MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

FERRAMENTAS DE GESTÃO
Professor: Fábio Victor Schreiber
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• O alto nível de competitividade nos
diversos segmentos da indústria, do
comercio e de serviços, exige cada vez
mais dos gestores quando se trata da
qualidade e preço de venda de seus
produtos.
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Com isso, é fundamental a qualificação
constante dos gestores para que possam
acompanhar com maestria as
(re)evoluções do mercado para
responderem de forma rápida e decisiva;

• Em muitos casos trabalhar na previsão das

mudanças (futuro?) ;
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Como prever o futuro?
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Vários estudos que envolvem a gestão industrial,
buscam desenvolver métodos e ferramentas que
otimizem os processos e norteiem as decisões,
com menor margem de risco.
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Os avanços tecnológicos contribuem com essas
ferramentas, tornando-as poderosas aliadas na
busca da excelência.
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• As diferentes ferramentas de gestão permitem
aos gestores (em conjunto com seus
colaboradores):
• observar o cenário em seus diversos aspectos;
• analisar os indicadores de desempenho;
• tomar decisões mais adequadas, considerando os
métodos já consagrados de gestão.
 FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Algumas ferramentas de gestão;
• 5S;
• Gestão à vista;
• Brainstorming;
• Diagrama de causa e efeito (Ishikawa);
• 5W2H;
• Matriz GUT;
• PDCA.
 O 5S
• Originalmente chamado de 5S, esta ferramenta
utiliza conceitos simples de organização de
ambientes e processos, no intuito de otimizar o
tempo e minimizar as perdas.
 O 5S
• Os 5S são baseados em 5 palavras japonesas:
seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke, que
significam utilização, organização, limpeza,
saúde e autodisciplina.
 O 5S
1 - Utilização: identificar e separar o necessário do
desnecessário - Permite liberar espaço e reduz
acidentes, dentre outros benefícios;
2 - Ordenação: determinar o local certo para cada
coisa - Facilita a localização e poupa tempo;
3 - Limpeza: tirar toda sujeira e eliminar suas
causas - Garante o bem-estar e melhora impressão
sobre a organização;
 O 5S
4 - Saúde: cuidar bem da saúde física e mental -
Melhora o ambiente de trabalho e aumenta a
produtividade;
5 - Autodisciplina: continuar praticando o 5S
frente aos resultados e melhorá-lo.
 GESTÃO À VISTA
• Compreende um conceito de tornar visível aquilo
que deseja ordenar ou controlar, a fim de facilitar
a gestão do processo;
• Disponibiliza a todos os envolvidos as
informações dos indicadores e dos controles de
atividades;
• Facilita o trabalho do gestor;
• Engaja os colaboradores;
• Mantém a equipe alinhada;
• Ajuda na resolução dos problemas.
 GESTÃO À VISTA
• Pontos importantes;
• Quais processos serão gerenciados?
• Quais os indicadores serão utilizados?
• Quais os responsáveis?
• Métodos de coleta das informações?
 GESTÃO À VISTA
• Exemplos
• Quadro de atividades (kanban)
• Painéis (Dashboards)
 BRAINSTORMING
• Em tradução livre - tempestade de ideias.
• Técnica que permite, a partir de um problema ou
desafio, determinar soluções ou propostas de
melhoria, por meio da oferta livre de ideias.
 BRAINSTORMING
• Proposta: Liberdade total para sugerir qualquer
coisa relacionado ao problema, por mais absurdo
que seja.
 BRAINSTORMING
• Após todas as ideias serem anotadas, debate-se
as que poderiam dar melhor resultado;
• É muito comum as ideias se complementarem,
oferecendo soluções ainda melhores.
 BRAINSTORMING
• Vantagens:
• Oferece inúmeras (e diversas) perspectivas;
• Ajuda a evitar preconceitos em relação aos
pontos de vista apresentados;
• Ajuda a gerar mais ideias em menos tempo;
• Cria oportunidades para explorar o intercâmbio
de ideias;
• Cria companheirismo e gera uma sensação de
aprovação/participação da solução.
 BRAINSTORMING
• Desvantagens:
• Sessões viram bagunças generalizadas;
• Muito pensamento de grupo e poucas ideias
originais;
• Conversas dominadas por poucas pessoas;
• É fácil não participar.
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Também conhecido com Diagrama de Ishikawa

(espinha de peixe, 6M), desenvolvido pelo
engenheiro Kaoru Ishikawa;
• Consiste em uma metodologia para identificação
e análise de problemas diversos;
• A ideia é basicamente listar um conjunto de
fatores que podem resultar no problema
analisado, de forma a enxergar as causas mais
prováveis de o provocarem;
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Estas causas então são classificadas segundo 6

grupos:
• Máquina: quando o equipamento, componente
ou ferramental não são adequados ao processo;
• Mão-de-obra: quando a qualificação ou
comportamento do pessoal é inadequado;
• Medida: se os indicadores de desempenho não
estiverem sendo corretamente medidos;
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

• Método: se o método utilizado é errado ou

inadequado ao processo;
• Matéria-prima: se a matéria-prima utilizada não
atender aos requisitos necessários;
• Meio ambiente: quando fatores externos, como
temperatura, sujeira ou outro, interferir no
processo.

O Objetivo é determinar a causa

raiz do problema!
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Exemplos: Produto com defeito

 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Exemplos: Alto índice de reprovação escolar

Falta de tempo
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Exemplos: Falta de tempo (provas, trabalhos etc)

 5W2H – Plano de ação

• O 5W2H é uma ferramenta que pode ser

utilizada em qualquer atividade ou área;
• Auxilia na elaboração de planos de ação, nas
tomadas de decisões e permite que se tenha
uma imagem mais ampla do problema a ser
resolvido;
• Baseado na identificação do problema ou
situação, considerando suas características e os
aspectos envolvidos na resolução do problema.
 1º W – WHAT?

• O que deve ser feito?

• Identificação da ação, problema, desafio,
situação ou atividade a ser executada.
• Importante definir bem o problema a ser
resolvido.
 1º W – WHAT?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
temperatura do
forno
Incluir inspeção
durante o
processo
Reunião de
segurança no
início do turmo
 2º W – WHY?

• Por que deve ser feito?

• Identificação da justificativa ou motivação para
realizar a atividade;
• Importante entender a motivação para resolver o
problema específico (talvez existam outras
prioridades).
 2º W – WHY?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo
temperatura do
do processo
forno
Incluir inspeção
durante o Diminuir refugo
processo
Reunião de
Diminuição de
segurança no
acidentes
início do turmo
 3º W – WHO?

• Por quem deve ser feito?

• Identificação dos responsáveis pela ação.
• Importante saber quem deve e quem tem
capacidade e recursos para resolver o problema.
 3º W – WHO?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo HENTHERLYN
temperatura do WALTER
do processo
forno
Incluir inspeção
THIAGO
durante o Diminuir refugo SCHURAUS
processo
Reunião de
Diminuição de LARISSA SCHLING
segurança no SANDER
acidentes
início do turmo
 4º W – WHERE?

• Onde acontecerá ou deverá ser feito?

• Identificação do ambiente ou equipamento no
qual a ação será executada.
• Importante definir o local com base nas
condições e recursos disponíveis.
 4º W – WHERE?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo HENTHERLYN
temperatura do WALTER
Forno 2W5C
do processo
forno
Incluir inspeção
THIAGO
durante o Diminuir refugo SCHURAUS
Linha 17
processo
Reunião de
Diminuição de LARISSA SCHLING
segurança no SANDER
Unidade de BH
acidentes
início do turmo
 5º W – WHEN?

• Quando acontecerá?
• Identificação do momento ou ocasião possível ou
mais adequado.
• Importante definir a prioridade considerando
outras necessidades e problemas.
 5º W – WHEN?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo HENTHERLYN
temperatura do WALTER
Forno 2W5C 01/mai
do processo
forno
Incluir inspeção
THIAGO
durante o Diminuir refugo SCHURAUS
Linha 17 05/jun
processo
Reunião de
Diminuição de LARISSA SCHLING
segurança no SANDER
Unidade de BH 07/mai
acidentes
início do turmo
 1º H – HOW?

• Como deverá acontecer?

• Identificação da metodologia e procedimentos
adequados.
• Lembrar de considerar os recursos e sua
disponibilidade, incluindo de pessoal.
 1º H – HOW?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo HENTHERLYN Alterar
temperatura do WALTER
Forno 2W5C 01/mai
do processo programação
forno
Incluir inspeção Elaborar
THIAGO
durante o Diminuir refugo SCHURAUS
Linha 17 05/jun processo e
processo treinar equipe
Reunião de Elaborar
Diminuição de LARISSA SCHLING
segurança no SANDER
Unidade de BH 07/mai escopo e
acidentes
início do turmo treinar líderes
 2º H – HOW MUCH?

• Quanto irá custar?

• Identificação dos custos e recursos necessários.
• Não esquecer de considerar custos de horas e
tributos trabalhistas, entre outros.
 2º H – HOW MUCH?

O quê? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como? Custo?

Aumentar a
Diminuir o tempo HENTHERLYN Alterar
temperatura do WALTER
Forno 2W5C 01/mai R$ 1.000,00
do processo programação
forno
Incluir inspeção
THIAGO Elaborar
durante o Diminuir refugo SCHURAUS
Linha 17 05/jun R$ 800,00
processo
processo
Reunião de
Diminuição de LARISSA SCHLING Reunião de
segurança no SANDER
Unidade de BH 07/mai R$ 0,00
acidentes equipe
início do turmo
 Matriz GUT

• A fim de se definir quais problemas podem ser

“atacados” primeiro, pode-se utilizar ferramentas
que associam pesos às atividades a fim de
definir quais são as prioridades;
• Uma das técnicas mais difundidas é a matriz
GUT, na qual se estabelece pesos numéricos
para 3 critérios:

Gravidade; Urgência; Tendência

 Matriz GUT

• Gravidade: define qual o impacto do problema a

ser resolvido no resultado da equipe ou da
empresa.
• Normalmente varia de “sem gravidade” a
“extremamente grave”.
 Matriz GUT

• Urgência: define em quanto tempo esse

problema deverá impactar nos resultados.
• Normalmente varia desde “pode esperar” até
“requer ação imediata”.
 Matriz GUT

• Tendência: define qual o risco potencial desse

problema, se vai aumentar com o passar do
tempo.
• Normalmente varia de “se mantém” até “vai
piorar muito”.
Matriz GUT
 Matriz GUT

• O peso de cada ação é obtido pela multiplicação

dos 3 critérios.

GUT = G  U  T
Matriz GUT
 PDCA – Controle de Processo

• Há diferentes formas de se acompanhar os

processos.
• Alguns métodos são simples e permitem que se
acompanhe o fluxo de produção, fluxo de ações
de um projeto ou mesmo ações simples como
um conjunto de atividades de manutenção
preventiva.
 PDCA – Controle de Processo

• Acompanhar processos mais complexos envolve

uma série de técnicas que devem ser associadas
para se ter uma visão parcial das características
do processo e a visão do processo completo.
 PDCA – Controle de Processo

• Uma ferramenta muito utilizada para controlar

processos complexos é o PDCA, que consiste
numa metodologia de análise e atualização de
processos.
 PDCA – Controle de Processo

• A fim de se definir quais problemas podem ser

 PDCA – Controle de Processo

• A fim de se definir quais problemas podem ser

 PDCA – Controle de Processo

• A fim de se definir quais problemas podem ser

PDCA – Controle de Processo
 PDCA – Planejamento (Plan)

• Elaboração do plano: Define as metas a serem

atingidas, considerando as características da
situação ou atividade;
• Define ainda o método ou metodologia a ser
aplicada a fim de se atingir as metas.
 PDCA – Fazer (Do)

• Colocar o plano em prática: Realização de

treinamentos, repasse das informações,
implementação das tarefas;
• Observação dos primeiros resultados.
 PDCA – Verificar (Check)

• Nesta etapa compara-se os dados obtidos com

as metas e inicia-se sua análise a fim de verificar
os problemas que estão ocorrendo, quais
melhorias podem ser implantadas e os ajustes a
serem feitos.
 PDCA – Agir (Act)

• Nesta etapa corrige-se os erros para chegar na

padronização dos processos, buscando sempre
a melhoria contínua e o menor desperdício de
recursos possível.
Ciclo PDCA
 Ciclo PDCA

• Utiliza-se o PDCA para:

• Manter a qualidade do processo;
• Melhorar processos e aumentar o nível
de controle ou minimizar perdas,
otimizar recursos, diminuir custos, entre
outros.
 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN

• Conhecida como kaizen, a melhoria contínua é

foco em qualquer sistema de gestão industrial;
• O que não melhora, está piorando;
• Todo processo, por melhor que funcione, pode
ser melhorado;
• Qualquer equipamento ou sistema pode passar
por atualizações.
 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN

• Conhecida como kaizen, a melhoria contínua é

foco em qualquer sistema de gestão industrial;
• O que não melhora, está piorando;
• Todo processo, por melhor que funcione, pode
ser melhorado;
• Qualquer equipamento ou sistema pode passar
por atualizações.
MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN
FERRAMENTAS DE GESTÃO

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 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: 5S
• https://certificacaoiso.com.br/5s/

• https://www.citisystems.com.br/programa-5s-
empresas-conceito-implantacao-auditoria
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: Gestão à vista
• https://artia.com/blog/gestao-a-vista/

• https://conteudo.movidesk.com/o-que-e-
gestao-a-vista/
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: Brainstroming
• https://resultadosdigitais.com.br/agencias/o-
que-e-brainstorming/

• https://lucidspark.com/pt/blog/vantagens-do-
brainstorming-em-grupo

• https://www.voitto.com.br/blog/artigo/brainstor
ming
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: Diagrama de Ishikawa
• https://www.siteware.com.br/metodologias/diagra
ma-de-ishikawa/

• https://www.voitto.com.br/blog/artigo/diagrama-
de-ishikawa

• https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-
ishikawa/

• https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-
qualidade-kaoru-ishikawa/
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: 5W2H
• https://webmaissistemas.com.br/blog/5w2h/#:~:tex
t=A%20ferramenta%205W2H%20come%C3%A7ou%
20a,de%20metodologias%20na%20ind%C3%BAstria
%20automobil%C3%ADstica

• https://blogdaqualidade.com.br/5w2h-como-
ferramenta-de-gestao/
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: Matriz GUT
• https://www.promadjr.com/post/como-diminuir-os-
custos-da-minha-empresa-atrav%C3%A9s-da-matriz-
gut?gclid=EAIaIQobChMIhPO2vLq98wIVmpSGCh3kh
gqPEAAYBCAAEgLcmfD_BwE

• https://www.euax.com.br/2019/04/matriz-gut/
 PARA SABER MAIS
• Para saber mais: Ciclo PDCA
• https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-pdca/

• https://www.empreendedorcurioso.com/planilha-ciclo-
pdca/?gclid=EAIaIQobChMIvbeUp7298wIVArOGCh05EA
_uEAAYAiAAEgIF8PD_BwE