UNIDAD 6 El futuro de la gestión del talento humano

A LO LARGO DE LOS CAPÍTULOS ANTERIORES Hemos visto que la administración de recursos humanos
(ARH) implica e integra seis procesos organizacionales: incorporar, colocar, recompensar, desarrollar,
retener y supervisar a las personas.

La forma en que estos procesos se vinculen y su utilización sistémica e incluyente son fundamentales
para que aporten valor y creen un efecto sinérgico. Lo importante no es cada proceso individual, sino su
integración y sus conexiones. Lo que hace la diferencia es su conjunción, En todos los procesos descritos
a lo largo del libro hemos subrayado que el futuro de la administración de recursos humanos está
estrechamente ligado al papel que esta función debe desempeñar en la organización, sea como impulsor
de una asociación emprendedora entre las personas y la organización, sea como parte de la acción
administrativa y estratégica para realizar la misión y para alcanzar los objetivos organizacionales o ya sea
como prestador de servicios y asesor de sus clientes internos.

En todos los casos mencionados, la administración de recursos humanos siempre busca agregar valor a
la organización, a las personas y a los clientes. Para asegurar que así suceda, es preciso evaluar
continuamente el desempeño del área en su papel estratégico, táctico u operativo. Esta última parte
reexpone las conclusiones en torno a la administración moderna de recursos humanos. Incluye la
evaluación de la función desde el punto de vista global y desde el organizacional, así como las
perspectivas de sus posibles ramificaciones futuras.

El objetivo principal de esta parte es explicar cómo se puede abordar el área de recursos humanos a
efecto de mejorarla para alcanzar la excelencia y señalar los caminos que la llevarán al futuro.
6.1 La función del capital humano ante la globalización

La globalización es un término que regularmente no lo ligaríamos con la administración de capital

humano, sin darnos cuenta que estos dos factores son tan importantes en las empresas actuales para
poder lograr con éxito todos sus objetivos y cumplir la completa satisfacción tanto de sus clientes
internos como externos.

La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes para las empresas, pues
deben adaptarse a condiciones cambiantes que amenazan permanentemente su competitividad y
posicionamiento en los mercados locales, nacionales o internacionales. Esto plantea un reto a las formas
actuales de gestionar recursos humanos, que buscan, por un lado, el aumento de la productividad y por
el otro, el aumento de la calidad de vida en el trabajo.

Estrategias que se implementan en el Dpto. de RH, para agregar valor a la Globalización.

 Ser innovadores.
 Buscar medios para desarrollar y promover el desarrollo de talento del personal de la empresa.
 Planificar e implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca una actitud positiva y
personal con competencias orientadas al cambio, al servicio y a los resultados principalmente.
 Ser creativos y desarrollar planes para poder atraer los mejores profesionales que se encuentran
en el mercado.

La Globalización de RH, también implica en los empleados.

 Ser empleados multifuncionales o polivalentes.

 Ser capaces de desarrollar nuevas competencias y habilidades.
 Formarse continuamente en áreas que generen demanda laboral.
 Estar en contacto con personal de otros países y otras culturas.

La Globalización De RH, También Implica En Los Empleadores.

 Realizar acciones para tener empleados comprometidos.

 Capacitar y formar a sus trabajadores.

Ofrecer incentivos y beneficios que motiven a su personal

 Ofrecer planes de desarrollo de carrera para promover que empleados externos se interesen en
formar parte de la plantilla y empleados internos se sientan motivados por formar parte de la
empresa
 Restablecer niveles jerárquicos con el fin de evitar autoritarismo y premiar la comunicación entre
jefe y empleado
 Determinar metas y objetivos para fomentar el control de la Calidad
Las auditorias en el departamento de RH.

Las auditorías son necesarias, pero se orientan al pasado. Por definición, solamente ilustran los
resultados de acciones que se tomaron hace cierto tiempo. Evidentemente, el departamento de capital
humano necesita orientarse al futuro, lo cual constituye la única manera de adoptar una filosofía de tipo
proactivo.

A nivel global, los principales desafíos que enfrenta el campo de la administración profesional de los
recursos humanos incluyen los siguientes:

 • Globalización, diversidad y perspectivas ambientales

 • Derechos de los empleados
 • Desempeño y productividad del empleado
 • Desafíos de la administración de los recursos humanos

Globalización, diversidad y perspectivas globales

El mundo profesional del siglo XXI, que espera al profesional de capital humano, ha experimentado
profundos cambios estructurales. Estados Unidos, Canadá y México han consolidado un poderoso
bloque de libre comercio, al que se está tratando de sumar América Central. La Unión Europea ha creado
un bloque igualmente pujante al otro lado del Atlántico, al cual se han ido sumando creciente número de
países.

Por su parte, Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay conforman otro bloque económico. Chile estudia sus
afiliaciones globales, junto con los países bolivarianos (Venezuela, Colombia, Bolivia, Perú y Ecuador),
que tienen lazos de gran importancia con el Caribe y el universo económico del Pacífico. En Asia se viven
fenómenos similares.

En este nuevo mundo, ningún rincón de la economía permanece aislado; ningún ser humano logra
mantenerse al margen de un fenómeno que progresivamente ha venido uniendo las economías de todo
el planeta. Hace años, el estudio de las economías asiáticas resultaba de escaso interés para el público
latino. En la actualidad, la pujanza económica de China, India, Japón, Taiwán y varios más se ha
convertido en un elemento determinante en la economía latinoamericana, porque los productos chinos
y la tecnología india compiten por los mismos mercados globales.

Desempeño y productividad del empleado

En ninguna economía puede darse durante un lapso sostenido el fenómeno de que los salarios e
ingresos reales se incrementen de manera más rápida que la productividad. Las naciones del mundo
desarrollado —que en general han alcanzado niveles muy notables de productividad— miden con
mucho cuidado sus avances y reveses en este campo, porque el índice de productividad constituye un
indicador confiable del desempeño real de la economía. En general, a un descenso de la productividad
corresponde un descenso en la actividad económica de cierto sector. A un crecimiento en la
productividad corresponde un incremento en el bienestar común. El descenso global de industrias como
la de extracción del carbón se puede equiparar a un descenso mensurable de sus índices de
productividad. Lo mismo puede decirse de la industria del automóvil, que tan fieramente compite por los
mercados mundiales; las alternativas de predominio de los vehículos producidos por una u otra
corporación muestran clara vinculación con la productividad de cada una de ellas. Para el administrador
de capital humano que inicia sus labores en América Latina o cualquier otro país en el segundo decenio
del siglo xxi, el reto profesional que enfrenta en este campo consiste en saber contribuir adecuadamente
a las necesidades de su organización, así como en identificar las técnicas y canales adecuados que
permitan a su equipo humano alcanzar índices de productividad en consonancia con las demandas de la
nueva economía.

Desafíos de la administración del capital humano

En la economía tradicional la empresa contrataba personal en las etapas de expansión económica, y

procedía a despedir personal cuando la economía entraba en una etapa de contracción. En la economía
contemporánea, sin embargo, las compañías de todos los tamaños se esfuerzan en mantener dentro de
límites muy precisos a su capital humano, incluso cuando la economía entra en una etapa de expansión.
Dada la inmensa revolución tecnológica que el mundo en general está experimentando, se ha hecho
posible en muchos casos llevar a cabo la misma labor con un número de personas muy inferior al del
pasado reciente. Desafortunadamente, esta circunstancia se traduce en muchas ocasiones en
reducciones más o menos continuas de la fuerza de trabajo de muchas empresas, lo cual plantea
considerables barreras económicas y psicológicas a las personas que se ven afectadas por el fenómeno.
El resultado inevitable y lógico de esta dinámica es que el administrador de capital humano se verá
sometido a presiones mucho mayores para lograr no sólo el mismo nivel de efectividad que antes, sino
incluso para incrementarlo, aun contando con menos trabajadores en la organización. Por esa razón, las
responsabilidades profesionales del área son más arduas que nunca. La función tradicional de adquirir,
mantener y retener una fuerza de trabajo adecuada se expande a medida que en la corporación del siglo
xxi se añaden funciones adicionales, que requerirán mayor profesionalismo de todos los integrantes del
departamento de capital humano. Esto conlleva la necesidad de entender al recurso humano como parte
de su capital para lograr sus objetivos. El capital humano es tan importante como el capital financiero en
una organización. Cada vez más, se espera que los administradores de capital humano efectúen
contribuciones a los planteamientos estratégicos de la empresa. Las estrategias de la organización en
áreas como mercadotecnia, administración y finanzas dependen de la habilidad de los integrantes de la
empresa para llevar a cabo las tareas necesarias. El administrador de capital humano es responsable por
el recurso más esencial de toda organización. En el curso de su carrera se verá obligado a identificar
continuamente, mediante técnicas de auditoría y de investigación social, las causas y las soluciones a los
problemas humanos de la organización. Su habilidad de diagnosticar adecuadamente el potencial
humano y las soluciones necesarias para las distintas circunstancias que se presentan durante su labor
diaria se convierte en el recurso de mayor importancia para toda organización que desee mantenerse
competitiva. Junto con esta nueva perspectiva, el administrador de capital humano debe continuar
teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales de la labor de la empresa, así como
los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario de la
ecuación que conduce al éxito profesional.

Cambios sociales
En el mundo del siglo xxi, las sociedades modernas prosperan o declinan en función de las
contribuciones productivas de sus organizaciones. Por esa razón, no sorprende a nadie que toda
sociedad se ocupe activamente de sus empresas y corporaciones. Con toda claridad, las tendencias
actuales apuntan a que los dirigentes empresariales continuarán siendo motores del cambio social, y a
que continuarán desempeñando un papel protagónico en sus entornos respectivos. Dentro de la nueva
dinámica, las posibilidades de generación de nuevos recursos y nuevas posiciones de trabajo dependen
en gran medida de las organizaciones empresariales, y poco o nada apunta a un cambio fundamental en
la tendencia. Debido a este proceso, cada una de las organizaciones que se desempeñan dentro de la
sociedad verá incrementados sus niveles de responsabilidad social y de contribución al bienestar y la
prosperidad común.

Desafíos organizativos y funcionales

El motivo mismo de la existencia de la función de administración de capital humano es el mejoramiento

del nivel de efectividad de la empresa. En muchas ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de
varios requisitos y normas de carácter legal. Los desafíos profesionales, sin embargo, implican también
que los objetivos del departamento de capital humano deben estar en consonancia con los de la
organización en general. El departamento de capital humano es un departamento de servicio. Si sus
integrantes olvidan ese principio fundamental, dejan de ejercer su principal función en la organización.

Desafíos de carácter personal

Todo integrante de la organización se postula objetivos personales, que —en la medida en que son
congruentes con los objetivos de la organización— los profesionales de la administración de capital
humano ayudan a lograr. En muchas ocasiones, los profesionales de la administración de recursos
humanos van más allá, ayudando a las personas a lograr objetivos que no se relacionan directamente
con la empresa, en especial cuando dejan de considerar a cada individuo como mero empleado o
integrante de un departamento, para empezar a percibirlo en su dimensión humana integral. Como
resultado de esta tendencia, muchas corporaciones modernas están empezando a incursionar en áreas
como la promoción de la salud personal, creciente flexibilidad en los horarios, y numerosos programas
que ayudan a los integrantes de la organización a enfrentar sus responsabilidades a nivel familiar. Con
frecuencia, la perspectiva humanística significa adoptar el punto de vista de los empleados, y defenderlo
activamente. Esta perspectiva no equivale a entrar en conflicto con los intereses y posiciones de la
empresa, sino a asumir una posición que se hace solidaria con el recurso más importante de toda
organización. El progreso económico requiere personal que pueda rendir más en el curso de su jornada.
En último término, al defender los intereses y las necesidades de su personal los gerentes de línea y los
profesionales de la administración de recursos humanos contribuyen positivamente a sus
organizaciones, asegurando que se incremente el nivel de progreso y bienestar de la nueva sociedad del
siglo XXI.
6.2 Enfoque actual de la administración del capital humano en otros
países

El papel actual de la administración de recursos humanos debe actuar en cuatro papeles distintos para
tener éxito, a saber:

1. Competencia en capital humano. Debe saber cuidar y asesorar a los gerentes en los distintos
procesos de ARH —sumar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y supervisar a las personas
— al mismo tiempo que transforma a las personas en talentos humanos y a éstos en capital
humano.

2. Credibilidad. Debe contar con la credibilidad de todos sus clientes internos y externos. El
presidente, los directores, los gerentes, los ejecutivos y los colaboradores deben confiar y creer
en los propósitos y la eficacia de la administración de recursos humanos, pero principalmente los
colaboradores. ¿Cómo se siente un colaborador cuando se le solicita que acuda al departamento
de recursos humanos? Si va con alegría y orgullo, la administración de recursos humanos tiene
credibilidad suficiente para contar con él. De lo contrario, algo anda mal.

3. Competencia en cambios. Debe funcionar como locomotora del cambio, la creatividad y la

innovación dentro de la organización, desarrollando las competencias individuales,
administrativas, funcionales y organizacionales necesarias para ello.

4. Competencia para los negocios. Debe enfocarse en sus clientes, sus necesidades y aspiraciones y
debe ser asociada en sus propósitos y objetivos, sobre todo en lo que respecta a los negocios de
la organización.
Todos estos papeles tienen igual importancia en razón de que juntan activadores básicos que pueden
propiciar resultados intermedios que permitirán a la organización alcanzar sus resultados finales. Toda
organización procura que el negocio alcance resultados globales, con valor económico agregado,
crecimiento, mayor participación en el mercado y utilidades.

En general, éstos son los objetivos organizacionales más acariciados. Sin embargo, para alcanzarlos la
organización necesita tener clientes para servirles, atenderles y satisfacerles adecuadamente. Los
clientes son quienes garantizan esos resultados del negocio. No obstante, para conquistar a los clientes,
la organización debe contar con procesos internos —como productividad, calidad e innovación— que
sean los motores del negocio. A su vez, estos motores dependen de competencias organizacionales, las
cuales se derivan de las cualidades del capital humano, como habilidades y competencias, actitudes,
compromiso, adaptabilidad y flexibilidad, desempeño y enfoque en los resultados. Así, para alcanzar y
consolidar estas competencias del capital humano se necesitan procesos para administrar a los talentos,
como incorporar, colocar, recompensar, retener, desarrollar y supervisar a las personas. Una verdadera
cadena interna para crear valor. Todo comienza en la administración de recursos humanos. El tablero de
mando integral de la fi gura 17.14 muestra esa cadena interna de valor
En realidad, se trata de una relación de causa y efecto de carácter sinérgico. Si se aplica una ingeniería en
reversa, se necesitan procesos de administración de talentos para alcanzar las competencias del capital
humano, las cuales permiten desarrollar motores del negocio —como la productividad, la calidad y la
innovación— que mejoran y catapultan los procesos internos para servir al cliente y para proporcionar
resultados globales del negocio. Así, la base fundamental para alcanzar los resultados del negocio reside
en los procesos de administración de los talentos que cada organización es capaz de crear y utilizar.

Enfoques actuales "administración capital Humano

La globalización es un fenómeno mundial que abarca diversos sectores: social, cultural, económico,
político, comercial, tecnológico, etcétera. El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la
sociedad Industrial a la sociedad del conocimiento, que este cambiando la gestión administrativa en las
organizaciones y en consecuencia del trabajo y de los perfiles de las competencias laborales.

En países industrializados en el mundo corporativo, la administración del capital humano es una realidad
que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su desempeño, hacia una mejor sensibilización hacia
los trabajadores.

La administración de Recursos Humanos, es el área que tiene la misión de desarrollar y administrar las
políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa eficiente, trabajadores
capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los
trabajadores.

Ventaja del capital humano en otros países

En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas y la Importancia
de cuidar el Capital Humano es:

 Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede
crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano
con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y al auto
Renovación continua.

 El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito.

 Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una
organización.

 Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para
adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.

Países como la India, Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá entre otros, hacen varias reflexiones que a
continuación se presentan.

 El capital humano está asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital intelectual,
al capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional.

 El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar, asimilar, aplicar, optimizar y

evaluar las informaciones y conocimientos asociados a determinadas exigencias productivas,
recreativas o asociativas.

Cuando se utiliza el término de Recursos Humanos se está catalogando a la persona como un objeto
necesario, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual, de ahora en
adelante, es decir a partir del siglo XXI se comenzó a utilizar el término Talento Humano o Capital
Humano.
Existen enfoques convencionales los cuales se podrían considerar pasados de moda o simplemente
obsoletos; sin embargo, el enfoque del desarrollo humano le da un concepto diferente. Uno de ellos es
el enfoque del capital humano y del desarrollo de recursos humanos: Este enfoque considera un aspecto
del desarrollo humano, no su totalidad. Ya que ven al ser humano primordialmente como medio y no
como fin. Se preocupan únicamente por el aspecto de la oferta y conciben al ser humano como un
instrumento para fomentar la producción de bienes. Mientras que el enfoque del desarrollo humano
plantea que los seres humanos son más que bienes de capital para la producción de bienes de consumo,
son también los fines ulteriores y los beneficiarios de este proceso.

En tanto que el enfoque Formación de Capital humano y Desarrollo de Recursos Humanos considera
únicamente un aspecto del desarrollo humano, no su totalidad.

 Bienestar social: Consideran a las personas más como beneficiarios del proceso del desarrollo que
como participantes en él.

 Necesidades básicas: Se concentra en los bienes y servicios que necesitan los grupos más
desfavorecidos de la población: alimentación, vivienda, ropa, atención médica, agua, etc.

Se centra en el suministro de estos bienes y servicios en lugar de hacerlo en el aspecto de las

oportunidades del ser humano Una de las mejores estrategias que les ha funcionado con éxito a las
naciones de occidente es una gestión por competencias, aunque sea difícil de desarrollar y de llevar a la
realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales,
privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la
productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se
buscan hoy en día. (es.scribd.com, s.f.)

6.3 Desafíos del siglo XXI

El siglo XXI se caracteriza por una transformación de la Sociedad Industrial a la Sociedad del
Conocimiento, que está cambiando la gestión administrativa en las organizaciones y en consecuencia del
trabajo y de los perfiles de las competencias laborales.

En países industrializados en el mundo corporativo, la administración del capital humano es una realidad
que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su desempeño, hacia una mejor sensibilización hacia
los trabajadores.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que
hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los
trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos
de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador. La estrategia de RRHH. “Contar con la gente correcta, en
el lugar adecuado y en el momento oportuno”.

En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía en primer lugar de las materias primas
disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes específicas que
caractericen la legislación económica de un país. Hoy en día la clave es acentuar mucho más la prioridad
del milagro humano, porque el conocimiento constituye el recurso más preciado del siglo XXI.

Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internacional del siglo XXI.

 La tasa de crecimiento demográfico se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos,

pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otro, permanente o temporal, se
encuentra en constante incremento. El resultado inminente será una fuerza de trabajo más
reducida, mejor educada y de orígenes más internacionales.

 La mujer se ha incorporado definitivamente al mundo del trabajo. La situación tradicional en las

grandes corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino,
es un fenómeno mayormente del pasado. La mujer ha accedido no sólo al mundo del trabajo, sino
también a una considerable cuota de poder.

 El número de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores tradicionales como la

agricultura, la pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área, en
tanto la economía de la región crea todos los años nuevos puestos de empleo en áreas como toda la
gama de diversos servicios, altas finanzas, alta tecnología y comercio.

 La población experimenta en toda la región una fuerte tendencia a aumentar el número de horas
diarias que dedica al trabajo, así como a incrementar el número de años durante los cuales una
persona determinada permanece económicamente activa. La jornada de siete horas y media de
trabajo diario es en muchos casos un recuerdo del pasado. Cada vez más, las personas que han
pasado la barrera de los 60 e incluso de los 65 años permanecen en sus puestos de trabajo durante
varios años más, aplazando todo lo posible el momento de su jubilación.

 Los niveles de educación de la región, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de
manera exponencial, cuando se consideran en perspectiva histórica. Hacia el año 1940, grandes
sectores de la población latinoamericana (en ocasiones más de la mitad de la población) todavía
eran analfabetos. En la actualidad, un sector siempre creciente va logrando acceso a la educación,
no sólo la primaria y media, sino también a la educación superior.

 La pauta tradicional de empleo de la clase media, que a mediados del siglo XX consistía en obtener
un primer y único empleo en el sector privado o público y permanecer en la organización durante
periodos muy prolongados, se ha modificado profundamente. La movilidad de la población en
cuanto a empleo ha subido de manera notable. El número de trabajadores temporales ha crecido
en todos los sectores de la economía. Durante su vida laboral, el latinoamericano promedio puede
 esperar cambiar de empleo con mucha mayor frecuencia que quienes lo precedieron en el mundo
del trabajo, hace veinte o treinta años.

 El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la población ha aumentado de manera exponencial. El

deseo de poseer vivienda propia, junto con un vehículo y enseres domésticos abundantes, ha
pasado de ser considerado “extravagante” y se ha hecho “normal”, o incluso “modesto”. El hábito
de viajar a regiones remotas del mundo se ha generalizado, y el porcentaje de las personas que
todos los años salen al extranjero se incrementa en la región, pese a las dificultades económicas que
han afectado diversas economías latinoamericanas.

 Dadas las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población latinoamericana,

el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que
contemplaban sus predecesores de hace sólo treinta, veinte, o incluso diez años, porque el
administrador del capital humano interactúa con un grupo humano con características que han
variado de manera radical, y cuya evolución continuará, en ocasiones a ritmo todavía más
acelerado.

La administración de Recursos Humanos, como sabemos esta área tiene la misión de encargarse de
desarrollar y administrar las políticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa
eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el
mismo de todos los trabajadores.

Ventajas del Capital Humano en otros países

En una economía global, las empresas que se distinguen son aquellas más competitivas. Pero, ¿de dónde
surge esa ventaja? En la mayoría de los casos, el cerebro y motor de la organización no es otro que la
gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo así, brindar un trato justo
a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores. Para que en su fuerza resida la
ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a
desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas,
recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.

6.4 Responsabilidad social de las organizaciones

Responsabilidad social significa la actuación socialmente responsable de los miembros de la

organización, las actividades de beneficencia y los compromisos de ésta con la sociedad en general y, de
forma más intensa, con aquellos grupos o partes de ella con las que tiene más contacto.

La responsabilidad social se refiere a la actitud y el comportamiento que adopta la organización ante las
exigencias sociales, derivadas de sus actividades, que le plantea la sociedad. Esto implica que la
organización debe evaluar y pagar los costos sociales que ella misma genera, así como ampliar el terreno
de sus objetivos mediante la definición del papel social que desempeñará para, con todo ello, tener
legitimidad y asumir su responsabilidad ante los diversos grupos humanos que integran y representan a
la sociedad en su conjunto.
Es termino es utilizado para decir que las empresas tienen responsabilidades que van más allá de la
producción de bienes y servicios y rendir utilidades. Se emplea para señalar que la empresa tiene un
campo de responsabilidad más amplia que servir a sus dueños o accionistas.

También se utiliza para decir que una empresa se relaciona con la sociedad no solo a través delas
transacciones del mercado, sino que sirve a un amplio conjunto de valores sociales. La globalización, las
mayores facilidades para viajar y la disponibilidad de comunicación instantánea, significa que los
individuos y organizaciones de alrededor del mundo encuentran más fácil cada vez conocer las
actividades de otras organizaciones, tanto en ubicaciones cercanas como lejanas.

Estos factores dan la posibilidad a las organizaciones de beneficiarse y aprender nuevas formas de hacer
las cosas y de resolver problemas. Esto también quiere decir que las actividades de una organización
están sometidas a un mayor examen por parte de una amplia variedad de grupos e individuos. Las
políticas o prácticas aplicadas por las organizaciones en diferentes ubicaciones, pueden ser rápidamente
comparadas. La Responsabilidad social de las empresas en la gestión de recursos humanos debe permitir
el aprendizaje permanente.

Anteriormente vimos que la organización es una institución, una alianza de grupos de interés integrados
por medio del sistema de relaciones económicas, sociales y tecnológicas que ocurren entre y dentro de
ellos. Los grupos de interés y las organizaciones interactúan de forma dinámica entre sí. Las entradas y
las salidas de cada organización dependen de su ambiente. La organización tiene éxito y es eficaz cuando
logra alcanzar sus objetivos y cuando es capaz de satisfacer las necesidades de su ambiente y de los
socios involucrados.

Desde este punto de vista, la responsabilidad social de la organización se realiza cuando ésta cumple las
disposiciones de ley y de contratos, porque con ello responde a las necesidades de la sociedad; es decir,
porque la organización interioriza lo que es bueno para la sociedad y responde a lo que ésta espera de
ella. Por lo tanto, el entorno social, político y económico, los grupos y las organizaciones implicados, así
como el tiempo condicionan el concepto de responsabilidad social. Una misma actividad organizacional
puede ser socialmente responsable en un momento dado, a partir de un conjunto de circunstancias
culturales, sociales, etc., además de ser socialmente irresponsable en otro momento, lugar o
circunstancia. Así, el balance social (que abordamos a continuación) surge como un instrumento para
delimitar y definir la responsabilidad social de la organización.

BALANCE SOCIAL

El balance social busca reunir en un documento único los principales datos que permitan apreciar la
situación de la organización en el terreno social, registrar los logros alcanzados y medir los cambios
ocurridos en el curso del año en cuestión y en los anteriores. Luego entonces, el balance social debe
aportar información sobre el empleo, la remuneración, las prestaciones sociales, las condiciones de
higiene y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones (como la rotación, el ausentismo, los
conflictos laborales), las relaciones laborales, etcétera.

La implantación del balance social pasa por tres etapas, a saber:

 1. Etapa política: es la fase en la que la dirección de la organización adquiere conciencia respecto de la
necesidad del balance social como un instrumento de relaciones públicas.

2. Etapa técnica: es cuando surge la exigencia de contar con un sistema de información social y cuando
el balance social se convierte en un instrumento que sirve para tal efecto.

3. Etapa de integración de los objetivos sociales: es cuando el proceso de decisión, partiendo de la idea
de responsabilidad social, integra los nuevos objetivos sociales a los diversos niveles de la organización.
El balance social deja de ser un mero instrumento de información-comunicación y se convierte en un
sistema de administración. Los objetivos sociales son tratados con igual fuerza que los objetivos
económicos, lo cual afecta al proceso de toma de decisiones de la organización.

Así, el balance social se convierte en un sistema de información, dirigido al público, sobre el

comportamiento socialmente responsable de la organización. La nueva concepción de la organización
que tiene plena convicción de su responsabilidad social impone un profundo cambio en la información
que ofrecerá al público interno y externo. El balance social no pretende expresar un estado de cuentas,
con partidas dobles de activos y pasivos, sino un conjunto de índices e indicadores que expresan los
niveles de cada una de las variables que la organización considera relevantes para cumplir con su
responsabilidad social. En el fondo, el balance social muestra si la organización realiza un buen trabajo o
no en este terreno, sea desde el punto de vista de sus integrantes, de sus accionistas, de sus clientes, del
público en general o de la comunidad. La administración de recursos humanos no se puede sustraer de
rendir estas cuentas

Según Chiavenato en su libro Gestion de Talento Humano menciona una investigación publicada por
Business for Social Responsibility (BSR) —entidad estadounidense que reúne a cerca de 1 400 compañías
involucradas en proyectos de ciudadanía empresarial— 78% de los jóvenes estadounidenses prefiere
trabajar en una empresa ligada a algún proyecto social, mientras que 76% de los consumidores prefiere
marcas y productos involucrados con algún tipo de acción social. En nuestro país todavía no existen
estadísticas sobre el tema, pero varias empresas han empezado a discutir formas de diseminar en el país
la ciudadanía empresarial, es decir, la actuación de la empresa con responsabilidad social.

En Brasil, el instituto congénere del BSR, es el Instituto Ethos (palabra griega que significa estudio de las
costumbres, del carácter y de la ciencia moral). Los principios de Ethos incluso pueden parecer obvios a
primera vista, pero la responsabilidad social ya marca una diferencia de las empresas en el mercado, no
sólo en Estados Unidos, sino también en los países desarrollados, teóricamente más exigentes. Los
clientes, con una facilidad cada vez mayor para obtener información, no tardan en saber enseguida, en
cualquier lugar del mundo, si el producto que están comprando fue producido explotando el trabajo de
menores; por ejemplo, la imagen de Nike sufrió un serio golpe cuando los periódicos de todo el mundo
publicaron que las fábricas chinas que producían sus famosos tenis empleaban trabajo infantil y
condiciones laborales incorrectas y deshumanizadas. La empresa tuvo que revisar totalmente su política
de subcontratación en todo el mundo.
El Instituto Ethos de Empresas y el Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa (Sebrae)
elaboraron un documento que contiene puntos importantes para las empresas pequeñas que desean
abordar la responsabilidad social como asunto estratégico. Los puntos principales que consigna son:

1. Adopte valores y trabaje con transparencia.

Elabore tres documentos:

a) En el primero, exprese la misión de la empresa en lo referente a su ramo de actividad y a la

sociedad en la que está inserta.
b) En la declaración de valores resuma sus principios y objetivos como: excelencia, ética y
rentabilidad.
c) En el código de ética no economice palabras para dejar bien claro el papel de cada trabajador en
la empresa.
2. Valore a los empleados y colaboradores:

a) Inscriba a los empleados y pague puntualmente los derechos de los trabajadores.

b) Estimule la práctica deportiva y los hábitos saludables.
c) Nunca despida a un empleado por teléfono o sin causa justificada.
d) Instituya un programa de participación de utilidades.
e) Aliente las nuevas ideas.

3. Haga siempre un poco más por el ambiente:

a) Recicle siempre que sea posible, así como evite comprar y emplear productos tóxicos.
b) Motive a los empleados para que respeten y conserven el ambiente.
c) Evite el desperdicio de agua y de luz en todas las áreas.
d) Promueva la colecta selectiva de libros.

4. Involucre a los participantes y proveedores:

a) Respete la letra y el plazo de los contratos.

b) No dé la espalda a las reclamaciones.
c) Nunca deje problemas sin respuesta.

5. Fortalezca su relación con clientes y consumidores:

a) Construya un canal de comunicación para las críticas y sugerencias de los consumidores.
b) Prohíba todo tipo de propaganda engañosa o discriminatoria.
c) Preste amplia atención a los mensajes dirigidos a niños

6. Promueva su comunidad:
a) Permita que espacios ociosos de su empresa sean utilizados por escuelas, iglesias o grupos
comunitarios.
b) Confiera prioridad a la población local cuando contrate a personas o done productos o servicios.
c) Incentive las acciones voluntarias de los trabajadores dentro y fuera del horario formal.
 7. Comprométase con el bien común:
a) Desaliente una y todas las prácticas de corrupción de autoridades.
b) Participe en reuniones y debates sobre los problemas de la comunidad.
c) Involúcrese en foros de micro y pequeños empresarios.
d) Fomente que los trabajadores voten en las elecciones

La contabilidad tradicional se dirige predominantemente al accionista de la organización y busca

proporcionarle una evaluación, desde el punto de vista financiero y contable, de cómo marchan los
negocios y de los cambios en su administración. Como la contabilidad tradicional dirige su enfoque a las
utilidades, como objetivo particular del capitalista, omite los demás objetivos de la organización y los de
otros asociados que aportan recursos a la organización (chiavenato)

6.5 Macro tendencias de la gestión del talento humano

Las principales macro tendencias que se registran en la administración de recursos humanos son:

1. Una nueva filosofía de acción.

El nombre de administración de recursos humanos debe desaparecer y ceder su lugar a un nuevo y

reciente enfoque: la administración de capital humano. Para ser más precisos, la administración de
capital humano es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. Con este enfoque se
considera a las personas como seres humanos y no como simples recursos empresariales. Se consideran
y respetan sus características y sus diferencias individuales, porque están dotadas de personalidades
singulares, de inteligencias y aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Incluso
más. En las organizaciones exitosas no se habla ya de administrar o dirigir a las personas, porque eso
podría significar que las personas son simples agentes pasivos y dependientes de las decisiones venidas
de la cima. Se habla de administrar con las personas, como si fueran asociadas del negocio y no
elementos extraños y separados de la organización. Esto tiene un nuevo significado. Las personas de
todos los niveles de la organización se consideran los asociados que dirigen los negocios de la empresa,
utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones
adecuadas para garantizar los resultados deseados. Eso representa la gran diferencia, la ventaja
competitiva obtenida por medio de las personas. Existe el consenso de que el principal cliente de la
empresa es su propio trabajador. De ahí que haya surgido el endomarketing, el marketing interno cuyo
objetivo es mantener a los trabajadores informados acerca de las filosofías, las políticas y los objetivos
de la empresa, integrarles por medio de programas amplios e incluyentes, ayudarles en sus necesidades
y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y
colaborar con la organización por medio de relaciones dinámicas de intercambio. De ahí también la
administración holística, que visualiza al hombre dentro de un contexto organizacional humano y no
como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es enviar
la señal de una nueva mentalidad empresarial.

2. Una nítida y rápida tendencia hacia el adelgazamiento.

Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de administración de recursos humanos, su

redefinición y descentralización hacia otras áreas de la organización. El área de recursos humanos está
siendo reestructurada, reducida y encogida al nivel de lo esencial o básico. Es decir, de su negocio
medular específico. Con el adelgazamiento, las atribuciones de los ejecutivos de capital humano están
cambiando radicalmente. El adelgazamiento de la estructura organizacional de la empresa, la reducción
de niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación y el
desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejora continua y de calidad
total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas van seguidos de cerca por
cambios paralelos y equivalentes en la administración del capital humano. Y no podría ser de otra
manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegia la calidad total
y la participación y el compromiso de todos sus miembros ha sido una meta perseguida por la
administración de capital humano. Así, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. No
obstante, el adelgazamiento es más una ayuda para los problemas de hoy que una directriz para la
empresa del mañana. Sirve como un correctivo dietético para ajustar las operaciones del pasado a la
realidad de hoy, pero no constituye una ruta que marque el norte del futuro del área. Sólo pone la casa
en orden. Pero es lo que están haciendo las organizaciones.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.

La estructura departamental de la administración de recursos humanos cede su lugar a unidades

estratégicas dirigidas a procesos y enfocadas en los clientes y los usuarios internos. La antigua
organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o
departamentos, la administración de capital humano está coordinando los procesos o subsistemas. El
cambio de cultura enfocada en la función hacia la cultura enfocada en el proceso. De un órgano
prestador de servicios en una consultoría interna dirigida a los resultados finales de la organización.
Además, está transfiriendo a terceros parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas en el ámbito
operacional, en un nítido proceso de tercerización de actividades no esenciales en busca de transformar
los costos fijos en costos variables; de enfocarse en lo esencial y de desactivar recursos físicos que no son
indispensables con el objeto de mejorar la relación de los costos/beneficios. La subcontratación es un
esfuerzo por utilizar intensivamente recursos externos, porque los procesos subcontratados son
ejecutados por otras empresas que están más preparadas para desempeñarlos mejor de lo que puede la
propia empresa. Sin embargo, esto no significará una mejora del sistema de recursos humanos si no se
acompaña de un cambio efectivo de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la administración de recursos humanos a la

gerencia de línea.

Se trata del desplazamiento de actividades, que antes estaban centradas en el área de recursos
humanos, hacia los gerentes de las demás áreas de la empresa. La selección, la capacitación y la
remuneración son las principales de entre ellas. Administrar a las personas es un componente
estratégico, una tarea demasiado importante para estar centralizada y confiada tan sólo a un
departamento de la empresa. Los gerentes de línea se convierten en administradores de capital humano
y adquieren plena autonomía en las decisiones y las acciones respecto a sus subordinados. Los gerentes
se vuelven multiplicadores del proceso de preparar y desarrollar a las personas. La capacitación de los
gerentes se vuelve intensivo y continuo. Esto significa un compromiso de la alta dirección en confiar en
las gerencias, en delegar parte de las decisiones y responsabilidades y una fuerte necesidad de
desarrollo gerencial para dar cabida a las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e
interpersonales en la conducta administrativa cotidiana. Con ello, la administración del capital humano
se preocupa por la productividad del capital intelectual de la empresa, por el desempeño gerencial y por
las contribuciones de las personas a los objetivos de la organización. Lo esencial es perseguir la eficacia y
la excelencia a partir de las personas.

5. Una intensa vinculación con el negocio de la empresa.

La administración de capital humano ahora está ligada a la planificación estratégica de la empresa y

desarrollando medios para que las personas puedan avanzar de forma proactiva hacia los objetivos de la
organización. Esto significa que se enfoca en las áreas de resultados e impone que cada trabajador
asuma un compromiso personal con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el
compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de capital humano es
difundida ampliamente y practicada por todos. La planificación de capital humano se vincula a la
planificación estratégica de los negocios para que los planes de capital humano apoyen e incentiven los
negocios de la empresa. Los objetivos de capital humano se enfocan en los objetivos organizacionales,
como las utilidades, el crecimiento, la productividad, la calidad, la competitividad, el cambio, la
innovación y la flexibilidad. Se evalúa el efecto que el proceso de administración de capital humano tiene
en las personas con objeto de que proporcione los constantes ajustes que se necesitan en un mundo en
cambio constante.

6. Hincapié en una cultura participativa y democrática en las organizaciones.

La participación de las personas en los procesos de la toma de decisiones, la consulta continua, las
oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de
convenciones y conmemoraciones, la libertad para escoger las tareas y los métodos para ejecutarlas, los
trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias, la
disponibilidad de información en línea consolidan la administración consultiva y participativa con la cual
las personas trabajan dentro de una cultura democrática y motivadora. Existe preocupación por el clima
organizacional y por la satisfacción de las personas. La calidad de vida se ha convertido en una obsesión,
lo cual significa buenos salarios, buenas prestaciones, puestos bien diseñados, clima organizacional
saludable, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, realimentación continua, recompensas por el
buen desempeño como refuerzo psicológico, intensa comunicación e interacción, educación continua y
todo lo demás. Un colaborador no puede tener calidad de vida en la empresa si no t-iene todas esas
cosas. La calidad de vida es la que sienta las condiciones para retribuir a la empresa con un trabajo. de
calidad. El rendimiento vale la inversión efectuada, porque un colaborador feliz trabaja mejor y produce
mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Esa nueva cultura está amparada por la nueva
estructura, esbelta, con pocos niveles jerárquicos y que aproxima la base de la organización a la cúpula,
que está surgiendo. Además, el área de recursos humanos está sufriendo una desregulación respecto a
las acciones disciplinarias y punitivas. El área está perdiendo sus antiguos aires duros y sombríos de
verdugo y adopta una nueva postura aireada, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.

Ahora se subrayan y valoran los objetivos y las necesidades individuales de las personas y las empresas
buscan medios para ofrecer oportunidades para la plena realización personal de los trabajadores. Los
individuos son considerados personas y no sólo recursos productivos. Para ello, los trabajadores y los
gerentes levantan un inventario de las necesidades de capacitación con base en las carencias y las
necesidades de los negocios y de los trabajadores. Éstos adquieren conciencia de la importancia de su
autodesarrollo y, como refuerzo, se utilizan prácticas de administración participativa por objetivos, con
las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y los objetivos por alcanzar, al mismo
tiempo que se utiliza la remuneración variable de modo que abarque bonos y una participación de los
resultados alcanzados. La vieja administración por objetivos resurge valorizada y con nueva vestimenta.
La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el sobreesfuerzo, sin que
entrañe costos adicionales, porque aprovecha el apalancamiento obtenido y además beneficia tanto a la
empresa como a los empleados en razón de las ganancias que obtiene el sistema. La administración
participativa por objetivos también utiliza la evaluación del desempeño. Los sistemas de reconocimiento
son abundantes y variados y son ampliamente utilizados y celebrados dentro de la empresa.
8. La adaptación de las prácticas y las políticas de administración de capital humano a la de las
personas.

La antigua tendencia a estandarizar las reglas y los procedimientos cede su lugar a prácticas alternativas
diseñadas de acuerdo con los deseos y las necesidades individuales de los trabajadores. En lugar de
algunos esquemas genéricos y amplios, las empresas utilizan menúes, opciones y alternativas para que
las personas escojan. La administración de capital humano ofrece paquetes y menúes alternativos, sea
en el área de prestaciones y servicios, sea en entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo
de asistencia médica, los trabajadores tienen dos o más opciones para optar por aquella que mejor
satisfaga sus necesidades o preferencias personales.

9. Un viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo.

La administración de capital humano se dirige al usuario. Los gerentes y los trabajadores ahora se
orientan a la satisfacción de los clientes. El entrenamiento en calidad y productividad es intensivo,
obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Las empresas estimulan ampliamente los
círculos de calidad, los grupos de múltiples áreas, los equipos autónomos, las células de producción, los
equipos y los comités. El trabajo confinado y aislado ha cedido su lugar al trabajo en equipo como medio
de interacción social y el diseño de puestos y de tareas utiliza intensamente las llamadas dimensiones
motivacionales. La satisfacción del cliente ha dado paso a un esfuerzo impecable por dejar satisfecho al
cliente y por superar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. La administración de
capital humano está embarcada en esa búsqueda.

10. Una fuerte preocupación por crear valor dentro de la empresa.

La creación de valor para el cliente, o incluso el aumento de valor para el contribuyente. Ahora hay una
preocupación por lograr continuamente incrementos de ganancias por medio de la generación de
riqueza. Se trata de agregar valor. Esto se puede llamar emergente, sistémico, efecto sinérgico o,
también, maximización de las utilidades, pero lo que interesa es que, a partir de ese concepto, el
presidente se preocupe por conseguir que la empresa sea cada vez más valiosa, que cada gerente se
preocupe por conseguir que las personas estén cada vez más capacitadas y que cada persona se
preocupa por aumentar el valor de los productos y los servicios que fabrica para el cliente. Se pretende
aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes y elevar el valor del
patrimonio humano. Esta cadena de valores es la que crea un aumento de la riqueza patrimonial e
intelectual de la organización y la constante mejora del negocio. La administración de capital humano
tiene mucho que ver con la educación de las personas y con su conciencia de que debe generar
continuamente valor dentro de la organización.

11. Una preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro.
La administración de recursos humanos está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para
adoptar una postura proactiva y dirigida hacia el futuro, con el propósito de anticiparse a las demandas y
las necesidades de la organización. Está dejando de preservar el pasado para comenzar a crear el futuro.
La administración de capital humano está involucrada en preparar continuamente a la empresa para la
organización del futuro y en preparar a las personas para un futuro que llegará con certeza, si es que no
ha llegado ya. En las organizaciones más avanzadas, la administración de capital humano adopta una
postura de inconformidad con el presente y un sentimiento de que la situación actual es provisoria,
considerando que todo puede y debe ser mejorado y desarrollado incluso más, a pesar de que se haya
conquistado un nivel de excelencia. Considerando que la calidad de vida puede mejorar más, que la
empresa puede alcanzar incluso mejores resultados. Que no es cuestión de dormirse plácidamente en
los laureles de su victoria, sino de elevarla cada vez más. Éste es el nuevo impulso que la administración
de capital humano ha impreso en las empresas. Es un soplo de renovación y vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia para la constante mejora de los procesos
y los servicios.

El benchmarking refleja una visión dirigida hacia el entorno y hacia lo excelente que existe allá afuera. En
el área de capital humano, el benchmarking, sea interno, externo o internacional, llegó para quedarse. La
necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con los de otras empresas
exitosas por medio de marcos de referencia se ha convertido en una actividad normal dentro de la
administración de capital humano. El benchmarking se ha revelado como un poderoso instrumento de
aprendizaje gerencial y de adaptación a la medida que indican los marcos de referencia de las empresas
que son excelentes en su área y muestra los caminos para alcanzarlos. Detrás de todo ello existe una
fuerte competencia entre empresas excelentes que quieren ofrecer las mejores prácticas de
administración de capital humano, no sólo en el sentido de conquistar y retener a los mejores talentos,
sino también de obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para
alcanzar el éxito en los negocios.

Todas estas macrotendencias no se presentan gratuitamente ni por azar. Reflejan, por una parte, que las
organizaciones necesitan ser competitivas en un mundo turbulento y lleno de desafíos y, por la otra, que
necesitan contar con el apoyo y el sostén irrestricto de los asociados internos para conseguir negocios y
alcanzar resultados. Reflejan la visión empresarial de inversiones que sin lugar a dudas producirán
rendimientos garantizados para la organización. Es una visión que considera la tremenda capacidad de
desarrollo y de creación de valor que las personas aportan a la organización y la necesidad de contar con
toda esa aportación para su éxito (chiavenato)

Las macrotendencias generales de la administración de recursos humanos determinan las tendencias

modernas de los procesos para desarrollar al personal. Muestran la medida en que la capacitación y el
desarrollo se integran a las actividades de la empresa, a la planeación estratégica, a su continua
búsqueda de calidad y productividad y, sobre todo, a la dirección hacia la competitividad en un ambiente
de rápidos cambios y transformaciones. En cuanto a las personas, estas tendencias muestran la
conversión de simples agentes pasivos, a la configuración de nuevos emprendedores del conocimiento.
Las personas ahora toman iniciativas personales en busca de una mejor capacitación profesional. Los
gerentes, también, asumen cada vez una mayor parte de la responsabilidad para acrecentar el valor de
sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez más en los programas de capacitación y desarrollo.
Ésta es la nueva realidad de estos procesos para los recursos humanos.

Y desde este nuevo enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos
empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto
que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de
conocimientos y habilidades específicos.

Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna: La estructura departamental

de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes
y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos.

Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea: Es el traslado de

actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa.

Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un

componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo
departamento de la empresa. Los gerentes de Línea se vuelven gestores de personas y logran plena
autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados.

Referencias
chiavenato, i. (s.f.). gestion de talento humano. mc graw hill.

es.scribd.com. (s.f.). Obtenido de https://es.scribd.com/document/305289591/Unidad-6-El-Futuro-de-

La-Gestion-Del-Talento-Humano#

William Werther. (2008). Administracion de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas.
mexico df: Mc Graw Hill.