Capítulo 4

Propuesta de filosofía
empresarial

Introducción

Durante el transcurso de este ca-

pítulo, el estudiante desarrollará
la propuesta de filosofía empresarial
para la unidad de negocio, así como
la correspondiente propuesta de valor.
Su presentación se basará en los resulta-
dos del análisis interno y externo, además
del estudio crítico de la misión, visión
y valores declarados por la unidad de ne-
gocio y su ajuste al modelo teórico. En este
documento, se propone incluir en la definición
de la filosofía empresarial a la propuesta de valor
de la unidad de negocio, en la medida en que está
directamente relacionada con lo que se debe especificar
para llegar a cumplir con la misión y visión. Así, determina
otros elementos de la planificación estratégica y operativa.
Para cada uno de los componentes de la filosofía (misión, visión y va-
lores), se estudiará el proceso de creación, concepto, herramientas y componentes
que permitirán su redacción adecuada, y los errores y/o problemas en la formula-
ción. Finalmente, se identificarán las relaciones de interdependencia entre estos
componentes y su importancia dentro del contexto de la administración estratégi-
ca. El mismo proceso se seguirá al estudiar el desarrollo de la propuesta de valor.
A continuación, se revisan los diferentes aspectos teóricos relacionados con este
propósito.
La planeación estratégica en la práctica

¿Qué es la filosofía empresarial?

La filosofía empresarial, según Sainz de Vicuña, es un «conjunto de reglas»

(2017, sección 4.2), mientras que García (1994, p. 202) la define como «el campo
de interrelación entre el entorno de la empresa y el propio diseño y organización
de la misma». Sin embargo, es Peter Drucker (1986), en su texto The Frontiers
of Management: Where Tomorrow’s Decisions Are Being Shaped Today, quien define
que es el resultado de la administración por objetivos lo que puede ser llamado la
«filosofía de la gestión» (p. 303).
Para los fines de este trabajo, estos tres conceptos se han fusionado para definir
a la filosofía empresarial como la declaración que realiza una unidad de negocio
sobre la forma en que actuará para permanecer en el mercado, lo que se expresa
a través de la misión, visión y valores.

)LULÄJPVZKLSHKLJSHYHJP}UKLÄSVZVMxHLTWYLZHYPHS
David (2017) indica que la importancia de declarar la filosofía empresarial como
parte del proceso de administración estratégica es:
ayudar a las empresas a formular mejores estrategias a través de un enfoque
más sistemático, lógico y racional para la toma de decisiones […]. Es un proce-
so de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no solo una actividad de papeleo
entre los altos ejecutivos (pp. 15-16).
Como puede verse, se trata de beneficios en cuanto al comportamiento del ta-
lento humano, la mejora en la toma de decisiones para aprovechar oportunidades,
la reducción de la resistencia al cambio y/o el aumento la productividad de los
empleados mediante una adecuada relación entre el trabajo y las recompensas
monetarias recibidas (David, 2017, p. 16). Todo esto, dado el marco normativo
que provee la filosofía empresarial, permitirá al estudiante identificar acciones
a futuro que reduzcan los riesgos del entorno y las situaciones internas.
La aplicación del concepto de filosofía empresarial se ve reflejada en réditos
financieros, que en una unidad de negocio se basan en la retribución que los
accionistas reciben como resultado de la gestión del capital de riesgo que su-
ministran a la empresa para la generación de bienes y servicios (Hill, Jones
y Schilling, 2015, p. 5). Por lo tanto, las definiciones estratégicas provenien-
tes de los líderes de las unidades de negocio —y expresadas a través de la
filosofía empresarial— dan lugar al uso eficiente de los recursos escasos y a
la maximización de las utilidades a través de mejoras en las áreas de la uni-
dad de negocio, lo que, a su vez, permite mantener el desempeño requerido
por los accionistas.

72
 La planeación estratégica en la práctica
¿Qué es la filosofía empresarial?

7YVISLTHZHSKLÄUPYSHÄSVZVMxHLTWYLZHYPHS
Es preciso indicar que la formulación de la filosofía está íntimamente rela-
cionada con la planificación estratégica de una unidad de negocio, puesto que es
una parte fundamental de la misma. Autores como Thompson et al. (2015, p. 19)
y David (2017, p. 17) han considerado que existen riesgos asociados al no realizar-
la o hacerlo de manera inadecuada. Estos riesgos fundamentalmente se evidencian
en un desempeño inferior de la unidad de negocio, tanto en el ámbito de indica-
dores financieros como en otros aspectos de la gestión.
Algunas unidades de negocio pueden considerar, según David (2017, p. 17),
improcedente la realización de la planificación y sus consecuentes efectos debido,
entre otras causas, a:

ਘ Carecer de la experiencia, conocimiento o tener malas experiencias previas.

ਘ Un sistema de recompensas deficiente.

ਘ Estar inmersa en la solución de problemas de último minuto.

ਘ Considerar a la planificación como una pérdida de tiempo costosa.

ਘ Encontrarse en su zona de confort.

Por otro lado, el mismo autor (David, 2017, p. 18), manifiesta que hay erro-
res que pueden darse en la planeación estratégica en general. Aquí se evidencian
los relacionados con la determinación de la filosofía:

ਘ No comunicarla a los empleados o hacerlo ineficazmente.

ਘ La filosofía empresarial y el plan de recompensas están escasamente alineados.

ਘ Poco o ningún involucramiento de los empleados o incluso de los directivos.

ਘ Utilizar la filosofía como camisa de fuerza o no tomarla en cuenta.

Otra mirada sobre la problemática de la redacción de la filosofía está relaciona-
da a la globalización, la apertura de mercados, el acceso a información en línea y el
uso generalizado de redes sociales, lo cual ha revolucionado y puesto en eviden-
cia la necesidad no solo de declarar la filosofía, sino además de llevarla a acciones
que las partes interesadas puedan validar en línea.

73
La planeación estratégica en la práctica

Al entender los beneficios y las dificultades asociadas a los diferentes aspec-

tos de la declaración de la filosofía empresarial, el estudiante estará en capacidad
de ajustar su trabajo a un modelo teórico, así como de avizorar las necesida-
des propias de su implementación. Thompson et al. (2015, pp. 19-22) realizan
una aproximación a las problemáticas de cada elemento de la filosofía, lo que
se abordará en los subcapítulos correspondientes.

Misión

Concepto
La literatura alrededor del concepto de misión coincide con lo que en su mo-
mento Peter Drucker afirmó. Según él, una institución existe por un propósito
específico y una misión, es decir, una específica función social (1986, p. 32).
La redacción de la misión responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?
y se constituye como la primera responsabilidad de la alta gerencia. Esta res-
puesta debe considerar tres temas fundamentales: ¿quién es el cliente?, ¿qué
es lo que él percibe como valor? y ¿cómo lo estamos logrando? (Hill, Jones
y Schilling, 2015, p. 12).
En el ámbito teórico, los conceptos fundamentales de la misión han ido modifi-
cándose y existen propuestas modernas tanto para la conceptualización como para
el desarrollo de esta. Así, según Thompson et al. (2015, p. 19) la misión es una de-
claración descriptiva que idealmente debe identificar los productos, las necesidades
que se pretenden satisfacer en los mercados atendidos y la identidad propia de la
unidad de negocio. En comparación, David profundiza al pensar en «la naturale-
za y alcance de las operaciones y evaluar el posible atractivo de futuros mercados
y actividades» (2017, p. 42).
Para los fines de este trabajo, se vuelve a la pregunta fundamental, ¿cuál es nues-
tro negocio?, y se toman los componentes que propone David (2017, p. 48):

ਘ Filosofía: las creencias, valores, prioridades éticas de la unidad de negocio.

ਘ Ventaja competitiva: lo que la hace diferente y mejor que la competencia.

ਘ Clientes: el segmento de mercado específico al que atiende.

ਘ Productos o servicios: se especifica el producto o servicio que se ofrece.

ਘ Mercados: las áreas geográficas donde compite la empresa.

74
 La planeación estratégica en la práctica
Misión

ਘ Tecnología: el nivel de modernización o caracterización de la tecnología

que utiliza.

ਘ Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: el compromiso con los

resultados económico-financieros.

ਘ Imagen pública: la atención a preocupaciones comunitarias, sociales,

ambientales (que podrían reflejarse también en la filosofía).

ਘ Empleados: el interés que se tiene en ellos y cómo se los considera.

El uso de los componentes anteriores dependerá del giro de negocio de la
unidad y de su relación con actores de su entorno, entre ellos la comunidad,
el Estado, potenciales accionistas, etc. En principio se recomienda que la mi-
sión incluya los cinco primeros elementos de la lista anterior, con el fin de
no tener una expresión demasiado larga. Sin embargo, para algunas unidades
de negocio, por ejemplo, si realizan actividades potencialmente contaminado-
ras del ambiente, puede ser importante el componente de imagen pública; si el
interés es atraer inversionistas o si cotizan en bolsa de valores, puede ser relevan-
te exponer el compromiso con la rentabilidad; si la unidad compite en sectores
de tecnología moderna, será importante reflejar su anhelo por estar actualizada.
El interés en los empleados es otro de los ítems que se suele recomendar, ya que
esto motivará a los integrantes de la organización.
Otro aspecto importante para reflexionar es el tiempo adecuado para rea-
lizar la declaración. Según los mismos autores, esta actividad debe realizarse
cuando la unidad de negocio inicia, no solo porque es el emprendedor quien
conoce con claridad su misión, sino porque es irresponsable, según Drucker
(1986, p. 304), tratar de desarrollar una unidad de negocio sin el rumbo clara-
mente establecido. Por supuesto, es posible que el negocio en marcha no haya
evidenciado esta misión. Sin embargo, esto no significa que no la tenga clara-
mente definida, por lo que es imperativo que sea desarrollada lo antes posible
y en el proceso de planificación estratégica sea revisada y actualizada de acuer-
do a los requerimientos del entorno y de la unidad de negocio.
La tabla 7 presenta información correspondiente a la sistematización del con-
cepto de misión y sus componentes, desde la perspectiva de varios autores, así como
las similitudes y diferencias. Adicionalmente, la pregunta que describe el factor
y una breve explicación.
Lo mínimo que debe incluir una misión es: la propuesta de valor, los clientes,
el mercado, el producto o servicio y los empleados

75
 Tabla 7. Componentes de la misión: una mirada a través de varios autores
MISION SEGÚN COMPONENTES MISIÓN SEGÚN PREGUNTA BREVE EXPLICACIÓN
PETER DRUCKER SEGÚN FRED THOMPSON RELACIONADA
DAVID ET AL.
Filosofía Identidad propia del ¿Cuáles son las Es consistente con la necesidad de identificar el propósi-
negocio prioridades éticas, to social específico de la unidad de negocio.
creencias o valores?
¿Cuál es nuestro
Ventaja competitiva ¿Cuál es la ventaja Implica la presentación de lo que diferencia a la unidad
negocio?
competitiva o su de negocio con otras, incluso en diferentes corporaciones
capacidad diferencia- o mercados.
dora?
Clientes Identificación de ¿Quiénes son los La misión mostrará su orientación hacia el cliente,
¿Quién es necesidades de los clientes? logrando el equilibrio que permita, a su vez, flexibilidad
La planeación estratégica en la práctica

el cliente? clientes en los merca- y enfoque.

dos atendidos
Productos o servicios Identificación de los ¿Cuáles son los Es importante que la misión identifique el valor perci-

76
productos y servicios productos o servicios bido por el cliente en sus productos y/o servicios además
principales? de estos como tales.
Mercados (ídem Clientes) ¿En dónde compite La misión idealmente podría definir productos, merca-
geográficamente? dos geográficos, los intereses por la supervivencia en tér-
Tecnología ¿Está la unidad de minos económicos, la imagen pública o los empleados;
negocio a la vanguar- sin embargo, al considerar que la misión debe identificar
¿Qué es lo que el dia tecnológica? lo que el cliente percibe como valor, todos estos compo-
cliente percibe Supervivencia, cre- ¿Existe un compro- nentes vendrán a ser parte de la ventaja competitiva y,
como valor? cimiento y rentabi- miso con la estabi- por lo tanto, del autoconcepto del negocio.
lidad lidad financiera y el Esta es la razón por la que David sugiere en su libro que,
crecimiento? a pesar de trabajar en todos los componentes, lo medular
está en defender la ventaja competitiva.
Imagen pública ¿Existe el concepto
de responsabilidad
social?
Empleados ¿Los empleados son
un activo valioso?
Tomado de Drucker (1986), David (2017) y Thompson et al. (2015).
 La planeación estratégica en la práctica
Misión

Implicaciones de forma al redactar una misión

Es necesario recordar que, según David (2017, p. 47), la misión debe ser re-
dactada para motivar a los colaboradores y, por ese medio, obtener los beneficios
que se esperan de su declaración e implementación en la unidad de negocio. Las ca-
racterísticas para su redacción son:

ਘ De amplio alcance

ਘ Clara y de menos de 150 palabras

ਘ Inspiradora

ਘ Conciliadora

ਘ Perdurable

ਘ Cumple con los requisitos de los componentes estudiados

Errores comunes al redactar la misión

De acuerdo con Thompson et al. (2015, p. 23) los errores más comunes po-
drían resumirse en:

ਘ Redactar la misión de tal manera que no sea clara la identidad de la compañía.

ਘ Confundir la misión con la redacción de objetivos o resultados. Por ejemplo,

expresar en la misión el hecho de generar ganancias —adicional a que este
es el efecto obvio de la gestión en la unidad de negocio— es un resultado
esperado del propósito y no el propósito de la unidad en sí mismo.

ਘ Redactar la misión de tal manera que no se especifique la ventaja competitiva

para el mercado objetivo.

Cómo realizar el análisis de la misión

Tomando en cuenta lo anterior, el estudiante realizará el análisis de la misión,
tanto en aspectos de forma, como del grado de implementación en la unidad de ne-
gocio. El trabajo del estudiante incluirá:
Identificación de la misión de la unidad de negocio objeto de estudio:
se debe tomar en cuenta que la unidad de negocio debe tener las características de-
finidas por los docentes, es decir, perteneciente a un sector industrial específico,
tamaño en función del volumen de ventas o de los activos o del número de em-
pleados. Generalmente las unidades de negocio publican su misión en la página
web. De ser el caso, el estudiante deberá citarla; caso contrario, deberá obtener

77
La planeación estratégica en la práctica

la misión a través de documentos oficiales. Aunque la empresa declare no tener

una misión, el estudiante deberá obtener los insumos para su propuesta a través
de las entrevistas que realice.
Análisis de los componentes identificados en la misión: el estudiante revisa-
rá que la misión estudiada contenga los elementos que se consideran fundamentales.
Análisis del grado de implementación en la unidad de negocio: el estu-
diante identificará si la misión, como parte de la filosofía empresarial, es aplicada
en la práctica. Esto se realizará a través de herramientas de investigación como
entrevistas, encuestas e información pública de la unidad de negocio.
Propuesta de misión: en la parte final del trabajo que debe entregarse, el es-
tudiante realizará una propuesta justificada de una nueva misión, si se considera
necesaria, que fundamentalmente reflexione sobre los componentes de ventaja
competitiva, la filosofía y los otros elementos previamente estudiados.

Formato para evaluar la misión

Una vez escogida la unidad de negocio para el trabajo, se aplicará el siguiente
formato para el análisis de los componentes en la misión.

Tabla 8. Análisis de la misión

Análisis de la misión
[Incluya aquí la misión de la unidad de negocio]
Componente de la Cumplimiento ¿Dónde?
misión [Sí/No] [Ubicar el párrafo o sección]
Filosofía
Ventaja competitiva
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnología
Supervivencia, crecimiento
y rentabilidad
Imagen pública
Empleados
Observaciones:
[Incluya una breve explicación del análisis realizado. Este debe incluir aspectos estudiados
durante el curso.]

78
 La planeación estratégica en la práctica
Misión

Nivel de implementación en la organización

Este análisis debe responder a las siguientes preguntas:

ਘ ¿Qué parte de la misión se aplica en la unidad de negocio de manera exitosa

y relacionada con la propuesta de valor?

ਘ ¿Qué parte de la misión NO se aplica en la unidad de negocio y está

relacionada con la propuesta de valor?

ਘ Si existen, ¿cuáles son los aspectos percibidos por los consumidores que se
omiten de la misión?

ਘ Según su análisis, ¿el cliente percibe que la unidad de negocio le ofrece lo que
su propuesta de valor declara?
Las respuestas deberán basarse en entrevistas a ejecutivos y al menos a tres clien-
tes de la empresa. A fin de realizar el análisis de coincidencia con la propuesta
de valor, el estudiante debe remitirse al apartado correspondiente, que está en este
mismo capítulo unas páginas más adelante.

Propuesta de misión
Tal como se explica en el formato, esta es la parte fundamental del trabajo
del estudiante, que, por lo tanto, debe fundamentar su propuesta sobre la base
de todos los estudios realizados y el cumplimiento de los requisitos teóricos y de
redacción propuestos en este apartado.
El formato de trabajo es el siguiente:

Tabla 9. Propuesta de misión

Misión actual
[Transcribir la misión actual de la unidad de negocio.]

Propuesta de misión
[Proponer una misión mejorada para la unidad de negocio, o crear una, si no la tiene con los
elementos estudiados.]
Justificación
[Esta es la parte central de su trabajo. Por tanto, debe argumentar de manera persuasiva por
qué su propuesta es mejor que la que existe actualmente. Muestre todas las mejoras. Use datos,
cifras, hechos relevantes y otros criterios objetivos, obtenidos de su investigación, para sustentar
su propuesta. Cite las diversas partes de su análisis: PESTEL, Porter, EFE, EBR, ACV y
EFI. Centre sus comentarios en los beneficios para la empresa o unidad de negocio. La propuesta
debe ser innovadora. Mínimo media página]

79
La planeación estratégica en la práctica

Visión

Concepto
A continuación, se presentan varios conceptos relacionados con la visión. Según
Álvarez (2006, p. 35), la visión es «el sueño al que aspira llegar la empresa en el
futuro». Para Alcaraz (2011, p. 61), la visión es una «declaración que ve el futu-
ro de una empresa y que sirve al emprendedor para establecer el rumbo de esta»;
Thompson et al. (2015, p. 18) la define como «las aspiraciones de la adminis-
tración en cuanto al futuro, y define el rumbo estratégico y la dirección de largo
plazo de la compañía».
En conclusión, la visión responde a las preguntas ¿hacia dónde vamos? y ¿dónde
estaremos en el futuro? Como tal y por su importancia, se establecen una serie
de requisitos con el fin de asegurar la mejor redacción y alineación posible.

Redactar la visión
Alcaraz (2011, p. 61) establece pasos fundamentales para la elaboración de la
visión, que se sintetizan en responder las siguientes preguntas:

ਘ ¿Cómo será mi empresa en unos años?

ਘ ¿Cómo quiero que mi empresa sea reconocida por los clientes?

ਘ ¿Qué ofrece esta empresa a los clientes, proveedores y sociedad?

ਘ ¿Hasta dónde quiero llegar con esta empresa?

ਘ ¿Cuáles son los valores y principios que rigen las operaciones de esta empresa?
Hay que contextualizar la información de las preguntas realizadas en el análi-
sis del entorno, identificando especialmente el potencial de crecimiento del sector
industrial.
Para la redacción, Thompson et al. (2015, p. 20) sugieren:

ਘ Evitar la ambigüedad en la redacción.

ਘ Evitar limitarse al presente; tener una visión de futuro y de dirección.

ਘ Enfocarse, evitando un lenguaje demasiado amplio.

80
 La planeación estratégica en la práctica
Visión

ਘ Guardar un margen de maniobra.

ਘ La dirección general de la unidad de negocio debe ser viable, es decir, debe

haber manera de mostrar avances permanentes para llegar a la visión.

ਘ Señalar el sentido comercial de la visión, no ser solo del tipo «ser el mejor»
o «el más exitoso», etc.

ਘ Hacer que sea fácil de recordar.

Debe ser inspiradora, clara y sobre todo alineada con la misión y los valores
de la unidad de negocio.

Cómo realizar el análisis de la visión

Sobre la base conceptual ya citada, al realizar este trabajo, el estudiante elabo-
rará un análisis de la visión, tanto de forma como del grado de implementación
en la unidad de negocio. El trabajo del estudiante incluirá:
Identificación de la visión de la unidad de negocio objeto de estudio: ge-
neralmente las unidades de negocio publican su visión en la página web. De ser
el caso, el estudiante deberá citarla; caso contrario, deberá obtener la visión
a través de documentos oficiales. Aunque la empresa declare no tener una vi-
sión, el estudiante deberá obtener los insumos para su propuesta a través de las
entrevistas que se realizarán.
Análisis de los componentes identificados en la visión: el estudiante revisa-
rá que la visión estudiada contenga los elementos que se consideran fundamentales,
de acuerdo con la teoría propuesta y a través de la identificación individual de di-
chos componentes.
Análisis del grado de implementación en la unidad de negocio: identi-
ficar si la visión como parte de la filosofía empresarial se cumple en la práctica.
Esto se realizará a través de herramientas de investigación como entrevistas, en-
cuestas e información pública de la unidad de negocio.
Propuesta de visión: en la parte final del trabajo que debe entregar, el estu-
diante realizará una propuesta que fundamentalmente reflexione sobre la alineación
de la visión y misión, así como del rumbo estratégico planteado en ellas.

Formatos para evaluar la visión

Se aplicará el siguiente formato para el análisis de los componentes en la visión.

81
La planeación estratégica en la práctica

Tabla 10. Análisis de la visión

Análisis de la visión
[Incluya aquí la visión de la unidad de negocio]

Componente de la Cumplimiento ¿Dónde?

visión [Sí/No] [Ubicar el párrafo o sección]
¿Cómo será mi empresa en
unos años?
¿Cómo quiero que mi
empresa sea reconocida por
los clientes?
¿Qué ofrece esta empresa a
los clientes, proveedores y
sociedad?
¿Hasta dónde quiero llegar
con esta empresa?
¿Cuáles son los valores y
principios que rigen las
operaciones de esta em-
presa?
Observaciones:
[Incluya una breve explicación del análisis realizado. Este debe incluir aspectos como: ¿es la
visión inspiradora, motivadora, clara, factible o alcanzable, realista, alineada a la misión?]

Tomado de Alcaraz (2011, p. 61).

Grado de implementación de la visión en la unidad de negocio

Este análisis debe responder a las siguientes preguntas:

ਘ ¿Qué parte de la visión se aplica en la unidad de negocio de manera exitosa

y relacionada con la propuesta de valor?

ਘ ¿Qué parte de la visión NO se aplica en la unidad de negocio y está relacionada

con la propuesta de valor?

ਘ Si existen, ¿cuáles son los aspectos percibidos por los consumidores que se
omiten de la visión?
Las respuestas deben estar basadas en entrevistas a ejecutivos y al menos a tres
clientes de la empresa. A fin de poder realizar el análisis de coincidencia con la pro-
puesta de valor, el estudiante debe remitirse al apartado correspondiente, que se
encuentra unas páginas más adelante en este mismo capítulo.

82
 La planeación estratégica en la práctica
Valores

Propuesta de visión
Tal como se explica en el formato, esta es la parte fundamental del trabajo;
por lo tanto, el estudiante deberá fundamentar su propuesta sobre la base de todos
los estudios realizados y el cumplimiento de los requisitos teóricos y de redacción
propuestos en este apartado.
El formato de trabajo es el siguiente:

Tabla 11. Propuesta de visión

Visión actual
[Transcribir la visión actual de la unidad de negocio.]

Propuesta de visión
[Proponer una visión mejorada para la unidad de negocio, o crear una,
si no la tiene con los elementos estudiados.]

Justificación
[Esta es la parte central de su trabajo. Por tanto, debe argumentar de manera persuasiva por
qué su propuesta es mejor que la que existe actualmente. Muestre todas las mejoras. Use datos,
cifras, hechos relevantes y otros criterios objetivos, obtenidos de su investigación, para sustentar
su propuesta. Identifique cómo la visión propuesta «define el rumbo estratégico y la dirección a
largo plazo de la compañía» (Thompson et al., 2015, p. 18). Además, justifique la alinea-
ción con la misión. La propuesta debe ser innovadora. Mínimo media página]

Valores

Concepto

Alrededor del concepto de valores, Peter Drucker dijo:

Ahora sabemos que la administración tiene que hacer productivos los valores,
las aspiraciones y las tradiciones de los individuos, la comunidad y la socie-
dad para un propósito productivo común. Si la administración no logra poner
en práctica el patrimonio cultural específico de un país y de su gente, es poco
probable que se produzca un desarrollo social y económico (1986, p. 29; tra-
ducción propia).
Thompson et al. (2015, pp. 22-24) ratifican que los valores son las «creencias,
características y normas conductuales que se esperan del personal cuando realiza
los negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión».

83
La planeación estratégica en la práctica

Por lo tanto, los valores se convierten en una directriz que determina la ma-
nera en que la unidad de negocio afronta la realidad de su existencia, para lograr
el desarrollo de su actividad económica y de la sociedad en donde se encuentra.

Determinación de los valores en una unidad de negocio

Como se ha indicado en la parte inicial de este apartado, los valores son inhe-
rentes al ser humano en un contexto. Por lo tanto, la determinación de los valores
es única y responde a la pregunta: ¿cómo queremos hacer las cosas en esta uni-
dad de negocio?
A continuación se presentan algunos valores que Thompson et al. (2015, p. 22)
han identificado como posibles valores comunes a las unidades de negocio.

ਘ Trato justo

ਘ Integridad

ਘ Responsabilidad social

ਘ Conducta ética

ਘ Sentido innovador

ਘ Trabajo en equipo

ਘ Calidad suprema

ਘ Servicio superior al cliente

ਘ Ciudadanía en su comunidad
Es recomendable que se ponga de forma explícita lo que significa cada uno de
los valores que aplica la unidad de negocio, de modo que tanto al interior como
al exterior de la organización se tenga claridad de la conducta esperada. En el texto
de Thompson et al. (2017, p. 23-24) se incluyen ejemplos. De algunos de ellos
se ha tomado la idea base:

ਘ Ser humildes: no importa lo que suceda, siempre debemos respetar a todos.

ਘ Espíritu positivo de familia y equipo: crear un ambiente amable, cálido

y entusiasta; alentamos la diversidad de ideas, opiniones y puntos de vista.

ਘ Aventureros, creativos y tener una mente abierta: ser audaces y arriesgados

(pero no imprudentes); empleados que no teman correr riesgos y cometer
errores, siempre que aprendan de ellos.

84
 La planeación estratégica en la práctica
Concepto

Interrelación de la misión y visión con la formulación de los valores

Thompson et al. (2015, p. 24) explican la forma en que los valores se in-
terrelacionan con la misión y visión de la unidad de negocio. Se presentan
dos maneras:

ਘ Unidad de negocio existente: la misión y la visión se basan en los valores

y cuando ambas cambian, los valores permanecen, ya que son de largo plazo.
Si se identifica una manera de hacer las cosas en la unidad de negocio o es
necesario cambiar la estrategia o la visión, también es necesario explicar
por qué los valores se mantienen o seguirán siendo relevantes aún después
del cambio.

ਘ Unidad de negocio nueva o que no tiene valores especificados: una vez

que los altos directivos establecen los valores, estos son contrastados con la
opinión del personal para su ratificación y posible modificación; finalmente
deben declararse oficialmente y conectarlos a la visión y misión.

Grado de implementación de los valores en la unidad de negocio

Este análisis ha sido respondido en los apartados anteriores en que se analizó
la misión y visión, y se revisará además en el apartado de objetivos. Sin embargo,
adicionalmente, el estudiante deberá identificar:

ਘ ¿Los valores están relacionados al contexto de la unidad de negocio?

ਘ Si la empresa existe por varios años, ¿ha realizado una adecuada selección
de sus valores y los mismos no han cambiado con el tiempo?

ਘ Si la empresa es nueva, ¿cuál ha sido el proceso para la declaración de valores?

Las respuestas deben estar basadas en las entrevistas a los ejecutivos y/o em-
pleados de la unidad de negocio, así como en los estudios del entorno que se
han realizado previamente.

Elaboración de propuesta de valores de la unidad de negocio

Tal como se explica en el formato, esta es la parte fundamental del trabajo;
por lo tanto, el estudiante debe fundamentar su propuesta sobre la base de todos
los estudios realizados y el cumplimiento de los requisitos teóricos y de redacción
propuestos en este apartado. El formato de trabajo es el siguiente:

85
La planeación estratégica en la práctica

Tabla 12. Elaboración de propuesta de valores

Valores actuales
[Transcribir los valores actuales de la unidad de negocio.]

Nueva propuesta
[Elaborar una propuesta de valores mejorada para la unidad de negocio, o crear una, si no la
tiene con los elementos estudiados.]

Justificación
[Esta es la parte central de su trabajo. Por tanto, debe argumentar de manera persuasiva por
qué su propuesta es mejor que la que existe actualmente. Muestre todas las mejoras. Use datos,
cifras, hechos relevantes y otros criterios objetivos, obtenidos de su investigación, para sustentar
su propuesta. Identifique cómo estos valores representan lo que la empresa ha declarado en su
misión y visión. La propuesta debe ser innovadora. Mínimo media página]

En el capítulo 2, se había indicado que, con base en los análisis de capacidades

y de actividades de la cadena de valor, se debía realizar un análisis de la alinea-
ción que ellos tienen con la misión y visión de la unidad de negocio. Una vez
que se ha profundizado en estos dos elementos y en los valores, se propone reali-
zar ese ejercicio en este punto, pues de esa manera se podrá confirmar si hay o no
esa alineación y se podrán establecer los correctivos que sean necesarios. El ajuste
de los elementos anotados será un proceso recursivo que permitirá alcanzar ade-
cuados niveles de alineación. El formato de trabajo es el siguiente:

Tabla 13. Análisis de alineación de capacidades y de actividades con la misión y visión

Análisis de alineación de capacidades (EBR)
[Responder a las siguientes preguntas:
1) ¿Qué tan fuerte o débil es la alineación de las capacidades con la misión?
2) ¿Qué tan fuerte o débil es la alineación de las capacidades con la visión?
Justificar la respuesta con los resultados de su investigación]
Análisis de alineación de actividades de la cadena de valor
[Responder a las siguientes preguntas:
1) ¿Qué tan fuerte o débil es la alineación de las actividades con la misión?
2) ¿Qué tan fuerte o débil es la alineación de las actividades con la visión?
Justificar la respuesta con los resultados de su investigación]
Recomendaciones del análisis de alineación

[Emita las recomendaciones principales con el fin de que se mejore la alineación tanto de
capacidades como de actividades de la cadena de valor con la misión y visión de la unidad de
negocio]

86
 La planeación estratégica en la práctica
Propuesta de valor

Propuesta de valor

Concepto
Como en todos los apartados anteriores, existe una gran cantidad de litera-
tura relacionada con el concepto, desarrollo, implementación y medición de la
propuesta de valor. A continuación se presenta la comparación de algunos de los
conceptos de propuesta de valor.

Tabla 14. Conceptos de propuesta de valor

Autor Concepto de propuesta de valor
Alcaraz, 2011, p. 32 Descripción de la experiencia que recibirá el cliente dada
la oferta de mercado de la compañía y de su relación con el
proveedor de dicho bien o servicio.
Kaplan y Norton, 2009, Representa los atributos que las empresas proveedoras
pp. 100-105 suministran, a través de sus productos y servicios. Los
elementos son: atributos del producto (funcionalidad,
calidad, precio, tiempo) + imagen + relaciones.
Osterwalder et al., Aquellas propuestas que se basan en un conjunto de
2015, p. XVI productos y servicios que crean valor para un determinado
segmento de clientes.
Thompson et al., 2015, La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque
p. 9 con que la unidad de negocio pretende satisfacer los deseos
y necesidades de los compradores a un precio que consi-
dere razonable. Más valor a menor precio equivale a una
propuesta de valor más atractiva.
Al revisar esta información, se puede rápidamente observar que hay una coin-
cidencia vital en el concepto: atender las necesidades y alcanzar la satisfacción
del cliente. Además, se puede observar que el precio es un factor común para algu-
nos autores. A continuación, se presentan los elementos de la propuesta de valor.

Elementos de la propuesta de valor

Tomando la definición de Kaplan y Norton (2009, pp. 100-105) los elemen-
tos de la propuesta de valor son: atributos del producto (funcionalidad, calidad,
precio, tiempo), más imagen, más relaciones.

Atributos del producto / servicio

La propuesta de valor busca la consecución de los objetivos financieros como
resultado de la implementación de productos y servicios que satisfagan a los clien-
tes, y cuyas características Osterwalder et al. (2015, pp. 30-33) califican como
creadoras de alegrías o aliviadoras de frustraciones del cliente. Kaplan y Norton

87
La planeación estratégica en la práctica

(2009, pp. 100-101) las definen como una diferenciación dada por la mezcla de al-
gunos atributos: funcionalidad, calidad, precio y tiempo.

Relaciones con los clientes

Incluyen la forma en que el cliente interactúa con la unidad de negocio en pro-
cesos como la entrega del producto, compromisos a largo plazo y la experiencia
de compra (Kaplan y Norton, 2009, p. 102).

Imagen
Constituyen los intangibles que atraen al cliente hacia la unidad de negocio;
es decir, la manera práctica en que se crea la fidelidad (Kaplan y Norton, 2009,
p. 103). Este concepto tiene una aplicación clara cuando el segmento de mercado
ha sido definido y sus expectativas, en términos de alegrías y frustraciones, son to-
madas en cuenta para el diseño del mapa de valor (Osterwalder et al., 2015, pp.
14-17). En ese momento cobra vida la razón de ser del producto o servicio en la
realidad del cliente.
Por otro lado, ninguna acción de la propuesta de valor es válida si no respon-
de positivamente a la pregunta que Thompson et al. (2015, p. 88) plantean:
¿es competitiva la propuesta de valor para el cliente? Para ello, el indicador
que mide adecuadamente este componente es la relación costo-beneficio que el
cliente percibe. De ahí que la posición competitiva de la unidad de negocio
está más afianzada cuando es capaz de ofrecer una mejor relación costo-benefi-
cio que sus rivales.

Cómo realizar el análisis de la propuesta de valor

Para los fines de este trabajo se utiliza el concepto propuesto por Kaplan
y Norton para el análisis de la propuesta de valor, desde el conjunto de sus com-
ponentes: funcionalidad, calidad, tiempo, precio e imagen y relaciones con los
clientes (2009, pp. 89-90, 100-108).
Por otro lado, para la validación de la propuesta de valor se toman algunas ideas
del modelo propuesto por Osterwalder et al. (2015, pp. 14-17, 30-33) y finalmen-
te se verifica el grado de su implementación desde la perspectiva de Thompson
et al. (2015, pp. 88-89).

Formatos para evaluar la propuesta de valor

Se aplicará el siguiente formato para el análisis de los componentes de la pro-
puesta de valor que la unidad de negocio declare. Recuerde que, a pesar de que
algunas veces las empresas no han «declarado» una propuesta de valor, esta existe,
y hay que aplicar las herramientas de investigación pertinentes para determinarla.

88
 La planeación estratégica en la práctica
Propuesta de valor

Tabla 15. Análisis de la propuesta de valor

Análisis de la propuesta de valor
[Ingrese aquí la propuesta de valor de la organización o la declaración obtenida
en las entrevistas]
Componente de la Cumplimiento Evidencia
propuesta de valor [Sí / No] [Identificar el producto prin-
cipal de la empresa y sobre ese
realizar el análisis]
Funcionalidad [El producto / servicio cumple
con la función que se espera]
Calidad [El producto / servicio crea
alegrías o alivia frustracio-
nes del cliente – percepción de
calidad del cliente]
Tiempo [El tiempo de entrega es
adecuado]
Precio [La relación calidad-precio es
adecuada]
Relaciones con los clientes [¿Cómo es la experiencia de
compra, existen relaciones a
largo plazo con los clientes?]
Imagen [¿Cómo genera la unidad
de negocio la lealtad de sus
clientes?]
Observaciones:
[Incluya una breve explicación del análisis realizado. Este debe incluir aspectos como: ¿en
qué manera se relaciona la propuesta de valor con la misión, la visión y los valores de la
unidad de negocio?]

Grado de cumplimiento de la propuesta de valor en la unidad

de negocio
Este análisis se ha realizado ya, parcialmente, cuando se evaluó la misión y visión
en los apartados anteriores, y se complementará además en el apartado de objeti-
vos. Sin embargo, adicionalmente, el estudiante deberá identificar lo siguiente:

ਘ ¿La propuesta de valor está centrada en el cliente?

ਘ ¿La unidad de negocio está obteniendo una rentabilidad adecuada para

su ambiente industrial?

ਘ La unidad de negocio, ¿ofrece mayor valor al cliente con menos gastos

u ofrece más valor al cliente al mismo costo?

89
La planeación estratégica en la práctica

Las respuestas deberán estar basadas en las entrevistas y/o visitas a la unidad
de negocio y a las empresas de la competencia, y parten del análisis interno, es-
pecialmente de las actividades de la cadena de valor y de la comparación de los
estados financieros con los competidores directos o con el promedio de la industria
(se debe recordar que al iniciar el análisis en el capítulo 2 se determinó la varia-
ción en ingresos del sector y la rentabilidad; de forma similar se pueden calcular
otros indicadores financieros). El estudiante podrá remitirse a los apartados co-
rrespondientes y/o realizar la investigación complementaria.

Nueva propuesta de valor

Tal como se explica en el formato, esta es la parte fundamental del trabajo.
Por lo tanto, el estudiante deberá fundamentar su propuesta sobre la base de todos
los estudios realizados y el cumplimiento de los requisitos teóricos y de redacción
propuestos en este apartado. El formato de trabajo es el siguiente:

Tabla 16. Propuesta de valor reformulada

Propuesta de valor actual
[Transcribir la propuesta de valor actual de la unidad de negocio.]

Nueva propuesta de valor

[Proponer una propuesta de valor mejorada para la unidad de negocio, o, en caso de no tenerla,
crear una con los elementos estudiados.]

Justificación

[Esta es la parte central de su trabajo. Por tanto, debe argumentar de manera persuasiva por
qué su propuesta es mejor que la que existe actualmente. Muestre todas las mejoras. Use datos,
cifras, hechos relevantes y otros criterios objetivos, obtenidos de su investigación, para susten-
tar su propuesta. Identifique cómo la propuesta de valor permite que sus elementos encajen con
requerimientos del cliente. La propuesta debe ser innovadora. Mínimo media página]

Conclusión

La formulación de la filosofía empresarial se ha realizado definiendo la misión

(la razón de existir), la visión (a donde se quiere llegar en un tiempo determina-
do), los valores (las orientaciones para el comportamiento) y la propuesta de valor
(lo que ofrece a los clientes y que genera una adecuada rentabilidad a la unidad
de negocio). Este es un proceso recursivo, de ida y vuelta, que debe llegar a una

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 La planeación estratégica en la práctica
Conclusión

adecuada alineación con los recursos y capacidades que tiene esa unidad de ne-
gocio. Por eso es fundamental que los diagnósticos previos se hayan realizado
correctamente. Con estas definiciones, el paso siguiente es establecer los objeti-
vos estratégicos que deberá cumplir la unidad de negocio. Esto se presenta en el
siguiente capítulo.

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