TAYLORISMO

El taylorismo, en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas tareas
del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar
la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Está
relacionado con la producción en cadena
Principios de la organización científica del trabajo
Frederick W. Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente
expuesto en su obra Principles of Scientific Management4 (1911), en un planteamiento integral
que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científicos de
orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas
modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, de
las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización
racional del trabajo en sus secuencias y procesos y el cronometraje de las operaciones, más un
sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros,
con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con
el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer, por medio de cronómetros, el
tiempo necesario para realizar cada tarea específica.
La organización científica del trabajo
Al taylorismo, como método de trabajo, se le denominó organización científica del trabajo o
gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que asigna al proceso laboral
los principios básicos del método científico, indicando así el modo óptimo de llevar a cabo un
trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en
dirección y trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración
del trabajador según el rendimiento.

A su vez, la economía fue aumentando a los países que creaban esta compañía, el sistema de
Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos salarios, las empresas
incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más prisa.
Para que este sistema funcionara correctamente, era imprescindible que los trabajadores
estuvieran supervisados, y así surgió un grupo especial de empleados que se encargaban de la
supervisión, organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines
del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que
terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por el
tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso productivo, idea
que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la Revolución Industrial.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.

Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la
mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del
trabajo eran las siguientes:

Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean
particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para
ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos
elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos
más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó
una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas
empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913, se produjeron
numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Anteriormente los trabajadores cualificados, en la revolución industrial británica, tenían un ritmo

autónomo e irregular de producción, y una cantidad de piezas que entregar al final de la semana.
Así, tras un domingo de ocio y borrachera, los "San Lunes" se reponían de la resaca, e iban
aumentando su ritmo de trabajo para entregar la mercancía el viernes o sábado.7 Frederick
Taylor lo describió como "systematic vagrancy", "holganza obrera sistemática" (holgar: descansar
después de un esfuerzo; vagancia: sin definición clara). De ahí podría provenir, despectivamente,
el uso del término "holgazán" a trabajadores que no cumplieran con el ritmo establecido. De este
modo quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo
le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y
el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la
competencia en el mercado.

Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional. A finales del siglo XIX y
principios del siglo XX, existían dos esferas sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una
tendencia a la mayor división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación
progresiva de las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad,
consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descalificación de los obreros.

Con la división del trabajo, se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el
conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición preferente y
negociadora que tenían hasta el momento, y así el trabajador pierde ese poder negociador como
resultado de la conversión a tareas simples.
La fragmentación del trabajo produce una descalificación, al destruirse los antiguos oficios,
fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos, ya que al
trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos.

Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés en que ese
conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquel régimen.

Relación con mecanización y automatización

Un maquinista en la Tabor Company, compañía en la que se pusieron en práctica los métodos de

Taylor, cerca de 1905.

La gestión científica del trabajo, o taylorismo, evolucionó en una era en la que la mecanización y
automatización industrial todavía no se habían manifestado. Las ideas y métodos de la gestión
científica del trabajo extendieron el sistema americano de manufactura desde el trabajo manual
(con humanos como los únicos agentes posibles) hacia la mecanización y automatización. Aunque
los defensores de la gestión científica del trabajo no predijeron la extensa destitución de humanos
del proceso productivo. Con el aumento de la mecanización y la automatización emergieron
preocupaciones sobre el desempleo tecnológico.

Al descomponer procesos en unidades discretas y sin ambigüedades, la gestión científica del

trabajo sentó las bases de la automatización y el subcontrato internacional. Taylor y sus adeptos
no lo previeron al principio, ya que pensaron que serían humanos quienes ejecutarían los
procesos optimizados. Por ejemplo, a pesar de que en ese tiempo la instrucción "abre la válvula
A cuando el valor del manómetro B supere el valor X" sería llevada a cabo por un humano, el
hecho de que se reduzca a un componente algorítmico abrió el camino para que una máquina
sea el agente. Sin embargo, un punto en común entre ese tiempo y el actual, es que los agentes
que ejecutan las tareas no tienen que ser "inteligentes" para hacerlo. En el caso de los
computadores, son incapaces (actualmente) de ser "inteligentes"; en el caso de humanos bajo
gestión científica del trabajo, comúnmente eran capaces, pero no se les era permitido. Una vez
que concluían las etapas de Taylor para poner en funcionamiento su sistema de organización en
un trabajo en particular, los trabajadores ya no tenían oportunidad de pensar, experimentar o
realizar sugerencias. La mayor parte del tiempo estaban obligados a no pensar, lo que
ocasionalmente llevó a revueltas.

El terreno neutral entre la producción realizada por trabajadores cualificados y la automatización

completa, está habitado por sistemas extensamente mecanizados y automatización parcial
operada por trabajadores parcialmente capacitados. Estos sistemas dependen de flujos de
trabajo algorítmicos y transmisión del conocimiento, lo que requiere de considerable ingeniería
para ser exitosos. A pesar de que las intenciones de Taylor no iban más allá de optimizar métodos
de trabajo, la ingeniería de procesos que él exploró tiende a concentrar las habilidades necesarias
para realizar las tareas en los equipos y los procesos, disminuyendo considerablemente las
habilidades necesarias por parte de los trabajadores. Estos procesos han predominado en gran
parte de la industria desde entonces, y es además fundamental para el éxito del subcontrato
internacional.