Hoàng Thị Bích Ngọc - k47bqtkd Th

Tr
ươ
̀n g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
́
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Tr
Hoàng Thị Bích Ngọc TS Hoàng Quang Thành
Lớp: K47B QTKD TH
Niên khóa: 2013 – 2017

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Quang Thành
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Khóa luận, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của
nhiều tập thể và cá nhân:
Lời đầu tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn đến bố mẹ của mình, họ là những người
luôn đồng hành và bên cạnh tôi trong suốt thời gian qua, để đi đến chặng đường hôm
nay đó là sự cố gắng, là những hy sinh thầm lặng mà bố mẹ đã dành cho tôi, mặc dù
không hiểu biết về lĩnh vực mà tôi đang theo học nhưng bố mẹ luôn luôn động viên và
quan tâm, tôi vô cùng hạnh phúc vì điều đó. Có thể nói rằng chính bố mẹ là những
uê
́
người truyền cảm hứng để tôi có động lực hoàn thành tốt Khóa luận này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý Thầy, Cô đã giảng dạy trong
́H
suốt quá trình học của tôi, những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích
tê
làm cơ sở cho tôi thư hiện tốt Khóa luận này.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Hoàng Quang
h
Thành đã nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Mặc dù
in
trong quá trình thực hiện gặp phải không ít những khó khăn nhưng sự hướng dẫn và
̣c K
chỉ bảo tận tình của thầy đã cho tôi thêm nhiều kinh nghiệm thực hiện đề tài. Từ thầy
tôi luôn cảm nhận được sự gần gũi và thân thiện, giúp tôi có tâm lý thoải mái mỗi khi
ho
trao đổi những vướng mắc, tôi rất trân trọng điều đó. Với vốn hiểu biết tiếp thu được
không chỉ là nền tảng cho quá trình tôi hoàn thành bài báo cáo đó còn là một hành
ại
trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững vàng và tự tin.
Đ
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty cổ phần
1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 đã tạo điều kiện, cung cấp những số liệu cần thiết và
̀n g
những kinh nghiệm thực tế để tôi có thể hoàn thành tốt Khóa luận này.
ươ
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến bạn bè của tôi, những người luôn khích
lệ, quan tâm giúp đỡ, hỗ trợ công việc và tạo mọi điều iện thuận lợi trong quá trình
Tr
thực hiện Khóa luận này.

Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận
văn có thể còn nhiều thiếu xót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô
để Khóa luận được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn
Sinh viên thực hiện
Hoàng Thị Bích Ngọc
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc i

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................i

MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ.............................................................................. vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1
uê
́
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
́H
2.1. Mục tiêu chung .........................................................................................................2
tê
2.2. Mục tiêu cụ thể .........................................................................................................3
h
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................3
in
3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................................3
̣c K
3.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................3
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu ........................................................................3
ho
4.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................................3

4.2. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................6
ại
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................6

Đ
4.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu..................................................................7

g
5. Bố cục của đề tài........................................................................................................10

̀n
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................11

ươ
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Tr
VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.................................11

1.1. Lý luận chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo...............................................11
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo..............................................................................................11
1.1.2. Phong cách lãnh đạo ............................................................................................13
1.1.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo .......................................................................13
1.1.2.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo ..........................................................................14
1.2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ......................................................................19
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc ii

1.2. Sự hài lòng trong công việc....................................................................................25

1.2.1. Khái niệm ............................................................................................................25
1.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên
trong công việc ..............................................................................................................26
1.4. Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu ..........................................................28
1.4.1. Một số lý thuyết...................................................................................................28
1.4.2. Mô hình, giả thuyết nghiên cứu và đề xuất thang đo ..........................................30
1.4.2.1. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................................................30
uê
́
1.4.2.2. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân
́H
viên trong công việc ......................................................................................................32
tê
CHƯƠNG II: ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỒI
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TAI CHI NHÁNH
h
in
CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5 NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5 ....................................34
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 ...........34
̣c K
2.1.1. Giới thiệu về Công ty ..........................................................................................34

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................................34
ho
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen
ại
1-5 ..................................................................................................................................35
Đ
2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lí ..................................36
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chức năng của các bộ phận .......................36
̀n g
2.1.5. Các nguồn lực của Chi nhánh..............................................................................39

ươ
2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực.................................................................................39

2.1.5.2. Tình hình hoạt dộng kinh doanh tại Nhà máy ..................................................43
Tr
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên tại
Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 .........................................45
2.2.1. Đặc điểm tổng thể điều tra...................................................................................45
2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha .............47
2.2.2.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi.............47
2.2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của sự hài lòng nhân viên trong công việc: ...........49
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc iii

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................47

2.2.3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo phong cách lãnh
đạo chuyển đổi...............................................................................................................49
2.2.3.2. Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng của nhân viên ......................................52
2.2.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đồi và
sự hài lòng trong công việc............................................................................................54
2.2.4.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .........54
2.2.4.2. Nhóm nhân nhân tố Sự hài lòng của viên trong công việc...............................60
uê
́
2.2.5. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi
́H
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên .............................................................61
tê
2.2.5.1.Phân tích hồi quy tuyến tính bội........................................................................61
2.2.5.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng
h
in
của nhân viên trong công việc .......................................................................................62
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM ÁP DỤNG
̣c K
HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐÊ
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂ VIÊN TẠI CHI
ho
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5 NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5 .....................71
ại
3.1. Định hướng .............................................................................................................71

Đ
3.2. Giải pháp.................................................................................................................73

3.2.1. Nâng cao khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên...........................................73
̀n g
3.2.3. Giải pháp kích thích tính thông minh và tính sáng tạo của nhân viên ................75
ươ
3.2.4. Giải pháp để lãnh đạo thực sự là tấm gương của những phẩm chất tốt ..............76
3.2.5. Một số giải pháp khác..........................................................................................77
Tr
3.2.5.1. Trao cho mọi người quyền tự chủ nhiều hơn ...................................................77
3.2.5.2. Khuyến khích các hoạt động tập thể ................................................................77
3.2.5.3 Quan tâm tới sức khỏe người lao động .............................................................78
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................79
1. Kết luận......................................................................................................................79
2. Kiến nghị ...................................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................82
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ .................................................................................6
Bảng 2: Một số định nghĩa về lãnh đạo.........................................................................11
Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo và quản lý ..........................................................................12
Bảng 4: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo độc đoán ......................................20
uê
́
Bảng 5: Danh sách các biến trong thang đo ..................................................................32
́H
Bảng 6: Quy mô và cơ cấu lao động của Chi nhánh qua 3 năm 2014-2016 .................40
tê
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm 2014 – 2016 ..........43
h
in
Bảng 8: Đặc điểm tồng thể điều tra ...............................................................................45
̣c K
Bảng 9: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ..............47
Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự hài lòng của nhân viên. .....................49
ho
Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ..........................49
ại
Bảng 12: Kết quả ma trận xoay nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ...................50
Đ
Bảng 13: Bảng phân nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ..........................51
g
Bảng 14: Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng trong công việc của nhân viên...........52
̀n
Bảng 15: Kết quả phân tích nhân tố của sự hài lòng trong công việc nhân viên ..........54
ươ
Bảng 16: Thống kê kết quả nhân viên đánh giá về nhóm nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn
Tr
bằng phẩm chất..............................................................................................................54
Bảng 17: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với Lãnh đạo hấp dẫn bằng
hành vi ...........................................................................................................................56
Bảng 18: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng ....57
Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng .................57
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc v

Bảng 19: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố kích thích tính
thông minh và tính sáng tạo...........................................................................................58
Bảng 20: Thống kê đánh giá của nhân viên đói với nhân tố Lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên........................................................................................................................59
Bảng 21: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố sự hài lòng trong công việc ....60
Bảng 22: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến của phong cách chuyển đổi và sự hài
lòng nhân viên ...............................................................................................................61
uê
́
Bảng 23: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Mô hình tóm tắt (Model
́H
Summaryb) .....................................................................................................................62
tê
Bảng 24: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ANOVA ............................................63
h
Bảng 25: Mô hình hồi quy tuyến tính bội......................................................................64
in
Bảng 26: Kiểm định Independent Samples Test đối với Giới tính ...............................66
̣c K
Bảng 28: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn ........................................67
Bảng 29: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn ........................................67
ho
Bảng 30: Phân tích phương sai theo Thâm niên công tác .............................................68
ại
Bảng 31: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc...............................................68
Đ
Bảng 32: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc...............................................69
̀n g
ươ
Tr
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc vi

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1: Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................6
Hình 2: Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.................................................................7
Hình 3: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân
viên dựa trên nghiên cứu hành vi của J.Waston...........................................................27
uê
́
viên ................................................................................................................................28
́H
Hình 5: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) ...................................29
Hình 6: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013)..............................30
tê
Hình 7: Mô hình Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với sự tác động của phong
h
in
cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass (1992)....................................................................31
̣c K
Biểu đồ 1: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằng
phẩm chất ......................................................................................................................55
ho
ại
hành vi ...........................................................................................................................56
Đ
Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc truyền cảm
g
hứng...............................................................................................................................57
̀n
Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên đối với nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích
ươ
thích thông minh ...........................................................................................................58

Tr
Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhân tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.59
Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự hài lòng trong công việc. ................60
Biểu đồ 7: Kiểm định phàn dư có phân phối chuẩn ......................................................64
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Careerbuilder một website tìm kiếm
việc làm lớn nhất (“Tuyển dụng & Tìm kiếm việc làm nhanh - CareerBuilder.vn”,
không ngày) đã chỉ ra rằng sự không hài lòng đang tăng lên trong giới làm công, cứ
bốn người thì có một người cảm thấy không hài lòng với công việc mình đang làm và
uê
́
số người chán nản như vậy tăng lên 20% trong ngững năm gần đây. Đây chính là một
thách thức lớn mà nhà quản trị phải đối mặt, làm sao để tăng hiệu quả công việc bên
́H
cạnh đó vẫn giữ chân được những nhân viên có kinh nghiêm. Theo một nghiên cứu
tê
của Judge, Thoresen, Bono, & Patton (2001) cho thấy nếu người lao động hài lòng
h
trong công việc thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, năng xuất lao động cũng như mức độ
in
gắn bó với tổ chức cũng tăng lên.
̣c K
Hiện tượng nhảy việc tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế, tổ chức sẽ
đối mặt với những thử thách lớn khi công ty có khả năng tỉ lệ nhảy việc cao. Tổn thất
ho
đầu tiên đó là sự thiếu hụt về nhân sự để đảm nhiệm công việc đang dang dở, thứ hai
tổn thất về chi phí, thời gian và tiền bạc mà tổ chức đã bỏ ra để đào tạo và bồi dưỡng
ại
cho nhân viên mới. Hiện tượng nhảy việc tạo tâm lí lan truyền trong nội bộ công ty,
Đ
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của mỗi một nhân viên. Đó là một thách thức vô
g
cùng lớn mà nhà lãnh đạo phải đối mặt.

̀n
ươ
Công ty tuyển dụng trực tuyến Vietnamwork thực hiện cuộc khảo sát lý do nhảy
việc của người lao động đã đưa ra ba nguyên nhân chính: chính sách lương không
Tr
tương xứng, công việc quá vất vả nhưng công ty không có chế độ bồi dưỡng hợp lí,
trong đó do lãnh đạo chiếm đến 25%. (Hoàng Nguyên, 2015)
Trong các nguyên nhân trên, tác giả thực sự quan tâm đến sự ảnh hưởng của
phong cách lãnh đao, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động của nó đến
sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 1

Nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho những người nhân viên làm
việc nhiều hơn so với mong đợi của họ, mở rộng và nâng cao quyền lợi của nhân viên.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ xa
hơn lợi ích cá nhân và thức đẩy mục tiêu của nhóm, của tổ chức.
Đã có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới xác định mức độ ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Nghiên cứu
của Rothfelder và cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự
uê
́
(2009), Sylvie Vincent (2012) đã khẳng định phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh
hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc.
́H
Trong bối cảnh đó, ban lãnh đạo Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch
tê
Tuynen 1-5 đã có những cố gắng trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo đối với đội
h
ngủ quản lí của công ty nhằm tạo ra những hiệu ứng tích cực, tâm lí thoải mái cho
in
nhân viên, đồng thời bằng sự quan tâm từ phía lãnh đạo khiến họ cảm thấy hài lòng
̣c K
đối với tổ chức.
Xuất phát từ vấn đề cấp thiết trên, tôi thực hiện đề tài: “Ảnh hưởng của phong
ho
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi
nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5” làm Khóa luận tốt nghiệp
ại
của mình.
Đ
2. Mục tiêu nghiên cứu

g
2.1. Mục tiêu chung

̀n
ươ
Nghiên cứu được thực hiện với mong muốn làm sáng tỏ sự ảnh hưởng của phong
Tr
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh
Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao năng lực lãnh đạo với hy vọng giúp Công ty có thể tăng mức độ hài lòng của nhân
viên trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo chuyển
đổi, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng trong tổ
chức.
- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà
máy gạch Tuynen 1-5.
uê
́
- Đề xuất một số giải pháp trong việc tạo động lực và truyền cảm hứng để nâng
́H
cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà
máy gạch Tuynen 1-5.
tê
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
h
in
̣c K
Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng trong công
việc của nhân viên và mối quan hệ giữa chúng.
ho
Đối tượng điều tra: nhân viên hiện đang làm việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần
1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5.
ại
3.2. Phạm vi nghiên cứu

Đ
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh Công ty cổ phần
g
1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5.

̀n
ươ
- Phạm vi thời gian:

 Dữ liệu thứ cấp: giai đoạn 3 năm 2014 đến 2016.
Tr
 Dữ liệu sơ cấp: khảo sát được thực hiện từ 25/3/2017 đến 29/3/2017.
 Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2020.
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu
4.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) Nghiên cứu định tính nhằm
xây dựng và điều chỉnh bảng hỏi cho phù hợp với thực tế nghiên cứu. (2) Nghiên cứu

định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu lượng hóa các yếu tố phục vụ mục
đích nghiên cứu.
 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu sử dụng mô hình, bảng hỏi khảo sát có sẵn được nhiều nhà nghiên
cứu trên thế giới kiểm định và đã được nhiều nhà nghiên cứu tại Việt Nam hiệu chỉnh
cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Tuy nhiên, do sự khác biệt về phong tục tập quán
giữa các vùng miền, khi áp dụng nghiên cứu tại Công ty tác giả sử dụng phương pháp
uê
́
định tính để hiệu chỉnh lại các thang đo cũng như từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh của
́H
Công ty. Tác giả dựa vào mô hình lý thuyết và các thông tin thu thập tại Công ty, thiết
kế bảng hỏi với đối tượng là nhân viên làm việc tại Công ty. Nội dung bảng hỏi gồm:
tê
Thứ nhất:
h
in
- Tìm hiểu các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: giới tính, trình độ chuyên môn,
̣c K
thời gian công tác…
- Tìm hiểu ý kiến của nhân viên về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng
ho
trong công việc của nhân viên đối với tổ chức dưới sự gợi ý của tác giả.
Thứ hai: dựa trên thang đo lý thuyết, tiến hành trao đổi với những người phỏng
ại
vấn về các vấn đề sau:

Đ
- Trình bày các điểm mơ hồ, chưa phù hợp trong bảng câu hỏi
g
- Việc sắp xếp các yếu tố vào nhóm đã phù hợp chưa.
̀n
- Sắp xếp trật tự từng nhóm cho phù hợp thứ tự về tác động của phong cách lãnh
ươ
đạo chuyển đổi.

Tr
- Cuối cùng thảo luận thống nhất về cách dùng từ ngữ, yếu tố thêm vào hay loại
bỏ những yếu tố không hợp lí.
Từ ý kiến của nhân viên và qua quá trình quan sát tìm hiểu tại Công ty, tác giả
hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp.
 Nghiên cứu định lượng

Dựa vào kết quả định tính, 20 biến ban đầu của thang đo phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và 4 biến của sự hài lòng trong công việc của nhân viên vẫn được giữ lại
chỉ có hiệu chỉnh các từ ngữ và thứ tự của các biến quan sát. Ngoài ra một số biến
phân loại về nhân khẩu học cũng được dùng để lấy thông tin phục vụ cho nghiên cứu.
Từ đó tác giả thiết kế bảng hỏi hoàn chỉnh để tiến hành khảo sát. Nghiên cứu định
lượng sử dụng bảng hỏi này để điều tra,thu thập thông tin và số liệu từ nhân viên để
tiến hành tổng hợp và phân tích số liệu.
uê
́
CƠ SỞ LÍ TUYẾT BẢNG CÂU HỎI
́H
NGHIÊN CỨU
THỬ
tê
Giai đoạn 1:
h
BẢNG CÂU HỎI
NGHIÊN CỨU SƠ BỘ:
in NGHIÊN CỨU
CHÍNH THỨC
̣c K
Hiệu chỉnh từ ngữ và một số biến quan sát
ho
QUAN SÁT THỰC

ại
Giai đoạn 2: ĐỊA

Đ
Nghiên cứu chính thức

 Mã hóa: nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu
g
 Kiểm định sơ bộ thang đo

̀n
ươ
 Kiểm định bằng phân tích nhân tố NGHIÊN CỨU

khám phá EFA BÁO CÁO NHÂN
Tr
 Phân tích tương quan VIÊN TẠI CÔNG

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội TY
 Kiểm định sự khác biệt
VIẾT BÁO CÁO

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

4.2. Phương pháp nghiên cứu
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a) Đối với dữ liệu thứ cấp
- Các tài liệu, sách báo, nguồn internet có liên quan đến đề tài.
- Các kết quả nghiên cứu của các công trình có liên quan.
- Các số liệu đã công bố có liên quan đến nội dung phong cách lãnh đạo chuyển
uê
́
đổi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh tại Công ty.
́H
b) Đối với dữ liệu sơ cấp
tê
- Phương pháp quan sát: quan sát thực tế năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo và
h
công việc của nhân viên tại Công ty để nắm bắt đặc điểm, quy trình điều hành cơ bản
in
của ban lãnh đạo tại Công ty.
̣c K
- Phương pháp trao đổi: trao đổi với nhân viên trong Công ty để tìm hiểu thêm
thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
ho
- Lập bảng hỏi: Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ 148 nhân viên trong công
ại
ty thông qua bảng hỏi, trong đó: bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp là 128 nhân viên
Đ
và phỏng vấn gián tiếp bằng cách gửi Email là 20 nhân viên.
g
Bảng hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 mức độ
̀n
Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ

ươ
1 2 3 4 5
Tr
Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý
Kết quả: số phiếu thu về qua phỏng vấn trực tiếp và Email: 148 (đạt tỷ lệ 100%
trên tổng số phiếu đã phát ra).
Để đảm bảo thang đo được sử dụng phù hợp trước khi nghiên cứu chính thức, tác
giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ. Nghiên cứu sơ bộ tiến hành điều tra khảo sát 10 nhân
viên ở các bộ phận khác nhau tại công ty. Hiệu chỉnh từ ngữ và các biến quan sát của

phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng của nhân viên sao cho phù hợp với thực
tiễn tại Công ty.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện dựa trên bảng hỏi sau khi hiệu chỉnh đối
với nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5.
4.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu
Cơ sở lý thuyết
uê
́
Thang đo sơ bộ
́H
Nghiên cứu định tính
tê
Khảo sát n=10
h
in
̣c K
Thang đo chính
thức
ho
Nghiên cứu định lượng

- Khảo sát N = 148
ại
- Mã hoá dữ liệu
- Làm sạch dữ liệu
Đ
- Cronbach’s alpha
- Phân tích EFA
g
- Phân tích tương quan

̀n
- Phân tích hồi quy bội

ươ
Tr
Kết quả nghiên cứu
Hình 2: Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập và
làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để phân
tích. Khóa luận sử dụng phần mềm SPSS 20 để nhập, tổng hợp và xử lí số liệu.

4.2.3. Phương pháp phân tích
- Thống kê mô tả tổng thể
Mô tả tổng thể điều tra, tìm hiểu đặc điểm của đối tượng điều tra. Từ đó, rút ra
những nhận định, đánh giá ban đầu và tạo nền tảng để đề xuất giải pháp sau này (về
phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của nhân viên).
- Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua đại lượng Cronbach’ s Alpha
uê
́
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua
hệ số Cronbach’s Alpha, sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước
́H
khi phân tích nhân tố EFA để loại các biên không phù hợp, vì các biến này có thể tạo
tê
ra các yếu tố giả, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009).
h
Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo, theo nhà
in
nghiên cứu Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) :
̣c K
- 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1 : thang đo lường tốt.
- 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : thang đo sử dụng được.
ho
- 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7 : thang đo có thể sử dụng trong trường hợp khái
niệm nghiên cứu là mới hoặc mới trong bối cảnh nghiên cứu.
ại
- Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, nếu tiêu chuẩn
Đ
lựa chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 : sẽ bị loại ra khỏi mô hình.
g
- Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4, nếu tiêu chuẩn
̀n
lựa chọn thang đo khi có độ tin cậy lớn hơn 0,7 : sẽ bị loại ra khỏi mô hình.
ươ
- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Tr
Phương pháp phân tích nhân tố EFA được sử dụng rộng rãi để đánh giá sơ bộ
thang đo lường, với các tiêu chí như sau:
Đại lượng Bartlet (Bartlett’s test of sphericity): là một đại lượng thống kê dùng
để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể (có nghĩa khi phân
tích EFA các biến quan sát gom về một nhân tố, có tính hội tụ để cùng giải thích cho
một nhân tố nào đó), nếu Sig ≤ 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng

kết quả EFA cho các phân tích sau, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc
(Tập 2, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, trang 30.2008, NXB Hồng Đức).
Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin), chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp, nếu nhỏ hơn 0,5
thì xem xét để loại ra khỏi mô hình, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc
(Tập 2, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, trang 31.2008, NXB Hồng Đức).
Kết quả phân tích nhân tố chấp nhận khi tổng Phương sai rút trích lớn hơn 50%
uê
́
và Eigenvalue lớn hơn 1 theo Gerbing và Anderson, “An Update Paraligm For Scale
́H
Development Incorporting Unidimensiornality And Its Asses Sments”. Joumal Of
Marketing Research, Vol 25.1998, 186-192.
tê
Hệ số tải nhân tố Factor Loading là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực EFA,
h
theo Hair và cộng sự (1998, 111), Factor Loading lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa
in
thực tiễn, nếu nhỏ hơn 0,5 thì xem xét để loại bỏ khỏi mô hình, theo Hair và cộng sự,
̣c K
Multivariable Data Analysis Prentice Hall International.
- Phân tích tương quan

ho
Được sử dụng để xem xét mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc
ại
lập. Là điều kiện để phân tích hồi quy. Điều này có nghĩa mối quan hệ tương quan xảy
Đ
ra giữa các biến khi giá trị Sig.<0,05.

- Phân tích hồi quy tuyên tính bội
̀n g
Được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một
ươ
biến gọi la biến phụ thuộc (biến được giải thích) và các biến độc lập (biến giải thích).
Tr
Mô hình này sẽ mô tả mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập đến biến
phụ thuộc. Tương ứng với đề tài, biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc của
nhân viên, biến độc lập là các biến trong phong cách lãnh đạo chuển đổi.
Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter)
với phần mềm SPSS.

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Giá trị R2
điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù
hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương
quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc.
Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ
tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa
uê
́
ra là βk=0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn
mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy.
́H
- Kiểm định sự khác biệt
tê
Sau bước hồi quy tuyến tính, tiến hành phân tích ANOVA để kiểm định sự khác
h
nhau giữa các biến định tính và biến định lượng. Đối với đề tài, tến hành kiểm định về
in
sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng, theo: gới tính, trình độ
̣c K
chuyên môn, thâm niên cong tác và bộ phận làm việc. Từ đó đưa ra các giải pháp cụ
thể.
ho
5. Bố cục của đề tài

ại
Ngoài phần Đặt vấn đề và Kết luận, nội dung chính của Khóa luận được thiết kế
Đ
gồm 3 chương:
g
Chương I: Cơ sở khoa học về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng
̀n
trong công việc của nhân viên.

ươ
Chương II: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của
Tr
nhân viên trong công việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen
1-5.
Chương III: Định hướng, giải pháp và hoàn thiện Phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty Cổ phần 1-5
Nhà máy gạch Tuynen 1-5.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ
HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Lý luận chung về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
“Nhà lãnh đạo” đây là khái niệm mà không phải bất kì ai cũng hiểu rõ, mọi người
thường ngộ nhận và có cái nhìn chưa sâu sắc về lãnh đạo, họ thường cho rằng lãnh
uê
́
đạo, nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp đều giống nhau, việc nhầm lẫn và không hiểu
́H
đúng bản chất nhà lãnh đạo khiến hoạt động điều hành tổ chức không có hiệu quả.
tê
Chính vì vậy hiểu rõ khái niệm “Nhà lãnh đạo” là điều rất quan trọng để nhân viên
định hướng được mục tiêu và cơ chế điều hành của tổ chức.
h
in
Bảng 2: Một số định nghĩa về lãnh đạo
̣c K
Tác giả Lãnh đạo
Hemphill và “hành vi của một cá nhân…tác động đến những hoạt động của
ho
Coons, 1957 nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”.

ại
“khi con người…huy động…thể chế, chính trị và tâm lý các tài
Đ
Theo Burn, 1978 nguyên nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động của người
g
theo”.
̀n
Rechards và “là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi
ươ
Engle, 1986 trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành tốt công việc”.
Tr
“khả năng bức phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình
Schein, 1992
thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”
“là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, là
Theo House và
cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ
cộng sự ,1999
chức họ đang là thành viên”.

“là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng
ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào
Yukl, 2002
một cách hiệu quả…quá trình tạo sự điều kiện thuận lợi cho các
cá nhân và tập thể nổ lực đạt được mục tiêu của tổ chức để ra”.
(Nguồn: Gregorie và Arendt, 2004)
uê
́
Thông qua các định nghĩa trên, có thể hiểu một cách đơn giản nhà lãnh đạo là
hợp nhất của các yếu tố: khả năng gây ảnh hưởng đến người khác, người tạo ra tầm
́H
nhìn, người biết cách thúc đẩy động lực của người khác một cách tự nguyện và
tê
hướng họ đến mục tiêu của tổ chức.
h
Như đã nói ở trên, nhiều người thường hay nhầm lẫn giữa lãnh đạo và quản lý,
in
nếu nhà quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với chức vụ chính thức để đạt
̣c K
được sự phục tùng của cấp dưới, thì nhà lãnh đạo có được sự tự nguyện của cấp dưới
ho
bằng quá trình ảnh hưởng, truyền cảm hứng. Cả hai đều là việc thực thi quyền lực chỉ
khác nhau ở cách thức thực hiện. Một nhà lãnh đạo sinh ra để làm những điều khác
ại
với nhà quản lý, một nhà lãnh đạo giỏi có thể là một người quản lý chuyên nghiệp,
Đ
nhưng một người quản lý giỏi chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo.
g
Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

̀n
ươ
Lãnh đạo Quản lý
Điều hành công việc như một bộ môn

Tr
Được đào tạo, có kỹ năng, dày dặn kinh

nghệ thuật, thường đàm nhận những vai
nghiệm thực tế, là người giám sát trực
trò trung gian, tác phong hòa nhã, quản
tiếp, thích ứng với sự phức tạp tức duy
lý từ xa. Thích ứng với sự thay đổi tức
trì sự ổn định của chức năng.
tạo ra sự thay đổi với chức năng.
Làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phù Cố gắng làm việc theo hướng hiệu quả,
hợp, hiệu quả. Đưa tổ chức đến với tận dụng mọi kỹ năng để giải quyết khó

những mục tiêu mới bằng phương khăn, hướng tổ chức theo những mục
hướng, viễn cảnh. Đạt được mục tiêu tiêu quen thuộc. Đạt mục tiêu thông qua
thông qua định hướng, động viên và mệnh lệnh hành chính.
khuyến khích.
Người phát triển tầm nhìn chiến lược Lập kế hoạch trên cơ sở điều hành và
cho công ty. giải quyết vấn đề.
Khi giải quyết công việc là người động Giải quyết công việc thông qua nội quy,
uê
́
viên, khích lệ nhân viên. chế độ giám sat.
́H
Thay đổi trình tự, có những sáng tạo,
Duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệu
tê
nếu thất bại sẽ có ngay kế hoạch thay
quả trước mắt
h
thế. in
Chú trọng mục tiêu dài hạn, tầm nhìn và Chú trọng những mục tiêu ngắn hạn mà
̣c K
sứ mạng của tổ chức trong tương lai. tổ chức đạt được trong thời gian tới.
ho
Tầm nhìn bao quát của nhà lãnh đạo khi Thường chỉ tuân theo và thực hiện một
có một kế hoạch mới cách khuôn mẫu.
ại
Chú trọng vào mục đích. Chú trọng vào phương tiện.
Đ
1.1.2. Phong cách lãnh đạo

g
1.1.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo

̀n
ươ
Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc thành bại của nhà
lãnh đạo, trong tập thể phản ứng đầu tiên của người lao động đối với nhà quản trị là
Tr
phản ứng phong cách người lãnh đạo. Phương pháp, cách thức của người lãnh đạo có
thể làm mọi người tham gia hoạt động chung, bởi vì họ xác định được mục đích
chung. Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho mọi người đoàn kết, khuyến
khích họ nâng cao bồi dưỡng chuyên môn. Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo có ý
nghĩa vô cùng quan trọng, nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trưng,
biều hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình.

Có nhiều quan điểm khác nhau về phong cách lãnh đạo:

Theo A.I.Panov phong cách là hệ thống những biện pháp mà người ta thường
dùng trong hoạt động hằng ngày. Những phẩm chất cá nhân cần có của người lãnh
đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo. Nói đến phong cách
lãnh đạo bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo.
Tác giả Trần Ngọc Khuê phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi của cá
nhân người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri
uê
́
thức và trách nhiệm được giao.
Nhìn chung các định nghĩa trên chỉ đề cập và phản ánh khá nhiều mặt, nhiều đặc
́H
trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chỉ
tê
nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo còn chưa đề cập,
h
xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó diễn ra như
in
thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ
̣c K
thống tư tưởng, của nền văn hóa…Như vậy có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo
như sau: Phong cách lãnh đạo là tông thể các biện pháp, các thói quen, các cách thức
ho
cư xử mang tính đặc trưng, điển hình và tương đối ổn định mà người lãnh đạo sử
dụng trong việc giải quyết các công việc hằng ngày với tư cách là nhà lãnh đạo (theo
ại
Đ
giáo trình Quản trị học - TS. Nguyễn Tài Phúc và TS. Hoàng Quang Thành)
1.1.2.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo
̀n g
a) Các phong cách dựa trên việc sử dụng quyền lực

ươ
Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định
Tr
đến người thực hiện, có 3 kiểu phong cách khác nhau:
- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán

Được đặt trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên. Người lãnh
đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay. Cấp dưới
chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các
quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh

đạo, không quan tâm người dưới quyền. Người dưới quyền phải chấp hành các chỉ
thị, mệnh lệnh một cách tập trung, chính xác của người lãnh đạo, người lãnh đạo
kiểm tra nghiêm ngặt các hành vi của nhân viên dưới quyền.
Ưu điểm của phong cách này là cho phép giải quyết công việc một cách nhanh
chóng dựa trên cơ sở kinh nghiệm và ý chí của cá nhân nhà lãnh đạo, không có sự
tham gia của tập thể. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần khi tổ chức
mới đi vào hoạt động, chưa có kỷ luật kỷ cương, khi nội bộ cần giải quyết vấn đề bí
uê
́
mật.
Hạn chế của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ do không để
́H
cấp dưới và tập thể tham gia vào quá trình bàn bạc, quyết định nên phong cách này
tê
không tập trung được sự sáng tạo, kinh nghiệm của người dưới quyền, hiệu quả công
h
việc không cao, không kích thích được mọi người trong tổ chức làm việc.
in
- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ
̣c K
Nhà lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào việc thảo luận
ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các
ho
vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp
ại
dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người có phong cách này thường
Đ
tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của người khác
g
một cách tự nguyện.

̀n
Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội ngủ
ươ
nhân viên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong
Tr
tổ chức.
Nhược điểm của phong cách này người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễ
dẫn đến tình trạng “theo đuổi quần chúng”. Thường xuyên họp hành, trao đổi thảo
luận nên mất nhiều thời gian.
- Phong cách lãnh đạo tự do

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do thường giao hết quyền hạn và trách nhiệm
cho mọi người và các thành viên được tự do hành động theo điều họ nghĩ. Vai trò của
nhà quản tri ở đây là giúp đỡ, tạo điều kiện cho cấp dưới thông qua việc cung cấp
thông tin và các phương tiện khác, hành động như một mối liên hệ với môi trường bên
ngoài.
Ưu điểm của phong cách này là phát huy tối đa năng lực của người dưới quyền,
bầu không khí tổ chức thoải mái. Nhưng hạn chế là dễ dẫn đến hỗn loạn, vô chính
uê
́
phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ dẫn của người lãnh đạo nên năng xuất, hiệu
quả công việc thường thấp.
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

b) Thuyết bốn hệ thống phong cách lãnh đạo của Rensis Likert
Kết quả của Likert và các cộng sự của ông đã chứng tỏ rằng, đa số các nhóm có
năng suất cao đều do những nhà lãnh đạo có phong cách lấy công nhân viên làm
trung tâm. Như vậy, theo lý thuyết này, một nhà lãnh đạo hiệu quả là người định
hướng mạnh mẽ vào cấp dưới. Likert coi cách tiếp cận này là hiệu quả nhất để lãnh
đạo vì nó chú trọng đến động cơ thúc đẩy con người.
Rất ít Rất nhiều
uê
́
Mức độ tham gia của cấp dưới
́H
tê
Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 4
Hệ thống 3
Quyết đoán Quyết đoán Tham gia theo
h
Tham vấn
in nhóm
Áp chế Nhân từ
̣c K
Hình 3: Hệ thống phong cách lãnh đạo của Rensis Likert
Hệ thống 1: được mô tả bằng lãnh đạo “quyết đoán áp chế”. Các nhà lãnh đạo
ho
theo phong cách này chuyển quyền cao độ, ít có lòng tin vào cấp dưới, chủ yếu thúc
ại
đẩy cấp dưới bằng sự đe dọa, trừng phạt, với những phần thưởng hiếm hoi.
Đ
Hệ thống 2: được gọi là “quyết đoán nhân từ”. Các nhà lãnh đạo kiểu này có
g
lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít đe dọa trừng phạt cho
̀n
phép sự giao quyền ra quyết định nhưng với sự kiểm soát chặt chẽ về chính sách.
ươ
Hệ thống 3: được gọi là lãnh đạo “tham vấn”. Các nhà lãnh đạo có sự từu
Tr
trượng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn tin vào cấp dưới. thường dùng các
phần thưởng để thúc đẩy.
Hệ thống 4: được gọi là lãnh đạo “tham gia theo nhóm”. Các nhà lãnh đạo theo
phong cách này hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới ở mọi vấn đề. Luôn luôn thu nhận
các ý tưởng và ý kiến của cấp dưới.
c) Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton

Là một lý thuyết về phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp về mức độ quan
tâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất.
Quan 9
tâm 8
đến 7
sản 6
xuất 5
uê
́
4
́H
3
2
tê
1
1 2 3 4
h
5 6 7 8 9
in
̣c K
Quan tâm đến cá nhân
Hình 4 : Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton

ho
Phong cách 9.9 được gọi là phong cách lãnh đạo theo kiểu “tổ đội” thể hiện mức
ại
độ quan tâm cao đối với con người và sản xuất.

Đ
Phong cách 1.9 được gọi là phong cách lãnh đạo theo kiểu “câu lạc bộ nông
g
thôn”, người lãnh đạo tập trung vào việc động viên, tuy nhiên việc hoàn thành nhiệm
̀n
vụ không phải là mối quan tâm hàng đầu.

ươ
Phong cách 9.1 được gọi là phong cách lãnh đạo “nhiệm vụ”. Phong cách này
Tr
đối lập với phong cách 1.9. Nhà lãnh đạo tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ
nhưng không quan tâm nhân viên.
Phong cách 5.5 được gọi là phong cách “ôn hòa”. Hoàn thành nhiệm vụ đúng
mức và trạng thái tinh thần hài lòng của nhân viên.
d) Lý thuyết hiệu quả lãnh đạo theo đương lối – mục tiêu của Robert House

Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo là nhân vật chủ chốt trong việc cải thiện
động cơ, sự hài lòng và thành tích của người dưới quyền, gồm :
- Phong cách lãnh đạo kiểu “mệnh lệnh”. Nhà lãnh đạo ra lệnh và không có sự
tham gia của cấp dưới vào việc ra quyết định.
- Phong cách lãnh đạo kiểu “động viên giúp đỡ”. Người lãnh đạo thân thiện và
quan tâm đến cấp dưới với tư cách là những người gần gũi.
- Phong cách lãnh đạo kiểu “cùng tham gia”. Người lãnh đạo hỏi, tiếp thu ý kiến
uê
́
và sử dụng những ý kiến đóng góp của cấp dưới để ra quyết định.
́H
- Phong cách lãnh đạo kiểu “hướng đến việc đạt được mục tiêu”. Người lãnh
đạo đề ra những mục tiêu mang tính chất thách thức cho cấp dưới và tỏ ra tin tưởng
tê
rằng họ sẽ đạt được mục tiêu đó.
h
Tóm lại nội dung cơ bản Lý thuyết đường lối – mục tiêu là người lãnh đạo cố
in
gắng giúp đỡ cấp dưới tìm ra con đường tốt nhất, lý thuyết này đã gọi ý rằng: nhà
̣c K
quản trị phải kích thích nổ lực của cấp dưới bằng hình thức đưa ra những khen
thưởng gắn với những nổ lực và thành tích. Sự nổ lực có dẫn đến thành tích hay
ho
không còn phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng cũng như điều kiện không có trở ngại
ại
trong công việc đó. Nếu phần thưởng có giá trị và công bằng, thì người được thưởng
Đ
sẽ hài lòng và gắn bó với tổ chức, ít có xu hướng bỏ việc. Lãnh đạo tại Chi nhánh Công
g
ty cổ phần Nhà máy gạch Tuynen 1-5 sớm đã nhận ra được sự quan trọng trong
̀n
phong cách lãnh đạo, bản thân lãnh đạo Công ty trong những năm gần đây đã sử
ươ
dụng phong cách lãnh đạo không quá áp đặt với nhân viên, nhà lãnh đạo như một
Tr
người đi trước, hướng dẫn và truyền cảm hứng cũng như kinh nghiệm bản thân cho
nhân viên đó chính là phong cách lãnh đạo chuyển đổi phù hợp với Lý thuyết đường
lối - mục tiêu của Robert House
1.2.2.3. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
i. Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Tác phẩm của Burns viết về sự lãnh đạo vào năm 1978 được xem là một công
trình nghiên cứu về sự lãnh đạo. Nghiên cứu đã mô tả nhà lãnh đạo chuyển đổi như

một người có khả năng kêu gọi người nhân viên phục vụ các mục đích của nhà lãnh
đạo, nhà lãnh đạo có khả năng hiểu được các nhu cầu hiện tại của những người nhân
viên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những người nhân viên
đó. Sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo chuyển đổi phân
chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó trở nên ít quan
trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo chuyển đổi được
đặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng, công bằng và dân
uê
́
chủ.
Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho
́H
những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi của họ. Nhà lãnh đạo mở
tê
rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo ra nhận thức và chấp nhận
h
về các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm
in
hứng cho những người nhân viên hướng họ xa hơn lợi ích cá nhân và thúc đẩy sự
̣c K
chấp nhận các mục tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp
sự hỗ trợ cá nhân và kích thích sự suy nghĩ sáng tạo.
ho
Avolio (1999) đã định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ
ại
với sự tác động của nhà lãnh đạo trên những người nhân viên, làm cho những người
Đ
nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng mộ, sự trung thành và sự tôn
trọng hướng tới những nhà lãnh đạo từ đó nhân viên được động viên làm việc nhiều
̀n g
hơn so với những mong đợi ban đầu của họ.

ươ
Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến
sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên tổ chức, xây dựng cam kết
Tr
cho sứ mạng và mục tiêu của tổ chức.

Bảng 4: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo độc đoán
Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo độc đoán
Lãnh đạo chuyển đổi là nhà lãnh đạo Là việc người lãnh đạo dùng phần
mang tính chất hướng mối quan hệ, nhà thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật người
lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền dựa trên kết quả công việc họ

của mình, thúc đẩy nhân viên của mình thực hiện
bằng những giá trị, đặt niềm tin vào
người đi theo, tin tưởng vào sự sáng tạo,
năng lực thể hiện của người đi theo.
Lãnh đạo chuyển đổi thường tin tưởng
vào thuyết Y (con người không lười nhác, Lãnh độc đoán họ thường tin tưởng
họ chỉ lười nhác khi không được tiếp sức vào thuyết X (con người vốn là lười
uê
́
bằng niềm tin hay các giá trị tinh thần biếng, cần phải theo dõi kiểm tra và
khác. Một khi có được những động lực đưa ra cam kết bằng “cây gậy” hay “củ
́H
chính đáng họ sẽ trở về với bản chất của cà rốt”)
tê
mình)
h
Các thành phần của sự lãnh đạo chuyển đổi: Bass và Avolio (1994) đã xác định
in
sự lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần: (1) Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng,
̣c K
(2) Động lực truyền cảm hứng, (3) Kích thích trí tuệ và (4) Quan tâm đến cá nhân.
ho
Với hướng nghiên cứu của đề tài và trên cơ sở kế thừa học thuyết lãnh đạo
chuyển đổi của Bass (1994), tác giả cho rằng: Lãnh đạo chuyển đổi là người tạo ra
ại
động lực làm việc cho nhân viên vượt qua những gì mà họ mong đợi, lãnh đạo nhân
Đ
viên không chỉ trên quyền hạn, kiểm soát đó còn là sự tin tưởng, truyền cảm hứng để
g
hướng nhu cầu của cá nhân chuyển đổi theo hướng nhu cầu của tổ chức.
̀n
ươ
ii. Các nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi
 Khả năng hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất của người lãnh đạo
Tr
Phẩm chất là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng mối quan hệ giữa người
với người, phẩm chất thể hiện qua cách ứng xử của người này đối với người khác
cũng như đối với mọi vấn đề trong cuộc sống, đồng thời phẩm chất thể hiện trình độ
văn hóa, nhân tính và nguyên tắc sống của con người.
Đối với lãnh đạo, từng phẩm chất riêng lẻ sẽ không độc đáo, sự kết hợp của các
phẩm chất mới tạo nên sự khác biệt:

- Đầu tiên là cảm giác mục đích của nhà lãnh đạo. Đây là tầm nhìn dài hạn và có
vai trò như lực đẩy cho mọi hành động mà nhà lãnh đạo phải làm. Tầm nhìn này giúp
nhà lãnh đạo không bị lạc hướng và cung cấp một bản lộ trình lý giải cho các hành
động của mình.
- Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người kiên nhẫn. Đạt được tiêu dài hạn
đòi hỏi một sự đầu tư dài hạn, điều này có nghĩa là phải kên nhẫn và sẵn sàng đầu tư
vào những việc cần thiết trong một thời gian dài hơn mức bình thường, chấp nhận rủi
ro, vượt qua được những khó khăn, nhà lãnh đạo sẽ cùng với nhân viên của mình xây
uê
́
dựng một tổ chức ngày càng lớn mạnh.
́H
- Một yếu tố quan trọng nữa là sự tự đánh giá bản thân, đi kèm với đặc điểm tự
tê
đánh giá là đức tính ham học hỏi và nhận thức được phải hoàn thiện bản thân.
- Để sở hữu những phẩm chất trên phải khao khát học tập thực sự, rèn luyện
h
chuyên môn, đúc rút kinh nghiệm qua nhưng vấp ngã, từ đó mới là hình mẫu trong
in
mắt nhân viên. Sam Walton là một trong những hình tượng tiêu biểu cho nhà lãnh đạo
̣c K
chuyển đổi, những hình mẫu tạo ra sự nhiệt tình làm việc cho nhân viên.
 Khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo
ho
Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác bằng những công việc thử
ại
thách và có ý nghĩa. Khi đó tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động và hăng say hơn.
Đ
Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và vẽ ra viễn
g
cảnh tương lai cho người lao động để họ tự thúc đẩy mong muốn chứng minh bản
̀n
thân, đóng góp nhiệt tình cho tổ chức, cho doanh nghiệp.
ươ
Muốn tạo ra nguồn cảm hứng làm việc, nhà lãnh đạo không chỉ rập khuôn theo
Tr
những quy định có sẵn nên linh hoạt bằng cách:

Có khả năng thuyết phục: để trở thành nhà lãnh đạo giỏi biết thuyết phục người
khác tin và làm theo những tầm nhìn chiến lược và định hướng của mình, phải khiến
nhân viên tin tưởng và mạo hiểm làm theo mặc dù có thể họ vẫn đang phân vân.
Thuyết phục không đơn thuần là sự ra lệnh mà đó là một nghệ thuật khiến người
khác từ sự không đồng ý đến đồng ý đó mới chính là tài năng của nhà lãnh đạo.

Hiểu rõ tại sao nhân viên của mình quan tâm: nhà lãnh đạo cần phải biết được
nhu cầu, mong muốn và sự quan tâm của nhân viên để cung cấp những thứ mà họ
muốn. Để giải quyết được việc đó nhà lãnh đạo cần phải trả lời câu hỏi “tại sao nhân
viên lại quan tâm”, chỉ khi nào nhà lãnh đạo trả lời được câu hỏi đó họ mới thực sự
thành công.
Biết minh họa ý tưởng bằng chuyện kể sinh động: nghệ thuật ở chỗ truyền cảm
hứng không nằm ở chỗ nhà lãnh đạo truyền được bao nhiêu, bằng cách nào lãnh đạo
uê
́
truyền chúng đến người nhận là nhiều nhất, sự ngắn gọn và súc tích luôn là một cách
hay để giải quyết vấn đề.
́H
Xây dựng tinh thần lạc quan: Robert Noyce người đồng lập ra tập đoàn Intel đã
tê
nói “Lạc quan là một thành phần không thể thiếu để tạo nên chiếc bánh sáng tạo”.
h
Với cương vị là một nhà lãnh đạo, hãy luôn nói những lời tích cực mới có khả năng
in
truyền sự lạc quan, niềm hy vọng đến nhân viên của họ.
̣c K
Khuyến khích tài năng: Richard Branson – Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Virgin
từng nói rằng “Khi bạn tán dương người khác họ sẽ năng động và làm việc hiệu quả
ho
hơn, chỉ trích người khác sẽ làm họ thu mình lại”. Khen ngợi là cách đơn giản nhất để
ại
kết nối với mọi người xung quanh. Khi con người nhận được lời khen ngợi chân
Đ
thành, mối nghi ngờ của họ sẽ tan biến và tinh thần của họ được nâng lên. Mỗi nhà
lãnh đạo cần có cách áp dụng riêng để tạo nên sức cuốn hút đặc biệt, khiến người
̀n g
khác phải lắng nghe và làm theo, tất cả chỉ bắt đầu với nghệ thuật biết làm chủ ngôn
ươ
ngữ và khích lệ người khác.

 Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo đối với nhân viên
Tr
Lãnh đạo kích thích người lao động bằng cách đặt ra những giả định, động viên,
kích thích sự sáng tạo cho họ. Tôn trọng những ý tưởng, sáng tạo của người lao động.
Nhà lãnh đạo kích thích sự thông minh bằng cách khuyến khích nhân viên, đồng thời
là người thực hiện, lạc quan, khuyến khích mọi người đối mặt với thử thách và kích
thích sự sáng tạo của nhân viên để tìm được con đường mới. Đồng thời là người đi đầu
trong việc tìm phương pháp giải quyết cho những vấn đề cũ, tìm ra phương pháp giải

quyết mới hiệu quả hơn. Một nhân viên thông minh họ sẽ không muốn bị ai lãnh đạo,
vì vậy để lãnh đạo được họ nhà lãnh đạo cần thông minh hơn, khôn khéo hơn trong
cách quản trị để nhân viên cống hiến hết mình vì công việc.
Để là người lãnh đạo đi đầu trong việc khuyến khích thông minh, và tạo điều
kiện cho mọi người thể hiện sự sáng tạo và tài năng của mình thì nhà lãnh đạo nên:
- Giải quyết vấn đề theo nhiều cách khác nhau.
- Luôn luôn học hỏi và tìm ra những phương pháp giải quyết mới cho những
uê
́
vấn đề cũ.
́H
- Là người lãnh đạo phải nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh, từ đó tìm ra vấn
đề có lợi cho công ty cũng như là tổn thất. Đồng thời phải biết cách khắc phục những
tê
mặt còn hạn chế của một vấn đề.
h
- Khi giải quyết vấn đề lãnh đạo luôn đặt mình trong tình huống đó để đảm bảo
in
được tính thực tế.
̣c K
- Lãnh đạo còn là người gợi lên nguồn cảm hứng sáng tạo cho mọi người. Bằng
cách khuyến khích mọi người tham gia giải quyết vấn đề.
ho
 Sự quan tâm đối với nhân viên từ phía người lãnh đạo:
ại
Theo Maslow, người đưa ra Tháp nhu cầu đã nhận định: một người làm việc cho
Đ
tổ chức luôn mong muốn được đáp ứng những nhu cầu thấp nhất: nhu cầu sinh lý, nhu
g
cầu an toàn mới mong muốn đạt được nhu cầu cao hơn như: nhu cầu khẳng định và
̀n
được tôn trọng. Vì vậy để khiến nhân viên hài lòng trước hết lãnh đạo phải đáp ứng
ươ
được những nhu cầu cơ bản của người lao động.

Tr
Là người đứng đầu của tổ chức, lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên của mình
thông qua việc đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của họ.
Nhân viên trong tổ chức mong muốn có được một môi trường làm việc thoải mái,
thu nhập ổn định, hoàn cảnh và điều kiện làm việc ở mức an toàn khiến người lao
động tin tưởng. Đây là các nhân tố duy trì trong lý thuyết động viên của F. Herzberg,
nếu những nhân tố này không được lãnh đạo tại tổ chức quan tâm và đáp ứng thì
tinh thần làm việc của nhân viên sẽ rơi vào tình trạng bất mãn. Tâm lý bất mãn tạo

tâm lý không tốt và lan truyền trong bộ phận nhân viên, gây ra những hậu quả xấu:
năng xuất thấp, chất lượng sản phẩm không đảm bảo…
Đó chính là lý do cần có những quan tâm đến từ phía lãnh đạo để đem lại sự
hăng hái đối với công việc của nhân viên.
1.2. Sự hài lòng trong công việc
1.2.1. Khái niệm
Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng trong công việc đến từ các nhà nghiên cứu
uê
́
trên thế giới. Điển hình trong những khái niệm nổi tiếng là của Locke (2009). Ông cho
́H
rằng sự hài lòng trong công việc là trạng thái tích cực khi đánh giá về công việc hoặc
trải nghiệm công việc của mình. Trạng thái tích cực có nghĩa là nhân viên cảm thấy
tê
thoải mái, có hứng thú hay yêu thích công việc tại tổ chức bởi các tác nhân bên ngoài
h
cũng như bên trong của bản thân nhân viên. Việc đo lường sự hài lòng trong công
in
việc của nhân viên không chỉ đơn thuần đo lường sự hài lòng trong công việc nói
̣c K
chung mà còn đo lường các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc do cá nhân
phụ trách. Sự hài lòng ở đây có thể xem như một biến độc lập.
ho
Đối với Frederick Herzberg (1968) đã đưa ra một nghiên cứu gây đảo lộn trong
ại
giới nhận thức từ trước đến nay, các nhà quản lý vẫn thường cho rằng đối lập với
Đ
thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Herzeberg có sự phân biệt rõ ràng giữa sự thỏa
g
mãn và bất mãn, đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa
̀n
mãn, hay đối nghịch với bất mãn là không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn. Học
ươ
thuyết này giúp các nhà quản trị biết được đâu là yếu tố gây ra bất mãn cho nhân
Tr
viên và tìm cách loại bỏ chúng, đồng thời tác dộng mạnh vào các nhân tố khiến nhân
viên thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Theo Spector (1985) sự hài lòng trong công việc là cách mà nhân viên cảm nhận
về công việc và khía cạnh khác của công việc. Nó là mức độ mọi người thích hay
không thích công việc của họ. Vì vậy sự hài lòng và không hài lòng có thể xuất hiện ở

bất cứ đâu trong công việc, đó là sự đánh giá chung của nhân viên về công việc, nên
nó được xem như một biến về thái độ.
Vroom (1966) hài lòng công việc là người lao động có định hướng công việc hiệu
quả trong tổ chức hoặc cảm thấy thích thú đối với công việc.
Theo Ivancevich, Matteson & Konopaske (1990) sự hài lòng công việc là thái độ
của người lao động về công việc của họ, đó là kết quả sự phù hợp của nhận thức về
công việc và mức độ nhận thức của cá nhân đối với tổ chức.
uê
́
Trên cơ sở các định nghĩa, tác giả cho rằng định nghĩa của Spector (1985) là
́H
tương đối phù hợp với đề tài nghiên cứu của mình, nhưng để phù hơp hơn với đối
tê
tượng và phạm vi nghiên cứu tại Công ty tác giả cho rằng: Sự hài lòng trong công việc
h
là mức độ đánh giá chung của người lao động dựa trên cảm giác các khía cạnh trong
in
công việc của họ.
̣c K
ho
ại
Đ
1.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của
̀n g
nhân viên trong công việc

ươ
Tr
Người lãnh đạo Nhân viên
Phong cách Hành vi

Kích thích Phản ứng

S - Stimuli
viên dựa trên nghiên cứu hành vi của J.Waston
Trong một tổ chức chính phong cách của nhà lãnh đạo khi làm việc sẽ tạo ra các
kích thích tác động lên nhân viên, các kích thích là: sự quan tâm, tạo động lực hay
uê
́
truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo đến đối tượng được nhận. Khi có kích thích tất
́H
nhiên sẽ có phản ứng ngược lại thông qua hành vi và sự cảm nhận thông qua công
tê
việc của nhân viên.
h
Khi kích thích đủ mạnh, tác động tích cực vào đúng đối tượng, nhân viên sẽ sinh
in
ra phản ứng hành vi: sự hài lòng đối với công việc và sự gắn bó đối với tổ chức.
̣c K
Khi kích thích không đủ mạnh, tác động tiêu cực đến đối tượng nhân vên sẽ sinh
ra phản ứng hành vi: không hài lòng đối với công việc và nhà lãnh đạo tại tổ chức.
ho
Sơ đồ sau sẽ càng làm nổi bật hơn mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên
ại
và phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

Đ
̀n g
ươ
Tham vọng hoài bão của cá

Tr
nhân
Phong cách lãnh Hài lòng của nhân viên với

đạo chuyển đổi tổ chức
Yêu thích công việc, tổ chức

và lãnh đạo
viên
1.4. Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu
1.4.1. Một số lý thuyết
Nhìn lại lý thuyết về sự hài lòng, các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong
uê
́
công việc có thể lí giải theo Hackman và Oldham (1974) mô hình công việc có 5 đặc
́H
điểm cốt lõi: sự đa dạng kĩ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ
trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi trên tác động đến 3
tê
trạng thái tâm lí: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc
h
và nhận thức về kết quả công việc. Từ trạng thái tâm lí này sẽ nảy sinh ra kết quả
in
công việc.
̣c K
Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu được thực hiện trong ngành công
nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát. Mục đích của cuộc nghiên cứu là
ho
kiểm tra sự ảnh hưởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà
ại
quản lý khách sạn lên trên sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng
Đ
cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nước Đức. Kết quả
phân tích cho thấy: (1a) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tổng thể có mối quan hệ tích
g
cực và có ý nghĩa đối với sự hài lòng công việc của nhân viên. (1b) Tất cả các thành
̀n
ươ
phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công
việc của nhân viên. Như vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố
Tr
và chứng minh phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa
đến Sự hài lòng công việc của nhân viên. Mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và sự hài lòng công việc của nhân viên được tác giả kế thừa và vận dụng
vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được đề ra.
Đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đến sự hài
lòng công việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo

chuyển đổi
SVTH: Hoàng
Các Thị
thànhBích
phầnNgọc
của 28
Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
Hình 6: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013)

ho
Yaghoubipoor và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của mối
quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo truyền thống lên
ại
trên sự hài lòng công việc trong ngành ô tô ở Iran”, với 540 mẫu khảo sát. Mục đích
Đ
của cuộc nghiên cứu là tìm kiếm các cách thức trong các phong cách lãnh đạo gồm có
g
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo truyền thống ảnh hưởng lên
̀n
trên Sự hài lòng công việc của người nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra cho thấy có
ươ
mối quan hệ tích cực có ý nghĩa giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên trên sự hài
Tr
lòng công việc của người nhân viên. Như vậy, nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng
sự (2013) đã tiếp tục củng cố và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh
hưởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài lòng công việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển

đổi
Sự hài lòng công việc
Phong cách lãnh đạo truyền

thống
Hình 7: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và cộng sự (2013)
Boeve và cộng sự (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith và cộng sự. Ở
Việt Nam, nghiên cứu của Dung (2005) đã thực hiện đo lường mức độ hài lòng công
uê
́
việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI)
của Smith và đồng nghiệp.
́H
Mô hình JSS (Job Satisfaction Servey-Khảo sát sự hài lòng công việc) của
tê
Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch
h
vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là lương, cơ hội thăng tiến,
in
điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin,
̣c K
phần thưởng bất ngờ, phúc lợi.
Mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1992) gồm 5 nhân tố: hấp dẫn bằng phẩm
ho
chất, hấp dẫn bằng hành vi, khả năng truyền cảm hứng, kích thích thông minh và tính
ại
sáng tạo và quan tâm đến nhân viên từ phía người lãnh đạo.
Đ
1.4.2. Mô hình, giả thuyết nghiên cứu và đề xuất thang đo

̀n g
1.4.2.1. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

ươ
Từ mô hình nghiên cứu của các tác giả trên, luận văn xây dụng mô hình nghiên
Tr
cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của nhân viên
trong công việc:
Hấp dẫn bằng

phẩm chất
Hấp dẫn bằng

hành vi
Phong
cách Sự hài
Truyền cảm hứng
lãnh lòng
đến nhân viên
đạo
chuyển
đổi Kích thích tính
uê
́
Hình 8: Mô hình đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
́H
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
tê
Trên cơ sở tìm hiểu các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đặt ra giải thuyết H1
h
trong nghiên cứu này:
in
Giả thuyết H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự hài
̣c K
lòng của nhân viên trong công việc
Từ mô hình nghiên cứu được đề xuất có 5 giả thiết được quan tâm:
ho
H1.1: Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất của người lãnh đạo tác động
dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
ại
H1.2: Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng hành vi của người lãnh đạo tác động
Đ
dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
g
H1.3: Khả năng truyền cảm hứng đối với nhân viên từ phía người lãnh đạo tác
̀n
ươ
động dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
H1.4: Khả năng kích thích thông minh và tính sáng tạo tác động dương đến sự hài
Tr
lòng trong công việc của nhân viên.

H1.5: Sự quan tâm đối với nhân viên tác động dương đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên.

1.4.2.2. Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng của
nhân viên trong công việc
Phong cách lãnh đạo được đo lường dựa trên lý thuyết Bảng câu hỏi đo lường
phong cách lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ) của
Bass (1992). Thang đo mức độ thỏa mãn công việc khá nổi tiếng là JID (Job
Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) của Smith (1969). Nó đã được sử dụng cho
hơn 1000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Căn cứ vào kết
uê
́
quả nghiên cứu trước và tính phù hợp với tình hình thực tế tại công ty, nghiên cứu sẽ
́H
dựa vào thang đo Likert 5 điểm đánh giá.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 nhân tố cấu thành.
tê
Sự hài lòng trong công việc gồm 2 tiêu chuẩn đánh giá:
h
(1) Hài lòng chung về công việc, công ty và sự phát triển cá nhân.
in
(2) Hài lòng với những tác động từ phía lãnh đạo công ty đối với bản thân.
̣c K
Bảng 5: Danh sách các biến trong thang đo

ho
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất IA
1 Lãnh đạo trực tiếp luôn luôn tỏ ra là người quyền lực và tự tin IA1
ại
2 Lãnh đạo trực tiếp có phong cách lịch sự và hòa nhã với nhân viên IA2
Đ
3 Lãnh đạo trực tiếp luôn có những hành động khiến nhân viên ngưỡng mộ IA3
4 Anh/ chị cảm thấy tự hào khi làm việc chung với lãnh đạo IA4
g
Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng hành vi IB

̀n
Lãnh đạo trực tiếp luôn nói về những niềm tin, giá trị quan trọng nhất của
ươ
1 IB1
họ
Lãnh đạo trực tiếp luôn thông báo cho nhân viên mỗi khi có thay đổi
Tr
2 IB2
trong công ty
3 Lãnh đạo trực tiếp quan tâm tới đạo đức IB3
4 Lãnh đạo trực tiếp luôn học hỏi kinh nghiệm từ những sai phạm IB4
Khả năng truyền cảm hứng IM
Lãnh đạo trực tiếp truyền đạt kinh nghiệm một cách nhiệt tình để nhân
1 IM1
viên đạt được thành công
Lãnh đạo trực tiếp luôn có thái độ vui vẻ trong việc cùng nhân viên đạt
2 IM2
được mục tiêu của tổ chức
3 Lãnh đạo trực tiếp truyền lửa đam mê một cách nhiệt tình để nhân viên IM3

yêu công việc của mình hơn

4 Lãnh đạo trực tiếp tin rằng mục tiêu của công ty chắc chắn sẽ đạt được IM4
Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo IS
1 Lãnh đạo trực tiếp luôn tìm nhiều hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề IS1
Lãnh đạo trực tiếp khuyên nhân viên nên xem xét vấn đề dưới nhiều góc
2 IS2
cạnh
3 Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những giải pháp mới cho vấn đề cũ IS3
Lãnh đạo trực tiếp luôn tôn trọng sự sáng tạo của nhân viên trong công
4 IS4
việc
Sự quan tâm IC
uê
́
1 Lãnh đạo trực tiếp luôn hướng dẫn, quan tâm đến công việc của nhân viên IC1
Lãnh đạo trực tiếp như một người đồng hành trong công việc với nhân
́H
2 IC2
viên
3 Lãnh đạo trực tiếp luôn quan tâm đến nhu cầu và ước muốn của nhân viên IC3
tê
4 Lãnh đạo trực tiếp luôn giúp đỡ để nhân viên hoàn thành tốt công việc IC4
h
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN – JS
1
in
Công ty là nơi tốt nhất để nhân viên làm việc JS1
̣c K
2 Nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc ở đây JS2
3 Nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ 2 của mình JS3
ho
4 Nếu được chọn lựa lại nơi làm việc nhân viên vẫn chọn công ty này JS4
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

CHƯƠNG II: ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỒI ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TAI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5
NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5
2.1. Tổng quan về Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5
2.1.1. Giới thiệu về Công ty
 Tên doanh nghiệp: Chi nhánh Công Ty Cổ Phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5.
 Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.
uê
́
 Giám đốc, người đại diện doanh nghiệp: Ông Hoàng Thành.
́H
 Địa chỉ: Km23, Quốc lộ 1A, xã Phong An, huyện Phong Điền, thành phố Huế.
 Điện thoại: 054.3752799.
tê
 Fax: 054.3773737.
 Mã số thuế: 3300355908-013.
h
in
 Ngành nghề kinh doanh: sản xuất sản phẩm chịu lửa.
̣c K
 Thời gian bắt đầu hoạt động: 01/10/2009.

 Số lao động: 150 (cập nhật tháng 12/2016)
ho
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

ại
Năm 2009 Công ty cổ phần 1-5 mở rộng chi nhánh gạch tuynen 1-5 tại Km23
Đ
Phong An – Phong Điền – Thừa Thiên Huế. Chi nhánh thành lập được sự ưu ái của xã
g
nhằm giải quyết việc làm cho lực lượng lao động ở nông thôn, trên địa bàn xã đồng thời
̀n
cũng góp một phần đáng kể cho ngân sách địa phương. Chi nhánh Công ty Cổ phần 1-5
ươ
Nhà máy gạch tuynen 1-5 xây dụng trên địa bàn xã Phong An – Phong Điền – Tỉnh Thừa
Tr
Thiên Huế cách tuyến đường giao thông huyết mạch của quốc lộ 1A 150m.
Được tổng công ty Thủy Tinh và Gốm xây dựng Viglacera lắp đặt và chuyển
giao công nghệ sản xuất thiết kế giai đoạn đầu của nhà máy trên 30 triệu viên/năm và
mở rộng quy mô trên 60 triệu viên/năm giai đoạn hai.
Nhà máy được đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ hàng đầu của Châu Âu, cơ
sở sản xuất nằm trong vùng có nguồn nguyên liệu dồi dào, chất lượng tốt đảm bảo sản
xuất gạch Tuynen với chất lượng cao. Hoạt động sản xuất của nhà máy được giám sát

bởi đội ngủ cán bộ kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng cao, thỏa mãn các yêu cầu cao
nhất của các công trình xây dựng.
Nhà máy gạch Tuynen là một nhà máy có quy mô vừa mới đi vào hoạt động cùng
với những thay đổi lớn về các vấn đề kinh tế, chính sách kinh tế xã hội, luật kinh
doanh nhà nước và tỉnh nhà, hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong những
năm qua gặp không ít khó khăn, nhờ sự nổ lực hết mình của ban lãnh đạo đã đưa ra
những phương hướng kế hoạch, chiến lược kinh doanh đúng đắn cùng với đó là sự
uê
́
truyền cảm hứng đến cho nhân viên, từ đó đã giúp nhà máy kí được nhiều hợp đồng
kinh tế lớn, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao đã tạo niềm tin, uy tín đối với
́H
khách hàng và người tiêu dùng.
tê
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch
Tuynen 1-5
h
in
Là đơn vị sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng.
̣c K
Chi nhánh có các nhiệm vụ:

ho
- Tổ chức mạng lưới thu mua các nguồn nguyên liệu trên địa bàn, mở rộng kinh
doanh trên toàn quốc.
ại
- Tổ chức mạng bán ra trên địa bàn cũng như ngoài tỉnh.
Đ
- Khai thác tiếp cận, quản lý và cung cấp vật tư tiêu dùng đáp ứng nhu cầu sản
xuất và chế biến trong ngành.
̀n g
- Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ quản lí cho cán bộ công nhân viên.
ươ
- Hoạt động sản xuất kinh doanh các ngành nghề mà pháp luật không cấm.
Tr
- Nhà máy được thành lập để huy động vốn và sử dụng một cách hiệu quả trong
phát triển ngành nghề kinh doanh sản xuất gạch đã đăng kí nhằm mục tiêu thu
lợi nhuận tối đa, tăng lợi tức cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định cho người
lao động, đóng góp cho ngân sách nhà nước, góp phần phát triển nhà máy nói
riêng và công ty nói chung.
- Tiếp tục quan tâm công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, đảm bảo
nguồn thu nhập ổn định và các chế độ quy định trong nhân viên của công ty.
Chấp hành tốt các quy định của nhà nước và đảm bảo an ninh.

2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lí
Công tác tổ chức sản xuất
Tại phân xưởng nhà máy được chia thành 5 tổ: tổ cơ điện, tổ nung sấy, tổ chế
biến tạo hình, tổ xếp goòng và ra goòng. Trong mỗi tổ, tùy theo số lượng nhân công
mà phân chia thành các nhóm nhỏ từ 10 đến 12 người.
Quản lý tại phân xưởng gồm có 2 quản đốc phân chia nhau làm việc 3ca/ngày.
Các tổ trưởng, nhóm phụ trách giám sát hoạt động của các thành viên trong
uê
́
nhóm, tổ và nhận được công việc chỉ đạo từ quản đốc.
́H
Đầu tuần sẽ có cuộc họp từ ban giám đốc chỉ đạo xuống từng bộ phận để triển
tê
khai và hoàn thành các kế hoạch đã đặt ra từ trước.
h
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và chức năng của các bộ phận
in
Giám đốc
̣c K
Phó Giám đốc

ho
ại
Đ
Phòng hành Phòng kế hoạch Phòng tài chính Phòng kế

g
chính tổng hợp sản xuất kinh doanh toán

̀n
ươ
Tr
Phân xưởng sản xuất
Phân xưởng Cơ Điện Phân xưởng bán thành phẩm Phân xưởng thành phẩm
Hình 9: Tổ chức bộ máy quản lý

Ghi chú: : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp.
: Quan hệ chỉ đạo gián tiếp.

Giám đốc: Quyết định phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh của
nhà máy. Quyết định các vấn đề về tổ chức và quản lý điều hành nhà máy. Tổng duyệt
quyết toán nhà máy. Quyết định điều động tài sản, phương diện vật tư của nhà máy.
Quản lý công tác cán bộ, công nhân viên chức. Quyết định biện pháp an toàn vệ sinh
lao động tại nhà máy. Tổ chức thanh tra, kiểm tra, xử lý vi phạm. Báo cáo kết quả sản
xuất kinh doanh và việc triển khai các chỉ tiêu được giao trước công ty. Chịu trách
nhiệm chính cho mọi hoạt động kinh doanh của nhà máy.
uê
́
Phó giám đốc: Triển khai thực hiện các kế hoạch, phương án sản xuất của nhà
máy. Quyết định các vấn đề về tổ chức quản lý điều hành sản xuất tại nhà máy. Thực
́H
hiện các biện pháp vệ sinh an toàn lao động tại nhà máy. Tổ chức thanh tra, kiểm tra,
tê
xử lý vi phạm. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Phê duyệt các phương
h
án phân ca, phân công sản xuất.
in
Phòng kế hoạch sản xuất: Xây dựng kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý,
̣c K
mỗi năm sau đó trình ban Giám đốc nhà máy phê duyệt. Hướng dẫn các phân xưởng
thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt. Đề xuất hướng giải quyết khi xảy ra những vấn
ho
đề ảnh hưởng đến quá trình thực hiện kế hoạch. Lập phương án và tính giá thành sản
phẩm, xây dựng định mức lao động phù hợp. Nghiên cứu cải tiến hàng hóa, sản phẩm,
ại
nâng cao định mức sản xuất, kinh doanh. Quản lý định mức kỹ thuật của hàng hóa, sản
Đ
phẩm. Chịu trách nhiệm kiểm soát đối với vật tư, hàng hóa nhập kho, sản phẩm xuất
g
kho. Có kế hoạch và tổ chức bão dưỡng, sửa chữa trang thiết bị phục vụ cho sản xuất
̀n
kinh doanh của nhà máy. Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp
ươ
vụ kỹ thuật.
Tr
Phòng tài chính kinh doanh: Hạch toán kinh tế tổng hợp kết quả kinh doanh.
Phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, quản lý hợp đồng kinh tế. quản lý
hàng hóa vật tư, lập kế hoạch xuất nhập khẩu hàng tuần. Ghi chép phản ánh chính xác,
kịp thời về hệ thống nguồn vốn, theo dõi công nợ. Đề xuất kế hoạch thu chi và các
hình thức thanh toán khác. Kết hợp với các phòng ban liên quan khác, từ đó xây dựng,
phân bổ quỹ lương và các kinh phí lao động, sản xuất kinh doanh. Thực hiện quyết
toán hàng quý, hạch toán lãi lỗ mỗi năm.

Phòng kế toán: Cập nhật thông tin kế toán mới nhất, tư vấn nội bộ cho ban Giám
đốc, quyết toán cuối kỳ, chịu trách nhiệm trước cơ quan thuế. Phụ trách kê khai và nộp
các khoản thuế cho cơ quan thuế.
Phòng hành chính tổng hợp: Tham mưu cho ban Giám đốc về tổ chức bộ máy và
bố trí nhân sự phù hợp, quản lý hồ sơ công nhân viên. Thực hiện công tác tổ chức nhân
sự và các chế độ lao động liên quan theo đúng pháp luật. Quản lý lao động tiền lương,
kết hợp với phòng Tài chính xây dụng và phân bổ quỹ lương cũng như kinh phí cho
uê
́
các chế độ lao động khác. Kết hợp với phòng Kế hoạch xây dựng định mức lao động,
quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu Công ty. Thực hiện chế độ
́H
bảo hiểm con người cho cán bộ công nhân viên nhà máy. Thực hiện công tác lưu trữ
tê
dữ liệu nhà máy, xây dựng lịch công tác, hội họp, tổng hợp đề xuất nhu yếu văn phòng
h
hàng tháng. Phân công thực hiện công tác bảo vệ, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động và
an toàn thực phẩm cho lao động Chi nhánh.
in
̣c K
Xưởng sản xuất: là bộ phận trực tiếp quản lý lao động tại phân xưởng, thực hiện
công việc sản xuất các loại gạch Tuynen theo các đơn đặt hàng, theo mệnh lệnh của
ho
ban Giám đốc và yêu cầu của phòng kinh doanh. Phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ
giám sát chặt chẽ tiêu hao nguyên liệu, chất lượng, quy cách sản phẩm làm ra ở các
ại
khâu sản xuất. Xưởng sản xuất bao gồm các kho chứa than, đất, công cụ, thiết bị điện
Đ
của Nhà máy nên cần phải được sắp xếp, theo dõi hết sức khoa học và ngăn nắp, tạo
g
điều kiện tốt cho việc nhập – xuất, kiểm kê hàng ngày và định kỳ.
̀n
ươ
Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm: bộ phận này chịu trách nhiệm kiểm tra
sản phẩm ở công đoạn cuối cùng, sản phẩm hoàn thành sau công đoạn ở xưởng sản
Tr
xuất sẽ được nhân viên tiến hành kiểm tra về chất lượng, hình dáng, màu sắc phân theo
từng loại sản phẩm, nếu không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn nhân viên sẽ đánh dấu và tiến
hành loại sản phẩm đó ra.
Bộ phận kho hàng: nhân viên bộ phận này quản lý hết tất cả các sản phẩm của
công ty trong kho hàng, số lượng dự trữ còn lại bao nhiêu, tiến hành xuất kho và lập
bảng chi tiết cho phòng kế hoạch sản xuất để có các phương án và kế hoạch sản xuất
tiếp theo.

Bộ phận bảo vệ và bảo trì: Tổ bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự và toàn
bộ tài sản trong nhà máy. Tổ bảo trì thực hiện kiểm tra và sửa chữa toàn bộ hệ thống
điện nước và công trình phụ trợ khác trong nhà máy.
2.1.5. Các nguồn lực của Chi nhánh
2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

Bảng 6: Quy mô và cơ cấu lao động của Chi nhánh qua 3 năm 2014-2016
ĐVT: Người
uê
́
2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015
Các bộ phận
SL % SL % SL % +/- % +/- %
́H
Theo giới tính
tê
Nam 43 37,07 47 36,2 57 38 4 109 10 121
h
Nữ 73 62,93 83 63,8 93 62 10 113,7 10 112
in
Theo hình thức lao động
̣c K
Gián tiếp 20 17,24 26 20 28 18,67 6 130 2 107,7
Trực tiếp 96 82,76 104 80 122 81,33 8 108,3 18 117,3
ho
Theo trình độ
Đại học 7 6,03 7 5,38 10 6,67 0 100 3 142,9
Cao đẳng 13 11,21 18
ại 13,85 20 13,33 5 138,5 2 111,1
Đ
Trung cấp 11 9,5 15 11,54 23 15,33 4 136,3 8 153,3
̀ng
Phổ thông, sơ cấp 85 73,26 90 69,23 97 64,67 5 105,9 7 107,8

ươ
Theo các bộ phận

Ban Giám đốc 2 1,72 2 1,55 2 1,33 0 100 2 100
Tr
Phòng kế hoạch 5 4,32 6 4,61 8 5,34 1 120 2 133,3

sản xuất
Phòng tài chính
6 5,18 5 3,86 8 5,34 (1) 83,33 3 160
kinh doanh
uê
́
Phòng kế toán 4 3,45 4 3,07 5 3,33 0 100 1 125
́H
Phòng hành chính
3 2,58 5 3,86 6 4 2 167,7 1 120
tê
tổng hợp
Kiểm tra chất
h
10 8,63 15 11,54 20 13,33 5 150 5 133,3
in
lượng sản phẩm
Kho hàng 2 1,72 3 2,3 3 2 1 150 0 100
̣c K
Sản xuất 78 67,24 84 64,61 90 60 6 107,7 6 107,1
Tổ bảo trì 3 2,58 3 2,3 5 3,33 0 100 2 167,7
ho
Tổ bảo vệ 3 2,58 3 2,3 3 2 0 100 0 100
Tổng cộng 116 100 130
ại
100 150 100 14 112 20 115,4
Đ
(Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp Nhà máy gạch Tuynen 1-5)
̀ng
ươ
Tr

Qua bảng số liệu trên ta thấy: tình hình lao động của nhà máy trong 3 năm 2014
đến 12/2016 có sự biến động rõ rệt, cụ thể là:
- Từ năm 2014 đến năm 2015: số lượng lao động tăng lên 14 người tương ứng
với 5,7%.
- Từ năm 2015 đến năm 12/2016: số lao động tăng lên 20 người tương ứng với
7,14%.
Số lượng nhân viên nữ chiếm số lượng khá lớn trong nhà máy và chủ yếu làm ở bộ
uê
́
phận sản xuất. Cụ thể: năm 2014 là 73 người, chiếm 62,93%; năm 2015 là 83 người,
chiếm 63,8%; đến tháng 12 năm 2016 là 93 người, chiếm 62% trong tổng số nhân viên
́H
của Nhà máy.
tê
Xét về hình thức lao động, ta thấy cũng có sự chênh lệch đáng kể giữa lao động
h
trực tiếp và lao động gián tiếp, có thể thấy bộ máy quản lý của công ty rất gọn nhẹ,
in
không cồng kềnh phù hợp với nhành nghề kinh doanh sản xuất tại nhà máy. Cụ thể: số
̣c K
lượng lao động trục tiếp là 96 người, chiếm 82,76% vào năm 2014; năm 2015 là 104
người, chiếm 80% và đến năm 2016 là 122 người, chiếm 81,33%.
ho
Xét về trình độ do đặc thù với loại hình sản xuất vật liệu xây dựng và quy mô của
một chi nhánh nên lao động ở đây chủ yếu là lao động phổ thông. Cụ thể: năm 2014 là
ại
85 người, chiếm 73,26%; năm 2015 là 90 người, chiếm 69,23%; đến năm 2016 là 97
Đ
người, chiếm 64,67%. Lao động có trình độ trung cấp trở lên chiếm 26,74% trong năm
g
2014, 60,77% trong năm 2014 và chiếm 35,33% đến năm 2016, tương ứng tăng lên từ
̀n
15 đến 30 người. Đây là kết quả của việc mở rộng quy mô Nhà máy đòi hỏi phải có
ươ
đội ngủ quản lý có đủ trình độ và năng lực nghiệp vụ, vì vậy số nhân viên có trình độ
Tr
trung cấp trở lên tằn dần qua 3 năm, đồng thời tổng số nhân viên từ 114 lên 148 nhân
viên cho thấy ban lãnh đạo tại Chi nhánh đang cố gắng từng bước phát triển về quy mô
cũng như chất lượng đội ngủ nhân viên tại tổ chức.
Với hình thức là một Chi nhánh sản xuất vật liệu xây dựng, số nhân viên tập trung
đông nhất ở bộ phận sản xuất: năm 2014 là 78 người, chiếm 67,24%; năm 2016 là 90
người chiếm 60% trong đó đa số là lao động nữ.

2.1.5.2. Tình hình hoạt dộng kinh doanh tại Nhà máy
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh qua 3 năm 2014 – 2016
uê
́
Đơn vị tính: Triệu đồng
́H
tê
2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015
Chỉ tiêu
%
h
SL % SL % SL % +/- % +/-
in
1.Tổng doanh thu 19,931 100 19,706 100 21,388 100 (225) 98,9 1,682 108,53
̣c K
DT thuần về bán hàng 19,925 99,97 19,704 99,98 21,380 99,96 (221) 98,9 1,676 108,5
ho
DT hoạt động tài
6 0,03 2 0,02 8 0,04 (4) 33,33 6 400
chính+Thu nhập khác
ại
Đ
̀ng
2.Tổng chi phí 18,108 100 17,126 100 18,205 100 (982) 94,6 1,079 106,3
ươ
3. Lợi nhuận 1,823 100 2,580 100 3,183 100 757 141,5 603 123,4
Tr
(Nguồn: Phòng kế toán – Nhà máy gạch Tuynen 1-5)

Dựa vào bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trên cho ta thấy:
Về tổng doanh thu: tổng doanh thu năm 2015 so với năm 2014 giảm 225 triệu
đồng với tỷ lệ tương ứng là 1,1% trong đó: doanh thu về hoạt động bán hàng giảm 221
triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 1,1%; cùng với đó doanh thu hoạt động tài chính giảm
4 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 66,67%, kết quả này do nhà máy đang mở rộng quy
mô, chưa ổn định, hoạt động sản xuất và bán hàng của Nhà máy gặp không ít khó khăn
do sự cạnh tranh của các công ty khác trên thị trường, một lần nữa ta khẳng định hoạt
uê
́
động sản xuất bán hàng đối với nhà máy rất quan trọng nó đem lại cho Công ty một
́H
khoản doanh thu rất lớn.
Năm 2016 so với 2015 tổng doanh thu của Nhà máy tăng 1,682 triệu đồng tương
tê
ứng với 8,53% trong đó: doanh thu về hoạt động bán hàng tăng 1,676 triệu đồng tương
h
ứng với 8,5%, kết quả này có được là nhờ công ty đã xây dựng được một thương hiệu
in
với những sản phẩm chất lượng có khả năng cạnh tranh trên thị trường, đầu tư trang
̣c K
thiệt bị công nghệ hiện đại và đội ngủ cán bộ công nhân viên được đào tạo kỹ lưỡng
sau quá trình ổn định. Doanh thu hoạt động tài chính tăng gấp 4 lần tương ứng với 6
ho
triệu đồng.
ại
Về chi phí: năm 2015 so với năm 2014 giảm 982 triệu đồng tương ứng với 5,4%,
Đ
nguyên nhân là do tình hình kinh doanh khó khăn trong nền kinh tế cạnh tranh nên nhà
máy ít đầu tư cho việc sản xuất.
̀n g
Năm 2016 so với năm 2015 chi phí tăng 1,079 triệu đồng tương ứng với 6,3% là
ươ
do Chi nhánh đầu tư trang thiết bị sản xuất cũng như mở rộng quy mô đòi hỏi nhà máy
Tr
phải đầu tư một chi phí lớn để phục vụ cho quá trình sản xuất.
Về lợi nhuận: năm 2015 so với năm 2014 tăng 757 triệu đồng tương ứng với
41,5%, nguyên nhân do doanh thu vẫn giữ ở mức ổn định nhưng chi phí kinh doanh lại
giảm. Năm 2016 so với năm 2017 lợi nhuận tăng 603 triệu đồng tương ứng với 23,4
%, kết quả có được nhờ doanh thu về hoạt động bán hàng tăng mạnh. Đây là một tín
hiệu khả quan đối với Công ty đang từng bước hoàn thiện mình hơn trên con đường

sản xuất, tạo ra những sản phẩm tốt cũng như có được uy tín trong lòng khách hàng
cũng như người tiêu dùng.
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của
nhân viên tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5
2.2.1. Đặc điểm tổng thể điều tra
Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy
gạch Tuynen 1-5, cơ cấu tổng thể điều tra được phân tích theo các biến kiểm soát: giới
uê
́
tính, thời gian công tác, trình độ chuyên môn và bộ phận làm việc.
Bảng 8: Đặc điểm tồng thể điều tra
́H
Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỷ lệ(%)
tê
Nam 55 37,2
Giới tính
Nữ 93 62,8
h
Đại học
in 8 5,4
̣c K
Cao đẳng 20 13,5
Trình độ chuyên môn
Trung cấp-Phổ thông 23 15,5
ho
Khác 97 65,5
Dưới 1 năm 20 13,5
ại
Từ 1-3 năm 36 24,3

Thời gian công tác
Đ
Từ 3-5 năm 46 31,1

g
Trên 5 năm 46 31,1

̀n
Kế hoạch sản xuất 8 5,4

ươ
Tài chính kinh doanh 8 5,4

Tr
Kế toán 5 3,4
Hành chính tổng hợp 6 4,1
Bộ phận làm việc
Kiểm tra chất lượng sản phầm 20 13,5
Sản xuất 90 60,8
Kho hàng 3 2,0
khác 8 5,4
Tổng số 148 100

Từ kết quả trên, ta thấy

Giới tính: Tổng thể điều tra có sự chênh lệch khá rõ giữa nam và nữ, số lượng nữ
nhiều hơn nam, trong khi nữ chiếm đến 62,8% (93 người) còn lại là nam chiếm 37,2%
(55 người). Điều này cũng dễ lý giải khi Việt Nam là đất nước có tỷ lệ nữ tham gia lực
lượng lao động cao nhất trên thế giới (khoảng 48,6%) theo thông báo của Tổ chức Lao
uê
́
động Quốc tế (ILO) công bộ ngày 7/3/2013, mặc dù hình thức kinh doanh đặc thù tại công
ty là lao động tay chân, nhưng ở địa phương nhu cầu lao động nữ vẫn cao hơn nam.
́H
Trình độ chuyên môn: Trong công ty, nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn cao
tê
là Đại học chiếm 13,5% (8 người) chủ yếu làm việc ở các bộ phận đòi hỏi nghiệp vụ cao
h
như kế toán, kế hoạch sản xuất, nhân viên có trình độ Cao đẳng và Trung cấp-Phổ thông
in
có tỷ lệ tương đương nhau từ 13,5-15,5% (20-23 người) phân bố đều ở các bộ phận,
̣c K
nhóm còn lại có trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao nhất là phổ thông với 65,5% (97
người) chủ yếu làm việc ở bộ phận sản xuất trực tiếp, công việc đòi hỏi sự chịu khó của
ho
người làm việc.
Những nhân viên trên đều có đủ nhận thức để trả lời các câu hỏi trong bảng hỏi,
ại
có những trường hợp giải thích rõ hơn đối với người được phòng vấn.
Đ
Thời gian công tác: Thâm niên công tác của những nhân viên ở công ty có thời
g
gian dài trên 3 năm chiếm khoảng 62,2% (92 người), thời gian công tác của nhóm
̀n
ươ
nhân viên làm việc từ 1-3 năm cũng chiếm tỷ lệ trung bình 24,3% (36 người), nhóm
nhân viên còn lại có thời gian công tác dưới 1 năm chiếm tỷ lệ thấp nhất với 13,5%
Tr
(20 người), điều này cũng dễ lý giải khi công ty là nơi làm việc khá cởi mở và thoải
mái, với hình thức là một Chi nhánh của Công ty lớn, lãnh đạo chỉ thị trực tiếp và ứng
dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi linh hoạt nên nhân viên mong muốn gắn bó lâu
dài, công ty đang từng bước phát triển quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy
số lượng nhân viên luôn gia tăng trong 3 năm qua.
Bộ phận làm việc: Công ty có 10 bộ phận làm việc, số lương nhân viên tập trung
đông nhất là ở khâu sản xuất, vì đây chính là nơi trực tiếp sản xuất sản phẩm, nhân lực

ở đây chính là bộ phận làm việc với dây chuyển và kiểm tra chất lượng sản phẩm khi
hoàn thành.
2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
2.2.2.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Bảng 9: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Trung bình Phương sai Cronbach’s
Tương quan
Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại
biến tổng
uê
́
loại niến loại biến biến
Lãnh đạo hấp dẫn bằng phầm chất, Cronbach’s Alpha=0,804
́H
IA1 11,3311 4,032 0,581 0,774
IA2 11,4730 4,115 0,620 0,754
tê
IA3 11,4865 3,966 0,651 0,738
IA4 11,2770 4,106 0,624 0,752
h
Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, Cronbach’s Alpha=0,835
IB1 11,5946 3,494
in 0,681 0,784
̣c K
IB2 11,5878 3,591 0,655 0,795
IB3 11,5270 3,775 0,694 0,780
IB4 11,5068 3,735 0,633 0,804
ho
Lãnh đạo hấp dẫn bằng truyền cảm hứng, Cronbach’s Alpha=0,795
IM1 11,4459 3,759 0,610 0,743
ại
IM2 11,4459 3,460 0,635 0,730

Đ
IM3 11,4730 3,761 0,608 0,744

IM4 11,3243 3,935 0,574 0,760
g
Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích thích thông minh, Cronbach’s Alpha=816
̀n
IS1 11,0000 4,340 0,610 0,781

ươ
IS2 11,0676 3,900 0,677 0,750

IS3 10,9527 4,317 0,647 0,766
Tr
IS4 11,0068 3,952 0,621 0,779

Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc quan tâm cá nhân, Cronbach’s Alpha=0,807
IC1 11,2703 3,722 0,603 0,772
IC2 11,1419 4,055 0,654 0,745
IC3 11,1689 4,141 0,642 0,752
IC4 11,1959 3,887 0,609 0,766
(Nguồn: Xử lý số liệu)

Nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) có hệ số Cronbach’s Alpha
0,804 lớn hơn 0,8 nên đây là thang đo tốt, gồm bốn biến quan sát: IA1, IA2, IA3, IA4
đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,581-0,651 lớn hơn 0,3 thỏa mãn điều kiện và
các hệ số thang đo Cronbach’s Alpha thành phần nằm trong khoảng 0,7 đến 0,8 là
thang đo có thể sử dụng được. Tóm lại các biến quan sát của nhân tố lãnh đạo hấp dẫn
bằng phầm chất có tính nhất quán, có thể phản ánh đươc các khía cạnh của nhân tố nên
thang đo này tin cậy và được sử dụng cho các phân tích sau.
uê
́
Nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IB) có hệ số Cronbach’s Alpha
́H
0,835 lớn hơn 0,8 nên đây là thang đó tốt, gồm bốn biến quan sát :IB1, IB2, IB3, IB4
đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,633-0,681 lớn hơn 0,3 thỏa mãn điều kiện và
tê
các hệ số Cronbach’s Alpha thành phần nằm trong khoảng 0,7 đến 0,8 là thang đo có
h
thể sử dụng được. Vậy các biến quan sát của nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất
in
có thể phản ảnh được các khía cạnh của nhân tố nên được tin cậy và sử dụng cho các
̣c K
phân tích tiếp theo.
Nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng truyền cảm hứng (IM) có hệ số Cronbach’s
ho
Alpha 0,795 lớn hơn 0,7 là thang đo có thể sử dụng được, gồm bốn biến quan sát: IM1,
IM2, IM3, IM4 đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,574-0,635 lớn hơn 0,3 thỏa
ại
mãn điều kiện đồng thời các hệ số Cronbach’s Alpha thành phần nằm trong khoảng
Đ
0,7 đến 0,8 là thang đo có thể sử dụng được. Do đó các biến quan sát đều phản ánh
g
được khía cạnh của nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng truyền cảm hứng nên được tin cậy
̀n
ươ
và có thể sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
Nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích thích thông minh (IS) có hệ số
Tr
Cronach’s Alpha 0.816 lớn hơn 0,8 là thang đó tốt, gồm bốn biến quan sát: IS1, IS2,
IS3, IS4 có hệ số tương quan biến tổng từ 0,610-0,677 lớn hơn 0,3 thỏa mãn điều kện
và các hệ số Cronbach’s Alpha trong khoảng 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được.
Các biến quan sát của nhân tố có tính nhất quán phản ánh được các khía cạnh của nhân
tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích thích thông minh nên tin cậy và được sử dụng cho
các phân tích tiếp theo

Nhân tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC) có hệ số Cronbach’s Alpha
0,807 lớn hơn 0,8 là thang đo tốt, có độ tin cậy cao, gồm bốn biến quan sát: IC1, IC2,
IC3, IC4 đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,603-0,654 lớn hơn 0,3 thoản mãn
điều kiện và các hệ số Cronbach’s Alpha thành phần có giá trị trong khoảng 0,7 đến
0,8 là thang đo có thể sử dụng. Như vậy nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc quan tâm
đến cá nhân có các biến quan sát đều có tính nhất quán, các biến đều phản ánh được
các khía cạnh của nhân tố nên tin cậy được và có thể sử dụng cho các phân tích sau.
uê
́
2.2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của sự hài lòng nhân viên trong công việc:
Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Sự hài lòng của nhân viên.
́H
Trung bình Phương sai Cronbach’s
tê
Biến quan Hệ số tương
thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu
sát quan biến tổng
h
loại biến loại biến loại biến
in
Sự hài lòng của nhân viên, Cronbach’s Alpha=0,758
JS1 11,3986 2,418 0,553 0,703
̣c K
JS2 11,5203 2,319 0,564 0,699
JS3 11,4730 2,428 0,624 0,665
ho
JS4 11,5405 2,753 0,491 0,735

ại
Nhân tố sự hài lòng của nhân viên trong công việc (JS) có hệ số Cronbach’s
Đ
Alpha 0,758 lớn hơn 0,7 là thang đo sử dụng được, gồm bốn biến quan sát: JS1, JS2,
JS3, JS4 đều có hệ số tương quan biến tổng từ 0,491 đến 0,624 lớn hơn 0,3 thỏa mãn
̀n g
điều kiện đồng thời các hệ số Cronbach’s Alpha thành phần có giá trị nằm trong
ươ
khoảng từ 0,665 trở lên nên thang đo có thể sử dụng được trong bối cảnh nghiên cứu
Tr
mới. Các biến quan sát có tính nhất quán, phản ánh được các khía cạnh của nhân tố sự
hài lòng nên tin cậy được và có thể sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
2.2.3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo phong
cách lãnh đạo chuyển đổi
Bảng 11: Kết quả kiểm định KMO Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Yếu tố cần đánh giâ Giá trị So sánh

Hệ số KMO 0,894 0,5 ≤ 0,894≤ 1

Giá trị Sig. trong kiểm định Bartlet 0,000 0,000 ≤ 0,05
Phương sai rút trích (%) 66,338 66,338 > 50
Giá trị Eigenvalue thấp nhất 1,014 1,014 > 1
Hệ số KMO là 0,894 thỏa mãn điều kiện nên phân tích nhân tố là phù hợp.
Sig. = 0,000 < 0,05 trong kiểm định Bartlet chúng tỏ rằng các biến quan sát trong
uê
́
tổng thể có sự tương quan với nhau.
́H
Giá trị Eigenvalue thấp nhất 1,014 > 1, đại diện cho phần biến thiên được giải
tê
thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.
h
Phương sai rút trích có giá trị là 66,338% > 50%, điều này có ý nghĩa 5 nhân tố
in
mới giải thích đến 66,338% sự biến thiên của dữ liệu.
̣c K
Bảng 12: Kết quả ma trận xoay nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Nhân tố
ho
1 2 3 4 5
IM3 0,723
IM4 0,708
ại
IM2 0,701
Đ
IM1 0,638
IB4 0,815
g
IB3 0,804
̀n
IB1 0,632
IB2 0,627
ươ
IS2 0,761
IS3 0,739
Tr
IS1 0,701
IS4 0,689
IA4 0,800
IA1 0,698
IA3 0,592
IA2 0,586
IC3 0,807
IC4 0,804
IC2 0,642
IC1 0,627

Căn cứ vào bảng ma trận xoay ở trên, ta có thể thấy 20 biến quan sát đã gộp
thành 5 nhóm để cùng giải thích cho 5 nhân tố của mô hình, giá trị Factor Loading đều
lớn hơn 0,5 nên phân tích EFA được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Kết quả của ma trận xoay cho ta 5 nhân tố đại diện mới, giá trị trung bình (MEAN)
của các biến quan sát thành phần sẽ được sử dụng cho bước phân tích tiếp theo:
Bảng 13: Bảng phân nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
uê
́
NHÂN BIẾN CHỈ TIÊU TÊN
́H
TỐ NHÓM
Lãnh đạo IM1 Lãnh đạo trực tiếp truyền đạt kinh nghiệm một cách
tê
hấp dẫn nhiệt tình để nhân viên đạt được thành công.
bằng việc
h
IM2 Lãnh đạo trực tiếp luôn có thái độ vui vẻ trong công
truyền in
việc, cùng nhân viên đạt được mục tiêu, nhiệm vụ của
cảm
tổ chức. IM
hứng
̣c K
IM3 Lãnh đạo trực tiếp truyền lửa đam mê một cách nhiệt
tình để nhân viên yêu công việc của mình hơn.
ho
IM4 Lãnh đạo trực tiếp tin rằng mục tiêu của công ty chắc
chắn sẽ đạt được.
ại
IB1 Lãnh đạo trực tiếp luôn có những hành động khiến
nhân viên ngưỡng mộ
Đ
IB2 Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc chung với
Lãnh đạo lãnh đạo
g
hấp dẫn
̀n
IB3 Lãnh đạo trực tiếp quan tâm tới đạo đức và kết quả có IB
bằng
ươ
đạo đức
hành vi
IB4 Lãnh đạo trực tiếp luôn học hỏi kinh nghiệm từ những
Tr
sai phạm.
Lãnh đạo IS1 Lãnh đạo trực tiếp luôn tìm nhiều hướng khác nhau để
hấp dẫn giải quyết vấn đề.
bằng việc IS2 Lãnh đao trực tiếp khuyên nhân viên xem xét vấn đề
kích dưới nhiều góc độ. IS
thích
IS3 Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những giải pháp mới
thông
cho vấn đề cũ.
minh

IS4 Lãnh đạo trực tiếp như một người đồng hành trong
công việc với nhân viên.
Lãnh đạo IA1 Lãnh đạo trực tiếp luôn tỏ ra là người quyền lực và tự
hấp dẫn tin.
bằng IA2 Lãnh đạo trực tiếp có phong cách lịch sự và hòa nhã
phẩm
với nhân viên.
chất
IA
IA3 Lãnh đạo trực tiếp luôn có những hành động khiến
uê
́
nhân viên ngưỡng mộ.
IA4 Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc cùng với lãnh
́H
đạo của mình.
tê
Lãnh đạo IC1 Lãnh đạo trục tiếp luôn hướng dẫn quan tâm đến công
hấp dẫn việc của nhân viên
bằng việc
h
quan tâm IC2
in
Lãnh đạo trực tiếp như một người đồng hành trong
̣c K
nhân viên
công việc với nhân viên.
IC
IC3 Lãnh đạo trực tiếp luôn quan tâm đến nhu cầu và ước
ho
muốn của nhân viên.
IC4 Lãnh đạo trực tiếp luôn giúp đỡ nhân viên hoàn thành
ại
tốt công việc.

Đ
2.2.3.2. Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng của nhân viên
g
Bảng 14: Kết quả kiểm định KMO Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
̀n
Yếu tố đánh giá Giá trị So sánh

ươ
Hệ số KMO 0,720 0,5 ≤ 0,720 ≤ 1

Tr
Giá trị Sig. trong kiểm định Bartlet 0,000 0,000 < 0,05
Phương sai rút trích 58,117 58,117 > 50
Giá trị Erigenvalue 2,327 2,327 > 1
(Nguồn: Xử lý số liệu )
Hệ số KMO là 0,720 nên phân tích nhân tố là phù hợp.
Sig. = 0,000 < 0,05 trong kiểm định Bartlet chứng tỏ rằng các biến quan sát trong
nhân tố sự hài lòng của nhân viên có sự tương quan với nhau.

Giá trị Eigenvalue là 2,327 >1, phương sai rút trích có giá trị 58,117% > 50%
thỏa mãn điều kiện.
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

Bảng 15: Kết quả phân tích nhân tố của sự hài lòng trong công việc nhân viên
Sự hài lòng trong Nhân tố
công việc của nhân
1
viên
JS3 0,812
JS2 0,772
uê
́
JS1 0,759
́H
JS4 0,705
tê
h
Như vậy việc phân tích nhân tố phụ thuộc sự hài lòng trong công việc của nhân
in
viên gồm bốn biến quan sát, đều có hệ số Factor Loading đều lớn hơn 0,5 nên được
̣c K
xem là có ý nghĩa, giá trị bình quân (Mean) của các biến quan sát thành phần trên sẽ
tạo ra một nhân tố đại diện mới để phục vụ cho bước hồi quy tiếp theo.
ho
2.2.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo
chuyển đồi và sự hài lòng trong công việc
ại
Đ
2.2.4.1. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển
đổi
̀n g
a) Nhóm nhân tố khả năng hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất của người
ươ
lãnh đạo
Bảng 16: Thống kê kết quả nhân viên đánh giá về nhóm nhân tố Lãnh đạo hấp dẫn
Tr
bằng phẩm chất

(Đơn vị: Người)
Mức đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm bình quân
IA1 3 6 30 79 30 3,86
IA2 2 7 41 79 19 3,72
IA3 0 10 48 66 24 3
IA4 2 5 27 84 30 4

70 64.9
60
53.4 53.4
50 44.6
40
32.4
30 27.7
20.3 20.3 20.3
uê
́
20 16.2 15.5
12.8
́H
10 6.8
4.1 4.7
2 1.4 2 2
0
tê
0
IB1 IB2 IB3 IB4
h
Rât không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý
in
̣c K
phẩm chất
ho
Đối với IA1, IA2: 53,4% nhân viên Công ty đồng ý lãnh đạo luôn là người tỏ ra
ại
tự tin, quyền lực, lịch sự và hòa nhã với nhân viên, mức độ đánh giá bình quân phổ
Đ
biến nhất của tổng thể nhân viên đạt mức 3,86 có nghĩa là nhân viên cảm thấy hài lòng
với nhân tố cấu thành nên phẩm chất của người lãnh đạo.
̀n g
Đối với IA3: mức độ đánh bình quân phổ biến nhất của tổng thể nhân viên tỏ ra
ươ
không có có ý kiến với những hành động của lãnh đạo Công ty. Nhà lãnh đạo cần có
những hành động truyền đạt đến nhân viên một cách hiệu quả hơn
Tr
Đỗi với IA4: mức độ đánh giá phổ biến nhất của tổng thể nhân viên cảm thấy hài
lòng và tự hào về lãnh đạo. Lãnh đạo cần hoàn thiện và tiếp tục phát huy những phẩm
chất tốt tác động mạnh mẽ đến nhân viên.
b) Nhóm nhân tố khả năng hấp dẫn nhân viên bằng bằng hành vi của người
lãnh đạo

Bảng 17: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với Lãnh đạo hấp dẫn bằng
hành vi
Mức độ đánh giá 1 2 3 4 5 Điểm bình quân
IB1 1 10 27 88 22 3,8
IB2 2 7 28 90 21 3,8
IB3 1 2 34 88 23 3,9
IB4 3 3 23 96 23 4
uê
́
́H
70 64.9
59.5 60.8 59.5
tê
60
50
h
40
in
̣c K
30
23
18.2 18.9
20 14.9 14.2 15.5 15.5 15.5
ho
10 6.8
4.7
0.7 1.4 0.7 1.4 2 2
0
ại
IB1 IB2 IB3 IB4

Đ
Rất không đồng ý Không Đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý
g
̀n
hành vi
ươ
Tr
Ta thấy, mức độ đánh giá bình quân phổ biến nhất đối với hành vi của người lãnh
đạo tại Công ty đạt mức 4 hay nói cách khác nhân viên tỏ ra hài lòng với những niềm
tin, giá trị lạc quan, việc học hỏi kinh nghiệm và các kết quả có đạo đức được ban lãnh
đạo Công ty xây dựng trong những năm qua. Đây là sự đánh giá tích cực cỗ vũ tinh
thần cho lãnh đạo tiếp tục phát huy những tiềm năng vốn có của mình.

c) Nhóm nhân tố khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người
lãnh đạo
Bảng 18: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng
IM1 0 14 22 94 18 3,8
IM2 4 6 31 84 23 3,8
uê
́
IM3 0 10 37 84 21 3,9
IM4 2 4 25 92 25 3,9
́H
tê
70
63.5
h
62.2
60 56.8 in 54.1
50
̣c K
40
ho
30 25
20.9
20 14.9 15.5 16.9 16.9
12.2 14.2
ại
9.5
10 6.8
2.7 4.1 1.4 2.7
Đ
0 0
0
IM1 IM2 IM3 IM4
̀n g
ươ
Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Khả năng truyền cảm hứng
Tr
Đối với nhân tố khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo
được nhân viên đánh giá cao, mức độ đánh giá bình quân phổ biến nhất của tổng thể
nhân viên đối với IM1, IM2, IM3, IM4 đều đạt mức 4, điều này có nghĩa nhân viên
trong Công ty đa số đều cảm thấy hài lòng với khả năng truyển cảm hứng của lãnh
đạo. Chính vì vậy bản thân lãnh đạo Công ty cần có khả năng truyền đạt, học hỏi kinh
nghiệm thực tế để nâng cao hơn khả năng truyền lửa đam mê của mình.

d) Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo đối với nhân viên
Bảng 19: Thống kê kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố kích thích tính
thông minh và tính sáng tạo
IS1 2 7 43 81 15 3,7
IS2 3 10 46 72 17 3,6
IS3 1 6 44 79 18 3,7
uê
́
IS4 6 4 42 77 19 3,7
́H
tê
60
54.7 53.4 52
48.6
h
50
in
40
̣c K
31.1 29.7
29.1 28.4
30
ho
20
11.5 12.2 12.8
10.1
ại
10 6.8
4.7 4.1 4.1 2.7
1.4 2
Đ
0.7
0
IS1 IS2 IS3 IS4
̀n g
ươ
Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên đối với nhân tố lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích
Tr
thích thông minh

Đối với nhân tố khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo đến nhân
viên được đánh giá ở mức độ bình quân phổ biến nhất đạt mức 3,7, điều đó thể hiện
tổng thể nhân viên chỉ khá hài lòng đối với nhân tố này, đây là điểm đáng chú ý cho
nhà lãnh đạo tại Công ty muốn nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên đặc
biệt là đối với bộ phận sản xuất.

e) Sự quan tâm đến nhân viên từ phía người lãnh đạo

Bảng 20: Thống kê đánh giá của nhân viên đói với nhân tố Lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên
IC1 3 12 39 73 21 3,7
IC2 2 5 34 89 18 3,8
IC3 1 6 38 86 17 4
uê
́
IC4 3 5 44 73 23 4
́H
70
60.1 58.1
tê
60
49.3 49.3
50
h
40
in
29.7
̣c K
30 26.4 25.7
23
20 14.2 15.5
12.2 11.5
ho
8.1
10 4.1
2 1.4 3.4 0.7 2 3.4
0
ại
IC1 IC2 IC3 IC4

Đ
g
Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên
̀n
ươ
Đối với IS1 và IS2 mức độ đánh giá bình quân của tổng thể nhân viên đạt mức
3,8 điều này đồng nghĩa nhân viên trong Công ty khá hài lòng về phía lãnh đạo luôn
Tr
quan tâm, hướng dẫn công việc như một người đồng hành trong công việc của họ.
Đối với IS3 và IS4 mức độ đánh giá bình quân phổ biến nhất của tổng thể nhân
viên đạt mức 4, có nghĩa rằng nhân viên tỏ ra hai lòng việc lãnh đạo quan tâm đến nhu
cầu, mong ước và giúp đỡ cho công việc của họ.
Đây là sự đánh giá tích cực cho thấy lãnh đạo trong Công ty đang làm tốt công
việc của một người dẫn dắt hơn là người điều hành công việc.

2.2.4.2. Nhóm nhân nhân tố Sự hài lòng của viên trong công việc
Bảng 21: Thống kê đánh giá của nhân viên về nhân tố sự hài lòng trong công việc
JS1 0 4 30 89 25 4
JS2 0 5 42 80 21 4,3
JS3 0 2 38 90 18 3,8
JS4 0 3 38 97 10 3,7
uê
́
́H
70 65.5
60.1 60.8
tê
60
54.1
h
50
40
in
̣c K
28.4
30 25.7 25.7
20.3
20 16.9
ho
14.2
12.2
10 6.8
2.7 3.4 2
0 1.4
ại
0 0 0
0
Đ
JS1 JS2 JS3 JS4
̀n g
Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự hài lòng trong công việc
ươ
Tr
Đối với nhân tố sự hài lòng trong công việc: mức độ đánh giá bình quân phổ biến
nhất của tổng thể nhân viên khá cao từ 3,8 đến 4,3 cho từng biến quan sát, nhân viên
cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại qua các khía cạnh: Công ty là noi tôt nhất, họ
cảm thấy thoải mái và xem như một ngôi nhà thứ 2. Vì vậy ban lãnh đạo Công ty cần
cố gắng, hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình tác động đến nhân viên từ đó hoàn
thành tốt nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.

2.2.5. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
2.2.5.1.Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Trước khi phân tích hồi quy, ta tiến hành phân tích tương quan giữa các biến độc
lập và biến phụ thuộc để xác định mối quan hệ tương quan giữa chúng.
Bảng 22: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến của phong cách chuyển đổi và sự
hài lòng nhân viên
uê
́
Các mối tương quan
́H
JS IM IB IS IA IC
** ** ** **
Hệ số tương quan 1 ,646 ,483 ,604 ,596 ,534**
tê
JS Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 148 148 148 148 148 148
Hệ số tương quan ,646** 1
h
,537** ,536** ,640** ,444**
IM Sig. (2-tailed) ,000
in
,000 ,000 ,000 ,000
̣c K
N 148 148 148 148 148 148
Hệ số tương quan ,483** ,537** 1 ,519** ,522** ,534**
IB Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
ho
N 148 148 148 148 148 148

Hệ số tương quan ,604** ,536** ,519** 1 ,505** ,500**
ại
IS Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 148 148 148 148 148 148
Đ
Hệ số tương quan ,596** ,640** ,522** ,505** 1 ,475**

IA Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
g
N 148 148 148 148 148 148

̀n
Hệ số tương quan ,534** ,444** ,534** ,500** ,475** 1

ươ
IC Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 148 148 148 148 148 148
Tr
Tương quan Pearson thể hiện mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến độc
lập và biến phụ thuộc.
Ở bảng trên ta nhận thấy giữa biến phụ thuộc JS và các biến độc lập: IM, IB, IS,
IA, IC đều có giá trị Sig.=0,000 < 0,05 đồng thời tương quan Pearson có giá trị từ 0,483
đến 0,646. Do đó có thể kết luận rằng biến sự hài lòng trong công việc của nhân viên có
mối quan hệ tương quan tuyến tính với các biến trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

Vậy mô hình nghiên cứu hồi quy tuyến tính bội về sự ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc được viết lại
JS = β1IA+ β2IB + β3IM + β4IS + Icβ5
Trong đó
JS: Sự hài lòng của nhân viên trong công việc

IA: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất.
IB: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi.
uê
́
IM: Lãnh đaọ hấp dẫn bằng việc truyền cảm hứng.
́H
IS: Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích thích thông minh.
tê
IC: Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc quan tâm cá nhân.
2.2.5.2. Đánh giá sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự
h
hài lòng của nhân viên trong công việc
in
Bảng 23: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Mô hình tóm tắt (Model
̣c K
Summaryb)
ho
R bình
R bình
Sai số chuẩn Giá trị Durbin-
Mô hình R phương hiệu Watson
ại
phương của ước lượng

chỉnh
Đ
1 ,749a ,561 ,545 ,34049 1,837

g
̀n
R2 hiệu chỉnh là 0,545 có ý nghĩa như sau: các biến độc lập trong mô hình nghiên
ươ
cứu ảnh hưởng tới 54,5% sự thay đổi của biến phụ thuộc, hay nói cách khác phong
Tr
cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến 54,5% sự hài lòng trong công việc của nhân
viên. Do đó Công ty nên nâng cao sự hài lòng của nhân viên thông qua việc tập trung
nâng cao các yếu tố trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với công tác quản trị tại
Công ty.
Kiểm tra tự tương quan trong mô hình:
Để kiểm tra tự tuơng quan của mô hình, ta tiến hành đánh giá giá trị Durbin-Watson
đuợc đưa ra trong Bảng Mô hình tóm tắt sử dụng phuơng pháp Enter với thang đo sau:

0<D<1: xảy ra hiện tuợng tự tuơng quan dương. [1]

1<D<3: không có hiện tuợng tự tuơng quan.[2]
3<D<4: xảy ra hiện tuợng tự tuơng quan âm.[3]
Với giá trị D đưa ra trong bảng là 1,837 rơi vào miền [2] nên chấp nhận giả thiết
không có tự tuơng quan chuỗi bậc nhất.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy

Bảng 24: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ANOVA
uê
́
Tổng bình
Mô hình df Sai số chuẩn ước lượng F Sig.
́H
phương
Hồi quy 21,019 5 4,204 36,261 ,000b
tê
1 Phần dư 16,462 142 ,116
h
Tổng 37,481 147 in
̣c K
Qua bảng trên cho ta thấy, trị thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình với mức
ý nghĩa quan sát rất nhỏ Sig. = 0,000 < 0,05 cho thấy kiểm định F có ý nghĩa thống kê,
ho
nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được.
ại
Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của từng nhân tố ở bảng 25 có giá trị nhỏ hơn
Đ
10 khằng định mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến (các biến độc
lập tương quan chặt chẽ với nhau).
̀n g
ươ
Tr

Kiểm định phần dư có phân phối chuẩn
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
ho
Biểu đồ 7: Kiểm định phần dư có phân phối chuẩn

Dựa vào biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hoá, cho thấy phân phối của phần
ại
dư xấp xỉ chuẩn (Trung bình = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev. = 0,983). Do đó có thể kết
Đ
luận rằng giả định về phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.
g
 Kết quả phân tích hồi quy tuyên tính bội

̀n
ươ
Bảng 25: Mô hình hồi quy tuyến tính bội

Tr
Hệ số β Mức ý
Hệ số B chưa chuẩn hóa Thống kê VIF
Mô hình chuẩn hóa nghĩa
Student( t)
B Sai số chuẩn β Sig.
Hằng số 1,089 0,214 5,088 0,000
IM 0,256 0,064 0,316 4,027 0,000 1,990
IB -0,013 0,061 -0,016 -0,212 0,832 1,787
IS 0,198 0,056 0,258 3,545 0,001 1,706
IA 0,142 0,060 0,183 2,367 0,019 1,938

IC 0,147 0,055 0,186 2,643 0,009 1,610

Kiểm định sự phù hợp của hệ số hồi quy thông qua mức ý nghĩa Sig. với giả
thuyết H0: β=0, ta thấy β1(IM), β3(IS), β4(IA), β5(IC) đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05
chấp nhận giả thuyết H1, đối với IB với mức ý nghĩa Sig. đạt giá trị là 0,832 lớn hơn
0,05 không có ý nghĩa thống kê nên sẽ loại ra khỏi mô hình.
Vậy các giả thuyết:
uê
́
H1.1: Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất của người lãnh đạo tác động
́H
cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty. CHẤP NHẬN
H1.2: Lãnh đạo hấp dẫn nhân viên bằng hành vi của người lãnh đạo tác động
tê
cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty.BÁC BỎ
h
H1.3: Khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo tác động
in
cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty.CHẤP NHẬN
̣c K
H1.4: Khả năng kích thích tính thông minh đến nhân viên tác động cùng chiều
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty.CHẤP NHẬN
ho
H1.5: Sự quan tâm đến nhân viên của lãnh đạo động cùng chiều đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại công ty.CHẤP NHẬN
ại
Đ
Mô hình được viết lại như sau sử dụng hệ số β chuẩn hóa:
JS = 0.316IM + 0.258IS + 0.183IA + 0.186IC

̀n g
Hay sự hài lòng của nhân viên trong công việc = 0,316*Khả năng truyền cảm
ươ
hứng + 0,258*Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo + 0,183*Khả năng
Tr
hấp dẫn nhân viên bằng phẩm chất + 0,186*Sự quan tâm đến nhân viên của lãnh đạo.
Ta thấy IM có hệ số lớn nhất nên IM ảnh hưởng đến JS lớn nhất, tiếp theo là IS,
IC và IA hay nói cách khác Khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người
lãnh đạo ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công
ty.
Trong điều kiện IS, IA, IC không đổi nếu IM thay đổi 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì
JS sẽ thay đổi 0,316 độ lệch chuẩn.

Trong điều kiện IM, IA, IC không đổi nếu IS thay đổi 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì
JS sẽ thay đổi 0,258 đơn vị độ lệch chuẩn.
Trong điều kiện IM, IS, IC không đổi nếu IA thay đổi 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì
JS sẽ thay đổi 0,183 đơn vị độ lệch chuẩn.
Trog điều kiện IM, IS, IA không thay đổi nếu IC thay đổi 1 đơn vị độ lệch chuẩn
thì JS sẽ thay đổi 0,186 đơn vị độ lệch chuẩn.
2.2.6. Kiểm định sự khác biệt
uê
́
2.2.6.1. Đối với giới tính
Bảng 26: Kiểm định Independent Samples Test đối với Giới tính
́H
Giới tính N Trung bình
tê
JS NAM 55 3,8500
NỮ 93
h 3,8145
in
̣c K
Bảng 27: Kiểm định Independent Samples Test đối với Giới tính
Levene's Test for
ho
Equality of t-test for Equality of Mean

Variances
ại
F Sig. Sig. (2- Mean

t df
Đ
tailed) difference
g
Equal
̀n
variances 0,649 0,024 4,429 303 0,000 -0,6891

ươ
assumed
Tr
JS Equal
variances
4,428 302,628 0,000 -0,7139
not
assumed
Ta thấy Sig Levene's Test nhỏ hơn 0.05 nên phương sai hai giới tính là khác nhau
và Sig T-test nhỏ hơn 0,05 nên kết luận rằng: có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về mức

độ hài lòng của những nhân viên có giới tính khác nhau. Cụ thể là nam (3,8500) có
mức độ hài lòng cao hơn nữ (3,8145). Lý do có sự khác biệt đó là hoạt động kinh
doanh của công ty là sản xuất vật liệu xây dựng, công việc khá nặng và vất vả, những
chính sách quan tâm của nhà lãnh đạo chỉ đáp ứng một phần, trong khi đó nam giới
có sức khỏe tốt hơn để hoàn thành công việc.
2.2.6.2. Đối với Trình độ chuyên môn
Để kiểm định sự khác nhau giữa các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn
uê
́
khác nhau ta sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai ANOVA, kết quả kiểm định như
́H
sau:
Bảng 28: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn
tê
JS
h
Sum of df
in Mean F Sig.
̣c K
square square
Between
ho
1,151 3 0,384 1,521 0,000

group
ại
Within Group 36,330 144 0,252

Đ
Total 37,481 147

̀n g
Bảng 29: Kiểm định phương sai theo Trình độ chuyên môn
ươ
N Mean Std. Deviation Std. Error

Tr
Đại học 8 3,5313 0,60412 0,21359
Cao đằng 20 3,7125 0,63492 0,14197
Trung cấp phổ thông 23 3,8696 0,53231 0,11099
Khác 97 3,8660 0,45510 0,04621

Kiểm định F giữa các nhân tố có giá trị Sig.= 0,000<0,05, như vậy có sự khác biệt
về biến nhân tố hài lòng trong công việc đối với nhóm nhân viên có trình độ chuyên
môn khác nhau. Cụ thể: nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn Trung cấp phổ
thông có mức độ hài lòng cao hơn nhóm nhân viên có trình độ Đại học và Cao đẳng.
Điều này cũng dễ hiểu nhóm nhân viên có trình độ Trung cấp phổ thông có số nhân
viên tập trung đông, đây là bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp sản xuất sản phẩm nên
lãnh đạo có sự quan tâm đặc biệt đối với họ.
uê
́
2.2.6.3. Thâm niên công tác
́H
Bảng 30: Phân tích phương sai theo Thâm niên công tác
Sum of df Mean F Sig.
tê
square square
h
Between
in
,318 3 ,106 ,411 ,746
̣c K
group
Within Group 37,163 144 ,258

ho
Total 37,481 147

ại
Đ
Ta thấy Sig. của kiểm định F có giá trị lớn hơn 0,05 nên kết luận rằng: không có
g
sự khác biệt về biến hài lòng trong công việc đối với nhóm nhân viên có Thâm niên
̀n
công tác khác nhau.

ươ
2.2.6.4. Bộ phận làm việc

Tr
Bảng 31: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc
Sum of square df Mean square F Sig.
Between group 1,385 7 0,198 0,767 0,000
Within Group 36,097 140 0,258
Total 37,481 147

Bảng 32: Kiểm định phương sai theo Bộ phận làm việc
N Mean Std. Deviation Std. Error
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 8 3,5313 0,60412 0,21359

TÀI CHÍNH KINH DOANH 8 3,6250 0,69437 0,24550
KẾ TOÁN 5 3,8000 0,54199 0,24238
HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP 6 3,9167 0,76920 0,31402
uê
́
KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN 20
́H
3,7875 0,57511 0,12860
PHẨM
tê
SẢN XUẤT 90 4,0000 0,44697 0,04711
KHO HÀNG 3 3,8722 0,25000 0,14434
h
KHÁC 8
in3,8125 0,51322 0,18145
̣c K
Total 148 3,8277 0,50495 0,04151
ho
Ta thấy Sig. của kiểm định F có giá trị bé hơn 0,05 nên kết luận được sự khác
ại
biệt về biến nhân tố hài lòng trong công việc đối với nhóm nhân viên trong từng Bộ
Đ
phận làm việc khác nhau. Cụ thể nhóm nhân viên trong bộ phận sản xuất có sự hài
lòng có sự hài lòng trong công việc cao nhất vì đây là là bộ phận được lãnh đạo chú ý
̀n g
quan tâm.
ươ
2.2.7. Đánh giá chung về sự ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đế sự hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh
Tr
 Các nhân tố tích cực
Thông qua kết quả nghiên cứu ta thấy các nhân tố tác động tích cực đến sự hài
lòng của nhân viên tại Chi nhánh như sau:
Phẩm chất, hành vi, việc truyền cảm hứng, kích thích tính thông minh và quan
tâm nhân viên của nhà lãnh đạo tác động mạnh đến sự hài lòng của nhân viên thông
qua mức độ đánh giá chung của nhân viên, các chỉ số mức bình quân phổ biến nhất

của tổng thể nhân viên về các nhân tố lãnh đạo đều đạt mức hài lòng. Đặc biệt nhân
tố truyền cảm hứng đến nhân viên là nhân tố tích cực nhất, tác động mạnh nhất đến
sự hài lòng của nhân viên khi có hệ số lớn nhất trong mô hình hồi quy.
 Các nhân tố hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những yếu tố đạt được về hoạt động điều hành thông qua năng lực lãnh
đạo tạo được sự hài lòng của nhân viên thì Chi nhánh vẫn cón tồn tại những mặt hạn
chế:
uê
́
Vẫn cồn một bộ phận nhỏ nhân viên chưa hài lòng với ban lãnh đạo tại Chi
́H
nhánh.
tê
Bản thân nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc truyền đạt tầm nhìn, mực tiêu của
h
Chi nhánh đến nhân viên. in
Đôi khi lãnh đạo có những kích thích nhưng không hiệu quả
̣c K
Nguyên nhân
ho
- Trong số nhân viên cũng còn một bộ phận nhỏ cảm thấy chưa hài lòng với lãnh
đạo tại Chi nhánh, những nhân viên này tập trung ở bộ phận sản xuất trực tiếp, họ cho
ại
rằng: do đặc thù công việc, Chi nhánh đã có những quan tâm đến nhân viên như trang bị
Đ
khẩu trang nhưng ở xưởng sản xuất trực tiếp, môi trường khá bụi và tiếng ồn nhiều, nhân
g
viên mong muốn lãnh đạo quan tâm hơn bằng cách trang bị thêm các thiết bị hiện đại.
̀n
- Sự thay đổi sang phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhưng đôi khi có những vấn
ươ
đề như sai phạm của nhân viên, buộc lãnh đạo Chi nhánh như một lãnh đạo nghiệp vụ
Tr
đề điều hành nhân viên hoạt động đúng với quỹ đạo công ty, điều đó khiến nhân viên
không hài lòng đó là một phần của nhân tố hành vi.
- Vì trực tiếp nên lãnh đạo có những thời điểm không kiểm soát được những hoạt
động của nhân viên, trình độ của những nhân viên ở đây đa số là cấp bậc Phổ thông nên
họ gặp những khó khăn nhất định trong việc tiếp nhận thông tin từ nhà lãnh đạo.

- Hoàn cảnh tác động đến tâm lý của nhân viên rất nhiều nó sẽ tác động một phần
đến sự hài lòng của nhân viên nên những tác động của lãnh đạo cũng đạt được hiệu
quả.
uê
́
́H
tê
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM
h
ÁP DỤNG HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
in
CHUYỂN ĐỔI ĐÊ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
̣c K
VIỆC CỦA NHÂ VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN 1-5
ho
NHÀ MÁY GẠCH TUYNEN 1-5

3.1. Định hướng
ại
Sự cạnh tranh đổi mới được cho là khốc liệt trong môi trường kinh doanh hiện
Đ
nay, đặt doanh nghiệp vào các bước ngoặc một là vươn lên vượt qua thách thức để tiếp
g
tục phát triển, hai là tụt lùi ngại sự đổi mới, để làm được điều đó là tổng hòa của nhiều
̀n
ươ
yếu tố trong và ngoài tổ chức, phong cách lãnh đạo là một yếu tố đặc biệt quan trọng
giúp bản thân tổ chức có thể tồn tại và phát trển nhờ những chiến lước đổi mới, từ đó
Tr
nắm bắt thị trường dẫn dắt nhân viên đạt được tầm nhìn của tổ chức vào những thời
điểm khó khăn nhất. Có thể nói rằng vai trò của nhà lãnh đạo ngày càng quan trọng,
một nhà lãnh đạo muốn là người tiên phong phải luôn luôn đổi mới, linh hoạt trong
những quyết định vào những thời điểm khác nhau phù hợp với tình hình hoạt động của
tổ chức, đó mới chính phong cách lãnh đạo tài ba dành cho những nhà quản trị bậc
thầy.

Đối với công ty “Chất lượng sản phẩm” là một tiêu chí đặt lên hàng đầu, nhà lãnh
đạo vì thế phấn đấu để đạt được điều đó, trong những năm gần đây những người đứng
đầu công ty nhận thấy mục tiêu là quan trọng nhưng cách để đạt được nó cũng quan
trọng không kém, vì vậy nhà lãnh đạo nhận ra rằng chính sự hài lòng của nhân viên
khi làm việc mới tạo ra được những sản phẩm tốt nhất và chất lượng nhất, sự thay đổi
trong phong cách lãnh đạo đang dần được nhà quản trị đổi mới theo hướng gần gũi
hơn với nhân viên, cùng với đội ngủ lao động được đào tạo đầy đủ về nghiệp vụ cũng
uê
́
như thái độ, từ đó xây dựng một tổ chức luôn sẵn sàng đối mặt với những thách thức
đặt ra.
́H
Từ kết quả nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự
tê
hài lòng trong công việc của nhân viên trong việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5
h
Nhà máy gạch Tuynen 1-5” cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc
in
vẫn chưa cao, vẫn còn một số bộ phận không hài lòng, tuy nhiên qua nghiên cứu đã
̣c K
cho ta thấy mối quan hệ hiện hữu giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng
của nhân viên trong công việc, kết quả đã đưa ra được yếu tố nào tác động mạnh nhất
ho
đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó giúp công ty cũng như nhà lãnh đạo có thể đưa ra
các giải pháp cụ thể và thiết thực giúp tăng sự hài lòng trong công việc đối với đội ngủ
ại
nhân viên mà lãnh đạo trưc tiếp hướng dẫn.

Đ
Một số định hướng giúp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Chi nhánh Công ty cổ
g
phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 trong thời gian từ đây đến năm 2020:
̀n
ươ
- Tăng cường công tác bồi dưỡng và huấn luyện nghiệp vụ lãnh đạo cho các nhà
quản trị tại Công ty.
Tr
- Tạo điều kiện cho nhà quản trị tại Công ty tiếp thu và học hỏi sự đổi mới trong
phong cách lãnh đạo thông qua các kháo học bổ trợ trong và ngoài nước.
- Xây dựng một bản lộ trình phù hợp cho lãnh đạo nhằm nâng cao trình độ và
chất lượng trong phong cách lãnh đạo.
- Tạo cơ hội cho sự thay đổi và sáng tạo của các nhà lãnh đạo trong Công ty, để
họ có tiềm năng phát triển hơn nữa.

- Đưa ra các giải pháp phù hợp với tổ chức nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của
các nhà quản trị tại tổ chức.
3.2. Giải pháp
3.2.1. Nâng cao khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên
Nghiên cứu đã chỉ ra việc Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động mạnh đến sự hài
lòng trong công việc, có thể nói đây là yếu tố vô cùng quan trọng giúp cho nhà lãnh
đạo tạo ra sự hài lòng khi làm việc của nhân viên, đồng thời nâng cao năng lực truyền
uê
́
đạt cảm xúc đến với mọi người xung quanh. Đối với nhóm lao động trình độ Trung
cấp phổ thông có sự hài lòng cao, lãnh đạo công ty nên có những tác động trong việc
́H
truyền đạt kinh nghiệm đến nhóm này một cách dễ hiểu. Sự truyền cảm hứng còn thể
tê
hiện ở những khía cạnh nhỏ như: đơn giản chỉ là hình dung hóa mục tiêu tổ chức bằng
h
những điều cụ thể gần gũi với nhân viên, một cái vỗ nhẹ của lãnh đạo khi nhân viên
in
đang ủ rũ, hay cùng với nhân viên của mình hô van khẩu hiệu của tổ chức, thậm chí là
̣c K
xắn tay áo để thuyết phục họ tin tưởng vào điều mình sẽ làm, sự quen thuộc sẽ tạo ra
cảm giác thoải mái.
ho
Đối với nhóm nhân viên khác lãnh đạo cần có sự tin tưởng và lạc quan đối với các
mục tiêu đã đưa ra, tac động mạnh mẽ đến nhân viên tin tưởng họ sẽ làm được thông
ại
qua các buổi nói chuyện, trao đổi kinh nghiệm, tạo tinh thần hăng say trong công việc.
Đ
Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5 là nơi sản xuất ra sản
g
phẩm trực tiếp, toàn thể cán bộ công nhân viên ở đây phải làm việc trong môi trường
̀n
nhiều áp lực, do đó nhà lãnh đạo phải biết cách tạo động lực sẽ khiến họ tiếp tục cố
ươ
gắng với công việc dù khó khăn, động lực có thể từ tinh thần tràng đầy nhiệt huyết
Tr
của nhà lãnh đạo, từ sự lạc quan, tin tưởng rằng nhân viên của mình sẽ làm được,
tương lai của tổ chức sẽ đạt được thành công. Trong một bầu không khí luôn tràn đầy
sự vui vẻ và lạc quan, tâm lý của nhân viên vô cùng tốt sẽ tạo ra hiệu ứng lan truyền về
cảm xúc, khi cảm xúc tốt mọi người tự động, tự giác muốn hoàn thành tốt công việc để
cùng với lãnh đạo của mình đạt được những mục tiêu của tổ chức.
3.2.2. Quan tâm đến nhân viên

Nhóm lao động nữ vẫn có mức độ hài lòng thấp hơn nam, vì vậy việc quan tâm
đến nhóm nhân viên nữ để nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ là điều quan
trọng, lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu của họ nhiều hơn: nhu cầu đảm bảo sức
khỏe, nhu cầu có nhiều thời gian với gia đình, nhu cầu có được thu nhập ổn định. Do
đó ban lãnh đạo cần có những giải pháp cụ thể như: luân chuyển ca thường xuyên,
không nên đặt nhóm nhân viên nữ vào thời gian tăng ca tối và đặc biệt chú ý đến sức
khỏe của họ như hỏi han trao các phần quà, đối với nhân viên nữ trong quá trình mang
uê
́
thai lãnh đạo công ty phải có sự quan tâm đặc biệt chuyển họ đến bộ phận ít dùng sức
lao động, tăng cường khẩu phần ăn hay thường xuyên kiểm tra sức khỏe.
́H
Lãnh đạo công ty cần quan tâm đến cá nhân bởi đây cũng là thành phần tác động
tê
đến sự hài lòng của nhân viên, bản thân họ đang làm việc trong môi trường sản xuất
h
sản phẩm trực tiếp nơi có nhiều tiếng ồn và bụi bẩn. Vì vậy nhà lãnh đạo cần quan tâm
in
hơn nữa đến nhân viên bằng cách trang bị thêm các thiết bị lao động bảo hộ: khẩu
̣c K
trang chống bụi, áo quần đạt chất lượng khi làm việc trong môi trường nhiều bụi bặm.
Đối với công việc văn phòng, do áp dụng các phần mềm quản lý, máy vi tính cần được
ho
xem xét phân phối phù hợp để đảm bảo các công việc, áp lực công việc hiện nay của
Công ty thường đến từ việc thực hiện các kế hoạch sản xuất do đó nhà lãnh đạo cần có
ại
những quan tâm cũng như sự đồng hành để đưa ra các dự báo chính xác. Tiếp tục duy
Đ
trì những điều được cho là nhỏ đó nhưng nó sẽ tạo ra một hiệu ứng vô cùng lớn đến
g
nhân viên, bản thân họ sẽ cảm nhận lãnh đạo của mình thật chu đáo, họ phải cố gắng
̀n
để không phụ lòng với những gì mà nhà lãnh đạo đã làm cho mình.
ươ
Đối với bộ phận văn phòng tại Công ty sự quan tâm đối của lãnh đạo còn thể
Tr
hiện ở sự thấu hiểu những khó khăn và các sai phạm. Là đơn vị sản xuất nên sự sai
phạm là điều tất yếu, lãnh đạo không quá khắt khe và có thái độ chia sẻ điều khiến
nhân viên cảm thấy hài lòng, đáp ứng những nhu cầu nhỏ đến từ các bộ phận khác
nhau trong Công ty đặc biệt là đối với bộ phận sản xuất vì đây là bộ phận tạo ra sản
phẩm trực tiếp, điều đó sẽ làm cho nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo và tổ chức. Tạo
một tâm lý vô cùng thoải mái khi làm việc tăng cường sự thỏa mãn trong công việc
của nhân viên.

Lãnh đạo luôn luôn phải động viên tinh thần đến nhân viên thông qua các kết quả
thực tế về doanh thu, Công ty đã tồn tại và thành công hơn trong tương lai, điều đó có
đạt được hay không khi lãnh đạo phải chia sẻ những những mục tiêu, các chiến lược
phát triển lâu dài và cùng phân tích cho họ hiểu.
Khi lãnh đạo quan tâm đến công việc, san sẻ những khó khăn cũng như thấu hiểu
nhu cầu của nhân viên, điều đó sẽ làm nhà lãnh đạo trở thành một người đồng hành
cùng họ chinh phục những tầm nhìn chiến lược không phải trên danh nghĩa là một
uê
́
người sếp. Chính nhân viên sẽ cảm thấy lãnh đạo như một người thân trong gia đình
khơi nguồn cảm hứng để họ tự nguyện cống hiến, tự nguyện làm việc không phải là sự
́H
ép buộc, mà chính họ hiểu rằng ý nghĩa của bản thân họ trong công ty như một phận
tê
trong cơ thể không thể tách rời.
h
3.2.3. Giải pháp kích thích tính thông minh và tính sáng tạo của nhân viên
in
Nhà lãnh đạo không phải làm theo ý kiến của nhân viên nêu ra, phải luôn luôn
̣c K
lắng nghe, tôn trọng suy nghĩ của nhân viên, ý kiến chủ quan của nhà lãnh có những
thời điểm không phát huy tính hiệu quả bằng sự đóng góp ý kiến của tổng thể nhân
ho
viên.
Đối với đặc thù của Công ty việc kích thích tính thông minh và tính sáng tạo cũng
ại
vô cùng đơn giản. Đối với bộ phận sản xuất họ làm việc theo những chu trình công nghệ
Đ
đã lắp đặt sẵn, nhưng không thể phủ nhận sự cần thiết của nó. Kích thích nhân viên giải
g
quyết công việc nhanh hơn hay khi có sự cố xáy ra nhân viên tự động giải quyết. Đối
̀n
với bộ phận này việc áp đặt mệnh lệnh sẽ khiến nhân viên cảm thấy khó chịu, áp lực
ươ
trong khi làm việc, tâm lý không tốt sẽ ảnh hưởng đến việc trực tiếp sản xuất sản phẩm.
Tr
Lãnh đạo tại Công ty nên đến bộ phận sản xuất cùng họ giải quyết vấn đề theo nhiều
cách khác nhau, từ đó sẽ giúp bản thân nhân viên sự thay đổi trong tư duy. Nhà lãnh đạo
kích thích sự sáng tạo bằng cách giải quyết các vấn đề hằng ngày dù là nhỏ nếu liên
quan đến công việc, họ sẽ khuyến khích những suy nghĩ của nhân viên một cách độc lập
trên cơ sở hướng dẫn của nhà lãnh đạo.
Đối với bộ phận văn phòng sự khuyến khích sáng tạo luôn gắn liền với cái nhìn
bao quát từ tổng thể đối với các kế hoạch trước hay các kết quả thất bại để nhân viên
tìm ra vấn đề và đưa ra các giải pháp cho các kế hoạch sau. Việc kích thích sự sáng tạo

kèm theo đó phải là môi trường để thực hiện, Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để
phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên.
Nhà lãnh đạo phải kiên nhẫn, khéo léo và có sự bao dung lớn, khuyến khích sự
sáng tạo cũng như mở lối cho sự nghiệp phát triển cá nhân của nhân viên trong tổ
chức. Vì vậy nhân viên sẽ cảm thấy vô cùng hài lòng với những gì lãnh đạo đã làm, họ
sẽ không ngừng cố gắng hoàn thiện, “làm mới” mình trong cách làm việc và tư duy
suy nghĩ. Tất cả những điều trên đặc biệt quan trọng trong môi trường nhiều cạnh
uê
́
tranh như hiện nay, sự thu hút nhân tài bằng một mức lương khủng, nhà lãnh đạo tốt
phải biết biết giữ chân những nhân viên giỏi trong khi sự hậu hĩnh đã chưa chắc bằng
́H
đối thủ.
tê
3.2.4. Giải pháp để lãnh đạo thực sự là tấm gương của những phẩm chất tốt
h
Là một lãnh đạo trong tổ chức, tất cả những hoạt động của nhà lãnh đạo đều được
in
nhân viên dõi theo, mọi động thái đều được mọi người chú ý và ngưỡng mộ, chính vì
̣c K
vậy những phẩm chất tốt sẽ được bộc lộ ra bên ngoài dựa trên: đạo đức cá nhân, sự
lắng nghe thấu hiểu và đặc biệt là sự hy sinh bản thân để cùng nhân viên đạt được mục
ho
tiêu chung của tổ chức.

Công ty là nơi tập trung đông nhân viên ở địa phương nên làm việc tại Công ty là
ại
việc cần để ổn định cuộc sống. Lãnh đạo Công ty cần biết điều đó và phải biết hy sinh
Đ
lợi ích cá nhân để đảm bảo cuộc sống cho 148 nhân viên tại tổ chức. Hy sinh những lợi
g
ích cá nhân để đạt được mục tiêu tổ chức đó là phẩm chất gương mẫu của nhà lãnh đạo
̀n
Là một người dẫn dắt, lãnh đạo phải thể hiện năng lực của bản thân một cách bản
ươ
lĩnh và tự tin, sự quyết đoán trong những quyết định vào những thời điểm phải cân
Tr
nhắc để đưa tổ chức vượt qua gia đoạn khó khăn, điều đó sẽ làm cho nhân viên khâm
phục tài năng của nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhà lãnh đạo phải luôn giữ điểm tĩnh, không
hấp tấp trong các quyết định mới có thể chứng minh được năng lực lãnh đạo của mình.
Muốn được nhân viên tại Công ty kính trọng và tự hào, bản thân nhà lãnh đạo
phải làm những điều khác biệt so với những người khác, sự khác biệt ở đây phải nằm
trong khuôn khổ cho phép và chấp nhận được. Đối với Công ty lãnh đạo trực tiếp chỉ
dẫn nên việc ban bộ mệnh lệnh là sự nhã nhặn, quan tâm giúp đỡ những khi nhân viên
cẩn, để mọi người có thể cảm nhận được sự ấm áp, gần gũi, không có khoảng cách

giữa lãnh đạo đối với họ. Điều đó sẽ không làm quyền lực trong mắt nhân viên giảm
xuống mà ngược lại là sự kính trọng tuyết đối.
Lãnh đạo Công ty là một hình mẫu, một tấm gướng sáng khi nhà lãnh đạo là một
người có đạo đức trong kinh doanh, kết quả đạt được phải có đạo đức. Trong thương
trường có những người thường bất chấp để đạt được kết quả, điều đó vô tình làm hình
ảnh lãnh đạo xấu đi trong mắt mọi người. Hành xử của nhà lãnh đạo luôn được mọi
người nêu gương bởi họ là người dẫn đầu, mọi người sẽ thán phục và cảm thấy vô
uê
́
cùng tự hào khi lãnh đạo của họ luôn là người có đạo đức trong mọi quyết định. Nó sẽ
tạo ấn tượng tốt không chỉ cho nhân viên là sự tin tưởng của khách hàng đối với sản
́H
phẩm, đây chính là điều tạo nên một nhà lãnh đạo tài ba với uy tín của riêng mình.
tê
Những phẩm chất tốt sẽ được nhân viên dõi theo quan sát và học hỏi, vì vậy sẽ
h
tạo nên một tập thể đồng nhất cùng nhau phấn đấu vì một mục tiêu chung.
in
̣c K
3.2.5. Một số giải pháp khác

ho
3.2.5.1. Trao cho mọi người quyền tự chủ nhiều hơn
Đối với Công ty nơi sản xuất sản phẩm, việc sắp xếp lịch làm việc linh động, tự
ại
chủ sẽ khiến nhân viên giảm bớt áp lực. Vì mỗi nhân viên trong Công ty ngoài thời
Đ
gian làm việc họ có những trách nhiệm khác nhau với gia đình, xã hội. Đặc biệt Công
g
Ty có số lao động nữ đông việc làm đó là cần thiết để tăng mức độ hài lòng. Được làm
̀n
việc trong một tổ chức mà người lao động không bị áp lực về mặt thời gian, nhân viên
ươ
sẽ dễ dàng hoàn thành tốt công việc. Như vậy sự quan tâm và sắp xếp lịch làm việc
Tr
cho mọi người linh hoạt hơn sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng của người lao động.
3.2.5.2. Khuyến khích các hoạt động tập thể
Làm việc có những lúc nhân viên bận rộn và không có nhiều thời gian nghỉ ngơi
nên hoạt động tập thể là một yếu tố rất cần thiết trong Công ty nó sẽ kích thích tâm lý
sản sinh niềm vui và hạnh phúc. Công ty nên tổ chức các hoạt dộng tập thể như: cùng
nhân viên tham gia các hoạt động ngoại khóa, tổ chức các buổi liên hoan giữa mọi
người với nhau…Khi mọi người cùng tham gia một trò chơi sẽ khiên họ tiếp xúc nhiều

hơn tăng cường mức độ thân thiết giữa các đồng nghiệp, có thể chia sẻ những cảm xúc
vui buồn với nhau, ngay cả những người hướng nội cũng mong muốn được chia sẻ và
quan tâm. Các hoạt động không chỉ giới hạn trong không gian làm việc mà nên mà có
thể tổ chức vào nhiều thời gian khác nhau: cuối tuần hoặc cuối tháng. Đồng thời Công
ty có thể tổ chức cho mọi người các chuyến du lịch vào mùa hè. Đó chính là một
phương pháp giúp người nhân viên được nghỉ ngơi và tận hưởng sau những ngày làm
việc căng thẳng và mệt mỏi. Sau khi quay lại họ sẽ hào hứng hơn và hài lòng vì sự
uê
́
quan tâm của lãnh đạo. Tham gia các hoạt động tập thể sẽ tạo khiến nhân viên trong
công ty thân thiết hơn tạo ra một tổ chức đoàn kết trong việc đón nhận các kế hoạch từ
́H
phía lãnh đạo.
tê
3.2.5.3 Quan tâm tới sức khỏe người lao động
h
Môi trường làm việc tại Công ty khá đặc thù nhiều tiếng ồn và bụi. Do đó sức
in
khỏe nhân viên là một yếu tố nhà lãnh đạo cần đặc biệt quan tâm đó chính là nguồn
̣c K
lực giúp nhân viên tại Công ty hoàn thành công việc, sức khỏe không tốt không chỉ
ảnh hưởng đến bản thân nhân viên mà còn giảm năng xuất lao động gây thiệt hại đến
ho
tổ chức. Đối với bộ phận sản xuất ở vai trò là nhà lãnh đạo cần phải khuyến khích mọ
người quan tâm đến sức khỏe của mình, bên cạnh đó khuyến khích mọi người tham gia
ại
các hoạt động thể thao để giữ gìn sức khỏe, không nên vắt kiệt sức lao động của nhân
Đ
viên bằng những giờ tăng ca liên tục trong tuần. Việc quan tâm không chỉ dùng lại ở
g
đó nhà lãnh đạo phải chú ý đến thực đơn của nhân viên để hài hòa giữa công việc và
̀n
ươ
sức khỏe, nhất là trong vấn đề ngộ độc thực phẩm đối với suất cơm công nhân đang
đáng báo động hiện nay, lãnh đạo của Công ty cần chú ý đặc biệt đến điều này. Công
Tr
ty nên trang bị thiết bị lọc tiếng ồn và bụi bẩn để đảm bào sức khỏe cho công nhân.
Tóm lại tùy thuộc vào những tình huống cụ thể và các hoàn cảnh khác nhau, mà
nhà lãnh đạo tại Công ty sẽ đưa ra các phương pháp nhằm cải thiện và nâng cao mức
độ hài lòng của nhân viên tại Công ty, mỗi giải pháp trong các bối cảnh khác nhau sẽ
đem lại nhiều lợi ích khác nhau nếu không sản sinh những vấn đề tiêu cực.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận
Quá trình thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh công ty cổ phần 1-5
Nhà máy gạch Tuynen 1-5” đã cho thấy tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến sự hài lòng đối với nhân viên và tổ chức tại Chi nhánh công ty cổ phần 1-5 Nhà
máy gạch Tuynen 1-5. Kết quả đạt được của nghiên cứu như sau:
uê
́
Ban đầu nghiên cứu xây dựng thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm có
́H
5 thành phần có 20 biến quan sat, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có 4 biến
tê
quan sát. Qua hai bước phân tích ban đầu bằng phần mềm SPSS 20 là kiểm định thang
h
đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, không có biến nào
in
loại ra khỏi mô hình nghiên cứu, mô hình đạt được yêu cầu về tính đơn nguyên, tính
̣c K
hội tụ, tính phân biệt và có độ tin cậy. Vì vậy tất cả các biến quan sát được đưa vào
quá trình phân tích tiếp theo.
ho
Kết quả phân tích tiếp theo cho thấy: có 4 thành phần của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là khả
ại
năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo (0.361), khả năng kích
Đ
thích tính thông minh và tính sáng tạo (0.258), khả năng hấp dẫn nhân viên bằng hành
g
vi (0.183) và sự quan tâm đến nhân viên (0.186), khả năng hấp dẫn nhân viên bằng
̀n
phẩm chất loại ra khỏi mô hình vì có hệ số hồi quy không đạt ý nghĩa về mặt thống kê.
ươ
Trong đó thành phần ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân
Tr
viên là khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo.
Từ kết quả nghiên cứu và thực tế thực tập tại Chi nhánh công ty cổ phần 1-5 Nhà
máy gạch Tuynen 1-5, đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo
và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Hạn chế của đề tài: Hạn chế thứ nhất do giới hạn về thời gian, chi phí cũng như
kiên thức nghiên cứu đã không sử dụng toàn bộ thang đo lãnh đạo đa phần MLQ của
Bass (1992), vì vậy nghiên cứu không thể đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo nghiệp vụ,

lãnh đạo tự do đến sự hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh. Hạn chế thứ hai là giá trị
của nghiên cứu chỉ nằm ở tính kiểm định lý thuyết hơn là ý nghĩa khái quát. Hạn chế
thứ ba dữ liệu thu thập chỉ từ góc độ của nhân viên.
2. Kiến nghị
Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo: phỏng vấn sâu hơn với các nhà lãnh đạo
của tổ chức và các chuyên gia quan hệ công chúng để giải thích kĩ hơn các quan điểm
nghiên cứu.
uê
́
Để các giải pháp có thể phát huy tính hiệu quả và nâng cao năng lực lãnh đạo tại
́H
Chi nhánh công ty cổ phần 1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5, tác giả có một số kiến nghị
tê
đến Tổng công ty Cổ phần 1-5 một số vấn đề như sau:
h
Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần 1-5 cần phải thường xuyên tổ chức các khóa bồi
in
dưỡng, đào tạo nghiệp vụ và các kỹ năng chuyên môn cho bộ phận lãnh đạo tại Chi
̣c K
nhánh, tạo điều kiện cho ban lãnh đạo Chi nhánh được học hỏi kinh nghiệm từ các
nước trên thế giới.
ho
Khi tuyển dụng nhân viên cho Công ty, ban lãnh đạo ngoài việc chú ý đến năng
lực chuyên môn còn phải cân nhắc đến những ứng viên có phẩm chất đạo đức trong lối
ại
sống và nghề nghiệp, có ý thức về công việc và tận tình với tổ chức.
Đ
Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần 1-5 cùng với Chi nhánh hoàn thiện hơn nữa chế
g
độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và công tác xây dựng văn hóa tổ chức, khi sức
̀n
ươ
khỏe tốt nhân viên mới có thể làm việc và cống hiến cho công ty, giá trị văn hóa là giá
trị cốt lõi tạo nên hình ảnh tốt cho công ty, nếu phát huy được điều này thì mọi nhân
Tr
viên trong Công ty đều góp công sức đạt được mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.
Công ty nên thực hiện các cuộc giao lưu tọa đàm giữa ban lãnh đạo và nhân viên,
giải đáp các thắc mắc mà nhân viên còn chưa hài lòng, đồng thời tạo tinh thần làm việc
bằng cách truyển đạt niềm hứng khởi và kinh nghiệm cho các cá nhân người lao động
để họ cảm thấy tổ chức là nơi có lãnh đạo đạo tốt và là nơi làm việc tốt nhất, đồng thời
đưa ra các cuộc khảo sát về nhu cầu của nhân viên để lãnh đạo nắm bắt và biết được

nhân viên của họ thực sự cần gì, từ đó đưa ra các biện pháp và thay đổi nhằm thỏa mãn
nhu cầu từ đó khiến nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc tại Chi nhánh.
Công ty có thể xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc cho nhân viên,
điều đó không những giúp cho Công ty đạt được hiệu quả về mặt kinh tế ngoài ra còn
giúp cho nhân viên phấn đấu để đạt được mục tiêu cá nhân, đồng thời ngoài mức
lương cố định Công ty nên khuyến khích nhân viên cố gắng làm việc bằng các phần
thưởng xứng đáng, việc đánh giá phải được thực hiện một cách công khai, để nhân
uê
́
viên cảm thấy lãnh đạo công bằng với tất cả mọi người và không thiên vị ai, như vậy
́H
phần thưởng trao đến ai nhân viên sẽ cảm thấy khâm phục và tự hoàn thiện bản thân
mình hơn.
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu Tiếng việt
1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, NXB Hồng Đức.
2. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học
trong quản trị kinh doanh, NXB Thống kê.
uê
́
3. TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành (2009), Giáo trình Quản trị
́H
học, Đại Học Huế Trường Đại Học Kinh Tế Huế.
4. Lê Thị Phương Thảo, 2016, Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn
tê
và lòng trung thành của nhân viên, nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần chế biến
h
gỗ Thừa Thiên Huế, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 4.
in
̣c K
5. Ao Thu Hoài (2013), Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của
nhân viên: kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam, Luận án Tiến sĩ,
ho
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, MS: 62.31.03.01, Thư Viện Quốc Gia Việt Nam.
6. Lê An Khang (2013), Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: sự tín
ại
nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam, Tạp chí khoa học Trường Đại học
Đ
Mở Thành Phố Hồ Chí Minh – số 4 (32) 2013.

g
7. Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
̀n
ươ
thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, Luận văn
Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Tr
II. Tài liệu Tiếng anh
8. Bernard M. Bass (1998), Transformational Leadership.
9. Locke, E. A. (B.t.v). (2009), Handbook of principles of organizational

behavior: indispensable knowledge for evidence-based management (Second edition).
Chichester: John Wiley.

10. Gerbing và Anderson, ( tr 186- 192), An Update Paraligm For Scale

Development Incorporting Unidimensiornality And Its Asses Sments, Joumal Of
Marketing Research.
11. Hair & cộng sự, (1998 – tr 111), Multivariable Data Analysis Prentice Hall
International.
uê
́
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo
1.Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất
Reliability Statistics
Cronbach' N of
s Alpha Items
,804 4
uê
́
́H
tê
Item-Total Statistics
h
Scale Scale Correctedin Cronbach'
Mean if Variance Item- s Alpha if
̣c K
Item if Item Total Item
Deleted Deleted Correlatio Deleted
n
ho
IA1 11,3311 4,032 ,581 ,774

ại
IA2 11,4730 4,115 ,620 ,754

Đ
IA3 11,4865 3,966 ,651 ,738

g
IA4 11,2770 4,106 ,624 ,752

̀n
ươ
Tr
2.Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi

Cronbach' N of
s Alpha Items
,835 4
SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc

Scale Scale Corrected Cronbach

Mean if Variance Item- 's Alpha
Item if Item Total if Item
n
IB1 11,5946 3,494 ,681 ,784
uê
́
IB2 11,5878 3,591 ,655 ,795
IB3 11,5270 3,775 ,694 ,780
́H
IB4 11,5068 3,735 ,633 ,804
tê
h
in
3.Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc truyền cảm hứng
̣c K
Cronbach' N of
ho
s Alpha Items
,795 4
ại
Đ
̀n g
Scale Scale Corrected Cronbach'

ươ

Tr

n
IM1 11,4459 3,759 ,610 ,743
IM2 11,4459 3,460 ,635 ,730
IM3 11,4730 3,761 ,608 ,744
IM4 11,3243 3,935 ,574 ,760

4.Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc kích thích sự thông minh
Cronbach' N of
s Alpha Items
,816 4
uê
́
́H
tê
h
n in
IS1 11,0000 4,340
̣c K
,610 ,781
IS2 11,0676 3,900 ,677 ,750

ho
IS3 10,9527 4,317 ,647 ,766
IS4 11,0068 3,952 ,621 ,779

ại
Đ
5.Lãnh đạo hấp dẫn bằng việc quan tâm đến cá nhân
̀n g
ươ
Cronbach' N of
Tr
s Alpha Items
,807 4


n
IC1 11,2703 3,722 ,603 ,772
uê
́
IC2 11,1419 4,055 ,654 ,745
IC3 11,1689 4,141 ,642 ,752
́H
IC4 11,1959 3,887 ,609 ,766
tê
h
in
6.Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
̣c K
Cronbach's N of Items
ho
Alpha
,758 4
ại
Đ
̀n g
Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

ươ
if Item Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted
Tr
JS1 11,3986 2,418 ,553 ,703
JS2 11,5203 2,319 ,564 ,699
JS3 11,4730 2,428 ,624 ,665
JS4 11,5405 2,753 ,491 ,735

PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

1.Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
,894
Sampling Adequacy.
Approx. Chi- 1399,

Square 618
uê
́
Bartlett's Test of
Sphericity df 190
́H
Sig. ,000
tê
Rotated Component Matrixa
Component
h
in
̣c K
1 2 3 4 5
IM3 ,723
ho
IM4 ,708
ại
IM2 ,701
Đ
IM1 ,638
IB4
g
,815
̀n
IB3 ,804
ươ
IB1 ,632
Tr
IB2 ,627
IS2 ,761
IS3 ,739
IS1 ,701
IS4 ,689

IA4 ,800
IA1 ,698
IA3 ,592
IA2 ,586
IC3 ,807
IC4 ,804
uê
́
IC2 ,642
́H
IC1 ,627
tê
Total Variance Explained
h
Component Initial Eigenvalues
in
Extraction Sums of
̣c K
Squared Loadings
Total % of Cumulative Total % of

Variance % Variance
ho
1 7,942 39,709 39,709 7,942 39,709

ại
2 1,631 8,154 47,863 1,631 8,154

Đ
3 1,408 7,039 54,902 1,408 7,039

g
4 1,273 6,365 61,267 1,273 6,365

̀n
ươ
5 1,014 5,071 66,338 1,014 5,071
6 ,891 4,454 70,793

Tr
7 ,702 3,510 74,303
8 ,607 3,036 77,339
9 ,558 2,791 80,129
10 ,544 2,720 82,850
11 ,485 2,425 85,275

12 ,448 2,241 87,516
13 ,404 2,020 89,536
14 ,393 1,963 91,499
15 ,349 1,746 93,246
16 ,329 1,645 94,890
17 ,316 1,578 96,469
uê
́
18 ,257 1,286 97,754
19 ,236 1,179 98,933
́H
20 ,213 1,067 100,000
tê
2.Thang đo Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
h
in
̣c K
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

,720
ho
Adequacy.
Approx. Chi-Square 146,488

ại
Bartlett's Test of
df 6
Đ
Sphericity
Sig. ,000
̀n g
ươ
Total Variance Explained

Tr
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings
% of Cumulative % of Cumulative
Total Total
Variance % Variance %
1 2,327 58,177 58,177 2,327 58,177 58,177
2 ,744 18,609 76,786

3 ,539 13,476 90,262
4 ,390 9,738 100,000
Component
uê
́
JS3 ,812
́H
JS2 ,772
tê
JS1 ,759
h
JS4 in,705
̣c K
3. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính
ho
Variables Entered/Removeda
ại
Model Variables Variables Method

Đ
Entered Removed
IC, IM, IS, IB,
g
1 . Enter
IAb
̀n
ươ
a. Dependent Variable: JS
b. All requested variables entered.
Tr
Model Summaryb
Model R R Adjusted Std. Error Durbin-
Square R Square of the Watson
Estimate
a
1 ,749 ,561 ,545 ,34049 2,063
a. Predictors: (Constant), IC, IM, IS, IB, IA
b. Dependent Variable: JS

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 21,019 5 4,204 36,261 ,000b
1 Residual 16,462 142 ,116
Total 37,481 147
uê
́
́H
b. Predictors: (Constant), IC, IM, IS, IB, IA
Coefficientsa
tê
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Error Beta
h Tolerance VIF
(Constant) 1,089 ,214
in 5,088 ,000
̣c K
IM ,256 ,064 ,316 4,027 ,000 ,502 1,990
IB -,013 ,061 -,016 -,212 ,832 ,560 1,787
1
ho
IS ,198 ,056 ,258 3,545 ,001 ,586 1,706

IA ,142 ,060 ,183 2,367 ,019 ,516 1,938
IC ,147 ,055 ,186 2,643 ,009 ,621 1,610
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT
PHIẾU KHẢO SÁT

Mã Số Phiếu:
A. PHẦN GIỚI THIỆU:
Kính chào anh/ chị tôi tên là Hoàng Thị Bích Ngọc, hiện đang là sinh viên lớp
K47A QTKD Tổng Hợp, Trường Đại Học Kinh Tế Huế. Hiện nay tôi đang tiến
uê
́
hành nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự
hài lòng của nhân viên trong công việc tại Chi nhánh Công ty cổ phần 1-5 Nhà
́H
máy gạch Tuynen 1-5”. Sự giúp đỡ của anh/ chị sẽ đóng góp rất lớn vào đề tài
tê
nghiên cứu này.
h
Tôi xin cam kết câu trả lời của anh/ chị chỉ được sử dụng với mục đích nghiên
in
cứu của đề tài, đồng thời các câu trả lời của anh/ chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.
̣c K
Tôi rất cảm ơn sự cộng tác và giúp đỡ của anh/ chị:
B. PHẦN PHÂN LOẠI:
ho
 Anh/ chị vui lòng cho biết giới tính của mình:
Nam Nữ
ại
 Trình độ chuyên môn của anh/ chị:

Đ
Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông

 Anh/ chị vui lòng cho biết thời gian công tác tại công ty:
̀n g
Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

ươ
 Anh/ chị làm ở bộ phận nào:

Tr
Kế hoạch sản xuất Tài chính kinh doanh

Kế toán Hành chính tổng hợp
Kiểm tra chất lượng sản phẩm. Sản xuất
Kho hàng Khác
C. PHẦN NỘI DUNG:

Có một số nhận định sau về công việc hiện tại: Anh/ chị vui lòng cho biết mức độ
đồng ý của mình như thế nào về các nhận định này:

Hướng dẫn trả lời: với mỗi câu trả lời, anh/ chị vui lòng khoanh tròn vào các ô số để
thể hiện mức độ đồng ý của mình. Trong đó:
Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5
uê
́
́H
Mức độ đồng ý
Tiêu chí
1 2 3 4 5
tê
Khả năng hấp dẫn nhân viên bừng phẩm chất của người lãnh đạo
h
IA1
in
Lãnh đạo trực tiếp luôn luôn tỏ ra là người quyền
1 2 3 4 5
lực và tự tin
̣c K
Lãnh đạo trực tiếp có phong cách lịch sự và hòa

IA2 1 2 3 4 5
nhã với nhân viên
ho
Lãnh đạo trực tiếp luôn có những hành động khiến

IA3 1 2 3 4 5
ại
anh chị ngưỡng mộ

Đ
Anh/ chị cảm thấy tự hào khi làm việc chung với
IA4 1 2 3 4 5
lãnh đạo
̀n g
Khả năng hấp dẫn nhân viên bằng hành vi của người lãnh đạo
ươ
Lãnh đạo trực tiếp luôn nói về những niềm tin, giá
IB1 1 2 3 4 5
Tr
trị quan trọng nhất của họ

Lãnh đạo trực tiếp luôn thông báo cho anh chị mỗi
IB2 1 2 3 4 5
khi có thay đổi trong công ty
Lãnh đạo trực tiếp quan tâm tới đạo đức và kết quả
IB3 1 2 3 4 5
có đạo đức
Lãnh đạo trực tiếp luôn học hỏi kinh nghiệm từ
IB4 1 2 3 4 5
những sai phạm

Khả năng truyền cảm hứng đến nhân viên từ phía người lãnh đạo
Lãnh đạo trực tiếp truyền đạt kinh nghiệm một
IM1 1 2 3 4 5
cách nhiệt tình để anh/ chị đạt được thành công
Lãnh đạo trực tiếp luôn có thái độ vui vẻ trong
IM2 việc cùng anh/ chị đạt được mục tiêu, nhiệm vụ 1 2 3 4 5
của tổ chức
Lãnh đạo trực tiếp luôn chỉ cho anh/ chị về một
IM3 1 2 3 4 5
viễn cảnh tương lai tươi đẹp
uê
́
Lãnh đạo trực tiếp tin rằng mục tiêu của công ty
́H
IM4 1 2 3 4 5
chắc chắn sẽ đạt được
tê
Khả năng kích thích tính thông minh và tính sáng tạo đối với nhân viên
h
Lãnh đạo trực tiếp luôn tìm nhiều hướng khác
in
IS1 1 2 3 4 5
nhau khi giải quyết vấn đề
̣c K
Lãnh đạo trực tiếp khuyên anh chị nên xem xét
IS2 1 2 3 4 5
vấn đề dưới nhiều góc cạnh
ho
Lãnh đạo trực tiếp luôn đưa ra những giải pháp

IS3 1 2 3 4 5
mới cho vấn đề cũ
ại
Lãnh đạo trực tiếp luôn tôn trọng sự sáng tạo của
Đ
IS4 1 2 3 4 5
anh chị trong công việc
̀n g
Sự quan tâm đến nhân viên từ phía người lãnh đạo

ươ
Lãnh đạo trực tiếp luôn hướng dẫn, quan tâm đến
IC1 1 2 3 4 5
công việc của anh/ chị
Tr
Lãnh đạo trực tiếp luôn đối xử với anh chị như
IC2 1 2 3 4 5
một đồng nghiệp hơn là giữa cấp trên với cấp dưới
Lãnh đạo trực tiếp luôn quan tâm đến nhu cầu và
IC3 1 2 3 4 5
ước muốn của anh/ chị
Lãnh đạo trực tiếp luôn giúp đỡ để anh chị hoàn
IC4 1 2 3 4 5
thành tốt công việc

Sự hài lòng trong công việc

JS1 Công ty là nơi tốt nhất để anh/ chị làm việc 1 2 3 4 5
JS2 Anh chị cảm thấy thoải mái khi làm việc ở đây 1 2 3 4 5
JS3 Anh chị xem công ty như ngôi nhà thứ 2 của mình 1 2 3 4 5
Nếu được chọn lựa lại nơi làm việc anh/ chị vẫn
JS4 1 2 3 4 5
chọn công ty này
uê
́
Xin cảm ơn Anh/ chị rất nhiều!
́H
tê
h
in
̣c K
ho
ại
Đ
̀n g
ươ
Tr

Hoàng Thị Bích Ngọc - k47bqtkd Th

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hoàng Thị Bích Ngọc - k47bqtkd Th

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Tr

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Hoàng Thị Bích Ngọc TS Hoàng Quang Thành

Lớp: K47B QTKD TH

Niên khóa: 2013 – 2017

thực hiện Khóa luận này.

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc i

LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................i

4.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................................3

4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................6

4.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lí số liệu..................................................................7

5. Bố cục của đề tài........................................................................................................10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.................................11

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc ii

1.2. Sự hài lòng trong công việc....................................................................................25

2.1.1. Giới thiệu về Công ty ..........................................................................................34

2.1.5. Các nguồn lực của Chi nhánh..............................................................................39

2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực.................................................................................39

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc iii

2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................47

3.1. Định hướng .............................................................................................................71

3.2. Giải pháp.................................................................................................................73

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2: Một số định nghĩa về lãnh đạo.........................................................................11

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo và quản lý ..........................................................................12

bằng phẩm chất..............................................................................................................54

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc v

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc vi

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

thích thông minh ...........................................................................................................58

Biểu đồ 7: Kiểm định phàn dư có phân phối chuẩn ......................................................64

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

cùng lớn mà nhà lãnh đạo phải đối mặt.

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 1

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 2

2.2. Mục tiêu cụ thể

3.2. Phạm vi nghiên cứu

1-5 Nhà máy gạch Tuynen 1-5.

- Phạm vi thời gian:

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 3

 Nghiên cứu định tính

vấn về các vấn đề sau:

đạo chuyển đổi.

 Nghiên cứu định lượng

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 4

QUAN SÁT THỰC

Giai đoạn 2: ĐỊA

Nghiên cứu chính thức

 Kiểm định sơ bộ thang đo

 Kiểm định bằng phân tích nhân tố NGHIÊN CỨU

 Phân tích tương quan VIÊN TẠI CÔNG

VIẾT BÁO CÁO

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 5

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

Bảng 1: Thang đo Likert 5 mức độ

SVTH: Hoàng Thị Bích Ngọc 6

Nghiên cứu định lượng