva al trabajador, Una de las mejores formas de motivar a los empleados es informéndoles puntualmente de todas aquellas cosas que deben saber. En el caso de las mediciones, como ellos mismos son los que iden los aspectos que interesan a la empresa (es lo ideal), estardn més motivados y comprometidos. E, Los beneficios de una evaluacién objetiva del desempefio (se sabe mejor a quién promover, trasladar, etc.; se retribuye a la gente por lo que han conseguido; se conoce a quién for- ‘mar 0 capacitar, etc). Todos estos son algunos de los beneficios que se obtienen cuan- do se utiliza un correcto paguete de mediciones; pero no nos olvide- mos de que s6lo se considerard asf cuando las medidas o indicadores sean representativos de la mejora buscada y sean faciles de encontrar y medir. ‘Veamos lo que publicaron en Ja revista Fortune sobre General Motors, tres afios después de que anunciaran un nuevo sistema de medida del rendimiento (Figura 1). Tia Coches] arma oa tharomede | teaa coke Tetiones $59 les de moos | 5 mo do riers] Tengo essai Zanes T mases Tego de monssheraae| a8 788 ier do conponanes, 3200 2300 | ‘Nireo 3 ae 5 acm Nimero de combinaciones 1.900.000 1.000 Volimenes por unidad | 600,000 al aio 700,000 al ano Figura 1. General Motors INDICADORES DE MEDIDA DEL RENDIMIENTO 7 Tipos de indicadores Una vez que el ejecutivo ticne determinadas y priorizadas sus ére~ as de resultados clave, “ARC”, el paso siguiente es buscar e identifi cat los factores que nos permitan medir el rendimiento y el desempe- fio de cada una de ellas. Estos factores se denominan indicadores de medida del rendimiento “IM”, y precisamente sobre ellos se estable- en los objetivos. Por otra parte, estos IM son los que permiten que {os objetivos sean medibles, hasta el punto de que, si no se encuentra tun IM, no se podti establecer un objetivo, porque éste no se podré ‘medir. Un IM dice lo que se va a medir, pero no nos dice cuanto, Existen tres tipos de indicadores: PREINDICADORES: Son aquéllos que se identifican antes de {que ocurran los hechos. Por ejemplo, aio de elecciones, tendencias econdmicas, etc. INDICADORES Son aquellos que se establecen también CONCURRENTES por adclantado, pero que evolucionan Mientras transcurre la accién. Por ejem- plo, cifra de ventas en unidad de tiempo, produccién por dfa de trabajo, niimero de retrasos al mes, etc. INDICADORES Sélo pueden reatizarse después de termi- ‘TERMINALES, nadios los hechos, por lo que tienen menos utilidad. Por ejemplo, fecha de termina- ci6n de un proyecto, indice de rotacién del personal, ntimero de ascensos, etc. 4Cudles son més importantes o se utilizan més? Es casi obvio que los tnicos indicadores que se utilizan en la Préctiea para medir los resultados son los concurrentes, aunque los Preindicadores pueden ser muy tiles en el andlisis de la situacion de a empresa, Realmente, el ejecutivo experimentado tiene inforina. Ci6n de los tres tipos, aunque utiliza dicha informacién para deter. ‘minar indicadores concurrentes, los cuales, independiemtemente dela _INDICADORES DE GESTION Y CUADRO DE MANDO establecimiento, o no, de objetivos, son un instrumento administrati- vo muy eficaz para medir el rendimiento, paso a paso, de cualquier érea de la empresa Posibles indicadores de medida, “IM” Veamos algunos de los indicadores més utilizados desglosados cen cinco grupos Ratios El denominado “ratio de gestién” es un indicador muy utilizado y lo analizaremos despacio en el capitulo siguiente. De momento, aqui van algunos ejemplos de algunos ratios utilizados: + Gastos operacionales/Total de activos. * Costes de distribucida/Cifra de ventas. * Cifra de ventas/Niimero de empleados. + Niimero de clientes satisfechos/Niimero de clientes totales. * Cifra de ventas/Activo fj. * Bte. Consumo de recursos Actualmente, ¢s cada vez mayor la tendencia a medir la eficien- cia segiin la disminucién de recursos. ¥ para eso hay que medi estos filtimos. Los recursos consumidos en cualquier operacién de trabajo son unos de los indicadores més utilizados. Ya sabemos que si ‘minuimos los recursos aumentamos la productividad, a igualdad de resultados, Suelen medirse. * Costos ulilizados en cualquier operacién de trabajo repetitiva. + Tiempos utilizados en cualquier operacién de trabajo repetitiva. * Horas/hombre utilizadas en cualquier operacién de trabajo repe- titiva. INDICADORES DE MEDIDA DEL AENOIMIENTO 8 * Ntimero de personas, horas extras, ete. * Tiempos de implantacién, duracién de un ciclo, plazos de tiem= po, etc. * Materia prima, materiales usados, ete. * Desgaste de méquinas (hay que intentar medirlo). * Uso de méquinas y herramientas, Los recursos inés utilizados y més importantes, por tanto, en cual- Materiales, ti 4+ Tiem, oa — MACHINES © ——> Miquinas 7 — Memions = ———» Métodos — MANAGEMENT — —® Administracién o direccién Y considerando la productividad una relacién entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados: RESULTADOS ALCANZADOS "RECURSOS UTILIZADOS PRODUCTIVIDA Presupuestos, programas, planes, etc, Cualquier presupuesto, programa o plan puede ser en sf un indi- cador, pues bastard comparar los resultados reales con los presu- puestados, programados, planificados o previstos, y medir la desvia- cin, positiva 0 negativa. Los indicadores-mas frecuentes son * Porceniaje de cumplimiento real, * Porcentaje de desviacién.0 INDICADORES DE GESTIONY CUADRO OE MANDO Varios Neimero de errore: Neimero de desperdicios. Niimero de quejas, niimero de feticitaciones. Numero de retrasos, niimero de adelantos en sali. Niimero de piezas defectuosas. Porcentaje de piezas defectuosas. Porcentaje de servicios deficientes, Especificaciones cumplidas. Procedimientos cumplidos. ‘Niimero de reclamaciones, Etc Para mejorar, hay que saber dénde hay que hacerlo, Por eso, la ‘mayorfa de estas mediciones son negativas. Sin embargo, esto tltimo puede traer problemas. El medi aspectos negativos, como errores, defectos, quejas o retrasos, puede interpretarse por algunos como un antecedente para ser castigado, Esto tiene su légica. Si no... gpara qué se mide?, piensan los empleados, La gente no se siente dema- siado bien cuando se le pide que Ileve la cuenta de los errores que comete 0 de los defectos que produce. Lo que debe hacerse para evitar este tipo de problemas es expli- car que la medicién se hace para ayudarles a mejorar y para conocer el desempefio de las personas y de la empresa, en general. Es nece- sario saber dénde estamos, si vamos para arriba o para abajo, si hay avance 0 retroceso, y todo esto debemos decfrselo nuestros subal- ternos 0 colaboradores; o mejor, dejarles que lo vean ellos, pero, en cualquier caso, debemos explicarselo. En Ia medida que les “venda- mos” bien esta idea evitaremos estos posibles problemas. Encuestas Se cuenta que cuando Estados Unidos invadié la isa de Granada, en el Caribe, hubo descontento generalizado entre el pueblo norteamerica- 1no, Por ello, los consejeros del Presidente, a la saz6n Ronald Reagan, INDICADORES DE MEDIDA DEL RENOMNENTO " hicieron una encuesta para conocer Ia situacin real de la popularidad de este dltinw, comprobando que habia descendido a niveles preocupantes. Entonces, le aconsejaron que se presentara en la TV y explicara los mot vos de la invasion a la maxima audiencia posible, Lo hizo asf y al df Siguiente de su exposicién televisiva, se repitié la encuesta en jas mis- ‘mas circunstancias, las mismas ciudades, el mismo tipo de personas, etc. Resultado: un éxito, pues duplicé su aceptacién popular. De la misma forma en que el Presidente norteamericano conocié de inmediato el nivel de seguimiento del pucbio a sus acciones y le sit ‘i6 para poder tomar sus decisiones comrectivas, igual deben hacer los directivos para conocer algunos intangibles con respecto a su cliente- 4a, sus empleados, ete, Se deben hacer encuestas sobre todos los aspec- {os que no son directamente mensurables, y medi sus resultados. Resumiendo, las encuestas cada vez se utilizan més para conocer algunos indicadores, como son: * Neimero o porcentaje de clientes satisfechos. © Niveles de credibilidad, + Niveles de apoyo, oE &Cémo debe o puede ser un indicador? Un indicador, 0 una medicién, debe tener las caracteristicas siguientes: 1? Se debe poder identificar fécilmente Decimos con esto que la persona que defina el paquete de indi- cadores que nos va a permitir controlar el rumbo de Ia empresa ha de ‘encontrarlos fécilmente. O sea, que no encuentre dificultad alguna en medirlos. 22 Sélo se debe medir aquello que es importante Ya hemos dicho, ¢ insistimos sobre ello, que los indicadores sélo deben referirse a algo que sea representativo de la mejora buscada2 _INDICADORES DE GESTION ¥ CUADRO DE MANDO Si medimos algo que no es significativo de lo que se quiere, mada se encontrard con esta medicién, 32 Se debe comprender muy claramente Los empleados no comprenden a sus jefes 0, al menos, no los; ‘comprenden bien. Si partimos de esta base, estard claro que cual- quier ejecutivo debers hacer entender, y comprobar que los subordi- nados han comprendido bien, qué es 16 que se va a medi y por qué. 4S Lo que importa es el “paquete” de indicadores, no alguno en particular Un indicador puede ser lo siguiente: — Néimero natural: 0,25 — Tanto por ciento: 25% — Ratio: 25/100 — Tanto por mil: 2,5%e Como vemnos, todos ellos se refieren a la relacién 25/100, que puede expresarse de las formas citadas. Un indicador puede ser un logro importante, un problema a solu- cionar, un presupuesto o un plan, un programa de trabajo, un resul- tado de tna encuesta, etc. Cuando es el resultado que se debe conse- guir, es un estindar (de eficiencia, de desempeno, etc.). 4 Cudntas medidas son las correctas? Lo que importa es el “paquete” de indicadores, que no debe ser, en ningiin caso, grande. En este aspecto, hacemos absolutamente caso a Price Waterhouse, los cuale’ dijeron en 1977; “Si tiene demasiadas medidas, es como si no tuviera ninguna” “5 6 6 para cada proceso importante” ) Price WATERHOUSE, 1997 Indicadores de medida Cémo buscar dicadores de medida, IM Las mediciones deben hacerse segin Ia empresa o departamento de que se trate y la orientacién del drea en cuestién. Por ejemplo: — Un departamento de finanzas: sus IM pueden ser costes de produccisn, costes de servicio postventa, desviaci6n sobre lo presupuestado, etc, — Una empresa enfocada hacia la calidad: satisfaccién del cliente, costes de la mala calidad, ntimero de quejas de clien- tes, etc. — Una empresa concentrada hacia la productividad: tiempos de ciclos, tiempo respuesta, costo de inventario, etc. ‘En resumen, Io que se debe buscar es que las mediciones estén determinadas en funcién de las prioridades de la empresa o rea de que se trate. Por otra parte, existen diversos “grupos de interés” alrededor de tuna empresa. Cada uno de ellos suele tener prioridades en los aspec- tos # medir. Veamos algunos: — Direccién Valor ailadido/empleado — Empleados Estabilidad laboral 9“ INOICADORES DE GESTION CUADAO DE MANDO _ ~— Accionistas Retomo sobre la inversién ~ Clientes Satisfaccién del cliente — Proveedores Contratos a largo plazo — Comunidad — Incremento de la base tributaria Como vemos, todos los aspectos a medir anteriormente citados, ‘© mediciones, estén relacionados con el frea de que se trata, Esto es Jo importante: que todos Jos indicadores estén referidos al érea mis, influyente de la empresa o departamento. Consejos y sugerencias para buscar indicadores 1. ;Busque sélo indicadores que sean representativos y faciles de medir! Hemos ofdo varias veces que un ejecutivo debe ser creati- vo. Ahora es el momento de preguntamos el por qué. Pues ahora el directivo sf debe setlo para distinguir aquellos indicadores que sean representativos de la mejora buscada, y mediante ellos debe evaluar el desemperio del ejecutivo citado, ; Ahora sf debe ser creativo! 2. Consultar a su “cliente interno” El concepto de “cliente interno” se estd divulgando cada vez més. Todos sabemos quién es nuestro cliente: aquél a quien suministramos el producto 0 servicio final de la empresa. La nocién de cliente sélo se aplicaba a éste; pero ahora sabe ‘mos que cada persona debe ver a aquél a quien entrega su twabajo, y que debe ejecutar la fase siguiente del mismo como, su “cliente interno”, y a aquél que ha ejecutado la fase anterior, como su proveedor interno. De esta forma, se establece un sistema de transacciones en el que cada persona es, a la vez, cliente y proveedor. Si cada persona intenta satisfacer a su “cliente interno” entregéndole el trabajo con la méxima eficiencia y pronti- ‘ud, la beneficiada sera la propia empresa, Si nosotros con- INDICADORES DE MEDIDA 18 sultamos a nuestros clientes internos sobre cuales aspectos de nuestro trabajo le interesan més, nos daré una informa cién muy vélida para elegir nuestros indicadores, Medir tos tiempos de los ciclos y procesos. ;Vamos a incluir el “tiempo respuesta” Actualmente, el tiempo es un factor erftico de éxito en todo. el mundo occidental...-y oriental. El “tiempo respuesta” intenta disminuirse draméticamente en la mayorfa de las empresas de éxito. Stalk y Hout nos lo cuentan en su libro ““Compitiendo contra el tiempo” Progiintese: Qué resultados espera la empresa de mf? Como los puedo medir? ¢Lo hacemos? Hay muchos casos en que la respuesta serd hegativa... ;Pregtinteselo a usted mismo! iCompdrese con la competenciat (interna y externa) Haga “benchmarking” y busque indicadores, Piense en el cliente externo, ;Déjese guiar por él! Debemos pensar en el cliente externo cuando busquemos indicadores. Nosotros debemos medir aquello que es de interés para éste, aquello que signifique “valor” para el cliente. Nos debemos concentrar en Io que “damos” al cliente mucho més que en lo que “hacemos”, Cree una cultura de medicion en su compaiia o drea de trabajo Al igual que si usted quiere implantar la “calidad total” deberd crear una “cultura de calidad” entre su gente, y ue si usted quiere disminuir gastos deberd implantar también una cultura economizadora de recursos en su organizacién, si usted pretende implamtar mediciones fendré que conseguir previamente que exista una “cultu-6 10. AL INDICADORES DE GESTION Y CUADRO DE MANDO. 1a de medicién”, pues los trabajadores suelen sentir temor cuando nunca se ha medido su trabajo y, de impro- viso, se empieza a hacerlo. Lo normal es que digan o piensen...: “;Por qué me fiscalizan? ;Lo estaré haciendo mal? {Me van a sancionar?” Tiene usted que mentalizar su gente de que lo que se mide es su trabajo, no a ellos ¥y de que Io tinico que se pretende es ayudarles a mejorar, ¥y no vigilarles. Busque muchos indicadores... y después uilice solo los que le interesen Hemos hablado del niimero de indicadores que deben utili zarse, que son pocos. Normalmente, cinco o seis, maximo. Pero eso no quiere decir que haya que elegir los primeros que s¢ presenten. Se deben buscar muchos, evaluarlos y después seleccionar los que se vayan a utilizar, Siempre que sea posible, permita que quien ocupa el pues- to defina su indicador * El motivo es que, si el empleado responde y define su pro- pio indicador, estaré mucho més comprometido y motivado a desempefiar su trabajo eficazmente que si el aspecto que debe medi le viene impuesto “desde arriba” Asegiirese de que se usa efectivamente cada indicador Cuando no sea asf, se debe eliminar, pues cada medicién representa un costo, Debemos recordar que un indicadot es tun medio, nunca un fin, y que como tal hay que interpre- tarlo y tomar acciones, si proceden. El tinico fin es mejorar continuamente iMida séto lo que sea significativol ‘También hemos hablado de esto, Sélo se debe medir aque- Ilo que sea fepresentativo del éxito buscado. La seleccién INDICADORES DE MEDIO 7 de indicadores, con st evaluacién correspondiente es, 0 puede ser, decisiva. 12. Seleccione pocos indicadores y reviselos y cdmbielos siem- pre que sea necesario 1Los indicadores deben revisarse periédicamente, La frecuen- cia de la revisién es variable, pero, ante la dda, se aconseja que se revisen y actualicen todos los meses del ejercicio. Hay «que tener en cuenta que aspectos que son importantes ahora, mis tarde ya no lo serdn, y no vamos a consumir energia y recursos en algo que ya no es prioritario, Ratios de gestion {A todos los directivos les gustaria conocer Ia “situacin’” real de ‘cualquier departamento de su empresa o de ésta en su conjunto, pero ello, en ocasiones, no resulta demasiado facil. Sin embargo, para ello ‘existen los denominados “ratios”, que son los “resultados de la com= paracién de dos cifras significativas”. ‘Vamos a hablar un poco sobre ello, basdndonos en el excelente libro “Manual para la aplicacién de Ratios de Gestién”, de Westwick Si nos fijamos, en el mundo de los negocios pocas cifras tienen sentido consideradas aisladamente, por lo que hay que compararlas ‘con otras para que adquieran significado. Por ejemplo, si dos empre- sas tienen 190 millones de beneficios, ;nos dice algo este dato indivi- dualmente? Por supuesto que no; pero, si To relacionamas con otra variable, el volumen de ventas, por ejemplo, ef daté sf que adquiere centonces sentido real, Si la primera empresa consiguis su beneficio con una venta de 1,000 miflones, habré sido mas rentable que la segun- da, si ésta lo hizo con una venta de 3.000 millones. El “ratio”, en este caso, ha sido “beneficios / cifra de ventas”, el cual, analizéndolo perié- dicamente, nos representa un indicador de la marcha de la empresa en este aspecto conereto 0, 1o que es lo mismo, un indicador de medida del rendimiento (IM). Si el gerente busca y utiliza aquellos indicado-INDIGADORES DE GESTION CUADRO DE MANDO es 0 “ratios” que refueréen y complementen el ratio indicado segin el frea a controlar, dispondré de un instrumento de gestién’ muy eficaz. Los ratios en la préctica Quizds algtin lector esté pensando en este momento que no utili 20.0 que desconoce Ja utilidad del ratio. Sinceramente, creo que est en un error. Bastard simplemente con que observe el salpicadero de su automévil y, dentro de éste, los indicadores de velocidad, presién de aceite y revoluciones del motor. Se dard cuenta de que dan la lec- {ura en forma de ratios, es decir, kilmetros por hora, kilogramos por cm? y revoluciones por minuto. No podemos hablar de kilémetzos, Kilogramos y revoluciones individualmente. Debemos referimos a otras variables para que nos sean titiles y nos permitan llegar con seguridad a nuestro punto de destino, Pero hay un aspecto importan. te-a destacar. Los ratios nos indican lo que esta ocurriendo pero nada més, Nosotros debemos interpretar y tomar las decisiones en conse- cuencia. Esto lo sabe muy bien Larry Stifler (América economia, julio-90), fundador y presidente de Health Management Resources (HMR), quien atribuye el exitoso desarrollo de su empresa a su for- ma de analizar y controlar su compat Cuando Stifler observa su empresa, ve un conjunto de relaciones entre personas, cosas y eventos, y se pregunta siempre: “jcompara- do con qué?". Después, intenta construir sencillos modelos matemé- ticos que permitan captar relaciones importantes dentro de su com- pafifa y, de esta forma, tiene siempre informacién itil, actualizada y specifica sobre lo que pasa a su alrededor y sobre la cual tomar decisiones. En definitiva, lo que hace Stifler es utilizar “ratios” de gestiGn de forma eficaz. Por ejemplo, observ6 que cada cliente satisfecho le recomendaba 2,2 clientes nuevos, por lo que consiguiendo el 46% de clientes satisfechos conseguird un 100% de clientes nuevos (46 x 2,2 = 100), ©, visto de otra forma, consiguiendo un nivel de calidad en su servi- cio que garantice un 46% de clientes satisfechos, obtiene una tasa de crecimiento (conocida y medible) de un 100% de su clientela, INDIGADORES 0 MEDION 9 Beneficios La utilidad de los ratios es clara y ya esté expuesta, aunque pue- de dividirse en tres grupos: A. Nos permiten seguir el comportamiento y controlar cual- quier drea de la empresa, y a ella globalmente, con sélo determinat los indicadores apropiados B. Nos proporcionan informacién muy valiosa que nos ayuda a tomar decisiones efectivas. ©. Nos ayudan a planificar a corto y medio plazo, pues son los ropios ratios los que van a permitir que el resultado a alcan- zat (objetivo) sea medible y cuantificable. Por ejemplo, en el dea comercial, el objetivo tipico puede ser: “conseguir unas ventas de “y” durante el primer trimestre del aiio”, Pues bien, el objetivo, como vemos, se ha establecido utili.” zando el ratio o indicador (IM) “Ventas / Trimestre”, En produccién, otro objetivo habitual es: “producir “x” unidades del producto A durante el mes de noviembre”. En este caso, se ha uti- lizado el ratio “unidades producidas / mes” Como vemos, los ratios son tinos excelentes indicadores de medida (IM) en cada érea de resultados clave, y la habilidad del direetivo estard en identificar aquéllos que sean realmente significa: sivos para los resultados a conseguit En cualquier caso, los beneficios que proporcione a un directivo el uso de los ratios en su control de gestion estarén en funcién de su correcta utilizaciGn; es decir, serén eficaces en la medida de lo “representativos” que sean dentro del érea a analizar, y de la inter- retaciGn que les dé el gerente responsable, Es importante eliminar ‘aquellos ratios que no faciliten una informacién titi. Aunque parezca quiziis obvio, es de interés recalcar que, al con- siderar el ratio: “Ventas/Tiempo”, podremos aumentar las ventas en el mismo tiempo o disminuir el tiempo con iguales ventas, o también ‘aumentar las ventas y disminuir el tiempo simulténeamente. Lo importante es que el gerente conozca bien cusles son los ratios que 41 debe manejar y los interprete correctamente (Figura 2)20 INDICADORES DE GESTION v CUADAO DE MANDO Analizando Ia Figura 2, que son solamente ejemplos, vemos que Ja columna central se refiere a éreas de resultados dentro de cada fea global (financiera, comercial, etc.), y que en fa columna de ta dere- ‘cha se exponen distintos ratios, correspondientes cada uno a un érea de resultados. Obviamente, cada ratio de estos seftalados es un indi- cador de medida (IM) del rendimiento (Figura 2). ‘Area de resultados Indicador de medida-ratio [= Rentabided = Benetico netarecurs propia, — euider. J— Acivo cteulanierPasvo cress — Finandacéh propia, — Recursos popioslemovitzedo nao, — Margen de ventas. /— Benacios ans impuestos/enias, | Rotacén dl activa — VentasActvo tt [= Resuitado de ventas. | — Gira de ventaiTempo. brea |— Consseuctn de cuvias. |— Ctra de venias/Cuotas de ventas, a (Composicin de las ventas, | — Vers par preduetTta de ventas, C — Cartara de peceos, — Total de pedis sewvidos/Toal de edi roids, = Wve da produccsn. | — Produc realProaiodn preva ‘roa da — Produc. |— Produccin por producto Pracusén ‘ea. Droduecion | echaaos procucidos, | Unidad rachazades/Uniades fabicadas. - —Rotadn exerna = Bejas voluntaaeINimero Ge or Area do pleedos. recursos | Ausentsmo, |— Dias vabejadosDiasaborabies. hhumanos | Horas extacrdinarias, | — Nimoro do horas extasHorasnor- mals. Figura 2. Ejempls de rts. Forma de interpretar los ratios En cuanto a Ja forma de interpretar los ratios, aqui van algunas ideas para hacerlo: L._ Enyalor absoluto: El gerente debe tener previamente su pro- pio critetio sobre qué valor del ratio es para él aceptable, satisfactorio o deficiente. Esto debe ser as{ con independen- cia de cualquier andlisis comparativo posterior. INDICADORES DE MEDION 2. Comparado con datos hist6ricos: Se puede comparar con datos del pasado y comprobar su evolucién, 3. Comparado con lo previsto: Si se ha planificado previamen- te, puede evaluarse el ratio compardndolo con el resultado previsto. 4. Comparado con la competencia: Puede ser ttl entre empre- sas del mismo sector y muy similares. 5. Comparado internamente: Suele hacerse, por ejemplo, entre vendedores de un mismo equipo Cémo se expresan los ratios? Los ratios se obtienen siempre de Ia divisién de un néimero por otro, pero pueden expresarse de varias formas. Por ejemplo, el ratio “niimero de pedidos / nimero de visitas efectuedas”, si fuera “10 pedidos / 200 visitas”, puede expresarse ast — En forma de relacién: 1 20. =; Bn nimero natural: 0,05. in tanto por ciento: 5%. — En tanto por mil: 0,5%e, Obstaculos para la medicién 1. La rutina y el hdbito de no hacerlo En una empresa donde trabajé hace muchos afios en Madrid, no existia forma de medicion alguna, ni objetivos, ni evaluacién del desempefio, ni estandares de eficacia, ni manuales de puestos de trabajo, etc., haciéndose los cosas de una forma totalmente intu tiva, basada en ef sentido comiin y en la inteligencia natural Pues bien, la forma en que yo sabia si estaba trabajando sati factoriamente, 0 no, era segiin la cara que ponfa el director cuan- do lo encontraba por el pasillo. Si me saludaba sonriente y cor- dial, yo interpretaba que estaba contento con mi desempefio, es decir, que estaba trabajando bienINDIGADORES DE GESTION Y CUADRO DE MANDO En caso contrario, si su saludo a mi persona era seco o muy excueto, yo pensaha...;qué habré hecho mal? 2s forma de trabajar ésta? Decididamente, no. En el mundo de la empresa actual, todo empleado, alto 0 bajo, tiene el derecho de saber si su rendimiento es el esperado; por otra parte, todo sup. Tior tiene la obligacién de proporcionar la suficiente retroalimen- tacién a sus subordinados, para que étos conozcan, en todo momento, si su desempefio es, 0 no, satisfactorio para la empresa. Pero, sin embargo, en muchas empresas todavia no miden os resultados ni el desemperto de los trabajadores, sobre todo de los administrativos. Hay dos motivos para ello, El primero es el habito de no hacerlo y caer en la temible rutina, que es uno de los principales enemigos de las empresas. jAy de las empresas donde alguien, al azar, diga.. “Esto siempre se ha hecho asi EI segundo motivo es el de preocuparse slo por aumentar las ventas y disminuir los gastos, sin darse cuenta de que hay otras ‘muchas funciones administrativas, en principio menores, que es donde hay que incidir, y que, si las hacemos bien, nos Hevarén tanto a vender mas como a gestar menos, Este problema ocurre, también, en algunos ejecutivos que cuan- do een en su tarjeta de visita “Director General” 0 “Director de..”, piensan que ya no deben aprender algo nuevo, que lo saben todo y, por tanto, siguen trabajando como lo haefan nues- twos padres 0, como dice Peter Drucker, sin "mirar por la venta- na’, es decir, sin fijarse en cémo Io hacen los otros, La creencia de que algunos tipos de trabajo no pueden ser medidos Si pensamos que todo trabajador cobra un sueldo, salario 0 com- ppensacién (como se dice ahora) por obtener determinados resul- tados, parece obvio que, cuanto mejor se conozcan éstos, mis fécil sera que se alcancen. Todos los trabajos deben y pueden ser medidos, y aqui es donde debe ser creativo el ejecutivo, pues debe encontrar aquellos aspectos significativos que le permitan medir su comportamiento y su mejora, pues todo tipo de trabajo debe ser medido y evaluado, INDICADORES DE MEDIDA 2 3. La creencia de que una medicién es un antecedente de castigo Ya hemos comentado este obsticulo de las mediciones. Debemos afiadir que algunos directivos, erréneamente, lo forta, lecen, midiendo s6lo el desempefio de aquéllos que trabajan mediocre o pobremente, ¢ ignorando a los que tienen buen ren- dimiento. Esto lo hacen porque a estos tiltimos “no hay que medirles, puesto que lo hacen bien”, segtin el criterio errado de algunos de los citados directivos, 4. La idea de que es muy dificil y muy complicado Por supuesto que algunas dreas son més dificiles de medir que otras. En aquellas intangibles, como motivacién, moral del per- sonal, comunicacién verbal, etc., no resulta fécil, en ocasiones, encontrar indicadores de medida. Tampoco resulta sencillo algu. nnas veces identificar Ja medicién apropiada en Areas rutinarias Como, por ejemplo, contabilidad. Pero hay que intentario y con- seguirlo mediante entusiasmo y creatividad. El primer caso, por ejemplo, motivacién, moral, etc., como no podemos meternos en a cabeza de cada empleado para saber si estd motivado hacia su trabajo, hacia la empresa y sus objetivos, suele resolverse esta- bleciendo cortelaciones que, de eumplirse, nos llevar al obje- tivo buscado. En el caso de la motivacién, podemos pensar que una persona desmotivada falta més los lunes, llega més tarde al trabajo, se ueja mas veces, etc., y estos tltimos aspectos sf que los pode- ‘mos medir. Por lo tanto, una persona que falte menos veces los Junes, llegue mas puntual al trabajo y disminuya su mimero de quejas, estaré més motivada, Pn el caso de la contabilidad, los tiempos y el niimero de errores son indicadores muy habituates, Eficacia y eficien . Ejemplos _ its mediciones més apropiadas se deben buscar entre las que se dirijan al cliente externo que es, en definitiva, quien decide el éxito2 IIDIGADORES DE GESTION Y CUADRO DE MANDO © fracaso de la compaitia. En esto estamos de acuerdo y es lo que dicen casi todos los especialistas en administracién y en calidad, pues ésta la pone el cliente y éste es quien decide cuindo un producto 0 servicio tiene 0 no calidad. Pero, sin embargo, hay muchos indicadores que no se relacio- nan con el cliente, pero que son importantes, como, por ejemplo, la desviacién sobre lo presupuestado, el mimero de errores contables, los desperdicios, etc. {Le importa al cliente si su proveedor esta. blece o no presupuestos econémicos en su compafifa? {Han ofdo ustedes alguna ver a algtin consumidor suyo interesarse por el tra- bajo de contabilidad? {Le ha preguntado algiin cliente cudles son sus principales desperdicios? Probablemente, no, Pero ocurre que, aunque no se dirijan al cliente, sf son significativos para el rendi- miento de la empresa de que se trate y, por tanto, hay que medirlos y controlarlos. Entonces, entramos en los conceptos de eficacia y eficiencia, Desde Peter Drucker a Bill Reddin, nos han dicho lo que es una y otra, pero existen en ellas problemas de seméntica debidos —en mi opinién— a una incorrecta traduccién del idioma anglosajén, Los Conceptos que vienen a continuacién son definidos asf por la mayo- ria de los especialistas ErICACIA: Consiste en alcanzar los resultados deseados, los cua- les vienen definidos en funcidn del cliente. Por ello, todas las medi- clones relacionadas con la eficacia van ditigidas hacia el cliente. Por ejemplo: — Devoluciones (de clientes). ~ Quejas (do clientes), — Tiempos de entrega (a clientes), ~ Porcentaje de clientes satisfechos, — Reclamaciones (de clientes). — Cifra de ventas (a clientes). — Fic. EFICIENCIA: Se refiere a aspectos internos, que no se relacionan con los elientes. Por ejemplo: INDIGADORES DE MEDIDA 25 — Nuimero de errores. — Cumplimiento de lo presupuestado. — Burocracia, = Retrasos. — Adetantos. — Activos valorados. — Horas/hombre utilizadas. — Costes — Bee Como vemos, éstas dltimas no tienen vinculacién con el cliente, pero, sin embargo, sf son importantes, debiéndose establecer medi- ciones en las que proceda. Por otta parte, y como ya hemos dicho, hay una tendencia a medir laeficiencia con la disminucién de recursos y... gle interesa al cliente cudntos recursos consume usted? Preguntas para comprobar que el paquete de mediciones es el correcto Cuando tengamos seleccionado el paquete de mediciones, se aconseja, a la vista de él, hacerse las siguientes preguntas: 1% ¢Propician las mediciones un entomo de mejora continua? 2% Los IM, cestén vinculados a la estrategia de la compatifa 0 dde mi departamento? ; Ayudardn a que se alcance ésta? Se han establecido mediciones externas (pensando en los Clientes externos) e internas de la propia empresa (desperdi- cios, productividad, recursos, etc) - 42 4Se han definido pensando en los clientes? ;Tienen éstos la ultima palabra? 4Se ha considerado el tiempo una medida importante? ;Se ha tenido en cuenta la importancia de la rapidez en las ope- raciones, para los clientes tanto externos (el tiempo res- puesta, entre otros) como internos? 326 ___INDICADORES DE GESTION CUADRO BE MANDO. Errores mas frecuentes en las mediciones Existen algunos problemas que se deben evitar y que, de no ex tiruna “cultura de la medicién” en la organizacin, son bastante fre- uentes. Son los siguientes: 1. Medir demasiadas cosas Los eecutivos deben ser lo més creativos posible para sintetizar al méximo, en pocas mediciones, el desempeiio esperado. 2. Dedicar demasiado tiempo a la medicién Debemos tener en cuenta que las mediciones son un medio, nun- ca un fin, y que el costo generado al medir algo siempre debe ser muy inferior a los beneficios obtenidos después 3. Medir las cosas equivocadas Lo que se mida siempre debe ser significativo de la mejora bus- cada, Los indices de productividad 0 rendimiento solo tienen sentido si las mediciones son las correctas. Slo se conseguird ‘mejorar si se miden los aspectos que se deben medi. Las consecuencias negativas al cometer estos errores serfan tna elevacién de los costes, pues el tiempo de las personas, la dedica- cién de éstas, el tiempo mal utilizado, ete., generan costes para la empresa, iHay que interpretar los indicadores! La informaci6n que proporcionan las mediciones carece de valor por s{ sola, Hay que interpretarla, comparéndola con otros criterios, y tomar decisiones en consecuencia. Por ejemplo, ztiene algin valor Para nosotros conocer que nuestro “tiempo de respuesta” es de cuatro dias, antes de compararlo con la competencia, si ésta tarda cinco dias? Lo iinico que importa en el mundo de Ia empresa es lo que hagamos con la informacién de que disponemos, las decisiones que tomemos, INDICADORES 0€ MEDION 2 En el caso citado, sila vamos a utilizar en nuestra promociéa, publici dad y cémo, ete, etc. En la “Forma de interpretar los ratios", en este tnismo capitulo, vienen cinco formas de hacerlo, o de compararlo con otros factores. Obviamente, los objetivos de desempeio deben esta. blecerse previamente a la vista de estos cinco eriterios,Ejemplos practicos Ejemplos de indicadores de medida (IM) Hemos visto algunos ejemplos de ratios 0 indicadores de medida dentro de algunas reas de resultados (érea financiera, érea comer- cial, frea de produccién y 4rea de recursos humanos). Como hemos dicho, los indicadores de medida o mediciones pueden ser ratios, porcentajes, niimeros naturales, unidades monetarias, etc. Los deta- Ilados son todos ratios que deben proporcionar informacién valiosa para el directivo. sten Areas donde resulta dificil establecer mediciones y otras donde esto es mucho més fécil. Las més diffciles son las intangibles, como moral del personal, ambiente laboral, comunicacién, etc., ya que no se puede introducir uno dentro de la cabeza de otra persona para evaluar si tiene mucha moral en el trabajo o si las relaciones con ‘ous compafteros son buenas 0 uralas. En estus casos, suele recu- rise a encuestas y a correlaciones, ‘También suelen encontrarse problemas para encontrar qué aspec~ tos medir en otras reas, como contabilidad, 4D y todas, en general, las que incluyan trabajos creativos o de investigacin. ‘Sin embargo, resulta muy sencillo encontrar indicadores que nos reflejen el desempefio en ventas, Bs donde mds fécil resulta establecer ‘mediciones que mos resulten significativas, y ello es I6gico, porque las ‘ventas siempre tienen cifras que las definen, Veamos algunos ejemplos: Ey-STIONY CUADRO DE MANDO Indicadores comerciales 0 de ventas 1. Indicadores generates Ventas oles (68 WT) _ precio medio de venta por unided Ventas totales (en unidades) pieaey rales Ventas por cliente Neimero de clientes Ventas totales Ventas por pedido ‘Numero de pedidos vend Sole Ventas por cada oferta presentada [Neimero de ofertas presentadas Como vemos, hay que ser también créativo para determinar cué- les son las mediciones representativas de la mejora que buscamos. Esto debe ser lo primero: conocer en qué aspectos necesitamos 0 deseamos mejorar. Otros ejemplos: Néimero de pedidos Naimero de ofertas presentadas = Indice de efectividad de ofertas iimeno de pecixioe Indice de efectividad de visitas Naimero de visitas realizadas Este indicador es muy utilizado en las empresas que tienen fuer- za de ventas y desean conocer la efectividad de cada visita. También puede utilizarse con unidades monetarias Unidades monearias vendidas__ Vasas po cada visa Niimero de visitas realizadas EJEMPLOS pRACTICOS a _ Ventas totales = Desempefio del departamonto 0 de la cmipresit Ventas previstas Si se desea conocer el indice de rotacién de los vendedores: Nimero de vendedores __cesados en el afio —__— = Indice de rotacién de vendedores Numero de vendedores promedio en el aio Tiempo ante clientes Tiompo efectiva de ventas ‘Tiempo total de trabajo en ventas, * Ventas de cada vendedor IT = Ventas por vendedor ‘Ventas totales Costes de ventas Costes totales ‘ostes de ventas ‘Ventas totales = Cuota de mercado Ventas totales del sector Lo fundamental es que los ejecutivos sean creativos. Por ejem- plo, si se cursan muchas ofertas con errores, pueden meditse éstos — Porcentaje de ofertas con errores. Si se tarda en cancelar las facturas: — Importe de las facturas no canceladas a los 20 fas. — Niimero de facturas no canceladas a los 20 dfas, Si se tarda en devolver las Harnadas: — Porventaje de Hamadas telefénicas no devueltas en una hora Si se duplica demasiado el mecanografiado de cartas — Porcentaje de cartas que se han mecanografiado dos veces.