P2P Artice
DOT: https://doi.org/10.21721/p2p.2022v8n2.p92-108
G inovacao
Submetido em: 2601/2022 Acelto em: 26/03/2022 Publicado em: 29/03/2022
O PAPEL DA INFORMAGAO NOS INDICADORES DE DESEMPENHO
E NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.
Eduardo Felipe dos Santos Curvelo!
UNIRIO
curveloeduardo7@gmail.com
Antonio Rodrigues de Andrade®
UNIRIO
antonio.andrade@unitio.br
Resumo
A Gestio por Processos é uma abordagem que possibilita as organizacées a alcancarem seus objetives com maior
cficigncia e qualidade, pois traz o pensamento de que as entregas de um setor interferem diretamente nas de outro
© 1580, no final, pode set benéfico ou ndo para a empresa. Associd-la aos Indicadores de Desemiprenbo auxilia a
identificar o nivel de eficigneia de um processo, possibilitando sua melhoria. Porém, a base da Gestdo por
Processos e dos Indicadores & a informagao. Este trabalho visa descrever os Indicadores de Desempenbo, definir
a Gestdo por Processos e elucidar 0 papel da informacto nessas ferramentas,
Palavras-chave: Gestio por Processos. Indicadores de Desempenho. Informacdo.
THE ROLE OF INFORMATION IN PERFORMANCE INDICATORS AND
ORGANIZATIONAL PROCESSES
Abstract
The Process Management is a way that enables the organizations to achieve their goals with efficiency and quality
because, it brings the thought that deliveries in one sector direcily interferes in deliveries on another sector and
this, in the end, may be beneficial. or not, for the company. Use Process Management with Indicators shows the
level of efficiency that a process achieves, enabling the improvement. However, the basis of Management by
Processes and Performance Indicators are information. This work aims to describe the Performance Indicators,
define the Management by Processes and elucidate the role of information in these tools.
‘Keywords: Process Management, Performance Indicators, Information,
+ Especialista em Qualidade e Gestio de Processos (UCP) ¢ Bacharel enn Arquivologia pela Universidade Federal
do Estado do Rio de Janeiro — UNIRIO.
? Pos-Doutorado em Administragio pela Universidade do Porto (FEP) e em Ciéncia da Informacio pela UFRI
(BICT), Doutor em Engenharia de Transportes pela UFRI (COPPE) e mestre em Ciencia da nformacdo pela
UFRJ (IBICT).
ex VO) Esta obra esta licenciada sob uma licenca
Rox Creative Commons Attribution 4.0 Intemational (CC BY-NC-SA 4.0).
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar./ago., 2022. ARTIGO
G inovacao
1 INTRODUGAO,
Em um mundo cada vez mais competitivo e diversificado, as organizagées buscam cada
vez mais diferenciar-se e inovar-se para atrair mais clientes e acionistas e aio fiearem obsoletas
e serem ultrapassadas pelas concorrentes, sendo cada vez mais necessarias atividades eficientes
dando suporte a gestao.
Para evitar a obsolescéncia, que esta na retaguarda do desenvolvimento, é importante
ter um planejamento estratégico alinhado com o mercado ¢ atento aos anseios dos
consumidores. Porém, de nada adianta ter atengao aos movimentos do mercado e nao ter a
organizagio norteada para obtengao dos resultados desejados. Cabe acrescentar Andrade (2010)
que menciona sobre a utilizagdo de indicadores e 0 uso da informagao para possibilitar ©
planejamento, monitoramento, andlise e melhoria nos setores de trabalho, nos principais
processos e na organizagio como um todo.
Toda empresa, ao ser criada, visa 4 continuidade, solidez e ganho de mercado ampliando
a sua base de clientes © parceiros. Os processos empresariais aliados aos indicadores de
desempenho podem ser vistos como uma maneira de garantir essa continuidade, integrando a
Organizagio ao plano pré-estabelecido ¢ mantendo © curso das operagdes dentro do rumo
desejado
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das empresas no
Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos so varios ¢ os
empresérios se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributaria ou por falta de apoio
do govemo, Pode-se encarar a situagio por outra dtica: a falta de planejamento e no seu
desdobramento alicercado pela informacao (FERREIRA; SILVA; SOUZA; RIGUEIRO;
MIRANDA, 2005).
‘No entanto, apenas "saber muito" sobre alguna coisa no proporcious, porsis6, maior
poder de competicao para uma organizacao, mas sim, exatamente quando aliado a sua
gestdo que ele faz diferenca. A criagao ¢ a implantagio de processos que gerenciem,
armazenem ¢ disseminem 0 conhecimento representa um novo desafio a ser
enfreatado pelas empresas, (LUCHESI, NT 221, 2012)
Os processos empresariais ¢ os indicadores de desempenho devem ser considerados
fundamentais na atualidade para o erescimento sustentivel das empresas. Porém, para que
obtenham maior efetividade devem apoiar-se num sistema de informagio consistente
confiavel, auxiliando no aleance dos resultados desejados, na redugao de erros, no aumento da
competitividade, bem como, no alinhamento estratégico da organizagao.
Os indicadores de desempenho “[...] apontam mas nao resolvem um problema. A
resolucao do problema apontado por eles depende da acao de um gestor.” (FRANCISCHINI,
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar/ago., 2022.
93 ARTIGO
G inovacao
2004, p.3). Eles sio as informagdes que devem ser utilizadas para aprimorar os processos
internos baseados na identificagdo e mensuragdo dos objetivos empresariais. E necessirio,
porém, atuagao da lideranga na deteegao dos problemas para seguir com as devidas corregdes.
Do contritio, “[...Jo melhor a fazer é joga-lo no lixo [...]” (ERANCISCHINI, 2004, p.3). Por
isso, esse trabalho também discorrera sobre como e por que a informagao pode ser considerada
‘“calcanhar de Aquiles” dos Indicadores de Desempenho.
uso desses métodos tem gerado bons resultados no que se refere ao cumprimento das
metas, no crescimento e na manutengao das atividades empresariais, gerando casos famosos ¢
surpreendentes de crescimento e alcance dos objetivos da organizagao,
Portanto, a utilizagao da informagao estratégiea como insumo seguro e confivel na
elaboraco de Indicadores e na Gestdo por Processos da empresa, auxilia a organizagio no
alcance dos objetivos e/ou ter vantagem competitiva no mercado, além de manter 0
conhecimento na empresa e nio o perde com o passar do tempo ou com a saida de algum
colaborador.
0 objetivo deste artigo é discorrer sobre a importancia do uso da informagao na Gestio
por Processos ¢ na elaboracio dos Indicadores de Desempenho, bem como das vantagens
decorrentes de sua utilizagio dentro do ambiente organizacional, garantindo crescimento
sustentivel, ganho de competitividade e alinhamento estratégico na empresa,
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar/ago., 2022.
94 ARTIGO,
G inovacdo
2 AS ORGANIZACOES
As organizagdes desempenham papel fundamental dia a dia da sociedade. Elas tém 0
poder de mudar hibitos, nortear pensamentos, definir 0 que esta em alta eo que ndo é mais
tendéncia, Diariamente entramos em contato com elas através de aplicativos, presencialmente,
utilizando algum tipo de servigo ou adquirindo um de seus produtos.
Como as empresas esto tdo presentes na sociedade, muitas vezes nao percebemos que
estamos cercados e em constante contato com elas em nosso cotidiano. E praticamente
impossivel nao ter contato com qualquer tipo de organizagao. De acordo com Bernardo ¢
Mareondes (2005 apud PREVE, 2012, p. 7).
-.] quem nao veio ao mundo em um hospital,
logo vai estudar em uma escola, para depois, ja adulto, trabalhar em fibricas, escritérios,
‘comprar em lojas e supermercados, frequentar clubes, igrejas, assistir espeticulos [...]” A figura
1 sintetiza e elucida a definigdo e as inteiragdes de uma organizagio.
Figura 1. Uma organizacdo é um sistema que transforma recursos em produtos ¢ servigos
> Humanos:
= Morera i
aay |- dria ce
= Financeiros fmm gh! sine 4
‘= Informagio = Coordenacio
Fonte: Maximiano (2000)
Ea partir de seus objetivos que uma organizacio definiré como e em qual prazo se dara
a relagio dela com a sociedade. Esses objetivos sfio chamados de, segundo Maximiano (2000),
missdes ou negécios. A cada objetivo cumprido e toda vez que a missio da empresa é aleangada,
a instituigfo torna-se mais efieaz
Porém, apenas ser eficaz nfo garante crescimento sustentével num mercado tio
competitivo. E preciso além de atingir seus objetivos e gastar pouco. Usar pouca mao-de-obra,
menos insumos e fazer tudo no menor tempo possivel. Em resumo: investindo s6 os recursos
necessérios, ou seja, uma estratégia adequada e seus indicadores de desempenho.
Os indicadores que serio abordados e detalhados mais 4 frente sio os Indicadores de
Desempenho ou KPI (do inglés Key Performance Indicators). Sto eles que medem o
desempenho de um processo empresarial ¢ que devem ser medidos enquanto o processo esté
sendo executado para que a implementagio de melhorias sejam feitas,
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, n.2, p. 92-108, mar./ago., 2022
95 ARTIGO
G inovacao
[.-.] a avaliago do desempenho permite aos gestores conhecer sua real situaclo em.
rclago aos objetivos estabelecidos. Permite conhecer os desvios tanto quantitativos
‘como qualitativos, subsidiando os gestotes na tomada de decisées e ages corretivas
‘quando necessirias. (NUINTIN et al 2010, p.59).
Porém, nao basta ter indicadores atraentes e em um dashboard bem elaborado ¢ preciso
que a informagio neles representada esteja correta e seja de uma fonte confiivel, se no
colaboradores, gestores, executivos e investidores acabardo tomando decisdes erradas. Por isso,
a informagao também deve ser vista como vantagem competitiva.
3 PROCESSOS EMPRESARIAIS
Os processos sio, a priori, uma forma de conhecimento da organizagio como um todo,
de cada responsabilidade que seus atores internos possuem, como eles atuam internamente,
como a informagao transita pela instituigao e dos riscos em cada atividade.
Para obter um nivel de exceléncia em eficiéncia e aumento de eficacia é preciso que todas
as atividades inter-relacionadas do negocio sejam compreendidas, mapeadas e gerenciadas com
uma visio processual, entendendo a organizago como um sistema em que todos estio
interligados e 0 atingimento dos objetivos de uns auxiliam no alcance dos objetivos de outros
Processos de negécio, no context de Gestio de Processos, sfo trabalhos que entregam
valor para clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta,
interfuncional e até mesmo interorgenizacional. (BPM CBOK, 2013).
Segundo Gonealves (2000), nao existe um produto ou servico oferecido por uma empresa
sem um proceso operacional. Da mesma forma, nfo faz sentido existir um processo
empresarial que nio oferega um produto ou um servigo.
Figura 2, Definisio de processos empresariais
"AMBIENTE,
ENTRADAS. TRANSFORMAGAO.
— ee [sex |
Feedback ss
Fonte: Autor
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar/ago., 2022.
96 ARTIGO
G inovacao
As entradas sfo todos os recursos que serio utilizados e transformados em produtos ou
servigos com valor agregado, podem ser materiais (equipamentos e pessoas), tempo, dinheiro,
informagio e ou conhecimento.
Os processos sio as atividades estruturadas que agregardo valor a essas entradas ¢ as
transformario em saidas, sfo realizados por pessoas e/ou sistemas organizacionais e as saidas
podem ser servigos ou produtos, é todo o resultado do que foi produzido ao longo do processo
O feedback € 0 retomo dado sobre os produtos ou servigos gerados ao final do processo
‘om as informagdes de que 0 processo necesita de ajustes para manter a qualidade das saidas ou
{que 0 processos atende as expectativas dos clientes.
Andrade (2010) traz uma definigo clara de como o ambiente atua e age na organizagao
e, a partir disso, é possivel entender 0 papel que o ambiente, extemo e intemo, exerce na
organizacao e, consequentemente, nos processos.
Aempresa é um sistema social, portando aberto, onde um conjunto de acontecimentos
sociais e psicologicos,interligados numa teia de comunicagdes e envolve continuas
tomadas de decisio em condigdes de incerteza. A organizaglio deve possuir: Objetivos
nitidos, Estrutura organizacional definida, Processos claros de interagao, Identificagao
plena de seus componentes, Definicio clara de seus limites e RelagBes com o meio
ambiente (ANDRADE, 2010, p.13).
Segundo 0 BPM CBOK (2013), os processos empresariais podem ser divididos em trés
tipos: Proceso Primério ~ orientado para o cliente; Processo de Suporte — processos que
entregam valor para outros processos ¢ nao diretamente para os clientes; e Proceso de
Gerenciamento — asseguram que a empresa esti de acordo com seus objetivos e metas de
desempenho.
Segundo Gongalves (2000), os processos de uma empresa podem ser, de maneira geral,
internos (quando tém inicio, sio executados ¢ terminam dentro da mesma empresa) ou externos.
Havendo ainda os processos intra-organizacionais, quando envolvem diversas empresas para
seu cumprimento.
‘Nesse sentido, de acordo com Gonealves (2000 apud Harrington, 1991), a empresa é uma
colegio dos fluxos de valor voltados A satisfagao das expectativas de um determinado grupo de
clientes. Os processos utilizam os recursos da organizagao para oferecer resultados objetivos
aos seus clientes.
5 processos empresariais podem ser considerados o camino que leva os colaboradores
ao alinhamento dos objetivos estratégicos da empresa e, com isso, entregar os resultados
desejados,
Em uma organizagao estruturada horizontalmente, a informacao esta disponivel nos mais
variados niveis do processo sem a necessidade da alta gestio transmiti-la. Isso facilita ¢ toma a
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar/ago., 2022.
97 ARTIGO
G inovacdo
tomada decisio répida. Porém, faz-se necessério definir e divulgar de que forma as decisbes
sio tomadas dentro da organizacio, evitando dividas e adversidades em momentos de tomada
decisio.
3.1 GESTAO POR PROCESSOS
A Gestio por Processos é um modelo de gestio que possibilita a visio do todo, de forma
horizontalizada, ou seja, a qualidade dos produtos ou servigos de um setor interno ou de um
formecedor é um fator diferencial no que é entregue ao cliente, possibilitando assim a melhora
nas entregas ¢ nos resultados.
Ao tratar da “gesto por processos” vamos encontrar pontos comuns com objetivos
distintos. Destaca o autor, a0 fazer uma relacio gestdo de competéncia e gestdo por
competéncia: o valor semantico atribuido na abordagem administrativa da gestéio por
processos, é de prioridade, de foco, de desenvolvimento de processos de negocios, de
efetividade, por esta razao, denominamos, gestdo por processos (PREVE, 2008, p.64
apud Gonsalves 2008).
Em suma, é um modelo de gestdo que preza pela integragio dos processos empresariais,
visto que, o desempenho dos mais variados setores da organizacao esta atrelado qualidade das
entregas de outros. Ha com isso a valorizagao do trabalho em equipe, responsabilizagio do 98
individuo, melhora do fluxo informacional e aculturacao da organizagao com foco na qualidade.
A gastllo por processas surge como um modelo que possibilita aos gestores visualizar
esta transformagiio organizacional, além de servir de base para a melhoria continua, a
partir da eliminagao de etapas e extos e consequente reducao dos custos de produgao.
(HORBE er al. apud’ LOPES: BEZERRA, 2008)
Figura 3. Tipos de estrutura organizacional: da abordagem funcional para a abordagem por processos
Vortiedl Funsienel Procezcual Proceszos
einai Com processos -_-0™ funcional Hovizentaie
‘em segundo fem zegunde plane
Gect&o Funcional errant
—_—_——
Tradicional 1 proceszo
Fonte: Andrade (2010, p.14 apud PAIM, 2009)
E um sistema de gestio que visa conhecimento integrado dos processos empresariais,
ponta a ponta, melhorando as entregas e possibilitando tomadas de decisao répidas, além de um
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar /ago.,. 2022. ARTIGO
G inovacao
acompanhamento em tempo real das atividades, por isso, possibilita a organizagio uma
adaptabilidade mais répida ao ambiente externo,
© conhecimento circula pela empresa de forma horizontalizada, com menos entraves
hierirquicos, fazendo com que cada ator do processo saiba, mesmo que minimamente, como
proceder em determinadas sitnagdes de trabalho, aumentando a eficigncia e melhorando a
qualidade das entregas.
A Gestiio por Processos também pode ser utilizada como base para a melhoria continua
dos processos produtivos, como foi feito por industriais japoneses que, segundo Gongalves
(2000, p. 13) investiram 70% dos seus fundos em P&D em inovagdo de processos obtendo
resultados considerdveis, frente aos americanos, e que provavelmente sio reflexos dessa
decisio,
Com a metodologia de melhoria continua é possivel aumentar os niveis de eficiéncia e
reduzir as perdas de materiais, de tempo e com retrabalhos e consequentemente maximizar os
Iuctos & € a Modelagem de Processos que possibilitard tanto a aplicagao da Gestao por
Processos (processos integrados ¢ horizontalizados). Em resumo, ¢ 0 que possibilitard a
instituigdo aumentar sua maturidade em processos.
Para desenvolver o gerenciamento por processos, é necessdrio, primeiramente,
realizar 0 mapeamento de processos, que, segundo Pavani et Seucuglia (2011), esti
em conexio com duas atividades: estudo do trabalho (processo de observacao ©
levantamento de informagdes ligadas a cadeia de execucao do trabalho realizado) e
entendimento do trabalho (a partir das informagées levantadas, busca-se compreender
suas particularidades © entender sua existencia) (HORBE et al. qpud LOPES:
BEZERRA. 2008).
A modelagem deve levar em consideracao diversos pontos de vista e ter cigneia das mais
variadas necessidades dentro de uma organizagao, por isso, a equipe de modelagem deve ser
multidisciplinar, especializada ¢ levando em consideragio 0 papel de todos os atores do
processo.
Aqueles que realmente “fazem” o trabalho geralmente se concentram em tarefas ©
Passos que compdem as tarefas, No nivel de passos da tarefa, ba detalhes suficientes
para conectar regras a agdes especificas de atores de processo. O uso de dads est
cm um nivel suficientemente detalhado para gerar aplicagdes automatizadas. (BPM
CBOK, 2013, p99)
4 INDICADORES DE DESEMPENHO
As organizagdes esto inseridas em ambientes cada vez mais competitivos, complexos
e dgeis, em decorréncia da globalizagao, da ripida inovagao teenoldgica e da competitividade
que exige das empresas maior ateneio ao ambiente extemo e intemo e 4 adogio e
implementagio de novas estratégias.
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar/ago., 2022.
99 ARTIGO
G inovacdo
‘Uma das estratégias para manter as empresas mais competitivas e direcioné-las para 0
cumprimento do planejamento estratégico ¢ a utilizagio de indicadores de desempenho que,
segundo Muneratto er al, (2016 apud MITCHELL, 2004), é uma ferramenta que permite a
obtencdo de informagdes sobre uma realidade, tendo como caracteristica principal a de poder
sintetizar diversas informagdes, retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados.
De maneira geral, o objetivo dos indicadores ¢ identificar nos processos organizacionais
os problemas que estdo afastando a empresa dos seus objetivos principais para que os lideres
fagam as corregdes necessiirias
A avaliagio do desempenho permite aos gestores conhecer sua real situagio em
relagdo a0s objetivos estabelecidos, Permite conhecer os desvios tanto quantitativos
como qualtaivas, subsidiando os gestores na tomada de decisdes e agdes cocretivas
quando necessérias. (NUINTIN et ai, 2010)
Figura 4, Autores e finalidades de uso das informagdes dos indicadores na medigao do desempenho
5 5 Tomada ae
IMonitoramento| Educacao e Comunicaco
te Ie econtrole | aprendizagem Legtimidece |" extema
Hen (2006; x x x
2009)
‘Simons (2000) x x x x
Neely ef ai 7 x x x
(2006)
‘Martins (1999) x x xT z
Fonte: Muneratto at al (2016)
Contudo, segundo Franscischini er af. (2017. p.60), para desempenhar um papel
desejavel, os indicadores de desempenho devem possuir algumas caracteristicas basicas, como:
a) primeiro ¢ preciso ter claro o que se deseja medir e depois o indicador;
b) se 0s dados coletados niio forem confiveis, a informagao gerada por eles também nio
seri confidvel ou sera falsa;
©) 08 indicadores devem abranger as partes importantes, ou seja, devem mostrar 0
problema ¢ suas consequéncias, bem como nao deve ser numeroso e ter a informagao
perdida no meio de tanta informago;
4) devem ser expressos por mimeros e bem definidos para nio deixar margem para
interpretagdes e, com isso, prejudicar a analise;
¢) simples e inteligiveis.
1) passiveis de agdes corretivas, orientando as melhorias e aproximando o resultado da
meta estabelecida pela organizagi
g) levar ao foco do problema. A maneira mais eficaz de combater um problema ¢ atacar
suas causas.
P2P & INOVACAO, Rio de Janeiro, v. 8, 1.2, p. 92-108, mar /ago.,. 2022.
100 ARTIGO
G inovacao
Outro fator que deve ser levado em consideragio na implementagio das Indicadores de
Desempenho nas organizagdes é 0 custo dos recursos dispendidos para implementé-los que no
deve ser maior que os beneficios gerados.
Para gerar novas informagoes os Indicadores de Desempenho devem, necessariamente,
ser comparados com outras informagées. Eles so, de acordo com Nuintin er al. (2010), uma
forma de medir uma situacdo atual contra um padrio previamente estabelecido, dando suporte
a anilise critica dos resultados, as tomadas de decisio e ao planejamento ¢ controle dos
processos da organizagio.
Isto se dé porque um indicador apresenta um valor isolado ¢ s6 a comparagio
possibilitard andlise, positiva ou negativa, Os valores para comparagio podem ser abtidos
através da medigZo dos histéricos dos processos, a partir dos objetivos almejados e ou
comparago com outras empresas do mesmo setor (benchmark),
Cabe salientar que os indicadores de desempenho podem ser classificados em dois
grupos principais: qualitativo e quantitativo. Segundo Barros er al. (2015 apud OLIVEIRA,
2009, p.100), respectivamente, um indica juizo de valor € 0 outro relata um processo
empresarial a partir da coleta de valores numéricos representativos do processo considerado. 1 (J.
Assim, os indicadores qualitativos e quantitativos tém suas particularidades, seus pros ¢
seus contras, mas o trabalho discorrerd apenas sobre os indicadores de desempenho
quantitativos, visto que, 0 foco desse estudo é a Gestio por Processos ¢ como a informagio
esempenha um papel relevante nesses dois modelos de gestio.
Por fim, como desempenho é um conceito muito amplo, Franeischini er al. (2017, p. 55)
defende que um gestor deve ter poucos indieadores para monitorar e quanto menor o nlimero,
mais focada serd a atividade dele. Portanto, ¢ preciso selecionar os principais indicadores de
desempenho para monitorar, visto que, “[...]informagao demais também atrapalha.””
‘As medidas financeiras sempre foram o principal indicador para se estimar e mestno
caracterizar os resultados positivos das empresas. As tentativas de expansto dessas
medidas comegaram a ocorrer na década de 1980, abrangendo uma variedade de
perspectivas de areas relacionadas nos negécios, Contido, essas tentaivas tém
You might also like
- Programa ORÇAMENTO SETOR PÙBLICODocument14 pagesPrograma ORÇAMENTO SETOR PÙBLICOAlexandre Paiva RochaNo ratings yet
- Paulo CarolinaFaria TCCDocument93 pagesPaulo CarolinaFaria TCCAlexandre Paiva RochaNo ratings yet
- Cleverson Cidney Silva Da Costa - Dissertação Ppga 2023Document106 pagesCleverson Cidney Silva Da Costa - Dissertação Ppga 2023Alexandre Paiva RochaNo ratings yet
- Revista Cerrados: A Contribuição Da Política Ambiental Brasileira Na Proteção Das Áreas de Conservação UrbanasDocument22 pagesRevista Cerrados: A Contribuição Da Política Ambiental Brasileira Na Proteção Das Áreas de Conservação UrbanasAlexandre Paiva RochaNo ratings yet
- Anaparicio, 4 - G&R - Vol.35 - n.106 - Artigo 5069Document19 pagesAnaparicio, 4 - G&R - Vol.35 - n.106 - Artigo 5069Alexandre Paiva RochaNo ratings yet
- Portaria de Reajuste de Benefícios 2022Document9 pagesPortaria de Reajuste de Benefícios 2022Alexandre Paiva RochaNo ratings yet
